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Informe de Gestión Institucional 2025

Marzo 2025 a enero 2026

Informe de Gestión Institucional 2025

Índice Informe de Gestión Institucional

Informe de Gestión Institucional 2025

1. La Universidad ...................................................................... 5 2. Transformaciones USM ......................................................... 23 3. Docencia y Proceso Formativo ............................................... 33 4. Gestión Institucional ............................................................. 65 5. Infraestructura ...................................................................... 91 6. Investigación, Innovación y Emprendimiento ......................... 111 7. Vinculación con el Medio ...................................................... 129 8. Internacionalización ............................................................. 145 9. Asuntos Estudiantiles ........................................................... 157 10. Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural .............. 177 11. Género y Derechos Humanos .............................................. 187 12. Aseguramiento de la Calidad ............................................... 199

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Informe de Gestión Institucional

La Universidad

1.1. Palabras del Rector ....................................................................................................................................6 1.2. La Universidad Técnica Federico Santa María ..............................................................................................8  1.3. USM en cifras 2025 .....................................................................................................................................10 1.4.Propósitos institucionales ...........................................................................................................................14 1.5. Modelo educativo .......................................................................................................................................15 1.6. Organigrama y autoridades a enero 2026 .....................................................................................................16 1.6.1. Organigrama ....................................................................................................................................................... 16 1.6.2. Autoridades colegiadas ....................................................................................................................................... 17 1.6.3. Autoridades de la Universidad ............................................................................................................................. 18 1.6.4. Autoridades departamentales ............................................................................................................................. 18 1.6.5. Comités .............................................................................................................................................................. 19 1.7. Redes universitarias ...................................................................................................................................20

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1.1. Palabras del Rector Estimada comunidad universitaria: Este informe de gestión que les presentamos muestra que el 2025 fue un año de avances y consolidación, de satisfacción por hitos y resultados alcanzados, pero a la vez un año de trabajo inspirado por la responsabilidad de preparar a la Universidad Técnica Federico Santa María para una nueva etapa de su historia. Nos acercamos al Centenario con una convicción clara: la Universidad avanza sobre la base de trabajo coherente, con convicción y con propósito, que ha ido dando sus frutos y lo seguirá haciendo hasta el 2031 y más allá. Una universidad que aprende de su pasado y que no requiere partir de cero para proyectarse, pues justamente nuestra mayor fortaleza está en avanzar desde lo que somos: una institución de carácter tradicional, pública no estatal, reconocida como la Universidad STEM de Chile, con un legado testamentario que sigue plenamente vigente. Ese legado nos inspira y nos exige para formar personas, crear conocimiento y poner la ciencia, la tecnología, la ingeniería y la innovación al servicio del desarrollo del país. También nos exige cuidar aquello que está en el origen de nuestra institución: la convicción de que el mérito, acompañado de oportunidades reales, puede transformar vidas. Por eso, avanzar con excelencia y mirada de futuro, con sostenibilidad financiera y capacidad de gestión no es solo una necesidad institucional, es una forma de asegurar que ese legado siga vigente para las próximas generaciones. Durante 2025 seguimos desarrollando el trabajo que nos permitirá enfrentar con solidez nuestro próximo proceso de acreditación institucional, un hito evaluativo que nos da la oportunidad de mirarnos con exigencia, reconocer nuestros avances, ordenar nuestras capacidades y abordar con responsabilidad las brechas que aún debemos cerrar. Acreditar es demostrar calidad, pero también confirmar que somos capaces de aprender, mejorar y sostener nuestro desarrollo en el tiempo. En ese mismo sentido, hemos demostrado que es posible seguir invirtiendo en nosotros mismos y en nuestro futuro, a pesar de los desafíos que enfrentamos. Cuidar nuestros recursos y velar por la sostenibilidad financiera no significa detener el desarrollo, sino que hacerlo posible: decidir con responsabilidad dónde invertir, cómo priorizar y de qué manera cada avance fortalece nuestro proyecto institucional. Nuestra misión formativa sigue siendo el centro de este proyecto. Formar a quienes han elegido estudiar en nuestra institución implica preparar con altas competencias y capacidades en áreas STEM, con criterio, responsabilidad y compromiso con los desafíos reales del país. Esa formación se potencia cuando está conectada con investigación, innovación y transferencia tecnológica. En nuestra institución, el conocimiento no se entiende como un ejercicio aislado, sino como una capacidad de generar soluciones, de anticipar desafíos y de contribuir al desarrollo productivo, científico y tecnológico de Chile. Ese es nuestro sello: transformar conocimiento en impacto real. El futuro que imaginamos no se limita a nuestros campus y sedes. Aspiramos a una voz técnica y científica con incidencia efectiva en las decisiones que orientan el desarrollo del país. Queremos aportar evidencia, capacidades y soluciones a las políticas públicas; dialogar con el Estado, la industria y la sociedad; y contribuir desde nuestro conocimiento a construir mejores respuestas para Chile.

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También aspiramos a trascender con más fuerza las fronteras del país. Queremos proyectarnos como una institución chilena con vocación latinoamericana y alcance global, que ya está integrada a redes internacionales de conocimiento, y que debe ser capaz de atraer más talento, de generar más colaboración científica y tecnológica, y de proyectar al mundo aquello que nuestra comunidad crea, investiga y desarrolla. Esa es nuestra responsabilidad y ese es el liderazgo que debemos proyectar más allá de Chile. Nuestra historia nos recuerda que el Centenario es más que un punto de llegada o un hito en el camino, es una oportunidad de desafiarnos y pensar en el futuro con ambición, con optimismo y con responsabilidad. Cumplidos ya cien años desde el fallecimiento de Federico Santa María Carrera, volvemos a mirar el principio que dio origen a esta institución: formar, impulsar y transformar trayectorias desde el conocimiento. Ese principio sigue siendo nuestra brújula. Agradezco profundamente a nuestras profesoras y profesores, funcionarias y funcionarios, estudiantes, exalumnas y exalumnos, colaboradoras, colaboradores y aliados estratégicos. Avanzamos porque hay una comunidad que sostiene este proyecto con compromiso, con trabajo cotidiano y con sentido de pertenencia. Este informe refleja en cifras y hitos lo que ha sido un año de trabajo institucional guiado por consolidar lo avanzado y seguir proyectándonos hacia el centenario con identidad, responsabilidad y propósito. Les invito a que sigamos construyendo juntos esta gran institución que forma personas y crea conocimiento, incidiendo en el desarrollo del país y el bienestar de todos sus habitantes.

Juan Yuz Eissmann Rector Universidad Técnica Federico Santa María

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1.2. La Universidad Técnica Federico Santa María  Año de fundación 1926 Fecha de inicio de actividades 20 de diciembre de 1931 Autoridades Rector Juan Yuz Eissmann Vicerrector Académico Andrés Fuentes Castillo Vicerrector de Asuntos Económicos y Administrativos Pedro Gajardo Adaro Secretaria General María José Contreras Áreas del saber cubiertas Ciencias, Tecnología, Recursos Naturales, Arte y Arquitectura, Administración y Comercio Campus y Sedes Campus Casa Central Valparaíso Av. España 1680, Valparaíso, Chile Campus San Joaquín Av. Vicuña Mackenna 3939, San Joaquín, Santiago, Chile Campus Vitacura Av. Santa María 6400, Vitacura, Santiago, Chile Sede Concepción Alemparte 943, Hualpén, Concepción, Chile Sede Viña del Mar Av. Federico Santa María 6090, Viña del Mar, Chile Departamentos Aeronáutica Arquitectura Ciencias – Sede Concepción Ciencias – Sede Viña del Mar Construcción y Prevención de Riesgos – Sede Concepción Construcción y Prevención de Riesgos – Sede Viña del Mar Diseño y Manufactura - Sede Viña del Mar Educación Física, Deportes y Recreación Electricidad – Sede Concepción Electrónica Electrónica e Informática – Sede Concepción Electrotecnia e Informática – Sede Viña del Mar Estudios Humanísticos Física Industrias Informática Ingeniería Comercial Ingeniería de Minas, Metalurgia y Materiales Ingeniería Eléctrica Ingeniería en Diseño Ingeniería Mecánica Ingeniería Química y Ambiental Matemática Mecánica – Sede Concepción Mecánica – Sede Viña del Mar Obras Civiles Química Química y Medio Ambiente – Sede Concepción Química y Medio Ambiente – Sede Viña del Mar

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Centros e Institutos: • Centro de Automatización y Supervisión Minera (CASIM) • Centro de Tecnologías Ambientales (CETAM) • Centro de Biotecnología “Dr. Daniel Alkalay Lowitt” (CB-DAL) • Centro para la Innovación en Transición Energética Sostenible (SET) • Centro Científico Tecnológico de Valparaíso (CCTVal) • Advanced Center for Electronic and Electric Engineering (AC3E) • Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3IE) Acreditación Institucional La Universidad Técnica Federico Santa María se encuentra acreditada a nivel institucional hasta el 30 de diciembre del año 2028, en todas las áreas de evaluación:

Sitio web: www.usm.cl Contacto campus y sedes: Campus Casa Central Valparaíso

+56 32 265 4121

Campus San Joaquín

+56 2 2303 7000

Campus Vitacura

+56 2 3202 8000

Sede Concepción

+56 41 2407 500

Sede Viña del Mar

+56 32 2277 700

Símbolos El escudo de la Universidad rescata ciertos valores encarnados en la figura de su fundador y antepasados, recurriendo a la heráldica, uniendo los escudos de armas de la familia Santa María, a la izquierda, y el escudo de la familia Carrera, a la derecha, como expresión simbólica de la relación de Federico Santa María Carrera con el prócer de la Independencia, José Miguel Carrera, de quien era sobrino nieto. En este símbolo se puede encontrar también el lema de la institución, que en una faja o cinta que une ambos escudos reza en latín “Ex Umbra In Solem”, cuya traducción es “De la sombra a la luz”, y que expresa de manera sucinta el ideal que mueve a esta casa de estudios en la formación de las personas, donde el conocimiento es la luz que guía el desarrollo de las sociedades. En el caso de la bandera y el estandarte de la UTFSM, elementos que también forman parte relevante de la identidad institucional, su definición se remonta a los primeros años de la Universidad, en 1931, cuando se planteó que los colores de la bandera y el estandarte fueran los mismos de la bandera de la Patria Vieja, creada por José Miguel Carrera y compuesta por tres franjas horizontales de color amarillo, azul y blanco. Sin embargo, se optó por reemplazar estos colores por los del escudo de la familia del prócer, quedando finalmente las tres franjas de color rojo, amarillo y azul.

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1.3. USM en cifras 2025

Nuestro Estudiantado 22.984 estudiantes de pregrado y postgrado en nuestros 5 emplazamientos.

35% 24% 16% 16%

21.303 estudiantes de pregrado en 68 carreras 3.367 en carreras técnicas y 17.936 en carreras profesionales. 173 máximos PAES en 2025 3° lugar nacional.

Pregrado

28%

son mujeres (↑1 p.p. respecto de 2024).

proviene de regiones distintas a la Metropolitana.

Postgrado

25%

70%

79%

egresó de colegios públicos o subvencionados.

57%

cuenta con beneficio de gratuidad.

538

estudiantes son acompañamiento del programa de inclusión.

1.681 estudiantes de postgrado en 30 programas 1.367 en magíster y 314 en doctorado.

son mujeres (↑3 p.p. respecto de 2024).

11%

proviene del extranjero. (↑2 p.p. respecto de 2024).

49%

cursó sus estudios de pregrado en la institución.

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Nuestro Personal 1.368 trabajadores conforman el personal administrativo.

56% son mujeres del personal administrativo.

89% declara orgullo de pertenecer a la USM.

1.524 profesores e investigadores, que representan 787 jornadas completas equivalentes. 499 en carreras académicas o docentes en 2025 — Casa Central Valparaíso: (↑10% respecto de 2020). 35% 69%

44%

22%

— Campus San Joaquín: 23%

cuenta con grado de doctor (↑4 p.p. respecto de 2020).

pertenece a las dos jerarquías más altas (↑8 p.p. respecto de 2020).

son mujeres (↑4 p.p. respecto de 2020).

10%

proviene del extranjero.

Nuestra Infraestructura 410 mil m² de terrenos 126 mil m² de áreas verdes

39 mil m² de instalaciones deportivas

204 mil m² construidos 107

Edificaciones

570

Laboratorios

288

Salas y auditorios

En 2025: 56 proyectos de infraestructura aprobados.

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USM en cifras 2025

Docencia 2.920 titulados de carreras de pregrado en 2025. 88%

84%

57%

de empleabilidad al primer año de titulación.

39%

valora positivamente su experiencia en la USM.

encontró empleo en menos de 3 meses.

de los técnicos realizó continuidad de estudios en la institución.

366 graduados de programas de postgrado.

Investigación, Innovación y Transferencia 107 proyectos de investigación e innovación adjudicados, por un total de 16 mil millones.

27 mil millones adjudicados en 3 Centros.

717 publicaciones indexadas en Web of Science. 72%

90%

con colaboración internacional.

en los 2 primeros cuartiles de revistas más reconocidas.

18 patentes adjudicadas. 12

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Vinculación con el Medio

279 experiencias de movilidad estudiantil entrante, desde 17 países.

188 experiencias de movilidad estudiantil salientes, 23% de doble titulación.

373 convenios vigentes con instituciones académicas, 92% extranjeras. 17 nuevos convenios con colaboradores estratégicos, 53% del sector privado.

143 millones recaudados en donaciones de socios y empresas.

1.997 millones facturados en asesorias industriales.

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1.4. Propósitos institucionales Plan Estratégico Institucional 2024 – 2033 El Plan Estratégico Institucional (PEI) 2024-2033 de la UTFSM fue aprobado en la sesión extraordinaria de Consejo Superior N°410, realizada el 17 de abril de 2024, mediante el Acuerdo N°1882. Este Plan define el marco que orienta el desarrollo durante la próxima década. Su estructura combina definiciones estratégicas de largo plazo, que establecen los grandes desafíos y propósitos institucionales, con definiciones de carácter táctico y operativo, asociadas a Programas Prioritarios y sus respectivos indicadores de seguimiento. Estructura Plan Estratégico Institucional UTFSM 2024 – 2033 El PEI USM cuenta con definiciones estratégicas y definiciones táctico-operativas, estas últimas relacionadas a los programas prioritarios y sus indicadores operativos.

6 Indicadores estratégicos claves FIGURA C1.1: PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL 2024 – 2033.

Visión Ser una universidad líder en ingeniería, ciencia y tecnología, a nivel nacional e internacional, que impacte significativamente en el desarrollo sostenible de la sociedad, contribuyendo de manera innovadora a enfrentar los desafíos de la humanidad. Misión Somos una Universidad de excelencia con vocación pública que, preservando la voluntad testamentaria de Federico Santa María Carrera, forma personas integrales en diversos niveles educativos, en un contexto de aprendizaje para toda la vida. Genera conocimiento y lo pone en valor, contribuyendo institucionalmente a la solución de problemas y captura de oportunidades, en el ámbito científico y tecnológico, siendo un aporte al desarrollo sostenible regional, nacional e internacional. Valores Ética: La institución adhiere a la búsqueda de la verdad y el nuevo conocimiento, promoviendo la equidad social y preservando una conducta ética y transparente en gestión, docencia, investigación, innovación, emprendimiento y transferencia tecnológica, y en la amplitud de su quehacer y el de sus integrantes. Excelencia: La institución desarrolla su actividad con los más altos estándares de la calidad en gestión, docencia, investigación, innovación, emprendimiento y transferencia tecnológica, tanto en la amplitud de su quehacer como en el de sus integrantes. Respeto: La institución despliega su quehacer en un marco de integridad y respeto a las personas, las comunidades, el medioambiente y la sociedad en su conjunto, junto con un respeto intransable a los Derechos Humanos Compromiso: La institución, en la amplitud de su actuar, evidencia altos estándares de compromiso, tanto en el cumplimiento de sus propósitos institucionales como con la sociedad en su totalidad. Visión de futuro: La institución reconoce los cambiantes y urgentes desafíos de cada época, siendo visionaria y pionera en la formación de nuevas generaciones, en la generación de nuevo conocimiento de frontera y en la contribución al desarrollo sostenible del país y la sociedad.

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1.5. Modelo educativo El modelo educativo institucional está orientado a una formación integral que prepara al estudiantado no solo como especialistas en sus áreas de conocimiento, sino también como ciudadanos/as responsables y comprometidos con la sociedad. Con un enfoque curricular basado en competencias (ECBC), sitúa al/a la estudiante en el centro de su propio proceso de aprendizaje, fomentando una participación, crítica y autónoma. A su vez, promueve un firme compromiso social, inculcando en cada estudiante la responsabilidad ética de contribuir al desarrollo sostenible del país y al bienestar común. En su búsqueda constante por la calidad y la excelencia, el modelo abarca todas las áreas de la vida académica —docencia, investigación y vinculación con el medio— y en todos sus niveles formativos, desde pregrado hasta postgrado, garantizando una educación que no solo transmite conocimientos, sino que también transforma personas y comunidades. El Modelo educativo promueve las siguientes orientaciones curriculares: • Enfoque Curricular Basado en Competencias: El currículo se basa en competencias, asegurando que el estudiantado adquiera las habilidades y conocimientos necesarios para enfrentar los desafíos del mundo laboral. • Articulación: Promueve la articulación entre sus planes de estudios, permitiendo al estudiantado avanzar en su formación de manera coherente y progresiva. • Flexibilidad y Adaptabilidad: Promueve un currículo flexible, que se adapte a las necesidades cambiantes del entorno, incorporando nuevas tecnologías y metodologías de enseñanza-aprendizaje. • Internacionalización: El currículo promueve la internacionalización, preparando al estudiantado para desenvolverse en un mundo globalizado. El modelo educativo de la USM se distingue por su enfoque de aprendizaje activo y colaborativo, que integra tecnologías emergentes y metodologías innovadoras. Esto fomenta la creatividad, el pensamiento crítico y la capacidad de resolución de problemas, preparando al estudiantado para enfrentar los desafíos del futuro. Además, resalta la experiencia práctica y la vinculación con el mundo laboral, asegurando que quienes egresan y se gradúan estén preparados para aportar de manera efectiva desde el inicio de su trayectoria profesional. Responsabilidad social y ética

Vida saludable

Resolución de problemas

Comunicación efectiva

Compromiso con la calidad

Manejo de las tecnologías de información y comunicaciones

Innovación y emprendimiento

FIGURA C1.2: MODELO EDUCATIVO INSTITUCIONAL, 2016.

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1.6.

Organigrama y autoridades a enero 2026

1.6.1. Organigrama

Consejo Superior

Contraloría General

Secretaría General

Rector/a

Consejo Académico

Consejo Normativo de Sedes

Comisión Mixta

Direcciones Académicas de Campus y Sedes

Departamentos Académicos / Docentes Campus y Sedes

Vicerrectoría Académica

Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos

Dirección General de Docencia

Dirección General de Finanzas

Dirección General de Asuntos Estudiantiles

Dirección General de Tecnologías

Dirección de Dirección General de Gestión y Desarrollo Admisión de Personas

Profesores de Campus

Dirección General de Educación Continua

Profesores de Sedes

Unidad de Coordinación de Proyectos Académicos Institucionales

Dirección Jurídica Dirección de Infraestructura

Dirección General de Investigación, Innovación y Emprendimiento Dirección de Investigación Dirección de Innovación Dirección de Gestión de Proyectos de Investigación e Innovación

Unidad de Desarrollo Académico y Docente

Dirección General de Vinculación con el Medio

Dirección General de Estrategia y Articulación Institucional

Dirección de Asuntos Internacionales

Dirección de Planificación y Desarrollo

Unidad Alumni

Dirección de Transformació Digital

Unidad de Vinculación con Instituciones Públicas y Privadas

Dirección de Comunicaciones Estrategicas y Extensión Cultural

Unidad de Donaciones

Dirección de Aseguramiento de la Calidad

FIGURA C1.3: EQUIPO DE RECTORÍA A ENERO 2026.

Dirección de Género

Direcciones de Sedes

Direcciones Generales de Campus

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1.6.2. Autoridades colegiadas Consejo Superior Rector Juan Yuz Eissmann Consejera / Presidenta Yessica Cartajena Guerra Consejero / Vicepresidente Raúl Stegmaier Bravo Consejero Thomas Keller Lippold Consejero Eduardo Reitz Aguirre Consejero Alejandro Angulo Cárdenas Consejero Carlos Baldi González Consejero Patricio Catalán Mondaca Consejero Esteban Díaz Montt Consejero Maximiliano Rivera Urrejola Consejera Nancy Pérez Ojeda Representante de los/as Funcionarios/as Elizabeth Mendoza Pizarro Representante de los/as Estudiantes Camila López Peralta Secretaria General María José Contreras Ravest Consejo Académico Rector Juan Yuz Eissmann / Presidente Vicerrector Académico Andrés Fuentes Castillo Consejero Agustín González Valenzuela Consejero Pablo Isla Madariaga Consejera Verónica Gruenberg Stern Consejero Pedro Montero Silva Consejero Carlos Rosales Huerta Consejero Antonio Sánchez Squella Consejera Marianna Oyanedel González Representante de la Federación Campus Casa Central Valparaíso Joaquín Castillo Díaz Representante de la Federación Campus Santiago: vacante Secretaria General María José Contreras Consejo Normativo de Sedes Rector Juan Yuz Eissmann / Presidente Vicerrector Académico Andrés Fuentes Castillo Director Sede Viña del Mar Ricardo Cahe Cabach Director Sede Concepción Cristian Lara Valenzuela Consejera María Begoña Aguilar Bustos Consejera Yéssica Aguilera Fuentes Consejero Aldo Fuentes Troncoso Consejero Gabriel Jara Bulnes Consejero Marcelo Rojas Vidal Consejero Jorge Urrutia Delucchi Representante de los/as Estudiantes: vacante Representante de los/as Estudiantes Andrea Espinoza Pávez Secretaria General María José Contreras Comisión Mixta Vicerrector Académico Andrés Fuentes Castillo / Presidente Director General de Docencia Pablo Lezana Illesca Consejera Académica Verónica Gruenberg Stern Consejero Académico Antonio Sánchez Squella Consejero Normativo de Sede Aldo Fuentes Troncoso Consejero Normativo de Sede Gabriel Jara Bulnes Secretaria General María José Contreras Suplentes de la comisión mixta: Consejero Académico Pedro Montero Silva Consejera Normativa de Sedes Yéssica Aguilera Fuentes 17

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1.6.3. Autoridades de la Universidad Rector Juan Yuz Eissmann Vicerrector Académico Andrés Fuentes Castillo Vicerrector de Asuntos Económicos y Administrativos Pedro Gajardo Adaro Secretaria General María José Contreras Ravest Contralora General Loreto Valenzuela Torres Directora General de Investigación, Innovación y Emprendimiento Mónica Pacheco Doll Directora General de Vinculación con el Medio María José Escobar Silva Director General de Estrategia y Articulación Institucional Carlos Castro Valdebenito Directora de Género Pamela Soto García Director General de Docencia Pablo Lezana Illesca Directora General de Admisión Karen Radonich Ojeda Directora General de Asuntos Estudiantiles Cecilia Reyes Covarrubias Director General de Educación Continua Andrés Aránguiz Garrido Director General de Finanzas Víctor Figueroa Silva Director General de Tecnologías Sergio Fuentes León Directora de Planificación y Desarrollo Gilda Bravo Espinoza Directora de Aseguramiento de la Calidad Paula Beale Sepúlveda Director de Transformación Digital Mario Navarrete Purcell Directora de Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural Karla San Martín Allison Director Sede Viña del Mar Ricardo Cahe Cabach Director Sede Concepción Cristian Lara Valenzuela Director General Campus Casa Central Valparaíso Manuel Cabrera Contreras Director General Campus San Joaquín Erwin Hernández Hernández Director General Campus Vitacura Víctor Albornoz Sanhueza 1.6.4. Autoridades departamentales Director Departamento de Arquitectura Sandro Maino Ansaldo Director Departamento de Ciencias Sede Viña del Mar Roberto Robles Castro Director Departamento de Construcción y Prevención de Riesgos Sede Viña del Mar Sebastián Amaro Belmar Director Departamento de Construcción y Prevención de Riesgos Sede Concepción Cristopher Pérez Marín Director Departamento de Educación Física, Deportes y Recreación Ignacio Gómez Pérez Director Departamento de Electricidad Sede Concepción Luis Muñoz Quezada Director Departamento de Electrónica e Informática Sede Concepción Rhoddy Viveros Muñoz Director Departamento de Electrónica Werner Creixell Fuentes Director Departamento de Estudios Humanísticos Eduardo Astudillo Silva Director Departamento de Física Ricardo Henríquez Correa Director Departamento de Informática Marcello Visconti Zamora Director Departamento de Ingeniería Comercial Marcelo Villena Chamorro Director Departamento de Ingeniería Eléctrica Johny Montaña Chaparro Director Departamento de Ingeniería en Diseño Juan Carlos Briede Westermeyer Director Departamento de Ingeniería Mecánica Olivier Skurtys Director Departamento de Ingeniería Química y Ambiental Cristián Ramírez Bustos Director Departamento de Matemática Pablo Aguirre Olea Director Departamento de Mecánica Sede Concepción Fabrizzio Cariñe Avendaño Director Departamento de Mecánica Sede Viña del Mar Carlos Parra Márquez Director Departamento de Obras Civiles Raúl Flores Audibert Director Departamento de Química y Medio Ambiente Sede Concepción Cristian Pereira Abuerto Directora Departamento de Ciencias Sede Concepción Paola Salgado Licanqueo Director Departamento Química Patricio Reveco Olivares Directora Aeronáutica Anamaria Arpea Ibieta Directora Departamento de Diseño y Manufactura Sede Viña del Mar Caren Carmona Vega Directora Departamento de Electrotecnia e Informática Sede Viña del Mar Loreto Marín Carcey Directora Departamento de Industrias Mónica López Campos 18

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Directora Departamento de Ingeniería de Minas, Metalurgia y Materiales Adeline Delonca Directora Departamento de Química y Medio Ambiente Sede Viña del Mar Evelyn Alfaro Carrasco 1.6.5. Comités Comité Coordinador Académico Institucional Comité Ejecutivo Académico de Campus - Comité Ejecutivo Académico de Sedes Comité Estratégico de Tecnologías - Comité Operativo de Tecnologías - Comité Técnico de Tecnologías Comité Estratégico de Aseguramiento de la Calidad - Comité Táctico de Aseguramiento de la Calidad Comité Asesor de Género Comisión de Presupuesto Institucional

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1.7. Redes universitarias La Universidad Técnica Federico Santa María, a través de su Rector, participa en diversas redes, consejos y agrupaciones nacionales y regionales que fortalecen su compromiso con la educación superior y su vinculación. El Consejo de Rectoras y Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH) es un organismo autónomo que agrupa a las universidades tradicionales del país. Su propósito es asesorar al Estado en materia de políticas de educación superior, coordinar acciones entre sus instituciones miembros y promover los principios de calidad, equidad e inclusión. La participación de la USM en esta instancia asegura su presencia en las decisiones estratégicas que orientan el rumbo de la educación superior en Chile.

FIGURA C1.4: SESIÓN PLENARIA Nº668 CRUCH EN LA REGIÓN DE VALPARAÍSO.

El Consejo de Rectores del Biobío y Ñuble (CRUCH Biobío-Ñuble), subgrupo del CRUCH, reúne a la Universidad de Concepción, la Universidad Católica de la Santísima Concepción, la Universidad del BíoBío y la Universidad Técnica Federico Santa María. Su propósito es coordinar esfuerzos para fortalecer la educación superior en ambas regiones, promoviendo proyectos de investigación, innovación y vinculación con el entorno, en estrecha colaboración con los gobiernos regionales y el sector productivo.

FIGURA C1.5: RECTORES DEL CRUCH BIOBÍO-ÑUBLE.

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El Consejo de Rectores de Valparaíso (CRUV) reúne a la Universidad de Playa Ancha, la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, la Universidad de Valparaíso y la Universidad Técnica Federico Santa María. Su objetivo es coordinar iniciativas conjuntas en docencia, investigación y vinculación con el medio, impulsando proyectos que contribuyan al desarrollo regional y al fortalecimiento de la movilidad y la cooperación interuniversitaria en la Región de Valparaíso. El Rector, Juan Yuz Eissmann, entregó la presidencia del CRUV en marzo de 2025.

FIGURA C1.6: CRUV SUSCRIBE DECLARACIÓN EN APOYO A LA POSTULACIÓN DE VALPARAÍSO COMO SEDE DE BBNJ. SALÓN DEL CONSEJO SUPERIOR, CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO.

La Agrupación de Universidades Regionales (AUR) reúne a 22 instituciones con casa central en regiones, todas integrantes del CRUCH. Su misión es representar y coordinar a las universidades regionales, velando porque las políticas nacionales consideren las realidades territoriales y fomentando, a su vez, un aporte directo al desarrollo local, la inclusión y el bienestar de las comunidades en las que se insertan. La Red de Universidades G9 agrupa a nueve universidades públicas no estatales pertenecientes al CRUCH, entre ellas la USM. Esta red tiene como propósito promover la investigación, la innovación curricular y la participación en políticas públicas, consolidando la relevancia de estas instituciones en el desarrollo académico, científico y social del país. Durante el período 2025-2026, la Universidad asumió un rol de liderazgo en esta instancia a través de la presidencia de la Red G9 ejercida por el Rector Juan Yuz Eissmann, contribuyendo a fortalecer la articulación entre las instituciones integrantes y su participación en los principales debates del sistema de educación superior. Durante este período, la Red G9 impulsó la aprobación de su Planificación Estratégica 2025-2030, fortaleció el trabajo colaborativo en materias de inclusión, equidad de género y transformación digital, y participó activamente en la discusión de iniciativas relevantes para el sistema universitario, especialmente aquellas vinculadas al financiamiento de la educación superior. Estas acciones permitieron consolidar el posicionamiento de la Red como una voz técnica y propositiva en la formulación de políticas públicas, reafirmando el compromiso de sus universidades con el desarrollo social, cultural y económico del país.

FIGURA C1.7: CEREMONIA DE CAMBIO DE MANDO DE LA PRESIDENCIA DE LA RED DE UNIVERSIDADES PÚBLICAS NO ESTATALES G9 PARA EL PERÍODO 2025–2026, EN LA QUE ASUMIÓ JUAN YUZ EISSMANN, RECTOR DE LA USM.

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Transformaciones USM

2.1. Proyectos de Transformación Institucional ..................................................................................................................... 24 2.1.1. Proyecto de Transformación - Área académica ..................................................................................................... 25 2.1.2. Proyecto de Transformación - Área de investigación y emprendimiento .................................................................. 26 2.1.3. Proyecto de Transformación – Área de gestión Institucional ................................................................................... 26 2.1.4. Proyecto de Transformación - Vinculación con el medio ........................................................................................ 27 2.2. Transformación Digital..................................................................................................................................................... 27 2.2.1. Gobernanza tecnológica ..................................................................................................................................... 27 2.2.2. Avances en sistemas de información ................................................................................................................... 28 2.2.3. Ciberseguridad y protección de datos personales ................................................................................................. 28 2.2.4. Fortalecimiento en la gestión y uso de los datos para la toma de decisiones .......................................................... 29 2.2.5. La integración de la inteligencia artificial en la USM ............................................................................................... 30 2.2.6. Capacitaciones ................................................................................................................................................... 30

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2.1. Proyecto de Transformación Institucional La Universidad establece en su Plan Estratégico Institucional (PEI) 2024-2033 una hoja de ruta a 10 años con 6 objetivos estratégicos que buscan consolidar el desarrollo de la institución y su aporte a la sociedad nacional y global. Como toda planificación a este nivel, se requieren acciones tempranas que cimienten el camino y permitan sentar las condiciones para abordar esos desafíos de más largo plazo o de mayor envergadura. Todo eso, considerando un contexto nacional caracterizado por reformas al sistema de educación superior, ajustes a partidas presupuestarias esenciales y un escenario de incertidumbre respecto de nuevas medidas que impactan el quehacer de la institución.

vas reflejan un avance promedio de 91% de hitos o acciones ejecutadas respecto del total. Desde el punto de vista del impacto consolidado, que considera mayores ingresos, además de ahorros y costos asociados al despliegue del proyecto, el cierre del año se reporta en línea con la proyección actualizada que se presentó al Consejo Superior en junio de 2025, notando que las iniciativas que apuntan a la diversificación de ingresos deben consolidarse aún más a nivel institucional, reflejando un impacto neto de MM$ 2.378. A mediados de 2025, y dando continuidad al proyecto de transformación, se presenta al Consejo Superior la propuesta que contiene 19 nuevas iniciativas que son parte de la segunda etapa (Ola 2), manteniendo un esquema similar también orientado a la diversificación de ingresos, ahorros y desarrollo e instalación de capacidades institucionales. Estas iniciativas completaron su proceso de puesta en marcha (primeros 6 meses de ejecución) y reflejan al cierre de 2025 un avance promedio de 35%. Respecto del impacto consolidado (mayores ingresos, además de ahorros y costos) las iniciativas se reportarán al primer año de ejecución, sin embargo, al cierre parcial de diciembre de 2025, se refleja una mejora respecto a lo proyectado en MM$ 21. Cabe destacar que, si bien 7 acciones están orientadas a la generación de ingresos, el foco principal está en las iniciativas habilitadoras. Estas últimas involucran además la participación activa de un segmento importante de la comunidad académica, como es el caso del frente de Fortalecimiento de Oferta Académica (FOA), cuyo trabajo iniciado en 2025 se continuará desarrollando junto con los departamentos durante el año 2026 y parte del 2027, e involucrará la participación de más de 100 integrantes en los comités curriculares que se conforman como parte de dicho proceso.

El Proyecto de Transformación Institucional recoge lo anterior y se concibe como un acelerador de la visión establecida en el PEI 2024-2033. En sus inicios, en mayo de 2024 se presentó al Consejo Superior (CS) la primera etapa (Ola 1) que considera 28 iniciativas organizadas en 6 frentes de trabajo. Estas iniciativas apuntan a fortalecer la docencia, la investigación, la innovación, la vinculación con el medio y la gestión; generando las condiciones, brindando herramientas y oportunidades para que profesores/as, estudiantes y funcionarios/as desplieguen su máximo potencial en beneficio de la Universidad. Estas iniciativas se agrupan en 3 tipos: aquellas con foco en la diversificación de ingresos; las que buscan mejoras y optimizaciones en procesos y estructuras, con el fin de orientar medidas de ahorro; y las que buscan el desarrollo y/o instalación de capacidades específicas en unidades estratégicas, con el fin de mejorar la gestión institucional. Un esfuerzo de esta envergadura, que además apunta al desarrollo y la sostenibilidad en largo plazo, inevitablemente invita a repensar y reinventar la institución, revisando procesos y definiciones que, en otros contextos, probablemente eran posibles de llevar a cabo con resultados razonables, pero que, con las nuevas condiciones internas y del entorno no resultan sostenibles en el tiempo. Asimismo, la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) en el último informe del proceso de acreditación, relevó la necesidad de mejorar los resultados operacionales institucionales. El informe de gestión del año 2025 analiza las iniciativas de la Ola 1 considerando un año completo de ejecución. A diciembre 2025, las 28 iniciati-

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La Ola 2 considera un equipo de más de 70 personas directamente involucradas en el proyecto, profesionales y directivos/as, asimismo es importante destacar que, como parte de la evolución del proyecto, se incorporaron iniciativas donde la participación de los departamentos y de la comunidad estudiantil es fundamental, sumando instancias de trabajo y retroalimentación con académicos/as, docentes y estudiantes. Como ejemplo, las iniciativas del frente de Fortalecimiento de Oferta Académica (FOA) que, a partir del trabajo realizado para la definición de Marcos Regulatorios, prioriza la actualización curricular de un conjunto de programas fundamentales para el desarrollo institucional. Por otra parte, la actualización de procesos y desarrollos de sistemas permitirán mejorar la experiencia usuaria de las y los estudiantes, a partir de la automatización de procesos de alta demanda, como las convalidaciones y titulaciones especiales. Ola 1 1.003

736

Ola 2

35%

De un total de 1.222 hitos 736 han sido activados a la fecha, de los cuales 430 se encuentran completados

DE HITOS COMPLETADOS A LA FECHA

430

HITOS COMPLETADOS

De un total de 1.105 hitos 1.065 han sido activados a la fecha, de los cuales 1.003 se encuentran completados

DE HITOS COMPLETADOS A LA FECHA

1.065 1.105

HITOS COMPLETADOS

91%

1.222

FIGURA C2.1 HITOS DE OLA 1 Y 2 DEL PROYECTO DE TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL

Ola 1 4.009

Impacto en ahorro

3.378 631 Beneficio

626

1.025

Costo de única vez

Costo recurrente

Impacto en ingreso

2.378

4 Ingresos 10 Ahorro 14 Habilitadoras

7 Ingresos 1 Ahorro 11 Habilitadoras

INICIATIVAS

Impacto neto

Ola 2 Impacto en ahorro

80 97 17 Beneficio

Impacto en ingreso

Costo de única vez

Costo recurrente

Impacto neto

INICIATIVAS

FIGURA C2.2 IMPACTO NETO DE OLA 1 Y 2 DEL PROYECTO DE TRANSFORMACIÓN INSTITUCIONAL

Más detalles sobre las etapas en curso y sus respectivas iniciativas se pueden revisar en Proyecto de Transformación Institucional - Universidad Técnica Federico Santa María. La tercera etapa del proyecto (Ola 3), se proyecta para fines de 2026 y se concentrará en un número reducido de iniciativas. Se busca que el trabajo en las etapas previas del proyecto brinde a la institución una sólida base sobre la cual abordar desafíos de mayor envergadura y que apunten a transformaciones de mayor alcance. Como una mirada más global, agrupando las iniciativas de la Ola 1 y Ola 2, se identifica a modo de ejemplo áreas donde el trabajo ha ido generando resultados destacables. Se señalan a modo general en esta sección, pues se abordan con mayor detalle en los capítulos respectivos.

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2.1.1. Proyecto de Transformación - Área académica El proyecto de transformación institucional ha incorporado iniciativas que están en sintonía con el desafío de la Universidad en importantes áreas de desarrollo académico, como la de atraer talento STEM, con especial foco en incrementar la presencia de mujeres, mejorar las tasas de progresión estudiantil en las carreras y mejorar la experiencia de las y los estudiantes en las dimensiones más esenciales. Es así como el 2025 se avanza, en conjunto con los departamentos, en la consolidación del proceso de definición automatizada de paralelos en todos los campus, y en el trabajo asociado a la definición de criterios y optimizaciones tempranas, ya realizadas, que permitirán incorporar a las sedes a este proceso automatizado hacia fines de 2026. Esto, acompañado de un estrecho seguimiento a las tasas de aprobación y a los resultados de las encuestas docentes. Con el fin de favorecer la permanencia y titulación de nuestro estudiantado, en un ambiente de alta exigencia académica, se continúa con las mejoras y ampliación del Sistema de Alerta Temprana Estudiantil (SAT-E) y con el despliegue del equipo de la Data-E, que brinda acompañamiento focalizado a estudiantes con programas de apoyo más personalizados. Por otra parte, al alero de la Ola 2 del proyecto de transformación institucional, comienza el desarrollo del Sistema Inteligente de Gestión y Monitoreo Académico (SIGMA), cuya implementación durante el segundo semestre de 2026 permitirá al estudiantado automatizar trámites importantes que hoy demandan tiempo, generación de documentación administrativa y horas de trabajo de jefaturas de carrera y profesionales para su análisis y aprobación, mejorando de esta manera la experiencia de las y los estudiantes. 2.1.2. Proyecto de Transformación - Área de investigación y emprendimiento Como parte de las iniciativas del Proyecto de Transformación Institucional, la Dirección General de Investigación, Innovación y Emprendimiento (DGIIE) trabajó en la generación y aprobación en instancias colegiadas del Programa de Investigadores e Investigadoras USM, que busca fortalecer el posicionamiento institucional, la competitividad y el aporte a la sociedad desde la investigación. Este grupo, que se suma a uno ya constituido por investigadoras e investigadores postdoctorales, pasan a conformar la categoría de investigadores/as adjuntos/as y senior, con metas específicas en cuanto a productividad científica y adjudicación de proyectos. Junto con esto, el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial de la USM (3iE), que celebró 24 años desde su creación, lidera una iniciativa que diseña y ejecuta programas formativos, asesorías y acompañamiento a iniciativas emprendedoras de estudiantes de pre y postgrado, acompañando además la generación y crecimiento de Spin-off provenientes de la comunidad universitaria: académicos/as, investigadores/as y docentes. Esta iniciativa logró impactar directamente a 268 estudiantes, brindar soporte a 12 Spin-off potenciales y facilitar un apoyo clave para la adjudicación de 5 proyectos de Valorización de la Investigación en la Universidad (VIU de ANID). 2.1.3. Proyecto de Transformación - Área de gestión institucional Uno de los pilares de la gestión institucional tiene que ver con la gestión financiera y sostenibilidad económica, en busca de garantizar su viabilidad en el tiempo. La capacidad institucional para fortalecer los procesos de compra es clave en un entorno cada vez más competitivo. En el marco del Proyecto de Transformación Institucional se comienzan a implementar negociaciones centralizadas a nivel de campus y sedes para provisión de alimentos y materiales de oficina, así como para apoyos en servicios de aseo y seguridad. El impacto de estas medidas ha permitido principalmente contener efectos importantes de alza de costo de precios en servicios tan sensibles como el de alimentación, que diariamente atiende a más de 2.900 estudiantes y 1.300 funcionarios/as. Junto con esto, se ha dado respuesta a la necesidad de servicios de apoyo en seguridad y aseo, manteniendo altos estándares de servicio y conteniendo el impacto del alza de costos tras los efectos de la implementación de la ley de 40 horas y del alza del sueldo mínimo. Por otra parte, la creación de una instancia de revisión de procesos de compra por montos superiores a $MM5 donde cada unidad presenta la solicitud, generando un espacio para incorporar observaciones, implementación de buenas prácticas y, cuando aplica, coordinación de procesos de licitación, ha permitido a las unidades abordar sus necesidades y requerimientos a un costo menor, manteniendo o incluso superando estándares de calidad habituales. En la dimensión de gestión de personas, el 2025 se consolida la ejecución de un plan anual de capacitaciones que incorpora mejoras en el trabajo con las unidades para detectar áreas

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específicas donde se requiere el desarrollo o instalación de capacidades. Junto con eso, a partir de la ejecución del propio Proyecto de Transformación Institucional, se genera un listado de instancias de capacitación orientadas al trabajo en metodologías ágiles, fortalecimiento de liderazgos, gestión por indicadores, entre otros. Esta estructura metodológica se consolidó como el marco de referencia necesario para conducir y articular el desarrollo de competencias, conocimientos y actitudes, alineándolos con los desafíos estratégicos y de cambio organizacional por el que transita la institución. 2.1.4. Proyecto de Transformación - Vinculación con el medio La plena puesta en marcha de Conecta USM (https://conecta.usm.cl/), para fortalecer la relación de la institución con su entorno, permite hoy contar con una plataforma que acerca a la comunidad externa con distintas áreas del desarrollo de la Universidad. El período reportado refleja casi 2.000 comunicaciones con empresas y más de 10.000 con particulares, segmento donde la comunidad Alumni mantiene una alta presencia, permitiendo a la institución fortalecer dicha relación. Asimismo, la Universidad ha puesto especial foco en incrementar su participación en asesorías industriales y servicios profesionales, tanto en las regiones de Chile donde se tiene presencia física, como en otras zonas del país. El cierre de 2025 reportó un incremento de facturación de 55% respecto de 2023 (año base de comparación). La institución requiere poder diversificar su matriz de ingresos para depender en menor proporción de los flujos provenientes del Estado y potenciar su inversión en áreas de desarrollo estratégicas. 2.2. Transformación Digital Durante el 2025, la Dirección de Transformación Digital (DTD) consolidó su rol como motor del cambio tecnológico institucional, avanzando en ámbitos estratégicos como la gobernanza de datos, la ciberseguridad, la gestión de proyectos tecnológicos y la incorporación de inteligencia artificial en los procesos universitarios. El año estuvo marcado por la maduración de iniciativas que fortalecen la toma de decisiones basada en datos, la modernización de herramientas de gestión y el desarrollo de capacidades en equipos y comunidades de toda la Universidad. Estos avances fortalecen las capacidades institucionales para incorporar la tecnología como un habilitador del quehacer académico y administrativo, contribuyendo a una gestión más eficiente y orientada al servicio de la comunidad universitaria. 2.2.1. Gobernanza tecnológica La gobernanza tecnológica constituyó uno de los ejes centrales del trabajo de la dirección durante el 2025, con avances concretos en cuatro frentes complementarios. • En materia de medición institucional, durante 2025 se realizó un rediseño integral al Estudio de Madurez Digital (EMD), instrumento orientado a evaluar el nivel de avance de la Universidad en transformación digital. Este rediseño consideró un proceso de investigación y revisión comparada con referentes nacionales e internacionales, dando lugar a una propuesta más robusta y representativa de la realidad institucional, aprobada por el Comité Estratégico de Tecnologías para su aplicación en 2026. • En el ámbito de los datos, se elaboró el Manual Institucional de Lineamientos de Gobernanza de Datos, documento que traduce la Política General de Gobierno de Datos en orientaciones concretas para su implementación. El manual aborda el ciclo de vida de los datos, su calidad, seguridad, arquitectura y gestión de metadatos, estableciendo un marco común alineado con buenas prácticas internacionales y sentando las bases para una gestión estratégica, responsable de la información institucional. • Complementariamente, se diseñó e implementó un nuevo proceso de reportería hacia entidades externas, que incluyó la automatización de la extracción y consolidación de información y el fortalecimiento del rol de las distintas áreas en la entrega de datos. Esto se tradujo en mejoras concretas en la calidad, trazabilidad y coherencia de la información reportada a organismos como el SIES (Servicio de Información de Educación Superior), el CNED (Consejo Nacional de Educación) y los principales rankings universitarios.

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• Finalmente, se implementó una nueva metodología de priorización de proyectos tecnológicos organizada por verticales de trabajo, que permitió ordenar la cartera institucional de iniciativas de forma más dinámica y alineada con las necesidades reales de cada área. El modelo incorporó evaluaciones de factibilidad técnica y la participación de los responsables funcionales, promoviendo una gestión más participativa, especializada y orientada a resultados concretos. Durante 2025, este modelo facilitó el seguimiento de una cartera de 113 proyectos tecnológicos, incluyendo 25 iniciativas terminadas y 21 en desarrollo, permitiendo dimensionar la magnitud del trabajo liderado por la DTD y contar con una base más clara para la priorización y el acompañamiento de cada vertical.

FIGURA C2.3: TABLERO CARTERA DE PROYECTOS TECNOLÓGICOS.

2.2.2. Avances en sistemas de información Durante 2025, se registraron avances significativos en el desarrollo, mejora e integración de sistemas de información institucionales, aportando mayor eficiencia, trazabilidad y soporte tecnológico a procesos clave de la Universidad. Entre los hitos más relevantes destaca la integración de USM a Vincula, red de colaboración entre universidades y el Congreso Nacional, que facilita el intercambio de conocimiento científico durante el proceso de formación de leyes. Esta incorporación requirió la integración de los sistemas institucionales con la plataforma, habilitando la participación de la Universidad en esta iniciativa. En el ámbito financiero, se incorporaron nuevas funcionalidades al Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF), con mejoras en la gestión presupuestaria de la institución y ajustes vinculados al financiamiento externo. Asimismo, se desarrolló e implementó el Sistema de Reitemización y Traspasos (SIRT), que digitaliza y formaliza la gestión de solicitudes de reasignación y traspaso presupuestario, reemplazando flujos manuales por un proceso estructurado, trazable y auditable. En materia académica, se incorporó soporte tecnológico al proceso de inscripción del Programa Académico Especial (PAE), automatizando parte de sus etapas y facilitando la gestión de asignaturas críticas durante el período estival. Esto permitió agilizar un proceso de alta demanda, reducir la carga operativa de las áreas involucradas y contribuir a que las y los estudiantes avancen oportunamente en sus trayectorias formativas, disminuyendo posibles retrasos en su progresión académica. 2.2.3. Ciberseguridad y protección de datos personales Durante el 2025, la Universidad avanzó de manera significativa en la consolidación de su arquitectura institucional de ciberseguridad, formalizando instancias de gobernanza, fortaleciendo marcos de respuesta ante incidentes y adoptando medidas proactivas frente a las nuevas exigencias regulatorias en materia de protección de datos. Estos avances se articularon en tres iniciativas complementarias que, en conjunto, configuran un enfoque integral y moderno de la seguridad institucional.

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En primer lugar, se formalizó el reglamento del Comité de Seguridad de la Información y se iniciaron sus sesiones regulares. Esta instancia reúne a representantes de la administración central y del ámbito académico, promoviendo una visión transversal de la ciberseguridad y definiendo líneas de acción concretas para fortalecer su gestión en toda la Universidad. A partir de este trabajo, se elaboró y aprobó el Marco Institucional de Gestión de Crisis de Ciberseguridad, instrumento que formaliza los procedimientos y mecanismos de coordinación para responder de forma rápida y articulada ante incidentes de seguridad. El marco incluye la conformación de un Comité de Crisis con representantes de distintas áreas, alineando el actuar institucional con estándares internacionales de gestión de incidentes y continuidad operacional. En paralelo, la Dirección de Transformación Digital, junto a la Dirección de Datos y la Dirección Jurídica, participaron en un programa especializado de mentoría y capacitación para la implementación de la Ley N.º 21.719 de Protección de Datos Personales. Este trabajo colaborativo derivó en un plan de implementación para 2026 con líneas de acción prioritarias, posicionando a la Universidad en una senda de cumplimiento normativo proactivo y de gestión responsable de la información de su comunidad. 2.2.4. Fortalecimiento en la gestión y uso de los datos para la toma de decisiones Durante el 2025, se impulsaron iniciativas orientadas a convertir los datos institucionales en un activo estratégico, ampliando las capacidades analíticas de la Universidad y fortaleciendo la base de información disponible para la toma de decisiones. El avance más significativo en este ámbito fue la automatización de más del 70% de los indicadores asociados al proceso de acreditación institucional, desarrollada en conjunto con la Dirección de Aseguramiento de la Calidad. Esta iniciativa centralizó la información en un repositorio institucional único y la presentó mediante tableros de visualización interactivos, consolidándose como la fuente oficial de indicadores para la toma de decisiones y reduciendo significativamente los tiempos de preparación de insumos para la acreditación. La herramienta ofrece además una visión integrada de la Universidad en docencia, investigación y gestión. Complementariamente, se amplió el repositorio institucional mediante la incorporación estructurada de información proveniente de fuentes externas relevantes, como Scopus, SIES, DEMRE, Scimago y ANID, entre otras. Esta integración habilitó nuevas capacidades analíticas, permitiendo desarrollar ejercicios de comparación con otras instituciones, análisis estratégicos y reportería basada en información consolidada, fortaleciendo la inteligencia institucional disponible para la planificación universitaria.

FIGURA C2.4: DASHBOARD INSTITUCIONAL DE LA DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN.

