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OCTOBRE 2026 #40

Une publication de la Fédération des Entreprises de Belgique

NO DATA TOUT EST DATA VOTRE NOUVEL ACTIF STRATÉGIQUE

INTERVIEW LE GOÛT DU CHANGEMENT, NOURRI PAR LES DONNÉES Annick Van Overstraeten (CEO Le Pain Quotidien)

P 26

NO BUSINESS

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REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS AVANT-PROPOS

LES DONNÉES, NOUVEAU CAPITAL DES ENTREPRISES Ces dernières années, la digitalisation et l’interconnectivité ont dominé l’agenda de nos entreprises. Ce que nous appelons la « quatrième révolution industrielle » est toujours en plein développement. Entretemps, la cinquième révolution industrielle se profile déjà à une vitesse vertigineuse : celle de la collaboration entre l’humain et la machine au sein d’un processus durable et résilient. Les données en sont la pierre angulaire, et son succès repose sur une gestion optimale de celles-ci.

le déploiement d’une politique de données ciblée n’est plus une simple option. Face au risque d’être submergé par un véritable tsunami de données, plusieurs questions méritent d’être posées. Quelles données sont pertinentes ? Lesquelles conduisent aux conclusions les plus précises ? Et comment peut-on, ou doit-on, exploiter ces données utiles ? Une politique de données ne tombe pas du ciel : elle s’inscrit dans une stratégie réfléchie. C’est précisément le thème abordé dans cette édition du REFLECT.

LES DONNÉES COMME LEVIER DE PRODUCTIVITÉ

UNE PROTECTION À L’ÉCHELLE EUROPÉENNE

Les données constituent la matière première essentielle des modèles d’intelligence artificielle les plus récents et de toute forme de politique d’entreprise. Cela semble évident, mais c’est loin d’être le cas. La plupart des entreprises disposent d’un immense volume de données sans même en avoir réellement conscience. En outre, à l’état brut, elles n’ont absolument aucune valeur tant qu’elles ne sont pas exploitées dans les règles de l’art. Les organisations capables d’analyser correctement des données fiables pourront, plus que jamais, réaliser des gains de productivité : répondre plus efficacement aux besoins du marché, limiter le gaspillage, assurer une meilleure correspondance entre l’offre et la demande et, par conséquent, réduire les prix de vente. Les données sont la ressource qui permet de concrétiser tout cela.

Cette stratégie doit par ailleurs être conforme à une réglementation spécifique. Les données constituent certes une matière première essentielle, mais toutes ne peuvent pas être exploitées librement. Il y a plusieurs années déjà, l’Union européenne a instauré une réglementation en matière de protection de la vie privée. Le Règlement général sur la protection des données, plus connu sous le sigle « RGPD », impose en effet un cadre strict pour la gestion des données à caractère personnel. Mais ne vaudrait-il pas mieux parler de « protection » plutôt que de « cadre » ? Après tout, nos entreprises elles-mêmes préfèrent garder leurs matières premières les plus précieuses sous leur propre contrôle. Une fois encore, l’Europe prend l’initiative de protéger nos données par le biais du Data Act (règlement sur les données) et de l’AI Act (règlement sur l’intelligence artificielle). Une démarche utile, car si les données deviennent notre nouveau capital principal, leur protection est vitale. Reste une question de taille : dans quelle mesure nos entreprises ont-elles une maîtrise suffisante de leur cybersécurité ? Les PME, en particulier, semblent davantage vulnérables en raison

UNE STRATÉGIE DE DONNÉES RÉFLÉCHIE Les entreprises qui n’exploitent pas leurs données de façon optimale se trouvent aujourd’hui en situation de désavantage concurrentiel. En d’autres termes,

de budgets informatiques souvent limités et de systèmes obsolètes.

LA CINQUIÈME RÉVOLUTION INDUSTRIELLE Enfin, n’oublions pas que le « A » dans « IA » signifie « artificielle ». Une politique de données performante ne peut fonctionner dans une organisation que si l’on tient pleinement compte du facteur humain. C’est à l’humain de piloter l’artificiel, et non l’inverse. Ne dites pas trop vite : « C’est une mission pour les RH. » La conciliation entre l’humain et le numérique devient un défi central dans toute stratégie d’entreprise. La cinquième révolution industrielle est en marche et elle est indispensable pour faire de la quatrième révolution une véritable réussite. Si nous voulons, en tant qu’Européens, jouer un rôle de premier plan dans cette évolution, la politique de données doit occuper une place centrale dans chaque entreprise, avec l’humain aux commandes. C’est le message clé que nous souhaitons partager dans cette édition du REFLECT. Bonne lecture.

Pieter Timmermans CEO VBO FEB

« LES ENTREPRISES QUI N’EXPLOITENT PAS LEURS DONNÉES DE FAÇON OPTIMALE SE TROUVENT AUJOURD’HUI EN SITUATION DE DÉSAVANTAGE CONCURRENTIEL. » 1

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS

EXECUTIVE INSIGHT

TOUT EST DATA

DATA ET CONFORMITÉ

04 « SI ON INTRODUIT DES DONNÉES ERRONÉES, ON OBTIENT DES RÉSULTATS ERRONÉS » La gestion des données au niveau macro est une priorité stratégique essentielle pour la compétitivité.

DATA ET RESSOURCES HUMAINES

DONNÉES, IA, CYBERSÉCURITÉ : LE CADRE EUROPÉEN D'UN NUMÉRIQUE DE CONFIANCE LA DONNÉE, NOUVEL ACTIF STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE Les données s’imposent comme un actif immatériel à part entière, au même titre qu’une marque ou un brevet.

Les cadres européen et belge organisent désormais la donnée comme un marché, comme une technologie… et comme un risque.

RECRUTER, GÉRER ET DÉVELOPPER LES TALENTS À L’HEURE DE L’IA La data permet d'apporter un meilleur éclairage sur les parcours professionnels et les besoins en compétences.

À LA CONQUÊTE DE NOUVEAUX MARCHÉS ÉTRANGERS - REFLECT FÉVRIER 2027 Entreprendre à l’international devient de la géopolitique, et inversement. Les entreprises doivent aujourd’hui naviguer entre les conflits commerciaux, les nouveaux risques et l’évolution des rapports de force. Comment protéger votre compétitivité ? Quelles opportunités de marché demeurent porteuses ? Les entreprises familiales ont-elles une longueur d’avance ? Et comment l’Europe peut-elle à nouveau faire émerger des acteurs mondiaux ? Vous trouverez toutes les réponses dans le prochain numéro du REFLECT.

GOUVERNANCE DES DONNÉES

ÉTHIQUE ET GESTION DES DONNÉES

INTERVIEW

THÈMES

Une sélection de dossiers suivis par nos experts.

D’UNE LOGIQUE DE CONFORMITÉ À UNE LOGIQUE DE PILOTAGE La gouvernance n'empêche pas d'innover ; elle permet d'innover de façon responsable.

26 DONNÉES, DROIT ET ÉTHIQUE : FREIN OU LEVIER ? La valeur des données et de l’IA dépend en grande partie de la manière dont elles sont utilisées.

ANNICK VAN OVERSTRAETEN & JOOST VASTENAVONDT (LE PAIN QUOTIDIEN) « Nous n’avons recours à l’IA que si elle est en mesure de générer un retour sur investissement direct. »

LA FEB ENTREPREND

JURISPRUDENCE SOCIALE

AGENDA FEB

Nathan Peeters, Marie-Lise Pottier, Nathalie Ragheno, Edward Roosens, Danny Van Assche et Elke Van Overwaele ont assuré le contenu rédactionnel de ce nouveau numéro de REFLECT.

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS EXECUTIVE INSIGHT

PAS DE DONNÉES, PAS DE BUSINESS Mesurer, c’est savoir. Et savoir, c’est la clé du business. Avoir ses données bien organisées, c’est se donner une longueur d’avance. Une gestion des données de qualité favorise l’efficacité des processus, l’amélioration de la prise de décisions et l’émergence de nouvelles opportunités. L’IA peut être un allié puissant, mais jamais sans données fiables.

Dans ce numéro de REFLECT, la CEO du Pain Quotidien l’exprime elle aussi de façon très claire : « Mesurer, c’est savoir, c’est créer des opportunités. » Une gestion efficace des données, c’est un facteur de différenciation qu’il ne faut pas sous-estimer ? Edward Roosens (ER) : « La gestion des données au niveau macro est une priorité stratégique essentielle pour la compétitivité. Ne la considérez pas comme une charge administrative, mais comme un avantage stratégique, même si cela n’est possible que si vous investissez également dans la qualité des données afin d’éviter le ‘bruit’ (les fameuses ‘hallucinations’ de l’IA). Si on introduit des données erronées, on obtient des résultats erronés. »

Les données au niveau micro jouent-elles un rôle tout aussi crucial ? Elke Van Overwaele (EVO) : « Certainement. La gestion des données conduit à l’excellence opérationnelle, mais

Une gestion efficace des données suppose donc une répartition claire des rôles ? EVO : « C’est évident. Le propriétaire des données est responsable du contenu. Le gestionnaire des données veille à la qualité, tandis que l’expert IT et le délégué à la protection des données (DPO) garantissent la sécurité des flux de données entrants et sortants. En tant que figure clé, le Chief Data Officer (CDO) coordonne la stratégie transversale en matière de données et, en tant que membre de la direction, rend compte au conseil d’administration. Ce poste est essentiel dans toute organisation. Dans une structure de plus petite taille, un autre cadre dirigeant peut assumer cette fonction, à l’exception du DPO, afin d’éviter tout conflit d’intérêts entre le contrôle et l’exécution. »

« LE PLUS GRAND RISQUE NE RÉSIDE PAS DANS L’INCONNU, MAIS DANS L’ILLUSION QUE LES RISQUES SONT ENTIÈREMENT COUVERTS PAR LA POLITIQUE. »

Edward Roosens

Elke Van Overwaele

Executive Manager centre de compétence Entrepreneuriat numérique & innovant

Executive Manager centre de compétence Droit & Entreprise

Danny Van Assche Executive Manager centre de compétence Emploi & Sécurité sociale

elle n’a de chances de réussir, avec tous les avantages directs et indirects que cela implique, que si chacun l’applique correctement et assume son rôle et ses responsabilités avec rigueur. »

C’est bien beau tout cela, mais qu’en est-il dans la pratique ? Danny Van Assche (DVA) : « En effet, la conformité sur le papier ne garantit pas encore un contrôle efficace. Les données sont souvent obtenues ou partagées par le biais de canaux informels (tels que WhatsApp). Des politiques concrètes viennent combler le fossé entre la théorie et la pratique afin d’éviter toute utilisation détournée des données, et délimitent l’accès en fonction des besoins réels (commerciaux, juridiques, RH, etc.). Il est essentiel de trouver un juste équilibre entre la cybersécurité et la facilité d’utilisation pour les collaborateurs, sans pour autant réprimer leur envie d’innover. » EVO : « Le CDO assume un rôle ‘transversal’ consistant à harmoniser les éventuelles divergences de vision et à mettre en place une gestion claire des conflits. Le plus grand risque ne réside pas dans l’inconnu, mais dans l’illusion que les risques sont entièrement couverts par la politique. »

L’IA est désormais indissociable de la gestion (et de la qualité) des données. Comment l’expliquer ? ER : « La différence fondamentale entre les algorithmes classiques et l’IA réside dans le traitement des données et la nature du résultat. Les algorithmes fonctionnent selon une logique stricte (A + B = C) et aboutissent à des conclusions binaires (oui/non), tandis que l’IA s’entraîne sur des ensembles de données afin d’identifier des modèles et d’améliorer continuellement les résultats grâce au retour d’information. En langage clair : l’IA peut même tirer de la valeur de données non structurées ou de qualité médiocre. » EVO : « Vous devez identifier les pièges majeurs. Une qualité insuffisante des données peut entraîner des ‘hallucinations’, ce qui fait que l’IA présente des informations erronées comme des faits, car elle traite les données erronées de la même manière que les données correctes. Le risque de conformisme peut quant à lui entraîner un manque d’innovation, même dans le chef du conseil d’administration. Un conseil d’administration diversifié (économistes, juristes, experts financiers…) garantit une pluralité d’approches et de points de vue (humains).

L’utilisation de prompts ou d’agents équivalents aboutit souvent à des résultats uniformes et peu créatifs. L’innovation requiert toujours de la créativité et des idées humaines, qui peuvent être renforcées par une analyse intelligente des données, avec l’IA comme outil puissant. » ER : « Considérez l’IA comme un moyen d’améliorer l’efficacité et la productivité, et pas uniquement comme un outil de réduction des coûts. Utilisez l’IA pour automatiser les tâches répétitives (‘dirty, dull, dangerous, difficult’). Cela vous permettra de libérer du temps pour les aspects ‘soft’ des RH, la créativité humaine et le travail stratégique. Au début, cela nécessite des investissements considérables (voir l’interview avec Le Pain Quotidien, p. 26) dans des applications fonctionnant en parallèle avec les processus existants, dont le retour sur investissement ne se concrétise qu’à moyen ou long terme. » Horizon_BE_Graphic_CMYK Horizon_BE_Graphic_CMYK

Quid de l’impact social de l’IA ? DVA : « Une politique active doit positionner l’IA comme un outil de support et dissiper les craintes des syndicats et des collaborateurs concernant les pertes d’emploi ou la déshumanisation, grâce à un dialogue proactif et en mettant l’accent sur la valeur ajoutée humaine, qui demeure indispensable. L’IA doit en effet surtout prendre en charge les tâches ingrates, ennuyeuses, dangereuses et difficiles. Il demeure essentiel que les gens ne perdent pas leur esprit critique et leur capacité à innover à cause de l’IA. » ER : « Il faut éviter toute compétition interne entre les collaborateurs fondée sur leurs compétences en matière d’IA. Pour accroître la productivité collective, tout le monde doit être impliqué. » DVA : « Veillez à proposer suffisamment de possibilités d’apprentissage. L’IA pratique l‘apprentissage automatique’. Mais ceux qui se contentent d’utiliser l’IA pour effectuer des tâches (routinières) font l’impasse sur l’‘apprentissage humain’. Les jeunes collègues sans expérience, en particulier, doivent pouvoir continuer à apprendre par eux-mêmes. »

HORIZON BELGIQUE 2030 Vision pour un avenir meilleur pour la Belgique Version 2.0 – décembre 2023

HORIZON BELGIQUE 2030 Dans notre vision pour un avenir meilleur pour la Belgique, nous plaidons en faveur d’une transformation dans laquelle les entrepreneurs et les pouvoirs publics tirent pleinement parti des nouvelles possibilités numériques et technologiques. Afin de créer des produits, des processus de production et des services innovants qui rendent la vie de chacun plus agréable et qui exercent moins de pression sur les ressources naturelles de notre planète.

Vous pouvez télécharger notre vision d’avenir sur www.vbo-feb.be > publications > Horizon Belgique 2030. Version 2.0

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS NOTIONS CLÉS

DATA & AI

LEXIQUE

Data, IA, gouvernance, conformité : le vocabulaire de la data et de l'IA s'impose désormais à tous les niveaux dans l’entreprise. Voici quelques repères terminologiques pour éclairer la lecture du dossier.

AI Act

Règlement européen encadrant l’usage de l’intelligence artificielle selon le niveau de risque, avec une attention particulière aux impacts sur les personnes et le travail.

Algorithme

Suite d’instructions automatisées permettant de traiter des données. Les algorithmes peuvent soutenir la décision, mais ne remplacent pas la responsabilité humaine.

Confiance numérique

Climat de fiabilité et de transparence dans l’utilisation des données. Elle est devenue un avantage concurrentiel pour les entreprises.

Conformité (compliance)

Respect des obligations légales et réglementaires applicables aux données. Elle constitue un socle, mais pas une stratégie en soi.

Cyber Réglementation européenne visant à renforcer Resilience Act la sécurité des produits numériques tout au long (CRA) de leur cycle de vie, de la conception à l’utilisation. Cybersécurité Ensemble des mesures visant à protéger les systèmes numériques et les données contre les incidents, attaques ou fuites. Condition indispensable de la confiance numérique. Data Act

Data Governance Act (DGA)

Réglementation européenne organisant l’accès et le partage des données, notamment industrielles, afin de favoriser l’innovation et une concurrence plus équitable. Règlement européen visant à créer des cadres de confiance pour le partage volontaire des données, notamment via des espaces européens de données.

Donnée (data) Information brute ou organisée pouvant être collectée, stockée et utilisée (ex. : nom, chiffre de vente, etc.). Les données sont devenues un actif stratégique pour les entreprises.

Gouvernance des données

Ensemble des règles, rôles et processus permettant d’organiser la collecte, l’usage, le partage et la protection des données au sein de l’entreprise. C’est un enjeu stratégique de direction.

Intelligence artificielle (IA)

Ensemble de systèmes capables de traiter des données pour produire des résultats (prévisions, décisions, recommandations). Leur usage est encadré par l’AI Act, selon une approche fondée sur les risques.

Interopérabilité

Capacité de systèmes ou de services numériques à fonctionner ensemble et à échanger des données. Un levier clé pour éviter les situations de dépendance technologique.

Partage des données

Mise à disposition de données entre acteurs (entreprises, partenaires, autorités), dans un cadre sécurisé et contractuel. Le Data Act et le Data Governance Act visent à en faciliter l’accès tout en protégeant les intérêts légitimes.

