Informe Gestión Institucional 2021-2024

Informe de Gestión Institucional 2021 ·

2024

Marzo 2021 - enero 2025

1La Universidad 5

3 Gestión Institucional 69 4 Infraestructura 95 5 Investigación, Innovación y Emprendimiento 107

6 Vinculación con el Medio 131

7 Internacionalización 143

8 Asuntos Estudiantiles 153

9 Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural 169

10 Género y Derechos Humanos 173

11 Aseguramiento de la Calidad 187

Sede Concepción

La Universidad

1.1. Palabras del Rector

1.2. La Universidad Técnica Federico Santa María

1.3. USM en cifras

1.4. Propósitos institucionales

1.5. Modelo educativo

1.6. Organigrama y autoridades a enero 2025

1.6.1. Organigrama

1.6.2. Autoridades colegiadas

1.6.3. Autoridades de la universidad

1.6.4. Autoridades departamentales a enero 2025

1.6.5. Comités y comisión

1.7. Redes universitarias

1.8. Grandes transformaciones institucionales

1.1. Palabras del Rector

Estimada comunidad:

Les invito a revisar este Informe de Gestión 2021–2024 con el orgullo y la responsabilidad de ser parte de nuestra institución: la Universidad STEM de Chile, pública no estatal, que se transforma sin renunciar a su esencia. Con su Casa Central en la ciudad de Valparaíso y presencia en tres de las regiones más relevantes del país —Valparaíso, Metropolitana y del Biobío—, la Universidad Técnica Federico Santa María honra el mandato visionario de su fundador, manteniendo su vocación como fundación dedicada a la creación, enseñanza y difusión de la ciencia y la tecnología. En diciembre de 2024 celebramos 93 años de historia y ya caminamos con paso firme hacia nuestro primer siglo de vida, fortaleciendo día a día nuestro compromiso con Chile y con las generaciones futuras.

Con el presente informe, además, retomamos la sana y necesaria costumbre de revisar las acciones realizadas y los resultados alcanzados. También nos permite pensar y planificar mejor el futuro. Por ello en este informe relevamos la aprobación del Plan Estratégico Institucional 2024–2033, acelerando su implementación a través del Proyecto de Transformación Institucional, que incluye un conjunto de iniciativas que fortalecen nuestra docencia, investigación, innovación, vinculación y gestión. La lógica es simple y exigente: poner a las personas al centro, diseñar y optimizar procesos, aprovechar la tecnología con inteligencia y cuidar nuestras finanzas para asegurar la sostenibilidad y el futuro de la institución.

En el corazón de nuestra misión —la docencia—, fieles al principio estatutario de formar personas íntegras, con espíritu ético, solidario y de servicio, avanzamos en la implementación del Modelo Educativo Institucional basado en competencias, promoviendo el aprendizaje activo, las experiencias prácticas y la articulación entre niveles formativos. Iniciamos la actualización de marcos regulatorios que conectan los niveles formativos de Técnico Universitario, Ingenierías con Licenciatura de Base Tecnológica e Ingenierías Civiles, relevando las ciencias básicas y las competencias transversales sello, para que ningún talento encuentre techos donde debieran abrirse puertas. Estos avances se acompañan de innovación curricular en pregrado y postgrado, uso estratégico de datos para la toma de decisiones académicas y acompañamiento integral durante toda la trayectoria de cada estudiante.

En investigación e innovación, en coherencia con nuestro deber estatutario de contribuir a la creación de conocimiento en ciencia y tecnología, consolidamos capacidades y estándares, con productividad científica sostenida, patentes, transferencia tecnológica y centros de excelencia que impulsan soluciones para el país. Esto se articula con un ecosistema de emprendimiento, asesorías industriales y educación continua que fortalece la relación de la Universidad con la industria, el Estado y la sociedad.

En paralelo, impulsamos con fuerza la internacionalización, potenciando alianzas estratégicas con universidades y redes científicas de prestigio en América, Europa y Asia. Es así como la movilidad estudiantil, los programas de doble titulación y la participación en consorcios globales de investigación fortalecen la proyección internacional de la USM, posicionándola como una Universidad chilena de alcance mundial.

También modernizamos nuestra infraestructura, con proyectos de gran envergadura que amplían y mejoran los espacios de docencia, investigación y convivencia universitaria. Estas obras, junto con la incorporación de tecnologías sustentables y la certificación de estándares energéticos, expresan nuestro compromiso con una Universidad más moderna, inclusiva y sostenible.

Asimismo, fortalecimos la gobernanza tecnológica: reorganizamos estructuras, robustecimos datos y analítica, y desplegamos infraestructura crítica que mejora la experiencia digital de toda la comunidad. Esta transformación avanza junto con una cultura organizacional que aprende, mide y mejora, y con procesos de compras, presupuesto y control más transparentes y eficientes. Son cambios que se reflejan en la experiencia cotidiana, en la calidad del servicio y en el uso responsable de los recursos.

A lo anterior podemos sumar nuestros avances en comunicaciones institucionales, consolidando una identidad más cercana, coherente y moderna. Fortalecimos la presencia digital de la Universidad, ampliamos los canales de difusión científica y académica, y mejoramos la transparencia informativa mediante plataformas y contenidos que proyectan con orgullo nuestro quehacer.

Nuestra vocación pública se expresa en hechos: mayor presencia de mujeres en STEM, políticas activas de equidad de género e inclusión, sostenibilidad ambiental como eje transversal y una vinculación con el medio que escucha y sirve a los territorios, extendiendo nuestro quehacer a la comunidad y contribuyendo a la solución de los desafíos de la industria nacional y al desarrollo cultural y social del país. Fortalecimos nuestra participación en redes como CRUCH, G9, CRUV y AUR, y colaboramos con decenas de instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales, porque el futuro de la educación superior se construye en alianza, poniendo la ciencia y la tecnología al servicio del desarrollo sostenible.

Todo lo anterior se desarrolla en un contexto de mejora continua, donde elevamos los estándares de calidad, y fortalecemos la cohesión institucional, la identidad y el sentido de pertenencia. Ser una universidad con vocación pública representa un compromiso con el país, sustentado en la eficiencia, la probidad, la excelencia académica y la vinculación activa con los territorios.

Agradezco y reconozco el compromiso y la dedicación de nuestras profesoras y profesores, funcionarias y funcionarios, y de nuestras y nuestros estudiantes: su trabajo, creatividad y rigor se reflejan en cada página de este informe y dan vida al espíritu transformador de nuestra Universidad.

Rumbo al centenario, reafirmamos el propósito que nos ha guiado desde el inicio: contribuir al desarrollo espiritual, cultural y material del país, transformando vidas a través del conocimiento y aportando, con ingeniería, ciencia y tecnología, a un Chile más próspero, sostenible e inclusivo.

Juan Yuz Eissmann Rector

Universidad Técnica Federico Santa María

1.2. La Universidad Técnica Federico Santa María

Año de fundación 1926

Fecha de inicio de actividades 20 de diciembre de 1931

Autoridades

Rector Juan Yuz Eissmann

Vicerrector Académico Andrés Fuentes Castillo

Vicerrector de Asuntos Económicos y Administrativos Pedro Gajardo Adaro

Secretario General Jerome Mac-Auliffe

Áreas del saber cubiertas

Ciencias, Tecnología, Recursos Naturales, Arte y Arquitectura, Administración y Comercio

Campus y Sedes

Campus Casa Central Valparaíso Av. España 1680, Valparaíso, Chile

Sede Viña del Mar Av. Federico Santa María 6090, Viña del Mar, Chile

Sede Concepción Alemparte 943, Hualpén, Concepción, Chile

Campus Vitacura Av. Santa María 6400, Vitacura, Santiago, Chile

Campus San Joaquín Av. Vicuña Mackenna 3939, San Joaquín, Santiago, Chile

Departamentos

• Aeronáutica

• Arquitectura

• Ingeniería de Minas, Metalurgia y Materiales

• Ingeniería Eléctrica

• Electrónica

• Física

• Industrias

• Ingeniería Comercial

• Ingeniería en Diseño

• Informática

• Matemática

• Química

• Ingeniería Mecánica

• Obras Civiles

• Ingeniería Química y Ambiental

• Educación Física, Deportes y Recreación

• Estudios Humanísticos

• Ciencias – Sede Viña del Mar

• Ciencias – Sede Concepción

• Construcción y Prevención de Riesgos – Sede Viña del Mar

• Construcción y Prevención de Riesgos – Sede Concepción

• Diseño y Manufactura - Sede Viña del Mar

• Electrotecnia e Informática – Sede Viña del Mar

• Electrónica e Informática – Sede Concepción

• Electricidad – Sede Concepción

• Mecánica – Sede Viña del Mar

• Mecánica – Sede Concepción

• Química y Medio Ambiente – Sede Viña del Mar

• Química y Medio Ambiente – Sede Concepción

Centros de Innovación Tecnológica, Basales e Instituto: Centros de Innovación Tecnológica

• Centro de Automatización y Supervisión Minera (CASIM)

• Centro de Tecnologías Ambientales (CETAM)

• Centro de Biotecnología “Dr. Daniel Alkalay Lowitt” (CB-DAL) Centros Basales

• Centro Científico Tecnológico de Valparaíso (CCTVal)

• Advanced Center for Electronic and Electric Engineering (AC3E) Instituto

• Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3IE)

Acreditación Institucional

La Universidad Técnica Federico Santa María (USM) se encuentra acreditada a nivel institucional hasta el 30 de diciembre del año 2028, en todas las áreas de evaluación:

Sitio web: www.usm.cl

Contacto campus y sedes:

Campus Casa Central Valparaíso

Campus Vitacura

Campus San Joaquín

Sede Concepción

Sede Viña del Mar

Símbolos

+56 32 265 4121

+56 2 3202 8000

+56 2 2303 7000 / +56 2 2303 7001

+56 41 2407 500

+56 32 2277 700

El escudo de la universidad rescata ciertos valores encarnados en la figura de su fundador y antepasados, recurriendo a la heráldica, uniendo los escudos de armas de la familia Santa María, a la izquierda, y el escudo de la familia Carrera, a la derecha, como expresión simbólica de la relación de Federico Santa María con el prócer de la Independencia, José Miguel Carrera, de quien era sobrino nieto.