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2.2.5. La integración de la inteligencia artificial en la USM Durante el 2025, la Universidad dio pasos concretos hacia una incorporación estratégica y responsable de la inteligencia artificial (IA), abordando tanto su dimensión pedagógica como su gobernanza institucional. Estas iniciativas posicionan a la USM a la vanguardia en el uso ético y reflexivo de esta tecnología en el ámbito universitario. En el plano docente, se ejecutó el proyecto Inteligencia Artificial para la Docencia, con la participación voluntaria de 14 académicos/as representantes de los cinco emplazamientos de la Universidad. El proyecto adoptó un enfoque interdisciplinario, integrando perspectivas de ingeniería, sociología, filosofía de la tecnología y antropología social, lo que permitió construir una mirada institucional amplia y fundamentada sobre el uso de la IA en el aula. Sus resultados sientan las bases para un programa de capacitación docente y materiales de difusión que se desarrollarán durante 2026, promoviendo el uso de la IA como herramienta de apoyo pedagógico. En el plano normativo, la dirección lideró la elaboración del Lineamiento Institucional de Inteligencia Artificial, documento que establece los principios rectores para el uso de esta tecnología en la Universidad: autonomía humana, transparencia, privacidad y equidad. El lineamiento define un marco de gobernanza con clasificación de riesgos, alineado con los estándares regulatorios internacionales y la legislación nacional vigente, y crea dos instancias formales de coordinación: la Mesa Técnica de IA y el Consejo Asesor de IA. El documento se encuentra en su etapa final de revisión para su aprobación institucional. 2.2.6. Capacitaciones Durante 2025, la Dirección de Transformación Digital impulsó un conjunto de iniciativas de formación dirigidas tanto a equipos internos como a la comunidad universitaria en general, reflejando su compromiso con el desarrollo de una cultura institucional donde las personas son el centro de la transformación digital. Estas acciones abarcaron desde el uso de herramientas de inteligencia artificial hasta metodologías de gestión de proyectos y estándares de trabajo colaborativo para equipos de desarrollo. En el ámbito de la inteligencia artificial, se realizó una capacitación orientada al uso de herramientas de productividad disponibles en la institución, que combinó fundamentos conceptuales con aplicaciones prácticas en tareas del trabajo cotidiano. En paralelo, durante noviembre y diciembre se realizaron dos sesiones dirigidas a profesionales de gestión y docentes del campus Casa Central Valparaíso, con el objetivo de presentar nuevas herramientas de datos, socializar lineamientos institucionales y fortalecer las capacidades de las unidades académicas para incorporar datos en su gestión. Estas jornadas también generaron espacios de colaboración directa entre las unidades académicas y la dirección. Para los equipos técnicos, se fortaleció la adopción de metodologías ágiles de gestión de proyectos, consolidando prácticas de planificación, seguimiento y mejora continua, junto con el uso de herramientas digitales de seguimiento que mejoraron la visibilidad del avance de las iniciativas y facilitaron la priorización de tareas. Adicionalmente, se realizaron dos capacitaciones sobre estándares de control de versiones de código dirigidas a los equipos de desarrollo de la Dirección de Transformación Digital, la Dirección de Sistemas de Información y la Dirección de Datos, con una participación total de aproximadamente 30 personas.

FIGURA C2.5: CEREMONIA DE ENTREGA DE DIPLOMAS DE RECONOCIMIENTOS, SAN JOAQUÍN.

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Docencia y proceso formativo 3.1. Implementación del modelo educativo en el desarrollo curricular ................................................................................ 34 3.1.1. Desarrollo Curricular - Pregrado............................................................................................................................ 34 3.1.2. Desarrollo Curricular – Postgrado......................................................................................................................... 34 3.2. Articulación USM: Marcos Regulatorios TU, IBT e IC ...................................................................................................... 36 3.2.1. Marco regulatorio para carreras Técnicas Universitarias ........................................................................................ 36 3.2.2. Marco regulatorio para carreras de Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica .............................................. 37 3.2.3. Marco regulatorio para carreras de Ingeniería Civil, con Licenciatura en Ciencias de la Ingeniería. ........................... 37 3.2.4. Articulación en Postgrado .................................................................................................................................... 39 3.3. Oferta académica ............................................................................................................................................................ 39 3.3.1. Nueva oferta académica ..................................................................................................................................... 39 3.3.2. Oferta académica de Postgrado actualizada......................................................................................................... 39 3.4. Cuerpo académico y docente.......................................................................................................................................... 41 3.4.1. Cuerpo académico y docente de Pregrado ........................................................................................................... 41 3.4.2.Cuerpo académico y docente de Postgrado .......................................................................................................... 43 3.4.3. Desarrollo docente: Fortalecimiento para la implementación del Modelo Educativo USM ....................................... 44 3.5. Trayectoria del estudiante ............................................................................................................................................... 45 3.5.1 Admisión y acceso ............................................................................................................................................... 45 3.5.1.1. Evolución de la matrícula 2021– 2026 ............................................................................................................... 45 3.5.1.2. Atracción del talento STEM: 10% Mejores puntajes en áreas STEM ...................................................................... 46 3.5.1.3. Atracción del talento STEM: Región Metropolitana ............................................................................................. 46 3.5.1.4. Atracción del talento STEM: Regiones ................................................................................................................ 47 3.5.1.5. Evolución de mujeres matriculadas USM 2021 – 2026 ....................................................................................... 47 3.5.2. Acompañamiento a la trayectoria estudiantil ....................................................................................................... 48 3.5.3. Titulación y graduación ........................................................................................................................................ 50 3.5.3.1. Titulación de Pregrado ...................................................................................................................................... 50 3.5.3.2. Graduación de Postgrado ................................................................................................................................. 52 3.6. Proyectos académicos institucionales ........................................................................................................................... 54 3.6.1. FSM25101: Ecosistema inclusivo de atención y acompañamiento a la trayectoria estudiantil en el marco de una convivencia universitaria segura y respetuosa ................................................................................................................ 54 3.6.2. FSM2595: Sistema Integrado de Evaluación de Impacto y Reportabilidad para el Fortalecimiento Bidireccional y la Mejora Continua de la Vinculación con el Medio en la Universidad Técnica Federico Santa María (USM) ........................ 55 3.6.3. Programa de Acceso Efectivo a la Educación Superior (PACE) ............................................................................... 55 3.6.4. FSM24101: Co-construyendo equidad de género en la UTFSM: Estrategias para Implementar la Perspectiva de Género en las trayectorias formativas de carreras.................................................................................... 56 3.6.5. FSM2495: Plataforma de Educación a Distancia para la Comunidad: Usando la Ciencia y la Tecnología para Entender y Prevenir Catástrofes de Origen Natural ........................................................................................................................ 56 3.7. Educación Continua ........................................................................................................................................................ 57 3.7.1. Consolidación y fortalecimiento de la Dirección ................................................................................................... 57 3.7.2. Avances por área estratégica ............................................................................................................................... 58 3.7.2.1. Subdirección de Programas Corporativos .......................................................................................................... 58 3.7.2.2. Subdirección de Tecnología Educativa e Innovación Curricular ........................................................................... 59 3.8. Transformaciones en la Docencia Universitaria .............................................................................................................. 60 3.8.1. Innovación docente ............................................................................................................................................. 60 3.8.2. Educación a Distancia y Ambientes Virtuales ....................................................................................................... 61 3.8.3. Inclusión ............................................................................................................................................................ 61 3.9. Información y Documentación Bibliográfica ................................................................................................................... 62

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3.1. Implementación del modelo educativo en el desarrollo curricular Durante 2025, la Universidad continuó avanzando en la implementación de su Modelo Educativo Institucional basado en competencias, fortaleciendo los procesos de innovación curricular en programas de pregrado y postgrado. Estas iniciativas buscaron asegurar la pertinencia, calidad y actualización de la oferta académica, en concordancia con los lineamientos institucionales, las necesidades del entorno y los desafíos de la educación superior. Los avances alcanzados durante el período se materializaron en procesos de rediseño y actualización de planes de estudio, así como en el desarrollo de nuevas propuestas formativas orientadas a fortalecer las trayectorias académicas y los perfiles de egreso de las y los estudiantes. 3.1.1. Desarrollo Curricular - Pregrado En sintonía con el modelo educativo de la USM, centrado en la formación integral en áreas STEM y la adaptabilidad al contexto global, la Dirección de Pregrado sigue impulsando innovación curricular como un proceso esencial para mantener una oferta académica dinámica, innovadora y pertinente. Este enfoque, basado en competencias, asegura que los/las estudiantes desarrollen las habilidades, conocimientos y actitudes necesarias para su perfil de egreso, respondiendo a los desafíos del mundo profesional y social. A través de estas acciones, se continuó fortaleciendo la gestión curricular y asegurar la calidad de la docencia en todos los ciclos formativos y emplazamientos de la Universidad. A continuación, se presenta el avance de los procesos de innovación curricular del 2025, resumido en la Tabla C3.1:

TABLA C3.1: INNOVACIONES CURRICULARES DE PROGRAMAS DE PREGRADO.

Carácter

Ingenieria civiles

Rediseño y ajustes carreras profesionales

Carrera

Innovación Curricular

Estado innovación curricular

N° de innovaciones desarrolladas

Ingenierías Civil Mecánica

Rediseño oferta académica

Aprobadas Consejo Académico sesión 534/2025 Acuerdo 1226

Ingeniería Civil

Rediseño oferta académica

Aprobadas Consejo Académico sesión 534/2025 Acuerdo 1227

Ingeniería Civil de Minas

Ajuste mayor

Aprobada Consejo Académico sesión 533/2025 Acuerdo 1225

Arquitectura

Rediseño oferta académica

Aprobada Consejo Académico sesión 535/2025 Acuerdo 1229

Ingeniería en Diseño de Productos

Rediseño oferta académica

Aprobada Consejo Académico sesión 535/2025. Acuerdo 1230

Fuente: Dirección de Pregrado

3.1.2. Desarrollo Curricular – Postgrado La Dirección de Postgrado, consciente de las demandas externas y proyecciones institucionales, desde el año 2014 ha asumido el desafío de innovar sus programas, con el propósito de asegurar su calidad y mejora continua. Para ello, se han implementado mecanismos sistemáticos de revisión e innovación curricular que promueven la actualización permanente de estos, enmarcados en el Modelo Educativo Institucional. En este contexto, a continuación, se presenta el estado de avance de los procesos de innovación curricular y de seguimiento de los planes de estudio en cada uno de los programas de Postgrado (Tabla C3.2).

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TABLA C3.2: INNOVACIONES CURRICULARES DE PROGRAMAS DE POSTGRADO.

Carácter

Estado Innovación Curricular

Programa de Postgrado Doctorado en Biotecnología

N° de Innovaciones desarrolladas

Aprobado ante el Consejo Académico

Doctorado en Ciencias Físicas Doctorado en Ciencias, mención Química Doctorado en Matemática

En desarrollo

Doctorado en Ingeniería Electrónica Doctorado

Doctorado en Ingeniería Informática Doctorado en Ingeniería Mecánica

Aprobado ante el Consejo Académico En desarrollo

Doctorado en Ingeniería Aplicada Doctorado en Inteligencia Artificial

Innovado desde la creación

Doctorado en Ingeniería Eléctrica Doctorado en Ingeniería Sostenible Magíster en Ciencias de la Ingeniería Civil Magíster en Ciencias de la Ingeniería Eléctrica Magíster en Ciencias de la Ingeniería Electrónica Magíster en Ciencias de la Ingeniería Informática Magíster en Ciencias de la Ingeniería Mecánica Magíster CientíficoTecnológico

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Química

Aprobado ante el Consejo Académico

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Industrial

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Metalúrgica y de Minas Magíster en Ciencias Físicas Magíster en Ciencias, mención Matemática Magíster en Ciencias, mención Química Magíster en Rehabilitación Arquitectónica Sostenible

Innovado desde la creación

Magíster en Economía Energética MBA-Magíster en Gestión Empresarial Magíster en Gestión de Activos Mantenimiento Magíster Profesional

Aprobado ante el Consejo Académico

Magíster en Tecnologías de la Información Master of Water Management Magíster en Ingeniería Industrial Master of Globalisation and European Integration, EGEI (Programa ERASMUS)

Fuente: Dirección de Postgrado

Innovado desde la creación

Programa ERASMUS

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3.2. Articulación USM: Marcos Regulatorios TU, IBT e IC El Modelo Educativo Institucional fomenta la articulación entre los distintos niveles formativos, en coherencia con el espíritu de nuestro fundador, quien menciona en su testamento “poniendo al alcance del desvalido meritorio, llegar al más alto grado del saber humano”. De esta manera, un/una estudiante de una carrera técnica universitaria puede proyectar su desarrollo formativo hacia carreras profesionales y grados académicos superiores. Para facilitar esta progresión, la Universidad ha establecido marcos regulatorios que articulan los niveles formativos, conectando el técnico universitario con el grado de ingeniero o ingeniera con licenciatura de base tecnológica y, posteriormente, con el nivel de ingeniero o ingeniera civil, permitiendo además la continuidad hacia estudios de postgrado. En Tabla C3.3. se refleja el trabajo realizado y consolidado durante este período: TABLAC3.3: CANTIDAD DE ASIGNATURAS POR ÁREAS DE FORMACIÓN Y SCT – CHILE, PARA LAS CARRERAS TÉCNICAS UNIVERSITARIAS.

Nivel Formativo

Marco Regulatorio Articulado

Aprobado

Técnico Universitario

Marco Regulatorio Articulado Técnico Universitario

Acta sesión 272/2025 Acuerdo 860

Ingenierías con Licenciatura en Base Tecnológica

Marco Regulatorio Articulado Ingeniería con Licenciatura con Base Tecnológica

Acta sesión 50/2025 Acuerdo 78

Marco Regulatorio Articulado Ingenierías Civiles

Acta sesión 500/2023 Acuerdo 1112

Ingeniería Civiles

Fuente: Dirección General de Docencia

Si bien se ha avanzado en el diseño e implementación de estos marcos, es importante destacar que la Universidad ofrece una amplia gama de licenciaturas y carreras profesionales que, aunque aún no cuentan con un marco regulatorio formalizado, incorporan asignaturas transversales en sus planes de estudio para promover la articulación. Esta estrategia se refleja en el diseño de las mallas curriculares, que responden a una estructura basada en los lineamientos curriculares institucionales y áreas de formación específicas para cada ciclo formativo, tal como se presenta a continuación: 3.2.1. Marco regulatorio para carreras Técnicas Universitarias TABLA C3.4: CANTIDAD DE ASIGNATURAS POR ÁREAS DE FORMACIÓN Y SCT – CHILE, PARA LAS CARRERAS TÉCNICAS UNIVERSITARIAS.

Áreas formativas

Cantidad de asignaturas

SCT - Chile

Ciencias Básicas

13,33%

Competencias Transversales Sello

6,66%

Comunicación y Humanidades

5,00%

Total áreas formativas transversales

25,00%

Especialidad

75,00%

Total

120

100%

Fuente: Dirección General de Docencia

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3.2.2. Marco regulatorio para carreras de Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica TABLA C3.5: CANTIDAD DE ASIGNATURAS POR ÁREAS DE FORMACIÓN Y SCT – CHILE, PARA LAS CARRERAS INGENIERÍA CON LICENCIATURA DE BASE TECNOLÓGICA.

Áreas formativas

Cantidad de asignaturas

SCT - Chile

Ciencias Básicas

15,00%

Competencias Transversales Sello

10,83%

Comunicación y Humanidades

6,25%

Ciencias Sociales & Económicas

5,00%

Ciencias de la Ingeniería

4,16%

Total áreas formativas transversales

41,25%

Especialidad

141

58,75%

Total

240

100%

Fuente: Dirección General de Docencia

3.2.3. Marco regulatorio para carreras de Ingeniería Civil, con Licenciatura en Ciencias de la Ingeniería. TABLA C3.6: CANTIDAD DE ASIGNATURAS POR ÁREAS DE FORMACIÓN Y SCT – CHILE, PARA LAS CARRERAS INGENIERÍA CIVILES CON LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA.

Áreas formativas

Cantidad de asignaturas

SCT - Chile

Ciencias Básicas

22,00%

Ciencias de la Ingeniería

6,66%

Ciencias Sociales & Económicas

4,00%

Comunicación & Humanidades

6,00%

Competencias Transversales Sello (CTS)

8,00%

Total áreas formativas transversales

140

46,66%

Electivos

3,33%

Especialidad

150

50,0%

Total SCT

300

100%

Fuente: Dirección General de Docencia

En relación con el proceso de articulación institucional, este se aplica entre los distintos niveles formativos, es decir, técnico universitario, ingeniería con licenciatura de base tecnológica e ingeniería civil, permitiendo fortalecer la continuidad formativa, reconociendo aprendizajes previos y asegurando una progresión coherente de competencias. A continuación, se presenta la articulación por áreas formativas, según los marcos regulatorios establecidos: Técnico Universitario

Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica

Ingeniería Civil

Comunicación Efectiva en Inglés y Español I 3 SCT

Comunicación Efectiva en Inglés y Español II 3 SCT

Comunicación Efectiva en Inglés y Español III 3 SCT

Comunicación Efectiva en Inglés y Español IV 3 SCT

Análisis Crítico de Texto 3 SCT

FIGURA C3.1: ÁREA DE FORMACIÓN COMUNICACIÓN Y HUMANIDADES.

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Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica

Técnico Universitario

Ingeniería Civil

Administración y responsabilidad Organizacional 4 SCT

Ingeniería Económica 4 SCT

Gestión de Proyectos 4 SCT

FIGURA C3.2: ÁREA Y ECONÓMICAS. Gestión deDE la FORMACIÓN Innovación CIENCIAS SOCIALES Gestión de la Innovación

3 SCT

Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica

Técnico Universitario

Gestión del Emprendimiento 3 SCT

Educación Física I 2 SCT

Introducción a la Programación 6 SCT

Ingeniería Civil

Gestión del Emprendimiento 3 SCT

Educación Física I 2 SCT

Educación Física II 2 SCT

Introducción a la Programación 6 SCT

Introducción a la Programación 7 SCT

Proyecto inicial 7 SCT

Responsabilidad social y ética 3 SCT

Responsabilidad social y ética mediante aprendizaje y servicio 3 SCT

Gestión de la Innovación 3 SCT

Gestión del Emprendimiento 3 SCT

FIGURA C3.3: ÁREA DE FORMACIÓN COMPETENCIAS TRANSVERSALES SELLO.

Técnico Universitario

Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica

Ingeniería Civil

Introducción a la Física 6 SCT

Física General Mecánica 6 SCT

Fundamento de la Matemática 6 SCT

Introducción al cálculo 6 SCT

Fundamento del cálculo 6 SCT

Cálculo en una variable 6 SCT

Introducción a la Física; aplic. Electromagnetismo 6 SCT

Introducción a la Física; aplic. Calor y Onda 6 SCT

Módulo Articulación Física

Elementos de la Matemática 5 SCT

+ Matemática Aplicada 5 SCT

Matemática de la Ingeniería 6 SCT Cálculo Diferencial & integral en una variable 6 SCT

Álgebra y Geometría 6 SCT Álgebra Lineal 6 SCT

* Álgebra Lineal 6 SCT

FIGURA C3.4: ÁREA DE FORMACIÓN CIENCIAS BÁSICAS. *Asignatura electiva complementaria para alcanzar la articulación.

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3.2.4. Articulación en Postgrado La Dirección de Postgrado ha avanzado en el desarrollo de una propuesta institucional de articulación académica entre los diferentes ciclos formativos, a saber, pregrado y postgrado (programas de magíster y doctorado). Esto, alineado con el Plan Estratégico Institucional 2024–2033 y los criterios de calidad de la CNA. La iniciativa busca fortalecer trayectorias formativas flexibles y continuas, mediante los mecanismos de homologación, convalidación y asignaturas articulables entre distintos niveles formativos mencionados anteriormente. Asimismo, propone optimizar los tiempos de permanencia estudiantil en los programas de postgrado, así como, ofrecer continuidad de estudios y el desarrollo de competencias declaradas en los perfiles de graduación de cada uno de estos. 3.3. Oferta académica 3.3.1. Nueva oferta académica La evaluación de una nueva propuesta de oferta académica impulsada por uno o más unidades académicas o docentes es realizada por los cuerpos colegiados correspondientes, previa validación del Comité Ejecutivo de Creación y Extensión de Carreras de Pregrado y Postgrado. En efecto, el comité ejecutivo debe validar, según corresponda, considerando los siguientes informes: a) Estudio de Prefactibilidad Académica. b) Estudio de Mercado. c) Estudio Académico. d) Estudio Técnico. e) Estudio Económico. Dependiendo del tipo de carrera a evaluar, la propuesta de la nueva oferta académica se presenta ante el Consejo Académico, el Consejo Normativo de Sedes o ante la Comisión Mixta, para proponer al Consejo Superior, para su análisis desde la perspectiva del desarrollo institucional y sus prioridades, y en consecuencia proceder a la toma de la decisión si la nueva oferta se aprueba, si se requiere de mayores antecedentes o se rechaza. En relación con la nueva oferta académica entre el período 2025, se incorpora un doctorado, en modalidad diurna. A continuación, se presenta el detalle por nivel de formación, año de oferta y emplazamiento en la Tabla C3.7.

TABLA C3.7: NUEVA OFERTA ACADÉMICA 2025. Nivel

Año

Nombre Carrera / Programa

Emplazamiento

Postgrado

2025

Doctorado en Ingeniería Sostenible

Campus Casa Central Valparaíso y Campus San Joaquín

Pregrado

2025

Ingeniería Civil en Biotecnología

Campus Casa Central Valparaíso

Fuente: Vicerrectoría Académica (VRA)

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3.3.2. Oferta académica de Postgrado actualizada TABLA C3.8: OFERTA ACADÉMICA DE POSTGRADO 2025.

Programas

Campus Casa Central Valparaíso

Doctorado en Biotecnología

Doctorado en Ciencias Físicas

Doctorado en Ciencias, mención Química

Doctorado en Matemática

Doctorado en Ingeniería Electrónica

Doctorado en Ingeniería Informática

Doctorado en Ingeniería Mecánica

Doctorado en Ingeniería Aplicada

Campus San Joaquín

Campus Vitacura

Doctorado en Inteligencia Artificial Doctorado en Ingeniería Eléctrica

Doctorado en Ingeniería Sostenible

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Civil

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Eléctrica

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Electrónica

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Informática

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Mecánica

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Química

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Industrial

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Metalúrgica y de Minas

Magíster en Ciencias Físicas

Magíster en Ciencias, mención Matemática

Magíster en Ciencias, mención Química

WMagíster en Rehabilitación Arquitectónica

Sostenible

Magíster en Economía Energética MBA-Magíster en Gestión Empresarial

· ·

Magíster en Gestión de Activos Mantenimiento

Magíster en Tecnologías de la Información Master of Water Management

Magíster en Ingeniería Industrial

Master of Globalisation and European Integration, EGEI (Programa ERASMUS)

Sede Concepción

Sede Viña del Mar

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3.4. Cuerpo Académico y Docente 3.4.1. Cuerpo Académico y Docente de Pregrado La gestión del cuerpo académico y docente ha sido liderada por la Vicerrectoría Académica (VRA), a través de la Unidad de Desarrollo Académico y Docente (UDAD), en estrecha colaboración con los distintos departamentos académicos y docentes. Este trabajo articulado ha permitido fortalecer de manera sostenida los procesos de contratación y desarrollo del personal académico y docente de la universidad, consolidan-do un esfuerzo orientado a la atracción y retención de talento. En este contexto, la actualización del procedimiento de contratación ha representado un avance significativo en la optimización de la gestión integral del proceso, otorgándole mayor agilidad, eficiencia y transparencia. Como resultado de estas acciones, y tal como se observa en la Figura C3.5, en 2025 la casa de estudios alcanzó un total de 499 profesores/as, de los cuales 330 corresponden a académicos/ as y 169 a docentes.

FIGURA C3.5: COMPOSICIÓN DEL CUERPO ACADÉMICO Y DOCENTE DESDE 2021 HASTA 2025 Fuente: Unidad de Desarrollo Académico y Docente (UDAD).

La formación del cuerpo académico se distingue por una alta proporción de profesores/as con grado de doctor, con un 95%, lo que refleja el compromiso institucional con la excelencia académica y la investigación de alto nivel. Este indicador evidencia la consolidación de un cuerpo académico altamente especializado, capaz contribuir significativamente al desarrollo científico y tecnológico de la Universidad. En el estamento docente, en tanto, predomina el grado de magíster (71%), lo que demuestra una sólida preparación pedagógica y una fuerte orientación hacia la aplicación del conocimiento en contextos profesionales. Este equilibrio entre alta especialización académica y sólida base profesional fortalece la calidad del proceso formativo y asegura la coherencia con los lineamientos del Modelo Educativo Institucional, reflejando la situación actual que se evalúa en la Figura C3.6:.

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FIGURA C3.6: NIVEL DE FORMACIÓN ACADÉMICA DEL CUERPO ACADÉMICO Y DOCENTE AÑO 2025.

En concordancia con los lineamientos institucionales, en los últimos años se ha procurado que las nuevas contrataciones privilegien candidatos con el grado de doctor, al mismo tiempo que se ha promovido, de manera progresiva, que aquellos académicos y docentes que aún no cuentan con dicho grado avancen en su obtención. Uno de los canales que ha facilitado este proceso ha sido la aplicación de los reglamentos de perfeccionamiento académico y docente, lo que ha contribuido a reforzar esta política de desarrollo institucional. En materia de equidad de género, la participación de mujeres en el cuerpo académico y docente aumentó de 16% en 2021 a 23% en 2025. Este avance se ha visto fortalecido con la implementación del programa de contratación exclusiva de académicas, ejecutado en dos versiones, en 2023 y 2024. Esta iniciativa ha contribuido de manera sustantiva a reducir la brecha de género a nivel institucional, tal como se observa en la Figura C3.7.

FIGURA C3.7: EVOLUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MUJERES EN EL CUERPO ACADÉMICO Y DOCENTE (2021–2025).

En cuanto a la internacionalización, la proporción de académicos/as y docentes provenientes del extranjero se ha mantenido relativamente constante durante los últimos cuatro años, situándose en un rango entre el 31% y el 34%. En el caso de las incorporaciones de académicos/as extranjeros/as, la UDAD desarrolla un trabajo complementario orientado a facilitar su integración, que contempla la entrega de información sobre la universidad y sus procesos, la orientación respecto del procedimiento de contratación, así como apoyo en las gestiones administrativas necesarias para la obtención del permiso de residencia temporal.

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Por otro lado, durante el periodo 2022–2025, se ha observado un fortalecimiento sostenido del cuerpo académico y docente de la institución, evidenciado en el aumento del número total de personas en ambas carreras y en una progresiva jerarquización, con mayor presencia en categorías intermedias y superiores.

FIGURA C3.8: DISTRIBUCIÓN DE JERARQUÍAS ACADÉMICAS Y DOCENTES. Fuente: Unidad de Desarrollo Académico y Docente (UDAD).

Este avance se relaciona principalmente con la aplicación rigurosa y sistemática de los reglamentos de carrera académica y docente actualmente vigentes, lo que ha permitido fortalecer el proceso de jerarquización y contribuir significativamente a la agilización y mejora continua del proceso. Este enfoque ha promovido prácticas más claras y consistentes en la evaluación, fortaleciendo el rol de las comisiones evaluadoras y mejorando la trazabilidad y eficiencia en la gestión de los casos. Paralelamente, se ha estado trabajando en la actualización de dichos reglamentos, en conjunto con comisiones del Consejo Académico y del Consejo Normativo de Sedes, proceso que ha contribuido a relevar la importancia estratégica de contar con marcos normativos sólidos y actualizados, alineados con las necesidades actuales del quehacer académico y docente. El fortalecimiento del proceso de contratación, con una mayor exigencia en los perfiles de ingreso -como contar con grado de doctor y evidencia de productividad científica-, ha permitido que las categorizaciones iniciales se ubiquen en jerarquías más altas, lo que a su vez ha contribuido al aumento sostenido de los procesos de jerarquización en los últimos años. Por otro lado, con respecto a los profesores/as de jornada parcial, la VRA, a través de la UDAD, ha fortalecido la gestión de carga académica mediante la formalización de este proceso y el diseño e implementación de un sistema informático especializado. Este avance se enmarca en la consolidación de lineamientos institucionales que orientan y regulan la materia, los cuales han sido difundidos a los Departamentos y ya forman parte de su quehacer cotidiano. Gracias a ello, se ha logrado sistematizar y transparentar la gestión, asegurando que los profesores/as que dictan clases cumplan con los requisitos establecidos. Con el apoyo de los Departamentos, se ha favorecido que la mayoría de los profesores/as parciales cuenten con grado de magíster, elevando el estándar académico. Para los estudiantes, estas mejoras se traducen en una docencia de mayor calidad, una planificación más ajustada a los programas de estudio y una atención más consistente, fortaleciendo de manera significativa la experiencia formativa dentro de la universidad. 3.4.2. Cuerpo Académico y Docente de Postgrado Para el desarrollo de la actividad de postgrado se cuenta con el recurso humano y material de los Departamentos, además de los centros basales y de investigación, en donde se realizan importantes proyectos de tecnología, investigación e innovación, pero, sin duda, el elemento gravitante en la calidad de los programas de postgrado es la actividad docente e investigativa que desarrollan sus académicos/as.

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Respecto a la relación entre los académicos y los programas de postgrado que imparte nuestra institución, en los doctorados el 99% de los profesores/as posee el grado de doctor, mientras que en programas de magíster científico-tecnológico el 99% posee grado de magíster o doctor. Una realidad muy similar se presenta en los programas de magíster profesional, donde un 100% de los profesores/as posee grado de magíster o doctor. En los programas científicos-tecnológicos, el cuerpo académico es mayoritariamente de jornada completa, ingresado por concursos y procedimientos institucionales. En los magísteres profesionales, además, se incorporan profesores/as provenientes de la industria. Ambos tipos de programas consideran profesores/ as visitantes y colaboradores/as nacionales e internacionales. En materia de equidad de género, la participación de mujeres en los claustros de programas de postgrado aumentó de 11,9% en 2021 a 29.8% en 2025, como se observa en la Figura C3.9.

FIGURA C3.9: PARTICIPACIÓN DE MUJERES EN LOS CLAUSTROS DE POSTGRADO DESDE 2018 HASTA 2025. Fuente: Unidad de Desarrollo Académico y Docente

3.4.3. Desarrollo Docente: Fortalecimiento para la Implementación del Modelo Educativo USM En su búsqueda de la excelencia y calidad educativa, la Dirección de Pregrado pone a disposición de todos/as los/as profesores/as de la USM instancias de formación pedagógica que potencien su desarrollo docente e impacten positivamente en el proceso formativo del estudiantado. Para ello, se imparten diversos cursos vinculados a la implementación del Enfoque Curricular Basado en Competencias (ECBC), declarado en el Modelo Educativo Institucional, con el objetivo de entregar herramientas que fortalezcan su práctica docente y contribuyan a la formación integral de los futuros/as profesionales. En este sentido, el Área de Desarrollo Docente de la Dirección de Pregrado ha ampliado su oferta formativa para brindar la mayor cantidad de espacios educativos que permitan al profesorado fortalecer su docencia e impactar positivamente en el proceso formativo del estudiantado. Durante el 2025 se impartieron los siguientes cursos: • Curso de Syllabus • Curso de Instrumentos de Evaluación basados en competencias • Curso Evaluación basada en Competencias • Curso de Neurodivergencia en el Aula Además, desde 2022 se imparte el Diploma en Docencia Universitaria (DDU), programa que entrega herramientas pedagógicas a todo el cuerpo académico y docente y asimismo, a apoyos académicos y apoyos docentes de la universidad. A continuación, se detalla la participación de los/as profesores/as y profesionales, por emplazamiento, que han aprobado los cursos ya nombrados durante el 2025: los cuales se detallan en la Tabla C3.9. 44

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TABLA C3.9: DISTRIBUCIÓN DE PARTICIPANTES POR EMPLAZAMIENTO DDU.

Emplazamiento

Docentes

Académicos/as

Funcionarios/as

Part Time

Campus San Joaquín

Campus Vitacura

Sede Viña del Mar

Sede Concepción

Campus Casa Central Valparaíso

Total

Fuente: Dirección General de Docencia (DGD)

3.5. Trayectoria del Estudiante 3.5.1. Admisión y acceso La Dirección General de Admisión de la USM es la unidad responsable de gestionar y coordinar el proceso de ingreso de estudiantes a la institución. Su labor abarca desde la orientación a postulantes proporcionando información sobre carreras, beneficios e información de campus y sedes, hasta la definición de requisitos, procedimientos y estrategias de postulación. Asimismo, desarrolla acciones de difusión y promoción orientadas a atraer nuevos prospectos, en coordinación con Departamentos académicos/docentes y unidades administrativas, asegurando que los procesos de admisión se encuentren alineados con las políticas y objetivos institucionales. 3.5.1.1. Evolución de la matrícula 2021– 2026 La matrícula de primer año de la universidad entre 2021 y 2026 se ha mantenido relativamente estable, con un leve aumento en los últimos años, alcanzando los 5.091 estudiantes en 2026. La vía centralizada continúa siendo la principal forma de ingreso, aunque presenta una disminución en 2023, año en que el 100% de la oferta de carreras técnicas universitarias comenzó a incorporarse exclusivamente mediante la vía de ingreso directo. En paralelo, se observa un incremento en la matrícula por la vía supernumeraria, asociado a los requerimientos establecidos por el Ministerio de Educación para este tipo de admisiones. En la Figura C3.10. los resultados reflejan una diversificación en las formas de ingreso a la universidad.

FIGURA C3.10: EVOLUCIÓN MATRÍCULA, 2020 A 2026. Fuente: Dirección General de Admisión (DGA)

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3.5.1.2. Atracción del talento STEM: 10% Mejores Puntajes en Áreas STEM Este indicador mide la participación de las universidades en la matrícula de estudiantes de primer año pertenecientes al 10% superior de puntajes PAES, específicamente en las áreas STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas). En este ámbito, la universidad ha incrementado de manera sostenida la captación de estudiantes ubicados en dicho segmento, especialmente en carreras STEM. Si bien durante 2021 y 2022 se observó una disminución en la participación, esta tendencia se revirtió progresivamente, alcanzando en 2026 un 14,2% y consolidando su posición en el sistema universitario. Como se muestra en la Figura C3.11, este resultado sitúa a la USM como la tercera institución con mayor participación en este grupo, en un contexto en que otras universidades muestran una tendencia descendente. Los resultados evidencian una consolidación del liderazgo institucional en áreas STEM y una mayor capacidad de atracción de estudiantes de alto desempeño académico.

FIGURA C3.11: PARTICIPACIÓN EN EL 10% DE LOS MEJORES PUNTAJES A NIVEL NACIONAL, 2020-2026. Fuente: Dirección General de Admisión (DGA)

3.5.1.3. Atracción del talento STEM: Región Metropolitana En el proceso de admisión 2026, la USM alcanzó el primer lugar en puntaje promedio PAES (839,2) en la Región Metropolitana. Su participación dentro del 10% superior de puntajes mostró un crecimiento sostenido desde 2021, alcanzando un 12,1% en 2026, el nivel más alto observado del periodo, como se observa en la Figura C3.12.

FIGURA C3.12: PARTICIPACIÓN EN EL 10% DE LOS MEJORES PUNTAJES EN LA REGIÓN METROPOLITANA, 2020-2026. Fuente: Dirección General de Admisión

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3.5.1.4. Atracción del talento STEM: Regiones En la Región de Valparaíso, en el proceso de admisión 2026 la USM se posicionó como líder con un puntaje promedio PAES de 786,7, reafirmando su liderazgo regional. En cuanto a la participación dentro del 10 % de los mejores puntajes de regiones, se registró una baja significativa entre los procesos de admisión 2020 y 2021, alcanzando un 10 %. Sin embargo, esta tendencia fue revertida en los años siguientes, con un aumento sostenido alcanzando un 17,3 % de participación en 2026, posicionando a la USM como la segunda universidad con mayor porcentaje de participación regional en este segmento de alto rendimiento.

FIGURA C3.13: PARTICIPACIÓN EN EL 10% DE LOS MEJORES PUNTAJES DE REGIONES. 2020 a 2026. Fuente: Dirección General de Admisión

3.5.1.5. Evolución de mujeres matriculadas USM 2021 – 2026 Durante el periodo 2021-2026, la USM ha evidenciado un avance sostenido en la participación femenina en el ingreso a primer año. Tal como se muestra en la Figura C3.14, el porcentaje de mujeres matriculadas aumentó en 4 puntos porcentuales, alcanzando un 31% en 2026. Este crecimiento representa una tendencia positiva hacia una mayor equidad de género en el acceso a la educación superior, particularmente en una institución históricamente caracterizada por una alta presencia masculina, dado su fuerte enfoque en áreas STEM. Este resultado refleja el compromiso institucional con la equidad de género como un pilar transversal, orientado a aumentar la participación de mujeres en todos sus niveles formativos. La universidad ha implementado estrategias concretas para fomentar el ingreso de mujeres en carreras STEM, destacando la vía de admisión especial Mujeres Líderes USM, y la vía Más Mujeres Científicas. La primera está orientada a reconocer el talento femenino en diversas áreas de desarrollo, ya sea a nivel nacional o internacional, como Innovación, emprendimiento, liderazgo, responsabilidad social y medio ambiente, deportes, talento artístico y talento científico o TIC. La segunda es una vía impulsada por el Ministerio de Educación a partir del proceso de admisión 2023 con el objetivo de incentivar la participación femenina en carreras científicas y tecnológicas.

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FIGURA C3.14: PORCENTAJE DE MATRÍCULA DE MUJERES ENTRE 2021 Y 2026. Fuente: Dirección General de Admisión (DGA)

Entre 2021 y 2026, casi todos los emplazamientos de la universidad presentan un aumento en el porcentaje de mujeres matriculadas en primer año, en concordancia con el compromiso institucional de fomentar la equidad de género. De acuerdo con los datos de la Tabla C3.10, la Sede Viña del Mar registra el mayor incremento, pasando de un 18% en 2021 a un 29% en 2026. En contraste, la Sede Concepción mantiene los niveles más bajos a nivel institucional, alcanzando un 19% en el proceso de admisión 2026. TABLA C3.10: EVOLUCIÓN DEL PORCENTAJE DE MUJERES MATRICULADAS EN PRIMER AÑO POR EMPLAZAMIENTO ENTRE 2021 Y 2026.

Emplazamiento

2021

2022

2023

2024

2025

2026

Casa Central Valparaíso

32%

30%

35%

37%

Campus San Joaquín

25%

23%

26%

28%

29%

31%

Campus Vitacura

35%

31%

28%

35%

38%

Sede Viña del Mar

18%

17%

18%

23%

24%

29%

Sede Concepción

13%

16%

14%

15%

19%

3.5.2. Acompañamiento a la trayectoria estudiantil En el transcurso de 2025, la Dirección de Acompañamiento en la Trayectoria Académica Estudiantil (DATA-E) es reubicada administrativamente, estableciéndose su dependencia en la Dirección General de Asuntos Estudiantiles (DGAE), que es la unidad responsable de apoyar y asesorar a la Vicerrectoría Académica en la ejecución y supervisión de servicios que fortalezcan la formación y el bienestar del estudiantado. La Dirección de Acompañamiento en la Trayectoria Académica Estudiantil tiene como objetivo brindar acompañamiento académico y psicoeducativo a estudiantes de la UTFSM, con la finalidad de impactar positivamente en su trayectoria universitaria.

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El objetivo propuesto se alcanza a través del trabajo que realizan conjuntamente profesionales del Centro de Aprendizaje Integrado en Ciencias Básicas (CIAC) y el Programa de Acceso a la Educación Superior (PACE) quienes aúnan sus esfuerzos y metodologías para el desarrollo de distintos dispositivos que se ponen a disposición del estudiantado mediante actividades individuales y grupales que buscan fortalecer habilidades y competencias relacionadas al manejo de conocimientos en el área de las ciencias básicas, así como de la autonomía y autorregulación académica. De acuerdo con el modelo, el acompañamiento se estructura en dos dimensiones que poseen interdependencia: la académica y la psicoeducativa. Estas dimensiones constituyen la forma en que se operacionaliza el enfoque del acompañamiento, entendiendo que el aprendizaje no depende solo de los conocimientos disciplinares, sino también de las habilidades y condiciones personales que permiten aprender, sostener y proyectar una trayectoria académica exitosa. Ambas dimensiones actúan de manera complementaria y articulada, respondiendo a un mismo propósito: favorecer la permanencia, el avance y la titulación oportuna del estudiantado, asegurando condiciones reales de equidad en el proceso formativo. Su articulación se produce a través de factores o condiciones transversales —como la motivación, la autonomía, la pertenencia y las redes de apoyo— que orientan las metodologías y garantizan coherencia entre el enfoque teórico y la práctica cotidiana del acompañamiento.

FIGURA C3.15: PORCENTAJE DE RETENCIÓN DE ESTUDIANTES ACOMPAÑADOS/AS VS NO ACOMPAÑADOS/AS POR NIVEL DE RIESGO, COHORTES DE 2023 AL 2025. Fuente: Dirección de Acompañamiento a la Trayectoria Estudiantil

Durante los últimos semestres, se han implementado diversas acciones de acompañamiento que contemplan instancias de apoyo abiertas y focalizadas. Los apoyos abiertos se definen como espacios de acompañamiento dirigidos a la población estudiantil en general, tanto en el ámbito académico como psicoeducativo. En el plano académico, la oferta consiste en clases de reforzamiento para asignaturas de ciencias básicas, desarrolladas en el Centro Integrado de cada emplazamiento. En el ámbito psicoeducativo, se implementan talleres orientados al desarrollo de habilidades transversales, los que se realizan en cada una de las carreras. Por su parte, los espacios de acompañamiento focalizados también abordan dimensiones académicas y psicoeducativas; están dirigidos específicamente a estudiantes que han sido detectados y categorizados por el sistema SATE en un riesgo de alerta mayor al grupo anterior. En el ámbito académico, estos espacios se materializan a través de mentorías y reforzamientos disciplinares, a cargo de un docente y desarrollados con grupos reducidos de estudiantes en condición de riesgo. Asimismo, en la dimensión psicoeducativa, se realizan sesiones de apoyo individualizado o en pequeños grupos y se orientan a estudiantes que presentan intereses, necesidades y/o dificultades comunes. 49

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FIGURA C3.16: DISTRIBUCIÓN DE APOYOS SEGÚN NECESIDADES Y COBERTURA ESTUDIANTIL 2024-2025. Fuente: Dirección de Acompañamiento a la Trayectoria Estudiantil

Dentro de los hitos relevantes desarrollados por la Dirección, destaca el Plan de Inducción a la Vida Universitaria (PINVU), el cual ha experimentado una mejora sostenida en los últimos años. Este avance se evidencia tanto en una mayor participación de la comunidad estudiantil que se incorpora a la Universidad año a año, como en un mayor nivel de articulación y coordinación entre las distintas unidades y emplazamientos. Lo anterior ha permitido que el PINVU se consolide como el principal hito institucional en materia de acompañamiento estudiantil para estudiantes de ingreso a primer año, desempeñando un rol clave en el proceso de inserción, adaptación y vinculación temprana de cada estudiante con la vida universitaria.

FIGURA C3.17: CANTIDAD DE ESTUDIANTES PARTICIPANTES EN PINVU 2024-2025. Fuente: Dirección de Acompañamiento a la Trayectoria Estudiantil

3.5.3. Titulación y graduación 3.5.3.1. Titulación de Pregrado La tasa de titulación oportuna corresponde al porcentaje de estudiantes pertenecientes a las cohortes evaluadas en cada año de medición que obtienen su título dentro de la duración teórica de su programa más un año adicional, ya sea en la misma carrera de ingreso o en otra carrera de la Institución. Durante el período analizado que comprende entre los años 2018 y 2025, la Institución evidencia una tendencia favorable en este indicador, pasando de una tasa de titulación oportuna de 23,7% en 2018 a

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34,6% en 2025. Este resultado representa un incremento de 10,9 puntos porcentuales, reflejando una mejora sostenida en la capacidad institucional para favorecer la progresión académica y la finalización oportuna de los estudios. Si bien se observan fluctuaciones puntuales en algunos años de medición, la tendencia general muestra una evolución positiva, alcanzando en 2025 el valor más alto de la serie. Al desagregar el indicador según sexo registral, se observa una evolución favorable tanto en hombres como en mujeres. Las estudiantes mujeres presentan consistentemente tasas de titulación oportuna superiores a las registradas por los hombres, alcanzando un 39,3% en 2025, mientras que los hombres registran un 33,1%. No obstante, ambos grupos muestran mejoras relevantes respecto de los resultados observados al inicio del período. En cuanto al tipo de programa, las carreras técnicas presentan tasas de titulación oportuna superiores al promedio institucional durante gran parte de la serie analizada. Destaca el aumento observado entre 2021 y 2022, pasando de 27,2% a 33,8%, para posteriormente estabilizarse en torno al 32%. En el último año de medición, estas carreras alcanzan una tasa de 32,7%. Por su parte, las carreras profesionales exhiben una trayectoria de crecimiento sostenido a lo largo del período. La tasa aumenta desde 23,1% en 2018 hasta 35,3% en 2025, registrando el mayor valor de la serie histórica. Este comportamiento evidencia avances significativos en la capacidad institucional para apoyar la permanencia, progresión y titulación de los/as estudiantes en programas de mayor duración. En términos generales, los resultados observados entre los años de medición 2018 y 2025 evidencian una mejora sostenida en la titulación oportuna de los programas de pregrado. Estos avances son consistentes con el fortalecimiento de las estrategias institucionales de acompañamiento estudiantil, seguimiento académico y mejora continua de los procesos formativos, contribuyendo a una mayor efectividad de las trayectorias académicas y al logro oportuno de la titulación.

FIGURA C3.18: TASA DE TITULACIÓN OPORTUNA INSTITUCIONAL. Fuente: Dirección de Estudios (DE)

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FIGURA 3.20: TASA DE TITULACIÓN CARRERAS DE 6 AÑOS. Fuente: Dirección de Estudios

FIGURA C3.21: TASA DE TITULACIÓN OPORTUNA EN CARRERAS PROFESIONALES. Fuente: Dirección de Estudios (DE)

3.5.3.2. Graduación de Postgrado En relación con la graduación, en el periodo 2019-2025 se han graduado más de 1.200 estudiantes de programas de magíster profesional, más de 650 de programas de magíster científico-tecnológicos y más de 190 de programas de doctorado, teniendo 366 graduados/as en 2025. El detalle de los graduados/as por programas se presenta en las siguientes tablas: TABLA C3.11: NÚMERO DE ESTUDIANTES GRADUADOS POR AÑO EN PROGRAMAS DE DOCTORADO, 2019-2025.

Programa

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Doctorado en Biotecnología

Doctorado en Ciencias Físicas

Doctorado en Ciencias, mención Química

Doctorado en Matemática

Doctorado en Ingeniería Electrónica

Doctorado en Ingeniería Informática

Doctorado en Ingeniería Mecánica

Doctorado en Ingeniería Aplicada

Doctorado en Ingeniería Química

Total

Fuente: Dirección de Postgrado

1 38

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TABLA C3.12: NÚMERO DE ESTUDIANTES GRADUADOS POR AÑO EN PROGRAMAS DE MAGÍSTER CIENTÍFICO-TECNOLÓGICO, 2019-2025.

Programa

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Civil

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Eléctrica

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Electrónica

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Informática

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Mecánica

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Química

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Industrial

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Metalúrgica

Magíster en Ciencias, mención Física

Magíster en Ciencias, mención Matemática

Magíster en Ciencias, mención Química

Magíster en Rehabilitación Arquitectónica Sostenible

111

146

131

Total

Fuente: Dirección de Postgrado TABLA C3.13: NÚMERO DE ESTUDIANTES GRADUADOS POR AÑO EN PROGRAMAS DE MAGÍSTER PROFESIONAL, 2019-2025.

Programa

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Magíster en Redes y Telecomunicaciones

Magíster en Economía Energética

MBA, Magíster en Gestión Empresarial

112

101

Magíster en Innovación Tecnológica y Emprendimiento

Magíster en Gestión de Activos y Mantenimiento

Magíster en Tecnologías de la Información

Magíster en Gestión del Agua

Magíster en Ingeniería Industrial

165

190

161

196

Total

199

131

168

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3.6. Proyectos académicos institucionales Durante el periodo 2025, la universidad se adjudicó diversos proyectos académicos institucionales que han contribuido significativamente al fortalecimiento de múltiples ámbitos del quehacer universitario. Estos proyectos han sido financiados mediante fondos externos provenientes principalmente de la Subsecretaría de Educación Superior. A continuación, se muestra en la Tabla C2. 16 el total de proyectos adjudicados: TABLA C3.11: MONTOS Y NÚMERO DE PROYECTOS ADJUDICADOS EN EL PERÍODO 2025–2026.

Año

Monto Total (MM$)

N° Proyectos

2021

$ 4.213

Dentro de los proyectos se encuentran los siguientes: 3.6.1. FSM25101: Ecosistema inclusivo de atención y acompañamiento a la trayectoria estudiantil en el marco de una convivencia universitaria segura y respetuosa La USM enfrenta crecientes desafíos en el apoyo a las trayectorias formativas, derivados de la diversidad del estudiantado y de un contexto marcado por la digitalización y los efectos post pandemia en la salud mental. Las estrategias tradicionales han resultado insuficientes, generando brechas en permanencia, titulación, participación y bienestar. Para responder a esta complejidad, se propone la creación de un ecosistema inclusivo de atención y acompañamiento, sustentado en la justicia educativa y centrado en la experiencia estudiantil. Este ecosistema articula políticas, dispositivos, actores e infraestructuras institucionales, consolidando avances previos en apoyo académico, salud mental e inclusión. La propuesta contempla un Modelo de Atención y Acompañamiento Estudiantil y una Ventanilla Integral de Atención (VIA), que permitirá integrar información académica, socioeconómica y psicoeducativa, generando intervenciones oportunas y personalizadas. El objetivo general de este proyecto es fortalecer la calidad, cobertura y pertinencia de los servicios estudiantiles mediante el desarrollo de capacidades humanas, infraestructura y sistemas tecnológicos, garantizando equidad e inclusión en un entorno universitario seguro y respetuoso. Los objetivos específicos se orientan a: • • • •

Diseñar un modelo integrado de atención y acompañamiento. Mejorar herramientas de diagnóstico, seguimiento y evaluación de trayectorias. Modernizar infraestructura y sistemas tecnológicos de apoyo. Capacitar al personal y sistematizar buenas prácticas en bienestar, inclusión y salud mental.

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La iniciativa se alinea con el Modelo Educativo de la USM y el Plan Estratégico Institucional 2025–2033, asegurando sostenibilidad e institucionalización. Los beneficiarios directos serán estudiantes de carreras STEM en todos los campus, quienes accederán a servicios integrales, inclusivos y de calidad, cumpliendo con el mandato de Don Federico Santa María Carrera de llevar al estudiantado “al más alto grado del saber humano”. 3.6.2. FSM2595: Sistema Integrado de Evaluación de Impacto y Reportabilidad para el Fortalecimiento Bidireccional y la Mejora Continua de la Vinculación con el Medio en la Universidad Técnica Federico Santa María (USM) La Universidad Técnica Federico Santa María (USM) busca fortalecer su modelo de vinculación con el medio, respondiendo a brechas detectadas en el proceso de acreditación y alineándose con las prioridades de desarrollo regional de Valparaíso. La región, pese a su economía diversificada y potencial en innovación, enfrenta bajo crecimiento, desigualdades territoriales y brechas en educación STEM, equidad de género y acceso a recursos esenciales. La USM ha acumulado experiencia en estas áreas mediante proyectos con enfoque territorial y fondos concursables, articulando su quehacer académico con las necesidades de comunidades y actores estratégicos. Para avanzar, se requiere mejorar la gestión interna mediante la definición de mecanismos de evaluación de impacto, el fortalecimiento de la reportabilidad de resultados y la incorporación de metodologías activas en asignaturas que promuevan el trabajo con comunidades. La propuesta se enmarca en la Estrategia Regional de Desarrollo, que releva el rol de las universidades en consolidar a Valparaíso como polo de excelencia y en fortalecer el ecosistema de innovación y emprendimiento. En coherencia, el Plan Estratégico Institucional 2024–2033 y la nueva Política de Vinculación con el Medio de la USM promueven relaciones bidireccionales con comunidades, sectores productivos y entidades de gobierno, asegurando impacto sostenible y pertinencia territorial. El objetivo general es contribuir al fortalecimiento del modelo de vinculación de la USM, promoviendo metodologías que fomenten la bidireccionalidad, la evaluación y la reportabilidad de las iniciativas. Los objetivos específicos son: • • •

Diseñar un mecanismo de medición de impacto para la mejora continua. Implementar metodologías activas que promuevan la bidireccionalidad. Diseñar e implementar un sistema de reportabilidad de resultados.

