LA VENEZUELA DE 2023: de la euforia al frenazo

Sin lugar a dudas, el mercado venezolano transitó las etapas posteriores a la pandemia con relativo éxito. Tras dos años decepcionantes en lo económico, con una contracción anual cercana a los 13,5% entre 2020 y 2021 en medio de un esquema de cuarentena selectiva y las limitaciones en la actividad comercial a nivel global, nuestro mercado mostraría una expansión aproximada al 10% al cierre de 2022 y un alza de precios que alejaría al país, al menos técnicamente, del escenario hiperinflacionario iniciado a finales de 2017. Ese contexto reforzó el slogan de «Venezuela se arregló», popularizado en el país desde 2019, cuando la eliminación del control de precios y cambiario, a la par de una mayor dolarización de las actividades internas, comenzó a configurar un entorno menos hostil para la operatividad del sector privado en Venezuela.

Tales mejoras han sido reconocidas incluso por diversos sectores como la manufactura privada, en donde, a pesar de recibir menos del 0,5% de los créditos bancarios en los últimos años y soportar altos costos frente a la apreciación real del tipo de cambio, el número de firmas con una visión positiva de la economía venezolana a corto plazo se ha elevado notoriamente en el último año (gráfico 1). El Ejecutivo también mostró mejores resultados en ese lapso, recaudando más de USD 7.400 millones en ingresos petroleros durante la primera mitad de 2022 (por encima de los USD 6.720 millones obtenidos en todo 2021) y cerca de USD 2.400 millones en tributos entre enero y julio de ese año (más que los USD 2.311 millones capturados en 2021).

Este contexto cambió radicalmente en agosto de 2022, a partir de lo cual comenzaron a surgir nuevas limitaciones al gasto interno de los hogares y de las firmas que operan en el país. Por un lado, los precios mostraron una repentina aceleración en su ritmo de crecimiento, reportándose nuevamente niveles de inflación mensual por encima del 20% (cifras oficiales). A la par de ello, el tipo de cambio oficial mostraría un repunte de 41% solo entre agosto y septiembre, cerrando el 2022 en un nivel tres veces superior al visto durante el primer semestre. Asimismo, las empresas y hogares del país comenzaron a sentir los efectos del recientemente creado impuesto a las transacciones financieras (IGTF), mientras que la apreciación cambiaria provocaba que el costo de la canasta básica familiar superase el rango de los USD 350 para ese lapso1 .

Otras señales provenientes del regulador, como la fijación de comisiones más altas en transacciones bancarias en moneda extranjera y una mayor inyección de recursos en bolívares –todo ello en medio de la ralentización de los marcadores de crudo internacionales y de la pérdida de USD 300 millones en reservas internacionales en solo dos meses– daban cuenta de fallas en los mecanismos que tiene el BCV para reducir las presiones sobre el tipo de cambio. Bajo ese contexto, las secuelas adversas acerca del negocio privado en Venezuela eran más que previsibles: después de crecer cerca de 6,2% respecto a lo visto en noviembre de 2021, las cifras de Ecoanalítica reportaron un recorte interanual de las ventas comerciales en la región capi- tal de 3,6% y de 17,5% entre diciembre 2022 y enero de 2023, aun en medio de las festividades navideñas y de los mayores desembolsos por parte del sector público.

Una nueva realidad económica comenzó, por tanto, a gestarse, la cual podría marcar lo que veamos en el mercado interno en los próximos meses. ¿Qué ha influido en ese resultado? Como veremos, los factores detrás del nuevo entorno macroeconómico venezolano no lucían tan imprevisibles como se pensaba.

La génesis del frenazo

A pesar de sus buenos resultados, la estabilidad del mercado venezolano de los últimos años aún escondía algunas vulnerabilidades que limitaban su funcionamiento. En primera instancia, el cambio en el contexto de precios que ha vivido Venezuela ha sido apalancado, en gran medida, por tres vías altamente costosas para el país: contracción del gasto, tanto público como privado (vía limitaciones al crédito); importaciones baratas propiciadas por la apreciación real del tipo de cambio; y el uso de activos externos para contener las presiones cambiarias, los cuales dependen enteramente de cómo le va a la economía en materia petrolera. Ello ha ocasionado que el mercado venezolano aún se halle en la vecindad de los niveles de actividad mostrados previo a la pandemia (gráfico 2), y que su tamaño a 2022 haya sido apenas una quinta parte del mostrado hace 10 años.

Asimismo, parte del auge que ha tenido el entorno real venezolano ha provenido del sector no transable, que aporta poco a la productividad del país y a su capacidad de competir en los mercados internacionales. De igual forma, está la postura del Ejecutivo en materia monetaria y su interés por remonetizar el mercado en bolívares (con fines políticos e incluso financieros) para evitar que la dolarización transaccional siga escalando. Ello supuso una nueva amenaza a los propios intereses del regulador, pues abrió paso nuevamente a la emisión de dinero como medio para apalancar los gastos del Estado, a pesar de la recuperación de los ingresos fiscales por tributos con la implementación del nuevo IGTF y la mejoría de la actividad interna (gráfico 3).