RGPD

Règlement général sur la protection des données personnelles. Il constitue la pierre angulaire de la protection des données en Europe.

Donnée non personnelle

Donnée qui ne permet pas d’identifier une personne (ex. : données industrielles, données de machines). Elle joue un rôle central dans l’innovation et l’industrie.

Donnée personnelle

Toute information se rapportant à une personne identifiée ou identifiable (client, travailleur, fournisseur). Son utilisation est encadrée, notamment par le RGPD.

Donnée RH

Donnée liée aux travailleurs (recrutement, évaluation, formation, temps de travail). Son usage doit concilier efficacité, respect des droits et confiance.

Souveraineté numérique

Capacité de l’Europe et de ses entreprises à maîtriser leurs données, leurs infrastructures et leurs choix technologiques.

Éthique des données

Réflexion sur les usages responsables des données au-delà du strict respect de la loi. Elle repose sur des principes tels que la transparence, l’équité et le respect des personnes.

Système à haut risque (AI Act)

Application d’IA pouvant avoir un impact significatif sur les droits des personnes (ex. : recrutement, évaluation des travailleurs). Elle est soumise à des exigences renforcées de contrôle et de transparence.

DESTINATION CONNUE RECYCLAGE GARANTI

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REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS TOUT EST DATA

LA DONNÉE, NOUVEL ACTIF STRATÉGIQUE DE L’ENTREPRISE La digitalisation accélérée des processus, la généralisation des interactions en ligne et la montée en puissance de l’IA ont entraîné une production exponentielle d’informations. La donnée est aujourd’hui un actif immatériel stratégique, au cœur de toute activité de l’entreprise. Mais de quoi parle‑t‑on ? Pour faire de la donnée un levier de performance, il faut d’abord la comprendre.

QU’EST-CE QU’UNE DONNÉE ? Une donnée est une valeur codée qui décrit un fait. Elle peut être enregistrée, transférée, stockée, comparée, ... Ce « fait » peut s’appliquer à une personne (un nom, un identifiant, une préférence), un objet (un numéro de série, une température), une action (un achat, un clic), un événement (une panne, une livraison) ou un contexte (une localisation, une date, un canal), etc. On distingue souvent donnée, information et connaissance. La donnée est le signal brut (ex. « 23,4 ») ; l’information est ce signal qui prend son sens placé dans un contexte («23,4 °C dans l’atelier à 8h15 ») ; la connaissance est ce que l’on en déduit pour agir (« au‑delà de 25 °C, la ligne de production se dérègle : il faut ventiler »). La donnée naît dès qu’un processus est activé : formulaire, machine connectée, logiciel comptable, badge d’accès, appel client. En clair : toute activité produit de la donnée. Et avec la multiplication des canaux (web, mobile, plateformes en ligne, IoT ou Internet des objets), la « datafication » s’emballe.

DONNÉES PERSONNELLES ET NON PERSONNELLES : UNE DISTINCTION STRATÉGIQUE Une donnée est dite personnelle lorsqu’elle se rapporte à une personne physique identifiée ou identifiable, directement (nom, photo, e-mail) ou indirectement (identifiant en ligne, localisation, combinaison d’éléments). Cette catégorie est stratégique, car elle déclenche des obligations juridiques : finalité, minimisation1, transparence, sécurité, droits des personnes, durée de conservation, encadrement des sous-traitants, etc. À l’inverse, les données non personnelles sont des données techniques, industrielles, commerciales ou issues d’objets connectés (capteurs, machines, véhicules, logiciels), dès lors qu’elles ne permettent pas d’identifier une personne. Mais la frontière n’est pas toujours évidente : une donnée peut devenir personnelle par recoupement. De même, la pseudonymisation de données personnelles (remplacer un nom par un identifiant) ne sort pas automatiquement la donnée du champ des données personnelles si la ré-identification reste possible. Pour un dirigeant, l’enjeu est clair : le type de donnée conditionne ce que l’on a le droit de faire et la manière de le faire.

LE CYCLE DE VIE D’UNE DONNÉE : DE LA COLLECTE À L’ARCHIVAGE Une donnée suit un parcours, souvent invisible, qui ressemble à une chaîne de valeur : • Collecte : création de la donnée et justification de la finalité. • Stockage : bases de données, fichiers, cloud, sauvegardes, règles d’accès. • Traitement : calculs, rapprochements, enrichissements, IA, reporting. • Partage : échanges internes et externes vers les prestataires, partenaires, filiales, autorités, et souvent même transfrontaliers. • Conservation et suppression : archivage, effacement sécurisé. À chaque étape, la valeur d’une donnée dépend de sa qualité. Une donnée incomplète, obsolète, inadéquate ou non traçable génère des coûts : erreurs opérationnelles, décisions biaisées, contrôles manuels, litiges, ou modèles d’IA peu fiables. Il est donc essentiel de mettre en place une politique claire de la gestion

des données à tous les niveaux : qui répond de quoi : contrôle, validation, traçabilité (d’où vient la donnée, qui l’a modifiée, quand) ?, délai de conservation, rejet des doublons...

POURQUOI L’UNION EUROPÉENNE ENCADRE LA DONNÉE C’est précisément pour opérer ce nécessaire équilibre entre potentiel et risques que la gouvernance des données est devenue une responsabilité des dirigeants mêmes de l’entreprise, voire des dirigeants tout court.

LES DONNÉES S’IMPOSENT COMME UN ACTIF IMMATÉRIEL À PART ENTIÈRE, AU MÊME TITRE QU’UNE MARQUE OU UN BREVET.

Car l’Union européenne s’intéresse elle aussi aux données, et ce, pour trois raisons : • D’abord, la confiance : sans règles claires, les citoyens, clients et travailleurs hésitent à partager, ce qui freine l’innovation. • Ensuite, la souveraineté : la dépendance technologique et l’hébergement de données hors UE posent la question du contrôle, de la résilience et de l’autonomie stratégique. • Enfin, la concurrence : des marchés dominés par quelques plateformes peuvent verrouiller l’accès à certaines données ou en capter la valeur. La donnée est stratégique si elle est encadrée. Cette exigence ne vise pas à « freiner » la data, mais à en organiser les usages : clarifier qui peut faire quoi, dans quelles conditions, avec quels mécanismes de sécurité et de responsabilité. L’intégration des réglementations européennes en la matière (protection des données, partage de celles-ci, cybersécurité, IA, …) permettra d’évoluer vers une gestion plus pragmatique et efficace des pratiques internes à l’entreprise.

POURQUOI LA DONNÉE EST UN ACTIF IMMATÉRIEL Dans notre économie numérique, les données s’imposent comme un actif immatériel à part entière, au même titre qu’une marque ou un brevet. Contrairement à un actif matériel, elles ne s’usent pas : leur valeur augmente lorsqu’elles sont enrichies, croisées et analysées. Les données n’ont de valeur que si l’entreprise en maîtrise l’accès, la sécurité, la conformité, l’usage,... Alors − et alors seulement − elles améliorent la prise de décision, optimisent les processus et peuvent ouvrir la voie à de nouveaux modèles d’affaires. À l’inverse, une fuite de données, une utilisation non autorisée ou un partage mal encadré peut entraîner des pertes financières, des sanctions, une atteinte à la réputation et une rupture de confiance.

1 Collecter uniquement les données strictement nécessaires et les supprimer dès qu’elles ne servent plus.

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS DONNÉES ET CONFORMITÉ

DONNÉES, IA, CYBERSÉCURITÉ LE CADRE EUROPÉEN D'UN NUMÉRIQUE DE CONFIANCE Actif économique autant que source de risques, la donnée est désormais encadrée par un arsenal européen (RGPD, partage des données, cybersécurité, intelligence artificielle) et par les législations belges qui en découlent. L'objectif de ce cadre n'est pas de réglementer contre les entreprises, mais de bâtir un environnement numérique de confiance.

DE QUELLES « DONNÉES » PARLE-T-ON ? En pratique, deux grandes catégories concernent les entreprises : • Les données à caractère personnel : toute information se rapportant à une personne physique identifiée ou identifiable (client, prospect, employé, visiteur du site web, contact B2B nominatif, etc.). • Les données non personnelles : données techniques, industrielles, commerciales ou issues d'objets connectés (capteurs, machines, véhicules, logiciels), dès lors qu'elles ne permettent pas d'identifier une personne. La distinction est décisive : le Règlement général sur la protection des données (RGPD) ne vise « que » les données personnelles, alors que d'autres textes européens structurent aussi l'accès, le partage et la sécurité des données au sens large. Car la question centrale a évolué : il ne s'agit plus tant de savoir qui détient les données, mais qui peut y accéder et dans quelles conditions.

RGPD : LA BASE POUR LES DONNÉES PERSONNELLES Le RGPD s'applique à presque toutes les entreprises − e-commerce, PME de services, industrie, professions libérales, associations, etc. − dès lors qu'elles collectent ou utilisent des données sur des personnes. Il repose sur une idée simple : vous devez pouvoir expliquer et prouver pourquoi vous traitez des données, lesquelles, pendant combien de temps, avec quelles mesures de sécurité et quels partenaires y ont accès. Trois obligations essentielles : • Informer correctement (politique de confidentialité, clauses contractuelles, données RH) : qui traite, pourquoi, durée de conservation, destinataires, transferts hors UE, droits. • Encadrer vos partenaires (contrats de soustraitance) : instructions, confidentialité, sécurité, sous-traitants ultérieurs, assistance en cas d'exercice de droits ou d'incident. • Gérer les risques : mesures de sécurité adaptées, analyses d'impact (DPIA/AIPD) pour les traitements à risque, et capacité à notifier une violation de données à l'autorité et/ou aux personnes concernées lorsque la loi l'exige.

LES CADRES EUROPÉEN ET BELGE ORGANISENT DÉSORMAIS LA DONNÉE COMME UN MARCHÉ, COMME UNE TECHNOLOGIE ET COMME UN RISQUE.

COOKIES ET PROSPECTION : RGPD ET LOI ‘ePRIVACY’ Les cookies et autres traceurs relèvent à la fois du RGPD et des règles « vie privée et communications électroniques » (souvent appelées ‘ePrivacy’). En Belgique, ces dernières sont notamment reprises dans la loi du 13 juin 2005 relative aux communications électroniques, qui transpose partiellement la directive ‘ePrivacy’. Le contrôle de la bonne application des cookies et traceurs est assuré par l'Autorité de protection des données (APD), qui traite également des plaintes, mène des enquêtes (service d'inspection) et adopte des décisions (chambre contentieuse). Les mesures possibles vont de l'avertissement à des injonctions de mise en conformité, voire à des amendes administratives. Au‑delà des montants, l'enjeu est aussi réputationnel : une décision publiée peut avoir un impact immédiat sur la confiance des clients et partenaires.

DATA GOVERNANCE ACT : UN CADRE DE CONFIANCE POUR LE PARTAGE Le Data Governance Act vise à rendre le partage de données plus simple et plus sûr, notamment via des « espaces européens de données » (santé, mobilité, industrie, énergie, etc.). L'objectif est d'encourager des échanges volontaires (entre entreprises, et parfois avec le secteur public) dans des conditions de confiance : gouvernance, sécurité, règles d'accès et protection des secrets d'affaires. Pour une entreprise belge, l'impact est souvent indirect mais réel : projets sectoriels, mutualisation ou accès à des jeux de données (ou ‘dataset’) auparavant difficiles à obtenir. Cela suppose de clarifier vos droits d'usage, vos responsabilités et les mesures de protection (contractuelles et techniques) entourant les données partagées.

DATA ACT : ACCÈS AUX DONNÉES DES PRODUITS CONNECTÉS Le Data Act s'intéresse aux données générées par des produits connectés (machines, véhicules, équipements, objets IoT) et par des services numériques associés. Son message clé : certaines données ne peuvent plus être « verrouillées » par celui qui contrôle le produit ou

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la plateforme. L'utilisateur (souvent une entreprise) doit pouvoir accéder aux données qu'il génère et, dans certains cas, les partager avec un tiers (réparateur, fournisseur de maintenance, prestataire d'optimisation). Sur le plan pratique, ce texte oblige à revoir certains contrats B2B (accès aux données, conditions de partage, secrets d'affaires, sécurité) et vise aussi les services cloud : il cherche à réduire les obstacles liés, notamment, au changement de fournisseur (‘switching’) et à encadrer certaines pratiques contractuelles.

DSA/DMA : QUAND LES PLATEFORMES STRUCTURENT LE MARCHÉ Le DSA (Digital Services Act) et le DMA (Digital Markets Act) encadrent l'économie des plateformes. Sans viser toutes les entreprises directement, ils influencent vos activités si vous vendez via des marketplaces, faites de la publicité en ligne ou dépendez de grands intermédiaires numériques. Ces textes renforcent notamment la transparence (publicité, recommandations), la responsabilité de certains acteurs et l'équilibre concurrentiel.

AI ACT : UTILISER UNE IA N'EST PAS NEUTRE L'AI Act (règlement européen sur l'intelligence artificielle) introduit une logique simple : plus un système d'IA présente un risque pour les personnes (droits, sécurité, non-discrimination), plus les exigences sont élevées. Pour une entreprise, cela concerne autant le développement d'outils d'IA que leur utilisation dans des processus internes (RH, ‘scoring’, contrôle d'accès, détection de fraude, support client, etc.). Trois réflexes de base : • Cartographier vos usages : quels outils d'IA utilisez‑vous, sur quelles données, pour quelle décision ? • Éviter l'« automatisme aveugle » : pour des usages sensibles (notamment en matière d'emploi/ recrutement), l'AI Act impose des garanties de contrôle, de traçabilité et de supervision humaine. • Ne pas oublier le RGPD : si l'IA traite des données personnelles (données d'entraînement, prompts, logs, profils), les obligations RGPD restent pleinement applicables.

L'OBJECTIF DU DATA GOVERNANCE ACT EST D'ENCOURAGER DES ÉCHANGES VOLONTAIRES DANS DES CONDITIONS DE CONFIANCE.

CYBERSÉCURITÉ : UNE OBLIGATION STRUCTURÉE La cybersécurité n'est plus seulement « de bonnes pratiques IT » : c'est une exigence réglementaire pour des secteurs de plus en plus nombreux. En Belgique, la directive NIS2 (Network and Information Security) a été transposée par la loi du 26 avril 2024 établissant un cadre pour la cybersécurité des réseaux et des systèmes d'information d'intérêt général. Elle vise des entités essentielles et importantes (selon le secteur et la taille), avec des obligations de gestion des risques, de gouvernance et de notification des incidents significatifs. Pour certains dirigeants, cela implique aussi de formaliser la politique de cybersécurité, d'organiser des contrôles internes et de vérifier la chaîne de fournisseurs. Pour les entreprises qui mettent sur le marché des produits numériques (matériel, logiciels, produits connectés), le Cyber Resilience Act renforce l'exigence de « sécurité dès la conception » (‘by design’) : gestion des vulnérabilités, mises à jour et suivi sur le cycle de vie. Même si votre entreprise n'est pas directement visée, vos clients et partenaires peuvent exiger des garanties contractuelles (niveau de sécurité, délais de correction, audits).

S'ORGANISER EN INTERNE Les cadres européen et belge organisent désormais la donnée comme un marché (partage, accès, concurrence), comme une technologie (IA) et comme un risque (cybersécurité). Pour les entreprises belges, l'enjeu est de transformer ces règles en réflexes de gouvernance. Pour y parvenir, six étapes suffisent, proportionnées à leur taille et à leurs risques : • Inventorier : quelles données collectez-vous, où sont‑elles stockées, qui y accède ? • Qualifier : données personnelles ou non ? Traitement « simple » ou à risque ? • Justifier : pour chaque traitement, définir une base juridique, une finalité, une durée de conservation et les destinataires. • Contractualiser : revoir les contrats avec vos prestataires (cloud, paie, marketing, IT, IA). • Sécuriser : mesures adaptées (accès, mots de passe/2FA, sauvegardes, chiffrement si nécessaire, gestion des vulnérabilités, sensibilisation). • Anticiper : procédures simples pour (i) demandes RGPD (accès, effacement, opposition), (ii) incidents (qui fait quoi, quand notifier), (iii) projets data/IA (analyse d'impact si nécessaire, tests, supervision humaine).

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RECRUTER, GÉRER ET DÉVELOPPER LES TALENTS À L’HEURE DE L’IA L'intelligence artificielle transforme le marché du travail. Elle constitue à la fois une opportunité majeure et un défi pour les entreprises. D'une part, elle peut renforcer la productivité, la compétitivité et l'innovation. Mais, d'autre part, ses effets sur l'emploi sont contrastés, avec des impacts variables selon les secteurs, les professions et les profils de travailleurs.

ans ce contexte, la transformation des fonctions liées aux ressources humaines est en marche. Les nouvelles technologies permettent d’analyser des volumes de données inédits, d’objectiver la prise de certaines décisions et de simplifier de nombreux processus. L’IA s’impose comme un véritable outil de travail, qui complète et augmente le travail des ressources humaines. Elle permet aux professionnels RH de se recentrer sur leur cœur de métier : comprendre les talents, accompagner les parcours et soutenir la performance.

