REFLECT_INNOVATION_FR_sept. 2016

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AVANT-PROPOS

N

otre pays n’a jamais compté autant de scientifiques, d’ingénieurs et de chercheurs. Les investissements dans la recherche et le développement ont augmenté sensiblement au cours des dernières années. Plus qu’aux Pays-Bas et en France. Parmi nos voisins, seule l’Allemagne fait mieux. Notre sondage auprès de quelque 500 entreprises révèle que 76% d’entre elles mènent actuellement un ou plusieurs projets d’innovation. Malgré cela, notre pays ne réussit pas à percer dans le top dix des économies mondiales les plus innovantes, d’après le Global Innovation Index 2016. Alors que les Pays-Bas et l’Allemagne occupent respectivement les 9e et

10e positions du classement… Mais nous progressons. L’an dernier, la Belgique était 25e ; cette année, elle gagne deux places. Au sein de l’UE, notre pays s’inscrit, selon l’Innovation Scoreboard de la Commission européenne, en 7e position en matière de degré d’innovation. Avec ce résultat, nous manquons de peu le peloton de tête des leaders de l’innovation européens, mais appartenons au premier groupe de pays suiveurs.

INNOVATION COMMERCIALISABLE En dépit de l’augmentation des investissements en R&D, les performances relatives de croissance de notre pays ne se sont pas vraiment améliorées. Peut-être est-il trop tôt pour percevoir déjà des résultats ? Ou d’autres facteurs jouent-ils un rôle négatif (vieillissement de la population, consolidation budgétaire lente…) ? Ou l’impact des innovations actuelles sur le potentiel de croissance est-il moins grand que celui de l’invention de l’électricité, de la téléphonie ou de l’internet par exemple ? À moins que nous ne réussissions tout simplement pas assez à transposer nos efforts croissants en R&D dans des biens et services commercialisables… Il n’en reste pas moins que, sans croissance économique ‘monétaire’ classique, il est difficile de créer de l’emploi ou d’assurer le financement de notre sécurité sociale. C’est pourquoi il est important que l’innovation génère aussi des produits et services commercialisables et des modèles de gestion qui créent de la prospérité et de l’emploi. À cet effet, un certain nombre de freins à l’innovation classiques doivent être éliminés : coûts salariaux trop élevés, nombre limité de travailleurs techniques qualifiés (e.a. dans les orientations STIM) et réglementation trop vaste et rigide entravant l’innovation. À cela s’ajoute bien sûr la nécessité d’un entrepreneuriat plus dynamique.

PAR-DELÀ LES FRONTIÈRES Enfin, les entreprises, secteurs, centres de recherche, universités et services publics devront encore intensifier leur collaboration, indépendamment des frontières

PIETER TIMMERMANS ADMINISTRATEUR DÉLÉGUÉ DE LA FEB

LES PLUS GRANDS SUCCÈS SE RENCONTRENT LORSQUE L’INNOVATION TRAVERSE NON SEULEMENT LES FRONTIÈRES DES ENTREPRISES, MAIS ÉGALEMENT CELLES DE SECTEURS

géographiques, sectorielles et des entreprises. Les projets d’innovation réussis transcendent en effet de plus en plus souvent ces frontières. Et la tendance va croissant, comme le montre notre sondage. Plus de 60% des entreprises collaborent déjà avec des tiers pour innover. C’est d’ailleurs logique, car ce n’est qu’en conjuguant les efforts et en utilisant l’expertise présente auprès des nombreux acteurs de l’innovation dans notre pays que nous pourrons combler les faiblesses respectives et atteindre rapidement et efficacement la masse critique requise pour le succès de l’innovation. Au 21e siècle, le succès de l’innovation est déterminé par l’ambition partagée de plusieurs acteurs qui sortent ensemble de leur zone de confort naturelle et de leur univers mental habituel pour innover vraiment.

Ce message est au cœur du forum FEB ‘Innovation across Borders’ du 20 septembre 2016. Un millier de responsables de haut niveau, universitaires et esprits brillants, entrepreneurs innovants et représentants de start-ups disruptives sont réunis à Bozar, le centre d’arts bruxellois, pour chercher l’inspiration ou échanger leurs idées, leurs expériences et leur savoir-faire. Dans cette édition du REFLECT, nous nous penchons sur l’importance de cette innovation ‘par-delà les frontières’. Nous mettons à l’honneur 40 exemples de bonnes pratiques et formulons, en notre qualité de ‘jeteurs de ponts’, des recommandations à l’intention des chefs d’entreprise, jeunes entrepreneurs, universitaires et responsables politiques, afin que la Belgique rejoigne rapidement le peloton de tête des pays européens les plus innovants.

Nous vous souhaitons bonne lecture !

MICHÈLE SIOEN PRÉSIDENTE DE LA FEB

© DANIEL RYS

FEB

1

INNOVATION – DE FRONTIÈR

DANS CE NUMÉRO

WHY

WHAT

04 L’INNOVATION, CRUCIALE POUR LA COMPÉTITIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

16 QU’EST-CE QU’UN BON EXEMPLE D’INNOVATION ?

On n’a jamais accordé autant d’importance à l’innovation, à l’entrepreneuriat et à la recherche et développement (R&D). Ni attendu autant de la technologie. Rarement on a compté autant de scientifiques, d’ingénieurs et de chercheurs.

Heureusement, car l’innovation est cruciale pour la compétitivité et la prospérité de notre pays.

Pour répondre à cette question, la FEB s’est attelée à un long et enrichissant travail de réflexion. Après avoir consulté divers experts de l’innovation, un constat s’est imposé : des innovations voient de plus en plus souvent le jour au-delà des limites géographiques (territoriales ou linguistiques), sectorielles et des entreprises (entre entreprises issues de secteurs différents ou entre petites et grandes entreprises), mais ces limites sont encore trop souvent aussi un obstacle pour de nombreux projets d’innovation.

2 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

ES POUR + D’OPPORTUNITÉS

© TOON COUSSEMENT

Les experts du centre de compétence Économie & Conjoncture qui ont assuré le contenu rédactionnel de ce numéro. De g. à dr. : Edward Roosens, Chief Economist, Executive Manager, Morgane Haid, attaché, et Raf Van Bulck, attaché.

WHO

HOW

THÈMES 62 IMPÔT DES SOCIÉTÉS LA FEB RESTE FAVORABLE À UNE BAISSE SUBSTANTIELLE

64 BUDGET MOBILITÉ UNE PROPOSITION CONCRÈTE SUR LA TABLE

65 CLIMAT D’INVESTISSEMENT

42 PASSION AND PURPOSE Il y a dix ans, les principaux acteurs du marché des GSM étaient Nokia et BlackBerry, et la Scandinavie et le Japon étaient les hotspots mondiaux. Depuis lors, la Silicon Valley s’est emparée de ce secteur et Google est devenu un des acteurs clés. Cela montre dans quelle mesure les inventions lancées au sud de San Francisco ont rapidement un impact direct sur la vie quotidienne des gens dans le monde entier.

Thierry Geerts, CEO Google Belgique, nous parle des péripéties du succès retentissant de Google.

52 DE ‘SUIVEUR’ À ‘LEADER’ DE L’INNOVATION Tant les autorités que les entreprises doivent consentir des efforts pour faire de la Belgique un leader européen de l’innovation. En effet, notre pays est aujourd’hui davantage ‘suiveur’ que pionnier. Ce chapitre reprend un certain nombre de recommandations s’adressant à la fois aux entreprises et aux autorités, en vue de relever le niveau de notre capacité d’innovation.

LA MODÉRATION SALARIALE, LE SAUT D’INDEX ET LE TAX SHIFT FAVORISENT LES INVESTISSEMENTS ET L’EMPLOI

66 TVA UNE PRIORITÉ DE LA FEB RÉALISÉE GRÂCE AU DOCUMENT DE DESTINATION

67 BREXIT POUR UNE NOUVELLE RELATION DURABLE AVEC LES BRITANNIQUES

68 RÉFORME DE L’AUDIT UNE APPROCHE PRAGMATIQUE

60 THÈMES Une sélection de dossiers auxquels nos experts travaillent actuellement.

70 JURISPRUDENCE SOCIALE 72 AGENDA FEB FEB

3

L’INNOVATION, CRUCIALE POUR LA COMPÉTITIVITÉ ET LA PROSPÉRITÉ

WHY On n’a jamais accordé autant d’importance à l’innovation, à l’entrepreneuriat et à la recherche et développement (R&D). Ni attendu autant de la technologie.

Rarement on a compté autant de scientifiques, d’ingénieurs et de chercheurs.

Heureusement, car l’innovation est cruciale pour la compétitivité et la prospérité de notre pays.

Le progrès technologique et l’innovation augmentent le confort de chacun. L’innovation peut aussi apporter des solutions aux grands défis sociaux qu’affronte notre société. Certains mettent en garde contre les risques et les dangers de l’automatisation et de l’intelligence artificielle, entre autres pour l’emploi. Il y a autant de réponses que de questions. L’innovation est-elle absolument nécessaire ? Qu’implique en fin de compte l’innovation ? La Belgique est-elle encore un lieu attractif pour innover ? Et si oui, les entreprises belges innovent-elles assez ?

1.

Une des explications possibles, selon l’économiste français Philippe Aghion, serait que le monde industrialisé a atteint une limite technologique. Après la Seconde Guerre mondiale, les États-Unis ont propulsé le monde en avant sur le plan technologique, tandis que l’Europe reconstruisait son économie. Par la suite, au cours de la période 1950-1980, l’Europe a adopté les idées et bonnes pratiques américaines de sorte que la productivité et la croissance économique ont augmenté à bon rythme pendant des décennies. Cette croissance a également permis à la Belgique d’élaborer son modèle social.

1.1. L’INNOVATION PROPULSE LA CROISSANCE ÉCONOMIQUE L’innovation aide à utiliser plus efficacement les moyens disponibles, à résoudre les problèmes et à développer de nouvelles technologies et de nouveaux produits. À long terme, c’est la principale source de croissance économique et d’élévation du niveau de vie.

Mais aujourd’hui, notre croissance économique L’EUROPE, ET DONC est inférieure au quart de celle des années 60.

AUSSI LA BELGIQUE, SE Nous heurtons-nous, HEURTE-T-ELLE À UNE comme les États-Unis LIMITE TECHNOLOGIQUE ? et d’autres pays industrialisés, à une limite technologique ?

Copier les bonnes pratiques ne suffit plus à propulser la croissance économique. En effet, dans de nombreux cas, nous les appliquons déjà. Pour l’avenir, la seule solution pour aller de l’avant est de repousser cette limite technologique.

Ou comme on l’a formulé lors du récent Forum économique mondial : “We must shift from efficiency driven growth to innovation driven growth”.

Depuis la crise économique et financière de 2009, la Belgique et de nombreux autres pays sont confrontés à un ralentissement structurel de la croissance économique et donc à une stagnation de la prospérité.

La croissance que nous avons connue dans les années 60 n’est plus qu’un rêve : elle s’élevait en moyenne à 4,8% par an. Dans les années 70, elle a légèrement ralenti, mais notre pays réalisait encore une croissance moyenne de 3,6% par an. Dans les années 80 et 90, la moyenne n’était plus que de 2,2% et depuis la crise financière, elle a chuté à 1,1% par an.

Si nous voulons préserver notre niveau de prospérité et garantir la capacité de financement de notre modèle social, nous devons relancer la croissance économique.

Miser davantage sur l’innovation et percer ainsi le plafond technologique est le meilleur moyen dont nous disposons pour continuer à croître. Car ne pas croître, cela signifie moins d’emploi, ce qui rend de facto notre modèle social ‘infinançable’.

L’IMPORTANCE DE L’INNOVATION

La performance d’un pays à l’innovation est cruciale pour sa compétitivité et sa prospérité. Concrètement, la Belgique et les autres pays industrialisés sont confrontés à trois défis importants qui ne peuvent être résolus qu’en misant sur l’innovation : • le fléchissement de la croissance économique tendancielle ; • la concurrence internationale croissante ; • les mégatendances, comme le changement climatique, le vieillissement et l’urbanisation croissante.

FEB

5

WHY 1.2. RÉPONSE À LA CONCURRENCE CROISSANTE Outre la stagnation de la croissance économique et de la prospérité, les entreprises sont confrontées à la concurrence internationale croissante, du fait de la mondialisation. Il y a cinquante ans, les entreprises ne devaient tenir compte que de quelques concurrents locaux pour rester compétitives. Aujourd’hui, une même entreprise subit la concurrence de l’Europe de l’Est, de l’Asie et du reste du monde. Grâce à la mondialisation, il est plus facile que jamais de comparer les prix et les produits en ligne et de commander des produits à l’autre bout du monde.

De plus, le rythme du changement semble s’accélérer. Les innovations technologiques perturbent de plus en plus souvent le statu quo dans les marchés et secteurs existants.

Songeons à des entreprises comme Uber, Airbnb®, Apple et Google qui bouleversent fondamentalement les marchés et les modèles existants et font une concurrence acharnée aux acteurs locaux.

Les entreprises se répartissent en trois groupes en fonction de leur réaction à cette évolution : 1. les entreprises qui ne peuvent pas s’adapter devront se restructurer ou ne survivront pas ; 2. les entreprises qui améliorent constamment leur productivité et leurs coûts pour rester compétitives ; 3. et les entreprises qui, en plus de la concurrence sur les prix, essaient d’offrir un produit ou service unique qui leur permet de conquérir le marché international.

Ce sont surtout les entreprises de la troisième catégorie, celles qui misent sur l’innovation, qui parviendront à gagner des parts sur les marchés internationaux. Ce sont en effet les entreprises qui se mettent constamment au défi d’améliorer leurs produits et leurs services, pour augmenter l’efficacité de leur organisation et commercialiser des produits innovants, source de croissance potentielle dans un environnement compétitif global. * Frascati Manual (OCDE, 2002), 254 pages.

6 REFLECT INNOVATION

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1.3. FAIRE FACE AUX MÉGATENDANCES Enfin, l’innovation est le moteur de la recherche de solutions aux défis mondiaux. Tout en cherchant à augmenter la croissance économique, nous devons réduire les émissions de gaz à effet de serre et utiliser plus efficacement les ressources naturelles disponibles. Nous devons aussi produire plus de nourriture pour une population mondiale qui croît et s’enrichit, sans oublier de réduire la pollution, de combattre le déboisement et de limiter le gaspillage de l’eau. Enfin, en matière de soins de santé, nous sommes confrontés à une population vieillissante qui a besoin de soins médicaux de meilleure qualité, mais aussi de plus en plus onéreux.

Ces défis et exemples illustrent clairement l’importance de stimuler notre capacité d’innovation. Sans croissance économique, nous ne pouvons pérenniser notre modèle économique. Sans entreprises compétitives, nous manquerons des opportunités partout dans le monde. Et si nous ne relevons pas les grands défis sociaux, notre monde sera moins agréable à vivre. Bref : l’innovation est vitale pour notre société.

L’INNOVATION, CE N’EST PAS SIMPLEMENT GÉNÉRER DE NOUVELLES CONNAISSANCES OU CONCEVOIR DES PROTOTYPES

2.

L’INNOVATION, C’EST PLUS QUE LA R&D

On confond souvent recherche et développement (R&D) et innovation, comme s’ils avaient la même signification. Or, ce sont deux concepts différents. Si importante soit-elle, la R&D n’est qu’un des éléments du processus d’innovation.

L’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) utilise la définition suivante de la R&D*: “tout le travail créatif effectué de manière systématique pour augmenter la quantité de connaissance, y compris la connaissance de l’homme, de la culture et de la société, ainsi que l’utilisation de cette connaissance pour concevoir de nouvelles applications”. La R&D a donc pour objectif de produire de nouvelles connaissances et éventuellement d’en concevoir de nouvelles applications (prototypes). On remarque que cette définition ignore ‘la commercialisation effective et la création de valeur ajoutée et d’emploi’ qui fait fondamentalement partie de l’innovation.

WHY En effet, l’innovation ne se limite pas à la création de connaissance ou à la conception de prototypes. En dehors de la recherche et du développement, le processus d’innovation comporte d’autres composantes, comme l’introduction sur le marché de produits nouveaux ou améliorés et leur design, l’acquisition de technologies ‘intégrées’ (par ex. achat de machines avancées) et ‘non intégrées’ (par ex. achat de droits de brevet et de licences) et l’élaboration de nouveaux business models dont l’innovation profite mieux.

La R&D peut donc être considérée comme un input du processus d’innovation. Tous deux sont liés mais ne doivent pas nécessairement être simultanés. Une entreprise peut se baser sur la connaissance développée en interne ou en externe et l’appliquer pour lancer un produit nouveau ou amélioré (innovation de produit).

Ou pour s’adapter aux nouvelles circonstances (innovation de marché ou de business model). Ou encore, pour organiser autrement le processus de production (innovation de processus).

En d’autres termes, une entreprise peut être innovante sans faire de R&D elle-même.

UNE ENTREPRISE PEUT PARFAITEMENT ÊTRE INNOVANTE SANS FAIRE DE R&D ELLE-MÊME

À mesure qu’augmentaient la scolarisation et la mobilité professionnelle, il était de plus en plus difficile de réunir toute l’expertise dans une organisation et de garder les résultats de la recherche à l’intérieur de l’entreprise. En outre, de plus en plus d’initiatives d’innovation d’autres entreprises intervenaient dans la chaîne de valeur.

La collaboration devenait donc indispensable. Les défis sociaux nécessitant une solution ne faisaient que se complexifier et l’innovation d’être plus avancée. En effet, de nombreuses innovations combinent aujourd’hui des technologies divergentes et nécessitent donc l’expertise de différents secteurs et entreprises.

Pour affronter ces changements, les entreprises ont cherché des manières différentes de gérer le processus d’innovation. Le résultat est ‘l’innovation ouverte’ (voir graphique 2), un concept de Henry Chesbrough, prof. à la HAAS Business School de l’Université de Californie - Berkeley, qui l’a développé en 2003 dans un livre du même nom.

GRAPHIQUE 2 – INNOVATION OUVERTE RECHERCHE

3.

DÉVELOPPEMENT

Nouveaux marchés

DE L’INNOVATION FERMÉE À L’INNOVATION OUVERTE

Jusqu’au milieu des années 90, l’innovation s’inscrivait surtout dans des systèmes ‘d’innovation fermée’ (voir graphique 1). L’ensemble du processus d’innovation était géré au sein d’entreprises individuelles, principalement de grande taille. La connaissance acquise et les résultats de la recherche restaient autant que possible sous le contrôle de cette même entreprise et étaient autant que possible protégés et gardés secrets. Mais les évolutions socio-économiques ont mis ce système d’innovation fermée sous pression, imposant d’innover le processus d’innovation lui-même.

GRAPHIQUE 1 – INNOVATION FERMÉE RECHERCHE

DÉVELOPPEMENT Limites de l’entreprise

Projets de recherche Le marché

Projets de recherche

Le marché

Limites de l’entreprise

Dans un système d’innovation ouverte, l’entreprise recherche des idées et des connaissances non seulement à l’intérieur de ses propres murs, mais aussi auprès des universités, des centres de recherche publics, des start-ups et d’autres entreprises (clients, fournisseurs et même concurrents). Pour la connaissance développée en interne, elle recherche des débouchés alternatifs, via des licences, joint ventures ou spin-offs. De plus, le ‘first mover advantage’ prend de l’importance parce que la protection de la connaissance est devenue plus difficile et que de plus en plus d’innovations de rupture sont liées à un réseau. Les effets démultiplicateurs sont donc énormes. L’entreprise qui est la première à toucher une masse critique d’utilisateurs ou de partenaires commerciaux est extrêmement forte.

SOURCE : REPRINTED WITH PERMISSION OF HARVARD BUSINESS PUBLISHING, COPYRIGHT 2003; ALL RIGHTS RESERVED

SOURCE : REPRINTED WITH PERMISSION OF HARVARD BUSINESS PUBLISHING, COPYRIGHT 2003; ALL RIGHTS RESERVED

FEB

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WHY DES CLUSTERS EFFICACES RACCOURCISSENT LE ‘TIME-TOMARKET’

Aujourd’hui, la collaboration, l’innovation ouverte (ou pas) et les clusters sont nécessaires pour les entreprises belges qui veulent se distinguer et rester compétitives. Des systèmes de recherche et de connaissance de qualité contribuent à une meilleure diffusion de la connaissance et à la réalisation de l’innovation. Celle-ci permet à son tour aux entreprises de développer des activités et des produits plus sophistiqués, que d’autres peuvent plus difficilement copier. Des clusters efficaces raccourcissent aussi le ‘time-to-market’, grâce aux possibilités de test plus étendues et à la réutilisation de composants technologiques existants. De plus, les entreprises peuvent bénéficier grâce aux clusters de l’expertise et des contacts des partenaires pour accéder plus vite et plus efficacement aux marchés.

Les exemples belges d’innovation sectorielle ouverte sont nombreux. Songeons aux clusters autour de l’Imec (Interuniversitair centrum voor micro-elektronica) et du VIB (Vlaams instituut voor biotechnologie). Dans le sud du pays, le plan Marshall wallon a permis des clusters technologiques comme BioWin – spécialisé dans la biotechnologie et la santé. Et, dans différents secteurs, les fédérations sectorielles ont créé des centres collectifs de R&D qui rendent celle-ci également accessible aux PME. Enfin, les entreprises constituent aussi des clusters d’innovation entre elles. Citons, à titre d’exemple, le cluster chimique à Anvers et le cluster du textile et de l’alimentation en Flandre occidentale.

Toutefois, l’innovation ouverte au-delà des frontières géographiques et sectorielles peut encore être améliorée dans notre pays. Bien que de nombreuses entreprises collaborent déjà au niveau sectoriel, la collaboration entre clusters ou par-delà les frontières sectorielles reste assez limitée. C’est regrettable parce que les plus grands succès sont le résultat de l’innovation qui traverse les frontières des entreprises et celles des secteurs.

Songeons à la révolution de la dosette de café, un mariage entre le secteur de l’électroménager et celui de l’alimentation ou à la collaboration entre le secteur de la technologie des matériaux (batteries), le secteur automobile et celui de l’énergie pour le développement des voitures électriques.

4.

LA BELGIQUE EST UN ‘SUIVEUR’ EUROPÉEN

Dans un contexte européen, les performances de la Belgique en matière d’innovation ne sont pas mauvaises, mais il y a une marge de progression. Selon l’Innovation Union Scoreboard annuel de la Commission européenne, la Belgique se situe à la 7e place du classement de l’UE. Cela fait de nous

Score entre 0 et 1

un des ‘innovation followers’ (suiveurs de l’innovation) européens, un groupe de sept pays dont les performances se situent autour de la moyenne européenne. On y trouve également le Royaume-Uni, le Luxembourg et la France. En revanche, cette année, les Pays-Bas viennent de rejoindre l’Allemagne, la Finlande, le Danemark et la Suède dans le groupe des ‘innovation GRAPHIQUE 3 – PERFORMANCE DES ÉTATS MEMBRES DE L’UE EN MATIÈRE D’INNOVATION leaders’ (leaders de l’innovation) qui font sensiblement mieux que la 0,8 moyenne européenne et se situent 0,7 donc en tête du peloton.

0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 RO BG HR LV LT PL SK HU ES EL PT IT CZ MT EE CY Innovateurs modestes

Innovateurs modérés

SI EU FR AT LU UK BE IE NL DE FI DK SE

Suiveurs de l’innovation

Leaders de l’innovation

SOURCE : INNOVATION UNION SCOREBOARD 2016, COMMISSION EUROPÉENNE

8 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

Cette année, la Belgique a récupéré les deux places qu’elle avait perdues lors du classement européen précédent. Vu la vitesse à laquelle avancent nos voisins, nous devons retrousser nos manches pour maintenir, voire améliorer, notre position dans le classement.

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WHY LA BELGIQUE RESTE UN SUIVEUR DE L’INNOVATION PARMI LES PAYS DE L’UE Comparées à celles d’autres puissances économiques dans le monde, les performances de l’UE sont moyennes. Ainsi, la Suisse score mieux que tous les pays de l’UE. En dehors de l’Europe, la Corée du Sud, les États-Unis et le Japon font mieux que la moyenne européenne. En revanche, les performances de l’Australie et du Canada sont très proches de celles de l’UE, tandis que celles des pays BRICS (Brésil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud) sont beaucoup moins bonnes.

Seule la Chine rattrape lentement mais sûrement son retard sur l’UE. 4.1. FORCES ET FAIBLESSES DU PAYSAGE BELGE DE L’INNOVATION Quelles sont les forces et les faiblesses du paysage belge de l’innovation ? Le graphique 4 récapitule les principaux incitants et obstacles à l’innovation en Belgique.

GRAPHIQUE 4 – FORCES ET FAIBLESSES DU PAYSAGE BELGE DE L’INNOVATION

FORCES Capital humain Clusters forts Incitants fiscaux

FAIBLESSES Coûts salariaux élevés Inadéquation sur le marché du travail Complexité de la réglementation SOURCE : FEB

Forte d’un capital humain de qualité, la Belgique dispose d’un atout important. Selon les chiffres d’Eurostat, en 2015, 36,9% des 25-64 ans disposaient d’un diplôme de l’enseignement supérieur. Nous dépassons ainsi nettement la moyenne européenne (30,1%), et aussi les Pays-Bas (35,3%), la France (34,1%) et l’Allemagne (27,6%). De plus, l’enseignement belge est d’excellente qualité. Il se classe en 5e place dans l’indice mondial de la compétitivité du World Economic Forum. Notre enseignement mathématique et scientifique se range même en 3e place.