Otro golpe de realidad que sufrió el mercado el año pasado provino del ámbito petrolero nacional, el cual solo generó, en promedio, 717 kbd de crudo, apenas cerca de los niveles reportados antes de la aparición del COVID-19. En tal sentido, la industria interna todavía enfrenta fuertes desafíos en lo operativo y lo financiero para apalancar una mayor recuperación de la actividad doméstica y propiciar una mayor estabilidad de precios. Tales vulnerabilidades se vieron magnificadas en los últimos meses, ante las sanciones recientemente impuestas a Rusia en el contexto del conflicto geopolítico con Ucrania, comprometiendo cerca del 60% de los recursos provenientes de la renta petrolera y propiciando nuevos descuentos en el precio de la cesta petrolera venezolana en los mercados internacionales.

2023: Cuando lo estructural supera a lo coyuntural

Frente al deterioro reciente de la actividad económica en nuestro país, surge la pregunta: ¿podrá Venezuela salir de esta nueva etapa de crisis? Y de hacerlo, ¿tiene el mercado venezolano la capacidad de mantener la senda del crecimiento durante un lapso de tiempo prolongado? Al respecto, son varios los elementos que aún subyacen en nuestra economía que ponen en riesgo dicha capacidad de recuperación:

1. Inflación estructural y alto costo de la vida: el mercado venezolano aún opera en un entorno de precios muy frágil, en donde cambios puntuales en la gestión fiscal del Ejecutivo o la falta de coordinación entre las acciones de este y las intervenciones del BCV (tal y como se observó a mediados de 2022) provocan aceleraciones tan notables como repentinas en la crecida de los precios locales. Lo anterior no solo expone a los hogares y empresas del país a inflaciones a nivel semanal mayores a lo que muestran otras economías emergentes en un año, sino que también añade volatilidad e incertidumbre a la fijación de precios internos (gráfico 4). A este punto, se le suma una limitante adicional: la pérdida del poder de compra del dólar en Venezuela, en donde la distorsión de precios internos y las fallas institucionales del país impiden que los venezolanos podamos gozar de una inflación en bolívares «estable» y de un dólar que no pierda valor al mismo tiempo.

2. Represión financiera: la falta de financiamiento bancario al sector privado y la ausencia de mecanismos para un intercambio de divisas más expedito y seguro siguen pesando en la toma de decisión de los agentes locales en materia de gasto. A pesar del repunte reciente en el financiamiento bancario (producto de las reducciones al encaje legal a principios de 2022), los préstamos en el país no superan el 25% de los depósitos (desde un valor histórico de más de 70%) y abarcan menos de un 1% del PIB (gráfico 5). Por otro lado, el entorno macroeconómico continúa siendo lo suficientemente adverso para que los bancos se mantengan cautelosos al ofrecer los pocos recursos que disponen para financiar. Así, gran parte de los préstamos bancarios en Venezuela se han dirigido a créditos comerciales, mientras que entre los hogares y la empresa manufacturera solo se recibió el 3,9% del total de créditos al final de 2022. gún las mediciones de la Encuesta Cualitativa al sector realizada por Conindustria para el tercer trimestre de 2022.

3. Colapso en los servicios públicos y en medios de pago: tanto las fallas eléctricas como en los servicios de agua y la limitada conectividad con la que disponen hogares y empresas del país siguen generando fricciones dentro de la actividad comercial del país. Tales deficiencias no solo afectan al ámbito privado, sino también al público, particularmente desde lo ocurrido durante el primer apagón nacional de 2019 y sus efectos sobre la industria petrolera interna. A pesar de ello, los nuevos nichos de negocio que surgieron tras la pandemia impulsaron una mayor oferta de servicios privados de conexión a Internet, mejorando la visión de la población al respecto (gráfico 6).

Por otro lado, a pesar de los avances de los últimos años impulsados por la banca nacional, el ecosistema de pagos en Venezuela sigue estando sujeto a las condiciones de estos servicios, además de los costos que ahora imponen las propias limitaciones del Gobierno en materia de dolarización y de la instauración de formas de pago alternativas. De lado de los pagos en divisas, aun cuando más del 78% de estos involucran fondos en efectivo, la falta de billetes de baja denominación, los altos estándares de calidad aún demandados sobre los billetes empleados y el esquema tributario vigente sobre las operaciones en divisas líquidas comienzan a afectar el interés del venezolano de emplear estos activos como medio de intercambio.

Por otro lado, las transacciones entre el fisco y el sector privado siguen sujetos a trámites burocráticos complejos que añaden aún más fricciones a la actividad de los hogares y empresas del país. No en vano, el índice de gobernanza elaborado por el Banco Mundial en ma- teria de gestión tributaria colocaba a Venezuela en el puesto 189 (de mejor a peor) dentro de una muestra de 200 países evaluado para 2021 (gráfico 7). Considerando que el cambio en tales estructuras requiere de una profunda reforma en materia fiscal, además de las necesidades que aún tiene el Ejecutivo en cuanto a ingresos se refiere, este punto seguirá suponiendo una fuerte carga para el sector privado en Venezuela en los meses por venir.

4. El rol de las sanciones: las prohibiciones emanadas del poder ejecutivo de EE. UU. sobre el ámbito público venezolano siguen introduciendo limitaciones a la industria petrolera interna, considerando su dependencia de la materia prima foránea y de su red de nuevos socios para generar y comercializar crudo en los mercados internacionales. Por otro lado, a pesar de los esfuerzos para impedir que los hogares y empresas del país sean objetos de dichas sanciones, el sobrecumplimiento de las mismas sigue generando desconfianza de los mercados foráneos en sus transacciones con agentes locales.

