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DÉC 25/JAN 26 #38

Une publication de la Fédération des Entreprises de Belgique

BE PREPARED BUSINESS RISK SURVEY ENTREPRISES ET RISQUES DISRUPTIFS

P 06

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P 24

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REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED AVANT-PROPOS

SE PRÉPARER REND PLUS FORT Nos entreprises sont aujourd’hui confrontées à des défis sans précédent. Le climat entrepreneurial n’a plus rien de prévisible et les risques disruptifs font désormais partie intégrante de notre réalité quotidienne. Des risques qui semblaient courants il y a quelques décennies ont disparu, tandis que de nouveaux risques, souvent inattendus, surgissent sans relâche dans le monde économique actuel. Pensez à la menace et à l’impact croissants de la cybercriminalité, de l’instabilité géopolitique et de la désinformation. Les entreprises, toutes tailles et tous secteurs confondus, placent même la cybersécurité en tête de leur classement des risques, comme le révèle notre récente et vaste enquête « BE PREPARED », menée auprès de plus de 200 organisations. Les dangers liés aux défaillances techniques des systèmes et aux tensions commerciales suivent de près. Identifier les risques est une chose. Résoudre les problèmes, ou mieux encore, les éviter, est une autre paire de manches. De telles crises et perturbations majeures ont aujourd’hui, plus que jamais, un impact considérable sur le fonctionnement global d’une entreprise, avec de graves conséquences pour chaque maillon de la chaîne de valeur – de la production à la logistique en passant par les services – mais aussi sur la réputation et les équipes.

Il est impossible, dans un magazine REFLECT, d’entrer dans les détails de tous les risques potentiels. Nous avons donc choisi de nous concentrer sur cinq thèmes qui préoccupent particulièrement les entreprises : les cyberattaques, les ruptures dans les chaînes d’approvisionnement, les coupures de courant et l’impact d’une crise sur le capital humain et la réputation de l’entreprise.

RÉSILIENCE ET ANTICIPATION Rester compétitif dans le contexte économique (international) actuel, pour le moins tendu, exige une bonne dose de résilience. Les entreprises qui investissent dans la gestion des risques, la planification de crise et une culture d’agilité sont mieux armées pour faire face aux problèmes lorsqu’ils surviennent. Mieux encore : faire preuve d’anticipation et s’exercer de manière proactive permet d’éviter nombre de difficultés avant même leur apparition. Et plus fort encore : les entreprises résilientes n’assimilent pas les risques uniquement à des obstacles, mais les transforment en opportunités commerciales. Pour reprendre les mots de Winston Churchill : « Un pessimiste voit la difficulté dans chaque opportunité,

un optimiste voit l’opportunité dans chaque difficulté. » Être préparé, c’est pouvoir prendre du recul en cas de crise et réfléchir stratégiquement. Cela permet non seulement de rebondir, mais aussi d’aller de l’avant. Il nous appartient à tous – entrepreneurs, chefs d’entreprise, collaborateurs, fédérations sectorielles et pouvoirs publics – de construire ensemble une économie robuste, agile et tournée vers l’avenir. Une vision que partagent également les ministres compétents, comme vous pourrez le lire dans ce REFLECT. Nous souhaitons aussi vous inspirer et vous accompagner pour poser dès aujourd’hui les bons jalons, de sorte que votre entreprise puisse anticiper les risques disruptifs de manière ciblée et, si la crise finit tout de même par éclater, en sortir plus forte. Bonne lecture !

Pieter Timmermans CEO VBO FEB

« LES ENTREPRISES RÉSILIENTES TRANSFORMENT LES RISQUES EN OPPORTUNITÉS COMMERCIALES » 1

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED

EXECUTIVE INSIGHT

BUSINESS RISK SURVEY

PLAN D’ACTION EN 5 ÉTAPES

04 DES ENTREPRISES RÉSILIENTES COMME MOTEUR D’UNE ÉCONOMIE RÉSILIENTE Olivier Joris, Executive Manager du centre de compétence Europe & International FEB : « Face aux risques en augmentation, nos entreprises ont besoin de prévisibilité et de sécurité juridique. »

L’IMPRÉVISIBILITÉ COMME SEULE CERTITUDE Une enquête auprès des entreprises belges : quelle est leur perception des risques de disruption, leur résilience interne et leurs attentes à l’égard des autorités et des organisations d’employeurs ?

CYBERSÉCURITÉ

BLACK-OUT

10 POUR UNE ORGANISATION RÉSILIENTE ET AGILE La continuité est nécessaire, mais insuffisante.

COMMENT SE PRÉPARER À UNE CYBERMENACE MAJEURE ? L'impact sur votre activité est bien plus important que les coûts techniques de réparation.

PANNE DE COURANT : QUE SE PASSE-T-IL ET COMMENT RÉAGIR ? Vos infrastructures et équipements critiques fonctionnent-ils sans électricité ?

FISCALITÉ EN BELGIQUE – REFLECT PRINTEMPS 2026 La fiscalité reste en Belgique un sujet politique crucial, surtout dans le contexte budgétaire actuel. Comment notre pays se place-t-il en termes de pression fiscale par rapport à ses voisins, et ce en considérant les différents types d’impôts ? Nos entreprises sont-elles désavantagées par la pression fiscale ? Comment assurer un cadre fiscal compétitif pour nos entreprises, dans une économie très ouverte comme celle de la Belgique ?

CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT

CAPITAL HUMAIN

ET SI ELLES ÉTAIENT PERTURBÉES ? La résilience de la chaîne d’approvisionnement n’est pas l’apanage de la logistique, mais une responsabilité partagée.

RÉPUTATION

18 LES RH COMME BOUCLIER AUX SITUATIONS DE CRISE Comment anticiper, coordonner et réagir pour guider et impliquer le personnel à chaque étape d’une crise ?

WHITE PAPER ENTREPRENDRE À L’INTERNATIONAL

THÈMES

Une sélection de dossiers suivis par nos experts.

22 DU RISQUE RÉPUTATIONNEL AU BÉNÉFICE RÉPUTATIONNEL Adopter des pratiques durables joue un rôle fondamental dans la protection de la réputation d’une entreprise.

UN MONDE INCERTAIN OFFRE DE BELLES OPPORTUNITÉS COMMERCIALES Faites-vous partie de ces entrepreneurs pour qui l’internationalisation n’est plus une opportunité sans engagement, mais une condition de croissance ?

JURISPRUDENCE SOCIALE

LA FEB ENTREPREND

TABLE RONDE

DEUX MINISTRES ET LA FEB « Notre sécurité a un prix, mais elle offre aussi des opportunités »

AGENDA FEB

Olivier Joris, Nathalie Ragheno, Maarten Van Eeckhoute, Torre Van de Walle, Jean-Charles Parizel et Rodolphe Mouriau, de la FEB, ont assuré − en collaboration avec l’École Royale Militaire et PwC −, le contenu rédactionnel de ce nouveau numéro de REFLECT.

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED EXECUTIVE INSIGHT

DES ENTREPRISES RÉSILIENTES COMME MOTEUR D’UNE ÉCONOMIE RÉSILIENTE Olivier Joris Executive Manager du centre de compétence Europe & International de la FEB

« CE QU’IL FAUT ÉVITER, CE SONT DES MESURES 'TOP-DOWN' DES AUTORITÉS, PRISES DANS LA PANIQUE, SANS AUCUNE CONCERTATION PRÉALABLE AVEC LES ACTEURS ÉCONOMIQUES CONCERNÉS »

Dans un monde où de nouvelles menaces mettent à l’épreuve la continuité des entreprises et notre économie, se préparer devient indispensable. Avec BE PREPARED, la FEB aide les entreprises à identifier les risques, à anticiper et à renforcer leur résilience. Olivier Joris, Executive Manager du centre de compétence Europe & International de la FEB, nous éclaire sur la nécessité et la pertinence de cette campagne. Pourquoi la FEB a-t-elle lancé le programme BE PREPARED ? « La FEB s’engage activement depuis des années sur les questions de sécurité et de résilience des entreprises. Ceci, face notamment à la cybercriminalité ou aux obstacles et restrictions dans les échanges commerciaux. Mais le monde devient de plus en plus imprévisible et est marqué par des tensions croissantes, de diverses natures. Cela se traduit par de nouvelles menaces qui peuvent mettre à mal la bonne marche des affaires au sein de nos entreprises, voire la résilience de notre pays dans son ensemble. C’est la raison pour laquelle la FEB a décidé d’intensifier ses actions portant sur ces thématiques. »

« Mesurer, c’est savoir » : tout commence par là ? « Nous œuvrons à plusieurs niveaux. Le premier a consisté à prendre le pouls auprès des entreprises, afin de cerner au mieux leurs inquiétudes et attentes dès que l’on parle des risques susceptibles de les impacter. Pour ce faire, nous avons lancé un sondage auquel plus de 240 entreprises de toutes tailles ont répondu. Ceci nous a permis d’identifier les risques disruptifs qui les inquiètent le plus1 . Un deuxième axe vise à sensibiliser les entreprises à la recrudescence de ces risques disruptifs de diverses natures, et à la nécessité de s’y préparer. Pour ce faire, nous avons organisé le colloque « BE PREPARED », au cours duquel nous avons fait le point sur les menaces qui planent sur notre pays et sur nos entreprises. Nous avons traité des effets en cascade des cyberattaques, d’un black-out électrique, de ruptures dans

1 Téléchargez le rapport de l’étude sur www.vbo-feb.be/fr/beprepared

les chaînes d’approvisionnement, ou encore d’un scénario où une large partie des travailleurs d’une entreprise se retrouve dans l’incapacité de continuer à prester ses tâches. »

Les entreprises peuvent-elles réellement se préparer ? « Pour ces différents risques, nous avons formulé, avec notre partenaire PwC, des conseils pratiques portant tant sur la préparation et l’anticipation de pareils scénarios, que sur leur gestion s’ils se produisent. Ces conseils pratiques ont été résumés dans un « toolkit » (voir encadré ci-contre) mis à la disposition des entreprises. J’encourage les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activités à le consulter et à s’en inspirer. Et la FEB compte multiplier en 2026 ces actions de sensibilisation et d’information destinées aux entreprises, au travers d’initiatives concrètes comme des séminaires ou webinaires permettant d’approfondir les discussions initiées lors de notre colloque BE PREPARED. »

Les pouvoirs publics jouent-ils aussi un rôle déterminant ? « Bien entendu ! Un autre axe d’action consiste en effet à renforcer les concertations indispensables entre, d’une part, les autorités impliquées dans le renforcement de la résilience de notre pays et de notre économie, et, d’autre part, les représentants des entreprises que sont la FEB et ses fédérations sectorielles. Ceci est indispensable puisque le récent plan de résilience rédigé sous la houlette du Centre de crise National traite de thèmes tels que garantir l’accès à l’énergie, aux systèmes de télécommunications, aux moyens de transport ou à l’alimentation. Dans ce contexte, il est indispensable que les plans, attentes et contraintes des uns et des autres soient discutés afin de dégager des approches communes. Pour ce faire, nous avons déjà organisé des tables rondes à la FEB sur ces sujets, et nous allons poursuivre ce rôle de jeteur de ponts entre les sphères privée et publique. »

S’agissant des autorités, quels messages la FEB leur adresse-t-elle ? « Notre principal message est le suivant : renforcer la résilience de nos entreprises est un élément

central dans les efforts de consolidation de la résilience de notre pays dans son ensemble. Autrement dit, aider les entreprises à anticiper et, si nécessaire, à gérer les nouvelles menaces hybrides contribue directement à la résilience de notre économie et partant, de notre pays. »

En d’autres termes, la gestion des risques relève d’une responsabilité partagée ? « Certes, les responsabilités sont partagées et chacun – entreprises et autorités – doit faire sa part de l’effort, tant dans une logique préventive que réactive. Mais, face à ces risques en augmentation, nos entreprises ont besoin de prévisibilité et de sécurité juridique quant au « qui fait quoi ? » et « comment ? ». Ce qu’il faut éviter, ce sont des mesures « top-down » des autorités, prises dans la panique, sans aucune concertation préalable avec les acteurs économiques concernés, ou sans prendre suffisamment en compte la complexité des chaînes de valeur globalisées. Or, nous avons été confrontés à pareilles situations problématiques lors des premières semaines du COVID ; essayons d’éviter cela à l’avenir ! »

Voyez-vous des opportunités pour nos entreprises ? « Certainement ! Au niveau des entreprises individuelles, il est clair qu’à court terme, les stratégies d’anticipation et de gestion des risques éventuels peuvent requérir des investissements. Mais nous sommes convaincus qu’à moyen terme, pour une entreprise, le renforcement de sa résilience peut également être synonyme d’opportunités et de différenciation. Cartographier les risques et les réduire rend en soi une entreprise plus à même d’assurer la continuité de son offre de biens et services pour ses clients et ses actionnaires. Mais nous espérons aussi des retombées positives au niveau de notre économie en général. Je fais notamment allusion aux investissements considérables annoncés en matière, entre autres, de sécurité et de défense, que ce soit au niveau belge ou européen. Nous espérons que ceuxci engendreront des retombées économiques pour les entreprises belges de toutes tailles. Nous avons en effet de multiples atouts à mettre en avant et nous espérons que nos autorités y feront appel. »

PREPAREDNESS TOOLKIT

Building Business Resilience in a Disruptive World

PREPAREDNESS TOOLKIT

BUILDING BUSINESS RESILIENCE IN A DISRUPTIVE WORLD Les défis d’aujourd’hui deviennent plus complexes et plus fréquents. Les organisations qui investissent dans la continuité, la résilience et l’agilité créent un avantage concurrentiel durable. La question qui se pose est : par où commencer ? Dans notre toolkit, des experts apportent des réponses concrètes sur la manière de vous préparer à une cyberattaque, une panne de courant, la perturbation des chaînes d’approvisionnement… tout en tenant compte de l’impact sur vos collaborateurs. Mais surtout, ils vous expliquent comment réagir lorsqu’un incident se produit.

Téléchargez le toolkit sur www.vbo-feb.be/fr/beprepared

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED BUSINESS RISK SURVEY

L’IMPRÉVISIBILITÉ COMME SEULE CERTITUDE COMMENT LES ENTREPRISES BELGES APPRÉHENDENT-ELLES LES RISQUES DE DISRUPTION ? La bourse et les chaînes de valeur se redressent chaque fois crise après crise, mais derrière les apparences, un fait devient de plus en plus évident : la prévisibilité a disparu de l’environnement des entreprises. Ces dernières années, elles ont dû faire face à des chocs successifs et à l’instabilité mondiale, qu’il s’agisse de pandémies, de guerres, de cyberattaques ou de la montée du protectionnisme. Comment évaluent-elles leur vulnérabilité aujourd’hui ? Et dans quelle mesure sont‑elles préparées à la prochaine vague de perturbations ?

our cartographier cette vulnérabilité, la FEB et l’École Royale Militaire (ERM/RMA) ont mené, en collaboration avec la Vrije Universiteit Brussel et l’Egmont Institute, une « Business Risk Survey » au cours de l’été 2025. L’enquête a interrogé plus de 200 entreprises belges sur leur perception des risques de disruption, leur résilience interne et leurs attentes à l’égard des autorités et des organisations d’employeurs. La grande diversité des répondants (voir encadré) permet de dresser un tableau nuancé de la manière dont les risques sont perçus dans un large éventail de secteurs et de tailles d’entreprises. Mais un constat s’avère universel : dans presque tous les secteurs, les risques numériques arrivent en tête de la liste des préoccupations.

LA VULNÉRABILITÉ NUMÉRIQUE COMME FIL ROUGE Les résultats ne laissent guère de doute : les entreprises considèrent les cyberattaques et les défaillances techniques des systèmes comme la plus grande menace pour leur continuité. 61 % des répondants ont cité les cyberattaques comme un risque prioritaire et 57 % sont du même avis concernant les défaillances techniques des systèmes. Les tensions commerciales complètent le trio de tête avec 39 %, suivies par les conflits géopolitiques, les technologies de rupture et les pandémies. Le top trois reste invariablement le même, quelle que soit la taille de l’entreprise, de la PME à la multinationale. Alors que pour tous les secteurs, les cybermenaces et les défaillances techniques menacent le fonctionnement interne, les entreprises industrielles et logistiques soulignent en outre l’impact croissant des tensions géopolitiques sur leurs chaînes d’approvisionnement. Dans les secteurs de la construction et de l’énergie, le changement climatique est plus souvent cité, tandis que les secteurs des services et de la finance mettent particulièrement l’accent sur les risques liés à l’intelligence artificielle.

