TYÖNOHJAUS & COACHING -lehti 2018

TYÖNOHJAUS & COACHING

ASIAKASLEHTI

2018 Luotain Consulting Oy

iin Työelämän tarpeis

Työyhteisösovittelulla ratkaisuja työpaikan ristiriitatilanteisiin

Toimiva työyhteisö

Erilaisten persoonien johtaminen

Sisältö 2018 03

Pääkirjoitus

04 Työyhteisösovittelulla ratkaisuja työpaikan ristiriitatilanteisiin 06

Minkälaisen henkisen jalanjäljen sinä jätät?

07 Oikopolkuja umpiperään - vai opitaanko yhdessä?

4 Työyhteisösovittelulla ratkaisuja työpaikan ristiriitatilanteisiin Työelämässä on uudentyyppisenä ratkaisumenetelmänä otettu käyttöön työyhteisösovittelu. Sovittelulla pyritään puhdistamaan ilmaa, luomaan ymmärrystä ja ratkaisuja ristiriitatilanteisiin työyhteisösovittelijan avulla.

08

Erilaisten persoonien johtaminen

10

Toimiva työyhteisö

13

Kuka sinua johtaa? Vai sinä itse?

14

Valmentava johtaminen ja tavoitteet

16

Työyhteisötaidot - kivijalka työhyvinvointiin

18 Motivaatio, yksilölliset motiivit hyvinvoinnin lähteenä 19 Tulevaisuuden tekijät, varhaiskasvatusalan ammattilaiset 20

Onnistu sote-muutoksessa

22

Luotain Consulting Oy - Koulutuspalvelut

Luotain Consulting Oy on 2007 perustettu aito henkilöstön kehittämisen kumppani. Luotain tuottaa työnohjaus, valmennus- ja koulutuspalveluja koko Suomen alueella kaiken kokoisille yrityksille, valtiolle, kunnille sekä kaupungeille pitkäaikaisena organisaation kumppanina ja/tai yksittäisiin tarpeisiin asiakkaan toiveiden mukaan.

Luotaimessa työskentelee tällä hetkellä 18 huipputekijää, joilla on pitkä ja laaja kokemus henkilöstön, johdon ja liiketoiminnan kehittämisestä eri rooleissa.

2

TYÖNOHJAUS & COACHING

Työnohjaus & Coaching asiakaslehti 2018 JULKAISIJA Luotain Consulting Oy PÄÄTOIMITTAJA Pia Vilanen, 044 2832 673, pia.vilanen@luotain.net TAITTO Anita Kataja,

www.anitakataja.fi

ISSN 2341-8036

PÄÄKIRJOITUS

Pintaa syvemmältä Muutoksessa eläminen on mielenkiitoista aikaa, on monenlaisia mielipiteitä ja keskustelu voi äityä ärhäkkääksikin. Viisautta, sydämen sivistystä ja ammatillisuutta tarvitaan. Vuorovaikutussuhteet voivat joskus olla mutkikkaita, viestintä haastavaa ja ylilyöntejäkin tapahtuu. Yhteisten asioiden hoitamisen kannalta on kuitenkin tärkeää, että jokainen osaa nähdä kokonaisuuden pintaa syvemmältä. Kun toinen ehdottaa toimintamallia, jota itse ei oikopäätä kannata, pelkkä torppaaminen ja tuomitseminen ei riitä. Kriittisyyttä tarvitaan, mutta kaikkeen uuteen negatiivisesti suhtautumista ei.

Elämme Suomessa mielenkiintoisia aikoja, rakennemuutos yhteiskunnassamme etenee ja organisaatiot uudistuvat. On odottava tunnelma. Luotain on mukana monen organisaation muutosprosessissa, liiketoimintaa sekä henkilöstön että johdon osaamista kehitetään laajalla rintamalla.

Työnohjauksen tavoitteena on lisätä ammatillista kasvua ja mm. kykyä reflektoida omaa toimintaa. Se luo yhteistyöhenkeä, auttaa näkemään kokonaisuuden, yhteiset tavoitteet ja suunnan, johon olemme matkalla, vaikka joskus myrskyääkin.

Toisinaan toivoisin lisää yhteistyön henkeä, vastuuntuntoa ja kykyä nähdä ja kuulla toisia ihmisiä ja uusia ehdotuksia pintaa syvemmältä -halua ymmärtää. Mitä puhuja yrittää ratkaista? Mikä on oma ehdotuksesi? En halua hyväksyä kulttuuria, joka sallii huutelun ja jossa omista sanomisista ja teoista ei tarvitse kantaa vastuuta.

Työelämässä tarvitaan myös tunnetaitoja ja kykyä ymmärtää erilaisuutta. Johtajat ja esimiehetkin joutuvat usein sietämään monenlaisia tunteita ja tilanteita. Itsenikin on välillä vaikea kestää toisten tekemiä määrittelyjä tai siitä, kun yhteyttä ei tunnu löytyvän. Silti täytyy jaksaa toimia strategian mukaan, johtaa johdonmukaisesti ja provosoitumatta.

Työnohjaus auttaa tässäkin. Tunteet tyyntyvät, kun saa ymmärrystä, asiat jäsentyvät omassa päässä ja syntyy etäisyyttä nähdä kokonaisuus. Ja taas jaksat hoitaa tehtävääsi arvokkaalla ja arvollesi sopivalla tavalla arvojesi mukaan. Työnohjauksessa harjoitellaan reflektoimaan oma toimintaa, omia tekoja ja aikeita suhteessa omaan tehtävään, yhteisiin tavoitteisiin, kollegoihin ja asiakkaisiin. Työnohjaus on kestävä tapa kehittää itseään ja vahvistaa kykyään toimia ammatillisten motiivien ohjaamana, silloinkin kun on tiukka paikka.

Pia Vilanen, Toimitusjohtaja, Johdon työnohjaaja MasterCSLE®, Työnohjaaja STory, Työyhteisöjen ja johdon valmentaja, Luotain Consulting Oy

Kun kehitämme sekä itseämme että organisaatioitamme pitkäjänteisesti, johdonmukaisesti ja suunnitelmallisesti, saavutamme pysyviä tuloksia ja toiminta muuttuu pintaa syvemmältä.

TYÖNOHJAUS & COACHING

3

Työyhteisösovittelua Työyhteisösovittelulla ratkaisuja työpaikan ristiriitatilanteisiin Työelämässä on uudentyyppisenä ratkaisumenetelmänä otettu käyttöön työyhteisösovittelu. Sovittelulla pyritään puhdistamaan ilmaa, luomaan ymmärrystä ja ratkaisuja ristiriitatilanteisiin työyhteisösovittelijan avulla.

4

TYÖNOHJAUS & COACHING

TEKSTI Katrina Kuusela ja Tuula Savolainen. Kirjoittajat ovat Luotaimen työnohjaajia, jotka ovat erikoistuneet myös työyhteisösovittelijoiksi.

S

ovittelua on käytetty useita vuosia rikoksien sovittelussa ja koulukiusaamisen ehkäisytyössä, kyseessä ei siis ole uusi työkalu.

Suomessa Timo Pehrman on tehnyt aiheesta väitöskirjan otsikolla Paremmin puhumalla, restoratiivinen sovittelu työyhteisössä (Lapin yliopisto, Rovaniemi 2011).

Restoratiivinen sovittelu perustuu restoratiivisen oikeuden teoriaan eli korjaavaan konfliktin ratkaisuun. Sitä toteutetaan parhaiten fasilitatiivisessa sovittelussa, jossa ovat mukana kaikki osalliset henkilökohtaisesti. Sovittelussa sovittelija ei toimi ratkaisijana vaan sovinnon mahdollistajana.

Tärkeimpinä arvoina ovat ihmisen kunnioittaminen, suvaitsevaisuus, myötätunto ja anteeksianto. Sovittelun ytimenä ovat dialogi, oppimisen halu ja toisen ihmisen näkökulman ymmärtäminen. Periaatteina ovat luottamus, tasapuolisuus ja vapaaehtoisuus.

Työyhteisön konfliktit ovat tavallisia ja valitettavan usein ”maton alle lakaistuja”.

Työnohjaajan työssä kuulemme usein, että ”ei kannata ottaa puheeksi”, ”ei tämä tästä muuksi muutu” tai ”ei kukaan kuitenkaan pysty vaikuttamaan”. Työelämässä ja työyhteisöissä on erilaisia tilanteita, joihin sovittelu sopii. Näitä ovat esimerkiksi kiusaaminen, epäasiallinen toiminta, ihmisten väliset ristiriidat, kuppikunnat ja juorut sekä muut työelämän konfliktitilanteet.

Sovittelija auttaa, jos työyhteisö ei kykene itse ratkaisemaan konfliktia. Sovittelija on sovittelun mahdollistaja; hän on aktiivinen kuuntelija. Hän auttaa osapuolia itseään löytämään ratkaisun, hän on puolueeton ja sallii tekoon keskittymistä laajemman käsittelyn: tunteet, moraalisen pohdinnan ja arvot. Sovittelija korostaa oikeudenmukaisuutta lainmukaisuuden sijasta sekä kohtuutta ja kompromissia sopimuksen sisältönä. (Iivari 1999) Työturvallisuuslaki velvoittaa työntekijää edistämään työrauhaa ja työnantajaa puuttumaan häiriöihin.

Ihmiset haluavat luonnostaan toimia

yhteisönsä jäsenenä aktiivisesti ja hoitaa tehtäviään vastuullisesti. Konfliktin ratkaiseminen työyhteisössä on siis myönteinen asia: Kun ratkaiset konflikteja ja ongelmia, kehityt. Tämä on työyhteisösovittelun myönteinen, oppimiseen uskova näkökulma.

Mistä työyhteisösovittelussa on kyse?

Työyhteisösovittelussa konflikti ratkaistaan osapuolten kesken puhumalla. Kun keskitytään keskustelemaan sekä samalla aidosti kuuntelemaan, mitä toinen puhuu ja tuntee, yhteisymmärrys lisääntyy ja sovitteluhalu kasvaa.

Esimiehet mukaan Jotta sovitteluun päästään, esimiehet tarvitsevat riittävästi tietoa ja valmiuksia ryhtyä organisoimaan sovitteluprosessia.

Lisäksi tarvitaan kuulevat korvat ja avoin mieli siihen, että aina kannattaa puhua!

Kaikkien esimiesten tulisi osallistua soviteluun. Ylimmän johdon sitoutuminen ja sovittelun järjestämisen tukeminen on keskeistä, koska sovitteluprosessiin tarvitaan resursseja, kuten työaikaa, vapaapäivien mahdollista muuttamista ja työajan muutoksia.

Sovittelija ohjaa prosessia ja asianomaisten tulisi itse löytää ratkaisu. Keskeisimpiä asioita sovitteluprosessissa ovat, että kaikki kokevat tulevansa kuulluksi, ja ilmapiiri sallii tunteiden käsittelyn, pohdiskelun ja keskustelun. Osapuolille avautuu uusia näkökulmia tilanteesta, ja ymmärrys lisääntyy. Puhutaan myös oppimisprosessista, jossa opitaan pois olettamuksista ja tulkinnoista. Sovitteluprosessin lopputulos on

Ei ole olemassa ongelmaa, josta puhumatta jättäminen auttaisi sen ratkaisemisessa.” (Tuntematon)

osapuolten välinen sopimus, jonka jälkeen suuntaudutaan tulevaisuuteen.

Sovittelun vaiheet Sovittelu aloitetaan yhteisellä infotilaisuudella, jossa osallistujille kerrotaan prosessin vaiheet. Onnistunut prosessi edellyttää, että osallistujat sitoutuvat siihen, tuntevat luottamusta sekä kokevat tulevansa kuulluiksi. Tämän tilaisuuden jälkeen sovitaan yksilökeskustelut. Myös pari- tai pienryhmäkeskusteluja voidaan järjestää sovittelijan ehdotuksesta. Kaikkien sovitteluun osallistujien tulee olla läsnä infossa.

Yksilökeskusteluissa jokainen työyhteisön jäsen saa kertoa oman kokemuksensa ja näkemyksensä. Kuulluksi tuleminen auttaa hahmottamaan omaa tilannetta yhteisössä, ja yksilö rohkaistuu puhumaan omalla suullaan yhteiskeskustelussa. Jokaisen kokemus on ainutlaatuinen ja jokaisen tarina ansaitsee tulla kuulluksi.

Yksilökeskustelujen perusteella sovittelija voi pyytää pari- ja/tai pienryhmäkeskusteluja toteutettavaksi ennen yhteiskeskustelua.

Yhteiskeskustelu käydään yksilökeskustelujen jälkeen. Tämän sovittelutapaamisen tavoitteena on, että osapuolet ymmärtävät toistensa tunteita ja näkemyksiä. Keskustelua käydään niin kauan, että yhteinen ymmärrys saavutetaan. Sovitteluprosessiin osallistuminen on pakollista, mutta ketään ei voi velvoittaa kirjoittamaan sopimusta.

Mikäli yhteinen näkemys saavutetaan, siitä kirjoitetaan sopimus osallistujien esittämien tarpeiden ja ehdotusten pohjalta.

Sopimukseen kirjataan myös seurantaajankohta. Sopimuksen seuraajana toimivat yleensä sovittelijat.

Luotaimesta voit tilata myös sekä kriisityönohjausta että työyhteisösovittelua.

Ota yhteyttä, olemme mielellämme avuksi.

TYÖNOHJAUS & COACHING

5

Minkälaisen henkisen jalanjäljen sinä jätät?