Parte de estas sanciones han afectado incluso al mercado cambiario interno, en donde diversas limitacio- nes al movimiento de los activos de los venezolanos en el exterior a través de la banca internacional han provocado que el mercado no oficial de divisas haya mostrado recientes episodios de iliquidez, explicando parte de la brecha actual entre la cotización oficial de la divisa y la de tales mercados.

5. Marco tributario represivo: además de los cambios introducidos desde mediados de 2018, las empresas del país han enfrentado un esquema tributario más costoso en los últimos meses ante la fijación del nuevo IGTF para las operaciones en divisas. De hecho, la industria local reconoce al régimen de impuestos internos como el segundo elemento que más condiciona su desempeño en el último año, se -

6. Política monetaria inconsistente y marco institucional: aun con los cambios impuestos en el marco regulatorio cambiario, el BCV todavía muestra señales de improvisación a la hora de definir una postura concreta en materia monetaria. Por un lado, el interés del Ejecutivo de elevar el peso del bolívar en las transacciones internas lo ha llevado a aumentar la oferta del numerario local de manera más recurrente y con poca coordinación con el BCV. En esa línea, también ha impedido que los venezolanos empleen las divisas de forma eficiente, al restringir de modo irregular la cantidad de dólares que inyecta a la economía y modificar las reglas que norman las transacciones en divisas de la banca con el público (altas comisiones, límites de retiro, entre otros).

Asimismo, hemos observado semanas en las cuales el interés del regulador ha sido el contrario, inyectando divisas de forma agresiva y recortando el stock de bolívares de forma casi inmediata. Todo ello ocurre en medio de un banco central que sigue adolecien- do de poca credibilidad, y cuya rendición de cuentas (mediante la divulgación de cifras oficiales) es cada vez más errática. Lo anterior no solo dificulta las acciones del sector privado, considerando que tanto bolívares como dólares son casi igual de importantes (en la actualidad) en materia de pagos. También añade mayor incertidumbre sobre la gestión cambiaria del regulador y, por ende, refuerza las expectativas de depreciación de la moneda interna que surgen en medio de mayores presiones inflacionarias.

Sin tregua

A la luz de los factores descritos previamente, el año 2023 seguirá planteando múltiples retos en lo económico para el mercado venezolano. La dependencia al entorno petrolero se hará cada vez más profunda y seguirá siendo clave tanto para la capacidad del regulador de asegurar la estabilidad de precios en Venezuela como para el rumbo que este tome en materia de gasto y de limitaciones al crédito. Por otro lado, la defi- ciencia de los servicios públicos, las sanciones, las restricciones en los medios de pago, la renuencia oficial en cuanto a la dolarización y la sobreoferta en ciertas líneas del sector servicios impedirán que el mercado pueda acelerar su ritmo de crecimiento en los próximos meses.

En ese contexto, en Ecoanalítica estimamos que la producción venezolana no se expanda más del 5% respecto a su tamaño a 2021, con una inflación anual por encima del 300% y un marcador cambiario que probablemente exceda los 65 VES/USD. Aun con todo ello, las oportunidades para el negocio en Venezuela no cesan y vendrán en la forma de aprovechar los cambios que los venezolanos sigan imponiendo a su senda de consumo en los próximos meses. Por ello, el centro de atención del negocio este año deberá ser, entre otros, el conocimiento a profundidad del mercado objetivo, considerando que: los consumidores venezolanos valoran en mayor grado la relación precio-calidad, se muestran más reactivos a los precios que antes y aprecian en gran medida los servicios asociados con los bienes ofrecidos (incluyendo los medios de pago disponibles).

Asimismo, la cobertura cambiaria seguirá siendo la mejor herramienta de protección a los activos del negocio, a pesar de la pérdida en el valor interno de la divisa. La atención al entorno multimoneda y un mayor cuidado al capital del trabajo en ausencia de financiamiento son aspectos que no deberán desestimarse en los próximos meses.

La prisa pasa, la porra queda

En mis días de Leo Burnett esa era la frase favorita de los jefes de Creación (por supuesto, no decían «porra»). Con ella abríamos y cerrábamos todos los debates encendidos por la angustia del departamento de Atención al Cliente —Cuentas— que solo quería cumplir con las fechas.

Hablemos de los tiempos en el proceso de lanzar un producto. Imaginemos que ya han pasado 18 meses desde el día cero: empaque, fórmula y etiqueta están listos, e incluso ya han transcurrido semanas desde que se introdujo el pliego aprobatorio de permisos legales. Cuando Investigación y Desarrollo ya culminó sus funciones, Mercadeo activa a las agencias de publicidad y les suelen dar hasta unas 6 semanas para tener la campaña lista; la pregunta obligatoria es ¿tiene sentido concluir en tan solo mes y medio un proceso que ha tomado más de un año para controlar todos los detalles? Y aunque sabemos que la respuesta lógica es no, las presiones desde las cúpulas financieras para que toda la inversión realizada en este nuevo producto empiece a rendir frutos económicos son realmente abrumadoras, y así se traslada, desde la Suite C hasta los responsables de mercadeo, una presión que de inmediato cae sobre las agencias de publicidad.