Cependant, la Belgique souffre d’une inadéquation fonctionnelle entre l’offre et la demande de maind’œuvre, de sorte que de nombreuses entreprises trouvent difficilement les travailleurs appropriés. 17,8% * Source : Eurostat ** Source : EY, ‘Baromètre de l’attractivité belge 2015’ 10 REFLECT INNOVATION

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seulement des étudiants qui ont obtenu un diplôme de l’enseignement supérieur en 2014 venaient des orientations STEM (Science, Technology, Engineering, Mathematics). C’est moins que la moyenne européenne (24,4%). Mais aussi beaucoup moins que l’Allemagne (numéro un en Europe avec 34,8%) et la France (24,7%)*. En conséquence, de nombreux emplois nécessitant des profils STEM restent vacants. 15% des entreprises y voient un obstacle important à leurs efforts d’innovation*.

Nos clusters dans les universités, les entreprises et d’autres institutions sont un de nos points forts. Comme l’illustrent les exemples ci-dessus, la Belgique dispose de nombreux partenariats public-privé et collaborations entre entreprises innovantes. Aucun autre pays européen ne compte autant d’entreprises qui collaborent qu’en Belgique (24,3% de toutes les entreprises). Si l’on prend uniquement les entreprises innovantes en considération, ce chiffre atteint même 52%. Remarquons que ce sont surtout les grandes entreprises qui collaborent. 47,2% des petites entreprises (jusqu’à 49 travailleurs) collaborent, alors que ce pourcentage atteint 75,7% dans les grandes entreprises (avec plus de 250 travailleurs). Or, les avantages potentiels sont plus grands pour les petites entreprises*.

Dernier atout : les incitants fiscaux qui favorisent la R&D en Belgique.

L’exonération partielle de précompte professionnel pour les chercheurs et la déduction fiscale de 80% des revenus des brevets sont des leviers décisifs pour stimuler les investissements en Belgique et encourager ainsi la recherche.

LES INCITANTS FISCAUX EN FAVEUR DE LA R&D SONT DES LEVIERS IMPORTANTS DE L’INNOVATION Le principal handicap à l’innovation en Belgique réside dans les coûts salariaux élevés. En effet, ceux-ci limitent le budget disponible pour d’autres dépenses comme la R&D, les machines, l’équipement informatique et l’innovation. De plus, il fait hésiter les investisseurs étrangers à établir leurs centres de recherche et autres activités à un endroit où les coûts salariaux pourraient compromettre leur compétitivité. Plus de la moitié des entreprises étrangères présentes en Belgique jugent que le handicap salarial de la Belgique constitue un désavantage pour la compétitivité par rapport aux autres pays.

Plus de deux tiers estiment que la suppression de l’indexation automatique des salaires aura un impact positif sur la compétitivité de la Belgique en tant que lieu d’investissement**.

De plus, il est extrêmement complexe d’entreprendre en Belgique.

Notre pays se situe à la 43e place dans le classement ‘Doing Business 2016’ de la Banque mondiale, soit un recul d’une place par rapport à l’année dernière, alors qu’en 2008 il occupait encore la 16e place.

ENSEMBLE ON A FAIT BOUGER LES CHOSES 600.000 tonnes d’emballages industriels sont recyclés annuellement

Depuis 17 ans déjà, les entreprises belges et les collecteurs de déchets accomplissent, avec VAL-I-PAC, un sacré boulot en matière de gestion des emballages industriels. L’an dernier, sur les 700.000 tonnes d’emballages industriels arrivés sur le marché belge, pas moins de 600.000 tonnes ont été recyclées. Pratiquement 100 % des emballages en JHY[VU WHY L_LTWSL JVUUHPZZLU[ H\QV\YK»O\P \UL UV\]LSSL ]PL ,ѝJHJL tJVUVTPX\L L[ TPL\_ WV\Y S»LU]PYVUULTLU[ Du beau boulot, non ?

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WHY

4.2. LES ENTREPRISES BELGES SONT FORTES DANS LA R&D En dépit de ces aspects négatifs du climat d’innovation, 55% des entreprises belges (voir graphique 5), ont pu être qualifiées d’innovantes en 2012. Nous dépassons

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% DE LU IE IT SE BE PT AT FR Innovateurs modestes

FI EL NL DK MT UK EU EE SI CZ CY HR SK ES LT HU LV BG PL RO (28) Innovateurs modérés Suiveurs de l’innovation Leaders de l’innovation SOURCE : EUROSTAT

GRAPHIQUE 6 – INVESTISSEMENTS EN RECHERCHE ET DÉVELOPPEMENT EN 2014 3,5% 3,0% 2,5% % du PIB

ainsi la moyenne de l’UE et l’Allemagne est le seul de nos voisins qui fait mieux que nous. 18% des entreprises belges ont innové au niveau des produits et des processus, 9% au niveau de l’organisation ou du marketing et 29% ont combiné les deux types d’innovation.

GRAPHIQUE 5 – PROPORTION D’ENTREPRISES INNOVANTES % du nombre total d’entreprises

La réglementation belge est donc souvent très compliquée, ce qui entraîne des coûts administratifs élevés, surtout pour les PME. De plus, le cadre juridique est souvent imprécis et imprévisible (pas juridiquement sûr) et l’appareil judiciaire est lent et onéreux.

2,0%

C’est surtout en matière de R&D – un aspect 1,5% important du processus d’innovation –, que 1,0% les entreprises belges se comportent rela0,5% tivement bien. En 2014, elles ont consacré 0,0% 1,8% du PIB à la R&D. Parmi nos voisins, FI SE AT DK DE SI BE FR EU CZ NL IE UK HU IT LU ES EE PT BG MT PL HR SK LT EL LV RO CY seule l’Allemagne fait mieux (voir graInvestissements des entreprises : Leaders de l’innovation Suiveurs de l’innovation phique 6). De plus, les dépenses n’ont Innovateurs modérés Innovateurs modestes cessé d’augmenter depuis 2005. Les déInvestissements totaux (entreprises, pouvoirs publics, enseignement et secteur privé non marchand) penses totales de R&D (y compris celles des SOURCE : EUROSTAT pouvoirs publics, de l’enseignement supérieur et du secteur privé non marchand) ont atteint 2,5% du PIB en 2014. Les dépenses de R&D ont aussi augmenté d’année en année depuis 2005. Toutefois, notre pays n’atteint pas encore l’objectif européen de 3% du PIB. Mais LA BELGIQUE FAIT bien plus que les investissements, c’est l’output de la R&D qui est pertinent.

Un des principaux indicateurs du résultat de la R&D est le nombre de demandes de brevets (l’étape qui suit généralement, mais pas toujours, la création de connaissance ou le développement d’un prototype). La Belgique fait plus de demandes de brevet par million d’habitants (138) que la moyenne européenne (113), mais moins que certains pays voisins. Il y a une nette différence avec l’Allemagne qui est 3e du classement avec 275 brevets par million d’habitants.

Compte tenu des efforts importants de R&D et de la bonne collaboration des entreprises belges dans des clusters, ces résultats sont peut-être un peu moins bons que prévu.

Cela s’explique entre autres par la sous-spécialisation belge dans des secteurs comme la fabrication de produits informatiques, électroniques et optiques, où les brevets sont monnaie courante. Si les secteurs générateurs de brevets pesaient plus lourd dans l’économie belge, les demandes de brevet augmenteraient considérablement. De plus, certains secteurs innovent beaucoup, mais leurs innovations (en matière de marketing et de processus par exemple) ne nécessitent pas de brevets. D’autres secteurs utilisent d’autres moyens de protection, comme les marques de fabrique dans l’industrie alimentaire.

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- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

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WHY Mais R&D et brevets ne font pas tout. Encore faut-il qu’ils se traduisent en croissance et en emplois.

4.3. LES PERFORMANCES DE R&D SE TRADUISENT TROP PEU EN INNOVATION, CROISSANCE ET EMPLOIS La Commission européenne calcule un indicateur complexe pour les effets économiques des efforts de R&D (voir graphique 7).

Cet indicateur tient entre autres compte de l’emploi dans les activités intensives en connaissance, de l’exportation de produits de moyenne et haute technologie et des revenus de licences et de brevets en provenance de l’étranger. Même si des progrès considérables ont été observés en matière de revenus de licenses et brevets et de parts de ventes de nouvelles innovations de produits, la Belgique affiche un score inférieur à celui de la France, des Pays-Bas et de l’Allemagne, et également inférieur à la moyenne de l’UE. Nous avons donc manifestement des progrès à faire en matière de commercialisation de l’innovation.

GRAPHIQUE 7 – EFFETS ÉCONOMIQUES DE LA R&D 0,9

européen global de l’innovation (voir graphique 3), la Belgique ne se situe pas trop mal, mais elle a encore une marge de progression. Principalement sur le plan de l’innovation par-delà les frontières et de la commercialisation des efforts de R&D. Quoi que les entreprises collaborent relativement bien, généralement au sein des secteurs, certaines opportunités restent sous-exploitées. C’est particulièrement frappant pour l’innovation autour de certains défis sociétaux complexes, où les entreprises collaborent encore trop peu par-delà les frontières sectorielles et géographiques, ce qui ne leur permet pas d’atteindre une échelle suffisante.

C’est évidemment dû en partie au morcellement sectoriel et géographique du paysage belge de l’innovation. Il est donc grand temps que les différents acteurs de l’innovation apprennent à mieux se connaître et à mieux collaborer par-delà les frontières des entreprises et des secteurs et par-delà les frontières géographiques. Grâce à son Forum ‘Innovation across Borders’ (septembre 2016, www.innovationforum.be), la FEB tente déjà d’apporter une contribution fondamentale à la sensibilisation et à la motivation des chefs d’entreprise, des représentants du monde académique et des décideurs politiques.

Elle invite à oser innover par-delà les frontières géographiques, sectorielles et des entrerpsies.

0,8 Score entre 0 et 1

4.4. CONCLUSION Avec une 7e place dans le classement

0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 LT BG HR LV RO PL EL EE PT SI ES IT AT CY SK CZ FI BE HU EU FR MT SE DE NL UK DK LU IE Innovateurs modestes

Innovateurs modérés

Suiveurs de l’innovation

Leaders de l’innovation

SOURCE : INNOVATION UNION SCOREBOARD 2016, COMMISSION EUROPÉENNE

14 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

Publi-reportage

Dominique Leroy, CEO de Proximus.

“Le stage de transition en entreprise (STE) est une formule bien pensée pour donner sa chance à un jeune.

En lui offrant une première expérience de travail, il peut montrer ce qu’il sait faire, acquérir des nouvelles compétences.

Par ailleurs, Actiris nous a proposé un soutien pour le volet administratif du stage, comme la rédaction du programme pédagogique.”

Offrir à des jeunes bruxellois une première expérience professionnelle tout en bénéficiant de conditions avantageuses. Vous aussi vous souhaitez tester le STE ?

Le principe est simple : une entreprise accueille un jeune de moins de 30 ans pour une période de 3 ou 6 mois et bénéficie d’avantages financiers.

L’entreprise assure l’encadrement et le suivi d’un programme pédagogique et, au terme du stage, libre à elle d’embaucher le stagiaire ! Actiris présélectionne des candidats et organise une rencontre entre l’employeur et les futurs stagiaires : une formule avantageuse pour tous.

Quels sont les avantages financiers de cette mesure pour l’employeur ?

Nous payons au stagiaire une indemnité mensuelle de 200 €.

Bien sûr, il faut prévoir le coût de l’accompagnement en interne pour l’encadrement du stagiaire mais les avantages sont substantiels. Le stagiaire bénéficiera quant à lui d’une allocation de stage journalière de 26,82 € accordée par l’ONEM.

Proximus fait appel à Actiris pour recruter des stagiaires, racontez-nous ?

Fin 2014, notre entreprise a fait face à une affluence de candidatures. Simultanément, le gouvernement bruxellois a mis en avant cette nouvelle formule de stage; nous avons voulu essayer le STE pour offrir aux jeunes une première expérience de travail chez Proximus.

Que diriez-vous de la collaboration avec Actiris?

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Spécialistes de terrain, ils ont été à l’écoute de nos besoins et ont très rapidement compris nos attentes en termes de compétences recherchées.

La personnalité et la motivation des candidats sont des éléments très importants pour nous : il ne suffisait donc pas de trier des CV et ça, Actiris l’a bien compris !

Pour quels types de fonctions avez-vous proposé des stages chez Proximus ?

Des fonctions diverses : support administratif, opérateur dispatching, collaborateur comptabilité, gestionnaire de dossier client, magasinier,...

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QU’EST-CE QU’UN BON EXEMPLE D’INNOVATION ?

Pour répondre à cette question, la FEB s’est attelée à un long et enrichissant travail de réflexion. Après avoir consulté divers experts de l’innovation, un constat s’est imposé : des innovations voient de plus en plus souvent le jour au-delà des limites géographiques (territoriales ou linguistiques), sectorielles et des entreprises (entre entreprises issues de secteurs différents ou entre petites et grandes entreprises), mais ces limites sont encore trop souvent aussi un obstacle pour de nombreux projets d’innovation.

L’idée est alors venue d’encourager les (futurs) innovateurs et entrepreneurs à innover davantage au-delà de ces frontières. Comment ? En les inspirant à l’aide d’exemples de projets réussis, et ce malgré des parcours parfois difficiles. Autant de ‘succes stories’ qui sont présentées le 20 septembre 2016, lors du Forum FEB Innovation Across Borders, dans le cadre de sessions d’inspiration.

dans ce domaine : centres de recherche, pôles de compétitivité, institutions publiques (fédérales, régionales), universités, centres d’innovation sectoriels…Lors de ces tables, les représentants des projets d’innovation sélectionnés ont présenté ces derniers en détail : impact, catalyseurs, obstacles et leçons retenues, etc.

La préparation a commencé avec un kick-off event début avril, réunissant les experts en innovation des fédérations sectorielles membres de la FEB, répartis selon 6 thématiques représentant chacune d’un défi sociétal majeur pour lequel une importante vague d’innovations se prépare :

Les exemples de projets d’innovation exposés dans les pages qui suivent sont regroupés selon les 6 thématiques.

Chaque projet présente un lien fort avec la Belgique, répond ou a un impact sur un défi sociétal, et est en même temps un exemple d’innovation au-delà des frontières (géographiques, intersectorielles ou entre entreprises).

1. Ageing & Health

2. Energy & Climate

4. Digital as a cross-cutting 5. Mobility innovation force & Urbanisation

3. Free Time & New Media

6. Tasty and Healthy Food

Cette première étape a permis d’identifier une quarantaine de bons exemples (cases) d’innovation au-delà des frontières.

Ensuite, nous avons élargi la discussion en organisant une table ronde pour chaque thématique, rassemblant tous les acteurs liés à l’innovation

Des fiches plus complètes reprenant tous les détails des projets d’innovation sont également disponibles sur le site : www.innovationforum.be.

En rassemblant une multitude d’acteurs représentant toutes les parties liées à l’innovation, nous avons déjà relevé un défi, celui de favoriser les échanges au-delà des frontières sectorielles, linguistiques, organisationnelles, et – qui sait ? – d’inspirer de nouvelles opportunités d’innovation. La FEB est fière de cette collaboration fructueuse et compte bien continuer de favoriser l’innovation au-delà des frontières !

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AGEIN NG & HEALTH BONE THERAPEUTICS – CERACELL Accélération et amélioration de la réparation des lésions et traumatismes osseux

ACTIVE84HEALTH EXPLORER Inciter les seniors à pédaler virtuellement dans un environnement familier

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“Le Le cadre législatif actuel n’est pas enco encore parfaitement adapté adap aux produits médicaux de la proméd chaine génération qui combinent combine des thérapies av avancées.” Enrico Bastianelli, CEO Bone Therapeutics

3D-SIDE Impression en 3D pour la chirurgie osseuse complexe

“Activ84Health “Ac recherche constamment des situations win-win. Le défi reste le financement dé de solutions qui ont une plus-value plu non seulement é économique, mais aussi sociétale.”

Roel Smolders, CEO Activ84Health

‘Notre produit breveté ‘Notr répond aux besoins ré réels du chirurgien, et nous nous développons rapidement sur le marché !”

Christine Kinet, Application Engineer

Ceracell est un projet mené conjointement par une société de biotechnologie belge spécialisée en thérapie cellulaire osseuse (Bone Therapeutics), une entreprise d’imagerie britannique (Image Analysis) et Sirris (le centre d’innovation de l’industrie technologique).

Active84Health (start-up) collabore avec le VITO, la résidence-services Witte Meren (Mol) et la KU Leuven (faculté des sciences informatiques). Ses autres partenaires sont : StartIt@KBC, Microsoft Innovation Center, Voka Health Community, Netwerk Ondernemen et PRoF (Patient Room of the Future).

3D-Side est une fusion de deux spin-offs de l’UCL. CENTIS s’est spécialisée dans les impressions en 3D dans le secteur médical et Visyos assiste la chirurgie des tumeurs osseuses : initialement via un système de navigation, ensuite grâce à des implants spécifiques à chaque patient.

Le projet développe un produit d’ingénierie tissulaire personnalisé au défaut osseux du patient et vise une guérison rapide avec un minimum de rejet. L’image du défaut osseux est d’abord reconstruite en 3D. Sur cette base, des substituts osseux synthétiques sont produits par impression 3D et combinés à des cellules osseuses humaines pour produire un environnement favorable à la régénération de l’os.

Activ84Health développe une technologie (le Activ84Health Explorer) permettant aux personnes (âgées) ayant des restrictions motrices ou/et cognitives de rester actives physiquement dans un environnement agréable, sûr et motivant. Grâce à des images de Google Streetview, chaque utilisateur peut faire du vélo ou se promener dans une rue ou un quartier de son choix et choisir son parcours lui-même.

3D-Side assiste les chirurgiens lors d’opérations complexes au système osseux (e.a. au crâne) grâce à des technologies innovantes dans le bloc opératoire.

Pour les implants crâniens, 3D-Side propose un système de reconstruction crânienne pour réaliser des implants spécifiques au patient, que le chirurgien peut encore adapter pendant l’opération.

Les greffes osseuses nécessitent aujourd’hui des interventions chirurgicales souvent très invasives.

Le développement de pièces osseuses personnalisées associées aux cellules humaines pourra à terme les remplacer.

Le Activ84Health Explorer donne aux centres de soins et de revalidation un nouvel instrument pour maintenir leurs clients actifs et en forme dans un environnement stimulant leur santé tant physique que cognitive.

Cette technologie répond aux besoins réels des chirurgiens, grâce à sa faculté d’adaptation, sa précision et son efficacité en termes de coûts et de temps.

Aujourd’hui, 90% des chirurgiens wallons y recourent déjà.

Il n’est pas évident d’intégrer une solution médicale aussi complexe (ATMP – Advanced Therapy Medicinal Product) que celle de Ceracell dans la réglementation actuelle sur l’approbation européenne des médicaments (EMA). Les négociations sur les prix et le remboursement par l’INAMI sont aussi un défi important.

Grâce à des partenariats et à une innovation ouverte, on a développé un produit commercialisable. Il faut à présent trouver le financement permettant de distribuer le produit à plus grande échelle et aussi à l’étranger.

Pour faire approuver des produits médicaux, il faut – et c’est logique – réaliser de nombreux tests en vue d’obtenir un produit sûr, précis et flexible qui soit en outre efficace en termes de coûts. Après avoir obtenu le brevet, la commercialisation du produit auprès des chirurgiens s’avère complexe et onéreuse.

Le projet se trouve encore dans la phase d’essais précliniques et cliniques. Il est clair que l’expertise et la complémentarité des trois acteurs sont importantes pour sa réussite. Autre défi : convaincre le monde médical de la supériorité de cette solution.

L’avancée pas à pas dans des partenariats gagnant-gagnant, fondés sur une approche d’innovation ouverte, s’est révélée payante. Faire breveter la propriété intellectuelle n’a guère de sens dans le monde des logiciels, où ces brevets sont difficiles à imposer.

Il est extrêmement important dans un projet de bien définir, le plus rapidement possible, la propriété intellectuelle (PI). En fonction des produits, il se peut que l’on doive aborder la PI de diverses manières (droit d’auteur, protection de la marque, brevet, responsabilité juridique, ...).

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- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

Derrière chacune de vos idées de business, il y a une bonne idée de financement

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AGEIN NG & HEALTH HOSPITAL OF THE FUTURE Projets d’innovation numérique collaboratifs au sein d’hôpitaux belges et luxembourgeois

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“L’aspect p ‘innovation across borders’ était e essentiel pour une commercialisation c accélérée de solutions accé ‘end-to-end’ intégrées.” ‘end-to Laurent Casu, Sales Specialist Digital Solutions for Healthcare Econocom Belux

LIFY.IO – OSIMIS-ORTHANC Traiter et échanger plus efficacement des images médicales via des logiciels open source “Open source est un accélérateur d’innovation. acc Dès qu’on a trouvé un businessmodel viable, les bu choses ont roulé d’ellesc mêmes.

Mais le label CE m et le certificat ISO sont très onéreux.”

Frédéric Lambrechts, CEO

ZEBRA ACADEMY Telecare in ambulance

“Il manque un cadre légal clair pour la télémédecine tant en ce qui concerne le remboursement que la définition des responsabilités.”

Bastien Ritzen, CEO & Co-Founder Zebra Academy

Les projets d’innovation impliquent une dizaine d’entreprises et de parties prenantes en Belgique (Econocom, Barco, Hôpital Marie Curie, Grand Hôpital de Charleroi), en France (Care & Comfort, Clinifit, Clubster Santé, Vidyo) et en Allemagne (Escape, Brainlab).

Lify.io est une plateforme développée par Osimis (spin-off de l’hôpital universitaire de Liège), qui utilise Orthanc (serveur open source pour l’imagerie médicale – développé à l’hôpital universitaire de Liège). Y collaborent : des hôpitaux nationaux et étrangers, des centres de recherche (IRCAD en France et UCLA aux USA).

Zebra Academy est une collaboration entre l’UZ Brussel (Jette) et la VUB, la Commission européenne (subside Fiware, subside PME), ViaSat (subside communication satellite), Lifetech Brussels, DTS, Buro Imagin et Microsoft Innovation Center.

Les innovations réussies dans le secteur hospitalier émanent de projets numériques qui transcendent les frontières nationales et linguistiques. La coopération transfrontalière et la cocréation rendent possibles des projets numériques de grande envergure. Résultats ? Un processus de rééducation plus rapide, une autonomie accrue des patients et un meilleur service, un accès direct à toutes les données des patients à tout moment.

Le logiciel Orthanc permet de conserver et de gérer des images médicales d’une manière ouverte qui facilite l’échange.

Grâce au logiciel open source, chacun peut disposer du code source. L’architecture est également ouverte de sorte que chacun peut y greffer des modules externes. Grâce à l’API, chacun a un accès simple et standardisé aux données.

La solution de Zebra Academy établit déjà un contact entre le patient et le médecin de l’hôpital pendant le trajet en ambulance. Des actions peuvent ainsi être entreprises pour établir un diagnostic et le médecin peut déjà enregistrer des constats critiques qui sont importants pour les collaborateurs des urgences.

Tout cela peut faire gagner de précieuses minutes pour le patient.

Un déploiement plus large des concepts développés peut avoir un impact important sur la qualité des soins médicaux et de la rééducation, et déboucher sur un fonctionnement plus efficace des hôpitaux.

Les hôpitaux utilisent souvent des systèmes très fermés pour gérer leurs images médicales. Désormais l’échange de données médicales est plus transparent et plus aisé, pour une meilleure qualité de soins.

Le diagnostic rapide et les premiers traitements sont cruciaux dans les situations d’urgence vitale (ex. AVC ou infarctus, accidents de la route). Grâce à cette solution, l’ambulancier, le médecin et l’équipe des urgences peuvent collaborer plus efficacement.

La cocréation et la coopération transfrontalière sont des facteurs de réussite. Défis ?

Le renouvellement permanent des partenariats et une gestion de projet veillant à l’adéquation des intérêts du client final et de tous les partenaires. Obstacles ? La longueur des procédures d’homologation et d’appel d’offres.

Le caractère open source du logiciel est un atout. Le problème est que les changements sont assez lents dans le secteur hospitalier parce que de nombreuses parties prenantes doivent être prêtes à s’adapter. L’obtention de labels EC et de normes ISO est un processus lourd et onéreux.

Le soutien d’Innoviris et d’Impulse (LIfetech) a été très utile par ex. en matière de propriété intellectuelle ou de conquête de marchés étrangers grâce e.a. à des stands dans des salons spécialisés.

Microsoft a mis gratuitement un serveur à disposition. L’obtention de la marque CE est un labyrinthe onéreux et complexe.