EFFETS DE L’IA DÉJÀ TANGIBLES, MAIS PAS ENCORE PARTOUT

Les pandémies affectent à la fois les collaborateurs, l’approvisionnement et les ventes. Le changement climatique et les catastrophes naturelles affectent principalement la disponibilité des matières premières.

De nombreuses entreprises se disent déjà impactées, surtout par les tensions commerciales, les risques géopolitiques et le changement climatique. À l’opposé, la plupart des répondants disent ne pas encore ressentir directement les effets des cyberattaques, de la désinformation, du terrorisme et des défaillances techniques des systèmes.

Les risques numériques et technologiques sont donc considérés comme les facteurs les plus perturbateurs depuis le cœur de l’organisation, tandis que les effets géopolitiques et climatiques se manifestent principalement par le biais des chaînes commerciales externes.

OÙ LES EFFETS SE MANIFESTENT‑ILS ?

UNE GESTION DES RISQUES INÉGALE Presque toutes les entreprises interrogées effectuent des analyses de risques dans une certaine mesure, mais la solidité de ces analyses varie considérablement. Elles sont seulement 39 % à disposer d’un processus avancé avec un suivi systématique. En ce qui concerne les risques de disruption, la plupart des entreprises se limitent à des mesures de base − à la fois préventives et correctives − principalement axées sur les opérations internes, la disponibilité des intrants essentiels (énergie, eau, matières premières) et, dans une moindre mesure, l’accès aux marchés et aux travailleurs. Les différences entre les grandes entreprises et les PME sont évidentes : les grands acteurs ont tendance à avoir des systèmes préventifs et correctifs bien développés, alors que les entreprises moyennes se concentrent principalement sur la prévention et les petites entreprises dépendent souvent d’un soutien externe. Cela met un problème structurel en évidence : la résilience rejaillit encore trop lentement sur le vaste segment des PME.

Interrogées sur l’impact spécifique sur leur fonctionnement, les entreprises évoquent principalement leurs opérations internes. Les cyberattaques et les défaillances des systèmes peuvent paralyser la production, les systèmes IT et la logistique, mais aussi nuire gravement à la réputation de l’entreprise. Les tensions commerciales et les conflits géopolitiques compromettent l’accès aux matières premières et aux marchés.

Cette différence reflète en partie la nature des menaces : alors que les risques géopolitiques et commerciaux se font immédiatement sentir sur les approvisionnements et les marchés, les menaces numériques restent souvent sous-estimées jusqu’à ce qu’un incident se produise. Pourtant, une écrasante majorité des répondants s’attend à ce que presque tous les risques continuent d’augmenter dans les années à venir, en particulier les cyberattaques, les tensions géopolitiques, les technologies de rupture et les défaillances techniques des systèmes. Seules les pandémies sont considérées comme un risque plus ou moins stable − la pandémie de Covid-19 étant encore fraîche dans les mémoires, la perception d’une augmentation du risque est moindre.

« LES CYBERATTAQUES ET LES DÉFAILLANCES TECHNIQUES CONSTITUENT DE LOIN LA PRÉOCCUPATION LA PLUS IMPORTANTE » Victor De Decker École Royale Militaire, Egmont Institute

Top 10 des risques de disruption selon les entreprises belges 61%

Cyberattaques ou sabotage (130) 57%

Défaillance technique du système (123) 39%

Tensions commerciales (83) 35%

Conﬂit géopolitique (74) Technologies de rupture (49)

23%

Pandémies (48)

22% 19%

Climat (40) Terrorisme (34)

16%

Catastrophes naturelles (29)

14%

Désinformation (23)

11% 0

30 40 Pourcentage (%)

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED

ATTENTES À L’ÉGARD DES AUTORITÉS ET DES EMPLOYEURS

« LA RÉSILIENCE REJAILLIT TROP LENTEMENT DANS LE VASTE SEGMENT DES PME » Nikolas Vander Vennet École Royale Militaire, Vrije Universiteit Brussel

DE LA PRISE DE CONSCIENCE À L’ACTION

L’enquête montre aussi clairement que les entreprises souhaitent un meilleur accompagnement par les autorités et les organisations patronales. Seules 22 % des entreprises ont déjà été contactées de manière proactive par des services publics au sujet de leurs principaux risques, tandis que 65 % d’entre elles estiment que le soutien actuel est insuffisant. Les entreprises demandent principalement des informations concrètes, une assistance directe en cas d’incident, de la sensibilisation et des conseils. Il existe également des attentes claires vis-à-vis des organisations patronales : l’information et les conseils demeurent les besoins les plus importants, suivis par la sensibilisation et une assistance dans la pratique. Plus de la moitié des répondants estime que le soutien existant en matière de risques de disruption ne suffit pas.

L’enquête révèle que les entreprises sont parfaitement conscientes de l’augmentation de l’incertitude, mais sont toujours à la recherche de moyens efficaces pour y faire face. Les menaces numériques, les tensions géopolitiques et les changements technologiques se renforcent mutuellement et requièrent une réponse structurelle. Le développement de la résilience devient une tâche partagée. Les entreprises doivent investir en interne dans l’analyse des risques et la planification des crises. Les autorités et les organisations patronales jouent un rôle tout aussi crucial dans la diffusion de connaissances et la fourniture d’une aide lors de crises, ainsi qu’en encourageant les entreprises à se préparer et s’exercer ensemble de manière proactive. La conclusion est on ne peut plus claire : les risques de disruption ne sont plus une menace lointaine, mais un élément permanent de l’environnement des entreprises. Seules les entreprises qui les comprennent, s’y préparent et les maîtrisent pourront croître de manière durable dans un monde de moins en moins prévisible.

Perception des entreprises qui ont cité chaque risque comme une priorité (% de répondants) Cyberattaques ou sabotage 100% 80%

Désinformation

Défaillance technique du système

60% 40%

Catastrophes naturelles

20%

Tensions commerciales

0% Conﬂit géopolitique

Terrorisme

Climat

Technologies de rupture Pandémies

Déjà perceptible

Augmentation attendue

UNE VUE D’ENSEMBLE DU PAYSAGE DES ENTREPRISES BELGES L’enquête a été complétée par 214 entreprises de divers secteurs, soit un échantillon représentatif du monde des entreprises belges. Un peu plus de quatre répondants sur dix sont des grandes entreprises occupant plus de cent travailleurs, tandis que plus d’un tiers concerne de petites entreprises. Deux tiers des entreprises participantes sont actives à l’international, dont près d’un quart également en dehors de l’Europe.

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED PLAN EN CINQ ÉTAPES

PLAN D’ACTION POUR UNE ORGANISATION RÉSILIENTE ET AGILE… … à l’heure des polycrises, des menaces hybrides et de l’incertitude géopolitique. Les organisations sont de plus en plus confrontées à des menaces susceptibles d’entraîner des perturbations : des pandémies aux cyberattaques en passant par les tensions géopolitiques.1 Cela crée un climat d’incertitude qui compromet les intentions stratégiques. La seule réponse à ce défi est de développer une organisation résiliente et agile.

DE LA CONTINUITÉ À LA RÉSILIENCE Avant tout, une organisation doit être capable de continuer à fonctionner dans des conditions difficiles. Cela implique d’identifier les facteurs qui sont véritablement critiques. Il s’agit en l’occurrence des processus, produits et services qui sont absolument indispensables à la survie de l’organisation. En identifiant et en protégeant ces activités essentielles, vous créez l’organisation minimale viable (‘minimum viable company’). Pensez à jeter des bases solides : les éléments les plus rudimentaires (personnes, processus, technologies, installations) qui permettent à la chaîne de valeur critique de continuer à fonctionner, même avec des ressources minimales. Une fois la base de la continuité mise en place, l’accent est mis sur la résilience. Il s’agit de la capacité non seulement à réagir aux crises, mais aussi à se projeter et à anticiper le changement. Au cours de ce processus, l’organisation, au départ vulnérable, devient résistante aux crises, puis véritablement résiliente.

Continuité = protéger & restaurer. Résilience = s’adapter & aller de l’avant.

1 WEF Global Risks Report 2025 : polycrise, climat géopolitique. ENISA Threat Landscape : cybermenaces exponentielles d’année en année. PwC Global Crisis and Resilience Survey 2023 : 89 % des organisations subissent au moins une perturbation par an.

CINQ ÉTAPES QUE VOUS NE REGRETTEREZ PAS POUR ÉTABLIR LA CONTINUITÉ ET LA RÉSILIENCE COMME FONDEMENTS Les cinq étapes sont des mesures qu’une organisation ne regrettera jamais car elles permettent de développer une capacité de résilience fondamentale. Elles constituent le schéma directeur permettant d’assurer la continuité des activités et la résilience organisationnelle. 1. Gouvernance - Veillez à une politique claire, soutenue par la direction et ancrée dans la stratégie. Définissez les rôles et les responsabilités et demandez-vous, à chaque décision importante, ce que cela signifie pour votre résilience. Une gouvernance solide permet de maintenir, de manière structurelle, le thème au premier plan et garantit une mise en œuvre cohérente. 2. Identifiez ce qui est critique - Réalisez une analyse d’impact sur l’entreprise (Business Impact Analyse BIA) et déterminez quelles activités doivent être restaurées en priorité en cas de défaillance. Analysez également les dépendances au sein de l’ensemble de la chaîne de valeur : fournisseurs, partenaires, technologies et installations. Le résultat détermine les limites de l’organisation minimale viable. 3. Élaborez des stratégies adéquates - Développez à la fois des stratégies de continuité (sauvegardes, redondance, sites alternatifs, processus de remplacement) et des stratégies de résilience (capacité d’adaptation, flexibilité, structures décisionnelles décentralisées). Commencez par protéger l’organisation minimale viable et passez progressivement à l’agilité, c’est-à-dire à la capacité à rebondir plus rapidement et à prendre de l’avance sur le reste du marché. 4. Capacité de gestion de crise - Mettez en place une équipe multidisciplinaire de gestion de crise et définissez clairement les rôles, les procédures et les canaux de communication. Utilisez des critères objectifs pour faire remonter les incidents en temps opportun. Veillez à garantir une prise de décision tant opérationnelle que stratégique. 5. Exercices - Organisez des exercices réalistes, des « red teamings » et des simulations impliquant l’ensemble de l’organisation. Investissez dans la sensibilisation et la formation afin que chaque collaborateur comprenne son rôle. Grâce à une pratique régulière, la maturité se développe et le temps de réaction diminue considérablement. Relevez le niveau d’année en année ; n’importe qui peut tenir la barre lorsque la mer est calme. Eu égard à ce qui précède, il ne faut pas oublier la culture et le leadership. La sécurité psychologique des équipes impliquées, le leadership actif et le pouvoir de décision sont des éléments essentiels.

« LA CONTINUITÉ EST NÉCESSAIRE, MAIS INSUFFISANTE »

AGILITÉ La continuité est nécessaire, mais insuffisante. Les organisations doivent également faire preuve d’agilité pour anticiper les nouvelles tendances. Trois outils font la différence : 1. Analyse prospective : détecter systématiquement les risques et opportunités émergents ; associer les informations au registre des risques. 2. Indicateurs de suivi des tendances et d’alerte précoce : surveiller les tendances critiques à l’aide de seuils et de signaux permettant à l’organisation de se préparer ou d’agir en temps opportun. 3. Modélisation de scénarios : simuler plusieurs résultats plausibles afin d’améliorer le fonctionnement « intersilo » et les plans de réponse. Lorsque ces éléments sont intégrés dans le processus de gestion des risques (ERM), une entreprise peut déployer de manière flexible ses ressources moins critiques pour la croissance, tandis que l’organisation minimale viable demeure solidement protégée.

LE PARTENARIAT PUBLIC‑PRIVÉ (PPP) COMME LEVIER DE RÉSILIENCE Aucune organisation n’est isolée. De nombreuses menaces dépassent les capacités des acteurs individuels. Les PPP - avec les pouvoirs publics, les organisations sectorielles, les opérateurs, les partenaires de la mobilité, les gestionnaires de l’énergie et de l’eau - s’avèrent donc cruciaux. Cela concerne entre autres : • Des analyses de risques conjointes et des simulations à l’échelle du secteur ; • Des feuilles de route et des protocoles de communication communs ; • Une communication de crise coordonnée ; • La mise en place de forums de concertation réguliers entre les acteurs publics et privés. Des structures PPP solides renforcent la continuité de services essentiels et développent une résilience collective qui dépasse la somme des organisations individuelles. Les défis d’aujourd’hui ne sont pas près de disparaître. Ils deviennent plus complexes et plus fréquents. Les organisations qui investissent dans la continuité, la résilience et l’agilité créent un avantage concurrentiel durable. Lorsqu’elles développent une base solide, regardent vers l’avenir et collaborent à l’échelle du secteur, la résilience devient pour elles, non pas un poste de dépenses, mais un moteur stratégique de croissance.

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED CYBERSÉCURITÉ

COMMENT SE PRÉPARER À UNE CYBERMENACE MAJEURE ? Les chiffres sont sans appel : près de la moitié des entreprises belges ont déjà été victimes de cybercriminalité. Tous les secteurs sont touchés, mais certains plus que d’autres, tels que le secteur de la santé, suivi par celui des institutions financières. Quelles actions prioritaires les entreprises doiventelles déployer pour renverser la tendance et transformer leur vulnérabilité en une véritable cyberrésilience ?

UNE VULNÉRABILITÉ GÉNÉRALISÉE ET UN COÛT FINANCIER CONSIDÉRABLE Selon le baromètre Skyforce 2024 de la cybersécurité pour les TPE et PME belges1, 66 % des entreprises ont subi une attaque au cours des deux dernières années, et 87 % d’entre elles ont connu des pertes financières ou une atteinte à leur réputation. Plus alarmant encore, 28 % craignent que le niveau de risque cyber les mène à la faillite. Le Centre pour la Cybersécurité Belgique (CCB) confirme cette tendance : en 2024, le nombre de cyberincidents signalés a augmenté de 80 %. Les modalités d’attaque sont variées. Le phishing et le ransomware restent les principales menaces. Les statistiques révèlent une sophistication croissante des méthodes employées et une capacité d’adaptation constante des cybercriminels. L’impact économique des cyberattaques dépasse largement les seuls coûts techniques de remédiation. Pour les PME, le coût moyen d’une cyberattaque atteint 1,2 million EUR par incident, un montant susceptible de compromettre gravement leur viabilité financière. Le coût moyen d’une violation de données s’élève à environ 58.600 EUR, montant qui peut exploser selon la gravité de l’incident. Au-delà des coûts directs, les entreprises subissent des pertes indirectes majeures : perte de prospects et de clients suite à une attaque. La réputation, cet actif immatériel si difficile à construire, peut être irrémédiablement endommagée en quelques heures.

1 Cybersécurit é - TPE e t PME belges, baromètre annuel 2024 - vhttps://www.skyforce.be/wp-content/uploads/2024/05/BAROMETRE_2024_FR.pdf

LE FACTEUR HUMAIN : TALON D’ACHILLE DE LA CYBERSÉCURITÉ

ANTICIPER EST LA CLÉ DE LA CONTINUITÉ

Paradoxalement, malgré la sophistication croissante des technologies de protection, 46 % des attaques exploitent des erreurs humaines. Ce constat souligne l’importance cruciale de la sensibilisation et de la formation du personnel.

La préparation est aussi importante que la prévention. Pour accompagner les entreprises victimes d’un cyberincident, la FEB a développé, en collaboration avec le CCB et le monde des entreprises, la « Cyber Incident Roadmap » qui définit les différentes étapes de prise en charge de l’incident, depuis le repérage jusqu’à la normalisation complète.

À cet égard, la prévention doit constituer une priorité stratégique. Cela implique, d’une part, d’identifier et de protéger les actifs critiques (quels les systèmes et les processus dont l’indisponibilité paralyserait l’entreprise ?) et, d’autre part, de mettre en place des défenses techniques robustes (pare-feu de dernière génération, authentification multifactorielle, chiffrement des données sensibles, sauvegardes régulières et testées). La formation continue du personnel constitue un investissement rentable. Un collaborateur capable d’identifier un email de phishing peut éviter à son entreprise des pertes considérables. Les simulations d’attaques et les exercices pratiques renforcent la vigilance collective.