REMISE EN CONTEXTE - CASSER LES MYTHES « L’IA peut tout faire à ma place » : faux Si l’IA permet d’automatiser certaines tâches et d’apporter un soutien analytique, elle ne remplace ni la compréhension des situations et son analyse critique, ni la dimension relationnelle, ni la responsabilité des décisions. Dans les faits, son apport principal est de décharger les équipes des tâches répétitives,

ce qui permet aux professionnels RH de se concentrer sur des activités à plus forte valeur ajoutée.

« L’IA favorise l’équité dans le recrutement » : vrai… et faux Les outils dotés d’intelligence artificielle apportent davantage de cohérence dans le traitement des candidatures. Ils facilitent l’analyse de grandes quantités d’informations et contribuent à objectiver certains critères de sélection.

Mais l’IA n’est pas neutre en soi. Elle reflète les données utilisées pour son entraînement et peut reproduire certains biais humains existants. Elle doit dès lors être soigneusement paramétrée et alimentée par des données diversifiées afin de soutenir réellement la diversité, l’équité et l’inclusion. Ce constat vaut également pour les décisions liées à l’évolution professionnelle et aux processus d’évaluation de la performance.

rôles émergent : data steward (gestion des données), AI ethicist (éthique des systèmes), quality keeper (contrôle des modèles). Plus largement, l'IA impacte toutes les fonctions de l'entreprise, ce qui impose une approche transversale des compétences.

« Les femmes sont moins intéressées par l’IA » : faux

PRODUCTIVITÉ, PERFORMANCE ET COMPÉTITIVITÉ : LE RÔLE CLÉ DE LA CONFIANCE

Les écarts observés s’expliquent principalement par des facteurs structurels − formation, orientation, accès aux compétences − plutôt que par un manque d’intérêt. L’IA met en lumière un enjeu essentiel pour les entreprises : développer les compétences de manière inclusive, afin de permettre à tous les travailleurs de tirer pleinement parti de ces outils.

L'IA offre un potentiel significatif en matière de productivité et de performance. Elle permet d'optimiser les processus RH, d'objectiver les décisions et de renforcer l'agilité des entreprises. Mais un facteur sera déterminant : la confiance. Sans elle, les travailleurs n'adoptent pas les outils, les entreprises freinent les investissements et les gains de productivité ne se matérialisent pas.

LA DONNÉE, LEVIER DE COMPRÉHENSION DES TALENTS

UNE TRANSFORMATION DÉJÀ À L’ŒUVRE

La data joue un rôle croissant dans les politiques RH. Elle permet d'apporter un meilleur éclairage sur les parcours professionnels, les besoins en compétences, les dynamiques organisationnelles et les facteurs de performance. Elle doit donc être de qualité !

L’intégration de l’IA dans les ressources humaines est déjà une réalité tangible. Elle se manifeste notamment dans :

Si ces enjeux étaient déjà au cœur des fonctions RH, leur traitement systématique permet désormais d’agir davantage en amont, plutôt qu’en réaction. Pour autant, la donnée n’est pas une fin en soi : elle reste un outil d’aide à la décision, qui doit être interprété et replacé dans son contexte. C’est précisément cette capacité d’interprétation qui reste profondément humaine. L’IA propose, l’humain dispose. Il convient toutefois de garder à l'esprit que ces pratiques impliquent aussi des obligations importantes. 1. transparence et confiance ; 2. protection des données et prévention des biais ; 3. dialogue social via l’information et la consultation des représentants des travailleurs. Enfin, la généralisation de l'IA transforme la fonction RH elle-même. De nouveaux

L’IA PERMET AUX PROFESSIONNELS RH DE SE RECENTRER SUR LEUR CŒUR DE MÉTIER.

• la rédaction et la diffusion d’offres d’emploi ; • le tri et la présélection de candidatures ; • le soutien aux travailleurs via des assistants numériques ; • la création de contenus de formation ; • l’analyse de données liées à la performance. Ces usages illustrent un point central : l’IA ne remplace pas les processus existants, elle les optimise et les enrichit. Elle permet d’améliorer à la fois la quantité et la qualité des tâches réalisées, ce qui constitue un gain réel pour les entreprises et pour les travailleurs. La transformation est donc progressive, pragmatique et ancrée dans la réalité pratique. L'un des effets les plus significatifs de l'IA est d’ailleurs le rééquilibrage du rôle des RH. En automatisant certaines tâches administratives et répétitives, elle libère du temps pour l'accompagnement des travailleurs, le développement des compétences, la gestion des talents et la planification stratégique. L’IA ne déshumanise donc pas les ressources humaines. Elle leur permet au contraire de retrouver pleinement leur vocation. Elle favorise une évolution vers une fonction plus qualitative, plus stratégique et plus proche des réalités du terrain.

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LA MAÎTRISE DE L’IA NE SE JOUE PAS UNIQUEMENT AU NIVEAU DE L’ENTREPRISE. IL S’AGIT D’UN ENJEU SOCIÉTAL QUI RELÈVE DE LA COMPÉTENCE DES AUTORITÉS.

LA COMPLÉMENTARITÉ HOMME‑MACHINE AU SERVICE DE LA PERFORMANCE L’IA ne doit pas être envisagée comme un substitut, mais comme un partenaire. Cette complémentarité repose sur une répartition claire − la machine traite l'information, analyse et suggère ; l'humain décide, contextualise et assume la responsabilité. Les technologies de l’IA n’apportent aucun bénéfice sans les compétences humaines pour les penser, les développer et les compléter. Cela pose une question centrale : celle de la gestion des talents et de leur articulation avec l’outil. Impliquer et informer sont, en tout cas, des étapes primordiales du parcours d’intégration de l’IA. En parallèle, les entreprises doivent anticiper les besoins en formation de leurs collaborateurs afin, d’une part, de les préparer à maîtriser les connaissances nécessaires et, d’autre part, de les accompagner dans le changement qui découle des impacts générés par les nouvelles technologies. Dans ce cadre, la FEB souligne que la maîtrise de l’IA ne se joue pas uniquement au niveau de l’entreprise. Il s’agit d’un enjeu sociétal qui relève de la compétence des autorités (enseignement). Ce n’est que si le socle de connaissance de base est solide que les spécificités propres aux secteurs et entreprises pourront être rencontrées.

INTÉGRER L'IA : QUELQUES ÉTAPES CLÉS En guise de conclusion, l’intelligence artificielle marque une étape importante dans l’évolution des ressources humaines. Elle transforme les outils, les processus et les compétences. L’IA représente un levier puissant au service des ressources humaines, à condition d’être conçue comme un outil d’augmentation et de complémentarité. Cela suppose une stratégie claire, afin de faire émerger un modèle de travail à la fois plus performant, plus agile et plus humain. Pour y parvenir, quelques étapes clés peuvent guider la réflexion : • Cartographier l’organisation des ressources humaines et déterminer où l’intelligence artificielle peut apporter une valeur ajoutée en termes de stratégie. • Désigner un responsable de l’IA avant le début de la mise en œuvre. • Réaliser une analyse des risques et des impacts conforme au RGPD, à l'AI Act (le règlement européen sur l’intelligence artificielle) et à la législation sur le bien-être au travail. • Impliquer les travailleurs dans le (développement et) la mise en œuvre de l’IA. • Assurer une intervention humaine. • Informer et former les collaborateurs en temps utile et de manière continue. • Mettre à jour les politiques existantes et en élaborer de nouvelles si nécessaire (y compris les bonnes pratiques). • Documenter et conserver les informations relatives au processus de développement et de mise en œuvre. • Assurer et évaluer la transparence vis-à-vis des autres parties prenantes. • Veiller à une cybersécurité robuste.

POUR ALLER PLUS LOIN • Women in Digital : plus de femmes dans le secteur numérique | SPF Economie https://economie.fgov.be/fr/themes/line/inclusion-numerique/women-digital-plus-de-femmes • L'intelligence artificielle et le marché du travail en Belgique - Février 2026, Rapport du Conseil supérieur de l’emploi https://cse.belgique.be/fr/accueil/rapports-avis/rapports-2026/lintelligence-artificielle-et-le-marche-dutravail-en-belgique-fevrier-2026 • L’économie numérique: Enjeux et ressorts d’une révolution – Prof. Nicolas van Zeebroeck https://vanzeebroeck.net/econo_numerique/ • Formation IA et Ressources Humaines : IA et Ressources Humaines https://www.hecexecutiveschool.be/ia-et-ressources-humaines

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS GOUVERNANCE DES DONNÉES

D’UNE LOGIQUE DE CONFORMITÉ À UNE LOGIQUE DE PILOTAGE

u-delà du respect du cadre réglementaire, européen et belge (lire « Données, IA, cybersécurité : le cadre européen d'un numérique de confiance », p.10), la gouvernance des données vise non seulement à garantir un environnement numérique sûr et efficace, mais à optimaliser la prise de décision. La vraie question n'est plus seulement : « sommes-nous en règle ? », mais : « nos données et nos usages de l'IA sont-ils exploités comme de véritables actifs stratégiques, au service de la décision et de la compétitivité ? ». Et la réponse à ces questions doit faire partie de la gouvernance de l'entreprise, au même titre que les risques financiers, opérationnels ou cyber.

CARTOGRAPHIER LES USAGES : VOIR CLAIR AVANT D’AGIR Une bonne gouvernance commence par un inventaire. Quels outils exploitent des données ? Quelles solutions d'IA sont déjà en place ? Traitentelles des données personnelles, confidentielles ou sensibles ? Servent-elles à recruter, évaluer, orienter des clients, sécuriser des systèmes ou décider ? La cartographie doit permettre d’identifier les flux, responsabilités, fournisseurs, transferts éventuels et risques associés. Elle permet ensuite de distinguer les usages simples des usages sensibles. Reformuler un texte avec l'IA n'a pas les mêmes conséquences que présélectionner des candidats ou évaluer la solvabilité d'un client.

La « gouvernance » des données s'impose aujourd'hui comme une véritable discipline, qui dépasse largement leur simple « gestion » (collecte, stockage, maintenance, etc.). Qui possède les données, qui peut y accéder, comment garantir leur qualité et leur sécurité, comment se conformer aux réglementations ? Ces questions relèvent de la gouvernance, un travail stratégique qui permet de maîtriser les risques, de valoriser l’information et, au final, de prendre de meilleures décisions.

Dans ces deux derniers cas, des garanties renforcées s'imposent : qualité des données, contrôle humain, traçabilité, information des personnes et capacité d'explication.

un résultat et corriger les erreurs. La formation des équipes devient indispensable – dirigeants, administrateurs et responsables-clés compris, afin qu'ils puissent décider, contrôler et assumer leurs obligations.

CLARIFIER LES RESPONSABILITÉS

FAIRE DE LA CONFIANCE UN AVANTAGE CONCURRENTIEL

La responsabilité de la gouvernance des données et de l’IA appartient au top management. Celui-ci ne peut la déléguer, même en s'appuyant sur des experts. Il doit veiller à ce que les procédures mises en place soient suivies et s'intègrent aux mécanismes généraux : identification des risques, évaluation, suivi et reporting. Cependant la gouvernance des données et de l'IA suppose une répartition claire des rôles ainsi que des mécanismes de coordination et d'arbitrage clairs, sous la responsabilité du management. • Top management : fixe la stratégie et l'appétence au risque et reste responsable des choix. • IT : assure l'architecture, la cybersécurité et la gestion des accès. • Juridique / Data Protection Officer (DPO) : veille au cadre réglementaire et au respect des droits. • Achats : intègrent les exigences dans les contrats fournisseurs. • RH : interviennent lorsque les traitements touchent les travailleurs ou l'organisation du travail. Selon la taille ou la maturité numérique de l'entreprise, un Chief Data Officer (CDO) peut coordonner la stratégie des données et rendre compte à la direction ou au conseil d'administration. Lorsque CDO et DPO coexistent, leurs missions doivent rester distinctes : le premier pilote la valorisation des données ; le second exerce une mission indépendante de conseil et de contrôle prévue par le règlement européen sur la≈protection des données (RGPD).

L’IA EST DE LA RESPONSABILITÉ DE L’HUMAIN L'IA impressionne par sa rapidité et sa capacité à repérer des modèles ou automatiser des tâches. Mais elle n'est pas infaillible : sans discernement, esprit critique ni responsabilité juridique propres, elle peut se tromper, reproduire des biais ou produire des résultats plausibles mais faux. La gouvernance doit donc préciser quand l'IA assiste l'humain et quand elle ne peut pas décider seule.

La gouvernance n'empêche pas d'innover ; elle permet d'innover de façon responsable. Dans une économie où clients, collaborateurs, partenaires et autorités exigent davantage de transparence, les entreprises capables de démontrer un usage responsable des données et de l'IA auront une longueur d'avance. La conformité devient alors un facteur de différenciation et de compétitivité. L'Europe doit toutefois garantir la cohérence de ses textes et éviter une charge administrative inutile.

LA GOUVERNANCE N'EMPÊCHE PAS D'INNOVER ; ELLE PERMET D'INNOVER DE FAÇON RESPONSABLE.

Cette confiance se construit par des gestes concrets : • une politique interne et une documentation des usages importants ; • la limitation des données collectées et une sécurisation des accès ; • des fournisseurs fiables et des audits réguliers ; • une information claire, une réaction rapide aux incidents et un renoncement aux usages trop risqués. Enfin, la gouvernance des données et de l'IA relève aussi de la responsabilité sociétale de l'entreprise. Les choix numériques affectent clients, travailleurs, fournisseurs, citoyens et parfois l'environnement, et s'inscrivent pleinement dans la dimension « Governance » des critères ESG (Environment, Social, Governance).

ATTENDRE, C'EST SUBIR Les entreprises qui attendent risquent de subir les obligations réglementaires, les incidents, les choix imposés par les fournisseurs, etc. Anticiper, structurer sa gouvernance dès aujourd'hui − savoir précisément ce que l'on fait, pourquoi et comment −, c'est se donner un avantage durable. À terme, les entreprises qui adopteront les bons réflexes en matière des données et d’IA dès la conception de leurs projets – « governance by design » – seront mieux armées face aux évolutions technologiques, réglementaires et sociétales.

Le contrôle humain doit être réel, compétent et organisé tout au long du cycle de vie des données et de leur utilisation: acquisition, développement, déploiement, utilisation, mise à jour et retrait éventuel. Les utilisateurs doivent en comprendre les limites, pouvoir contester

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS PUBLIREPORTAGE

RÉORIENTER DES TECHNOLOGIES SOUS‑EXPLOITÉES VERS UN IMPACT MONDIAL L’Impact Licensing Initiative (ILI) aide les détenteurs de technologies à déployer un impact sociétal à grande échelle, en rendant leurs technologies accessibles à des marchés où elles peuvent résoudre des problèmes sociaux et environnementaux. Aujourd’hui, trop de technologies demeurent sous-utilisées ou non ajustées, alors qu’elles pourraient contribuer aux Objectifs de développement durable (ODD) des Nations Unies ainsi qu’à l’Accord de Paris sur le climat. « Sans compromettre le succès commercial », souligne Bruno Vandermeulen, Senior IP Advisor & Director ILI.

L’instrument mobilisé à cet effet par l’asbl ILI créée en 2019 porte le nom d’« impact licensing » : une autorisation à durée limitée, accordée par un propriétaire de technologie, afin de mettre à disposition un droit intellectuel, une technologie, un produit ou un service à des tarifs préférentiels, au bénéfice d’un marché sociétal prédéfini. « Historiquement, il fallait choisir entre, d’une part, dédier sa propriété intellectuelle au domaine public ou, d’autre part, la commercialiser de manière exclusive », explique Bruno Vandermeulen. « L’impact licensing propose une approche hybride qui permet de dépasser cette alternative. Il s’agit d’une licence accordée exclusivement pour des objectifs sociétaux ou écologiques prédéfinis, qui exploite tout le potentiel des actifs intellectuels sans sacrifier la durabilité économique. »

SIX PRINCIPES I.M.P.A.C.T. Les licences d’impact reposent sur six principes, adaptables individuellement et à différents niveaux d’application.

Intentionnalité

Résolution active d’un défi sociétal, avec des résultats mesurables et des normes éthiques.

M Mesurabilité

P Participation

A Additionnalité

Indicateurs clairs pour la surveillance, la vérification par des tiers et la transparence.

Délimitation des Segment de marché rôles de toutes les complémentaire, parties prenantes, séparé du marché avec des mécanismes commercial du indépendants de propriétaire de conformité. la technologie.

C Complétude Accès complet aux informations pertinentes, soutien continu et exclusivité suffisante.

T Rendement total des actifs

Renforcement de la valeur de la propriété intellectuelle via la collecte de données, la création de nouveaux droits intellectuels et des partenariats préférentiels.

SIX AVANTAGES POUR LES ENTREPRENEURS BELGES Toutes les bonnes choses vont par six. Johan Moyersoen, General Manager ILI : « L’impact licensing est un instrument stratégique qui ouvre de nouvelles trajectoires commerciales, stimule l’innovation et ancre la valeur industrielle en Europe. Les bénéfices pour les entrepreneurs et les propriétaires de technologies qui mettent leur technologie à disposition par le biais d’une licence d’impact sont nombreux. »

Nouvelles trajectoires commerciales

Les actifs R&D existants sont transformés en opportunités pour les marchés émergents, sans duplication des efforts de recherche.

Innovation frugale et réciproque

Les adaptations pour les marchés à ressources limitées génèrent une efficacité accrue, une modularisation et de la propriété intellectuelle complémentaire.