Nunca hay tiempo para hacer, pero siempre hay tiempo para corregir Esta otra frase también la aprendí muy temprano en el mundo de las agencias. Cuando Creación y Estrategia debían correr, el mejor de los trabajos desarrollados era frecuentemente rechazado porque, si bien era el superior hasta el momento, no era el óptimo. Más días eran solicitados para corregir, y entonces surgía la magia.

La psicología y la sociología han estudiado ampliamente el efecto beneficioso para la innovación y la creatividad, y lo llaman: el método de dejar reposar las ideas. No en vano, las abuelas siempre han dicho «consultarlo con la almohada» como esa manera de permitir que los pensamientos se ordenen por la noche.

Un estudio en la mecánica de sueño de la Universidad Northwestern1 ha demostrado de modo repetitivo que durante el sueño la información recibida en el día se ordena en los clusters correspondientes, y es por ello que en la mañana, luego del correspondiente descanso, suele ser más fácil resolver problemas que el día anterior parecían imposibles.

La salsa queda mejor mientras más fuego lleva (o lo bueno es enemigo de lo genial)

Ese es otro consejo de las abuelas y ¿saben quién le hacía caso a su abuelita? Adrian Holmes, vicepresiden- te creativo mundial del Grupo Lowe (CCO) en 1988. Adrian nos contó cómo la realización de una campaña tiene que ver mucho más con el proceso de pensamiento que con el proceso de ejecución.

Adrian decía que los conceptos creativos deben ser pensados una y otra vez hasta que no quede duda de que la idea fue expresada realmente en la mejor forma posible, casi sin importar el tiempo que tome, porque al trabajo grandioso no se le puede dar prisas. Para Adrian, simplemente lo bueno es enemigo de lo genial, y no al revés, como él insistía en que muchísimos gerentes de marca prefieren.

A fuego lento se cocinó en Lowe Howard Spink’s — agencia dirigida por Frank Lowe y el propio Adrian— la campaña Letany para el diario The Independent en Reino Unido2. La pieza tuvo que ser escrita unas 500 veces en el transcurso de seis meses hasta que Frank Lowe dio su visto bueno para presentarla al cliente, recibir aprobación y luego producirla. Letany no solo logró cambiar el modo como en el Reino Unido se desarrollaban los comerciales de la prensa impresa con posición y con ojo crítico —tal como sus editoriales—, sino que además se convirtió en referencia para la publicidad al ganar Grand Prix en el festival publicitario de Cannes.

Seis meses tomó crear esta joya.

La teoría de la gestión del tiempo En la cátedra de Gerencia del Tiempo dictada en el IESA, indicaban que las tareas deben dividirse por su complejidad; para esto hay dos razones: primero, porque ayuda al cerebro a establecer de modo fácil que no es tanto lo que se tiene entre manos (cantidad de pendientes), y segundo, porque al eliminar las tareas sencillas al principio, el listado de pendientes se reduce, y cuando el cerebro ve que solo tienes dos cosas por hacer, el estrés no aparece.

Aunque, contrario a lo que dice el IESA, los defensores del sueño como mecanismo creador han demostrado que lo primero que debe hacerse son las tareas complejas, porque en la mañana el cerebro descansado procesa mejor la búsqueda de soluciones elaboradas. Y si los teóricos no se ponen de acuerdo, ya se imaginan lo que sucede en la práctica.

La gestión de tiempo tiene a su mejor aliado en su peor enemigo: la presión

La adrenalina generada por el estrés, si no causa parálisis, impulsa la actividad necesaria en el cerebro para agudizar la capacidad de respuesta; por ello es común ver que grandes soluciones ocurren en el último minu- to. Pero el debate moral aparece cuando nos cuestionamos si es correcto gestionar el tiempo de nuestros proyectos sacrificando el tiempo personal de cada uno de los miembros de los equipos que suelen desgastarse con horas extras en horarios insólitos.

Veamos cómo funcionó la presión en otros casos más conocidos que Letany para The Independent

Cachi cachi

La campaña de publicidad ‘Cachi Chen’ creada para Intercable3 fue un extraordinario trabajo creativo de la agencia El Autobús, cuyos miembros sufrieron la angustia de ver rechazadas las primeras ideas presentadas. Hablando con Marca y los líderes de la agencia, me contaron que tuvieron que llevar varias propuestas y ninguna convencía al cliente. Luego, partiendo de un chiste interno, Cachi Chen se convirtió en el concepto ganador que el cliente aprobó apenas al verlo. Lo que vino después es un verdadero caso de estudio: Cachi Chen fue tan exitoso que tuvo segundas partes y los actores se convirtieron en celebrities (antes de la existencia de las redes sociales), tanto así que eran contratados para animar la hora loca de las bodas.

El tiempo le dio la razón al mejor de los conceptos. Sin presiones, amigos gerentes.

Apple piensa diferente

La historia de la que puede ser la campaña más relevante de todos los tiempos4 sucede bajo el clásico esquema de la tormenta perfecta, en cuanto al peor de los brief: la información del producto era pobre, se trataba de una licitación y el tiempo dado era tan solo de una semana para presentar. En palabras de Steve Jobs: Apple se encontraba en la peor forma de su historia, sin productos, sin prototipos, con las acciones de la empresa viviendo un bajo histórico y sin novedades en el mercado.

