La gestión de la UTFSM en la década 2005 - 2014

La gestión de la UTFSM en la década 2005 - 2014

josé rodríguez pérez • rector

SEPTIEMBRE 2014

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LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

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LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Prólogo En esta última década he tenido la fortuna de ser un testigo privilegiado en el quehacer de nuestra querida universidad. Considero muy sano para la institución que al finalizar este periodo la comunidad reciba una cuenta de los hechos más relevantes que hemos enfrentado. Y ese es el sentido de este informe.

En este periodo, el trabajo institucional obedeció a un plan que fue ejecutado por la Administración Superior. La Parte I de este libro muestra que la estrategia de desarrollo que siguió la USM estaba cimentada sobre ciertas bases conceptuales que daban respuesta a las exigencias que planteaba la Educación Superior en el Siglo XXI. La Parte II de este libro muestra en forma muy resumida los resultados obtenidos a lo largo de esta década. Estos resultados muestran sin lugar a doble interpretación que nuestra querida universidad ha tenido un muy buen desarrollo y que esta comunidad ha sabido honrar el sueño de don Federico Santa María de llevar a los hijos de su patria al más alto grado del saber humano.

La gestión de la UTFSM en la década 2005-2014

josé rodríguez pérez • rector 3

Contenido

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Parte I Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo

8

Megatendencias de la Educación Superior en el siglo XXI Masificación de la educación terciaria Competencia Accountability y transparencia Calidad y acreditación Globalización Investigación, innovación y emprendimiento Interacción con la Comunidad

9 9 12 13 14 15 17 18

La Universidad Santa María en el 2005 Los lineamientos estratégicos Argumentos que fundamentan el crecimiento de la UTFSM La crisis del financiamiento

19 22 24 25

Parte II Resultados

32

Pregrado Nuevas carreras de pregrado creadas entre 2004 y 2014 en la UTFSM Matrícula nueva de pregrado diurna Matrícula universitaria total Ranking Universidades alumnos sobre 700 puntos Ranking Universidades puntajes nacionales PSU Puntajes promedio de selección Ranking Revista Qué Pasa 2013 Titulados

32 32 33 33 34 35 36 37 37

Postgrado Nuevos programas de postgrado creados entre 2004 y 2014 en la UTFSM Evolución matrícula de postgrado y graduados

38 38 39

Educación Continua Programas y alumnos DGAT

40 40

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Investigación E Innovación Publicaciones ISI/SciELO y Patentes Planta de Investigadores Proyectos adjudicados Ranking Revista Qué Pasa 2013 Ranking Conicyt 2013

40 40 41 41 42 43

Vinculación Con La Sociedad Ex Alumnos Innovación y Emprendimiento Internacionalización

44 44 48 51

Aseguramiento De La Calidad Acreditación carreras pregrado Acreditación carreras postgrado Acreditación Institucional USM

54 54 55 56

GESTIÓN INSTITUCIONAL Retención de alumnos al 1er año Tiempos de Titulación Creación de la Unidad de Análisis Institucional (UDAI)

59 59 60 60

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Cuerpo de profesores Funcionarios Capacitaciones Indemnización

62 62 63 63 63

DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA Obras Nuevas Remodelaciones y habilitación de Infraestructura

64 66 68

CAMPUS SAN JOAQUÍN GESTIÓN FINANCIERA

69 71

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Parte I

Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo

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Parte I

Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo

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Megatendencias de la Educación Superior en el siglo XXI

Masificación de la educación terciaria A comienzos del siglo XX sólo 500.000 estudiantes estaban matriculados en educación superior en todo el mundo. Al año 2000 el número creció a 100 millones de personas según datos de la UNESCO (2004), representando el 20% de los jóvenes a nivel mundial.1 Poco a poco, la universidad se abrió a profesiones más allá de medicina y leyes, representando una transformación de la sociedad. El salto en el crecimiento del número de estudiantes en educación terciaria en el mundo ocurre en el año 1960, tanto en países industrializados como en otros menos desarrollados. Una de las razones de la masificación, fue la transformación científica de la sociedad, introduciéndose con fuerza las teorías económicas y los principios de administración en el progreso de los países.2 Es así como la humanidad se ha desarrollado a través de la construcción de nuevo conocimiento y lo ha transmitido de generación en generación a través del aprendizaje y la educación. Las universidades surgieron como un espacio donde crear y compartir dicho conocimiento. Con la modernidad y la necesidad de especialización en las tareas, poco a poco hemos ido forjando profesiones que también se aprenden en las universidades y que satisfacen aquellas labores que permiten a la sociedad funcionar correctamente.

En la actualidad, existe un consolidado crecimiento demográfico mundial y la proporción de la población que puede acceder a la educación terciaria ha aumentado significativamente. Es muy probable que el crecimiento de la educación superior a nivel mundial continúe en expansión, y la proporción de graduados en la población también aumente.3 Esto contribuye al desarrollo de la sociedad, especialmente en la instalación de capital humano avanzado y tecnologías que mejoren la calidad de vida de la población y el bienestar de las personas.

Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo Megatendencias de la Educación Superior en el siglo XXI

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Cantidad personas

2.500.000

60% 55% 50%

2.000.000

40%

1.500.000 1.000.000

30%

30%

20%

500.000 -

10%

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

0%

2012

Porcentaje Cobertura

Chile, al igual que la mayoría de los países en el mundo, ha seguido esta tendencia. En la década de 1980, menos del 7% de los jóvenes chilenos entre 18 y 24 años accedía a la educación superior4. Según cifras de la OECD emitidas en el informe sobre el Sistema de Aseguramiento de la Calidad (2012) mostradas en la Figura 1, la matrícula de jóvenes entre 18-24 años en educación terciaria llegó al 55% (más de un millón de estudiantes). Por otro lado, la Figura 2 muestra que este aumento se concentra en un crecimiento de los Centros de Formación Técnica, Institutos Profesionales y Universidades Privadas5. Asimismo, se aprecia que las universidades pertenecientes al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCh) y los Centros de Formación Técnica (CFT) han tenido un crecimiento menor al mostrado por los Institutos Profesionales (IP) y las Universidades Privadas. Si bien el aumento es significativo especialmente en la última década, Chile aún tiene indicadores que están por debajo de países desarrollados que han alcanzado tasas del 70% o más.6

Año Total Matrícula IES

Población proyectada 18-24 años

Cobertura bruta en ES

Fuente: Elaboración propia en base a datos del INE y SIES.

Figura 1 Evolución de la matrícula y cobertura en instituciones de educación superior para jóvenes entre 18 y 24 años, 2002-2012.

400.000

374.202

350.000

311.775

300.000 250.000

243.610

301.156

200.000 150.000 125.917 100.000 50.000 -

140.048

91.232 61.123

2002

2003

2004

Centro de Formación Técnica

2005

2006

2007

Instituto Profesional

2008

2009

2010

U. Consejo Rectores

Fuente: SIES-Compendio Histórico de Educación Superior.

Figura 2 Evolución de la matrícula de Educación Superior según tipo de institución, 2002-2012.

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2011

2012 U. Privada

Hoy el acceso a la educación es una realidad para todas las clases sociales y para todas las regiones, tal como muestra la Figura 3, donde se aprecia una expansión de la oferta académica regional. Las cifras y la visión país es clara, Chile debe navegar hacia la sociedad del conocimiento y hacia la cultura del aprendizaje continuo en las personas.

350

312

300 250 200 150 100

181 114

132

50 -

2002

2003

2004

2005

2006

2007

Otras Regiones

2008

2009

2010

2011

2012

Región Metropolitana

Fuente: SIES-Compendio Histórico de Educación Superior.

Figura 3 Evolución del número de IES comparada (RM-Otras Regiones 2002-2012).

Asimismo, la participación femenina ha tomado cada vez más relevancia. A comienzos del siglo XX, la mujer no tenía acceso a estudios universitarios.

Durante este siglo y el anterior, la participación femenina ha aumentado considerablemente, lo que ha sido una muy buena noticia para la humanidad.

Según información de la OECD, Chile en 2010 registró una participación femenina del 50% en educación universitaria7.

MASCULINO FEMENINO TOTAL

1990

1995

2000

2005

2010

2011

137.771 111.711 249.482

187.294 157.648 344.942

238.978 213.347 452.325

321.936 297.066 619.002

483.974 503.669 987.643

516.925 551.338 1.068.263

Fuente: SIES-Compendio Histórico de Educación Superior.

CUADRO 1 Evolución matrícula total en educación superior chilena, por género (1990-2011).

Tal como se observa en los datos obtenidos del Sistema Nacional de Educación Superior (Cuadro 1), la matrícula total en educación superior ha aumentado en más de un 300% en dos décadas. En 2009, la matrícula femenina total en educación superior (pregrado, postgrado, postítulos) superó por primera vez la matrícula masculina y a partir de ese año la brecha ha ido en aumento. Esto es un indicador claro de que la tendencia mundial de inserción femenina en la educación, también está ocurriendo en Chile.

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Competencia En la actualidad la educación terciaria se ha diversificado, existiendo diversos tipos de universidades: existen universidades estatales, privadas, selectivas, no selectivas, según especialidad; algunas orientadas a la docencia, otras orientadas a la investigación, entre otras.

Además, el número de instituciones de educación superior ha aumentado dramáticamente en los últimos años. En Chile, durante los años 70 existían sólo 8 universidades, las que aquí presentamos según fecha de fundación: Universidad de Chile, Pontificia Universidad Católica, Universidad de Concepción, Universidad Católica de Valparaíso, Universidad Técnica Federico Santa María, Universidad Técnica del Estado, Universidad Austral y Universidad del Norte (hoy Univ. Católica del Norte). Hoy, existen 60 Universidades, 44 Institutos Profesionales y 63 Centros de Formación Técnica, reconocidos por el Ministerio de Educación (Figura 4).

Junto con la aparición de un creciente número de instituciones de educación superior, las universidades más antiguas (pertenecientes al CRUCH) se ven enfrentadas a un nuevo desafío para poder competir: la gestión profesional.

Muchas de estas nuevas instituciones han desarrollado modernas y eficaces prácticas de gestión y gobierno, lo que ha sido el motor de su gran desarrollo.

Para poder desempeñarse en este ambiente educacional altamente competitivo, las universidades del CRUCH han debido, con diferente grado de éxito, evolucionar hacia una gestión más profesional que responde a las necesidades actuales.

30 20

Centros de Formación Técnica Institutos Profesionales

35

40

25

50

44

60

63

70

10 0

5

Vigente

En proceso de cierre

Universidades CRUCH Universidades Privadas

Fuente: Servicio de Información de Educación Superior.

Figura 4 Número de Instituciones de Educación Superior Vigentes (2013).

Tal como se aprecia en la tabla y gráficos anteriores, en la actualidad el número de universidades ha aumentado significativamente, agregándose al conglomerado de instituciones de educación terciara los Institutos Profesionales y los Centros de Formación Técnica.

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Antaño, una de las principales características de la educación, era que las universidades admitían a los alumnos que querían (alta selectividad). Este hecho es explicado por la baja oferta académica disponible y las largas listas de espera de estudiantes interesados en realizar estudios superiores.

Hoy se vive un escenario completamente distinto: las universidades deben competir para atraer a los mejores estudiantes, los mejores profesores y la mayor cantidad posible de recursos; con el fin de dar cobertura a la actividad académica y con el fin superior de contribuir al cumplimiento de la visión y misión institucional. Es así como han tomado gran relevancia las estrategias publicitarias y de marketing en las Instituciones de Educación Superior (IES).

Accountability y transparencia Accountability es un tema que ha tomado relevancia en el ámbito de la educación mundial desde la década de 1980. Su importancia ha sido influenciada por la sofisticación de los consumidores de bienes y servicios, dada la introducción del marketing y la publicidad en prácticamente todos los ámbitos de la sociedad moderna. Ello hace a las personas mucho más exigentes en términos de la información disponible para la toma de decisión en la elección de un servicio tan sensible como la educación.

En este mismo ámbito, los consumidores esperan, además de accountability, una competitiva combinación entre el costo y las tendencias más actualizadas en la materia. Hoy la gestión de instituciones como las universidades ha evolucionado hacia rendir cuentas por la labor que realizan y por la gestión de los recursos que reciben, frente a distintos actores de interés: el Estado, las familias, los estudiantes y las agencias de acreditación, entre otros.

Esta tendencia está en línea con la evolución de la sociedad en el siglo XXI, muy acostumbrada a ser informada en forma casi instantánea. Además, hoy día los padres de familia y los jóvenes están tomando decisiones en base a indicadores objetivos y medibles, que las universidades deben exponer públicamente.

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En Chile ha adquirido gran relevancia la rendición de cuenta pública en las instituciones educacionales y en los organismos relacionados con educación superior, hecho que se ha acentuado en el país durante el período reciente, dados los cuestionamientos que ha presentado el sistema de educación chileno, tanto a nivel político como estructural.

A nivel nacional, existen tres mecanismos principales para la rendición de cuentas. En primer lugar, el Estado exige a las universidades estatales la publicación de sus balances financieros en un diario nacional. En segundo lugar, el Sistema de Información de Educación Superior de MINEDUC (SIES) exige a todas las instituciones del sistema, entregar anualmente información financiera y académica de las instituciones. SIES por su parte, se encarga de proveer información confiable, oportuna y pertinente para la toma de decisiones de los diversos actores de la Educación Superior, tales como el Estado, instituciones de Educación Superior, los estudiantes y sus familias, mediante el desarrollo de un sistema de información integrado. Y en tercer lugar, en el ámbito académico, el proceso de acreditación cumple por velar por los estándares de calidad que cada institución se compromete a ofrecer a los estudiantes y sus familias.

La mayor transparencia y más rendición de cuentas es una tendencia irreversible que impone a las universidades la necesidad de realizar una gestión de calidad y profesionalizada, cuyos resultados se reflejen en indicadores objetivos que deben ser socializados con el medio externo, tales como la duración efectiva de las carreras, tasas de titulación, empleabilidad de los graduados, pertinencia de la oferta académica con las necesidades de la sociedad, entre otras.

Calidad y acreditación Aseguramiento de la calidad, tal como lo menciona OECD en el libro “Higher Education to 2030”, es una tendencia global que viene a instalarse en el escenario de la educación superior mundial.

La propagación de agencias acreditadoras con capacidad de acreditación internacional, como asimismo el crecimiento de agencias a nivel local, es creciente y cada vez toma más relevancia en términos de los compromisos que hace cada institución en torno a la formación que dan a sus estudiantes.

Ya no basta con entregar a los jóvenes una educación superior cualquiera, sin estándares ni obligaciones sobre el servicio que se ofrece. Hoy, todos los actores relevantes en el sistema, coinciden en que la educación ofrecida debe ser de calidad.

En la actualidad, las universidades chilenas deben someterse a completos y complejos procesos de acreditación (tanto institucional como de la oferta académica que posee la institución), cuyo fin no es otro que controlar la calidad con que se realiza la labor educativa.

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En un comienzo, la posibilidad de acreditación significó un shock para las comunidades académicas, porque no estaban acostumbradas en un escrutinio externo y a rendición de cuentas. Este proceso comenzó en el país en 1990 con la implementación de licenciamiento obligatorio para las nuevas universidades e institutos profesionales, cuya supervisión estuvo a cargo del Consejo Superior de Educación (CSE). Más tarde, en 1999, se crea la Comisión Nacional de Acreditación de Pregrado y la de Postgrado (CNAP y CONAP respectivamente), que condujeron las primeras acciones de acreditación de carreras e instituciones.

Finalmente en 2006, se consolida la orgánica que regula la calidad de las IES con la creación de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) junto con el dictamen de la actual Ley de Aseguramiento de Calidad en Educación Superior.