En este símbolo se puede encontrar también el lema de la institución, que en una faja o cinta que une ambos escudos reza en latín “Ex Umbra In Solem”, cuya traducción es “De la sombra a la luz”, y que expresa de manera sucinta el ideal que mueve a esta casa de estudios en la formación de las personas, donde el conocimiento es la luz que guía el desarrollo de las sociedades.

En el caso de la bandera y el estandarte de la USM, elementos que también forman parte relevante de la identidad institucional, su definición se remonta a los primeros años de la universidad, en 1931, cuando se planteó que los colores de la bandera y el estandarte fueran los mismos de la bandera de la Patria Vieja, creada por José Miguel Carrera y compuesta por tres franjas horizontales de color amarillo, azul y blanco. Sin embargo, se optó por reemplazar estos colores por los del escudo de la familia del prócer, quedando finalmente las tres franjas de color rojo, amarillo y azul.

1.4. Propósitos Institucionales

Plan Estratégico Institucional 2024 – 2033

El Plan Estratégico Institucional (PEI) 2024-2033 de la Universidad Técnica Federico Santa María fue aprobado en la sesión extraordinaria de Consejo Superior N°410, realizada el 17 de abril de 2024, mediante el Acuerdo N°1882.

Este Plan define el marco que orienta el desarrollo durante la próxima década. Su estructura combina definiciones estratégicas de largo plazo, que establecen los grandes desafíos y propósitos institucionales, con definiciones de carácter táctico y operativo, asociadas a Programas Prioritarios y sus respectivos indicadores de seguimiento. De esta manera el PEI 2024 – 2033 permite llevar la visión institucional a la práctica, orientando las decisiones y el quehacer de la Universidad en conexión con los desafíos del entorno.

Estructura Plan Estratégico

Institucional UTFSM 2024 - 2033

La fisonomía del PEI UTFSM cuenta con definiciones estratégicas y definiciones táctico-operativas, estas últimas relacionadas a los programas prioritarios y sus indicadores operativos.

Nº representa la cantidad de elementos para cada definición.

Macro políticas institucionales

Objetivos Estratégicos

Programas Prioritarios

Indicadores Clave

Indicadores Estratégicos

Indicadores Operativos

Visión

Ser una universidad líder en ingeniería, ciencia y tecnología, a nivel nacional e internacional, que impacte significativamente en el desarrollo sostenible de la sociedad, contribuyendo de manera innovadora a enfrentar los desafíos de la humanidad.

Misión

Somos una universidad de excelencia con vocación pública que, preservando la voluntad testamentaria de Federico Santa María Carrera, forma personas integrales en diversos niveles educativos, en un contexto de aprendizaje para toda la vida. Genera conocimiento y lo pone en valor, contribuyendo institucionalmente a la solución de problemas y captura de oportunidades, en el ámbito científico y tecnológico, siendo un aporte al desarrollo sostenible regional, nacional e internacional.

Valores

Ética: La institución adhiere a la búsqueda de la verdad y el nuevo conocimiento, promoviendo la equidad social y preservando una conducta ética y transparente en gestión, docencia, investigación, innovación, emprendimiento y transferencia tecnológica, y en la amplitud de su quehacer y el de sus integrantes.

Excelencia: La institución desarrolla su actividad con los más altos estándares de la calidad en gestión, docencia, investigación, innovación, emprendimiento y transferencia tecnológica, tanto en la amplitud de su quehacer como en el de sus integrantes.

Visión

Misión

Valores

Figura C1.1: Plan Estratégico Institucional 2024 - 2033

Respeto: La institución despliega su quehacer en un marco de integridad y respeto a las personas, las comunidades, el medioambiente y la sociedad en su conjunto, junto con un respeto intransable a los Derechos Humanos.

Compromiso: La institución, en la amplitud de su actuar, evidencia altos estándares de compromiso, tanto en el cumplimiento de sus propósitos institucionales como con la sociedad en su totalidad. Visión de futuro: La institución reconoce los cambiantes y urgentes desafíos de cada época, siendo visionaria y pionera en la formación de nuevas generaciones, en la generación de nuevo conocimiento de frontera y en la contribución al desarrollo sostenible del país y la sociedad.

1.5. Modelo Educativo

El modelo educativo institucional está orientado a una formación integral que prepara a los/las estudiantes no solo como especialistas en sus áreas de conocimiento, sino también como ciudadanos/as responsables y comprometidos con la sociedad. Con un enfoque curricular basado en competencias (ECBC), sitúa al/la estudiante en el centro de su propio proceso de aprendizaje, fomentando una participación, crítica y autónoma. A su vez, promueve un firme compromiso social, inculcando en cada estudiante la responsabilidad ética de contribuir al desarrollo sostenible del país y al bienestar común.

En su búsqueda constante por la calidad y la excelencia, el modelo abarca todas las áreas de la vida académica —docencia, investigación y vinculación con el medio— y en todos sus niveles formativos, desde pregrado hasta postgrado, garantizando una educación que no solo transmite conocimientos, sino que también transforma personas y comunidades.

El Modelo educativo promueve las siguientes orientaciones curriculares:

• Enfoque Curricular Basado en Competencias: El currículo se basa en competencias, asegurando que los/as estudiantes adquieran las habilidades y conocimientos necesarios para enfrentar los desafíos del mundo laboral.

• Articulación: Promueve la articulación entre sus planes de estudios, permitiendo a los/as estudiantes avanzar en su formación de manera coherente y progresiva.

• Flexibilidad y Adaptabilidad: Promueve un currículo flexible, que se adapte a las necesidades cambiantes del entorno, incorporando nuevas tecnologías y metodologías de enseñanza-aprendizaje.

• Internacionalización: El currículo promueve la internacionalización, preparando a los/as estudiantes para desenvolverse en un mundo globalizado.

El modelo educativo de la USM se distingue por su enfoque de aprendizaje activo y colaborativo, que integra tecnologías emergentes y metodologías innovadoras. Esto fomenta la creatividad, el pensamiento crítico y la capacidad de resolución de problemas, preparando a los/as estudiantes para enfrentar los desafíos del futuro. Además, resalta la experiencia práctica y la vinculación con el mundo laboral, asegurando que los/as egresados/ as y graduados/as estén listos para aportar de manera efectiva desde el inicio de su trayectoria profesional.

Figura C1.2: Modelo educativo institucional, 2016.

Direcciones Académicas de Campus y Sedes

En este contexto, la USM ha definido siete competencias transversales sello, que buscan formar profesionales capaces de adaptarse a distintos contextos y contribuir de manera significativa a la sociedad.

El modelo educativo promueve, en definitiva, la formación de profesionales integrales y ciudadanos/as comprometidos con su entorno social y ambiental, impulsando la creación y difusión de nuevo conocimiento a través de la investigación e innovación. Asimismo, fortalece la vinculación con el medio externo mediante alianzas estratégicas con empresas e instituciones, asegurando un impacto positivo más allá del aula.

De esta manera, el modelo educativo no solo traza un camino de éxito para los y las estudiantes, sino que también establece un compromiso institucional con el progreso y el desarrollo sostenible de la sociedad.

1.6. Organigrama y Autoridades a enero 2025

1.6.1. Organigrama

Contraloría General

Secretaría General

Departamentos Académicos / Docentes Campus y Sedes

Profesores de Campus

Profesores de Sedes

Consejo Académico

Comisión Mixta

Vicerrectoría Académica

Dirección General de Docencia

Dirección General de Asuntos Estudiantiles

Dirección General de Admisión

Dirección General de Educación Continua

Unidad de Coordinación de Proyectos Académicos Institucionales

Unidad de Desarrollo Académico y Docente

Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos

Dirección General de Finanzas

Dirección General de Tecnologías

Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas

Dirección Jurídica

Dirección de Infraestructura

Dirección General de Investigación, Innovación y Emprendimiento

Dirección de Investigación

Dirección de Innovación

Dirección de Gestión de Proyectos de Investigación e Innovación

Dirección General de Vinculación con el Medio

Dirección de Asuntos Internacionales

Unidad Alumni

Unidad de Vinculación con Instituciones Públicas y Privadas

Unidad de Donaciones

Consejo Normativo de Sedes

Dirección General de Estrategia y Articulación Institucional

Dirección de Planificación y Desarrollo

Dirección de Transformació Digital

Dirección de Comunicaciones Estrategicas y Extensión Cultural

Dirección de Aseguramiento de la Calidad

Dirección de Género

Direcciones de Sedes

Direcciones Generales de Campus

Figura C1.3: Equipo de rectoría a enero 2025.