Ancrage en Europe

Les activités à haute valeur ajoutée, la capacité de production et l’emploi qualifié restent ancrés dans l’UE.

RÉSEAU EUROPÉEN POUR LE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE À IMPACT L’Impact Licensing Ecosystem est un cadre coordonné d’acteurs complémentaires dédié à l’innovation technologique, aux accords de licence et au transfert de technologie, aligné sur les ODD des Nations Unies et sur l’Accord de Paris sur le climat. « Grâce à un partenariat stratégique avec la Banque de technologie des Nations Unies (UNTB), des évaluations des besoins technologiques sont menées pour identifier les priorités technologiques et les voies d’implémentation, et ainsi identifier les technologies à partir d’une approche orientée par la demande », explique Silvie Daniels, Network Strategy Development ILI. Un réseau européen de Tech Transfer Facilities for Impact (TT4I) joue ensuite le rôle d’intermédiaire neutre pour le screening des technologies et la négociation des accords de licence au sein de leur propre écosystème d’innovation, conciliant ainsi objectifs commerciaux et impact sociétal. « Par ailleurs, une organisation de référence mondiale est en cours de création pour la standardisation de l’impact licensing, la certification des accords et la gestion de conformité des accords de licence d’impact. Un label de qualité d’impact licensing garantit des licences éthiquement responsables et juridiquement solides. » « Enfin, des partenariats stratégiques avec des organisations mondiales et locales nous permettent de proposer, selon le contexte, des solutions adaptées, rentables et évolutives. » De la sorte, l’impact licensing conjugue de manière cohérente succès commercial, impact sociétal et objectifs géopolitiques – un changement de paradigme dans la façon dont les entreprises européennes déploient leurs actifs d’innovation à l’échelle mondiale. Plus d’information : www.impactlicensing.eu www.impactlicensing.org

Réduction des risques

La mise en œuvre orientée par la demande via des évaluations des besoins technologiques réduit les risques de marché et d’implémentation.

Attractivité pour les investisseurs

La mise en œuvre orientée ODD passe d’un coût perçu à un modèle commercialement viable qui attire les capitaux privés.

Diplomatie technologique

Les entreprises européennes se positionnent comme leaders de l’innovation durable à l’échelle mondiale.

« CONCILIER VALEUR SOCIÉTALE ET SUCCÈS COMMERCIAL POUR VOS INNOVATIONS ET VOS TECHNOLOGIES ? C’EST POSSIBLE AVEC L’IMPACT LICENSING. » APPEL AUX ENTREPRISES BELGES • Vous disposez d’une technologie et souhaitez découvrir ce que l’impact licensing peut apporter à votre entreprise ? • Vous vous demandez comment votre technologie pourrait créer de la valeur sociétale sans compromettre votre marché commercial ? • Vous cherchez à attirer des investisseurs alternatifs ? • Vous souhaitez adapter votre technologie et la mettre en œuvre pour conquérir de nouveaux segments de marché ou explorer de nouveaux secteurs ? Si vous répondez « oui » à l’une de ces questions, contactez-nous : nous examinerons avec vous, et sans engagement, comment l’impact licensing peut constituer une valeur ajoutée pour votre entreprise ! Johan Moyersoen General manager johan@impactlicensing.org

Bruno Vandermeulen Senior IP Advisor & Director bruno@impactlicensing.org

Silvie Daniels Network Strategy Development silvie@impactlicensing.org

IMPACT LICENSING STUDIO (ILS) En collaboration avec l’Impact Licensing Studio (www.impactlicensing. studio), l’Impact Licensing Initiative transforme les technologies en solutions conformes aux ODD grâce à une licence d’impact. L’ILS adapte par ailleurs les technologies déjà éprouvées aux marchés émergents, attire des investissements à impact et crée des impact ventures en Europe, en accompagnant les équipes entrepreneuriales qui les développent. Quelques exemples de réussites : • www.ikic.cool • www.coosha.org • www.readimpactventures.com

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS ÉTHIQUE ET GESTION DES DONNÉES

DONNÉES, DROIT ET ÉTHIQUE FREIN OU LEVIER ? À l’heure où les entreprises misent pleinement sur les données et l’intelligence artificielle, et où le cadre réglementaire ne cesse de se complexifier, la question ne porte plus uniquement sur ce qui est techniquement possible, mais aussi sur ce qui est souhaitable, responsable et sociétalement acceptable. Les données n’apportent une valeur durable que si les entreprises les gèrent de manière responsable et éthique. L’éthique fait bien entendu partie intégrante d’une bonne gestion des données.

DE L’OBLIGATION AU CHOIX STRATÉGIQUE Les nombreuses règles relatives aux données et à l’intelligence artificielle sont souvent perçues comme un fardeau. À condition qu’elles n’entraînent pas de charges administratives inutiles, leur valeur ajoutée réside cependant dans la confiance qu’elles contribuent à instaurer. La FEB soutient les propositions de la Commission européenne visant à adapter la réglementation numérique à la réalité des entreprises. Les « omnibus numériques » entendent transformer un certain nombre de réglementations (telles que l’AI Act, le Data Act et le RGPD) en un cadre européen cohérent, plus clair et praticable. C’est de la sorte que le label de qualité européen se concrétisera dans la pratique, sans compromettre la compétitivité. La question n’est plus de savoir si les entreprises doivent se préoccuper de la réglementation en matière de données, mais comment elles peuvent le faire de manière stratégique et renforcer ainsi la qualité, la sécurité et la fiabilité de leurs processus – à un moment où ces aspects sont plus importants que jamais. Des études montrent que la conformité peut également apporter des avantages économiques, notamment grâce à une meilleure cybersécurité et à la prévention 1 Cybersecurity economics and the benefits of GDPR, p 10.

des incidents1. La réglementation n’est donc pas seulement une forme de protection, mais aussi un levier pour une plus grande efficacité et une meilleure gestion des risques.

L’ÉTHIQUE, BOUSSOLE D’UNE CROISSANCE DURABLE Outre le cadre juridique, la réflexion sur les questions éthiques ne cesse de gagner en importance. La manière dont les entreprises utilisent les données contribue à déterminer leur légitimité sociétale. Une entreprise doit se poser des questions essentielles concernant la transparence de l’utilisation des données, la proportionnalité dans leur collecte – quelles données sont réellement nécessaires et lesquelles sont simplement « un plus » – et l’absence de biais dans les données mobilisées. Il ne s’agit donc pas uniquement de technologie, mais de choix : quelles données utilisons-nous, dans quel but et dans quelles limites ?

LA VALEUR DES DONNÉES ET DE L’IA DÉPEND EN GRANDE PARTIE DE LA MANIÈRE DONT ELLES SONT UTILISÉES.

Les entreprises qui intègrent explicitement ces questions dans leur gouvernance clarifient les choses tant pour elles-mêmes que pour leurs parties prenantes. L’éthique ne constitue alors plus un simple élément supplémentaire, mais une boussole orientant l’innovation et la prise de décisions, et peut-être même un facteur décisif pour les investisseurs dans leur choix de collaborer avec l’entreprise. Une entreprise qui s’engage clairement en faveur de la sécurité de ses données, qui communique de manière transparente à ce sujet auprès des utilisateurs et des clients et qui ne collecte pas plus de données que nécessaire en sortira gagnante. Lorsque les utilisateurs mettent volontairement leurs données à disposition pour améliorer un produit, ils font un choix autonome dans l’intérêt de l’innovation. Prenons l’exemple des données

(de paiement). Mais cette médaille a aussi son revers : lorsqu’une entreprise est victime d’une fuite de données ou d’une cyberattaque, elle subit d’immenses dommages et risque de voir ses clients et ses investisseurs se tourner vers une alternative plus fiable. Les entreprises qui misent de manière proactive sur la confiance se démarquent. Elles nouent des relations plus solides, renforcent leur attractivité et créent une base stable pour l’innovation. La confiance se traduit ainsi directement en compétitivité. Il ne s’agit pas seulement de respecter les règles, mais de faire preuve de crédibilité dans la pratique : transparence, cohérence et comportement responsable.

LE JUSTE ÉQUILIBRE COMME AVANTAGE CONCURRENTIEL Le défi pour les entreprises consiste à trouver un équilibre entre innovation, compétitivité et protection. Une rigidité excessive peut constituer un frein à l’innovation – surtout à l’ère de l’IA, où la vitesse du changement est exponentielle –, tandis qu’un manque de cadre sape la confiance. Un cadre réglementaire cohérent, proportionné et clair joue un rôle crucial. Si elles sont claires et praticables, les règles soutiennent les entreprises au lieu de les freiner, mais ce n’est pas encore le cas en Europe. L’intention est souvent très bonne, mais il y a des progrès à faire au niveau de la mise en œuvre. C’est précisément pour cette raison qu’il est indispensable que les entreprises fassent entendre leur voix dans ce domaine. Elles doivent pouvoir contribuer activement au débat afin de créer ensemble un environnement qui favorise l’innovation tout en garantissant la protection des personnes et l’utilisation responsable des données. Ainsi, l’Europe fera de son cadre réglementaire non pas un handicap, mais un véritable gage de qualité et de confiance.

que les consommateurs partagent sur l’utilisation d’un appareil et que le fabricant peut exploiter pour optimiser son produit. Une entreprise qui utilise ce type de données à l’insu et sans le consentement du client risque une atteinte à sa réputation si cela est exposé au grand jour ou si les données font l’objet d’une fuite à la suite d’un cyberincident.

LA CONFIANCE CRÉE DE LA VALEUR Dans une économie numérique, la confiance devient un facteur déterminant de réussite. Il y a dix ans, ceux qui réservaient un voyage sur internet ou achetaient un cadeau de Noël par carte bancaire le faisaient souvent avec une certaine appréhension. Aujourd’hui, le commerce en ligne est aussi courant que d’entrer dans un magasin physique : c’est parce que les clients sont confiants quant à la sécurité de leurs données

AU-DELÀ DE LA SIMPLE CONFORMITÉ Les données, le droit et l’éthique vont au-delà de la simple conformité. Ils touchent au cœur même de l’entrepreneuriat : comment créer de la valeur de manière responsable et durable ? N’en déplaise aux startups qui appliquent généralement le slogan « do now, regulate later », les entreprises auraient tout intérêt à intégrer la stratégie européenne en matière de données dans leur business model. Les entreprises qui y parviennent démontrent que la confiance, l’honnêteté et la responsabilité ne sont pas des principes abstraits, mais les fondements concrets de la réussite. Les données, le droit et l’éthique ne constituent pas un frein à l’innovation, mais une condition indispensable pour qu’elle soit un succès sur le long terme.

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REFLECT | VBO FEB | NO DATA NO BUSINESS INTERVIEW LE PAIN QUOTIDIEN

LE GOÛT DU CHANGEMENT, NOURRI PAR LES DONNÉES Une expérience savoureuse, au sens propre du terme : voilà sans doute le qualificatif qui décrit le mieux notre entretien avec Annick Van Overstraeten (CEO) et Joost Vastenavondt (CGO) du Pain Quotidien. Mais derrière l’expérience culinaire se cachent des données et des processus extrêmement rationnels, qui permettent de réagir face à l’imprévu. Mesurer, c’est savoir. Et c’est créer des opportunités, aussi modestes soient-elles.

Annick Van Overstraeten, CEO du Pain Quotidien depuis juin 2020, est un nom bien connu dans le secteur de l’alimentation et de l’horeca en Belgique. Peu adepte des effets de manche, elle sait précisément où elle veut mener l’entreprise. « Pour créer véritablement de la valeur, il faut avoir ses données en ordre. » Depuis son arrivée à la tête de la chaîne de boulangeries, Le Pain Quotidien privilégie explicitement un modèle de franchise allégé, qui permet au groupe d’exploiter moins d’établissements en propre et d’accélérer sa croissance internationale. Son Chief Growth Officer, Joost Vastenavondt, l’accompagne dans le pilotage de ce projet et assure la mise en œuvre pratique de la stratégie de données sous-jacente.

L’ÂGE DE PIERRE ENTRE DANS L’ÈRE NUMÉRIQUE Prévoir ce que le client consommera tel ou tel jour et adapter son activité en fonction de la demande, c’est un peu comme appliquer un modèle mathématique à une masse de données disparates. Comment cela fonctionne-t-il concrètement ? Annick Van Overstraeten (AVO) : « Notre vision de la gestion des données est clairement perceptible dans la manière dont nous travaillons notre carte (“ingénierie des menus” ou “menu engineering”). Chaque jour, nous analysons avec précision le comportement des consommateurs dans nos plus de 220 établissements à travers le monde. Que commande‑t-on à quel moment de la journée ? Quels plats plaisent moins ? Quels moyens de paiement sont utilisés ? Ces données nous permettent de cartographier les comportements et la consommation de nos clients, mais aussi d’essayer de les anticiper, avec des spécificités propres à chaque pays, bien entendu. Nous avons ainsi constaté que la mise en avant d’un plat en haut du menu, les dispositifs de nudge, le choix des couleurs et des photos ont bel et bien une influence sur ce qui est commandé. » Joost Vastenavondt (JV) : « J’aime comparer notre menu à une ville. Il y a des endroits très fréquentés, des quartiers dans lesquels presque personne ne se rend et des coins que les gens recherchent délibérément. Cette connaissance détaillée nous aide à ajuster en permanence notre carte. Et nous cherchons à orienter la clientèle vers des produits qui rencontrent du succès et qui présentent un intérêt économique pour Le Pain Quotidien. »

faut-il mobiliser dans les prochains jours et à quels moments de la journée ?”, a montré que les algorithmes d’apprentissage automatique, alimentés par une vaste quantité de données et quelque 320 paramètres relatifs à la fréquentation, aux ventes, aux activités périphériques, etc., ne pouvaient rivaliser avec l’expérience humaine et le jugement des responsables des établissements. Peut‑être étions-nous trop en avance sur notre temps ? » En tant que CEO de Lunch Garden, vous êtes parvenue à remettre la chaîne de restaurants sur le devant de la scène. Le programme de fidélité a joué un rôle crucial à cet égard. Fidéliser les clients était essentiel au succès de l’entreprise, mais impossible sans une connaissance approfondie de ces derniers ? AVO : « Tout à fait. Nous avons également mis en place un programme de fidélité chez Le Pain Quotidien. En moyenne, plus d’un quart de nos clients sont membres du “Tartine Club”. C’est un bon résultat, mais encore insuffisant. Certains établissements dépassent les 50 %, tandis que les points de vente situés dans des lieux plus touristiques enregistrent, logiquement, des taux nettement plus faibles. La connaissance de nos clients est cruciale, non seulement pour identifier leurs habitudes et leurs préférences et renforcer leur attachement à la marque, mais aussi pour tester de nouveaux menus. »

« NOUS N’AVONS RECOURS À L’IA QUE SI ELLE EST EN MESURE DE GÉNÉRER UN RETOUR SUR INVESTISSEMENT DIRECT. » Annick Van Overstraeten CEO - Le Pain Quotidien

JV : « Il y a cinq ans, notre site web affichait un simple fichier PDF de notre carte. Il était même encore possible de commander par fax. En 2026, nous avons réalisé un véritable bond en avant et rattrapé notre retard. Nous mettons à la disposition de notre clientèle des applications d’e-commerce avancées, dont “Tartine Club”, et nous disposons d’un système de caisse numérique qui nous permet notamment de détecter le pays d’origine de nos clients à partir de leur carte bancaire. Ils choisissent la langue du menu grâce aux codes QR, ce qui nous fournit également des informations sur leur origine. Et je pourrais citer bien d’autres exemples encore. » AVO : « Si nous n’avions pas mené en parallèle les projets de numérisation et de gestion des données il y a cinq ans, Le Pain Quotidien aurait aujourd’hui quasiment disparu.