Hoy en día, los procesos de acreditación están bastante incorporados en el quehacer de las instituciones y constituyen una poderosa herramienta para mejorar la calidad del trabajo realizado por las mismas. Como se aprecia en la Figura 5, la mayoría de las universidades chilenas se encuentra acreditada institucionalmente. Sin embargo, el número de instituciones acreditadas es menor en los CFT e IP, aunque la mayoría de la matrícula se concentra en instituciones acreditadas.

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UNIVERSIDADES PRIVADAS UNIVERSIDADES CRUCH INSTITUTOS PROFESIONALES CENTROS DE FORMACIÓN TÉCNICA

23 25 24

20 16

47

0%

10%

20%

No acreditada

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Acreditada

Fuente: Servicio de Información de Educación Superior.

Figura 5 Número de Instituciones de Ed. Superior vigentes según condición de acreditación, 2013.

Globalización Hoy es común que se escuche hablar del término “aldea global”, pues el mundo se ha interconectado en prácticamente todos los ámbitos de la sociedad. Evidencia de ello, son la tecnología, las comunicaciones y también la expansión de la economía “global”.

En materia de educación, existen tres temas principales que se están desarrollando. En primer lugar, la educación ha traspasado las fronteras de los países, promoviéndose la movilidad de los estudiantes, profesores, programas académicos e instituciones. En segundo lugar, es posible apreciar que las tendencias de gestión y gobernanza de instituciones de educación terciaria están sufriendo una transformación como resultado de la globalización, especialmente en lo relativo a financiamiento, calidad y privatización. Por último, como consecuencia de la globalización también se

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ha desatado una tensión constante entre la colaboración entre instituciones y la competencia entre las mismas a nivel global, para posicionarse en los reconocidos rankings universitarios internacionales, lo que genera la búsqueda incesante de estudiantes y académicos de calidad (y con gran potencial), que conserven el círculo virtuoso de generación de valor al interior de las universidades, acrecentando el prestigio de las mismas en el tiempo.

Según la OECD, la forma más tradicional de generar movilidad internacional de estudiante, profesores y programas, es a través de convenios entre instituciones, basado en el principio de colaboración sin fines de lucro.

En algunos casos, este tipo de convenios también impulsa la generación de programas conjuntos o bien el reconocimiento de grados por ambas instituciones en convenio. Se aprecia que, un país que recibe pocos estudiantes extranjeros, generalmente es un proveedor de estudiantes extranjeros para otros países. Esto viene a convertirse en un dilema estratégico para la educación en Chile: ¿Queremos convertirnos en la próxima década en proveedores de estudiantes hacia el extranjero o bien el proveedores de programas de estudio para atraer estudiantes desde el extranjero?

La colaboración internacional también ha fomentado la globalización de la investigación, especialmente en las últimas dos décadas, con la evidente facilidad de acceso a las tecnologías de comunicación y el crecimiento en la movilidad de académicos y estudiantes de doctorado. Nuevamente, cifras de la OECD8 han evidenciado que: - El flujo de académicos a EEUU ha aumentado en un 77% entre 1994 y 2007. En Korea y Japón se ha triplicado el flujo entre 1993 y 2005; y la movilidad intra europea se ha más que triplicado entre 1997 y 2007.

- Existe un aumento en la colaboración y co-autoría de artículos científicos entre investigadores de distintas universidades y zonas geográficas. Estos artículos tienen al menos un co-autor internacional.

- Las citas científicas a nivel internacional, mejoran la visibilidad de los investigadores a nivel mundial y con ello aumenta la probabilidad de hacer equipos que favorezcan la productividad del investigador y las redes internacionales del mismo.

Otra forma de crecimiento y globalización de la educación, es la creación de campus universitarios más allá de la frontera de origen de las Universidades.

Ejemplos de ello hay muchos, principalmente de instituciones de reconocida trayectoria: Universidad de Texas (EEUU) en Dubai, Universidad de Nottingham (UK) en Malasia y China, Monash University (Australia) en Sudáfrica, etc.

Por último, un tema más sensible pero que se conecta con la globalización de la educación superior, es la creación de organizaciones internacionales que adquieren y administran campus de Universidades en diferentes países. Un ejemplo de ello es Laureate Internacional Universities, que en el año 2009 ya poseía más de 40 Campus alrededor del mundo.

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Investigación, innovación y emprendimiento Si bien en el pasado era aceptado que alguna universidad se dedicara preferentemente a la función docente, hoy día esta posibilidad está encontrando una clara crítica. Hoy van quedando pocas instituciones que consagran su misión como fundamentalmente docente. La gran mayoría de las universidades han iniciado el camino de la actividad de investigación, porque sienten que también tienen la obligación de generar nuevo conocimiento.

La USM no tiene otra alternativa que fortalecer su actividad de investigación, considerando su misión y el sitial que hoy tiene dentro del conjunto de universidades nacionales.

También es claro que hoy en día las universidades deben contribuir a la generación de bienestar y riqueza en las comunidades en las que se encuentran inmersas. Las comunidades universitarias se han convencido de esta realidad y la USM debe jugar un rol relevante ayudando a las empresas a realizar la innovación tecnológica, dada su orientación científica y de ingeniería. Además, las empresas han comprendido que deben innovar como una manera para mantenerse competitivas. El problema es que muchas empresas no tienen experiencia en actividades de innovación, lo que abre un campo de colaboración importante Universidad/empresa.

El Estado ha comprendido que debe articular de manera eficaz la unión de la empresa y la Universidad, para que juntas puedan realizar la innovación que tanto desea el país. Ello está sucediendo a través de diversos mecanismos y fondos generados por agencias gubernamentales, tales como Conicyt y Corfo. La USM debe generar un rol relevante en los procesos de innovación.

Otro ámbito especialmente relevante en el quehacer universitario lo constituye el emprendimiento. En efecto, toda universidad moderna siente la necesidad de jugar un rol activo en la generación de un espíritu emprendedor dentro de sus estudiantes, toda vez que existe evidencia que señala que las competencias típicas de las personas emprendedoras son enseñables y aprendibles.

Nuevamente la USM debe entregar una respuesta clara a la formación de capacidades emprendedoras tanto en sus profesores como especialmente en sus estudiantes.

Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo Megatendencias de la Educación Superior en el siglo XXI

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Interacción con la Comunidad Desde sus orígenes, las universidades han tenido como misión estar conectadas con la comunidad local que las cobija. En muchos casos, esta relación se sostiene sobre la base de entregar cultura y conocimiento.

En el pasado, la mayoría de las universidades en Chile estaban centradas mayoritariamente en la función docente, esto es, en la formación de profesionales. Pocas universidades tenían desarrollada una vocación por la investigación y el postgrado. Hoy día se espera de una universidad mucho más que sólo docencia e investigación. En efecto, en los últimos años la interacción con la comunidad ha adquirido una relevancia creciente.

Ahora se espera que una universidad contribuya en forma activa y significativa a la resolución de los problemas que aquejan a las comunidades en las que se encuentran insertas. Además, hoy se identifica a las universidades como agentes creadores de bienestar y riqueza para la comunidad.

Surge así una misión adicional para las universidades, cual es la Responsabilidad Social Universitaria, cuya faceta no existía en el pasado. Más allá de entregar educación a las comunidades locales, se espera que las instituciones de educación superior sean un aporte en la resolución de los problemas de la sociedad. En tecnología, arquitectura e ingeniería, ello puede impulsar programas innovadores, donde aprovechando las tendencias se pueden hacer grandes aportes en la especialidad, por ejemplo: energías alternativas, arquitectura sustentable, técnicas de construcción, hidrología, entre otras.

Todo ello permite mejorar el bienestar de las personas y de su entorno.

Asimismo, el aporte en investigación aplicada que realizan los académicos, especialmente aquel trabajo desarrollado junto con la empresa, es de manera indirecta un beneficio para la comunidad local, y se relaciona de manera directa con el desarrollo de la Industria. Hoy en día, las instituciones de educación se encuentran en deuda con el desarrollo de la innovación e investigación aplicada con las empresas y organizaciones privadas. Las instituciones de educación, entidades privadas y el Estado están trabajando para que ello cambie, sin embargo los avances han ido a una velocidad más lenta que las expectativas de los stakeholders. Existen elementos de conexión entre las universidades, centros de investigación y el sector privado que deben ser pulidos para mejorar la comunicación y el desarrollo de iniciativas. Es necesario que el sector privado comprenda que los resultados de la inversión realizada hoy no son inmediatos, y por ello los alcances de los convenios de colaboración deben ser establecidos para períodos largos, que por lo menos tardarán años de desarrollo e investigación para obtener resultados satisfactorios.

En otro ámbito, surge la necesidad de constante actualización. Hoy el conocimiento crece a una tasa muy veloz, y por ello, mantenerse al día en las nuevas tendencias requiere estar constantemente estudiando. Por ello, las universidades deben estar sensibles a cuáles son los ámbitos de la sociedad que requieren actualización y a su vez ofrecer programas a las personas y las empresas, que reduzcan dicha brecha de conocimiento.

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La Universidad Santa María en el 2005

En 2005, se llamó a una Jornada Reflexión, para discutir los lineamientos principales para definir la estrategia a futuro de la UTFSM. En ese año, la discusión entre los académicos de la USM giraba en torno a:

¿La Universidad debe crecer? ¿A qué ritmo debiera crecer? ¿Hacia dónde debiera crecer? ¿Cómo debiera ser este crecimiento?

Respondiendo a estas preguntas, se llegó a consenso que la universidad SÍ debía crecer. La apertura de la Universidad a nuevas áreas es parte de su esencia. La UTFSM ya había cambiado anteriormente en su historia, por lo que debía seguir abriéndose.

En la misma línea, se planteó en dicha jornada que el objetivo mínimo que debía alcanzarse era mantener la proporción y preponderancia del mercado universitario que posee actualmente: mantener su peso relativo. Para ello, se proponían dos alternativas: a. Aumentar el número de entradas (nuevas carreras, nuevos programas). b. Mejorar la gestión docente.

Las proyecciones de 2005 indicaban que en 5 años el sistema universitario va crecer en un 33% aproximadamente, y por ende, se estimaba que la UTFSM debería crecer en esa proporción. Esto significaba contar con 3000 alumnos más, y por ende abrir cerca de 10 carreras en los 5 años siguientes.

También había acuerdo en que no es bueno mantenerse sólo en el nicho de Ciencia y Tecnología. Sin embargo, no estaba claro hacia dónde debiera crecer la UTFSM. No se descartaba ningún área de expansión. Sin embargo en la actualidad nos damos cuenta que existe un gran valor agregado en la especialización del nicho ciencia, tecnología, arquitectura e ingeniería y la UTFSM ha estado explotando dicho valor con las nuevas estrategias de desarrollo.

Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo La Universidad Santa María en el 2005

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El crecimiento, independiente de las áreas, debiese: - Mantener los atributos diferenciadores de la UTFSM. - Ser de calidad.

- Preservar la excelencia académica.

- Ser un aporte al país.

- Ser conveniente para el futuro y proyección de la Universidad.

- Ser viable económicamente.

- Crecer significa expandirse no sólo en cantidad, sino en calidad de la educación.

- Fortalecer la internacionalización de la Universidad: Se recomienda potenciar la vinculación estratégica con Universidades extranjeras, para mantener un diálogo académico de primer nivel, e incrementar el atractivo de la UTFSM para los alumnos.

Sumado a lo anterior, la fotografía de la UTFSM al 2005 se complementa con la visión externa expuesta en el análisis hecho por los pares evaluadores, durante el proceso de acreditación Institucional. Se desprende el siguiente análisis de fortalezas y debilidades de la USM para tal fecha: Fortalezas Las principales fortalezas de la institución se pueden sintetizar en la siguiente caracterización: 1. La coherencia interna es la fuerza más importante de la Universidad.

La institución es coherente en su proceso general de desarrollo, en los procesos y resultados de su gestión, y en la aplicación de sus políticas.

Parte significativa de esta coherencia se debe a que existe en la cultura académica una visión de la institución que es ampliamente compartida.

2. Un importante activo institucional es el prestigio bien ganado que la Universidad tiene en la formación técnica de nivel universitario y en la formación profesional en los campos de la ciencia y la tecnología, especialmente en el área de las ingenierías, notándose la existencia efectiva del compromiso de sus académicos con el fortalecimiento de ese prestigio.

3. Las políticas internas de la institución están bien pensadas, son asumidas en la realidad del trabajo de la universidad, son inteligentes en su diseño y en los procesos de decisión a través de los cuales se adoptan.

4. Hay una vigencia efectiva de los principios fundacionales de la Universidad, como elementos definitorios de su perfil y de su cultura académica.

5. Se destaca la capacidad de autorregulación de la institución. Hay una gran honestidad institucional respecto del sello propio de la Universidad y del compromiso con la calidad, que no es discursivo sino real y concreto, todo lo cual es observable tanto en las autoridades superiores de la universidad como en el nivel de las unidades y de su estamento académico y docente.

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6. Las políticas de investigación están bien diseñadas y operan con eficacia.

El acento en la investigación aplicada está efectivamente presente en las prioridades de investigación y en los proyectos y programas de sus investigadores.

7. Es también una fortaleza la vinculación de la investigación con el sector productivo a través de un proceso de patentamiento institucionalmente aplicado.

8. Existe una adecuada flexibilidad del proceso formativo que permite la continuidad de la progresión desde la formación técnica hacia la formación profesional, tomando en cuenta la experiencia de desarrollo de las personas en el campo laboral.

Debilidades 1. Es necesario avanzar en la identificación y especificación de metas como resultados esperados con procesos transversales de la universidad, de modo que al nivel global de la institución se disponga no sólo de indicadores sino de resultados esperados, como por ejemplo la tasa global de retención en primer año, más allá de los logros diferenciados y particulares de las unidades académicas.

2. Es igualmente necesario reforzar la aplicación sistemática y transversal de políticas académicas de manera que las necesarias autonomías departamentales no terminen por afectar la integralidad de la gestión de la institución.

3. Es materia de preocupación que la incorporación de innovaciones carezca del ritmo necesario para responder oportunamente a las exigencias de la formación y para asegurar que la Universidad mantenga su docencia en el nivel pionero que ella misma ha querido alcanzar.

Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo La Universidad Santa María en el 2005

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Los lineamientos estratégicos

El plan Estratégico de la UTFSM entre los años 2007-2011 se centra en 6 ejes estratégicos que reúnen los conceptos clave del desarrollo que desea fomentar la institución en un período de 5 años. Estos fueron:

1

UNIVERSIDAD PARA TODA LA VIDA

LIDERAZGO EN INGENIERÍA, CIENCIA & TECNOLOGÍA

2

6 5

GESTIÓN COMPETITIVA

COMPROMISO SOLIDARIO

4

GENERAR VALOR A LAS EMPRESAS

3

RELACIÓN DE LARGO PLAZO CON LOS EX-ALUMNOS

Fuente: Dirección General de Planificación y Desarrollo.

Figura 6 Diagrama Ejes Estratégicos UTFSM.

1. Liderazgo en Ingeniería, Ciencia & Tecnología. Seremos una Universidad que forma profesionales de excelencia en ingeniería, ciencia y tecnología, con los más altos estándares internacionales de calidad docente, investigación y de aplicación pionera del conocimiento emergente en la creación de valor para los mercados mundiales. Nuestros profesionales serán parte de las nuevas generaciones que liderarán empresas de desarrollo de alta tecnología para el Chile que viene. Este énfasis no excluye el desarrollo de otras áreas con el mismo nivel de excelencia.

2. Universidad para toda la vida. Seremos una Universidad que articula sus diferentes programas de estudio, con el fin de ofrecer a nuestros alumnos, titulados y a la sociedad en general, oportunidades de formación continua, diversa e integral, para alcanzar los más altos grados del saber humano.

3. Generar valor a las empresas. Seremos una Universidad con estrechos y poderosos vínculos con las empresas, agregando valor y contribuyendo a la innovación, al emprendimiento y al progreso científico, tecnológico, productivo y exportador de nuestro país.