Con ello, la USM busca consolidarse como actor clave en el desarrollo regional sostenible, asegurando que sus acciones de vinculación respondan a las necesidades del territorio y contribuyan a la equidad social, educativa y productiva. 3.6.3. Programa de Acceso Efectivo a la Educación Superior (PACE) El programa es una iniciativa del Ministerio de Educación que busca restituir el derecho a la educación superior a los estudiantes de excelencia académica que provienen de contextos escolares vulnerables, garantizándoles un cupo de acceso a la universidad. El objetivo general del PACE es asegurar la preparación de estudiantes de tercero y cuarto año de enseñanza media pertenecientes a establecimientos designados para participar del programa, así como también acompañar a aquellos que resulten habilitados y se matriculen en alguna de las instituciones de educación superior en convenio, con el propósito de lograr su titulación. La USM fue una de las cinco universidades seleccionadas para iniciar el plan piloto del Programa PACE a nivel nacional, el cual fue inaugurado el 29 de mayo de 2014, siendo pionera su implementación en la Región de Valparaíso. En sus 10 años de existencia, el programa ha beneficiado a más de 19.000 estudiantes provenientes de 23 establecimientos educacionales asociados a la USM, lo que ha permitido que más de 1.400 jóvenes ingre-sen a los distintos campus y sedes de la universidad. 55

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Por otra parte, durante el año 2025 empezaron a ejecutarse las iniciativas adjudicadas el año 2024: 3.6.4. FSM24101 Co-construyendo equidad de género en la UTFSM : Estrategias para Implementar la Perspectiva de Género en las trayectorias formativas de carreras El panorama educativo global y nacional muestra avances en la reducción de la brecha de género, salvo en las áreas STEM, donde persisten procesos de exclusión de niñas, mujeres y disidencias sexo-género. En este contexto, la Universidad Técnica Federico Santa María (UTFSM) asume la responsabilidad social de contribuir a cerrar esta brecha, impactando tanto en las trayectorias académicas como en la inserción laboral de su estudiantado. El proyecto tiene como objetivo general elaborar, validar e implementar una estrategia institucional para transversalizar de la perspectiva de género en la docencia, velando por la igualdad de derechos y oportunidades en todos los ámbitos que contribuyen en la experiencia formativa estudiantil en la institución. Los objetivos específicos se orientan a: • Instalación y fortalecimiento de capacidades institucionales, la sensibilización y formación docente • Elaborar e implementar una estrategia institucional para transversalizarla perspectiva de género en la docencia, unido • Implementación de acciones concretas a nivel de carreras que contribuyan a la transversalización de la perspectiva de género en la docencia. • Fortalecer acciones de acompañamiento estudiantil sensibles al género, proyectadas a lo largo de toda la trayectoria académica y hacia la inserción laboral. Se espera como resultado una metodología para incorporar la perspectiva de género en la docencia, aplicada inicialmente en una carrera piloto y luego extendida a seis programas, con un ciclo permanente de mejoras. Asimismo, se proyecta un acompañamiento estudiantil más inclusivo y experiencias positivas para el alumnado. Con esta iniciativa, la universidad busca consolidar una educación superior más equitativa, inclusiva y ética, contribuyendo al fortalecimiento de la formación STEAM y a la preparación de profesionales de excelencia para el mundo laboral. 3.6.5. FSM2495 Plataforma de Educación a Distancia para la Comunidad: Usando la Ciencia y la Tecnología para Entender y Prevenir Catástrofes de Origen Natural La USM propone el desarrollo de una plataforma de educación a distancia orientada a la preparación y gestión del riesgo de desastres de origen natural en la región de Valparaíso. La iniciativa surge como respuesta a la creciente vulnerabilidad territorial frente a eventos como tsunamis e incendios forestales, situación evidenciada especialmente tras el mega incendio de febrero de 2024, que afectó gravemente a miles de personas y viviendas en la región. El objetivo general del proyecto es democratizar el acceso al conocimiento científico, tecnológico y cultural generado por la Universidad, fortaleciendo la vinculación con el medio y contribuyendo al desarrollo sostenible y a la resiliencia regional. Para ello, se contempla los siguientes objetivos específicos: • Identificar temáticas prioritarias en gestión del riesgo junto a actores sociales de la región. • Implementar una plataforma virtual con contenidos educativos y culturales para la comunidad. • Generar alianzas intersectoriales para fortalecer la gestión del riesgo de desastres. • Desarrollar formación continua y un simposio regional sobre gestión del riesgo de desastres. La propuesta será ejecutada por un equipo multidisciplinario de la USM, considerando recursos humanos especializados, asesorías técnicas, infraestructura tecnológica y actividades académicas. Con una inversión total de 258 millones de pesos, el proyecto busca fortalecer las capacidades regionales de prevención, preparación y respuesta ante desastres naturales, promoviendo una cultura de gestión del riesgo basada en la educación, la ciencia y la colaboración comunitaria.

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3.7. Educación Continua 3.7.1. Consolidación y fortalecimiento de la Dirección La Dirección General de Educación Continua ha experimentado un proceso sostenido de fortalecimiento y consolidación institucional a partir de la implementación del modelo piloto de reorganización impulsado durante 2024. Los resultados obtenidos permitieron validar un modelo de gestión orientado a la profesionalización de los procesos académicos, comerciales, tecnológicos y financieros, fortaleciendo la capacidad operativa de la Dirección y ampliando su alcance institucional sin requerir incrementos proporcionales en recursos. Durante 2025, este proceso permitió consolidar una estructura de trabajo articulada entre las distintas unidades de la Dirección, reflejándose en el crecimiento sostenido del aporte de Educación Continua a los fondos institucionales de la Universidad y fortaleciendo la capacidad de la Dirección para proyectar el crecimiento y posicionamiento de la Universidad como un actor relevante en el ámbito de la educación continua y la formación especializada en los próximos años.

FIGURA C3.22: HITOS DE DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN CONTINUA. Fuente: Dirección General de Educación Continua

Los resultados obtenidos durante 2025 evidencian una transición progresiva hacia un modelo de gestión más articulado y centralizado, fortaleciendo la capacidad institucional para desarrollar programas formativos de mayor alcance, tanto en el ámbito corporativo como en la oferta abierta de Educación Continua.

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FIGURA C3.23: PROGRAMAS B2B Y B2C, 2024 Y 2025. Fuente: Dirección General de Educación Continua

Los ingresos brutos por venta de programas de Educación Continua han mantenido una trayectoria de crecimiento sostenido desde 2022. En conjunto, las cinco líneas de negocio —Centralizado B2B, Centralizado B2C, Certificación, Descentralizado B2B y Descentralizado B2C— alcanzaron un máximo histórico de más de $2.800 millones durante 2025.

FIGURA C3.23: INGRESOS BRUTOS DE PROGRAMAS DE EDUCACIÓN CONTINUA, 2021 A 2025. Fuente: Dirección General de Educación Continua

3.7.2. Avances por área estratégica 3.7.2.1. Subdirección de Programas Corporativos Expansión del Modelo B2B Institucional Durante 2025, la Subdirección de Programas Corporativos consolidó el modelo de formación corporativa B2B de la Dirección General de Educación Continua, fortaleciendo el posicionamiento de la Universidad Técnica Federico Santa María como socio estratégico para la capacitación y especialización de empresas e instituciones públicas y privadas.

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En este período, se fortalecieron los procesos de prospección, levantamiento de necesidades, formulación de propuestas técnico-económicas y seguimiento comercial, ampliando significativamente la presencia institucional en procesos de licitación, convenios corporativos y programas cerrados de capacitación. Asimismo, se avanzó en la puesta en marcha y articulación entre la Subdirección, la Dirección de Recursos y Sostenibilidad Financiera y los Departamentos Académicos-Docentes de los distintos emplazamientos, impulsando programas diseñados a medida para empresas e instituciones, en modalidades presenciales, online sincrónicas e híbridas. Hitos Estratégicos 2025 El trabajo desarrollado durante 2025 permitió consolidar capacidades y avanzar en nuevas líneas de desarrollo, destacándose los siguientes hitos estratégicos:

FIGURA C3.26: RESULTADOS SUBDIRECCIÓN DE PROGRAMAS CORPORATIVOS 2025 Fuente: Dirección General de Educación Continua

3.7.2.2. Subdirección de Tecnología Educativa e Innovación Curricular Fortalecimiento del Modelo Educativo Digital y de la Experiencia Formativa Durante el año 2025, la Subdirección de Tecnología Educativa e Innovación Curricular consolidó su rol como unidad estratégica en el desarrollo, implementación y mejora continua de los programas de la DGEC, fortaleciendo la calidad de la experiencia formativa en modalidad online. En este período, se avanzó en la consolidación del modelo de diseño instruccional y desarrollo de recursos educativos digitales, fortaleciendo la estandarización de aulas virtuales para programas centralizados y acompañando el crecimiento de programas y matrículas bajo criterios institucionales de calidad pedagógica y tecnológica. Asimismo, se impulsó la actualización de programas desde la categoría de diploma a diplomado, en concordancia con el modelo educativo institucional y los lineamientos académicos de la Universidad. Junto con ello, se optimizaron los procesos de registro curricular mediante mejoras en sistemas y procedimientos internos, agilizando la gestión académica, certificación y trazabilidad de estudiantes. De igual manera, se fortaleció la coordinación con Departamentos Académicos-Docentes y relatores, optimizando la implementación de programas y resguardando criterios institucionales de calidad, todo con el objetivo de promover una experiencia formativa clara, coherente y centrada en el estudiante. 59

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Hitos Estratégicos 2025 Las acciones impulsadas durante 2025 permitieron consolidar avances relevantes en el desarrollo de programas, innovación curricular y fortalecimiento de la experiencia formativa digital, entre los que destacan los siguientes hitos estratégicos

FIGURA C3.27: RESULTADOS SUBDIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA E INNOVACIÓN CURRICULAR 2025 Fuente: Dirección General de Educación Continua (DGEC)

3.8. Transformaciones en la Docencia Universitaria 3.8.1. Innovación docente Con el propósito de fortalecer la innovación docente y la mejora continua de los procesos de enseñanza y aprendizaje, durante 2025 la Universidad continuó impulsando el concurso de proyectos de Investigación Educativa para Ingeniería y Ciencias “Olivier Espinosa Aldunate” (OEA). Esta iniciativa busca promover el desarrollo de propuestas orientadas a identificar desafíos, implementar mejoras y transferir buenas prácticas que contribuyan al fortalecimiento del Modelo Educativo Institucional. TABLA C3.15: RESULTADOS CONCURSO DE PROYECTOS OEA 2025.

Categoría

Modalidad I: Identificación del problema

Modalidad II: Implementación

Modalidad III: Transferencia

Postulado

Adjudicado

Seguimiento sin fondos

Fuente: Dirección General de Docencia (DGD)

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Avanzando hacia la consolidación de un ecosistema que promueva la mejora continua del proceso de aprendizaje, durante el año 2025 se llevó a cabo la primera edición del Seminario “Investigar para Enseñar, Innovar para aprender en STEAM”. Este evento se constituyó como un espacio de encuentro clave para que la comunidad académica compartiera sus hallazgos, debatiera metodologías y generara nuevas redes de colaboración interdisciplinarias. 3.8.2. Educación a Distancia y Ambientes Virtuales Durante 2025, la Unidad de Educación a Distancia continuó fortaleciendo la transformación digital de los procesos de enseñanza y aprendizaje en la Universidad, impulsando el uso de tecnologías educativas, el desarrollo de capacidades docentes y la generación de recursos para apoyar modalidades formativas presenciales, híbridas y virtuales. Entre los principales avances del período destaca la modernización del Aula Virtual USM, mediante mejoras en seguridad, rendimiento y usabilidad, así como el relanzamiento de la plataforma de cursos abiertos Aprende USM, fortaleciendo la proyección institucional y el acceso a oportunidades de aprendizaje para distintos públicos. Asimismo, se alcanzaron los siguientes resultados durante el período 2024-2025: • • • •

110 profesores y profesoras participaron en actividades de capacitación asociadas al uso del Aula Virtual y herramientas para la docencia. Se desarrollaron 9 experiencias de aprendizaje basadas en realidad virtual en cursos de pregrado. Se produjeron 168 recursos audiovisuales educativos para apoyar los procesos formativos. Se impartieron 14 cursos abiertos y gratuitos a través de Aprende USM, convocando a más de 400 participantes, entre ellos integrantes de Alumni USM y futuros estudiantes.

Estos avances contribuyen al fortalecimiento de la educación digital institucional y sientan las bases para el desarrollo del futuro Modelo de Educación Digital USM, iniciativa que buscará consolidar estándares de calidad, accesibilidad, diseño instruccional e integración efectiva de tecnologías educativas en los distintos niveles formativos. 3.8.3. Inclusión Durante 2025, la Universidad continuó fortaleciendo las acciones orientadas a promover la inclusión y el acompañamiento del estudiantado con discapacidad y otras condiciones que requieren apoyos específicos para su trayectoria formativa. Estas iniciativas buscaron favorecer el acceso, la permanencia y el progreso académico mediante apoyos personalizados, adecuaciones razonables y mecanismos de seguimiento desarrollados en los distintos campus y sedes. Entre las principales acciones implementadas durante el período destacan el acompañamiento individual realizado por los equipos de inclusión, el desarrollo de tutorías académicas, la implementación de adecuaciones en actividades y evaluaciones, la provisión de recursos tecnológicos de apoyo, la adaptación de espacios de aprendizaje y recreación, así como actividades de orientación y acompañamiento para procesos de práctica e inserción laboral. Asimismo, la Universidad mantuvo mecanismos de registro y monitoreo de las adecuaciones implementadas, fortaleciendo el seguimiento de las trayectorias estudiantiles y la focalización de apoyos para estudiantes con discapacidad sensorial, discapacidad física y condiciones de neurodivergencia, incluyendo trastornos del espectro autista (TEA), trastorno por déficit de atención (TDA/TDAH), dislexia y otras condiciones que requieren apoyos específicos para el aprendizaje. Los avances alcanzados durante 2025 contribuyeron a consolidar una cultura institucional más inclusiva, fortaleciendo las condiciones para una participación plena y equitativa del estudiantado en la vida universitaria.

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3.9.

Información y Documentación Bibliográfica

Consolidación infraestructura repositorios En junio del año 2025 se terminó de consolidar el nuevo Portal de Repositorios Institucionales para Monografías Académicas (PRISMA1) que da acceso unificado a los dos repositorios en donde se almacenan los trabajos de fin de carrera y tesis de postgrado, los que mediante sus respectivos workflow permiten la precarga autónoma de monografías y posterior curaduría y llenado de metadatos por personal de biblioteca bajo estándares internacionales. Esto incluye desde la incorporación de categorización ODS y OECD hasta la adopción de identificadores persistentes DOI asociados a los objetos digitales almacenados lo que garantiza su eficaz recuperación y la interoperabilidad con otras redes de repositorios científicos entregando visibilidad global a la producción científica de nuestra institución. Actualmente el repositorio de memorias tiene más de 42.000 monografías, en tanto el de tesis doctorales y magister reúne 1.047 y en repositorio de datos de investigación cuenta a la fecha con 5 set de datos de investigación. Consolidación infraestructura publicación Durante el año 2025 se continuaron poblando, consolidando y penetrando en la comunidad el uso de las plataformas de publicación en abierto de libros2 como revistas3 en abiertos. Mientras la primera ya dispone de 11 libros generados en la USM y disponibles para libre descarga, la segunda a la fecha aloja 27 revistas Scientia Serie A: Mathematical Sciences. Ante requerimientos de unidades usuarias hacia fines de 2025, se configura la plataforma activando su modalidad Flujo Editorial lo que permite cubrir desde el envío y recepción de manuscritos para ser evaluados, la gestión del proceso de revisión por pares, edición de texto, maquetación y producción para finalmente disponer su publicación en abierto. Así Biblioteca busca poner a disposición de la comunidad universitaria nuevas capacidades para generar revistas especializadas y actualmente están en curso 2 proyectos de revistas, una en Sede Viña del Mar y otra con la Dirección de Pregrado. Adicionalmente se trabaja para usando un flujo editorial adaptado, apoyar a una unidad de CCCV en la gestión de manuscritos para un congreso internacional. Concepción Plan formación de usuarios Si antaño la dificultad que enfrentaban los estudiantes e investigadores era el limitado acceso a la información para el desarrollo de tareas, proyectos y trabajos de fin de grado, en la actualidad se presenta una dificultad diametralmente opuesta en donde la abundancia de fuentes de información dificulta el discriminar cuáles son realmente confiables, cómo detectar fuentes primarias o hacer un buen uso de herramientas para determinar si se está ante una obra plagiada y nos conduzca a fuente original, pasaron a tener mucha relevancia tanto para la calidad de los resultados como para los tiempos de desarrollo. Como respuesta a las interrogantes anteriores, en el análisis estratégico concluido el año 2024 por Biblioteca, se determinó como eje temático relevante impulsar la creación de un Plan de Formación de Usuarios que aborde de manera sistemática temas como: la búsqueda selectiva y depuración de la información, uso de herramientas informacionales y digitales para la creación de contenidos, uso de bases de datos de recursos informacionales hasta talleres de escritura científica. El plan se estructuró de forma modular sintonizado a las necesidades de los diversos usuarios y niveles formativos. Actualmente ya se está ejecutando con algunos módulos solicitados contra demanda por algunos departamentos y se trabaja en diseñar los recursos didácticos preferentemente en formato autoestudio asincrónico.

1. PRISMA https://biblioteca.usm.cl/prisma 2. Plataforma libros https://libros.usm.cl/ 3. Plataforma OJS de la USM https://revistas.usm.cl/

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Generación de métricas bibliográficas Históricamente Biblioteca proporciona contrademanda a la Unidad de Acreditación reportes bibliográficos para ser incluidos en los respectivos Informes de Autoevaluación de los programas que entran en procesos de Acreditación. El año 2025, en perspectiva de la próxima Re-Acreditación Institucional, a petición de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad se debió desarrollar un proceso de generación y análisis masivo de indicadores para todos los programas reglados vigentes en todas las jornadas tanto de pre como postgrado. Esto llevó a la necesidad de preparar el set de indicadores bibliográficas para los últimos 5 años para los 88 planes de estudio correspondiente al 100% de la oferta vigente. En este momento se trabaja en incluir datos 2025 y una vez finalizado el 1-2025 para disponerlos en dashboard para autoridades departamentales. Cuentos Breves En el marco de la celebración del Mes del Libro ya es habitual que se da la apertura del concurso Cuentos Breves4 USM: Detente, observa y escribe, enfocado exclusivamente en estudiantes y que en sus dos últimas versiones ha convocado a más de 30 autores cada año. Estas obras junto con un trabajo conjunto con Editorial USM se tradujo en texto en formato físico y digital el que a la fecha cuenta con más de 400 descargas. Unidad Servicios Académicos Transversales En consonancia con los lineamientos del Plan Estratégico Institucional 2024–2033, durante 2024 la Biblioteca avanzó en la modernización de sus servicios bibliotecarios intangibles —aquellos centrados en el conocimiento, la formación y la asesoría especializada, complementarios a los servicios tangibles tradicionales de préstamo de materiales, equipamiento y espacios físicos de estudio—, configurando un modelo orientado a asegurar cobertura equitativa, especialización profesional y agilidad operativa en beneficio de la comunidad universitaria. Como primer paso se conforma un equipo de trabajo donde dos profesionales de campus diferentes se articularon para impartir talleres formativos a estudiantes memoristas. Hacia fines del 2025 con ocasión de llenar vacante profesional en un tercer campus, se logra consolidar masa profesional crítica para aspirar a un modelo de mayor alcance institucional que se constituye como la Unidad de Servicios Académicos Transversales (USAT), ello sin aumentar dotación sino reorganizando y racionalizando la dotación de profesionales de bibliotecas de diversos campus. El propósito de esta unidad es entregar de manera centralmente coordinada y telemáticamente distribuida servicios bibliotecarios intangibles a los cinco campus de la Universidad a saber: referencia especializada, formación en competencias informacionales, apoyo a la investigación, curaduría en ciencia abierta, recursos digitales de aprendizaje y acompañamiento a tesistas. Esta nueva unidad cierra la brecha histórica de cobertura entre campus, pasando de 3 a 5 campus efectivamente atendidos en servicios especializados, y se articula con 3 de los 6 Objetivos Estratégicos del PEI, 4 de las 9 Macropolíticas Institucionales y 6 de los 10 Programas Prioritarios, sin requerir incremento de dotación. Adicionalmente, incorpora un Programa de Acompañamiento a Tesistas y Memoristas orientado a fortalecer la titulación oportuna, indicador central en los procesos de acreditación evaluados por la Comisión Nacional de Acreditación. Vinculación externa y liderazgo sectorial Durante 2025 la Dirección de Biblioteca mantiene por 4° año consecutivo el rol de editor del Catastro Anual de Inversiones en Recursos de Información de instituciones CRUCh, documento valorado como observatorio sectorial de la inversión global y por área disciplinar de las 30 universidades integrantes.

4. Cuentos breves desrcargables

Informe de Gestión Institucional 2025

Informe de Gestión Institucional

4. Gestión Institucional

Gestión Institucional 4.1. Proyecto Institucional y Planificación Estratégica .......................................................................................................... 66 4.1.1. Implementación del Plan Estratégico Institucional 2024–2033 .............................................................................. 66 4.1.2. Planes de Desarrollo de Unidades Académicas y Docentes (PDU) ......................................................................... 66 4.1.2.1. Planes de Desarrollo de Unidades 2020-2024 ................................................................................................... 66 4.1.2.2 . Planes de Desarrollo de Unidades 2025–2034 .................................................................................................. 67 4.2. Gobernanza institucional ................................................................................................................................................ 68 4.2.1. Reglamentos Orgánicos ...................................................................................................................................... 68 4.2.2. Estatutos ............................................................................................................................................................ 68 4.3. Gestión y Desarrollo de Personas ................................................................................................................................... 70 4.3.1. Negociaciones colectivas 2025 ........................................................................................................................... 71 4.3.2. Gestión del cambio ............................................................................................................................................. 71 4.3.3. Convivencia, Inclusión, equidad, beneficios y bienestar ........................................................................................ 72 4.4. Sostenibilidad .................................................................................................................................................................. 76 4.4.1. Acuerdo de Producción Limpia II (APL II) ............................................................................................................... 76 4.4.2. Reporte y Evaluación de la Sustentabilidad en Instituciones de Educación Superior (RESIES) ................................. 77 4.4.3. Certificación ISO 50001 ...................................................................................................................................... 77 4.5. Sistemas de Tecnología .................................................................................................................................................. 77 4.5.1. Mejoras a procesos ............................................................................................................................................ 77 4.5.2. Proyectos de Desarrollo Tecnológico .................................................................................................................... 78 4.5.3. Proyectos de infraestructura tecnológica ............................................................................................................. 79 4.5.3.1. Índice de Percepción WIFI ................................................................................................................................ 79 4.5.3.2. Infraestructura de Red Inalámbrica y Capacidad de Conectividad Institucional ................................................... 80 4.5.3.3. Fortalecimiento de la Seguridad Institucional .................................................................................................... 80 4.6. Gestión financiera ........................................................................................................................................................... 81 4.6.1. Análisis financiero ............................................................................................................................................... 81 4.6.2. Perfeccionamiento de los Mecanismos de Compra ............................................................................................... 85 4.6.3. Mejoras al Proceso Presupuestario ...................................................................................................................... 86 4.6.4. Gestión del Fondo Solidario Crédito Universitario ................................................................................................. 86 4.7. Gestión jurídica ............................................................................................................................................................... 87 4.7.1. Revisiones de Contratos y Convenios ................................................................................................................... 87 4.7.2. Emisión de Informes Jurídicos .............................................................................................................................. 87 4.7.3. Implementación de Ley Karin............................................................................................................................... 88

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4.1. Proyecto Institucional y Planificación Estratégica La aprobación del Plan Estratégico Institucional (PEI) 2024–2033 dio inicio al séptimo proceso de planificación estratégica de la Universidad Técnica Federico Santa María. Durante el período comprendido entre marzo de 2025 y enero de 2026, el trabajo desarrollado estuvo centrado en las primeras etapas de implementación del Plan y en su articulación con los distintos instrumentos de planificación institucional. En este contexto, durante el período se trabajó en los Programas Prioritarios, indicadores clave y estratégicos, y en la formulación de una nueva generación de Planes de Desarrollo para los departamentos académicos y docentes, en concordancia con las prioridades institucionales para la próxima década. 4.1.1. Implementación del Plan Estratégico Institucional 2024–2033 El Plan Estratégico Institucional 2024–2033 reúne las principales definiciones que orientan el desarrollo de la Universidad durante la próxima década. Junto con establecer la misión, visión, valores y macropolíticas institucionales, estructura las prioridades institucionales en seis objetivos estratégicos y diez Programas Prioritarios, que articulan las iniciativas, metas e indicadores que orientarán su implementación. Uno de los principales ámbitos de trabajo correspondió a la actualización de los Programas Prioritarios y la revisión de los indicadores estratégicos. Este proceso permitió completar y profundizar contenidos de los Programas Prioritarios que habían quedado en un nivel preliminar durante la formulación del PEI, revisando iniciativas, metas e indicadores operativos con el propósito de precisar su contribución al cumplimiento de los objetivos estratégicos y fortalecer la coherencia entre los programas prioritarios, sus iniciativas, metas e indicadores. Paralelamente, se avanzó en la revisión de los indicadores estratégicos de los seis objetivos del PEI 2024–2033. Este trabajo abordó aspectos relacionados con su medición, disponibilidad de información y la identificación de las unidades responsables de su reporte, permitiendo elaborar fichas técnicas que precisan criterios de cálculo, fuentes de información, periodicidad de actualización y responsabilidades para su seguimiento. Asimismo, se avanzó en la visualización de los indicadores clave y estratégicos, mediante un panel institucional desarrollado en Power BI. 4.1.2. Planes de Desarrollo de Unidades Académicas y Docentes Uno de los principales hitos del período fue el inicio de la formulación de los Planes de Desarrollo de Unidades Académicas y Docentes (PDU) 2025–2034, instrumento mediante el cual los departamentos académicos y docentes proyectan su desarrollo en concordancia con las prioridades institucionales establecidas en el PEI 2024–2033. Este proceso consideró tanto el cierre del ciclo de planificación 2020–2024 como el inicio de una nueva etapa de planificación departamental, incorporando los aprendizajes, desafíos y oportunidades identificados por los departamentos durante el período anterior. 4.1.2.1. Planes de Desarrollo de Unidades 2020-2024 Durante 2025 se desarrolló el proceso de cierre de los PDU, correspondientes al período 2020–2024. A enero de 2026, 24 Departamentos académicos y docentes habían remitido sus informes de cierre, los que permitieron recopilar antecedentes sobre los avances alcanzados durante el período y reconocer espacios de mejora en su ejecución. Más allá de la revisión de los resultados obtenidos, este proceso constituyó una instancia de reflexión estratégica para las unidades académicas y docentes, permitiendo identificar fortalezas, desafíos pendientes y ámbitos que requieren continuidad en los próximos años. Los antecedentes levantados durante este ejercicio fueron considerados como insumo para la formulación de los PDU 2025–2034, favoreciendo la continuidad de iniciativas relevantes para las unidades y promoviendo el análisis de los desafíos disciplinares en el contexto actual de la educación superior. Los informes de cierre muestran que los principales avances reportados por los Departamentos se

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concentraron en materias vinculadas con la oferta académica, la mejora de procesos internos y el desarrollo de iniciativas impulsadas desde las propias unidades. Asimismo, el proceso permitió identificar aspectos que requerirán especial atención durante el próximo período de planificación, particularmente en materias de seguimiento, evaluación y coordinación institucional, aspectos que fueron incorporados en el diseño metodológico de los PDU 2025–2034. 4.1.2.2. Planes de Desarrollo de Unidades 2025–2034 Durante el primer semestre de 2025, la Dirección de Planificación y Desarrollo (DPD) inició formalmente el proceso de formulación de los Planes de Desarrollo de Unidades Académicas y Docentes correspondientes al período 2025-2034, en concordancia con el PEI 2024-2033. Como parte de esta etapa, se desarrolló una metodología institucional orientada a fortalecer la articulación entre la planificación departamental y las prioridades estratégicas de la Universidad, incorporando criterios comunes para la formulación, evaluación y seguimiento de los planes. A partir de junio de 2025 se inició un trabajo sistemático con los 29 Departamentos académicos y docentes de la Universidad, considerando los campus Casa Central y Santiago, y las sedes de Viña del Mar y Concepción. Este proceso contempló reuniones periódicas con directores/as de Departamento, comisiones estratégicas y otros actores relevantes de cada unidad. El acompañamiento metodológico consideró la elaboración de diagnósticos estratégicos, análisis de fortalezas y desafíos, identificación de oportunidades de desarrollo y formulación de Objetivos Estratégicos Departamentales. Durante el segundo semestre de 2025 y comienzos de 2026 se completó la primera etapa de formulación de PDU 2025-2034, correspondiente a las definiciones estratégicas de largo plazo de los Departamentos. Paralelamente, se elaboraron orientaciones metodológicas, formatos comunes y criterios de evaluación destinados a fortalecer la coherencia entre diagnósticos, objetivos, metas e iniciativas. La formulación de los PDU 2025–2034 se estructuró sobre la base de los siguientes lineamientos generales: • Un horizonte de planificación de diez años, coherente con la vigencia del Plan Estratégico Institucional 2024–2033. • La vinculación directa entre los Objetivos Estratégicos Institucionales y los Objetivos Estratégicos Departamentales. • La formulación de estrategias y planes de acción sustentados en diagnósticos desarrollados por las propias unidades académicas y docentes. • Una estructura común para todos los Departamentos, orientada a facilitar el seguimiento y la evaluación de sus avances durante el período de vigencia de los planes. KICK OFF - FASE PREPARATORIA DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO Comunidad Unidad DEFINICIONES ESTRATÉGICAS DEPARTAMENTALES Comite Estratégico Departamento

BLOQUE 1: Proyección a 10 años 2025 - 2034

APROBACIÓN DEFINICIONES ESTRATÉGICAS 1 Consejo Departamental - 2. Autoridades ELABORACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN Comunidad Unidad CICLO 1: INSTALACIÓN 4 AÑOS

CICLO 2: DESARROLLO 4 AÑOS

CICLO 3: CONSOLIDACIÓN 2 AÑOS

APROBACIÓN DE PLANES DE ACCIÓN Autoridades ad-hoc FIGURA C4.1: PROCESO DE FORMULACIÓN DE LOS PDU ACADÉMICOS / DOCENTES 2025–2034.

BLOQUE 2: Desarrollo Ciclo Inicial Periodo 2025 - 2028

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La formulación de los Planes de Desarrollo de Unidades Académicas y Docentes 2025–2034 se estructuró en dos bloques complementarios. El primero estuvo orientado a la construcción de las definiciones estratégicas de largo plazo de cada Departamento, considerando etapas de preparación, diagnóstico, formulación, validación y aprobación. El segundo corresponde a la elaboración de los planes de acción que permitirán implementar dichas definiciones estratégicas durante el período de vigencia de los PDU. Esta estructura permitió combinar la participación de las comunidades académicas y docentes con instancias formales de revisión y aprobación, promoviendo la coherencia entre las definiciones estratégicas departamentales y las prioridades institucionales establecidas en el Plan Estratégico Institucional 2024–2033.

la adaptación metodológica al funcionamiento de las sedes, fusionando los actuales Consejos Coordinadores de Carreras de la sede (uno por emplazamiento) en un único Consejo Coordinador de Sedes. 4.2.2. Estatutos Como resultado del trabajo desarrollado durante la segunda fase del proceso de Actualización y Modernización de Estatutos, durante el primer trimestre de 2025 se consolidó un conjunto de lineamientos orientadores construidos a partir del análisis comparado de instituciones de educación superior, actividades de participación realizadas en los distintos emplazamientos de la Universidad y el trabajo de las subcomisiones del Consejo Directivo. Estos antecedentes permitieron precisar las materias para la actualización estatutaria, establecer propuestas preliminares sobre organización académica y gobernanza institucional, y preparar las instancias de discusión y consulta que marcarían el desarrollo del proceso durante el período 2025.

La implementación de los PDU 2025–2034 se organiza en tres ciclos sucesivos. El primero corresponde al Ciclo Inicial, de cuatro años, orientado a poner en marcha los planes de acción priorizados por cada Departamento. El segundo corresponde al Ciclo de Crecimiento y Desarrollo, también de cuatro años, en el que se espera dar continuidad y mayor desarrollo a las iniciativas impulsadas en la etapa anterior. Finalmente, el tercer ciclo, de Consolidación y Cierre, contempla un período de dos años destinado a evaluar los avances alcanzados, concluir el ciclo y recoger antecedentes para el siguiente proceso de planificación departamental.

Tras un proceso de consolidación, los lineamientos preliminares en estudio fueron compartidos en la sesión de marzo 2025 del Consejo Directivo, en la cual participaron directivos de unidades académicas, unidades docentes y de departamentos de sede. En esta sesión se presentaron los modelos propuestos por las subcomisiones de trabajo del Consejo Directivo y un modelo generado de manera independiente a los cuerpos, el cual fue presentado por un representante de equipo de profesores que formularon el modelo. En suma, esta instancia permitió valorar diversas propuestas, levantar aportes sobre los distintos modelos de capa intermedia y cómo estos responden a las necesidades de desarrollo institucional, de sinergias, calidad de la oferta formativa y de equilibrios de poder.

Esta estructura busca compatibilizar una visión estratégica de largo plazo con instancias periódicas de revisión y ajuste, permitiendo que los Departamentos actualicen sus prioridades de trabajo en función de los desafíos que enfrenten durante la vigencia de sus planes. 4.2. Gobernanza institucional 4.2.1. Reglamentos Orgánicos En noviembre de 2025 se promulga, mediante Decreto de Rectoría N°755/2025, la modificación del Reglamento Orgánico de Sedes (ROS), introduciendo ajustes de nomenclatura en consistencia con el ROAS 2025 y una modificación de fondo que busca facilitar el actual proceso de aprobación de programas de asignaturas en sedes y que, en la práctica, se traduce en la adaptación de una metodología análoga a la utilizada en Casa Centra y campus para este proceso, contribuyendo a la equivalencia, unificación, agilidad y buenas prácticas en el proceso señalado. En términos operativos, la modificación permite incorporar

A fines de abril de 2025, el Consejo Directivo revisó los lineamientos en estudio por materia prioritaria, sugiriendo ajustes, precisiones, la construcción de un glosario e identificando lineamientos relevantes de tratar en las mesas de trabajo del Claustro Pleno convocado para el 19 y 20 mayo 2025. El Claustro Pleno de mayo de 2025, se constituyó como un hito clave de participación y de reflexión sobre los lineamientos en estudio, especialmente los relacionados con la capa intermedia de coordinación disciplinar. La metodología de trabajo se

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organizó sobre la base de mesas de análisis y discusión, seguidas por auditorios de integración y síntesis, finalizando con un espacio de entrega de resultados en el Aula Magna. Esta instancia permitió al Consejo Directivo: • Categorizar siete lineamientos no territoriales como maduros, posibilitando la realización de una primera consulta a integrantes del Claustro Pleno. • Identificar tres lineamientos no territoriales como necesarios de indagar para clarificar la posición del Claustro Pleno. • Diseñar un modelo integral de organización académica que pueda evolucionar desde un modelo basado en Escuelas por nivel formativo hacia uno que aborde ámbitos formativos (Escuelas) y de coordinación disciplinar (Facultades). • Identificar otros temas relevantes a decidir, tales como, mediadores universitarios (ombuds) y voto obligatorio en decisiones del Claustro Pleno. En julio de 2025 se realizó la primera consulta al Claustro Pleno, permitiendo recoger la opinión en torno a siete de diez lineamientos no territoriales. Esto orientó al Consejo Directivo para tomar acuerdos para avanzar hacia la etapa de redacción de modificaciones estatutarias según los siguientes lineamientos: • • • • • • •

Crear una Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Emprendimiento. Crear una Vicerrectoría de Vinculación con el Medio. Incorporar la Contraloría General bajo dependencia del Consejo Superior. Explicitar la Secretaría General bajo dependencia del Consejo Superior. Actualizar los principios fundamentales de la institución. Eliminar la limitación de ponderación del voto de docentes en Claustro Pleno. Aplicar la obligación normativa y compromiso USM.

En paralelo, mediante las instancias de retroalimentación realizadas en campus y sedes, el Comité Ejecutivo de Actualización y Modernización de Estatutos se abocó al estudio de un modelo integral de organización académica y de los tres lineamientos no territoriales que se mantuvieron en categoría de “en estudio”. Producto de esto, en octubre de 2025, se acuerdo realizar una segunda consulta al Claustro Pleno, la cual se desarrolló entre el 11 al 13 de noviembre. Esta segunda consulta constituyó un hito clave en la etapa de diseño conceptual pues permitió avanzar en decisiones sobre un segundo y último conjunto de lineamientos. A partir del análisis de los resultados de la segunda consulta, el Consejo Directivo tomó los siguientes acuerdos: • Pasar a la etapa de redacción la formalización de la participación en el Consejo Superior de un representante del estamento de paraacadémicos con derecho a voz, la formalización de la participación en el Consejo Superior de dos representantes del estamento de estudiantes con derecho a voz, y la eliminación en los Estatutos de la especificación de requisitos para asumir la Vicerrectoría Académica manteniendo su definición a nivel de reglamento orgánico. • Eliminar las referencias a los emplazamientos en la modificación de los Estatutos, a excepción del domicilio y la Casa Central en la ciudad de Valparaíso, y especificar a nivel de Reglamento Orgánico la orgánica y el gobierno de emplazamientos de la USM. • Solicitar al Comité Ejecutivo que estudie la viabilidad de constituir un Consejo Normativo Académico único con miras a implementar un modelo que incluya Departamentos, Escuelas (con un Consejo de Escuela colegiado) y Consejo Normativo Académico, sin considerar la entidad de Facultades. La viabilidad del modelo de organización académica y emplazamiento se estudió mediante actividades de retroalimentación en todos los emplazamientos, en que participan consejeros/as, exconsejeros/as y directivos de departamentos. Estas instancias permitieron proponer el reemplazo de la actual dispersión de órganos normativos en materias académicas por un único “Consejo Académico”, responsable de fijar la política y normativa académica institucional. Asimismo, para abordar la especificidad de los distintos niveles formativos, se propuso que el Consejo Académico sea conformado por un representante de cada Consejo de Escuela, además de las/os representantes que actualmente son elegidos. Adicionalmente, para fortalecer la toma de decisiones asociadas a las particularidades de cada nivel formativo, se propuso que las temáticas del Consejo Académico relacionadas a los niveles formativos sean previamente revisadas por el Consejo de Escuela respectivo.

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En diciembre de 2025 el Consejo Directivo recibió las propuestas de textos de modificación de Estatutos mediante un registro de trazabilidad técnica, las cuales, según la metodología propuesta, emergieron del trabajo de redacción realizado por la Secretaría General y un asesor externo, y de la revisión de integrantes del Comité Ejecutivo quienes resguardaron la consistencia de los textos redactados con los lineamientos aprobados por el Consejo Directivo. El Consejo Directivo emitió sugerencias y observaciones a los textos propuestos, así como autorizó a la producción de una propuesta armonizada de los Estatutos.

FIGURA C4.2: SESIÓN DEL CONSEJO DIRECTIVO CON DIRECTORES/AS DE DEPARTAMENTOS ACADÉMICOS Y DOCENTES.

En enero de 2026 se entregó a los cuerpos colegiados de la versión Propuesta de Actualización y Modernización de Estatutos, en su versión completa y armonizada, junto a este documento se anexó un registro de trazabilidad de las modificaciones estatutarias para un mejor seguimiento de éstas. Con esta documentación, los cuerpos colegiados acordaron presentar de manera conjunta la propuesta tras el receso de vacaciones - 25 de febrero de 2026- a la Secretaría General, conforme a lo establecido en los actuales Estatutos, en su Título XIV sobre reformas a los Estatutos. 4.3. Gestión y Desarrollo de Personas Durante 2025, la Gestión de Personas continuó consolidándose, a través de la Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas, como un actor estratégico para acompañar los procesos de transformación institucional y generar las condiciones necesarias para la sostenibilidad y el desarrollo de la Universidad. Los principales ejes de trabajo desarrollados durante este período estuvieron orientados tanto al cumplimiento de obligaciones normativas en cuanto al fortalecimiento de las relaciones laborales y la calidad de vida de las personas. En este contexto, destacan la implementación del Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales mediante la aplicación de la encuesta CEAL-SM/SUSESO y el desarrollo de los procesos de negociación colectiva con las organizaciones sindicales de la Institución, los que permitieron avanzar en acuerdos orientados a mejorar las condiciones laborales de las y los trabajadores, resguardando al mismo tiempo la sostenibilidad institucional. De manera complementaria, se fortalecieron las iniciativas asociadas al bienestar integral de las personas, promoviendo acciones en materia de salud, beneficios, inclusión laboral y acompañamiento a las distintas etapas del ciclo de vida laboral. En este ámbito, destacan la ejecución del Programa de Calidad de Vida, las acciones de inclusión laboral y la continuidad del Plan de Retiro Institucional, iniciativas que contribuyen a fortalecer una experiencia laboral más equitativa, saludable y centrada en las personas. Finalmente, se impulsaron acciones estratégicas orientadas al desarrollo de capacidades organizacionales y al fortalecimiento de la cultura institucional. A partir de diagnósticos alineados con los desafíos definidos en el Plan Estratégico Institucional 2024–2033 y en el Sistema de Aseguramiento de la Calidad, se promovieron iniciativas formativas vinculadas al liderazgo, la adaptación al cambio y el desarrollo de competencias clave para enfrentar los desafíos presentes y futuros de la Universidad. En

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este marco, destaca la consolidación de la Gestión del Cambio como una capacidad institucional permanente, orientada a acompañar a las personas y equipos en procesos de transformación, facilitando la adopción de nuevas prácticas, herramientas y formas de trabajo. 4.3.1. Negociaciones colectivas 2025 Durante los meses de octubre, noviembre y diciembre de 2025, la Universidad Técnica Federico Santa María llevó a cabo procesos de negociación colectiva con seis de sus organizaciones sindicales, las que en conjunto representan aproximadamente a 1.700 trabajadoras y trabajadores. Estas negociaciones tuvieron por objeto la renovación de los contratos colectivos cuyo vencimiento se produjo el 18 de diciembre de 2025. El desarrollo de este proceso se caracterizó por un diálogo constructivo y una disposición permanente al entendimiento entre las partes, favoreciendo conversaciones transparentes y orientadas a la búsqueda de acuerdos. Como resultado, se alcanzaron consensos que permitieron avanzar en el mejoramiento de las condiciones laborales y en la reducción de brechas salariales, resguardando al mismo tiempo la sostenibilidad financiera de la Universidad. Estos acuerdos se alcanzaron en un escenario nacional marcado por incertidumbres asociadas a los mecanismos de financiamiento universitario y a las condiciones económicas del país.

FIGURA C4.3: PROCESO DE NEGOCIACIÓN COLECTIVA UTFSM 2025.

4.3.2. Gestión del cambio Impulsada inicialmente en 2023 como parte de los procesos de transformación institucional y consolidada desde 2024 en la Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas, la función de Gestión del Cambio se ha fortalecido progresivamente como una capacidad estratégica para la Universidad. Durante 2025, su labor se orientó a facilitar la adopción de iniciativas institucionales, fortalecer la preparación de las personas frente a los procesos de transformación y contribuir a la sostenibilidad de los cambios impulsados por la Institución. La gestión se sustenta en una metodología adaptada a la realidad universitaria, utilizando marcos de referencia internacionales como Prosci-ADKAR y Kotter. Este enfoque permite abordar el cambio desde la transición individual hacia el éxito colectivo, estructurándose actualmente sobre la base de cuatro pilares operativos:

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Durante el último período, el área ha sofisticado sus metodologías para responder a proyectos de alta complejidad, enfocándose en:

En definitiva, al año 2025, la Gestión del Cambio constituye una capacidad instalada orientada a asegurar procesos de transformación planificados, participativos y centrados tanto en el bienestar de las personas como en el desempeño institucional. Desde esta perspectiva, la Gestión del Cambio trasciende un rol de soporte técnico, consolidándose como una función habilitadora de una cultura organizacional más ágil, adaptable y resiliente. 4.3.3. Convivencia, inclusión, equidad, beneficios y bienestar Convivencia La implementación del Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales CEAL-SM/SUSESO durante 2025 permite dar continuidad al trabajo preventivo impulsado por la Universidad en materia de convivencia laboral, bienestar y cumplimiento normativo. El proceso consideró la conformación y capacitación de comités de aplicación, acciones de difusión y sensibilización, aplicación del cuestionario en los campus y sedes, presentación de resultados, desarrollo de grupos de discusión y definición de medidas de intervención con horizonte de ejecución al año 2027. Diagnóstico general 2025: los resultados institucionales muestran un estado general favorable, sin registro de niveles de riesgo alto en los campus y sedes evaluados. En términos agregados, la Universidad alcanzó un nivel de riesgo bajo, con una participación de 1.337 trabajadores/as, equivalente al 63,74% de la dotación total. Este resultado confirma la existencia de condiciones laborales globalmente saludables y constituye una base positiva para avanzar desde una lógica de cumplimiento hacia una gestión preventiva, focalizada y diferenciada por emplazamiento. Factores más representativos: A nivel transversal, destacan como factores protectores las dimensiones asociadas a inseguridad respecto de las condiciones laborales y violencia y acoso, ambas identificadas con estado de riesgo bajo en los distintos emplazamientos. Asimismo, en algunos emplazamientos se observa como fortaleza adicional la calidad del liderazgo.

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TABLA C4.1 RESULTADOS GENERALES DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PROTOCOLO DE RIESGOS PSICOSOCIALES POR CADA EMPLAZAMIENTO

Emplazamiento

Promedio sin riesgo alto

Campus Casa Central Valparaíso

76%

Campus San Joaquín

75%

Campus Vitacura

70%

Sede Viña del Mar

69%

Sede Concepción

72%

Edificio Federico Santa María

70%

Promedio

72,1% Fuente: Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas (DGDP)

Finalmente, los resultados 2025 permiten concluir que la USM mantiene un escenario favorable en materia de riesgos psicosociales, sin presencia de riesgo alto en los centros evaluados. El desafío institucional para el período 2025-2027 no se concentra en corregir situaciones críticas generalizadas, sino en sostener los factores protectores ya identificados y avanzar en intervenciones focalizadas sobre dimensiones preventivas que podrían afectar la experiencia laboral si no son gestionadas oportunamente. Beneficios y bienestar En el ámbito de la gestión de personas, se avanzó de manera significativa en la consolidación de iniciativas orientadas al bienestar integral de la comunidad funcionaria. En este contexto, se implementó el piloto del Programa de Calidad de Vida de la Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas, el cual se estructuró en torno a los ámbitos físico, emocional, social y laboral, en coherencia con los lineamientos estratégicos institucionales y los criterios de acreditación asociados al bienestar. Este programa permitió articular el trabajo de los distintos subsistemas -Desarrollo Organizacional, Beneficios y Bienestar, Inclusión, y Compensaciones y Relaciones Laborales-, promoviendo una gestión integrada enfocada en la prevención, la salud mental, la equidad y la calidad de vida en el entorno laboral. En el marco de esta estrategia, se mantuvo una gestión continua de los convenios vigentes, asegurando su adecuada difusión y utilización, en coordinación con diversas instituciones de los ámbitos de la salud, financiero y previsional. Paralelamente, se ejecutaron 59 operativos de salud en los distintos emplazamientos institucionales, junto con operativos vacunatorios desarrollados en colaboración con establecimientos de atención primaria, contribuyendo a la prevención de enfermedades y a la promoción del autocuidado en la comunidad funcionaria

FIGURA C4.4: FERIA DE CONVENIOS CAMPUS VITACURA.

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Estas acciones se complementaron con un programa de charlas y actividades formativas orientadas al desarrollo de competencias socioemocionales y a la promoción de la salud integral. Entre las temáticas abordadas se incluyeron la convivencia laboral y salud crónica (“Vivir y trabajar con fibromialgia: claves para comprender y acompañar”), la inclusión en el entorno laboral (“Neurodivergencia en el trabajo: potenciando la diversidad”), la prevención en salud física (“Prevención de enfermedades cardiovasculares: factores de riesgo y autocuidado”) y la salud mental (“Prevención temprana: cómo identificar signos de alerta en salud mental”), así como el acompañamiento en contextos complejos (“El impacto emocional y psicológico del cáncer” y “Adolescentes en vacaciones: cómo acompañar sin invadir”). En su conjunto, estas iniciativas fortalecen una cultura organizacional centrada en las personas, promoviendo el bienestar integral y la prevención como ejes de la gestión institucional.

FIGURA C4.5: CELEBRACIÓN DÍA DE LA NIÑEZ CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO Y SEDE VIÑA.

De forma complementaria, se desarrollaron diversas iniciativas orientadas a fortalecer el acceso a beneficios y promover la participación de los/as trabajadores y trabajadoras, junto a sus grupos familiares. Entre ellas, destacan la realización de muestras costumbristas en los distintos emplazamientos, así como la conmemoración del Día de la Niñez, el Día de la Secretaria, la Fiesta de Navidad y el Día del Funcionario, instancias que contribuyen al fortalecimiento de la identidad institucional y la convivencia interna. Asimismo, se implementó la feria “Gobierno en Terreno” en la sede Viña del Mar y el servicio de pago del permiso de circulación en Casa Central y campus San Joaquín, facilitando el acceso a servicios para la comunidad universitaria.

FIGURA C4.6: CELEBRACIÓN DÍA DE LA SECRETARIA SEDE VIÑA DEL MAR 2025.

Inclusión En materia de inclusión laboral, la Universidad ha desarrollado diversas acciones orientadas a fortalecer la diversidad y la equidad de oportunidades al interior de la comunidad universitaria. Entre ellas se cuentan capacitaciones y actividades de sensibilización, la implementación de ajustes razonables para personas con discapacidad y la participación en instancias colaborativas, como la Agrupación de Universidades Regionales (AUR). Estas acciones han permitido avanzar de manera sostenida en el cumplimiento de la Ley N°21.015, la Ley N°20.422 y la Ley N°21.690, reafirmando un compromiso institucional que trasciende el marco legal y bus-ca promover espacios accesibles, inclusivos y respetuosos, donde cada trabajador y trabajadora pueda desarrollarse plenamente.

FIGURA C4.7: COMISIÓN DE INCLUSIÓN LABORAL AUR.

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En el ámbito de la inclusión, se consolidó una línea de trabajo orientada a fortalecer una cultura organizacional equitativa, diversa y accesible. En cumplimiento de la Ley N° 21.015, la institución ha mantenido y proyectado avances en inclusión laboral, alcanzando un 1,3% de dotación de personas con discapacidad, lo que refleja un compromiso sostenido en esta materia. Paralelamente, se fortalecieron los procesos de gestión de ajustes razonables, incorporando criterios técnicos y acompañamiento a las jefaturas, junto con el desarrollo de acciones de sensibilización y capacitación en temáticas de discapacidad, neurodivergencia e inclusión laboral, que convocaron a más de 300 participantes. Asimismo, se impulsaron iniciativas de articulación interna y externa, destacando la participación en ferias laborales inclusivas y la integración activa al Comité de Inclusión Laboral de la Agrupación de Universidades Regionales, fortaleciendo el intercambio de buenas prácticas y posicionando la inclusión como un eje estratégico del desarrollo institucional.

FIGURA C4.8: GRÁFICA DE DIFUSIÓN SOBRE ESTADO DE LA INCLUSIÓN LABORAL USM.