« L'IMPACT ÉCONOMIQUE DES CYBERATTAQUES VA BIEN AU-DELÀ DES COÛTS TECHNIQUES DE RÉPARATION »

Enfin, pour renforcer la résilience des entreprises/ organisations en matière de cybersécurité, le CCB a développé un cadre de référence gratuit − les CyberFondamentaux − pour les aider à mettre en œuvre des mesures appropriées et pertinentes. Une « certification selon ce cadre » est même possible, qui permet aux entreprises/organisations (même celles qui ne sont pas soumises à la réglementation NIS2) de démontrer qu’elles ont pleinement assumé leurs responsabilités en matière de cybersécurité.

DO’S-AND -DON’TS

LA CYBERASSURANCE : UN MAILLON INDISPENSABLE DANS LA STRATÉGIE DE SÉCURITÉ

Prévention • Mettre en place une culture de la cybersécurité avec des formations, des trainings, des évaluations... • Instaurer une politique de défense intelligente permettant une détection et un confinement rapides.

La cyberassurance est un des outils essentiels d’une stratégie cybernétique solide. Elle couvre non seulement les coûts directs d’un incident (expertise judiciaire, assistance juridique, récupération du système, etc.), mais aussi les dommages indirects (perte de revenus, perte de réputation et réclamations en responsabilité civile, etc.). Pour de nombreuses PME, cela peut faire la différence entre la reprise et l’effondrement.

Gestion • Impliquer tous les départements dans le plan de gestion de crise. La cybersécurité n’est pas juste une question IT. • Prendre toute cybermenace au sérieux. Toute entreprise est une victime potentielle, quelles que soient sa taille et son activité.

De plus, les assureurs donnent souvent accès à des équipes de crise spécialisées et à un soutien en cas d’incident. Cela permet aux entreprises de réagir plus rapidement et plus efficacement, avec moins d’impact sur la continuité de leurs activités.

Vous trouverez plus de do’s-and-don’ts pour renforcer votre cybersécurité en situation de crise dans le toolkit ‘BE PREPARED - Building Business Resilience in a Disruptive World’. www.vbo-feb.be/fr/beprepared

Assurer la résilience des paiements face aux cyberattaques Une interruption totale du système de paiement expose les entreprises à des pertes financières majeures, à la perte de clients et à une atteinte à la réputation. C’est pourquoi le secteur financier belge combine des mesures réglementaires, des investissements techniques tels que l’authentification multifactorielle (MFA), des plans de continuité, des formations, et une collaboration renforcée avec les autorités et les acteurs sectoriels pour garantir la résilience des paiements face aux cyberattaques.

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED BLACK-OUT

PANNE DE COURANT :

QUE SE PASSE-T-IL ET COMMENT RÉAGIR ? Bien que le risque soit infime, un black-out électrique à grande échelle – comme celui survenu dans la péninsule Ibérique – pourrait également toucher la Belgique. Les causes potentielles sont nombreuses, tout comme les conséquences. La réponse immédiate à une telle panne peut être envisagée sous deux angles : d’une part le comportement et les actions des autorités et des gestionnaires de réseau, d’autre part les répercussions sur le fonctionnement quotidien des entreprises belges.

u-delà du scénario extrême d’un black-out national, des coupures de courant ou pénuries d’électricité plus localisées – parfois même planifiées – peuvent perturber lourdement les services et les activités d’une organisation. Pensez notamment aux pannes de courant dues à des conditions météorologiques extrêmes, comme les inondations dans la vallée de la Vesdre, ou à des problèmes techniques lors du raccordement d’une entreprise. Pour mettre de l’ordre dans ce chaos, nous classons les différents scénarios selon deux dimensions : le degré de prévisibilité et l’ampleur de l’incident. Le degré de prévisibilité détermine les informations dont disposent les entreprises et influence leur capacité à se préparer. L’ampleur, elle, conditionne surtout la portée des conséquences : se limitent-elles à une seule entreprise (fonctionnement des ascenseurs, de la sécurité, de la climatisation…), ou faut-il craindre une perturbation des réseaux locaux, voire nationaux, d’énergie et de communication ? Dans bien des cas, les entreprises n’ont pas entièrement la main sur l’impact d’une telle défaillance du système, mais elles dépendent au moins en partie de la résilience dont font preuve les autres acteurs dans le maintien de leurs services.

DE LA COUPURE DE COURANT NATIONALE À LA PANNE INDIVIDUELLE Les conséquences d’un black-out national, comme celui survenu dans la péninsule Ibérique, sont difficiles à surestimer. Transports publics paralysés, toute forme de communication (digitale) hors service, centres-villes plongés dans le noir : ce genre d’incident peut engendrer chaos et anarchie. National Black-out péninsule Ibérique

Pénurie d'énergie Prévu

Imprévu Inondation validée de la Vesdre

Problème technique raccordement individuel

Travaux d'infrastructure Local

BLACK-OUT

Lorsque l’on pense aux conséquences d’un black-out électrique, il convient toutefois de ne pas restreindre sa réflexion aux scénarios extrêmes. Le rôle et les moyens des différents acteurs pour limiter les effets d’une urgence varient fortement suivant la nature de l’incident. C’est pourquoi il est essentiel de distinguer les différents scénarios en fonction des actions que peuvent mener les autorités, le gestionnaire de réseau ou l’opérateur de télécommunications. Ainsi, en cas de pic de la demande ou de déficit d’offre, des épisodes de pénurie énergétique sont susceptibles de se produire. En réponse, l’État peut alors instaurer un « rolling brown-out ». Cette procédure consiste à limiter l’approvisionnement en électricité par roulement dans différentes régions ou différents quartiers afin de répartir les effets de la pénurie. Ce genre de pénurie étant généralement prévisible, les pouvoirs publics peuvent avertir les ménages et les entreprises à l’avance. À l’inverse, lors d’un black-out, tant le secteur public que le secteur privé sont dépendants du gestionnaire de réseau pour relancer le système. Nous pouvons également évoquer les incidents occasionnels privant une ou plusieurs entreprises d’électricité pendant une période limitée. Pensez aux tempêtes entraînant des chutes d’arbres qui endommagent le câblage ou à un camion qui, lors d’un accident, percute un pylône électrique. Bien que plus circonscrits, ces incidents ont un impact non négligeable sur le fonctionnement interne des entreprises touchées. Quelle que soit la nature de la défaillance du système, le message clé reste : soyez prêts !

COMMENT PRÉPARER MON ENTREPRISE ? Quelle est la meilleure manière pour votre entreprise de se préparer ? Tout d’abord, misez sur l’anticipation des problèmes potentiels avant qu’ils ne se présentent. Gardez un œil sur les acteurs pertinents : activités et communications des producteurs d’électricité et des gestionnaires de réseau, signaux de prix qui sortent de l’ordinaire ou prévisions météorologiques (extrêmes).

BROWN-OUT

POWER CUT @CY

Par ailleurs, il est indispensable de cartographier les processus internes de manière proactive et détaillée en vue d’identifier les infrastructures et équipements critiques. Les faiblesses éventuelles peuvent ainsi être repérées, laissant place à une réflexion sur les moyens d’assurer la continuité. Une stratégie de continuité sur mesure peut ensuite être élaborée pour l’entreprise.

« QUELLE QUE SOIT LA NATURE DE LA DÉFAILLANCE DU SYSTÈME, SOYEZ PRÊTS »

Produire une certaine quantité d’électricité en interne peut représenter une solution intéressante. Dans un contexte d’électrification croissante et de décentralisation de la production de cette électricité, disposer d’une capacité minimale de production et/ ou de stockage autonome ne doit pas nécessairement induire un coût. Des panneaux solaires ou une batterie interne peuvent dès lors constituer à la fois un filet de sécurité et un investissement intéressant. Autrement dit : investir dans la résilience ne doit pas toujours être perçu uniquement comme une dépense supplémentaire.

DO’S-AND-DON’TS Prévention • N’attendez pas qu’une situation d’urgence survienne pour mettre au point un plan d’action. Agir en réaction à des événements permet uniquement de limiter les dégâts. • Soyez attentifs aux signaux structurels inhabituels provenant des acteurs pertinents pour permettre à votre entreprise d’anticiper les problèmes éventuels. • Identifiez les activités et équipements critiques. Vous obtiendrez ainsi une vision claire des éléments devant bénéficier d’un certain degré d’autonomie pour assurer leur bon fonctionnement. Gestion • Coordonnez les actions conformément à une stratégie de continuité préétablie pour maintenir ou suspendre en toute sécurité les activités essentielles. Retrouvez plus de do’s and don’ts relatifs au risque de panne de courant dans le toolkit « BE PREPARED - Building Business Resilience in a Disruptive World ». www.vbo-feb.be/fr/beprepared

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED CHAÎNES D’APPROVISIONNEMENT

ET SI MA CHAÎNE DE VALEUR EST PERTURBÉE ? De nos jours, les entreprises belges, quelle que soit leur taille, sont fortement intégrées dans des chaînes de valeur européennes et internationales. La mondialisation offre des opportunités, telles que la diversification des fournisseurs et des clients, mais comporte également certains risques. Lorsque ces flux sont soudainement perturbés par des facteurs externes, les entreprises, tous secteurs confondus, subissent immédiatement des conséquences significatives.

omme le montre l’enquête (lire aussi « L’imprévisibilité comme seule certitude », p. 06), les entreprises s’inquiètent des tensions commerciales, des conflits géopolitiques, des pandémies et d’autres événements imprévisibles. Ces chocs externes peuvent perturber considérablement leurs activités et affecter la chaîne de valeur. Les entreprises belges sont particulièrement exposées car elles sont étroitement liées à la chaîne de valeur mondiale, ce qui les rend plus vulnérables. Seules les organisations qui s’adaptent rapidement restent compétitives dans un monde de plus en plus incertain.

ET SI UNE CHAÎNE BIEN HUILÉE A DES RATÉS ? La chaîne de valeur peut être perturbée de diverses manières, avec des différences significatives entre les secteurs. Ainsi, ceux de l’industrie manufacturière, de l’énergie et des transports font état des plus fortes répercussions liées à l’offre et aux marchés, en raison de leur intégration directe dans des chaînes internationales,

« LES ORGANISATIONS RÉSILIENTES ET CAPABLES D'ÉVOLUER RAPIDEMENT ONT UNE LONGUEUR D'AVANCE »

tandis que les services financiers et aux entreprises sont beaucoup moins exposés. Quoi qu’il en soit, il est important de comprendre comment les perturbations peuvent affecter les processus successifs au sein de l’organisation. Les tensions géopolitiques et les conflits commerciaux peuvent interrompre les flux de marchandises à tout moment. Les conséquences de l’invasion de l’Ukraine par la Russie l’illustrent parfaitement : les sanctions économiques ont entraîné de profondes perturbations dans l’ensemble de la chaîne de valeur. Les entreprises ont été contraintes de revoir très rapidement leur logistique, de chercher des fournisseurs ou clients alternatifs et de se maintenir dans un marché plein d’incertitudes. Pensez par exemple également aux restrictions à l’exportation de biens à « double usage » pour certains pays. Les crises sanitaires peuvent elles aussi perturber considérablement l’approvisionnement mondial. Le Covid-19 a mis en évidence la fragilité des réseaux logistiques mondiaux. Les confinements (dans les ports) et la fermeture des frontières ont interrompu une grande partie de la production et du transport de marchandises. Les livraisons ont été retardées ou annulées, entraînant des pénuries et obligeant les entreprises à adapter ou à suspendre leur production.

En outre, les catastrophes naturelles et les événements liés au climat constituent un risque croissant. Pensez aux conditions météorologiques extrêmes qui paralysent les centres de transport ou rendent inaccessibles les pôles de production. Parfois, ce sont des chocs inattendus qui perturbent le commerce international. Un exemple récent est l’incident survenu dans le canal de Suez, où un cargo a bloqué l’une des voies navigables les plus fréquentées du monde pendant près d’une semaine. Il apparaît clairement que les perturbations éventuelles auxquelles les entreprises doivent se préparer sont multiples.

DE LA VULNÉRABILITÉ À LA RÉSILIENCE Pour rendre les organisations plus résilientes, il est essentiel d’instaurer une culture de sensibilisation aux risques. La résilience de la chaîne d’approvisionnement n’est pas l’apanage de la logistique, mais une responsabilité partagée par l’ensemble de l’organisation. Commencez par appréhender la chaîne actuelle : produits, flux, lieux et coûts. Effectuez ensuite une analyse approfondie des risques afin d’identifier les vulnérabilités telles que la dépendance à l’égard d’un seul fournisseur ou le manque de transparence. Simulez des scénarios et quantifiez l’impact et les coûts afin de pouvoir élaborer des stratégies d’atténuation ciblées et des plans de réponse. En parallèle : évaluez la maturité de l’organisation sur divers aspects tels que le sourçage, la transparence de la chaîne d’approvisionnement, la planification des perturbations et l’empreinte. Cela permet de créer une feuille de route claire d’initiatives - de la digitalisation à la gestion de crise qui prépare l’organisation de bout en bout à de futures perturbations.

RÉAGIR RAPIDEMENT ET DE MANIÈRE RÉFLÉCHIE En cas de perturbation, il est essentiel de réagir vite et de manière réfléchie. Les organisations qui activent des plans prédéfinis, des rôles clairs et une communication transparente avec les équipes internes, les fournisseurs et les clients stabilisent leurs opérations plus rapidement. En outre, il est essentiel de pouvoir recourir immédiatement à des fournisseurs et voies logistiques alternatifs et de prévoir des réserves financières pour absorber les coûts imprévus, tels qu’une production d’urgence ou des transports plus coûteux. Les données en temps réel et les plateformes de collaboration numérique accélèrent la prise de décision et la mise en œuvre, tandis que la gestion dynamique des stocks et la planification flexible contribuent à assurer la continuité. Une évaluation rétrospective structurée permet de boucler la boucle, de traduire chaque incident en enseignements opérationnels et de réduire les délais de rétablissement.

LA POLITIQUE COMME LEVIER Outre les entreprises mêmes, les décideurs politiques jouent également un rôle fondamental dans le renforcement de la résilience des organisations. L’accès à d’autres marchés doit être garanti, notamment par le biais d’accords de libre-échange européens et d’un fonctionnement efficace du marché intérieur. Par ailleurs, il est nécessaire d’adopter une approche stratégique en ce qui concerne les matières premières critiques (appelées CRM), ce qui nécessite à la fois un suivi, des alternatives circulaires et la constitution de stocks stratégiques. Une politique cohérente et tournée vers l’avenir agit comme un levier pour une plus grande résilience dans un monde de plus en plus complexe.

DO’S-AND-DON’TS Prévention • Cartographiez la chaîne d’approvisionnement de l’organisation (analyse « as is »). • Identifiez les vulnérabilités grâce à une analyse approfondie des risques. • Diversifiez les fournisseurs et les voies logistiques. • Constituez des stocks stratégiques. • Investissez dans la simulation de scénarios et la visibilité (numérique) des stocks, du transport et de la « planification de la demande ». • Élaborez des plans de réponse flexibles (à la fois spécifiques à un scénario et génériques). Gestion • La collaboration est la clé du succès. • Communiquez de manière transparente et cohérente avec toutes les parties prenantes. • Utilisez des données en temps réel et des outils numériques pour une prise de décision rapide. • Prévoyez des réserves financières pour faire face aux coûts imprévus. • Veillez à une gestion dynamique des stocks et de la planification. • Identifiez les enseignements à tirer de la perturbation. Pour en savoir plus sur les do’s-and-don’ts concernant le risque de perturbation de la chaîne d’approvisionnement, consultez le toolkit « BE PREPARED - Building Business Resilience in a Disruptive World ». www.vbo-feb.be/fr/beprepared

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED CAPITAL HUMAIN

RENFORCER LA RÉSILIENCE RH FACE AUX CRISES La gestion des crises exige une approche globale, mêlant droit du travail, organisation agile et attention humaine. En anticipant, en (ré)agissant avec méthode et en tirant les leçons de chaque étape, les entreprises peuvent transformer les crises en opportunités de renforcement de leur capital humain. La résilience RH devient alors un véritable avantage stratégique. Mais comment anticiper, coordonner et réagir pour guider et impliquer le personnel à chaque étape ?