Lee Clow, líder de la agencia de publicidad TBWA Chiat Day, recibió el brief y lo aceptó porque se trataba de Jobs y de Apple. Una semana más tarde, los directores creativos encontraron en la frase Piensa Diferente una filosofía que servía para distinguir a grandes personalidades que, pensando diferente, han cambiado a la humanidad, y también para demostrar quién es Apple.

Esta campaña, igualmente ganadora de Grand Prix en Cannes, fue el comienzo del regreso de Apple. A partir de ella, se presentaron de forma sucesiva iMac, iTunes, iPod, iPhone, iPad, y con ellos, los ríos de venta que la convirtieron en la empresa más valorada del mundo.

En este caso, la presión como gasolina para la creatividad generó el más fantástico de los resultados. No digamos que no se puede, amigos creativos.

Polar y Pedroso https://www.revistagq.com/cuidados/articulo/por-que-dormir-ayuda-a-resolver-los-problemas- https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0956797619873344

En la agencia Concept Lowe cocinamos con llama baja esa deliciosa receta en la que el pana Pedroso le agrega un chorrito de cerveza al sancocho. Pero incluso el oso fue rechazado al principio, y convencer al cliente tomó tiempo y varias rondas de presentación.

Creyendo en la idea, y luego de meses de trabajo, la Vicepresidencia Ceativa de Concept —dirigida por Víctor Melillo— retomó la propuesta, se insistió, y vimos nacer a Pedroso5, campaña que estuvo el aire tres años, con 23 versiones de comerciales, un videoclip y decenas de impresos. Pedroso ganó un premio ANDA y devolvió a Polar Pilsen al Top of Mind como la cerveza más recordada, justo en un momento del mercado cuando las marcas que gobernaban eran las suaves.

En el caso de Pedroso, su éxito no fue producto de la presión ni de los tiempos urgentes, sino de un proceso de decantación y estrategia que trajo como resultado una campaña que, 20 años después de no estar en el aire, sigue marcando la recordación de la categoría cervecera en Venezuela.

Sirvan estos 4 casos de éxito, globales y locales, para ver cómo la presión y el estrés ayudaron o no a la gestión del tiempo a la hora de desarrollar el trabajo creativo. No es ingeniería. No es una ciencia exacta, pero en la práctica, mientras más tiempo se le da al equipo para pensar diversas soluciones a un problema, las mejores y más innovadoras ideas llegarán solo después de descartar las más comunes, porque pasar de lo bueno a lo genial es algo que requiere tiempo.

Resultado. Presión 1 – Tiempo 3. Ahora, a tomarse su tiempo para reflexionar en las urgencias que no lo son.

El Gran Fernando Vega Olmos nos dice cuán grande es Litany para The Independent https://www.youtube.com/watch?v=Pv65CkHU_Fc

Cachi Chen para Intercable suma más 500 mil reproducciones en Youtube https://www.youtube.com/watch?v=30k4z4jx2yE

Apple. La historia diferente https://www.forbes.com/sites/onmarketing/2011/12/14/the-real-story-behind-apples-think-different-campaign/?sh=3985b87462ab y https://www.marketingdirecto.com/marketing-general/publicidad/la-verdadera-historia-de-la-campana-think-different-en-la-que-steve-jobstuvo-un-papel-secundario

Polar Pilsen Pedroso. Casi 1 millón de reproducciones, y ninguno de los videos los subió la marca, sino la gente que hizo la campaña suya https://www.youtube.com/results?search_query=pedroso+oso+polar

Solo hay que asomarse a la ventana del mundo para ser conscientes de que vivimos en una época llena de conflictos, tensiones y pérdida de valores.

El término estrategia proviene del griego «strategós», compuesto de «stratós» (ejército) y «ago» (conducir), por lo que viene a significar el arte de dirigir las operaciones militares. Sin embargo, si confiamos en que los cambios de todo tipo se suceden de forma acelerada en los momentos actuales, podemos afirmar que el fin de la concepción estratégica empresarial basada en el paradigma militar verticalista está próximo.

Se consolida en todo el mundo un revolucionario enfoque estratégico. En un entorno cada vez más turbulento, global y competitivo, ya no basta con tener una buena idea, capitalizar una oportunidad de mercado y tratar de maximizar beneficios a corto plazo.

Los negocios oportunistas han de pasar a ser organizaciones perdurables bien estructuradas mediante valores finales e instrumentales que les den orientación y sentido, más allá de generar beneficios económicos a corto plazo a sus propietarios.

No se trata de ser «competentes», es decir, hacer las cosas bien y a un precio adecuado, se trata de ser «competitivos», más atractivos que otros para los clientes que queremos conquistar y mantener.

Parafraseando al gran pensador en management Gary Hamel: «Tenemos que liderar la revolución en la empresa: el reto es crear una fuerte capacidad de innovación de conceptos empresariales radicalmente nuevos y con capacidad de reinterpretar de forma sorprendente los viejos». Me pregunto: ¿cuántos directivos están dispuestos a liderar la revolución en las empresas?

En mi opinión, en el contexto competitivo internacional en el que nos movemos, una estrategia innovadora radical tiene que cumplir con una serie de rasgos esenciales: por un lado, debe favorecer la creatividad en toda la organización, generar valor en torno a los activos intangibles de la empresa y mantener una gestión dual, preparando el futuro y gestionando el presente de forma sincronizada.