Consejo Superior Rector/a

1.6.2. Autoridades colegiadas

Consejo Superior

Rector Juan Yuz Eissmann

Consejero / Presidente Roberto Medina Cantariño

Consejero / Vicepresidente Eduardo Reitz Aguirre

Consejera Yessica Cartajena Guerra

Consejero Raúl Stegmaier Bravo

Consejero Alejandro Angulo Cárdenas

Consejero Carlos Baldi González

Consejero Patricio Catalán Mondaca

Consejero Esteban Díaz Montt

Consejero Maximiliano Rivera Urrejola

Consejera Nancy Pérez Ojeda

Representante de los/as Funcionarios/as Elizabeth Mendoza Pizarro

Representante de los/as Estudiantes; sin representante

Secretario General Jerome Mac-Auliffe

Consejo Académico

Rector Juan Yuz Eissmann / Presidente

Vicerrector Académico Andrés Fuentes Castillo

Consejero Agustín González Valenzuela

Consejero Pablo Isla Madariaga

Consejera Verónica Gruenberg Stern

Consejero Pedro Montero Silva

Consejero Carlos Rosales Huerta

Consejero Antonio Sánchez Squella

Consejera Marianna Oyanedel González

Representante Federación Campus Casa Central Valparaíso; sin representante Representante Federación Campus Santiago; sin representante

Secretario General Jerome Mac-Auliffe

Consejo Normativo de Sedes

Rector Juan Yuz Eissmann / Presidente

Vicerrector Académico Andrés Fuentes Castillo

Director Sede Viña del Mar Bruno Dondero Lencioni

Director Sede Concepción Eduardo Aracena Cuellar

Consejera María Begoña Aguilar Bustos

Consejera Yéssica Aguilera Fuentes

Consejero Aldo Fuentes Troncoso

Consejero Gabriel Jara Bulnes

Consejero Marcelo Rojas Vidal

Consejero Jorge Urrutia Delucchi

Representante de los/as Estudiantes; Valse Jules

Representante de los/as Estudiantes; Andrea Espinoza Pávez

Secretario General; Jerome Mac-Auliffe

Comisión Mixta

Vicerrector Académico Andrés Fuentes Castillo / Presidente

Director General de Docencia Pablo Lezana Illesca

Consejera Académica Verónica Gruenberg Stern

Consejero Académico Antonio Sánchez Squella

Consejero Normativo de Sede Aldo Fuentes Troncoso

Consejero Normativo de Sede Gabriel Jara Bulnes

Consejero Académico (s) Pedro Montero Silva

Consejera Normativo de Sedes (s) Yéssica Aguilera Fuentes

Secretario General Jerome Mac-Auliffe

1.6.3. Autoridades de la Universidad

Rector; Juan Yuz Eissmann

Vicerrector Académico; Andrés Fuentes Castillo

Vicerrector de Asuntos Económicos y Administrativos; Pedro Gajardo Adaro

Directora General de Investigación, Innovación y Emprendimiento; Mónica Pacheco Doll

Directora General de Vinculación con el Medio; María José Escobar Silva

Director General de Estrategia y Articulación Institucional; Carlos Castro Valdebenito

Directora de Género (asume en marzo 2025); Pamela Soto García

Director General de Docencia; Pablo Lezana Illesca

Directora General de Asuntos Estudiantiles; Cecilia Reyes Covarrubias

Director General de Educación Continua; Andrés Aránguiz Garrido

Directora General de Admisión; Karen Radonich Ojeda

Director General de Finanzas; Víctor Figueroa Silva

Director General de Tecnologías (i); Sergio Fuentes León

Directora de Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural; Karla San Martín Allison

Directora de Planificación y Desarrollo; Gilda Bravo Espinoza

Directora de Aseguramiento de la Calidad; Paula Beale Sepúlveda

Director de Transformación Digital; Mario Navarrete Purcell

Director Sede Viña del Mar; Bruno Dondero Lencioni

Director Sede Concepción; Eduardo Aracena Cuellar

Director General Campus Casa Central Valparaíso; Manuel Cabrera Contreras

Director General Campus San Joaquín; Erwin Hernández Hernández

Director General Campus Vitacura; Víctor Albornoz Sanhueza

1.6.4. Autoridades Departamentales a enero 2025

Director Departamento de Arquitectura; Luis Felipe González Böhme

Directora Departamento de Ingeniería de Minas, Metalurgia y Materiales; Adeline Delonca

Director Departamento de Ingeniería Eléctrica; Johny Montaña Chaparro

Director Departamento de Electrónica; Werner Creixell Fuentes

Director Departamento de Física; Ricardo Henríquez Correa

Director Departamento de Estudios Humanísticos; Eduardo Astudillo Silva

Directora Departamento de Industrias; Mónica López Campos

Director Departamento de Ingeniería Comercial; Marcelo Villena Chamorro

Director Departamento de Ingeniería en Diseño; Juan Carlos Briede Westermeyer

Director Departamento de Informática; Claudio Lobos Yáñez

Director Departamento de Matemática; Salomón Alarcón Araneda

Director Departamento de Ingeniería Mecánica; Jaime Núñez Segovia

Director Departamento de Obras Civiles; Raúl Flores Audibert

Director Departamento de Ingeniería Química y Ambiental; Cristian Pereira Aburto

Director Departamento Química; Patricio Reveco Olivares

Director Departamento de Educación Física, Deportes y Recreación; Ignacio Gómez Pérez

Directora Aeronáutica; Anamaría Arpea Ibieta

Director Departamento de Construcción y Prevención de Riesgos Sede Viña del Mar; Sebastián Amaro Belmar

Directora Departamento de Diseño y Manufactura Sede Viña del Mar; Caren Carmona Vega

Directora Departamento de Electrotecnia e Informática Sede Viña del Mar; Loreto Marín Carcey

Director Departamento de Mecánica Sede Viña del Mar; Félix Pizarro Martínez

Directora Departamento de Química y Medio Ambiente Sede Viña del Mar; Evelyn Alfaro Carrasco

Director Departamento de Ciencias Sede Viña del Mar; Roberto Robles Castro

Director Departamento de Construcción y Prevención de Riesgos Sede Concepción; Sergio Monroy Morales

Director Departamento de Electricidad Sede Concepción; Luis Muñoz Quezada

Director Departamento de Electrónica e Informática Sede Concepción; Cristian Lara Valenzuela

Director Departamento de Mecánica Sede Concepción; Fabrizzio Cariñe Avendaño

Director Departamento de Química y Medio Ambiente Sede Concepción; Cristian Pereira Aburto

Directora Departamento de Ciencias Sede Concepción; Paola Salgado Licanqueo

1.6.5. Comités y Comisión

Comité Coordinador Académico Institucional

Comité Ejecutivo Académico de Campus

Comité Ejecutivo Académico de Sedes

Comité Estratégico de Tecnologías - Comité Operativo de Tecnologías - Comité Técnico de Tecnologías

Comité Estratégico de Aseguramiento de la Calidad - Comité Táctico de Aseguramiento de la Calidad

Comité Asesor de Género

Comisión de Presupuesto Institucional

1.7. Redes Universitarias

La Universidad Técnica Federico Santa María, a través de su Rector, participa en diversas redes, consejos y agrupaciones nacionales y regionales que fortalecen su compromiso con la educación superior y su vinculación.

El Consejo de Rectoras y Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH) es un organismo autónomo que agrupa a las universidades tradicionales del país. Su propósito es asesorar al Estado en materia de políticas de educación superior, coordinar acciones entre sus instituciones miembros y promover los principios de calidad, equidad e inclusión. La participación de la USM en esta instancia asegura su presencia en las decisiones estratégicas que orientan el rumbo de la educación superior en Chile.

El Consejo de Rectores del Biobío y Ñuble (CRUCH Biobío-Ñu ble), subgrupo del CRUCH, reúne a la Universidad de Concep ción, la Universidad Católica de la Santísima Concepción, la Universidad del Bío-Bío y la Universidad Técnica Federico San ta María. Su propósito es coordinar esfuerzos para fortalecer la educación superior en ambas regiones, promoviendo proyectos de investigación, innovación y vinculación con el entorno, en es trecha colaboración con los gobiernos regionales y el sector pro ductivo. En 2024 se constituyó formalmente como corporación, lo que refuerza su institucionalidad y su capacidad de incidir en el desarrollo académico, social y económico del Biobío y Ñuble.

Figura C1.5: Traspaso de la presidencia en la sesión mensual del consejo, celebrada en dependencias de la UCSC.

Figura C1.4: Sesión plenaria Nº658 CRUCH en el Campus Casa Central Valparaíso.

El Consejo de Rectores de Valparaíso (CRUV) reúne a la Universidad de Playa Ancha, la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, la Universidad de Valparaíso y la Universidad Técnica Federico Santa María. Su objetivo es coordinar iniciativas conjuntas en docencia, investigación y vinculación con el medio, impulsando proyectos que contribuyan al desarrollo regional y al fortalecimiento de la movilidad y la cooperación interuniversitaria en la Región de Valparaíso. El rector, Dr. Juan Yuz Eissmann, asumió la presidencia del CRUV, durante el periodo marzo de 2024 hasta marzo de 2025.

La Red de Universidades G9 agrupa a nueve universidades públicas no estatales pertenecientes al CRUCH, entre ellas la USM. Esta red tiene como propósito promover la investigación, la innovación curricular y la participación en políticas públicas, consolidando la relevancia de estas instituciones en el desarrollo académico, científico y social del país.

La Agrupación de Universidades Regionales (AUR) reúne a 22 instituciones con casa central en regiones, todas integrantes del CRUCH. Su misión es representar y coordinar a las universidades regionales, velando porque las políticas nacionales consideren las realidades territoriales y fomentando, a su vez, un aporte directo al desarrollo local, la inclusión y el bienestar de las comunidades en las que se insertan.

El sistema de educación superior en Chile ha estado sometido a una serie de cambios estructurales en las últimas dos décadas. Desde los sistemas de financiamiento a las diferentes misiones institucionales, financiamiento estudiantil y las correspondientes actualizaciones al sistema de aseguramiento de la calidad, entre ellos. Todo esto ha interpelado a las instituciones a una permanente revisión de sus dinámicas internas y de sus estructuras de gestión, reforzado por la incertidumbre en los diferentes procesos anuales de definición del Presupuesto de la Nación.

La opinión pública ha tomado nota de diversas situaciones que han afectado el desarrollo de las Instituciones de Educación Superior (IES), con diferentes niveles de complejidad, donde además del escenario externo, se suman condicionantes internas.

Nuestra universidad no ha estado ajena a estos procesos. De hecho, parte del foco de la gestión ha estado asociado a poder restaurar una salud operacional que permita reflejar márgenes anuales de operación positivos, preocupación compartida por nuestro mayor órgano colegiado y que, además, fue parte de las observaciones que reflejó nuestro último proceso de acreditación institucional.

Una gestión sostenible en el tiempo es la base para abordar los desafíos que la USM se ha propuesto en su Plan Estratégico Institucional (PEI) 2024-2033, pero también para proyectar nuestra institución al futuro, hacia sus próximos 100 años. Es así como, a fines de 2023, se lleva adelante un proceso de revisión exhaustiva de potenciales áreas de mejora en la gestión académica y que posteriormente se amplía para abarcar todas las áreas de nuestro quehacer institucional. Conocido inicialmente como +USM, hoy Proyecto de Transformación Institucional, este reúne un conjunto de iniciativas articuladas que apuntan al logro de la visión planteada en el PEI y fortalecen la docencia, la investigación, la innovación, la vinculación con el medio y la gestión institucional, generando las condiciones, brindando herramientas y oportunidades para que profesores/as, estudiantes y funcionarios/as desplieguen su máximo potencial en beneficio del quehacer de nuestra universidad.