Une commercialisation rapide et à large échelle de projets d’innovation dans le secteur des soins n’est pas évidente. Il est important d’impliquer toutes les parties prenantes à un stade précoce, afin de partir des besoins opérationnels effectifs et de tenir suffisamment compte du capital humain et de la culture interne.

La société de service Osimis a été créée pour commercialiser le logiciel open source Orthanc, récompensé à plusieurs reprises. On a ainsi pu trouver un modèle commercial viable. Les partenariats avec d’autres grands acteurs du domaine (Microsoft) et le soutien de Wing et Biowin ont aussi été utiles.

Il faut un cadre légal précis pour le remboursement et la définition des responsabilités en matière de télémédecine. Il est également difficile pour les projets pilotes de trouver de l’aide pendant le parcours d’innovation. Il faut aussi des directives plus claires et plus simples pour la marque CE.

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- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

ENER RGY & CLIM MATE DOMOBIOS Comment éliminer efficacement acariens et autres nuisibles avec des solutions écologiques et innovantes

ECOGRID EU Flexibilité de la demande d’électricité de 1.900 ménages européens via un compteur intelligent

“Notre Notre prem premier produit, Acar’Up perm permet déjà à des milliers de personnes de mieux su supporter leur allergie, g grâce à notre solution effica efficace, écologique, sans p pesticide et à un prix abordable.”

Anne-Catherine Mailleux, CEO

“Une difficulté majeure était l’ampleur du projet au niveau européen.

La forte collaboration et la combinaison des connaissances et expertises ont permis de dépasser les obstacles techniques.”

Patrick Reyniers, Eandis Programme Manager Smart Grids

WHAT ORI – PORT DE GAND Economie circulaire : à la recherche de synergies dans le port de Gand “Les ateliers avec les entreprises qui prennent déjà part au projet ont on pour objectif d’en inciter d’autres à y adhérer.

Ils encouraa gent à élargir son horizon.”

Annick Van ho Hyfte, Commercial H Manager Environment Arcadis

• Domobios est une société de recherche et développement, spin-off de l’UCL et de l’ULB. • Collaboration avec ULg, Ulb, CHU de Nice, DB Innovative France, Fyteco et Icosa.

• Partenaires: Acar’Up SPRL, Mymicroinvest, Carrying for entrepreneurship, Innoviris, Impulse, Theodorus et LTTO.

EcoGrid EU est un projet à l’échelon européen avec un budget de 21 millions EUR, dont la moitié financée par la Commission européenne. Les gestionnaires de transport Elia et de distribution Eandis et ORES ont joué un rôle clé. Des entreprises comme Siemens ou IBM et des universités européennes étaient aussi parties prenantes.

Grâce à ce projet d’économie circulaire, la Régie portuaire de Gand encourage les entreprises établies dans sa zone portuaire à réfléchir aux opportunités et à la plusvalue d’une symbiose industrielle. Arcadis a audité 400 entreprises et dressé la carte des produits résiduels et secondaires de l’ensemble de la zone.

Domobios crée et vend des produits pour éliminer les arthropodes nuisibles (acariens des matelas, poux, punaises des lits, coccinelles asiatiques,…). Le fonctionnement : étudier la biologie des nuisibles, puis imiter leur communication (bio-mimétisme) afin de les attirer hors de leur refuge habituel vers des pièges mortels, sans insecticides de synthèse et donc sans danger pour la santé.

1.900 ménages européens ont participé à un projet de flexibilité du réseau électrique, en adaptant leur demande en fonction d’un signal ‘prix’ en temps réel, via un compteur intelligent et une interface software. Une flexibilité du réseau permet aussi de mieux intégrer les énergies renouvelables et un moindre recours aux centrales conventionnelles.

Les entreprises qui fabriquent des marchandises ou proposent des services produisent souvent, en plus de leur produit fini, des produits résiduels et secondaires dont elles ne peuvent rien faire. Ces produits peuvent se révéler utiles et précieux pour d’autres entreprises. À la recherche d’opportunités, Arcadis a dressé la carte de tous les produits résiduels et secondaires de l’ensemble de la zone portuaire.

Le prix des produits (Acar’Up, Acar’Up for Dogs, Anti Bed Bugs) est abordable. L’utilisation de pesticides, l’utilité des traitements anti-allergiques et de médicaments (contre les nuisibles) sont réduites.

Cela offre, aux entreprises et gestionnaires de réseau, de nouvelles opportunités de marché. Pour les ménages, cela permet une baisse de leur facture énergétique.

Et, au niveau sociétal, une diminution des émissions de gaz à effet de serre.

Le projet prouve que la symbiose industrielle dans le port a un potentiel de croissance et peut générer de nouvelles chaînes de valeur ayant un impact sociétal important.

L’enthousiasme pour le premier produit, le réseau et les partenaires économiques et financiers ont permis une croissance forte de la vente. Difficulté de gérer plusieurs projets en parallèle qui n’ont pas le même public et le même marché cibles.

L’une des principales difficultés était la taille du projet, vu le grand nombre de ménages impliqués (1.900 participants).

La bonne organisation et la collaboration entre les partenaires ont été la clé du succès. La participation et la motivation des utilisateurs impliqués ont été des catalyseurs importants.

L’étude tient compte de la majorité des entreprises établies dans la zone portuaire gantoise, ce qui offre une valeur ajoutée évidente. Combiner entretiens individuels et collectifs (via des events, des séances de brainstorming et des workshops) crée un mix idéal d’informations plus détaillées et d’idées innovantes.

Besoin d’une règlementation concernant des produits innovants ‘borderline’ et d’une classification moins floues. Etablir des collaborations avec des personnes de confiance, expérimentées, réduire les intermédiaires jusqu’à l’acheteur final, réduire les procédures pour obtenir un financement/subside.

Un équilibre entre les charges administratives associées au financement et la flexibilité requise pour ce genre de projets est essentiel. Par ailleurs, l’exigence européenne d’avoir différents pays impliqués est une bonne approche car chaque modèle de démonstration doit être applicable dans d’autres États membres.

Les entreprises attendent généralement de savoir ce qu’elles peuvent tirer d’un projet avant de donner elles-mêmes des informations… Cette attitude de ‘la poule ou l’œuf’ peut entraver l’évolution du processus. Une solution réside dans la gestion active de la confidentialité des données.

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SMET GROUP Maître d’ouvrage et initiateur d’un projet innovant de géothermie profonde

AIR LIQUIDE Première station publique d’hydrogène en Belgique.

Conçue, construite et installée par Air Liquide

JANSSEN PHARMACEUTICA Janssen Pharmaceutica (Beerse) veut répondre à 30% de ses besoins énergétiques grâce à la géothermie profonde

“Notre ambition ?

Développer 80 à 100 projets similaires en Campine anversoise et limbourgeoise au cours des prochaines décennies.” Wim Smet, administrateur délégué Smet Group

“Le projet a pu être réalisé grâce à l’excellente g collaboration entre tous collab publics les partenaires p et privés.”

Christian Nachtergaele, Director Public Affairs Belgium Air Liquide

Les partenaires du projet sont la société momentanée associant Smet Group et Daldrup & Söhne et VITO (Vlaamse Instelling voor Technologisch Onderzoek) et plus particulièrement son centre de recherche stratégique en matière de cleantech et de développement durable.

Grâce au financement européen ‘Fuel Cells and Hydrogen-Joint Undertaking’ (partenariat public-privé – projet SWARM), Air Liquide a construit la première station publique d’hydrogène sur le site de Toyota à Zaventem. Toyota Motor Europe a fourni le terrain.

Janssen Pharmaceutica a développé le projet de géothermie avec de nombreux acteurs issus de divers secteurs, comme SCK, KULeuven, VITO, Fluxys, Halmstad University, Arup, University of Auckland, Siemens…

L’objectif du projet innovant de géothermie profonde est de prouver que de tels forages sont réalisables et économiquement rentables en Campine anversoise et limbourgeoise. Le projet est innovant, car on n’a jamais foré à de telles profondeurs.

Air Liquide a conçu, construit et installé la première station publique d’hydrogène en Belgique. L’entreprise se chargera aussi de son exploitation. La station a une capacité de minimum 30 à 40 voitures à hydrogène/ jour. Cette station symbolise le lancement de l’hydrogène comme source d’énergie durable en Belgique. Notre pays est aussi connecté au réseau européen d’hydrogène (projet SWARM).

Janssen Pharmaceutica met l’accent avec sa ‘géothermie profonde’ sur des systèmes énergétiques intelligents. Elle est intégrée comme une source d’énergie verte à part entière dans un environnement industriel soumis à une réglementation stricte. Le réseau de chaleur innovant de la 4e génération assure une durabilité maximale grâce au système de cascade qui sert différents utilisateurs en fonction de leurs besoins énergétiques.

Les projets de géothermie profonde peuvent contribuer à l’approvisionnement en énergie durable. Si plusieurs projets similaires peuvent être développés, cela créera un nouveau marché.

Air Liquide s’implique activement dans le développement du secteur de l’hydrogène et son application à grande échelle comme énergie durable. L’hydrogène est une des solutions aux défis du transport durable.

Le projet répondra à environ 30% des besoins énergétiques du site. Il permettra aussi de réduire les émissions de CO2 de plus de 12.000 tonnes.

Le soutien des autorités flamandes a constitué un facteur important. Les premiers forages pouvant être considérés comme des ‘forages exploratoires’, ils créent une plus-value pour tous les projets ultérieurs.

Il n’existait pas de réglementation (ni de conditions environnementales) pour la construction d’une installation d’hydrogène. Le projet a pu être réalisé grâce à la bonne gestion et à l’excellente collaboration entre partenaires publics et privés.

Atout supplémentaire : le soutien du gouvernement flamand et de toutes les parties prenantes – conscientes de la nécessité de réagir vite.

Le projet a rencontré de nombreux obstacles. Légaux (il a fallu adapter le décret ‘sous-sol profond’), juridiques (la géothermie n’est pas une catégorie identifiée dans la procédure de demande de permis environnemental) et techniques (le site est soumis aux règles SEVESO). Et il a fallu mettre en œuvre un concept d’assurance ‘géothermie profonde’.

Difficile de dire ce que l’on aurait pu faire mieux. Étant donné que les premiers forages exploratoires constituaient à certains égards un saut dans l’inconnu, les partenaires peuvent aujourd’hui réaliser les nouveaux forages plus efficacement grâce aux connaissances acquises.

Une réglementation (construction et environnement) est indispensable pour accélérer les projets suivants. Besoin de mesures pour garantir la viabilité du projet.

Par ex. commercialiser et mettre en circulation beaucoup plus de véhicules à hydrogène (et de marques). Cela ouvrira un débouché pour de nouvelles installations.

Il faut un traitement plus équilibré et transparent de la chaleur verte dans le cadre politique ‘énergie renouvelable’. Et plus de clarté sur le rôle et les responsabilités des institutions de connaissance et des acteurs privés et sur l’utilisation de la connaissance disponible.

22 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

“Principal défi ? L’intégration de l’infrastructure existante (exigences d fiabilité) dans le élevées de nouveau réseau én énergétique.”

Leen H Hartwin, Manager Systèmes énergétiques Janssen Pharmaceutica

PUBLIREPORTAGE

“VAL-I-PAC est le résultat d’une collaboration innovative” VAL-I-PAC est bien plus qu’une collaboration innovative. “Notre asbl a été développée par et pour les entreprises,” affirme Johan Sneyers, Directeur général de VAL-I-PAC. Les obligations légales de recyclage d’emballages industriels ont incité une cinquantaine d’entreprises issues de divers secteurs à joindre leurs compétences il y a près de 20 ans. Les obligations et objectifs pointus en termes de collecte d’informations requéraient un organe coordinateur, ainsi est née VAL-I-PAC. Aujourd’hui VAL-I-PAC rassemble les preuves de recyclage et de valorisation pour plus de 7.200 entreprises belges, ce qui leur permet d’atteindre haut la main les objectifs imposés.

Quelle est l’importance de la collaboration dans le cadre de l’innovation ?

“Sans collaboration, VAL-I-PAC n’aurait jamais vu le jour. Les 49 fondateurs constituent une très vaste plate-forme de secteurs et d’entreprises : 26 entreprises, 20 fédérations sectorielles et 3 organisations patronales régionales. Au sein du monde des entreprises, toutes les parties concernées sont représentées, ce qui est déjà une innovation en soi. Le concept fonctionne bien.

Chaque année, VAL-I-PAC réalise l’objectif de recyclage fixé (actuellement 80%) et atteint même aujourd’hui 86% de recyclage de tous les déchets d’emballages industriels arrivant sur le marché. Nous poursuivons sur cette même lancée avec d’autres concepts novateurs. Ainsi, nous avons développé le Clean Site System dans le secteur de la construction, un système qui permet de collecter les déchets d’emballages en plastique qui traînent sur les chantiers et de les faire recycler. Ce projet n’aurait pas non plus été possible sans une collaboration étroite entre entrepreneurs, fabricants de matériaux de construction, marchands de matériaux de construction et VAL-I-PAC.”

2015 était une année de croissance pour VAL-I-PAC. Quels sont les défis pour l’avenir ?

“VAL-I-PAC OFFRE UN SYSTÈME AXÉ SUR LES RÉSULTATS”

Johan Sneyers Directeur général de VAL-I-PAC

“Il est crucial d’attirer de nouveaux clients et de continuer à satisfaire les anciens. C’est la raison pour laquelle VAL-I-PAC s’efforce de répondre à la demande du marché : un système axé sur les résultats et qui fonctionne avec un minimum d’administration et à un prix compétitif. Ce dernier objectif est l’un de nos plus grands défis.

En 2016, nous appliquons toujours les mêmes tarifs qu’en 2002, et nous souhaitons que cela dure, même si le nombre d’entreprises ayant droit à des primes a doublé (de 15.000 en 2002 à 30.000 aujourd’hui). Pour compenser cette situation, nous devons travailler de manière plus efficace et innovatrice. Nous investissons donc dans de nouveaux outils IT et applications web pour simplifier le travail de nos clients et de nos collaborateurs, et ce dans un environnement sûr en termes de confidentialité. VAL-I-PAC accorde beaucoup d’importante à la sécurité de ses applications en ligne.

En effet, notre travail repose sur la confiance. La confidentialité des données des clients est une priorité pour VAL-I-PAC.”

VAL-I-PAC en chiffres : • 7.200 entreprises • 86% des déchets d’emballages industriels mis sur le marché sont recyclés • 220 collecteurs et recycleurs • 30.000 entreprises pouvant bénéficier de la prime de recyclage

• 10.400 entreprises qui ont démarré la collecte sélective ces 4 dernières années • 1 millions de sacs Clean Site vendus en 10 ans • 100% des déchets en carton, 75 % en bois & 56% en plastique ont une nouvelle vie après leur collecte (Source : rapport annuel 2015)

Office Benelux de la Propriété intellectuelle Innovation et protection sans frontières La Belgique est un pays d’exportation par excellence. En tant qu’entrepreneur actif dans l’exportation, vous êtes certainement au fait des règlements et législations en vigueur. Mais avez-vous aussi pensé aux droits de propriété intellectuelle, pour éviter de mauvaises surprises à l’étranger ? Découvrez ci-dessous comment protéger vos marques à l’étranger et éviter toute infraction légale.

Innovation Pour les entreprises belges, l’innovation n’est pas qu’un simple terme à la mode. Chaque entrepreneur sait qu’il doit sans cesse se renouveler pour rester concurrentiel.

Ce processus ne se limite pas aux aspects de R&D et de production : il nécessite aussi de veiller aux protections adéquates, pour que les efforts entrepris ne le soient pas en vain. À cet égard, la propriété intellectuelle (PI) est l’élément clé qui confèrera aux entrepreneurs les droits nécessaires pour exploiter leur innovation en toute sécurité.

Tout nouveau produit et service doit avoir un nom : c’est ici qu’intervient la création de marques.

Marques Les marques font partie de la propriété intellectuelle.

Une marque vous permet de différencier vos produits ou services de ceux de vos concurrents. Elle sert de carte de visite à votre entreprise. Elle montre à vos clients ce que vous faites et ce que vous promouvez, et peut même avoir une fameuse valeur financière. En tant que PME, vous avez donc tout intérêt à protéger votre marque, pour vous permettre par exemple d’intervenir face à la contrefaçon.

L’enregistrement d’une marque protège le nom et/ou le logo d’un produit ou service. Cet enregistrement peut être renouvelé tous les 10 ans.

www.boip.int

Conseils supplémentaires 1. Vérifiez si votre marque a une signification particulière dans le pays où vous exportez. L’enregistrement d’appellations descriptives pourrait y être refusé.

Par ailleurs, certains marques peuvent donner une mauvaise impression de votre produit au consommateur. Par exemple, ‘Chevrolet Nova’ signifie ‘Chevrolet ne fonctionne pas’ en espagnol.

Benelux-Bureau voor de Intellectuele Eigendom

Communiqué

Enregistrement ř © ¡§ Ŭ ¡§¥¢ ¨ ¥ ¨¡ ¡ Ŭ ¡¥ ¦§¥ ¡§ marque, il est important de déterminer dans quelles régions vous souhaitez utiliser cette marque. L’enregistrement des marques est en effet régulé par des lois nationales et des traités internationaux. Déterminez donc l’enregistrement souhaité en fonction des pays vers lesquels vous exportez. ř ¨¦ ¨¥¦ £¢¦¦ §Á¦ ¦Ŭ¢Ɓ ¥ ¡§ ¯ ©¢¨¦ £¢¨¥ © ¥ ¯ £¥¢§ § ¢¡ ©¢§¥ ¥¤¨ ¯ ŬÁ§¥ ¡ ¥ĭ © ¡§ ©¢¨¦ lancer dans l’exportation et/ou l’enregistrement, vous avez néanmoins tout intérêt à vérifier si votre marque n’existe pas déjà dans les pays visés. Pour ce faire, consultez TMview (www.tmdn.org). ř ©¢¨¦ ¡Ŭç ¦ § ¤¨ ¡¦ ¨¡ ¦ ¨ £ ¬¦Ĭ ¨¡ ¡¥ ¦§¥ Ļ ment à l’échelle nationale suffit. En Belgique, vous devrez introduire votre demande d’enregistrement auprès de l’OBPI (valable pour tout le Benelux, www.boip.int).

Les tarifs démarrent à 240 € pour 10 ans. Vous pourrez ensuite renouveler votre enregistrement tous les 10 ans. ř ¢¨¦ £¢¨© ­ ¨¦¦ ¡¥ ¦§¥ ¥ ©¢§¥ ¥¤¨ ¡¦ ¦ 28 États membres de l’UE simultanément. Pour cela, vous devez vous adresser à l’EUIPO (https://euipo. europa.euŊĬ £¢¨¥ ¨¡ § ¥ ¥ § © ¡§ ¢ ¤¨ ĭ ©¢§¥ marque présente un caractère descriptif dans une des langues de l’UE ou si une marque nationale similaire existe déjà dans un des Etats membres, le risque est élevé que votre marque ne puisse pas être enregistrée. ř ¢¨¦ £¢¨© ­ ¨¦¦ Á© ¡§¨ ¡§ Á§ ¡ ¥ ©¢§¥ enregistrement de marque nationale vers un enregistrement international. En Belgique, une telle extension peut être demandée via l’OBPI. Vous avez le choix entre ΆΆΈ £ ¬¦ĭ ©¢§¥ ¥¤¨ © ¡ § ¯ ç¥ ¥ ¨¦Á ¡¦ ¨¡ des pays sélectionnés, votre droit de marque ne sera alors invalidé que dans ce pays, et votre enregistrement sera maintenu dans les autres pays concernés.

Une marque forte Il est par ailleurs aussi important de bien étudier et connaître les marchés vers lesquels vous exportez. Qui sont vos concurrents ? Quel est le comportement de vos clients ? Comment pouvez-vous développer votre marque dans un nouveau marché ? Préparez-vous bien, afin de pouvoir introduire une marque forte dans le pays d’exportation visé.

Une marque reconnaissable partout, avec ou sans logo, en noir et blanc ou en couleurs.

2. Il est bien sûr possible que votre marque existe déjà dans le pays d’exportation visé. Ce problème peut éventuellement être résolu via un accord de coexistence ou en acquérant l’autre marque.

4. Utilisez le signe ® aussitôt votre marque enregistrée.

Il contribue à créer la confiance envers votre marque et à lui donner une image positive.

Bon voyage !

Exemple pratique Curana est une entreprise de premier plan dans la branche des pièces et accessoires de vélo. Depuis avril 2009, l’appellation est protégée au Benelux. En l’espace de 6 mois, l’enregistrement de la marque a été élargi à Ŭ ¡ ¢¡ ¨¥¢£Á ¡¡ ň ŊĬ ¡ Ĭ £¢¡ § ¨ ¦¦ ĭ Le directeur de Curana, Dirk Vens, souligne l’importance de la protection des marques : « Notre marque Curana est bien connue dans l’UE et en ¨ ¦¦ ĭ ¡ ¦ £ ¥ ¢¡§¥ Ĭ ¡¢¨¦ ¡ ¡¢¨¦ ¢¡ ¡§¥¢¡¦ pas tellement sur le développement de la marque.

Nous y travaillons surtout avec des assembleurs chargés de monter les produits Curana pour des marques de vélo européennes, car nos produits sont généralement d’un niveau trop élevé pour la plupart des marchés asiatiques. À l’avenir, nous souhaitons étendre notre marque vers d’autres pays. Nous travaillons avec un mandataire en marques, parce qu’il maîtrise les règlementations en vigueur et gère efficacement les aspects administratifs. »

Ίĭ ¨¥© ­ ©¢§¥ ¥¤¨ § ¡§ ¥© ¡ ­ ¡ ¦ © ¢ § ¢¡ĭ 3. Contrôlez les conditions juridiques auxquelles un enregistrement de marque doit satisfaire, par exemple concernant le droit d’usage (la marque doit avoir été effectivement utilisée dans un délai de x années).

Ces exigences peuvent varier d’un pays à l’autre.

6. Réfléchissez s’il peut être intéressant d’octroyer des licences pour l’utilisation de votre marque. Celles-ci peuvent générer des revenus supplémentaires.

7. Faites appel à un conseiller en marques (www.bmm.eu) ou informez-vous de manière approfondie auprès de l’OBPI (www.boip.int).

WHAT

ENER RGY & CLIM MATE STEELANOL Conversion, lors de la production d’acier, du monoxyde de carbone en bioéthanol par une fermentation microbienne

BORIT Technique innovante d’hydroformage pour la fabrication d’assemblages de plaques bipolaires

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“Le challenge est de ffaire le scale-up de la technologie et de l’intégrer de manière optimale dans un processus de fab fabrication d’acier déjà exis existant.” Carl de Maré, T Technology Director ArcelorMittal

“Ce fut essentiel de négo négocier, dès le début, le dea avec une protection deal com complète au niveau de la pr propriété intellectuelle (licence exclusive).”

Luc Wanten, CEO Borit

TURBULENT Production d’électricité par microturbine hydroélectrique sur les rivières à très faible pente “En un an, le projet sur papier est devenu un prototype opérationnel. Nous avons pu embrayer rapidement grâce à un bon planning et au ‘lean’ management.”

Jasper Verreydt & Geert Slachmuylders, Co-founders

Steelanol est le résultat d’une coopération entre l’OCAS (OnderzoeksCentrum voor de Aanwending van Staal), ArcelorMittal, Finindus et la firme américaine LanzaTech.

Borit NV est une spin-off de l’OCAS (OnderzoeksCentrum voor de Aanwending van Staal) et Borit Leichtbau-Technik GmbH. Les actionnaires principaux de Borit sont ArcelorMittal, Finindus et la Région flamande, via le fonds d’investissement régional PMV-TINA.

La start-up Turbulent est le résultat de la collaboration entre les cofondateurs et la KULeuven, VITO et les incubateurs iMinds et LCIE. Ont aussi contribué à la commercialisation : StreamLines, Comate et IBM Software.

Le but du projet Steelanol est de convertir le monoxyde de carbone généré lors de la production d’acier en bioéthanol grâce à un procédé de fermentation assuré par des bactéries. Le focus de l’innovation de Steelanol est de passer à un stade industriel et de rendre le processus de transformation compétitif vis-à-vis des autres formes de bioéthanol (canne à sucre, blé…).

L’innovation de Borit se base sur la technologie d’un nouveau type de presse d’hydroformage, capable de produire du métal en mode continu à partir de bobines. Cette technique permet de produire des assemblages de plaques en acier bipolaires en volumes importants.

Ces plaques sont des composants clés pour la fabrication d’électrolyses et de piles à combustibles, nécessaires à l’essor de la technologie hydrogène.

L’innovation de la microturbine hydroélectrique vient d’une meilleure connaissance des courants des tourbillons, qui a permis de produire efficacement de l’électricité avec des pentes minimales. Autres éléments innovants : le développement d’une hélice très performante basée sur les profils des courants des tourbillons, l’utilisation de composants standard et l’installation sans génie civil.

Au niveau climatique, moins de gaz à effet de serre en transports, sans impact sur l’utilisation du sol et sur l’approvisionnement alimentaire. De plus, de nouveaux débouchés sont possibles car l’éthanol produit à partir du CO2 peut aussi être déshydraté en éthylène pour l’industrie plastique polyéthylène.