Osallistuin syyskuussa 2017 Yhteys-asiakaspalvelukonferenssiin. Konferenssin viimeisenä keynote-puhujana oli ohjelmistorobotiikkaa kehittävä Merja Fisher. Hän pureutui puheenvuorossaan työelämän murrokseen ja erityisesti siihen, miten robotiikka jo nyt muuttaa ihmisten osaamistarpeita.

Merjan puheenvuoro sai minut miettimään omaa suhtautumistani muutoksiin, omaan henkilöstöön ja johtamiseen yleensä. Erityisesti Merjan kysymys ”Minkälaisen henkisen jalanjäljen sinä jätät?” – sai pysähtymään ja pohtimaan johtamista ja sen merkitystä.

Merkityksellinen työ Olen ammatiltani sarjayrittäjä. Innostun uuden oppimisesta ja opettamisesta. Työssäni pääsen työskentelemään erittäin osaavien, innostuneiden ja innostavien ihmisten kanssa päivittäin. Työn ja johtamisen muuttuminen on tosiasia. Konkreettisimmat omassa elämässäni näkyvät teknologian vaikutukset liittyvät työelämän murrokseen, käsitykseeni johtamisesta sekä oman osaamisen jatkuvaan kehittämiseen.

Ajasta ja paikasta riippumattomat digitaalisen työn markkinat ovat haastaneet niin työn tekemisen kuin myös johtamisen kaikilla tasoilla. Mielestäni asiat menevät oikeaan suuntaan, koska parhaimmillaan ikävät, toistuvat ja yksitoikkoiset työtehtävät poistuvat automatisoinnin ja robotiikan avulla.

Tilalle tulee parempia ja monipuolisempia töitä, työpaikkoja ja mahdollisuuksia työntekijöille sekä parempaa johtamista. Meille jää siis enemmän aikaa työskennellä asioiden parissa, jotka me koemme merkityksellisiksi.

Johtaja – tunnetko itsesi?

Samaan aikaan kun työ ja sen tekeminen on muuttunut valtavasti, myös käsitys hyvästä johtajuudesta on kokenut vallankumouksen. Perinteisten teorioiden kaikkitietävät, karismaattiset ja itsevarmat johtajat ovat saaneet väistyä uusien johtajien tieltä.

6

TYÖNOHJAUS & COACHING

Tilalle ovat nousseet johtajat, joilla on erinomainen itsetuntemus sekä kyky reflektoida ja kyseenalaistaa itseään ja ajattelumallejaan.

Uuden ajan johtaja ei saa virtaa oikeassa olemisesta, vaan muiden onnistumisesta ja epäonnistumisesta. Epäonnistumisten avulla hän saa rakennettua luottamuksen ilmapiiriä, jossa jokaisen luovuus ja henkilöiden täysi potentiaali pääsevät kukoistamaan, koska virheitä ei pelätä ja jokaisella on lupa olla oma itsensä.

Uuden ajan johtaja ei aina tiedä oikeaa vastausta. Hän voi olla hämillään, ihmeissään tai jopa ymmällään. Hän antaa itselleen sekä tiimilleen luvan pitää paussin ja pysähtyä. Joskus on pakko pysähtyä, että voi nähdä.

Onko ajattelu työtä?

Epävarmassa ja nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä liiallisen itsevarmuuden tilalle on noussut systeemiajattelu ja johtajan kyky olla läsnä. Hyvä johtaja keskittyy olemaan tässä ja nyt. Mitä taitavampi johtaja on tässä tiedostamisessaan sitä parempia ovat myös tiimin työsuoritukset ja työyhteisön ilmapiiri. Johtajan päätyö on ajatustyötä. Tutkimusten mukaan lähes puolet ajasta mielemme vaeltaa muualla kuin tässä hetkessä.

Ajatustyötä on mahdoton tehdä, jos oma pääkoppa on täynnä kiirettä ja hajanaiset ajatukset vaeltavat muualla kuin tässä hetkessä.

Välineitä, työkaluja ja ideoita oman ja tiimin hyvinvoinnin johtamiseen voit saada vaikka johdon työnohjauksesta. Johtajankin on hyvä välillä harjoitella keskittymistä, tarkastella omaa johtajuuttaan ja syventyä itsensä kehittämiseen. Näin myös ympärillesi jättämä positiivinen henkinen jalanjälki suurenee.

Petri ”Paavo” Väyrynen, johdon ja esimiesten kouluttaja, kokenut valmentaja ja mentori, joka innostuu uuden oppimisesta ja opettamisesta.

Kotona, töissä ja vapaa-ajalla. Paavo on toiminut kansainvälisen uransa aikana suurten ja pienten ICT-alan yritysten johtotehtävissä, sarjayrittäjänä sekä enkelisjoittajana ja mentorina.

Kokenut hallitustyöskentelijä kehittää johtamista ja liiketoimintaa aktiivisesti myös useiden yritysten hallituksissa. Paavon osaaminen perustuu vankan omakohtaisen kokemuksen lisäksi monipuoliseen opiskeluun ja laaja-alaiseen kansainväliseen työkokemukseen. Paavon vahvuuksia ovat erityisesti asiantuntijatyön johtaminen, modernit johtamismenetelmät digitalisoituvassa maailmassa ja ratkaisukeskeinen ihmisläheinen johtaminen.

Johtamisen kehittämisen vastuu on yhä enemmän johtajalla itsellään. Erityisesti tämä pätee nopeasti kehittyvällä ICTalalla.

Johtaja kehittyy sitä paremmin ja tehokkaammin, mitä enemmän hän itse ottaa vastuuta omasta kehittymisestään. Johtajana kehittymisessä auttaa säännöllinen työnohjaus, jossa johtaja saa mahdollisuuden prosessoida omaa työtään ja itseään johtajana. Johdon työnohjaus antaa varmuutta ja helpottaa vaikeiden ratkaisuiden tekemistä.

Ohjaajana toimii luotettava, johtajan työn tunteva ja ulkopuolinen ammattilainen, joka auttaa johtajaa näkemään asioita monipuolisesti. Pätevä ja kokenut ohjaaja osaa myös johdattaa johtajan oman oivalluksen ääreen.

Johdon työnohjauksesta on tutkitusti hyötyä johtajalle itselleen, hänen johtamistyölleen sekä koko organisaatiolle.

Oikopolkuja umpiperään – vai opitaanko yhdessä?

Vauhdikkaassa ajassa liikkuu monenlaisia oppeja ja kikkoja, joilla luvataan tulla hyväksi johtajaksi. Esimerkiksi parilla esimiehen lapulle kirjoittamalla lupauksella uskotaan parannettavan johtamista. Tuntuu kovin yksinkertaiselta, onko hyvään johtamiseen ja menestykseen olemassa oikopolku?

TEKSTI Merja Talkio-Vilanen

P

oikkeukselliset ajat vaativat poikkeuksellisia keinoja. Ensinnäkin, missiota, visiota ja strategiaa tulisi koko porukalla retuuttaa, möyhentää ja pyörittää sen ensimetreiltä asti.

Ylemmän johdon ajatuksia tulisi voida haastaa, koska uusien mahdollisuuksien havaitseminen ja niihin ajoissa tarttuminen on elinehto. Siinä onnistumiseen taas

Merja Talkio-Vilanen, MBA, johdon valmentaja, senior consultant, liiketoiminnan kehittäjä ja strategiavalmentaja, HHJtutkinto, pedagoginen pätevyys, johtamis- ja esimiesvalmennukset, Luotain Consulting Oy

tarvitaan joukkovoimaa, arjen uteliaisuutta, uusien mahdollisuuksien puntarointia ja ajatusten törmäyttämistä koko organisaatiossa. Yrityksen olemassaolon tarkoitus ja yhteinen kiinnostava päämäärä onkin kaiken toiminnan perusta. Sen yhteiseen työstämiseen tarvitaan aivan uudenlaista johtamiskulttuuria, oppimista ja matalaa hierarkiaa. Tämä edellyttää organisaatioiden uudelleen muotoilua, isoa uudistusta, sillä muutoksia ei voi saada aikaan muuttamatta tekemistä.

Tämän lisäksi tarvitaan johtamisen peruspakettia. Jotta organisaatiossa pystytään sekä uudistumaan että huolehtimaan arjen töistä, pitää olla käytössä selkeät toimintamallit. Turbulenssissakin on varmistettava sujuva, tehokas arki. Se ei toteudu uusilla ismeillä tai esimiehen mietelauseella, sillä johtajan tehtävä on johtaa. Siinä työssä on huolehdittava, että ryhmä pysyy

perustehtävässään ja toimii tavoitteiden mukaisessa suunnassa. Johtajan on taattava työn teon edellytykset ja oltava eturintamassa työyhteisön kehittäjänä. Lisäksi hänen pitää kommunikoida ja edistää organisaation vuorovaikutusta ja innostusta.

Jotta kaikki toimii, on luotava työntekoa tukeva organisaatio, selkeät töiden järjestelyt ja pelisäännöt sekä pidettävä niistä kiinni.

Jotta työ kiinnostaa, on siinä voitava onnistua. Johtajan tulee kyetä vahvasti tukemaan onnistumista, antaa jatkuvasti palautetta ja olla kiinnostunut organisaation ja siellä työskentelevien ihmisten työstä.

Arvostus lisääntyy arvostamalla ja työssään viihtyvä ihminen haluaa osallistua yhteisen päämäärän saavuttamiseen. On viisasta kuunnella rakentavaa kritiikkiä ja tukea erilaisten näkemysten törmäilyä organisaatiossa. Siitä syntyy uutta.

Johtamisen painopisteet uudistuvat maailman myllerryksessä. Varmaa on kuitenkin, että johtamiseen ei ole tarjolla vippaskonsteja, johtamisosaamista on kehitettävä jatkuvasti.

TYÖNOHJAUS & COACHING

7

TEKSTI Raisa Nissinen

Erilaisten persoonien johtaminen Monesti ihmisten ensimmäinen reaktio erilaisuutta kohtaan on ärsyyntyminen.

Tilanne, jossa toinen ei toimi kuten olin ajatellut tai ajattelee asioista eri tavalla kuin olin ajatellut, haastaa ihmisen kohtaamaan omat ennakkoluulonsa ja -asenteensa.

O

sa pysähtyy näissä tilanteissa itsensä äärelle ihmettelemään, mistä oma ärsyyntyminen johtui, osa puolestaan antaa ärsyyntymisen nousta pintaan ja näkyä omassa käyttäytymisessään. Jos erilaisuutta pitää ärsyttävänä, löytää jokaisesta ihmisestä ärsyttäviä piirteitä. Jos johtajana ei hyväksy erilaisuutta ihmisissä vaan yrittää muokata työyhteisöä omien ajatusten ja tuntemustensa mukaiseksi, täyttyvät työpäivät helposti haastavista tilanteista ja kohtaamisista. Johtaja usein tiedostamattaan valitsee alaisikseen ihmisiä, joilla on johtajalle omat, hyväksi koetut ominaisuudet ja karsii

Raisa Nissinen, psykiatrinen sairaanhoitaja, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, johdon työnohjaaja Master CSLE®, työnohjaaja STOry, EverythingDISC -valmentaja, Luotain Consulting Oy

8

TYÖNOHJAUS & COACHING

toisen tyyppiset ehdokkaat. Sanotaan myös, että johtaja ei välttämättä halua kuulla asioita, joista ei pidä.

Erilaisuuteen ja monimuotoisuuteen liittyvissä tutkimuksissa on laajasti osoitettu, että ryhmä, jossa kaikki ajattelevat samalla tavalla, on huonompi tekemään päätöksiä kuin ryhmä, jossa on sisäistä erilaisuutta, jopa erimielisyyttä (Jabe 2017). Miten johtajuutta ja työyhteisöjä sitten voidaan kehittää siihen suuntaan, että ihmisten erilaisuus ja erilaisten persoonien johtaminen nähtäisiin voimavarana ja tuottavuutta lisäävänä asiana?

Mielestäni kaikki perustuu siihen, että johtajan on tunnettava hyvin itsensä ja johtajalla on oltava hyvä itseluottamus. Johtajan on reflektoitava tekemäänsä niin, että hän pystyy tunnistamaan ja ilmaisemaan omat vahvuutensa ja heikkoutensa. Myös se on tärkeää, että ymmärtää oman käyttäytymisensä ja tunteensa eri tilanteissa sekä tunnistaa omat olettamuksensa ja asenteensa. Kun oppii tuntemaan itsensä ja omat käyttäytymisen mallinsa, on edellytyksiä ymmärtää muita ihmisiä paremmin. Johtajaa voi auttaa jo se ajatus, kun ymmärtää

miten eri tavalla toiset ihmiset voivat havaita maailmaa ja miten eri tavalla he voivat ajatella asioista.

Seuraava askel erilaisuuden johtamisessa on se, että johtaja tuntee tai opettelee tuntemaan työyhteisönsä henkilöt hyvin.

On tärkeä opetella tuntemaan jokainen työyhteisön jäsen ja miettiä minkälainen persoona hän on ja miten hän käyttäytyy ja reagoi eri tilanteisiin. Alaisiin tutustuminen vaatii johtajalta vahvaa läsnäoloa henkilöstöä varten. Tämä ei tietenkään tarkoita sitä, että johtajan tulisi olla aina käytettävissä, jos henkilöstö haluaa keskustella, vaan sitä, että siihen on olemassa tahtotila ja mahdollisuus. Jotta johtaja pysyy kärryillä alaistensa elämänmuutoksista ja muista työhönkin vaikuttavista asioista, on hänen luotava työpaikalle avoin keskustelukulttuuri ja oltava alaisilleen paikalla kuuntelevana ja ymmärtävänä johtajana.