Por otro lado, debe poner el acento en la capacidad de diferenciación de la empresa en el mercado, generando modelos de negocio adaptados a sus principales segmentos de clientes, y debe apasionarse por dotar de experiencias relevantes a sus consumidores, además de fomentar el intraemprendimiento dejan- do que «broten ideas y proyectos nuevos como las malas hierbas» (como dice el gran maestro de la estrategia Henry Mintzberg) que intenten perturbar el orden establecido.

Las revoluciones las dirigen y hacen las personas. Es por ello que el foco está en poner a las personas de la organización en el corazón de la empresa, generando contextos favorecedores de su desarrollo, democratizando las corporaciones, fomentando la diversidad y la multiculturalidad para promover el enriquecimiento del pensamiento estratégico de la organización, promoviendo una fuerte implicación social con su entorno inmediato.

El futuro es para quienes piensan diferente y hacen de ello una táctica para el éxito, el futuro es para los «out-thinkers»

La actitud estratégica se caracteriza por ser abierta al cambio, una actitud crítica de la propia concepción y práctica directiva, que supone la capacidad de cuestionar todo, de salir del marco de la rutina para descubrir y poner en marcha soluciones nuevas.

Cuando hablamos de estrategia, es imprescindible diferenciar los conceptos de teatro de operaciones , que es el mercado donde se desarrolla el «enfrentamiento», y el escenario, que es el mercado sumado al «conjunto de circunstancias» que rodean el suceso.

La complejidad y la incertidumbre se han adueñado de la situación actual. Muchos de los paradigmas sobre los que se sustentaban nuestras decisiones han desaparecido, lo que nos obliga a plantearnos algunas cuestiones: ¿cómo planificar en estas condiciones?, ¿qué tan útil es atenerse a los planes preestablecidos?, ¿qué sentido tiene cumplir con lo planificado?, ¿cuál es la vigencia de los planes finalmente elaborados?, ¿en qué debemos ser largoplacistas y en qué es mucho más útil ser cortoplacistas?, ¿en qué aspectos debemos estar alertas a no desviarnos y en qué otros debemos practicar la flexibilidad total?

La rapidez en los cambios de escenarios y de los modelos de negocio, nos obligan a crear organizaciones flexibles, ágiles y rápidas, donde en ocasiones hay que renunciar a algún elemento para potenciar otros.

A este nuevo mundo se le ha denominado VUCA (Volatily, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Ya incluso antes del COVID-19 aparecieron algunas variantes alrededor del concepto VUCA, como TUNA ( Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity) y BANI ( Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), entre

Pero, finalmente, la realidad, nos ha llevado a evolucionarlo a un nuevo concepto denominado VI2RCA2S. Hemos tenido que incorporar cuatro nuevas características: Inmediatez, Ruido, Aceleración y Simultaneidad de disparidades.

El mundo se mueve mucho más rápido que los conceptos

La disrupción tecnológica y la economía de desmaterialización y digitalización que estamos viviendo en todos los sectores nos presentan un escenario totalmente desconocido de enfrentamiento entre dos modelos económicos: tradicional y digital, lo que obliga a todas las organizaciones a lo que he denominado «gestionar la dualidad», y esto en todas las empresas es tensión corporativa. Siempre existe conflicto entre el modelo de negocio tradicional y los nuevos modelos de negocio, así como entre la innovación incremental y la disruptiva.

Dicho de otra manera, la supervivencia y el progreso de la organización dependerá de su capacidad de «leer» el entorno para «adaptarse» a él de forma dinámica. Se trata de una adaptación que no será pasiva, de renuncia y abandono de lo que no se alinee con las demandas del mercado, sino de apuesta decidida por la creación de valor que responda a las nuevas condiciones de este.

En este entorno crecientemente complejo, pues, las organizaciones necesitan de un modelo de visualización y planificación del negocio a medio y largo plazo, fácil de entender, de explicar, y de asumir por todo el equipo humano, en especial por el directivo.

Nassim Taleb, filósofo e investigador libanés, formuló en 2007 la conocida como teoría del cisne negro; dicha doctrina es una metáfora que describe un suceso «altamente improbable, casi impredecible», de gran impacto socioeconómico y que, una vez pasado el hecho, se racionaliza por retrospección (haciendo que parezca predecible o explicable, y dando impresión de que se esperaba que ocurriera).

La mayoría de los estudios han considerado a la COVID-19 como un «cisne negro», quizás por desconocimiento de otras teorías complementarias. Las más significativas son las de los «rinocerontes grises», «cisnes verdes», «elefantes negros» y «medusas negras». Últimamente se han incorporado a «este zoológico» los «cisnes verdes». La pandemia de coronavirus SARS CoV-2 y la enfermedad que provoca, la COVID-19 de 2020, se catalogaría como un «rinoceronte gris»

La prospectiva es la definición de futuros plausibles a través de la aplicación de metodologías, con la finalidad de establecer probabilidades de ocurrencia, combinando lógicas cualitativas y cuantitativas para comprender el futuro, y con el objetivo último de incidir sobre las variables necesarias para crear el escenario más favorable a nuestros intereses.

La prospectiva es una parte del análisis estratégico que facilita la toma de decisiones. Constituye un espacio imaginario en el que se combina lo posible con lo deseable.

Los principales objetivos de la prospectiva estratégica son:

No se trata de predecir el futuro, sino de identificar futuros posibles (escenarios) y estar preparados para ellos . Estos futuros pueden ser: probables, posi bles, plausibles, preferibles… Facilitar la toma de decisiones Contemplar la segunda derivada influenciadora. Anticiparse a las necesidades de nuestros stakeholders.