ANTICIPER POUR MIEUX RÉSISTER La phase de préparation est essentielle pour limiter les impacts indésirables d’une crise sur le capital humain. Une analyse juridique approfondie doit prévoir différentes modalités d’adaptation. Parmi elles, les accords sur le télétravail peuvent être assouplis et sécurisés, pour une transition rapide vers le travail à distance. Des clauses de « force majeure » peuvent être envisagées pour les cas où les circonstances ne permettent plus de répondre aux engagements pris. Enfin, les dispositifs de service continu et de disponibilité doivent être encadrés pour clarifier les attentes vis-à-vis des équipes. Du point de vue organisationnel, les plans de gestion de crise doivent absolument intégrer les RH, en identifiant les postes et compétences clés. Des simulations doivent permettre de tester les réactions, les communications et les outils de gestion. La sécurisation des outils numériques – paie, dossiers RH, plateformes collaboratives – est également un préalable indispensable. Par ailleurs, la formation des managers et des responsables RH à la gestion de crise est incontournable. Il s’agit aussi de cultiver une culture de la résilience, fondée sur l’autonomie, la solidarité et l’adaptabilité. Une communication interne proactive, régulière et transparente renforce la préparation collective.

PROTÉGER ET INFORMER DÈS LES PREMIERS INSTANTS Lorsque survient une crise, la priorité est d’éviter tout effet de panique et de maintenir une communication claire et rassurante. Sur le plan juridique, l’entreprise active rapidement des dispositifs d’urgence tels que le chômage temporaire, les congés

exceptionnels ou l’adaptation des horaires, si besoin via des heures supplémentaires et dans le respect des obligations de sécurité. Elle doit aussi réagir avec agilité : mise en place d’une cellule de crise RH, coordination avec les directions, les représentants du personnel et les services de santé au travail. Une communication « multicanal » (emails, SMS, intranet) permet d’informer en temps réel. Enfin, la reconnaissance des efforts fournis par les équipes mobilisées renforce la cohésion. Les managers doivent incarner un leadership de proximité et rester visibles, disponibles et à l’écoute.

MAINTENIR L’ACTIVITÉ ET LE LIEN DANS LA DURÉE Si la crise s’installe, le maintien et la poursuite des activités seront au cœur des préoccupations. Le suivi des obligations légales – paie, déclarations sociales, sécurité – restera au rang des premières priorités. Sur le plan humain, le lien social sera prémuni via des réunions virtuelles, cafés en ligne et newsletters internes. Le management doit rester impliqué. L’écoute active, via des enquêtes flash ou des entretiens individuels, permet de capter les signaux de faiblesse.

DO’S-AND -DON’TS Prévention • Impliquer les RH dans la planification de la continuité des activités et leur allouer les moyens nécessaires. • Veiller à l'importance des rôles : désigner des responsables pour les domaines clés. Gestion • Dans le plan d'urgence, définir les mesures que les RH prennent étape par étape lors de la crise. • Tenir à jour les listes de contacts qui permettent de joindre immédiatement les employés Vous trouverez plus de do’s-and-don’ts pour renforcer votre résilience dans les situations de crise dans le toolkit ‘BE PREPARED - Building Business Resilience in a Disruptive World’. www.vbo-feb.be/fr/beprepared

TIRER LES LEÇONS ET RENFORCER DURABLEMENT LA RÉSILIENCE La sortie de crise est une étape stratégique pour consolider les apprentissages et renforcer la résilience du personnel. Un bilan des mesures prises permet alors d’évaluer leur conformité et leur efficacité, voire d’intégrer les enseignements dans les accords collectifs et les procédures internes. Se préparer à d’éventuelles répliques, au moyen de clauses de flexibilité et de dispositifs de veille est bien sûr recommandé.

« LES PLANS DE GESTION DE CRISE DOIVENT ABSOLUMENT INTÉGRER LES RH, EN IDENTIFIANT LES POSTES ET COMPÉTENCES CLÉS »

Enfin, la reconnaissance collective des efforts contribue à assurer le maintien de la motivation. L’accompagnement au retour, qu’il soit psychologique ou organisationnel, facilite la réintégration progressive et le réajustement des objectifs.

RÉSERVISTES EN ENTREPRISE : UN LEVIER STRATÉGIQUE POUR LA RÉSILIENCE DE NOTRE SOCIÉTÉ Dans une actualité géopolitique marquée par des tensions croissantes et une instabilité mondiale, l’ouverture des entreprises et leur soutien aux salariés réservistes de l’armée constitue une opportunité de renforcement de la résilience globale. Depuis octobre 2025, la Défense a mis en place « EESi » (Employer Engagment & Support initiative) pour favoriser les contacts entre elle et les entreprises, dans le cadre de l’accroissement de la réserve. Cette démarche traduit un engagement sociétal fort : contribuer à la sécurité nationale, soutenir les forces armées et participer à l’effort collectif. En outre, les réservistes créent des connexions stratégiques : accès à des réseaux institutionnels, compréhension des enjeux de sécurité, participation à des exercices conjoints ou à des formations croisées. Dans un monde où les menaces hybrides (cyber, logistique, énergétique) se multiplient, cette proximité avec les forces armées devient un atout.

Une plus-value mutuelle en matière de formation et de compétences Les réservistes apportent à l’entreprise des compétences opérationnelles, une rigueur organisationnelle et une culture du commandement : leadership en situation complexe, gestion du stress, discipline, esprit d’équipe, adaptabilité. En retour, l’entreprise peut contribuer à la montée en compétences des réservistes dans des domaines techniques, numériques ou organisationnels. Plus d’informations sur EESi : https://www.mil.be/fr/infos-et-services-supplementaires/eesi/

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED RÉPUTATION

FACE AUX RISQUES, LA DURABILITÉ S’IMPOSE

Les entreprises évoluent dans un monde instable. Tensions géopolitiques, ruptures d’approvisionnement, blackouts énergétiques ou encore crises sociales sont autant de menaces concrètes qui pèsent sur leurs activités. Des pratiques durables ancrées dans leur culture sont un rempart face à ces menaces et renforcent leur résilience.

u-delà des risques immédiats, les entreprises doivent aussi composer avec des menaces à plus long terme : les risques climatiques et environnementaux. Ceux-ci figurent notamment en tête de classement,

tel que celui du Forum Economique Mondial1. Le changement climatique, la perte de biodiversité et la pénurie de ressources naturelles sont identifiés comme les menaces les plus importantes pour la prochaine décennie. Ces menaces mondiales sont désormais reconnues et placées sur le radar des entreprises. Cependant, beaucoup d’entre elles se doivent d’être attentives à leur compétitivité et estiment parfois que leur impact individuel reste faible, voire négligeable. Ces problématiques peuvent être très complexes et la manière d’y faire face est loin d’être évidente. Les entreprises peuvent donc se sentir désemparées face à l’ampleur du défi. Pourtant, des process simples et constructifs peuvent être mis en place. Une approche phasée permettra d’identifier une série de quick wins en matière environnementale et sociale, eux-mêmes parfois source de bénéfices économiques immédiats. Un outil comme la « matrice de matérialité 2 » priorisera les enjeux de durabilité d’une entreprise. Cela lui permettra d’identifier ses impacts positifs à amplifier, sources d’opportunités, et de réduire ses impacts négatifs.

1 Global Risks Report 2025 | World Economic Forum | www.weforum.org/publications/global-risks-report-2025 2 Outil de gestion qui identifie et hiérarchise les enjeux ESG clés d’une entreprise et de ses parties prenantes afin d’orienter sa stratégie.

DU RISQUE RÉPUTATIONNEL AU BÉNÉFICE RÉPUTATIONNEL Au-delà de ces considérations, le fait d’adopter des pratiques durables joue un rôle fondamental dans la protection de la réputation d’une entreprise. Dans un monde hyperconnecté, chaque action peut être scrutée, commentée et amplifiée. Les attentes des citoyens, des consommateurs et des collaborateurs évoluent rapidement. Avoir une vue éclairée sur sa chaîne d’activité évite les potentiels risques réputationnels négatifs : perte de confiance, appels au boycott, baisse de l’attractivité de l’employeur et fragilisation de sa licence sociale d’exploitation. Nombre d’entreprises jouant la carte de la durabilité en tirent un avantage compétitif : augmentation du chiffre d’affaires, attraction et rétention d’un personnel engagé, etc. Ces pratiques durables offrent à l’entreprise un socle de crédibilité. Une entreprise qui agit avec cohérence, communique avec clarté et qui prend en compte les enjeux sociaux et environnementaux sera perçue comme plus légitime. Elle bénéficiera d’un soutien plus fort de la société civile. Les risques environnementaux et réputationnels s’intensifient. Il est important de comprendre que ceux-ci peuvent aussi bien se transformer en risques économiques s'ils sont ne pas suffisamment pris en compte, qu’en bénéfices économiques s’ils sont traités à l’aide une stratégie intelligente qui renforcera, en plus, la résilience de l’entreprise. Wim Vermeulen, expert en transition durable, en responsabilité d’entreprise et en crédibilité corporate, détaille pour nous, dans l’encadré, en quoi l’adaptation et la transparence sont devenues des impératifs pour rester concurrentiel et légitime.

MAJORITÉ SILENCIEUSE Ce qui est frappant, c’est que la société est prête pour sa part. Une enquête révèle que 90 % des Belges souhaitent davantage d’actions en faveur du climat. Seuls 9 % d’entre eux s’attendent encore à ce qu’elles soient prises principalement par le gouvernement, tandis que 83 % se tournent désormais vers les entreprises. En outre, 61 % d’entre eux sont prêts à investir eux-mêmes dans des choix durables. Ils sont donc nettement majoritaires. Cependant, ils ont le sentiment d’être en minorité. C’est ce phénomène – la majorité silencieuse – qui explique pourquoi le soutien public est souvent invisible. Mais le message

est clair : les Belges veulent de l’action, ils ne l’expriment peut-être pas toujours haut et fort, mais ils attendent un leadership fort de la part du monde des entreprises. Dans ce contexte, on remarque que de nombreuses entreprises communiquent moins sur leurs plans climatiques ces dernières années, ce qu’on appelle le greenhushing. Cela crée de l’incertitude : actuellement, 41 % des Belges ne savent pas ce que font les entreprises en matière de durabilité, tandis que 51 % d’entre eux supposent qu’elles assument leurs responsabilités. Plus les entreprises font du greenhushing, plus elles sapent la confiance du public et leur « licence to operate ».

« LE GREENHUSHING REPRÉSENTE UN VÉRITABLE RISQUE RÉPUTATIONNEL »

Le greenhushing représente donc un véritable risque réputationnel. Or, il s’agit d’un aspect important. Il existe un lien direct entre la réputation d’entreprise responsable et le NPS (Net Promoter Score). Ceci est essentiel, car la relation entre le NPS et la croissance a été amplement démontrée. La transparence est récompensée : ceux qui montrent qu’ils prennent leurs responsabilités gagnent la confiance. Ceux qui se taisent la perdent.

LA CRISE AU RALENTI Pourquoi les entreprises doivent mettre le cap sur l’adaptation et la transparence climatiques Le problème climatique est une crise au ralenti, qui se déroule sur plusieurs décennies. Les scientifiques fournissent une image claire de l’évolution et formulent une série de mesures nécessaires pour limiter le réchauffement climatique. Lors de la récente COP30, les scientifiques ont clairement annoncé que la limite de 1,5 °C sera dépassée. Nous devons donc nous concentrer nettement plus sur l’adaptation aux conséquences désormais inéluctables et causées par des conditions météorologiques extrêmes de plus en plus fréquentes. Et ce, surtout en Europe, le continent qui se réchauffe le plus rapidement au monde. Mais le monde de 2025 n’est plus celui de 2015. La transition climatique et énergétique est aujourd’hui inextricablement liée à la géopolitique, la politique industrielle, la compétitivité, aux matières premières et aux technologies propres. L’UE simplifie les règles pour redonner plus de poids aux entreprises. Et c’est nécessaire, car les entreprises doivent également se préparer au dépassement de 1,5 °C. Cela nécessite des plans d’adaptation avec des analyses de risque de leur chaîne de valeur, de leurs processus de production et de leur productivité. Mais l’analyse des opportunités, qui identifie les possibilités d’innovation et de croissance, est tout aussi importante.

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED ENTREPRENDRE À L’INTERNATIONAL

UN MONDE INCERTAIN OFFRE DE BELLES OPPORTUNITÉS COMMERCIALES WHITE PAPER ‘ENTREPRENDRE À L’INTERNATIONAL’ La Russie est exclue, la Chine est compliquée et les États-Unis sont instables. Aujourd’hui, les entrepreneurs internationaux cherchent leur salut en Europe, en Amérique latine et en Asie. Et vous ? Faites-vous partie de ces entrepreneurs pour qui l’internationalisation n’est plus une opportunité sans engagement, mais une condition de croissance ? Dans le White Paper Entreprendre à l’international − De l’essentiel au meilleur, des experts analysent les risques et les possibilités. Et partagent une foule de conseils et astuces pratiques.

es marchés étrangers sont bien plus vastes que le marché intérieur. Ils offrent une multitude d’opportunités pour ceux qui les abordent de manière intelligente et réfléchie. Car, n’est-il pas suicidaire d’exporter 98 % de son activité vers la Grande-Bretagne et de se retrouver soudainement confronté au Brexit ? Ce n’est là qu’un exemple des nombreux enseignements dispensés par les experts dans ce White Paper, une publication conjointe de la FEB et d’Ageas.

MAÎTRISE DES RISQUES INTERNATIONAUX Ces dernières décennies, le commerce international est passé à la vitesse supérieure. Désormais, le cadre de référence n’est plus le territoire national, mais le monde entier. Malheureusement, tout le « disque dur » de ce monde − qui était jusqu’à récemment un univers relativement stable et « sûr » grâce aux accords internationaux et au principe du libre-échange − est en passe d’être réinitialisé. Dans ce contexte, les entreprises actives à l’international se concentrent plus que jamais sur la maîtrise des risques liés à cette nouvelle réalité. Ceux-ci ont un impact direct sur le commerce international, perturbent les chaînes de valeur et sont source de grande incertitude pour les acteurs économiques sur les marchés internationaux. Et pourtant... une entreprise qui souhaite optimiser son développement et sa croissance doit oser porter le regard au-delà des frontières nationales et envisager une dimension mondiale pour ses activités.

Vous découvrirez tout cela dans le White Paper Entreprendre à l’international – De l’essentiel au meilleur. www.feb.be > publications Des experts partagent leurs expériences et bonnes pratiques. Une lecture incontournable tant pour les entreprises ayant déjà bien développé leurs activités à l’étranger que pour les entrepreneurs désireux de faire leurs premiers pas à l’international.

BONNES PRATIQUES, CONSEILS ET OUTILS Ce sont précisément ces périodes de changement incertaines et complexes qui offrent les plus belles opportunités pour ceux qui sont préparés et déterminés à conquérir le monde. Entreprendre à l’international n’est pas un choix évident, mais c’est un choix intelligent qui, de plus en plus, s’avère nécessaire. Le marché mondial reste un défi, mais il est surtout extrêmement prometteur pour ceux qui s’y aventurent.

« LE MARCHÉ MONDIAL RESTE UN DÉFI, MAIS IL EST SURTOUT EXTRÊMEMENT PROMETTEUR POUR CEUX QUI S’Y AVENTURENT »

Bien sûr, il n’existe pas de méthode universelle. Chaque entreprise ou secteur est soumis à des règles spécifiques. Et ce qui s’applique en Belgique peut rarement être simplement transposé et déployé sur un marché étranger, même au sein de l’Union européenne. La bonne nouvelle, c’est que face à la multitude de règles et d’obstacles, il existe un éventail de solutions qui peuvent être adaptées aux objectifs.