L’innovation de Borit permet de produire des plaques d’assemblages plus performantes et à moindre coût, ce qui impacte positivement le marché des piles à combustibles et des électrolyses.

La réouverture d’une petite source hydroélectrique d’énergie verte en Belgique/ Europe sans subventions. C’est une alternative respectueuse des poissons et sans impact vis-à-vis des projets hydroélectriques étrangers.

Ce qui a permis de faire avancer le projet est une aide de 10,2 millions EUR de la Commission européenne (Horizon 2020).

Les plus gros challenges sont l’amélioration de la technologie du procédé afin de passer à une production industrielle et de faire reconnaître le processus de transformation par la législation environnementale.

La crédibilité de ce projet, essentielle, a été possible grâce au soutien de l’OCAS et d’ArcelorMittal. L’accès au capital, via Finindus et PMV-TINA, a été un des principaux catalyseurs. Un challenge fut aussi de pouvoir trouver les bonnes personnes avec les compétences nécessaires (talent management).

Le soutien des incubateurs a stimulé le projet. L’échelle modeste (y compris budgétaire) permet aux entreprises privées de démarrer un projet pendant l’élaboration des contrats. Le décalage entre le lancement de l’innovation et le financement a constitué un obstacle.

Le lancement de ce type d’innovation revient souvent plus cher que le recours aux énergies fossiles. Il en ressort que les aides pour lancer les projets et les aspects législatifs (dans ce cas, la directive Energie renouvelable), qui permettent la commercialisation de nouveaux produits, sont essentiels.

Depuis le départ, le deal a été négocié avec une protection complète au niveau de la propriété intellectuelle (licence exclusive). Par ailleurs, une fois le segment de marché des piles à combustible et des électrolyses identifié, Borit s’est directement bien positionné (développement du réseau, foires internationales, ...).

Les objectifs ont pu être précisés dans le cadre de la collaboration. Pour le financement du projet d’innovation (politique fiscale, disponibilité du capital, subsides à l’investissement, etc.), une vision claire du timing du budget est nécessaire en raison de la longueur de la procédure d’attribution des subsides à l’innovation.

26 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

FREE TIME & NEW MEDIA A EVS C-Cast, une plateforme de contenu connectée “Un des principaux catalyseurs était la méthode de développement AGILE utilisée dans le cadre de ce projet et qui a permis une plus grande flexibilité et rapidité dans le développement.”

Stéphane Houet, Product Manager C-Cast

SAMSONITE Track&Go - Détection fiable et anonyme des bagages

WHAT SPOTT Appiness jette un pont entre la vidéo et l’e-commerce

“Spott est un produit unique sur “Samsonite, connue pour ses valises le marché belge, qui permet au consommateur d’acheter ce qu’il voit à la téléet ses sacs innovants et e fiables, voulait collaborer vision. Nous invitons chacun à télécharger fiab et à essayer Spott.” avec un partenaire Jonas De Cooman Jo technologique tout et Michel aussi fiable. de Wachter, Ce fut Google.” co-CEO & Lotte De Vreese, co-founders Director Samsonite Appiness Travel Europe

C-Cast a été développé par une équipe indépendante au sein d’un incubateur interne d’EVS. Depuis la commercialisation, cette équipe est intégrée dans l’organisation. EVS confie à Amazon Cloud e.a. le stockage de données. Pour la commercialisation et la mise en application, la société a travaillé avec des partenaires ad-hoc.

Les valises Samsonite Track&Go contiennent une balise Bluetooth, conçue et produite par la société espagnole Accent Systems et basée sur la norme Eddystone de Google. L’app ‘Travlr’ correspondante a été développée par la société belge ‘In The Pocket’.

Le projet a débuté avec une subvention R&D de l’IWT. L‘UGent a joué le rôle de partenaire technologique et iMinds Living Labs a encadré la recherche.

C-Cast est un logiciel en tant que service (SaaS) développé par EVS qui permet aux propriétaires de contenu de maximiser la valeur de leurs médias en rapprochant les téléspectateurs finaux des équipes de production. C-Cast permet d’envoyer rapidement du contenu vidéo (comme des clips vidéo avec des ralentis multi-angles) dans le bon format, vers tous les types d’écrans.

Le tout dans un temps record.

Track&Go offre une solution pour les bagages perdus. Grâce à une balise Bluetooth intégrée, le bagage est traçable dans le monde entier avec l’app ‘Travlr’ et avec l’aide de la communauté des utilisateurs.

Track&Go est fiable et sûr, fonctionne partout dans le monde, est indépendant des signaux GSM ou GPS. L’interaction entre les balises se fait sans l’intervention de l’utilisateur.

SPOTT de Appiness (AppTVate pour le marché b2b) est une app ‘second screen’ pour smartphones et tablettes qui permet aux consommateurs d’acheter les produits qu’ils voient à la télévision, sur leur PC ou smartphone… L’app collecte également des informations sur l’utilisateur (profil).

Ces données peuvent ensuite être offertes aux content providers à des fins de marketing.

C-Cast offre aux spectateurs une expérience personnalisée de meilleure qualité et crée de la plusvalue en misant sur un marché en croissance et en se concentrant sur 2 tendances : les ‘connected devices’ et le ‘snackable content’.

En 2014, 24,1 millions de bagages se sont perdus, 5,5% n’ont jamais été retrouvés.

Samsonite lance en 2016 la première valise Track&Go. L’entreprise espère étendre la gamme à l’avenir.

Appiness permet de cibler plus efficacement le placement de produit et laisse au consommateur le choix de demander des informations sur le produit. Appiness fait évoluer le marché de la publicité push vers la publicité pull.

Le développement par une petite équipe indépendante a permis un processus flexible et rapide. Par ailleurs, la gestion des droits de contenu est très complexe, compte tenu des différents appareils (tv, smartphone et tablette) et des différents pays.

Le projet a débuté quand les balises Bluetooth utilisées ont été mises sur le marché. Un défi important est d’attirer suffisamment d’utilisateurs. Plus la communauté des utilisateurs est grande, plus le bagage perdu peut être rapidement détecté. La force du système dépend de la taille de la communauté.

En misant sur la collaboration, Appiness a convaincu Medialaan, BBDO, VRT, RTL & Proximus de rejoindre le consortium. Son principal défi aujourd’hui est d’étendre sa notoriété et d’attirer suffisamment d’utilisateurs. Dans une première phase, Appiness tablait sur 50.000 téléchargements à la fin de l’été.

La constitution d’un incubateur indépendant interne a contribué au développement rapide et au succès et est appliquée désormais dans plusieurs divisions. Par ailleurs, la question des droits numériques s’est révélée plus complexe que prévu et reste un obstacle à la poursuite de la commercialisation.

Samsonite est un fabricant de bagages.

Pour implémenter une nouvelle technologique (qui n’est pas une activité clé), il faut un partenaire adéquat. Les ‘smart devices’ et les applications sont complexes. L’idéal est que le partenaire offre un paquet complet pour éviter une collaboration complexe avec des acteurs multiples.

Il faut atteindre une masse critique pour que la plateforme génère assez de plusvalue. L’activité a donc été créée avec l’industrie : Medialaan, BBDO et l’université de Gand en étaient à la source. L’implication des consommateurs et des clients (VRT, Medialaan, BBDO, RTL & Proximus) fut une plus-value.

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CARTAMUNDI PING, des cartes à jouer flexibles et interactives du labo au marché

NEWTEC Comment Newtec est devenue une Usine du Futur

ASSURPHARMA Plateforme numérique d’échange d’informations pharmacien/assureur

“Cartamundi ne dispose pas de tout le savoir-faire, savoir-faire r mais est bien implantée sur s bon nombre de marchés march grâce à des reprises, des joint-ventures et des partenariats.”

Nietvelt, Chief Steven N Technology and Te Innovation Officer Cartamundi

“Les sept éléments de ‘l’Usine du Futur’ ont fourni à Newtec l’inspiration pour améliorer l’insp également par ellemême, avec peu de moy moyens, l’élément ‘World Cla Class Manufacturing’ par le biais de la numérisation.” Guy De Winne, Plant Manager Newtec

d’une concertation “À défaut d transsectorielle efficace transs entre toutes les parties concernées, un projet conc novateur tel qu’AssurPharma n’a que qu’Ass de réussir.” peu de chances ch Melissa Thirion, conseiller Santé Assuralia

PING est un consortium de six partenaires (les belges Cartamundi, Van Genechten Packaging et imec, les néerlandais TNO et Smartrac et le britannique Pragmatic) qui assurent l’ensemble de la chaîne de valeur, du développement de puce jusqu’à la production du produit fini.

Agoria, la fédération de l’industrie technologique, et Sirris, son centre technologique, ont développé le programme Made Different, basé sur 7 éléments qui ‘transforment’ une entreprise en une Usine du Futur. Newtec, spécialisée dans les technologies de communication par satellite, a appliqué ces transformations.

AssurPharma est un exemple de collaboration entre 8 assureurs (87% du marché de l’assurance hospitalisation privée), 5.000 pharmacies, 9 entreprises logicielles, Accenture, FarmaFlux et Assuralia, l’Association pharmaceutique belge (APB) et l’Office des pharmacies coopératives de Belgique (OPHACO).

PING développe des cartes à jouer et des emballages à utiliser à l’aide d’appareils intelligents, tels que smartphones, tablettes et laptops grâce à une puce NFC intégrée. Cette puce ne peut altérer le look-and-feel des cartes à jouer. Grâce à cette technologie, Cartamundi entend développer des jeux hybrides qui associent les jeux de cartes et de plateau tactiles traditionnels à l’univers numérique.

Newtec a passé un scan d’évaluation et établi un plan des étapes à suivre pour transformer son site de production et réduire le temps de production. Elle a impliqué ses collaborateurs dans l’élaboration des solutions. L’objectif : améliorer feedback, information et suivi des processus de production, traçabilité des produits, information disponible, implication et responsabilité des collaborateurs.

Lorsqu’un assureur rembourse des médicaments, l’assuré est tenu d’envoyer par la poste à l’assureur une attestation BVAC (qu’il reçoit de son pharmacien). Grâce à AssurPharma, les informations BVAC sont envoyées automatiquement à l’assureur via une connexion sécurisée. Objectif ? Moins d’administration pour l’assuré, l’assureur et le pharmacien, et donc un remboursement plus rapide de l’assuré.

Grâce à la technologie PING et aux jeux hybrides, Cartamundi peut sacrifier à la numérisation sans abandonner son corebusiness (les cartes à jouer). De plus, ces projets renforcent son image.

Les systèmes de planning, suivi, feedback et information des processus de production sont plus transparents et visibles.

Implication des collaborateurs, plus de responsabilité. Réduction des coûts et temps de production, amélioration de la qualité.

AssurPharma garantit un remboursement plus rapide du patient, un règlement plus efficace des sinistres par l’assureur et un meilleur service par le pharmacien.

Défi important : développer une technologie qui conserve le look-and-feel des cartes à jouer, qui soit bon marché et qui puisse être produite à grande échelle. À cet effet, on a développé une puce fine et flexible, une antenne imprimable et une machine unique pour coller les différentes couches.

Bonne analyse et préparation, grâce au cadre et à l’expertise de Made Different.

Impliquer tous les collaborateurs, indépendamment et au-delà de leur domaine (IT, opérationnels, vente, …), et les convaincre de la nécessité du projet était indispensable. Un défi a été de réaliser les changements en veillant à un impact minimal sur les processus en cours.

Le grand nombre de parties impliquées freine le processus de décision. Sur le plan juridique, la confidentialité des données médicales et l’identification des patients sont source de complexité. Le projet a pu démarrer grâce à un comité de pilotage motivé, à la plateforme TIP et à une forte conscience de la montée de la numérisation en soins de santé.

Le projet est subventionné par le programme Horizon 2020 (de la Commission européenne) et il avait fallu pour cela introduire un dossier complet. Ayant donc été élaboré en détail et discuté à fond au préalable, ce projet ne pose pas ou guère de difficultés.

Importance de la culture de l’amélioration constante et du ‘thinking out of the box’. Il faut tenir compte d’aspects moins liés à première vue (ex. RH). Et faire face au refus de financement externe pour des innovations progressives, difficilement descriptibles dès le départ. Donc pas de partage des risques.

Le management d’un tel projet multipartite reste un défi. Il importe donc de continuer à investir dans la gestion du temps, une communication efficace et la flexibilité technique. Sur le plan politique, les pouvoirs publics peuvent continuer à stimuler les initiatives intersectorielles.

28 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

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Les huiles usagées sont des déchets dangereux. C’est pourquoi il existe des règles strictes pour leur stockage, leur transport et leur traitement. Ce n’est que si vos huiles usagées sont collectées selon les procédures prescrites par l’OWD, BE ou l’OVAM qu’elles seront recyclées dans le respect de l’environnement. Faites appel à un collecteur agréé pour reprendre vos huiles usagées. Et ça, pour votre entreprise, c’est une vraie plus-value.

ASTUCE : de petites quantités d’huiles usagées peuvent donner droit à des compensations forfaitaires.

Découvrez tous les détails sur www.valorlub.be

D’ABORD LUBRIFIER, PUIS RECYCLER

valorlub.be

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DIG GIT TAL AS A CRO OSSCUTTIN NG IN NNOVATIO ON FOR RCE E BIM (BUILDING INFORMATION MODELING) Modéliser les données de l’ouvrage pour gérer plus efficacement le projet

ITEA C³PO Plateforme collaborative pour la cocréation urbaine “Cette collaboration internationale au m moyen d’outils numériques entre intervenants rique de domaines très di différents garantit une ex expertise complète et ouvre de nouvelles opportunités de business.” Andy De Mets, C³PO Project Leader Barco

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“Le BIM va modifier profondément notre façon de concevoir et de construire les bâtiments et infrastructures.”

W Wim Straetmans, BAM C Contractors, Director, Manager Business Development

PWC Comment assurer une meilleure maintenance des usines grâce à des appareils mobiles connectés – Industrie 4.0 “Chacune des parties iimpliquées dans le projet a pu mettre son expertise ssur la table. Il en a résulté u un projet très harmonieux et intéressant.” Johan Van der Straeten, responsable de projet PwC

Plusieurs entreprises générales de construction ont enclenché une dynamique BIM : BAM Contractors, Besix, Kumpen, Willemen General Contractor, Cordeel, MBG, Monument. D’autres entreprises de construction ont suivi. Les organisations professionnelles et le Centre Scientifique et Technique de la Construction – CSTC jouent un rôle de soutien.

Projet soutenu par ITEA, cluster d’EUREKA. Regroupe des entreprises, villes et instituts de R&D belges, finlandais et turcs. En Belgique : Assar Architects, Barco, Centre d’Informatique pour la Région bruxelloise, Ville de Courtrai, Createlli, Noesis Solutions, Sirris, Studio Dot.

La solution a été élaborée par les trois intervenants suivants: Philips Lighting Turnhout (usine manufacturière), PwC (conseiller en stratégie technologique et opérationnelle), Proceedix (startup fournissant des logiciels pour des dispositifs mobiles : smartphones, smart-glasses).

Le BIM (Building Information Model) est un processus qui consiste à mettre en relation les objets qui composent l’ouvrage à construire (via une maquette numérique ou modèle en 3D), tout en y couplant l’ensemble des objets intelligents pouvant contenir, dans leurs attributs, l’information servant à les identifier, à décrire leur performance, constitution, installation et maintenance. Le planning d’exécution (4D) ainsi que le calcul du coût (5D) peuvent également être intégrés.

C³PO est une plateforme collective ouverte, sur le cloud, pour l’aménagement urbain. Villes, entreprises, instituts de R&D, créent des solutions pour le développement urbain. La plateforme utilise des solutions TIC pour collecter partager des informations telles que données GIS, BIM, réseau électrique, circulation… et faciliter le processus de développement de projets urbains par les Villes et autres intervenants.

Les consultants de PwC et Proceedix, développeur de logiciels, ont proposé une solution qui numérise la routine d’entretien des installations de Phillips Lighting. Au moyen de smartphones, tablettes et QR codes collés aux machines, les techniciens effectuent plus efficacement leurs contrôles, tout en ayant à portée de main les informations et paramètres nécessaires à chaque machine et en centralisant directement les données.

Accès à certains marchés publics et au marché mondial. Anticipation des problèmes et traitement direct sur écran, réduction des coûts de non-qualité, augmentation de la productivité. Optimisation de la maintenance et l’entretien.

Réduction des coûts et de la durée du processus de décision, meilleure planification du projet, implication forte des citoyens, nouvelles opportunités de business, meilleure utilisation des données.

Entretiens plus efficace, gain de temps consacré à l’administration (30 minutes par jour, soit 6% du budget annuel de l’équipe), moins d’erreurs et oublis, meilleur accès à l’information et à un guide technique grâce au smartphone.

Faire adopter le BIM par le plus grand nombre est un défi. Il faut disposer d’un cadre général, d’une classification commune, de protocoles d’échanges harmonisés et de formations adaptées (quelques universités commencent à l’intégrer dans leur cursus). Un catalyseur : le CSTC, via son Comité Technique BIM&ICT et les groupes de travail constitués.

Catalyseurs: complémentarité entre les partenaires, accès à des connaissances et expertise en Belgique, implication des villes et organisations gouvernementales.

Mais : coûts supplémentaires vu dimension européenne, différences culturelles et de timing, longue durée pour la prise de décision par le consortium.

Le développement du projet, rapide, a suivi les principes ‘LEAN startup’, pour une solution de base simple avec un smartphone, qui s’est ensuite améliorée avec le feedback des utilisateurs. La collaboration entre 3 intervenants au profil très différent a permis de trouver une solution spécialement adaptée et pérenne.

En Belgique, l’usage du BIM n’est pas encore encouragé par les autorités publiques alors qu’il l’est ailleurs en Europe. Le CSTC, avec l’appui du secteur, veille à développer un cadre et les outils nécessaires à l’adoption du BIM. Le tout sera rassemblé sur un portail unique : www.bimportal.be

Besoin d’établir au préalable des accords et réglementations clairs entre les participants, sur la propriété intellectuelle, la communication, la gestion des problèmes.

Il convient d’améliorer le temps entre l’idée et le départ, surtout du point de vue des décisions de financement nationales.

Le problème à résoudre doit être défini clairement, avec une portée assez réduite pour obtenir rapidement des résultats.

Mais il faut aussi inscrire ce petit projet pilote dans le cadre d’une stratégie globale. La collaboration est la clé : il faut aller vers les autres et cocréer une solution.

30 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

WHAT FLAVR Des repas frais et authentiques préparés par des chefs cuistots, à la demande

BIRDEE Nouvelle solution de gestion d’épargne intelligente, 100% digitale

ENGIE M2M Développe un réseau de connectivité IoT spécifique en Belgique

“L’objectif de FLAVR n’est pas de fournir un simple service de repas à emporter en ligne, mais de rendre abordable au plus grand nombre l’accès à des repas authentiques faits maison.”

Alexander Van Laer, CEO FLAVR

“Grâce à notre plateforme de gestion d’épargne en ligne, il est d possible d’allier simplicité d’un compte épargne et performance é des meilleurs fonds d’investissement.”

Geoffroy de Schrevel, CEO Birdee

“Grâce au réseau Engie M2M, de n nouvelles solutions iintelligentes voient jour, qui facilitent la le jo vie quotidienne de des entreprises, des p pouvoirs publics et des gens.”

Dirk Indigne, CEO Engie M2M

FLAVR est une jeune startup créée début 2016 à Anvers. Fin 2015, ses fondateurs ont gagné l’Accenture Innovation Challenge et ont pu suivre l’Accenture’s Innovation Delivery Accelerator program. Ce programme permet à des employés d’Accenture de penser et développer des projets innovants pendant plusieurs mois.

Birdee a été créée par Gambit Financial Solutions (ancienne spin-off d’HEC-Ulg).

Cette start-up deviendra, fin 2016, une société à part entière. Partenaires: HEC-Ulg, Lux Future Lab, KPMG hub for entrepreneurship, Digital Wallonia, Fintech Belgium & Holland, Eggsplore.

Engie M2M collabore en permanence avec différentes entreprises (grandes et petites), universités (Anvers et Gand) et instituts de recherche (comme Imec, iMinds et City of Things). Elle aide également des startups et petites entreprises actives dans l’IoT à développer et commercialiser leurs nouveaux services.

FLAVR est une plateforme web de ‘foodsharing’ entre particuliers, qui permet à tout un chacun de commander des mets préparés le jour même par des cuisiniers (à domicile) des environs. L’objectif n’est pas de fournir un simple service de repas à emporter en ligne, mais que chacun puisse profiter et expérimenter le plaisir d’un repas savoureux. Elle insiste sur des repas sains, authentiques, avec des produits frais.

Birdee est une application de gestion d’épargne 100% digitale et automatisée.

Proposée aussi bien aux institutions financières qu’au grand public, elle permet à tout un chacun de bénéficier de rendements dignes des meilleurs fonds, sans avoir ni de connaissance particulière en finance ni de patrimoine élevé. Birdee allie la simplicité d’un compte épargne à la qualité de la gestion privée.

Engie M2M est un réseau d’Internet des objets axé spécifiquement sur la connexion d’objets intelligents avec une application finale. Pour ce faire, Engie M2M recourt à la technologie de communication disruptive Sigfox, qui permet d’envoyer de petits paquets de données avec une faible consommation d’énergie. Cette technologie de communication économe en énergie a un impact positif sur le coût d’un projet.

FLAVR rend possible l’accès à des repas authentiques préparés maison pour tout le monde. Elle incite les cuisiniers (à domicile) locaux à partager leur talent culinaire avec leurs voisins et à promouvoir ainsi l’entrepreneuriat local.

Réduction des coûts, accès démocratisé et simplifié à la gestion discrétionnaire. En B2B, les institutions financières ont plus de temps pour la relation client, car l’Asset Management est géré automatiquement par la solution.

Engie M2M crée des possibilités d’optimalisation de manières existantes de travailler, d’une nouvelle offre de produits et de services et d’un nouvel écosystème basé sur l’IoT.

FLAVR a lancé la première version (après la version beta) de sa plateforme en mai 2016. Le défi actuel est d’assurer un financement approprié, qui permettra à ce business à volume élevé mais aux faibles marges bénéficiaires d’entamer une croissance vigoureuse.

Catalyseurs : des collaborateurs expérimentés dans les solutions IT liées à l’investissement, ce qui réduit les coûts, imprévus et temps de mise en place. Obstacles: la difficulté de trouver une banque dépositaire. L’environnement régulatoire et les impératifs de sécurité sont lourds et complexes.

Un incitant émanant des pouvoirs publics (ex. projet ‘water-link’ à Anvers) est un catalyseur pour cette nouvelle technologie. La diversité des acteurs et des réglementations dont il faut tenir compte dans les différentes régions de Belgique complique la pénétration de cette technologie dans notre pays.

Suivre encore plus la méthode leanstartup, et lancer plus tôt un Minimum Viable Product (MVP). Besoin d’une législation plus innovante et pérenne, qui apporte des solutions pour l’économie peer-to-peer. Plus précisément, en ce qui concerne les questions de taxation et de sécurité alimentaire.

Besoin de simplification réglementaire pour améliorer le time-to-market. Vu la méfiance du marché (professionnel et particulier), besoin d’un travail de remise en confiance et de persuasion quant à la crédibilité et au bien-fondé des solutions.

Le lancement du projet a déclenché une évolution rapide : les entreprises étudient comment elles peuvent intégrer l’IoT dans leur manière de travailler, des start-ups conçoivent une offre en la matière et les autorités lancent des projets IoT. La simplification du paysage des acteurs faciliterait encore cette évolution.

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MOBIL LITY Y & URBANISA ATIO ON SMART MOBILITY PROJECT La plateforme qui va vous faciliter le parking

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“Les outils de CogniStreamer apportent une réponse appor au b besoin de rapidité dans da le domaine de l’innovation.”

Hein De Keyzer, CEO CogniStreamer

“La technologie peut améliorer la viabilité d’une ville et augmenter l’efficacité de fonctionnement de ses services.”

Philip Taillieu, CEO FLOW

PULSAR Le métro du futur

© TOM D’HAENENS

COGNISTREAMER Guide des organisations dans un processus d’innovation et de co-création collaboratif

“Avec l’automatisation du réseau de métro e et l’extension d’une ligne actuelle en direction ac de Bruxelles Nord, Sweco contribue déjà à la qualité de vie et à la q mobilité de demain.” mo Erwin Malcorps, Managing Director M Belgium Sweco Belgium

CogniStreamer investit en permanence dans de nouvelles technologies et méthodes d’innovation collaboratives, et travaille à cet effet avec des partenaires de recherche comme Sirris et d’autres centres de recherche européens (dans le cadre de projets Itea2 (IWT) et H2020 (UE)).

Le Smart Mobility Project est une initiative de la Ville de Courtrai et de son agence de parking Parko, en partenariat avec de nombreuses entreprises dont Be-Mobile, une société belge du groupe Proximus issue de la fusion de Flow, Mobile-For et Be-Mobile. Proximus fournit également la connexion sans fil.