Figura C1.6: Sesión realizada en el Edificio Federico Santa María (ex Bolsa de Valores).

Este proyecto se plantea como un acelerador de la visión plasmada en el PEI, resguarda articulación con sus objetivos estratégicos y busca además avanzar en coherencia con los desafíos asociados a nuestros procesos de mejora continua y al juicio de pares en los procesos de acreditación institucional.

Se plantea en tres etapas u olas. La primera de ellas comienza a implementarse en mayo de 2024, con un conjunto de 29 iniciativas que, tras los procesos de puesta en marcha, buscan evidenciar impacto tanto a mediano como largo plazo. Misma lógica han seguido las 19 iniciativas que se implementaron como parte de la Ola 2, que comenzó en junio de 2025. En ambos casos, las iniciativas se agrupan en tres focos: aquellas que buscan resolver necesidades de operación e implementar mejoras en procesos y sistemas, aquellas que apuntan en generar nuevas fuentes de ingreso para la institución y aquellas destinadas a reflejar ahorros en procesos críticos y sensibles para nuestra comunidad estudiantil. La tercera ola, que se proyecta para 2026, se concentrará en un número reducido de iniciativas, de mayor envergadura y que apuntan a transformaciones de mayor alcance.

Más detalles sobre las iniciativas, sus objetivos e indicadores, se pueden revisar en Proyecto de Transformación Institucional - Universidad Técnica Federico Santa María

Considerando las diferentes áreas de trabajo abordadas, se identifican en resumen los siguientes avances:

Área Académica:

La USM necesita seguir atrayendo cada vez más talento académico y cumplir con el compromiso institucional de superar la brecha de mujeres en STEM. Este desafío se ha abordado uniendo de manera coherente y coordinada la gestión comunicacional y la gestión de admisión propiamente tal. El reciente proceso de admisión a primer año 2025 ha permitido recupera y consolidar nuestro posicionamiento en cuanto a la captación de puntajes nacionales, subir de manera considerable nuestros puntajes de selección e incrementar a niveles históricos la presencia de mujeres en STEM, lo que nos alienta a seguir trabajando en esta dirección.

El aumento de la población estudiantil y el paso de la gran mayoría de los programas de ingenierías civiles de 6 a 5 años, hacen prever un aumento considerable en la demanda por espacios de docencia en los próximos años. Con esta mirada, se inicia un proceso escalonado de optimización en la asignación de paralelos y horarios que, teniendo como base el resguardo en la calidad de la docencia, ha permitido reducir la asignación de paralelos, manteniendo indicadores positivos respecto de la cantidad de estudiantes por sala y la tasa de ocupación de éstas. Como parte de la iniciativa, se lleva un seguimiento comparativo entre emplazamientos de las tasas de aprobación y los resultados de las encuestas docentes.

Por otra parte, se ha dado un impulso a la implementación y ajustes al Sistema de Alerta Temprana Estudiantil (SAT-E, que comenzó a operar en 2023). Esto ha permitido brindar un apoyo a las unidades de la Vicerrectoría Académica que analizan a la población estudiantil e implementan acciones focalizadas con el fin de mejorar los índices de retención y progresión académica.

Área de investigación:

Con el fin de fortalecer nuestro posicionamiento, competitividad y aporte a la sociedad desde nuestra función de investigación, al alero del proyecto se inicia una revisión y actualización del programa de investigadores/as, que incrementa los requisitos para pasar a ser parte de la institución en estos roles, así como la productividad en cuanto a publicaciones y adjudicación de proyectos. Para apoyar el logro de dichos resultados, la institución ha asegurado a nivel presupuestario el apoyo a investigadores/as y académicos/as emergentes a través de líneas internas de proyectos, que apuntan en mediano plazo a incrementar nuestra competitividad en procesos nacionales e internacionales de postulación y adjudicación de fondos externos.

Área de Gestión Institucional:

La capacidad institucional para fortalecer los procesos de compra es clave en un entorno cada vez más competitivo. En el marco del Proyecto de Transformación Institucional se comienzan a implementar negociaciones centralizadas a nivel de campus y sedes para provisión de alimentos y materiales de oficina,

así como para apoyos en servicios de aseo y guardias. El impacto de estas medidas ha permitido principalmente contener efectos importantes de alza de costo de precios en servicios tan sensibles como el de alimentación, que diariamente atiende a más de 2.900 estudiantes y 1.300 funcionarios/as. Por otra parte, la creación de una instancia de revisión de procesos de compra por montos superiores a $MM 5 donde cada unidad presenta la solicitud, generando un espacio para incorporar observaciones, implementación de buenas prácticas y, cuando aplica, coordinación de procesos de licitación, ha permitido a las unidades abordar sus necesidades y requerimientos a un costo menor, manteniendo o incluso superando estándares de calidad habituales. En la dimensión de gestión de personas, este año ya está operando un plan de capacitación institucional sustentado en los cuatro pilares fundamentales del proyecto: las personas, los procesos, las tecnologías y las finanzas. Esta estructura metodológica se consolidó como el marco de referencia necesario para conducir y articular el desarrollo de competencias, conocimientos y actitudes, alineándolos con los desafíos estratégicos y de cambio organizacional por el que transita la institución.

Vinculación con el Medio:

La implementación de Conecta USM, cuyo desarrollo se concentró el 2024, permite hoy a la institución contar con una plataforma que acerca la comunidad con sus funciones. Como miembro fundamental de dicha comunidad, está Alumni USM, con quienes se realiza un trabajo que se ha ido masificando y que cuenta a la fecha con más de 80.000 contactos.

Asimismo, la institución ha puesto especial foco en incrementar su participación en asesorías industriales y servicios profesionales, tanto en las regiones de Chile donde tiene presencia física, como en otras zonas del país. El cierre de 2024 reportó un incremento de facturación del 54% respecto de 2023. La institución requiere poder diversificar su matriz de ingresos para depender en menor grado de los vaivenes de los flujos provenientes del Estado, pero mantener por vía de otros ingresos su inversión en las funciones esenciales.

2

Campus Casa Central Valparaíso

Docencia y Proceso Formativo

2.1. Implementación del modelo educativo en el desarrollo curricular

2.1.1. Desarrollo curricular - Pregrado

2.1.2. Desarrollo curricular - Postgrado

2.2. Articulación USM: Marcos regulatorios TU, IBT e IC

2.2.1. Marco regulatorio para carreras técnicas universitarias

2.2.2. Marco regulatorio para carreras de ingeniería con licenciatura de base tecnológica

2.2.3. Marco regulatorio para carreras de ingeniería civil, con licenciatura en ciencias de la ingeniería

2.3. Oferta académica

2.3.1. Nueva oferta académica

2.3.2. Oferta académica

2.4. Cuerpo académico y docente

2.4.1. Docencia de pregrado

2.4.2. Docencia de postgrado

2.4.3. Desarrollo Docente: Fortalecimiento para la Implementación del Modelo Educativo USM

2.5. Trayectoria del estudiante

2.5.1. Admisión y acceso

2.5.2. Retención

2.5.3. Acompañamiento a la trayectoria académica estudiantil

2.5.4. Titulación y graduación

2.5.5. Empleabilidad

2.6. Proyectos académicos institucionales

2.6.1. Proyecto Nueva Ingeniería 2030 (Etapa 3)

2.6.2. Programa de Acceso Efectivo a la Educación Superior (PACE)

2.6.3. FSM2395

2.6.4. FSM23101

2.6.5. BIP 40036152-0

2.7. Educación continua

2.7.1. Diagnóstico y rediseño de la Dirección (2022–2023)

2.7.2. Implementación del modelo piloto (2024)

2.7.3. Implementación y consolidación operativa (2024)

2.7.4. Proyección y consolidación (2025–2028)

2.8. Transformaciones en la docencia universitaria

2.8.1. Innovación docente

2.8.2. Educación a distancia y ambientes virtuales

2.8.3. Inclusión

2.9. Información y documentación bibliográfica

2.1. Implementación del modelo educativo en el desarrollo curricular

La Universidad Técnica Federico Santa María define la innovación curricular como el proceso de planificación, construcción y actualización de los planes de estudio. A través de este proceso se establecen propósitos, se organiza la trayectoria formativa, los resultados de aprendizaje y las competencias necesarias para lograr el perfil de egreso o graduación.

Estos procesos de innovación curricular, tanto en programas de pregrado como de postgrado, responden a la necesidad de fortalecer la trayectoria formativa de los planes de estudios, asegurando su coherencia con los lineamientos institucionales y con el Modelo Educativo Institucional basado en competencias, así como con las necesidades del país, las políticas nacionales de educación superior y el Marco Nacional de Cualificaciones.

Para apoyar este desafío, en 2023 la Dirección General de Docencia, a través de la Dirección de Pregrado y la Dirección de Postgrado, elaboró la guía “Innovación Curricular para la Excelencia: Asegurando la calidad educativa en la USM”, la cual proporciona lineamientos a los departamentos docentes y académicos para impulsar procesos de innovación curricular que respondan a las demandas sociales y a las proyecciones institucionales.

Esta guía constituye un instrumento de gestión curricular orientado a que cada programa, tanto de pregrado como de postgrado:

• Posicione mecanismos de diseño y actualización curricular, implementando el SCT-Chile con etapas y resultados esperados que faciliten la trayectoria formativa del plan de estudios.

• Asegure la calidad y el mejoramiento continuo mediante la implementación de mecanismos sistemáticos de revisión e innovación curricular.

De esta forma, se propone un proceso común que contempla cinco etapas de desarrollo, otorgando pertinencia y coherencia al plan de estudios objeto de innovación.