Paralelamente, se fortalecieron los procesos de gestión de ajustes razonables, incorporando criterios técnicos y acompañamiento a las jefaturas, junto con el desarrollo de acciones de sensibilización y capacitación en temáticas de discapacidad, neurodivergencia e inclusión laboral, que convocaron a más de 300 participantes. Asimismo, se impulsaron iniciativas de articulación interna y externa, destacando la participación en ferias laborales inclusivas y la integración activa al Comité de Inclusión Laboral de la Agrupación de Universidades Regionales, fortaleciendo el intercambio de buenas prácticas y posicionando la inclusión como un eje estratégico del desarrollo institucional. Capacitación De acuerdo con el Programa Prioritario 1: Gestión del Cambio y Cultura Organizacional; y Programa Prioritario 2: Atracción, desarrollo y retención de personas, en 2025 se diseñó un “Diagnóstico de Necesidades de Capacitación” que permitió elaborar un plan formativo transversal y planes de capacitación focalizado, orientados a fortalecer las habilidades de roles y cargos específicos, con énfasis en el desarrollo de capacidades clave para la gestión institucional. En este contexto, uno de los elementos identificados con mayor fuerza como foco de acción, se centró en conectar la cultura y la estrategia institucional, con estilos de liderazgo compatibles. Es así como se implementó el piloto del programa “Despierta tu liderazgo”; iniciativa orientada a entregar herramientas prácticas a quienes ejercen cargos de dirección y coordinación de equipos, con el propósito de fortalecer su rol en la conducción de grupos de trabajo, la toma de decisiones, la comunicación efectiva y la gestión alineada con los desafíos estratégicos de la Universidad. En esta línea, el programa promueve prácticas que favorezcan entornos de trabajo colaborativos, el compromiso de los equipos y un mejor desempeño organizacional, resguardando la conexión entre la gestión cotidiana y el propósito institucional. En esta primera versión participaron 15 jefaturas del campus Casa Central, permitiendo pilotear y validar metodologías y herramientas formativas, recogiendo aprendizajes relevantes para su mejora continua. Los resultados obtenidos fueron positivos, evidenciando una alta valoración por parte de los participantes. En función de ello, para el año 2026 se contempla el escalamiento del programa, ampliando su cobertura a participantes de todos los emplazamientos. Adicionalmente, el programa contribuyó a la definición del perfil de líder USM, estableciendo una guía común para orientar el ejercicio del liderazgo en la institución.

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En cuanto a datos globales de la gestión en capacitación durante el año 2025, se destaca la inscripción de 1.244 participaciones en acciones de capacitación y un porcentaje de uso de excedentes de la franquicia tributaria SENCE disponible en un 88%, indicador que da cuenta de una adecuada planificación y aprovechamiento de los recursos disponibles para capacitación. Plan de retiro En 2025 se cumplieron 10 años de implementación del Plan de Retiro Institucional, consolidándose como una iniciativa que promueve condiciones justas y equitativas para las trabajadoras y trabajadores. Destaca la posibilidad de que las mujeres posterguen su jubilación hasta los 65 años, contribuyendo a reducir brechas de género en esta etapa. Actualmente, el programa de acompañamiento “Comenzando una Nueva Etapa” es altamente valorado, destacando el apoyo integral que se brinda para transitar de manera consciente y acompañada hacia esta nueva etapa de vida.

FIGURA C4.9: TALLERES DE LIDERAZGO 2025.

4.4. Sostenibilidad La Universidad Técnica Federico Santa María ha incorporado la sostenibilidad ambiental como un eje transversal de su gestión, integrando los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en sus políticas, prácticas y operaciones institucionales. Desde 2022 la Universidad ha desarrollado un trabajo sistemático orientado al cumplimiento de compromisos internos y externos en esta materia, reflejando un nivel creciente de madurez institucional. Los resultados alcanzados evidencian avances sostenidos, cumplimiento de acuerdos y un uso responsable de los recursos, consolidando el compromiso de la institución con una gestión ambiental eficiente, ética y sustentable. 4.4.1. Acuerdo de Producción Limpia II (APL II) Un total de 29 establecimientos de educación superior del país suscribieron el APL, de los cuales solo 17 lograron cumplir los compromisos establecidos para el período de tres años, entre ellos la Universidad Técnica Federico Santa María. Con esto logra la certificación en nivel avanzado en todos sus campus y sedes. Este hito se respaldó con acciones concretas de gestión y mejora continua, entre ellas: • Medición de huella de carbono institucional. • Aplicación de la encuesta anual de cultura sustentable y movilidad.

FIGURA C4.10: FUNCIONARIOS/AS ACOGIDOS A PLAN DE RETIRO INSTITUCIONAL.

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• •

Implementación del Programa de Oficinas Sustentables. Definición del plan de Gestión de Agua y Residuos.

4.4.2. Reporte y Evaluación de la Sustentabilidad en Instituciones de Educación Superior (RESIES) El Reporte y Evaluación de la Sustentabilidad en Instituciones de Educación Superior (RESIES), promovido por la Red de Campus Sustentables, constituye una herramienta de medición y mejora continua que apoya la transición de las universidades hacia modelos de gestión más sostenibles. La Universidad durante 2025 logró un 60,18% que equivale al nivel transformación, posicionándonos dentro de las 10 mejores instituciones de educación superior que participan en la medición.

FIGURA C4.11: EVOLUCIÓN DE LOS RESULTADOS DE PUNTAJE GLOBAL RESIES (2023-2025)

4.4.3. Certificación ISO 50001 Durante 2025, la Universidad se recertificó en la norma ISO 50001 por 3 años adicionales, reafirmando la continuidad del Sistema de Gestión de Energía. Este proceso consideró el desarrollo de auditoría interna y externa, asegurando el control operativo, el seguimiento de indicadores y el enfoque de mejora continua del desempeño energético institucional, contribuyendo a una operación más eficiente y sostenible de los recursos energéticos. Esta nueva certificación, reconoce la existencia de un sistema de gestión energética eficiente, enfocado en la reducción del consumo eléctrico, la disminución de las emisiones de carbono y la optimización del uso de recursos energéticos. A partir de 2024, la certificación ISO 50001 se incorporó como uno de los pilares del Proyecto de Transformación Institucional, con el propósito de consolidar una cultura organizacional comprometida con la sostenibilidad ambiental y la eficiencia operativa de largo plazo. 4.5. Sistemas de Tecnología 4.5.1. Mejoras a procesos Licenciamiento Durante 2025 se consolidó el proceso institucional de gestión de licenciamiento tecnológico, el cual se inicia de manera coordinada con el proceso presupuestario y considera criterios de pertinencia académica, sostenibilidad económica y evaluación de alternativas de software de código abierto (open source). La unificación y gestión centralizada de contratos permitió fortalecer el control y monitoreo del uso de licencias en las distintas unidades, optimizar recursos y generar economías de escala mediante mejores condiciones de contratación con proveedores.

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FIGURA C4.12: NÚMERO DE LICENCIAS Y MONTOS, 2024 Y 2025. Fuente: Dirección General de Tecnologías

Como resultado, se obtuvieron eficiencias relevantes en diversas licencias tecnológicas a través de procesos de renegociación, racionalización de consumo y optimización de contratos. Asimismo, se fortaleció la capacidad institucional para gestionar el crecimiento de servicios y plataformas digitales, acompañando el aumento de la demanda por soluciones tecnológicas de carácter institucional. 4.5.2. Proyectos de Desarrollo Tecnológico Durante 2025, la Universidad continuó fortaleciendo su cartera de proyectos de desarrollo tecnológico, impulsando iniciativas orientadas a mejorar y modernizar los procesos académicos, administrativos y financieros. Estos proyectos contribuyeron a avanzar en la automatización de procesos, la integración de plataformas institucionales y el fortalecimiento de las capacidades digitales de la Universidad. El resumen de los principales proyectos desarrollados durante el período se presenta en la figura siguiente.

FIGURA C4.13: NÚMERO DE PROYECTOS SEGÚN ORIGEN Y AÑO. FUENTE: Dirección General de Tecnologías

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Entre los proyectos con mayor impacto institucional destacan: • Sistema de Registro de Programas de Educación Continua (SIREPREC): permitió automatizar la gestión de programas de educación continua y los procesos de inscripción y pago, integrando la información con los sistemas institucionales y fortaleciendo la trazabilidad de la información. • Sistema Integrado de Información Financiera (SIIF): continuó su proceso de fortalecimiento mediante la incorporación de nuevas funcionalidades asociadas a presupuestación anual, pagos de honorarios, compras y gestión de proveedores, contribuyendo a una gestión financiera más eficiente e integrada. • Sistema de Carga Académica: facilitó la planificación y gestión de la carga académica del cuerpo docente, mejorando la disponibilidad y consistencia de la información para la toma de decisiones. • Plataforma de Ayudantías Unificada (PAU): digitalizó el ciclo completo de publicación, postulación, evaluación y selección de ayudantes, optimizando la gestión de este proceso a nivel institucional. • Matrícula unificada: se fortaleció la calidad y consistencia de la información académica reportada a organismos externos mediante la integración de sistemas institucionales, la estandarización de reglas de negocio y la automatización de validaciones. Las mejoras implementadas permitieron reducir en un 77% las observaciones asociadas al proceso, aumentando la confiabilidad, trazabilidad y oportunidad de la información institucional. • Integración de sistemas: se desarrollaron 16 servicios de integración (APIs) destinados a intercambiar, registrar y disponibilizar información entre distintos sistemas institucionales. Estas iniciativas fortalecieron la interoperabilidad tecnológica de la Universidad, mejorando la seguridad, disponibilidad y consistencia de los datos, además de generar capacidades reutilizables para futuros desarrollos y procesos de transformación digital. En conjunto, estos desarrollos contribuyeron a consolidar la transformación digital institucional, fortaleciendo la automatización de procesos, la integración de plataformas y la calidad de la información disponible para la gestión académica, administrativa y financiera. 4.5.3. Proyectos de infraestructura tecnológica La infraestructura tecnológica institucional ha experimentado un crecimiento sostenido, particularmente en capacidad de red, conectividad y estabilidad de servicios. 4.5.3.1. Índice de Percepción WIFI Los resultados de la Encuesta General de Servicios muestran una mejora sostenida en la percepción del servicio WiFi durante los últimos años. Entre 2023 y 2024 la valoración aumentó 12,6 puntos porcentuales, mientras que en 2025 registró un nuevo incremento de 4,1 puntos porcentuales, reflejando el impacto de las mejoras implementadas en el marco del proyecto de modernización TIC.

FIGURA C4.14: ENCUESTA GENERAL DE SERVICIOS – CALIDAD DEL SERVICIO WIFI FUENTE: Dirección General de Tecnologías

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4.5.3.2. Infraestructura de Red Inalámbrica y Capacidad de Conectividad Institucional Durante 2025, la Universidad continuó fortaleciendo su infraestructura de conectividad institucional para responder al crecimiento sostenido de usuarios, dispositivos y servicios digitales en los distintos campus y sedes. Como resultado de este proceso, la red inalámbrica institucional alcanzó un total de 1.283 puntos de acceso (Access Point), distribuidos en espacios académicos, administrativos y de uso común, permitiendo mantener una amplia cobertura y disponibilidad de conectividad para la comunidad universitaria. La distribución de esta infraestructura responde a la concentración de usuarios en cada emplazamiento, destacando principalmente Campus Casa Central Valparaíso, Campus San Joaquín y Sede Viña del Mar. Esta capacidad instalada ha permitido sostener un alto nivel de cobertura institucional, facilitando el acceso a servicios digitales y plataformas de apoyo a las actividades académicas, administrativas y de investigación. La red institucional presta servicio a una comunidad aproximada de 21.119 usuarios, incluyendo estudiantes de pregrado, personal académico y personal administrativo. Para ello, la Universidad cuenta con una infraestructura de comunicaciones diseñada para gestionar de manera eficiente la demanda de conectividad, considerando las distintas dinámicas de uso y niveles de concurrencia propios de cada emplazamiento. Asimismo, la capacidad de red es administrada mediante políticas de calidad de servicio que permiten distribuir y priorizar recursos según las necesidades específicas de cada campus y sede. Las diferencias observadas en la disponibilidad relativa de ancho de banda responden principalmente a la densidad de usuarios, la capacidad asignada a cada emplazamiento y los requerimientos asociados a los distintos servicios digitales institucionales. En conjunto, estos avances han contribuido a consolidar una infraestructura tecnológica robusta, escalable y capaz de sostener las crecientes necesidades de conectividad derivadas de la transformación digital de la Universidad. 4.5.3.3. Fortalecimiento de la Seguridad Institucional Durante 2025, la Universidad fortaleció significativamente sus capacidades de ciberseguridad mediante la implementación de una solución de protección avanzada tipo XDR (Extended Detection and Response), reemplazando la plataforma antivirus tradicional utilizada hasta entonces. Esta modernización permitió mejorar la capacidad institucional de detección, monitoreo y respuesta frente a amenazas informáticas, elevando los estándares de protección de la infraestructura tecnológica y de los servicios digitales institucionales. Uno de los principales avances observados fue el aumento en la capacidad de detección de amenazas. Mientras que la solución anterior se centraba en la identificación de virus conocidos, la nueva plataforma permite detectar comportamientos anómalos y amenazas avanzadas, incluyendo ataques previamente desconocidos. Como resultado, la cobertura de detección aumentó desde niveles cercanos al 50% hasta valores próximos al 100%, fortaleciendo significativamente la visibilidad sobre los riesgos de seguridad presentes en la red institucional. Asimismo, la plataforma alcanzó una efectividad del 100% en la contención de amenazas reales detectadas durante el período, bloqueando oportunamente los intentos de ataque antes de que afectaran la continuidad operacional. La incorporación de capacidades de respuesta automática y remota permitió reducir los tiempos de reacción frente a incidentes y limitar la propagación de eventos de seguridad dentro de la infraestructura tecnológica institucional. Finalmente, la implementación de XDR permitió fortalecer la capacidad de identificar amenazas avanzadas y patrones de comportamiento sospechosos que anteriormente podían pasar inadvertidos, reduciendo la exposición a riesgos asociados a ataques silenciosos o de propagación interna. En conjunto, estos avances representan un paso relevante en la consolidación de una estrategia institucional

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de ciberseguridad orientada a resguardar la información, los sistemas y la continuidad de los servicios digitales de la Universidad. 4.6. Gestión financiera En el marco de los objetivos estratégicos de la Dirección General de Finanzas (DGF) y sus direcciones dependientes, durante el período se ha continuado avanzando en el fortalecimiento de la gestión institucional, mediante la optimización de procesos, la automatización de operaciones y la implementación de sistemas que soporten el procesamiento de transacciones y la generación de información financiera oportuna y confiable. En este marco, el análisis de la evolución reciente del estado de resultados y de los principales indicadores financieros permitió identificar desafíos relevantes en materias de eficiencia en el uso de los recursos, gestión de cuentas por cobrar, generación de excedentes y calidad de la información para la toma de decisiones. Asimismo, se evidenciaron espacios de mejora en procesos operativos con alto componente manual, los cuales incidían en la oportunidad, trazabilidad y control de las transacciones financieras. A partir de este diagnóstico, y en coherencia tanto con los requerimientos del entorno regulatorio como con los lineamientos definidos por la Administración, se impulsó un conjunto de iniciativas orientadas a abordar estas brechas de manera estructural. Las iniciativas desarrolladas se estructuran en torno a tres ámbitos principales: (i) fortalecimiento del control y de la calidad de la información financiera, mediante la integración de sistemas y la automatización de procesos críticos; (ii) mejora en la eficiencia del uso de los recursos, a través de la planificación, estandarización y control del gasto; y (iii) gestión activa de ingresos y recuperación de recursos, mediante el seguimiento de cuentas por cobrar y el fortalecimiento de los procesos de recaudación. En términos de impacto, las medidas implementadas han contribuido a fortalecer la sostenibilidad financiera institucional, mejorar los estándares de control y reducir riesgos operativos asociados a procesos manuales. Asimismo, han permitido avanzar en la disponibilidad de información para la gestión, favoreciendo una mayor capacidad de planificación, autonomía y seguimiento por parte de las unidades académicas y administrativas. Adicionalmente, se han generado mejoras en la atención de usuarios, particularmente en la gestión del FSCU, a través de la incorporación de plataformas especializadas. Los principales avances y resultados de la gestión están organizadas por dirección y ámbito de acción de la DGF. 4.6.1. Análisis financiero Durante el ejercicio 2025, la Universidad obtuvo un resultado de MM$ 7.078, lo que representa un incremento de 23,6% con respecto al ejercicio anterior. Este aumento se explica principalmente por el aumento en los ingresos por actividades ordinarias, que crecen un 6,9% respecto del año anterior, junto con un alza controlada de los costos operacionales y gastos de administración, los que se incrementaron en un 5,3% y 5,5%, respectivamente. En este contexto, el margen bruto presentó un aumento de 8,9% en comparación con 2024. En relación con la situación financiera, los activos corrientes disminuyeron un 10,1%, en línea con la caída de los pasivos corrientes de 22,1%, variación explicada principalmente por el término del mandato de inversión proveniente del Fondo Solidario de Crédito Universitario (FSCU), entidad que, a contar de 2025 y conforme a la Norma de Carácter General para el Fondo Solidario Crédito Universitario, comenzó a gestionar directamente sus operaciones financieras. Por su parte, los activos no corrientes aumentaron un 2,3%, mientras que el patrimonio registró se incrementa en 4,7% y los pasivos no corrientes disminuyeron un 3,1% respecto del ejercicio anterior.

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TABLA C4.3: EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES FINANCIEROS DESDE 2022 HASTA 2025. Indicador

2021

2022

2023

2024

2025

Razón corriente

2,23

1,67

1,55

1,78

Activo fijo/activos totales

0,60

0,62

0,64

0,63

0,68

Razón de endeudamiento

0,36

0,39

0,36

0,31

Apalancamiento (Leverage)

0,56

0,65

0,56

0,55

0,45

Apalancamiento financiero

0,17

0,14

0,11

0,10

0,08

ROA

3,85%

1,17%

0,81%

2,02%

2,55%

ROE

6,02%

1,92%

0,01%

3,13%

3,69%

Fuente: Dirección General de Finanzas (DGF)

Con respecto a los indicadores financieros, durante el período 2022-2025 la Institución ha mantenido una trayectoria financiera estable, evidenciando mejoras en los niveles de liquidez, una disminución sostenida de los indicadores de endeudamiento y un robustecimiento de los indicadores de rentabilidad. En particular, la razón corriente aumentó desde 1,55 en 2024 a 1,78 en 2025, mientras que la razón de endeudamiento disminuyó desde 0,36 a 0,31 y el leverage desde 0,55 a 0,45. Asimismo, los indicadores de rentabilidad continuaron mostrando una evolución favorable, alcanzando un ROA de 2,55% y un ROE de 3,69% en 2025, superiores a los de ejercicios anteriores. Con el objetivo de contextualizar el desempeño institucional, a continuación se presenta un benchmark financiero con universidades del Consejo de Rectoras y Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH) con siete años de acreditación institucional, considerando principalmente indicadores de liquidez y endeudamiento, con el fin de contrastar el desempeño financiero de la Institución respecto de universidades comparables en términos de complejidad institucional y observar su evolución durante los últimos 10 años.

FIGURA C4.15: EVOLUCIÓN RAZÓN CORRIENTE: UTFSM VS UNIVERSIDADES DEL CRUCH CON 7 AÑOS DE ACREDITACIÓN. Fuente: Dirección General de Finanzas

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FIGURA C4.16: EVOLUCIÓN APALANCAMIENTO UTFSM VS UNIVERSIDADES DEL CRUCH CON 7 AÑOS DE ACREDITACIÓN. Fuente: Dirección General de Finanzas (DGF)

FIGURA C4.17: EVOLUCIÓN RAZÓN ENDEUDAMIENTO UTFSM VS UNIVERSIDADES DEL CRUCH CON 7 AÑOS DE ACREDITACIÓN. Fuente: Dirección General de Finanzas (DGF)

FIGURA C4.18: EVOLUCIÓN RAZÓN ACTIVO FIJO SOBRE ACTIVOS TOTALES: UTFSM VS UNIVERSIDADES DEL CRUCH CON 7 AÑOS DE ACREDITACIÓN. Fuente: Dirección General de Finanzas

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Si bien la trayectoria de los indicadores financieros se ha mantenido estable durante los últimos años, uno de los principales desafíos para las instituciones de educación superior continúa siendo la generación de márgenes operacionales positivos que permitan no solo sostener la operación, sino también absorber presiones derivadas de cambios regulatorios, financiar inversiones estratégicas y recuperar el costo económico asociado al desarrollo de las actividades institucionales. Este desafío adquiere especial relevancia en un contexto marcado por restricciones en las fuentes de financiamiento, mayores exigencias regulatorias en acreditación institucional. TABLA C4.4: ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO ENTRE 2022 HASTA 2025.

2022

2023

2024

2025

MM$

Ingresos por actividades ordinarias

118.518

125.146

137.065

146.506

Costos operacionales

-76.143

-75.652

-77.041

-81.160

Ganancia (pérdida) bruta

42.375

49.494

60.024

65.346

Gastos de administración

-42.450

-51.599

-57.705

-60.864

Margen operacional

-75

-2.105

2.319

4.482

Ingresos financieros

4.334

5.387

3.767

3.145

Otros ingresos

3.983

4.118

4.431

4.542

Costos financieros

-2.996

-2.567

-2.255

-2.203

Otros gastos

-2.547

-2.737

-2.660

-2.932

Diferencias de cambio

-276

-52

153

-43

Resultado por unidades de reajuste

794

193

-30

Resultado antes de impuestos

3.217

2.237

5.725

7.078

Estado de Resultados

FIGURA C4.19: EVOLUCIÓN RAZÓN MARGEN OPERACIONAL 2022-2025.Fuente: Dirección General de Finanzas (DGF)

Durante 2025 la Institución mantuvo resultados operacionales positivos, revirtiendo la tendencia de déficits operacionales observados en años anteriores desde 2017. Este resultado se explica por una serie de mejoras implementadas en la gestión institucional desde 2023, particularmente en materias de planificación y control presupuestario, gestión de compras, cobranza, automatización de procesos y seguimiento financiero. Asimismo, la integración de sistemas y la actualización de procesos han permitido mejorar los tiempos de respuesta, reducir procesos manuales y fortalecer el control sobre la ejecución de recursos. Todo lo anterior ha contribuido a una operación más eficiente y a una mayor capacidad de planificación y gestión financiera por parte de la Institución.

5. La cifra 2024 recoge reclasificación destinada a mejorara la exposición de las partidas EE.RR.

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4.6.2. Perfeccionamiento de los mecanismos de compra Desde 2023 la Institución ha robustecido el modelo institucional de compras y abastecimiento, avanzando en la formalización de la Unidad de Compras Institucional, la profesionalización de los equipos y la actualización de procedimientos y plataformas de soporte. Estas acciones han permitido mejorar la trazabilidad, la competitividad y el control de los procesos de adquisiciones de bienes y servicios. Entre los principales avances se destacan: • Fortalecimiento de la Unidad de Compras Institucional y estandarización de procesos. • Consolidación de procesos licitatorios gestionados por la DAS. • Actualización de procedimientos y aplicación de estándares definidos en el Manual de Compras. • Mayor integración y trazabilidad en la gestión de órdenes de compra institucionales. Entre 2022 y 2025 se realizaron más de 320 licitaciones, alcanzando en 2025 un monto transado de MM$12.331, el valor más alto del período. El fortalecimiento de este mecanismo ha permitido ampliar la participación de proveedores y generar mejores condiciones económicas en los procesos de adquisiciones para la Institución.

FIGURA C4.20: ADQUISICIONES POR LICITACIÓN Fuente: Dirección de Abastecimiento y Servicios

En este contexto, los procesos de licitación han generado ahorros relevantes tanto respecto de los presupuestos iniciales como del promedio de ofertas recibidas. Durante 2025, el ahorro contra presupuesto alcanzó MM$542, equivalente al 4,39% del monto licitado anual, mientras que el ahorro respecto del promedio de ofertas admisibles llegó a MM$958. TABLA C4.5: EVOLUCIÓN DE MONTOS AHORRADOS EL 2024 Y 2025. Evolución Monto Ahorrado

2024

2025

Monto ahorrado contra presupuesto (MM$)

300

542

Monto ahorrado entre monto adjudicado y promedio de ofertas (MM$)

422

958

Monto ahorrado / Monto licitado anual

3,51%

4,39%

Fuente: Dirección de Abastecimiento y Servicios (DAS) TABLA C4.6: ÓRDENES DE COMPRA INSTITUCIONALES DURANTE EL 2025. Órdenes de Compra Institucionales

Vía Forms

Vía SIIF

Cantidad

363

1.141

Monto

$3.543.624.192

$1.665.964.179

Fuente: Dirección de Abastecimiento y Servicios (DAS)

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4.6.3. Mejoras al proceso presupuestario Durante 2025 la Dirección de Presupuesto profundizó el fortalecimiento del proceso presupuestario institucional, en línea con el rediseño realizado durante 2024, orientado a mejorar la planificación financiera, promover un uso más eficiente de los recursos y fortalecer la comprensión del proceso por parte de las unidades académicas y administrativas. En este contexto, por primera vez se incorporó un Plan de Compras anual para adquisiciones superiores a MM$5 al proceso de formulación presupuestaria. Esta herramienta permitió planificar adquisiciones de bienes con mayor anticipación, coordinar compras entre distintas unidades y aprovechar economías de escala. Entre los principales resultados destaca la realización de adquisiciones conjuntas de equipamiento computacional mediante procesos de licitación. Asimismo, a través de la Comisión de Presupuesto Institucional se avanzó en la definición de estándares institucionales para distintos tipos de gasto, con el propósito de reducir variaciones significativas entre solicitudes de recursos destinadas a objetivos similares. Estos lineamientos fueron formalizados mediante el documento “Estándares Institucionales”, presentado a las unidades durante las capacitaciones asociadas al proceso presupuestario 2025, permitiendo orientar de mejor manera la formulación y ejecución presupuestaria de departamentos y unidades administrativas. En paralelo, se avanzó en la automatización y modernización de procesos asociados al Sistema de Información Financiera (SIIF), incorporando nuevos módulos destinados a optimizar procesos que anteriormente se realizaban de forma manual, como las reitemizaciones y traspasos presupuestarios, además de la gestión de aperturas y cierres de organizaciones. Del mismo modo, el módulo de presupuestación del SIIF incorporó mejoras orientadas a optimizar la experiencia de uso y facilitar la preparación y envío de presupuestos por parte de las unidades. Complementariamente, se fortaleció la disponibilidad y seguimiento de la información presupuestaria mediante la incorporación de nuevos reportes en la plataforma ARGOS, permitiendo visualizar de manera más oportuna saldos, movimientos y niveles de ejecución presupuestaria. Estas herramientas han contribuido a mejorar el seguimiento financiero durante el año y fortalecer la gestión presupuestaria de las distintas unidades. 4.6.4. Gestión del Fondo Solidario Crédito Universitario Uno de los objetivos planteados en la gestión del FSCU durante el período, fue realizar el ordenamiento y normalización de la información institucional de los deudores del FSCU, como parte de este proceso se materializa la implementación del sistema de información HELEN con el objetivo de ordenar y robustecer el proceso de cobranza. El plan de cobranza se aborda tanto con el equipo interno del FSCU como a través de una empresa de cobranza externa, los esfuerzos conjuntos han permitido realizar las siguientes acciones: • Cobranza de morosos. • Avisos a deudores de cuota fija previa al vencimiento. • Campañas para fortalecer las declaraciones juradas anuales de ingreso. • Invitación a reprogramaciones en el marco de ley 20.572. • Aviso de descuentos por pronto pago previo al inicio del cobro. El resultado de este plan ha permitido incrementar la recaudación anual y por consecuencia aumentar los excedentes que el FSCU transfiere a la Universidad en el marco de la ley anual de presupuestos, que tienen impacto directo en el Estado de Resultados de la institución: TABLA C4.7: EXCEDENTES QUE EL FSCU TRANSFIERE A LA UNIVERSIDAD. Evolución Recaudación

2022

2023

2024

2025

Montos recaudados (MM$)

3.963

3.521

5.243

6.566

Excedentes traspasados a USM (MM$)

2.423

2.599

3.918

4.581

Estas acciones de forma integrada han permitido que los excedentes que se traspasan a la Universidad en 2025 crecieron en un 16,9%.

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4.7. Gestión jurídica La Dirección Jurídica continúa consolidándose como una unidad de asesoría legal permanente, contribuyendo a que el quehacer institucional se desarrolle en el marco normativo vigente, tanto nacional como interno; permitiendo mitigar riesgos y prevenir contingencias legales. Para cumplir con este propósito, la Dirección desempeña funciones clave que aportan valor directo a la gestión universitaria, entre ellas, la intervención en asuntos judiciales y extrajudiciales, el apoyo constante en la elaboración o actualización de la normativa institucional, la participación en comités y comisiones de distinta naturaleza, y la respuesta técnica ante autoridades universitarias y organismos externos, particularmente aquellos que toman el rol de fiscalizadores o reguladores. A través de esta gestión integral, la Dirección Jurídica actúa como un órgano de carácter técnico que favorece el cumplimiento normativo en y de la institución. 4.7.1. Revisiones de contratos y convenios La revisión de documentos que generan obligaciones para la Universidad es una de las labores preventivas de mayor relevancia para la Dirección. Se releva este indicador en cuanto herramienta de cautela de los intereses institucionales y como forma de precaver futuros conflictos judiciales, asegurando que cada vínculo con terceros- estudiantes, empresas u órganos del Estado- se ajuste a la normativa y procedimientos vigentes.

FIGURA C4.21: NÚMERO DE SOLICITUDES DE REVISIÓN DE CONTRATOS Y CONVENIOS, 2025. Fuente: Dirección Jurídica (DJ)

Este proceso otorga, además, un soporte importante a las autoridades firmantes al proporcionar elementos para determinar la pertinencia jurídica de los actos propuestos a celebrar. 4.7.2. Emisión de informes jurídicos La elaboración de informes jurídicos se destaca como una función valiosa para abordar consultas de alta complejidad, de gran incidencia o de carácter recurrente en nuestra realidad universitaria. La relevancia de estos informes radica en que proporcionan un sustento técnico sólido para mantener una posición institucional coherente ante órganos internos y externos, unificando criterios y facilitando la resolución de problemas legales específicos con una base documental robusta; durante el año 2025 se actualizaron y sistematizaron más de 60 informes.

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4.7.3. Implementación de Ley Karin Durante el año 2025, Dirección Jurídica contribuyó desde la prevención e investigación, a la mantención y fortalecimiento de entornos laborales seguros y libres de violencia al interior de la Universidad mediante el apoyo en la implementación de la Ley 21.643 (Ley Karin). Este aporte se materializó con la entrega de soporte técnico a la Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas en charlas y capacitaciones orientadas a la prevención; así como en conducir y aplicar el procedimiento especial de investigación por denuncias vinculadas a conductas de acoso laboral, sexual y violencia en el trabajo, contemplado en el Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad de la Universidad (RIOHS). En este último sentido, la Dirección maximizó el uso de capacidades internas al recurrir a sus abogados/ as para actuar como fiscales y secretarios/as especializados/as, quienes cuentan con formación en derechos humanos y perspectiva de género.

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Infraestructura

Infraestructura ....................................................................................................................................................................... 92 5.1. Notas estrategias de Infraestructura .............................................................................................................................. 95 5.1.1. Plan Maestro de Crecimiento y Optimización: La Hoja de Ruta para la Infraestructura ............................................ 95 5.1.2. Manual de Estándares de Infraestructura Institucional (MEII): Calidad, Seguridad e Identidad Transversal ............... 98 5.1.3. Sustentabilidad y Eficiencia: Ejes Estratégicos en el Desarrollo de Infraestructura .................................................. 98 5.1.4. Diseño Accesible e Inclusión: Entornos Equitativos para Nuestra Comunidad ....................................................... 99 5.2. Infraestructura académica, docente e investigación ...................................................................................................... 99 5.3. Proyectos transversales: una hoja de ruta para todos los campus y sedes .................................................................... 102

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5. Infraestructura La infraestructura constituye un eje estratégico para el cumplimiento de la misión institucional de la Universidad, en concordancia con el Programa Prioritario N.° 10 del Plan Estratégico Institucional 20242033. Proveyendo y transformado los espacios vitales que potencian la excelencia en la docencia, la investigación, la innovación y el desarrollo integral de la vida universitaria. Durante este periodo, se ha ejecutado un extenso portafolio de proyectos, avanzando en la modernización, ampliación y creación de instalaciones preparadas para los exigentes desafíos de la educación superior contemporánea y adaptadas a las necesidades de cada emplazamiento. Durante 2025, el trabajo se ha dividido en dos grandes frentes, por un lado, la implementación de proyectos transversales, diseñados para fortalecer la identidad “sansana”, consolidar estándares comunes de alta calidad y materializar nuestros compromisos con la inclusión y la sustentabilidad. Por otro, el desarrollo de proyectos locales, enfocados en resolver de manera ágil y pertinente los requerimientos particulares de la comunidad. Todo este despliegue se articula bajo las directrices del Plan Maestro de Crecimiento de Infraestructura Institucional (PMCII), un instrumento estratégico con horizontes de planificación a 5, 10 y 50 años, capaz de adaptarse a los profundos cambios institucionales, académicos y territoriales. Durante 2025, la Universidad continuó avanzando en el fortalecimiento de su infraestructura institucional mediante el desarrollo de una cartera de proyectos orientada a mejorar los espacios académicos, administrativos y de apoyo a la vida universitaria. En este período se iniciaron 56 proyectos, se concluyeron 45 iniciativas y otras 11 continuaron su ejecución para finalizar durante 2026. Estos resultados se enmarcan en una estrategia de gestión que, a la fecha, ha permitido la aprobación de 265 proyectos de infraestructura a nivel institucional. Lo anterior refleja una capacidad sostenida para planificar, priorizar y ejecutar inversiones que contribuyen al mejoramiento de los espacios universitarios y al fortalecimiento de las condiciones necesarias para el desarrollo de las funciones misionales de la Universidad. TABLA C5.1: SUPERFICIE TOTAL CONSTRUIDA POR EMPLAZAMIENTO. M2 x campus y sedes

Año 2025

Campus Casa Central Valparaíso

94.029

Sede Concepción

18.135

Campus San Joaquín

54.646

Sede Viña del Mar

25.105

Campus Vitacura

12.942

Total General

204.857

Fuente: Dirección de Infraestructura

FIGURA C5.1: EVOLUCIÓN DE LA SUPERFICIE CONSTRUIDA 2019-2025. Fuente: Dirección de Infraestructura

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El desarrollo de la infraestructura en la USM se planifica como un tejido conectivo unificado. El objetivo central es que cada estudiante, funcionario/a y profesor/a, independiente del recinto en el que se encuentre, acceda a un mismo estándar de excelencia, habitabilidad y tecnología, garantizando equidad institucional a nivel nacional. A continuación, se detalla la cartera de proyectos, organizados según la categorización de su uso en una línea de tiempo, identificando los trabajos concluidos durante el 2025 y los proyectados para el 2026. TABLA C5.2: PROYECTOS TERMINADOS ENTRE MARZO 2025 A ENERO 2026. Año

Campus Sede/

proyecto

Transversal o Local

Administración de Infraestructura

2025

Concepción

FabLab CO

100

Transversal

Académico / Docente / Investigación

2025

Concepción

Remodelación de baños Edificio F

Transversal

Uso Común

2025

Concepción

Remodelación mantención Edificio K

130

Local

Administrativo

2025

Concepción

Sala de Estar para profesores/as y funcionarios/as

110

Local

Uso Común

2025

Concepción

Remodelación Oficinas 2° piso, Departamento de Química

Local

Académico / Docente / Investigación

2025

Concepción

Espacios transitorios para fumadores/ as - Sector Edifício B

Transversal

Uso Común

2025

Concepción

Recepción estudiantes Hall y Stands Ferias, Edificio D

-----

Local

Uso Común

2025

Concepción

Remodelación de baños Edificio B

Transversal

Uso Común

2025

Concepción

Sala de lactancia

Transversal

Uso Común

2025

Concepción

Optimización de salas y auditorios

Transversal

Académico / Docente / Investigación

2025

Casa Central

Estacionamientos Solares CC

138

Transversal

Uso Común

2025

Casa Central

Baño de Mujeres, segundo Piso, Edificio C

Transversal

Uso Común

2025

Casa Central

Baño de Hombres, segundo Piso, Edificio C

Transversal

Uso Común

2025

Casa Central

Camarín para profesores/as, Edificio B

Transversal

Uso Común

2025

Casa Central

Comedor Satélite, Espacio Sansano, Edificio P

Transversal

Uso Común

2025

Casa Central

Sala de Estar para profesores/as y funcionarios/as, Edificio A

Transversal

Uso Común

2025

Casa Central

Habilitación Baños 3er Piso Edificio F Departamento de Matemática

Local

Académico / Docente / Investigación

2025

Casa Central

Rampa Sansanito

Local

Académico / Docente / Investigación

2025

Casa Central

11 Remodelación Departamento de Ingeniería Eléctrica Espacio ayudantes y mejora acústica oficina 2° piso Edificio B

Local

Académico / Docente / Investigación

2025

Casa Central

Remodelación Departamento de Ingeniería Eléctrica, Oficinas 4° piso, Edificio C

Local

Académico / Docente / Investigación

Informe de Gestión Institucional 2025

Año

Campus Sede/

proyecto

Transversal o Local

Administración de Infraestructura

2025

Casa Central

Remodelación Laboratorio B 3.46

Local

Académico / Docente / Investigación

2025

San Joaquín

Salas de clases Prototipos C-226 y C-227, Edificio C

270

Transversal

Uso Común

2025

San Joaquín

Remodelación del ingreso Vicuña Mackenna

1.650

Local

Uso Común

2025

San Joaquín

Sala de Estar para profesores/as y funcionarios/as

143

Transversal

Uso Común

2025

San Joaquín

Estacionamientos solares Campus San Joaquín

100

Transversal

Académico / Docente / Investigación

2025

San Joaquín

Remodelación espacios Matemática Edificio A

388

Local

Académico / Docente / Investigación

2025

San Joaquín

Edificio B - Arquitectura B22

503

Local

Académico / Docente / Investigación

2025

San Joaquín

Habilitación laboratorios K406 a 408, Matemática Edificio K

259

Local

Uso Común

2025

San Joaquín

Espacios transitorios para fumadores

Transversal

Académico / Docente / Investigación

2025

Vitacura

Optimización de salas y auditorios Campus San Joaquín

426

Transversal

Uso Común

2025

Vitacura

Sala de Estar para profesores/as y funcionarios/as

Transversal

Uso Común

2025

Vitacura

Cambio de cubiertas Edificio D

769

Local

Uso Común

2025

Vitacura

Espacios transitorios para fumadores/as 12

Transversal

Uso Común

2025

Vitacura

Implementación de mobiliario interior y exterior

Transversal

Uso Común

2025

Vitacura

Comedor Satélite, Espacio Sansano

178

Transversal

Uso Común

2025

Vitacura

Remodelación de baño portería

Local

Administrativo

2025

Vitacura

Optimización de salas y auditorios Campus Vitacura

349

Transversal

Académico / Docente / Investigación

2025

Vitacura

Remodelación Belloto I

142

Transversal

Uso común

2025

Viña del Mar

Construcción U2

847

Local

Académico / Docente / Investigación

2025

Viña del Mar

Plan de Desarrollo de la Sede Viña del Mar (Obras Preliminares) Habilitación Sala profesores/as Edificio C y Habilitación de Oficinas Edificio A

Local

Académico / Docente / Investigación

2025

Viña del Mar

Primera etapa - Remodelación de espacios y climatización Salón de Honor, Edificio P

260

Local

Uso Común

2025

Viña del Mar

Espacios transitorios para fumadores/as Sector Edificio C

Transversal

Uso Común

2025

Viña del Mar

Sala de Estar para profesores/as y funcionarios/as

Transversal

Uso Común

2025

Viña del Mar

Modificación Eléctrica para el Edificio M

Local

Uso Común

2025

Viña del Mar

DATA-E VM

Local

Académico / Docente / Investigación

2025

Viña del Mar

Optimización de salas y auditorios VM

175

Transversal

Académico / Docente / Investigación

Fuente: Dirección de Infraestructura

Informe de Gestión Institucional 2025

TABLA C5.3: PROYECTOS PROYECTADOS PARA TÉRMINO DURANTE EL 2026. Año

Campus Sede/

proyecto

Transversal o Local

Administración de Infraestructura

2026

Casa Central

1ra etapa nueva oferta de proyecto académico: Carrera de Ingeniería Civil Física (APA)

Local

Académico / Docente / Investigación

2026

San Joaquín

Habilitación comedores (obra civil, mobiliario y equipamiento de cocina)

456

Local

Uso Común

2026

Viña del Mar

Edificio E2

180

Local

Académico / Docente / Investigación

2026

Viña del Mar

Actualización de espacios oficina de

Local

Uso Común

deportes edificio F 2026

Viña del Mar

Sala de Lactancia Edificio H

Transversal

Uso Común

2026

Viña del Mar

Actualización de Baño alumnas Edificio H

Transversal

Uso Común

2026

Viña del Mar

Accesibilidad e instalación de ventilación y climatización salón de honor

Transversal

Uso Común

2026

Viña del Mar

Cambio de testera e instalación de pantalla LED y equipos de audio y video

Local

Uso Común

2026

Viña del Mar

Plan de desarrollo de la Sede Viña del Mar “Unificación de espacios de Atención Bienestar Estudiantil

Local

Uso Común

2026

Concepción

Mejoras de confort y normalización de estándar Institucional - Pasillos Edificio F

198

Local

Uso Común

Fuente: Dirección de Infraestructura

5.1. Notas estrategias de Infraestructura Las iniciativas de infraestructura desarrolladas durante 2025 se enmarcan en una planificación estratégica orientada a fortalecer la calidad de los espacios universitarios, promover estándares comunes entre emplazamientos y responder a los desafíos institucionales asociados a la docencia, la investigación, la innovación, la sustentabilidad y el bienestar de la comunidad universitaria. Para asegurar que todo el portafolio descrito se continúe ejecutando en estricta coherencia con la misión de la universidad y las demandas del presente, la Dirección de Infraestructura rige su planificación bajo pilares estratégicos de alto nivel. 5.1.1. Plan Maestro de Crecimiento y Optimización: La Hoja de Ruta para la Infraestructura Nuevas Metodologías e Identidad Institucional La planificación de infraestructura institucional considera las transformaciones que experimentan los procesos formativos y las metodologías de enseñanza. En este contexto, la evolución hacia modelos de aprendizaje más prácticos, colaborativos y orientados al desarrollo de proyectos ha impulsado la necesidad de contar con espacios flexibles, laboratorios especializados y nuevas configuraciones de aulas que respondan a las demandas de la formación contemporánea. Asimismo, esta planificación promueve la consolidación de una identidad institucional común entre los distintos campus y sedes, fortaleciendo el sentido de pertenencia de la comunidad universitaria mediante estándares compartidos de diseño, funcionalidad y calidad de los espacios. De esta manera, se busca asegurar una experiencia universitaria coherente en todos los emplazamientos de la Universidad.

Informe de Gestión Institucional 2025

Excelencia, Acreditación y Bienestar Integral Asimismo, en respuesta a los desafíos identificados en los procesos de acreditación institucional, la planificación de infraestructura incorpora el Manual de Estándares de Infraestructura Institucional (MEII) como marco de referencia para promover estándares comunes entre campus y sedes, fortaleciendo la accesibilidad universal, la habitabilidad, la funcionalidad y la calidad de los espacios universitarios. El manual se adata y responde a los conceptos de Hiperflexibilidad Espacial y espacios HyFlex. La Infraestructura USM proyecta el futuro institucional combinando dos conceptos diferenciados en los entornos donde interactúa la comunidad. Por un lado, la hiperflexibilidad espacial aborda estrictamente el entorno físico, permitiendo que recintos como comedores, salas de estudio, salones de eventos y salas de estar de profesores/as y funcionarios/as muten modularmente durante el día según las necesidades de reunión, descanso o cultura. Por otro lado, el enfoque HyFlex (Híbrido y Flexible) introduce la dimensión tecnológica y virtual, habilitando los recintos para responder a las nuevas metodologías de enseñanza que conectan simultáneamente a la comunidad presencial y remota. Juntos, consolidan un ecosistema universitario resiliente, optimizado y conectado. Por último, las iniciativas de infraestructura consideran principios de sustentabilidad y bienestar integral, incorporando áreas verdes, infraestructura deportiva y espacios de encuentro que contribuyen a la calidad de vida de estudiantes, profesores/as y funcionarios/as.

FIGURA C5.2: PROYECCIÓN CAMPUS VITACURA.

FIGURA C5.3: PROYECCIÓN SEDE CONCEPCIÓN

Informe de Gestión Institucional 2025

FIGURA C5.4: PROYECCIÓN SEDE VIÑA DEL MAR

FIGURA C5.5: PROYECCIÓN DEL CAMPUS SAN JOAQUÍN

FIGURA C5.6: PROYECCIÓN CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO

Informe de Gestión Institucional 2025

5.1.2. Manual de Estándares de Infraestructura Institucional (MEII): Calidad, Seguridad e Identidad Transversal Para asegurar que el desarrollo físico de la Universidad cumpla con los más altos estándares de accesibilidad, sostenibilidad, innovación e inclusión, desde la Dirección de Infraestructura se ha consolidado el Manual de Estándares de Infraestructura Institucional (MEII). Documento que complementa orgánicamente al Plan Maestro, define los criterios técnicos transversales que ofrecen una base común para evaluar, mantener y mejorar la infraestructura existente, guiando el crecimiento futuro de nuestras instalaciones. Su desarrollo contempló la revisión y análisis de planimetrías, especificaciones técnicas y documentación de proyectos recientes, considerando la normativa vigente, incluyendo la Ordenanza General de Urbanismo y Construcciones (O.G.U.C.), así como criterios y recomendaciones en materia de accesibilidad universal, sostenibilidad, inclusión, seguridad e identidad institucional. Un avance relevante del MEII fue la incorporación de directrices asociadas a la implementación de la Política Integral para la Prevención, Investigación y Sanción del Acoso Sexual, la Violencia y la Discriminación de Género, en concordancia con la Ley N.° 21.369 y el Decreto de Rectoría N.° 501/2024. En este marco, se establecieron criterios de diseño orientados a fortalecer las condiciones de seguridad, visibilidad y uso adecuado de los espacios universitarios. Asimismo, el Manual define estándares de diseño, materialidad y equipamiento que permiten uniformar la calidad de las intervenciones en los distintos campus y sedes, fortaleciendo una identidad institucional compartida y contribuyendo a una gestión más eficiente de los proyectos de infraestructura. A partir de 2026, el MEII será implementado como marco de referencia para el desarrollo de los proyectos de infraestructura institucional, promoviendo estándares comunes de calidad, accesibilidad, funcionalidad y seguridad en todos los emplazamientos de la Universidad. 5.1.3. Sustentabilidad y Eficiencia: Ejes Estratégicos en el Desarrollo de Infraestructura Durante 2025, la Universidad impulsó iniciativas orientadas a promover la eficiencia energética, la gestión responsable de recursos y la incorporación de criterios de sostenibilidad en sus proyectos de infraestructura. Entre los avances del período destaca el fortalecimiento de la gestión de residuos asociados a obras de construcción y remodelación, mediante la implementación de mecanismos de coordinación y registro que permiten avanzar hacia una mejor trazabilidad de los residuos generados y sentar las bases para futuras mediciones de huella de carbono institucional.

FIGURA C5:7: FICHA TÉCNICA RECINTOS DOCENTES.

Informe de Gestión Institucional 2025

Asimismo, los proyectos desarrollados durante el período incorporaron criterios de eficiencia energética y sostenibilidad, incluyendo iluminación LED, sistemas de control de consumo, ventilación natural, dispositivos de ahorro hídrico y mejoras en la envolvente térmica de edificaciones. Estas acciones se alinean con los compromisos institucionales en materia de gestión energética y contribuyen a mejorar el desempeño ambiental de la infraestructura universitaria. Un hito relevante fue el avance del proyecto Punto EV, iniciativa que integra generación fotovoltaica y electromovilidad mediante estacionamientos solares. Tras la puesta en marcha de la primera instalación en Casa Central Valparaíso, durante 2025 se continuó avanzando en nuevas implementaciones.

FIGURA C5.8: INAUGURACIÓN DEL PUNTO EV, EN EL CAMPUS CASA CENTRAL. PRIMERA INFRAESTRUCTURA UNIVERSITARIA DE CARGA SOLAR PARA VEHÍCULOS ELÉCTRICOS EN LATINOAMÉRICA.

5.1.4. Diseño Accesible e Inclusión: Entornos Equitativos para Nuestra Comunidad La accesibilidad universal y la inclusión constituyen principios orientadores del desarrollo de la infraestructura institucional. Durante 2025, la Universidad continuó impulsando iniciativas destinadas a fortalecer las condiciones de acceso, desplazamiento y permanencia de las personas en sus distintos campus y sedes, promoviendo espacios más seguros, equitativos y adecuados para las diversas necesidades de la comunidad universitaria. En este marco, se avanzó en el desarrollo de proyectos orientados a mejorar la accesibilidad física de los emplazamientos, mediante el levantamiento de diagnósticos especializados y la planificación de intervenciones destinadas a fortalecer las rutas accesibles y reducir barreras de desplazamiento. Asimismo, se continuó trabajando en la incorporación de estándares inclusivos en los proyectos de infraestructura, considerando la habilitación progresiva de baños universales, espacios de lactancia y otras instalaciones que favorecen la conciliación de la vida académica, laboral y familiar. Durante el período también se avanzó en el diseño de espacios destinados al bienestar y apoyo de estudiantes neurodivergentes, incluyendo el desarrollo de propuestas para salas de calma orientadas a la autorregulación y el descanso sensorial. 5.2. Infraestructura académica, docente e investigación Esta categoría agrupa las inversiones en espacios directamente vinculados a los procesos formativos y de transferencia tecnológica, constituyendo el núcleo operativo de nuestro que hacer universitario. Las intervenciones en esta área se han enfocado de manera decidida en dotar a la comunidad de espacios tecnológicos, modulares y adaptables a las nuevas metodologías de enseñanza y a los cada vez más exigentes requerimientos de investigación científica. La primera etapa de la nueva oferta académica asociada a la carrera de Ingeniería Civil Física corresponde a una iniciativa desarrollada para habilitar la infraestructura requerida por el Departamento de Física del Campus Casa Central Valparaíso. Ejecutada y concluida de manera exitosa durante 2025, esta iniciativa entregó la base física e instrumental necesaria para sustentar la apertura de esta nueva y exigente carrera. El proyecto implicó la habilitación de laboratorios, incluyendo sistemas de control ambiental, redes de gases clínicos, estabilización eléctrica y plataformas de trabajo de alta precisión, todo ello integrado respetuosamente dentro de las preexistencias de nuestro campus patrimonial. 99

Informe de Gestión Institucional 2025

En el mismo recinto patrimonial, destaca el proyecto de carácter transversal de las Salas de Clases Prototipos C-226 y C-227, Edificio C. Esta intervención implicó una remodelación arquitectónica integral finalizada en 2025, cuyo propósito fue establecer un nuevo paradigma de habitabilidad educativa. Estas dos aulas hoy actúan como el estándar de vanguardia para toda la institución, integrando paneles de absorción acústica de alto rendimiento, sistemas de iluminación biodinámica, climatización eficiente y tecnología audiovisual inmersiva. Estas salas prototipo no son un esfuerzo aislado, sino que constituyen un modelo metodológico y constructivo replicable a nivel nacional, definiendo el estándar MEII (Manual de Estándares de Infraestructura Institucional) para las futuras aulas de la universidad. Respecto a la mejora continua en la Región Metropolitana, la fundamental obra de Optimización de Salas y Auditorios Campus San Joaquín consistió en una iniciativa transversal que finalizó exitosamente durante 2025 en el Campus San Joaquín. El proyecto normalizó la tecnología del recinto, integrando revestimientos modulares que facilitan la mantención, mobiliario ergonómico adaptable a configuraciones de trabajo grupal, y sistemas de proyección de última generación que garantizan un confort educativo. De manera paralela y complementaria, para el caso de la Optimización de Salas y Auditorios Campus Vitacura, la intervención transversal ejecutada en el Campus Vitacura concluyó en 2025, equiparando la calidad domótica, térmica y acústica de sus auditorios con el resto de la red universitaria.