22

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

4. Relación de largo plazo con los ex-alumnos. Seremos una Universidad que desarrolla permanentemente relaciones de largo plazo con los exalumnos, las que permitirán a la USM conocerlos y comprometerlos, generando oportunidades para la co-creación de valor.

5. Compromiso Solidario. Contaremos con políticas e instrumentos de bienestar estables, modernos y sustentables que le permitan al desvalido meritorio alcanzar el más alto grado del saber. La universidad y su comunidad de ex-alumnos contará con mecanismos de becas y créditos para dar acceso a educación superior a los estudiantes que teniendo un rendimiento de excelencia académica no cuenten con los recursos económicos para estudiar. La Universidad inculcará en sus alumnos y ex-alumnos el espíritu solidario que requiere Chile para su desarrollo integral, a través de su formación y testimonio. Los ex-alumnos que fueron beneficiados mientras fueron estudiantes serán solidarios con la Universidad y con los actuales estudiantes desvalidos meritorios.

6. Gestión Competitiva. Seremos una universidad con modelos de gestión académico-económica competitivos, innovadores y transparentes (accountability) para la creación de valor expresado en excedentes corporativos. Atraeremos y mantendremos a los mejores talentos académicos y desarrollaremos los más altos estándares internacionales de gestión universitaria logrando un aumento progresivo de rentabilidad, reinvirtiendo los excedentes para el continuo mejoramiento de nuestro proyecto universitario.

Para alcanzar la visión y el perfil futuro propuesto, el Consejo Superior de la UTFSM aprobó un portafolio de 11 proyectos, los que corresponden a acciones concretas en cada uno de los ejes estratégicos. Estos fueron: 1. Modelo de Gestión del Talento Académico y Docente.

2. Política e instrumentos de fomento de la cantidad, calidad y productividad de la investigación y el postgrado en la USM. 3. Innovación en el Modelo Educativo (Modelos de educación y eficiencia docente).

4. Modelo de incentivos para el crecimiento sostenido de excedentes corporativos y márgenes de la unidades.

5. Diseño de la propuesta valor de la USM para el desvalido meritorio.

6. Expansión del Campus Santiago.

7. Reconversión del modelo de oferta de las carreras técnicas de toda la USM. 8. Plan de Desarrollo de la USM en Concepción.

9. Posicionamiento de la marca USM. 10. Modelo de articulación de relaciones empresariales de la USM. 11. Diseño de la propuesta valor de la USM para los ex-alumnos.

Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo Los lineamientos estratégicos

23

Argumentos que fundamentan el crecimiento de la UTFSM

Frente al debate de si la Universidad Técnica Federico Santa María debe crecer en cantidad de estudiantes o no, existen argumentos sólidos que respalden la opción del crecimiento.

La primera razón para crecer es la fidelidad al legado del fundador. En efecto, Federico Santa María deseaba educar a los hijos de su patria. Y con este fin no es lo mismo tener 500 estudiantes, 1.000 o 10.000. Claramente mientras más estudiantes se educan en la USM, estamos cumpliendo de mejor manera con el deseo del fundador.

Otra razón que respalda la opción está relacionada con el aumento de cobertura que ha experimentado el sistema educacional chileno, el que pasó de tener menos de 500.000 a más de 1 millón de estudiantes en la educación terciaria. Y para mantener la gravitación dentro del sistema educacional chileno, la USM también debe crecer junto con el resto del sistema.

La tercera razón para crecer es que hoy día hay consenso entre los especialistas que existe un tamaño óptimo de universidades, el que se sitúa entre 15.000 y 20.000 estudiantes.

En efecto, hoy día las universidades deben desarrollar una serie de labores muy técnicas para las que requieren un soporte administrativo mínimo, tal como unidades de calidad, de comunicaciones, investigación, vinculación con el medio, entre otras. Si la universidad es muy pequeña, no podrá generar los recursos para financiar estas nuevas actividades que son cruciales en toda universidad moderna. De hecho, universidades como Universidad de Chile, Pontificia Universidad Católica de Chile, Universidad de Concepción y Universidad de Santiago tienen una cantidad de estudiantes que las permiten financiar tranquilamente todas estas nuevas actividades. Claramente, la USM estaba rezagada en este ámbito, lo que se agrava con las mayores necesidades de equipamiento de laboratorios, propios de una universidad técnica.

24

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

La crisis del financiamiento

Es ampliamente conocido que Chile es uno de los países donde el costo de la educación superior está cubierto mayoritariamente por las familias. Así lo mostró la OCDE en 2012 (figura 7), donde se aprecia que Chile tiene el más alto nivel de gasto privado en educación superior, comparado con el resto de los países de la OCDE. Sin embargo, es necesario mencionar que se han hecho esfuerzos por parte del Estado para disminuir esta proporción del gasto. En 2005, el gasto privado en educación terciaria bordeaba el 85% y en 2009 ha disminuido a un 76%.

2009

%

2005

90 80 70 60 50 40 30 20

Finland

Norway

Iceland

Denmark

Sweden

Belgium

Slovenia

Australia

Germany

France

Ireland

Estonia

Argentina

Spain

Czech Republic

Portugal

Netherlands

Slovak Republic

Poland

OECD average

Italy

Mexico

New Zealand

Russian Federation

Israel

Canada

Australia

Japan

United States

United Kingdom

Chile

0

Korea

10

Fuente: OECD-Education at a glance, 2012, page 253.

Figura 7 Porcentaje del Gasto Privado en Educación Superior en países OCDE 2009.

En esta misma línea, la inversión del Estado en educación ha aumentado progresivamente en la última década, así lo muestran las cifras mostradas por la División de Educación Superior (DIVESUP). La inversión del Estado sólo en ayudas estudiantiles para la educación terciaria ha aumentado de 82.254 millones de pesos a 511.458 millones de pesos en el período 2001-2011.

Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo La crisis del financiamiento

25

En esta misma línea, la inversión del Estado en educación ha aumentado progresivamente en la última década, así lo muestran las cifras mostradas por la División de Educación Superior (DIVESUP). La inversión del Estado sólo en ayudas estudiantiles para la educación terciaria ha aumentado de 82.254 millones de pesos a 511.458 millones de pesos en el período 2001-2011.

Resumiendo las fuentes de financiamiento con que cuentan hoy las IES, ellas están dadas por una combinación de: - Fondos estatales, a saber, los aportes que realiza el estado a través del aporte fiscal directo (AFD), los fondos basalesa, aporte fiscal indirecto (AFI), iniciativas gubernamentales como los proyectos FDI, el programa MECESUP y fondos para proyectos investigación e innovación.

- Ingresos por matrícula de estudiantes: Fondos privados por concepto de colegiatura de los estudiantes (pagado por las familias) y fondos públicos indirectos, tales como becas y créditos universitarios.

- Ingresos por venta de servicios, tales como asesorías a empresas e instituciones públicas.

- Donaciones de empresas y personas naturales.

En lo que respecta a los fondos estatales de financiamiento de educación, a partir de las figuras 8 y 9 se revela un aumento progresivo del aporte fiscal director (AFD) en los últimos 10 años, y un ajuste muy irregular en el AFI.

26

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

165.000 160.000 155.000 150.000 145.000 140.000 135.000 125.000

Aporte Fiscal Directo (AFD)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2009

2010

2011

Fuente: SIES-Compendio Histรณrico de Educaciรณn Superior.

Figura 8 Aporte fiscal directo 2002-2011, en millones de pesos 2011.

23.000 22.500 22.000 21.500 21.000 20.500 20.000 19.500

Aporte Fiscal Indirecto (AFI)

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Fuente: SIES-Compendio Histรณrico de Educaciรณn Superior.

Figura 9 Aporte fiscal indirecto 2002-2011, en millones de pesos 2011. a

AFD y aportes basales son entregados sรณlo a las universidades pertenecientes al CRUCH.

Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo La crisis del financiamiento

27

Nº Estudiantes

Por otro lado, las ayudas estudiantiles entregadas por el estado de forma indirecta como aporte al financiamiento de las IES, también evidencian un crecimiento en el número de beneficiados. Sin embargo, las acciones tomadas en esta línea parecen no mantener un equilibrio con el crecimiento del número de estudiantes que acceden a la educación terciaria chilena. En las figuras 10 y 11, se aprecia la evolución en el número de beneficiados por becas de arancel y por programas de crédito a educación.

1.200.000 1.000.000 800.000 600.000 400.000 200.000 -

Evolución del total de beneficiados Becas MINEDUC, 2000-2011

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Total Beneficios Becas MINEDUC

2007

2008

2009

2010

2011

Matrícula total IES

Fuente: Servicio de Información de Educación Superior.

Nº Estudiantes

Figura 10 Evolución de programas de becas Mineduc, 2000-2011.

300.000 250.000 200.000 150.000 100.000 50.000 -

Evolución de los Beneficios de Programas de Créditos a Educación Superior, 2000-2011

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Crédito con Aval del Estado Aporte Fiscal

2006

Figura 11 Evolución de programas de créditos a educación superior, 2000-2011.

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

2008

2009

2010

2011

Fondo Solidario de Crédito Universidtario

Fuente: Servicio de Información de Educación Superior .

28

2007

La pérdida de cobertura relativa en los beneficios estudiantiles, con certeza ha sido una de las razones para el descontento que manifestaron los estudiantes, respecto a las falencias que presenta el sistema de educación terciario chileno.

Esto, sumado a la evidencia internacional sobre la carga económica que deben asumir las familias para que sus hijos tengan algún tipo de formación profesional, lo cual se ha constituido como un grave problema social.

Dichas demandas han sido exigencias por parte de los jóvenes desde los 90’s, pero en 2011, el movimiento estudiantil alcanza mayor profundidad y adhesión de los distintos actores sociales, cuando confluyen cuatro argumentos clave en el discurso de los estudiantes: mayor acceso a la educación, gratuidad de la educación superior (aumento del financiamiento público), calidad y fin a la educación con fines de lucro.

Las demandas sobre educación que estallaron en el movimiento estudiantil de 2011, se venían trabajando los últimos años en los sucesivos gobiernos, lo cual traía cierto grado de agotamiento por parte de los actores, quienes no habían encontrado una solución consensuada. La efervescencia del movimiento, alcanza su punto crítico a mediados de 2011 con marchas semanales masivas en Santiago y en algunas regiones, además de un importante número de universidades del Consejo de Rectores en huelgas que se extendieron por 6 meses o más.

Estas demandas irrumpieron con gran fuerza en la agenda de gobierno.

Surgieron liderazgos relevantes en diversas federaciones de estudiantes, quienes compartiendo principios de transformación fundamentales al Sistema, consiguieron instalar en la agenda pública lo que ellos denominaban la “Crisis del Sistema de Educación Superior”. Con todo, el tema que se convirtió en un pilar representativo del descontento social generalizado y la disconformidad ciudadana con el manejo gubernamental de los problemas nacionales.

A la luz de los hechos, la discusión de fondo sobre el financiamiento de la educación implica una reforma estructural del sistema chileno, la cual hasta hoy no ha sido instalada con suficiente claridad, y que se ha convertido en uno de los estandartes de los partidos políticos para posicionarse en la carrera presidencial durante 2013.

El movimiento estudiantil logró empatizar con la ciudadanía, al colocar en el centro del debate, conceptos básicos y fundamentales más que propuestas, centrándose esencialmente en el debate acerca de la desigualdad, posicionando la gratuidad, el lucro, los aportes basales, el acceso y la democratización del Sistema, como un debate acerca del derecho de todos los ciudadanos a contar con una Educación Pública, Gratuita y de Calidad.

Ideas y fundamentos de la estrategia de desarrollo La crisis del financiamiento

29

30

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Parte II

Resultados

31

Parte II

Resultados Pregrado

Nuevas carreras de pregrado creadas entre 2004 y 2014 en la UTFSM El siguiente Cuadro muestra que en la última década la USM ha creado una cantidad importante de nuevas carreras tanto a nivel de técnicos como ingenierías. Destacan las Sedes Concepción y Viña del Mar y muy especialmente el Campus San Joaquín.

Año creación 2005 2005 2006 2008 2009 2009 2009 2009 2009 2010 2010 2010 2010 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2011 2012 2012 2012 2013 2014 2014 2014

Carrera

Campus/Sede

INGENIERíA CIVIL AMBIENTAL INGENIERíA COMERCIAL INGENIERIA EN CONSTRUCCIÓN INGENIERíA EN CONSTRUCCIÓN LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA CONSTRUCCIÓN INGENIERíA DE EJECUCIÓN EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL INGENIERíA CIVIL INGENIERíA CIVIL ELÉCTRICA INGENIERíA CIVIL MECÁNICA INGENIERíA CIVIL QUíMICA INGENIERíA DE EJECUCIÓN EN PREVENCIÓN DE RIESGOS INGENIERíA DE EJECUCIÓN EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL TÉCNICO UNIVERSITARIO EN TOPOGRAFíA TÉCNICO UNIVERSITARIO EN AUTOMATIZACIÓN Y CONTROL INGENIERíA EN FABRICACIÓN Y DISEÑO INDUSTRIAL INGENIERíA EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Y AMBIENTALES TÉCNICO UNIVERSITARIO EN MINERÍA Y METALURGIA TÉCNICO UNIVERSITARIO EN TELECOMUNICACIONES Y REDES TÉCNICO UNIVERSITARIO INDUSTRIAL MENCIÓN MECÁNICA DE MANTENIMIENTO TÉCNICO UNIVERSITARIO INDUSTRIAL MENCIÓN INSTRUMENTACIÓN Y CONTROL INGENIERíA EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Y AMBIENTALES INGENIERíA EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Y AMBIENTALES TÉCNICO UNIVERSITARIO EN ROBÓTICA Y MECATRÓNICA INGENIERíA EN PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES Y AMBIENTALES INGENIERíA EJECUCIÓN EN GESTIÓN INDUSTRIAL INGENIERíA CIVIL DE MINAS TÉCNICO UNIVERSITARIO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL TÉCNICO UNIVERSITARIO EN CONTROL MEDIO AMBIENTE INGENIERíA CIVIL MATEMÁTICA

CASA CENTRAL

Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

CUADRO 2 Nueva Oferta Académica por Campus y Sedes.

32

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

VITACURA CONCEPCIÓN VIÑA DEL MAR RANCAGUA SAN JOAQUíN SAN JOAQUíN SAN JOAQUíN SAN JOAQUíN CONCEPCIÓN CONCEPCIÓN CONCEPCIÓN CONCEPCIÓN VIÑA DEL MAR VIÑA DEL MAR VIÑA DEL MAR VIÑA DEL MAR CONCEPCIÓN CONCEPCIÓN CONCEPCIÓN SAN JOAQUíN CONCEPCIÓN RANCAGUA SAN JOAQUíN SAN JOAQUíN VIÑA DEL MAR CONCEPCIÓN SAN JOAQUíN

Matrícula nueva de pregrado diurna La matrícula nueva (1er año) de pregrado diurno muestra un crecimiento de aproximadamente un 40% entre los años 2005 y 2014, donde uno de los mayores incrementos porcentuales se observa en el Campus Santiago debido a la creación del establecimiento en San Joaquín.

4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.290 1.000 504 500 429 258 99 0 2004 Casa Central

3.826 3.343

3.679

3.711

3.809

3.565

2.780 2.507

2.533

2.589

1.163 1.032 883 487

2005

2006

2007

Sede Viña del Mar

2008

2009

2010

Sede Concepción

2011

2012

2013

Campus Santiago

2014 Total USM

Fuente: Admisión.

Figura 12 Matrícula nueva pregrado diurno.

Matrícula universitaria total En la última década la matrícula total diurna mostrada a continuación ha experimentado un cambio de 9.230 en 2004 a 15.433 en 2014. Este crecimiento ha estado en línea con el desarrollo que ha tenido la matrícula de educación superior en el sistema chileno.