Para asegurar la calidad y el dinamismo de la oferta académica, la institución potencia el proceso de enseñanza-aprendizaje centrado en el/la estudiante, en el marco de un Enfoque Curricular Basado en Competencias (ECBC). Este enfoque sitúa al/la estudiante como protagonista y responsable de su aprendizaje, mientras que el/la profesor/a actúa como guía y mediador, conectando el conocimiento individual con el saber colectivo y fomentando la metacognición a través de la retroalimentación y adaptación de los contenidos. Considerando la diversidad de estilos de aprendizaje, se busca desarrollar la capacidad de aprendizaje autónomo, la autorregulación y la resolución de problemas en un contexto de cambio constante.

Para ello, se fomenta la ruptura del paradigma de la transmisión unilateral de contenidos, adoptando metodologías innovadoras que promueven una relación recíproca y dinámica con el entorno, los procesos cognitivos y los nuevos saberes. Entre las metodologías promovidas se encuentran: clases expositivas interactivas, aprendizaje basado en la experiencia, aprendizaje colaborativo, aprendizaje basado en problemas y aprendizaje orientado a proyectos, así como talleres enfocados en la resolución de problemas reales.

Las tecnologías de la información y comunicación (TICs) son esenciales para apoyar estas estrategias, permitiendo acercar el contenido conceptual al/la estudiante de manera congruente con sus estilos de aprendizaje y maximizando el tiempo de aula para el trabajo colaborativo en problemas desafiantes. El uso de plataformas tecnológicas, modelos de clase invertida, objetos de aprendizaje, simulaciones computacionales y nuevos espacios de aprendizaje, componen el apoyo tecnológico adecuado para promover el aprendizaje significativo.

2.1.1. Desarrollo Curricular - Pregrado

En sintonía con el modelo educativo de la USM, centrado en la formación integral en áreas STEM y la adaptabilidad al contexto global, la Dirección de Pregrado impulsa la innovación curricular como un proceso esencial para mantener una oferta académica dinámica, innovadora y pertinente. Este enfoque, basado en competencias, asegura que los/las estudiantes desarrollen las habilidades, conocimientos y actitudes

necesarias para su perfil de egreso, respondiendo a los desafíos del mundo profesional y social. A través de estas acciones, se busca fortalecer la gestión curricular y asegurar la calidad de la docencia en todos los ciclos formativos y emplazamientos de la universidad. A continuación, se presenta el avance de los procesos de innovación curricular, resumido en la Tabla C2. 1:

TABLA C2.1: INNOVACIONES CURRICULARES DE PROGRAMAS DE PREGRADO.

Carácter Carrera Innovación Curricular

Ingenierías civiles

Técnico universitario

Ingeniería Civil en Biotecnología

Ingenierías Civiles

Técnico Universitario en Ciencia de Datos.

Inicio implementación proceso de articulación institucional: marcos regulatorios T.U.

IBT Ciencia de Datos

Ingenierías con licenciatura de base tecnológica

Inicio Implementación proceso de Articulación

Institucional: Marcos Regulatorio IBT

Diseño nueva oferta académica

Rediseño oferta académica

Diseño nueva oferta académica

Estado innovación curricular Número de innovaciones desarrolladas

Aprobada Consejo Académico e implementada 15

Aprobada Consejo Académico e implementada

Aprobada Consejo Normativo de Sedes e implementada 1

Rediseño oferta académica En etapa inicial 0

Diseño nueva oferta académica En desarrollo 1

Rediseño oferta académica En etapa inicial 0

Licenciatura en Física Ajuste mayor En desarrollo

Licenciatura en Ciencias Mención Química

Carreras profesionales campus

Vespertinas

Ingeniería Civil de Minas

Licenciatura en Astrofísica Ajuste mayor En desarrollo 7

Ingeniería Comercial

Arquitectura

Ingeniería en Diseño de Productos

Ingenierías en ejecución

Ingenierías con licenciatura de base tecnológica

Rediseño oferta académica En desarrollo

Ajuste mayor

Ajuste mayor

Rediseño oferta académica

Rediseño oferta académica

Aprobada Consejo Académico e implementada

Aprobada Consejo Académico e Implementada

Aprobada Consejo Académico implementación

Aprobada Consejo Académico implementación

Análisis oferta académica En desarrollo 6

Análisis oferta académica En desarrollo 4

Fuente: Dirección General de Docencia

2.1.2. Desarrollo Curricular - Postgrado

La Dirección de Postgrado, consciente de las demandas externas y proyecciones institucionales, desde el año 2014 ha asumido el desafío de innovar sus programas, con el propósito de asegurar su calidad y mejora continua. Para ello, se han implementado mecanismos sistemáticos de revisión e innovación curricular que promueven la actualización permanente de estos, enmarcados en el Modelo Educativo Institucional.

En este contexto, a continuación, se presenta el estado de avance de los procesos de innovación curricular y de seguimiento de los planes de estudio en cada uno de los programas de Postgrado (Tabla C2. 2).

TABLA C2. 2: INNOVACIONES CURRICULARES DE PROGRAMAS DE POSTGRADO.

Carácter Programa de Postgrado Estado Innovación Circular

Doctorado en Ciencias Físicas

Doctorado en Ciencias, mención Química

Doctorado en Matemática

Doctorado en Ingeniería Electrónica

Doctorado

Doctorado en Ingeniería Informática

Magíster CientíficoTecnológico

Número de Innovaciones desarrolladas

Doctorado en Biotecnología Aprobado ante el Consejo Académico 11

Doctorado en Ingeniería Mecánica

Aprobado ante el Consejo Académico

Aprobado ante el Consejo Académico

En desarrollo

Aprobado ante el Consejo Académico

En desarrollo

En desarrollo

Doctorado en Ingeniería Aplicada Innovado desde la creación

Doctorado en Inteligencia Artificial Innovado desde la creación

Doctorado en Ingeniería Eléctrica Innovado desde la creación

Doctorado en Ingeniería Sostenible Innovado desde la creación

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Civil

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Eléctrica

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Electrónica

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Informática

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Mecánica

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Química

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Industrial

Magíster en Ciencias de la Ingeniería Metalúrgica y de Minas

Magíster en Ciencias Físicas

Aprobado ante el Consejo Académico

Aprobado ante el Consejo Académico

Aprobado ante el Consejo Académico

Aprobado ante el Consejo Académico

En etapa inicial

Aprobado ante el Consejo Académico

En desarrollo

Aprobado ante el Consejo Académico

En Desarrollo, en espera de aprobación del CA

Magíster en Ciencias, mención Matemática Aprobado ante el Consejo Académico

Magíster en Ciencias, mención Química Aprobado ante el Consejo Académico

Magíster en Rehabilitación Arquitectónica Sostenible Innovado desde la creación

Magíster Profesional

Magíster en Economía Energética

MBA-Magíster en Gestión Empresarial

Magíster en Gestión de Activos y Mantenimiento

Aprobado ante el Consejo Académico

Aprobado ante el Consejo Académico

Magíster en Tecnologías de la Información Aprobado ante el Consejo Académico

Aprobado ante el Consejo Académico 6

Master of Water Management Innovado desde la creación

Magíster en Ingeniería Industrial Innovado desde la creación

Master of Globalisation and European Integration, EGEI (Programa ERASMUS) Programa ERASMUS

Fuente: Dirección General de Docencia

En consecuencia, tanto la Dirección de Pregrado como la Dirección de Postgrado han establecido un sólido proceso de innovación curricular que responde a las demandas del entorno y se alinea con el Modelo Educativo Institucional y su Enfoque Curricular Basado en Competencias. El resultado es una oferta académica dinámica, innovadora y pertinente, sustentada en metodologías de enseñanza-aprendizaje centradas en el estudiantado y en el uso estratégico de las TICs, que prepara a las y los futuros y futuras profesionales y graduados y graduadas para enfrentar los desafíos del mundo laboral y social, tanto del presente como del futuro.

2.2. Articulación USM: Marcos Regulatorios TU, IBT e IC

El Modelo Educativo Institucional fomenta la articulación entre los distintos niveles formativos, en coherencia con el espíritu de nuestro fundador, quien menciona en su testamento “poniendo al alcance del desvalido meritorio, llegar al más alto grado del saber humano”. De esta manera, un/una estudiante de una carrera técnica universitaria puede proyectar su desarrollo formativo hacia carreras profesionales y grados académicos superiores.

Para facilitar esta progresión, la universidad ha establecido marcos regulatorios que articulan los niveles formativos, conectando el técnico universitario con el grado de ingeniero o ingeniera con licenciatura de base tecnológica y, posteriormente, con el nivel de ingeniero o ingeniera civil, permitiendo además la continuidad hacia estudios de postgrado.

Si bien se ha avanzado en el diseño e implementación de estos marcos, es importante destacar que la universidad ofrece una amplia gama de licenciaturas y carreras profesionales que, aunque aún no cuentan con un marco regulatorio formalizado, incorporan asignaturas transversales en sus planes de estudio para promover la articulación. Esta estrategia se refleja en el diseño de las mallas curriculares, que responden a una estructura basada en los lineamientos curriculares institucionales y áreas de formación específicas para cada ciclo formativo, tal como se presenta a continuación:

2.2.1. Marco regulatorio para carreras Técnicas Universitarias:

TABLA C2.3: CANTIDAD DE ASIGNATURAS POR ÁREAS DE FORMACIÓN Y SCT – CHILE, PARA LAS CARRERAS TÉCNICAS UNIVERSITARIAS.

Fuente: Dirección General de Docencia

C2.1: MALLA GENÉRICA MARCO REGULATORIO PARA LAS CARRERAS TÉCNICAS UNIVERSITARIAS.

2.2.2. Marco regulatorio para carreras de Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica.

TABLA C2. 4: CANTIDAD DE ASIGNATURAS POR ÁREAS

DE FORMACIÓN Y SCT – CHILE, PARA LAS CARRERAS INGENIERÍA CON LICENCIATURA DE BASE TECNOLÓGICA.

Fuente: Dirección General de Docencia

FIGURA

FIGURA C2.2: MALLA GENÉRICA MARCO REGULATORIO PARA LAS CARRERAS INGENIERÍA CON LICENCIATURA DE BASE TECNOLÓGICA.

2.2.3. Marco regulatorio para carreras de Ingeniería Civil, con Licenciatura en Ciencias de la Ingeniería.

TABLA C2.5: CANTIDAD DE ASIGNATURAS POR ÁREAS DE FORMACIÓN Y SCT – CHILE, PARA LAS CARRERAS INGENIERÍA CIVILES CON LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA.