FIGURA C5.9: SALAS DE CLASES PROTOTIPOS C-226 Y C-227, EDIFICIO C.

Estas intervenciones materializan el principio de equidad institucional asegurar que cada espacio, independiente de su ubicación territorial, cumpla con los mismos estándares de diseño y funcionalidad. La nueva obra en la Sede Viña del Mar, el Edificio E2, fue completada y entregada durante 2025. Nacido al alero de un Acuerdo de Proyecto Académico para la carrera de Ingeniería en Biotecnología, con un volumen de 188 m² distribuidos en tres niveles. Su arquitectura sustentable no solo respeta el patrimonio natural del entorno —protegiendo de manera protagónica a un ejemplar de Belloto del Norte centenario en su emplazamiento— sino que dota a la sede de sofisticados laboratorios de especialidad, áreas de cultivo, zonas de lavado y salas de preparación de muestras con requerimientos de bioseguridad. El proyecto de Optimización de Salas y Auditorios Sede Viña del Mar fue una intervención transversal finalizada a fines de 2025, la cual se focalizó en la profunda renovación técnica y ambiental de las aulas, dotándolas de un avanzado aislamiento termoacústico y sistemas eficientes de despliegue audiovisual que soportan el aprendizaje híbrido. 100

FIGURA C5.10: OPTIMIZACIÓN DE SALAS Y AUDITORIOS CAMPUS SAN JOAQUÍN.

FIGURA C5.11: EDIFICIO E2, SEDE VIÑA DEL MAR.

Informe de Gestión Institucional 2025

FIGURA C5.12: OPTIMIZACIÓN DE SALAS Y AUDITORIOS

Asimismo, consolidando la presencia institucional en la región del Biobío, la Optimización de Salas y Auditorios Sede Concepción modernizó los sistemas pedagógicos y la renovación del mobiliario de aulas seleccionadas, obra que fue entregada exitosamente en 2025 en la Sede Concepción, elevando sustancialmente la experiencia de usuarios/as y docentes. El nuevo laboratorio FabLab de la Sede Concepción, finalizado durante 2026, corresponde a un espacio transversal de aproximadamente 100 m² orientado a apoyar actividades de innovación, prototipado y desarrollo tecnológico. Su construcción consideró la reutilización de contenedores marítimos en desuso, integrados mediante un patio-taller central, incorporando criterios de sustentabilidad y optimización de recursos en el desarrollo de la infraestructura. El diseño utiliza maderas locales que dialogan con el clima y ventanales de piso a cielo que permiten mutualizar y visibilizar hacia el campus los procesos tecnológicos de impresión 3D, robótica y corte láser, aportando al ecosistema de innovación local y al emprendimiento estudiantil. Por otro lado, la Remodelación Oficinas 2° piso, Departamento de Química, fue iniciada en 2025 y concluirá en 2026 considerando 58 m². El proyecto local de Habilitación Baños 3er Piso Edificio F del Departamento de Matemática, ejecutado en el año 2025 en la Casa Central, tiene por objetivo modernizar las redes sanitarias de apoyo directo a las oficinas de los investigadores del área, resolviendo fatigas de material históricas e incorporando las directrices de eficiencia hídrica del manual MEII. En cuanto a la Remodelación Departamento de Ingeniería Eléctrica Espacio Ayudantes y Mejora Acústica oficina 2° piso Edificio B, esta iniciativa ejecutada en 2025, destaca por la aplicación de tratamientos fonoabsorbentes en cielos y paramentos verticales, los cuales optimizan la calidad de las tutorías, la confidencialidad docente y el estudio guiado. Complementariamente a estos esfuerzos, la nueva obra de Remodelación Departamento de Ingeniería Eléctrica, Oficinas 4° piso, Edificio C adecuó recintos administrativos y académicos para responder a la nueva densidad del cuerpo docente, maximizando la luz natural y el confort climático, finalizando sus labores en 2025. Además, el proyecto sobre la Remodelación Laboratorio B 3.46 actualizará técnica y espacialmente las zonas de práctica para soportar nuevos y complejos requerimientos experimentales, integrando pavimentos de alta resistencia y sistemas de extracción focalizada, con término proyectado para 2026. Para la obra de Remodelación Espacios Matemática Edificio A, se destaca una intervención local de 388 m² en el Campus San Joaquín con cierre programado para 2026. Este proyecto sobresale por su visión vanguardista de la flexibilidad espacial, materializada mediante la incorporación de tabiques móviles magnéticos de alta atenuación acústica. Este sistema permite flexibilizar el entorno a voluntad del docente, logrando fusionar tres aulas independientes en un único gran laboratorio de geometría y cálculo cuando el proceso pedagógico o las evaluaciones masivas lo requieren.

FIGURA C5.13: FABLAB SEDE CONCEPCIÓN.

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Informe de Gestión Institucional 2025

A pocos metros de allí, en el mismo campus, el proyecto del Edificio B - Arquitectura B22, ejecutado en 2025, encarna el principio arquitectónico del “reciclaje del reciclaje”: transforma una ex nave industrial de galpones de 1.200 m² en un luminoso y vanguardista taller de Arquitectura. El diseño deja a la vista las cerchas históricas, integra muros vidriados de color naranjo que son usados como enormes pizarras colaborativas por los estudiantes, e incorpora cielos traslúcidos automatizados para un uso óptimo y sustentable de la luz natural, convirtiendo al propio edificio en una herramienta pedagógica viva sobre estructuras y diseño espacial. La construcción del Edificio U2, en la Sede Viña del Mar, es un nuevo volumen consolidado en tres niveles que duplicará de la capacidad operativa y académica del Departamento de Electrotecnia e Informática. Este edificio de líneas contemporáneas suma laboratorios mayores diseñados específicamente para albergar a 40 estudiantes en estaciones de trabajo simultáneas, además de proveer siete oficinas de planta académica y circulaciones que resuelven la accesibilidad universal. Por su parte, los avances del Plan de Desarrollo de la Sede Viña del Mar (Obras Preliminares) Habilitación Sala Profesores Edificio C y Habilitación de Oficinas Edificio A fortalecerán el uso de recintos subutilizados. Al dotarlos de mejores revestimientos, nueva conectividad de fibra óptica y equipamiento de apoyo docente, esta entrega de 42 m² en el año 2025 ejemplifica el espíritu del Plan Maestro de Optimización de Espacios. Finalmente, el estratégico y altamente especializado proyecto DATA-E Sede Viña del Mar, ejecutado en 2025, habilita infraestructura de precisión, los robustos sistemas climatizados y el respaldo eléctrico de emergencia requeridos para soportar los centros de datos y los servidores de investigación de alta complejidad, garantizando la continuidad operativa de la transferencia tecnológica de la sede.

FIGURA C5.14: EDIFICIO U2, EN LA SEDE VIÑA DEL MAR

5.3. Proyectos transversales: una hoja de ruta para todos los campus y sedes Los proyectos transversales surgen como una respuesta estratégica al desafío de garantizar un estándar homogéneo de infraestructura en todos los campus y sedes de la Universidad. Su origen se remonta a los procesos de acreditación institucional, instancias en las que se detectó la necesidad ineludible de ofrecer las mismas condiciones de calidad, accesibilidad y habitabilidad en cada emplazamiento. Bajo este paradigma, la equidad institucional no radica en duplicar infraestructuras, sino en asegurar que cada espacio, independientemente de su ubicación, cumpla con los mismos estándares de diseño y funcionalidad. El objetivo central es que un recinto en Viña del Mar, Vitacura o Concepción ofrezca exactamente la misma calidad, accesibilidad y confort que una instalación equivalente en Campus Casa Central Valparaíso.

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Informe de Gestión Institucional 2025

Sala de Estudio

Comedor

Sala de Clases

Auditorio

Sala de Reuniones

Gimnasio

Cocina

Biblioteca

Laboratorio

Taller

Cafeteria

Camarines

Portería

No fumar

En este contexto, la transversalidad se consolida como una estrategia de planificación integrada que busca nivelar y modernizar los espacios esenciales —tales como salas de clases, laboratorios, baños, zonas de descanso o áreas de fumadores/as— bajo criterios comunes de accesibilidad universal, eficiencia energética y habitabilidad Diseño Coherente y Sentido de Pertenencia Más que una decisión puramente administrativa, estos proyectos responden a las mejores prácticas de la arquitectura educativa contemporánea. La planificación y el diseño de los campus operan como un tejido conectivo que comunica la identidad de la Institución: cuando los espacios comparten una estética y un funcionamiento coherentes, se refuerza profundamente el sentido de pertenencia y se transforma la experiencia universitaria en un valor tangible. La implementación de un sistema coherente de diseño, materialidades, colores y señalética permite que la comunidad reconozca intuitivamente que se encuentra en la misma Institución, incluso al transitar por distintas sedes. Este enfoque no solo facilita la orientación y la inclusión de los usuarios, sino que también expresa los valores rectores de la universidad: cercanía, claridad y arraigo. Eficiencia Operativa y Adaptabilidad Local La estandarización derivada de los proyectos transversales genera, además, una notable eficiencia operativa y optimización de recursos. Al aplicar procesos y soluciones replicables, se reducen los tiempos de diseño, se optimizan los costos de licitación y se simplifican los esfuerzos de mantención a largo plazo. Simultáneamente, este modelo contempla la necesaria adaptación a las condiciones geográficas y climáticas específicas. Soluciones como el uso de techumbres reforzadas en zonas lluviosas o la instalación de sombreaderos en campus de climas más cálidos, demuestran que es posible mantener una estricta coherencia institucional sin perder el respeto por la identidad territorial de cada emplazamiento.

FIGURA C5.15: HABILITACIONES DE COMEDORES, CAMPUS SAN JOAQUÍN.

FIGURA C5.16: MEJORAS DE CONFORT Y NORMALIZACIÓN DE ESTÁNDAR INSTITUCIONAL - PASILLOS EDIF. F, SEDE CONCEPCIÓN.

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Informe de Gestión Institucional 2025

Un Compromiso con la Innovación y la Equidad En definitiva, los proyectos transversales reflejan una visión institucional unificada. Más que un conjunto de obras aisladas, cada intervención es parte de un ecosistema integral que eleva la calidad y la funcionalidad de la infraestructura universitaria a nivel nacional. Esta estrategia se fundamenta en el desarrollo de proyectos con sentido común, que dialoguen con claridad con toda la comunidad. El propósito final es garantizar una experiencia de calidad y dignidad idéntica en cualquier recinto, transformando los espacios en entornos mucho más creativos, donde el confort actúe como un apoyo directo a la innovación, la investigación y el emprendimiento en toda la red de campus y sedes. En este contexto, y con el objetivo de fortalecer los espacios de encuentro y bienestar estudiantil en el Campus San Joaquín, durante 2026 se concretó el proyecto Habilitación Comedores (obra civil, mobiliario y equipamiento de cocina). Se trató de una intervención civil e industrial completa que entregó áreas de alimentación modernas y dignas a la gran población del campus metropolitano. Por su parte, la renovación transversal de la Remodelación Belloto I se ejecutó y concluyó en 2025 en el Campus Vitacura, poniendo en valor uno de los auditorios cívicos más emblemáticos y optimizando la acústica para ceremonias institucionales. En cuanto a la Sede Viña del Mar, la Unificación de espacios de Atención Bienestar Estudiantil será terminada durante el 2026. Esta obra local unificó en 62 m² los servicios de atención a estudiantes, remodelando una antigua sala de ocio para brindar oficinas con mayor privacidad y un flujo optimizado. En la sede Concepción, las Mejoras de confort y normalización de estándar Institucional - Pasillos Edificio F reemplazaron pavimentos e instalaron modernos cielos con iluminación LED durante 2026 en Concepción, generando circulaciones mucho más cálidas, seguras y estandarizadas.

FIGURA C5.17: SALA DE ESTAR PARA PROFESORES/AS Y FUNCIONARIOS/AS, SEDE CONCEPCIÓN.

FIGURA C5.18: RECEPCIÓN ESTUDIANTES HALL Y STANDS FERIAS, EDIFICIO D, SEDE CONCEPCIÓN.

La intervención transversal de la Remodelación de Baños Edificio F, en la Sede Concepción, asegura una modernización sanitaria integral bajo las estrictas normativas de calidad, seguridad e identidad del manual MEII. Esta obra incorpora grifería con sensores de eficiencia hídrica, revestimientos antibacterianos de fácil mantención y cabinas adaptadas a las dimensiones normativas, con entrega proyectada para 2026. A su vez, materializando la visión de equidad en las pausas laborales, la nueva Sala de Estar para Profesores/as y Funcionarios/as (Sede Concepción) concluyó en 2025 abarcando 110 m². Esta obra transversal ofrece configuraciones espaciales flexibles tipo “Lounge Seating”, mobiliario colaborativo e incorpora un elegante palillaje de madera.

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Informe de Gestión Institucional 2025

FIGURA C5.19: SALA DE LACTANCIA, SEDE CONCEPCIÓN.

FIGURA C5.20: COMEDOR SATÉLITE, ESPACIO SANSANO, EDIFICIO P.

En la misma Sede, los Espacios Transitorios para Fumadores/as - Sector Edificio B, finalizó en 2025. Esta infraestructura apoya de manera directa la política institucional de “Campus Libre de Humo” al aislar y contener el hábito del tabaco en recintos controlados, diseñados con robustas estructuras de hormigón arquitectónico y madera, protegiendo las vías de circulación limpias. La intervención de la Recepción Estudiantes Hall y Stands Ferias, Edificio D, en 2025, transformó radicalmente más de 390 m² del antiguo hall central en un vibrante núcleo multipropósito, plenamente equipado con conectividad para ferias de emprendimientos y exhibiciones académicas. En esta misma Sede, y profundizando en la inclusión, la Remodelación de Baños Edificio B erradicará las históricas barreras arquitectónicas a través de la instalación de cabinas sanitarias de accesibilidad universal integral. Mientras tanto, la pionera Sala de Lactancia (Sede Concepción) consolidará el compromiso ético de la universidad con la corresponsabilidad parental, ofreciendo un entorno íntimo que incluye un evocador techo de “cielo estrellado” mediante fibra óptica, sillones de lactancia ergonómicos, mudadores, refrigeradores exclusivos y lavamanos. Como parte de la estrategia institucional de sustentabilidad e innovación, destaca el proyecto Estacionamientos Solares Casa Central (Punto EV), que incorpora una infraestructura de carga para vehículos eléctricos alimentada mediante energía solar. La iniciativa busca contribuir al desarrollo de la electromovilidad, facilitando el acceso a infraestructura de carga para la comunidad universitaria y generando un modelo replicable por otras instituciones. El proyecto fue concebido bajo criterios de sustentabilidad, utilizando una estructura de madera de baja huella de carbono y un sistema fotovoltaico que permite sincronizar la carga de vehículos con la generación de energía solar. Asimismo, constituye un laboratorio vivo para la investigación y la innovación tecnológica. Las obras sanitarias de los edificios históricos y patrimoniales se abordan con sensibilidad a través de la remodelación del Baño de Mujeres y el Baño de Hombres, Segundo Piso Edificio C; ambas obras

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Informe de Gestión Institucional 2025

de carácter transversal se concluyeron en 2025, garantizando la máxima higiene y tecnología eficiente, pero manteniendo un respeto absoluto por la planimetría y el estándar estético del recinto institucional original. Complementando este bienestar y calidad de vida, el nuevo Camarín para Profesores/ as, Edificio B, también entregado en 2025, complementa las instalaciones dignas de aseo y transición para medios de transporte activo (bicicletas). El innovador proyecto transversal del Comedor Satélite, Espacio Sansano, Edificio P transformó durante 2025 antiguas áreas de alimentación de Casa Central, en dinámicas zonas mixtas de estudio, colaboración y descanso. Este espacio deja atrás el formato rígido tradicional para incorporar mobiliario adaptable, estaciones de microondas integradas con diseño universal, mesones de trabajo electrificados y señalética táctil en braille, asegurando un espacio inclusivo.

FIGURA C5.21: SALA DE ESTAR PARA PROFESORES/AS Y FUNCIONARIOS/AS, CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO

En el histórico Edificio A del Campus Casa Central Valparaíso, la Sala de Estar para Profesores/ as y Funcionarios/as terminó su habilitación en 2025. Este recinto no sólo ofrece confort climático y mobiliario de descanso activo, sino que incluye en su diseño interior enormes murales fotográficos históricos de los antiguos talleres fundacionales, forjando la identidad sansana y el arraigo en el día a día laboral. Por otro lado, la obra civil de la Rampa Sansanito sumó metros lineales a la ruta estratégica de accesibilidad universal, sorteando mediante un cuidadoso diseño de pendientes la compleja topografía de los cerros de Valparaíso, uniendo bidireccionalmente cotas de alto tránsito estudiantil. Para el Campus San Joaquín, la Remodelación del Ingreso Vicuña Mackenna representa un gran proyecto local de impacto urbano con término en 2025. Esta obra refuerza el perímetro de seguridad del Campus, mejora la pavimentación peatonal y asume medidas de mitigación vial, integrando la Universidad de forma segura, abierta y armónica al tejido urbano de la comuna. Reforzando la transversalidad del bienestar.

FIGURA C5.22: LA SALA DE ESTAR PARA PROFESORES Y FUNCIONARIOS, CAMPUS SAN JOAQUÍN.

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La Sala de Estar para Profesores/as y Funcionarios/as (San Joaquín) será la de mayor tamaño a nivel nacional (alcanzando los 143 m²). Este vasto recinto estará engalanado con un enorme y nostálgico papel mural que rescata la imagen de la histórica ex fábrica Otto Kraus, vinculando el pasado industrial del predio con el presente académico. Sumando infraestructura verde y sustentabilidad.

FIGURA C5.23: ESTACIONAMIENTOS SOLARES, CAMPUS SAN JOAQUÍN (PUNTO EV).

Los Estacionamientos Solares Campus San Joaquín (Punto EV) concluyeron en 2025 su preciso montaje en madera prefabricada, inyectando excedentes fotovoltaicos a la red eléctrica interna del recinto y recopilando valiosos datos clave de eficiencia energética en conjunto con los investigadores del AC3E. En el sector oriente de la capital, la Sala de Estar para Profesores y Funcionarios/as (Vitacura) entregada en 2025. Esta habilitación sigue el riguroso estándar de materialidades de sus pares a nivel nacional, incluyendo un imponente mural panorámico del antiguo cerro Manquehue. Para proteger la salud y la calidad del aire en las plazas peatonales de alto tráfico, los Espacios Transitorios para Fumadores/as (Vitacura) aislarán eficazmente el humo del tabaco a partir de 2025, promoviendo entornos comunes mucho más saludables mediante mobiliario urbano de contención. La activa implementación de Mobiliario Interior y Exterior (Vitacura), provee al Campus módulos de descanso, quitasoles estructurales y bancas altamente duraderas distribuidas estratégicamente en sus áreas verdes. Además, se transformó por completo la obsoleta ex sala B100 en el Comedor Satélite, Espacio Sansano (Vitacura) que redefinió formato de comedores tradicionales por uno colaborativo, versátil e inclusivo en 2025, sirviendo como núcleo de socialización para estudiantes y profesores/as.

FIGURA C5.24: REMODELACIÓN DE ESPACIOS Y CLIMATIZACIÓN SALÓN DE HONOR, EDIFICIO P, SEDE VIÑA DEL MAR.

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La Primera Etapa - Remodelación de espacios y climatización Salón de Honor, Edificio P en Sede Viña del Mar, renovará el recinto cívico y protocolar mayor de la sede. Esta intervención de alto estándar arquitectónico, terminado en 2026, se encuentra integrando sistemas ocultos de domótica, paneles de absorción de ruido, climatización silenciosa y una testera moderna con revestimientos nobles, asegurando un estándar de altísima representatividad para ceremonias y eventos magisteriales. Protegiendo simultáneamente la salud comunitaria en esta misma Sede, los nuevos Espacios Transitorios para Fumadores/as - Sector Edificio C permiten segregar este hábito en la explanada de manera estética y controlada a partir de 2025. La transversal Sala de Estar para Profesores/as y Funcionarios/as (Viña del Mar), ubicada estratégicamente en el nuevo Edificio Vida Universitaria, diseñada íntegramente bajo el lenguaje arquitectónico unificado de palillajes y colores cálidos. Por último, garantizando la seguridad del soporte tecnológico y eléctrico crítico de la sede, la iniciativa local de Modificación Eléctrica para el Edificio M, normalizará la totalidad del núcleo de tableros de distribución durante 2026. Esta obra ingenieril asegura la estabilidad operativa y previene fallos de suministro ante la nueva, constante y exigente demanda de los laboratorios modernos. Infraestructura administrativa El funcionamiento logístico de la Universidad en la Sede Concepción se optimiza con la Remodelación Mantención Edificio K, una importantísima obra local ejecutada en 2025 . Esta renovación integral abordó a fondo las bodegas y talleres del personal de servicios generales, asegurando un control térmico eficiente y entregando por, sobre todo, plena dignidad y comodidad a las operaciones de mantención. Por otra parte, para el Campus Vitacura, se ejecutó en 2025 la iniciativa de la Remodelación de baño Portería.

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6. Investigación, Innovación y Emprendimiento

6.1. Publicaciones .................................................................................................................................................................. 112 6.2. Proyectos ......................................................................................................................................................................... 112 6.2.1. Proyectos con financiamiento externo .................................................................................................................. 112 6.2.2. Proyecto con financiamiento interno .................................................................................................................... 116 6.3. Transferencia tecnológica y licenciamiento .................................................................................................................... 117 6.4. Innovación y emprendimiento ......................................................................................................................................... 118 6.5. Proyectos institucionales ................................................................................................................................................ 119 6.5.1. Ciencia 2030 ...................................................................................................................................................... 119 6.5.2. Oficina de Transferencia Tecnológica (OTL) ........................................................................................................... 119 6.5.3. InEs I+D .............................................................................................................................................................. 120 6.5.4. FIUF ................................................................................................................................................................... 120 6.5.5. InES Género Renovación ..................................................................................................................................... 121 6.6. Programas de apoyo a la investigación e innovación ...................................................................................................... 121 6.6.1. Programa de Vinculación Internacional ............................................................................................................... 121 6.6.2. Programa de Asistencia a Eventos Nacionales e Internacionales .......................................................................... 121 6.6.3. Programa de Iniciativas en Curso ........................................................................................................................ 121 6.6.4. Programa Desarrollo de Investigación en Interinato .............................................................................................. 122 6.6.5. Programa de Gestión de Infraestructura y Equipamiento ....................................................................................... 122 6.7. Centros de investigación e innovación ............................................................................................................................ 122

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6.1. Publicaciones La producción científica constituye uno de los principales indicadores del desempeño en investigación de la Universidad, reflejando tanto la capacidad institucional para generar conocimiento, como su impacto y visibilidad en la comunidad científica internacional. En este contexto, la evolución de los indicadores de investigación muestra un crecimiento sostenido en la producción científica institucional, junto con una alta presencia en revistas de alto impacto y una fuerte colaboración internacional. TABLA C6.1: EVOLUCIÓN DE INDICADORES DE INVESTIGACIÓN (2021–2025).

INDICADOR

2021

2022

2023

2024

2025

Publicaciones indexadas en WoS

613

518

648

722

717

Participación de publicaciones WoS en cuartiles Q1 y Q2

84,5%

86,3%

89,2%

90,6%

90,4%

Colaboración internacional en publicaciones

70,3%

72,1%

72,9%

71,6%

71,8%

Publicaciones con acceso abierto

68,0%

64,5%

70,2%

67,7%

64,6%

La Universidad mantuvo una tendencia sostenida de crecimiento en su producción científica, alcanzando 717 publicaciones indexadas en Web of Science (WoS) en 2025. Asimismo, destaca el fortalecimiento en la calidad de las publicaciones, con un 90,4% de participación en revistas ubicadas en los cuartiles Q1 y Q2, lo que evidencia el posicionamiento de la investigación institucional en los niveles de mayor impacto científico. Del mismo modo, se mantiene una elevada proporción de colaboración internacional, superando el 70% en los últimos años, lo que refleja la integración de los equipos académicos en redes globales de investigación. Adicionalmente, durante los últimos cinco años, la proporción de publicaciones en acceso abierto se ha mantenido por sobre el 64% anual, lo que evidencia un compromiso institucional sostenido con la apertura y la accesibilidad del conocimiento generado en la USM. Las variaciones observadas entre los distintos años responden en gran medida a factores propios del ecosistema editorial, tales como, cambios en las políticas de apertura de las revistas, fluctuaciones en los costos de publicación (por ejemplo, cargos por procesamiento de artículos, APC), modificaciones en los períodos de embargo y el alcance o disponibilidad de acuerdos institucionales que facilitan la publicación en abierto. En este contexto, dichas variaciones no necesariamente reflejan un retroceso estructural, sino más bien, ajustes esperables en un ámbito dinámico, que evoluciona conforme cambian las condiciones editoriales y se consolidan progresivamente las prácticas institucionales de Ciencia Abierta. 6.2. Proyectos 6.2.1. Proyectos con financiamiento externo En el año 2025, la USM registra un total de 107 proyectos adjudicados como institución principal y 36 en los que participa en calidad de institución secundaria o asociada. En ambas categorías de proyectos, la suma total adjudicada en favor de la USM ese mismo año, asciende a M$42.240.618.-, obtenido desde distintas fuentes de financiamiento. En ese contexto, destacan 3 proyectos que financiarán importantes Centros de nuestra Universidad, como es el Concurso de Centros de Investigación Aplicada de ANID, mediante el cual, el AC3E y el CCTVAL lograron renovar su financiamiento por un período de 5 años. Por otro lado, se logró la adjudicación del Concurso de Centros Tecnológicos de Innovación de ANID, en virtud del cual, se financiará la creación del Centro de Transición Energética Sostenible (SET). Respectos de proyectos de I+D+i+e, el monto total adjudicado asciende a M$5.620.772.-, lo que corresponde a un total de 104 proyectos en los cuales la USM participa como institución principal y 33 como institución secundaria o asociada. Estas cifras muestran un aumento cercano al 46% del número de proyectos y al 36% del monto adjudicado respecto del año anterior. En general, respecto del análisis histórico, la Tabla C6.2 presenta la cantidad y montos de proyectos externos adjudicados entre 2021 y 2025, en los últimos 5 años se presenta un crecimiento gradual y sostenido. 112

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TABLA C6. 2: CANTIDAD Y MONTOS DE PROYECTOS EXTERNOS ADJUDICADOS ENTRE 2021 Y 2025.

Año

Proyectos adjudicados Principales

Proyectos adjudicados Secundarios

Montos adjudicados (M$)

2021

7.729.884

2022

11.647.105

2023

12.542.910

2024

11.484.013

104

15.620.772

26.621.980

2025

* Centros de Investigación e Investigación aplicada adjudicados. Fuente: Dirección General de Investigación, Innovación y Emprendimiento USM.

FIGURA C6.1: PROYECTOS POSTULADOS VS ADJUDICADOS, DURANTE EL PERÍODO 2021 – 2025.

En relación con la Figura C6.1, podemos ver un crecimiento sostenido en el número de postulaciones, lo que da cuenta de un mayor dinamismo y participación en actividades de I+D. No obstante, este aumento no ha estado acompañado de una mejora sostenida en las tasas de adjudicación, observándose una variabilidad relevante, particularmente en 2024. Si bien en 2025 se evidencia una recuperación, los resultados observados refuerzan la importancia de continuar fortaleciendo las capacidades institucionales de formulación y gestión de proyectos competitivos. Con respecto a las fuentes de financiamiento, los montos adjudicados a la Universidad en 2025 se distribuyen conforme a la Tabla C6.3, donde se observa que la fuente principal corresponde a la Agencia Nacional de Investigación y Desarrollo (ANID), alcanzando el 75% del monto total adjudicado. Este año, además, se destaca la participación de nuestra Institución en la adjudicación de fondos de los Gobiernos Regionales, particularmente de Valparaíso, Atacama y Tarapacá, de los cuales se obtiene un 13% del subsidio para este año, reflejando un mayor vínculo entre la academia y el desarrollo territorial. TABLA C6.3: DISTRIBUCIÓN DEL FINANCIAMIENTO 2025 POR ENTIDAD SUBSIDIARIA, SIN CONSIDERAR PROYECTOS BASALES.

Fuente de Financiamiento

Monto Adjudicado (M$) año 2025

Distribución porcentual del financiamiento

ANID

11.792.810

75,49%

CORFO

1.193.780

7,64%

GORE

2.085.024

13,35%

Privados

5.000

0,03%

Internacionales

304.139

1,95%

Otros nacionales

240.020

1,54%

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Con respecto al programa FONDECYT, el año 2025 se adjudicaron un total de 48 proyectos principales para la USM en los concursos Regular, Iniciación y Postdoctorado, lo cual se encuentra detallado en la tabla C6.4. TABLA C6.4: CANTIDAD Y MONTOS DE PROYECTOS EXTERNOS ADJUDICADOS ENTRE 2021 Y 2025.

Programas FONDECYT 2025

Proyectos principales

Monto adjudicado (M$)

Regular

2.533.815

Iniciación

1.283.470

Postdoctorado

572.952

Total

4.390.237

Respecto a esta adjudicación histórica, se destaca el aumento de proyectos de las líneas de Iniciación y Postdoctorado, manteniendo la tasa promedio cercana al 29% de los proyectos postulados por la Universidad. Dentro de la línea de FONDECYT Postdoctorado, se evidencia un alza respecto de los años anteriores.

FIGURA C6.2: CANTIDAD Y MONTOS (M$) HISTÓRICOS DE PROYECTOS FONDECYT ADJUDICADOS.

Los proyectos FONDECYT adjudicados durante 2025, pertenecen principalmente a los grupos de estudio de Ingeniería 2 y 1, Física teórica y experimental, y Matemáticas, respectivamente, tal como se aprecia en la Figura C6.3.

FIGURA C6.3: DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL DE PROYECTOS FONDECYT 2025 ADJUDICADOS POR GRUPO DE ESTUDIO.

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Respecto del concurso FONDEF IDeA, perteneciente a la subdirección de Investigación Aplicada de ANID, el año 2025 se adjudicaron 8 proyectos como institución principal y 2 como institución secundaria, tal como se muestra en la Tabla C6.5. TABLA C6.5: CANTIDAD Y MONTOS ADJUDICADOS EN PROYECTOS FONDEF IDEA 2025.

FONDEF IDeA 2025

Principales

Secundarios

Cantidad de proyectos

Monto adjudicado (M$)

1.846.754

103.451

Adicionalmente, este concurso destaca dentro de la Universidad por corresponder a proyectos liderados por mujeres. Este hecho es coherente con la estrategia de la Universidad para promover e incentivar la participación de mujeres en los proyectos de investigación, innovación y emprendimiento. En la adjudicación histórica de este concurso, se destaca el aumento de proyectos 2025 donde la Universidad es la Institución Principal, según se puede observar en la Figura C6.4.

FIGURA C6.4: CANTIDAD Y MONTOS (M$) HISTÓRICOS DE PROYECTOS FONDEF IDEA ADJUDICADOS.

Respecto del concurso Valorización de la Investigación en la Universidad (VIU), perteneciente a la subdirección de Investigación Aplicada de ANID, el año 2025 se adjudicaron 5 proyectos como institución principal, tal como se muestra en la Tabla C6.6. Es importante señalar que estos proyectos son liderados por estudiantes de pre y postgrado, en el ámbito de emprendimiento de base científico-tecnológica. Destaca la adjudicación de 2 proyectos, uno de la sede de Concepción y otro de Viña del Mar, lo que se alinea con el desafío institucional de aumentar la participación de todos los emplazamientos en los proyectos de investigación, innovación y emprendimiento. TABLA C6.6: CANTIDAD Y MONTOS ADJUDICADOS EN PROYECTOS VIU 2025.

VIU 2025

Adjudicado

Cantidad de proyectos

Monto adjudicado (M$)

179.964

En cuanto a la adjudicación histórica del concurso VIU presentada en la figura C6.5, se puede sostener que, si bien en 2024 no hubo proyectos ganadores, en 2025 se logró repuntar con una cantidad mayor de proyectos respecto a la media histórica registrada.

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FIGURA C6.5: CANTIDAD Y MONTOS (M$) HISTÓRICOS DE PROYECTOS VIU ADJUDICADOS.

6.2.2. Proyecto con financiamiento interno Durante el año 2025, la DGIIE adjudicó un total de 36 proyectos por un monto total de M$471.125.-. El detalle de financiamiento por cada concurso se encuentra en la Tabla C6.7. TABLA C6.7: CANTIDAD Y MONTOS ADJUDICADOS EN PROYECTOS INTERNOS 2025 POR CONCURSO.

Tipo de proyecto

Proyectos Adjudicados

Montos Financiados(M$)

Línea Iniciación

112.475

Línea Reactivación

47.500

Línea Regular

153.150

Interdisciplinario

51.000

Multidisciplinario

68.000

Desarrollo Tecnológico

39.000

Formalización de Spin-off

Total

471.125

Se debe aclarar que, para el proyecto de Formalización de Spin-off, las propuestas postuladas por parte de la Universidad no pasaron la etapa de admisibilidad por diferentes razones, según las Bases del Concurso. Respecto de la adjudicación histórica en proyectos internos (Tabla C6.8), la tendencia en la cantidad de proyectos y los montos financiados se ha mantenido en los últimos 3 años. TABLA C6.8: CANTIDAD Y MONTOS (M$) HISTÓRICOS DE PROYECTOS INTERNOS ADJUDICADOS.

Año

Proyectos postulados

Proyectos adjudicados

Montos financiados (M$)

2021

163.998

2022

344.435

2023

491.756

2024

480.900

2025

471.125

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6.3. Transferencia tecnológica y licenciamiento Durante el año 2025, la USM alcanzó resultados destacados en materia de transferencia tecnológica y de propiedad intelectual, consolidando la trayectoria de mejora continua iniciada en el período 2021-2024. Las declaraciones de invención totalizaron 55, superando significativamente las 34 del año anterior y constituyendo el máximo histórico del período analizado. Las solicitudes de patentes disminuyeron a 12, de acuerdo con la política de selección estratégica y focalizada que la institución ha sostenido, priorizando desarrollos con mayor madurez tecnológica y potencial de adopción por parte del sector productivo. Las patentes concedidas alcanzaron 18, cifra equivalente a la de 2024, evidenciando estabilidad en los resultados de protección efectiva. En el ámbito de la transferencia efectiva, se concretaron 2 nuevos licenciamientos con actores industriales relevantes, continuando la tendencia observada desde 2023. Entre éstos, sobresale la creación del primer Spin-off liderado por mujeres en la historia de la institución, hito significativo en materia de equidad e innovación. El portafolio tecnológico institucional se amplió a 58 tecnologías y se fortaleció la calidad de las 14 hojas de ruta existentes, consolidando las bases para futuros procesos de vinculación y comercialización. TABLA C6.9: INDICADORES DE PATENTES Y LICENCIAMIENTO 2021-2025.

TIPO

2021

2022

2023

2024

2025

Declaraciones de Invención (DI)

Solicitudes de Patente de invención

Solicitudes PCT

Patentes Concedidas

Licencias

En este contexto, se destacan acciones en tres frentes principales: Cobertura territorial: Contratación de gestores tecnológicos para Santiago y Concepción, además de la habilitación de un espacio físico en campus Vitacura. Con ello se fortalece la presencia operativa de la dirección de innovación en los distintos emplazamientos. Representación institucional: Elaboración de un insumo técnico para la Estrategia Nacional de CTCI; participación de la directora de Innovación en el directorio del Hub APTA; incorporación de la USM a la Red Social de Innovación Universitaria y la participación en el consorcio Erasmus+ CIRCULAT. Vinculación con el sector productivo: Suscripción de un convenio de I+D con CODELCO por; la adjudicación de Startup Lab V21 y la participación en el Centro Tecnológico de Economía Circular (CETEC) en la Región de los Lagos. Además, los resultados del proyecto Fortalece PYME fueron presentados en la conferencia internacional T2S Technology Transfer Society.

FIGURA C6.6: AUTORIDADES FIRMAN CONVENIO CON CODELCO QUE IMPULSA PROYECTOS MINEROS CON UN FOCO EN LA SOSTENIBILIDAD Y LA INNOVACIÓN.

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6.4. Innovación y emprendimiento La Dirección de Innovación, a través del 3IE, logró avanzar en el desarrollo de actividades que permitieron fortalecer la articulación de su quehacer con las necesidades internas de la Universidad en innovación y emprendimiento. TABLA C6.9: INDICADORES DE PATENTES Y LICENCIAMIENTO 2021-2025.

Emprendimientos Atendidos

2021

2022

2023

2024

2025

N° Emprendimientos de la Incubadora

100

118

126

119

113

N° Emprendimientos Red de Mentores

146

131

103

A través del Instituto 3iE se consolidaron las siguientes acciones: • Semillero USM: Se alcanzó la mayor convocatoria histórica con 264 estudiantes de más de 30 carreras, culminando en un Demo Day con 11 finalistas. Los equipos ganadores fueron AuraBee (monitoreo apícola con IA) y Ventori (automatización para restaurantes). • Conecta3: Acompañamiento a 15 equipos en el programa de pre-incubación de empresas de base científico-tecnológica, con iniciativas en minería, salud, educación y tecnologías digitales. • Concurso VIU ANID: Producto del trabajo colaborativo entre la DIGEPII y la OTTL, se logró la adjudicación de 5 proyectos, con un financiamiento de cerca de 180 millones. Este es el mejor resultado del ciclo 2021-2025 a nivel institucional. • Tantay Atacama: Se renovó el programa de innovación para la minería regional por el período 2025-2027, incrementando el financiamiento de 378 a 500 millones, reflejando la confianza del Gobierno Regional en las capacidades de la USM. • Fortalece PYME Smart Agro: Adjudicación del proyecto de transformación digital para PYMEs agrícolas de la Región de Valparaíso por $599.957.331.

FIGURA C6.7: JORNADA PROGRAMA TANTAY ATACAMA, FINANCIADO POR EL FONDO REGIONAL PARA LA PRODUCTIVIDAD Y EL DESARROLLO (FRPD) DEL GOBIERNO REGIONAL DE ATACAMA.

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6.5. Proyectos institucionales 6.5.1. Ciencia 2030 Corresponde a un proyecto en consorcio con la Universidad de Valparaíso, que durante el 2025 cerró su primera fase. Las principales actividades fueron desarrolladas con los departamentos de ciencias, que incluyeron: asesorías de innovación curricular para desarrollar e incorporar nuevas asignaturas que integren contenidos relacionados con I+D+i+e; y la consolidación de un portafolio con más de 24 tecnologías (instrumento que permite visibilizar las investigaciones aplicadas desarrolladas por dichas unidades, facilitando su articulación con actores del ecosistema de innovación). Estas investigaciones han sido promovidas a través del programa Ciencia+, que ya cuenta con tres versiones y ha permitido impulsar 27 proyectos interdisciplinarios. Adicionalmente, se realizaron pasantías nacionales e internacionales (incluyendo un Bootcamp en Boston). En el marco del fortalecimiento de capacidades para el desarrollo de innovación científica, se hizo una inversión de $80.000.000.- en la adquisición de equipamiento especializado destinado a la futura habilitación de un laboratorio de innovación. El programa continúa apoyando instancias de mentoría en los departamentos de ciencias, relativos a participación y liderazgo femenino en ciencia, tales como el Seminario de Mujeres Científicas y la feria laboral “Más mujeres en Energía”.

FIGURA C6.8: PARTICIPACIÓN DE JAVIERA CANALES, REPRESENTANTE EMPRESA COREDEVX, EN SEMINARIO CIENCIAV 2030: SINERGIA CUÁNTICA.

6.5.2. Oficina de Transferencia Tecnológica (OTL) Este proyecto está orientado a fortalecer la gestión tecnológica institucional, lo que se ha robustecido con la vinculación con la ejecución del proyecto InES I+D y con las acciones del Instituto 3iE, potenciando así los resultados alcanzados en transferencia tecnológica, emprendimiento y vinculación con el ecosistema productivo. En ese orden, destacan como actividades: acompañamiento a 14 tecnologías mediante el desarrollo de hojas de ruta en colaboración con el Hub APTA; diseño de un sistema de entrada y salida de tecnologías y de resultados de I+D (compuesto por procesos, herramientas y calendarios de actividades), fijando las bases para una gestión más ordenada y estratégica del portafolio institucional; 20 eventos de difusión con una participación de 211 personas entre la comunidad universitaria y actores externos del ecosistema CTCI; 5 talleres para mujeres en el mes de la propiedad intelectual, “ mujer y gestión tecnológica; 7 misiones de difusión tecnológica en los distintos emplazamientos de la Universidad; 10 propuestas de resultados I+D levantadas (4 de ellas encabezadas por mujeres investigadoras); elaboración de un manual de mecanismos de transferencia tecnológica - con la definición de un perfil de promotores/as de transferencia para los emplazamientos-; y una visita internacional a la Universidad de Aarhus (Dinamarca), referente global en transferencia tecnológica e innovación universitaria. Asimismo, se desarrollaron actividades de sensibilización en torno a la propiedad intelectual y se elaboró un manual de Empresas de Base Científico-Tecnológica (EBCT) dirigido a la comunidad.

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6.5.3. InEs I+D Proyecto orientado a fortalecer las capacidades institucionales para avanzar en la innovación basada en investigación, la transferencia de conocimiento y tecnología, y el emprendimiento científico-tecnológico. Durante 2025, en su primer año de ejecución, se incorporaron tres nuevos profesionales: dos gestores tecnológicos, con presencia en Santiago y Concepción, con el propósito de brindar un acompañamiento más cercano a los equipos de investigación de cada emplazamiento, y un encargado de contratos de I+D, orientado a fortalecer los procesos de formalización, negociación y seguimiento de contratos de investigación y desarrollo. Asimismo, se lanzó la convocatoria “EBCT Inicia”, orientada a impulsar el desarrollo de iniciativas de base científico-tecnológica con potencial de transferencia al mercado. Como resultado, cuatro equipos seleccionados participaron en el programa Startup Studio Academy del Grupo Zenit, culminando con la postulación de dos propuestas a la convocatoria Startup Ciencia. En materia de formación, se habilitó un curso asincrónico en innovación, emprendimiento y gestión tecnológica dirigido a la comunidad universitaria, estructurado en cuatro módulos y completado por 16 integrantes de la institución. Finalmente, y en concordancia con el objetivo de fortalecer la vinculación con el ecosistema de innovación y emprendimiento, se participó en el encuentro EtMday 2025, favoreciendo la generación de redes y oportunidades de colaboración con actores relevantes del ecosistema.

FIGURA C6.9: STAND USM EN ETMDAY, FERIA DE EMPRENDIMIENTO MAS GRANDE DE LATINOAMÉRICA DONDE SE PRESENTARON LAS CAPACIDADES DE INNOVACIÓN DE LA USM.

6.5.4. Programa de Fortalecimiento Estructural en I+D+i Universitario (FIU) El programa FIU Frontera se desarrolló mediante un proceso estratégico orientado a fortalecer las capacidades institucionales de I+D+i+e. Su objetivo es proyectar a la Universidad como un actor clave en la generación de conocimiento aplicado y en la contribución a los desafíos del país. La Etapa I se estructuró para el logro de dos hitos principales, siendo el primero, la elaboración de un diagnóstico institucional, que permitió identificar el estado actual de las capacidades científicas y tecnológicas de la USM, correspondiente a más de 80 líneas activas y una infraestructura significativa de laboratorios y centros de investigación. Como segundo hito, se formuló un plan institucional de frontera 10 años orientado a fortalecer la gobernanza institucional en I+D+i+e, modernizar la infraestructura científica, impulsar la investigación aplicada y consolidar un ecosistema de innovación, transferencia tecnológica y emprendimiento científico, con impacto en los desafíos nacionales y territoriales. 120

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Por último, a pesar de que la Universidad postuló a la Etapa II de implementación del Plan de Frontera, ésta no resultó adjudicada. 6.5.5. InES Género Renovación Adjudicado en 2025, este proyecto tiene por objetivo consolidar un sistema institucional de gobernanza que transversalice la perspectiva de género en I+D+i+e, articulando direcciones e instancias formales. La propuesta se sustenta en la operativización de mecanismos de medición, monitoreo y evaluación, alineados al Plan Estratégico Institucional (PEI), para la reducción sostenible de brechas y la mejora continua. Este objetivo se despliega en cuatro dimensiones: seguimiento y actualización normativa; programa institucional de mentorías; integración de criterios de género en fondos concursables y, un sistema de monitoreo y evaluación. 6.6. Programas de apoyo a la investigación e innovación 6.6.1. Programa de Vinculación Internacional Durante el 2025, la DGIIE implementó el Programa de Apoyo de Vinculación Internacional USM, iniciativa orientada a fortalecer la internacionalización de la investigación institucional mediante el financiamiento de estadías cortas de colaboración científica. El programa contempló dos modalidades: Modalidad A, destinada a académicos/as, docentes e investigadores/as USM que realizan estadías en instituciones extranjeras, y la Modalidad B, que promueve la visita de investigadores/as internacionales en la USM. Estas estadías, con una duración de entre dos y tres meses, buscaron fomentar el desarrollo de redes de colaboración científica de carácter multi, inter y transdisciplinario, impulsando la generación de publicaciones conjuntas, la formulación de proyectos en el ámbito CTCI, la organización de actividades científicas y el establecimiento de convenios internacionales. Un aspecto destacado de la convocatoria 2025, fue la incorporación de la Modalidad A, ampliando el alcance del instrumento, que previamente se enfocaba exclusivamente en la atracción de investigadores/as internacionales hacia la USM, para incluir también el apoyo a la movilidad saliente de investigadores/as. Esta determinación representa un avance relevante en la estrategia institucional de internacionalización, al facilitar la inserción de los equipos académicos en redes globales de investigación, fortalecer la cooperación científica con instituciones de excelencia y contribuir al posicionamiento internacional de la investigación desarrollada en la Universidad. 6.6.2. Programa de Asistencia a Eventos Nacionales e Internacionales A través de la Modalidad de Ventanilla Abierta, la DGIIE lanzó el concurso al Programa de Asistencia a Eventos Nacionales e Internacionales, para apoyar al cuerpo académico, docente y de investigación a financiar pasajes aéreos e inscripciones a eventos presenciales o virtuales, donde realicen presentaciones orales de ponencias en congresos y eventos científicos nacionales e internacionales relevantes para su disciplina. 6.6.3. Programa de Iniciativas en Curso El objetivo general de este programa es apoyar a la ejecución de proyectos FONDECYT y FONDEF, financiando ítems no considerados en los proyectos, pero que han sido relevantes e indispensables para el cumplimiento de hitos de estos. De este modo, las personas beneficiadas de este programa cuentan con un 30% del overhead aportado por su proyecto en el año (etapa), con un monto máximo de M$2.500 anuales, para costear gastos en personal, equipamiento y/o gastos operacionales. Durante 2025, la Dirección de Investigación otorgó un total de 108 programas, correspondientes a un total de M$194.120.- La ejecución de estos programas se realiza a través de la Dirección de Gestión de Proyectos de Investigación e Innovación, quienes asignan a una persona ejecutiva encargada del control financiero y de la pertinencia de cada gasto.

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Informe de Gestión Institucional 2025

6.6.4. Programa Desarrollo de Investigación en Interinato Con miras a fomentar la calidad, cantidad y productividad de la investigación en la USM, este programa está destinado a apoyar la instalación en la academia de aquellos/as que se encuentra en período de interinato en la carrera académica. Este apoyo se otorga por única vez a las personas beneficiadas, financiando hasta M$2.000 en el año para gastos en personal, equipamiento y/o gastos de operación. Durante 2025, se entregó un total de M$54.000 para 27 beneficiados/as, a través de la Dirección de Investigación, con apoyo de la Dirección de Gestión de Proyectos de Investigación e Innovación para su ejecución financiera. 6.6.5. Programa de Gestión de Infraestructura y Equipamiento Durante el 2025, se ejecutó el programa de apoyo de “Gestión de Infraestructura y Equipamiento para la Investigación”, el cual se estructuró bajo la misma modalidad que su predecesor, financiando hasta M$10.000 por persona beneficiada para la mantención y reparación de equipos, cuyo uso era inherente a las actividades de I+D+i+e, junto con la adecuación de infraestructura de laboratorios y espacios donde se realizan actividades de la misma índole. La postulación se realizó a través de ventanilla abierta, con una evaluación cada 2 meses, sin perjuicio de recibir requerimientos específicos que requerían una revisión más pronta. Desde enero a noviembre se recibieron un total de 31 postulaciones que solicitaban un total de $240.838.176.-. De estas, se adjudicaron 24 propuestas por un total de $129.918.185, lo que implicó 25 mantenciones de equipos, 15 reparaciones y 5 adecuaciones de espacios. TABLA C6.11: PROGRAMAS DE GESTIÓN DE INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO 2025 ADJUDICADOS.

Tipo de requerimiento

Cantidad de programas adjudicados

Montos adjudicados

Mantención

$50.219.009

Reparación

$51.163.424

Adecuación de Infraestructura

$28.535.753

Total

$ 129.918.186

6.7. Centros de investigación e innovación La Universidad adjudicó financiamiento basal ANID para tres centros estratégicos: Advanced Center for Electrical and Electronic Engineering (AC3E), Centro Científico Tecnológico de Valparaíso (CCTVal) e Innovation Center for Sustainable Energy Transition (SET), consolidando y expandiendo su portafolio institucional en investigación aplicada, desarrollo tecnológico e innovación. De esta manera, AC3E y CCTVal se consolidan como centros de investigación avanzada con trayectoria, que evolucionan hacia modelos con mayor énfasis en transferencia tecnológica e impacto en sectores productivos; y SET se posiciona como un nuevo centro tecnológico, representando una oportunidad estratégica para la institución en el ámbito de la transición energética y la vinculación con la industria. A nivel transversal, se identifican tres tendencias clave: • Mayor orientación a impacto y transferencia tecnológica, avanzando hacia soluciones aplicadas con potencial de implementación. • Articulación en torno a desafíos país, especialmente en transición energética, descarbonización y digitalización industrial. • Incorporación de nuevas capacidades tecnológicas, destacando inteligencia artificial, analítica de datos y tecnologías energéticas avanzadas.

122

Informe de Gestión Institucional 2025

En este contexto: • AC3E fortalece su posicionamiento en industria inteligente, transición energética y tecnologías para la salud, incorporando nuevas capacidades en internet de las cosas (IoT) y edge computing. • CCTVal avanza hacia un modelo que integra ciencia de frontera con desarrollo tecnológico, ampliando su impacto en sectores estratégicos como salud, energía, minería y tecnologías digitales avanzadas. • SET se proyecta como una plataforma tecnológica orientada a resolver brechas críticas en energía, con foco en combustibles renovables y soluciones industriales. Por su parte, centros como CBDAL y CETAM continúan avanzando en la consolidación de sus capacidades, manteniendo líneas de investigación activas y contribuyendo al ecosistema institucional de I+D+i. El financiamiento ANID adjudicado en 2025 asciende a: • AC3E: $10.685.990.000 CLP • CCTVal: $10.685.990.000 CLP • SET: $5.250.000.000 CLP Este escenario permite proyectar un fortalecimiento significativo de las capacidades institucionales en investigación aplicada, desarrollo tecnológico y vinculación con el entorno. Advanced Center for Electrical and Electronic Engineering (AC3E) Hitos 2025: enfoque, desafíos y proyección AC3E redefine su posicionamiento como un centro de investigación aplicada interdisciplinaria, orientado a abordar desafíos estratégicos en los ámbitos industrial, energético y de salud. Entre los principales cambios y desafíos destacan: • • • • • • • •

Reconfiguración de su modelo científico, integrando disciplinas como ciencia de datos, computación y neurociencia. Priorización de tres áreas estratégicas: industria inteligente, transición energética y tecnologías para la salud. Incorporación y fortalecimiento de nuevas capacidades tecnológicas. En términos de proyección, el centro plantea: Escalamiento de la transferencia tecnológica y generación de spin-offs. Consolidación como hub internacional de investigación aplicada. Mayor vinculación con el sector productivo. Líneas nuevas o fortalecidas: Internet de las cosas (IoT) y edge computing. Inteligencia artificial y analítica predictiva.