Persoonallisuuden luokituksia Jokaisella persoonallisuustyypillä on omat luonteenpiirteensä ja omat tapansa havainnoida maailmaa, tehdä päätöksiä, luoda kontakteja ja reagoida sekä omat psy-

kologiset tarpeensa. Kun johtaja tunnistaa alaisensa psykologiset tarpeet, onnistuu hän motivoimaan heitä ja jakamaan tehtävät oikeille ihmisille. Persoonallisuuden tunnistamiseksi on kehitelty erilaisia persoonallisuuden luokituksia.

Prosessikommunikaatiomalli Prosessikommunikaatio-malli (Prosess Communication Model,PCM) on amerikkalaisen tohtorin ja psykoterapeutin Taibi Kahlerin luokitus, jossa hän kuvaa persoonallisuutta kuuden erilaisen rakenteen kautta. Hänen mallissaan työnarkomaani, arvostaja ja haaveilija ovat faktatyyppejä, myötäeläjä ja kapinoija ovat tunnetyyppejä ja käynnistäjä puolestaan toiminnantyyppi.

Persoonallisuuden rakenteiden lisäksi Kahler kuvaa mallissaan viittä erilaista viestintäkanavaa, jotka hän on nimennyt rauhoittavaksi, määrääväksi, kysyväksi, hoivaavaksi ja reagoivaksi kanavaksi. Kahlerin ajatuksena on, että keskustelukumppanin persoonallisuustyyppi ratkaisee, mikä kanava on kussakin tilanteessa paras. Johtajan keskustellessa alaisensa kanssa, on hyvä miettiä, minkä keskustelukanavan hän milläkin hetkellä ja kunkin kanssa valitsee.

Hyvä johtaja virittäytyy toisen kanavalle eli puhuu toisen kieltä, käyttää samoja asentoja ja eleitä. Puhuu samalla tempolla, äänensävyllä ja korkeudella kuin toinen. Toki on hyvä ajatella myös toisin päin. Alainen voi valmistautua johtajan kanssa keskusteluun pohtimalla keskustelukanavan valintaa tilanteen mukaan. On tutkittu, että suomalaisessa työyhteisössä on paljon työnarkomaaneja ja arvostajia, etenkin johtavassa asemissa olevissa. Heillä on helposti vaikeuksia myötäeläjien ja kapinallisten kanssa, jotka kuuluvat tunnetyyppeihin. Mikael Jungner on sanonut: ”Jokaista on kohdeltava eri tavalla. Jos kohtelee kaikkia samalla tavalla, kyse ei ole vuorovaikutuksesta, vaan automaatiosta. Kaikkia samalla tavalla kohteleva ei kohtaamisista muutu, eikä aitoa vuorovaikutusta synny.”

Käyttäytymisprofiilit Työyhteisön ja yksilöiden erilaisuutta voidaan selvittää erilaisten testien avulla.

Testit ja niiden tulokset auttavat johtajaa ja työyhteisöä erilaisuuden ja erilaisen käyttäytymisen hallinnassa ja hyödyntämisessä.

Erilaisia profiileja ovat mm.

• NLP-motivaatioprofiili, joka kertoo moti-

vaatiotekijät ja sen, miten ihminen vastaanottaa informaatiota ja hahmottaa maailmaa • Enneagrammi, joka kertoo reagointitavan ja kuvaa persoonallisuutta yhdeksän tyypin avulla • Peili-käyttäytymisprofiili, joka kertoo ihmisen luontaisesta tavasta toimia ja reagoida ja toimii sekä palaute- ja kehitystyökaluna ja 360-arviointina • DISC-käyttäytymisprofiili, joka kuvaa 15 tyypillistä käyttäytymismallia • MBTI-itsetuntemuksen ja henkilökohtaisen kehityksen väline, joka kuvaa 16 persoonallisuustyyppiä • BIG FIVE, joka kuvaa persoonallisuutta viiden piirteen avulla

Miten annan palautetta erilaisille persoonille?

Esimiehet ja johtajat antavat alaisilleen palautetta erilaisin keinoin, esimerkiksi arviointikeskusteluissa ja korjaavaa palautetta antamalla. Eräässä tutkimuksessa ilmeni, että mitkään näistä toimenpiteistä eivät korjanneet työntekijöiden suoritusta, vaan jopa heikensivät sitä. Ihmiset eivät ota arvosteluja vastaan, eivätkä sitoudu tavoit-

” Johtaja korostaa tasavertaisuutta, mutta se ei sulje persoonien erilaisuuden huomioimista työtehtävissä ja kohtaamisissa. ”

teisiin, jos ne eivät ole heidän itsensä asettamia. Korjaavaa palautetta pystyy vastaanottamaan vain 5 % palautteen saajista. 20 % puolestaan ei välitä saamastaan palautteesta ja loput 75 % lakkaa kuuntelemasta, kun heille kerrotaan itselle epäedullisia asioita.

Palautteen antaminen on kaikesta huolimatta olennainen osa organisaation toimintaa ja esimiehen velvollisuutena on ohjata työyhteisön ja yksilöiden toimintaa palautteen avulla. Ilman palautetta työyhteisö ja sen jäsenet eivät tiedä, ovatko he menossa oikeaan suuntaan tai tekevätkö he oikeita asioita oikealla tavalla tavoitteiden saavuttamiseksi.

Palautetta suunniteltaessa johtajan tulee ottaa huomioon vastaanottajan persoona ja

pohtia alla olevia asioita ennen palautteen antamista: • mieti, mikä on oma motivaatiosi ja tavoitteesi palautteen antamisessa: mitä haluat saada aikaan • tutustu ihmiseen ja mieti, mikä on oikea tapa antaa palautetta juuri hänelle juuri tästä asiasta • selvitä, onko henkilö ihmis- vai asiakeskeinen tai sisäisesti vai ulkoisesti prosessoivia • pura palaute osiin ja etsi konkreettinen toimenpide, joka esim. tehty hyvin • käytä täsmällistä kieltä ja ole tavoitteellinen • anna palaute toiminnasta ja käyttäytymisestä, ei persoonasta • anna palaute tavoitekielellä: ei mitä pois, vaan mitä lisää • pidä palautetta antaessa aina tavoite mielessäsi: mikä on se toiminta, mitä halutaan lisää • loukkaantuminen nostaa esiin tärkeitä asioita, jotka on syytä puida Miten johtaja voi tukea ja motivoida erilaisia persoonia työssä siten, että tasavertaisuuden tunne työyhteisössä säilyy? Työyhteisössä johtajan on tuotava avoimesti esille erilaisuuden johtamisen periaatteet ja arvot. Johtaja keskustelee alaistensa kanssa erilaisuuden johtamisesta ja toimintatavoista avoimesti. Työyhteisössä voidaan siten yhteisesti sitoutua siihen, että erilaisuus nähdään voimavarana ja toivottavana asiana. Näin jokaisen erityiskyvyt pääsevät loistamaan, ilman että se aiheuttaa kateutta tai negatiivista ilmapiiriä. Johtaja korostaa tasavertaisuutta, mutta se ei sulje persoonien erilaisuuden huomioimista työtehtävissä ja kohtaamisissa. Henkilöstöä palkitaan ja kiitetään onnistumisista tasavertaisesti. Näin toimiessaan johtaja saa aikaan läpinäkyvän toimintakulttuurin, jossa erilaisuus ja moninaisuus on rikkaus ja tärkeä osa matkalla yhteiseen tavoitteeseen.

Johdon työnohjauksessa tai valmennuksessa on mahdollisuus pysähtyä pohtimaan erilaisten persoonien johtamisessa syntyviä haasteita. Työnohjaus/valmennus auttaa johtajaa pohtimaan esille nostettuja haasteita ja edesauttaa näin ohjattavaa löytämään työkaluja energiaa vieviin tilanteisiin.

Näen laadukkaassa ja tuloksellisessa johtamisessa johdon/esimiesten työnohjauksen välttämättömäksi.

Lähteet: Erilaisten ihmisten johtaminen, Marjatta Jabe 2017.

TYÖNOHJAUS & COACHING

9

Tiedämme, että mitä paremmin jo etukäteen rakennamme yhdessä hyvää työyhteisöä, sitä mielekkäämpänä työtä pidetään, sen paremmin työssä jaksetaan, sitä enemmän koemme arvostusta ja sitä enemmän saamme myös aikaan.

Toimiva työyhteisö

TEKSTI Tuula Kiuru-Ahvonen

Tuula Kiuru-Ahvonen, VTM, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, ratkaisukeskeinen työnohjaaja, johdon työnohjaaja Master CSLE 2018, Luotain Consulting Oy

10

TYÖNOHJAUS & COACHING

V

astaavasti tiedämme, että riidat ja konfliktit – varsinkin pitkittyneet – vaikuttavat juuri päinvastoin eli työ menettää mielenkiintoaan, sairaslomat lisääntyvät, työaika menee sekundaarisiin asioihin eli ei perustehtävän tekemiseen vaan puuhailuun, narisemiseen ja kuppikunnissa ”asioiden järjestelyyn” ja sen seurauksena tuloskin jää huonommaksi. Lisäksi rahaa palaa kriiseihin ja niiden vaikutuksiin.

Siksi ensiarvoisen tärkeää on rakentaa toimivaa, mielekästä työyhteisöä, jossa kuitenkin on otettu huomioon myös ne tilanteet, joissa ristiriitojen avaamista ja mahdollisesti sovittelua tarvitaan. Näissäkin tilanteissa reagoidaan nopeasti, ei ajatella ajan puhdistavan ilmapiiriä – niin ei yleensä käy.

Toimiva työyhteisö Työssään hyvinvoiva ihminen nauttii työstään, arvostaa työtään ja itseään työntekijänä, arvostaa työkaveriaan, esimiestään, työnantajaansa ja asiakkaitaan. Työhyvinvoinnin perustana ovat myös hyvä terveys, tarvittava osaaminen, riittävä työmotivaatio, oikeudenmukainen johtaminen ja hyvä työilmapiiri.

Pekka Järvinen toteaa kirjassaan Menestyvän työyhteisön pelisäännöt, että toimivan työyhteisön perustekijät ovat ammatillisuus sekä työpaikan peruspilareiden hyvä kunto. Ammatillinen käyttäytyminen ei ole aina helppoa, mutta

se on harjoiteltavissa ja opittavissa. Jokaisen tulisi miettiä omalta kohdaltaan, mitä ammatillinen käytös juuri itselle ja omassa työporukassa tarkoittaa. Työnteossa voi tulla ristiriitoja ja erimielisyyksiä, mutta

” Käytännön työnohjausja valmennustyössä olen huomannut, että perustehtävän selkeys ja ymmärrettävyys vaikuttavat positiivisesti niin työn tekemisen tapoihin, töiden järjestelyihin kuin pelisääntöihinkin.”

ammatillisella asenteella työskenneltäessä niiden ei anneta vaarantaa työpaikan vuorovaikutusta. Ts. työporukka osaa pitää työsuhteet ja ihmissuhteet erillään eikä niitä sekoiteta toisiinsa.

Järvisen mukaan ammatillisen työyhteisön piirteitä ovat seuraavat: pidetään työja ihmissuhteet erillään, mahdolliset ristiriidat ovat ammatillisia, vuorovaikutusta voi kuvailla sanoilla avoin ja asiallinen, keskinäiselle luottamukselle ja arvostukselle on tilaa ja osataan aidosti hyödyntää erilaisuutta, kokemusta ja luovuutta.

Toimivan työyhteisön peruspilareita ovat selkeä organisaation perustehtävä eli mitä varten olemme olemassa, mikä on ydinosaamistamme ja mistä bisneksemme rakentuu sekä näiden jatkuva uudelleenarviointi. Organisaatio, joka tukee työn tekemistä, tarkoittaa mm. sitä, että uskal-

letaan kyseenalaistaa tekemisen tapoja, opitaan kokemuksista, onnistumisista ja virheistä. Esimiehen tehtävänä on huolehtia työn tekemisen mahdollisuuksista, tavoitteet ovat selkeät ja ymmärrettävät eli työnjako, vastuut ja tehtävät ovat kaikkien osallisten tiedossa. Käytännössä olen huomannut, että yhteiset pelisäännöt ovat helposti puutteellisia eli miten työtä tehdään ja millainen on työyhteisön yhteinen toimintakulttuuri ja tavat. Tämä hankaloittaa tavoitteeseen pääsyä ja voi tuoda mukanaan myös muita ristiriitoja. Mikäli keskusteluyhteys ei ole suoraa ja rehellistä, syntyy helposti ns. selän takana puhumista ja kuppikuntia, jotka hajottavat yhtenäisyyttä. Tämän päivän työelämän yksi keskeinen piirre tuntuu myös olevan, että toimintaa tulee arvioida jatkuvasti, joka tarkoittaa myös jokaisen omalla kohdalla omaa työn seurantaa eli mitä voi parantaa, kehittää, muuttaa, tuunata jne.

Käytännön työnohjaus- ja valmennustyössä olen huomannut, että perustehtävän selkeys ja ymmärrettävyys vaikuttavat positiivisesti niin työn tekemisen tapoihin, töiden järjestelyihin kuin pelisääntöihinkin. Vastaavasti kun perustehtävä hämärtyy, myös moni muu toimivan työyhteisön elementti rapautuu: voi tulla ristiriitoja tekemisen tyyleistä, resursseista, pelisäännöistä, vuorovaikutus takeltelee, tartutaan kiinni epäkohtiin kehittämisen sijasta.

Työyhteisöjen ongelmatilanteet Sini Rantama toteaa kirjoituksessaan Ratkaisukeskeinen työyhteisösovittelu osana toimivan vuorovaikutuksen rakentamista, että työyhteisöjen erimielisyydet ovat yleisiä eikä niitä lähtökohtaisesti tarvitse vältellä tai pelätä. Näkemyserojen esiin tuominen kuitenkin edellyttää luottamuksellista ja avointa ilmapiiriä, eikä näin aina ole tilanne.