Fuente: Dirección General de Docencia

En relación con el proceso de articulación institucional, este se aplica entre los distintos niveles formativos, es decir, técnico universitario, ingeniería con licenciatura de base tecnológica e ingeniería civil, permitiendo fortalecer la continuidad formativa, reconociendo aprendizajes previos y asegurando una progresión coherente de competencias. A continuación, se presenta la articulación por áreas formativas, según los marcos regulatorios establecidos:

Técnico Universitario

Comunicación Efectiva en Inglés y Español I 3 SCT

Comunicación Efectiva en Inglés y Español II 3 SCT

Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica

Comunicación Efectiva en Inglés y Español I 3 SCT

Comunicación Efectiva en Inglés y Español II 3 SCT

Comunicación Efectiva en Inglés y Español III 3 SCT

Comunicación Efectiva en Inglés y Español IV 3 SCT

Análisis Crítico de Texto 3 SCT

Ingeniería Civil

Comunicación Efectiva en Inglés y Español I 3 SCT

Comunicación Efectiva en Inglés y Español II 3 SCT

Comunicación Efectiva en Inglés y Español III 3 SCT

Comunicación Efectiva en Inglés y Español IV 3 SCT

Análisis Crítico de Texto 3 SCT

FIGURA C2. 3: MALLA GENÉRICA MARCO REGULATORIO PARA LAS CARRERAS INGENIERÍA CIVILES CON LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA.

FIGURA C2.4: ÁREA DE FORMACIÓN COMUNICACIÓN Y HUMANIDADES.

Técnico Universitario

Educación Física I 2 SCT

Introducción a la Programación 6 SCT

Técnico Universitario

Introducción a la Física 6 SCT

Introducción a la Física; aplic. Electromagnetismo 6 SCT

Introducción a la Física; aplic. Calor y Onda 6 SCT Módulo Articulación Física

Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica

Educación Física I 2 SCT

Educación Física II 2 SCT

Introducción a la Programación 6 SCT

Proyecto inicial 7 SCT

Responsabilidad social y ética 3 SCT

Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica

Introducción a la Física 6 SCT

Física General Mecánica 6 SCT

Elementos de la Matemática 5 SCT

Matemática Aplicada 5 SCT

Fundamento de la Matemática 6 SCT

Fundamento del cálculo 6 SCT

Matemática de la Ingeniería 6 SCT

Cálculo Diferencial & integral en una variable 6 SCT

Álgebra Lineal 6 SCT

Ingeniería Civil

Educación Física I 2 SCT

Educación Física II 2 SCT

Introducción a la Programación 7 SCT

Proyecto inicial 7 SCT

Responsabilidad social y ética mediante aprendizaje y servicio 3 SCT

Ingeniería Civil

Introducción a la Física 6 SCT

Física General Mecánica 6 SCT

Introducción al cálculo 6 SCT

Cálculo en una variable 6 SCT

Álgebra y Geometría 6 SCT

Álgebra Lineal 6 SCT

FIGURA C2.5: ÁREA DE FORMACIÓN COMPETENCIAS TRANSVERSALES SELLO.

FIGURA C2.6: ÁREA DE FORMACIÓN CIENCIAS BÁSICAS.

Técnico Universitario

Ingeniería con Licenciatura de Base Tecnológica

Administración y responsabilidad Organizacional 4 SCT

Ingeniería Económica 4 SCT

Gestión de Proyectos 4 SCT

Gestión de la Innovación 3 SCT

Gestión del Emprendimiento 3 SCT

Ingeniería Civil = = = = =

Administración y responsabilidad Organizacional 4 SCT

Ingeniería Económica 4 SCT

Gestión de Proyectos 4 SCT

Gestión de la Innovación 3 SCT

Gestión del Emprendimiento 3 SCT

Y ECONÓMICAS.

Lo anterior, muestra los caminos hacia el proceso de articulación, reconociendo los aprendizajes previos del estudiantado y facilitando su avance formativo.

2.3. Oferta académica

2.3.1. Nueva oferta académica

La evaluación de una nueva propuesta de oferta académica impulsada por uno o más unidades académicas o docentes es realizada por los cuerpos colegiados correspondientes, previa validación del Comité Ejecutivo de Creación y Extensión de Carreras de Pregrado y Postgrado.

En efecto, el comité ejecutivo debe validar, según corresponda, considerando los siguientes informes:

a) Estudio de Prefactibilidad Académica.

b) Estudio de Mercado.

c) Estudio Académico.

d) Estudio Técnico.

e) Estudio Económico.

Dependiendo del tipo de carrera a evaluar, la propuesta de la nueva oferta académica se presenta ante el Consejo Académico, el Consejo Normativo de Sedes o ante la Comisión Mixta, para proponer al Consejo Superior, para su análisis desde la perspectiva del desarrollo institucional y sus prioridades, y en consecuencia proceder a la toma de la decisión si la nueva oferta se aprueba, si se requiere de mayores antecedentes o se rechaza.

En relación con la nueva oferta académica entre el periodo 2021- 2024, se incorporan nueve carreras de pregrado y un doctorado, en modalidad diurna. A continuación, se presenta el detalle por nivel de formación, año de oferta y emplazamiento en la Tabla C2.6:

FIGURA C2.7: ÁREA DE FORMACIÓN CIENCIAS SOCIALES

TABLA C2.6: APERTURA DE CARRERAS PARA PROGRAMAS DE PREGRADO Y POSTGRADO.

Nivel Año Nombre Carrera / Programa Emplazamiento

Pregrado 2021 Técnico Universitario en Administración de Empresas

Pregrado 2021 Técnico Universitario en Administración de Empresas

Pregrado 2021 Técnico Universitario en Administración de Empresas

Pregrado 2022 Técnico Universitario en Biotecnología

Pregrado 2022 Técnico Universitario en Biotecnología

Pregrado 2023 Ingeniería Civil Física

Pregrado 2023 Ingeniería Civil Física

Pregrado 2023 Ingeniería en Biotecnología

Pregrado 2023 Ingeniería en Biotecnología

Sede Viña Del Mar

Sede Concepción

Campus Vitacura

Sede Viña Del Mar

Sede Concepción

Campus Casa Central Valparaíso

Campus San Joaquín

Sede Viña Del Mar

Sede Concepción

Postgrado 2024 Doctorado en Inteligencia Artificial Sede Concepción

Postgrado 2024 Doctorado en Ingeniería Eléctrica

2.3.2. Oferta Académica

Campus Casa Central Valparaíso y

Campus San Joaquín

TABLA C2.7: OFERTA ACADÉMICA DE PREGRADO SEGÚN EMPLAZAMIENTOS.