FIGURA C6.10: EVALUACIÓN AERODINÁMICA VOCAL MEDIANTE REGISTRO DE FLUJO ORAL Y PRESIÓN EN EL LABORATORIO DE TECNOLOGÍAS DE LA SALUD, AC3E.

123

Informe de Gestión Institucional 2025

Centro Científico Tecnológico de Valparaíso (CCTVAL) Hitos 2025: enfoque, desafíos y proyección CCTVal enfrenta el desafío de evolucionar desde un centro orientado principalmente a ciencia de frontera hacia un modelo que integre investigación avanzada con transferencia tecnológica e impacto en el sector productivo. Los principales cambios estratégicos son: • Transición hacia un modelo híbrido ciencia–tecnología. • Ampliación del alcance hacia sectores estratégicos como salud, energía, minería y tecnologías digitales avanzadas. • Fortalecimiento de capacidades de transferencia tecnológica. En su proyección, el centro busca: • Consolidar su participación en redes científicas internacionales de alto nivel. • Incrementar la generación de soluciones tecnológicas transferibles. • Posicionarse como puente entre ciencia avanzada e innovación aplicada. Líneas nuevas o fortalecidas: • Investigación aplicada con foco en transferencia tecnológica. • Integración de inteligencia artificial y analítica en aplicaciones industriales.

FIGURA C6.11: DESARROLLO DE PLACA ELECTRÓNICA PARA PROYECTO TOMOGRAFÍA DE MUONES (MUON AMPLIFIER BOARD V2.0).

Innovation Center for Sustainable Energy Transition (SET) Hitos 2025: enfoque, desafíos y proyección A partir de 2025, el SET se configura como un nuevo centro tecnológico orientado a abordar brechas críticas en la transición energética nacional, con foco en soluciones aplicadas para el sector productivo. Los principales desafíos que aborda son: • • • • • •

Descarbonización de procesos industriales y sistemas energéticos. Desarrollo de combustibles renovables y tecnologías de almacenamiento. Integración de tecnologías digitales en sistemas energéticos. El centro introduce un enfoque basado en: Cobertura de toda la cadena de valor energética. Desarrollo de tecnologías con potencial de mercado. Fuerte vinculación con la industria.

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Informe de Gestión Institucional 2025

En términos de proyección, el SET busca: • Posicionarse como plataforma tecnológica para la transición energética en Chile. • Generar soluciones transferibles y escalables. • Contribuir a la carbono neutralidad y seguridad energética. Líneas nuevas: • Combustibles renovables (hidrógeno, combustibles sintéticos). • Inteligencia artificial aplicada a sistemas energéticos. • Procesos avanzados (químicos, térmicos y materiales).

FIGURA C6.12: INVESTIGADORES PRINCIPALES DEL CENTRO TECNOLÓGICO PARA LA INNOVACIÓN EN TRANSICIÓN ENERGÉTICA SOSTENIBLE.

Proyectos destacados y capacidades del Centro de Tecnologías Ambientales (CETAM) Este centro ha consolidado una trayectoria en el desarrollo de investigación científica y tecnológica aplicada en el ámbito ambiental, con participación en proyectos competitivos de alcance nacional e internacional. En investigación de frontera, el centro ha liderado iniciativas financiadas por la Agencia Nacional de Investigación y Desarrollo (ANID), como el proyecto Anillo en Cambio Climático “Interactions between environmental compartments and their impact on the Andean ecohydrosphere under climate change condition (ACONCAGUA)”, orientado a la comprensión de las interacciones fisicoquímicas y biológicas en la ecohidrósfera andina. Este proyecto se caracteriza por su enfoque interdisciplinario, integrando áreas como hidrología, química ambiental, modelamiento y sistemas de información ambiental, con el objetivo de generar conocimiento aplicable a la toma de decisiones en escenarios de cambio climático. A nivel territorial, CETAM ha desarrollado proyectos con impacto directo en las regiones, destacando iniciativas financiadas a través del Fondo de Innovación para la Competitividad Regional (FIC-R), orientadas al desarrollo de soluciones para la gestión y recuperación de contaminantes en procesos productivos, particularmente en el ámbito minero. En el plano internacional, el centro ha fortalecido su posicionamiento mediante su participación en instancias científicas de alto nivel, como la conferencia Euroanalysis 2025, donde presentó investigaciones en calidad del aire, contaminación hídrica y trazadores ambientales en ecosistemas de montaña, consolidando redes de colaboración y proyección global. En conjunto, estas iniciativas posicionan a CETAM como un referente en investigación ambiental aplicada, con capacidades para articular ciencia de frontera, diagnóstico ambiental y generación de evidencia para la toma de decisiones en contextos de cambio climático.

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Informe de Gestión Institucional 2025

FIGURA C6.13: EXPOSICIÓN DEL DR. FRANCISCO CERECEDA EN LA EXPO 2025 INNOVACIÓN, ATACAMA

Proyectos destacados y capacidades del Centro de Biotecnología “Dr. Daniel Alkalay Lowitt” (CB-DAL) El Centro de Biotecnología “Dr. Daniel Alkalay Lowitt” (CB-DAL) ha consolidado capacidades en el desarrollo de soluciones biotecnológicas aplicadas a desafíos en sostenibilidad ambiental, agricultura y salud, con un enfoque orientado a la generación de tecnologías transferibles y de impacto productivo. En el ámbito de investigación científica avanzada, el centro participa en el Núcleo Milenio BioGem (Bioproductos, Genómica y Microbiología Ambiental), iniciativa financiada por la Agencia Nacional de Investigación y Desarrollo (ANID), orientada a fortalecer la microbiología ambiental a nivel nacional. En este contexto, el CB-DAL contribuye con capacidades en el desarrollo de bioproductos basados en microorganismos, con aplicaciones en agricultura sostenible, biorremediación de suelos contaminados y salud humana, en un marco de colaboración interdisciplinaria e interuniversitaria. En investigación aplicada, el CB-DAL impulsa desarrollos tecnológicos con alto potencial de transferencia. Destaca el proyecto Cleanwax, financiado por FONDEF IDeA I+D 2025, orientado a la purificación de cera de abejas contaminada mediante tecnologías sustentables, con impacto directo en la competitividad del sector apícola y proyección hacia etapas de validación precomercial. Adicionalmente, el centro desarrolla soluciones en el ámbito de la economía circular y gestión de residuos complejos, como el uso de consorcios microbianos para la degradación de cigarrillos decomisados, en colaboración con el Servicio Nacional de Aduanas, abordando problemáticas ambientales y de seguridad pública mediante enfoques biotecnológicos innovadores. En conjunto, estas iniciativas posicionan al CB-DAL como un actor relevante en biotecnología aplicada, con capacidades para desarrollar soluciones escalables y transferibles en sectores productivos, ambientales y de salud.

FIGURA C6.14: CLEANWAX: TECNOLOGÍA PARA PURIFICAR CERA DE ABEJAS MEDIANTE UN PROCESO SEGURO Y SUSTENTABLE.

FIGURA C6.15: TRASPASO DE CIGARRILLOS DECOMISADOS PARA DESARROLLO DE BIOPRODUCTOS QUE ACELERA SU DEGRADACIÓN.

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Informe de Gestión Institucional 2025

Informe de Gestión Institucional

128

Vinculación con el Medio

7.1. Relaciones con Instituciones Públicas y Privadas .......................................................................................................... 130 7.2. Donaciones ...................................................................................................................................................................... 133 7.3. Comunidad Alumni .......................................................................................................................................................... 134 7.4. Gestión del talento y empleabilidad ............................................................................................................................... 137 7.5. Asesoría Industrial y Servicios ........................................................................................................................................ 140 7.6. Convenios ........................................................................................................................................................................ 142

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Informe de Gestión Institucional 2025

7.1. Relaciones con Instituciones Públicas y Privadas La Institución ha fortalecido su presencia y participación en diversas instancias de articulación interinstitucional, contribuyendo al desarrollo del conocimiento, la innovación, la transferencia tecnológica y el fortalecimiento de las capacidades territoriales. A continuación, en la Tabla C7.1 se presentan las principales representaciones institucionales. SIGLA

Institución Asociación Chilena de

ACTI

Empresas de Tecnologías de Información A.G.

Alianza por el Desarrollo

ACTI es la principal comunidad tecnológica de Chile, una red que agrupa a los líderes del sector y conecta a los actores más relevantes de nuestro ecosistema: desde las empresas y la academia hasta la sociedad civil que impulsan la innovación y la transformación digital del país.

Directorio Alianza por el

Espacio que busca consolidar una planificación estratégica conjunta entre

Desarrollo de la Región de

actores públicos y privados para el año 2025-2033, con foco en iniciativas que

Valparaíso

impulsen el desarrollo económico y social del territorio.

Equipo Espejo

APL (RESIES)

Reseña Institución

Acuerdo de Producción Limpia

Equipo que implementa los acuerdos tomados por el Directorio de dicha organización. El Acuerdo de Producción Limpia (APL) para Instituciones de Educación Superior (IES), es el único instrumento de política pública que certifica a las instituciones como Campus Sustentables. La Asociación de Empresas Región de Valparaíso – ASIVA es una asociación gre-

ASIVA

Asociación de Empresas

mial multisectorial sin fines de lucro que agrupa a grandes, medianas y pequeñas

Región de Valparaíso

empresas de los sectores industriales, productivos y de servicios de la Región de Valparaíso.

Corporación ATAMOS TEC ATAMOS TEC Tecnologías Fotovoltaicas de Atacama

Desarrolla de tecnologías para la industria solar fotovoltaica en climas desérticos y de alta radiación, cuyo propósito fundamental es el desarrollo y aplicación de servicios y soluciones innovadoras para la industria solar fotovoltaica. El Museo de Bellas Artes de Valparaíso, que se alberga en el hermoso palacio

BABURIZZA

Museo Baburizza

Baburizza, es una institución que vela por el cuidado, protección y difusión de la importante colección pictórica de la ciudad de Valparaíso, que reúne desde 1895.

BIOFRUTALES

Consorcio Biofrutales

Consorcio tecnológico que gestiona el desarrollo de proyectos I+D con el objetivo de generar nuevas y mejores variedades frutales para Chile y el mundo.

Acuerdo sobre la Conser-

Tratado internacional histórico adoptado bajo la égida de la ONU en 2023 para

vación y el Uso Sostenible

establecer un marco de gobernanza para la alta mar. Sus objetivos principales

de la Biodiversidad Marina

son regular la biodiversidad en aguas internacionales, establecer áreas marinas

de las Zonas situadas

protegidas, gestionar los recursos genéticos marinos, evaluar los impactos am-

Fuera de la Jurisdicción

bientales y asegurar un reparto equitativo de beneficios, especialmente para los

Nacional

países en desarrollo.

CCHC

Cámara Chilena de la

Promueve el desarrollo, innovación y sustentabilidad en el sector construcción,

Valparaíso

Construcción Valparaíso

apoyando el crecimiento en Chile. Fundada en 1951.

BBNJ

Su misión es orientar a las instituciones y a los responsables de las políticas CNED

Consejo Nacional de

educacionales de Chile, evaluando y retroalimentando su quehacer o sus pro-

Educación

puestas, con el fin de asegurar a todos los estudiantes del país una experiencia educativa de calidad y que promueva el aprendizaje a lo largo de sus vidas. Iniciativa cofinanciada por CORFO, específicamente por el programa de Fortalecimiento y Creación de Capacidades Tecnológicas Habilitantes para la Innova-

CNP

Centro Nacional de Pilo-

ción, cuya misión es proveer a la industria minera, y en particular a las empresas

taje de Tecnologías para la

proveedoras de servicios, de alta especialización técnica en pilotaje y validación

Minería

de tecnologías, con acceso a espacios de prueba a escala industrial y asesoría durante el escalamiento tecnológico, aplicando estándares reconocidos por la minería. 130

Informe de Gestión Institucional 2025

SIGLA CMVM

Institución Corporación Municipal de Viña del Mar

Comité de

Comité de Asfaltos de

Asfaltos

Chile Comité Nacional para

CONAPHI

el Programa Hidrológico Intergubernamental UNESCO-CHILE

CPC Biobío

CPI

CRCP

Cámara de la Producción y del Comercio Biobío Consejo de Políticas de Infraestructura La Cámara Regional del Comercio de Valparaíso Centro Regional de

CREAS

Estudios en Alimentos Saludable

Reseña Institución Su objetivo es administrar y operar los servicios traspasados a la I. Municipalidad de Viña del Mar, en el ámbito de la Educación Pública, Salud Primaria y Cementerio. Fomenta el conocimiento técnico del asfalto entre los diferentes grupos de interés, entregando información y capacitación de acuerdo con el perfil de cada público. ́ asesor para el gobierno de Chile sobre el recurso hídrico, en relación Es un comité con el desarrollo y materialización del Programa Hidrológico Intergubernamental (PHI) de la UNESCO el cual está en funcionamiento desde 1975. La Cámara ha estado ligada a la actividad productiva de la Región del Biobío y a la vinculación de sus empresas e industrias con las distintas esferas de la comunidad. Centro de encuentro y diálogo para el desarrollo de estudios, análisis y propuestas en la formulación de políticas públicas de largo plazo en infraestructura y los servicios que de ella se desprenden. Asociación Gremial que agrupa a más de 200 empresas de diversos rubros de la Región de Valparaíso, realizando un trabajo asociativo público -privado para ir en beneficio del progreso económico, político y social de la región. Centro científico tecnológico dedicado a la Investigación y Desarrollo de productos y soluciones sostenibles para la industria alimentaria regional y nacional. Institución de derecho privado sin fines de lucro, de composición público, privada que se crea en el marco de la reforma a la ley de los Gobiernos Regionales, para

Desarrolla Biobío

Corporación Regional de

articular y vincular actores nacionales, regionales e internacionales para la inver-

Desarrollo, Emprendi-

sión. También está encargada de monitorear la Estrategia Regional de Desarrollo

miento e Innovación para

y definir estrategias que permitan solucionar problemas productivos, conectar y

la Competitividad de la

levantar problemáticas del entorno, facilitando conversaciones por medio de la

Región del Biobío

generación de procesos participativos y espacios de encuentro de co-creación, articulando redes, además de generar y difundir información relevante para la toma de decisiones.

Departamento de EvaluaDEMRE

ción, Medición y Registro Educacional

Su misión es reflexionar, proponer e implementar soluciones de carácter nacional y público para la admisión a la educación superior, fomentando y promoviendo la investigación, comprometidos con los más altos estándares de calidad, confiabilidad, equidad e inclusión. El distrito es un entorno de colaboración e integración que genera oportunidades

Distrito V21

Distrito Innovación V21

para desarrollar empresas con impacto global. Además, promueve el concepto

Viña del Mar

de “Ciudades de 15 Minutos”, donde las personas pueden vivir, trabajar, estudiar, hacer deporte y acceder a servicios de primer nivel sin largos desplazamientos.

EIVA

Emprendimiento Innovación Valparaíso

Es una organización que fortalece y acelera el ecosistema de emprendimiento guiado por la innovación de la región de Valparaíso, a través de la colaboración entre sus actores y la comunicación de sus iniciativas, para mejorar la competitividad y contribuir al desarrollo sostenible regional.

FENAUDE

Federación Nacional Universitaria de Deportes

Federación Universitaria que fomenta la actividad física, el deporte y la vida saludable en la educación superior.

HUB APTA

Andes Pacific Technology Access

Fomenta la innovación y transferencia tecnológica en América Latina, uniendo la investigación científica con el mercado global.

131

Informe de Gestión Institucional 2025

SIGLA

Institución

Reseña Institución

I+D VINOS

Consorcio I+D Vinos de Chile

Conformado por 79 viñas que en su conjunto representan más del 80% de la producción y exportación de vino embotellado. Su objetivo es desarrollar líneas de I+D de largo plazo, de excelencia, eficientes y centradas en las necesidades del sector vitivinícola nacional de manera transversal y que mejoren su competitividad, contribuyendo a posicionar a la industria chilena como productor de vinos Premium, sustentables y diversos.

INBIOCRIOTEC

Inbiocriotec S.A.

Consorcio internacional biotecnológico especializado en la investigación, desarrollo y fabricación de dispositivos médicos innovadores.

Instituto de Ingenieros

Instituto de Ingenieros de Chile

Con su pertenencia al Instituto los ingenieros cumplen con el objetivo básico de la Corporación que es “promover la excelencia de la ingeniería y contribuir al desarrollo del país”.

MetaREd ESG Chile

MetaREd ESG

Red colaborativa en Iberoamérica que busca potenciar la sustentabilidad como eje estratégico de las instituciones de educación superior chilenas

NLHPC

Laboratorio Nacional de Computación de Alto Rendimiento

NLHPC es el centro nacional de supercomputación en Chile. Esta especializado en computación de altas prestaciones (HPC) y gestiona Guacolda-Leftraru Epu, el supercomputador más potente de Chile y uno de los más poderosos en Sudamérica.

Red de Campus Sustentable

Asociación de instituciones de educación superior y profesionales, dedicados a la promoción de la sustentabilidad en la educación superior, para a través de este canal generar las transformaciones que la sociedad requiere para ser sustentable.

REUNA

Corporación sin fines de lucro integrada por universidades, centros de investigación de excelencia y grupos astronómicos internacionales. Es la Red Nacional de Red Universitaria Nacional Investigación y Educación de Chile (NREN por su sigla en inglés) y actualmente, está conformada por más de 50 instituciones.

RESI

Red de Educación Superior Inclusiva

Red que tiene como misión promover y garantizar la inclusión en la educación superior, en concordancia a las necesidades del territorio y enmarcado en las normativas vigentes. Es un servicio público funcionalmente descentralizado y desconcentrado territo-

Servicio Nacional de la SENADI

Discapacidad Ministerio de Desarrollo Social y Familia

rialmente, que tiene por finalidad promover el derecho a la igualdad de oportunidades de las personas con discapacidad, con el fin de obtener su inclusión social, contribuyendo al pleno disfrute de sus derechos y eliminando cualquier forma de discriminación fundada en la discapacidad, a través de la coordinación del accionar del Estado, la ejecución de políticas y programas, en el marco de estrategias de desarrollo local inclusivo. Los Centros de Negocios de Sercotec son un espacio donde los pequeños

SERCOTEC

Centro de Negocios Val-

empresarios y emprendedores, hombres y mujeres, reciben asesoría técnica gra-

paraíso

tuita, individual, a través de mentores expertos, para fortalecer sus capacidades y desarrollar su actividad empresarial. Servicio encargado de la generación de información y estadísticas oficiales sobre

SIES

Servicio de Información de educación superior del país para entidades nacionales e internacionales, sobre Educación Superior

estudiantes, titulación, personal académico, recursos, infraestructura y resultados del proceso académico.

SPM

Corporación Sitio de Patrimonio Mundial

Institución público-privada y comunitaria sin fines de lucro encargada de administrar el “Sitio Patrimonio Mundial-Área histórica de la ciudad puerto de Valparaíso” declarado en 2003 por la Unesco.

132

Informe de Gestión Institucional 2025

7.2. Donaciones Desde 2020, la institución ha impulsado una nueva propuesta de colaboración con empresas, evolucionando desde un modelo tradicional de donaciones —centrado exclusivamente en becas de arancel, matrícula, mantención y TIC— hacia un enfoque más integral y estratégico. Actualmente, las alianzas se estructuran en torno a dos líneas principales: 1. Becas para estudiantes con buen rendimiento académico y necesidad de apoyo financiero, que incluyen apoyo en arancel, matrícula, mantención y equipamiento tecnológico. 2. Iniciativas estudiantiles y proyectos de impacto, orientados al desarrollo integral de los estudiantes mediante experiencias con impacto real. En este contexto, durante el período 2025 se canalizaron aportes tanto en dinero como en bienes hacia diversas áreas institucionales, tales como difusión cultural, relaciones estudiantiles y unidades académicas, ampliando así el alcance del Programa de Donaciones. Durante el año 2025, la Unidad de Donaciones alcanzó una recaudación total de $143.236.797, provenientes tanto de empresas como de personas naturales. De este monto, $119.873.294 corresponden a aportes de empresas y $23.363.503 a personas naturales. Asimismo, se registraron 19 empresas donantes y 234 personas naturales donantes.

FIGURA C7.1: INGRESOS POR DONACIONES (2020–2025). Fuente: Unidad de Donaciones

Como se observa, el segmento empresarial presenta la mayor contribución, con señales claras de recuperación durante 2025. En contraste, la participación de personas naturales ha sido altamente variable y decreciente en términos de cantidad de aportantes, pasando de 367 donantes en 2024 a 234 en 2025. Ante este escenario de variabilidad, la Institución ha impulsado el diseño de una nueva estrategia de fidelización para 2026, orientada a revertir esta tendencia y fortalecer el compromiso de largo plazo con los donantes individuales En cuanto a los resultados del año 2025, del total recaudado equivalente a $143.236.797, un monto de $104.016.815 será destinado a la asignación de becas Alumni 2026, distribuidas entre becas TIC, becas de arancel y matrícula, y becas de mantención. TABLA C6.9: INDICADORES DE PATENTES Y LICENCIAMIENTO 2021-2025.

Año

2020

2021

2022

2023

2024

2025

Nº Empresas Donantes

Nº Personas Naturales Donantes

616

614

505

461

367

234

Fuente: Unidad de Donaciones

133

Informe de Gestión Institucional 2025

TABLA C7.3: BECAS FINANCIADAS CON DONACIONES, 2021–2025.

Indicador

2021

2022

2023

2024

2025

Becas TIC

183

264

258

179

Becas Arancel/Matrícula

Becas Mantención

—

Fuente: Unidad de Donaciones

Dentro de las funciones de la Unidad de Donaciones se encuentra la organización y promoción de actividades que fomenten el encuentro, la participación y el fortalecimiento del vínculo con los egresados y egresadas. Durante el año 2025 se desarrollaron diversas iniciativas relevantes, las cuales se detallan a continuación. Programa de Becas: El Programa de Becas ha sido históricamente una de las iniciativas más relevantes vinculadas a la gestión de donaciones de la Universidad. Durante el período informado, la Unidad de Donaciones lideró la reformulación integral del programa, elaborando y presentando un nuevo proyecto de becas ante el Ministerio de Educación, con el objetivo de actualizar sus lineamientos y fortalecer su impacto en beneficio de los estudiantes. Asimismo, la Unidad de Donaciones coordinó la convocatoria y difusión del proceso de postulación. Actualmente, la asignación y adjudicación de las becas es gestionada por la Dirección de Relaciones Estudiantiles, de acuerdo con los criterios y procedimientos institucionales vigentes. El programa continúa orientado a apoyar a estudiantes con mérito académico y necesidades de apoyo financiero, contribuyendo a la equidad y permanencia en la educación superior. La excelencia como legado: El evento “La excelencia como legado 2025” correspondió a una instancia de reconocimiento y agradecimiento, en la cual la Universidad destacó el compromiso de empresas y personas naturales que, a través de sus aportes, contribuyen al desarrollo de iniciativas institucionales y al fortalecimiento del Programa de Donaciones. Manual Interno de Donaciones: Durante el período se avanzó en la elaboración de un Manual Interno de Donaciones, cuyo objetivo es establecer lineamientos y procedimientos claros para la gestión de donaciones dentro de la Universidad. Este documento busca apoyar y estandarizar los procesos asociados al programa, proyectándose su lanzamiento y difusión institucional durante el primer semestre del año 2026. Desarrollo de la propuesta de valor del Programa de Donaciones: Durante 2025, se trabajó en la elaboración de una propuesta de valor para el Programa de Donaciones USM, con el objetivo de fortalecer la comunicación del impacto y propósito de las donaciones hacia la comunidad y potenciales donantes. Esta propuesta releva que cada aporte constituye una inversión en talento, equidad y desarrollo del país, permitiendo apoyar a estudiantes destacados, impulsar la investigación y promover la innovación en áreas estratégicas del desarrollo científico y tecnológico. 7.3. Comunidad Alumni Alumni USM es la unidad institucional encargada de fortalecer la relación continua entre la USM y sus exalumnas y exalumnos. Para ello, desarrolla iniciativas de vinculación, beneficios, encuentros y redes de colaboración, trabajando de manera permanente junto a asociaciones y agrupaciones de exalumnas y exalumnos en Chile y el mundo, con el propósito de fortalecer el sentido de pertenencia y contribuir al desarrollo institucional. Durante 2025, Alumni USM continuó consolidando su rol como puente entre la Universidad y su comunidad exalumna, impulsando acciones orientadas a fortalecer la participación, promover espacios de encuentro, mejorar los mecanismos de comunicación y ampliar las oportunidades de colaboración con quienes han formado parte de la Institución. 134

Informe de Gestión Institucional 2025

7.3.1. Fortalecimiento de la Red Alumni USM Uno de los principales focos de trabajo durante el período fue la consolidación de la Red Alumni USM, fortaleciendo la articulación con las Asociaciones de Exalumnas y Exalumnos (AEXAS) y promoviendo nuevas instancias de participación y colaboración. En este contexto, continuó el trabajo del Consejo Alumni USM como espacio consultivo y de vinculación entre la Universidad y su comunidad exalumna, favoreciendo la generación de iniciativas conjuntas y la identificación de oportunidades de colaboración en ámbitos académicos, profesionales y de desarrollo institucional. Asimismo, se avanzó en el fortalecimiento de las relaciones con asociaciones y agrupaciones de exalumnas y exalumnos tanto en Chile como en el extranjero, ampliando las redes de contacto y contribuyendo a una mayor presencia institucional en distintos territorios. 7.3.2. Beneficios y apoyo a estudiantes El compromiso de la comunidad Alumni con la formación de nuevas generaciones continuó reflejándose en el apoyo a programas de beneficios estudiantiles financiados mediante aportes de exalumnos/as, empresas y personas vinculadas a la Universidad. Durante 2025, se registraron 1.544 postulaciones a los distintos programas de becas administrados por Alumni USM en coordinación con la Unidad de Donaciones, beneficiando a un total de 283 estudiantes. Entre ellas destacan las Becas TIC, que permitieron la entrega de notebooks y tablets a 179 estudiantes, además de becas de arancel, matrícula y mantención que favorecieron a 104 estudiantes de distintos emplazamientos. 7.3.3. Encuentros y construcción de comunidad La generación de espacios de encuentro continuó siendo una de las principales herramientas de vinculación desarrolladas por Alumni USM. Durante el período, se realizaron once encuentros organizados en conjunto con asociaciones, agrupaciones y unidades institucionales, convocando a más de 1.000 participantes. Estas actividades permitieron fortalecer redes profesionales, promover el intercambio de experiencias y mantener vigente el vínculo entre la Universidad y quienes han formado parte de ella a lo largo de distintas generaciones. TABLA C7.4: PARTICIPANTES EN EVENTOS DESARROLLADOS POR ALUMNI USM.

Eventos

N° de asistentes

Mujeres STEM

210

Gen 71 +- D

Encuentro de Metalúrgicos

Encuentro Sede Viña del Mar

Encuentro AGEDIE

Primer Encuentro Alumni Concepción

120

Elo Day

Rugby Day

Alumni Day

176

Quinto Campeonato de Voleibol Exalumnos USM

Total

1.009 Fuente: Alumni USM

135

Informe de Gestión Institucional 2025

7.3.4. Alumni Day Durante 2025, Alumni USM realizó una nueva versión del Alumni Day en el Campus Vitacura, instancia que reunió a 176 exalumnas y exalumnos y consolidó este encuentro como el principal espacio anual de vinculación de la comunidad Alumni. La actividad incluyó espacios de reflexión y networking, así como una charla magistral de Roberto Izikson, Gerente General de CADEM, y un panel de conversación sobre empleabilidad y futuro del trabajo. A lo largo de los años, el Alumni Day ha evolucionado como el principal espacio de encuentro de la comunidad Alumni, fortaleciendo el sentido de pertenencia, visibilizando el impacto y aporte de sus egresados/as al desarrollo del país, así como promoviendo nuevas oportunidades de colaboración. El evento se ha consolidado como una plataforma de vinculación para compartir conocimientos, experiencias y buenas prácticas.

FIGURA C7.2: ALUMNI DAY 2025, CAMPUS VITACURA USM.

Actividades Durante el 2025, se efectuaron diversas actividades impulsadas por la comunidad USM, entre las que se destacan: Actividades de asociaciones: 3 cenas organizadas por AEXA Concepción y AEXA Santiago (2). Actividades de Campus y Sedes: 2 iniciativas, correspondientes al Curso de Calderas en Sede Viña del Mar y al Programa de Mentorías en Casa Central Valparaíso. Comunicaciones y gestión de la comunidad Alumni Paralelamente, se fortaleció la gestión de información mediante la actualización permanente de registros en la plataforma CRM institucional. Al cierre del período, la base de datos registró 53.534 exalumnas y exalumnos, mientras que durante el año se actualizaron 699 contactos.

Seguidores Comunidad Alumni en RRSS

+6 mil

+17 mil

+8 mil

Seguidores en Instagram

Seguidores en Facebook

Seguidores en LinkedIn

136

Informe de Gestión Institucional 2025

Notas y entrevistas a Alumni Durante el año 2025, se realizaron distintas entrevistas a exalumnos/as de la institución, cada una de ellas presente en el sitio web, catalogada en alguna de las siguientes categorías: · Sansanos y sansanas por el mundo · Sansanos y sansanas emprendedores/as · Sansanos y sansanas destacados/as Con ello, se logró mantener un vínculo especial con nuestros exalumnos/as a través de RR.SS y sitio web.

FIGURA C7.3: ENTREVISTA A SANSANOS/AS POR EL MUNDO.

7.4. Gestión del talento y empleabilidad La Oficina de Gestión de Talentos y Empleabilidad (GESTAL) es el puente dinámico que facilita y fortalece el vínculo laboral entre la comunidad universitaria y un selecto grupo de empresas y organizaciones a nivel nacional e internacional. GESTAL es un facilitador activo de experiencias enriquecedoras, proporcionando recursos, asesoramiento personalizado y talleres que preparan a los/as estudiantes y graduados/as para enfrentar con éxito los desafíos del mercado laboral actual y futuro. La GESTAL dispone de un Portal de Empleos exclusivo para la USM, junto con realización de las siguientes actividades a lo largo del año académico: • • • • • •

Estudio de Empleabilidad Feria Laboral Talleres de Empleabilidad Charlas y Actividades Empresariales Asesorías Personalizadas Campaña de Prácticas y Memorias

FIGURA C7.4: PARTICIPANTE FERIA LABORAL. 7.4.1. Estudio de Empleabilidad En la versión 2025 del Estudio de Empleabilidad, la población objetivo comprendió a las cohortes de profesionales titulados/as (pregrado) y graduados/as (postgrado) en el periodo que abarca desde marzo de 2019 hasta febrero de 2024. Los resultados muestran que, en el caso de pregrado, al cumplirse un año desde la titulación, la tasa de empleabilidad alcanzó un 90%, calculada como la proporción de personas ocupadas respecto de la fuerza de trabajo, manteniendo el mismo porcentaje registrado en la versión 2024 del estudio. Respecto del tiempo de inserción laboral, el 57% de las personas encuestadas obtuvo su primer empleo antes de tres meses desde su titulación (37% que ya se encontraba trabajando antes de titularse y un 20% que encontró empleo dentro de los tres meses). Asimismo, un 25% logró insertarse laboralmente entre tres y seis meses después de titularse.

En el caso de los programas de postgrado, la tasa de empleabilidad al primer año de graduación alcanzó un 95%, manteniéndose en niveles similares a los observados en la medición anterior. 137

Informe de Gestión Institucional 2025

TABLA C7.5: RESULTADOS ESTUDIO DE EMPLEABILIDAD 2024 Y 2025.

Categoría

Tasa de empleabilidad Estudio 2024

Tasa de empleabilidad Estudio 2025

Profesionales c/ Licenciatura

94%

95%

Profesionales s/ Licenciatura

89%

93%

Técnico Superior

87%

89%

Postgrado

95%

Fuente: Oficina de Gestión de Talentos y Empleabilidad (GESTAL)

TABLA C7.6: MUESTRA DE ESTUDIO DE EMPLEABILIDAD 2024 Y 2025.

Año

Programa

Población

Muestra

Carreras con

alcanzada

muestra

Carreras que cumplen la muestra

2025

Pregrado

12.619

4.433

2025

Postgrado

1.161

507

Fuente: Oficina de Gestión de Talentos y Empleabilidad (GESTAL)

FIGURA C7.5: CHARLA ANTOFAGASTA MINERALS: «PROGRAMA JÓVENES PROFESIONALES 2025».

7.4.2. Portal de Empleos Exclusivo USM En alianza con trabajando.com, GESTAL ha desarrollado una plataforma exclusiva, perteneciente a la Universidad, que facilita a las empresas y a la USM la gestión de ofertas laborales dirigidas a recién titulados/as, así como oportunidades de prácticas profesionales e industriales, proyectos de memorias y puestos para profesionales recién titulados/as o senior. Durante el año 2025, se ha continuado con las actualizaciones de la plataforma, enfocados en mejorar la experiencia y el servicio ofrecido, junto con mejorar la visualización de las ofertas.

FIGURA C7.6: PLATAFORMA DE OFERTAS LABORALES CON TRABAJANDO.COM.

138

Informe de Gestión Institucional 2025

Durante el año 2025, el Portal de Empleos concentró la oferta de 788 empresas, generando un total de 4.529 vacantes disponibles. Esta diversidad de organizaciones oferentes refleja la amplitud del mercado laboral al que acceden los/as estudiantes y egresados/as de la institución, con oportunidades en distintos sectores y perfiles profesionales. TABLA C7.7: INDICADORES DE GESTIÓN PORTAL DE EMPLEOS 2025.

Ofertas totales

Vacantes totales

Postulaciones totales

Empresas Oferentes

2.392

4.529

28.081

788

7.4.3. Ferias laborales Las Ferias Laborales USM constituyen uno de los eventos más relevantes impulsados por GESTAL, orientado a favorecer la inserción laboral y el desarrollo profesional del estudiantado y titulados/as de la Universidad. Este espacio busca generar instancias de encuentro directo entre el talento universitario y el sector productivo, promoviendo la vinculación temprana con el mundo laboral y fortaleciendo las oportunidades de empleabilidad. TABLA C7.8: INDICADORES DE GESTIÓN FERIAS LABORALES 2025.

N° de Empresas Participantes

N° de Postulaciones

Vacantes disponibles

13.946

643

7.4.4. Talleres de empleabilidad Una parte fundamental de la labor de GESTAL es proporcionar a los/as estudiantes y exalumnos/as las herramientas necesarias para su inserción y desarrollo exitoso en el mundo laboral. En este sentido, se ofrece una variedad de talleres enfocados en la inserción laboral y la mejora de la empleabilidad. Estos talleres están diseñados para desarrollar habilidades que permitan a los participantes a buscar de forma óptima ofertas laborales, enfrentar con confianza las entrevistas laborales y elaborar currículos efectivos. El 2025 se trabajó para aumentar la oferta de talleres entregada el 2024 teniendo como foco cubrir las temáticas que más demandan al estudiantado y egresados. 7.4.5. Charlas empresariales Con el objetivo de fortalecer la vinculación temprana de estudiantes y recién egresadas/os con la industria, durante 2025 se contó con la participación de empresas relevantes, así como de académicas/ os y exalumnas/os, quienes compartieron experiencias y conocimientos con la comunidad estudiantil. 7.4.6. Asesorías personalizadas A lo largo del año, GESTAL ofrece asesorías personalizadas a estudiantes y exalumnos/as que buscan oportunidades de prácticas, memorias, empleos iniciales, o que están en la búsqueda de empleo después de un período de inactividad. Además, se brinda apoyo a aquellos/as que desean cambiar de área profesional o que enfrentan dificultades para encontrar oportunidades laborales. El 2025 se trabajó con especial enfoque en como acercar el uso de la IA en el proceso de reclutamiento y selección. 7.4.7. Campaña de prácticas y memorias Al igual que los años anteriores, el 2025 se realizó la Campaña de Prácticas y Memorias durante los meses de octubre y noviembre, con el objetivo de apoyar a los/as estudiantes en su búsqueda de prácticas industriales, profesionales y memorias, que experimentan una mayor demanda durante el verano, concitando un gran interés de parte del estudiantado y también de las empresas que ponen a disposición sus ofertas. 7.4.8. Mentorías El año 2025 con el fin de fortalecer las competencias necesarias para el desarrollo de una buena trayectoria profesional se apoya y colabora en la realización de mentorías. Éstas se gestionan junto a empresas que disponen programas y cupos para estudiantes USM. También se ha implementado un programa piloto de mentorías para estudiantes de Ingenierías Civiles en Campus Casa Central, impartidas por exalumnos/as que buscan transferir conocimientos y experiencias.

139

Informe de Gestión Institucional 2025

TABLA C7.9: INDICADORES DE GESTIÓN FERIAS LABORALES 2025.

Talleres de Empleabilidad

Charlas Empresariales

Asesorías

1.092

El 2025, la gestión de la GESTAL ha consolidado su rol como un eje fundamental en el fortalecimiento de la empleabilidad y la vinculación con el entorno laboral. A través de una planificación sostenida, la oficina ha logrado generar espacios de formación, intermediación y desarrollo profesional que han beneficiado de manera directa a estudiantes, titulados/as y egresados/as de la USM. Mirando hacia el futuro, los principales desafíos se centran en ampliar la difusión institucional, profundizar la colaboración con los departamentos y adaptarse a las nuevas dinámicas del mercado laboral, impulsadas por la transformación digital y los cambios en los modelos de empleo. Seguir avanzando en la implementación de mentorías de la mano de los/as exalumnos/as y empresas colaboradoras. GESTAL reafirma su compromiso con el desarrollo integral de la comunidad USM, consolidándose como un actor importante en empleabilidad universitaria, innovación en servicios y construcción de alianzas estratégicas que fortalecen la trayectoria profesional de sus egresados/as. 7.5. Asesoría Industrial y Servicios La Dirección de Asesoría Industrial y Servicios (DAIS) actúa como puente estratégico entre el ecosistema científico-tecnológico de la USM y las demandas reales de los sectores productivo y social. Su misión es transformar el conocimiento avanzado en soluciones tangibles, innovadoras y de alto impacto, colaborando estrechamente con entidades públicas y privadas a nivel global. La facturación efectiva evidenció una trayectoria de crecimiento sostenido durante el período 20212025, aumentando desde MM$ 425 en 2021 hasta alcanzar MM$ 1.997 en 2025.

FIGURA C7.7: FACTURACIÓN ANUAL DE LA DAIS ENTRE 2021 A 2025. Fuente: Dirección de Asesorías Industrial y Servicios (DAIS)

140

Informe de Gestión Institucional 2025

La transferencia tecnológica de la Universidad es motorizada por el talento de 90 académicos/as e investigadores/as que lideraron proyectos durante estos 5 años. Un hito fundamental de este período es el avance en equidad de género: actualmente, 20 expertas lideran proyectos de alta complejidad alcanzando un 22,2% de representatividad femenina, lo que evidencia un progreso concreto en la promoción de las especialistas USM hacia la industria STEM.

FIGURA C7.8: DISTRIBUCIÓN DE ASESORÍAS 2021–2025 SEGÚN SECTOR ECÓNOMICO-INDUSTRIAL.

La huella de la Universidad combina un sólido arraigo nacional con una creciente vocación exportadora. Del total de proyectos desarrollados durante el período, 482 se desplegaron en territorio chileno, mientras que 13 se llevaron a cabo en el extranjero. A las alianzas ya consolidadas en mercados como Perú y Finlandia, durante 2025, la gestión sumó con éxito la exportación de servicios hacia Bolivia y Estados Unidos, sentando un nuevo estándar de competitividad global para la institución. Nacionalmente, el ecosistema productivo reconoce en la USM a un socio tecnológico indispensable. En los últimos cinco años, 452 proyectos respondieron directamente a los requerimientos del sector privado, mientras que 43 asesorías se orientaron a modernizar y fortalecer la gestión del sector público. Las asesorías industriales se han ejecutado en los siguientes sectores económicos, según se detalla en la Figura C7.8. En paralelo a la excelencia técnica de la institución, la participación en ferias y encuentros industriales resultó fundamental durante el período. Estas instancias presenciales visibilizaron la vanguardia investigativa de la Universidad y fueron el catalizador principal para forjar alianzas estratégicas duraderas y abrir nuevas oportunidades de colaboración con los actores más relevantes del mercado nacional e internacional.

FIGURA C7.9: DAIS EN LA ESFERA INTERNACIONAL, ASESORÍA TÉCNICA PARA UNESCO EN VALPARAÍSO.

141

Informe de Gestión Institucional 2025

7.6. Convenios El fortalecimiento de la vinculación con sectores productivos y estratégicos del país constituye un eje esencial para el desarrollo económico, social y académico de la Universidad. En este contexto, los convenios y alianzas representan un mecanismo clave para cumplir la misión institucional y responder a los desafíos del entorno local y global. En este contexto, la iniciativa “Alianzas estratégicas” se siguió consolidando como un mecanismo clave para estandarizar procesos, definir responsabilidades clave y un flujo de trabajo común entre las partes involucradas. Esto ha permitido avanzar hacia una gestión más estructurada, fortaleciendo la coordinación interna y la vinculación con organizaciones públicas y privadas alineadas con los objetivos institucionales. Por su parte, el Proyecto de Transformación Institucional ha continuado fortaleciendo la gestión mediante herramientas de análisis y visualización de datos, destacando el uso de Power BI y CRM. Esta plataforma ha contribuido a mejorar el seguimiento de indicadores y la toma de decisiones. TABLA C7.10: CONVENIOS SUSCRITOS POR ÁREA DE ENTORNO RELEVANTE, 2022-2025.

Área: Entorno Relevante

2023

2024

2025

Sector privado

Sector público

Sociedad Civil Organizada

Comunidad Educacional

142

Informe de Gestión Institucional 2025

Informe de Gestión Institucional

Internacionalización

144

Internacionalización

8.1. Movilidad estudiantil internacional ................................................................................................................................. 146 8.1.1. Movilidad estudiantil saliente ............................................................................................................................... 146 8.1.2. Movilidad estudiantil entrante .............................................................................................................................. 146 8.1.3. Estudiantes extranjeros/as regulares cursando plan de estudios ............................................................................ 148 8.2. Financiamiento de la movilidad saliente ......................................................................................................................... 148 8.2.1. Préstamos de movilidad ...................................................................................................................................... 148 8.2.2. Becas de movilidad y pasantías ........................................................................................................................... 149 8.3. Convenios y redes ........................................................................................................................................................... 150 8.3.1. Gestión de convenios académicos ....................................................................................................................... 150 8.3.2. Visitas internacionales ........................................................................................................................................ 150 8.3.3. Participación en redes y proyectos colaborativos internacionales .......................................................................... 151 8.4. Internacionalización académica y programas formativos en casa ................................................................................. 152 8.4.1. Curso de español intensivo.................................................................................................................................. 152 8.4.2. Erasmus Mundus Joint Masters ............................................................................................................................ 153 8.4.3. Estadías cortas ................................................................................................................................................... 154 8.5. Infraestructura digital y proceso de gestión internacional .............................................................................................. 154 8.6. Desarrollo estratégico de la internacionalización ........................................................................................................... 155

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Informe de Gestión Institucional 2025

8.1. Movilidad estudiantil internacional La internacionalización constituye un eje estratégico de la Vinculación con el Medio en la Universidad Técnica Federico Santa María. A través de programas de movilidad, convenios de cooperación y actividades académicas conjuntas, la institución busca ampliar las oportunidades de formación para sus estudiantes, fomentar la diversidad cultural en sus aulas y fortalecer su participación en redes académicas internacionales. Este proceso ha permitido consolidar espacios de colaboración que enriquecen la experiencia universitaria y proyectan el aporte de la USM en escenarios internacionales de ciencia, tecnología y educación superior. 8.1.1. Movilidad estudiantil saliente TABLA C8.1: DISTRIBUCIÓN DE ESTUDIANTES SALIENTES SEGÚN TIPO DE PROGRAMA, 2021-2025.

Indicador

2021

2022

2023

2024

2025

N° de estudiantes salientes - TOTAL (movilidad nacional,

118

245

335

227

188

N° de estudiantes salientes en intercambio bilateral

128

154

105

N° de estudiantes salientes en estadías cortas

N° de estudiantes en doble titulación internacional

virtual, estadías cortas, doble titulación y semestral)

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales (DAI)

Tras la recuperación de la movilidad internacional observada entre 2022 y 2024, durante 2025 los niveles de participación estudiantil se mantuvieron por sobre los registrados en 2021, aunque con variaciones entre las distintas modalidades de movilidad. Estas diferencias reflejan la evolución de la oferta de programas, las oportunidades disponibles y los mecanismos de apoyo asociados a cada alternativa de intercambio, particularmente en las estadías cortas. Asimismo, la consolidación de lineamientos institucionales orientados a fortalecer la calidad de las experiencias de movilidad, promoviendo programas con reconocimiento académico formal y una adecuada articulación con las trayectorias formativas del estudiantado, ha contribuido a una participación diferenciada entre las distintas modalidades. En este contexto, los programas de intercambio bilateral y de movilidad internacional continuaron posicionándose como una alternativa de alto interés para la comunidad estudiantil, favoreciendo el desarrollo de competencias interculturales y una formación con proyección global.

FIGURA C8.1: ESTUDIANTE DURANTE SU INTERCAMBIO ACADÉMICO EN FRANCIA EN 2025.

8.1.2. Movilidad estudiantil entrante TABLA C8.1: DISTRIBUCIÓN DE ESTUDIANTES SALIENTES SEGÚN TIPO DE PROGRAMA, 2021-2025.

Indicador

2021

2022

2023

2024

2025

N° de estudiantes entrantes en programas semestrales

203

197

219

188

211

N° de estudiantes internacionales entrantes en doble titulación

N° de estudiantes entrantes en programas de estadías cortas

101

Nota metodológica: En algunos casos, algún estudiante puede estar en más de un indicador. Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales (DAI)

Durante el período 2021-2025, la movilidad estudiantil entrante mantuvo niveles estables en los programas semestrales, con más de 180 estudiantes internacionales recibidos anualmente. Asimismo, los programas de estadías cortas se consolidaron como un mecanismo complementario de internacionalización desde el 2022. Por su parte, los programas de doble titulación internacional presentaron variaciones en el número de estudiantes participantes entre los distintos años, reflejando la naturaleza específica de estos convenios y los ciclos propios de desarrollo e implementación de este tipo de iniciativas académicas. 146

Informe de Gestión Institucional 2025

Lo anterior, ha llevado a priorizar relaciones de colaboración más activas, recíprocas y sostenibles en el tiempo. A ello se suman transformaciones en los contextos y políticas de internacionalización de algunas instituciones extranjeras, incluyendo modificaciones en los requisitos de participación en programas de movilidad estudiantil en ciertos países. En paralelo, durante 2025 se continuó avanzando en la reactivación y desarrollo de modalidades parciales de intercambio nacional, particularmente en las regiones de Valparaíso y Metropolitana, mediante iniciativas orientadas a fortalecer espacios de colaboración académica y movilidad estudiantil a nivel nacional.

FIGURA C8.2: ESTUDIANTES INTERNACIONALES DE INTERCAMBIO SEGÚN PAÍS DE ORIGEN, USM 2025. Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales (DAI)

FIGURA C8.3: VISITA DE ESTUDIANTES INTERNACIONALES AL RELOJ DE FLORES, 2025.

147

Informe de Gestión Institucional 2025

8.1.3. Estudiantes extranjeros/as regulares cursando plan de estudios TABLA C8.3: ESTUDIANTES INTERNACIONALES MATRICULADOS POR NIVEL DE ESTUDIO, 2021–2025.

Indicador

2021

2022

2023

2024

2025

N° de estudiantes extranjeros matriculados en Postgrado

158

155

173

160

182

Porcentaje de estudiantes extranjeros sobre matrícula total de Postgrado

10,80%

9,90%

10,70%

10,03%

10,8%

N° de estudiantes extranjeros matriculados en Pregrado

232

269

297

233

232

Porcentaje de estudiantes extranjeros sobre matrícula nueva - anual

1,10%

1,38%

1,10%

1,09%

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales (DAI) y Dirección de Postgrado

FIGURA C8.4: ESTUDIANTES INTERNACIONALES DE POSTGRADO EN LA FERIA MESAS POR PAÍSES, USM 2025.

8.2. Financiamiento de la movilidad saliente 8.2.1. Préstamos de movilidad TABLA C8.4: DISTRIBUCIÓN ANUAL DE PRÉSTAMOS DE LA DIRECCIÓN DE ASUNTOS INTERNACIONALES (DAI) OTORGADOS PARA MOVILIDAD ESTUDIANTIL, 2021–2025.

Indicador

2021

2022

2023

2024

2025

Préstamos totales DAI otorgados por año

Montos de préstamos totales ($) DAI otorgados por año (año de asignación)

$11.179.242

$52.849.272

$49.800.800

$5.400.000

$25.500.000

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales (DAI)

El préstamo de movilidad constituye un instrumento de apoyo financiero destinado a cofinanciar parcialmente los costos asociados a experiencias de movilidad internacional, incluyendo pasajes, estadía y seguros, permitiendo ampliar las oportunidades de participación estudiantil en programas académicos en el extranjero. Tras un período de ajustes y adecuaciones en los mecanismos de administración y asignación del beneficio, el programa retomó gradualmente su operación durante los años siguientes, alcanzando sus mayores niveles de otorgamiento en 2022 y 2023. Durante 2024 y 2025, la asignación de préstamos se desarrolló bajo criterios actualizados de evaluación y respaldo financiero, resguardando la sostenibilidad del instrumento y permitiendo continuar apoyando a estudiantes que participan en actividades de movilidad internacional. En este contexto, durante 2025 se observó un aumento en el número de préstamos otorgados respecto del año anterior, reflejando una mayor utilización del programa.

148

Informe de Gestión Institucional 2025

8.2.2. Becas de movilidad y pasantías TABLA C8.5: N° Y MONTO DE BECAS DE MOVILIDAD, CONGRESOS Y PASANTÍAS, ADJUDICADAS POR AÑO, 2021–2025.

Indicador

2021

2022

2023

2024

2025

N° de becas de movilidad estudiantil para estudiantes de postgrado a través de la Dirección de Postgrado - PASANTÍAS

N° de becas de movilidad estudiantil para estudiantes de postgrado a través de la Dirección de Postgrado - CONGRESOS

104

125

N° de becas de movilidad estudiantil

Monto becas estudiantiles gestionadas – anualmente ($)

$80.524.508

$154.047.041

$92.184.281

$109.031.207

$186.136.269

Nota metodológica: Los datos corresponden al año de adjudicación de las becas, independientemente del período en que se realice la movilidad o la actividad asociada. Asimismo, en algunos casos, algún estudiante puede estar en más de un indicador. Fuente: Dirección de Postgrado, Dirección de Asuntos Internacionales (DAI) y Ciencia 2030

FIGURA C8.5: ESTUDIANTES BENEFICIADOS CON BECAS SANTANDER DE MOVILIDAD INTERNACIONAL, EN 2025.

Las becas de movilidad continúan siendo altamente demandadas por el estudiantado como una vía relevante para financiar experiencias académicas internacionales. En este ámbito, las Becas Santander han seguido constituyendo una importante fuente de apoyo, complementadas por esfuerzos institucionales orientados a identificar y aprovechar fuentes de financiamiento externo provenientes de universidades socias, gobiernos locales y otros organismos internacionales. Asimismo, durante los últimos años se ha observado un mayor aprovechamiento de oportunidades Erasmus+ para movilidad estudiantil, de profesores y funcionarios/as, favorecido por la consolidación de relaciones de colaboración con instituciones internacionales. Durante 2025, destacó además la participación de diez estudiantes USM en un nuevo programa desarrollado por la institución socia AGH University of Science and Technology en Polonia, quienes recibieron financiamiento otorgado por dicha universidad. Esta iniciativa fue resultado de una relación de colaboración sostenida entre los equipos de asuntos internacionales de ambas instituciones. Asimismo, se avanzó en la identificación y seguimiento de nuevas de financiamiento asociadas a iniciativas Ciencia 2030.