18.000 16.000 14.000 11.034 11.841 12.000 10.342 9.230 10.069 10.000 8.000 6.000 4.554 4.000 2.102 2.000 1.422 1.152 0 2004 2005 2006 2007 2008 Casa Central

Sede Viña del Mar

13.041

14.504

14.956

16.096 16.675

15.443

6.300 3.759 3.423 1.961

2009

2010

Sede Concepción

2011

2012

2013

Campus Santiago

2014 Total USM

Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

Figura 13 Matrícula Total Pregrado Diurno por campus.

RESULTADOS Pregrado

33

La Figura 14 muestra que la matrícula de pregrado vespertina se ha doblado en la última década, con una actividad importante en las Sedes Viña del Mar y Concepción y en el Campus Santiago.

3.500 3.000 2.500 1.929 2.000 1.734 1.500 1.000 604 555 500 478 0 97 2004 2005 Casa Central

2.100

2.457

2.680

2.835

2.730

2.819

2.876

3.243 2.984

1.112 977 800 95

2006

2007

2008

Sede Viña del Mar

2009

2010

2011

Sede Concepción

2012

2013

2014

Campus Santiago

Total USM

Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

Figura 14 Matrícula Total Pregrado Vespertina por campus.

Finalmente, el siguiente cuadro muestra que la matrícula total de pregrado ha crecido en la última década en aproximadamente un 70%.

Programa DIURNA VESPERTINA TOTAL

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

9.230 1.734 10.964

10.069 1.929 11.998

10.342 2.100 12.442

11.034 2.457 13.491

11.841 2.680 14.521

13.041 2.835 15.876

14.504 2.730 17.234

14.956 2.819 17.775

16.096 2.876 18.972

16.675 3.243 19.918

15.443 2.984 18.427

Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

CUADRO 3 Matrícula Total Pregrado.

Ranking Universidades alumnos sobre 700 puntos Un aspecto central en el trabajo de cualquier universidad es la atracción de buenos estudiantes. De hecho, esta es una de las labores más importantes en la USM. El Cuadro 4 muestra que en los últimos 10 años hemos triplicado la cantidad de alumnos que obtienen más de 700 puntos en la PSU. Estos estudiantes corresponden a lo que se conoce como la elite de los buenos estudiantes que año tras año ingresan a las universidades.

34

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Universidad U. de Chile PUC de Chile U. de Concepción U. de Santiago UTFSM U. de los Andes U. Adolfo Ibáñez U. Andrés Bello U. de Talca U. de Valparaíso

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

1.688 1.556 419 152 222 0 0 0 73 235

1.899 1.707 423 160 230 0 0 0 63 233

2.154 1.883 480 158 272 0 0 0 84 281

2.154 1.796 466 160 316 0 0 0 111 216

2.293 2.102 499 152 444 0 0 0 161 208

2.578 2.022 520 205 514 0 0 0 146 203

2.526 2.000 545 229 695 0 0 0 129 215

2.373 2.027 431 172 605 270 208 166 132 196

2.452 2.233 490 202 634 261 210 165 158 205

2.615 2.410 769 720 653 328 241 222 195 185

Fuente: Admisión.

CUADRO 4 Cantidad de alumnos sobre 700 puntos por Universidades.

La Figura 15 muestra que en el crecimiento de la cantidad de buenos alumnos han jugado un rol destacado la Casa Central y muy especialmente el Campus Santiago.

Alumnos sobre 700 puntos Casa Central y Campus Santiago 800 700 600 500 400 300 200 173 100 121 52 0 2004

695 514

605

634

348

358

642

444 356

316 222

230

176

171

2005

46

Casa Central

59

2006

267

272 198 74

2007

281

238

163

77

2008

2009

Campus Santiago

339 246

2010

255

2011

2012

273

2013

352 290

2014

Total USM

Fuente: Admisión.

Figura 15 Cantidad de alumnos sobre 700 puntos en la USM.

Ranking Universidades puntajes nacionales PSU Otro indicador de excelencia en el quehacer de una universidad es la atracción de estudiantes que obtienen puntaje nacional en la PSU. El Cuadro 5 muestra que la USM ocupa en forma consistente un lugar destacado como una institución que atrae a muy buenos estudiantes.

RESULTADOS Pregrado

35

Universidad PUC de Chile U. de Chile U. de Concepción UTFSM PUC de Valparaíso U. de los Andes U. de la Frontera U. de Valparaíso U. Diego Portales U. Adolfo Ibáñez Total

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

134 76 17 13 3 3 1 253

139 54 7 11 2 1 222

165 131 13 19 2 4 1 342

247 168 9 46 5 2 4 498

115 106 8 19 8 2 4 7 5 5 301

92 70 13 18 3 5 3 3 209

100 64 16 15 5 3 2 2 2 1 214

Fuente: Admisión.

CUADRO 5 Cantidad de puntajes nacionales por Universidades.

Puntajes promedio de selección La siguiente gráfica muestra los puntajes promedio de los estudiantes seleccionados en los diferentes Campus y Sedes de la USM. Se puede apreciar que los estudiantes del Campus Santiago tienen el mayor puntaje promedio, por sobre los estudiantes de la Casa Central. Esta información confirma que la decisión de abrir los Campus Vitacura y San Joaquín fue acertada para atraer a buenos estudiantes a nuestra institución.

750 700 660

650

654

600

604

698

687

685

693

689

687

689

669

670

671

668

678

678

676

680

661 614

624

609

611

616

613

606

563

565

566

550 500

682

672

552

553

526

529

2005

2006

Casa Central

560

550

2007

522

2008

Sede Viña del Mar

Fuente: Admisión.

Figura 16 Medias de selección 2004 – 2014.

36

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

575 533

2009

567 521

2010

Sede Concepción

602 559 517

2011

589 555 522

2012

524

2013

Campus Santiago

525

2014 ACA

Ranking Revista Qué Pasa 2013 El siguiente Cuadro ubica a la USM en 3er lugar en el Ranking de la Revista Qué Pasa, el cual mide la calidad de los alumnos. La USM ocupa de igual modo el 3er lugar en el monto de Aporte Fiscal Indirecto (AFI), el que está asociado a la atracción de buenos estudiantes.

Universidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Índice Ponderado

Promedio NEM

Promedio PSU

Monto AFI

99,86 99,60 69,17 67,48 67,15 66,64 64,26 61,36 60,90 60,43

6,42 6,36 6,10 6,12 6,13 6,14 6,21 6,09 5,93 5,86

680,34 678,47 609,13 647,84 612,25 604,03 646,82 608,27 602,63 614,89

20,06% 20,13% 6,95% 5,20% 5,80% 5,70% 3,38% 3,07% 3,35% 3,00%

PUC de Chile U. De Chile UTFSM U. Adolfo Ibáñez U. De Santiago de Chile U. De Concepción U. de los Andes PUC de Valparaíso U. del Desarrollo U. Diego Portales Fuente: Revista Qué Pasa 2013.

CUADRO 6 Ranking Calidad de los alumnos.

Titulados La cantidad de alumnos titulados anualmente en los programas de pregrado diurnos y vespertino ha tenido un incremento de aproximadamente un 48% en la última década, destacando el crecimiento de la Sede Viña del Mar y del Campus Santiago.

Campus/Sede CASA CENTRAL SANTIAGO-SAN JOAQUÍN SANTIAGO-VITACURA SEDE VIÑA DEL MAR SEDE CONCEPCIÓN TOTAL

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

464 0 71 444 381 1.360

417 0 90 606 396 1.509

438 0 131 530 428 1.527

460 0 153 532 333 1.478

388 0 184 644 270 1.486

496 28 227 598 398 1.747

459 35 272 539 281 1.586

434 40 289 689 387 1.839

452 46 305 652 393 1.848

536 41 336 634 466 2.013

Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

CUADRO 7 Titulados Pregrado diurno y vespertino.

RESULTADOS Pregrado

37

POSTGRADO

Nuevos programas de postgrado creados entre 2004 y 2014 en la UTFSM El Cuadro 8 muestra que la oferta nueva de postgrado se ha centrado en los Campus Vitacura, con los Magíster Profesionales, y en la Casa Central, con los Magíster Científicos y los Doctorados.

Año creación 2004 2004 2005 2005 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2013 2014

Tipo

Programa

Campus/Sede

MagÍster profesional MagÍster profesional MagÍster profesional MagÍster profesional MagÍster profesional MagÍster profesional MagÍster Científico MagÍster Científico MagÍster Profesional Doctorado Doctorado MagÍster Científico

MagÍster en Tecnologías de la Información MagÍster en Gestión de activos y Mantenimiento MagÍster en Innovación Tecnológica y Emprendimiento MagÍster en Economía Energética MagÍster en Gestión y Tecnología Agronómica MagÍster en Desarrollo de Proyectos Industriales MagÍster en Ciencias de la Ingeniería Telemática MagÍster en Ciencias de la Ingeniería Industrial MagÍster Profesional en redes y telecomunicaciones Doctorado en Ingeniería Química Doctorado en Matemática* MagÍster en Ciencias de la Ingeniería Metalúrgica

Vitacura Vitacura Vitacura Vitacura Vitacura Vitacura Casa Central Casa Central Vitacura Casa Central Casa Central Casa Central

* En conjunto con la PUCV y UV. Fuente: Dirección General de Postgrado.

CUADRO 8 Nueva Oferta Académica por Campus y Sedes.

38

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Evolución matrícula de postgrado y graduados Los siguientes Cuadros muestran que la matrícula de postgrado de Magíster y Doctorado, así como el número de graduados han tenido un sostenido crecimiento en los últimos 10 años. Aun cuando la cantidad de alumnos de Doctorado ha crecido significativamente en porcentaje, el número total de 143 estudiantes es relativamente bajo para una institución que desea destacar en postgrado e investigación.

Tipo

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Mg. Científico Mg. Profesional Doctorado TOTAL

47 187 6 240

38 244 16 298

57 237 21 315

66 279 14 359

69 282 22 373

66 270 20 356

67 273 27 367

78 228 29 335

68 222 25 315

68 224 35 327

Fuente: Dirección General de Postgrado.

CUADRO 9 Cantidad de Matriculados nuevos por tipo de programa.

Tipo

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Mg. Científico Mg. Profesional Doctorado TOTAL

155 392 33 580

133 518 54 705

153 581 66 800

165 711 76 952

180 789 91 1.060

221 828 91 1.140

209 804 102 1.115

242 758 117 1.117

241 682 122 1.045

253 671 143 1.067

Fuente: Dirección General de Postgrado.

CUADRO 10 Matrícula total por tipo de programa.

Tipo

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Mg. Científico Mg. Profesional Doctorado TOTAL

27 28 0 55

25 82 5 112

17 132 2 151

41 153 3 197

28 178 16 222

41 191 10 242

50 144 8 202

43 158 16 217

55 158 9 222

62 132 9 203

Fuente: Dirección General de Postgrado.

CUADRO 11 Cantidad de graduados por tipo de programa.

RESULTADOS POSTGRADO

39

EDUCACIÓN CONTINUA

Programas y alumnos DGAT Si bien la cantidad de alumnos graduados en los diplomados (Cuadro 12) ha crecido en el periodo, el número absoluto de 389 estudiantes el año 2013 es bajo y ofrece posibilidades de crecimiento significativo para el futuro.

Programa

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

DIPLOMADOS

151

156

165

199

347

234

531

308

389

Fuente: Dirección General de Asistencia Técnica.

CUADRO 12 Cantidad de graduados en Diplomados USM.

INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN

Publicaciones ISI/SciELO y Patentes En el periodo de los últimos 10 años, la USM h prácticamente triplicado su cantidad de publicaciones en revistas indexadas. Si bien es un crecimiento significativo es comparable al que han tenido otras universidades nacionales.

Tipo

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Patentes SciELO ISI

5 104

1 9 137

1 4 135

7 148

2 11 153

8 9 202

6 12 208

14 19 278

4 17 418

4 11 319

Fuente: Dirección General de Investigación y Postgrado.

CUADRO 13 Cantidad de publicaciones ISI/SciELO y patentes.

40

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Planta de Investigadores El aumento en la producción científica de la USM se basa en parte en el aumento de la cantidad de investigadores, lo que se muestra en el siguiente Cuadro.

Tipo

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Inv. Jóvenes Inv. Asociado Inv. Asist. Científico Total

3 4 19 26

8 6 20 34

14 7 24 45

18 16 24 58

31 19 25 75

35 23 24 82

23 21 23 67

23 20 23 66

28 19 20 67

Fuente: Dirección General de Investigación y Postgrado. * Investigadores con financiamiento parcial o total de manera centralizada.

CUADRO 14 Cantidad de investigadores por categoría.

Proyectos adjudicados A continuación se muestra que en la última década la cantidad de proyectos realizados de fondos externos concursables se ha triplicado y que la cantidad de recursos ha tenido un crecimiento aún mayor. Estos Cuadros reflejan sin duda el desarrollo que la investigación ha tenido en el quehacer de la USM.

2004 CONICYT - FONDECYT CONICYT - OTROS CORFO MINEDUC - FDI GORE - FIC OTROS Total

2005

2007

2008

Miles $

Cant.

Miles $

Cant.

Miles $

Cant.

Miles $

Cant.

Miles $

29 2 0 0 0 1 32

502 94 0 0 0 26 622

30 8 0 0 0 2 40

365 1.955 0 0 0 552 2.872

36 9 2 0 0 0 47

986 1.727 295 0 0 0 3.008

40 4 4 0 0 0 48

865 656 763 0 0 0 2.284

36 3 11 0 0 0 50

1.117 351 874 0 0 600 2.942

Cant.

Miles $

Cant.

Miles $

Cant.

Miles $

Cant.

Miles $

38 13 10 9 0 0 70

2.010 5.099 404 83 102 0 7.698

28 14 7 7 0 1 57

1.550 1.285 427 63 0 24 3.349

39 12 13 8 5 0 77

2.329 921 1.188 118 538 0 5.094

44 24 16 11 3 2 100

3.107 1.846 2.041 83 438 88 7.603

2009 CONICYT - FONDECYT CONICYT - OTROS CORFO MINEDUC - FDI GORE - FIC OTROS Total

2006

Cant.

2010

2011

2012

2013 Cant.

Miles $

35 2.782 37 7.271 8 310 6 91 1 97 3 40 90 10.591

Fuente: Dirección General de Investigación y Postgrado.

CUADRO 15 Cantidad de proyectos y montos adjudicados por USM beneficiaria principal y asociada.

RESULTADOS INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN

41

Ranking Revista Qué Pasa 2013 La Revista Qué Pasa realizó el año 2013 un Ranking de lo que llamaron la calidad de la investigación. Para construir este ranking, mostrado en el siguiente Cuadro, consideraron la productividad medida en base al número de publicaciones en revistas en los últimos 5 años y el impacto normalizado asociado a las citas de estos trabajos. En este Ranking, la USM ocupa un destacado 3er lugar entre todas las universidades chilenas.

Universidad 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Índice Ponderado

U. De Chile PUC de Chile UTFSM U. De Concepción U. De Santiago de Chile U. De La Serena Austral de Chile De Valparaíso De La Frontera De Magallanes

73,56 64,76 58,67 44,24 32,26 30,66 30,63 30,43 30,06 26,51

Fuente: Revista Qué Pasa 2013.

CUADRO 16 Ranking Calidad de la investigación.

42

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Nº Publicaciones 8.354 6.184 1.449 3.718 1.672 355 1.618 842 999 231

Calidad Promedio 0,90 1,06 1,91 0,84 0,85 1,09 0,80 0,97 0,92 0,96

Ranking Conicyt 2013 El informe 2013 desarrollado por CONICYT “Principales indicadores cienciométricos de la actividad científica chilena 2011”, muestra el desempeño de las universidades chilenas a nivel de investigación, en base a las publicaciones en un rango de 5 años. El estudio reveló que la USM ocupa el 6to lugar en productividad medida en base a la cantidad de papers (Cuadro 17). Además muestra las 10 universidades chilenas que lideran este Ranking.