NOUVEAU MONDE ENTREPRENEURIAL, NOUVEAUX RISQUES Les défis sont inhérents à l’entrepreneuriat (international). Le White Paper se concentre sur les tendances dans le « nouveau » monde du commerce et des affaires. « C’est surtout la rapidité avec laquelle de nouveaux dangers ou menaces apparaissent qui déséquilibre la balance des risques », affirme d’expérience René Branders, CEO de FIB Group. En outre, en raison de l’augmentation des facteurs d’incertitude, les risques ou obstacles sont souvent plus importants à l’étranger que dans le pays d’origine. Le processus d’internationalisation est donc souvent sous-estimé. Le White Paper décrit les risques, les obstacles et les pièges de l’entrepreneuriat international. Le recrutement de collaborateurs qualifiés constitue un frein majeur à la croissance internationale. Et trouver des managers dotés d’une expérience internationale et prêts à s’expatrier s’avère plus ardu encore que recruter des talents locaux. Être conscient des risques est une chose, les maîtriser en est une autre. L’entreprise peut se prémunir de nombre d’entre eux. Mais des risques non assurables entrent également en jeu. Faire preuve de bon sens et les gérer de manière réfléchie peut alors s’avérer utile. L’éventail des options d’assurance est tellement large qu’il est difficile de recommander des incontournables. Il en va de même pour les possibilités de financement. La valeur de la diplomatie économique peut plus difficilement encore être exprimée en termes monétaires.

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED TABLE RONDE

NOTRE SÉCURITÉ A UN PRIX, MAIS ELLE OFFRE AUSSI DES OPPORTUNITÉS Il convient de considérer la sécurité dans son sens le plus large. Notre sécurité physique, bien sûr, mais aussi la continuité de nos activités, la sécurité de l’emploi, la prospérité... Le monde incertain d’aujourd’hui est sous pression. Comment pouvons-nous nous protéger de manière adéquate contre les risques prévus et inattendus ? Voilà de quoi alimenter une table ronde avec deux ministres compétents, Theo Francken et Bernard Quintin, et le CEO de la FEB, Pieter Timmermans.

Bernard Quintin Ministre fédéral de la Sécurité et de l’Intérieur

Theo Francken Ministre fédéral de la Défense et du Commerce extérieur

Pieter Timmermans CEO de la FEB

En collaboration avec l’École Royale Militaire, la FEB a enquêté sur la perception qu’ont les entreprises belges des risques de rupture et sur leur capacité à y faire face (lire l’article « L’imprévisibilité comme seule certitude », p. 06. Les résultats de l’enquête dressent un tableau clair : les risques numériques dominent le paysage belge des menaces. Dans tous les secteurs et dans toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, les cyberattaques et les défaillances techniques des systèmes sont considérées comme les plus grandes menaces pour la continuité des activités. Suivies par les tensions commerciales et géopolitiques.

RISQUES & MENACES Les résultats de l’enquête correspondent-ils à ce que vous considérez comme les plus grands risques pour notre pays et, par extension, pour nos entreprises ? Bernard Quintin (BQ) : « Le Centre de crise national (NCCN) réalise régulièrement une analyse nationale des risques, la Belgian National Risk Assessment. Pour l’édition 2023-2026, plus d’une centaine de risques ont été étudiés, couvrant des phénomènes naturels, des incidents liés à l’activité humaine et des risques technico-économiques. L’analyse ne se limite pas à la probabilité : elle considère aussi l’impact humain, social, financier et environnemental. Vingt-neuf risques clés ont été identifiés, parmi lesquels la désinformation, les cyberattaques, les pannes d’électricité ou les interruptions de services essentiels comme les infrastructures numériques et l’aviation. Les inondations et les vagues de chaleur constituent également des risques naturels importants. »

Theo Francken (TF) : « 2025 a été une année noire, en raison de l’incertitude liée aux droits de douane américains. À cet égard, je suis plus optimiste pour 2026. L’accord conclu entre l’UE et les États-Unis en Écosse à la fin du mois de juillet n’était certes pas parfait, mais il présente l’avantage de clarifier la situation. Il nous appartient maintenant de continuer à faire pression de manière décisive sur l’UE et les États-Unis pour qu’ils accordent des droits de douane moins élevés à un plus grand nombre de secteurs. Ce qui ne veut pas dire qu’aucun autre risque de perturbation ne se profile à l’horizon. Une action militaire de la Chine contre Taïwan n’est pas non plus à exclure. Si Pékin décide de passer à l’action armée, nous subirons le pire choc économique depuis la crise pétrolière de 1973. Taïwan produit environ 90 % des puces les plus avancées. Celles-ci sont indispensables à l’économie d’aujourd’hui. Il est impossible de les obtenir rapidement ailleurs. Aujourd’hui, les producteurs alternatifs ont déjà de longs délais de livraison. Pour atténuer ce risque, l’Europe met aujourd’hui les bouchées doubles. Mais cela demeure une course contre la montre. Si la Chine jette l’éponge en 2026, la production industrielle en Europe sera gravement perturbée, ce qui entraînera de l’inflation et une grave récession. Par rapport à ce risque économique, tous les autres sont en fait insignifiants. En effet, ces autres risques entraîneraient tout au plus des désagréments à très court terme. »

« L’EXPERTISE TECHNIQUE DES ENTREPRISES SERA MOBILISÉE POUR CONSTRUIRE DES SOLUTIONS OPÉRATIONNELLES ET PRATIQUES » Bernard Quintin Ministre fédéral de la Sécurité et de l’Intérieur

En ce qui concerne la Chine, quelle est la gravité du risque de boycott des exportations de matières premières critiques vers l’Europe ? TF : « Elle est plus que réelle. Les exportations de minéraux critiques chinois vers l’Europe font déjà l’objet de restrictions. En période de conflit, ces restrictions se transformeront immédiatement en boycott. Nous nous dirigerions alors vers une paralysie industrielle. Il est donc urgent que l’Europe reprenne pied en Afrique dans le domaine de l’exploitation minière et du raffinage. Cela nécessite une politique africaine réaliste plutôt que moralisatrice. Ce changement est en cours, mais il doit être mis en œuvre beaucoup plus rapidement et plus concrètement. Il n’y a plus de temps à perdre à ce niveau.» Notre pays doit-il vraiment redouter des scénarios comme celui que nous avons connu récemment avec la panne d’électricité au Portugal et en Espagne ? TF : « La panne d’électricité en Espagne a montré que lorsqu’un seul maillon faible du réseau se rompt,

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« CEUX QUI PENSENT NE PAS ÊTRE UNE CIBLE INTÉRESSANTE POUR UNE CYBERATTAQUE LE SONT JUSTEMENT SOUVENT » Pieter Timmermans CEO de la FEB

de grandes parties du pays peuvent être paralysées. En Espagne, la panne semble résulter d’une tension trop élevée sur le réseau. Mais cela peut également se produire suite à des cyberattaques ciblées. Le 23 décembre 2015, la Russie a coupé le réseau électrique dans certaines parties de l’Ukraine pendant six heures. Nous nous protégeons de mieux en mieux contre ce risque, mais nous ne pouvons jamais l’exclure totalement. » Pieter Timmermans (PT) : « Les graves pannes d’électricité survenues en Espagne et au Portugal montrent à quel point l’approvisionnement en énergie peut s’interrompre rapidement, avec des conséquences dramatiques. Heureusement, la Belgique a jusqu’à présent réussi à éviter de tels incidents, le réseau de notre pays se trouvant dans une situation moins précaire que celui de la péninsule ibérique. Maintes fois, des experts ont cependant lancé des mises en garde contre une dépendance excessive à l’égard des importations d’énergie, tout en insistant sur la nécessité de renouveler nos infrastructures pour rendre notre approvisionnement plus robuste. Avec la digitalisation et l’électrification croissantes de notre société, nous devons considérer l’énergie comme un fondement de notre autonomie stratégique. Outre les sources classiques, nous devons par conséquent envisager toutes les options disponibles, telles que le nucléaire, les biocarburants et l’hydrogène. » Un pays peut-il se « défendre » contre des cyberattaques ciblées, par exemple ? TF : « Très certainement, et c’est d’ailleurs ce que nous faisons. Nous avons transformé notre Cyber Command en une force à part entière : la Force Cyber. Nous investissons massivement dans les spécialistes et le matériel IT. La coopération avec nos alliés au sein de l’OTAN est excellente. Nous apprenons constamment les uns des autres. À cet égard, nous disposons d’un avantage de taille par rapport à la Russie. Les militaires de notre Force Cyber s’entraînent régulièrement au sein de l’OTAN. Lors d’exercices de simulation, ils se défendent contre les attaques les plus sévères possibles. Dans ce cadre, ils exploitent pleinement l’IA. La Force

Cyber de la Défense est compétente non seulement pour protéger les réseaux, mais aussi pour remédier aux attaques. Les systèmes et réseaux infectés peuvent être nettoyés et redémarrés très rapidement. Je tiens cependant à souligner que la résilience en ligne requiert une approche de l’ensemble de la société. Entreprises, institutions et pouvoirs publics : tout le monde doit veiller à se protéger efficacement. » BQ : « Je ne peux que me rallier à ce point de vue. Comme pour une entreprise, un pays est plus efficace lorsqu’il combine anticipation efficace et capacité de réaction rapide. La résilience repose essentiellement donc sur ces deux piliers : prévenir les incidents et être prêt à absorber les chocs lorsqu’ils surviennent malgré tout. La loi NIS 21 et la future loi CER 2 instaurent une approche globale des risques, couvrant toutes les menaces pouvant toucher nos infrastructures et services. En parallèle, nous demandons aux entités critiques d’intégrer ces risques de manière complète, tandis que l’État renforce sa capacité de préparation et de réponse via la planification d’urgence, la gestion de crise et le développement du plan national de résilience. L’objectif est de rendre le pays plus robuste et réactif, à l’image des entreprises qui innovent dans la gestion des risques pour garantir la continuité de leurs activités. » PT : « La cybersécurité est une priorité pour toutes les entreprises. Pas seulement pour les grandes entreprises et les entreprises essentielles qui tombent dans le champ d’application de la loi NIS 2. Pourtant, de nombreuses entreprises pensent encore à tort qu’elles sont ‘trop insignifiantes’ ou ‘trop bien protégées’ pour être ciblées. Une méprise dangereuse. En effet, les pirates informatiques ne font pas de différence et choisissent leurs cibles en fonction de leurs faiblesses. Ceux qui pensent ne pas être une cible intéressante le sont justement souvent. Et les dommages directs sont considérables. L’impact indirect est souvent bien plus important encore : perte de productivité, atteinte à la réputation, conséquences juridiques, fuite de données et perte de clients. Dans certains cas, c’est même la continuité de l’activité qui est menacée. Bref, les

1 Cette loi du 26 avril 2024 transpose la directive NIS2 (UE 2022/2555), qui remplace la précédente directive européenne sur la cybersécurité et vise à renforcer la résilience numérique et économique de l’Union européenne en améliorant la cybersécurité des secteurs essentiels. 2 Cette loi transposera la directive européenne CER (directive UE 2022/2557) qui fait partie de la stratégie plus large de l'UE visant à renforcer la sécurité et la résilience d'entités critiques et de leurs infrastructures contre diverses menaces, telles que les catastrophes naturelles, les attaques terroristes, les menaces cybernétiques/ technologiques et les pandémies.

cyberattaques constituent aujourd’hui un risque structurel pour les entreprises. Elles affectent non seulement les systèmes IT, mais aussi la santé financière, l’influence stratégique et la confiance des clients et des partenaires. »

PRÉPARATION & PRÉVENTON Sous l’effet de glissements géopolitiques, nous constatons également une fragmentation du commerce mondial : le commerce se fait de plus en plus entre des pays géopolitiquement alignés plutôt qu’entre des blocs rivaux. Les entreprises peuventelles s’adapter à cette nouvelle donne ? TF : « Oui, elles le peuvent, de deux manières. Depuis la chute du mur, nos entreprises sont parties du principe que l’économie mondiale s’intégrerait progressivement, ce qui se traduirait par des droits de douane de plus en plus bas et des transports de plus en plus efficaces et de moins en moins coûteux. Cela a conduit à un ‘comportement insouciant’ dans le chef de certaines entreprises. Certaines se sont fiées aveuglément à un seul fournisseur d’un autre continent pour des pièces cruciales. D’autres n’ont plus constitué de stocks en se fiant de manière presque maniaque aux livraisons juste à temps. Ce même optimisme s’est également traduit par une insouciance financière. Depuis la pandémie de coronavirus, nous nous sommes à nouveau rendu compte que l’avenir est imprévisible. Une nouvelle crise mondiale pourrait effectivement se produire. Un bon chef d’entreprise agit comme un bon père de famille : il garde des réserves financières suffisantes et dispose d’un carnet de fournisseurs alternatifs, si possible en Europe même. » PT : « Le commerce international est essentiel pour une économie ouverte. Nos exportations représentent plus de 85% du PIB belge. En outre, à l'horizon 2030, plus de 85 % de la croissance économique mondiale sera générée en dehors de l’UE. Nos entreprises doivent conquérir les (nouveaux) marchés de croissance. Or cela est loin d’être simple : les entreprises sont confrontées à des tensions géopolitiques, mais aussi à la concurrence techno-industrielle (capitalisme d’État en Chine, politique protectionniste aux États-Unis, etc.). En outre, l’UE a initié différentes mesures unilatérales pour promouvoir la durabilité (CBAM, rapportage ESG...). Tout cela rend le commerce international plus complexe, plus risqué et plus difficile à gérer. Il revient à l’Europe et à la Belgique de faciliter l’accès aux marchés tiers afin que nos entreprises puissent conclure de nouveaux partenariats, diversifier leurs échanges commerciaux et devenir moins dépendantes de partenaires moins fiables. » Comment un gouvernement/pays peut-il se préparer à des risques d’une ampleur globale et (inter) nationale ? BQ : « Depuis une dizaine d’années, l’OTAN et l’Union européenne renforcent la résilience des États membres. La Belgique a structuré son action autour de trois plans nationaux coordonnés : défense, résilience et

‘enablement’. Ce dispositif définit les mécanismes de décision et les initiatives nécessaires pour assurer la continuité de l’État, même face à des menaces multiples et simultanées. La future loi CER confiera au NCCN la responsabilité d’élaborer une stratégie globale de résilience pour les entités critiques, essentielles au fonctionnement de notre économie et de notre société. L’expertise technique des entreprises sera mobilisée pour construire des solutions opérationnelles et pratiques, ce qui peut également offrir des opportunités économiques. Parallèlement, un travail de sensibilisation sera mené auprès du grand public pour préparer chacun à faire face à divers risques, des inondations aux coupures d’électricité, renforçant ainsi la préparation collective et la continuité économique et sociétale. » Vous faites référence au Belgian National Resilience Plan (BNR-P). Qu’est-ce que la politique attend des entreprises dans la mise en œuvre de ce plan ? BQ : « Le Plan touche les secteurs stratégiques, par exemple: énergie, alimentation, eau potable, télécommunications et transports. Aujourd’hui, beaucoup de ces secteurs sont partiellement privatisés ou sous-traités, ce qui fait de la résilience des entreprises un élément clé pour la sécurité nationale. Les pouvoirs publics travailleront donc en concertation avec elles pour intégrer leurs contraintes opérationnelles et garantir la continuité de leurs activités. La loi CER étend également le champ des infrastructures critiques et prévoit pour les entités concernées de réaliser une ‘analyse tous risques’ et de mettre en place un propre plan de résilience. Cela comprendra, entre autres, l’adaptation au changement climatique, la sécurisation des chaînes d’approvisionnement et la continuité opérationnelle.