AVO : « La photo de couverture d’un menu, par exemple, fait grimper les ventes d’un plat d’environ 20 %. Notre activité repose avant tout sur les cafés et les croissants. Pour une entreprise comme la nôtre, qui opère avec des marges relativement restreintes, chaque centime compte finalement. Mis bout à bout, ils peuvent faire la différence entre un bon et un mauvais trimestre. » Adieu l'intuition… ou les données ne sont-elles finalement pas tant que cela la panacée ? JV : « L’expérience menée autour de la planification du travail, à savoir “Combien de collaborateurs

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« OSEZ TESTER. ET OSEZ ÉCHOUER. MAIS FAITES-LE RAPIDEMENT ! » Annick Van Overstraeten CEO - Le Pain Quotidien La prochaine étape consiste à intégrer pleinement l’ensemble des flux de données et à en approfondir l’analyse afin d’identifier des interactions susceptibles d’optimiser davantage nos services, notre offre et notre fonctionnement interne et externe, partout dans le monde. Il nous reste maintenant à achever de convaincre notre CFO de cette nécessité. Une gestion intégrée des données requiert en effet des investissements considérables, alors que le retour sur investissement ne se reflète dans les chiffres qu’à moyen terme. » Le groupe, au niveau mondial, repose à 85 % sur des franchisés répartis dans une vingtaine de pays. Tout le monde adhère-t-il à cette stratégie numérique axée sur les données ? AVO : « Les données sont des chiffres objectifs qui contribuent à démontrer l’efficacité d’une stratégie. Il s’agit donc de l’outil de persuasion le plus puissant. Nous n’imposons rien à nos franchisés. La Belgique fait office de laboratoire pour le groupe. Ce qui fonctionne ici a de fortes chances de fonctionner ailleurs également. Et nous prenons le temps de convaincre les personnes concernées. » JV : « “Alain.AI”, notre banque de données de recettes (en référence à Alain Coumont, fondateur du Pain Quotidien en 1990), illustre parfaitement ce pouvoir de persuasion basé sur des faits. Grâce à l’intelligence artificielle, nous avons pu inventorier et rendre accessibles à nos franchisés du monde entier toutes les recettes développées au cours des 36 dernières années, avec la possibilité de les convertir dans les systèmes de mesure américain et métrique. Ainsi, un opérateur au Mexique qui souhaite préparer une salade printanière destinée à des femmes de 35 à 45 ans et respectant un coût matière de x %, peut piocher une recette dans la base de données et, s’il le souhaite, l’adapter à son public à l’aide de ses équipements de cuisine locaux. Cette base de données a rapidement séduit en raison de son contenu disponible à la demande et de son utilisation simple et interactive. » AVO : « Le chef au Mexique n’a désormais plus besoin de consulter un confrère basé à Bruxelles. Il peut interagir directement et dans sa propre langue avec le “ jumeau numérique” ou la “copie virtuelle” de notre fondateur, dans le respect de l’ADN du Pain Quotidien. Nous transposons actuellement le succès de “Alain.AI” à “Audrey.AI” (en référence à Audrey Machuret, responsable de la franchise à l’international). Il s’agit d’un guide numérique destiné aux franchisés qui souhaitent ouvrir un nouvel établissement et que nous accompagnons de manière interactive à chaque étape du projet, de l’idée initiale à l’ouverture. Au cours des dernières décennies, 15 nouveaux restaurants ont ouvert dans le monde. Grâce à “Audrey.AI”, sept ont déjà vu le jour ces deux dernières années. Cela veut tout dire, non ? » 28

ATTENTES ET DÉFIS Quelles sont les limites des données ? De nombreuses entreprises souhaitent réaliser rapidement des gains d’efficience grâce à l’IA et à la gestion des données. Dans quelle mesure ces attentes sont-elles réalistes ? JV : « La gestion des données, portée par l’IA, intervient dans tout ce que nous faisons chez Le Pain Quotidien et influence l’ensemble de nos activités : du menu et des écrans affichant les commandes en cuisine, à l’agencement des tables et au système de caisse dans le restaurant, en passant par les politiques RH et de franchise, la planification financière, la communication et le marketing. Toujours à condition que l’application présente un retour sur investissement clair. Il ne s’agit pas de recourir aux données simplement parce que nous disposons de données, ni à l’IA simplement parce qu’elle existe. La question n’est pas “pouvons-nous le faire avec l’IA ?”, mais bien “devons-nous le faire avec l’IA ?” » AVO : « La seule façon de savoir si une application est rentable, c’est de l’expérimenter. Prenons un exemple : dès qu’une commande arrive en cuisine, les cuisiniers voient immédiatement à l’écran de combien de temps

ils disposent pour préparer le plat. La productivité s’en voit stimulée. Avec un flux de travail papier, il nous était impossible de mesurer ce type d’information, et encore moins de l’ajuster. En revanche, pour la gestion des stocks, le résultat ne semblait pas justifier l’investissement. Nous avions envisagé d’installer des caméras intelligentes dans les garde-mangers afin de savoir à tout moment de la journée, avec précision, quels ingrédients devaient être commandés en plus grande ou plus petite quantité. Nous avons finalement renoncé à cette idée en raison des coûts d’installation colossaux à l’échelle mondiale. »

« LA QUESTION N’EST PAS “POUVONS-NOUS LE FAIRE AVEC L’IA ?”, MAIS BIEN “DEVONS-NOUS LE FAIRE AVEC L’IA ?” » Joost Vastenavondt Chief Growth Officer - Le Pain Quotidien

JV : « A contrario, nous avons profondément transformé notre marketing. Alors qu’auparavant notre communication était essentiellement centrée sur les produits, nous mettons aujourd’hui l’accent sur l’expérience. Dans notre secteur, les campagnes d’affichage appartiennent au passé. Les réseaux sociaux sont devenus le canal privilégié. Nous publions dix contenus et, dans les trente minutes qui suivent, nous savons lequel performe le mieux, ce qui nous permet de construire la suite de notre stratégie. Chaque (!) avis, au total plusieurs centaines par jour, reçoit une réponse standard générée par un agent d’IA. Les questions plus complexes ou les réclamations sont traitées personnellement par des collaborateurs. Ne pas répondre aux avis est pénalisant et érode la fidélité des clients. De plus, cette base de données de plus d’un million d’avis, qui continue de s’enrichir, constitue une véritable mine d’informations sur les consommateurs. » AVO : « Osez tester. Et osez échouer. Mais faites‑le rapidement ! » La capacité à agir et réagir rapidement est-elle essentielle ? AVO : « Plus que jamais. Et la rapidité joue d’ailleurs dans les deux sens. On peut lancer une idée non seulement trop tard, mais aussi trop tôt. Pour autant, ce qui ne fonctionne pas aujourd’hui ne doit pas être abandonné. Il faut parfois lui redonner sa chance plus tard, lorsque le contexte est plus favorable. » L’introduction de ces technologies a-t-elle fait évoluer les attentes au niveau des compétences des collaborateurs ? JV : « La réponse est simple : évidemment. Alors qu’il y a encore cinq ans, je devais rechercher à la fois un profil créatif pour la création de contenu et un spécialiste du marketing de contenu numérique pour gérer la communication sur nos réseaux sociaux, ces deux compétences sont aujourd’hui réunies dans un seul profil. » AVO : « Dans toute cette histoire, l’attention portée à la sécurité des données est d’une importance capitale. Et cela commence par le facteur humain. C’est toujours là que le bât blesse. C’est pourquoi nous investissons massivement dans la sensibilisation et la formation, ainsi que dans le suivi des collaborateurs. Quels résultats obtiennent-ils, par exemple, lors des simulations de phishing ? Dans quels domaines devons-nous redoubler d’efforts pour limiter les risques au maximum ? »

COMPETING TO LEAD 01 Feb 2027

BRUSSELS EXPO

How Belgium can drive a more competitive Europe CEO TRANSITION Passing on leadership at VBO FEB FORUM

Chair AB InBev & Mondelēz Dirk Van de Put

Prime Minister of Belgium Bart De Wever

CEO Euroclear Valérie Urbain

Founder & CEO Collibra Felix Van de Maele

CEO Sioen Industries Michèle Sioen

Diriger, c’est savoir rester compétitif. En Europe comme dans le reste du monde. Poursuivre sa croissance, c’est oser faire des choix. Transmettre le leadership, c’est faire perdurer l’ambition. Le 1er février 2027, nous réunirons des chefs d’entreprise et des décideurs politiques autour des choix qui font la différence. Inscrivez-vous dès maintenant !

CEO International Markets Randstad Herman Nijns

CEO Le Pain Quotidien Annick Van Overstraeten

CEO BusinessEurope Markus J. Beyrer

CEO VBO FEB Pieter Timmermans

CEO Econopolis Group Geert Noels

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LA SUITE « COMMENT LES DONNÉES PEUVENT-ELLES NOUS AIDER À RÉGLER DES PROBLÈMES QUE NOUS NE PARVENONS PAS À RÉSOUDRE SEULS ? » Joost Vastenavondt Chief Growth Officer Le Pain Quotidien

Quelles sont les prochaines étapes ou priorités dans votre utilisation des données et de l’IA ? AVO : « Aujourd’hui, nous analysons déjà de nombreux flux de données, mais de manière encore trop fragmentée. Chaque département travaille encore trop souvent dans son propre silo, avec son propre KPI de référence. Un gestionnaire de données doit approfondir et consolider davantage ces flux afin que nous puissions ajuster nos activités encore plus rapidement et plus finement. Le moment est venu de mettre en place une structure de gouvernance des données réfléchie. Encore une fois, notre modèle (“penny profit business”) repose sur des marges bénéficiaires extrêmement réduites pour chaque produit vendu : chaque centime compte. Et dans le contexte économique difficile et imprévisible que nous connaissons aujourd’hui, c’est plus vrai que jamais. » JV : « Au-delà d’identifier des pistes d’amélioration que les données peuvent apporter, nous cherchons aussi à savoir comment elles peuvent nous aider à régler des problèmes que nous ne parvenons pas à résoudre seuls. Comme évoqué précédemment, nous n’avons pas encore trouvé de solution concluante pour la planification du travail. Il est tout aussi difficile d’estimer le coût matière, qui représente plus de 30 % de l’ensemble de nos coûts. Quelle est la quantité minimale de saumon que nous voulons servir dans une salade sans compromettre le niveau élevé de qualité qui nous caractérise ? Nous souhaitons maîtriser parfaitement les portions de chaque plat tout en limitant au maximum le gaspillage et les déchets, notamment en intégrant des paramètres tels que les prévisions météorologiques. » La standardisation représente-t-elle un autre grand chantier ? AVO : « Aujourd’hui, chaque pays a sa propre définition du petit-déjeuner, avec des plats et des accents qui

LE PAIN QUOTIDIEN CHIFFRES CLÉS • Fondation : 1990, par Alain Coumont • Siège : Bruxelles • +/- 220 restaurants/boulangeries dans +/- 20 pays à travers le monde, dont +/- 30 exploités en propre (principalement en Belgique) • +/- 2300 collaborateurs dans le monde (550 en Belgique) • Chiffre d’affaires consolidé du groupe : 271 millions EUR (2025) • Chiffre d’affaires des restaurants belges exploités en propre : 39,4 millions EUR (2025) • Bénéfice net du groupe : 3,38 millions EUR (2025) lepainquotidien.com

lui sont propres. Cette diversité est devenue trop importante pour qu’un groupe comme le nôtre fonctionne de manière optimale. Autre exemple : équipez le personnel de salle de terminaux mobiles pour la prise de commandes et vous constaterez une nette hausse du montant moyen des commandes (upselling), avec à la clé une augmentation du chiffre d’affaires. » JV : « La standardisation permet aussi de comparer automatiquement et correctement les données de différents établissements. À l’heure actuelle, cela demande encore un important travail manuel. Attention toutefois : standardiser ne signifie certainement pas jouer la sécurité à tout prix. Comme je l’ai déjà souligné, il faut aussi oser échouer. Les échecs offrent de précieuses leçons. » Les franchisés et les collaborateurs ne se sentent-ils pas menacés dans leur autonomie ? AVO : « De nombreux secteurs fonctionnent encore de manière très traditionnelle et perçoivent la digitalisation et la gestion des données davantage comme une menace que comme une opportunité. Nous aussi, nous revenons de loin. Les principales résistances proviennent très souvent des collaborateurs qui craignent le changement. Ils ne réalisent pas toujours à quel point il peut être motivant d’avoir davantage de temps à consacrer à leur clientèle, grâce à l’automatisation. Nous devons également prendre le temps de convaincre les franchisés, sur la base de faits étayés, de la valeur ajoutée d’une gestion réfléchie des données dans laquelle l’humain joue un rôle central. La technologie est là pour soutenir les équipes, pas pour les remplacer. Vous voyez, les données sont bien plus que des données : c’est une philosophie. Sans elles, il nous est impossible d’approfondir la relation avec nos clients tout en préservant la qualité. »

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Chaque jour, les entreprises créent de la valeur économique, mais aussi de la valeur sociale. Au travers de dons ou de sponsoring, mais aussi grâce à leurs connaissances, à leurs collaborateurs, à leurs infrastructures, à leurs réseaux et à leur expertise. Quel est votre meilleur atout pour faire la différence ?

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Les plus grandes entreprises accordent elles aussi une importance croissante aux partenariats durables. Au‑delà du soutien financier, elles mettent à disposition leur expertise, leurs collaborateurs, leur portée de communication et leurs réseaux professionnels. L’impact sociétal devient ainsi une composante à part entière de leur engagement. Ce qui paraît évident pour une entreprise peut avoir une grande valeur pour un acteur de la société civile. Une entreprise peut partager son expertise en communication ou en technologies numériques, fournir un soutien logistique, permettre à ses collaborateurs de faire du bénévolat ou mettre ses infrastructures à disposition. De nombreuses entreprises contribuent déjà activement à la société sans toujours en avoir pleinement conscience. Dès lors, la question centrale n’est pas uniquement : « Combien pouvons-nous donner ? », mais aussi : « Qu’avons-nous qui puisse être précieux pour une organisation de la société civile ? » Il peut s’agir d’expertise, de soutien logistique, de force de communication ou d’infrastructures.

« DE NOMBREUSES ENTREPRISES NE MESURENT PAS PLEINEMENT LA VALEUR SOCIÉTALE QU’ELLES CRÉENT DÉJÀ. »

Isabel Penne, présidente de Fundraisers Belgium « Les entreprises ont bien plus à offrir que leur seul soutien financier », souligne Isabel Penne, présidente de Fundraisers Belgium et co-initiatrice de Giving Tuesday Belgium. « Lorsqu’elles mettent leurs connais-

L’engagement social est profondément ancré dans le tissu entrepreneurial belge. Selon une mesure de référence réalisée par l’HOGENT (20241), 8 PME flamandes et bruxelloises sur 10 soutiennent des organisations de la société civile ou des œuvres caritatives. Plus de la moitié d’entre elles le font par le biais de dons (56 %) ou de sponsoring (51 %), mais les entreprises mobilisent de plus en plus d’autres ressources pour générer un impact sociétal.

Le mardi 1er décembre 2026 célébrera la Journée de la générosité en Belgique.

Isabel Penne et Josefien D’haene sances, leurs collaborateurs, leurs réseaux ou leurs infrastructures au service d’une cause sociale, l’impact généré dépasse souvent largement celui d’un don ponctuel. C’est précisément là que réside un potentiel immense, encore trop souvent sous-exploité. »

L’IMPACT EST COMMUNICATIF Josefien D’haene, community manager de Fundraisers Belgium et co-initiatrice de Giving Tuesday Belgium : « La modestie est une vertu, mais la visibilité est précieuse elle aussi. En partageant leur engagement, les entreprises deviennent une source d’inspiration pour leurs clients, leurs fournisseurs, leurs collaborateurs et d’autres entreprises. Les bons exemples donnent naissance à de nouvelles initiatives. L’engagement appelle l’engagement. »

Quelles connaissances, quels collaborateurs, quels moyens ou quelle expertise votre entreprise peut-elle mettre au service d’une cause sociale ? Rendez votre engagement visible à l’occasion de Giving Tuesday Belgium et inspirez d’autres organisations à faire de même. Un moment de visibilité peut devenir un moteur d’engagement tout au long de l’année. PLUS D’INFOS ? Giving Tuesday Belgium

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Animé par cette conviction, Fundraisers Belgium a lancé Giving Tuesday Belgium, la branche belge du mouvement international actif dans plus de 110 pays. La campagne invite les entreprises à prendre, le 1er décembre 2026, un moment de réflexion sur leur rôle dans la société et à mettre en lumière leur engagement. Non que l’impact puisse se résumer à une seule journée, mais parce que la visibilité peut inspirer de nouvelles initiatives et déclencher un effet boule de neige. C’est dans le même esprit que nous avons lancé, le 1er septembre, la campagne « Chaque mardi compte » sur les réseaux sociaux. Chaque semaine, nous mettrons à l’honneur des initiatives inspirantes illustrant la générosité dans un secteur ou autour d’une thématique en particulier.

1 www.hogent.be/projecten/fondsenwerving/onderzoek/corporate-fundraising-en-partnerships/

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Cher lecteur, Le magazine REFLECT entend également prendre pour vous le pouls de l’actualité. Dans chaque numéro, il donne un aperçu de thèmes importants que nos experts gèrent, négocient et suivent de près, dans les domaines économique, social, juridique et fiscal. Vous trouverez donc dans les pages qui suivent une sélection de dossiers actuellement traités par nos experts pour défendre au mieux les intérêts des fédérations membres et de leurs entreprises affiliées, et ce aux niveaux tant fédéral qu’européen et international. Pour chaque thème, nous vous décrivons l’état d’avancement du dossier, la position de la FEB et les prochaines étapes. Une manière de vous offrir une vision à 360° sur des dossiers qui peuvent avoir un impact important sur vos activités. Vous trouverez une vue d’ensemble de tous les dossiers et thèmes suivis par nos experts sur www.vbo-feb.be.

EMBALLAGES ET DÉCHETS D’EMBALLAGES PPWR - les nouvelles règles du jeu européennes pour les emballages

ELECTRIFICATION DE L'INDUSTRIE Un défi aux multiples visages

MARCHÉ DU TRAVAIL

BREVET UNITAIRE

La mobilité professionnelle reste trop faible en Belgique

L’Europe innove, mais le contentieux se joue surtout en Allemagne

POLITIQUE COMMERCIALE EUROPÉENNE De Bruxelles à New Delhi : la FEB contribue à renforcer la relation entre l’UE et l’Inde

CONJONCTURE

OMNIBUS SUR L’IA

TAXATION DU DIGITAL

Reprise économique en Europe du Sud. Quels enseignements pour la Belgique ?

Le législateur européen est à l’écoute de l’industrie

Une réponse belge à un enjeu international ?