Le projet PULSAR est le fruit d’une coopération entre divers acteurs publics et privés. La STIB, BELIRIS et Bruxelles Mobilité sont les principaux intervenants publics. Ces derniers bénéficient de l’expertise des bureaux d’étude SWECO Belgium, TPF Engineering, Amberg Engineering, Transamo et Van Campenhout.

CogniStreamer est une entreprise de logiciels et de consultance belge dont le siège est établi à Courtrai. Elle possède des filiales aux États-Unis, en Inde et en France. L’entreprise facilite l’ensemble de la chaîne d’innovation, depuis l’idée jusqu’au business model, dans le but d’installer un processus d’innovation durable et d’accélérer celle-ci. Les procédures et outils de CogniStreamer apportent une réponse au besoin de rapidité dans le domaine de l’innovation.

Le Smart Mobility Project entend faciliter le parking en ville. Pour ce faire, des capteurs sans fil placés en voirie détectent la présence d’un véhicule en stationnement.

L’information est envoyée vers une plateforme virtuelle, qui informe les contrôleurs lorsqu’une voiture a dépassé le temps de stationnement autorisé et qui guide les automobilistes vers les places de parking disponibles.

Le projet PULSAR a pour objectif la construction d’une nouvelle ligne de métro ultramoderne reliant le cœur de Bruxelles au nord de la région. Le projet est innovant à plus d’un titre : il s’agira de la première ligne de métro entièrement automatisée de Belgique. En matière d’ingénierie, le tunnel sera creusé entièrement sous terre, sans pratiquer de tranchée ouverte, ce qui représente un réel défi technique.

L’impact sur l’entreprise dépend des objectifs poursuivis par l’innovation (l’innovation progressive conduit par exemple à des gains d’efficacité). Sur le marché, nous observons que l’approche top-down évolue vers un écosystème.

Le projet se traduit par moins de congestion, des rues plus sûres et donc une ville plus attrayante pour les visiteurs et les commerçants. C’est aussi une source d’inspiration pour les autres villes.

Le développement du nouveau métro constitue un marché prometteur pour les différents partenaires privés. Pour la STIB, le projet est indispensable au renforcement de l’offre de transport à Bruxelles.

L’avance de CogniStreamer en matière de méthodologie, de logiciel et d’expérience sur un marché émergent a facilité le processus. À présent, le défi réside dans l’internationalisation et l’adaptation de l’organisation à cette évolution.

Le projet s’est déroulé en trois phases : l’installation des capteurs sans fil, le développement de l’application de paiement mobile, et la mise en place du guidage des automobilistes. Il doit notamment son succès à un ‘project management’ professionnel et à l’expertise des partenaires impliqués.

Le projet PULSAR, initié en 2011, doit être achevé en 2024. Les problèmes de mobilité à Bruxelles sont un catalyseur essentiel de son développement. Le creusement du tunnel, l’automatisation et les investissements requis en font néanmoins un projet complexe requérant un management professionnel.

Notre mentalité de start-up sur le plan de l’expérimentation et de la R&D et le soutien du monde académique étaient de bons ingrédients pour croître. La collaboration avec nos clients et partenaires de recherche était également indispensable.

Nous avons aujourd’hui besoin d’une structure internationale, raison pour laquelle nous avons conclu un partenariat avec EY.

En raison de la relative complexité du système, peu de villes et de communes disposent de l’expertise pour entreprendre un tel projet. Il appartient aux partenaires privés de prendre l’initiative et de proposer des solutions ‘clés en main’ aux autorités locales afin que les villes franchissent le pas.

Un projet d’une telle ampleur prouve l’importance d’une gestion proactive, comprenant des objectifs clairs pour chacun des partenaires et un monitoring permanent.

Un suivi budgétaire rigoureux et une gestion prudente des risques sont également essentiels.

32 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

PUBLIREPORTAGE

“Pour Rittal, l’innovation est essentielle pour garder sa position de tête” C’est ce qu’affirme Koen Wolfcarius, Managing Director de Rittal Belgique. Rittal, dont le siège social est établi à Herborn en Allemagne (Hessen), propose à l’échelle mondiale des solutions pour les armoires électriques, la distribution de courant, la climatisation et l’infrastructure IT. Les systèmes développés par Rittal trouvent une application dans quasiment tous les secteurs, et plus spécifiquement dans l’industrie automobile, la production d’énergie, la construction de machines et d’installations et le secteur des IT et des télécoms. “Dans notre domaine, à savoir les solutions industrielles, nous sommes leaders du marché tant en Belgique que dans le monde. Nous avons une part de marché solide et stable sur le marché industriel”, ajoute Koen Wolfcarius. “Mais ce marché évolue rapidement, ce qui rend l’innovation indispensable.”

Comment Rittal aborde-t-il les changements sur le marché industriel ?

“Notre marché cible évolue très rapidement. Citons l’exemple du secteur automobile. Il y a quinze ans, la Belgique comptait cinq constructeurs automobiles, alors qu’aujourd’hui ils ne sont plus que deux. Cette réduction a des conséquences considérables pour notre groupe.

Rittal doit en effet se montrer plus créatif. Ainsi, nous continuons à prospecter et explorer de nouveaux marchés, tels que le secteur alimentaire, qui est l’industrie la plus importante en Belgique. C’est d’ailleurs un domaine très stimulant en raison des exigences de plus en plus strictes en termes de durée de conservation et de sécurité alimentaire. De plus, les solutions doivent, dans ce domaine, mettre l’accent sur la production hygiénique (Hygienic Design).

Nous développons un assortiment de produits complètement neuf, qui satisfait pleinement à ces exigences. Ce nouvel assortiment est le résultat d’une enquête menée auprès de quelques 300 clients et il répond spécifiquement aux besoins du sec teur. Les armoires Hygienic Design de Rittal sont conçues de sorte à ce qu’il soit impossible qu’il subsiste des restes alimentaires après le nettoyage.”

“LE MARCHÉ INDUSTRIEL NOUS POUSSE À FAIRE PREUVE DE CRÉATIVITÉ ET D’INNOVATION”

Koen Wolfcarius Managing Director de Rittal Belgique

Comment Rittal répond-il aux nouvelles tendances sur le marché industriel ?

“Depuis quelques années, trois tendances se dessinent : les solutions peu énergivores, les avancées IT et l’ergonomie. Les économies d’énergie sont essentielles dans notre secteur. Lors de la construction des armoires par exemple, il est crucial que les appareils qui y sont intégrés fonctionnent dans le bon climat (température, taux d’humidité, …). Or, cela demande beaucoup d’énergie. Nous avons dès lors lancé un nouveau produit permettant une économie d’énergie de 70 à 80%. Le retour sur investissement est tellement rapide que cela vaut la peine de remplacer les installations existantes. Outre les économies d’énergie, cette technologie peut aussi être commandée via smartphone. Ainsi, l’utilisateur peut, à distance, lire la température, faire des analyses d’erreurs, modifier des réglages, et ce pour plusieurs machines simultanément. Notre assortiment Rittal Automation Systems (RAS) se focalise sur l’ergonomie. Nous tentons de minimaliser la charge liée à la manipulation et au déplacement des armoires et différentes pièces détachées. Ainsi, nos innovations s’adaptent aux tendances du moment, mais c’est toujours le confort d’utilisation et d’installation du client qui prime.”

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MOBIL LITY Y & URBANISA ATIO ON BRUCLOUD Une plateforme de coopération innovante pour BRUcargo

CONNECTED VEHICLES Un atout pour la fluidité et la sécurité routière

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“La plateforme cloud de BRUcargo permet une planification plus efficace, des temps d’attente réduits, de meilleurs facteurs de charge et une collaboration renforcée entre les partenaires.”

Steven Polmans, Head of Cargo Brussels Airport Company

“Le projet ‘Connected Vehicles’ présente des perspectives très importantes dans le domaine de la sécurité routière et de la mobilité.” Etienne Willame, directeur général de la DG opérationnelle des routes et bâtiments

ON WHEELS Une app collaborative pour les personnes à mobilité réduite “Chaque personne à mobilité réduite connait une situation spécifique. C’est là le point de départ de notre projet.

C’est aussi ce qui nous permet de nous différencier.”

Joke Van der Auwera, Vice-présidente On Wheels

BRUCloud est le fruit d’un partenariat entre Brussels Airport et de nombreuses entreprises actives au sein de l’aéroport.

La technologie a été conçue par la start-up belge Nallian. Voka (réseau d’entreprises flamand) et le VIL (Vlaams Instituut Logistiek) ont aussi contribué au projet.

Le projet ‘Connected Vehicles’ a été développé par la Direction de la Sécurité des Infrastructures routières du Service Public de Wallonie, en partenariat avec la société IBM et le groupe PSA.

On Wheels est une start-up créée en 2013.

Pour assurer son développement, On Wheels a bénéficié du soutien d’IBM, qui a mis à disposition sa plateforme de développement ‘Bluemix’, ainsi que de Deloitte, qui a contribué au développement de l’application pour smartphone.

BRUCloud est une plateforme virtuelle d’intégration, destinée à la communauté d’acteurs de BRUcargo, l’opérateur logistique de Brussels Airport. L’objectif est l’intégration de cette communauté d’acteurs autonomes mais interdépendants. Pour arriver à cela, la plateforme permet aux stakeholders d’échanger en temps réel des informations sur les plannings, machines et marchandises.

L’innovation consiste à utiliser les données transmises par les véhicules en déplacement. Celles-ci permettent l’observation et l’amélioration de la circulation et de la sécurité routière, ainsi que l’analyse des situations accidentogènes (freinages brutaux, remontée de files à la sortie des autoroutes…). Les données sont analysées et transférées sur système cartographique de la Région wallonne.

On Wheels entend faciliter la vie des personnes à mobilité réduite grâce à une application pour smartphone guidant l’utilisateur vers les lieux accessibles en fauteuil roulant (toilettes, restaurants, magasins, etc.). La communauté d’utilisateurs contribue à mettre à jour la liste et la localisation des lieux accessibles. Le système utilise la plateforme ‘Bluemix’ d’IBM, une solution technologique innovante.

BRUCloud optimalise les flux de marchandises et favorise la multimodalité. Ceci renforce la compétitivité des entreprises participantes et augmente l’attractivité de Brussels Airport comme pôle logistique.

Ce projet permet aux partenaires impliqués de développer des solutions innovantes et prometteuses en matière de gestion intelligente du trafic, tout en augmentant la fluidité et la sécurité routière.

On Wheels facilite la mobilité des personnes en fauteuil roulant, sensibilise les villes et établissements à améliorer leur accessibilité et encourage le partage au sein de la communauté d’utilisateurs.

BRUCloud a été lancé en 2014 dans le cadre du projet START du gouvernement flamand visant à dynamiser la région de l’aéroport. Malgré une certaine résistance au changement, le projet fut un succès, notamment grâce aux efforts de l’équipe de BRUcargo pour impliquer tous les acteurs.

La Région wallonne a très rapidement identifié le potentiel de cette innovation et a décidé d’investir dans un partenariat de recherche afin de vérifier l’adéquation de cette solution avec ses propres besoins.

Un catalyseur est certainement la grande collaboration entre le SPW et IBM/PSA.

On Wheels est un projet en expansion qui convainc un nombre croissant de villes. La communication et le travail acharné de la start-up ont contribué à son succès, de même que le networking avec des stakeholders variés. Le principal défi reste de faire grandir le projet et d’assurer la collecte des données.

BRUCloud opère dans un environnement complexe, qu’une entreprise individuelle ne peut gérer seule. Une approche collaborative et communautaire est donc essentielle. Par ailleurs, il est crucial d’encourager les acteurs à innover continuellement pour rester compétitif.

Cette réalisation commune a bénéficié de l’ouverture 1) de la Région wallonne, disposée à développer une collaboration avec des partenaires industriels, afin de faire progresser leur manière de travailler ainsi que les modèles établis et 2) des partenaires industriels, qui se sont adaptés au secteur public.

Pour assurer la croissance et augmenter l’expertise de l’organisation, il est utile de faire appel à des partenaires expérimentés.

La communication, les relations publiques, et les partenariats avec d’autres entreprises à vocation sociale sont aussi également pour une organisation comme On Wheels.

34 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

Pour sécuriser vos prises de décisions, vous pouvez compter sur nous.

Des experts proches de vous et de votre activité, qui comprennent les enjeux de votre secteur.

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RSM, the power of being understood.

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TASTY & HEALTHY FOOD THE SMART GASTRONOMY LAB 3D Foodprinting

STARTECH Développement d’une filière blé en Wallonie par des aliments innovants

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“C’est une nouvelle avancée dans le domaine alimentaire, qui mise ssur la créativité et l’innovation d’early users l’innovat et qui va s’imposer à tous les acteurs dans les décennies à venir.” dé Eric Haubruge, Premier vice-recteur ULG

“L’objectif est de promouvoir la haute pro valeur vale ajoutée du blé wallon wall en produisant des farines fonctionnelles.”

Maud Quaniers, rresponsable RD et Qualité Belourthe

VEGETABLE LIGHT RECIPE Pour stimuler les cultures et faciliter la recherche en laboratoire (Projet VeLiRe) “Les applications de cette innovation sont très nombreuses.

Recherche scientifique, Re cultures sous serre, stimucultu lation de la croissance des pelouses des terrains de pel sport, spo culture d’algues in vitro, culture de champignons,...”

Georges Ferdinand, Manager GDTech

Le Smart Gastronomy Lab est le fruit d’un partenariat entre Gembloux Agro-Bio Tech, Generation W (ASBL pour la promotion de la Wallonie au travers de la gastronomie), le KIKK (ASBL de promotion des cultures numériques et créatives), le Bureau économique de la Province de Namur et le TRAKK (hub créatif).

Le projet STARTECH est le résultat d’une collaboration entre l’entreprise d’agrofourniture Wal.Agri, qui le coordonne, trois partenaires industriels – Belourthe, Moulins de Statte et Dumoulin – et deux partenaires scientifiques – CRA-W, le Centre wallon de recherche agronomique et l’ULG.

Le projet VeLiRe est le résultat d’une collaboration entre trois entreprises – Global Design Technology (GDTech), TaiPRO Engineering (spin-off de l’Université de Liège) et Araponics – et de deux partenaires scientifiques – l’Université de Liège et Gembloux Agro-Bio Tech.

L’innovation vise à appliquer l’impression 3D au domaine de l’alimentaire afin de développer des prototypes, faire de la R&D sur différentes matrices, produire des pièces 3D et développer des start-up dans le secteur de l’expertise culinaire.

Ce projet vise à amplifier le potentiel de diversification des acteurs de la filière ‘blé’ en Wallonie, tant ceux impliqués au niveau de la production primaire, que ceux œuvrant à la première et deuxième transformation des céréales. L’objectif est de pouvoir conserver en Wallonie la valeur ajoutée du blé en produisant des farines fonctionnelles à haute valeur ajoutée.

L’innovation consiste à développer des luminaires révolutionnaires de technologie LED à spectre lumineux contrôlable pour permettre d’utiliser de véritables ‘recettes lumineuses’ sur les cultures. Qu’il s’agisse de faciliter la recherche en laboratoire ou de stimuler certains aspects de la culture en production de masse (goûts, croissance racinaire ou aérienne, couleur de la plante …), les applications sont nombreuses.

Développement d’un nouveau marché, réalisation de nouvelles formes impossibles à obtenir par les techniques conventionnelles. La start-up mettra sur pied sa propre imprimante dédiée au chocolat.

Participer à ce projet permet de mieux caractériser des farines fonctionnelles déjà produites en Wallonie. Il permet aussi d’envisager de nouvelles applications parallèlement aux amidons modifiés déjà proposés sur le marché.

Grâce à la dernière technologie d’éclairage (LED), le secteur horticole bénéficiera de gains énergétiques (environnementaux) considérables, couplés à une augmentation de la valeur ajoutée de la culture.

Le catalyseur est la mise en commun d’expertises complémentaires. Nous nous sommes rapprochés d’un expert qui nous aide pour tout ce qui concerne le développement économique. Les difficultés se trouvent plutôt au niveau du développement du prototype.

La durée du projet est de 42 mois, les partenaires participent aux réunions fixées chaque semestre, dont le déroulement est facilité par une communication claire. Les rapports intermédiaires sont centralisés.

Participer à ces réunions en tant qu’industriel peut poser des problèmes logistiques et organisationnels.

Les catalyseurs ont été la bonne complémentarité des compétences entre les partenaires du projet, ainsi que la présence, au sein de plusieurs acteurs, de personnes aux compétences très polyvalentes.

La propriété intellectuelle constitue un problème car nous n’avons pas d’expertise dans ce domaine. À partir de quand une modification sur un objet peut-elle être protégée (vu que nous utilisons une imprimante ‘open source’, que nous modifions afin de l’adapter au chocolat) ?

Il était important d’entrer en contact avec les acteurs industriels afin de connaître leurs attentes. Travailler avec le pôle de compétitivité WagrALIM a facilité cette prise de contact. Et a aussi permis de renforcer le pouvoir des partenaires du projet, ce qui s’est avéré utile pour résoudre les problèmes ponctuels de financement.

Nous avons appris à fonctionner en équipe, à communiquer efficacement et à nous répartir les rôles, ainsi qu’à gérer les projets en accord avec les recommandations de la Région wallonne et du pôle Wagralim (VeLiRe étant le premier projet Wagralim pour la plupart des partenaires).

36 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

LA NOUVELLE VOLVO S90 UNE AUTRE VISION DEVIENT RÉALITÉ Nous avons toujours pensé nos voitures différemment. Depuis 1927, nous concevons les voitures les plus sûres au monde. Nous les avons rendues faciles à conduire et leur impact sur l’environnement a été sans cesse réduit. Aujourd’hui, nous lançons une toute nouvelle Volvo où chaque détail, même le plus infime, a sa raison d’être. Son design, sa technologie et sa sécurité sont pensés pour vous entourer et vous protéger. Le Pilot Assist de série maintient automatiquement une vitesse et une distance prédéterminée par rapport au véhicule qui vous précède.

Et son intérieur raffiné dégage un sentiment d’intimité et de sérénité.

Avec la nouvelle Volvo S90, nous entrons dans une nouvelle ère de luxe et d’innovation. Mais nous n’oublierons jamais d’où nous venons.

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TASTY & HEALTHY FOOD FOODPAIRING Identifie les goûts qui auront la cote demain

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“Grâce à des habitudes alimentaires adaptées, nous pouvons sauver notre planète et vivre sainement.

Foodpairing entend contribuer à la solution et devenir un leader mondial dans l’industrie foodtech.” Bernard Lahousse, Cofondateur

“Plus que jamais, l’alimentation est fondamentale pour le bienêtre total de l’homme, de la société. Les innovations réalisées dans toute la chaîne offrent une nourriture très saine et savoureuse !”

Nicolas Duyck, Managing Director Euro Ei

FSE NETWORK Food Waste Challenge

“Chacun peut contribuer à gaspiller moins de nourriture.

Les consommateurs, comme les entreprises, doivent y participer.” Joris Depouillon, co-fondateur

Partenaires du projet : • Foodpairing (PME de foodtech) • Chefs créatifs du monde entier (tendances culinaires) • Industrie alimentaire et marques alimentaires spécifiques • E-commerce pour l’alimentation (partenariats de données) • Développeurs de logiciels (services API) • MeBioS (KU Leuven) • Agentschap Innoveren en Ondernemen (VLAIO) • Agentschap voor Innovatie door Wetenschap en Technologie (IWT).

Le projet associe trois partenaires : Lodewijckx Groep (spécialisation dans les œufs et les produits à base d’oeufs), Euro El bvba Tessenderlo (division de Lodewijckx Groep) et KULeuven-KULAK (Food & Lipids Laboratorium, prof. Imogen Foubert).

Les partenaires associés au projet sont des entreprises alimentaires (telles que détaillants et entreprises de transformation), FSE Network (réseau européen innovant en matière de gaspillage alimentaire) et des entrepreneurs et innovateurs du FSE Network.

Foodpairing fait des études de marché et recourt aux technologies de l’information pour identifier les coûts qui auront la cote demain. En combinant des études scientifiques et des données de consommateurs, nous réduisons le time-to-market et augmentons le succès de nouveaux produits.

L’objectif était d’étudier les effets intégrés de la ‘supplémentation’ de l’alimentation des poules pondeuses avec une biomasse de micro-algues, riches en LC-PUFA. On a vérifié l’effet du type de micro-algue, de la dose et du schéma de supplémentation sur l’enrichissement des œufs en LC-PUFA, la qualité générale des œufs et les prestations zootechniques et la santé des poules.

Un processus innovant qui aide les entreprises à relever les défis du gaspillage alimentaire. Il aide, d’une part, à valoriser les restes et, d’autre part, à réduire les pertes. Le résultat du Food Waste Challenge est soit une start-up/spin-off, soit un businesscase pour l’entreprise.

Foodpairing a pour ambition de devenir la plate-forme des consommateurs, qui les aide à manger de manière variée et surprenante, mais aussi sainement et durablement. En bref, elle veut être un pionnier dans la numérisation de l’alimentation.

La production d’œufs de consommation pour le commerce de détail est dominée par les marques de distributeur des supermarchés. Une marque propre offre une position plus forte à l’entreprise.

Développement de nouveaux produits sur la base des excédents alimentaires ou diminution des coûts et du CO2 grâce à la réduction. Création d’emploi et sensibilisation à la perte alimentaire grâce à un nouveau produit.

Le Conseil consultatif mis en place en 2016 a été un catalyseur important dans la vie de l’entreprise. Aujourd’hui, il est la caisse de résonance des décisions importantes.

Un obstacle important est la recherche de nouveaux talents. La technologie flamande ne se transpose pas assez encore à l’échelle mondiale.

L’étude state-of-the-art a inventorié les possibilités et limites des différentes sources d’oméga-3. Une formule expérimentale d’aliment a été évaluée sur la base d’une combinaison d’huile de lin et d’algues séchées.

Le FSE Network discute actuellement avec plusieurs entreprises pour organiser le premier Food Waste Challenge.

Il faut persévérer encore et encore, chercher une niche et devenir le meilleur dans ce domaine.

L’organisation et la collaboration se sont bien passées. Le projet a pu s’introduire dans les supermarchés Spar, Okay, Colruyt, AVEVE, Carrefour, Makro, Alvo & Champion. Sa mise en œuvre a finalement été assez courte de sorte que le financement n’a pas posé de grand problème.

Par des événements comme ‘Feeding the 5000’, nous avons prouvé qu’avec un peu d’inspiration, on peut transformer des surplus en un délicieux repas pour de nombreuses personnes.

38 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

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Voies navigables et intermodalitĂŠ en Wallonie : le choix logistique ĂŠconomique et ĂŠcologique

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Comment intĂŠgrer  le transport fluvial  dans votre logistique ? Â

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Quelles sont les primes  en Wallonie ?Â

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Contactez nous !

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TASTY & HEALTHY FOOD PURATOS Plus de succès pour les boulangers, pâtissiers et chocolatiers grâce aux innovations de Puratos

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“La croissance de Puratos (6-8%) repose sur l’innovation” Filip Arnaut, R&D Director GRS Lab Le groupe Puratos pratique l’innovation avec des partenaires en Belgique et dans le monde entier : • KU Leuven, UGent, ULG en Belgique.

• Paris Agrotech, Université de Bari (IT), Université de Maastricht, Nofima (NO) et TU Munich en Europe.

• Université Jiangnan à Wuxi, Université de Cordoba en Argentine.

Puratos offre un assortiment complet de produits et solutions innovants dans les secteurs de la boulangerie, de la pâtisserie et du chocolat. Puratos innove afin d’aider ses clients à avoir encore plus de succès.

Et ce, par le biais de produits (tels que les produits de fermentation), de services (p.ex. Puratos Sensobus) et de processus innovants, nécessitant p.ex. moins de conservateurs dans les fourrages.

La croissance de Puratos (6-8%) est mesurée de manière systématique via l’Innovation Puramid et repose sur l’innovation.

Les principaux catalyseurs sont les partenaires, le soutien des pouvoirs publics et la proximité du consommateur (p.ex. sur Tastetomorrow.com). Les obstacles ?

Le cadre législatif qui change en permanence, la complexité de la matière et le passage d’un processus artisanal à un processus industriel.

L’expérience nous apprend qu’une approche ‘fail fast’ et la conclusion de contrats gagnant-gagnant avec les partenaires sont nécessaires.

Chaque innovation nécessite en outre un soutien constant, même après son lancement, ainsi qu’un processus d’innovation performant tel que le Puratos Innovation Track.

40 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

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PASSION AND PURPOSE LE PATRON BELGE DE GOOGLE, À PROPOS DE SA FORMULE D’INNOVATION

WHO Il y a dix ans, les principaux acteurs du marché des GSM étaient Nokia et BlackBerry, et la Scandinavie et le Japon étaient les hotspots mondiaux. Depuis lors, la Silicon Valley s’est emparée de ce secteur et Google est devenu un des acteurs clés. Cela montre dans quelle mesure les inventions lancées au sud de San Francisco ont rapidement un impact direct sur la vie quotidienne des gens dans le monde entier.