Emplazamiento

ARQUITECTURA

CONSTRUCCION CIVIL

INGENIERIA CIVIL

INGENIERIA CIVIL AMBIENTAL

INGENIERIA CIVIL DE MINAS

INGENIERIA CIVIL ELECTRICA

INGENIERIA CIVIL ELECTRONICA

NGENIERIA CIVIL EN BIOTECNOLOGIA

INGENIERIA CIVIL FISICA

INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL

INGENIERIA CIVIL INFORMATICA

INGENIERIA CIVIL MATEMATICA

INGENIERIA CIVIL MECANICA

INGENIERIA CIVIL METALURGIA

INGENIERIA CIVIL PLAN COMUN

INGENIERIA CIVIL QUIMICA

INGENIERIA CIVIL TELEMATICA

INGENIERIA COMERCIAL

INGENIERIA DE EJECUCION ELECTRONICA

Campus Casa Central Valparaíso

Campus San Joaquín

Campus Vitacura Sede Concepción Sede Viña del Mar

Fuente: Vicerectoría Académica

Emplazamiento

INGENIERIA DE EJECUCION EN CONTROL E INSTRUMENTACION INDUSTRIAL

INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION DE LA CALIDAD

INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL

INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION Y CONTROL AMBIENTAL

INGENIERIA DE EJECUCION EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

INGENIERIA DE EJECUCION EN MECANICA DE PROCESOS Y MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

INGENIERIA DE EJECUCION EN PROYECTOS DE INGENIERIA

INGENIERIA DE EJECUCION EN PROYECTOS ESTRUCTURALES

INGENIERIA DE EJECUCION EN SISTEMAS COMPUTACIONALES

INGENIERIA DE EJECUCIÓN EN SOFTWARE

INGENIERIA DE EJECUCIÓN INFORMÁTICA

INGENIERIA DE EJECUCIÓN QUÍMICO MENCION CONTROL

INGENIERIA ELECTRICA

INGENIERIA EN AVIACION COMERCIAL

INGENIERIA EN BIOTECNOLOGÍA

INGENIERIA EN CONSTRUCCIÓN

INGENIERIA EN DISEÑO DE PRODUCTOS

INGENIERIA EN FABRICACION Y DISEÑO INDUSTRIAL

INGENIERIA EN INFORMATICA

INGENIERIA EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

INGENIERIA EN MECANICA INDUSTRIAL

INGENIERIA EN PREVENCION DE RIESGOS LABORALES Y AMBIENTALES

INGENIERIA EN PROYECTOS DE INGENIERIA

LICENCIATURA ASTROFISICA

LICENCIATURA EN CIENCIAS MENCION MATEMATICAS

LICENCIATURA EN CIENCIAS MENCION QUIMICA

LICENCIATURA EN FISICA

PILOTO COMERCIAL

QUIMICO

TECNICO UNIVERSITARIO DIBUJANTE PROYECTISTA

TECNICO UNIVERSITARIO EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

TECNICO UNIVERSITARIO EN ALIMENTOS

Campus Casa Central Valparaíso

Campus San Joaquín

Campus Vitacura

Sede Concepción

Sede Viña del Mar

TECNICO UNIVERSITARIO EN AUTOMATIZACION Y CONTROL

TECNICO UNIVERSITARIO EN BIOTECNOLOGIA

TECNICO UNIVERSITARIO EN CIENCIA DE DATOS

TECNICO UNIVERSITARIO EN CONSTRUCCION

TECNICO UNIVERSITARIO EN CONTROL MEDIO AMBIENTE

TECNICO UNIVERSITARIO EN DISEÑO Y PRODUCCION INDUSTRIAL EN MOLDES Y MATRICES

TECNICO UNIVERSITARIO EN ELECTRICIDAD

TECNICO UNIVERSITARIO EN ELECTRONICA

TECNICO UNIVERSITARIO EN ENERGIAS RENOVABLES

TECNICO UNIVERSITARIO EN GESTION DE CALIDAD EN ALIMENTOS

TECNICO UNIVERSITARIO EN INFORMATICA

TECNICO UNIVERSITARIO EN MANTENIMIENTO AERONAUTICO

TECNICO UNIVERSITARIO EN MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

TECNICO UNIVERSITARIO EN MECANICA AUTOMOTRIZ

TECNICO UNIVERSITARIO EN MECANICA INDUSTRIAL

TECNICO UNIVERSITARIO EN MINERIA Y METALURGIA

TECNICO UNIVERSITARIO EN PREVENCION DE RIESGOS

TECNICO UNIVERSITARIO EN PROYECTO Y DISEÑO MECANICO

TECNICO UNIVERSITARIO EN PROYECTOS DE INGENIERIA

TECNICO UNIVERSITARIO EN QUIMICA CON MENCION EN QUIMICA ANALITICA

TECNICO UNIVERSITARIO EN QUIMICA CON MENCION EN QUIMICA INDUSTRIAL

TECNICO UNIVERSITARIO EN ROBOTICA Y MECATRONICA

TECNICO UNIVERSITARIO EN TELECOMUNICACIONES Y REDES

2.4. Cuerpo Académico y Docente

2.4.1. Docencia de Pregrado

Fuente: Vicerectoría Académica

La gestión del cuerpo académico y docente ha sido liderada por la Vicerrectoría Académica (VRA), a través de la Unidad de Desarrollo Académico y Docente (UDAD), en estrecha colaboración con los distintos departamentos académicos y docentes. Este trabajo articulado ha permitido fortalecer de manera sostenida los procesos de contratación y desarrollo del personal académico y docente de la universidad, consolidando un esfuerzo orientado a la atracción y retención de talento.

En este contexto, la actualización del procedimiento de contratación ha representado un avance significativo en la optimización de la gestión integral del proceso, otorgándole mayor agilidad, eficiencia y transparencia. Como resultado de estas acciones, y tal como se observa en la Figura C2. 8, en 2024 la casa de estudios alcanzó un total de 477 profesores/as, un 8,6% más que en 2021, de los cuales 299 corresponden a académicos/as y 178 a docentes.

Emplazamiento

Campus

Casa Central Valparaíso

Campus San Joaquín

Campus Vitacura

Sede Concepción

Sede Viña del Mar

La formación del cuerpo académico se distingue por una alta proporción de profesores/as con grado de doctor, con un 95%, lo que refleja el compromiso institucional con la excelencia académica y la investigación de alto nivel. Este indicador evidencia la consolidación de un cuerpo académico altamente especializado, capaz contribuir significativamente al desarrollo científico y tecnológico de la universidad.

En el estamento docente, en tanto, predomina el grado de magíster (71%), lo que demuestra una sólida preparación pedagógica y una fuerte orientación hacia la aplicación del conocimiento en contextos profesionales.

Este equilibrio entre alta especialización académica y sólida base profesional fortalece la calidad del proceso formativo y asegura la coherencia con los lineamientos del Modelo Educativo Institucional, reflejando la situación actual que se evalúa en la Figura C2. 9:

FIGURA C2. 8: COMPOSICIÓN DEL CUERPO ACADÉMICO Y DOCENTE DESDE 2021 HASTA 2024.

FIGURA C2. 9: NIVEL DE FORMACIÓN ACADÉMICA DEL CUERPO ACADÉMICO Y DOCENTE AÑO 2024.

En concordancia con los lineamientos institucionales, en los últimos años se ha procurado que las nuevas contrataciones privilegien candidatos con el grado de doctor, al mismo tiempo que se ha promovido, de manera progresiva, que aquellos académicos y docentes que aún no cuentan con dicho grado avancen en su obtención. Uno de los canales que ha facilitado este proceso ha sido la aplicación de los reglamentos de perfeccionamiento académico y docente, lo que ha contribuido a reforzar esta política de desarrollo institucional.

En materia de equidad de género, la participación de mujeres en el cuerpo académico y docente aumentó de 15,9% en 2021 a 18,7% en 2024. Este avance se ha visto fortalecido con la implementación del programa de contratación exclusiva de académicas, ejecutado en dos versiones, en 2023 y 2024. Esta iniciativa ha contribuido de manera sustantiva a reducir la brecha de género a nivel institucional, tal como se observa en la Figura C2. 10:

FIGURA C2. 10: EVOLUCIÓN DE LA PARTICIPACIÓN DE MUJERES EN EL CUERPO ACADÉMICO Y DOCENTE (2021–2024).

En cuanto a la internacionalización, la proporción de académicos/as y docentes provenientes del extranjero se ha mantenido relativamente constante durante los últimos cuatro años, situándose en un rango entre el 31% y el 34%. En el caso de las incorporaciones de académicos/as extranjeros/as, la UDAD desarrolla un trabajo complementario orientado a facilitar su integración, que contempla la entrega de información sobre la universidad y sus procesos, la orientación respecto del procedimiento de contratación, así como apoyo en las gestiones administrativas necesarias para la obtención del permiso de residencia temporal.

Por otro lado, durante el periodo 2021–2024, se ha observado un fortalecimiento sostenido del cuerpo académico y docente de la institución, evidenciado en el aumento del número total de personas en ambas carreras y en una progresiva jerarquización, con mayor presencia en categorías intermedias y superiores.

Este avance se relaciona principalmente con la aplicación rigurosa y sistemática de los reglamentos de carrera académica y docente actualmente vigentes, lo que ha permitido fortalecer el proceso de jerarquización y contribuir significativamente a la agilización y mejora continua del proceso. Este enfoque ha promovido prácticas más claras y consistentes en la evaluación, fortaleciendo el rol de las comisiones evaluadoras y mejorando la trazabilidad y eficiencia en la gestión de los casos. Paralelamente, se ha estado trabajando en la actualización de dichos reglamentos, en conjunto con comisiones del Consejo Académico y del Consejo Normativo de Sedes, proceso que ha contribuido a relevar la importancia estratégica de contar con marcos normativos sólidos y actualizados, alineados con las necesidades actuales del quehacer académico y docente.

El fortalecimiento del proceso de contratación, con una mayor exigencia en los perfiles de ingreso -como contar con grado de doctor y evidencia de productividad científica-, ha permitido que las categorizaciones iniciales se ubiquen en jerarquías más altas, lo que a su vez ha contribuido al aumento sostenido de los procesos de jerarquización en los últimos años.

FIGURA C2. 11: DISTRIBUCIÓN JERARQUÍAS ACADÉMICAS.

FIGURA C2.12: DISTRIBUCIÓN JERARQUÍAS DOCENTES.

Por otro lado, con respecto a los profesores/as de jornada parcial, la VRA, a través de la UDAD, ha fortalecido la gestión de carga académica mediante la formalización de este proceso y el diseño e implementación de un sistema informático especializado. Este avance se enmarca en la consolidación de lineamientos institucionales que orientan y regulan la materia, los cuales han sido difundidos a los Departamentos y ya forman parte de su quehacer cotidiano. Gracias a ello, se ha logrado sistematizar y transparentar la gestión, asegurando que los profesores/as que dictan clases cumplan con los requisitos establecidos.

Con el apoyo de los Departamentos, se ha favorecido que la mayoría de los profesores/as parciales cuenten con grado de magíster, elevando el estándar académico. Para los estudiantes, estas mejoras se traducen en una docencia de mayor calidad, una planificación más ajustada a los programas de estudio y una atención más consistente, fortaleciendo de manera significativa la experiencia formativa dentro de la universidad.

Asimismo, este proceso ha contribuido a optimizar la gestión administrativa, brindando respuestas más oportunas en materia de pagos y formalización de convenios o contratos, consolidando un sistema más ágil y eficiente para todos los actores involucrados.

2.4.2. Docencia Postgrado

Para el desarrollo de la actividad de postgrado se cuenta con el recurso humano y material de los Departamentos, además de los centros basales y de investigación, en donde se realizan importantes proyectos de tecnología, investigación e innovación, pero, sin duda, el elemento gravitante en la calidad de los programas de postgrado es la actividad docente e investigativa que desarrollan sus académicos/as.

Respecto a la relación entre los académicos y los programas de postgrado que imparte nuestra institución, en los doctorados el 100% de los profesores/as posee el grado de doctor, mientras que en programas de magíster científico-tecnológico el 99,5% posee grado de magíster o doctor. Una realidad muy similar se presenta en los programas de magíster profesional, donde un 97% de los profesores/as posee grado de magíster o doctor.

En los programas científicos-tecnológicos, el cuerpo académico es mayoritariamente de jornada completa, ingresado por concursos y procedimientos institucionales. En los magísteres profesionales, además, se incorporan profesores/as provenientes de la industria. Ambos tipos de programas consideran profesores/ as visitantes y colaboradores/as nacionales e internacionales.

En materia de equidad de género, la participación de mujeres en los claustros de programas de postgrado aumentó de 11,9% en 2021 a 14,9% en 2024, como se observa en la Figura C2. 13:

FIGURA C2.13: PARTICIPACIÓN DE MUJERES EN LOS CLAUSTROS DE POSTGRADO DESDE 2018 HASTA 2024.

2.4.3. Desarrollo Docente: Fortalecimiento para la Implementación del Modelo Educativo USM

En su búsqueda de la excelencia y calidad educativa, la Dirección de Pregrado pone a disposición de todos/as los/as profesores/as de la USM instancias de formación pedagógica que potencien su desarrollo docente e impacten positivamente en el proceso formativo del estudiantado. Para ello, se imparten diversos cursos vinculados a la implementación del Enfoque Curricular Basado en Competencias (ECBC), declarado en el Modelo Educativo Institucional, con el objetivo de entregar herramientas que fortalezcan su práctica docente y contribuyan a la formación integral de los futuros/as profesionales. En este sentido, el Área de Desarrollo Docente de la Dirección de Pregrado ha ampliado su oferta formativa para brindar la mayor cantidad de espacios educativos que permitan al profesorado fortalecer su docencia e impactar positivamente en el proceso formativo del estudiantado.