Definir alertas tempranas de amenazas y riesgos. Gestión del mapa de riesgos con una visión holística.

Incrementar la resiliencia de la organización ante impactos disruptivos y eventos inesperados. Crear escenarios deseados

Algunos de los impactos a nivel empresarial y general que han llegado para quedarse son:

Cambio en la mirada estratégica: de la proyectiva a la prospectiva

Ejemplos de «cisne negros» son el inicio de la Primera Guerra Mundial, la mal llamada «gripe española» —que se originó paradójicamente en Estados Unidos y se transmitió a través de soldados norteamericanos que desembarcaron en un puerto francés en 1918— y los atentados del 11 de septiembre de 2001.

La incorporación de la geopolítica en los consejos de administración y juntas directivas. Teletrabajo. Hasta ahora ha sido un modelo exitoso de improvisación y ha de formar parte de un paradigma de gestión.

Transformación digital: se producirá una aceleración.

El cliente en el centro de todas las decisiones. Preocupación por la resiliencia de las organizaciones.

La sostenibilidad como un eje estratégico de vital importancia. Hay que superar este concepto y hablar de regeneración

Mapas de riesgos con una visión holística.

Incremento de la dificultad para atraer/fidelizar al talento. ¿De la «gran renuncia» a la «gran estampida» ?

Preocupación por el bienestar/salud de los colaboradores.

La importancia de un propósito auténtico y vivido

La economía se mueve a través de ciclos. Por ejemplo, antes de la recesión económica causada por la COVID-19, EE. UU. firmó el ciclo económico expansivo más largo de su historia, con 129 meses seguidos de crecimiento, casi once años de expansión tras la Gran Recesión de 2007-2008. Aunque los ciclos marcan un antes y un después, muchos de ellos están envueltos en un marco más amplio similar, lo que permite realizar una agrupación más gruesa en «eras o superciclos». El 2020 podría marcar el fin de una de esas eras y el comienzo de otra nueva. El mundo abandona la segunda «era de la globalización» para adentrarse en la «era del desorden»

Este nuevo superciclo contará con varias tendencias que lo diferencian de los demás, pero sobre todo tiene su sello en la reversión de la globalización y transición demográfica.

Es importante analizar las diferentes eras por las que ha pasado la economía en los últimos 160 años. Todo hace indicar que el mundo está entrando en una nueva etapa que venía gestándose tiempo atrás, pero cuya transición se ha precipitado con la irrupción de la COVID-19: la segunda «era de la globalización» (19802020). Este reciente superciclo comenzó lentamente y se ha ido desgastando gradualmente en la última media década. No obstante, el final de esta era se ha acelerado por la pandemia, y cuando miremos el espejo retrovisor en los próximos años, es posible que veamos 2020 como el comienzo de una nueva era.

Antes de analizar esta nueva «era del desorden» , es necesario poner sobre el lienzo el boceto de lo que ha sido la segunda ola de globalización, la era inmediatamente anterior. Esta comenzó alrededor de 1980 con el empuje global para abolir las regulaciones y los controles de capital, que posteriormente impulsaron el libre comercio (además de los flujos globales de capital) y engendraron un orden mundial más liberal. La demografía global apoyó masivamente este fenómeno (generación del babyboom) y aseguró un enorme aumento de mano de obra, que también ha estado impulsado por China y otros países con unos costes laborales inferiores a los de las economías avanzadas. A mediados de la década de 1980, la segunda «era de globalización» estaba en pleno apogeo.

Esta etapa fue beneficiosa para la mayor parte del mundo, y todo encajó a la perfección en las siguientes tres o cuatro décadas. La inflación cayó en gran medida debido al gran aumento de trabajadores (China, Europa del Este, etc.) que presionó a la baja sobre la inflación salarial por la integración del mercado laboral mundial.

No obstante, los superciclos también terminan, por muy bien que comiencen. Las grietas en esta era comenzaron a surgir de forma evidente después de la crisis de 2007-2008, que sacó a la luz los problemas que la globalización había creado en muchos países occidentales. En el foco se encontraban cuestiones como el bajo crecimiento de los salarios reales, la subcontratación de muchos trabajos mal remunerados y el aumento de la desigualdad.

Durante años, las familias de clase media y baja han mantenido su nivel de vida incrementando su endeudamiento (ante el estancamiento de parte de los salarios). Estos problemas aparecieron con nitidez tras la crisis de 2008 con el fin del ciclo crediticio. Desde entonces, la globalización ha estado en entredicho, un cuestionamiento que hoy es más evidente con la pandemia de la COVID-19. La reversión de la globalización es uno de los propulsores de la nueva era que comienza, aunque esta ha sido denominada como la del desorden. No todo desorden es malo, muchos cambios permitirán que se produzca una especie de limpieza o vuelco que revertirá tendencias perniciosas como la desigualdad de ingresos y riqueza.

¿Qué caracterizará a esta nueva «era del desorden»?

El deterioro de las relaciones entre Estados Unidos y China. ¿Se producirá la trampa de Tucídides ? ¿Estamos asistiendo al nacimiento de la «Pax Sinica» ?