Tyypillisiä tilanteita, jotka voivat kehittyä työyhteisöissä ongelmallisiksi, ovat mm. erilaiset muutostilanteet (kilpailukyvyn tehostaminen, supistukset, lakkautukset jne.), yhteisöllinen stressi (peräkkäiset

muutokset, hallinnan tunne katoaa), yksilöstä peräisin olevat asiat (henkilökohtaiset ongelmat, ongelmat yhteistyössä jne.) sekä kärjistyneet työyhteisöongelmat (voi olla eri osastojen tai yksiköiden sisäisiä tai välisiä, annetaan kehittyä pidemmän aikaa). Työyhteisöissä yhteistyö esim. tiimin tai osaston sisällä toimii vähintään kohtalaisen hyvin, mutta yhteistyö tiimien tai osastojen kesken ontuu. Kyseessä voi olla ns. syntipukki-ilmiö, joka itse asiassa on varsin tavallinen kaikille ihmisyhteisöille eli syytetään toinen toisiaan, ja sen taustalla voikin olla kyse jopa vastuunpakoilusta.

Ongelmat yritetään saada toisten niskoille, jotta itse ei tarvitse tehdä mitään.

Kirjassaan Menestyvän työyhteisön pelisäännöt Järvinen toteaa syntipukkien synnyn ehkäisevistä toimista seuraavaa.

Mietitään, mitä voin itse tehdä, tutustutaan toisiin ja heidän työhönsä, selkeytetään työn- ja vastuunjakoja, ollaan valmiita tarvittaessa auttamaan toinen toisiaan ja tunnistetaan se tosiseikka, että yhteisessä työpaikassa kaikki ovat vastuullisia.

Työyhteisöt voivat joutua ongelmakierteeseen, jos hankaluuksiin tai ristiriitoihin ei tartuta nopeasti eikä niihin haeta ratkaisua. Varhainen puuttuminen ja asioiden selvittäminen kannattaa aina. Ongelmakierre käynnistyy, kun työntekoa tai sitä haittaavia asioita ei syystä tai toisesta pystytä työpaikalla käsittelemään, esim. avoimuus ja luottamus ontuvat. Voi olla myös niin, että ei olla totuttu käsittelemään ja ratkomaan työongelmia. Ongelmaprosessi voi kestää vuosia ja alun perin ehkä pienikin väärinkäsitys käsittelemättömänä ja ratkaisemattomana voi johtaa ongelman henkilöitymiseen, syyttelyyn, klikkiytymiseen, se voi laajentua organisaatiossa ja pahimmillaan voi laajentua myös organisaation ulkopuolelle asiakkaisiin tai sidosryhmiin.

Sini Rantama toteaa, että jos ristiriitatilanne pääsee etenemään asioiden tasolta henkilökohtaiselle tasolle, tulee mukaan myös kielteisiä tunteita ja niiden myötä ti-

TYÖNOHJAUS & COACHING

11

”Ihmisten välinen kanssakäyminen työssä on jatkuvaa, vain muutama prosentti työssäkäyvistä ihmistä tekee työtään täysin yksin. Näin ollen vuorovaikutus, sen toimivuus tai toimimattomuus, on merkityksellistä niin hyvinvoinnin kuin tuloksellisuudenkin kannalta ja siihen tulee kiinnittää huomiota.”

12

TYÖNOHJAUS & COACHING

lanne voi muuttua hankalasti ratkaistavaksi.

Konfliktit voivat ilmetä työpaikoilla monenlaisilla tavoilla, esim. puhumattomuutena, mykkäkouluna, huomiotta jättämisenä, ryhmän ulkopuolelle jättämisenä, tiedon panttaamisena, epäasiallisina kommentointina, syntipukin hakemisena, perusteettomana syyttelynä tai työtehtävien muuttamisena ilman perusteluja. (jätetään ryhmän ulkopuolelle, pantataan tietoa, esiintyy epäasiallista kommentointia, syntipukin hakemista, perusteetonta syyttelyä tai muutetaan työtehtäviä ilman perusteluja) Pehrman kuvaa kirjassaan Paremmin puhumalla työyhteisöjen konfliktien syntyä ja elämistä. Konflikti kasvaa erilaisten tulkintojen, väärinymmärrysten ja selän takana puhumisen vaikutuksesta. Väärät tulkinnat ja juorut puolestaan saavat aikaan kielteisten tunteiden syntyä ja siitä puolestaan saa voimaa alleen epäasiallinen ja aggressiivinen käytös. Ihmiset loukkaantuvat ja tilanteeseen reagoidaan puhumattomuudella. Konfliktien seuraukset ovat aika ikäviä: eristäytymistä, liittoutumista, masennusta, työhaluttomuutta, sairaslomat lisääntyvät, pahimmillaan työkyvyttömyyttä ja ennenaikaista eläköitymistä. Jo pienikin muutos riitatilanteen ratkaisemiseen päin on tärkeää – muutokset alkavat usein pienistä asioista – ja ennen pitkää, kokemuksen ja oppimisen kautta työyhteisö suhtautuu konflikteihin oppimistilanteina.

Näyttää siis siltä, että työyhteisöjen hankalissa riita- ja ristiriitatilanteissa voidaan tehdä ainakin jako kahteen periaatteelliseen kategoriaan: organisatoriset ja vuorovaikutteiset tilanteet. ’Organisatorisina’

voidaan pitää Pekka Järvisen kuvaamia toimivan työyhteisön pilareiden kääntöpuolia ja ’vuorovaikutteisina kiistoina ja riitoina’ niitä, jotka saavat alkunsa ihmisten välisessä kanssakäymisessä. Suuri osa työyhteisöissä olevista riidoista saa alkunsa väärinymmärryksistä, joita ei saman tien selvitetä. Tulkitseminen on ihmisille luontaista ja ongelmia syntyy, kun omien silmälasien läpi tehdyistä subjektiivisista tulkinnoista tuleekin tosia.

Yksittäisen ihmisen, työtiimin, työyhteisön, organisaation ja koko Suomenkin tasolla tarvitsemme hyvin toimivia, mielekästä työtä tekeviä, hyvinvoivia ja tuloksellisia työpaikkoja. Ympäristö, jossa elämme ja toimimme, on hektinen, se voi olla poukkoileva, vaativa ja jatkuvasti uudistuva tai uudistusta ainakin edellytetään.

Ihmisen oletetaan sopeutuvan ja joustavan, löytävän lisää uusia vaihteita; toisaalta tiedämme ihmisen mielen toiminnasta, että jatkuvassa muutoksessa eläminen rasittaa ja uuvuttaa. Tarvitsemme myös taukoja sekä ainakin tunnetta siitä, että jokin muutos on saatu päätökseen ja käytäntöön ennen kuin seuraava muutos alkaa.

Ihmisten välinen kanssakäyminen työssä on jatkuvaa, vain muutama prosentti työssäkäyvistä ihmistä tekee työtään täysin yksin. Näin ollen vuorovaikutus, sen toimivuus tai toimimattomuus, on merkityksellistä niin hyvinvoinnin kuin tuloksellisuudenkin kannalta ja siihen tulee kiinnittää huomiota. Toimimaton vuorovaikutus saa aikaa väärinymmärryksiä, vääriä tulkintoja, riitoja, mielipahaa jne. ja nämä heijastuvat työn tekemiseen.

Mielestäni työyhteisöissä tulisi ottaa ”koko paketti haltuun”. Mietitään oman organisaation osalta perustehtävästä lähtien rakenteet, johtaminen, esimiestyö ja työyhteisötaidot ja tarpeen mukaan tehdään muutoksia. Huomataan myös toimivat osat ja onnistumiset. Lisäksi laaditaan valmiiksi ristiriitatilateiden varalle oma tapa toimia: nopea reagointi, kuka, miten ja millä mallilla. Mietitään ja tehdään avoimesti selväksi, mihin tullaan puuttumaan ja millä asenteella eli kunnioittava, arvostava, rakentava ja tulevaisuuteen katsova asenne. Pohditaan yhdessä oman organisaation ammatillinen käyttäytyminen ja sen eri puolet, sovitaan että hankalissa asioissa saa kysyä, tarkentaa ja hakea ratkaisua.

TEKSTI Pauliina Vallin

”Hyvillekin ihmisille tapahtuu pahoja asioita ja hyvätkin ihmiset tekevät pahoja asioita.

Mutta pidä huoli, että voit itse katsoa itseäsi peiliin, koska sinä itse olet se ainoa ihminen, jonka kanssa vietät ihan varmasti koko elämäsi.”

Kuka sinua johtaa? Vai sinä itse?

Jokainen on oman onnensa seppä, sanotaan. Nuorempana muistan hokeneeni tuota sanontaa mitä erilaisimmissa tilan-teissa jopa hieman ylimielisenä sisäistämättä ollenkaan, mitä se mielestäni tarkoittaa. Se ei tarkoita, että voisimme aina päättää, mitä ympärillämme tapahtuu tai miten joku toinen ihminen käyttäytyy. Ystäväni totesi minulle kerran kipuiltuani kipeän elämäntilanteen kourissa: ”Hyvillekin ihmisille tapahtuu pahoja asioita ja hyvätkin ihmiset tekevät pahoja asioita. Mutta pidä huoli, että voit itse katsoa itseäsi peiliin, koska sinä itse olet se ainoa ihminen, jonka kanssa vietät ihan varmasti koko elämäsi.” Viisaasti sanottu. Me voimme vaikuttaa omiin asenteisiimme ja käyttäytymiseemme ja seistä selkä suorana. Me voimme johtaa itseämme olemaan se paras versio itsestämme.

Pauliina Vallin, Ratkaisukeskeinen työnohjaaja, Luotain Consulting Oy

Ratkaisukeskeisessä työnohjauksessa keskitytään ihmisen voimavaroihin ja juuri siihen, miten me voisimme olla sillä hetkellä niillä voimavaroilla se paras kulloinenkin minä. Ohjaaja ja ohjattava tutkivat ja ihmettelevät yhdessä maailmaa ja työn kontekstia ja etsivät polkuja solmujen aukeamiseen.

Moni ongelma on avain uuteen mahdollisuuteen ja näkökulman vaihtamiseen. Ongelmat ovat ikään kuin risteyskohtia, joista on polkuja useaan suuntaan. Ongelma on ongelman kaapuun naamioitunut mahdollisuus. Yksin asioiden kanssa painiessa näin ei aina todellakaan tunnu, vaan joskus jokin ongelma voi tuntua musertavalta. Työnohjauksessa, yksin tai ryhmässä, asioita voidaan tarkastella monesta eri näkökulmasta ja vahvistaa ohjattavien ammatillista identiteettiä. Me olemme pystyviä ihmisiä, se täytyy vain tehdä näkyväksi.

Meillä ihmisillä on haaveita ja unelmia ja hyvä niin. Mutta liian moni jää vain haaveilemaan, jää ikään kuin lähtökuoppiinsa. On hyvä haaveilla isostikin, mutta että haaveista voisi tulla totta, on niiden eteen tehtävä työtä. On hyvä luoda itselleen konkreettisia tavoitteita. Työnohjauksessa välillä haaveilemme, maalailemme tulevaisuutta, ja sitten mietimme yhdessä, mitä voisimme asian eteen tehdä. Mitä voin tehdä seuraavan vuorokauden aikana? Missä haluaisin

olla puolen vuoden kuluttua tämän asian suhteen? Mitä itse voin asialle tehdä? Nuo tehtävät askeleet eivät tarvitse olla suuria, jostainhan on aloitettava. Yhden palikan siirtäminen tai muuttaminen vaikuttaa koko palettiin. Ja jos ei tunnu vaikuttavan, sitten tartumme seuraavaan palikkaan.

Niinhän me palapeliäkin rakennamme.

Oletko itsesi paras ystävä? Miten kohtelet itseäsi, miten puhut itsellesi? Olen huomannut, kuinka me usein soimaamme ja syytämme itseämme virheistä. Puhuisitko niin hyvälle ystävällesi? Ratkaisukeskeisessä työnohjauksessa asioista keskustellaan niiden oikeilla nimillä, mutta sitten keskitymme siihen, miten tästä eteenpäin.

Otamme opiksemme ja sitten katsomme tulevaan. Käytetty kieli vaikuttaa todella paljon siihen, miten asioihin suhtaudumme. Tiukassa paikassa käytä kieltä, josta on sinulle apua äläkä sellaista, joka jättää sinut pulaan. Pitääkö sinun tehdä jotain, vai mieluummin: mitä aiot tehdä asialle? Onko sinun pakko vai onko sinulla mahdollisuus tehdä jotain?

Sinä todellakin olet oman onnesi seppä.

Joskus se vaatii enemmän työtä, mutta se työ tehdään omien korviemme välissä. Ja se jos mikä on mielenkiintoista. Työnohjaajana ja valmentajana olen etuoikeutettu saadessani olla mukana näillä matkoilla.

TYÖNOHJAUS & COACHING

13

TEKSTI Anne Merikoski

Valmentava johtaminen

ja tavoitteet Vuoden alku on johtajien ja esimiesten työssä aikaa, jolloin työn keskiössä on henkilöstön sitouttaminen ja innostaminen tulevan vuoden tavoitteisiin ja niiden mukaiseen toimintaan.

Anne Merikoski, KTM, kehittämispäällikkö, työyhteisöja esimiesvalmentaja, johdon työnohjaaja, työhyvinvointivalmentaja, uravalmentaja, Luotain Consulting Oy

14

TYÖNOHJAUS & COACHING

Valmentava johtaminen avuksi tavoitteen asettamiseen Yrityksen toiminnan kannalta on merkityksellistä, että henkilöstö ymmärtää yrityksen suunnan, kokee tavoitteet itselleen tärkeiksi ja on motivoitunut tekemään yhdessä töitä tavoitteiden saavuttamiseksi.