Thierry Geerts, CEO Google Belgique, nous parle des péripéties du succès retentissant de Google.

I

Quelle est la vision de Google concernant l’importance de l’innovation transfrontalière ? Quelles sont les opportunités, quelles sont les menaces ?

“Aujourd’hui, 2,7 milliards d’individus et des millions d’entreprises sont interconnectés dans le monde entier. Cette ouverture des frontières génère de nombreux facteurs d’accélération qui facilitent l’échange d’idées, la réflexion commune et donc l’innovation. Ou qui augmentent le risque lié à l’absence d’innovation. En raison du potentiel du monde numérique connecté, il faut réexaminer tout ce qui a été inventé un jour. Les possibilités et les besoins d’innovation sont gigantesques aujourd’hui. Étant entendu que l’innovation ne se limite pas à l’invention. L’innovation se manifeste aussi dans les petites choses, comme la numérisation de la facturation, la conversation en ligne permanente avec les clients…

La clé de l’innovation est aujourd’hui le client final. Celui qui écoute le client – et c’est aussi de la collaboration transfrontalière – reçoit une abondance d’idées ou de suggestions qui lui permettent d’améliorer et d’innover son activité. L’innovation est donc en 2016 une nécessité permanente et une opportunité pour chaque chef d’entreprise et elle ne doit pas se cantonner au département R&D.”

I L’innovation a-t-elle toujours sa raison d’être ?

“Absolument, que cela vous plaise ou non. Même une entreprise purement manufacturière ne peut échapper à la numérisation et à l’internet des objets. Chaque innovation, si minime soit-elle, peut générer de grands gains de productivité. Mais il ne faut pas confondre diversification et innovation. L’innovation n’implique pas de s’éloigner de son cœur de métier et de faire quelque chose de totalement différent. Aujourd’hui, les journaux collectent et diffusent toujours de l’information comme il y a cent ans, mais ils utilisent des outils et des canaux actuels. L’entreprise doit préserver sa véritable valeur ajoutée – en l’occurrence la création d’information, et pas l’impression d’information – dans sa relation avec le client final. Airbnb est la plus grande chaîne d’hôtel au monde, mais elle ne possède aucune chambre.

Par contre, elle a une bien meilleure relation avec le client final qu’un hôtel classique moyen, où le client ne peut pas réserver une chambre en ligne via son smartphone. L’hôtel doit-il alors s’étonner si un intermédiaire offre ce service ?”

NE PAS INNOVER, C’EST COMME REVENIR DU TÉLÉPHONE MOBILE AU TÉLÉPHONE FIXE. TOTALEMENT FOU

I

Un exemple de cette innovation continue chez Google ?

“La communication avec nos collaborateurs.

Chaque semaine, les fondateurs de Google Larry Page et Sergey Brin passent une heure avec tous leurs collaborateurs dans le monde : 30 minutes d’exposé sur la stratégie de l’entreprise et 30 minutes de Q&A. Ils n’écartent aucune question. Au contraire. C’est aussi une forme d’innovation. Le collaborateur moderne veut connaître la mission et la culture de l’entreprise et il veut être informé directement par les dirigeants de l’entreprise. La technologie moderne rend aujourd’hui possible cette communication mondiale avec chacun.

Les excuses ne passent plus.”

FEB

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WHO

LA TECHNOLOGIE D’UN PRODUIT QUI A ÉCHOUÉ PEUT GÉNÉRER DE NOUVELLES INNOVATIONS DANS D’AUTRES APPLICATIONS I Le 4 septembre, Google a eu 18 ans. L’âge adulte !

“Mais nous voulons rester jeunes. Nous ne sommes jamais satisfaits.

On peut toujours faire mieux. C’est pourquoi nous continuons à investir dans l’innovation de notre moteur de recherche. Nous sommes conscients que nous ne pouvons nous permettre de nous reposer sur la même technologie. Nous devons innover constamment, car aujourd’hui, la concurrence vient de partout. Si nous ne le faisons pas, nos atouts perdront peu à peu de leur pertinence pour n’avoir finalement plus aucune valeur. Se réinventer en permanence n’est pas compliqué, mais sachez que la technologie moderne permet à une petite start-up de deux personnes de développer des concepts extrêmement innovants.”

44 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

I

Que fait Google des projets d’innovation qui n’obtiennent pas le succès escompté ?

“Qui n’échoue pas n’a pas fait assez d’essais. Personne ne peut taper dans le mille dès la première tentative. Or, c’est l’objectif de la majorité des entrepreneurs belges. Le Belge va d’abord réfléchir pendant deux ans à une nouvelle application, il veut anticiper tous les problèmes possibles. Il fera ensuite de la programmation pendant trois ans pour lancer finalement un produit dépassé. Google lance beaucoup plus vite des versions beta et écoute ensuite très attentivement le feedback des utilisateurs pour apprendre le plus possible. En effet, tous les projets de Google ne font pas recette. À l’époque où le smartphone n’avait pas encore percé, Google avait lancé un service permettant aux utilisateurs de téléphoner pour obtenir le résultat d’une action de recherche. Ce service fut un grand flop, mais Google en garda une base de données de termes de recherche prononcés avec tous les accents américains. Elle a servi plus tard de base à la recherche vocale, une manière de commander oralement le moteur de recherche de Google. C’est aujourd’hui un de nos principaux facteurs d’expansion.”

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WHO

I

L’échec est plus qu’un droit. C’est aussi une stratégie ?

“Une autre facette de l’échec, c’est veiller comme chef d’entreprise à ne pas manquer la tendance qu’il faut suivre. Prenons le cas de Google Video. Notre moteur de recherche de vidéos et de films n’a pas décollé, alors qu’une petite start-up dénommée YouTube a réussi. Google ne pouvait pas manquer la tendance vidéo. Pour notre part, nous avons échoué, mais nous avons trouvé une solution et acheté YouTube. La numérisation est une tendance globale immanquable que l’on peut subdiviser en plusieurs sous-tendances (lire le cadre ‘À ne pas manquer’), dont le cloud computing. C’est un mythe de penser que l’on contrôle, voire que l’on peut contrôler la numérisation. Mais ça, c’est une autre histoire.”

I

LES BELGES VEULENT D’ABORD ÉCARTER TOUS LES PROBLÈMES POTENTIELS AVANT D’INNOVER. DANS LA SILICON VALLEY, ON VA DE L’AVANT ET L’ENTREPRENEUR S’ADAPTE EN CHEMIN

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- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

Comment Google commercialise ses innovations dans un monde qui comprend des régions, des marchés et des cultures différents ?

“Grâce au monde connecté, il est moins complexe que jamais de commercialiser une innovation dans le monde entier.

La vitesse de propagation de ‘Pokémon Go’ était impensable il y a dix ans. C’est la mission de Google de fournir toute l’information disponible à chaque individu où qu’il soit.

Dans le respect de la culture locale, de la langue, de la réglementation… Les entreprises belges sous-estiment la force du monde connecté. Chaque PME n’est qu’à un clic de distance de 2,7 milliards d’individus, autant de clients potentiels. Les entrepreneurs belges sont beaucoup plus inhibés que les Américains, par exemple. ‘Vendre mes pralines dans le monde entier ?

Non, parce que …’ répondent-ils souvent.

Ils se focalisent trop sur les seuils pas assez sur les opportunités. Les problèmes sont faits pour être résolus et constituent en soi de nouvelles opportunités. Attention, Google ne joue pas au kamikaze, mais notre attitude est fondamentalement différente de celle des Belges.”

OB66784

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Source d’inspiration pour entrepreneurs Le bureau d’études Profacts a contacté par téléphone 505 décideurs du monde des affaires afin de connaître leur point de vue sur Canal Z et Kanaal Z. Presque tous les répondants en Flandre connaissent Kanaal Z ; au sud du pays, Canal Z est connu par trois quarts des francophones.

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(*) Source : CIM TV/Transfer/Arianna, National, Total Day, Live+7, 4+, Timerperiods, RCH, March 2016

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WHO

I

Google ne tient donc guère compte des frontières et des différences pour introduire la bonne innovation, auprès du bon consommateur, au bon moment ?

“C’est plus subtil : nous imaginons le nouveau produit/service sans tenir compte des frontières. Dès que nous le commercialisons, nous le déployons pays par pays. Et cela peut aller très vite si l’on a la vision et l’ambition de changer le monde. Nous devons aussi rester attentifs à ne pas éroder la force du produit en le commercialisant ‘à la tête du client’. Nous voulons mettre l’information du monde entier à la disposition de chacun dans tous les pays, mais sans nous renier.”

I Pouvons-nous changer le monde ?

“Grâce à la 4e révolution industrielle numérique, les possibilités d’innovation foisonnent et il faut beaucoup moins de ressources pour changer vraiment. Il n’est plus nécessaire aujourd’hui d’être présent physiquement dans chaque pays pour conquérir le monde. La petite taille du marché intérieur belge ne joue pas en notre faveur (lire le cadre ‘La capacité d’innovation de la Belgique vue par Google’).

Et le marché unique européen de 500 millions de consommateurs est loin d’être aussi unifié que le marché américain. La complexité, la disparité de la réglementation… n’aident aucune entreprise à avancer. C’est la raison pour laquelle Google est un ardent défenseur du ‘single digital market’. Moins dans son propre intérêt que parce que les entreprises européennes pourraient alors beaucoup plus tirer parti des opportunités d’innovation de l’économie numérique.”

I

Quelles innovations radicales sont déjà en préparation chez Google ?

“Le cœur de notre activité, c’est Google Search, et, comme nous l’avons dit, nous continuons à l’innover en permanence. Notre système de recherche devient un ‘assistant’ à part entière. Au lieu de répondre à des questions ciblées par des réponses ciblées, nous voulons offrir une vraie assistance. Par exemple, en anticipant les questions. Un exemple : vous avez un rendez-vous chez le dentiste ;

l’assistant virtuel Google Now vous présentera alors une carte avec l’itinéraire jusqu’à son cabinet. Il vous enverra ensuite un message quand il faut partir ou un avertissement s’il faut partir plus tôt que prévu en cas d’embouteillages.

Google Now tire toute cette information de Google Calendar, Gmail, Google Maps, etc.

Autrefois, seul le CEO avait un assistant personnel. Nous voulons offrir à chacun un tel assistant.

Une deuxième évolution radicale est celle du ‘vocal’. Nous en avons déjà posé les fondements. Nous n’utilisons pas de masterplan, mais voyons des opportunités partout. Ajoutez-y que nous ne sommes jamais satisfaits et vous obtenez la formule d’innovation optimale.”

POURQUOI LES ENTREPRISES LES PLUS PERFORMANTES VIENNENT-ELLES D’AMÉRIQUE OU D’ASIE ?

L’EUROPE EST ENCORE TROP COMPLEXE ET TROP DÉSUNIFIÉE

I

C’est plutôt frustrant quand les opportunités dépassent les capacités ?

“Oui, mais c’est passionnant. C’est pourquoi nous filtrons et ciblons. Nous constituons des petites équipes qui recherchent des solutions à un problème mondial. Google Car en est un exemple.

LA CAPACITÉ D’INNOVATION DE LA BELGIQUE VUE PAR GOOGLE La Belgique compte de nombreux exemples d’entreprises innovantes, mais de manière générale : • Les Belges ont trop peu d’ambition pour sauter loin.

“Cela freine l’enthousiasme des collaborateurs. Souvent l’ambition se limite à vendre le produit en Belgique.

Lorsque cette étape aura réussi, le Belge envisagera peut-être de se tourner vers l’étranger.”

• Ils sont trop conservateurs. “Notre économie numérique ne représente que la moitié de celle des Pays-Bas.” • Ils réfléchissent et agissent de manière trop dispersée.

“Ceux dont la pensée dépasse les frontières cherchent leur bonheur à l’étranger. C’est dommage.”

48 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

• Ils disposent d’un marché intérieur trop petit. “De sorte qu’il leur faut trop de temps pour atteindre une échelle suffisante pour se tourner vers un marché plus grand.”

• Ils considèrent trop souvent qu’un revers est synonyme d’échec. “Un entrepreneur qui échoue en Belgique est stigmatisé.

Dans la Silicon Valley, il se relève, tire les leçons de ses erreurs et fait une nouvelle tentative, sans être montré du doigt.”

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WHO À NE PAS MANQUER Aucune entreprise ne peut échapper à la progression de la numérisation. Cinq questions sont essentielles à cet égard : 1. Que fais-je des 2,7 milliards d’individus connectés dans le monde ?

2. Que fais-je de mes collaborateurs qui sont connectés entre eux, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise ?

3. De quelle manière puis-je intégrer le monde mobile ?

4. Quelle est mon activité dans le cloud – chaque consommateur a accès, grâce au cloud, à une capacité informatique gigantesque.

Et votre entreprise ?

5. Dans quelle mesure suis-je prêt et ouvert à l’intelligence artificielle – sachant qu’elle est de toute manière intégrée dans le cloud ?

I Encore un message aux chefs d’entreprise et aux entrepreneurs ?

“Le 21e siècle est une ère fantastique pour innover, comme l’ont été les années 60 du siècle dernier. La Belgique était alors au centre du monde – songeons à l’Expo ’58. Aujourd’hui, la révolution numérique se joue surtout dans la Silicon Valley et en Asie. Pourquoi ne pas avoir l’ambition qu’elle se produise ici ? Je crois que c’est encore possible, à condition que tous les acteurs passent à la vitesse supérieure.”

© TOON COUSSEMENT

Plutôt que d’être moyens dans de nombreuses choses (et de ne pas réaliser de vrai changement), nous préférons nous accrocher avec passion et conviction. Nous ne voulons rien manquer, mais nous sélectionnons. Nous ne vivons pas dans un monde facile. En effet, tout évolue très vite et la concurrence augmente sans cesse. La barre est mise très haut pour une entreprise comme Google, dont on attend que chaque service ou chaque produit soit un succès instantané.

En raison de cette pression, nous sommes constamment au maximum de nos capacités. En cinq ans, nous avons déjà deux fois réinventé complètement notre business model : du desktop au mobile et de la publicité classique au marketing des programmes. Ce sont des changements fondamentaux dans notre écosystème.”

I Le changement n’est pas une charge, mais une chance ?

“Nous ne nous cramponnons pas à ce qui existe. La perte d’un client, un processus démodé, un nouveau modèle … ne peuvent être considérés comme un problème. Le changement est un objectif et une passion pour nos collaborateurs. La passion et l’objectif sont encore plus importants que l’innovation en soi. Travaillez avec des collaborateurs passionnés qui savent pour quel objectif et quelle mission ils travaillent et l’innovation jaillira spontanément. Interrogez les personnes dans n’importe quelle entreprise et vous aurez des milliers d’idées.”

I

Quel est le risque que Google soit présent et actif partout, mais soit moins considéré à terme comme un acteur clé par l’utilisateur final ?

“Google donne l’impression au monde extérieur de vouloir tout faire : jouer à la banque, devenir éditeur ... Soyons clairs : ce n’est pas ce que nous voulons. Nous nous concentrons sur des projets mûrement réfléchis et nous stimulons la concurrence, car cela nous aide à avancer. Supposons qu’un concurrent commercialise plus vite que nous une voiture sans chauffeur, nous devrons affronter cette réalité.

En jouant l’ouverture – et en ne nous enfermant pas dans un laboratoire – nous accélérons notre progrès. Dans le même temps, nous suscitons l’inspiration et nous montrons qu’un revers n’est pas un échec. Google utilise la règle 70-20-10. Nous investissons 70% de notre temps dans l’accomplissement de notre corebusiness, 20% dans l’innovation des activités existantes et 10% dans des ‘moonshots’ ou de la recherche fondamentale appliquée. Mais quoi que nous fassions, l’accent est toujours mis sur les besoins de l’utilisateur final et la pertinence pour celui-ci. Notre pertinence ne vient pas de notre passé. C’est une erreur que font trop d’entreprises.”

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- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

NOUS N’UTILISONS PAS DE MASTERPLAN, MAIS VOYONS ET SAISISSONS DES OPPORTUNITÉS PARTOUT

WHO

IT’S EARLY MORNING ON THE WEB

L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE ET L’APPRENTISSAGE MACHINE SONT L’AVENIR

Matt Brittin, President, EMEA Business and Operations Google, est le keynotespreaker du Forum FEB ‘Innovation across Borders’. Il résume sa vision en un slogan ‘It’s early morning on the web’.

I

Nous ne sommes donc qu’au début de l’ère numérique ?

“Aujourd’hui, près de 3 milliards de personnes ont accès au web. Dans dix ans, tout le monde ou presque sera connecté.

Soit 8 milliards d’individus pour qui l’information du monde entier sera à portée de main. Notre rôle est double : faciliter l’accès au net pour chacun, mais aussi aider toutes les personnes, où qu’elles soient, à tirer le meilleur parti de cette incroyable révolution.

Pour Google, la technologie ne se limite pas aux appareils que l’on glisse dans sa poche, dans ses oreilles ou que l’on attache à son poignet. C’est donner aux gens un accès aux informations qui améliorent leur vie. Ce progrès concerne tout le monde.”

I

Les entreprises doivent être pertinentes par ce qu’elles font pour l’avenir, pas par leur passé ?

“J’étais récemment en Europe de l’Est, à Prague, où tout l’enjeu est de protéger l’avenir du passé. Les gens qui vivent là n’ont pas connu un passé facile et ils accueillent l’avenir avec enthousiasme.

Ils vont de l’avant et regardent par-delà les frontières. Ils renforcent leurs compétences technologiques et disposent d’excellents entrepreneurs dans la sphère numérique. À l’inverse, dans les pays d’Europe occidentale, on veut protéger le passé de l’avenir…

Voyez ce qui se passe au niveau géopolitique : l’effet Trump, le Brexit au Royaume-Uni, Poutine en Russie… Le risque de repli et de retour vers le passé est plus grand que la probabilité d’une vision tournée au-delà des frontières et vers l’avenir.”

© GOOGLE

Comment l’intelligence artificielle changera-t-elle le monde informatique ?

“L’intelligence artificielle et l’apprentissage machine sont l’avenir.

Je n’ai aucun doute à ce sujet. C’est important. Un point, c’est tout. L’apprentissage machine constitue le fondement de notre moteur de recherche avec des processus linguistiques oraux.

Grâce à l’apprentissage machine, la marge d’erreur est descendue de 25% à 5 ou 6% en deux ans chez Google. Avec moins de points de données, nous pouvons offrir plus vite à l’utilisateur des résultats de recherche plus précis. Ne sous-estimez donc pas la force de transformation de l’apprentissage machine.”

Source : ‘Marketing week Europe’ van 18/4/2016. www.marketingweek.com/2016/04/18/nicola-mendelsohn-and-matt-brittin-on-vr-ai-and-why-the-future-is-bright-for-marketing/

I

I Le client final a toujours le dernier mot ?

“Dans de nombreux cas, la langue et les schémas de pensée ‘anciens’ font obstacle. Cela aide d’essayer de se concentrer sur ce que les gens pensent de la manière dont vous vous connectez avec eux. Prenez l’exemple de mon fils de 16 ans. Il peut regarder le même contenu sur cinq ou six plateformes différentes.

Il peut regarder la télévision classique, Netflix, TVCatchup, Amazon Prime ou YouTube et ce, sur différents appareils, son smartphone, sa tablette, son portable ou la télévision. Il peut regarder la même chose de cinq manières différentes et chacune a une valeur publicitaire différente. C’est absurde. Cela doit changer. Ce n’est pas facile, car cela signifie que les modèles économiques et de collecte des données doivent changer.

En d’autres termes, nous devons réfléchir à ce que les gens font et à ce que les entreprises/marques peuvent faire de tous ces utilisateurs finaux.”

FEB

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FR

HOW

DE ‘SUIVEUR’ À ‘LEADER’ DE L’INNOVATION

1.

QUE PEUVENT AMÉLIORER LES ENTREPRISES ?

Bon nombre d’entreprises innovent, mais ne réussissent pas tous leurs projets d’innovation. Cependant, ne pas aboutir n’est pas nécessairement un échec. Néanmoins, si l’on tient compte de certains principes et méthodes fondamentaux, on augmente ses chances d’innover de manière ciblée, efficace et fructueuse.

1.1. LA COLLABORATION EST INDISPENSABLE Comme expliqué dans la partie WHY 'L'innovation, cruciale pour la compétitivité et la croissance' (p. 4), la concurrence internationale s’intensifie et les changements s’accélèrent. Par ailleurs, les défis sociétaux sont de plus en plus complexes et requièrent une expertise issue de plusieurs secteurs. Nombreuses sont les entreprises, et particulièrement les PME, qui ne disposent pas de toutes les ressources nécessaires – telles que les connaissances technologiques ad hoc, suffisamment de personnel qualifié, l’expérience et les moyens financiers requis – pour développer avec succès un projet d’innovation.

Des accords de coopération peuvent dès lors les aider à avoir accès aux ressources dont elles ne disposent pas. Souvent, cela se fait dans le cadre de ce que l’on nomme l’‘innovation ouverte’*. * Dans le cadre de l’innovation ouverte, les entreprises ne cherchent pas seulement des idées ou des connaissances au sein de leur propre organisation, mais elles se tournent également vers les universités, des centres collectifs de recherche, des startups et d’autres entreprises.

La principale motivation de l’innovation ouverte réside donc dans le fait que les entreprises ne disposent pas (ou ne doivent pas disposer) de tous les moyens et connaissances requis pour innover. Ces connaissances externes à l’entreprise peuvent être recherchées et appliquées de diverses manières : • dans un premier temps, l’entreprise peut faire appel à des ‘externes’ pour générer des idées. Les clients, fournisseurs et experts peuvent largement contribuer à l’identification d’opportunités, de tendances technologiques et commerciales. Ils aident ainsi à définir la stratégie d’innovation. Une possibilité consiste à consulter régulièrement un ou plusieurs experts en innovation ou en ‘nouvelle technologie’, voire même à les impliquer structurellement dans l’entreprise (par ex. au sein du conseil d’administration).

Les fédérations patronales ou centres collectifs de recherche peuvent également jouer un rôle important en qualité de caisse de résonance ou de source d’inspiration ; FEB

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HOW • dès que la stratégie est au point, des accords de coopération avec des entreprises complémentaires peuvent ensuite se révéler précieux pour transposer la stratégie d’innovation en nouveaux produits ou processus. Bien que la plupart des formes publiques de soutien se focalisent sur la collaboration au sein d’un même secteur, les accords intersectoriels sont souvent très inspirants et couronnés de succès* ; • une autre option est la co-vente. Ainsi, ‘Hospital of the future’ (lire plus à ce sujet à la p. 20) est une collaboration entre une trentaine d’entreprises. Chaque partenaire est spécialisé dans un aspect spécifique du projet. En commercialisant ensemble les produits des différents partenaires, ils proposent une solution intégrée. A cet égard, il est indispensable de convenir clairement qui est entrepreneur principal et qui est sous-traitant ; • une stratégie d’innovation ouverte suppose aussi une gestion active de la propriété intellectuelle. Ainsi, les droits de propriété intellectuelle d’une technologie qui ne correspond pas à l’activité principale de l’entreprise peuvent être octroyés à un tiers par le biais de licences. Pour sa part, ce tiers est spécialisé dans la commercialisation de cette technologie. À l’inverse, une entreprise ne doit pas toujours inventer elle-même l’eau chaude.

Il est important aussi de chercher soi-même des technologies et de prendre éventuellement en licence des solutions visant à soutenir son core-business plutôt que d’investir personnellement dans leur développement ; • prendre une part d’actions dans des startups afin de mettre ainsi la main sur une nouvelle technologie prometteuse peut aussi faire partie de la stratégie d’innovation ouverte ;

* Nous constatons par exemple que bon nombre d’innovations en matière de soins de santé se situent aujourd’hui à la croisée de la biotechnologie, des impressions 3D, de la science des matériaux, de la technologie numérique et de la médecine. Dans les domaines de l’énergie, du climat et de la mobilité, d’importantes innovations sont en chantier, qui se fondent sur une combinaison de réseaux numériques intelligents, de nouveaux matériaux et de processus chimiques innovants.

54 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

• enfin, il peut s’avérer utile de consulter les instances régulatrices en temps utile et de les informer des technologies qui sont en chantier (‘early dialogue’). Bien sûr, les services publics en question doivent être ouverts à un tel dialogue. L’expérience révèle en outre qu’il est préférable de démarrer la collaboration le plus vite possible. Ainsi, pour Appiness, un concepteur d’applications de Gand créé en 2013 (lire plus à ce sujet à la p. 27), la collaboration (avec entre autres Proximus et la VRT) et l’ouverture se sont révélées des facteurs de succès essentiels lors du développement de SPOTT, une application pour smartphone rendant interactifs les programmes TV.