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PPWR - LES NOUVELLES RÈGLES DU JEU EUROPÉENNES POUR LES EMBALLAGES

e règlement européen relatif aux emballages et aux déchets d’emballages (PPWR) est entré en vigueur le 12 août 2026. Il vise à rendre les emballages plus circulaires et à harmoniser le cadre réglementaire au sein de l’UE. Au cours des prochaines années, les entreprises, les pouvoirs publics et les autres acteurs devront progressivement mettre en œuvre ces nouvelles règles. Le règlement sur les emballages et les déchets d’emballages (PPWR) marque une étape importante dans la politique européenne en matière d’économie circulaire. L’Europe entend ainsi réduire les déchets d’emballage, utiliser les matières premières de manière plus efficace et accélérer la transition vers un système d’emballages plus circulaire. Parallèlement, le PPWR remplace le cadre réglementaire fragmenté, qui reposait depuis de nombreuses années sur la transposition nationale de directives européennes, par un règlement européen unique directement applicable. Les entreprises devraient ainsi pouvoir bénéficier, à l’avenir, d’une plus grande harmonisation au sein du marché intérieur. Les effets du règlement apparaîtront progressivement au cours des prochaines années. Les emballages devront être conçus de manière à être plus facilement recyclables et certains emballages en plastique devront intégrer des pourcentages minimaux de matériaux recyclés. Par ailleurs, de nouvelles règles visent à limiter les emballages superflus et les espaces vides inutiles. Les consommateurs constateront eux aussi des changements. Dès 2027, les établissements de restauration rapide et de vente à emporter devront autoriser leurs clients à utiliser leur propre gobelet ou contenant alimentaire.

L’une des législations européennes les plus radicales en matière de produits Le PPWR figure sans conteste parmi les réglementations européennes les plus contraignantes pour les producteurs, fabricants d’emballages, propriétaires de marques, importateurs et distributeurs. En pratique, presque toutes les entreprises qui emballent des produits ou mettent sur le marché des marchandises emballées seront concernées par ces nouvelles obligations. Cela n’a rien de surprenant. Les emballages jouent un rôle crucial dans notre économie. Ils protègent les produits, facilitent leur transport, prolongent la durée de conservation des denrées alimentaires et informent les consommateurs. Dans le même temps, ils représentent un flux considérable de matériaux. L’enjeu consiste donc à rendre les emballages plus durables sans compromettre leur fonction économique et leur utilité pratique. De la réglementation à la mise en œuvre Si le règlement est entré en vigueur en août, cela ne signifie pas pour autant que toutes les obligations s’appliquent immédiatement. De nombreuses dispositions sont assorties de délais de transition et plusieurs aspects techniques doivent encore être définis par le biais d’actes d’exécution et d’actes délégués au niveau européen. Pour les entreprises, le 12 août ne marque donc pas l’aboutissement d’un processus législatif, mais plutôt le début d’une longue phase de mise en œuvre. Bon nombre d’entreprises s’y préparent déjà activement. Producteurs, fabricants d’emballages et autres acteurs de la chaîne de valeur évaluent leurs emballages actuels, développent des alternatives et investissent dans l’innovation. Parallèlement, les fédérations sectorielles et les entreprises renforcent leur collaboration en vue d’échanger leurs connaissances et d’élaborer des solutions concrètes pour relever des défis communs.

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Besoin de sécurité juridique Des zones d’ombre subsistent toutefois. Pour plusieurs aspects du règlement, les entreprises attendent encore des précisions de la part de l’Union européenne. Les définitions techniques, les interprétations de certaines obligations et les modalités pratiques de mise en œuvre restent à clarifier. Cette sécurité juridique est pourtant cruciale pour les entreprises appelées à prendre aujourd’hui des décisions d’investissement. La transition vers des emballages plus circulaires implique en effet des investissements considérables, tant dans le développement de produits que dans les processus de production et les chaînes logistiques. Les entreprises ont dès lors besoin de règles claires, applicables et adoptées en temps utile, offrant une prévisibilité suffisante. Compétitivité et circularité : deux objectifs indissociables La FEB soutient l’ambition du PPWR de rendre les emballages plus durables et de renforcer l’économie circulaire. Il est toutefois essentiel que la mise en œuvre du règlement tienne suffisamment compte de la réalité économique dans laquelle les entreprises évoluent.

C’est pourquoi l’harmonisation reste l’un des principaux atouts du PPWR. Un cadre européen unique et cohérent peut aider les entreprises à déployer des solutions circulaires à plus grande échelle tout en garantissant des conditions de concurrence équitables au sein de l’Europe. Les prochaines années seront déterminantes Le PPWR marque une étape importante dans l’évolution de la politique européenne en matière d’emballages. De nombreuses entreprises ont déjà pris des mesures importantes ces dernières années et continuent d’investir dans de nouvelles solutions. Les prochaines années détermineront dans quelle mesure ces efforts pourront déboucher sur une véritable réussite européenne partagée. L’objectif est clair : réduire les déchets, optimiser l’utilisation des matières premières et multiplier les emballages circulaires. Pour y parvenir, les décideurs politiques et les entreprises devront veiller ensemble à ce que les nouvelles règles puissent être mises en œuvre. C’est uniquement dans ces conditions que le PPWR pourra tenir sa double promesse : une économie de l’emballage plus durable et une industrie européenne compétitive.

Une transition réussie ne repose pas uniquement sur des objectifs ambitieux. L’innovation, les investissements, la disponibilité suffisante de matières premières secondaires et le bon fonctionnement du marché intérieur sont également essentiels. Lorsque les règles engendrent une complexité inutile ou des interprétations divergentes entre États membres, le risque est d’obtenir exactement l’effet inverse : davantage de charges administratives, une hausse des coûts et une diminution de la propension à investir.

L’objectif est clair : réduire les déchets, optimiser l’utilisation des matières premières et multiplier les emballages circulaires. Le défi consiste désormais à traduire ces ambitions en règles applicables et prévisibles.

Contact

Noémie Janssens Centre de compétence Durabilité & Économie circulaire nj@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR VBO‑FEB.BE PPWR

ELECTRIFICATION DE L'INDUSTRIE

UN DÉFI AUX MULTIPLES VISAGES

’électrification occupe une place importante dans le Clean Industrial Deal1 européen, au même titre que les molécules à faibles émissions ou zéro émission de carbone, l’économie circulaire ou encore l’efficacité énergétique.

Si l’électrification des processus industriels à des températures inférieures à 200 °C appartient au domaine du possible, et même du souhaitable, les processus à haute température (production d’acier, de verre…) représentent un défi d’une autre nature. Pourtant, l’innovation dans le domaine des procédés nécessitant des températures élevées est en marche. L’électrification est une opportunité Restons sur les processus haute température en prenant l’exemple – pour lequel nous avons fait un case study – de la production de câbles d’acier (pour les ascenseurs, les ponts…). Le processus de transformation des câbles nécessite de hautes températures (de 450°C à plus de 700°C). L’électrification de la chaîne de production est aujourd’hui possible grâce au développement d’innovations. Cela signifie que le processus ne produit plus d’émission directe de CO2 et que les variations du prix du gaz sont sans impact sur les coûts de production. … mais fait aussi face à des défis majeurs Plusieurs défis doivent être relevés pour permettre l’électrification de tels processus: 1. COÛTS Premièrement, le coût d’achat des équipements électriques a tendance à être plus élevé (souvent de 30 % à 70 % plus cher). Deuxièmement, le prix de l’électricité par rapport au gaz est clé. Si dans certains pays comme la Suède l’avantage est clairement en faveur de l’électricité, le différentiel de prix gaz-électricité n’est pas partout à l’avantage de l’électricité … ce qui diminue l’attrait financier d’une électrification. 2. ADAPTATION DES PROCESSUS L’électrification nécessite des adaptations du processus de production (la répartition de

1 Le « Pacte pour une industrie propre », présenté par la Commission européenne en février 2025, a pour objectif d’accélérer la décarbonation de l'industrie européenne.

la chaleur via la production de chaleur électrique doit être gérée différemment que celle générée par des flammes). Processus qui nécessitera également d’être recertifié afin de garantir que le produit final a bien les qualités requises … ce qui peut représenter certaines contraintes supplémentaires. 3. ACCÈS AU RÉSEAU L’électrification de processus requiert une certaine puissance électrique additionnelle. Or, l’accès à cette puissance dépend de la capacité disponible du réseau existant et du raccordement du client à celui-ci. Dans les années à venir, l’accès à de la capacité disponible sur le réseau à court terme se fera plus rare ou conditionnel (flexibilité). Un contact avec son gestionnaire de réseau avant de se lancer dans l’aventure s’avère un must. 4. FORMATION L’adoption des technologies électriques nécessitera une formation ciblée du personnel des usines. Les opérateurs, le personnel de maintenance et les ingénieurs doivent disposer des connaissances et des compétences nécessaires pour gérer efficacement les nouveaux systèmes.

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Olivier Van der Maren Executive Manager Centre de compétence Énergie, Climat & Mobilité ovm@vbo-feb.be

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5. ENCOMBREMENT Enfin, certaines alternatives électriques peuvent présenter des différences de taille considérables par rapport à leurs équivalents au gaz. La transition énergétique passe par l’électrification des processus industriels. Elle s’avère envisageable même pour certains processus à haute température comme c’est le cas pour la production de câbles. L’électrification du processus de fabrication nécessite cependant de pouvoir relever une série de défis.

La transition énergétique passe par l’électrification des processus industriels, qui s’avère envisageable même pour certains processus à haute température.

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LA MOBILITÉ PROFESSIONNELLE RESTE TROP FAIBLE EN BELGIQUE

a mobilité professionnelle est souvent présentée comme un levier clé pour un marché du travail performant. Où se situe la Belgique en la matière et pour les transitions vers l’emploi ? Quels résultats notre pays enregistre-t-il et quel est leur impact sur le marché du travail ? Un taux d'emploi de 72,8% début 2026 Le marché du travail reste confronté à des défis structurels qui pèsent sur le taux d'emploi. Celui-ci progresse, mais à un rythme relativement faible. Début 2026, 72,8% des 20-64 ans occupaient un emploi, soit un niveau inférieur à la moyenne européenne de 76,1%. Selon les dernières prévisions du Bureau du Plan, ce taux atteindra 74,8% en 2031, encore loin de l'objectif de 80% que notre pays s'est fixé. Notre marché du travail est pourtant confronté, comme celui des autres pays, au vieillissement démographique ainsi qu'aux transitions digitale et écologique, qui en modifient les équilibres. Mobiliser l'ensemble de la main-d'œuvre, encourager l'allongement effectif des carrières et relever l'âge de sortie du marché du travail constituent autant de leviers essentiels pour faire progresser le taux d'emploi.

Les causes ? L'OCDE pointe notamment les rigidités qui caractérisent notre marché du travail. Le niveau élevé de protection de l'emploi n'encourage pas la mobilité professionnelle. Notons qu'avec l'exécution de l'accord de gouvernement 2025, les délais de préavis sont adaptés, avec notamment l'instauration d'un plafond en cas de licenciement. La mobilité géographique et interrégionale demeure elle aussi insuffisante.

1 https://www.oecd.org/content/dam/oecd/en/publications/ reports/2026/05/promoting-better-career-mobility-for-longerworking-lives-in-belgium_da6feb44/1fb0ed74-en.pdf

Alice Defauw Centre de compétence Emploi & Sécurité sociale ald@vbo-feb.be

Des taux de transition vers l’emploi faibles Les chiffres relatifs aux transitions du chômage ou de l'inactivité vers l'emploi sont eux aussi faibles. Entre le premier trimestre de 2025 et le premier trimestre de 2026, 35% des chômeurs ont retrouvé un emploi et 7,9% des inactifs ont effectué la transition vers l'emploi. Notre pays doit davantage encourager et favoriser ces transitions. Les réformes mises en place en matière de limitation dans le temps des allocations de chômage et dans le régime maladie et invalidité constituent déjà de premiers pas dans la bonne direction. L'OCDE insiste sur l'importance de supprimer les freins à l'emploi et de renforcer les mesures incitatives en faveur de la participation au marché du travail.

Une mobilité professionnelle trop faible Dans un rapport thématique, l'OCDE souligne la faiblesse de la mobilité professionnelle en Belgique (6,6%) par rapport à la moyenne des pays de l'OCDE (9,9%), à la Suède (23,8%) ou au Royaume-Uni (14,8%)1. L'organisation rappelle l'importance de promouvoir une plus grande mobilité professionnelle afin de maintenir davantage de personnes au travail plus longtemps et de soutenir la croissance économique, la productivité et la soutenabilité des finances publiques. Les travailleurs plus jeunes ont tendance à être plus mobiles que les plus expérimentés, même si les performances générales de la Belgique en la matière restent relativement faibles.

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La mobilité professionnelle en Belgique stagne à 6,6%, contre 9,9% pour la moyenne de pays de l'OCDE.

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REPRISE ÉCONOMIQUE EN EUROPE DU SUD. QUELS ENSEIGNEMENTS POUR LA BELGIQUE ?

elon une étude de la Banque nationale (BNB), l’Espagne, le Portugal et la Grèce ont enregistré ces dernières années des performances nettement meilleures que les pays formant traditionnellement le noyau de la zone euro, dont la Belgique. Il y a dix ans, ces pays incarnaient encore la fragilité économique. Aujourd’hui, ils parviennent à concilier croissance plus forte et budget plus sain. En quoi font-ils mieux que notre pays ? La crise de la dette des années 2010 a clairement montré à quel point une situation économique devient dangereuse lorsque la croissance repose principalement sur la consommation, l’immobilier ou les déficits publics. L’Espagne, le Portugal et la Grèce ont mené des réformes en profondeur dans les domaines du marché du travail, de la compétitivité, des finances publiques et de la stabilité financière. Ces mesures ont permis de rétablir la confiance des investisseurs, d’améliorer les résultats à l’exportation et, en fin de compte, de renforcer la croissance économique. Le défi belge Pour la Belgique, le message s’avère particulièrement pertinent. L’étude montre qu’une croissance économique durable ne peut reposer uniquement sur des mesures de relance temporaires ou sur des dépenses publiques supplémentaires. Sans réformes structurelles, nous ne pouvons pas renforcer le potentiel de croissance d’une économie. Appliqué à notre pays, cela implique principalement ce qui suit : 1. Mettre la compétitivité au cœur des préoccupations Les pays d’Europe du Sud ont retrouvé leur compétitivité en maîtrisant mieux leurs coûts salariaux et en stimulant une croissance axée sur les exportations. Après la crise de la dette, l’Espagne, le Portugal et la Grèce ont mis en œuvre des réformes de grande envergure, telles que : • un lien plus étroit entre la formation des salaires et la croissance de la productivité ; • une limitation des augmentations salariales automatiques ; • une réforme des négociations salariales collectives ; • des marchés du travail plus flexibles ;

• des incitants importants en faveur de l’allongement des carrières. La Belgique doit elle aussi rester vigilante face à son handicap en matière de coûts salariaux et miser sur des investissements visant à accroître la productivité. 2. Les réformes, ça paie Les réformes du marché du travail, l’augmentation du taux d’emploi et une administration plus efficace ont considérablement contribué à renforcer le potentiel de croissance en Espagne, au Portugal et en Grèce. Les réformes prévues dans l’accord de gouvernement belge doivent donc être mises en œuvre rapidement et de manière cohérente. 3. Assainissement budgétaire et croissance ne sont pas incompatibles L a Belgique ne peut pas se permettre de laisser son taux d’endettement continuer à augmenter. Un assainissement budgétaire progressif mais structurel est nécessaire pour maîtriser les charges d’intérêts et dégager une marge de manœuvre budgétaire en vue de relever les défis à venir, tels que la défense, le vieillissement de la population et les investissements. Les pays d’Europe du Sud démontrent qu’une politique budgétaire crédible renforce la confiance des investisseurs et peut réduire les coûts de financement.

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Michiel Mariën Centre de compétence Économie & Conjoncture mma@vbo-feb.be

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Leçon à retenir Pour la Belgique, la leçon est claire : sans réformes structurelles, notre économie risque de continuer à perdre du terrain. C’est grâce à des réformes bien étudiées et menées avec détermination que nous pourrons retrouver la voie d’une croissance durable.

La durabilité budgétaire n’est pas un frein, mais une condition préalable à la croissance.

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS BREVET UNITAIRE

L’EUROPE INNOVE, MAIS LE CONTENTIEUX SE JOUE SURTOUT EN ALLEMAGNE

e brevet unitaire et la Juridiction unifiée du brevet devaient rendre l’innovation européenne plus simple, moins coûteuse et plus accessible aux entreprises, en particulier les PME. Mais en pratique, on constate un déséquilibre, lié au contentieux en matière de brevets traités principalement en Allemagne !

Cette concentration s’explique par la forte tradition allemande des brevets, ses juges ultra-spécialisés et ses praticiens expérimentés. Mais elle s’écarte de l’objectif de la JUB : une juridiction unique, certes, mais décentralisée et accessible uniformément dans 18 pays. L’objectif n’était pas de concentrer les litiges devant quelques divisions allemandes.

Depuis le 1er juin 2023, l’Europe dispose d’un nouvel outil pour protéger les inventions : le brevet unitaire1, encadré par un tribunal européen spécialisé, commun à 18 États membres de l’UE : la Juridiction unifiée du brevet (la JUB). Rappelons que le brevet unitaire a mis plus de quarante ans à voir le jour, longtemps freiné notamment par des questions linguistiques.