Jokaisen työntekijän tulee ymmärtää oma roolinsa ja merkityksensä tavoitteiden saavuttamisen kannalta.

Useassa yrityksessä tavoitteiden jalkauttamisen välineenä toimii kehityskeskustelu-/suorituksen johtamisen prosessi, jossa vuoden alussa tavoitteet asetetaan sekä tiimin että yksilöiden tasolla, mietitään yhdessä toimintatavat, joilla tavoitteet saavutetaan, kuinka tavoitteiden toteutumista seurataan sekä päätetään tiimin yhteisistä että henkilökohtaisista kehittymis- ja oppimistavoitteista. Valitettavan usein tämä toiminnan ohjaamiseen ja tavoitteiden saavuttamiseen tarkoitettu prosessi koetaan kuitenkin paperinmakuisena harjoituksena, jonka jälkeen tavoitteet tuntuvat

yhtä kaukaisilta ja epämääräisiltä kuin ennenkin, oma rooli tavoitteiden saavuttamisen kannalta jää epäselväksi eivätkä tavoitteet ohjaa jokapäiväistä toimintaa.

Kuinka tavoitteita voisi asettaa siten, että lopputuloksena olisi tavoitteista tietoinen, niihin sitoutunut, motivoinut ja niiden saavuttamisesta innostunut henkilöstö?

Seuraava esimerkki kuvaa yhtä onnistunutta tavoitteen asettamisprosessia.

Globaalia tiimiä johtava esimies päätti haastaa itsensä ja ottaa erilaisen lähestymistavan tavoitteiden asettamiseen.

Perinteisesti hän oli asettanut tavoitteet valmiiksi itse, käynyt ne läpi vastuualueiden esimiesten kanssa ja antanut heidän tehtäväkseen hoitaa tavoitteiden jalkauttamisen eteenpäin. Organisaatiossa oli kuitenkin tapahtunut paljon muutoksia, liiketoimintatilanne oli haastava ja hän halusi varmistua siitä, että koko organisaatiolla oli yhteinen käsitys tavoitteista ja toisaalta

hän halusi myös saada koko organisaation yhdessä mukaan miettimään tavoitteita ja keinoja niiden saavuttamiseksi.

Esimies oli käynyt tavoitteet läpi oman esimiehensä kanssa ja tämän pohjalta valmistellut oman ehdotuksensa tiimin tavoitteiksi. Hän oli miettinyt etukäteen, kuinka saisi ihmiset osallistavasti mukaan keskusteluun ja osallistumaan, sekä millä tavalla prosessi itsessään etenee. Esimies kutsui koko tiimin koolle ja kertoi halustaan hyödyntää tiimin osaamista ja kokemusta tavoitteiden asettamisessa. Aluksi hän kertasi tiimin kanssa yrityksen strategian ja sen, kuinka tavoitteiden asettamisprosessi organisaatiossa tähän mennessä oli edennyt. Esimies kertoi, mitkä tavoitteista olivat etukäteen lukkoonlyötyjä ja mitkä puolestaan sellaisia, joihin tiiminä voitiin vielä vaikuttaa.

Tiimi keskusteli aktiivisesti tavoitteista sekä tavoista, joilla niiden saavuttaminen olisi mahdollista. Yhdessä päätettiin, mitkä tavoitteet olivat tiimin kannalta keskeisimpiä ja tukivat strategiaa. Kun tavoitteet oli yhdessä päätetty, mietittiin kunkin tavoitteen kohdalla, miten tavoitteeseen päästään. Tämän keskustelun pohjalta päätettiin, mitkä ovat kunkin tavoitteen kannalta keskeisiä projekteja tai toimintatapoja, joiden avulla tavoitteisiin päästään. Tämän jälkeen näille projekteille ja toimintatavoille määriteltiin vastuuhenkilöt ja –tiimit, joille annettiin tehtäväksi työstää konkreettinen suunnitelma näiden tavoitteiden saavuttamiseksi, tavoitteen mittareiksi ja seurannaksi.

Esimies kokoontui tiiminsä kanssa uudelleen muutaman viikon päästä ensimmäisestä tapaamisesta. Tässä tilaisuudessa nimetyt vastuuhenkilöt esittelivät omat suunnitelmansa tavoitteiden toteuttamiseksi. Kaikki tiimiläiset pääsivät keskustelemaan asioista, kysymään kysymyksiä ja haastamaan suunnitelmia. Keskustelua syntyi erityisesti eri vastuualueiden rajoista ja yhteistoiminnasta, mikä johti siihen, että eri vastuualueiden tavoitteet saatiin lopulta yhtenäistettyä ja ennakoitua mahdollisia ristiriitoja tavoitteiden ja toimintatapojen välille. Näiden keskusteluiden pohjalta kullekin vastuualueelle muodostettiin toimintasuunnitelmat, jotka puolestaan ohjasivat esimiehiä yksittäisten tiimiläisten tavoitteiden asetannassa.

Esimies piti aluksi ajatusta tämän tyyp-

pisestä lähestymistavasta aikaavievänä ja raskaana, mutta käytyään prosessin läpi hän totesi, että oikeastaan tämä säästi häneltä aikaa ja sai tiimiläiset ottamaan uudella tavalla vastuuta tekemisestään. Esimiehen roolina oli toimintasuunnitelmien tekemisen osalta sparrata, tukea ja haastaa tiimiläisiä. Prosessin lopputuloksena jokaiselle tavoitteelle oli olemassa valmis toimintasuunnitelma, josta kävivät ilmi vastuuhenkilöt ja edistymisen seurannan mittarit, tavat ja foorumit. Esimiehet kokivat, että yhteinen keskustelu tavoitteista vapautti aikaa yksittäisen henkilön kanssa käytävässä kehityskeskustelussa, kun yhteisiin tavoitteisiin ei tarvinnut käyttää aikaa. Henkilökohtaisissa kehityskeskusteluissa voitiin keskittyä kunkin henkilön omiin tavoitteisiin ja rooliin, kun yhteinen tahtotila ja isompi kuva oli selvillä.

Myös tiimiläiset kokivat, että he pääsivät eri tavalla vaikuttamaan siihen, miten tavoitteisiin mennään. He kiittelivät myös sitä, että prosessin jälkeen kaikilla oli parempi ymmärrys kokonaisuudesta sekä niistä tavoitteista, jotka ohjaavat kunkin toimintaa.

Mitä tässä prosessissa sitten tapahtui ja mitä voimme oppia tästä?

Edellisessä esimerkissä toimintaa ohjaavat tavoitteet luotiin yhdessä ja kokemukset prosessista olivat sekä esimiesten että henkilöstön näkökulmasta myönteisiä ja mielekkäitä.

Esimerkin pohjalta voidaan tunnistaa tietyt merkitykselliset tekijät, joiden avulla prosessi toimi onnistuneesti: 1. Esimiehen oma sitoutuminen strategiaan ja tavoitteisiin 2. Esimiehen halu ottaa koko organisaatio mukaan tavoitteiden asettamisprosessiin 3. Esimiehen luottamus organisaation kykyyn ja osaamiseen 4. Esimies loi tilan avoimelle keskustelulle, haastamiselle ja eri mieltä olemiselle 5. Tavoitteiden lopullinen lukkoon lyöminen tehtiin keskustelun jälkeen yhdessä 6. Organisaation valtuuttaminen ja vastuuttaminen toimintasuunnitelmien tekemisestä 7. Esimiehen kyky ottaa valmentajan ja sparraajan rooli 8. Esimiehen valmistautuminen ja prosessin vaiheiden suunnittelu

Tätä tapausta voidaan tarkastella esimerkkinä valmentavasta johtajuudesta vaikkei kyseinen esimies tietoisesti valmentavaa johtamista toiminnassaan ajatellut hyödyntävänsä.

Valmentavan johtamisen perusajatuksena on, että esimies omalla toiminnallaan voimaannuttaa henkilöstöään ja mahdollistaa heidän kehittymisensä. Voimaannuttamisen kautta henkilöstö kasvaa ottamaan vastuuta omista päätöksistään ja toimistaan sekä kehittämään omia ajatusmallejaan ja toimimaan niiden mukaisesti. Mahdollistaminen puolestaan laajentaa tiimiläisten ymmärrystä uusien näkökulmien suuntaan. Esimies pyrkii ratkaisuihin yhdessä tiimiläistensä kanssa kysymysten, ihmettelyn, innostamisen ja vahvuuksiin keskittymisen kautta. Esimiehen toiminnassa on olennaista aito usko ihmisten kykyyn ja osaamiseen sekä kiinnostus heidän näkökulmiinsa ratkaisuja pohdittaessa.

” Valmentavan johtamisen perusajatuksena on, että esimies omalla toiminnallaan voimaannuttaa henkilöstöään ja mahdollistaa heidän kehittymisensä.”

Tavoitteellisuus on yksi valmentavan johtamisen kulmakivistä ja olennaista on, että tiimit ja työntekijät otetaan mukaan keskustelemaan tavoitteista ja heille annetaan mahdollisuus vaikuttaa siihen, mitä ylemmän tason tavoitteiden saavuttaminen heidän osaltaan tarkoittaa ja miten toimimalla tavoitteet voidaan saavuttaa.

Valmentavan johtamisen ajatuksia mukaillen tiimiläisillä ja yksilöillä on olemassa ratkaisut siihen, kuinka tavoitteet voidaan saavuttaa, kun heidät otetaan mukaan asiaa miettimään ja heille annetaan vastuuta ja päätösvaltaa toimenpiteiden suunnittelusta. Osallistumisen kautta syntyy myös sitoutuminen ja innostuminen. Esimiehen roolina on tukea tiimiläisiä tavoitteiden saavuttamisessa sekä antaa aktiivisesti palautetta toiminnasta.

TYÖNOHJAUS & COACHING

15

Työyhteisötaidot

- kivijalka työhyvinvointiin

TEKSTI Raisa Nissinen

Työnohjauksessa törmään usein kysymyksiin, joissa halutaan pohtia mm. Miten meidän työpaikalla sallitaan käyttäytyä? Mitä on aikuismainen käyttäytyminen työpaikalla? Miksi meidän yhteistyö toisen osaston kanssa ei suju? Miksi meillä on niin paljon ongelmia kommunikoinnissa esimiehen kanssa?

T Raisa Nissinen, psykiatrinen sairaanhoitaja, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, johdon työnohjaaja Master CSLE®, työnohjaaja STOry, EverythingDISC -valmentaja, Luotain Consulting Oy

16

TYÖNOHJAUS & COACHING

yöyhteisön toimivuutta on kuvattu alaistaidoilla, työntekijätaidoilla ja esimiestaidoilla. Nykyisin kuullaan puhuttavan työyhteisötaidoista, mikä kuvaakin työyhteisön toimivuutta kokonaisvaltaisemmin kuin aikaisemmat käsitteet. Työyhteisötaidot pitää käsitteenä sisällään niin työntekijöiden kuin esimiehen taidot.

Esimies on itsekin osa organisaatiota ja onkin yhtä tärkeää tarkastella myös esimiehen esimiestyöntaitoja.

Toimiva yhteistyö ja tiimityö syntyy siten, että jokainen työyhteisön jäsen ymmärtää vastuun ja vallan työyhteisössä. Taitava työyhteisö mahdollistaa esimiehen ja yksilön onnistumisen. Ei ole onnistuneita alaisia ilman esimiestä, eikä onnistunutta esimiestä ilman alaisia. Kumpikin tarvitsee toisiaan. ”Täysivaltaisena työyhteisön jäsenenä toimiminen edellyttää kykyjä ja taitoja vaikuttaa työssä rakentavalla tavalla. Työyhteisötaidot ilmenevät hyvinä tekoina ja käyttäytymisenä sekä myönteisenä asennoitumisena organisaation kannalta keskeisiä asioita, työyhteisön jäseniä, esimiestä ja työpaikkaa kohtaan. Tarvitaan taitoa kuunnella, taitoa tuoda asioita, tahdikkuutta kertoa eriäviä mielipiteitä sekä pyrkimystä tulla ymmärretyksi”- työturvallisuuskeskus.

Työyhteisössä tarvittavia taitoja ovat perustehtävän ymmärtäminen ja sen hahmottaminen osana suurempaa kokonaisuutta. Taitava työntekijä näkee itsensä osana suu-

rempaa kokonaisuutta ja näkee näin työlleen arvon ja merkityksen. Organisaation pelisäännöt ovat henkilöllä hallussa ja hän myös noudattaa niitä joka päiväisessä työssään. Taitava työntekijä myös kehittää itseään työajalla, mutta on myös halukas kehittämään itseään työajan ulkopuolella mm. lukemalla ammattikirjallisuutta.

Monenlaisia taitoja tarvitaan Työntekijän taitoa on ammatillisuus ja empaattisuus. Hyvä työkäyttäytyminen ja vuorovaikutustaidot näkyvät joka päiväisessä työskentelyssä, ja korostuvat ongelma- ja ristiriitatilanteissa. Taidokas työntekijä tuntee työpaikkansa keinot vaikuttamiseen ja käyttää myös niitä. Ongelmissa ja ristiriitatilanteissa on työntekijällä antaa ratkaisuihin vaihtoehtoja.

Esimiehen taitoihin kuuluu mm. onnistua rekrytoinnissa, mikä ei ole helppoa.

Esimiehen tulee osata kertoa selkeästi työn tavoite ja perustehtävä. Työn prosesseista tulee olla selkeät toimintamallit. Esimiehen täytyy huolehtia siitä, että perehdytys on jokaiselle uudelle työntekijälle riittävä ja että se on toimiva.