Ordenadas por volumen de publicaciones entre 2007 y 2011 Ibero

Latino

Chile

Universidad

Publicaciones

% Colaboración Internacional

Impacto Normalizado

% Q1

24 30 62 109 111 122 140 150 156 163

10 13 28 57 59 68 82 92 97 104

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

U. de Chile PUC de Chile U. de Concepción U. de Santiago U. Austral de Chile UTFSM PUC de Valparaíso U. de la Frontera U. Católica del Norte U. de Talca

8.390 6.248 3.743 1.685 1.645 1.462 1.199 1.044 995 900

46,67 45,71 54,56 50,39 50,46 64,09 41,78 37,45 57,29 45,44

0,92 1,09 0,84 0,87 0,8 1,78 0,64 0,91 0,77 0,64

39,18 42,89 38,95 39,64 39,45 44,94 29,19 23,37 34,77 26,67

Fuente: SCImago Institutions Ranking.

CUADRO 17 Scimago Institutions Ranking 2013.

El mismo estudio destaca a la USM como la institución que tiene el mayor impacto normalizado en sus publicaciones entre todas las universidades chilenas mediante la siguiente cita: “En el sector universidades destaca la Universidad Técnica Federico Santa María, que alcanza en su sector el impacto normalizado total (1,63) y liderado (1,24) más alto del país, un 14,17% de sus trabajos alcanzan la excelencia total, y un 5,68% de su producción alcanza la excelencia liderada, destacándose en los indicadores de calidad sobre cualquier otra universidad del país.”

RESULTADOS INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN

43

VINCULACIÓN CON LA SOCIEDAD

Ex Alumnos Red de Ex Alumnos USM Conocidos son los casos de las Universidades ubicadas año a año dentro de los primeros lugares en los rankings internacionales de las mejores universidades en el mundo, en donde la variable “apoyo de los exalumnos” ha sido una de las más importantes. Y no sólo por el financiamiento que estas casas de estudio recolectan desde sus propios egresados a través de programas de fundraising, sino que también, por la constante inyección de prestigio aportada por sus mismos egresados, a través del ejercicio de la profesión. Las instituciones de educación chilenas hoy son llamadas a mantener contacto constante con sus egresados por cuestiones tan prácticas como los procesos de acreditación o porque sirven como punto de consulta para procesos de mejora continua, actualización de planes de estudio, entre otros. Y es en este mismo sentido que dentro de los últimos 10 años, nuestra organización se ha convertido en una de las más prestigiosas redes de ex alumnos en Chile, reconocida por otras casas de estudio y visitada incluso por instituciones extranjeras que han visto en nuestro modelo, una forma interesante de hacer gestión con los exalumnos.

Orígenes En diciembre del año 1939, un grupo de 39 exalumnos se reunió en el Auditorio Principal de la Casa Central de la Universidad Técnica Federico Santa María para formar la primera Asociación de Ex Alumnos de la Institución o mejor conocida hoy como AEXA. A su vez, fueron naciendo en el tiempo diferentes “Juntas Locales”, por ejemplo, AEXA USM Santiago, AEXA USM Estados Unidos, AEXA USM Concepción, AEXA USM El Loa, entre otras.

Logo AEXA USM Santiago

44

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Logo AEXA USM Estados Unidos

Directorio, Red de Ex Alumnos USM 2014-2016.

En 2009 la “Oficina de Enlace USM-AEXA” migró su nombre a “Red de Ex Alumnos USM”, en el entendido de que la macro agrupación debía ser “inclusiva hacia todos los ex alumnos de la Universidad” y no sólo hacia los socios de las asociaciones de exalumnos ya existentes. Lo anterior fue un cambio de paradigma importante ya que gatilló el crecimiento hacia todos los Campus y Sedes de la Universidad, acto que se formalizó con la apertura de oficinas de la Red de Ex Alumnos USM en Marzo de 2009 en la UTFSM Campus San Joaquín, en Abril de 2010 en la UTFSM Sede Viña del Mar y en Enero de 2012 en la UTFSM Sede Concepción. Adicionalmente, se adjudicaron fondos del Ministerio de Educación, lo que permitió que en Noviembre de 2009 se inicien las actividades del “Centro de Desarrollo Profesional USM”, que tiene como focos principales, mejorar las condiciones de empleabilidad de todos los ex alumnos de la Universidad, indistinto de la Carrera, Campus y Sede de egreso. A la fecha son miles los sansanos al año, quienes se han beneficiado de las actividades de la Red de Ex Alumnos USM en temas laborales a través de su Centro de Desarrollo Profesional USM.

RESULTADOS VINCULACIÓN CON LA SOCIEDAD

45

Resultados Hacia 2007, la Red de Ex Alumnos recibía donaciones en dinero de 56 personas entre todas las Asociaciones de Ex alumnos. Hoy, mantiene cerca de 1.500 socios activos anualmenteb. Dichos fondos son utilizados principalmente en becas y beneficios para los estudiantes de más escasos recursos de la Universidad, indicador que también ha crecido en ayuda desde los 57 becados en 2007 hasta los 250 estudiantes que la Red de Ex Alumnos USM espera becar antes de fines de 2014. Por supuesto, estas becas no serían posible solamente con el aporte de los socios de la Red de Ex Alumnos USM, sino que también al aporte solidario realizado por empresas y organizaciones.

Las que hasta el año 2014 permanecen vigentes son:

Empresas y Organizaciones Solidarias USM

La Red de Ex Alumnos también ha colaborado financiando iniciativas y proyectos estudiantiles en todos los Campus y Sedes de la Universidad.

Anualmente son aproximadamente 30 proyectos los que se ven financiados gracias a estos fondos, los cuales son concursables entre las ideas que solicitan apoyo a nivel institucional.

Indicador

2006

2007

2008

2009

2010

2011 2012

2013

2014

CANTIDAD DE EGRESADOS QUE APORTAN DONACIONES A LA USM

56

260

415

599

838

1049 1131

1388

1500

CANTIDAD DE BECAS ENTREGADAS POR LA RED DE EX ALUMNOS USM

52

57

58

88

111

143

172

201

250

CANTIDAD DE INICIATIVAS ESTUDIANTILES APOYADAS Y FINANCIADAS POR LA RED DE EX ALUMNOS USM

-

2

5

5

25

30

29

27

30

Fuente: Red de Ex Alumnos USM.

CUADRO 18 Cantidad de socios, cantidad de becas y cantidad de iniciativas estudiantiles, 2006-2014.

Un socio activo es un exalumno o amigo de la USM, que realiza una donación a la Red de Ex Alumnos USM para apoyar a financiar sus programas y actividades, muchas de ellas relacionadas principalmente con la ayuda de estudiantes de la USM.

b

46

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

2006 2007

56 260

2008

415

2009

599

2010

838

2011

1049

2012

1131

2013

1388 1500

2014

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100 1200 1300 1400 1500 CANTIDAD DE EGRESADOS QUE APORTAN DONACIONES A LA USM

En el contexto laboral, el Centro de Desarrollo Profesional de la Red de Ex Alumnos USM, realiza decenas de cursos para estudiantes y exalumnos en distintas ciudades de Chile, en los cuales se desarrollan las diferentes competencias laborales escenciales para ingresar (o reingresar) al mundo laboral. Adicionalmente, el Centro de Desarrollo Profesional es la unidad institucional encargada del contacto con empresas para gestionar requerimientos de recursos humanos y de atraer una amplia gama de oportunidades exclusivas para los sansanos. Anualmente se gestionan requerimientos profesionales de entre 800 a 900 analistas de selección y encargados de reclutamiento en empresas.

Indicador

2005

CANTIDAD DE USUARIOS INSCRITOS EN EL PORTAL DE EMPLEOS DEBIDO A GESTIÓN DE LA USM

N/D

5.635 7.293

CANTIDAD DE OFERTAS LABORALES EXCLUSIVAS POR EX ALUMNOS, GESTIONADAS POR LA RED DE EX ALUMNOS USM

141

819 1.762

2.369

VISITAS AL PORTAL DE EMPLEO INSTITUCIONAL

N/D

N/D

N/D

8.701 99.838 68.055 55.970 61.628 90.097 06:10 05:39 06:27 06:58 04:31 03:23

PARTICIPANTES DE LOS CURSOS DE COACHING LABORAL

--

--

--

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

9.359 15.754 18.971 22.341 60.436 63.626

--

1.750

--

2.500

50

2.128

120

2.648

240

4.072

400

Fuente: Red de Ex Alumnos USM.

CUADRO 19 Cifras del Centro de Desarrollo Profesional.

RESULTADOS VINCULACIÓN CON LA SOCIEDAD

47

Durante los últimos 10 años aumentó la cantidad de actividades y eventos en Chile y el extranjero, tales como encuentros, charlas de importantes empresas nacionales e internacionales en la USM, ferias laborales para ex alumnos con hasta 5 años de experiencia, encuentros de networking, charlas de exalumnos y autoridades empresariales y de gobierno entre muchas otras.

Por último, se ha avanzado muchísimo en cuanto al contacto digital entre la USM y los ex alumnos, superando los más de 20.000+ contactos en la red Linkedin, 16.000+ fans en Facebook y más de 200.000 visitas únicas al año a los portales de la Red de Ex Alumnos USM (portal institucional y Revista Sansanos).

En el último proceso de acreditación institucional, la Red de Ex Alumnos USM fue reconocida como una fortaleza de la Universidad, opinión que a su vez se ha repetido de diversas formas y en varias oportunidades durante las visitas de seguimiento a los proyectos adjudicados por la Red de Ex Alumnos USM con el Ministerio de Educación, en los encuentros con otras Universidades y empresas; y también por parte de nuestro público más importante: los exalumnos de la USM.

Innovación y Emprendimiento Instituto 3IE El 3IE se ha caracterizado por ser un socio estratégico de los emprendedores, que posee una plataforma de apoyo real al emprendimiento dinámico, facilitando el acceso a las redes de mentores, inversionistas, partners internacionales y de empresarios que facilitan el escalamiento del negocio.

Durante los primeros años de funcionamiento, se recibían en promedio 100 postulaciones de proyectos anuales, de los cuales no más del 40% quedaba seleccionado para ser incubado en el Instituto y además tener la opción de recibir capital a través de las líneas de financiamiento de CORFO. Desde la creación del Instituto 3IE, las empresas incubadas, han creado más de 50 empleos estables, con promedio de salario anual de USD 12.000 por persona, ventas superiores a USD 1,6MM, más de USD 2,2MM en capital público/privado de inversión. Un dato relevante es que la valoración de las empresas egresadas es superior a USD 3,3MM. En estos últimos 3 años, ha habido algunos cambios en la metodología de trabajo hacia los emprendedores, lo que ha permitido un mayor posicionamiento tanto nacional como internacional y en algunos casos reconocimientos públicos.

48

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Dentro de los cambios más importantes se destaca el programa Booster Up Co Creation, iniciado en enero 2013, primer programa de incubación y aceleración de negocios tecnológicos en Chile, que vincula los desafíos claves de la industria nacional con las capacidades innovativas de las startups a nivel global. Durante el 2013, se desarrollaron dos versiones de este programa, en donde postularon más de 600 proyectos al Instituto 3IE, de los cuales 34 proyectos fueron seleccionados y adjudicados en una primera fase con USD 10.000 cada uno y una potencial segunda fase de hasta USD 50.000. La última versión de este programa se realizó en mayo 2014, el cual fue un éxito en la convocatoria logrando convocar más de 600 postulaciones de proyectos que respondían a los 6 diferentes desafíos declarados por las compañías participantes.

Durante 2013, el 3IE se integró al programa de Desarrollo de Proveedores de Clase Mundial, programa que tiene como principal objetivo contar con 250 proveedores de clase mundial hacia el año 2020, que fortalezcan la productividad y sustentabilidad de las operaciones de las compañías mineras y con ello aportar al desarrollo económico del país. En este contexto, la Universidad, a través del Instituto 3IE, es una de las responsables de potenciar a estas empresas, entregándoles asesoría comercial, técnica, y conectarlos con las redes de partners internacionales.

Actualmente el 3IE, ejecuta la línea SSAF, financiada por CORFO, y la que permite inyectar recursos anuales cercanos a los 1,6 MM USD para repartir en la cartera de proyectos vigente.

En la cartera de proyectos egresados, uno de los proyectos más emblemáticos dado los reconocimientos obtenidos es: Lifeware SAC, una empresa orientada a la integración digital y a la generación de oportunidades para personas con discapacidad física o que se encuentran afectadas por diferentes tipos de enfermedades invalidantes. Esta empresa tiene el producto LifewareIntegra® el cual es un software para computador que permite a sus usuarios acceder al mundo laboral, estudiar e integrarse socialmente. Este Software está orientado a personas con algún tipo de discapacidad física, tal como la tetraplejia o que se encuentren afectadas por enfermedades invalidantes que les impida usar sus manos, permitiéndoles hacer un uso cotidiano del computador.

RESULTADOS VINCULACIÓN CON LA SOCIEDAD

49

El 3IE, está enfocado en 03 áreas principales, las cuales marcan la carta de navegación y en donde se enmarcan todas las actividades y proyectos ejecutados:

1 Fortalecimiento y posicionamiento del Instituto como referente de emprendimiento e innovación

En esta área se destaca el Proyecto: “Operación de incubadoras de negocios”.

El proyecto apoyado y financiado por CORFO, tiene por objetivo apoyar la operación de incubadoras de negocios, en un plazo de 4 a 5 años, potenciando el surgimiento y desarrollo de negocios innovadores. El proyecto total e inicial presentado durante el 2012, fue por $1.367.610.314, correspondiente a 62,15% aporte CORFO. Durante el año 2013, -primer año de operación-, se ejecutaron $277.965.340, de los cuales 53,96%, provienen de fondos públicos.

2 Fortalecimiento del entorno emprendedor e innovador En esta área, destacan los programas Booster Up Co Creation y la participación en el Programa de Proveedores de Clase Mundial para la minería, los cuales fueron expuestos previamente.

3 Vinculación Universidad-Empresa Actualmente, se está llevando a cabo el programa VIU (Valorización de la Investigación en la Universidad), financiado por CONICYT, el cual tiene por objetivo generar una cultura que promueva las capacidades de emprendimiento en la Universidad y la creación de empresas a partir de las tesis de pre y post grado. Ya se han realizo 3 convocatorias, en donde se financia con hasta 26 millones de pesos para desarrollar proyectos de emprendimiento.

En las versiones anteriores la Universidad Técnica Federico Santa María ha obtenido una destacada participación a nivel nacional, en las cuales ya han participado 12 prometedores emprendimientos provenientes de carreras como Arquitectura, Ingeniería en Diseño de Productos, Ingeniería Civil Informática, Ingeniería Civil Electrónica e Ingeniería Civil Industrial, junto con Centros de Investigación e Innovación como CCTVAL.

50

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Internacionalización Oficina de Asuntos Internacionales Esta unidad mantiene constante relación entre la universidad y entes extranjeros relacionados a la educación, ya sea en materia administrativa como académica con el fin de lograr la internacionalización de la USM. Por un lado se encarga de la movilidad de los alumnos de pregrado, tanto nacionales como internacionales, experimentando un crecimiento considerable durante los últimos 10 años como se puede apreciar en la siguiente figura.

nº de alumnos

200

161

150 100 50 0

91

88

32

68 0

0

2004

2005

84

83

69 0

0

2006

136

123

95

2007

93

74

2008

2009

169

112

108

73 40

23

0

173

176 104

79 20

2010

6

2011

2012

2013

Año Alumnos Incoming

Estadías cortas

Alumnos Outgoing

2010 Disminución de alumnos saliente por terremoto.

Fuente: Oficina de Asuntos Internacionales.

Figura 17 Movilidad Pregrado 2004-2013.