Pour la Belgique, qui a activement soutenu la JUB, l’enjeu est concret. La division locale à Bruxelles opère dans quatre langues européennes (EN, FR, NL, et D). Elle incarne une justice spécialisée proche des entreprises. Or, moins de dossiers locaux, c’est moins d’expérience pour nos juges, moins de visibilité pour l’écosystème d’innovation et, pour les PME, un contentieux plus éloigné et plus coûteux.

Une Juridiction unifiée du brevet : quels avantages pour les entreprises ? Jusqu’ici, les entreprises qui souhaitaient défendre la validité d’un brevet, le contester ou le protéger, devaient très souvent agir pays par pays, avec des coûts élevés, notamment de traduction, et le risque de décisions divergentes. Les principaux avantages de cette juridiction sont donc : • une centralisation des litiges ; • une protection uniforme ; • une économie et plus d’efficacité (la JUB évite les procédures parallèles dans plusieurs juridictions locales) ; • une sécurité juridique renforcée. Un déséquilibre lié au poids excessif des divisions locales allemandes Le véritable « stress test » de cette juridiction se joue dans le contentieux. Une juridiction européenne devient réalité par les affaires qu’elle traite et les lieux où se construisent ses décisions. Or, les premiers chiffres montrent un déséquilibre net au profit des divisions locales allemandes. Ce sont elles qui attirent la grande majorité des actions.

1 Le brevet européen à effet unitaire (ou brevet unitaire européen) permet de breveter et de protéger uniformément et en un seul dépôt une invention dans plusieurs États membres de l’Union européenne.

Call to action La FEB appelle donc les décideurs à agir sans tarder : mieux répartir les affaires, renforcer la mobilité des juges, harmoniser les pratiques procédurales et garantir une composition réellement européenne des juridictions locales. Faute de quoi, la JUB risque de manquer sa promesse : offrir aux PME innovantes une justice des brevets efficace, accessible et véritablement européenne.

Mieux répartir les affaires, renforcer la mobilité des juges, harmoniser les pratiques procédurales et garantir une composition réellement européenne des juridictions locales.

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Nathalie Ragheno Centre de compétence Droit & Entreprise nr@vbo-feb.be

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OMNIBUS SUR L’IA

LE LÉGISLATEUR EUROPÉEN EST À L’ÉCOUTE DE L’INDUSTRIE

e 24 juillet dernier, la Commission européenne a publié la version définitive du règlement omnibus sur l’IA (AI Omnibus). Ce texte lève déjà un certain nombre d’obstacles auxquels se heurtait l’industrie dans le cadre du règlement sur l’IA (AI Act) initial. La FEB a défendu une simplification à la fois réaliste et applicable pour nos entreprises. Voici un tour d’horizon des principaux changements.

L’omnibus sur l’IA remplace l’article 10(5) par le nouvel article 4(a). Ce nouvel article élargit le cercle des acteurs autorisés à traiter des données sensibles à des fins de détection des biais aux déployeurs de systèmes d’IA à haut risque, ainsi qu’aux fournisseurs et aux déployeurs d’autres systèmes d’IA. Article 6 — Classification des systèmes à haut risque : régime d’exception élargi

Qu’est-ce qui a changé concrètement ? Le 19 novembre, la Commission européenne a présenté deux trains de mesures de simplification : l’omnibus numérique (Digital Omnibus) et l’omnibus numérique sur l’IA (Digital Omnibus on AI), également appelé omnibus sur l’IA (AI Omnibus).

Nathan Peeters Centre de compétence Entrepreneuriat numérique & innovant npe@vbo-feb.be

Auparavant, certains systèmes d’IA étaient considérés comme étant « à haut risque » par définition, avec pour conséquence toute une série d’obligations supplémentaires.

Article 4 — Maîtrise de l’IA : d’une quasi-obligation à un effort partagé

L’omnibus sur l’IA évalue ces systèmes d’IA sur la base d’une approche plus pratique et introduit des exceptions lorsque cela se justifie : « … les systèmes d’IA qui sont uniquement utilisés pour des aspects non liés à la sécurité en ce qui concerne l’assistance aux utilisateurs, l’optimisation des performances, l’efficacité des services, l’automatisation, la commodité ou le contrôle de la qualité ne sont pas considérés comme des composants de sécurité. »

La version initiale de l’AI Act imposait à l’employeur une « quasi-obligation » de veiller à l’acquisition des compétences en matière d’IA par ses travailleurs.

L’article 6 apporte une clarification bienvenue pour de nombreuses entreprises qui souhaitent mettre de tels systèmes d’IA sur le marché.

Avec l’omnibus sur l’IA, celle-ci s’est transformée en « obligation partagée » entre l’employeur, d’une part, et la Commission européenne ainsi que les États membres d’autre part. Par ailleurs, le texte précise désormais explicitement que l’employeur n’est pas tenu de garantir un niveau spécifique de maîtrise de l’IA. Il s’agit donc d’une obligation de moyens et non d’une obligation de résultat.

Article 11 — Documentation technique : davantage de souplesse

Nous passons ci-dessous en revue les principales modifications présentant un intérêt pour nos entreprises.

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Auparavant, les PME et les start-ups pouvaient établir leur documentation technique de manière simplifiée. L’omnibus sur l’IA étend cet assouplissement aux petites entreprises à moyenne capitalisation (entreprises employant jusqu’à 750 travailleurs).

Nouveauté : article 4a — Traitement de catégories particulières de données à caractère personnel Un nouvel article 4a vient compléter l’article 4, qui porte désormais non seulement sur la maîtrise de l’IA, mais aussi sur le traitement de catégories particulières de données à caractère personnel. La FEB s’est également mobilisée en faveur de cette disposition. En effet, un système d’IA doit pouvoir être contrôlé afin de détecter d’éventuels biais. Auparavant, cette possibilité était déjà prévue par l’article 10(5) de l’AI Act, mais uniquement pour les fournisseurs de systèmes d’IA à haut risque.

De nombreuses modifications apportées à l’omnibus sur l’IA correspondent directement aux demandes formulées par la FEB au nom de ses entreprises.

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DE BRUXELLES À NEW DELHI LA FEB CONTRIBUE À RENFORCER LA RELATION ENTRE L’UE ET L’INDE

près près de vingt ans de négociations, l’Union européenne et l’Inde sont parvenues, le 27 janvier 2026, à un accord politique en vue de la conclusion d’un accord de libre‑échange. Les deux partenaires franchissent ainsi une étape importante vers une coopération économique plus étroite dans un monde où les échanges commerciaux sont de plus en plus influencés par les tensions géopolitiques. L’accord vise à offrir aux entreprises européennes un meilleur accès à un marché en forte croissance, à réduire les barrières commerciales et à diversifier les chaînes de valeur. Pour une économie ouverte comme la Belgique en découlent d’importantes opportunités commerciales. L’Inde réduira progressivement ou supprimera les droits d’importation sur 96,6 % des exportations européennes de biens. Les secteurs de la chimie, de l’industrie pharmaceutique, des machines, de l’alimentation, des services financiers, du transport maritime et de la logistique, en particulier, devraient bénéficier d’un meilleur accès au marché. L’Inde est par ailleurs bien plus qu’un simple débouché. Le pays associe un vaste marché intérieur avec une base industrielle étendue et une demande croissante de produits et services spécialisés. Cette combinaison ouvre aux entreprises belges de nouvelles perspectives pour développer leurs activités et leurs partenariats. Dans le même temps, la vigilance reste de mise. Un accord ne porte ses fruits que lorsque les engagements pris sont correctement mis en œuvre, que les procédures administratives sont fonctionnelles et que les normes européennes sont respectées. Par ailleurs, les défis existants en matière de réglementation et d’accès au marché ne disparaîtront pas automatiquement. C’est pourquoi une mise en œuvre transparente et prévisible de l’accord sera au moins aussi importante que les engagements qu’il contient.

d’une table ronde avec des chefs d’entreprises belges. Les ministres se sont entretenus directement avec les entreprises au sujet de l’environnement réglementaire, du climat d’investissement, des réformes économiques et des possibilités de coopération future. Nos entreprises ont ainsi pu obtenir des informations de première main et partager leurs expériences, ainsi que leurs points d’attention. La FEB assure également un suivi actif de ce dossier auprès des décideurs politiques belges. En juillet, elle a pris part à une audition à la Chambre. En août, elle a informé l’ambassadeur de Belgique en Inde des opportunités et des défis que cet accord représente pour les entreprises belges. Le message était pondéré : l’accord pourrait créer de nouvelles opportunités en matière d’exportations et d’investissements, mais des règles transparentes et prévisibles, de même qu’un respect strict des engagements conclus, restent essentiels. Dans cette optique, la diplomatie économique et la politique commerciale doivent se renforcer mutuellement. Les négociations ont abouti, mais l’accord n’est pas encore entré en vigueur. À l’issue de la finalisation juridique et linguistique de l’accord, les procédures formelles d’approbation au niveau européen devront encore être menées à bien. La signature est attendue en décembre, après quoi le Parlement européen devra également donner son feu vert. L’accord entrera ainsi en vigueur dans le courant de l’année 2027. L’accord entre l’UE et l’Inde pourrait devenir un levier de diversification, de croissance et de renforcement des liens économiques. En encourageant le dialogue entre les décideurs politiques et les entreprises, et en défendant les intérêts belges de manière cohérente, la FEB contribue à traduire cette ambition politique en opportunités concrètes pour les entreprises en Belgique.

D’un accord commercial à une coopération concrète La FEB suit attentivement le rapprochement entre l’Union européenne et l’Inde et met activement en avant les intérêts des entreprises belges. Dans ce contexte, nos experts ont accueilli en juillet dernier trois membres du gouvernement indien à l’occasion

La FEB contribue à la réalisation d’un accord UE-Inde solide et fructueux.

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Torre Van de Walle Centre de compétence Europe & International tvw@vbo-feb.be

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TAXATION DU DIGITAL

UNE RÉPONSE BELGE À UN ENJEU INTERNATIONAL ?

rès régulièrement, la question de la taxation du digital s’invite dans les débats politiques, tant sur la scène nationale qu’internationale. L’accord de gouvernement fédéral prévoyait d’ailleurs son instauration et plusieurs propositions législatives récentes vont dans le même sens. Le sujet mérite une réflexion approfondie : l’instauration d’un prélèvement belge unilatéral pourrait avoir des conséquences majeures. La digitalisation de l’économie a profondément transformé de nombreux domaines au cours des dernières décennies. Selon certains, l’un de ces domaines ne s’est pas encore suffisamment adapté, à savoir la fiscalité internationale. Ils estiment qu’il faut réexaminer quels États peuvent imposer quels revenus et opérateurs (numériques). Présence physique contre présence numérique La présence physique d’une entreprise sur le territoire d’une juridiction donnée a toujours été le critère de départ pour déterminer la compétence fiscale des États. Or, la digitalisation de l’économie permet à des entreprises d’avoir une présence numérique significative dans un pays donné sans y être présentes physiquement (ou seulement de façon limitée). La question de savoir comment taxer la création de valeur dans une économie numérique est donc depuis longtemps à l’ordre du jour, notamment à l’OCDE, à l’ONU et dans l’UE. Les discussions au sein des organisations internationales sont laborieuses, et c’est logique. Pour des raisons compréhensibles, les pays qui accueillent une forte présence physique des acteurs du numérique se montrent très réticents à l’égard de toute proposition réduisant leur capacité à taxer ces entreprises. Lorsque ces mêmes pays disposent en outre d’un poids économique suffisant pour empêcher d’autres États de prendre leurs propres mesures fiscales, il devient difficile d’obtenir des résultats. Une solution nationale à un enjeu international ? Il peut être vrai que les règles actuelles de la fiscalité internationale ne permettent pas de répondre adéquatement aux enjeux actuels. Affirmer que cet enjeu international pourrait s’accommoder d’une solution nationale n’en est pas pour autant incorrect.

La répartition des compétences fiscales entre États est un équilibre visant à éviter la double imposition. Et cet équilibre repose avant tout sur la réciprocité. Une taxation unilatérale d’activités qui, selon les règles classiques de la fiscalité internationale, ne relèvent pas de la compétence de l’État concerné, conduit dès lors presque par définition à une violation des conventions internationales et à une double imposition. La question centrale n’est en effet pas seulement de savoir si la Belgique peut appliquer elle-même une nouvelle interprétation, mais aussi de savoir si les autres États parties aux conventions seront d’accord de suivre la même interprétation. Des conséquences considérables Les dommages collatéraux potentiels d’une taxe numérique unilatérale ne doivent pas être sous-estimés. Il est en effet illusoire de croire qu’une taxe sur les services numériques ne toucherait que les grands acteurs du secteur. Même si l’on parvient à définir précisément quelles entreprises ou quels services viser, les entreprises et les consommateurs qui utilisent ces services en feront sans aucun doute aussi les frais. De plus, l’ensemble des entreprises subirait les conséquences d’éventuelles sanctions commerciales ainsi que le désavantage compétitif lié à des services numériques plus coûteux. De telles interférences sont tout simplement disproportionnées par rapport aux bénéfices escomptés, en particulier dans le contexte du marché intérieur européen.

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Robbe Reyns Centre de compétence Fiscalité & Investissements rr@vbo-feb.be

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Si on veut adapter les règles du jeu de la fiscalité internationale, une approche globale et harmonisée est la seule voie raisonnable. En attendant, évitons de nous tirer une balle dans le pied.

La question centrale n’est en effet pas seulement de savoir si la Belgique peut appliquer elle-même une nouvelle interprétation, mais aussi de savoir si les autres États seront d’accord de suivre la même interprétation.

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS LA FEB ENTREPREND

LA FEB ENTREPREND 1 er JUILLET 2026

KICK-OFF DAY XPLORER AWARD 2026

Cinq étudiants-entrepreneurs ont décroché le Xplorer Award, prix lancé par la FEB afin de stimuler la culture entrepreneuriale chez les jeunes.

Joy Ledeck (Animalitix), Yorin De Smet (RevOnc), Emme Neirynck (Serge The Label), Lindsay Verswyvel (DateWatch) et Léon Missoul (Luniq) se sont réunis pour la première fois à l’occasion du Kick-Off Day organisé à la FEB, marquant ainsi le lancement officiel de leur parcours.

Ici, en compagnie du ministre de la Défense, chargé du Commerce extérieur, Theo Francken.

7 SEPTEMBRE – 11 SEPTEMBRE 2026

VOYAGE D’ÉTUDE DE NOS CINQ XPLORERS !

De New York à Chicago, nos cinq Xplorers ont plongé au cœur du monde entrepreneurial américain. Ce voyage d'étude constituait le point d'orgue de l'Xplorer Award.

Une semaine passionnante, riche en nouvelles perspectives et en rencontres inspirantes.

15 JUILLET 2026

TROIS MINISTRES INDIENS À LA FEB

La FEB a accueilli trois membres du gouvernement indien pour une table ronde exclusive avec des chefs d’entreprise belges.

22 JUIN 2026

16 JUIN 2026

LES 50 ANS DE L’OCDE

TRANSITION ÉNERGÉTIQUE POUR LES PME

À l’occasion du 50 e anniversaire des Principes directeurs de l’OCDE à l’intention des entreprises multinationales, la FEB a accueilli dans ses locaux un événement organisé par le SPF Économie.

La FEB organise, en collaboration avec Elia, Fluxys, Fluvius, ORES et Climact, un séminaire pratique et orienté résultats sur la transition énergétique des PME.

Rodolphe Mouriau, expert Durabilité & Économie circulaire de la FEB, animait le panel.

Pas de théorie, mais des idées concrètes, des cas réalistes et des solutions immédiatement applicables pour Olivier Van der Maren et Maarten Van Eeckhoute, experts Énergie, Climat & Mobilité de la FEB.

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11 JUIN 2026

RENCONTRE AVEC LES EURODÉPUTÉS

La FEB a réuni la « bulle européenne » belge à l’occasion de sa Soirée européenne annuelle.

Le thème central de cette année était « BE PREPARED », avec la commissaire européenne Hadja Lahbib (chargée de l’égalité, de l’état de préparation et de la gestion des crises) comme invitée d’honneur.

28 MAI 2026

LES 20 ANS DE HR GALA

Le jeudi 28 mai marquait le 20e anniversaire de HR GALA. Un événement prestigieux organisé par la FEB, en collaboration avec l'Antwerp Management School, Colorclub, Federgon, HRPro.be, HRSquare et Jobat. L'équipe RH de l'UZ Brussel y a été élue 20e Ambassadeur RH. Jan Van Raes (Head of Corporate Talent) a reçu le prix des mains de Pieter Timmermans, président du jury et CEO de la FEB, au Planet Group Arena de Gand, qui accueillait l’événement. Le HR GALA illustre la manière dont la FEB, en collaboration avec ses partenaires, continue de s’engager en vue de renforcer les RH en tant que levier stratégique pour des entreprises compétitives et tournées vers l’avenir.

De g. à dr. Joris Vandersteene (VBO FEB), Jan Van Raes (UZ Brussel), Nancy Deweirdt (vdk bank), Lien Meuleman (Barco), Pieter Timmermans (FEB)

David Ducheyne (HRPro.be)

Luc Sels (Université de Leiden)

Le professeur Lou Van Beirendonck (Antwerp Management School)

La tribune, remplie d’un public très enthousiaste venu fêter ce 20 e anniversaire.