Taidokas esimies antaa mahdollisuuden kehittyä työssä ja antaa mahdollisuuden esim. jatko-opintoihin. Esimies antaa rakentavaa palautetta, mutta myös rakentaa mallin, jossa hän ottaa säännöllisesti alaisten palautetta vastaan. Esimiehen on tärkeä toimia oikeudenmukaisesti ja tasa-arvoisesti kaikkia organisaatiossa työskenteleviä kohtaan.

emme loukkaa toista? Miten annan rakentavaa palautetta niin, että toinen ei suutu?

Näissä tilanteissa kannattaa muistaa rauhallisuus ja esittää asiat sitten, kun pahin tunnekuohu on mennyt ohitse. Toisin sanoen siirtää tunteet sivuun ja keskittyä enemmän asiaan. Näissä tilanteissa myös helpottaa tilanteen ennakointi ja suunnittelu. Kannattaa myös miettiä palautteen vastaanottajan persoonatyyppiä ja ns. sosiaalista tyyliä: miten vastaanottaja toivoisi, että hänelle asia kerrottaisiin ja mikä on paras tyyli kertoa tälle ihmiselle tämä asia. Vuorovaikutusta ongelmatilanteissa helpottaa myös se, että ongelmien sijaan tarjotaankin jo valmiita ratkaisuvaihtoehtoja. Kannattaa muistaa aina se, että muita emme voi muuttaa, mutta omaa käytöstä voimme kehittää.

Työyhteisötaitojen ja työhyvinvoinnin yhteys Työyhteisötaidoilla, työhyvinvoinnilla ja tuottavuudella on tutkimusten mukaan yhteys. Hyvät työyhteisötaidot lisäävät organisaation tehokkuutta ja innovaatiokykyä, koska taidot saavat kehittämisideat esille. Työyhteisötaidot lisäävät myös taitoja vaikuttaa perustehtävän tekemiseen ja auttavat tavoitteen saavuttamisessa. Työyhteisötaitojen on myös todettu tehosta-

van ajankäyttöä, parantavan työn laatua ja auttavan muutoksissa. On tutkimattakin selvää, että hyvät työyhteisötaidot helpottavat vuorovaikutusta ja johtamista. Uuden työntekijän on helpompi päästä tehtävässään alkuun työyhteisössä, jossa hyvät työyhteisötaidot ovat työpaikan vahvuus.

Tällaisessa yhteisössä on todettu myös hiljaisen tiedon siirtyvän helpommin. Myös esimiehen valvonnan tarve vähenee.

Miten työyhteisötaitoja voi vahvistaa?

Miten sitten voimme lisätä ja vahvistaa hyviä työyhteisötaitoja työyhteisöissä?

Työyhteisötaitojen yhteydessä ajatellaan asioiden olevan opittavia ”taitoja” enemmän kuin annettuja ominaisuuksia. Taitoja on siis mahdollista systemaattisesti vahvistaa ja kehittää osana organisaation, työyhteisöjen ja tiimien toiminnan kehittämistä.

Työyhteisöjen tulisikin ottaa työyhteisötaidot osaksi johtamisen vuosikelloa. Työyhteisöjen olisi hyvä keskustella työyhteisötaidoista vuosittain ja sitoutua yhteisiin suunnitelmiin ja sopimuksiin. Yksi työyhteisötaitojen työkaluista on organisaation säännöt, jossa sovitaan käyttäytymismallit työpaikalla. Eikä työyhteisötaitojen toteutumista ja arviointia työyhteisössä pidä unohtaa!

Marja-Liisa Manka, Työhyvinvoinnin johtamisen dosentti Tampereen yliopisto Johtamiskorkeakoulusta.

Työnilonjulistus Julistettakoon työn tekemisen iloa ja rauhaa 100-vuotiaaseen Suomeen. Julistuksella haluamme innostaa mahdollisimman monet rakentamaan hyvää yhteishenkeä. Meillä on moni asia hyvin, koska sijoitumme kansainvälisissä vertailuissa huipulle muun muassa osaamisessa ja innovatiivisuudessa. Menestys vaatii kuitenkin henkisestä lamasta nousemista ja inhimillisen pääoman täysimittaista käyttöön ottamista: uskoa tulevaisuuteen ja itseemme.

Arvostus kohdilleen Tiimityössä ja yhteistyössä ihmisten kanssa on tärkeää, että lähtökohtaisesti arvostaa ja kunnioittaa toista ihmistä.

On tärkeää kuunnella aktiivisesti ja olla oikeasti läsnä vuorovaikutustilanteessa.

Asennoitumalla elämään ja työelämään positiivisesti, voimme ”tartuttaa” työkavereihinkin positiivista nostetta. Hyviin työyhteisötaitoihin kuuluu, ettemme panttaa tietoa, vaan autamme tarvittaessa. Luotettava, avoin ja rehellinen käyttäytyminen on työyhteisötaitojen perusta. Taidokas työntekijä huolehtii myös omasta jaksamisestaan pitämällä huolta omasta fyysisestä ja psyykkisestä kunnostaan.

Työyhteisötaidoista merkittävimpiä ovat vuorovaikutustaidot ongelma- ja ristiriita tilanteissa. Miten esitämme asiat niin, ett-

• • • • • • • • • •

Me onnistumme yhdessä!

Huolehtikaamme toisistamme!

Etsikäämme työstämme ja toisistamme hyviä puolia ja pankaamme kiitos kiertoon, selänkin takana.

Kerätkäämme työpaikalle ”kehuvarasto” pahojen päivien varalle ja juhlikaamme yhdessä onnistumisia, joskus työajan ulkopuolellakin.

Ilahduttakaamme myös ventovierasta, koska hyvät teot antavat voimia itsellekin.

Ei ole olemassa hankalia ihmisiä, vaan toimimatonta vuorovaikutusta ja ennakkoluuloja.

Tarvittaessa ottakaamme puheeksi ongelmatkin.

Puuttukaamme peliin myös silloin, jos huomaamme jotakin kohdeltavan huonosti.

Harrasta, hikoile ja hurvittelekin!

Pitäköön työnantajat kiinni tärkeimmästä pääomastaan, ihmisistä.

Toivotamme kaikille yhteisymmärrystä, valoa, iloa ja työn tekemisen rauhaa!

TYÖNOHJAUS & COACHING

17

TEKSTI Annamaija ”Maiju” Tolvila

Motivaatio, yksilölliset motiivit hyvinvoinnin lähteenä ”Tulevaisuuden työssä tuottavuus ja innostus kohtaavat.” Lainaus on Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisusta vuodelta 2014.

Julkaisu käsittelee sisäistä motivaatiota, joka on yksi tärkeimmistä ellei tärkein tekijä tulevaisuuden työelämässä.

Annamaija ”Maiju” Tolvila, HTM, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, työnohjaaja STOry, ratkaisukeskeinen valmentaja, RMP-motivaatiovalmentaja, pedagoginen pätevyys, Luotain Consulting Oy

18

TYÖNOHJAUS & COACHING

G

agné & Deci (2005) kirjoittavat tulevassa työelämässä olevan voittajia ne yritykset, jotka onnistuvat valjastamaan työntekijöiden sisäisen motivaation tuottavaan työhön. Sisäisesti motivoitunut yksilö on innostunut työstä itsestään eikä pelkästään ulkoisista palkinnoista, joita työ hänelle tuottaa.

Ulkoa tulevat motivaattorit voivat toimia vain vähän aikaa. O’Reilly & Pfeffer (2000) mukaan palkankorotus on palkankorotus vain 30 päivän ajan, sen jälkeen se on vain sen hetkinen palkka. Useimmat haluavat tuntea tekevänsä jotain tärkeää, eikä kukaan halua tehdä merkityksetöntä tai omia arvoja loukkaavaa työtä.

Työmotivaatiota tutkineen Frank Martelan mukaan sisäisesti motivoituneet ovat oma-aloitteisempia ja myös innokkaampia päivittämään osaamistaan. He ovat tuottavampia ja etenevät urallaan nopeammin.

Sisäinen motivaatio ulottuu myös työn ulkopuolelle ja tuottaa hyvinvointia kokonaisvaltaisesti.

Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu sai minut kiinnostumaan sisäisen motivaation ulottuvuuksia ja etsimään tekijöitä, joilla omaa sisäistä motivaatiotaan voi vahvistaa ja ennen muuta, miten voi tunnistaa omat motiivinsa. Tutkimusmatkallani löysin professori Steven Reissin motivaatiotutkimuksen.

Steven Reiss aloitti tiimeineen Ohio State yliopistossa vuonna 1995 laajan empiirisen tutkimuksen ihmisten motivaatiosta.

Tutkimus kesti vuodesta 1995 vuoteen 1998 ja sen tarkoituksena oli selvittää, mitkä perustarpeet eli motiivit tekevät elämästämme mielekkään. Tutkimustyön tuloksena syntyi itsearviointi työkalu Reiss Motivation Profile (RMP)®. Päivi Mayor ja Marjo Risku (2015) kirjoittavat Reiss Motivaatioprofiilin mittaavan elämän 16 perustarpeen yksilöllistä intensiteettiä.

Motivaatioprofiili muodostuu niiden vastausten perusteella, jotka ihminen itse antaa tavoitteita, tarkoituksia ja arvoja käsittelevään 128 väittämään.

RMP avasi minulle monta asiaa itsestäni ja omista motiiveistani menneisyydessä ja tässä päivässä. Kokonaisvaltaisena olentona aikuinen ihminen pystyy yleensä säätelemään omaa käyttäytymistään melko pitkälle eri tilanteissa. Kuitenkin vastoin omia motiivejaan, tarpeitaan käyttäytyminen voi uuvuttaa pitkän päälle.

Omia motivaatiotekijöitään voi ja kannattaa tutkia eri tavoin ja menetelmin, eri tulokulmista saa arvokasta tietoa itsestään.

Melko yksinkertaisilla kysymyksillä pääsee alkuun. Itseltään voi kysyä: Mikä tuottaa minulle tyydytystä? Missä olen hyvä?

Mitä ja millaisia asioita teen mielelläni?

Milloin aika unohtuu?

Omia motivaatiotekijöitään voi myös tutkia yhdessä ammattilaisen kanssa esimerkiksi työnohjauksen ja coachingin avulla. Yhdessä reflektointi auttaa jäsentämään omia ajatuksia ja voi mahdollisesti tuottaa uuden suunnan elämälle, kun oppii ymmärtämään omia sisäisiä motiivejaan.

Tulevaisuuden tekijät, varhaiskasvatusalan ammattilaiset TEKSTI Katrina Kuusela

V

arhaiskasvatuksen ammattilaiset ovat useammalle meistä esittäytyneet silloin kun olemme saaneet viedä jälkikasvuamme, kaikkein kalleimpamme, lapsemme työpäivän ajaksi hoitoon. Lapsemme ovat olleet turvassa ja lämmössä työpäivämme ajan. Ammattitaitoiset ihmiset ovat taanneet lapsellemme turvallisen ja hyvän päivän päivähoidossa, perhepäivähoidossa tai muualla vaka-ammattilaisten parissa.

Varhaiskasvatuksen puolella kuin myös muualla yhteiskunnassa eletään isojen muutosten aikaa. Perheet ovat edelleen asiakkaina ja lapset ovat meille tärkeitä.

Työ varhaiskasvatuksessa on arvokasta ja tulevaisuusorientoitunutta. Meidän varhaiskasvattajilta odotetaan entistä enemmän kykyä ja taitoa toimia vaihtuvissa olosuhteissa.

Monikulttuurisuus tuo uudenlaisia ajatuksia ja mietteitä varhaiskasvatukseen ja se luo omat haasteensa myös elokuussa

Katrina Kuusela, HTM, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, työnohjaaja STOry, työyhteisösovittelija, Luotain Consulting Oy

julkistettuun varhaiskasvatussuunnitelmaan. Yhteinen kieli ei olekaan enää itsestäänselvyys, uskontokasvatuksessa ja eri kulttuureissa meillä on paljon huomioitavaa. Turvallisen aikuisen tarve ja oikeus hyvään lapsuuteen on edelleen sama kaikilla lapsilla niin kotona kuin päiväkodissakin.

Työnohjaus on yksi tukimuoto päiväkotihenkilöstölle. Yhdessä pohditut asiat ratkeavat helpommin kuin yksin pohdiskelu.

Työnohjaus tarjoaa tilaisuuden rauhalliselle keskustelulle ja työn tuomien haasteiden pohdiskelulle. Yhteinen keskustelu ammattitovereiden kanssa on tuottavaa ja auttaa jaksamaan haasteellisessa työssä.

Hyvällä perustyöllä ja yksinkertaisilla toimilla voidaan estää monen hankalan tilanteen monimutkaistuminen. Meidän varhaiskasvatusihmisillä pitäisi olla mahdollisuus ja aikaa pysähtyä pohtimaan mikä kulloinkin on tärkeää. Katsomuskasvatukseen saadaan ohjeistusta opetushallitukselta ja hyvä näin.

Ohjeistuksen lisäksi haluaisin korostaa suomalaisen varhaiskasvatuksen korkeaa nykytilaa, osaamista ja ammattitaitoa sekä myös vahvistaa sitä työnohjauksen keinoin. Kaikki ne kerrat, kun olen ollut kontaktissa syystä tai toisesta varhaiskasvatuksen aikuisten kanssa, olen onnekseni saanut todeta, että lapsi on heille tärkein.

Toivoisin tulevaisuuden tekijöille, vakaammattilaisille, tukea, työkaluja ja pohdinnalle aikaa arjen työhön.