L’INNOVATION OUVERTE SUPPOSE UNE GESTION ACTIVE DE LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE 1.2. CONCLURE RAPIDEMENT DES ACCORDS SUR LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE La propriété intellectuelle (PI) empêche que des innovations soient utilisées et vendues indûment par des concurrents, réduisant ainsi à néant le résultat de plusieurs mois voire années de recherche. Elle permet également aux entreprises de se protéger contre la contrefaçon et de s’assurer d’un monopole d’exploitation d’une innovation technique ou d’une marque. Outre la protection, la PI offre également des opportunités d’affaires. En sa qualité d’actif immatériel, elle peut générer des recettes sous la forme d’accords de licence, de transfert de droits de propriété intellectuelle, etc. Étant donné que la réussite d’une entreprise dépend souvent de sa capacité à exploiter effectivement sa propriété intellectuelle et à évaluer correctement les risques, le chef d’entreprise ne peut sousestimer l’importance de bons accords relatifs à la propriété intellectuelle. Afin de prévenir les discussions et l’insécurité, il est important de conclure des accords concrets le plus rapidement possible, de préférence même avant le début du projet. L’entreprise doit, dans ce cadre, être attentive aux points suivants : • qui sera le détenteur des droits de propriété intellectuelle ?

• comment seront réparties entre les partenaires les recettes issues des résultats des recherches ?

• les partenaires doivent-ils apporter leur propriété intellectuelle dans la collaboration pour permettre le projet d’innovation ?

Si oui, comment sera-t-elle traitée ?

Par ailleurs, il est important que les entreprises fassent le bon choix entre les différentes formes de propriété intellectuelle. Ainsi, les marques protègent l’image et le nom de l’entreprise. Les dessins et modèles définissent quant à eux l’aspect des produits. Un brevet protège des inventions qui résolvent des problèmes techniques et sont susceptibles d’application industrielle. L es droits d’auteur

HOW protègent les créations de l’esprit, tels que les textes, la musique, l’art plastique et les films, mais aussi les logiciels et les banques de données. Contrairement aux autres droits de propriété intellectuelle, ils ne requièrent pas d’enregistrement, mais sont acquis automatiquement.

Une entreprise peut décider de ne pas demander de brevet pour une invention technique, mais de développer une politique de confidentialité pour protéger sa propriété intellectuelle. Une telle politique offre des avantages spécifiques : elle ne coûte rien, la confidentialité n’est pas limitée dans le temps et l’invention ne doit pas être rendue publique.

Le choix entre un brevet ou un secret professionnel constitue donc une décision économique et stratégique importante.

La FEB a consacré un magazine REFLECT à l’importance stratégique et à l’utilisation de la propriété intellectuelle ‘Propriété intellectuelle : valoriser votre entreprise’. Vous pouvez le télécharger gratuitement sur le site web de la FEB (www.feb.be > publications > REFLECT).

1.3. CULTURE OF CHANGE Être et rester innovant suppose une culture d’entreprise qui gère efficacement la disruption et le changement. En effet, une culture d’entreprise rigide freine ou entrave carrément l’innovation.

UNE CULTURE D’ENTREPRISE RIGIDE ENTRAVE L’INNOVATION Les entreprises qui réussissent deviennent trop souvent la victime de leur propre histoire ou de leur héritage et éprouvent des difficultés à réagir de manière innovante aux changements qui surviennent dans leur environnement. Elles se focalisent trop sur les compétences et caractéristiques de base qui ont fait leur succès et sont dès lors réticentes au changement. Sur un marché en évolution rapide, une telle attitude peut s’avérer problématique.

Une entreprise qui veut profiter de nouvelles opportunités et réagir de manière flexible à son environnement changeant doit développer une culture d’entreprise ouverte à l’évolution et à la flexibilité stratégique. La flexibilité et l’agilité pour développer de nouvelles compétences de base, pour remettre en cause des pratiques existantes et pour réfléchir en permanence à ce qui est nécessaire pour avancer.

Toute l’organisation doit être imprégnée de cette culture. Il faut donner à tous ses collaborateurs la liberté d’identifier des opportunités et de contribuer à une organisation efficace. Il faut développer une politique de formation qui favorise les connaissances et la flexibilité de tous les collaborateurs et une politique RH qui, après mûre réflexion, supprime certaines fonctions et en crée de nouvelles en fonction de la stratégie d’affaires et d’innovation.

2.

QUE PEUVENT AMÉLIORER LES AUTORITÉS ?

Il va de soi que les autorités, à tous les niveaux, jouent également un rôle important pour faire de la Belgique un leader de l’innovation. Tous les pouvoirs publics sont responsables de la création d’un climat d’entreprise et d’innovation attractif. Ils disposent pour cela de plusieurs leviers : • un climat fiscal attractif pour l’entrepreneuriat, la R&D et l’innovation (fédéral) ; • un soutien au financement et à l’innovation simple et efficace (régional) ; • la rédaction rapide et efficace de standards techniques au niveau européen ou international ; • un cadre réglementaire qui n’entrave l’innovation à aucun niveau.

2.1. UN CLIMAT FISCAL ATTRACTIF POUR L’ENTREPRENEURIAT, LA R&D ET L’INNOVATION La Belgique fournit déjà beaucoup d’efforts qui, aux dires de la majorité des entrepreneurs, contribuent sensiblement à un climat d’innovation attractif.

Ainsi, le crédit de R&D et d’impôt et la déduction pour investissement permettent de réduire les coûts de la recherche et du développement.

Grâce à la déduction pour investissement, les PME peuvent par exemple déduire de leurs bénéfices imposables 13,5% de la valeur d’acquisition d’un brevet. Grâce à la déduction pour les brevets (en cours de réforme lors de la publication de ce numéro), les recettes issues de recherches fructueuses sont exonérées à 80%.

Les autorités interviennent également dans les charges salariales élevées pour les chercheurs. Ainsi, l’employeur est dispensé de verser 80% du précompte professionnel pour les chercheurs. Et, grâce à la prime à l’innovation, les travailleurs qui génèrent une valeur ajoutée réelle pour l’entreprise grâce à une idée géniale reçoivent une indemnisation financière qui est exonérée de cotisations de sécurité sociale et d’impôt.

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HOW En 2015, le gouvernement fédéral a approuvé une mesure pour soutenir les entreprises débutantes. Ainsi, une personne qui investit dans une startup peut bénéficier d’une réduction de l’impôt des personnes physiques à concurrence de 30 ou 45% du montant investi. En ce qui concerne l’économie de partage numérique, ce même gouvernement a élaboré un régime fiscal attractif. Les recettes de particuliers actifs dans l’économie de partage sont taxées à un taux effectif de 10% seulement, et ce jusque 5.000 EUR par an.

LA BELGIQUE DOIT ENCORE RENFORCER LES INCITANTS FISCAUX EXISTANTS SI ELLE NE VEUT PAS PASSER À CÔTÉ DE L’ACCÉLÉRATION MONDIALE DE L’INNOVATION Il existe donc déjà d’innombrables incitants fiscaux pour encourager la recherche et le développement. La Belgique ne peut se permettre de rater l’accélération mondiale de l’innovation et doit donc maintenir, voire renforcer ces mesures là où c’est possible.

2.2. SOUTIEN À L’INNOVATION ET À L’ENTREPRISE : PLUS SIMPLE ET PLUS CIBLÉ Outre des incitants fiscaux, les autorités offrent une large gamme d’aides directes pour soutenir les entreprises et les projets innovants. Cela va de l’aide au financement aux chèques-conseil, en passant les subsides pour les projets d’innovation (par ex. via l’Agence pour l’entreprise & l’innovation (AEI), l’Institut bruxellois pour la recherche et l’innovation (Innoviris) of l’Agentschap Innoveren & Ondernemen (VLAIO)). Certaines de ces mesures offrent une plus-value importante et aident les entreprises débutantes à surmonter les incertitudes et les besoins de capitaux liés à l’innovation. Toutefois, ces mesures pourraient être améliorées, étendues ou simplifiées dans différents domaines : • les différents mécanismes d’aide doivent encore être simplifiés et améliorés. Bien souvent les arbres cachent la forêt ; • les autorités régionales doivent faciliter les projets traversant les frontières (linguistiques). Les entreprises wallonnes ont encore trop de difficultés à obtenir de l’aide pour des projets d’innovation en Flandre, et inversement ; • les entreprises qui changent d’échelle (les ‘scale-ups’) méritent plus d’attention. Trop d’entreprises prometteuses ne parviennent pas, après une ou deux levées de capitaux initiales, à franchir ensuite le prochain grand pas pour atteindre une échelle suffisante pour garantir le succès à long terme (ce qu’on appelle la ‘Valley of Death’*). Les pouvoirs publics peuvent intervenir eux-mêmes à ce niveau ou encourager l’offre d’acteurs privés ;

* Valley of Death fait référence à la forte probabilité qu’une start-up fasse faillite avant d’avoir pu croître assez pour réaliser des revenus stables. En effet, après les opérations de financement initiales, une start-up supporte de nombreux frais sans disposer pour autant de revenus significatifs.

56 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

HOW • enfin, il faut accorder plus d’attention au financement de projets pilotes, de prototypes et de LSDs (Large Scale Demonstrators). Actuellement, il est très difficile d’obtenir une aide publique dans ce domaine. Or, il s’agit d’une étape importante et souvent très onéreuse dans le processus d’innovation.

2.3. NÉCESSITÉ D’UNE NORMALISATION TECHNIQUE ACCÉLÉRÉE AU NIVEAU EUROPÉEN Dans de nombreux secteurs (télécoms, électricité, construction, mobilité…), les normes sont indispensables et constituent la base des processus (industriels). De nombreux produits techniques ne peuvent être commercialisés que si l’interopérabilité est garantie et s’ils peuvent être intégrés dans les réseaux mondiaux (d’information). C’est particulièrement le cas dans l’économie numérique. Ainsi, l’interopérabilité des machines intelligentes est cruciale pour réaliser le potentiel de la numérisation et de l’internet des objets.

LA NORMALISATION LENTE ENTRAVE LE PROCESSUS D’INNOVATION

Aujourd’hui, le processus de normalisation est relativement lent. Une entreprise peut s’adresser, entre autres via l’Institut belge de normalisation (IBN), aux organisations européennes en la matière (ETSI, CENELEC et CEN)* qui tiennent compte à leur tour de ce qui se fait au niveau international (International Electrotechnical Commission – IEC ; International Organization for Standardization - ISO…). La normalisation est un exercice d’équilibre complexe (souvent entre grandes entreprises multinationales) qui dure souvent des années avant qu’une norme technique de base ne fasse l’unanimité. Pour les entreprises belges, la longue absence de normes techniques dans divers domaines (ex. données de mobilité, thermostats…) constitue souvent un obstacle important à l’innovation et à la commercialisation.

Il est donc souhaitable que la stratégie européenne d’innovation veille à réaliser des accords plus rapides et plus efficaces sur les normes techniques.

2.4. UNE RÉGLEMENTATION FAVORABLE À L’INNOVATION De nombreux projets d’innovation se heurtent à une réglementation sectorielle spécifique qui entrave l’innovation parce que la législation est trop rigide ou ne suit pas assez l’évolution. Citons le cas de déchets utiles qui ne peuvent être réutilisés parce qu’ils sont classifiés comme déchets. Ou les règles d’établissement existantes qui entravent les nouvelles plateformes innovantes de prestataires particuliers (songeons à Uber ou aux entreprises de l’économie de partage qui offrent des repas).

Il serait particulièrement utile d’introduire un ‘principe d’innovation’ général. Cela implique que les pouvoirs publics évaluent toute nouvelle réglementation en fonction de l’entrave qu’elle constitue ou non à l’innovation. Ils doivent même aller plus loin et évaluer la réglementation existante en ce sens.

De plus, les pouvoirs publics doivent entretenir des contacts plus fréquents et plus intenses avec le monde des entreprises. Ils pourront ainsi évaluer assez vite l’orientation de l’innovation mondiale et s’y adapter. En effet, actuellement, les pouvoirs publics et la réglementation sont souvent en retard sur les évolutions en cours dans les entreprises.

Cette situation est source d’insécurité juridique pour les entreprises et freine l’innovation. Voici trois exemples de technologie innovante dont les possibilités sont sous-exploitées parce que la réglementation concernée est trop restrictive ou est en retard sur la réalité.

* ETSI : European Telecommunications Standards Institute CENELEC : European Committee for Electrotechnical Standardization CEN : European Committee for Standardization

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HOW Économie de partage La réglementation actuelle n’est bien souvent pas adaptée à ‘l’économie de partage’.

Chacun connaît la controverse au sujet de Uber et de Airbnb, mais d’autres plateformes d’économie de partage, comme FLAVR et Menu Next Door se heurtent à la rigidité de la réglementation. Ces deux plateformes numériques permettent à des cuisiniers amateurs de vendre des repas en quantité limitée à des clients intéressés. Le service belge d’inspection et de contrôle de la production alimentaire (AFSCA) considère ces cuisiniers amateurs comme des traiteurs et leur impose des exigences d’hygiène évidentes, mais aussi des exigences administratives formelles (numéro de TVA, attestation de ‘connaissance de base en gestion d’entreprise’, autorisation AFSCA) qui sont totalement disproportionnées. Ces exigences font l’objet de contrôles ciblés et sont punies d’amendes en cas d’infraction. De nombreux cuisiniers amateurs risquent donc de renoncer à cette opportunité.

ACTUELLEMENT, LES POUVOIRS PUBLICS ET LA RÉGLEMENTATION SONT SOUVENT EN RETARD SUR LES ÉVOLUTIONS EN COURS DANS LES ENTREPRISES Parallèlement, le projet de loi du ministre Alexander De Croo, approuvé récemment au parlement fédéral, autorise les particuliers à gagner des revenus complémentaires sans être assujettis à la TVA. Il est en contradiction avec l’arrêté royal concernant l’AFSCA qui impose cette obligation aux personnes qui préparent occasionnellement des repas dans le cadre des nouvelles plateformes d’économie de partage. De même, l’obtention de l’attestation de ‘connaissance de base en gestion d’entreprise’ n’est pas évidente pour ces cuisiniers amateurs et elle est, en outre, totalement inutile vu leur activité économique limitée. Il est donc souhaitable de prévoir dans la législation de l’AFSCA une exception pour ces formes spécifiques d’économie de partage.

58 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

Soins de santé En soins de santé, l’Agence fédérale des médicaments et des produits de santé (AFMPS) doit approuver un nouveau traitement ou médicament et l’INAMI doit décider de son remboursement. Ce n’est qu’au terme de cette procédure qu’il peut être commercialisé. Il n’est évidemment que normal de surveiller étroitement la qualité des médicaments et des traitements médicaux. Mais les procédures peuvent être accélérées et les instances régulatrices peuvent se préparer aux innovations en chantier.

Ainsi, pour les traitements humains qui combinent la thérapie cellulaire, la thérapie génétique ou la manipulation de tissus avec un dispositif médical (Combined Advanced-Therapy Medicinal Products), la procédure est encore difficile. L’évaluation de ce type de produits par l’EMA (European Medicines Agency) est encore compliquée.

Il y a donc urgence à favoriser une communication plus efficace entre les instances régulatrices et les entreprises innovantes, dans l’intérêt des deux parties. D’une part, les instances régulatrices peuvent mieux suivre les innovations en chantier et s’y préparer. D’autre part, les entreprises qui travaillent sur un traitement médical innovant ont tout intérêt à collaborer au plus vite avec les instances régulatrices et à contribuer à modeler le cadre réglementaire (tant national qu’international).

Législation sur les drones Les drones offrent de nombreuses opportunités industrielles et leur utilisation ne fera qu’augmenter au cours des prochaines années.

Mais cette nouvelle technologie comporte de nouveaux risques et soulève de nouvelles inquiétudes concernant par exemple la protection de la vie privée, la protection des sites industriels et la loi régissant l’utilisation de caméras de surveillance.

La législation actuelle n’est pas assez tournée vers l’avenir, elle limite inutilement l’utilisation et freine ainsi l’innovation. Ainsi, elle interdit explicitement l’utilisation de drones pour le transport de courrier et de marchandises et pour le largage d’objets ou l’arrosage en vol. Le vol autonome est aussi totalement interdit. Un drone doit toujours être conduit par l’homme.

De cette manière, la législation interdit explicitement des applications utiles et prometteuses. Le détaillant en ligne Amazon teste intensivement la livraison de petits colis par drone et, à l’étranger, on utilise déjà des drones pour arroser les cultures. Il est possible qu’aujourd’hui, les drones autonomes ne soient pas suffisamment sûrs, mais il est très probable qu’on développe à court terme des drones entièrement autonomes qui seront plus sûrs que les modèles conduits par l’homme.

HOW LES INSTANCES RÉGULATRICES DOIVENT MIEUX SE PRÉPARER AUX INNOVATIONS EN CHANTIER

3.

CONCLUSION

L’innovation est importante et elle est possible pour toute entreprise pour autant qu’elle soit disposée à collaborer avec d’autres et à unir ses forces. Dans ce cadre, l’adoption d’une stratégie de propriété intellectuelle sur mesure est un point d’attention important. D’une part, parce qu’elle protège les efforts d’innovation des entreprises et, d’autre part, parce qu’elle peut générer une source importante de revenus qui peuvent financer les innovations futures. De plus, les entreprises existantes doivent œuvrer à une forte culture du changement pour pouvoir réagir ‘agilement’ au changement de contexte et éviter d’être prisonnières de leur passé.

Bien que les entreprises belges fournissent déjà d’importants efforts d’innovation, la Belgique fait toujours figure de ‘suiveur de l’innovation’ dans le classement européen. Pour qu’elle devienne leader plutôt que suiveur, les autorités doivent rendre le cadre de l’innovation plus attractif et plus efficace.

Les pouvoirs publics doivent avant tout pérenniser et, si possible, renforcer le cadre fiscal, qui est déjà bon. De plus, ils peuvent simplifier l’aide directe à l’innovation et à l’entreprise et accorder plus d’attention aux ‘scale-ups’, aux projets pilotes et aux prototypes. Au niveau européen, il faut accélérer la politique de normalisation.

Enfin, les pouvoirs publics doivent élaborer les lois et règles favorables à l’innovation qui ne créent pas d’obstacles inutiles. Des pouvoirs publics qui se fondent sur le ‘principe d’innovation’ et sont ouverts, à un stade précoce, au dialogue avec les entreprises (early dialogue) peuvent identifier à temps les tendances de l’innovation et créer un cadre réglementaire tourné vers l’avenir.

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THÈMES 62 IMPÔT DES SOCIÉTÉS LA FEB RESTE FAVORABLE À UNE BAISSE SUBSTANTIELLE

64 BUDGET MOBILITÉ UNE PROPOSITION CONCRÈTE SUR LA TABLE

65 CLIMAT D’INVESTISSEMENT LA MODÉRATION SALARIALE, LE SAUT D’INDEX ET LE TAX SHIFT FAVORISENT LES INVESTISSEMENTS ET L’EMPLOI

66 TVA UNE PRIORITÉ DE LA FEB RÉALISÉE GRÂCE AU DOCUMENT DE DESTINATION

67 BREXIT POUR UNE NOUVELLE RELATION DURABLE AVEC LES BRITANNIQUES

68 RÉFORME DE L’AUDIT UNE APPROCHE PRAGMATIQUE

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Pour chaque thème, nous vous décrivons l’état d’avancement du dossier, la position de la FEB et les prochaines étapes. Une manière de vous offrir une vision à 360° sur des dossiers qui peuvent avoir un impact important sur vos activités. Vous trouverez également, pour chaque thème, les coordonnées du collaborateur FEB compétent et des renvois à d’autres sources d’information pertinentes.

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THÈME1

RÉFORME STRUCTURELLE | FINANCEMENT | 2 PHASES | PLAN FEB

IMPÔT DES SOCIÉTÉS LA FEB RESTE FAVORABLE À UNE BAISSE SUBSTANTIELLE

L

a FEB demande de longue date une réforme structu-

relle et approfondie de l’impôt des sociétés. Elle soutient donc pleinement l’initia-

LA FEB SOUTIENT PLEINEMENT L’INITIATIVE DU MINISTRE VAN OVERTVELDT, DE MÊME QUE TOUTES LES INITIATIVES SIMILAIRES QUI SOUTIENNENT LES ENTREPRISES

tive du ministre Van Overtveldt. De même que toutes les initiatives similaires qui soutiennent les entreprises, nationales et internationales, grandes et petites, afin qu’elles aient un maximum de possibilités d’investir, de créer de l’emploi et d’ainsi renforcer le pouvoir d’achat.

Elle a, de son côté, élaboré un plan équilibré qui se fonde sur trois principes stratégiques *: • une simplification radicale qui profite aux PME et aux starters ; • un abaissement substantiel du taux à 24% et, si possible, à un niveau encore inférieur ; • une approche budgétairement neutre grâce à des mesures compensatoires n’occasionnant pas de dommages économiques collatéraux.

CONTACT Pieter Timmermans Administrateur délégué cva@vbo-feb.be

Budgétairem Budgétairement neutre Quel finance financement budgétairement ne neutre proposeab t-elle pour abaisser le taux facial de l’impôt

* www.feb.be > Domainess d’action > Fiscalité > Impôt des sociétés > La FEB est et reste favorable à une baisse substantielle de l’impôt des sociétés 62 REFLECT INNOVATION

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

des sociétés de 10 10 points de 3 34% à 24% – e si possible et p plus bas ? À vitesse de croisière, cette baisse

coûtera environ 3,8 milliards EUR. Elle se fera en deux phases, dont la première (de 34% à 24% pour la première tranche de bénéfice imposable de 50.000 EUR et à 29% pour tout le surplus, à partir de 2017) coûtera 2,2 milliards.

Les pouvoirs publics récupéreront cette somme grâce aux recettes complémentaires spontanées résultant de la disparition des diverses possibilités internationales d’évasion (BEPS) et de la suppression des exceptions fiscales. De plus, nous proposons une simplification radicale : suppression de divers petits postes de déduction, gel et plafonne-

ment du taux des intérêts notionnels (avec un pourcentage plus élevé pour les PME) et adaptation de certaines dépenses rejetées et de dépenses mixtes.

La baisse complémentaire du taux nominal (de 29% à 24% à l’horizon 2019) coûtera 1,6 milliard.

Ce montant peut être financé par des mesures compensatoires qui n’ont pas d’effet négatif sur la croissance économique et l’entrepreneuriat.

Et à condition que le taux soit ramené à 24% dans le cadre d’une réforme unique. Les pistes qui peuvent être envisagées dans ce cas sont des mesures relatives aux paiements anticipés, aux pertes antérieures, aux amortissements et aux intérêts notionnels.

Enfin, la FEB n’est bien sûr pas opposée à une baisse à 20%, mais s’il faut la compenser auprès du consommateur par une augmentation de la TVA et auprès de l’entrepreneur par une taxation de la plus-value sous la forme d’un impôt sur le revenu de la fortune, elle n’est plus d’accord.

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THÈME2

SIMPLIFICATION | TRAITEMENT FISCAL AVANTAGEUX | CARTE INDIVIDUELLE

BUDGET MOBILITÉ UNE PROPOSITION CONCRÈTE SUR LA TABLE

À

la suite de plusieurs études sur l’importance du budget mobilité, comme celle du Vlaams Instituut voor Mobiliteit (VIM), il est clair que la société est prête pour son introduction. Début mars, la FEB a présenté un plan directeur de mobilité * qui

LA PROPOSITION FORMULÉE PAR LA FEB BÉNÉFICIE AUSSI D’UN TRAITEMENT FISCAL ET PARAFISCAL AVANTAGEUX

mise sur trois objectifs : garantir la compétitivité de nos entreprises, répondre aux attentes des citoyens et contribuer à l’environnement, à la qualité de la vie et à la santé publique. Le budget mobilité faisait déjà partie de ce plan : il est à présent concrétisé.

CONTACT Marie-Noëlle Vanderhoven Centre de compétence Emploi & Sécurité sociale mnv@vbo-feb.be En collaboration avec Nicolas Coomans Centre de compétence Développement durable & Mobilité nc@vbo-feb.be * www.feb.be > Domaines d’action > Energie, Mobilité & Environnement > Dénouer le nœud de la mobilité en Belgique : Time to act now > Voir le document joint à l’article : ‘Contours d’une vision de la mobilité en Belgique’ 64 REFLECT INNOVATION

Le budget mobilité, sous la forme d’une carte de mobilité, peut être proposé par un employeur à son collaborateur pour lui laisser le choix entre plusieurs solutions de mobilité. Le but est d’optimaliser le trajet domicile-travail, sans bannir le véhicule de société, en misant sur différentes formes de transport. Le travailleur peut ainsi choisir le moyen de transport le plus approprié, tandis que la voiture de société est intégrée dans un budget plus large. Une flexibilité accrue dans le choix des différents modes de transport répond aux attentes à la fois des employeurs et des travailleurs.

Dans la proposition de la FEB, l’employeur peut décider de manière autonome d’introduire un budget mobilité. Il détermine les travailleurs éligibles et le budget alloué en fonction de sa politique de rémunération. Soulignons que l’introduction de ce budget doit entraîner une simplification administrative : la mise en place de la carte

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

est aisée, sa recharge est très facile et le travailleur peut décider lui-même comment il utilise son budget en fonction des limites budgétaires fixées par l’employeur.

Par ailleurs, il est essentiel que le budget mobilité ne génère pas de coûts supplémentaires pour l’employeur : il vient en rempla-

cement des remboursements obligatoires dans le prix d’un abonnement (ainsi que des indemnités kilométriques éventuelles) et fait partie du coût salarial au sens de la loi sur la norme salariale de 1996.