La gestión de la unidad no solamente se restringe a los trámites propios de un intercambio, si no que también gestionan apoyos monetarios con el fin de incentivar la movilidad. A continuación se muestran la cantidad de becas gestionadas por la OAI en cada año, auspiciadas por diferentes organizaciones.

BECAS

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

72

22

18

15

34

37

30

Fuente: Oficina de Asuntos Internacionales.

CUADRO 20 Becas gestionadas por año.

RESULTADOS VINCULACIÓN CON LA SOCIEDAD

51

Además como ayuda a los alumnos de intercambio, la OAI cuenta con un sistema de préstamos que ha beneficiado a cerca de 300 estudiantes en los últimos 10 años con un monto total que asciende a los MM$400.

Ampliar el horizonte internacional es uno de los objetivos fundamentales de esta unidad, por lo que es imprescindible generar nuevos convenios con entidades extranjeras para los diferentes programas de colaboración. El foco durante los últimos años ha sido en establecer convenios de doble titulación, logrando concretar cerca de 1 al año desde el 2008.

TOTAL DOBLE TÍTULO PREGRADO DOBLE TÍTULO POSTGRADO

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

*2014

9 0 0

23 0 0

19 0 0

32 0 0

27 1 (a) 0

22 1 (b) 0

30 0 0

23 1 (c) 0

19 0 1 (d)

45 0 1 (e)

23 0 1 (f)

*Actualizado el 07-07-2014. (a) (b) (c) (d) (e) (f)

Instituto Politécnico di Milano, para todas las carreras de Ingeniería excepto Ingeniería en Diseño de Productos.

Telecom Brest, para Ingeniería Civil Telemática.

Audencia School of Management, para egresados de todas las carreras excepto Ingeniería Comercial.

TU Dresden, para Doctorado en Ingeniería Electrónica.

TU Berlin, para todos los doctorados en común.

University of Nottingham, para Doctorado en Ingeniería Electrónica.

Fuente: Oficina de Asuntos Internacionales.

CUADRO 21 Convenios firmados por año.

52

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Por otro lado, la unidad ha sido partícipe de una serie de proyectos que fomentan la internacionalización de las universidades chilenas al mundo.

Dentro de los más destacados se encuentran: Proyecto Marcas Sectoriales de ProChile Proyecto asociativo adjudicado el 2012, cuyo objetivo es apoyar el diseño, la implementación y fortalecimiento del posicionamiento internacional de la marca que agrupa la oferta académica exportable de los socios participantes y contribuyan a la construcción de la imagen de Chile en el exterior y a su posicionamiento como destino universitario.

Convenio de Desempeño UBB1203, liderado por la Universidad del BíoBío y adjudicado en 2013 Promueve el intercambio con Francia y propender a la internacionalización de los currículums. Permite movilizar a 3 alumnos en movilidad semestral, 3 profesores en pasantías de investigación de al menos 2 semanas y 2 alumnos en doble titulación (4 semestres).

Concurso IST de ProChile: proyecto asociativo con la PUCV y la UV, adjudicado en 2012 Orientado a iniciativas de promoción de exportaciones del sector Industrias y Servicios chilenos, con el objetivo de potenciar sus estrategias de internacionalización. El foco se encuentra puesto en la diversificación de mercados, productos y servicios. Con este proyecto se abordaron los siguientes destinos: China, Latinoamérica (Bolivia y Colombia) y Europa.

ISAP, presentado en conjunto con la TU Münich en 2011, financiado por el DAAD Financia movilidad de estudiantes y académicos de las carreras de Arquitectura de ambas instituciones.

Incorporación de la USM a la Red ISEP de intercambio con Estados Unidos Esta incorporación pretende ampliar la oferta de universidades en dicho país a la vez de apoyar el esfuerzo institucional en la enseñanza del idioma inglés.

RESULTADOS VINCULACIÓN CON LA SOCIEDAD

53

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

En el contexto nacional actual es necesario velar por la calidad de los programas que ofrecen las universidades, es por esto que toma importancia el someterse a procesos de acreditación. Cerca de 30 carreras de pregrado y 15 de postgrado fueron acreditadas durante los últimos 10 años en la USM, sobresaliendo Ingeniería Comercial y el Doctorado en Ciencias mención Física, las cuales obtuvieron la acreditación por el máximo de años en pregrado y postgrado respectivamente.

Acreditación carreras pregrado Programa INGENIERÍA CIVIL INGENIERÍA COMERCIAL INGENIERÍA CIVIL MECÁNICA INGENIERÍA CIVIL ELECTRÓNICA CONSTRUCCIÓN CIVIL INGENIERÍA CIVIL TELEMÁTICA INGENIERÍA CIVIL QUÍMICA INGENIERÍA CIVIL EN INFORMÁTICA INGENIERÍA CIVIL MATEMÁTICA TÉCNICO UNIVERSITARIO EN PROYECTOS Y DISEÑO ESTRUCTURAL INGENIERÍA EN DISEÑO DE PRODUCTOS INGENIERÍA EN AVIACIÓN COMERCIAL TÉCNICO UNIVERSITARIO EN MANTENIMIENTO AERONÁUTICO PILOTO COMERCIAL INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL INGENIERÍA DE EJECUCIÓN MECÁNICA DE PROCESOS Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL TÉCNICO UNIVERSITARIO EN INFORMÁTICA TÉCNICO UNIVERSITARIO EN PREVENCIÓN DE RIESGOS TÉCNICO UNIVERSITARIO EN MECÁNICA INDUSTRIAL TÉCNICO UNIVERSITARIO EN PROYECTOS DE INGENIERÍA TÉCNICO UNIVERSITARIO EN PROYECTOS Y DISEÑO MECÁNICO TÉCNICO UNIVERSITARIO EN CONTROL DE ALIMENTOS TÉCNICO UNIVERSITARIO EN MATRICERIA PARA PLÁSTICOS Y METALES TÉCNICO UNIVERSITARIO EN QUÍMICA CON MENCIÓN EN QUÍMICA ANALÍTICA TÉCNICO UNIVERSITARIO EN CONTROL MEDIO AMBIENTE TÉCNICO UNIVERSITARIO EN QUÍMICA CON MENCIÓN EN QUÍMICA INDUSTRIAL INGENIERÍA CIVIL METALÚRGICA ARQUITECTURA TÉCNICO UNIVERSITARIO EN CONSTRUCCIÓN Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

CUADRO 22 Acreditación y re-acreditación carreras de pregrado 2004-2014.

54

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Años 6 7 6 6 6 4 5 6 5 4 6 4 5 5 6 4 5 5 5 5 6 4 5 5 4 5 5 5 5

Desde

Hasta

01-08-2010 01-01-2011 01-06-2011 01-06-2011 01-06-2011 01-06-2011 01-07-2011 01-07-2011 01-08-2011 01-08-2011 01-10-2011 01-12-2011 01-12-2011 01-12-2011 01-03-2012 01-05-2012 01-05-2012 01-05-2012 01-05-2012 01-05-2012 01-05-2012 01-05-2012 01-05-2012 01-06-2012 01-06-2012 01-06-2012 01-11-2012 01-08-2013 01-11-2013

01-08-2016 01-01-2018 01-06-2017 01-06-2017 01-06-2017 01-06-2015 01-07-2016 01-07-2017 01-08-2016 01-08-2015 01-10-2017 01-12-2015 01-12-2016 01-12-2016 01-03-2018 01-05-2016 01-05-2017 01-05-2017 01-05-2017 01-05-2017 01-05-2018 01-05-2016 01-05-2017 01-06-2017 01-06-2016 01-06-2017 01-11-2017 01-08-2018 01-11-2018

Pregrado

2010

2011

2012

2013

2014

N° Carreras Acreditadas pregrado N° Total Programas pregrado vigentes % Acreditación Promedio Años de Acreditación

24 50 48,0% 4,33

24 50 48,0% 5,2

31 49 63,3% 5,2

31 50 62,0% 5,0

31 51 60,8% 5,1

Fuente: Unidad de Autoevaluación y Calidad - Actualizado a Marzo de cada año.

CUADRO 23 Consolidado acreditación carreras pregrado 2010-2014.

Acreditación carreras postgrado

Programa

Años

DOCTORADO EN INGENIERÍA ELECTRÓNICA DOCTORADO EN CIENCIAS MENCIÓN FÍSICA MAGÍSTER EN ECONOMÍA ENERGÉTICA MAGÍSTER EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA QUÍMICA MAGÍSTER EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA CIVIL MAGÍSTER EN CIENCIAS MENCIÓN MATEMÁTICA MAGÍSTER EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA ELECTRÓNICA MAGÍSTER EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA INFORMÁTICA MAGÍSTER EN TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN MAGÍSTER EN CIENCIAS MENCIÓN FÍSICA MAGÍSTER EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA MECÁNICA DOCTORADO EN INGENIERÍA QUIMICA DOCTORADO EN BIOTECNOLOGÍA DOCTORADO EN INGENIERÍA INFORMÁTICA DOCTORADO EN CIENCIAS MENCIÓN QUÍMICA

6 10 4 5 4 6 6 3 5 5 3 2 5 4 3

Desde

Hasta

01-04-2009 01-07-2009 01-12-2010 01-03-2011 01-03-2011 01-04-2011 01-07-2011 01-08-2011 01-11-2011 01-11-2011 01-03-2012 01-03-2012 01-04-2012 01-11-2013 12-03-2014

01-04-2015 01-07-2019 01-12-2014 01-03-2016 01-03-2015 01-04-2017 01-07-2017 01-08-2014 01-11-2016 01-11-2016 01-03-2015 01-03-2014 01-04-2017 01-11-2017 12-03-2017

Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

CUADRO 24 Acreditación y re-acreditación carreras de postgrado 2004-2014.

Postgrado

2010

2011

2012

2013

2014

N° Programas Postgrado Acreditados N° Total Programas postgrado vigentes % Acreditación Promedio Años de Acreditación MagÍster Promedio Años de Acreditación Doctorado

7 24 29,2% 4,0 5,5

11 24 45,8% 4,43 5,75

15 25 60,0% 4,56 4,5

15 26 57,7% 4,7 4,67

15 27 55,6% 4,7 4,67

Fuente: Unidad de Autoevaluación y Calidad - Actualizado a Marzo de cada año.

CUADRO 25 Consolidado acreditación carreras postgrado 2010-2014.

RESULTADOS ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

55

Acreditación INSTITUCIONAL USM El proceso de acreditación institucional vivido el año 2011 planteó un nuevo escenario y también un desafío para toda la comunidad sansana, ya que a diferencia del primer proceso de acreditación del año 2005, esta vez nos enfrentamos al reto de reflexionar respecto a los avances que habíamos tenido en la superación de las debilidades que se habían detectado previamente, ejercicio que en el transcurso de los años contribuyó a ir internalizando en nuestra cultura el análisis y la autoevaluación permanente como un aspecto importante para mejorar continuamente los procesos de nuestras áreas Docencia de Pregrado, Gestión Institucional e Investigación. Adicionalmente, en esta última acreditación, decidimos someter por primera vez a acreditación las áreas Postgrado y Vinculación con el Medio, mostrando evidencia la existencia de nuestro compromiso constante con el desarrollo de la sociedad, al cual aportamos desde todos los ámbitos de nuestro quehacer.

El proceso de autoevaluación con miras a la preparación del Informe de Autoevaluación Institucional se inició el año 2009 a través de un proceso participativo que involucró a distintos actores que componen la Universidad, entre los cuales podemos destacar a cuerpos colegiados, equipo directivo, profesores, funcionarios y alumnos.

En la ejecución del proceso de autoevaluación se distinguieron tres etapas: Etapa 1: Diagnóstico de la situación actual Desarrollada entre noviembre y diciembre de 2009, se hizo un levantamiento a nivel general de la situación de las áreas sin acreditar y se generó un análisis crítico del cumplimiento del Plan de Mejoras comprometido en las tres áreas ya acreditadas. Este diagnóstico sirvió como línea base para el proceso de consolidación de la autoevaluación institucional.

Etapa 2: Conformación de Comités y elaboración autoevaluación por áreas Desarrollada durante todo el año 2010, se conformaron y sesionaron los distintos comités que tuvieron la tarea de realizar la autoevaluación preliminar en cada una de las áreas. Además, durante esta etapa se realizaron numerosos talleres con el objetivo de generar instancias de conversación en torno a las fortalezas y debilidades asociadas a las áreas a acreditar. Varios de estos talleres se realizaron en conjunto con los cuerpos colegiados de la USM, entre ellos el Consejo Normativo de Sedes, Consejo Académico, Consejo Ejecutivo Académico y Directores de Centros de Innovación. Las conclusiones obtenidas de estos talleres se transformaron en información valiosa que fue enriqueciendo la discusión de los Comités por área.

Etapa 3: Levantamiento de opinión de la Comunidad Universitaria De manera paralela al proceso de Autoevaluación descrito anteriormente, se aplicaron diversos instrumentos cuya finalidad fue recoger la opinión de actores relevantes para la Institución. Entre estos instrumentos destacaron: Encuestas a Egresados, Análisis de Informantes Claves y Encuestas de Satisfacción de Servicios a alumnos de pregrado.

56

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Etapa 4: Elaboración del Informe de Autoevaluación Para elaborar el Informe de Autoevaluación, la Dirección General de Planificación y Desarrollo (DGPD), en conjunto con el Comité Estratégico, definieron una estructura base para organizar el documento de la manera que mejor reflejara el funcionamiento actual de la Universidad.

A partir de lo anterior, cada Comité de Área preparó borradores que fruto del diálogo, el juicio auto evaluativo y la retroalimentación, fueron evolucionando hasta convertirse en los Informes Preliminares Finales por Área. Las sistemáticas sesiones de trabajo de los Comités de Área y la Dirección General de Planificación y Desarrollo, sumado al alto grado de socialización realizado durante todo el proceso de autoevaluación fueron fundamentales para alcanzar el nivel de coherencia, orden y calidad deseada entre los Informes Preliminares por Área, favoreciendo así la elaboración del Informe de Autoevaluación final que fue enviado a la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) en Junio de 2011.

Resultados Evaluación Externa Los resultados son, a juicio del Comité de Pares, fundado en la documentación revisada, en las reuniones sostenidas y en la observación de las instalaciones, que nuestra Institución presenta una consolidación de su quehacer en las áreas obligatorias de acreditación y un desarrollo significativo en las áreas electivas.

En síntesis, el Comité de Pares destacó las siguientes fortalezas de la Institución: Su gran valoración entre los estudiantes de educación media del país, lo que le ha permitido mantener un alto nivel de postulaciones y, por tanto, contar con estudiantes meritorios.

Un cuerpo académico bien formado y experimentado, en su gran mayoría con grado de magíster o doctor, que una vez superadas las reticencias iniciales, ha apoyado fuertemente el crecimiento de los Campus Vitacura y San Joaquín, basado en un desarrollo tanto de la componente docente como de investigación.

En el Área de Gestión Institucional, son fortalezas la capacidad instalada en el Consejo Superior para orientar y regular el desarrollo institucional, el liderazgo de la autoridad superior para conducir la Universidad, la gestión proactiva y responsable de las finanzas, la creciente profesionalización de la gestión administrativa y de los diversos procesos de gestión, y la capacidad para identificar oportunidades de desarrollo, con un proyecto institucional del Campus Santiago muy bien posicionado.

En Docencia de Pregrado, destaca un proyecto formativo bien estructurado, compartido por el cuerpo académico y docente, y en el cual confían los estudiantes; la identificación de los egresados con el “espíritu sansano”, lo que facilita su contribución a la comunidad universitaria y la participación en instancias colegiadas; la preocupación por la inserción laboral de los egresados; la existencia de diversos beneficios estudiantiles, y el apoyo a estudiantes de primer año, principalmente a través del Centro para el Aprendizaje de las Ciencias (CIAC).