TYÖNOHJAUS & COACHING

19

TEKSTI Marjo Rönkä

Onnistu sote-muutoksessa Sosiaali- ja terveydenhuollossa on meneillään aikamme suurin uudistus. Järjestelmä, rahoitus ja palvelut asettuvat uusiin raameihin, toimintaympäristö muuttuu, maakunnat syntyvät uudella tavalla ja teknologia kehittyy kiihtyvällä vauhdilla.

SOTE FOORUMI 3.5.2018 KLO 9.00-16.00 Holiday Inn City Centre, Helsinki KAIKILLE PAREMPAA PALVELUA Sote-uudistus on valtava ja monikerroksinen Uudistus etenee ja tämän kevään aikana on tarkoituksena saada raamittavat säädökset hyväksytyiksi.

Loistavan palautteen saanut, jo vuodesta 2016 järjestetty Sote-foorumi kokoaa arvostetun puhujakaartin, joka muodostuu eturivin sote-asiantuntijoista. Sote-foorumissa tunnelma on aina ollut positiivinen vaikka rakennelmat heiluvatkin.

Foorumin tavoitteena on kirkastaa missä vaiheessa nyt ollaan ja kuinka tulevaa voisi ennakoida.

Miten ja millä sote-uudistuksen tavoitteet tullaan saavuttamaan? Kuinka palveluntuottajat voivat valmistautua tuleviin muutoksiin?

Ilmoittaudu tai kysy lisää: info@luotain.net tai marjo.ronka@luotain.net Osallistumismaksu 249 euroa + alv. Hintaa sisältää aamukahvit, lounaan ja iltapäivän kahvit.

Marjo Rönkä, sosionomi, senior consultant, sosiaali- ja terveysalan kehittämishankkeiden hankepäällikkö, sosiaali- ja terveydenhuoltopalvelujen asiantuntija, Luotain Consulting Oy

20

TYÖNOHJAUS & COACHING

A

siakkuudet ja palvelut ovat strategian keskiössä, myös osaamisvaatimukset muuttuvat ja vakiintuneet kollektiiviset arvot muuttuvat yksilöllisiin arvoihin. Samalla tapahtuu myös uudistusta palvelujen toimintakulttuureissa, kun asiakas muuttuu passiivisesta roolista toimeliaaksi, palveluja ostavaksi ja osallistuvaksi asiakkaaksi.

Sote- ja maakuntauudistus on kuitenkin jo pitkittynyt ja jo totuudeksikin kerrottu lopputulos on kuitenkin vedetty takaisin.

Sosiaali- ja terveydenhuollossa tämä on ollut epäselvää aikaa ja poikkeaa totutusta.

Yrittäjän mielessä pyörivät tällä hetkellä kysymykset, kuka on asiakas, kuka on ostaja, mistä saan asiakkaita, miten asiakkaat ohjautuvat meille, ovatko tuotteemme/ palvelumme oikeat, olenko näkyvä, miten asiakkaat löytävät meidät, mitä ja miten uusiudumme, ovatko arvomme, visiomme ja strategiamme oikeat, kuinka pärjään markkinoilla, mitä uutta osaamista tarvitsemme, olenko huomioinut kaikki lainvelvoitteet, pysynkö tässä vai laajennanko?

Tällä hetkellä soten osalta selvää on muutos. Kaikilla toimialoilla yrittäjät ovat herkkiä tunnistamaan ja ennakoimaan tulevia muutoksia. Yrityksissä ollaan totuttu jatkuvaan muutokseen, osaamisvaatimuksien lisääntymiseen tai niiden muutoksiin, yhteistyö- ja vuorovaikutustaitojen kehittämiseen, tuloksen tekemiseen ja kasvaviin laatuvaatimuksiin, tehokkuuden lisäämiseen sekä toimimaan joustavasti ja nopeasti. Selvää on myös se, että on tullut aika tarkastella omaa toimintaa muutoksen aiheuttamasta epävarmuudesta huolimatta tai ehkä juuri siitä syystä.

Hyvä johtaminen muutoksen mahdollistajana Muutos aiheuttaa epävarmuutta, huhuja ja epäselvyyksiä. Hyvällä johtamisella on silloin suuri merkitys ja sen avulla työt sujuvat ja henkilöstö on mukana ja

sitoutunutta. Yksi yrityksen tärkeimmistä menestystekijöistä on muutoskykyisyys.

Muita yrityksen menestymiseen vaikuttavia tekijöitä ovat liiketoiminnan ja johtamisen osaaminen, kyky nähdä tulevaa ja uudistua, ekosysteemeissä ja verkostoissa toimiminen sekä myynnin, markkinoinnin ja viestinnän osaaminen, asiakkaiden tunteminen, asiakaslähtöinen kehittäminen sekä kyky ja halu hyödyntää digitaalisia ratkaisuja.

Moderni johtaminen on tilannejohtamista ja vuorovaikuttamista, jossa yhdistyvät sekä ihmisten että toiminnanjohtaminen.

Johtaja tarvitsee monialaista asiantuntijuutta päätöksentekonsa tueksi, ei yksi ihminen voi hallita kaikkea tietoa ja kaikkia taitoja joita hän tarvitsee johtaakseen dynaamista organisaatiota.

Työterveyslaitos on jakanut hyvän johtamisen kriteerit viiteen kokonaisuuteen: 1. Luottamus ja arvostus Näiden merkitys korostuu erityisesti muutoksissa. Vahva sisäinen luottamus mahdollistaa luovan ja aktiivisesti kehittyvän organisaation.

2. Yhteistyö ja verkostot Yhteistyöllä, asiantuntijarajoja ylittämällä ja verkostoitumalla luodaan uusia mahdollisuuksia innovatiivisten, asiakaslähtöisten palvelujen syntymiselle 3. Monimuotoisuus ja yksilöllisyys Johtamisessa arvostetaan ja tunnistetaan yksilöiden erilainen kokemus, osaaminen, asiantuntijuus sekä näkemykset organisaation tärkeänä pääomana 4. Osaaminen ja kehittyminen Johtamisella varmistetaan, että osaaminen on strategialähtöistä ja vastaa organisaation ydintehtäviä nyt ja tulevaisuudessa.

Osaamisen ennakoiva kehittäminen on keskeinen organisaation ja sen henkilöstön menestykseen ja hyvinvointiin vaikuttava tekijä.

5. Uudistuminen ja osallisuus

”Muutosten ja eri suunnasta tulevien paineiden keskellä huomiotta jää usein yrittäjä itse, hänen jaksamisensa ja hyvinvointinsa.”

Onnistuakseen uudistuminen vaatii aktiivista ja tietoista johtamista. Tavoitelähtöisen ja käytäntölähtöisen uudistamisen kohtaaminen ottaa huomioon osaamisen, ideat ja kokemukset sekä palvelujen käyttäjien asiantuntemuksen ja kokemuksen.

Hyvä johtaja on myös uudistajan asemassa, jolloin häneen kohdistuu valtava paine muutosten onnistumisesta. Ulkoiset paineet tulevat muuttuvasta toimintaympäristöstä, sisäiset työntekijöiden ja asiakkaiden taholta.

Muutosten ja eri suunnasta tulevien paineiden keskellä huomiotta jää usein yrittäjä itse, hänen jaksamisensa ja hyvinvointinsa. Muutostilanteissa korostuvat entisestään yrittäjän lomien pitämättömyys, pitkät työpäivät sekä työn- ja vapaa-ajan sekoittuminen. Oma terveys sekä sosiaalinen, fyysinen ja psyykkinen toimintakyky huomataan arvioida vasta myöhemmin.

Innostus omaan työhön ja motivaatio ovat vahvoja pilareita ylläpitämään yrittäjän luovuutta. Tämän lisäksi tulisi lähteä liikkeelle siitä, mikä lisää hyvinvointia - yl-

läpitää ja vahvistaa niitä, pitää huolta itsestään kaiken muutoksen keskelläkin, unta unohtamatta!

Yhteistyöllä muutokset mahdollisuuksiksi ja epävarmuudet vahvuuksiksi Luotaimessa olemme toteuttaneet alan yrittäjille useita koulutuksia ja kehittämishankkeita. Olemme toimineet yritysten kehittämisen kumppaneina.

Jakamalla tietoa tulevista muutoksista, olemme yhdessä voineet suunnitella ja toteuttaa yritysten tarpeisiin parhaiten sopivat kehittämisteemat. Näin olemme voineet tukea yrittäjän muutosjohtajuutta ja -hallintaa.

Olemme hankkeissamme kuulleet, kuinka yrittäjän jaksaminen ja työhyvinvointi ovat olleet koetuksella näissä muutoksissa. Yrittäjän kun tulisi vaikeassakin tilanteessa luoda henkilöstölle uskoa tulevaisuuteen ja osoittaa suunta eteenpäin, omista epävarmuustekijöistä huolimatta.

Talous, asiakas, prosessit, henkilöstö ja osaaminen - kaikki aihealueet ovat muka-

na Luotaimen palveluvalikossa. Jokainen yritys on yksilöllinen, niin kuin tarpeetkin. Olemme räätälöineet asiakkaillemme juuri heidän tarpeisiinsa vastaavat teemat ja toteuttaneet ne alan asiantuntijoiden vetäminä.

Meidän toimintatapamme on auttaa tunnistamaan ja tukemaan jokaisen organisaation vahvuuksia. Katsomme, että arvostuksesta, vahvuuksista ja myönteisyydestä ammentamalla ihmiset saavat aikaan paitsi tuloksia, myös aitoa työniloa.

Yksi yhteinen tarve on ollut löydettävissä kaikista hankkeisiin osallistuneista organisaatioista - toivomus verkostoitumisen mahdollisuuksista ja kollegoiden tapaamisista. Jaettu kokemus on hyväksi havaittu. Tämä toivomus on huomioitu Luotaimessa järjestämällä yhteisiä koulutuksia, tilaisuuksia ja seminaareja. Toisinaan hankkeista syntyy osallistujien verkostoja, jotka jatkavat yhdessä jopa uusia yhteisiä innovaatioita kehittäen.

TYÖNOHJAUS & COACHING

21

Avoimet koulutukset

Kysy lisää ja ilmoittaudu mukaan: info@luotain.net

Työelämän kehittämisen koulutukset

Sosiaali- ja terveysalan koulutukset

Mindfulness -kurssi, apua stressin hallintaan ja hyvinvointiin

Innostava palaveri -lisää vaikuttavuutta!

Valvonnan muutokset ja omavalvonta -valmennus

Aika: 6.3., 20.3., 3.4. ja 17.4.2018 klo 17.00 – 20.00 Paikka: Tampere Aika: 5.3. ja 19.3.2018 klo 17.00 – 20.00 Paikka: Vilppula

Aika: 5.3.2018 13.00 – 16.00 Paikka: Tampere, Pyhäjärvenkatu 5A.

Aika: Tampere 22.2.2018 ja 23.10.2018 klo 9.30 – 13.30. Helsinki 17.5.2018 klo 9.30 – 13.30 Paikka: Luotain, Pyhäjärvenkatu 5 A, Klingendahl Tampere, Helsingissä messukeskuksessa.

Mindfulness on tutkitusti tehokas menetelmä stressin lievittämiseksi ja hyvinvoinnin lisäämiseksi. Mindfulness eli tietoinen hyväksyvä läsnäolo opettaa sinua kiinnittämään huomiosi siihen, mikä on tässä hetkessä – ympäristössä, mielessä, kehossa, muissa ihmisissä.

Haluatko tehostaa palavereita ja kokouksia. Haluatko osallistaa väkeäsi ja houkutella ihmisten piilevän potentiaalin ulos? Haluatko saada kokonaisuuden paremmin hallintaan? Valmennus kerää yhteen parhaat palaverikäytänteet ja saat käyttöösi konkreettisia osallistamisen menetelmiä. Innostava palaveri –valmennus on juuri sinulle, jos vastasit kyllä edellä oleviin kysymyksiin.

Arvostava esimies -valmennus, avaimia esimiestyön haastaviin tilanteisiin, 1 pv

Myynnin valmennus - tuloksellinen myyntityö digiaikana

Sote seminaari

Aika: 16.2.2018 klo 9.00 – 15.00 Paikka: Tampere, Pyhäjärvenkatu 5 A.

Aika: 13.2.2018 klo 12.00 -16.00 Paikka: Tampere, pyhäjärvenkatu 5A.

Aika: 13.03.2018 Klo 09.00-15.45 Paikka: Tampere

Valmennus sopii kaikille, jotka haluavat saada varmuutta esimiestyöhönsä tai haluavat oppia uusia menetelmiä kohdata haastavia tilanteita esimiestyössä. Puuttuminen, puheeksi ottaminen ja ratkaisukeskeinen palautteen antamisen taito ovat olennainen osa esimiestaitoja.

Tämä on sinulle, joka haluat kehittää myyntiosaamistasi nykypäivän edellytyksiä vastaavaksi. Myyntityö uudistuu, valmennuksen avulla osaat kohdentaa toimenpiteitä ja tehdä tuloksellisemmin kauppaa. Saat uusinta tietoa ostokäyttäytymisen muutoksista ja myynnistä.

Sosiaali- ja terveydenhuoltojärjestelmä-rahoitus ja -palvelut ovat muuttumassa, maakunnat syntyvät, vanhaa ja uudistettavaa lainsäädäntöä kirjoitetaan.

Seminaarissa asiantuntijat kertovat missä nyt mennään ja mitä on tulossa.

Arvostava esimies -valmennus, kaksi valmennuspäivää

Toimiva työsuhde -valmennus

Arvostava kohtaaminen hoivatyössä

Aika: 21.3.2018 ja 27.4.2018 klo 9.00 – 15.00 Paikka: Tampere, Pyhäjärvenkatu 5 A.