« UNE ACTION MILITAIRE DE LA CHINE CONTRE TAÏWAN REPRÉSENTERAIT POUR NOUS LE PIRE CHOC ÉCONOMIQUE DEPUIS LA CRISE PÉTROLIÈRE DE 1973 » Theo Francken Ministre fédéral de la Défense et du Commerce extérieur

Les entreprises organiseront des exercices, renforceront leurs mesures de protection et atténueront certaines dépendances extérieures. Leur expertise technique contribuera directement à l’élaboration de solutions efficaces pour répondre à ces enjeux. Ces actions ne génèrent pas toujours un retour immédiat, mais elles sont essentielles pour la pérennité de nos entreprises et de notre économie. » PT : « Inversement, les entreprises ont besoin d’un dialogue ouvert, d’informations claires et de conseils de la part des autorités. C’est essentiel pour garantir que les politiques tiennent mieux compte de l’ensemble des chaînes de valeur, tant en Belgique qu’à l’échelle internationale. Celles-ci sont encore trop souvent

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« L’EXPERTISE TECHNIQUE DES ENTREPRISES SERA MOBILISÉE POUR CONSTRUIRE DES SOLUTIONS OPÉRATIONNELLES ET PRATIQUES » Bernard Quintin Ministre fédéral de la Sécurité et de l’Intérieur

sous-estimées. En outre, les entreprises ont besoin d’un soutien ciblé, de lignes directrices et d’une sécurité juridique pour se préparer correctement aux situations de crise, en se concentrant à la fois sur la prévention et la continuité des activités. Enfin, il est important que les autorités gardent sous contrôle le discours sur les risques actuels et potentiels. Cela peut se faire en sensibilisant les entreprises de manière proactive et en leur fournissant des informations précises et transparentes. » BQ : « Il est en effet essentiel de créer des structures de concertation entre pouvoirs publics et entreprises pour partager connaissances, bonnes pratiques et priorités. Cela permet d’intégrer l’expertise technique, opérationnelle et financière des entreprises dans la construction et la réalisation des solutions de résilience et de défense. Des mécanismes seront mis en place pour faciliter la circulation d’informations sur les menaces et incidents, tandis que le cadre législatif sera évalué pour offrir plus de flexibilité et permettre aux entreprises d’y investir progressivement et efficacement. Cette collaboration garantit que les entreprises puissent renforcer leur résilience tout en contribuant activement à l’efficacité et à la cohérence des solutions nationales. Nos entreprises seront soutenues pour améliorer leur préparation et leur résilience.»

OPPORTUNITÉS & SOUTIEN Mettre en place des structures de concertation et offrir de la flexibilité sont une chose... mais faut-il encore plus ? TF : « La mission commerciale belge sur la côte ouest des États-Unis à la fin de l’année 2025 fut une expérience enrichissante, mais aussi très interpellante. Là-bas, vous observez beaucoup plus de dynamisme, d’optimisme et d’innovation que chez nous. En outre, vous pouvez voir de vos propres yeux comment les entreprises américaines s’approprient nos ingénieurs les plus talentueux. La fuite de nos cerveaux vers l’Amérique est énorme. Tout cela peut être ramené à deux facteurs. Nous avons une administration publique beaucoup trop plantureuse, entraînant une taxation beaucoup trop

élevée. Et nous avons trop d’État. Les chefs d’entreprise aspirent à une plus grande marge de manœuvre et à plus de liberté. Et je leur donne raison. ». PT : « Avant tout, les entreprises ont besoin de sécurité juridique. L’imposition de mesures top‑down sans concertation préalable - par exemple, des restrictions à l’exportation, l’expropriation ou la réaffectation de lignes de production, ou des licences d’exploitation obligatoires trop strictes - a un effet contre-productif. Il est en outre essentiel de prévoir un cadre réglementaire adéquat, qui réponde vraiment aux besoins des entreprises. Pensons notamment à l’organisation de réservistes, à la nécessité de précontrats (par exemple dans le cadre des marchés publics entre les autorités et les fournisseurs privés potentiels) et aux licences obligatoires, la prudence étant de mise. Dans tous les cas, il est important que les charges administratives n’augmentent pas davantage. » Donc, à condition d’adopter la bonne approche, les crises ne sont pas uniquement synonymes de désastre, mais offrent également des opportunités d’affaires ? TF : « Jusqu’à récemment, l’industrie de la défense n’était pas soutenue par le gouvernement fédéral. Credendo, par exemple, n’était pas autorisé à y garantir des investissements. Cela a complètement changé. Aujourd’hui, les opportunités d’affaires et d’innovation dans le domaine de la défense peuvent être saisies. Notre plan pour l’infrastructure représente à lui seul sept milliards EUR pour la prochaine décennie. Et puis il y a les investissements régionaux qui nous permettent de remplir notre mission de plaque tournante des transports au sein de l’OTAN. Une grande partie de ces fonds peut bénéficier à notre propre industrie de la construction. Notre réarmement implique d’autres facteurs. La qualité est le paramètre décisif pour être sélectionné dans les appels d’offres. Mais si vous pouvez offrir cette qualité et que vous pouvez le faire à grande échelle, la défense peut être un partenaire commercial solide pour votre entreprise. Et n’oublions pas non plus le gigantesque marché étranger pour les entreprises belges actives dans le domaine de la défense et des biens à double usage. »

« NOTRE PAYS POSSÈDE UNE ADMINISTRATION PUBLIQUE BEAUCOUP TROP PLANTUREUSE, ENTRAÎNANT UNE TAXATION BEAUCOUP TROP ÉLEVÉE » Theo Francken Ministre fédéral de la Défense et du Commerce extérieur

PT : « Le monde a changé. Notre sécurité a un prix, mais elle offre aussi des opportunités. Si nous en payons le prix intelligemment, c’est non seulement notre protection que nous achetons, mais aussi des opportunités dans de nombreux secteurs. Cela signifie un retour sur investissement pour nos entreprises et donc de la croissance économique, de la prospérité et de l’emploi. Autour du noyau d’entreprises développant des applications militaires, un écosystème plus large d’entreprises se développe. En effet, de nombreuses technologies de sécurité ont des applications civiles en plus de leurs applications militaires. Ce que nous développons aujourd’hui pour renforcer notre sécurité pourrait demain faire progresser les soins de santé, rendre la logistique plus intelligente ou accélérer la transition énergétique. » Peut-on concilier « entreprise durable » et une économie qui repose sur un complexe militaroindustriel en pleine expansion ? TF : « Pendant des années, les milieux financiers, académiques, politiques et économiques de Belgique et d’Europe ont boudé le secteur de la défense. Pour ce secteur, aucun projet de recherche ne pouvait être mené, aucune action n’a été achetée et aucun prêt n’a été accordé. C’était totalement ‘contraire à l’éthique’ selon des critères ESG élaborés par des bureaucrates en dehors de la réalité, que le monde de la finance suivait servilement. Par conséquent, le secteur a connu une traversée du désert en Belgique. Seuls les plus forts ont survécu à cette éprouvante traversée. Je qualifierais cela d’autogratification moralisatrice. Du genre naïf, de surcroît. Et cela les a fait bien rire en Russie et en Chine. Or il n’y a rien de contraire à l’éthique dans le fait d’investir dans des entreprises de défense. Bien au contraire. Acheter des actions des entreprises de défense belges et européennes, c’est investir dans notre démocratie, notre liberté et notre sécurité. Il est temps que le monde financier s’en rende compte. En raison de ces critères ESG désastreux, l’Europe se retrouve aujourd’hui avec une base industrielle de défense trop petite et trop fragile. Pendant ce temps, des fortunes de capitaux d’investissement européens ont été dilapidées pendant des années dans des châteaux verts non

rentables, tels que les projets en matière d’hydrogène en Namibie et à Oman. Qu’on m’explique ce qu’il y avait de durable là-dedans ? » Pour conclure, j’aimerais entendre un message positif et plein d’espoir pour la Belgique entrepreneuriale ? BQ : « Le monde évolue rapidement et les menaces se complexifient. C’est un défi pour nos entreprises, mais aussi une opportunité sans précédent. Nous travaillerons main dans la main avec elles et soutiendrons toutes les initiatives qui renforcent la continuité et la sécurité des activités. Nous mobiliserons leur expertise pour concevoir des solutions efficaces et adaptées. Ensemble, pouvoirs publics et entreprises, nous construirons un environnement sûr et robuste, capable de protéger nos citoyens et d’assurer la stabilité et la pérennité de notre économie. »

« L’INCERTITUDE NE DOIT PAS ÊTRE UNE MENACE. LA RÉSILIENCE PEUT ÊTRE PLANIFIÉE » Pieter Timmermans CEO de la FEB

TF : « L’Europe et l’Occident en général font souvent preuve d’un certain fatalisme. Ainsi, nous ne serions plus à même de nous mesurer à la puissance industrielle de la Chine. Néanmoins, je suis optimiste quant à la capacité de nos économies à résister aux turbulences du 21e siècle. Nous possédons deux caractéristiques que la Chine ne possède pas : la créativité des esprits libres dans des sociétés libres et notre capacité à coopérer audelà des frontières et des continents. Dans le domaine de l’innovation, cela nous permettra d’avoir toujours une longueur d’avance. En termes d’accès à d’autres marchés, cela confère également à nos entreprises un avantage décisif. » PT : « L’incertitude ne doit pas être une menace. La résilience peut être planifiée. Les risques peuvent être gérés. Avec sa campagne BE PREPARED, la FEB aide les entreprises à identifier les risques, à anticiper stratégiquement les menaces, à renforcer leur résilience et à les mettre en contact avec l’expertise adéquate, et même à échanger des opportunités. Il ne s’agit pas seulement de protéger nos entreprises. Il s’agit de renforcer l’épine dorsale de notre économie, de préserver l’emploi, l’innovation et la prospérité. »

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THÈMES Cher lecteur, Le magazine REFLECT entend également prendre pour vous le pouls de l’actualité. Dans chaque numéro, il donne un aperçu de thèmes importants que nos experts gèrent, négocient et suivent de près, dans les domaines économique, social, juridique et fiscal. Vous trouverez donc dans les pages qui suivent une sélection de dossiers actuellement traités par nos experts pour défendre au mieux les intérêts des fédérations membres et de leurs entreprises affiliées, et ce aux niveaux tant fédéral qu’européen et international. Pour chaque thème, nous vous décrivons l’état d’avancement du dossier, la position de la FEB et les prochaines étapes. Une manière de vous offrir une vision à 360° sur des dossiers qui peuvent avoir un impact important sur vos activités. Vous trouverez une vue d’ensemble de tous les dossiers et thèmes suivis par nos experts sur www.feb.be.

CYBERJUSTICE 25 ans de cyberjustice en Belgique

POLITIQUE DE SÉCURITÉ ÉCONOMIQUE La Commission identifie six domaines particulièrement à risque

CHÔMAGE TEMPORAIRE Les entreprises doivent évoluer, le chômage temporaire aussi !

OMNIBUS I

Un accord rassurant. Quelle trajectoire pour la suite ?

ÉNERGIE

Sécurité d’approvisionnement : Comment bien anticiper notre avenir ?

LUTTE CONTRE LA DISCRIMINATION Que dit le taux de 38,9% de recours admis ?

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED CYBERJUSTICE

25 ANS DE CYBERJUSTICE EN BELGIQUE Un parcours d’innovation et de résilience Il y a un quart de siècle, la Belgique entamait un voyage inédit : celui de la justice face à la révolution numérique. Avant même l’adoption d’une loi spécifique sur la criminalité informatique, les juges belges faisaient preuve d’ingéniosité pour condamner les infractions numériques, en s’appuyant sur des équivalences juridiques. Par exemple, l’utilisation frauduleuse d’un mot de passe était sanctionnée sur la base de l’usage de faux. Cette créativité judiciaire a permis de poursuivre de nombreux hackers, bien avant l’apparition d’un cadre légal dédié. Le véritable tournant survient en 2000, avec la loi du 28 novembre 2000 relative à la criminalité informatique, qui a modifié le Code pénal pour permettre aux autorités judiciaires de saisir des données électroniques et de perquisitionner des réseaux, introduisant ainsi une base légale pour combattre la cybercriminalité et adapter le droit aux technologies numériques émergentes. Depuis, la législation n’a cessé d’évoluer, intégrant les enjeux de cybersécurité et s’adaptant aux nouvelles menaces, jusqu’à la récente loi NIS 2 de 2024. Vers un écosystème de coopération internationale Sur le plan européen, la Belgique s’est alignée sur les grandes directives, telles que la Data Retention Directive de 2006, l’AI Act, le Digital Services Act (DSA). Mais surtout, la Convention de Budapest sur la cybercriminalité, officiellement connue sous le nom de Convention sur la cybercriminalité, qui a été ouverte à la signature le 23 novembre 2001, et qui constitue une véritable pierre angulaire de la lutte internationale contre la cybercriminalité. C'est, en effet, le premier traité international juridiquement contraignant visant à lutter contre la criminalité informatique et sur Internet. Si la Belgique a adhéré à la Convention dès 2001, elle ne l’a ratifiée qu’en 2012. Ce texte définit les infractions punissables, offre des outils procéduraux et organise la coopération internationale. L’écosystème belge s’est progressivement structuré. Dès 1992, le CCU (Computer Crime Unit) voit le jour, suivi en 1995 par la création du BOGO BOGO

(Bijstand Opsporing Geautomatiseerde Omgevingen) au sein de la gendarmerie. Après la réforme de la police en 2001, le FCCU (Federal Computer Crime Unit) devient le pilier national de la lutte contre la cybercriminalité. À ses côtés, des acteurs majeurs émergent : le Centre pour la Cybersécurité Belgique (CCB) en 2014 et la Cyber Security Coalition, qui fédèrent les efforts publics et privés. Pourtant, les défis restent immenses. En 2000, le FCCU comptait 14 personnes, dont 10 cyberagents. En 2025, 70 postes sont prévus, mais seuls 31 agents sont effectivement en fonction, ce qui signifie qu’il y a 55 % de postes vacants. Si les effectifs ont triplé, le nombre de dossiers à traiter a explosé, révélant un manque criant de ressources humaines pour faire face à la montée des cyberinfractions. ... et de protection des droits fondamentaux Au-delà des chiffres, la cyberjustice belge s’est donné pour mission de protéger les citoyens contre les atteintes à leurs droits fondamentaux, à leur vie privée et à leur intégrité. La jurisprudence, abondante, témoigne de la capacité d’adaptation des juges et des forces de l’ordre face à des infractions en constante mutation. En 25 ans, la Belgique a su bâtir un cadre juridique et institutionnel solide, tout en restant agile face à l’innovation technologique. Mais la vigilance reste de mise : la cybercriminalité ne connaît pas de frontières, et la coopération internationale, tout comme l’investissement dans les compétences, demeure essentielle pour garantir une justice efficace à l’ère numérique.

La cybercriminalité ne connaît pas de frontières, et la coopération internationale demeure essentielle.

Contact

Nathalie Ragheno Centre de compétence Droit & Entreprise nr@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Cyberjustice

POLITIQUE DE SÉCURITÉ ÉCONOMIQUE

LA COMMISSION IDENTIFIE SIX DOMAINES PARTICULIÈREMENT À RISQUE

e 3 décembre 2025, la Commission européenne a publié une communication intitulée « Strengthening EU economic security ». La Commission souhaite renforcer sa résilience face aux menaces économiques externes, sans pour autant restreindre son ouverture au commerce et aux investissements internationaux. L’Union européenne est confrontée à divers risques urgents. Citons notamment les perturbations croissantes du climat commercial et d’investissement mondial, y compris les barrières commerciales et les restrictions à l’exportation. En outre, certaines pratiques, telles que la surcapacité subventionnée par l’État et les nouvelles dépendances, compromettent les chaînes d’approvisionnement et les technologies essentielles. Le paysage de sécurité actuel a également changé, en partie à la suite du conflit en Ukraine et des attaques hybrides contre les infrastructures et les entreprises. Des risques auxquels la FEB sensibilise également les entreprises dans le cadre de sa campagne BE PREPARED. La récente communication de la Commission s’appuie sur la stratégie européenne en matière de sécurité économique de 2023, qui repose sur trois piliers centraux : promouvoir la compétitivité, nous prémunir contre les risques et collaborer avec des partenaires qui partagent nos valeurs (« promote, protect and partner »). La nouvelle communication indique que l’UE utilisera désormais les instruments existants de manière plus assertive et systématique, même s’ils ont été initialement développés à d’autres fins. Six domaines de risque prioritaires La Commission identifie six domaines où les risques sont les plus importants et sur lesquels elle se concentrera : 1. Résilience des chaînes d’approvisionnement et dépendances stratégiques. L’UE est fortement dépendante d’un ou de plusieurs pays pour certaines matières premières critiques, les puces électroniques, l’énergie et les produits pharmaceutiques. La Commission souhaite œuvrer à la diversification des fournisseurs et de la production, notamment en collaboration avec les pays candidats à l’adhésion et les pays partenaires.