149

FIGURA C8.6: ESTUDIANTE BENEFICIADO CON BECAS SANTANDER DE MOVILIDAD INTERNACIONAL, EN 2025.

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8.3. Convenios y redes 8.3.1. Gestión de convenios académicos La Universidad mantiene convenios de colaboración académica con instituciones de todo el mundo, que impulsan el intercambio estudiantil, las cotutelas, la investigación conjunta y otras iniciativas de cooperación internacional. Durante 2025, la USM mantuvo 373 convenios vigentes con 246 instituciones, además de suscribir 36 nuevos convenios de colaboración académica, evidenciando un crecimiento sostenido de presencia global. La mayor concentración de acuerdos continúa observándose en Europa y América Latina, particularmente en países como España, Alemania y Francia. Asimismo, en varios casos existen múltiples instrumentos de colaboración con una misma institución, asociados a distintas áreas académicas, iniciativas o modalidades de cooperación. Con el propósito de fortalecer la gestión de las colaboraciones internacionales, la Universidad continuará avanzando en el desarrollo de mecanismos de seguimiento y análisis de las actividades realizadas en el marco de estos convenios. Esto permitirá contar con información más robusta para la toma de decisiones estratégicas, potenciar el aporte de socios y socias clave al proceso de internacionalización institucional y promover una gestión orientada a la pertinencia, activación e impacto de los convenios, en coherencia con los objetivos estratégicos de la Universidad.

FIGURA C8.7: CONVENIOS INTERNACIONALES VIGENTES, INSTITUCIONES SOCIAS ACTIVAS Y NUEVOS CONVENIOS FIRMADOS POR PAÍS, 2025.

8.3.2. Visitas internacionales La recepción de visitas internacionales constituye siempre una oportunidad valiosa para posicionar a la Universidad como referente global y para dar a conocer de manera directa el quehacer, capacidades y proyectos. A lo largo del período, los distintos campus recibieron a embajadoras y embajadores, representantes gubernamentales, equipos técnicos, delegaciones de universidades socias y potenciales instituciones aliadas provenientes de diversos países. Estas instancias fortalecen vínculos existentes, exploran nuevas oportunidades de colaboración y generan confianza a partir del conocimiento directo de la comunidad universitaria y su entorno. De este modo, se consolidan relaciones que proyectan iniciativas conjuntas en los ámbitos académico, científico y tecnológico. 150

Informe de Gestión Institucional 2025

Durante 2025, la Universidad recibió delegaciones de alto nivel, entre las que destacaron representantes de la Embajada de Bélgica - incluyendo al Embajador y a la Cónsul Honoraria -, de la Embajada y Cámara de Comercio de los Países Bajos; de universidades de Sajonia en Alemania; del consorcio CALDO de Canadá y, de la Asociación de Ingenieros en Minas del Ecuador (AIME). Asimismo, se recibieron delegaciones de instituciones socias como LUT University de Finlandia, IMT Atlantique, University of Nottingham, universidades de Rennes y otras instituciones francesas, además del Politécnico di Torino, con el cual se han desarrollado iniciativas conjuntas y espacios de colaboración en redes internacionales. Varias de estas visitas generaron acciones concretas de seguimiento vinculadas al desarrollo de proyectos, movilidad estudiantil y académica, oportunidades de financiamiento y becas, así como a la generación y/o fortalecimiento de programas y, acuerdos de colaboración internacional.

FIGURA C8.8: VISITA DE LA ASOCIACIÓN DE INGENIEROS DE MINAS DEL ECUADOR EN CAMPUS SAN JOAQUÍN, 2025.

FIGURA C8.9: VISITA DE LA EMBAJADORA DE LOS PAÍSES BAJOS Y HOLLAND HOUSE - CÁMARA DE COMERCIO CHILENO-HOLANDESA EN 2025.

8.3.3. Participación en redes y proyectos colaborativos internacionales La Universidad despliega una activa participación en redes y proyectos internacionales orientados a promover la movilidad, la cooperación académica y el fortalecimiento de capacidades institucionales. En este marco, durante el periodo se mantuvieron iniciativas de movilidad y colaboración en el programa Erasmus+, junto con una participación sostenida en redes internacionales de cooperación universitaria. La Universidad participa en la Red Magalhães, que en 2025 cumplió 20 años reuniendo a universidades de América Latina y Europa con fortalezas en ingeniería y arquitectura. Desde sus orígenes enfocada en movilidad estudiantil, la red ha ampliado progresivamente sus espacios de colaboración en investigación, postgrado y proyectos internacionales.

151

Informe de Gestión Institucional 2025

En este contexto, la USM participa además en el proyecto HerIT4Future, liderado por el Politecnico di Torino y financiado por el Ministerio de Educación de Italia. Durante 2025, se desarrollaron seminarios y actividades académicas sobre transición energética sostenible, incluyendo instancias realizadas en Chile e Italia con participación de académicos/as y estudiantes de la Universidad. Asimismo, durante 2025 la Universidad participó en distintas propuestas de Capacity Building in Higher Education desarrolladas junto a instituciones europeas y latinoamericanas. En este contexto, destacó la adjudicación del proyecto CIRCULAT, desarrollado junto a diversas instituciones internacionales y orientado al fortalecimiento de nuevas colaboraciones académicas. A nivel nacional, la Universidad continuó participando activamente en redes y espacios de coordinación con objetivos comunes de internacionalización, como Learn Chile y el Consejo de Rectoras y Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH). Del mismo modo, distintos departamentos y centros de investigación USM mantienen colaboraciones permanentes con universidades, centros y laboratorios internacionales, contribuyendo al desarrollo conjunto de conocimiento y al posicionamiento global del quehacer institucional. 8.4. Internacionalización académica y programas formativos en casa La internacionalización en casa se ha manifestado de manera natural en diversas prácticas formativas de la Universidad. Reconocidas por su alto impacto y bajo costo, estas iniciativas otorgan un carácter internacional al proceso formativo local sin requerir movilidad física. En este marco, se han desarrollado experiencias con metodología COIL (Collaborative Online International Learning) en colaboración con universidades extranjeras, mientras que actividades complementarias y el desarrollo de competencias globales, como el pensamiento crítico frente a temas mundiales, la conciencia cultural y el manejo de lenguas, refuerzan esta dimensión dentro de la enseñanza regular. Además, programas especiales dirigidos tanto a estudiantes locales como internacionales han contribuido a fortalecer este ámbito desde una perspectiva práctica y colaborativa. Como hito relevante en 2025, la Universidad realizó el seminario “COIL en la USM: Metodologías, Experiencias y Proyección”, orientado al intercambio de experiencias y reflexión colectiva en torno a esta metodología.

FIGURA C8. 10: GERLYS VILLALOBOS, DOCENTE DEL DEPARTAMENTO DE ELECTRÓNICA E INFORMÁTICA DE LA SEDE CONCEPCIÓN COMPARTE SU EXPERIENCIA CON LA METODOLOGÍA COIL, 2025.

8.4.1. Curso de español intensivo Dos veces al año la USM imparte un curso intensivo de español para estudiantes internacionales, orientado a fortalecer aspectos morfosintácticos y comunicativos del español de Chile. Esta iniciativa, cursada como preparación previa al semestre de intercambio, combina práctica gramatical con instancias de conversación en contextos reales, facilitando la integración académica y cultural de quienes participan en ella.

152

Informe de Gestión Institucional 2025

FIGURA C8. 11: VISITA DE ESTUDIANTES DEL CURSO DE ESPAÑOL AL MUSEO DEL CIELO ABIERTO EN VALPARAÍSO, EN 2025

FIGURA C8.12: VISITA DE ESTUDIANTES DEL CURSO DE ESPAÑOL AL PUERTO DE VALPARAÍSO, EN 2025.

8.4.2. Erasmus Mundus Joint Masters La participación de la Universidad Técnica Federico Santa María en programas Erasmus Mundus Joint Masters representa una expresión avanzada de internacionalización académica. La universidad forma parte del Erasmus Mundus Joint Master in Economics of Globalisation and European Integration (EGEI), coordinado por el Departamento de Ingeniería Comercial, y del Erasmus Mundus Joint Master in Sustainable Mineral and Metal Processing Engineering (PROMISE), desarrollado por el Departamento de Ingeniería Química y Ambiental. Ambos programas, impartidos en consorcios multinacionales con movilidad obligatoria para estudiantes y profesores, fortalecen la presencia internacional de la Universidad y su participación en redes académicas de excelencia global. Actualmente, la USM es la principal institución chilena participante en este tipo de programas conjuntos. Durante 2025, representantes de ambos programas fueron invitados por la Subsecretaría de Educación Superior a participar como panelistas en actividades de difusión del programa Erasmus+, compartiendo la experiencia institucional en la implementación y desarrollo de programas conjuntos Erasmus Mundus. Esta distinción reafirma el rol de la Universidad como institución líder y referente en la materia a nivel nacional.

TABLA C8.6: PARTICIPACIÓN EN PROGRAMAS ERASMUS MUNDUS (EGEI Y PROMISE) CON ESTANCIA EN CHILE, 2021–2025.

Indicador

2021

2022

2023

2024

2025

0 EMJM EGEI - N° de estudiantes realizando un semestre en Chile durante el año

EMJM PROMISE - N° de estudiantes realizando un semestre en Chile durante el año

Fuente: Departamento de Ingeniería Química Ambiental y Departamento de Ingeniería Comercial.

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8.4.3. Estadías cortas La Universidad Técnica Federico Santa María continuó impulsando diversas estadías cortas como instancias relevantes de internacionalización académica y vinculación intercultural. Estos programas ofrecen a estudiantes extranjeros/as la posibilidad de vivir una experiencia internacional en Chile en formatos de corta duración, combinando actividades académicas, culturales y de integración con la comunidad universitaria. A través de estas iniciativas, la Universidad ha fortalecido su capacidad para desarrollar programas que permiten a los participantes conocer la realidad chilena, interactuar con estudiantes USM y profundizar en áreas académicas y temáticas vinculadas a las fortalezas formativas de la Institución. Durante 2025, se desarrollaron múltiples programas de estadías cortas organizados por distintos departamentos académicos de la Universidad y la Dirección de Asuntos Internacionales (DAI). Asimismo, algunas instituciones socias participaron nuevamente en versiones actualizadas de programas previamente realizados junto a la USM, reflejando una valoración positiva de estas experiencias y el interés por continuar fortaleciendo la colaboración académica internacional. En este contexto, continuará siendo importante fortalecer la coordinación interna y los mecanismos de seguimiento asociados a estas actividades, con el fin de aprovechar de mejor manera la experiencia acumulada, los recursos institucionales y los vínculos ya establecidos con instituciones socias. De igual forma, se busca avanzar en una sistematización más consistente de la información relacionada con estas iniciativas, incluyendo el registro y seguimiento de estudiantes participantes y de las distintas actividades desarrolladas por las unidades académicas.

FIGURA C8.13: BIENVENIDA DE ESTUDIANTES DEL PROGRAMA PROMISE.

8.5. Infraestructura digital y proceso de gestión internacional Sitio web Durante 2025, se actualizó la dirección y denominación del sitio web de la unidad, adoptando la URL internacional.usm.cl en concordancia con los lineamientos institucionales vigentes y con el enfoque y funciones actuales del área. Esta actualización permitió fortalecer la identificación institucional del sitio y continuar centralizando la difusión de información y procesos asociados a internacionalización. Sistema de Gestión de Convenios Académicos en Dynamics Con el propósito de optimizar la gestión y trazabilidad de convenios, se diseñó e implementó un sistema propio en la plataforma Dynamics, desarrollado en colaboración con la Dirección de Sistemas de Información (DSI). Esta herramienta permite registrar y coordinar las distintas etapas del proceso de formalización de convenios, centralizando la información y documentación asociada y, facilitando la interacción entre las unidades involucradas.

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FIGURA C8.14: ESTUDIANTES USM COMPARTIENDO EXPERIENCIAS DE INTERCAMBIO INTERNACIONAL CON SUS PARES DURANTE ACTIVIDAD DE DIFUSIÓN. 2025.

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Durante 2025, se continuó avanzando en la incorporación de nuevas funciones y mejoras del sistema. Asimismo, los nuevos convenios comenzaron a ser gestionados íntegramente a través de esta plataforma, fortaleciendo la coordinación y el seguimiento de los procesos asociados. Sistema de Postulación en Línea para Estudiantes Extranjeros/as El sistema de postulación en línea bilingüe continuó utilizándose para gestionar las solicitudes de estudiantes internacionales interesados/as en realizar estudios en la USM. La plataforma permite recopilar de manera estructurada la información necesaria para evaluar la admisibilidad de los/as postulantes, incluyendo antecedentes académicos y preferencias de asignaturas, contribuyendo a agilizar y fortalecer la gestión de la movilidad entrante. Durante 2025, se continuó avanzando en mejoras y nuevas funciones del sistema, incluyendo la incorporación de mecanismos para la revisión y aprobación de postulaciones por parte de los/as jefes/as de carrera. 8.6. Desarrollo estratégico de la internacionalización En esta etapa, desde la Dirección de Asuntos Internacionales (DAI) se ha trabajado en sentar las bases para una gestión más estratégica y articulada de la internacionalización, entendida como un eje transversal del quehacer institucional. Estos avances buscan fortalecer los fundamentos operativos y conceptuales que permitan avanzar hacia una hoja de ruta común, que integre y coordine las distintas iniciativas y áreas que contribuyen a la proyección internacional de la USM, más allá de los ámbitos tradicionales de movilidad académica.

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Asuntos Estudiantiles

9.1. Perfil Estudiantil .............................................................................................................................................................. 158 9.1.1. Matrícula por sexo registral .................................................................................................................................. 158 9.1.2. Región de procedencia ........................................................................................................................................ 159 9.1.3. Pueblos originarios .............................................................................................................................................. 159 9.1.4. Perfil socioeconómico ......................................................................................................................................... 160 9.2. Servicios de bienestar integral y beneficios .................................................................................................................... 161 9.2.1. Becas y beneficios internos ................................................................................................................................. 161 9.2.2. Beneficios MINEDUC .......................................................................................................................................... 162 9.2.3. Servicios de bienestar integral ............................................................................................................................. 164 9.3. Vida Universitaria ............................................................................................................................................................ 166 9.4. Deporte y Actividad Física Universitaria ......................................................................................................................... 167 9.4.1. Participación deportiva regional, nacional e internacional ..................................................................................... 167 9.4.2. Promoción de bienestar estudiantil a través de talleres formativos ......................................................................... 169 9.4.3. Compromiso con la formación ............................................................................................................................ 170 9.5. Registro y avance curricular ............................................................................................................................................ 171 9.5.1. Atención y experiencia estudiantil ........................................................................................................................ 171 9.5.2. Programación académica y trazabilidad ............................................................................................................... 172 9.5.3. Transformación digital y mejora continua .............................................................................................................. 172 9.5.4. Resultados operacionales ................................................................................................................................... 173

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9.1. Perfil Estudiantil 9.1.1. Matrícula por sexo registral En 2025, la matrícula de pregrado diurno alcanzó 17.068 estudiantes (+2,12% respecto del 2024), con una participación femenina del 28% (4.736), desde 27% en 2024 y consolidando una tendencia de crecimiento sostenido. Este incremento de la matrícula general se concentra principalmente en San Joaquín (+7,40%), seguido por Viña del Mar (+4,76%) y Concepción (+3,07%), mientras Casa Central y Vitacura muestran descensos, con un -0,71% y -3,56% respectivamente. Aunque el aumento de mujeres se distribuye en todos los emplazamientos, con mayor dinamismo en San Joaquín y Viña del Mar, la matrícula sigue siendo mayoritariamente masculina (72%). En perspectiva histórica, la participación femenina ha crecido de 23,2% en 2011 a 28,0% en 2025, reflejando una reducción gradual de la brecha de género.

FIGURA C9.1: COMPOSICIÓN DE LA MATRÍCULA DE PREGRADO DIURNO. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

Tanto en las Figuras C9.1 y C9.2 se observa la evolución del estudiantado de pregrado diurno con matrícula válida, regulares y asignaturas inscritas al 05-06-2025.

FIGURA C9.2: EVOLUCIÓN BRUTA DE PARTICIPACIÓN DE MUJERES EN LA USM, POR EMPLAZAMIENTO. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

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9.1.2. Región de procedencia En 2025 se consolida el carácter local de la matrícula: el 75,2% del estudiantado proviene de la misma región, levemente sobre el 74,9% de 2024. Este patrón es especialmente marcado en los emplazamientos de Viña del Mar (87%), Concepción (90%) y San Joaquín/Vitacura (83%), mientras Casa Central mantiene una composición más equilibrada (59%), con mayor atracción de estudiantes de otras regiones. De los/as estudiantes a nivel institucional, un 24,8% viene de una región diferente a la del emplazamiento. Desagregando esta cifra por género, las mujeres presentan una movilidad ligeramente mayor (26% y 24% en hombres). En conjunto, se observa una alta captación regional, con una leve mayor movilidad femenina En la Figura C9.3 se observa la distribución por emplazamiento del estudiantado de pregrado diurno con matrícula válida, regular y asignaturas inscritas al 05-06-2025.

FIGURA C9.3: DISTRIBUCIÓN DE PROCEDENCIA DE ESTUDIANTES, 2025. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

9.1.3. Pueblos originarios En 2025, 1.322 estudiantes (7,75% de la matrícula) presentan ascendencia de pueblos originarios, aumentando desde 1.164 (6,96%) en 2024 (+13,6%), lo que confirma una tendencia de crecimiento sostenido. El pueblo Mapuche concentra la mayor representación (884 estudiantes), seguido por Diaguita, Aymara, Atacameño y Quechua, configurando una composición diversa pero concentrada. Por emplazamiento, Concepción registra la mayor presencia relativa (11,3%), seguida por Viña del Mar (8,8%) y Casa Central (8,3%), mientras San Joaquín (6,5%) y Vitacura (5,6%) presentan proporciones menores, evidenciando diferencias territoriales en la distribución de esta población.

FIGURA C9.4: DISTRIBUCIÓN POR EMPLAZAMIENTO DE ESTUDIANTES CON ASCENDENCIA DE PUEBLOS ORIGINARIOS. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

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9.1.4. Perfil socioeconómico En 2025 se mantiene una alta concentración de estudiantes en los deciles de menores ingresos. En pregrado diurno, los deciles 1 a 4 reúnen el 43,4% de la matrícula y los deciles 1 a 6 el 62,8%, cifras muy similares a 2024, lo que confirma la estabilidad del perfil socioeconómico. A nivel territorial, se observan diferencias relevantes: Concepción (80,06%) y Viña del Mar (76,51%) concentran la mayor proporción de estudiantes en deciles 1 a 6, mientras San Joaquín (53,21%) y Vitacura (53,63%) presentan niveles más bajos. Casa Central se ubica en una posición intermedia (63,89%). En jornada vespertina, la concentración también es significativa, con 34,0% en deciles 1 a 4 y 52,3% en deciles 1 a 6, aumentando levemente respecto de 2024, lo que refuerza su rol como vía de acceso para estudiantes de menores ingresos. En la Figura C9.5 se observa la evolución anual del estudiantado de pregrado diurno con matrícula válida, regular y con asignaturas inscritas al 06-06-2025, mientras que en las Figuras C9.6 y C9.7 se observa la comparativa anual del mismo tipo de estudiantes.

FIGURA C9.5: EVOLUCIÓN DE GRUPO DE DECILES POR AÑOS, PREGRADO DIURNO. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

FIGURA C9.6: DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL SEGÚN DECIL DE INGRESO PER CÁPITA, PREGRADO DIURNO. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

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FIGURA C9.7: DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL SEGÚN DECIL DE INGRESO PER CÁPITA, PREGRADO VESPERTINO. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

9.2. Servicios de bienestar integral y beneficios 9.2.1. Becas y beneficios internos En 2025, los beneficios internos de la Universidad superan los 22 mil cupos, registrando una leve disminución respecto de 2024 (-0,3%), pero con un aumento en el presupuesto total, que pasa de $1.544.086.958 a $1.661.384.615 (+7,6%). Esto da cuenta de una política de apoyo que, aun con ajustes en la cobertura, mantiene su capacidad de financiamiento y relevancia institucional. La cobertura total alcanza el 63,5%, por debajo del 76,9% observado en 2024, aunque con diferencias por sexo: las mujeres presentan una mayor tasa de acceso (68,2%) en comparación con los hombres (61,6%). A pesar de esta disminución general, los beneficios continúan siendo un componente estructural del sistema de apoyo estudiantil. Desde el punto de vista socioeconómico, se mantiene una clara focalización en los tramos de menores ingresos. Los deciles 1 a 4 alcanzan una cobertura de 94,8%, mientras que los deciles 5 y 6 registran 92,4% y 88,8%, respectivamente. A partir del decil 7 la cobertura desciende de manera significativa, confirmando que el esquema prioriza al estudiantado con mayor necesidad, aunque sigue incorporando a una proporción de estudiantes de niveles de ingreso más altos.

FIGURA C9.8: PRESUPUESTO A DISPOSICIÓN DEL ESTUDIANTADO USM PARA BENEFICIOS DE MANTENCIÓN. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

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TABLA C9.1: DISTRIBUCIÓN POR DECIL DE ESTUDIANTES CON BENEFICIOS DE PREGRADO DIURNO EN 2025.

DECIL

Con beneficios

Sin beneficios

Decil 1 AL 4

95%

Decil 5

92%

Decil 6

89%

11%

Decil 7

32%

68%

Decil 8

27%

73%

Decil 9

13%

87%

Decil 10

10%

90%

S/I

93%

USM

63%

37%

Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

9.2.2. Beneficios MINEDUC En 2025, los beneficios ministeriales alcanzan 12.693 estudiantes (+5,3%) y un monto total de $50.826 millones (+12,9%), consolidando su rol central en el financiamiento estudiantil. La participación femenina aumenta a 30,2%, aunque se mantiene la predominancia masculina, en línea con la composición de la matrícula. La distribución territorial muestra una fuerte concentración en Casa Central y San Joaquín, seguidas por Viña del Mar, mientras Vitacura y Concepción presentan menores volúmenes. Por su parte, la gratuidad en pregrado diurno llega a 9.638 estudiantes (56,5%), con un leve aumento respecto de 2024, y mayor cobertura en mujeres (62%) que en hombres (54%). A nivel territorial, destacan Concepción, Viña del Mar y Casa Central con mayores niveles de cobertura. En jornada vespertina, la gratuidad alcanza a 1.069 estudiantes (49,7%), también en aumento, con una distribución desigual entre sedes. Así, la gratuidad y los beneficios ministeriales mantienen una cobertura amplia y creciente, con diferencias relevantes por emplazamiento y jornada que reflejan la diversidad del perfil socioeconómico estudiantil.

FIGURA C9.9: EVOLUCIÓN DE MONTOS OBTENIDOS POR BENEFICIOS MINEDUC. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

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FIGURA C9.10: DISTRIBUCIÓN SEGÚN SEXO REGISTRAL DEL BENEFICIARIO/A MINEDUC, 2025. Fuente: Dirección General de Acompañamiento Estudiantil

FIGURA C9.11: EVOLUCIÓN PORCENTUAL DE ESTUDIANTES BENEFICIADOS CON GRATUIDAD, PREGRADO DIURNO. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

FIGURA C9.12: EVOLUCIÓN PORCENTUAL DE ESTUDIANTES BENEFICIADOS CON GRATUIDAD, PREGRADO DIURNO POR SEXO REGISTRAL. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

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9.2.3. Servicios de bienestar integral En 2025, los servicios de bienestar integral mantienen una cobertura amplia, aunque con ajustes en su volumen y composición. Las atenciones sociales alcanzan 17.452, sosteniendo su rol estructural dentro del sistema de apoyo, con alta concentración en Casa Central y, aumentos en Viña del Mar y Concepción, contrastados por una caída significativa en Vitacura. En salud, se registran 15.725 atenciones. La demanda se concentra en psicología (6.770 atenciones; +4,9%) y kinesiología (+28,2%), consolidando un giro hacia salud mental y rehabilitación. El Programa de Inclusión continúa expandiéndose, alcanzando 652 estudiantes (+21,2%) y desarrollando 63 capacitaciones con 1.488 participantes, reforzando su alcance institucional. En 2025, el proyecto FSM23101 de salud mental con enfoque inclusivo se consolidó como un hito institucional, logrando cubrir el 100% de las solicitudes de atención psicológica del Programa de Inclusión. El proyecto avanzó en capacitación (22,27% de los/as profesionales), mejoras de infraestructura (60 m² habilitados en Casa Central) y en la implementación de su modelo de atención. En términos de gestión, alcanzó un 80% de cumplimiento de metas y 50,82% de ejecución presupuestaria, reflejando avances concretos en accesibilidad, atención y fortalecimiento del enfoque inclusivo en salud mental. Se evidencia un sistema de bienestar que mantiene cobertura y continuidad operativa, pero con transformaciones en su estructura interna, destacando el fortalecimiento de las acciones de apoyo en salud mental, la expansión de la inclusión y una reconfiguración en la intensidad de las actividades de acompañamiento estudiantil.

FIGURA C9.13: EVOLUCIÓN DE ATENCIONES SOCIALES, USM. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

FIGURA C9.14: DISTRIBUCIÓN ATENCIONES EN SALUD, 2025. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

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FIGURA C9.15: NÚMERO DE ATENCIONES DE SALUD POR MATRICULADOS/AS, 2025. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

FIGURA C9.16: EVOLUCIÓN DE ATENCIONES PSICOLÓGICAS, USM. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

FIGURA C9.17: EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE ESTUDIANTES EN PROGRAMA INCLUSIÓN. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

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TABLA C9.2; CAPACITACIONES - COBERTURA EN INCLUSIÓN, 2025.

Campus-Sede

Capacitaciones (Ca) Mujeres

Hombres

Cobertura (Co)

Ratio Co/Ca

Campus Casa Central Valparaíso

166

130

296

26,91

Sede Viña del Mar

294

369

30,75

Sede Concepción

197

337

534

24,27

Campus San Joaquín

122

15,25

Campus Vitacura

9,00

Transversal

149

18,63

Total USM

574

914

1.488

23,62

Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

9.3. Vida Universitaria En 2025, el fomento y desarrollo estudiantil se caracterizó por un aumento en el financiamiento de actividades junto con una reducción en la escala de ejecución, configurando un escenario de ajuste en la forma en que se implementan las iniciativas. El presupuesto destinado a estas acciones alcanzó $193.403.075 (+7,5%), permitiendo la ejecución de 77 iniciativas que en conjunto beneficiaron a 5.325 estudiantes. Este esfuerzo se complementa con el programa Punto de Encuentro, que en 2025 ejecutó 227 actividades con una cobertura de 5.316 participaciones. El programa mantuvo presencia en todos los emplazamientos, con una fuerte concentración en Casa Central (más del 50% de actividades y participaciones). Asimismo, la relación entre número de actividades y cobertura sugiere una orientación hacia instancias de mayor alcance, especialmente en algunos emplazamientos. Se recuerda que el Programa Punto de Encuentro es una iniciativa de la Universidad que promueve el bienestar, la integración y el desarrollo personal del estudiantado mediante actividades formativas, recreativas y de autocuidado, complementando su experiencia académica. Aunque ambos componentes vistos (Fomento y Desarrollo Estudiantil, junto con Punto de Encuentro) presentan una disminución en su volumen respecto del año anterior, sostienen una base relevante de participación y continuidad operativa. De esta manera, el año 2025 refleja una reconfiguración del modelo de acción, donde fortalecimiento del financiamiento convive con una menor cantidad de actividades, manteniendo el foco en la participación estudiantil, el bienestar y el desarrollo integral, pero con énfasis en la optimización del alcance y la cobertura de las acciones implementadas.

Figura C9.18: Presupuesto para iniciativas estudiantiles, 2025. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

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FIGURA C9.19: EVOLUCIÓN DEL NÚMERO DE INICIATIVAS ESTUDIANTILES EJECUTADAS. Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

TABLA C9.3: ACTIVIDADES Y COBERTURA PUNTO DE ENCUENTRO POR EMPLAZAMIENTO, 2025.

Campus-Sede

Cobertura

Actividades 2025

Campus Casa Central Valparaíso

3.102

123

Sede Viña del Mar

848

Sede Concepción

227

Campus San Joaquín

364

Campus Vitacura

775

Total USM

5.316

227

Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

9.4. Deporte y Actividad Física Universitaria El Departamento de Educación Física, Deportes y Recreación (DEFIDER) en conjunto con los departamentos de ciencias de la Sede Viña del Mar y Concepción, desempeña un rol clave en el desarrollo integral de la comunidad universitaria. En el marco de las actividades desarrolladas por los Departamento durante el año 2025 se reafirma el compromiso con la promoción de la cohesión, la inclusión y los estilos de vida saludables, fortaleciendo competencias y habilidades fundamentales que permiten al estudiantado adaptarse a los constantes cambios del entorno, proyectando su impacto tanto en la Universidad como en la sociedad. En línea con su misión, la Universidad orienta su quehacer hacia la formación de personas íntegras, fomentando el bienestar físico, social y emocional. Asimismo, avanza hacia su visión de consolidarse como un referente nacional en formación integral, impulsando de manera innovadora el desarrollo de habilidades, la responsabilidad social y la adaptabilidad de los futuros profesionales, en un entorno inclusivo y comprometido con la calidad de vida. 9.4.1. Participación deportiva regional, nacional e internacional Gracias al trabajo articulado, los/las estudiantes, la USM ha consolidado una destacada presencia en competencias deportivas a nivel regional, nacional e internacional. Este posicionamiento es reflejo de un esfuerzo sostenido por fortalecer el desarrollo deportivo estudiantil, promoviendo la participación, el alto rendimiento deportivo universitario y la representación institucional en diversos escenarios competitivos, contribuyendo así al reconocimiento de la Universidad en el ámbito del deporte universitario. 167

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TABLA C9.4: ESTUDIANTES SELECCIONADOS/AS EN COMPETENCIAS UNIVERSITARIAS, 2021-2025.

Nº Seleccionados/as USM AÑO

Campus Santiago

Campus Casa Central Valparaíso

2021

115

262

2022

401

404

2023

353

349

2024

354

359

2025

392

Fuente: Departamento de Educación Física, Deporte y Recreación

A nivel regional, durante el año 2025 se consolidó la participación de la Universidad en las Regiones de Valparaíso y Metropolitana, destacando importantes resultados en diversas disciplinas. En Casa Central, el equipo de ajedrez obtuvo el 1er lugar regional, mientras que rugby y tenis masculino alcanzaron el 2do lugar regional, este último logrando además la clasificación a instancias nacionales. Asimismo, el equipo de vóleibol femenino obtuvo su primera clasificación a un Campeonato Nacional Universitario (CNU), marcando un hito relevante para la disciplina. En la Región Metropolitana, el campus Santiago tuvo una destacada participación, especialmente en tenis de mesa femenino, donde se consagraron campeonas FENAUDE RM y vicecampeonas nacionales en el CNU. Asimismo, destaca la clasificación, por tercera vez consecutiva, del equipo de vóleibol masculino de Santiago al CNU de la especialidad. A estos logros se suma el destacado desempeño en taekwondo, con la obtención de un campeonato nacional en categoría intermedia y un vicecampeonato en la misma categoría. La sede Viña del Mar fue anfitriona del Torneo Nacional Universitario de Balonmano FENAUDE, organizado por la Universidad Técnica Federico Santa María a través del Departamento de Ciencias de la Sede Viña del Mar y el Departamento de Educación Física, Deportes y Recreación del Campus Casa Central Valparaíso. La competencia reunió a doce delegaciones de instituciones de educación superior de distintas regiones del país, fortaleciendo la identidad deportiva, el sentido de pertenencia estudiantil y la vinculación entre comunidades universitarias. Por su parte, la Sede Concepción, en el marco de la Liga Universitaria ADESUP, mantuvo una activa participación durante 2025, compitiendo en seis disciplinas deportivas. La representación institucional contó con participación femenina y masculina en taekwondo, además de equipos masculinos en fútbol, futsal, vóleibol, básquetbol y tenis de mesa, fortaleciendo la presencia de la Universidad en las competencias universitarias regionales. Asimismo, la Universidad continuó fortaleciendo su modelo de selecciones deportivas institucionales, promoviendo la participación de estudiantes de todos sus campus y sedes, independientemente de su emplazamiento

FIGURA C9.21: INTEGRANTES SELECCIÓN PANAMERICANA UNIVERSITARIA FISU AMERICA, 2025.

FIGURA C9.20: SELECCIÓN RUGBY USM 2025.

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A nivel internacional, la USM continúa consolidando su presencia en competencias de alto rendimiento. En los FISU World University Games Rin-Ruhr 2025, realizados en Alemania, el equipo femenino de tenis de mesa de la institución alcanzó un hito histórico al posicionarse entre las 16 mejores selecciones del mundo, destacando por su alto nivel competitivo frente a potencias internacionales. Asimismo, las estudiantes lograron avances en distintas categorías individuales y dobles, reafirmando el crecimiento sostenido del deporte universitario y el posicionamiento de la Universidad en el ámbito internacional. En conjunto, estos resultados reflejan el fortalecimiento progresivo del deporte universitario en la USM, evidenciado en el alto nivel competitivo de sus estudiantes, y consolidan su proyección como una institución referente en el desarrollo del deporte universitario de alto rendimiento. 9.4.2. Promoción de bienestar estudiantil a través de talleres formativos La institución ha desarrollado una oferta de talleres orientados a promover el bienestar físico, emocional y social del estudiantado. Estas actividades, disponibles en todos los emplazamientos, incluyen disciplinas de actividad física como pilates, entrenamiento funcional, calistenia, spinning y running, contribuyendo al desarrollo de hábitos saludables y al fortalecimiento de la condición física. De manera complementaria, se han incorporado en los campus talleres artístico-culturales, tales como danza, folclor y teatro, que enriquecen la experiencia universitaria desde una perspectiva expresiva, creativa y formativa, fortaleciendo la identidad y el sentido de pertenencia estudiantil.

FIGURA C9.22: PARTICIPACIÓN EN TALLERES FORMATIVOS. Fuente: Departamento de Educación Física, Deporte y Recreación

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Por otra parte, el Intercarreras USM 2025 se consolidó como una instancia recreativa y masiva de integración estudiantil, convocando a más de 1.200 participantes entre Casa Central, San Joaquín y Vitacura. Esta iniciativa promovió la práctica deportiva y los hábitos de vida saludable, fomentando la participación inclusiva de estudiantes de distintas carreras. Asimismo, fortaleció el sentido de pertenencia y la identidad universitaria, generando espacios de convivencia, trabajo en equipo y juego limpio. Además, contribuyó al desarrollo personal y a la detección de talentos deportivos dentro de la comunidad universitaria.

FIGURA C9.20: TALLER VOLEIBOL PLAYA, CAMPUS SAN JOAQUÍN 2025.

En la sede Viña del Mar de la Universidad Técnica Federico Santa María, se desarrollaron con alto nivel de participación los talleres de Escalada, Voleibol, Taller Musical, Ciclismo y Tenis de Mesa. Estas iniciativas contribuyen significativamente a la formación integral del estudiantado, promoviendo hábitos de autocuidado, bienestar físico y mental, así como el desarrollo de habilidades de autogestión orientadas a su propio beneficio. En la sede Concepción durante el 2025, el departamento impartió talleres en las disciplinas de yoga, tenis de mesa, básquetbol, fútbol, futsal, vóleibol, ajedrez y taekwondo. En conjunto, estos talleres concentraron una participación de 168 estudiantes (45 mujeres y 123 hombres). La participación en estas instancias ha evidenciado un crecimiento sostenido, reflejando el interés del estudiantado por integrar prácticas saludables en su vida cotidiana. En este contexto, DEFIDER y los departamentos de ciencias ha puesto especial énfasis en la inclusión y accesibilidad, asegurando que todo el estudiantado, independientemente de su nivel de habilidad o condición física, puedan acceder y beneficiarse de estas iniciativas, fortaleciendo además la vinculación con el entorno y la comunidad universitaria. 9.4.3. Compromiso con la formación El Departamento de Educación Física, Deportes y Recreación (DEFIDER) y los Departamentos de Ciencias de las sedes reafirman su compromiso con la formación integral, contribuyendo activamente al desarrollo físico, emocional y social de sus estudiantes. A través de una amplia oferta de actividades formativas, deportivas, recreativas y socioculturales —que incluyen asignaturas curriculares, talleres y eventos masivos como los Intercarreras— los departamentos promueven la participación de la comunidad estudiantil, fomentando hábitos de vida saludable y el desarrollo de competencias transversales como la inteligencia kinestésica, recreación, ética y el trabajo en equipo. En este contexto, los espacios impulsados por DEFIDER y los departamentos de Ciencias de las sedes no solo favorecen el desarrollo físico, sino que también promueven la integración, el encuentro y la construcción de vínculos significativos entre estudiantes de distintos campus y sedes, fortaleciendo el sentido de pertenencia y la identidad institucional. Asimismo, los departamentos contribuyen al posicionamiento de la Universidad en el ámbito deportivo, tanto por los logros obtenidos en competencias regionales, nacionales e internacionales, como por su rol en la organización de eventos de alto nivel, como el Campeonato Nacional Universitario (CNU) de balonmano, que reunió a 32 equipos universitarios de damas y varones. De este modo, DEFIDER y los departamentos de ciencias consolidan su aporte al desarrollo integral y al fortalecimiento del deporte universitario en la Universidad. 170

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9.5. Registro y avance curricular La gestión del registro académico y del avance curricular constituye un componente estratégico para la trayectoria estudiantil y para la gestión universitaria. Durante el período, la Dirección fortaleció la estandarización de procesos, la atención a estudiantes, la trazabilidad de la información académica y el desarrollo de iniciativas de transformación digital, contribuyendo a una gestión más eficiente, homogénea y alineada con los desafíos institucionales. 9.5.1. Atención y experiencia estudiantil “Chatbot” Dirección de Estudios Uno de los focos relevantes del período ha sido el fortalecimiento de la atención estudiantil. En este contexto, durante 2025 se impulsó la implementación de un nuevo sistema de atención mediante Chatbot institucional, herramienta que combina atención automatizada y atención personalizada a través de personal de la Dirección de Estudios. La solución incorpora información institucional relevante, incluyendo preguntas frecuentes, procedimientos académicos y documentación de apoyo, permitiendo entregar respuestas oportunas y estandarizadas a las consultas de los estudiantes. Asimismo, amplía significativamente la cobertura de atención, considerando que anteriormente esta se realizaba principalmente de manera presencial durante la jornada de la mañana. Con este nuevo canal, los estudiantes pueden acceder a orientación automatizada las 24 horas del día y, adicionalmente, contactar a personal de la Dirección de Estudios para la resolución de consultas específicas entre las 14:00 y las 17:00 horas, de lunes a viernes. Este servicio se encuentra disponible para estudiantes de todos los campus y sedes de la Institución, contribuyendo a mejorar el acceso a la información, fortalecer la orientación respecto de procedimientos académicos y acompañar de mejor manera a las y los estudiantes en los distintos hitos de su trayectoria formativa.

FIGURA C9.22: REPRESENTACIÓN DE “CHATBOT” INCORPORADO EN SIGA.

Charlas Informativas estudiantes en Riesgo Académico Reglamentario Por otra parte, se fortaleció la comunicación directa con los estudiantes mediante la realización de jornadas informativas lideradas por la Directora de Estudios, desarrolladas en modalidad online y dirigidas especialmente a estudiantes en situación de riesgo académico de los Campus Casa Central Valparaíso, Santiago San Joaquín y Vitacura. Estas instancias permitieron abordar consultas relativas a la normativa y reglamentación académica vigente, así como orientar a los estudiantes respecto de los principales procesos asociados a su trayectoria formativa y las alternativas de apoyo institucional disponibles. Las jornadas se realizan de manera periódica, dos veces al año, coincidiendo con hitos relevantes del calendario académico, lo que permite mantener canales de comunicación directos y oportunos con los estudiantes. Durante el año, las charlas desarrolladas en el primer semestre académico registraron la participación de 54 estudiantes, mientras que las realizadas durante el segundo semestre alcanzaron una asistencia de 177 estudiantes. Este aumento, equivalente a un 228%, refleja una mayor convocatoria e interés de los estudiantes por participar en estos espacios de orientación y acompañamiento académico.

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Díptico Informativo para estudiantes de primer año Complementariamente al fortalecimiento de los canales y herramientas de comunicación ya existentes, tales como el sitio web institucional, la cuenta de Instagram de la Dirección de Estudios, el Calendario Académico Estudiantil y la Guía del Estudiante, se diseñó y distribuyó material informativo dirigido especialmente a estudiantes de primer año. En este contexto, se elaboró un díptico en formato de tarjeta de bolsillo, pensado para que los estudiantes puedan conservarlo de manera práctica en su billetera o credencial. Este material reúne información relevante sobre la Dirección de Estudios, sus principales funciones, canales de atención y contactos, además de orientaciones básicas respecto de solicitudes académicas, plataformas institucionales y otros aspectos fundamentales para la vida universitaria. 9.5.2. Programación académica y trazabilidad A partir de 2024, la Dirección de Estudios ha consolidado un nuevo modelo de programación académica orientado a una gestión integrada, centralizada y trazable de la información. Este modelo; implementado y operativo en Campus Casa Central Valparaíso desde el período 2024-2, y en Campus Santiago San Joaquín y Campus Vitacura desde 2025-2; establece un proceso robusto y multietapa que articula de manera coherente los distintos componentes de la programación académica: planificación horaria, asignación y uso de salas, gestión de solicitudes de modificación y asignación de horarios a estudiantes de primer año. Los resultados superan las proyecciones iniciales en ambos semestres de 2025. Mientras se estimaba un 29% de ocupación promedio por paralelo para el primer semestre y un 27% para el segundo, los valores alcanzados fueron de un 34% en 2025-1 y un 31% en 2025-2, evidenciando un uso más eficiente de la capacidad docente disponible.

FIGURA C9.23 : DÍPTICO INFORMATIVO PARA ESTUDIANTES DE PRIMER AÑO.

En materia de infraestructura, los resultados también superaron las metas proyectadas. Frente a una estimación del 70% de ocupación en el primer semestre y un 68% en el segundo, se alcanzó un 75% en 2025-1 y un 79% en 2025-2 a nivel de los tres campus, lo que refleja una mejora concreta en el aprovechamiento de los espacios físicos. Respecto a la asignación horaria de estudiantes de primer año, este indicador registra la evolución más significativa. Anteriormente, la asignación de horarios a estudiantes de primer año alcanzaba entre un 30% y un 40%, mediante réplica del semestre homólogo anterior. Con la implementación del nuevo proceso, se logró una asignación superior al 98% en 2025-1 y cercana al 92% en 2025-2. Para el primer semestre de 2025, los resultados consolidan este avance con niveles de asignación por modelo que superan el 98% en los tres campus: TABLA C9.5:INDICADORES DE RESULTADO PROGRAMACIÓN ACADÉMICA EN CAMPUS CASA CENTRAL, SANTIAGO SAN JOAQUÍN Y VITACURA.

Indicadores de resultados

Campus Casa Central Valparaíso

Campus San Joaquín

Campus Vitacura

Cantidad de horarios asignados

15.490

13.129

4.748

Cantidad de horarios asignados en forma manual

248

230

Total

15.738

13.359

4.808

% Asignación

98,42%

98,28%

98,75%

Fuente: Dirección de Estudios

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La iniciativa contempla el desarrollo de una plataforma institucional disponible para estudiantes, profesores y personal administrativo de todos los campus y sedes de la Universidad, permitiendo acceder a información académica relevante de manera centralizada, oportuna y amigable para sus usuarios. Este proyecto busca avanzar hacia una gestión académica más integrada, trazable y eficiente, fortaleciendo la confiabilidad de los datos y el monitoreo oportuno del avance estudiantil. Asimismo, permitirá optimizar procedimientos asociados a la gestión académica y al registro curricular, reducir tiempos de respuesta, disminuir procesos manuales y apoyar una toma de decisiones más informada por parte de las unidades académicas y administrativas. De esta manera, contribuirá al fortalecimiento de la gestión de la trayectoria estudiantil y a la mejora continua de los procesos institucionales asociados. Matrícula Unificada y Procesos SIES Otro hito relevante en materia de transformación digital corresponde a la automatización de los procesos de validación y control asociados a la reportabilidad de Matrícula Unificada (MU). Este avance permitió optimizar significativamente las actividades de revisión y validación de información, alcanzando una reducción cercana al 60% en los tiempos destinados a la verificación de variables críticas para el reporte. Asimismo, se logró la automatización integral de los procesos de extracción y consolidación de datos requeridos para la generación de la Matrícula Unificada, reporte que reúne información académica, administrativa y de caracterización de la totalidad de los estudiantes matriculados en la institución. Esta información constituye un insumo fundamental para el Ministerio de Educación, permitiendo la correcta evaluación de antecedentes asociados a la asignación y mantención de beneficios estudiantiles. Implementación de Flujos Automatizados mediante Power Automate Por otro lado, durante el período se concretaron importantes avances en materia de automatización de procesos, mediante el desarrollo e implementación de flujos de trabajo a través de Power Automate en procedimientos clave de la gestión académica. Entre ellos destacan los procesos de validación académica para la autorización de exámenes de grado y la emisión de constancias de título para estudiantes de carreras técnicas que desean articular sus estudios hacia programas de ingeniería. Ambos procesos fueron rediseñados e incorporados a flujos digitales automatizados, permitiendo optimizar significativamente los tiempos de gestión. Estas mejoras han permitido optimizar significativamente la gestión de ambos procesos, alcanzando reducciones cercanas al 60% en los tiempos de tramitación de las validaciones académicas y del 80% en la emisión de constancias para articulación. Adicionalmente, han favorecido la automatización de tareas, fortalecido la trazabilidad y el control de los procesos, disminuido el riesgo de errores operativos y mejorado la experiencia de estudiantes y funcionarios. 9.5.4. Resultados operacionales Los avances desarrollados durante el período se reflejan también en el comportamiento de los principales indicadores operacionales. Entre 2021 y 2025, la gestión de solicitudes académicas mantuvo un alto nivel de operación, con un peak en 2022 y una posterior estabilización en torno a 38 mil solicitudes anuales en 2024 y 2025. En paralelo, la evolución de los tiempos de respuesta muestra una mejora hacia el cierre del período, dando cuenta de avances en eficiencia y estandarización. Durante todo el período se mantiene un alto nivel de actividad, observándose en los años más recientes una estabilización del volumen de solicitudes en torno a las 38 mil anuales. Asimismo, hacia el cierre del período se advierte una mejora en la oportunidad de respuesta, dando cuenta de avances en la eficiencia de la gestión. En particular, durante 2025 se observa una disminución de un 2,0% en el volumen de solicitudes respecto del año anterior, pasando de 38.826 a 38.034 requerimientos gestionados. Paralelamente, el tiempo promedio de respuesta se redujo de 14,2 a 13,7 días, equivalente a una disminución cercana al 3,5%, lo que refleja una mejora en la capacidad de atención y resolución de solicitudes por parte de la Dirección.

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FIGURA C9.26 : SOLICITUDES RESUELTAS Y TIEMPO DE RESPUESTA POR AÑO, 2021-2025.

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10. Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural

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Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural

10.1. Imagen y relacionamiento ............................................................................................................................................. 178 10.1.1. Posicionamiento e imagen institucional ............................................................................................................. 178 10.1.2. Relacionamiento con actores estratégicos ......................................................................................................... 179 10.1.3. Articulación público-privada y presencia territorial .............................................................................................. 180 10.1.4. Relacionamiento gubernamental y aporte a las políticas públicas ....................................................................... 181 10.1.5. Liderazgo en el sistema universitario .................................................................................................................. 181 10.1.6. Comunicación interna y relacionamiento con la comunidad universitaria ............................................................ 181 10.1.7. Revalorización de Federico Santa María Carrera y lanzamiento del camino al Centenario ..................................... 181 10.2. Presencia en medios de comunicación ......................................................................................................................... 183 10.2.1. Gestión de prensa y posicionamiento público ..................................................................................................... 183 10.2.2. Entrenamiento de medios y fortalecimiento de vocerías ...................................................................................... 183 10.2.3. Gestión de contingencias y comunicación de crisis ............................................................................................ 183 10.3. Extensión Cultural ......................................................................................................................................................... 184 10.3.1. Temporada Artística USM ................................................................................................................................... 184 10.3.2. Vinculación con las comunidades ..................................................................................................................... 184 10.3.3. Patrimonio institucional ..................................................................................................................................... 184 10.3.4. Federico Santa María Carrera y camino al Centenario desde la dimensión cultural y patrimonial ........................... 185 10.3.5. Principales avances en Extensión Cultural .......................................................................................................... 185

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Durante 2025, la Dirección de Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural orientó su gestión a fortalecer la imagen y el posicionamiento de la Universidad Técnica Federico Santa María, ampliar su presencia pública y profundizar su vinculación con la sociedad a través de la comunicación estratégica, la cultura y el patrimonio. El trabajo realizado buscó proyectar a la USM como la universidad STEM de Chile: una institución de excelencia, conectada con los desafíos del país, comprometida con el desarrollo de las regiones y capaz de generar conocimiento, formar talento y aportar soluciones mediante la ciencia, la tecnología y la innovación. La gestión del período se organizó en tres ámbitos complementarios: 1. Imagen y relacionamiento. 2. Presencia en medios de comunicación. 3. Extensión Cultural. Estos ámbitos expresan una comprensión amplia de la comunicación estratégica: no solo informar lo que la Universidad realiza, sino construir relaciones, interpretar su quehacer, posicionar atributos y conectar sus capacidades con las expectativas y necesidades de sus públicos. Síntesis ejecutiva Durante 2025, la Dirección avanzó en la consolidación de una comunicación más estratégica y articulada con las prioridades institucionales. Entre los principales avances del período destacan: • Fortalecimiento del posicionamiento de la USM como la universidad STEM de Chile. • Presencia activa de la Universidad en espacios empresariales, gubernamentales, gremiales y académicos de las regiones y del país. • Mayor articulación con actores estratégicos y visibilización de la contribución institucional al desarrollo productivo, científico, tecnológico y territorial. • Incremento y diversificación de la presencia institucional en medios nacionales, regionales y especializados. • Fortalecimiento de la gestión de prensa, la preparación de vocerías y la capacidad de respuesta ante contingencias. • Realización de talleres de entrenamiento de medios para profesores y profesoras. • Producción permanente de contenidos periodísticos, digitales, gráficos y audiovisuales. • Celebración de los 85 años de la Temporada Artística USM, diseñando una cartelera familiar, siendo una de las expresiones culturales universitarias de mayor trayectoria del país. • Puesta en valor del patrimonio institucional y fortalecimiento del vínculo histórico de la Universidad con Valparaíso. • Revalorización de la figura de Federico Santa María Carrera y lanzamiento del camino al Centenario mediante la conmemoración de los cien años de su fallecimiento. 10.1. Imagen y relacionamiento 10.1.1. Posicionamiento e imagen institucional Durante 2025, la Dirección trabajó en el fortalecimiento de una narrativa institucional capaz de conectar las acciones y resultados de la Universidad con atributos reconocibles, consistentes y diferenciadores. La comunicación institucional buscó proyectar a la USM como: • La universidad STEM de Chile. • Una institución de excelencia académica y formación de profesionales de alto nivel. • Una universidad con investigación, innovación y transferencia de impacto. • Una institución capaz de transformar vidas y territorios. • Un actor comprometido con el desarrollo de Chile y con proyección internacional. • Una universidad tradicional, con identidad histórica y patrimonial. • Una institución estrechamente vinculada con las regiones donde se encuentra presente. • Un referente dentro del sistema de educación superior nacional. 178

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La gestión procuró que noticias, discursos, entrevistas, campañas, ceremonias y publicaciones no se presentaran como hechos aislados, sino como expresiones de un proyecto universitario coherente.