El mundo se fragmenta en tres bloques: Estados Unidos, Unión Europea y China/Rusia: o ¿Cómo escalará el conflicto entre Estados Unidos y Rusia? o Una década decisiva para Europa: fragmentación o unión real. o ¿Europa aliado o vasallo de Estados Unidos? o ¿Es posible una alianza entre China y Rusia? o ¿Cuándo invadirá China a Taiwán? o ¿Conflicto en el Ártico? o India aparece como un ganador.

Debate globalización vs deslocalización vs localización. Reversión de una globalización desenfrenada.

Brecha en las cadenas de suministros. Incremento de los ciberataques. Impacto demográfico: o ¿La mitad del siglo XXI será la era de África? o Rol futuro de China. o Equilibrios trabajadores vs jubilados. Empoderamiento de la mujer o Megalópolis vs megaslums o Desarraigo y soledad. Irrelevancia.

Mundo hipervigilado: debate seguridad vs privacidad.

Mayor deuda y la normalización de la teoría monetaria moderna del dinero.

¿Inflación, deflación, estanflación?

Empobrecimiento de las clases medias y debilitación de la cohesión social. Auge de los populismos y nacionalismo y protagonismo de partidos y políticos «antiestablishment».

Crecimiento de la anomia o no reconocimiento de la autoridad y desprecio hacia las normas. Hipocondría social.

Una desigualdad creciente interna en los países y entre los países. Mundo urbanizado: o Gentrificación.

Emergencia climática. El debate del cambio climático y la pérdida de la biodiversidad. o Crisis hídricas. o Migraciones masivas. Cambios en el panorama energético global y sus implicaciones geopolíticas y geoeconómicas. Inseguridad alimentaria.

La gobernanza criminal sigue al alza en un mundo desorganizado.

La tecnología como factor geoestratégico y geoeconómico.

Desorden e incertidumbre: proteccionismo, guerras frías y clásicas, mucha deuda, volatilidad en los precios, tecnología por todas partes y lucha de clases y generaciones son algunas de las características que darán forma a esta nueva era. Aunque el 2020 podría ser el año que quede en los libros de historia económica como el comienzo de la «era del desorden», lo cierto es que la transición lleva años en marcha, pero hasta la llegada de la COVID-19 no se ha visto de forma tan evidente.

Ante estos inmensos desafíos y retos, hay que formar y animar a los nuevos líderes. Que sepan encontrar el camino, que estén convencidos de su misión cuando las situaciones son tremendamente complejas y complicadas, que, en vez de buscar excusas o esquivar la realidad, vean la luz más allá de la oscuridad y sean capaces de encontrar el camino hacia la luz. Son los que ante la adversidad elevan su voz de esperanza y transmiten confianza en que pueden superarse todas las barreras que están inmovilizando al resto.

Abandonemos el valle de los lamentos y excusas y vayamos al valle de las acciones y oportunidades

Como dice Peter Ferdinand Drucker, «gestionar es hacer correctamente las cosas, mientras que liderar es hacer las cosas correctas»; por tanto, si aceptamos esta premisa, liderar impone el decidir qué camino tomar. En muchas oportunidades, el líder ha de plantearse una revolución y promover el cambio en situaciones muy estables, pero con tendencia al agotamiento final o al caos. El líder ha de decidir qué es lo que hay que hacer, en algunas ocasiones de forma solitaria, bajo presión y con una visión diferente a los demás

Para conseguir los objetivos, el líder debe gestionar habitualmente con la duda, la angustia y el miedo.

Prohombres como Julio César, Ignacio de Loyola o Winston Churchill son, desde diversos ángulos, pioneros de los que mucho podemos aprender. Organizaciones tan diferentes como el Imperio romano, los templarios y la Compañía de Jesús nos proporcionan claves para diseñar estructuras de decisión y gobierno que sean de verdadera utilidad para enfocar adecuadamente el futuro.

En el vocabulario del líder debe estar implícito el verbo «ganar». Ganar significa cumplir el objetivo deseado, lo que implica haber diseñado una estrategia y haber puesto las personas y recursos materiales adecuados a ese objetivo previsto. El líder, independientemente de las «características clásicas» que se le piden, debe cumplir dos fundamentales: generosidad y humildad. La figura del líder trasciende su propia personalidad transmitiendo la imagen visionaria e inspiradora a todas las personas.

El pensamiento visionario es patrimonio de los líderes que crean el futuro y lo traen al presente, a fin de que todo el proyecto sea sostenible y beneficioso para todos los grupos de Interés.

Las empresas, por sí mismas, no son éticas o no éticas, mientras que a sus líderes sí se les puede distinguir como tal, ya que son ellos quienes crean una cultura organizacional acorde con su pensamiento y convicciones. De allí, que muchas veces no hace falta conocerlos directamente, sino que se les percibe con claridad meridiana, sin duda, a través de sus acciones empresariales, de sus productos, bienes o servicios. ¿Quiénes son sus jueces implacables? Sus grupos de interés, también denominados stakeholders: clientes, proveedores, personal, comunidades y todos los colectivos a quienes impactan sus decisiones y actividades operacionales.

No todas las organizaciones «de éxito» en la actualidad responden a estos objetivos éticos, pero podemos preguntarnos sobre la probabilidad de supervivencia de organizaciones centradas únicamente en objetivos de negocio que carecen de una vocación estable de compromiso de retorno a la sociedad.

Soñar es gratis, pero cumplir los sueños no.