2. Sécurité des investissements. Les investissements étrangers restent les bienvenus, mais feront l’objet d’un filtrage plus strict. Une attention particulière sera accordée au transfert de technologies et à la prévention des acquisitions indésirables. 3. Industrie de la défense et de l’espace. L’Europe souhaite investir dans ses propres capacités de production et d’innovation, et limiter l’influence étrangère indésirable dans les secteurs stratégiques. 4. Leadership dans les technologies clés. L’UE souhaite empêcher les acteurs étrangers d’accéder à des technologies critiques par le biais d’acquisitions, de partenariats de R&D ou de l’espionnage industriel. 5. Protection des données sensibles. Des règles plus strictes en matière de données, de cybersécurité et de propriété des infrastructures doivent empêcher que des informations sensibles ne tombent entre de mauvaises mains. 6. Protection des infrastructures critiques. Les transports, l’énergie et les communications doivent être mieux protégés contre les menaces physiques, cybernétiques et hybrides.

Contact

Torre Van de Walle Centre de compétence Europe & International tvw@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Politique de sécurité économique Strengthening EU economic security

Gamechanger ? Le succès de la politique européenne en matière de sécurité économique dépendra d’une mise en œuvre équilibrée. En effet, les règles et contrôles européens supplémentaires ne seront efficaces que s’ils sont bien adaptés à la réalité des entreprises belges et s’ils n’entraînent pas de charges administratives inutiles. La répartition des compétences entre l’UE et les États membres reste un point d’attention, notamment en matière de filtrage des investissements et de sécurité nationale. La FEB plaide donc en faveur d’une approche pragmatique : le renforcement de la sécurité économique ne doit pas nuire à la compétitivité et à l’ouverture de notre économie. Seule une politique viable et proportionnée, associée à une implication étroite du monde des entreprises, permettra à cette stratégie de porter véritablement ses fruits.

https://circabc.europa.eu

L’UE opte pour une politique plus affirmée en matière de sécurité économique.

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED CHÔMAGE TEMPORAIRE

LES ENTREPRISES DOIVENT ÉVOLUER, LE RÉGIME DE CHÔMAGE TEMPORAIRE AUSSI !

es conclusions de travaux de recherche universitaire consacrés à l’efficacité du régime de chômage temporaire pour raisons économiques et au vécu psychologique des travailleurs confrontés à une ou des période(s) de chômage temporaire1, ont retenu l’attention de la FEB. C’est l’occasion de rappeler les objectifs défendus par la FEB quant à l’évolution de ce dispositif. Aucun employeur ne souhaite que son activité ralentisse au point de devoir instaurer un régime de chômage pour raisons économiques. La suspension des prestations des travailleurs dans ce cadre offre néanmoins la garantie d’un maintien du contrat de travail et d’un plein retour à l’emploi auprès de l’employeur, dès que la baisse d’activité est passée. Elle offre en outre la garantie d’un filet de sécurité sociale moyennant une allocation de chômage temporaire complétée par un complément patronal. Ne pas confondre les risques d’un usage structurel et le « new normal » Crise bancaire de 2008/2009, Brexit, Covid, guerre en Ukraine et conséquences sur les prix de l’énergie, autant de crises de nature différentes qui rythment le contexte socio-économique depuis plusieurs années. La succession des crises et leur haut degré d’imprévisibilité deviennent le « new normal ». Cette réalité ne peut être méconnue et ne peut conduire à considérer qu’un recours fréquent au chômage pour raisons économiques est d’office « structurel » donc abusif. Les périodes plus longues de chômage temporaire doivent pouvoir être mises à profit pour favoriser l’acquisition ou le développement de compétences. Il est légitime de mettre en place un cadre réglementaire permettant l’organisation de formations (obligatoires) pendant ces périodes. Il faut également soutenir la possibilité pour le travailleur d’avoir une activité complémentaire auprès d’un autre employeur ou en tant qu’indépendant. Les chiffres de l’ONEM2 montrent que cette activité est largement sous-exploitée aujourd’hui.

Responsabilisation ou sanction « aveugle » ? Il existe aujourd’hui un régime de cotisation financière quand l’employeur dépasse un certain quota de jours de chômage temporaire sur une période déterminée. Une augmentation de cette cotisation sera une charge financière additionnelle aveugle pour un employeur de bonne foi qui fait face à des circonstances économiques défavorables sur une période plus longue que prévue initialement. Ce n’est pas une « responsabilisation » puisque l’employeur n’a pas de levier sur le contexte économique. Au demeurant, un relèvement trop important de la cotisation pourrait, à terme, remettre en question le principe fondateur de solidarité entre les entreprises, sur lequel ce régime est basé. L’employeur confronté à une variation soudaine, intense et imprévisible des niveaux d’activité ne dispose, en Belgique, que de peu d’outils flexibles et permettant une adaptation rapide de l’organisation du travail. Le recours au chômage reste souvent la solution la plus « simple » à mettre en place. La FEB estime qu’il est nécessaire de faire évoluer le régime de chômage temporaire afin qu’il soit plus fluide, plus moderne et digital (notamment en exploitant les potentialités des projets de modernisation de la sécurité sociale) et plus uniforme.

1 Le chômage temporaire en Belgique : un outil efficace et bénéfique, à condition d’en maîtriser l’usage, Regards économiques, Numéro 190.︎ 2 Seuls 10,2% des personnes en chômage temporaire ont travaillé au moins une fois chez un autre employeur ou en tant qu’indépendant, durant l’année 2024.︎

Faire évoluer le régime de chômage temporaire afin qu’il soit plus fluide, plus moderne et digital.

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David Rozenblum Centre de compétence Emploi & Sécurité sociale dv@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Chômage temporaire

OMNIBUS I

UN ACCORD RASSURANT. QUELLE TRAJECTOIRE POUR LA SUITE ?

umée blanche au niveau européen concernant le fameux paquet ‘Omnibus I’. Pour rappel, ce dernier vise à simplifier plusieurs législations en matière de durabilité, notamment :

• L a directive sur les rapports de développement durable des entreprises (CSRD) ; • L a directive sur le devoir de vigilance des entreprises en matière de durabilité (CS3D). Cet accord marque l’aboutissement d’un processus long, incertain et tumultueux. Éclairage sur les tenants du compromis et sur les prochaines étapes du dossier, tant européennes que belges. Omnibus I: le contenu de l'accord Le 9 décembre au petit matin, après une nuit d’intenses négociations, les colégislateurs européens ont annoncé avoir trouvé un terrain d’entente sur les simplifications à apporter à la CSRD et la CS3D.

Pour la directive ‘devoir de vigilance’, on note aussi : • Un nouveau champ d’application visant maintenant les entreprises de plus de 5 000 employés et 1,5 milliard EUR de chiffre d’affaires ; • L a suppression de l’article 22 (plan de transition) ; • Une harmonisation accrue des articles de la directive ; • Des obligations de devoir de vigilance plus pragmatiques, basées sur les risques réels et potentiels définis par l’entreprise. La FEB accueille très favorablement cet accord qui offre au monde économique des obligations allégées de charges administratives futiles, tout en préservant l’essence et les objectifs de ces textes. En outre, ce compromis clarifie enfin le périmètre de ces législations, offrant aux entreprises la sécurité juridique indispensable pour aborder sereinement les exercices de reporting et de devoir de vigilance.

Le travail n’est cependant pas encore terminé. En effet, ces textes devront maintenant être transposés en droit belge.

Pour la directive relative au reporting non financier, on note par exemple :

La FEB suivra l’évolution de ces dossiers avec la plus grande attention dans le courant de l’année 2026 afin d’éviter tout risque de gold-plating. Il est essentiel que ces textes soient transposés de la manière la plus fidèle possible afin de garantir des conditions de concurrence équitables, d’éviter une nouvelle fragmentation du marché intérieur et de ne pas (re)surcharger nos entreprises d’obligations complexes et superflues.

S’agissant des ESRS, les standards de reporting en tant que tel, ceux-ci font désormais l’objet d’un examen par la Commission européenne. Celle-ci a reçu une version simplifiée des standards transmise par l’EFRAG, l’organe consultatif chargé de leur élaboration. La Commission devra à présent décider s’il y a lieu d’ouvrir, ou non, une nouvelle consultation publique afin de recueillir l’avis des parties prenantes concernées.

Rodolphe Mouriau Centre de compétence Durabilité & Économie circulaire rm@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Omnibus I

Les futurs travaux de transposition

Plusieurs priorités défendues par la FEB, ses membres et les fédérations européennes se reflètent dans le texte final.

• Un nouveau champ d’application visant maintenant les entreprises de plus de 1 000 employés et 450 millions EUR de chiffre d’affaires ; • Une exemption pour les toutes filiales et pour les holdings purement financières ; • Une protection accrue des informations sensibles des entreprises.

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Il est essentiel que ces textes soient transposés de la manière la plus fidèle possible afin de garantir des conditions de concurrence équitables.

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED ÉNERGIE

SÉCURITÉ D’APPROVISIONNEMENT : COMMENT BIEN ANTICIPER NOTRE AVENIR ?

e système énergétique est sous tension, c’est peu de le dire. Au centre des préoccupations, l’électrification et ses nombreuses facettes, comme le mix de production d’électricité, la capacité des réseaux, les prix… Ce focus « électricité » ne doit pas faire oublier que l’énergie c’est aussi les molécules de gaz ou les carburants liquides y compris leurs déclinaisons bas ou zéro carbone. Tous ces éléments doivent être abordés au sein d’une vision claire et faire l’objet d’un plan d’action concret, notamment au niveau des plans de développement des réseaux. Des hypothèses et encore des hypothèses Il est donc impératif de pouvoir prévoir les évolutions futures. C’est ce qu’Elia et Fluxys, en concertation avec des stakeholders, font en développant des scénarios à moyen et long terme. Exercice pour lequel ils ont développé des modèles de haute qualité. Mais la question n’est pas celle du modèle mais des hypothèses à utiliser. Et c’est là un point extrêmement sensible. Faut-il se baser sur les « souhaits » des gouvernements ? Par exemple, aura-t-on effectivement X millions de véhicules électriques (voitures, camionnettes, camions) sur nos routes, dont Y % utiliseront des charges rapides ? Souhaits que certains jugent irréalistes. De mauvaises estimations pourraient avoir pour impact un surinvestissement payé par les consommateurs ou, à l’inverse, un sous-investissement impactant … le consommateur. L’étendue des hypothèses à poser est énorme : quelle sera l’industrie de demain et quelle sera sa consommation ? Et soyons plus précis, où cette consommation aura-t-elle lieu ? Renforcer le réseau dans une zone qui n’accueillera pas de nouvelles industries (ou nouvelles demandes) n’a pas de sens. Il en est de même pour la production : y aura-t-il de nouveaux réacteurs nucléaires, avec quelle puissance et où seront-ils installés ? Quelle sera l’avancée des projets offshore ? Quel sera le développement des data centers (très gourmands en électricité) et où seront-ils localisés ?

Tant d’hypothèses à faire pour pouvoir bien définir nos besoins futurs et la façon d’y répondre. Sans compter que les divers stakeholders, en fonction de leur intérêt, ont tendance à privilégier certaines hypothèses au détriment d’autres. La tâche du choix des hypothèses est donc ingrate mais oh combien indispensable. Cohérence entre études ? Elia et Fluxys ne sont pas les seules à faire des études prospectives. Le font également les secteurs liés aux carburants liquides ou gazeux, des bureaux d’étude (d’initiative ou pour divers donneurs d’ordre), les gouvernements régionaux (par rapport à leur vision de l’industrialisation), des ONG … mais aussi des institutions telles que le Bureau fédéral du Plan. Cette panoplie d’études permet de rester alerte à divers points qu’elles mettent en avant. C’est donc sur base d’hypothèses diverses et des modèles existants que des décisions d’investissement et de politique énergétique seront prises. Celles-ci ne sont cependant pas à l’abri de perturbations géopolitiques, d’avancée technologique majeure ou simplement de sur‑ ou sous-évaluation de tendances. La tâche du ministre de l’Énergie de définir « un » scénario sur lequel s’appuyer se doit donc d’être mise en perspective avec de nombreux éléments, tout en étant un exercice indispensable pour la transition de notre système énergétique.

La tâche du ministre de l’Énergie de définir « un » scénario sur lequel s’appuyer se doit donc d’être mise en perspective avec de nombreux éléments.

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Olivier Van der Maren Executive Manager Centre de compétence Énergie, Climat & Mobilité ovm@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Sécurité d’approvisionnement

LUTTE CONTRE LA DISCRIMINATION

QUE DIT LE TAUX DE 38,9% DE RECOURS ADMIS ?

’UCLouvain a mené une vaste étude statistique sur l’application jurisprudentielle de la législation anti-discrimination entre 2009 et 20191. En synthèse, l’étude met en avant que « seulement » 38,9% en moyenne des recours pour discrimination sont déclarés fondés par les juridictions du travail. Elle en déduit que « l’obtention de la reconnaissance en justice d’une discrimination subie reste particulièrement ardu ». À suivre la conclusion de l’étude, l’amélioration de la protection contre la discrimination nécessiterait un taux de recours fructueux plus élevé. Distinguer le ressenti du réel Le premier biais – et il est fondamental – consiste à partir du postulat erroné que tout travailleur qui se dit discriminé le serait. Perdre son emploi peut être une épreuve douloureuse apparente au deuil et entrainer une succession d’émotions 2 (déni, colère, négociation ou marchandage, tristesse ou dépression, acceptation). Le sentiment d’injustice peut induire la conviction d’avoir été discriminé. Se considérer discriminé ne signifie pas pour autant qu’il y ait discrimination. Pour être admise, la conviction personnelle du travailleur doit encore être corroborée par l’analyse objective de la réalité des faits. C’est là tout le travail des juges. L’information du ratio général entre demandes déclarées fondées ou non, tous recours confondus et au-delà des actions en discrimination, pourrait d’ailleurs mettre en perspective le pourcentage de 38,9%.

familiale ou au harcèlement, et qui sont également sanctionnées par l’obligation de verser une indemnité de 6 mois de salaire. L’ensemble de ces protections et des indemnités qui y sont liées ont, à la base, une fonction dissuasive et punitive. Tel est l’objectif, à tout le moins, du législateur. Or, les sommes en jeu sont telles que, lors de la phase de négociation ou marchandage, les protections peuvent être détournées de leur fonction en vue d’optimiser les conditions de départ du travailleur licencié. Pareille stratégie alimente le nombre de recours en justice, sans qu’il y ait nécessairement une discrimination subie ou avérée. Soyons clairs : la lutte contre la discrimination doit se poursuivre.

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Jean-Charles Parizel Centre de compétence Emploi & Sécurité sociale jcp@vbo-feb.be

RECHERCHE SUR FEB.BE Discrimnination

Le deux phénomènes décrits ci-dessus expliquent néanmoins qu’une partie importante des recours n’aboutisse pas. Le nombre de recours admis par les tribunaux n’est donc pas un objectif en soi. Au contraire : plus ce taux sera faible, plus la fonction dissuasive des sanctions aura atteint son but.

1 Ringelheim J., Struelens O. et Vrielink J., Onze ans de jurisprudence anti-discrimination : une radiographie statistique, UCLouvain, Bruxelles, 2025, 154 p. 2 Selon le modèle introduit et développé par la psychiatre Elisabeth Kübler-Ross. 3 La FEB a recensé une liste de 28 motifs de protection contre le licenciement.

Distinguer négociation de sortie et discrimination Pour renforcer l’égalité de traitement dans les relations de travail, une indemnité forfaitaire de 6 mois de salaire doit être versée en cas de discrimination. 13 critères de protection sont fixés par la loi anti-discrimination, de sorte que l’étendue des situations visées est large : genre, âge, orientation sexuelle, origine, conviction politique ou syndicale, handicap, etc. À la loi anti‑discrimination s’ajoutent d’autres protections 3 contre le licenciement, liées par exemple à la vie

Se considérer discriminé ne signifie pas pour autant qu’il y ait discrimination.