FIGURA C10.1: STAND INSTITUCIONAL EN EVENTO DE RELACIONAMIENTO CON PÚBLICOS EXTERNOS.

Principales acciones • Definición y actualización de mensajes institucionales. • Elaboración de discursos, minutas, presentaciones, cuñas y documentos para autoridades. • Apoyo a ceremonias, convenios, proyectos y actividades institucionales. • Comunicación de avances en formación, investigación, innovación y vinculación con el medio. • Desarrollo y revisión de campañas institucionales. • Resguardo de la identidad visual y correcta aplicación de la marca USM. • Apoyo editorial, gráfico y audiovisual a unidades académicas y administrativas. 10.1.2. Relacionamiento con actores estratégicos La Universidad fortaleció su presencia en espacios empresariales, gubernamentales, gremiales, académicos y sociales. La Dirección apoyó comunicacionalmente la participación de unidades académicas y administrativas en ferias, seminarios, cenas gremiales, encuentros empresariales, mesas de trabajo, ceremonias y espacios de colaboración público-privada. Esta presencia tuvo como objetivo: • Fortalecer los vínculos con empresas y sectores productivos. • Conectar las capacidades de la Universidad con los desafíos de la industria. • Mantener una relación activa con autoridades nacionales, regionales y comunales. • Participar e incidir en las conversaciones sobre desarrollo productivo, ciencia, tecnología, innovación y educación superior. • Posicionar a la USM como socio académico y tecnológico. • Identificar oportunidades de colaboración, transferencia y vinculación. • Proyectar la contribución de la Universidad al desarrollo regional y nacional. • Participación en entornos empresariales y productivos

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Durante el año, la Universidad participó en actividades y encuentros vinculados con sectores estratégicos para el desarrollo del país. Entre estas instancias se encuentran: • Ferias vinculadas con minería, energía, industria, tecnología e innovación. • Encuentros organizados por asociaciones empresariales y gremiales. • Cenas anuales del comercio y la producción. • Seminarios sobre desarrollo regional, productividad e inversión. • Actividades de vinculación entre empresas, estudiantes, tituladas y titulados. • Ferias laborales y encuentros con empleadores/as. La presencia en este tipo de encuentros contribuyó a posicionar a la USM como una institución conectada con las necesidades de las industrias y disponible para colaborar en la formación de capital humano, la investigación aplicada y la innovación tecnológica.

FIGURA C10.2: PARTICIPACIÓN DE LA UNIVERSIDAD EN ENCUENTROS CON LA INDUSTRIA. EN ESTA OCASIÓN LA USM RECIBE RECONOCIMIENTO A LA INNOVACIÓN POR SU PROYECTO DE ESTACIONES DE CARGA FOTOVOLTAICA PARA VEHÍCULOS ELÉCTRICOS, PUNTO EV.

10.1.3. Articulación público-privada y presencia territorial La USM actuó también como convocante y anfitriona de actividades que reunieron al Estado, las empresas, la academia y la sociedad civil. Esta presencia se expresó en los distintos campus y sedes, y fortaleció el posicionamiento de la Universidad como espacio de encuentro y socio para el desarrollo regional. Entre las principales actividades se encuentran: • Feria Laboral Energía + Mujeres en la Región de Valparaíso. • Encuentros sobre inversión urbana y desarrollo regional. • Actividades de Gobierno en Terreno. • Ferias de software, innovación y proyectos estudiantiles. • Encuentros sobre inteligencia artificial, transformación digital y supercómputo. • Actividades con ministerios, gobiernos regionales, delegaciones presidenciales, municipios y servicios públicos. • Participación de campus y sedes en ecosistemas empresariales, productivos y académicos de sus respectivos territorios. La participación institucional en seminarios, mesas de trabajo, encuentros empresariales y actividades gremiales permitió mantener a la USM presente en las conversaciones sobre desarrollo regional, productividad, inversión, innovación y formación de capital humano.

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10.1.4. Relacionamiento gubernamental y aporte a las políticas públicas La Universidad mantuvo durante el período una relación activa con ministerios, gobiernos regionales, delegaciones presidenciales, municipalidades y servicios públicos. La Dirección acompañó comunicacionalmente actividades asociadas con: • Educación superior. • Ciencia, tecnología, conocimiento e innovación. • Energía y transición energética. • Desarrollo regional. • Empleo y formación de capital humano. • Igualdad de género. • Sostenibilidad. • Transformación digital. • Seguridad y bienestar de las comunidades. El trabajo comunicacional permitió visibilizar a la Universidad como una institución capaz de aportar conocimiento, evidencia, infraestructura y capacidades técnicas a la elaboración de políticas públicas y a la solución de desafíos territoriales. 10.1.5. Liderazgo en el sistema universitario En 2025, el Rector Juan Yuz asumió la presidencia de la Red de Universidades Públicas no Estatales G9, fortaleciendo la presencia de la USM en la discusión nacional sobre educación superior. La Dirección apoyó este liderazgo mediante: • Preparación de discursos y mensajes estratégicos. • Gestión de entrevistas y vocerías. • Elaboración de contenidos para medios institucionales y externos. • Coordinación comunicacional con la Red G9. • Difusión de encuentros con autoridades y representantes del sistema. • Posicionamiento del carácter tradicional y del compromiso público de las universidades de la Red. Este rol permitió proyectar la voz de la Universidad en materias como: • Financiamiento y políticas de educación superior. • Compromiso público de las universidades tradicionales. • Transformación digital y uso responsable de la inteligencia artificial. • Transparencia, inclusión y equidad de género. • Contribución de las universidades al desarrollo regional y nacional. 10.1.6. Comunicación interna y relacionamiento con la comunidad universitaria La Dirección apoyó la comunicación de procesos institucionales dirigidos a estudiantes, profesoras y profesores, personal de apoyo académico y autoridades, procurando entregar información clara, oportuna y consistente. 10.1.7. Revalorización de Federico Santa María Carrera y lanzamiento del camino al Centenario Durante 2025, la Dirección impulsó una línea de trabajo orientada a relevar la figura de Federico Santa María Carrera, fortalecer su presencia en el relato institucional y proyectar su legado como fundamento del camino hacia el Centenario de la Universidad.

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El objetivo fue avanzar desde una aproximación principalmente histórica hacia una narrativa capaz de conectar su visión fundacional con la identidad, el propósito y los desafíos futuros de la USM. En este marco, se trabajó en la actualización de contenidos, mensajes y piezas comunicacionales destinadas a profundizar el conocimiento sobre su trayectoria, su vínculo con Valparaíso, su visión de la educación y el sentido transformador de su legado. Uno de los principales hitos del año fue la conmemoración de los cien años de su fallecimiento, concebida como el lanzamiento institucional del camino hacia el Centenario. La actividad permitió: • Relevar públicamente la figura y trayectoria de Federico Santa María Carrera. • Vincular su legado con el proyecto universitario actual. • Instalar una narrativa institucional de largo plazo hacia el Centenario. • Fortalecer la identidad y el sentido de pertenencia de la comunidad universitaria. • Proyectar la historia de la Universidad hacia nuevos públicos. • Reforzar el vínculo entre la USM, Valparaíso y los territorios. • Presentar el Centenario como una oportunidad para reconocer la historia y proyectar la contribución futura de la Universidad. La Dirección participó en la conceptualización, organización y comunicación del hito, incluyendo la elaboración del relato, la definición de mensajes centrales, la preparación de contenidos históricos, la producción de piezas comunicacionales y su difusión en medios institucionales y externos. Este trabajo permitió instalar el camino al Centenario como una línea estratégica de identidad, reputación y posicionamiento institucional.

FIGURA C10.3: CONMEMORACIÓN DE LOS CIEN AÑOS DEL FALLECIMIENTO DE FEDERICO SANTA MARÍA CARRERA, HITO QUE REUNIÓ A PROFESORES/AS, FUNCIONARIOS/AS, EXALUMNOS/AS Y AUTORIDADES EN EL MARCO DEL LANZAMIENTO INSTITUCIONAL DEL CAMINO HACIA EL CENTENARIO DE LA UNIVERSIDAD.

FIGURA C10.4: RECTOR JUAN YUZ EISSMANN Y CECILIA GARCÍA HUIDOBRO, PRESIDENTA DEL INSTITUTO DE CONMEMORACIÓN HISTÓRICA DE CHILE, DURANTE EL DESCUBRIMIENTO DE LA PLACA CONMEMORATIVA POR EL CENTENARIO DEL FALLECIMIENTO DE FEDERICO SANTA MARÍA CARRERA.

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10.2. Presencia en medios de comunicación 10.2.1. Gestión de prensa y posicionamiento público Durante 2025, la Dirección mantuvo una gestión activa con medios nacionales, regionales y especializados, orientada a ampliar la visibilidad de la Universidad, posicionar sus capacidades y fortalecer la presencia pública de sus autoridades y profesores. La estrategia procuró que la presencia de la USM en los medios no se limitara a la difusión de actividades, sino que permitiera instalar su voz en materias de interés público y proyectarla como una fuente confiable de conocimiento, análisis y opinión. Principales acciones • Gestión de entrevistas y requerimientos de prensa. • Identificación de profesoras, profesores, investigadoras e investigadores con capacidad de aportar al debate público. • Preparación y acompañamiento de vocerías institucionales. • Gestión de columnas de opinión y contenidos de especialistas. • Monitoreo de publicaciones y análisis de cobertura. 10.2.2. Entrenamiento de medios y fortalecimiento de vocerías Durante el año, la Dirección desarrolló talleres de entrenamiento de medios orientados a fortalecer las competencias comunicacionales de profesores/as y representantes de la Universidad. Estas instancias tuvieron como propósito mejorar la preparación institucional para enfrentar entrevistas, vocerías públicas y situaciones de alta exposición, entregando herramientas para comunicar con claridad, seguridad y coherencia. Los talleres abordaron materias como: • Comprensión de la lógica y los tiempos de los medios de comunicación. • Preparación de mensajes clave. • Capacidad de síntesis y uso de lenguaje comprensible. • Manejo de preguntas difíciles o imprevistas. • Comunicación verbal y no verbal. • Preparación para entrevistas en prensa escrita, radio, televisión y plataformas digitales. • Prevención de errores que puedan afectar la comprensión o reputación institucional. • Coherencia entre la vocería individual y el posicionamiento de la Universidad. • Simulación de entrevistas y análisis de desempeño. La realización de estos talleres permitió ampliar la red de voceras y voceros disponibles, mejorar su preparación y reducir la dependencia de respuestas improvisadas frente a solicitudes de prensa. Asimismo, contribuyó a instalar una cultura de preparación previa, en la que la presencia en medios es comprendida como una oportunidad estratégica para proyectar el conocimiento y la contribución de la Universidad. 10.2.3. Gestión de contingencias y comunicación de crisis Durante el período, la Dirección enfrentó situaciones de alta sensibilidad interna y pública. La gestión se orientó a entregar información verificada, coordinar a las unidades responsables, resguardar a las personas involucradas y proteger la reputación institucional.

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Principales acciones: • Monitoreo de medios y redes sociales. • Levantamiento y validación de antecedentes. • Coordinación con autoridades y unidades involucradas. • Preparación de escenarios, mensajes y vocerías. • Elaboración de declaraciones y comunicados. • Comunicación diferenciada para públicos internos y externos. • Seguimiento de la evolución de la cobertura. • Actualización oportuna de la información. • Refuerzo de los canales oficiales. • Evaluación de riesgos reputacionales. La experiencia acumulada permitió fortalecer la capacidad institucional de respuesta y reafirmó la necesidad de contar con protocolos, flujos de aprobación y vocerías previamente definidos. 10.3. Extensión Cultural 10.3.1. Temporada Artística USM Durante 2025, la Universidad desarrolló la 85.ª Temporada Artística, consolidando una programación cultural de excelencia y una de las iniciativas universitarias de mayor trayectoria del país. La cartelera incorporó música sinfónica, música de cámara, teatro y otras expresiones artísticas, convocando a públicos universitarios y externos en el Teatro Aula Magna del Campus Casa Central Valparaíso. La Temporada Artística permitió: • Ofrecer una programación cultural de excelencia. • Facilitar el acceso a manifestaciones artísticas de alto nivel. • Fortalecer el vínculo histórico de la Universidad con Valparaíso. • Posicionar al Teatro Aula Magna como espacio cultural y patrimonial. • Convocar a públicos diversos. • Generar alianzas con artistas, agrupaciones e instituciones. • Proyectar la imagen de la Universidad más allá de su quehacer académico y científico. • Contribuir al desarrollo cultural de la región. 10.3.2. Vinculación con las comunidades La Extensión Cultural permitió acercar la Universidad a públicos que no necesariamente mantienen una relación académica directa con ella, fortaleciendo su contribución a la vida cultural de las ciudades y regiones donde se encuentra presente. Durante el año se desarrollaron: • Conciertos y presentaciones artísticas. • Obras teatrales. • Actividades gratuitas y abiertas a la comunidad. • Iniciativas culturales en campus y sedes. • Acciones dirigidas a comunidades escolares, familias y organizaciones territoriales. • Medidas para facilitar el acceso de nuevos públicos. • Actividades de gestión y difusión cultural. • Iniciativas orientadas a fortalecer la participación ciudadana en los espacios universitarios. Estas acciones expresaron el compromiso de la Universidad con el acceso a la cultura y con el fortalecimiento de la vida cultural de sus territorios.

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10.3.3. Patrimonio institucional La Dirección promovió iniciativas destinadas a poner en valor el patrimonio material e inmaterial de la Universidad y a fortalecer su vínculo con la ciudadanía. Entre ellas se encuentran: • Día de los Patrimonios. • Día de los Patrimonios para Niñas, Niños y Adolescentes. • Visitas y recorridos por el Campus Casa Central y Edificio Federico Santa María. • Gestión del museo institucional, Coro y Orquesta estudiantil. • Desarrollo de contenidos sobre la historia institucional. Estas actividades permitieron mostrar la relación de la Universidad con la comunidad, su identidad arquitectónica y su contribución a la memoria cultural. 10.3.4. Federico Santa María Carrera y camino al Centenario desde la dimensión cultural y patrimonial En el ámbito patrimonial, la Dirección contribuyó a la puesta en valor de la figura de Federico Santa María Carrera y al desarrollo de contenidos, actividades y experiencias orientadas a acercar su legado a la comunidad universitaria y a la ciudadanía. Esta línea se articuló con el lanzamiento del camino al Centenario, iniciado mediante la conmemoración de los cien años de su fallecimiento, y permitió conectar historia, identidad, patrimonio y proyección institucional. El trabajo desarrollado buscó presentar a Federico Santa María Carrera no únicamente como una figura histórica, sino como el origen de un proyecto educativo cuya vigencia se expresa en la capacidad de la Universidad para transformar vidas mediante el conocimiento. 10.3.5. Principales avances en Extensión Cultural • Consolidación de la 85.ª Temporada Artística. • Mantención de una programación cultural permanente y de excelencia. • Fortalecimiento del Teatro Aula Magna como espacio cultural regional. • Ampliación de la vinculación con públicos externos. • Mayor integración entre cultura, patrimonio y comunicación institucional. • Puesta en valor de la historia de la Universidad y del legado de Federico Santa María Carrera. • Fortalecimiento del vínculo entre la Universidad y comunidades. • Apertura de espacios institucionales a la ciudadanía. • Preparación de una narrativa cultural y patrimonial para el camino al Centenario. A ello se sumó la instalación del camino al Centenario como una línea estratégica de identidad y proyección institucional, sustentada en la revalorización de Federico Santa María Carrera y en la vigencia de su propósito fundacional. Sobre esta base, el desafío para el siguiente período será avanzar hacia una gestión aún más integrada, basada en stakeholders, medición, escucha y planificación, que permita fortalecer la confianza y la reputación de la Universidad en el camino hacia sus primeros cien años.

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Informe de Gestión Institucional

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Género y Derechos Humanos

11.1. Historia y memoria ........................................................................................................................................................ 188 11.2.Implementación de la Política Integral .......................................................................................................................... 189 11.3.Transversalización de la perspectiva de género ............................................................................................................. 190 11.4.Monitoreo y acompañamiento de trayectoria de mujeres ............................................................................................. 191 11.5.Galardón Graciela Muñoz Marazzi ................................................................................................................................. 193 11.6.Investigación y redes ...................................................................................................................................................... 193 11.7.Coordinación político-administrativa ............................................................................................................................ 196

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11.1. Historia y memoria La creación de la Dirección de Género fue precedida por seis años de trabajo, en que se desarrollaron e implementaron importantes hitos en relación con la incorporación de la perspectiva de género en el quehacer institucional. Durante este período, se diseñaron y aplicaron protocolos y procesos, entre los que se destacan acciones relacionadas con: el reconocimiento y uso de nombre social, la habilitación de baños neutros (no binarios), la incorporación del componente de género (sexo registral) en títulos y grados, la redacción y promulgación de la “Política Integral para la Prevención, Investigación y Sanción del Acoso Sexual, la Violencia y la Discriminación de Género” (lo que incluye el diagnóstico de riesgos, entre otras acciones). A continuación, se presenta una síntesis de las principales acciones desarrolladas en materia de género y derechos humanos entre 2018 y marzo de 2026.

La Dirección de Género inició oficialmente sus funciones el 3 de marzo del 2025, con la incorporación de su primera directora, la Dra. Pamela Soto García, cuya función consiste en “apoyar y asesorar al/a la Rector/a en materias relacionadas con políticas, modelos, programas, acciones y prácticas organizacionales que impulsen el desarrollo institucional velando por el balance de género y una cultura universitaria sensible e inclusiva a los derechos humanos en el contexto de la Ley 21.369, la perspectiva de género, diversidades y disidencias sexo-genéricas” (ROAS, 2025). Además, en el artículo 84 de este documento también se describen las principales funciones de la dirección. Para materializar los objetivos previstos, durante el primer semestre de 2025, la dirección planteó una estructura de trabajo organizada en cinco dimensiones, las que respondieron a la agrupación de las principales acciones que el equipo definió para avanzar de mejor manera en el logro de los principales desafíos en esta materia, las que se indican a continuación: 1. Implementación Política Integral para la Prevención, Investigación y Sanción del Acoso Sexual, la Violencia y la Discriminación de Género – cumplimiento Ley 21.369. 2. Transversalización de la Perspectiva de Género. 3. Monitoreo y acompañamiento de mujeres en STEM. 4. Investigación y redes de colaboración locales, nacionales e internacionales. 5. Articulación político-administrativa. Las labores y tareas asociadas al desarrollo de estas dimensiones son ejecutadas por cinco profesionales de la Dirección de Género, cuyas funciones se encuentran organizadas en tres niveles de responsabilidad: una directora, una encargada institucional y tres profesionales locales. Cada profesional de coordinación territorial atiende a una de las regiones en las que la USM cuenta con emplazamientos: Valparaíso, Metropolitana y Biobío, además de realizar funciones transversales y atenciones online. Coordinación Político Administrativo

Directora

Coordinación administrativo institucional

Coordinación operativa territorial

Encargada Institucional Región Valparaíso

Región Metropolitana

FIGURA C11.1: ORGANIGRAMA DIRECCIÓN DE GÉNERO.

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Región Biobío

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A continuación, se presentan algunas de las acciones desarrolladas durante el año 2025, las que se clasificaron de acuerdo con las dimensiones de trabajo ya mencionadas y que permiten dar cuenta de gran parte de los avances del primer año de trabajo de esta nueva orgánica. 11.2. Implementación de la Política Integral para la Prevención, Investigación y Sanción del Acoso Sexual, la Violencia y la Discriminación de Género Se llevó a cabo un proceso de actualización de la manera en que se entrega la información a la comunidad universitaria sobre el modelo de prevención previsto en la Política Integral para la Prevención, Investigación y Sanción del Acoso Sexual, la Violencia y la Discriminación de Género, a través de un proceso dividido en etapas y con protocolos de trabajo para capacitaciones en cada uno de los emplazamientos. Este trabajo consideró tres niveles: el primero, consistió en la entrega de la información a la comunidad universitaria, por medio del envío de un correo electrónico a todos los departamentos académicos/docentes y direcciones institucionales. Este trabajo de difusión se fortaleció con la entrega de afiches específicos sobre la Política, lo que permitió dar a conocer de manera más directa y clara los principales conceptos y lineamientos que se establecen en la Ley 21.369. El segundo nivel, consistió en organizar las capacitaciones sobre la Política Integral, por medio de una organización que diera cuenta de los dos modelos que conviven en la política: prevención a cargo de la Dirección de Género y un modelo de investigación y sanción a cargo de la Dirección Jurídica. En la Figura C11.3, se presenta una imagen que resume los dos modelos que componen la política, las direcciones responsables de cada uno de ellos, y las acciones de las que son responsables, respectivamente. El tercer nivel, se refirió al trabajo relacionado con las asesorías y recepción de denuncias. En ese orden, en 2025 se actualizaron los formularios de atención y se inició el registro de todas las asesorías que se realizan a estudiantes y trabajadores/as, independientemente de si se traducen en la presentación de denuncias formales. Esta información permite focalizar las acciones desde las principales inquietudes que presenta la comunidad universitaria en estas instancias. Un aspecto relevante es que la normativa establece la necesidad de evaluar, actualizar y ajustar la Política Integral cada dos años, del mismo modo que el diagnóstico de riesgos debe ser actualizado cada tres años. En 2026 se deberán actualizar ambos documentos.

FIGURA C11.2: AFICHE POLÍTICA INTEGRAL.

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FIGURA C11.3: MODELO DE PREVENCIÓN Y MODELO DE INVESTIGACIÓN Y SANCIÓN.

11.3. Transversalización de la perspectiva de género Desde 2025, la transversalización de la perspectiva de género se ha abordado desde dos grandes ejes: uno que considera el trabajo con el estudiantado y un segundo, que se relaciona directamente con el estamento académico y docente. En relación con el trabajo realizado con estudiantes, destaca la implementación del módulo “Introducción a la Equidad de Género”, el que, constituye una de las principales acciones formativas implementadas en el marco de la Ley 21.369, normativa que exige a las instituciones de Educación Superior contar con políticas, protocolos y programas de prevención, capacitación y sensibilización en materias de acoso sexual, violencia y discriminación de género. El módulo se estructuró bajo la modalidad de autoformación y se presenta como una herramienta inicial para promover una comunidad universitaria informada y comprometida con el desafío de construir entornos seguros y respetuosos. Su propósito es facilitar un primer acercamiento a contenidos fundamentales vinculados a la Equidad e Igualdad de Género y Derechos Humanos, combinando perspectivas normativas, históricas y relacionales que permiten comprender cómo se configuran y reproducen diversas desigualdades en nuestra sociedad. Este módulo se estableció como obligatorio para todo el estudiantado de pre y postgrado de la institución a partir de la cohorte 2025. Desde fines del mismo año, por recomendación del Consejo Académico de la Institución, el módulo inició un proceso de actualización y fortalecimiento de sus contenidos de aprendizaje, con la participación de académicas y académicos del Departamento de Estudios Humanísticos, con el objetivo de ampliar su alcance y profundizar en los contenidos, asegurando con ello un proceso de mejora continua que responda a las necesidades de la comunidad universitaria. En relación con el trabajo realizado con el estamento académico y docente, destacan las acciones asociadas a la implementación del Proyecto FSM 24101 “Co-construyendo equidad de género en la USM: Estrategias para Implementar la Perspectiva de Género en las trayectorias formativas de carreras”, financiado por MINEDUC, en virtud del cual, la institución se comprometió a contribuir con la disminución de las brechas de género asociadas a las áreas STEM, por medio de la incorporación de la perspectiva de género en los procesos formativos, teniendo como principal foco el trabajo con personal académico-docente y estudiantes.

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CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO

CAMPUS SAN JOAQUÍN

SEDE VIÑA DEL MAR

SEDE VIÑA CONCEPCIÓN

CAMPUS VITACURA

FIGURA C11.4: AVANCE MÓDULO OBLIGATORIO.

La implementación del proyecto se inició en 2025 y estableció como parte de los resultados esperados la elaboración de una metodología para la incorporación de la perspectiva de género en la docencia de la Universidad, en a lo menos siete de sus carreras, proyectando su escalamiento al cierre del proyecto a la totalidad de los procesos formativos en un mediano plazo. El primer año de trabajo, se focalizó en generar la institucionalidad necesaria para el desarrollo de la propuesta de un diplomado que aborde la docencia con perspectiva de género. Este proceso de institucionalización se ha realizado a partir de la articulación con la Dirección de Pregrado y su equipo de especialistas curriculares. 11.4. Monitoreo y acompañamiento de trayectoria de mujeres Durante el primer año de funcionamiento de esta dirección, dentro de la tercera dimensión de trabajo acompañamiento de mujeres en STEM -, se desarrollaron dos acciones específicas. La primera de ellas abordó la reportería de datos desagregada por género. Para contar con esta información, se realizó un trabajo conjunto entre varias direcciones: la Dirección de Transformación Digital (DTD), que estuvo a cargo del soporte técnico para el desarrollo de la reportería; la Dirección de Aseguramiento de la Calidad (DAC) y la Dirección de Planificación y Desarrollo (DPD), las que entregaron una perspectiva técnica desde sus áreas para que estos datos cumplieran con las exigencias de los procesos de acreditación y de planificación interna. A continuación, se presenta la Figura C11.5. que ilustra parte de la información con la que se cuenta, compartiendo antecedentes a quienes la consultan, a través de sellos que acompañan a los gráficos, si el contenido se vincula con el Proyecto Educativo Institucional (PEI) y/o los procesos de Acreditación institucional (AI).

FIGURA C11.5: ILUSTRACIÓN DE POWER BI CON DATOS DE GÉNERO.

6. SR: Sexo registral

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Contar con información de género desagregada tiene como antecedente la propuesta desarrollada a partir del Proyecto InES Género INGE210004 “Desarrollo de capacidades y estrategias institucionales para la igualdad de género en los ámbitos de la I+D+i+e de base científica tecnológica, de la Universidad Técnica Federico Santa María”, permitiendo el desarrollo de una radiografía de género institucional, que se encuentra disponible en el siguiente link: Indicadores Institucionales - Universidad Técnica Federico Santa María.

FIGURA C11.6: INDICADORES INSTITUCIONALES DESAGREGADOS POR GÉNERO.

Otra de las acciones desarrolladas durante 2025 fue el levantamiento de información para el desarrollo de un plan de acompañamiento para las académicas de la Universidad, para ello se realizó un diagnóstico participativo. La institución durante los últimos años se ha comprometido en la promoción de trayectorias académicas con mayor equidad de género, fortaleciendo iniciativas para la incorporación de académicas, lo que ha permitido un avance sostenido durante los últimos cuatro años.

Mujeres y extranjeros en jornada completa equivalentes

FIGURA C11.7: EVOLUCIÓN DEL % DE MUJERES Y EXTRANJEROS EN JORNADA COMPLETAS EQUIVALENTES.

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El 19 de enero de 2026, los resultados de este diagnóstico fueron presentados a académicas que participaron en el proceso de levantamiento de información. El diagnóstico expone tres dimensiones de trabajo para el diseño de un plan de acompañamiento: 1) Fortalecimiento de las oportunidades y estrategias para la colaboración y asociatividad entre investigadoras; 2) Apoyos a la formulación y postulación de proyectos y; 3) Desarrollo de un programa institucional de mentorías.

FIGURA C.11.8: PRESENTACIÓN DEL DIAGNÓSTICO PARTICIPATIVO EN EL CONTEXTO DEL PLAN DE ACOMPAÑAMIENTO DE ACADÉMICAS DE LA UNIVERSIDAD.

11.5. Galardón Graciela Muñoz Marazzi Desde su creación en 2023, el galardón Graciela Muñoz Marazzi7 reconoce a mujeres que integran los distintos estamentos de la Universidad, contribuyendo a su quehacer y al desarrollo de la sociedad, así como a estudiantes y exalumnas que han destacado dentro del ámbito científico tecnológico. En 2025 las galardonadas en cada una de las categorías fueron: Categoría Profesora

Categoría Investigadora

Categoría Funcionaria

Categoría Estudiante de Primer Año

Categoría Estudiante de Cursos Superiores

Anamaria Arpea Ibeta

Carolina Parra González

Claudia Sequeida Göede

Constanza López Castro

Barinia Muñoz Flores

Directora del Departamento de Aeronáutica

Académica del Departamento de Ingeniería Mecánica

Asistente social de la Dirección de Relaciones Estudiantiles.

Estudiante de Licenciatura en Física

Estudiante de Ingeniería Civil Matemática y candidata a Magíster en Ciencias.

7. Graciela Muñoz Marazzi es la primera mujer en obtener el título de ingeniera el año 1964 en la Universidad Técnica Federico Santa María.

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Durante el segundo semestre de 2025, en conjunto con cada una de las directoras que son parte del proceso de selección y adjudicación de los galardones, se revisaron y ajustaron los criterios para la selección de las candidatas. 11.6. Investigación y redes Durante 2025, desde el eje de investigación, se trabajó en conjunto con el Observatorio de Género en Ciencia e Ingeniería en la elaboración del documento “Orientaciones para la incorporación de la perspectiva de género en el quehacer docente”, que corresponde a uno de los productos asociados al Proyecto Interno PI_D_24_08: “Elaboración de orientaciones docentes para el acompañamiento de trayectorias estudiantiles de mujeres en STEM dirigidas a formadores en carreras técnicas de la USM”, financiado por la DGIIE y dirigido por la docente Claudia Grandón, quien, junto a un equipo de docentes, académicas e investigadoras desarrollaron la investigación. El documento mencionado fue articulado con el Proyecto FSM 24101 denominado “Co-construyendo equidad de género en la USM: Estrategias para Implementar la Perspectiva de Género en las trayectorias formativas de carreras”, con el propósito de ser incorporado como material de trabajo en el futuro diplomado en docencia con perspectiva de género que se implementará en el segundo semestre de 2026. Este documento constituye el primer ejercicio de trabajo conjunto entre investigación, docencia y género.

FIGURA C.11.9: INFORME DE ORIENTACIONES DOCENTE PARA EL ACOMPAÑAMIENTO DE TRAYECTORIAS ESTUDIANTILES DE MUJERES USM.

El eje de trabajo dedicado a redes cuenta con tres instancias permanentes: la Comisión de Igualdad de Género del CRUV; la Comisión de Equidad de Género del G9 y la Comisión de Igualdad de Género del CRUCH. La conducción de la Comisión de Igualdad de Género del CRUV, durante 2025, estuvo a cargo de la Universidad de Valparaíso, y como institución se participó en las dos acciones de trabajo acordadas: coordinación del Seminario de la Subcomisión de Formación del CRUCH - que se realizó en agosto en la ciudad de Valparaíso -, y la realización de un comunicado colaborativo entre las cuatro universidades en el contexto de las actividades de la conmemoración del Día para la Eliminación de la Violencia contra las Mujeres y las Niñas del 25 de noviembre. La Comisión de Equidad de Género del G9, a partir de junio de 2025, fue coordinada entre la PUC y la USM. Dentro de las actividades que destacan, se encuentra la reunión de planificación de la comisión en USM Casa Central, con fecha 27 de agosto. En esta reunión, cada una de las tres subcomisiones presentaron sus propuestas de trabajo: 1) la comisión de memoria y estrategia se comprometió a la realización de una revista que recupere la memoria de trabajo, dando cuenta de los inicios de la red hasta los desafíos actuales; 2) la subcomisión de datos se comprometió a la construcción de indicadores para elaborar una propuesta de radiografía de género que las universidades del G9 pudieran compartir; y 3) la subcomisión de formación planteó la elaboración de propuestas para pasantías y mentorías entre las universidades que componen la red. 194

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FIGURA C11.10: COMISIÓN DE EQUIDAD DE GÉNERO DE LA RED G9.

A este trabajo de planificación, se sumó, a mediados del segundo semestre, el ajuste a la planificación estratégica de la red, con el propósito de avanzar en procesos de coordinaciones conjuntas y articulación de iniciativas. La Comisión de Igualdad de Género del CRUCH sesiona presencialmente dos veces al año, siendo, la primera de ellas en 2025, desarrollada en el Edificio Bari de nuestra Universidad. En esta sesión de trabajo presencial se abordó la presentación de los avances de los ejes de trabajo de las subcomisiones de institucionalización, formación y de erradicación de la violencia. Además, durante esta jornada de trabajo, se avanzó en los ajustes de la planificación y se informó acerca del proceso de selección de la próxima presidencia de la comisión , que se realizó en diciembre. Como USM se participó en la comisión de formación del CRUCH. En 2025, en atención a que la reunión de Directoras de Género del CRUCH se realizaría en Valparaíso, la subcomisión de formación realizó el seminario anual en la misma ciudad. Este encuentro, siendo la PUCV la universidad anfitriona, se organizó entre las integrantes de la Comisión de Igualdad de Género del CRUV y la subcomisión de Formación del CRUCH, teniendo como principal objetivo abrir espacios de reflexión en torno a políticas y elementos curriculares y operativos para la transversalización del enfoque de género en los procesos formativos de las universidades CRUCH. A partir de ello, se proyectó potenciar el avance en dichos procesos en los distintos niveles y en herramientas curriculares. El seminario contó con la charla “¿Qué conocimientos cuentan?: Género y formación en las universidades”, por parte de la académica Ana Luisa Muñoz de la Facultad de Educación de la PUC, junto con dos conversatorios, uno dedicado a “Curriculum y Género” y el otro a “Género y criterios de equidad”. A este trabajo expositivo lo acompañó un trabajo grupal y una plenaria con la que se finalizó el encuentro.

FIGURA C11.11: COMISIÓN DE IGUALDAD DE GÉNERO DEL CRUCH, CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO.

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11.7. Coordinación político-administrativa Durante el primer año de funcionamiento de la Dirección, y en coordinación con el Comité Asesor de Género, se realizó una primera sesión, durante la cual, se presentó la propuesta final del plan de la Dirección de Género, para comenzar a ser implementado a partir del segundo semestre de 2025. A partir del plan de la Dirección de Género se establecieron como ejes prioritarios para el primer año de funcionamiento de la dirección, las siguientes acciones: 1. La coordinación de los procesos de fiscalización interna y externa, focalizando el trabajo en la preparación de la actualización del Diagnóstico de Riesgo y de la Política Integral de 2026, de acuerdo con lo requerido por la Ley 21.369. 2. Implementación de la transversalización de la perspectiva de género en la formación universitaria, asumiendo, como primer desafío, avanzar en el desarrollo de un Diplomado en Docencia Universitaria con perspectiva de género, programado para ser realizado el segundo semestre de 2026. 3. Formación del equipo de la Dirección de Género de acuerdo con la exigencia de horas mínimas que contempla la normativa vigente. Para ello, todo el equipo cursó el Diplomado de Postítulo “Acoso sexual en la educación superior: abordaje desde un enfoque de género y derechos humanos”, impartido por la Escuela de postgrado de la Facultad de Derecho de la Universidad de Chile. 4. Articulación del trabajo de investigación con el Observatorio de Género en Ciencia e Ingeniería, con el propósito de generar información cualitativa que permita incorporar estrategias para abordar brechas de género en STEM, desde diversas dimensiones del quehacer universitario. Uno de los propósitos de este trabajo fue presentar, a corto plazo, proyectos conjuntos, teniendo a la vista la adjudicación del “Proyecto InES-Género - Renovación Competitiva”. Al cierre de este informe, la institución se adjudicó dicho proyecto, permitiendo concretar una primera iniciativa conjunta entre la DGIIE, la Dirección de Género y el Observatorio de Género en Ciencia e Ingeniería de nuestra Universidad.

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Aseguramiento de la Calidad

12.1.Principales logros 2025.................................................................................................................................................. 200 12.1.1. Actualización del Sistema de Aseguramiento de la Calidad.................................................................................. 200 12.1.2. Implementación del Modelo de Mejora Continua de Carreras y Programas ........................................................... 201 12.1.3. Evaluación intermedia de Acreditación Institucional ........................................................................................... 201 12.1.4. Fortalecimiento de la gestión basada en evidencia ............................................................................................. 202 12.1.5. Acreditación de programas de postgrado ............................................................................................................ 203 12.2. Resultados Institucionales ............................................................................................................................................ 204 12.2.1. Satisfacción y percepción institucional .............................................................................................................. 204 12.2.2. Diagnóstico de la oferta formativa ...................................................................................................................... 204 12.3. Transformaciones estratégicas de gestión .................................................................................................................... 205 12.4 Cultura de la calidad ...................................................................................................................................................... 206 12.5. Proyección 2026-2028 .................................................................................................................................................. 207

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2025 marcó un punto de inflexión en la consolidación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC) de la Universidad Técnica Federico Santa María, avanzando desde un modelo de instalación hacia un enfoque de gestión institucional basado en evidencia, con impacto directo en la toma de decisiones estratégicas y en la preparación para el proceso de acreditación institucional 2028. Durante este período, la Dirección de Aseguramiento de la Calidad (DAC) impulsó transformaciones estructurales, metodológicas y culturales orientadas a fortalecer la autorregulación institucional, consolidar capacidades internas y asegurar la coherencia entre los distintos niveles del quehacer universitario. Entre los principales avances del año destacan la actualización del Sistema de Aseguramiento de la Calidad, la implementación del Modelo de Mejora Continua de Carreras y Programas, la realización de la primera Evaluación Intermedia de Acreditación Institucional y la incorporación de herramientas de análisis de datos para la gestión institucional. Estos logros han posicionado a la Universidad en una etapa de consolidación de su sistema interno de calidad, con capacidades instaladas para enfrentar con solidez los desafíos del sistema de educación superior y avanzar hacia una acreditación institucional de excelencia. 12.1. Principales logros 2025 12.1.1. Actualización del Sistema de Aseguramiento de la Calidad En 2025, la Universidad consolidó una actualización estructural de su Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC), alineándolo con los nuevos criterios y estándares de acreditación institucional y orientándolo hacia una gestión basada en evidencia y mejora continua. Esta actualización fue impulsada a partir de la II Jornada Institucional de Aseguramiento de la Calidad, denominada “Más que palabras: la calidad hecha realidad”, instancia que permitió integrar aprendizajes institucionales, recoger percepciones de la comunidad y redefinir los componentes del sistema. El SAC actualizado ha fortalecido la articulación entre planificación, ejecución, evaluación y mejora, asegurando mayor coherencia institucional, trazabilidad de la información y capacidad de respuesta frente a los desafíos del entorno regulatorio.

FIGURA C12.1: SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD USM.

Asimismo, se refuerza el rol de la comunidad universitaria como elemento central del sistema, reconociendo que la calidad se construye desde la práctica cotidiana de académicos/as, funcionarios/as y estudiantes. 200

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12.1.2. Implementación del Modelo de Mejora Continua de Carreras y Programas Durante 2025, se diseñó e implementó, como parte del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la USM, el Modelo de Mejora Continua de Carreras y Programas estructurado en cinco procesos (MC1– MC5), orientado a asegurar la cobertura total de la oferta formativa mediante mecanismos institucionales sistemáticos de seguimiento, evaluación y mejora.

FIGURA C12.2: SISTEMA DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD USM.

Este modelo representa un avance significativo hacia una gestión integrada de la calidad académica, reemplazando una lógica fragmentada por un enfoque articulado que fortalece la autorregulación, la consistencia de los procesos y la toma de decisiones basada en evidencia. Este enfoque permitió instalar capacidades permanentes de mejora continua y avanzar progresivamente hacia mayores niveles de madurez en la gestión académica, fortaleciendo la preparación institucional para la acreditación 2028. 12.1.3. Evaluación intermedia de Acreditación Institucional Durante 2025, la Universidad desarrolló por primera vez una Evaluación Intermedia de Acreditación Institucional, asociada al cumplimiento de la mitad del período de acreditación vigente de seis años, constituyéndose en un hito estratégico dentro del ciclo institucional de aseguramiento de la calidad. Esta iniciativa tuvo como propósito evaluar el nivel de avance institucional respecto de los compromisos asumidos en el proceso de acreditación 2022 y el grado de cumplimiento de los nuevos criterios y estándares de acreditación institucional, fortaleciendo así la preparación anticipada de la Universidad para el proceso de acreditación 2028.

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El proceso contempló dos etapas complementarias. En una primera fase, se desarrolló un diagnóstico interno orientado a evaluar el nivel de cumplimiento de los criterios y estándares en las cinco dimensiones de acreditación institucional. Posteriormente, se realizó una evaluación externa a cargo de un equipo de evaluadores expertos, quienes analizaron el desempeño institucional desde una perspectiva técnica y comparada.

FIGURA C12.3: EVALUACIÓN INTERMEDIA DE ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL.

El equipo evaluador estuvo conformado por destacados especialistas del Sistema de Aseguramiento de la Calidad en Educación Superior: Erika Castillo Barrientos, ex Vicepresidenta de la Comisión Nacional de Acreditación (CNA) durante el período 2019–2025, ex Vicerrectora Académica de la UMCE y actual Decana de la Facultad de Educación y Humanidades de la Universidad Andrés Bello; Sergio Bravo Escobar, ex Comisionado CNA 2019–2025, ex Rector y ex Vicerrector de Administración y Finanzas de la Universidad de La Frontera; y Aldo Cipriano Zamorano, profesor emérito del Departamento de Ingeniería Eléctrica de la Pontificia Universidad Católica de Chile, con amplia experiencia como presidente e integrante de múltiples Comités de Pares Evaluadores CNA. La evaluación externa se desarrolló durante tres días e incluyó 18 reuniones con aproximadamente 130 integrantes de la comunidad universitaria, entre autoridades, cuerpos colegiados, directivos de unidades administrativas, personal académico y docente, personal funcionario y estudiantado de pregrado y postgrado.

FIGURA C12.4: EVALUACIÓN EXTERNA DE EVALUADORES/AS EXPERTOS/AS.

12.1.4. Fortalecimiento de la gestión basada en evidencia Durante 2025 se implementó, en modalidad de marcha blanca, el reporte Power BI de la Ficha Institucional de Datos, instrumento obligatorio del proceso de acreditación institucional que considera el monitoreo de aproximadamente 59 indicadores, con trazabilidad histórica de cinco años. Esta herramienta permite sistematizar y visualizar información estratégica asociada al cumplimiento de los criterios y estándares de acreditación institucional, apoyando la gestión y el análisis de las distintas unidades administrativas, académicas y docentes de la Universidad. La implementación de este reporte representa un avance sustantivo hacia una gestión institucional basada en evidencia, al disponer de información integrada, oportuna, comparable y accesible para la toma de decisiones, fortaleciendo la trazabilidad de los procesos, el monitoreo de resultados y el análisis estratégico institucional.

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FIGURA C12.5: GESTIÓN INSTITUCIONAL BASADA EN EVIDENCIA.

En paralelo, se mantuvo el seguimiento sistemático de los 24 planes de mejora comprometidos en el proceso de acreditación institucional 2022, reportando periódicamente su estado de avance al Consejo Superior. Este monitoreo ha permitido fortalecer los mecanismos de control y seguimiento institucional, asegurando la implementación progresiva de las acciones comprometidas y promoviendo una gestión orientada a la mejora continua. De esta manera, la Universidad continúa avanzando en la consolidación de capacidades institucionales para la gestión y análisis de información estratégica, fortaleciendo una cultura organizacional orientada al uso de evidencia para la toma de decisiones y el aseguramiento de la calidad. 12.1.5. Acreditación de programas de postgrado En el ámbito de postgrado, la Universidad continuó fortaleciendo la calidad de su oferta académica mediante el desarrollo de procesos sistemáticos de autoevaluación y acreditación ante la Comisión Nacional de Acreditación (CNA), avanzando en la consolidación de mecanismos internos de aseguramiento de la calidad en este nivel formativo. La planificación 2025 contempló la autoevaluación con fines de acreditación de nueve programas de postgrado (cuatro programas de magíster y cinco programas de doctorado), todos los cuales fueron presentados oportunamente ante la CNA para su evaluación, asegurando la continuidad de sus procesos de acreditación. A la fecha de cierre de este informe, seis programas cuentan con resultados de acreditación, alcanzando un promedio de 4,5 años de acreditación CNA. Cabe destacar que dos de los programas de doctorado evaluados obtuvieron 3 años de acreditación, plazo máximo establecido en la normativa vigente, dado que corresponden a programas de reciente creación.

FIGURA C12.6: AÑOS DE ACREDITACIÓN PROGRAMAS DE POSTGRADO (RESULTADOS 2025). Fuente: Dirección de Aseguramiento de la Calidad

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12.2. Resultados Institucionales 12.2.1. Satisfacción y percepción institucional La Encuesta Institucional de Satisfacción, aplicada a personal académico-docente y personal funcionario, continúa siendo un mecanismo clave para la retroalimentación del sistema. El Estudio de Satisfacción 2025 revela una tendencia positiva en la percepción de la comunidad universitaria sobre la institución, con mejoras sostenidas en comparación con los años anteriores. La satisfacción general ha pasado de 66% en 2023 a 69,6% en 2025, reflejando un incremento sostenido en estos años. Los indicadores de orgullo de pertenencia (89%) y disposición a recomendar la USM (85%) se mantienen altos, lo que evidencia una alta fidelización de las personas encuestadas con la institución.

FIGURA C12.7: EVOLUCIÓN DEL NIVEL DE SATISFACCIÓN USM.

FIGURA C12.8: EVOLUCIÓN DEL PORCENTAJE DE FIDELIZACIÓN USM.

Estos resultados reflejan una percepción favorable de la comunidad respecto del quehacer institucional y evidencian el impacto de las acciones de mejora implementadas. 12.2.2. Diagnóstico de la oferta formativa Como parte de la implementación del Modelo de Mejora Continua de Carreras y Programas, se desarrolló una evaluación diagnóstica de la oferta formativa, considerando los cuatro focos que serán evaluados en la Muestra Intencionada de Carreras y Programas del próximo proceso de acreditación institucional: Diseño y actualización curricular; Procesos y resultados de enseñanza y aprendizaje; Cuerpo académico o docente; Recursos operativos y económicos. Este trabajo dio origen a un total de 84 informes diagnósticos, uno por cada carrera y programa evaluado, constituyéndose en el primer diagnóstico institucional integral de la oferta formativa de la USM bajo los criterios y estándares vigentes de acreditación institucional. Los resultados fueron socializados con la totalidad de los departamentos académicos, promoviendo una visión compartida y alineada respecto de los desafíos institucionales en materia de formación.

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FIGURA C12.9: DIAGNÓSTICO DE LA OFERTA FORMATIVA USM.

La evaluación diagnóstica de carreras y programas permitió identificar niveles de avance, brechas y oportunidades de mejora en la oferta formativa, constituyéndose en un insumo clave para la toma de decisiones académicas y el fortalecimiento de los mecanismos internos de aseguramiento de la calidad. Como resultado del diagnóstico, las principales oportunidades de mejora se concentraron en el Foco 1: Diseño curricular y perfil de egreso, y en el Foco 2: Procesos de enseñanza y aprendizaje, ámbitos considerados estratégicos para el fortalecimiento de la calidad formativa y la preparación institucional para el proceso de acreditación 2028. 12.3. Transformaciones estratégicas de gestión Durante 2025 se adoptaron decisiones estratégicas orientadas a fortalecer la coherencia del sistema de aseguramiento de la calidad y optimizar el uso de capacidades institucionales. En este contexto, el Comité Estratégico de Aseguramiento de la Calidad definió la suspensión temporal de los procesos de certificación de carreras de pregrado durante 2025 y 2026, con el objetivo de reorientar los esfuerzos institucionales hacia el alineamiento de la oferta formativa con los criterios y estándares de acreditación institucional vigentes. Esta decisión permite priorizar un enfoque sistémico de la calidad, fortaleciendo la coherencia interna y evitando la fragmentación de esfuerzos. Asimismo, se avanzó en la implementación de la Estrategia de Agilidad en los Procesos Institucionales, iniciativa orientada a elevar el nivel de madurez de los procesos esenciales de la Universidad, fortaleciendo la formalización, estandarización y gestión sistemática de los mismos.

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Como parte de esta estrategia, entre octubre de 2025 y enero de 2026 se desarrollaron talleres teórico-prácticos en diversas unidades institucionales, con el objetivo de socializar los principios de la Estrategia de Agilidad y promover la autoevaluación de procesos para determinar sus niveles actuales de madurez. El trabajo se focalizó principalmente en procesos estratégicos y misionales de la institución, incorporando también procesos de soporte relevantes para la operación institucional. El propósito de esta iniciativa consistió en avanzar progresivamente desde niveles iniciales de madurez (niveles 1 y 2) hacia un nivel 3, que permita consolidar procesos definidos, gestionados y estandarizados. Posteriormente, y mediante un acompañamiento guiado por la Dirección de Aseguramiento de la Calidad, se proyectó avanzar hacia niveles superiores de madurez (niveles 4 y 5), orientados a la optimización de los procesos y a la instalación de mecanismos permanentes y sistemáticos de mejora continua. Estas transformaciones fortalecen las capacidades institucionales para enfrentar de manera más eficiente y articulada los desafíos de gestión y aseguramiento de la calidad, consolidando una cultura organizacional orientada a la mejora continua y a la toma de decisiones basada en evidencia. 12.4. Cultura de la calidad El proyecto FDI FSM21101 “Consolidando el compromiso con el aseguramiento y la cultura de la calidad en el quehacer institucional USM”, adjudicado en 2021, finalizó en julio de 2025, cerrando de manera satisfactoria. Su ejecución representó un impulso decisivo para la consolidación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC), fortaleciendo tanto sus dimensiones estructurales —normativas, procedimentales y de gestión— como su dimensión cultural, vinculada a la apropiación institucional de la calidad. Durante su fase final en 2025, el proyecto permitió consolidar y proyectar diversas iniciativas relevantes. En el ámbito formativo, se continuó con el curso “Internalizando el Aseguramiento de la Calidad”, que, aunque en menor escala durante 2025, mantuvo su aporte a la instalación de capacidades en la comunidad. Complementariamente, se desarrolló el programa de facilitadores de mejora continua, orientado a formar agentes internos capaces de movilizar prácticas de mejora en sus respectivas unidades, fortaleciendo así la sostenibilidad del sistema desde una perspectiva descentralizada.

FIGURA C12.10: PROGRAMA DE FACILITADORES/AS DE MEJORA CONTINUA.

En la dimensión de reconocimiento y difusión, el Seminario y la Revista de Buenas Prácticas se consolidaron como espacios institucionales para visibilizar experiencias innovadoras y promover su replicabilidad, reforzando una cultura de aprendizaje organizacional y mejora compartida. 206

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FIGURA C12.11: SEMINARIO DE BUENAS PRÁCTICAS 2025.

Adicionalmente, se avanzó en el diseño de un Modelo de Gestión y Medición de la Cultura de la Calidad, desarrollado en conjunto con una consultora experta, lo que permitió sentar las bases para la implementación futura de un sistema que evalúe y monitoree el desarrollo cultural en esta materia, proyectándose su operacionalización hacia 2026. Su principal aporte radica en haber trascendido la lógica de proyecto, dejando instalados procesos, competencias y mecanismos que hoy forman parte del quehacer regular de la institución, particularmente en la Dirección de Aseguramiento de la Calidad.

FIGURA C12.12: RESULTADOS FDI FSM 21101.

De este modo, el FDI no solo fortaleció el SAC, sino que contribuyó a posicionar la calidad como un eje estructural de la gestión universitaria, alineando a la institución con los desafíos del sistema y consolidando las bases para enfrentar con solidez la acreditación institucional 2028. 12.5. Proyección 2026-2028 Los avances alcanzados durante 2025 continúan posicionando a la Universidad en una etapa de consolidación de su sistema interno de aseguramiento de la calidad, con capacidades instaladas para enfrentar el proceso de acreditación institucional 2028. El foco de los próximos años estará puesto en la implementación de los planes de mejora intermedios, el cierre de brechas identificadas en la evaluación institucional y el fortalecimiento de la gestión basada en evidencia. De esta manera, la Universidad proyecta avanzar hacia un modelo de calidad más robusto, integrado y sostenible, que permita no solo cumplir con los estándares del sistema, sino también consolidar una cultura institucional orientada a la excelencia.

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