RESULTADOS ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

57

En Investigación, la existencia de iniciativas de apoyo que facilitan la incorporación de investigadores jóvenes; con aumentos significativos en publicaciones indexadas; proyectos de grandes dimensiones y patentes obtenidas; y la constitución de grandes Centros de Innovación Tecnológica, estableciendo alianzas competitivas con el sector público y con fuerte interacción con empresas, la cual además le ha permitido mantener sostenidamente actividades de asistencia técnica y de capacitación.

En Docencia de Postgrado, una clara política institucional de desarrollo; la existencia de un programa de Doctorado en Física con acreditación máxima; el aumento de la matrícula, en particular en el doctorado; la considerable productividad en publicaciones de los estudiantes de postgrado; los numerosos programas de Magíster Profesional que se han creado en el periodo; y el potenciamiento que los Centros de Innovación Tecnológica han significado para estos programas.

En Vinculación con el Medio, el desarrollo en forma sistemática de asistencia técnica a través de asesorías y capacitación; así como actividades culturales reconocidas y destacadas por el medio; el apoyo organizado a la creación de empresas; la existencia y actividad permanente de la Red de Egresados con un alto nivel de compromiso; y la capacidad de explorar nichos y aprovechar oportunidades, como se ha comprobado con la creación de la Academia de Ciencias Aeronáuticas.

Junto a estas fortalezas, los pares nos dejaron también grandes desafíos reflejados como oportunidades de mejora para las siguientes debilidades que detectaron: Un lento proceso de renovación y promoción de académicos y docentes, que aún mantiene deficientes composiciones etarias en varias unidades, y con un diseño y aplicación aún pendiente de un modelo de carga académica que compatibilice las diversas actividades del cuerpo académico.

En Gestión Institucional, el crecimiento acelerado ha dejado en evidencia oportunidades para mejorar la articulación e integración de planes de desarrollo, la necesidad de revisar la estructura organizacional y de gestión, la existencia de diferencias importantes en los sistemas de información y de apoyo a la toma de decisiones, la falta de indicadores que apoyen la gestión institucional, y la necesidad de revisar prontamente los estatutos de la Universidad. La estructura de la USM es un interesante desafío organizacional pues sus aspectos matriciales requieren de un poder central fortalecido lo que no se compatibiliza con los sistemas de gobierno establecidos para las sedes.

En Docencia de Pregrado, se aprecia un desarrollo dispar de la Sede Viña del Mar respecto al común de la Universidad; la escasa articulación entre las carreras de Técnico Universitario, Ingeniero de Ejecución y las Ingenierías; y un perfil de egreso con un nivel de logro insuficiente en cuanto a competencias blandas, aún sin avances significativos en la formación general y humanista.

58

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

En Investigación, se mantiene la concentración de la productividad de investigación en sólo algunas unidades académicas, sólo escasos grupos mantienen colaboración internacional y participan en redes globales, y existen amplias oportunidades para una mayor actividad interdisciplinaria que no se están aprovechando.

En Docencia de Postgrado, las bajas tasas de graduación oportuna, el débil equilibrio entre el crecimiento del postgrado y el del cuerpo académico habilitado para desempeñarse en algunos programas, las carencias en los procesos de seguimiento de graduados y egresados, y la necesidad de intensificar el trabajo interdisciplinario.

En Vinculación con el Medio, la falta de indicadores que permitan evaluar el impacto cuantitativo de las distintas actividades, los potenciales problemas de sustentabilidad en caso de discontinuidad de los aportes externos a los Centros de Innovación Tecnológica, el desarrollo muy incipiente de las vinculaciones internacionales, y la falta de incorporación de esta área en la evaluación de los académicos.

Resultado acreditación Producto del informe de autoevaluación, la CNA Chile, en la sesión Nª509 adoptó la decisión de acreditar a la Universidad por 5 años y en los ámbitos obligatorios, Gestión Institucional y Docencia de Pregrado; y en las adicionales: Investigación, Postgrado y Vinculación con el Medio. La vigencia de la acreditación se extiende hasta el 28 de diciembre del 2016.

GESTIÓN INSTITUCIONAL La labor de la administración en la USM requiere centrarse en la gestión a nivel académico, por lo tanto es importante tener en cuenta algunos indicadores relevantes como los que se muestran a continuación.

Retención de alumnos al 1er año En la última década se han llevado a cabo iniciativas, como las conocidas actividades remediales, con el fin de mejorar este indicador que muestra el porcentaje de retención al primer año de estudio de los alumnos de los diferentes Campus y Sedes.

Campus/Sede

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Casa Central Santiago Viña del Mar Concepción USM

79,0% 73,5% 83,7% 81,1% 79,2%

86,1% 83,1% 88,0% 82,2% 85,4%

87,3% 82,4% 87,7% 86,4% 86,2%

85,3% 80,8% 82,4% 83,1% 83,5%

87,3% 88,7% 83,9% 84,2% 86,4%

83,7% 86,5% 82,2% 80,3% 83,5%

88,6% 82,0% 84,0% 78,5% 84,1%

81,5% 80,3% 85,6% 84,7% 82,9%

82,4% 75,7% 79,9% 80,7% 79,7%

Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

CUADRO 26 Retención al año 1, 2005-2013.

RESULTADOS GESTIÓN INSTITUCIONAL

59

Tiempos de Titulación El siguiente Cuadro muestra los tiempos promedio, en semestres, en que un alumno obtiene su título. Se encuentra desagregado por Campus y Sedes, además del tipo de carrera que estudió en la USM. Se pueden observar diferencias considerables entre los Campus, por ejemplo Ingeniería Civil en Casa Central en promedio demora un año más que en Campus Santiago.

Campus/Sede

2009

2010

2011

2012

2013

Casa Central Ingeniería Civil Ingenierías, Licenciaturas y Arquitectura Santiago Ingeniería Civil Ingenierías, Licenciaturas y Arquitectura Técnicas y Piloto Comercial Viña del Mar Ingenierías, Licenciaturas y Arquitectura Técnicas Concepción Ingenierías, Licenciaturas y Arquitectura Técnicas Total general

16,35 16,68 15,71 14,17 14,93 13,75 9,33 10,30 13,11 10,05 8,60 10,08 8,52 11,85

16,32 16,54 15,53 13,53 14,84 14,32 10,09 10,26 12,80 9,87 9,49 12,09 9,22 12,48

15,90 16,10 15,07 14,06 14,96 14,33 10,52 10,06 14,00 9,81 9,33 12,10 9,02 11,83

16,03 16,51 14,93 14,05 14,90 14,00 11,46 10,26 12,94 9,96 9,29 12,23 9,08 12,13

16,09 16,47 15,12 13,88 15,27 14,00 11,02 10,09 12,68 9,88 9,65 11,68 9,26 12,08

Total general

Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

CUADRO 27 Tiempos promedio de titulación (semestres) 2009-2013.

Creación de la UNIDAD DE ANÁLISIS INSTITUCIONAL (UDAI) La Unidad de Análisis Institucional de la Dirección General de Planificación y Desarrollo fue creada para responder a la necesidad de proporcionar información precisa y fiable a actores internos y externos, cumplir con los requisitos de presentación de informes externos a las instituciones que correspondan y apoyar la gestión y toma de decisiones en la institución a través de información y análisis de manera oportuna y confiable.

Con el propósito de fortalecer la gestión institucional, el año 2006 la universidad elaboró un proyecto respaldado por el Ministerio de Educación

60

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

16,14 16,45 15,28 13,93 14,99 14,07 10,71 10,19 13,05 9,91 9,26 11,67 8,99 12,06

denominado “Fortalecimiento de las Capacidades de Análisis Institucional de la Universidad Técnica Federico Santa María” (FSM0602), el cual estableció las bases para la creación de la Unidad de Análisis Institucional. Por otro lado, a través de la adquisición de herramientas tecnológicas y el desarrollo de una asistencia técnica se logró contar con el Datawarehouse institucional que facilitó la implementación del Portal de gestión Institucional (PGI), el cual actualmente permite visualizar reportes, indicadores institucionales claves, los cuales son útiles para estadísticas y el funcionamiento de diversas unidades tanto a nivel administrativo como académico - docente.

Durante los últimos años, la unidad ha avanzado en su desarrollo, pasando de ser una fuente de información a un actor con un sentido más estratégico que aporta mediante análisis, estudios y proyecciones de escenarios futuros al proceso de toma de decisiones de la alta dirección de la Universidad.

La Unidad de Análisis Institucional ha impulsado su área de estudios, compuesta con profesionales idóneos y con experiencia, a través de la formulación y desarrollo de diversos estudios entre los cuales se destaca: evaluaciones de desempeño de carreras, seguimiento a egresados, encuestas de satisfacción a funcionarios, alumnos y profesores, estudios de deserción, evolución en ranking nacionales e internacionales, entre otros. Gran parte de éstos estudios se realizan anualmente, y permiten medir el desempeño de diversos instrumentos de gestión y evaluar el impacto de las políticas institucionales en cada una de las áreas del quehacer universitario.

Recientemente la UDAI participó activamente en la construcción de una propuesta de indicadores de logro para el Plan Estratégico 2014 - 2018 y sus respectivas metas, las cuales fueron establecidas considerando la línea base, su proyección inercial, las prioridades institucionales, las condiciones organizacionales y capacidades internas existentes para mejorar el desempeño en los diferentes ámbitos y un análisis externo del sistema universitario en algunas áreas claves.

En el mediano plazo, los esfuerzos de la Unidad debieran estar centrados en potenciar el Portal de Gestión Institucional ofreciendo mayor cantidad de información relevante para las áreas administrativas, académicas - docentes, y consolidar el área de estudios incorporando nuevas dimensiones de análisis que permitan cumplir con los crecientes requerimientos de las distintas unidades, el proceso de actualización del Plan Estratégico y los desafíos de la Acreditación Institucional.

RESULTADOS GESTIÓN INSTITUCIONAL

61

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Cuerpo de profesores El cuerpo docente y académico de la USM es uno de los recursos más importantes en la formación de ingenieros, siendo uno de los lineamientos de constante mejora y desarrollo dentro de la estrategia de la institución. En el siguiente Cuadro se observa que en la última década, la planta de profesores ha doblado su capacidad a nivel global, sin embargo esto ha sido posible gracias a la incorporación de una gran cantidad de profesores part time. El objetivo a futuro es aumentar la cantidad de profesores jornada completa dentro de la USM para equilibrar este Cuadro.

Tipo Jornada Completa Media Jornada Part time Total

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 263 24 256 543

261 20 284 565

271 19 296 586

Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

CUADRO 28 Cantidad profesores por tipo de jornada por años.

62

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

278 17 427 722

279 18 520 817

290 21 397 708

270 21 656 947

282 297 317 326 22 22 25 33 689 733 838 858 993 1.052 1.180 1.217

Funcionarios Si bien es cierto que el cuerpo de profesores es el encargado de la formación de los alumnos en las diferentes áreas del conocimiento, es necesario contar con el respaldo de un cuerpo de profesionales que gestionen y velen por el buen funcionamiento de la institución. Uno de los objetivos de la última década era profesionalizar la USM y durante este tiempo se logró triplicar la cantidad de funcionarios como se muestra en el siguiente Cuadro.

Campus

2004

2005

2006

Casa Central Santiago Concepción Viña del Mar TOTAL

391 38 78 80 587

402 41 80 82 605

396 50 89 83 618

2007 2008 2009 2010 413 48 91 82 634

444 56 89 88 677

469 92 90 97 748

519 91 87 97 794

2011 2012

2013

2014

715 737 578 649 135 145 106 121 110 104 108 120 116 113 135 107 899 1.006 1.073 1.121

Fuente: Unidad de Análisis Institucional.

CUADRO 29 Cantidad de funcionarios USM.

Indemnización La UTFSM aplica planes de retiro voluntarios para sus trabajadores que llegan a la edad de jubilar. El beneficio entregado al personal paraacadémico por estos concepto en los últimos años fue logrando importantes avances en su valorización, para aquel grupo contratado con posterioridad a agosto de 1981, es así como, en el proceso realizado en 2011, a los trabajadores se les otorgaron 13 meses de indemnización, mientras que en 2012 se incrementó a 15 meses, y finalmente en 2013 se decide pagar un mes por año de trabajo sin tope independiente del año de ingreso.

RESULTADOS GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

63

DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA

La infraestructura de la Universidad Técnica Federico Santa María desde su creación en los años 30, ha aumentado en más de un 350%. Desde los primeros 36.000 m2 construidos en el predio original en Casa Central en Valparaíso, hoy alcanza en todos los Campus y Sedes un total de 166.000 m2 de infraestructura construida. Si bien, el crecimiento ha sido sustentable considerando la construcción de nuevas edificaciones, o remodelación de propiedades adquiridas, existen hitos importantes que marcan el crecimiento en determinadas épocas; en los años 70 la creación de las Sedes Viña del Mar y Concepción, en los años 90 el Campus Vitacura, la Biblioteca Central, los Edificios M y M2, la escuela de arquitectura, entre otros. En los últimos 10 años el crecimiento más significativo que ha experimentado la universidad, ha sido la creación del Campus San Joaquín, que al día de hoy alcanza los 34.000 m2. Además se suma a esto la construcción de un significativo número de obras nuevas como los Edificios CMIIT y Placeres en sus dos etapas en Casa Central; Edificios de Informática y Santa María Carrera en Sede Viña del Mar; Edificio Mecatrónica en Campus Concepción. Lo anterior sumado a la política de reciclado sustentable de edificaciones, como las ex fábricas Otto Krauss y Botones que actualmente conforman el Campus San Joaquín y el Edificio Matta, respectivamente, entre otras propiedades adquiridas y reacondicionadas para actividades académicas y administrativas, dando como resultado cerca de 59.000 m2 de nuevas construcciones. Esto ha implicado cerca de un 54% de aumento de infraestructura en los últimos 10 años.

64

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

25.000

160.000 140.000

20.000

120.000

15.000

100.000 80.000

10.000

60.000

5.000 -

40.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014

20.000

Crecimiento acumulado de infraestructura anual

Crecimiento Infraestructura por año Fuente: Dirección de Infraestructura.

Figura 18 Crecimiento Infraestructura por año.

70.000 60.000

25.669

20.000 10.000 -

Década del 30

Década del 70

33.060

30.000

49.104

40.000

58.648

50.000

Década del 90

Últimos 10 años

Fuente: Dirección de Infraestructura.

Figura 19 Crecimiento Infraestructura por época.

RESULTADOS DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA

65

Obras Nuevas

Laboratorio de Prevención de Riesgos

Casino de Estudiantes

300 m2 Sede Viña del Mar

180 m2 Casa Central

CIAC

Laboratorio de Prototipos

550 m Casa Central

393 m Sede Viña del Mar

2

2005

2

2006

2007

Sala de Clases Edificio C 500 m2 Campus Vitacura

Campus Santiago San Joaquín 14.550 m2

2008

2009

Edificio para la Innovación Tecnológica (Bari)

Edificio para Informática 600 m2 Sede Viña del Mar

2.100 m2 Casa Central

66

Sala de Clases Edificio B

Edificio Placeres P1

1.400 m2 Campus Vitacura

3.262 m2 Casa Central

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

Edificio para Mecánica 193 m2 Sede Viña del Mar

Construcción Edificio Placeres P2 4.800 m Casa Central 2

2010

2011

2012

Edificio Matta 2.200 m2 Casa Central

2013

2014

Edificio Mecatrónica

Edificio Santa María Carrera

Edificio Servicios Centrales

1.400 m2 Sede Concepción

2.200 m2 Sede Viña del Mar

16.100 m2 Campus San Joaquín

RESULTADOS DESARROLLO DE INFRAESTRUCTURA

67

Edificio Servicios Centrales, Campus San Joaquín: 16.100 m2 El nuevo edificio de Servicios Generales se circunscribe en el cumplimiento del Plan Maestro y viene a mejorar la habitabilidad de los servicios del Campus.

En efecto, las nuevas salas de clases permitirán aumentar la capacidad académica de acuerdo al crecimiento que se observa con el ingreso de nuevos alumnos para las carreras existentes.