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED JURISPRUDENCE SOCIALE

UNE SÉLECTION DES DÉCISIONS LES PLUS INTÉRESSANTES – PUBLIÉES ET NON PUBLIÉES – DE NOS COURS ET TRIBUNAUX DU TRAVAIL DROIT DE GRÈVE

Blocage d’un grand axe autoroutier Le droit de grève est incontestablement protégé par l’article 11 de la Convention européenne des droits de l’homme et est, pour les syndicats, un moyen de faire entendre leur voix et un outil important aux fins de la protection des intérêts professionnels de leurs membres. Pour autant, le droit de grève, tel qu’il est protégé par l’article 11 ne revêt pas un droit absolu. Il peut être soumis à certaines conditions et faire l’objet de certaines restrictions. Il n’inclut pas, sans réserve, le droit pour un syndicat ou ses membres de pratiquer des blocages de la voie publique qui, opérés sans autorisation préalable, provoquent une paralysie complète de la circulation sur un grand axe autoroutier durant plusieurs heures, en perturbant considérablement la vie quotidienne et les activités licites de personnes non impliquées dans cette action et en créant une situation de danger pour les usagers. Cour Européenne des Droits de l’Homme, 16 avril 2025, JTT, 2025, 221

INDEMNITÉ DE NON-CONCURRENCE

Renonciation – Base de calcul – Congé parental temps partiel

L’employeur qui soutient avoir renoncé à l’application de la clause de non-concurrence par courrier simple, sans pouvoir en apporter la preuve, reste redevable à l’égard du travailleur de l’indemnité d’application de la clause de non-concurrence. La notion de « rémunération brute » pour le calcul de l’indemnité compensatoire comprend non seulement la rémunération de base, mais aussi tous les avantages salariaux et avantages acquis en vertu du contrat de travail. L’indemnité compensatoire doit être calculée sur la base du salaire réel à temps partiel à la fin du contrat de travail, même lorsqu’il s’agit d’un emploi à temps partiel dans le cadre d’un congé parental. L’obligation prévue à l’article 39 § 2/1 de la loi sur les contrats de travail de calculer l’indemnité de préavis, en cas de congé parental, sur la base d’un salaire fictif à temps plein, ne s’applique pas aux autres types d’indemnités. Cour du travail d’Anvers, division Anvers, 16 décembre 2024, JTT, 2025, 157

LICENCIEMENT

pas de nature à faire courir un nouveau délai de trois jours alors que l'employeur, en tant que personne morale, est resté le même.

La diminution de 4 semaines de l’indemnité de préavis en cas d’outplacement présente un caractère forfaitaire et s’opère quel que soit le niveau de la rémunération et/ ou la valeur effective du reclassement proposé.

D'autre part, il peut difficilement être question de rupture de confiance dès lors que le système frauduleux auquel il est reproché au travailleur d'avoir participé a été mis en place par les personnes qui dirigeaient l'entreprise.

Discrimination sur base de l’état de santé – Déduction outplacement

N’est pas automatiquement discriminatoire, le licenciement décidé à la suite de nombreuses absences pour maladie et de la désorganisation du service qui en découle. Encore faut-il que le travailleur apporte la preuve de l’existence d’un ensemble de faits permettant de présumer l’existence d’une discrimination. Constituent de tels faits laissant présumer l’existence d’une discrimination, le fait de licencier en période d’incapacité, d’inscrire l’absence du travailleur à l’ordre du jour de la réunion au cours de laquelle la décision de licencier est prise, ou encore que le PV de cette réunion fasse référence à la maladie. L’indemnité de protection pour licenciement discriminatoire et celle accordée en réparation de la violation de l’interdiction de licencier un travailleur à la suite du dépôt de son témoignage livré dans le cadre d’une demande en intervention psychosociale formelle, trouvent leur source dans des causes distinctes et réparent des préjudices distincts. Elles sont donc cumulables. Cour du travail de Mons, 18 octobre 2024, JTT, 2025, 207

LICENCIEMENT

Cour du travail de Liège, division Namur, 9 janvier 2024, JLMB, 2025/20

LICENCIEMENT

Motif grave – Effets – Transmission d’un e-mail privé La décision de licenciement pour motif grave, notifiée à l’autre partie, est irrévocable et sort ses effets immédiatement. S’il est possible pour les parties de revenir de commun accord sur un congé notifié unilatéralement et le considérer comme non avenu, encore faut-il que cette volonté commune ressorte clairement de leur convention. Constitue un motif grave, le fait pour un travailleur, qui consulte la boîte mails professionnelle d’une collègue pour des motifs professionnels et selon les consignes, de transmettre à deux autres collègues, dont un supérieur hiérarchique, un e-mail manifestement privé et personnel de cette collègue, en accompagnant cette transmission d’un commentaire personnel narquois. Cour du travail de Bruxelles, 16 octobre 2024, JTT, 2025, 173

Motif grave – Fraude par la hiérarchie Lorsque les organes, actionnaires et dirigeants d'une personne morale ont mis au point un système frauduleux, l'administrateur provisoire de cette personne morale désigné par la suite ne peut se prévaloir d'une faute grave dans le chef d'un travailleur qui a participé à la fraude en suivant les instructions de sa hiérarchie. En effet, d'une part, la majorité des personnes à la tête de l'entreprise (par le biais de son conseil d'administration ou en tant qu'administrateur-délégué) avait connaissance des agissements frauduleux et le simple fait que la personne morale ait, à un moment donné, été placée sous administration provisoire n'est

LICENCIEMENT

Motif grave – Courrier recommandé Le faux suppose une altération de la vérité, commise avec une intention frauduleuse ou une intention de nuire. Ne commet pas un faux, l’employeur qui mandate un membre de son personnel aux fins de signer le courrier de licenciement et le courrier de notification des motifs de licenciement en son nom. Dès lors que le courrier de notification des motifs

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED

de licenciement porte expressément la mention « lettre recommandée » et que le travailleur n’a à aucun moment contesté qu’il lui a été envoyé par recommandé, le licenciement pour motif grave doit être considéré comme régulier, même si le récépissé d’envoi recommandé n’est pas produit. La mention d’un « comportement déplacé vis-à-vis de l’une de ses collègues féminines, en faisant notamment des allusions sexuelles » remplit dans les circonstances de l’espèce, l’exigence de précision des motifs graves, permettant au travailleur et aux juridictions du travail d’identifier le comportement incriminé et d’en apprécier la gravité. Le classement sans suite d’une plainte n’exclut pas que les faits invoqués à la base de la plainte soient retenus pour justifier un licenciement pour motif grave, dès lors qu’une décision de classement sans suite – qui peut être justifiée par différents motifs – n’a pas d’autorité de chose jugée. Cour du travail de Liège, division Namur, 13 février 2025, JTT, 2025, 242

RUPTURE POUR FORCE MAJEURE MÉDICALE

Indemnité humanitaire – Cumul avec des allocations Lorsque le contrat de travail prend fin pour force majeure médicale, aucune indemnité n’est due légalement. L’octroi d’une somme au titre d’indemnité humanitaire pour cause de circonstances particulières comme la sympathie ou l’estime de l’employeur ou un autre évènement de la vie privée du travailleur (telle une maladie) constitue une libéralité. Une telle gratification est cumulable avec des indemnités AMI. Cour du travail de Liège, division Liège, 29 juin 2023, JTT, 2025, 248

VACANCES ANNUELLES

Modification du régime de travail pendant l’année de vacances

Le droit aux vacances qu’un travailleur a constitué durant son occupation à temps plein pendant l’exercice de vacances ne peut pas être réduit pendant l’année de vacances, en raison d’une modification du pourcentage d’occupation, même si le travailleur réduit ses prestations dans le cadre d’une reprise partielle du travail après une période d’incapacité totale de travail. Cour du travail de Bruxelles, 22 août 2024, JTT, 2025, 283

RÉMUNÉRATION

Avantage en nature – indexation En vertu de la convention collective de travail sectorielle applicable dans la sous-commission paritaire pour les compagnies aériennes, les salaires et traitements effectivement liquidés sont liés à l’indice des prix à la consommation. Constituent de la rémunération au sens du droit du travail et sont soumises à l’indexation conformément à la convention collective de travail sectorielle, les sommes qui sont payées en espèces à l’employé et qui correspondent à la partie non affectée à d’autres avantages du budget dont il dispose dans le cadre d’une convention collective du travail établi au niveau de l’entreprise au sujet d’un plan dit « cafétaria ». En vertu de la hiérarchie des sources des obligations dans les relations de travail, la primauté de la convention collective du travail sectorielle imposant un mécanisme d’indexation de la rémunération s’oppose à tout règlement contraire entre les parties visant à exclure certains composants de la rémunération de l’application de cette convention sectorielle, et ce que ce soit en vertu d’un usage, d’un accord individuel ou d’une convention collective de travail conclue au niveau de l’entreprise. Tribunal du travail néerlandophone de Bruxelles, 11 décembre 2023, JTT, 2025, 298

Contact

Antoine Vanden Abeele Avocat associé auprès du cabinet IUXTA Legal avandenabeele@iuxta.legal www.iuxta.legal

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REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED LA FEB ENTREPREND

LA FEB ENTREPREND 12 NOVEMBRE 2025 15 YEARS WOMEN ON BOARD Le 12 novembre, Women on Board Belgium a fêté ses 15 ans. De progrès, d'engagement et d'impact dans la promotion de la diversité dans la gouvernance en Belgique.

De g. à dr. : Gaelle Helsmoortel (Women on Board), Julie Lietaer (European Spinning Group), Françoise Roels (Bpost), Jean Hilgers (Wallonie Entreprendre), Suyin Aerts (modératrice), Bart De Smet (Ageas).

Annelies Verlinden, ministre de la Justice, lors de son discours d'ouverture, authentique et percutant.

13 NOVEMBRE 2025

LISTED COMPANY DAY

BELGIAN BUSINESS FOR EUROPE (BBE)

La FEB a, en collaboration avec Guberna, organisé le Listed Company Day annuel.

La dernière réunion du BBE, qui rassemble les fédérations sectorielles et entreprises belges autour des évolutions politiques européennes, s’est penchée sur le rôle de « sherpa UE » auprès du Premier ministre.

25 NOVEMBRE 2025 FEB ET BUSINESSEUROPE La FEB a participé à la réunion semestrielle des présidents des fédérations nationales membres de la coupole BusinessEurope. Ceci, en vue de la future présidence chypriote du Conseil de l’UE, qui a débuté pour six mois au 1er janvier. Le mot d’introduction revenait à Elke Van Overwaele, Executive Manager du centre de compétence Droit & Entreprise de la FEB.

16-17 NOVEMBRE 2025 HACKATHON TALENT TAKE-OVER Dans le cadre de YTiA, une cinquantaine de jeunes ont, pendant 24 heures, brainstormé autour de cinq thématiques clés : intelligence artificielle, inclusion et diversité, travail, valeurs et argent. L’énergie à Bozar, mais aussi dans les locaux de la FEB, était palpable : les idées sur le monde du travail et de l’entrepreneuriat de demain ont fusé…

Monica De Jonghe, administrateur-directeur général de la FEB, nous explique le pourquoi et le comment d’une initiative comme le Hackathon Talent Take-over dans l'aftermovie (www.youtube.com/watch?v=IjtKTzH6uTc).

L’influenceuse Flo Windey était de la partie, avec son opinion bien tranchée sur le monde de demain.

17 NOVEMBRE 2025 YOUNG TALENT IN ACTION La sixième édition de Young Talent in Action (YTiA) a accueilli près de 2 100 jeunes. Cette initiative phare de la FEB rapproche jeunes talents, employeurs et décideurs politiques autour des enjeux d’avenir du travail et de l’entrepreneuriat. Plus d'info sur www.vbo-feb.be/fr/nouvelles/ flashback-sur-ledition-2025-de-young-talentin-action/

Les jeunes ont eu l’opportunité, lors des CEO Talks, d’échanger avec des experts et des entrepreneurs issus de secteurs variés.

Lors de la cérémonie de clôture, les jeunes ayant participé au hackathon ont présenté les résultats de leurs réflexions aux CEO et responsables politiques présents ainsi qu’au ministre fédéral de l’Emploi, David Clarinval.

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED LA FEB ENTREPREND

15 DÉCEMBRE 2025

BE PREPARED

Les entreprises sont confrontées à des défis sans précédent. Les risques disruptifs font désormais partie de leur réalité quotidienne. Identifier les risques est une chose, résoudre les problèmes - mieux encore, les éviter - en est une autre. C’est à nous tous de construire ensemble une économie robuste, résiliente et tournée vers l’avenir. Comment ? Voilà de quoi nourrir la réflexion de quelques 1000 CEO, capitaines d’industrie, décideurs, universitaires et responsables politiques lors de l’événement BE PREPARED. Pendant cette demi-journée, nous avons cherché, avec des experts de PwC, des solutions inspirantes. Nous avons partagé des expériences, des bonnes pratiques et des conseils. Sur www.vbo.be/ fr/beprepared, nous avons compilé une série de conseils pratiques et de messages clés des orateurs et des experts. BE PREPARED était le coup d’envoi d’une campagne à long terme. Suivez-nous pour être au courant de nos prochaines initiatives !

René Branders Président de la FEB

Patrick Boone Président de PwC Belgium

Kolonel Cathy Wouters Director of the National Reserve

Maxime Prévot Vice-Premier ministre et ministre des Affaires étrangères, des Affaires européennes et de la Coopération au développement

Pieter Timmermans

Monica De Jonghe

CEO de la FEB

Administrateur-directeur général & Executive Manager du centre de compétence Emploi & Sécurité sociale de la FEB

Eléonore Simonet Ministre des Classes moyennes, des Indépendants et des PME

De g .à dr. : Jack Hamande Directeur général du Centre de crise national Patrick Boone Président de PwC Belgium

Découvrez l'aftermovie, le reportage photo et les messages clés des intervenants et experts qui ont pris la parole lors du lancement de la campagne BE PREPARED.

René Branders Président de la FEB Eléonore Simonet Ministre des Classes moyennes, des Indépendants et des PME Pieter Timmermans CEO de la FEB www.vbo-feb.be/fr/beprepared

REFLECT | VBO FEB | BE PREPARED AGENDA FEB

AGENDA FEB SAVE THE DATES SÉMINAIRE FISCAL ‑ LANCEMENT DU BAROMÈTRE FISCAL FEB • Mercredi 25 février 2026, 9h30 – 12h30 Le mercredi 25 février prochain, la FEB organise un séminaire à l’occasion du lancement de son baromètre fiscal. Ce nouvel outil est destiné à offrir, en un coup d’œil, une vision claire quant au positionnement de notre pays sur différents paramètres fiscaux essentiels pour nos entreprises. Ce séminaire s’adresse à toute personne intéressée, de manière générale, par la fiscalité des entreprises. Il ne s’agit donc pas d’un séminaire technique réservé aux seuls experts. Nous aurons le plaisir d’accueillir le ministre des Finances Jan Jambon, qui nous présentera en introduction sa vision des défis pour notre pays en matière fiscale et des chantiers lancés dans ce domaine par le gouvernement fédéral.

Infos Fanny Leplat T. 02 515 08 91 events@vbo-feb.be Pour plus d’informations www.feb.be > Événements

REFLECT Publication trimestrielle de la Fédération des entreprises de Belgique Rédaction Roy Coppieters (PwC), Victor De Decker (Egmont Institute), Yorben De Maeyer (PwC), Olivier Joris, Rodolphe Mouriau, Jean-Charles Parizel, Nathalie Ragheno, Torre Van de Walle, Nikolas Vander Vennet (VUB), Maarten Van Eeckhoute, Johan Van Praet et Wim Vermeulen (Bubka) Rédaction Thèmes Rodolphe Mouriau, Jean-Charles Parizel, Nathalie Ragheno, David Rozenblum, Olivier Van der Maren, Torre Van de Walle Rédaction jurisprudence sociale Antoine Vanden Abeele Secrétariat de rédaction Anne Michiels Traduction Service de traduction FEB Responsable des publications Stefan Maes Mise en page Landmarks Photographie Jacques De Neyer (Triptyque), Victor De Decker, Nikolas Vander Vennet, Kwin Agency Illustrations Peter Willems (Vec-star) Impression Graphius Éditeur responsable Stefan Maes, rue Ravenstein 4, 1000 Brussel Régie publicitaire ADeMar, Graaf de Fienneslaan 21, 2650 Edegem (Antwerpen), Contact: Nele Brauers, Tel. + 32 495 29 01 74, nele.brauers@ademaronline.com Date de publication Décembre 2025/Janvier 2026 REFLECT is ook verkrijgbaar in het Nederlands REFLECT peut être lu en ligne sur www.feb.be > Publications > REFLECT ISSN : 2684-1835

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