La proposition formulée par la FEB bénéficie aussi d’un traitement fiscal et parafiscal avantageux et harmonisé. Tant que le budget octroyé ne dépasse pas 200 EUR/mois, il existe une possibilité de déductibilité fiscale (à 100%) pour l’employeur, une exonération d’impôts pour le travailleur, une exonération de cotisations de sécurité sociale.

La déductibilité fiscale des frais de déplacement domicile-travail pour le travailleur, à titre de frais professionnels, diminués du montant du budget mobilité, est préservée.

Un exemple : si un travailleur reçoit un budget mensuel de 850 EUR et en consacre 500 EUR à une voiture de société, une somme de 350 EUR sera versée sur la carte. 200 EUR sont exonérés de prélèvements fiscaux et parafiscaux, et les 150 EUR restants constitueront un ‘avantage de toute nature’ (ATN) soumis à une cotisation de solidarité et à l’impôt des personnes physiques.

La FEB suggère aussi la possibilité de prévoir une limite d’utilisation dans le temps.

INVESTISSEMENTS ÉTRANGERS | ATTRAITS | + 17% D’EMPLOIS

THÈME3

CLIMAT D’INVESTISSEMENT LA MODÉRATION SALARIALE, LE SAUT D’INDEX ET LE TAX SHIFT FAVORISENT LES INVESTISSEMENTS ET L’EMPLOI

D’

après le rapport annuel d’IBM Plant Location International, le nombre d’emplois générés par de nouveaux investissements directs étrangers (IDE) en Belgique a crû en 2015 de 17% par rapport à 2014 et de près de 80% par rap-

port à 2012.

Par ailleurs, les pertes d’emploi dues à des délocalisations d’entreprises étrangères ont sensiblement diminué, passant de près de 14.000 en 2012 à 3.400 seulement en 2015. Des données émanant des fédérations sectorielles indiquent également qu’en 2016 aussi, bon nombre de grands projets d’investissement sont en chantier.

Une enquête non exhaustive menée auprès des membres de la FEB révèle, pour sa part, un portefeuille d’investissements prévus d’un montant de 3,5 milliards EUR. L’attrait d’investissements d’entreprises est généralement tributaire de la relance économique naissante, mais l’attrait de projets d’investisse-

s’impose, tout comme une bonne loi sur la norme salariale. Nous pouvons encore enregistrer – la FEB en est convaincue – de meilleurs résultats.

Pour cela, nous devons continuer à investir dans l’enseignement, la recherche et le développement, les avancées technologiques et l’entrepreneuriat.

Enfin, la FEB continue de plaider pour une loi sur la ‘restauration’ structurelle de la compétitivité, via une réforme en profondeur de la loi de 1996 (loi sur la norme salariale). En effet, d’ici à la fin de 2016, notre handicap salarial avoisinera toujours les 10.5%. Or, les investisseurs étrangers potentiels se basent sur des comparaisons des écarts salariaux réels (et non pas relatifs par rap-

LA FEB CONTINUE DE PLAIDER POUR UNE LOI SUR LA ‘RESTAURATION’ STRUCTURELLE DE LA COMPÉTITIVITÉ

ment à grande intensité de main-d’œuvre d’entreprises étrangères dépend quant à lui de l’influence cumulée de la modération salariale, du saut d’index et du tax shift. Les choix politiques opérés par ce gouvernement et l’accord salarial modéré des partenaires sociaux commencent clairement à porter leurs fruits en termes de croissance et d’emploi.

Plus d’emplois, plus d’investissements, moins de faillites ...

Si l’on souhaite poursuivre sur cette lancée en 2017-2019, une réforme de l’impôt des sociétés

port à 1996) pour décider d’établir ou non une unité de production en Belgique.

Même si la productivité ‘macro-économique’ est légèrement plus élevée en Belgique que dans les trois pays voisins (DE, FR, NL), un investisseur étranger qui prévoit un investis-

sement partira du principe qu’il obtiendra une productivité comparable en Belgique ou dans un des trois pays voisins.

L’élément qui fait pencher la balance, du mauvais côté pour le moment, est et reste la différence de coûts salariaux (43 EUR de l’heure en Belgique contre 39 EUR en moyenne dans les trois pays voisins).

CONTACT Carole Dembour Centre de compétence Économie & Conjoncture cad@vbo-feb.be FEB

65

THÈME4

DOCUMENT DE DESTINATION | MOYEN DE PREUVE | SIMPLIFICATION

TVA UNE PRIORITÉ DE LA FEB RÉALISÉE GRÂCE AU DOCUMENT DE DESTINATION

L

Un document de destination est une attestation qui doit remplir certaines conditions et certifie que les biens faisant l’objet de la livraison intracommunautaire sont en possession de l’acheteur dans un autre État membre. Il est établi par le fournisseur ou par l’acheteur. La nouvelle décision administrative est disponible sur Fisconetplus LE DOCUMENT (Décision TVA n° E.T. 129.460 du 1er juillet 2016).

DE DESTINATION

a TVA connaît une nouvelle simplification.

Le régime de la preuve pour les livraisons intracommunautaires (à savoir les livraisons entre assujettis à la TVA au sein de l’Union européenne) est assoupli.

Pour une exemption de TVA, le fisc belge exige que le fournisseur apporte la preuve du transport intracommuSERA SOURCE RÉSULTAT D’UNE nautaire. Les documents D’UNE PLUS GRANDE COLLABORATION de transport sont INTENSIVE considérés comme SÉCURITÉ JURIDIQUE ET À l’avenir, grâce au document essentiels à cet égard.

D’UNE SIMPLIFICATION de destination, il sera plus Dans la pratique, de DU RÉGIME DE facile pour le fournisseur nombreux problèmes se d’exempter une livraison posaient lorsque la lettre LA PREUVE intracommunautaire. de voiture (CMR) n’était – Le document permettra pour l’une ou l’autre de parvenir à : raison (par exemple lorsque l’acheteur se charge du transport des biens) – pas signée pour réception • une plus grande sécurité ; par le destinataire. La charge de la preuve était • une simplification ; fastidieuse et excessive. Il arrivait par ailleurs que le • un allègement de la charge administrative ; fisc belge se montre très ferme, imposant des • une prévention des coûts supplémentaires et amendes et des intérêts de retard. La FEB s’était • un renforcement de la croissance du commerce fixé pour objectif de mettre un terme à cette au sein de l’UE. problématique et avait inscrit le document de destination au rang de ses priorités.

Le document de destination était l’une des grandes

CONTACT Jean Baeten Centre de compétence Fiscalité & Investissements jb@vbo-feb.be 66 REFLECT INNOVATION

La situation est désormais réglée. Le document de destination est un moyen de preuve optionnel et alternatif permettant de résoudre la plupart des problèmes rencontrés dans le passé. Il ne constitue bien sûr pas une solution ‘one fits all’.

Certains problèmes subsistent, principalement dans un environnement Business to Business (B2B). Les mesures à prendre pour y remédier sont à l’examen.

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

priorités de la FEB en matière de TVA. Nous nous réjouissons dès lors de cette réalisation qui est le résultat de plusieurs mois de travail assidu. Cette percée n’a pu réussir que par une collaboration intensive et constructive entre la FEB, ses membres, le cabinet des Finances et l’administration. Le document de destination sera source d’une plus grande sécurité juridique et d’une simplification du régime de la preuve en matière de TVA. Il constitue une évolution très positive et contribuera assurément au renforcement de la compétitivité belge.

CONSÉQUENCES | SÉPARATION CORRECTE | INSÉCURITÉ

THÈME5

BREXIT POUR UNE NOUVELLE RELATION DURABLE AVEC LES BRITANNIQUES

L

e 23 juin, la majorité des Britanniques s’est prononcée en faveur d’une sortie de l’Union européenne. La FEB respecte le choix de la population britannique, mais le déplore.

Le Royaume-Uni est un partenaire économique important pour notre pays et un Brexit va affaiblir nos relations commerciales, entraînant un potentiel appauvrissement.

Dans un premier temps, il faut attendre que le gouvernement britannique active l’article 50 du Traité sur l’Union européenne pour entamer les négociations de sortie. Commencera alors une procédure courant sur un délai de deux ans (qui peut être prolongé à l’unanimité). Durant cette période, le Royaume-Uni demeurera membre de l’UE et tous ses droits et obligations resteront en DÈS QUE vigueur jusque-là.

pouvons conserver des relations commerciales solides à l’avenir. De même, la Belgique doit jouer ses atouts pour attirer des investissements étrangers et des institutions européennes établis au Royaume-Uni. Pour y parvenir, nous devons continuer à miser pleinement sur le renforcement de notre compétitivité et de notre attractivité.

Enfin, notre pays doit se pencher sur la manière dont nous allons compenser sur le plan européen le rôle des Britanniques, qui encourageaient l’amélioration de la réglementation, l’approfondissement du marché intérieur et la conclusion d’accords de libre-échange ambitieux.

Le Brexit doit également constituer un coup de semonce pour les responsables politiques européens. Pour retrouver les faveurs L’ARTICLE 50 de la population, l’Europe doit davantage AURA ÉTÉ ACTIVÉ PAR LES La FEB est toutefois se concentrer sur ses BRITANNIQUES, IL FAUDRA consciente de l’inquiémissions clés, aborder RAPIDEMENT ORGANISER efficacement les grands tude et des incertitudes régnant auprès des UNE SÉPARATION CORRECTE défis auxquels nous sommes confrontés et employeurs. Afin d’inmieux jjouer former au mieux ses ses atouts. Dès que l’article 50 aura entreprises, elle a mis en place un outil en ligne été activé par les Britanniques, permettant aux employeurs de poser leurs il faudra rapidement organiser questions sur les conséquences du Brexit. Celles e de une séparation correcte en vue déjà recueillies concernent plusieurs domaines us les minimaliser l’insécurité pour tous stratégiques. La FEB suivra dès lors de près les acteurs concernés. Par ailleurs, évolutions intervenant dans ces domaines. l’Europe doit se préparer à négocier une nouvelle relation Compenser le rôle des Britanniques durable avec les Britanniques, En attendant, elle appelle les gouvernements tenant compte d’un bon de notre pays à bien se préparer et à prendre équilibre entre droits et obliga-certaines mesures. Compte tenu des liens économiques importants qui existent entre la Belgique et le Royaume-Uni, la FEB plaide pour un monitoring des importations et exportations belges de et vers ce pays, et invite à réfléchir à la façon dont nous

tions, afin de ne pas saper les importants flux commerciaux entre l’UE et le Royaume-Uni.

CONTACT Benoit Monteyne Centre de compétence Europe & International bm@vbo-feb.be FEB

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THÈME6

RÉVISEUR | INDÉPENDANCE | SOCIÉTÉES COTÉES | LEVÉE DES OPTIONS

RÉFORME DE L’AUDIT UNE APPROCHE PRAGMATIQUE

D

epuis 2008, l’Union européenne a adopté de nombreuses mesures en vue d’assurer la stabilité du système financier et la relance économique. Certaines d’entre elles concernent l’audit. Une réglementation UE a été adoptée en 2014. C’est dans ce cadre que s’inscrit le projet belge de réforme de l’audit, qui devrait être adopté par le Parlement au cours de l’automne.

Pour le chef d’entreprise, la fiabilité et la qualité de l’audit sont des facteurs essentiels pour attirer les investis-

L’objectif est de limiter les risques de familiarité entre la société cotée et le réviseur. À juste titre, le projet de loi n’a pas retenu le principe de la durée maximale de 10 ans prévue par le texte UE mais il a mis en œuvre les options qu’il contient, à savoir une fixation d’une durée maximale, selon le cas, à 18 ou 24 ans.

En outre, l’interdiction des services non-aud non-audit est, en principe, plus stricte dans les sociétés cotées que dans les n cotées. Toutefois, et judicieusenon

ment, dans les limites prévues par le règlement européen, le projet de loi a levé les options y prévues pour la réalisation par le réviseur de services non audit, comme certains conseils fiscaux ou Quel est l’impact de la réforme certains services juridiques. pour les entreprises ?

Il s’agit là d’un point Primo, les sociétés cotées important car le réviseur sont soumises à des de l’entreprise connaît les exigences plus contrairouages de cette dernière gnantes que les sociétés non LE PROJET DE LOI et cela évite des coûts cotées, entre autres pour les ACCROÎT LES MISSIONS inutiles à la société cotée. règles en matière d’indéseurs et renforcer le degré de confiance des utilisateurs des états financiers.

DU COMITÉ D’AUDIT pendance du réviseur d’enQuant au rôle du comité treprises ou de rapports d’audit, il est décisif en d’audit... Il s’agit de prendre vue de garantir un niveau en compte non seulement la élevé de la qualité du contrôle légal des comptes. nature et la complexité, en principe, plus grandes Dans cette perspective, le projet de loi accroît les des activités dans les sociétés cotées mais aussi les missions du comité d’audit, notamment en ce qui demandes des marchés financiers. concerne la sélection du réviseur et le contrôle de son indépendance.

Secundo, un des axes fondamentaux de la réforme CONTACT Christine Darville Centre de compétence Droit & Entreprise cda@vbo-feb.be 68 REFLECT INNOVATION

est le changement des mesures sur l’indépendance du réviseur. En effet, cette dernière constitue un pilier essentiel de l’intégrité professionnelle du réviseur. À cet égard, on épinglera l’introduction, dans notre pays, du système obligatoire de rotation externe, dans les sociétés cotées, entre cabinets de réviseurs.

- DE FRONTIÈRES POUR + D’OPPORTUNITÉS

Bref, le projet de loi opte pour une mise en œuvre fidèle à l’esprit de la réglementation UE tout en faisant preuve de réalisme dans la levée des options prévues par l’UE.

‘Tous les jours ne sont pas de bons jours mais il y a en chaque jour quelque chose de bon.’

Pieter Timmermans Administrateur délégué FEB

Dites bonjour à un inconnu chaque jour, faites un selfie ensemble, partagez-le avec #ditesmoibonjour #ditesmoibonjour..

JURISPRUDENCE SOCIALE UNE SÉLECTION DES DÉCISIONS LES PLUS INTÉRESSANTES – PUBLIÉES ET NON PUBLIÉES – DE NOS COURS ET TRIBUNAUX DU TRAVAIL

ARRIÉRÉS DE RÉMUNÉRATION Principe général du droit fraus omnia corrumpit – Absence de déclaration aux administrations sociale et fiscale – Rémunération reçue en contrepartie du travail fourni en exécution du contrat de travail – Effet de la tromperie Le principe général du droit fraus omnia corrumpit ne prive pas celui qui a reçu une somme, non déclarée comme rémunération aux administrations fiscale et sociale, de faire valoir contre celui qui la lui a payée qu’elle constitue une rémunération reçue en contrepartie du travail fourni en exécution d’un contrat de travail.

Cour de Cassation, 15 février 2016, JTT, 2016, p. 156.

OBLIGATIONS DE L’EMPLOYEUR Manquement contractuel – Ne pas fournir de travail – Dommages et intérêts – Réparation en nature Le fait de ne pas fournir de travail constitue un manquement contractuel dans le chef de l’employeur. Le travailleur peut prétendre à une réparation en nature, à savoir des dommages et intérêts correspondant à la rémunération perdue pour les heures pour lesquelles aucun travail n’a été fourni. L’action en réparation en nature exige de rapporter la preuve de la faute, du dommage et du lien de causalité.

Cour du travail de Bruxelles, 16 novembre 2015, JTT, 2016, p. 102.

PROTECTION DE LA MATERNITÉ Protection contre le licenciement – Raison suffisante justifiant le licenciement – Motifs étrangers à l’état physique – Manquements récurrents Outre un comportement gravement fautif, un comportement non fautif consistant à perturber l’organisation d’une entreprise peut être considéré comme une raison suffisante justifiant le licenciement d’une travailleuse enceinte dans la mesure où ledit comportement est étranger à l’état physique résultant de la grossesse ou de l’accouchement. Des manquements récurrents dont la réalité est admise par la travailleuse, qui lui ont été reprochés à plusieurs reprises et qui sont susceptibles de nuire gravement à la réputation de l’entreprise sont des motifs étrangers à l’état physique de la travailleuse enceinte.

NADINE BEAUFILS AVOCATE ASSOCIÉE TAQUET, CLESSE & VAN EECKHOUTTE N.BEAUFILS@BELLAW.BE WWW.BELLAW.BE 70 REFLECT INNOVATION

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Cour du travail de Bruxelles, 2 juin 2015, Juridat, 2014/ AB/468, N-20150602-11.

CANDIDAT AUX ÉLECTIONS SOCIALES Refus d’exercer un mandat de délégué suppléant – Protection contre le licenciement – Condition de validité

des conventions – Consentement – Erreur De la circonstance qu’un travailleur candidat aux élections sociales a informé l’organisation syndicale qui a présenté sa candidature qu’il n’exercerait pas de mandat de délégué suppléant, il ne peut être déduit que la protection dont bénéficie ce travailleur en sa qualité de candidat prend fin.

Le licenciement est un acte unilatéral soumis aux mêmes conditions de validité que celles qui s’appliquent à une convention. Celui-ci requiert un consentement valable qui ne peut être entaché par un vice de consentement.

L’allocation d’une indemnité de licenciement par application de la loi du 19 mars 1991 à un travailleur qui a été candidat lors des élections sociales n’est pas la conséquence d’une erreur.

Cour du travail de Bruxelles, 19 mai 2015, Juridat, 2014/AB/752, N-20150519-10.

LICENCIEMENT – MOTIF GRAVE • Fautes dues à l’incompétence – Nonchalance intentionnelle Des fautes dues à l’incompétence du travailleur ne constituent en principe pas un motif grave. Peut par contre constituer un motif grave l’incompétence qui est la conséquence d’une nonchalance intentionnelle.

Cour du travail de Bruxelles, 6 novembre 2015, JTT, 2016, p. 105.

• Propos dénigrants tenus par un cadre à un tiers au sujet de la gestion de son entreprise Si les cadres d’une société commerciale ont le droit, parfois même le devoir, de formuler des critiques concernant la gestion ou la structure financière de leur entreprise, ils ont l’obligation d’adresser ces critiques exclusivement en interne aux personnes habilitées à les entendre et à les prendre en considération dans le but d’améliorer la gestion de l’entreprise.

Le comportement d’un cadre qui consiste à émettre des critiques virulentes et dénigrantes relatives à la mauvaise gestion et à la situation financière désastreuse qui règne dans son entreprise à l’égard de tiers, clients ou non, constitue un motif grave.

Cour du travail de Liège, 16 octobre 2015, JTT, 2016, p. 83.

SÉCURITÉ SOCIALE DES TRAVAILLEURS SALARIÉS – COTISATIONS • Licenciement de délégués syndicaux – Majorations des indemnités de sécurité d’existence Les cotisations de sécurité sociale ne sont pas dues sur les majorations des indemnités de sécurité d’existence en complément aux allocations

de chômage payées aux délégués syndicaux.

Cour du travail de Bruxelles, 17 décembre 2015, JTT, 2016, p. 97.

• Assiette – Rémunération – Notion – Protection de la rémunération – Exclusion de la rémunération – Complément aux avantages accordés par les diverses branches de la sécurité sociale Doit être considérée comme un complément aux avantages accordés par les diverses branches de la sécurité sociale, au sens de l’article 2, alinéa3, de la loi du 12 avril 1965, l’indemnité qui a pour objet de compenser la perte des revenus du travail ou l’accroissement de dépenses provoqués par la survenance d’un des risques couverts par les diverses branches de la sécurité sociale, même si son action est soumise par ailleurs à des conditions étrangères à ces risques.

La disposition de l’article 45, alinéa 1er, de la loi du 27 juin 1969, qui impose une obligation aux employeurs n’affecte pas la notion de rémunération définie à l’article 14, §§ 1er et 2 de cette loi.

L’article 2, alinéa 3, 1°, c, de la loi du 12 avril 1965 exclut de la notion de rémunération l’indemnité payée directement ou indirectement par l’employeur en complément d’un avantage accordé par une des branches de la sécurité sociale, même si cette indemnité est réservée à certains travailleurs en violation de l’article 45 de la loi du 27 juin 1969.

Cour de Cassation, 15 février 2016, JTT, 2016, p. 155.

ACCIDENTS DU TRAVAIL • Survenu durant l’exécution du contrat de travail – Notion – Accident durant une manifestation sportive L’accident dont est victime un travailleur durant une manifestation sportive, peut être considéré comme un accident du travail même si celle-ci se déroule en dehors des heures de travail, pour autant qu’il soit constaté que l’employeur exerce ou peut exercer son autorité durant la compétition à laquelle le travailleur participe même volontairement.

Cour de Cassation, 9 novembre 2015, JTT, 2016, p. 50.

• Entreprise d’assurances – Refus de prise en charge de l’accident ou doute quant à l’application de la loi à l’accident – Modification dans le pourcentage d’incapacité de travail – Information de l’organisme assureur dans un délai déterminé – Extension de cette obligation L’obligation qui pèse sur l’entreprise d’assurances d’informer l’organisme assureur vaut également lorsque l’incapacité de travail d’après l’avis de l’entreprise d’assurances n’est plus la conséquence de l’accident du travail mais d’une autre cause.

Cour de Cassation, 23 novembre 2015, JTT, 2016, p. 49.

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AGENDA FEB PLUS D’INFO : WWW.FEB.BE > EVENTS JANVIER 2016 À JANVIER 2017

FEB-SD WORX SOCIAL ACADEMY : NOUVELLE SAISON La mise en place d’un dialogue social constructif et d’un meilleur climat social au sein de votre entreprise. Telle est l’essence de la ‘social academy’. Au cours de sessions interactives, des spécialistes renommés privilégieront la réflexion et l’action.

Des CEO chevronnés apporteront des témoignages éclairants. Lors de plusieurs workshops pratiques, vous serez confronté à des situations de crise en présence d’un formateur en médias. Un jeu de rôles vous procurera des idées innovantes pour vous permettre de créer une entreprise ‘flexible’ avec des collaborateurs engagés.

- La concertation sociale: frein ou de moteur de l’innovation ? – 22/09/2016 - Provoquer ou subir le dialogue social ? 18/10/2016 Session de clôture 22/11/2016 LIEU : FEB, BRUXELLES INFO : WWW.SOCIALACADEMY.BE, DF@VBO-FEB.BE, T 02 515 07 77

DU 23 SEPTEMBRE 2016 AU 23 JUIN 2017

BRUSSELS SCHOOL OF COMPETITION (BSC) Vous désirez approfondir vos connaissances en droit et économie de la concurrence ? La Brussels School of Competition organise chaque année un programme d’études intitulé ‘Competition Law and Economics’ (en anglais) d’une durée de 8 mois. Rejoignez-nous pour le programme complet ou pour une session spécifique tout au long de l’année !

LIEU : FEB, BRUXELLES INFO : WWW.BSC.BRUSSELS, INFO@BSC.BRUSSELS, T 02 515 09 83

SEPTEMBRE 2016 À DÉCEMBRE 2016

ATELIERS DATA PROTECTION À partir du printemps 2018, les entreprises et organisations seront tenues de respecter les règles de la ‘General Data Protection Regulation’ ou GDPR. Il s’agit de près de 100 articles ayant un impact considérable sur les droits et obligations des entreprises en matière de vie privée et de traitement des données. Vous ne vous y retrouvez plus dans ce dédale de nouvelles mesures ? Vous avez besoin d’informations concrètes et pratiques sur un thème spécifique ? Dans ce cas, ces Ateliers sont faits pour vous !

- Human ressources et data protection, data protection sur le lieu de travail – 28/09/2016 - Responsabilité et sanctions - Répartition des obligations entre responsable de traitement et sous-traitant – 25/10/2016 - Responsabilité Data Security : Comment bien protéger les données personnelles et éviter des data breaches ? ‘Do’s and Don’ts' – 06/12/2016 LIEU : FEB, BRUXELLES INFO : WWW.FEB.BE, CGR@VBO-FEB.BE, T. 02 515 08 36

Rue Ravenstein 4, 1000 Bruxelles Tél. 02 515 08 11 - Fax 02 515 09 99 info@vbo-feb.be - www.feb.be

RÉDACTION Jean Baeten, Nadine Beaufils, Christine Darville, Carole Dembour, Morgane Haid, Benoit Monteyne, Edward Roosens, Pieter Timmermans, Raf Van Bulck, Marie-Noëlle Vanderhoven, Johan Van Praet SECRÉTARIAT DE RÉDACTION Linda Janssens, Anne Michiels TRADUCTION Service traduction FEB RESPONSABLE DES PUBLICATIONS Stefan Maes MISE EN PAGE Landmarks CONCEPT Stapel Magazinemakers PHOTOGRAPHIE Toon Coussement ILLUSTRATIONS Peter Willems, Vec-star IMPRESSION Graphius ÉDITEUR RESPONSABLE Stefan Maes, Rue Ravenstein 4, 1000 Bruxelles RÉGIE PUBLICITAIRE ADeMar, Graaf de Fienneslaan 21, 2650 Edegem (Antwerpen) Contact: Nele Brauers, Tel. 03 448 07 57, nele.brauers@ademaronline.com

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