Asimismo, las nuevas instalaciones de Casino y Biblioteca vendrán a cumplir un anhelo de proveer servicios que mejoren la situación actual con un aumento de las capacidades desde 600 m2 a más de 1.200 m2 de áreas de Biblioteca y principalmente en el Casino que aumentará desde los 1.100 m2 actuales que incluyen las terrazas, a cerca de 2.200 m2 el que se irá implementando progresivamente con la capacidad inicial para 2.400 alumnos, docentes y funcionarios. Por último se ejecutará instalaciones para un nuevo Gimnasio que logrará efectuar competencias con reglamentos oficiales y un Salón de Honor que permitirá aumentar actividades de Extensión.

En suma, la construcción de más de 16.000 m2 llevarán a dar una educación integral a los alumnos y con seguridad redundarán en un mejor que hacer para toda la Comunidad Universitaria.

Este proyecto inició las obras en segundo semestre de 2013, contemplándose la entrega del edificio para el segundo semestre de 2014.

Remodelaciones y habilitación de Infraestructura Con el fin de estandarizar y modernizar nuestra infraestructura a las nueva metodologías de enseñanza, buscando mejorar la confortabilidad de nuestros alumnos en el quehacer educacional, actividades deportivas y recreativas, sumado a la necesidad de contar con espacios físicos adecuados para el desarrollo de las actividades administrativas de apoyo y gestión de las actividades académicas; es que en el periodo de los últimos 10 años, se han ejecutado un número importante de remodelaciones y habilitaciones en todos los Campus y Sedes, con un estándar alto a nivel de construcción, funcionalidad y diseño. Producto de lo anterior, la gestión en éste ámbito ha significado un total cercano a los 33.000 m2 remodelados de infraestructura interior de edificios existentes, los que sumados a los 59.000 m2 de obras nuevas da como resultado 92.000 m2 de infraestructura nueva ejecutada en los últimos 10 años.

68

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

M2 CASA CENTRAL CAMPUS SAN JOAQUÍN CAMPUS VITACURA SEDE VIÑA DEL MAR SEDE CONCEPCIÓN

18.042 861 4.674 8.075 1.180 32.831

Fuente: Dirección de Infraestructura.

CUADRO 30 Remodelación Campus y Sedes 2004-2014.

CAMPUS SAN JOAQUÍN

Mención especial en este informe de gestión de la última década le corresponde al proyecto del Campus San Joaquín en la ciudad de Santiago.

Teniendo clara la conveniencia de crecer en la cantidad de estudiantes, una aspiración muy sentida por la comunidad sansana es que el crecimiento se haga con calidad. Ello significa, atrayendo a estudiantes de excelencia, de altos puntajes.

RESULTADOS CAMPUS SAN JOAQUÍN

69

Se seleccionó el emplazamiento de San Joaquín en Santiago por varias razones. En primer lugar, Santiago alberga a una gran cantidad de buenos colegios, los que proveen a los buenos estudiantes. Además, la ubicación del Campus San Joaquín tiene una excepcional conectividad que permitirá un rápido y cómodo acceso a los estudiantes que nos interesa atraer.

La Dirección de la Universidad estimó que lo más adecuado era reforzar nuestra presencia en Santiago con nuestras carreras más emblemáticas, que son las ingenierías civiles. Es así como el Campus San Joaquín inició sus actividades el año 2009 ofreciendo las siguientes carreras:

Plan Común para Ingenierías y Licenciaturas Ingeniería Civil Ingeniería Civil Eléctrica Ingeniería Civil Informática Ingeniería de Ejecución Informática Ingeniería Civil Mecánica Ingeniería Civil Química

En total ese año se matricularon 629 alumnos, número que se vio influenciado al trasladar las carreras de Informática desde el Campus Vitacura hasta San Joaquín. Durante el año 2013 se incluyó en la oferta académica la carrera de Ingeniería Civil de Minas y en 2014 Ingeniería Civil Matemática.

El Campus San Joaquín ha demandado una inversión significativa en infraestructura que está culminando el año 2014 con la incorporación de 12.000 m2 de edificio y 4.000 m2 de estacionamientos subterráneos.

Hoy este Campus tiene ya 50 profesores de jornada completa y sus dependencias académicas bastante consolidadas. Actualmente cuenta con un total de 1.942 alumnos matriculados en las diferentes carreras de la oferta académica existente.

Tradicionalmente en la comunidad de la USM existía la tradición de que los mejores estudiantes iban a estudiar a la Casa Central de Valparaíso.

En prácticamente todas las carreras del Campus San Joaquín, los puntajes medio y de corte son sustancialmente superiores a los de la Casa Central, lo que permite calificar a este proyecto como un éxito rotundo que viene a incrementar el impacto, la presencia y el prestigio de nuestra institución.

70

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

GESTIÓN FINANCIERA Gestión Financiera El análisis de la información contenida en los estados financieros de la UTFSM, se dividirá en dos periodos de tiempo. El primero abarca desde el año 2005 hasta el 2011, los cuales se caracterizaron por presentar la información acorde a lo establecido por los principios contables generalmente aceptados en Chile; El segundo periodo comprende los ejercicios 2012 y 2013 que acogen la conversión de la información financiera a IFRS.

Moneda 2012 MM$ 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

ACTIVOS Activo Circulante Activo Fijo Otros Activos

53.335 16.724 36.308 303

58.476 18.709 37.151 2.615

65.987 24.877 38.109 3.001

76.829 21.670 53.328 1.832

83.073 27.127 53.344 2.601

91.603 33.838 54.647 3.118

98.516 39.028 56.890 2.598

PASIVOS Y PATRIMONIO Pasivo Circulante Pasivo Largo Plazo Patrimonio

53.335 5.887 294 47.153

58.476 4.069 662 53.745

65.987 4.441 810 60.736

76.829 5.207 10.535 61.087

83.073 7.242 10.913 64.918

91.603 12.484 11.131 67.988

98.516 19.350 12.268 66.897

Fuente: Dirección General de Finanzas.

CUADRO 31 Balance General PCGA (2011-2005).

En el periodo 2005-2011, se presentaron importantes incrementos en los activos institucionales, es así como los activos circulantes, crecieron en un 133% en términos reales, impulsados principalmente por aumentos en las inversiones de corto plazo, mayores recursos derivados de proyectos con financiamiento externo e incrementos en los deudores por matrícula vinculados al mayor nivel de actividad especialmente por el inicio de operación del Campus Santiago-San Joaquín. Con relación a los activos fijos, estos aumentaron en términos reales en un 57%, lo cual se explica por las nuevas construcciones incorporadas al patrimonio de la Universidad, dentro de las cuales se incluyen las siguientes: Campus Santiago San Joaquín, Edificio Bari, Edificio Placeres I y Edificio Placeres II. De estas obras, destaca nítidamente la apertura del Campus Santiago San Joaquín en 2009 destinada a implementar la oferta tradicional de carreras de ingeniería de la institución a la ciudad de Santiago, lo cual vino a fortalecer la presencia institucional en el principal centro metropolitano del país. Esta importante inversión fue financiada por una parte con recursos propios y por deuda bajo la figura de una operación de leasing. Este mayor nivel de activos se ha traducido, en un aumento de un 52% en términos reales de los ingresos de explotación institucional. En términos agregados esto ha permitido que el patrimonio de la UTFSM crezca en este periodo en términos reales en un 42%.

RESULTADOS GESTIÓN FINANCIERA

71

Estado de Situación Financiera MM$ 01-01-2012

31-12-2012

31-12-2013

Activos corrientes Activos no corrientes Otros Activos No Corrientes Propiedades de inversión Propiedades planta y equipo TOTAL DE ACTIVOS

38.223 110.977 2.546 3.602 104.829 149.201

44.946 116.005 2.774 3.563 109.669 160.951

54.352 119.658 2.949 3.524 113.185 174.010

Pasivos corrientes Pasivos no corrientes TOTAL DE PASIVOS

20.739 28.034 48.773

16.952 30.161 47.113

22.506 29.664 52.170

PATRIMONIO

100.428

113.839

121.840

Fuente: Dirección General de Finanzas.

CUADRO 32 Estado de Situación Financiera IFRS (2013-2012).

En el periodo 2012-2013, destacan los efectos provocados por la convergencia a norma internacional de información financiera, lo cual permitió realizar una serie de ajustes de primera adopción (donde resaltan para los activos la tasación aplicada a los terrenos y edificios de la Universidad y el reconocimiento de nuevas provisiones en los pasivos) que implicaron incrementar el patrimonio de la institución al 1 de enero de 2012 en un 50% respecto del informado al 31 de diciembre de 2011. Los ejercicios 2013 y 2012 mantienen la constante de crecimiento experimentados en el trienio 2011-2009, basados principalmente por el mayor nivel de actividad que se da en el Campus Santiago San Joaquín y las Sedes, los cuales aún no alcanzan el estado de régimen para la totalidad de las carreras que se imparten en ellos.

El análisis precedente, muestra que la UTFSM presenta una sólida posición económico-financiera, refrendada por su estructura de activos corrientes y no corrientes frente a una equilibrada relación deuda-patrimonio.

Gestión Presupuestaria Tres hitos importantes se produjeron durante el periodo 2005 – 2014 que cambiaron la forma de mirar la estructura presupuestaria de la UTFSM, los cuales le entregaron a la institución una forma de gestionar sus recursos de manera eficiente, con planificación de actividades a largo plazo y focalizando la discusión a los niveles de actividad de cada unidad, Sede o Campus, como también al desarrollo estratégico de la universidad.

En el año 2008, se realiza el gran cambio en la forma como se presupuestaban los recursos de un periodo, se modificó el proceso de presupuestario involucrando a todas las unidades en la planificación presupuestaria de

72

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

sus actividades, operaciones, remuneraciones e inversiones, realizando un proceso participativo, con el propósito de caminar al cumplimiento de objetivos y metas de las actividades presupuestadas. Este proceso, que en el 2014 tuvo su sexta versión, ha estado inserto en un proceso de mejora continua, buscando la utilización eficiente de los recursos, con énfasis en la rendición de cuentas, procesos participativos, transparentes y con objetivos y metas medibles en el tiempo.

Complementario a lo anterior, se estableció como instrumento único de asignación de recursos el Presupuesto Institucional, focalizando las solicitudes de recursos en una sola instancia, donde las solicitudes de recursos para las distintas iniciativas de una unidad (renovación de laboratorios, inversiones, aumento de dotación, operaciones, remuneraciones) estuvieran alineadas los procesos de acreditación y a los planes de desarrollo propios, así como también al Plan Estratégico Institucional.

En términos numéricos, durante el periodo 2005-2013, los flujos de ingresos aumentaron un 113% en términos reales, proyectando para el 2014 ingresos por MM $ 79.851.- constituidos en un 77% por ingresos para los Fondos Generales de la Universidad, un 11% Venta de Servicios y un 4% para Proyectos y Donaciones.

79.851

90.000 80.000

69.122

70.000

57.503

60.000 50.000 40.000 30.000

72.128

75.088

47.371 37.573

2005

51.194

51.682

2008

2009

42.424

2006

2007

2010

2011

2012

2013

2014

Fuente: Dirección General de Finanzas

Figura 20 Total Ingresos Efectivos 2005-2014 (en MM$ 2014)

De los Fondos Generales de la Universidad de administración centralizada, los ingresos efectivos de cada año han aumentado un 109% en el periodo 2005-2013, donde los ingresos del pregrado diurno han crecido en un 124%, focalizado en la expansión desarrollada en la ciudad de Santiago en el año 2009.

RESULTADOS GESTIÓN FINANCIERA

73

34.195

31.543

28.287

48.725

46.712

40.590

59.041

56.821

36.523

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

2014

Venta de Servicios - Neto

2%

3%

2%

3%

2%

2%

2%

2%

2%

2%

Ingresos No Operacionales

5%

4%

5%

5%

4%

3%

3%

4%

4%

4%

Aporte Basal por Desempeño

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

0%

3%

2%

Aporte Fiscal Indirecto

4%

5%

4%

4%

3%

4%

4%

3%

3%

3% 18%

Aporte Fiscal Directo

25%

23%

23%

22%

20%

19%

19%

17%

18%

Ingresos Pregrado Morosos

5%

4%

4%

4%

3%

3%

4%

5%

5%

4%

Ingresos Pregrado

60%

61%

61%

63%

68%

69%

68%

68%

65%

68%

28.287 31.543 34.195 36.523 40.590 46.712 48.725 56.821 59.041 61.841

Ingresos del Periodo Fuente: Dirección General de Finanzas.

Figura 21 Total Ingresos Efectivos 2005-2014 (en MM$ 2014).

En el año 2005 el 28% de los ingresos del periodo provenían de los fondos basales estatales (Aporte Fiscal Directo e Indirecto y estos últimos años el Fondo Basal por Desempeño), para el año 2014 se proyecta que el 22% de los recursos del periodo se obtengan por esta vía, lo que representa una disminución del 21% dentro del total de ingresos del periodo. No obstante lo anterior, la participación en estos fondos ha aumentado gracias a nuestros indicadores académicos y a la fidelización de alumnos de altos puntajes, de esta forma, nuestra participación en el Aporte Fiscal Indirecto aumentó en un 47% pasando del 4,4% del total de los fondos en el año 2005 a un 6,5% proyectado para el 2014. En el caso del Aporte Fiscal Directo la participación de la UTFSM tanto en el 95% del fondo como en el 5% ha ido en aumento como lo muestra la gráfica siguiente:

10,24%

10,00% 8,00% 6,00% 4,00%

7,04%

9,28%

8,23%

7,71%

7,23% 4,48%

4,60%

5,03%

5,03%

5,16%

5,31%

5,14%

5,13%

5,14%

5,25%

7,88%

5,52%

7,00%

5,64%

2,00% 0,00%

2005

2006

2007

2008

2009

5% AFD Fuente: Dirección General de Finanzas.

Figura 22 Aporte Fiscal Directo 2005-2014 (en MM$ 2014).

74

61.841

LA GESTIÓN DE LA UTFSM EN LA DÉCADA 2005-2014

2010

2011

95% AFD

2012

2013

2014

En resumen, se puede señalar que la definición de prioridades institucionales, destinadas a aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas que tiene la institución, ha permitido que la estructura presupuestaria sea equilibrada y consistente con el proyecto de universidad, asegurando la continuidad operacional de las actividades misionales, entregar beneficios estudiantiles a nuestros desvalidos meritorios, entregar beneficios y desarrollar nuestro capital humano, fortalecer la investigación y el postgrado, mantener un desarrollo institucional sustentable e invertir para mantener la competitividad.

REFERENCIAS Schofer, E y Meyer J.W. (2005): “The World Wide expansión of Higher Education in the XX Century”. CDDRL Working papers, pp.3.

1

Schofer, E y Meyer J.W. (2005): “The World Wide expansión of Higher Education in the XX Century”. CDDRL Working papers, pp.18-19.

2

OECD (2008): “Higher Education to 2030”, vol.1, Centre for Educational Research and Innovation, pp.13-14.

3

OECD (2009): “La Educación Superior en Chile”, pp.33.

4

OECD (2012): “Quality Assurance in Higher Education in Chile”, pp.18-20.

5

OECD (2012): “Education at a glance, 2012”, pp.334.

6

OECD (2012): “Education at a glance, 2012”, pp.84.

7

OECD (2008): “Higher Education to 2030”, vol.2, Centre for Educational Research and Innovation, pp.13-14.

8

RESULTADOS GESTIÓN FINANCIERA

75

Universidad Técnica Federico Santa María La Gestión de la Utfsm en la década 2005-2014 Rector José Rodríguez Pérez Edición Universidad Técnica Federico Santa María Rectoría Diseño y diagramación CYK Diseño Impresión Dimacofi

Septiembre 2014 Av. España 1680 Valparaíso, Chile.

USM.CL