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LE TRAVAIL… AVEC LA PLUS GRANDE DISTINCTION ! À une époque où les talents se font rares, où l’engagement ne va pas de soi et où la responsabilité sociétale prend de l’ampleur, une question se pose avec acuité : comment offrir une véritable reconnaissance ? En valorisant leur travail et son importance pour les individus et la société. Le Royal Work Honors Institute récompense les personnes qui, à titre individuel ou collectif, donnent le meilleur d’elles-mêmes. Grâce à la distinction royale unique et prestigieuse qu’est le Be.krown, leur dévouement devient une source d’inspiration pour les générations actuelles et futures.

« BE.KROWN EST UNE RECONNAISSANCE QUI VA AU-DELÀ DU SIMPLE MÉRITE »

La reconnaissance au travail existe depuis longtemps mais reste d’actualité. Aujourd’hui, le Royal Work Honors Institute met publiquement à l’honneur des personnes qui se sont illustrées par leur parcours professionnel ou engagement Robert de sociétal exceptionnel, que Mûelenaere ce soit à titre individuel ou collectif. « Ce qui caractérise Be.krown, c’est l’importance accordée à la qualité du parcours professionnel », souligne Robert de Mûelenaere, président de l’Organe d’administration et du Comité de direction. « Cette récompense se distingue des reconnaissances décernées par les entreprises par sa portée nationale et sa validité à vie. Là où les distinctions automatiques traditionnelles se fondent sur le nombre d’années de service, Be.krown voit plus loin : quelle est la contribution de la personne et que signifie-t-elle pour son organisation et la société ? » L’importance et la valeur accordées à la qualité des prestations sont encore renforcées par la qualité et la représentativité du comité d’employeurs et de travailleurs qui présente les candidats.

LA RECONNAISSANCE EN TANT QU’INSTRUMENT RH STRATÉGIQUE Les entreprises sont confrontées au défi d’attirer et de retenir les talents, de motiver les collaborateurs sur le long terme et de concrétiser des valeurs telles que l’engagement, la loyauté et la contribution sociétale. La distinction Be.krown devient Herwig ainsi bien plus qu’un simple geste Muyldermans symbolique. Herwig Muyldermans, vice-président du Comité de direction : « Alors qu’autrefois les distinctions avaient surtout un caractère cérémoniel, elles jouent aujourd’hui un nouveau rôle. Be.krown s’inscrit dans une évolution claire : la reconnaissance devient un levier stratégique au service des RH et de l’employer branding. » Il s’agit d’une forme de reconnaissance qui suscite la fierté et un sentiment d’appartenance en interne, renforce l’image externe de l’organisation et envoie un message clair sur ce à quoi l’entreprise accorde de l’importance. « Aujourd’hui, la reconnaissance doit être authentique et correspondre à l’identité de l’organisation. C’est précisément là que réside la force de Be.krown. » En résumé, remporter un Be.krown est un gage de qualité, tant pour les collaborateurs que pour l’entreprise ou l’organisation. Cette distinction met l’entreprise en avant et renforce sa notoriété. « Pour les lauréats, il s’agit d’une distinction individuelle particulière, décernée par S. M. le Roi », poursuit Robert de Mûelenaere. « Une mention précieuse à faire figurer sur un CV ou un profil LinkedIn, mais aussi une belle expérience qui renforce les liens entre les employeurs et leurs équipes. »

PROPOSEZ DÈS AUJOURD’HUI UN CANDIDAT (DANS LES SECTEURS OUVERTS) Vous fournissez un travail de qualité ? Ou vous connaissez quelqu’un qui excelle dans son métier ? Vous souhaitez soutenir un collaborateur ou une équipe dont vous reconnaissez la valeur professionnelle ? Toute personne est éligible, quels que soient sa profession, son secteur d’activité, son âge, sa fonction ou son ancienneté. Pourquoi s’inscrire ? • Parce que vous faites du bon travail et que vous pouvez en être fier ! • Parce que cela peut être un formidable coup de pouce pour votre carrière ou votre entreprise. • Parce que cela met votre profession en lumière. • Parce que vous recevrez une médaille royale et un brevet qui symbolisent la plus haute reconnaissance professionnelle du pays ! L’inscription se fait en ligne sur bekrown.be/inscription. Les candidatures peuvent être introduites par les candidats eux-mêmes ou par un collègue, un supérieur hiérarchique ou un client, et il est également possible de s’inscrire en tant qu’équipe. Un comité paritaire évalue les dossiers en fonction de la qualité du parcours professionnel, en accordant une attention particulière à l’évolution de la carrière, aux formations et à l’engagement sociétal. Saisissez cette occasion et offrez à un talent la reconnaissance qu’il mérite.

UNE NOUVELLE IDENTITÉ L’« Institut royal des Élites du Travail de Belgique Albert Ier », fondé en 1954, est un héritier du passé. Depuis, le marché du travail a considérablement évolué. L’institut ne pouvait pas rester à la traîne. « Parce que le travail a évolué, la reconnaissance du travail le devait également », explique Christine Beausaert, directrice générale. De même que le nom. C’est ainsi qu’est né le « Royal Work Honors Institute ». « Nous avons très vite compris qu’il ne s’agissait pas seulement d’un nom, mais d’une nouvelle identité et du renforcement de la crédibilité dans un contexte contemporain. » Cette nouvelle identité ne rompt pas avec le passé, mais réaffirme les valeurs d’hier dans le contexte d’aujourd’hui. Grâce à cette nouvelle identité, l’institut soutient le monde du travail (artisans, travailleurs, employeurs, secteurs, fédérations professionnelles) et permet d’obtenir avec fierté une reconnaissance unique et irremplaçable : le Be.krown. Pour plus d’informations, rendez-vous sur bekrown.be ou scannez ce code QR

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS JURISPRUDENCE SOCIALE

UNE SÉLECTION DES DÉCISIONS LES PLUS INTÉRESSANTES – PUBLIÉES ET NON PUBLIÉES – DE NOS COURS ET TRIBUNAUX DU TRAVAIL VACANCES ANNUELLES

RUPTURE

Incapacité de travail

Préavis en prévision de l’âge de la pension

Le droit au congé annuel payé acquis au titre d’une période de référence ne saurait s’éteindre ni être diminué, à l’expiration de cette période, lorsque le travailleur concerné a été, durant ladite période, en congé de maladie pour une affection d’origine non professionnelle qui n’était assorti d’aucune restriction quant aux sorties et aux activités de ce travailleur, à moins qu’il n’existe des circonstances spécifiques qui pourraient justifier une dérogation au droit fondamental à une période annuelle de congés payés.

Le délai de préavis, qui est de maximum vingt-six semaines lorsque le licenciement émane de l’employeur et que celui-ci entend mettre fin au contrat de travail à durée indéterminée à partir du premier jour du mois suivant celui au cours duquel le travailleur atteint l’âge légal de la pension, ne peut commencer à courir plus de vingt-six semaines avant le moment où le travailleur atteint l’âge légal de la pension.

Cour de Justice Européenne, 15 juillet 2025, JTT, 2026, 27

Cour de Cassation, 16 janvier 2026, JTT, 2026, 55

CONFLIT COLLECTIF

Requête unilatérale – Tierce opposition

DURÉE DU TRAVAIL

Heures supplémentaires – Preuve Il appartient au travailleur de prouver la réalité et le nombre d’heures supplémentaires dont il revendique paiement, avec un degré raisonnable de certitude. L’arrêt de la Cour de justice du 14 mai 2019 n’a pas de conséquence sur le régime de la charge de la preuve en cas de demande visant à obtenir le paiement d’un sursalaire pour heures supplémentaires. L’absence de protestation en cours de contrat a une incidence sur la manière dont la preuve des heures supplémentaires doit être apportée. Cour du travail de Mons, 22 janvier 2025, JTT, 2026, 86

Le tiers opposant a intérêt à agir lorsque la décision attaquée est susceptible de lui causer in abstracto un préjudice éventuel. Les permanents syndicaux impliqués dans un conflit social ont l’intérêt requis pour former tierce opposition et demander la rétractation d’une ordonnance interdisant à quiconque d’empêcher l’accès aux locaux d’une entreprise, et ce même après que l’ordonnance attaquée a cessé de produire ses effets. La seule existence d’un mouvement de grève emportant une ingérence dans le droit de propriété ne suffit pas à caractériser une situation d’absolue nécessité, condition de recevabilité de la requête unilatérale. L’impossibilité d’identifier la partie adverse requiert la preuve de tentatives raisonnables du requérant pour l’identifier. En cas de pluralité de parties adverses, dont certaines sont identifiables, la procédure doit être introduite

de manière contradictoire à leur égard même si elle est menée par voie de requête unilatérale à l’égard des parties non identifiables. Il n’y a pas extrême urgence à agir dans le cadre d’un conflit collectif annoncé, bien installé et systémique depuis plusieurs semaines, qui a déjà donné lieu à une précédente ordonnance applicable durant un mois, au cours duquel les requérants auraient pu agir en référé. Cour d’appel de Liège, 18 novembre 2025, JTT, 2026, 81

TRAVAILLEUR PROTÉGÉ

Loi du 19 mars 1991 – Calcul indemnité de protection – Discrimination – Cumul L’avantage constitué par la contribution patronale à une assurance groupe doit être accordé pour la période couverte par l’indemnité de protection. Cependant, lorsque l’employeur a versé à l’assureur une prime couvrant cette période, il a rempli son obligation et ne peut être tenu d’inclure une seconde fois le même montant dans la base de calcul de cette indemnité. La possibilité d’opérer une retenue correspondant à la contribution du travailleur aux frais d’outplacement, à concurrence d’un maximum de quatre semaines de rémunération, est expressément limitée à l’indemnité compensatoire de préavis, de sorte qu’aucune retenue pour outplacement n’est possible sur une indemnité de protection en application de la loi du 19 mars 1991. L’exercice d’un mandat de délégué syndical et de membre des organes de concertation au sein de l’entreprise relève de la notion de ‘conviction syndicale’ au sein de l’article 3 de la loi anti-discrimination.

DISCRIMINATION

Santé – Bien-être au travail – Prévention – Absence de prise de mesures Commet une discrimination directe fondée sur l’état de santé, l’employeur qui justifie le licenciement du travailleur en raison de son absence d’épanouissement et son « mal-être ». L’employeur fait ainsi explicitement référence à l’état de santé puisque la santé psychique constitue une composante de l’état de santé envisagé dans sa globalité. Il appartient à l’employeur de prendre les mesures de prévention appropriées pour prévenir les risques psychosociaux au travail après avoir pris l’avis du conseiller en prévention – aspects psychosociaux. Lorsque le stress généré par les composantes de l’organisation de travail constitue un élément qui a contribué avec certitude à la survenance de la pathologie, le travailleur peut obtenir indemnisation du dommage subi en raison de la faute consistant à ne pas avoir suivi les recommandations de l’analyse des risques identifiant ce risque psychosocial spécifique.

Avocat associé auprès du cabinet IUXTA Legal avandenabeele@iuxta.legal www.iuxta.legal

Cour du travail de Mons, 21 février 2025, JTT, 2026, 73

DISCRIMINATION

État de santé – Manifestement déraisonnable – Cumul Dès lors que la travailleuse licenciée en raison de son état de santé s'est vu reconnaître le droit à l'indemnité due par l'employeur à l'occasion de la fin du contrat de travail prévue par la loi du 10 mai 2007 tendant à lutter contre certaines formes de discrimination, l'indemnité, d'un montant inférieur, pour licenciement manifestement déraisonnable prévue par la C.C.T. n° 109 n'est pas due.

La loi anti-discrimination n’interdit pas le cumul de l’indemnité forfaitaire octroyée sur son fondement avec une autre indemnité.

Le fait qu'une travailleuse a été licenciée durant une période d'incapacité de travail ne constitue pas, en tant que tel, une faute et est d'ailleurs autorisé par l'article 38, paragraphe 2, de la loi du 3 juillet 1978 relative aux contrats de travail.

Les deux indemnités poursuivent des objectifs distincts et réparent des préjudices différents.

Antoine Vanden Abeele

Le préjudice moral peut être évalué ex aequo et bono à 5.000 euro.

L’employeur qui licencie un travailleur protégé, membre d’un organe de concertation de l’entreprise sans respecter la procédure de la loi du 19 mars 1991, peu de temps avant que ce travailleur n’atteigne vingt ans d’ancienneté – ce qui aurait porté l’indemnité de protection de trois ans à quatre ans de rémunération – le même jour que l’annonce de la conclusion de l’accord portant création d’un comité d’entreprise européen dans lequel le travailleur a joué un rôle important lors des négociations, et en faisant expressément référence dans la lettre de licenciement à l’exercice de ses mandats syndicaux, opère une discrimination directe fondée sur la conviction syndicale.

Par conséquent, le cumul avec l’indemnité de protection fondée sur la loi du 19 mars 1991 est admis.

Contact

Ces deux indemnités sanctionnent toutes deux un motif spécifique de congé. Elles ne sont pas cumulables.

Cour du travail de Bruxelles, 26 août 2025, JLMB, 2026/15

Cour du travail de Bruxelles, 8 avril 2025, JTT, 2026, 58

REFLECT | VBO FEB | NO DATA, NO BUSINESS AGENDA FEB

AGENDA FEB Plus d’info : www.vbo-feb.be > Événements

SAVE THE DATES PRÊT.E POUR LES ÉLECTIONS SOCIALES DE 2028 ? NE VOUS LAISSEZ PAS SURPRENDRE ! Jeudi 12 novembre de 09h00 à 12h30 (accueil à partir de 08h30)

Quelles actions doivent déjà être entreprises aujourd’hui ?

En mai 2028 auront lieu les élections sociales. Elles ont pour but de désigner les représentants du personnel au sein des conseils d’entreprise (CE) et des comités pour la prévention et la protection au travail (CPPT). Une étape clé pour les relations sociales au sein de votre entreprise.

Quels sont les pièges à éviter et les opportunités à saisir ?

Une préparation stratégique est essentielle, car les enjeux sont considérables. Les élections sociales détermineront le fonctionnement de la concertation sociale au sein de votre entreprise de 2028 à 2032. Elles représentent donc bien plus que cette procédure fastidieuse que vous devez traverser tous les quatre ans. Pour vous permettre d’aborder les élections sociales en toute sérénité, la FEB met une nouvelle fois son expertise à votre service. En tant que membre du Conseil national du Travail, elle est impliquée dès les premières discussions relatives à la procédure électorale ainsi que dans les concertations avec le SPF Emploi.

Y a-t-il des changements importants par rapport à 2024 ? Quelles démarches peuvent être accomplies dès à présent ? Vous souhaitez éviter les (mauvaises) surprises ? Alors, ne manquez pas notre premier workshop, le jeudi 12 novembre, consacré aux élections sociales. Nos experts vous y fourniront des informations concrètes et pratiques que vous pourrez mettre immédiatement à profit pour définir votre stratégie jusque mai 2028. Une équipe pluridisciplinaire d’experts • Jean-Charles Parizel, premier conseiller ‑ Centre de compétence Emploi & Sécurité sociale, VBO FEB • Liesbet Vandenplas, avocate associée, département Employment, Eubelius • Sofie Claes, experte en relations sociales, Social Dialogue Network

Prochains workshops de notre cycle de séminaires thématiques consacrés aux élections sociales • Octobre 2027 : Procédure préélectorale ‑ Préparation pratique et dernière vérification • Janvier 2028 : Déroulement de la procédure électorale ‑ Les indispensables à connaître, les pièges à éviter et la prévention des litiges • Mars-avril 2028 : Procédure postélectorale ‑ Mise en place des nouveaux organes et premières mesures visant à établir des relations sociales durables

Info Héloïse Dierckx T. 02 515 09 11 events@vbo-feb.be Plus d’info www.vbo-feb.be > Événements

REFLECT Publication semestrielle de la Fédération des entreprises de Belgique Rédaction Nathan Peeters, Marie-Lise Pottier, Nathalie Ragheno, Edward Roosens, Danny Van Assche, Elke Van Overwaele, Johan Van Praet Rédaction Thèmes Alice Defauw, Noémie Janssens, Michiel Mariën, Nathan Peeters, Nathalie Ragheno, Robbe Reyns, Olivier Van der Maren, Torre Van de Walle Rédaction jurisprudence sociale Antoine Vanden Abeele Secrétariat de rédaction Anne Michiels Traduction Service de traduction FEB Responsable des publications Stefan Maes Mise en page Landmarks Crédits photos FEB, Tineke Bultinck, Silvie Daniels, Impact Licensing Initiative vzw, Herwig Muyldemans, Ilot Production of Promethea, Sébastien Van de Walle (Triptyque), Jeroen Vranckaert (Beeldvorm), Royal Work Honors Institute Illustrations Peter Willems (Vec-star) Impression Van der Poorten Éditeur responsable Stefan Maes, rue Ravenstein 4, 1000 Bruxelles Régie publicitaire Stefan Maes, sm@vbo-feb.be, + 32 475 89 43 46 Date de publication Octobre 2026 REFLECT is ook verkrijgbaar in het Nederlands. REFLECT peut être lu en ligne sur www.feb.be > Publications > REFLECT ISSN : 2684-1835

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« L’économie circulaire n’est pas qu’un choix environnemental: c’est un levier de compétitivité, de résilience et de création de valeur pour les entreprises. » Vanessa Biebel Executive Manager Durabilité & Economie circulaire VBO FEB

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