Aika: 8.5.2018 klo 13.00 – 16.00 Paikka: Tampere, Klingendahl, Pyhäjärvenkatu 5 A

Aika: 23.3.2018 ja 31.8.2018 Paikka: Tampere, Pyhäjärvenkatu 5 A.

Alaisten erilaisuuden huomioivalla johtamisella saavutetaan hyötyjä, jotka näkyvät työilmapiirissä, työhyvinvoinnissa ja tuloksekkaassa työssä. Valmennus lisää itsetuntemusta esimiehenä, esimiehen rooliin erityisesti liittyviä vuorovaikutus- ja viestintätaitoja.

Käytännön näkökulmia työsopimuksen laatimiseen, esimiehen ja työntekijän oikeuksiin ja velvollisuuksiin työsuhteessa sekä työsuhteen päättämiseen.

Kysy räätälöity valmennus yrityksellenne.

Myös räätälöitynä valmennuksena, pyydä tarjous.

Hoitamisen eettiset arvot, lainsäädäntö ja hoitotyön hyvät käytänteet. Yhteistyö omaisten kanssa. Asenteet ja arvot. Laadukas hoitotyö ja riskien hallinta.

Arvostavan kohtaamisen taito ja kuntouttava työote.

Henkilökohtainen tehokkuus, 1 pv

Onnistunut kehityskeskustelu

Itsemääräämisoikeus -koulutus

Aika: 5.4.2018 klo 9.00 – 15.00 Paikka: Tampereella, Pyhäjärvenkatu 5 A.

Aika: 29.11.2018 klo 9.00 -18.00 Paikka: Tampere, Pyhäjärvenkatu 5 A

Aika: 10.4.2018 klo 9.00 – 13.00 ja 4.9.2018 klo 9.00 – 13.00 Paikka: Tampere, Pyhäjärvenkatu 5 A.

Valmennus sopii kaikille, jotka haluavat kehittää omaa ajankäyttöään, vähentää työstressiä ja lisätä hyvinvointia työssä. Valmennus on saatavissa myös yrityksellesi räätälöitynä.

Valmennuksessa kehityskeskusteluja lähestytään valmentavasta ja ratkaisukeskeisestä näkökulmasta.

Esimiehen tehtävänä on yhteisen tavoitteiden asettamisen ja avoimen keskustelun avulla motivoida, kannustaa ja innostaa työntekijää tavoitteiden saavuttamiseen sekä itsensä ja työnsä kehittämiseen.

22

TYÖNOHJAUS & COACHING

Osallistu nyt koulutukseen, jossa omavalvonta ja omavalvontasuunnitelma käydään läpi osallistujien kanssa sekä tutustutaan tuleviin muutoksiin palveluntuottajan lupa- ja valvonta-asioissa.

Osallistu koulutukseen, jossa perehdyt lainsäädäntöön, joka liittyy itsemääräämisoikeuteen asumispalveluissa. Valmennuksessa käydään läpi lainsäädäntöä ja ennakkotapauksia, jotka liittyvät aihealueeseen.

Luotaimessa työskentelee koulutettuja ja kokeneita ratkaisukeskeisiä valmentajia ja työnohjaajia ja johdon työnohjaajia.

Tilaa tai ole yhteydessä, niin katsotaan kuka tai ketkä meistä olisivat teille sopivia ohjaajia.

Mindfulness tunnetaito – valmentajakoulutus Jo kolmastoista ryhmä starttaa, nyt Tampereella!

Aika: 28.4.– 4.11.2018.

Paikka: Tampere, Pyhäjärvenkatu 5 A. Ammatillinen syventävä täydennyskoulutus. Koulutus on tarkoitettu sinulle sosiaali-, terveys- ja kasvatusalan ammattilainen, joka haluat auttaa asiakkaitasi moninkertaisesti paremmin.

Pia Vilanen

Merja Lehtinen

Annamaija Tolvila

Tuula Savolainen

Merja Talkio-Vilanen

Tuula Kiuru-Ahvonen

Sote -Foorumi 3.5.2018 Valtakunnallinen SOTE Foorumi pidetään taas Helsingissä 3.5 Holiday Inn Helsinki City Centre, Elielinaukio 5, jossa puhujina ovat valtakunnalliset vaikuttajat kertomassa ajankohtaisuuksia sote muutoksista. Ohjelma täydentyy kevään aikana. Laita päivä jo kalenteriin!

Raisa Nissinen

Yhteiskuntavastuu raportointi -valmennus Aika: 8.11.2018 klo 9.00 – 13.00 Paikka: Tampere, Pyhäjärvenkatu 5 A. Raportilla voit osoittaa asiakkaille ja eri sidosryhmien edustajille yrityksen yhteiskuntavastuullisuuden ja saada kilpailuetua muihin toimijoihin nähden.

Kuntouttava työote ja henkilöstön työssäjaksaminen hoitotyössä Aika: Räätälöitynä yrityskohtaisena koulutuksena Paikka: Toteutetaan ympäri Suomen Kuntoutuksen fyysinen, psyykkinen ja sosiaalinen näkökulma. Kuntoutumisen prosessi; suunnitelmasta toteutukseen ja arviointiin. Työotteen merkitys, vaatimukset ja edellytykset. Kuntouttava työote, tavoitteet ja merkitys. Kuntouttavan työotteen menetelmiä. Kuinka toteutan käytännössä, miten arvioidaan omaa ja työyhteisön toimintaa. Työntekijän ja työyhteisön toiminnan merkitys työssä jaksamiselle.

Muistisairaan arvostava kohtaaminen

Anne Merikoski

Marjo Rönkä

Pauliina Vallin

Tuulia Paane-Tiainen

Pia Vilanen, Luotain Consulting Oy:n toimitusjohtaja, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, johdon työnohjaaja Master CSLE®, ratkaisukeskeinen työnohjaaja STOry, Everything DISC -valmentaja. Merja Lehtinen, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, työnohjaaja STOry, NLP Master Practitioner. Annamaija ”Maiju” Tolvila, HTM, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, työnohjaaja STOry, ratkaisukeskeinen valmentaja, RMP-motivaatiovalmentaja, pedagoginen pätevyys, Luotain Consulting Oy. Tuula Savolainen, työnohjaaja STOry, työyhteisösovittelija, mindfulness -ohjaaja, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja. Merja Talkio-Vilanen, MBA, johdon valmentaja, senior consultant, liiketoiminnan kehittäjä ja strategiavalmentaja, HHJ-tutkinto, pedagoginen pätevyys, johtamis- ja esimiesvalmennukset, Luotain Consulting Oy. Tuula Kiuru-Ahvonen, VTM, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, ratkaisukeskeinen työnohjaaja, johdon työnohjaaja Master CSLE 2018, Luotain Consulting Oy. Raisa Nissinen, psykiatrinen sairaanhoitaja, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, johdon työnohjaaja Master CSLE®, työnohjaaja STOry, EverythingDISC -valmentaja, Luotain Consulting Oy. Anne Merikoski, KTM, kehittämispäällikkö, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, johdon työnohjaaja, työhyvinvointivalmentaja, uravalmentaja, Luotain Consulting Oy. Marjo Rönkä, sosionomi, senior consultant, sosiaali- ja terveysalan kehittämishankkeiden hankepäällikkö, sosiaali- ja terveydenhuoltopalvelujen asiantuntija, Luotain Consulting Oy. Pauliina Vallin, ratkaisukeskeinen työnohjaaja, Luotain Consulting Oy. Tuulia Paane-Tiainen, KM, FT, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, työnohjaaja, rehtoripätevyys.

Luotaimessa työskentelee vielä mm. Katrina Kuusela, HTM, työyhteisö- ja esimiesvalmentaja, työnohjaaja STOry, työyhteisösovittelija. Pirjo Mänty, työnohjaaja STOry, työyhteisösovittelija, debriefing-, defusing -ohjaaja. Vappu Viitanen, psykologi, johdon työnohjaaja.

Luotaimen valmentajien ja työnohjaajien sähköpostiosoitteet ovat: etunimi.sukunimi@luotain.net Ota yhteyttä ja kysy palveluistamme lisää: info@luotain.net, 044-2832673 tai pyydä tarjous.

Aika: Räätälöitynä yrityskohtaisena koulutuksena Paikka: Toteutetaan ympäri Suomen Muistisairaan arvostavaan kohtaamiseen tarvitaan tietoa muistisairauksista ja vuorovaikutus osaamista.

Jokainen meistä haluaa tulla kohdatuksi arvostavalla tavalla. Lyhyt katsaus muistisairauksien/dementian diagnostiikkaan. Tyypilliset käytösoireet ja niiden hoito. Hoidon peruslinjat. Omaisten tukeminen ja huomioonottaminen.

Lue lisää avoimista koulutuksista osoitteesta

luotain.net

TYÖNOHJAUS & COACHING

23

Luotaimen työnohjausja coachingpalvelut Luotaimen ydinosaamisaluetta ovat työyhteisöjen, johdon ja esimiesten sekä yksilöiden kehittämiseen liittyvät työnohjaus- ja coachingpalvelut.

Meiltä voi tilata myös kriisityönohjausta, työyhteisösovittelupalvelut sekä debriefing ja defusing palvelut.

Työnohjaus Työnohjaus on tutkitusti vaikuttava menetelmä yksilön ja työyhteisöjen kehittämiseen. Työnohjauksen on tutkimuksissa todettu lisäävän yksilön työhön sitoutumista, motivaatiota ja työn laatua; vahvistavan henkilön ammatti-identiteettiä, empatiakykyä ja työhyvinvointia sekä lisäävän työyhteisön työtoimintojen joustavuutta, tehokkuutta ja henkilösuhteiden toimivuutta.

Ryhmätyönohjaus Tarjoaa foorumin saman alan asiantuntijoiden omien työkäytäntöjen ja ajatusten jakamiseen sekä oman osaamisen kehittämiseen vertaisryhmässä.

Työnohjauksen toteutus Työnohjaus voidaan tilanteen ja tavoitteen mukaan toteuttaa joko yksilö- tai ryhmäohjauksena. Työnohjausistunnot kestävät Ratkaisu- ja voimavarakeskeisen työnohjauksen fokuksessa on tavallisesti 60-90 minuuttia ja ne pidetään 4 viikon välein. Työntyöntekijä, työ ja työyhteisö. Tarkoituksena on löytää ratkaisuohjauksen kesto määritellään tilanteen ja tavoitteen mukaan. ja omaan työhön ja työkäytäntöihin, omaan rooliin ja siihen liittyviin haasteisiin sekä työyhteisön toimivuuteen ja vuorovaikutussuhteisiin. Lähestymistapa on ihmistä kunnioittava ja Työyhteisösovittelu ja työelämän haasteita tarkastellaan myönteisyyden ja voimava- debriefing/defusing-palvelut rojen kautta. Työote näkyy konkreettisten suunnitelmien teke- Työyhteisösovittelu misenä ja aktiivisena ratkaisujen hakemisena.

Työyhteisösovittelu on ratkaisukeskeisyyteen perustuva menetelmä, jossa työyhteisön ongelmatilanteita lähestytään ulkopuoliTyönohjauksen muodot ja toteutustavat sen ja koulutetun työyhteisösovittelijan ohjauksessa. Tavoitteena Työyhteisön työnohjaus on puuttua työyhteisön ongelmatilanteisiin ja auttaa työyhteisöä Toimiva tapa yhteisen käsityksen luomiseen työyhteisön pe- ratkaisemaan tilanteet keskustelleen, työyhteisön vuorovaikutusrustehtävästä, tarkoituksesta ja tavoitteista. Työn tarkastele- taitoja kehittäen ja ilmapiiriä parantaen. minen yhdessä auttaa lisäämään ymmärrystä itseä, työtä ja työyhteisöä kohtaan sekä löytämään toimivia ratkaisuja erilai- Debriefing eli psykologinen jälkipuinti siin vuorovaikutustilanteisiin. Erittäin hyvä tapa lisätä yhteis- Debriefing-tilaisuudessa työyhteisöä kohdannut äkillinen tai järkyttävä tapahtuma käsitellään koulutetun debriefing-asiantyötä ja yhteistyön sujuvuutta ja hyvää ilmapiiriä. tuntijan vetämänä 1-3 vuorokauden kuluessa tapahtuneesta.

Johdon/Esimiesten työnohjaus Tavoitteena on tukea henkilöstöä traumaattisen tilanteen kohTarkastelun keskiössä ovat johtaminen ja esimiestyö sekä niissä taamisessa, siitä toipumisessa sekä työkyvyn ylläpitämisessä ja läsnäolevat ilmiöt. Työnohjaus mahdollistaa oman johtamis- ja palauttamisessa. esimiestyön osa-alueisiin keskittymisen, johtajana ja ihmisenä kasvamisen sekä oman työn tavoitteellisen kehittämisen. Työn- Luotaimen koulutetut ja kokeneet työnohjaajat, debriefing-ohjaajat ja työyhteisösovittelijat ovat apunasi työelämän erilaisissa ohjaus voidaan toteuttaa yksilöiden tai ryhmän ohjauksena. tilanteissa. Ota yhteyttä, niin mietitään yhdessä, kuinka voimme auttaa juuri sinua ja sinun organisaatiotasi kehittymään!

Asiantuntijan/työntekijän yksilötyönohjaus Tarjoaa mahdollisuuden löytää ratkaisuja omaan työhön, persoonaan, ammatti-identiteettiin ja työuran taitekohtiin omia voimavaroja ja mahdollisuuksia hyödyntäen.

www.luotain.net

Luotain Consulting Oy Kysy lisää ja/tai pyydä tarjous info@luotain.net +358 44 283 2673