A la fecha 2024 se impartieron los siguientes cursos:

• Curso de Syllabus

• Curso de Instrumentos de Evaluación basados en competencias

• Curso Evaluación basada en Competencias

• Curso de Neurodivergencia en el Aula

Además, desde 2022 se imparte el Diploma en Docencia Universitaria (DDU), programa que refuerza la formación pedagógica del cuerpo académico y docente de la universidad, cuya distribución por emplazamiento se detalla en la Tabla C2. 8.

TABLA C2. 8: DISTRIBUCIÓN DE PARTICIPANTES POR EMPLAZAMIENTO.

Fuente: Dirección General de Docencia

2.5. Trayectoria del Estudiante

2.5.1 Admisión y acceso

La Universidad Técnica Federico Santa María se encuentra adscrita al Sistema de Acceso a la Educación Superior, proceso de admisión centralizado a nivel nacional en el que participan tanto las universidades pertenecientes al Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH) como las universidades privadas adscritas al sistema.

Además de esta vía centralizada, la universidad ofrece alternativas de ingreso propias para sus programas de pregrado, entre las que destacan la vía Ingreso Directo a Carreras Técnicas Universitarias, que desde 2020 permite el acceso solo con las notas de enseñanza media (NEM); y vía Admisión Especial, que reconoce la diversidad de talentos y mérito de sus postulantes durante la enseñanza media, incluyendo estudiantes extranjeros, técnicos titulados y participantes de programas académicos destacados. Si bien esta última no exige la rendición de la Prueba de Acceso a la Educación Superior (PAES), se recomienda rendirla debido los beneficios asociados.

La Dirección General de Admisión de la USM es la Unidad responsable de gestionar y coordinar el proceso de ingreso de estudiantes a la institución. Su labor abarca desde la orientación a postulantes proporcionando información sobre carreras, beneficios e información de campus y sedes, hasta la definición de requisitos, procedimientos y estrategias de postulación. Asimismo, desarrolla acciones de difusión y promoción orientadas a atraer nuevos prospectos, en coordinación con Departamentos académicos/docentes y unidades administrativas, asegurando que los procesos de admisión se encuentren alineados con las políticas y objetivos institucionales.

2.5.1.1. Evolución de la matrícula 2020 – 2025

La matrícula de primer año de la universidad entre 2020 y 2025 se ha mantenido relativamente estable, con un leve aumento en los últimos años, alcanzando los 4.912 estudiantes en 2025. La vía centralizada continúa siendo la principal forma de ingreso, aunque presenta una disminución en 2023, año en que el 100% de la oferta de carreras técnicas universitarias comenzó a incorporarse exclusivamente mediante la vía de ingreso directo. En paralelo, se observa un incremento en la matrícula por la vía supernumeraria, asociado a los requerimientos establecidos por el Ministerio de Educación para este tipo de admisiones.

Como se aprecia en la Figura C2.14, estos resultados reflejan una diversificación en las formas de ingreso a la universidad, coherente con el compromiso institucional de reconocer el talento y ampliar las oportunidades de acceso a la educación superior.

2.5.1.2. Atracción del talento STEM: 10% Mejores Puntajes en Áreas STEM

Este indicador mide la participación de las universidades en la matrícula de estudiantes de primer año pertenecientes al 10% superior de puntajes PAES, específicamente en las áreas STEM (Ciencia, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas).

En este ámbito, la universidad ha incrementado de manera sostenida la captación de estudiantes ubicados en dicho segmento, especialmente en carreras STEM. Si bien durante 2021 y 2022 se observó una disminución en la participación, esta tendencia se revirtió progresivamente, alcanzando en 2025 un 14,1% y consolidando su posición en el sistema universitario.

Como se muestra en la Figura C2.15, este resultado sitúa a la USM como la tercera institución con mayor participación en este grupo, en un contexto en que otras universidades muestran una tendencia descendente. El crecimiento sostenido refleja el fortalecimiento del posicionamiento institucional en el ámbito STEM y el impacto de estrategias orientadas a atraer talento académico de alto rendimiento.

FIGURA C2.14: EVOLUCIÓN MATRÍCULA DESDE 2020 HASTA 2025.

FIGURA C2.15: PARTICIPACIÓN EN EL 10% DE LOS MEJORES PUNTAJES A NIVEL NACIONAL DESDE 2019 HASTA ENERO 2025.

2.5.1.3. Atracción del talento STEM: Región Metropolitana

En el proceso de Admisión 2025, la USM alcanzó el segundo lugar en puntaje ponderado (827,9) y promedio PAES (822,8) en la Región Metropolitana. Su participación dentro del 10% superior de puntajes mostró un crecimiento sostenido desde 2021, alcanzando un 10,9% en 2025, el valor más alto del periodo, como se observa en la Figura C2.16.

FIGURA C2.16: PARTICIPACIÓN EN EL 10% DE LOS MEJORES PUNTAJES EN LA REGIÓN METROPOLITANA DESDE 2019 HASTA ENERO 2025.

2.5.1.4. Atracción del talento STEM: Regiones

En la Región de Valparaíso, en el proceso de admisión 2025 la USM se posicionó como líder con un puntaje ponderado de 788,3 y un promedio PAES de 777, reafirmando su liderazgo regional.

En cuanto a la participación dentro del 10 % de los mejores puntajes de regiones, se registró una baja significativa entre los procesos de admisión 2020 y 2021, alcanzando un 10 %. Sin embargo, esta tendencia fue revertida en los años siguientes, con un aumento sostenido alcanzando un 18,7 % de participación en 2025, posicionando a la USM como la universidad con mayor porcentaje de participación regional en este segmento de alto rendimiento.

FIGURA C2.17: PARTICIPACIÓN EN EL 10% DE LOS MEJORES PUNTAJES DE REGIONES DESDE 2019 HASTA ENERO 2025.

2.5.1.5. Evolución de mujeres matriculadas USM 2020 - 2025

Durante el periodo 2020-2025, la USM ha evidenciado un avance sostenido en la participación femenina en el ingreso a primer año. Tal como se muestra en la Figura C2. 18, el porcentaje de mujeres matriculadas aumentó en 4 puntos porcentuales, alcanzando un 29% en 2025. Este crecimiento representa una tendencia positiva hacia una mayor equidad de género en el acceso a la educación superior, particularmente en una institución históricamente caracterizada por una alta presencia masculina, dado su fuerte enfoque en áreas STEM.

Este resultado refleja el compromiso institucional con la equidad de género como un pilar transversal, orientado a aumentar la participación de mujeres en todos sus niveles formativos. La universidad ha implementado estrategias concretas para fomentar el ingreso de mujeres en carreras STEM, destacando la vía de admisión especial Mujeres Líderes USM, y la vía Más Mujeres Científicas. La primera está orientada a reconocer el talento femenino en diversas áreas de desarrollo, ya sea a nivel nacional o internacional, como Innovación, emprendimiento, liderazgo, responsabilidad social y medio ambiente, deportes, talento artístico y talento científico o TIC. La segunda es una vía impulsada por el Ministerio de Educación a partir del proceso de admisión 2023 con el objetivo de incentivar la participación femenina en carreras científicas y tecnológicas.

FIGURA C2.18: PORCENTAJE DE MATRÍCULA DE MUJERES ENTRE 2020 Y 2025.

Entre 2020 y 2025, casi todos los emplazamientos de la universidad presentan un aumento en el porcentaje de mujeres matriculadas en primer año, en concordancia con el compromiso institucional de fomentar la equidad de género. De acuerdo con los datos de la Tabla C2. 9, el Campus Casa Central Valparaíso registra el mayor incremento, pasando de un 31% en 2020 a un 37% en 2025. En contraste, la Sede Concepción mantiene los niveles más bajos y sin variaciones significativas, finalizando el periodo con un 15%.

TABLA C2.9: EVOLUCIÓN DEL PORCENTAJE DE MUJERES MATRICULADAS EN PRIMER AÑO POR EMPLAZAMIENTO ENTRE 2020 Y 2025.

Emplazamiento

Fuente: Dirección General de Admisión

2.5.1.6. Ranking de puntajes máximos históricos 2020-2025

Entre 2020 y 2025, la universidad se ha mantenido de forma sostenida dentro de las cinco instituciones con mayor cantidad de estudiantes con puntajes máximos en los procesos de admisión. Destaca especialmente su desempeño en cuatro de los seis años analizados (2020, 2023, 2024 y 2025), en los que alcanzó el tercer lugar a nivel nacional, reflejando una evolución positiva y sostenida.

Los datos evidencian un aumento significativo en el número de puntajes máximos, pasando de cifras marginales en 2022 a un incremento notable a partir de 2023, lo que la posiciona como una de las universidades con mayor crecimiento relativo en el periodo como se aprecia en la Tabla C2.10. Este resultado sugiere un fortalecimiento del prestigio institucional, así como una mayor atracción de postulantes de alto rendimiento académico, consolidando su presencia entre las universidades más competitivas y reconocidas del país.

TABLA C2.10: RANKING TOP 10 DE UNIVERSIDADES CON MAYOR NÚMERO DE PUNTAJES MÁXIMOS EN LOS PROCESOS DE ADMISIÓN 2020–2025.

Fuente: Dirección General de Admisión

El proceso de admisión 2025 alcanza un hito para la universidad, al registrar el mayor porcentaje histórico de ingreso de estudiantes con puntajes máximos (10,7%), reafirmando su posicionamiento como una de las instituciones más reconocidas para postulantes de alto rendimiento académico. Como se aprecia en la Figura C2. 19, destacando el aumento sostenido a partir de 2023 que culmina en el máximo histórico de 2025.

2.5.1.7. Puntaje ponderado promedio 2020-2025

Entre 2020 y 2025, la universidad registra un aumento sostenido en el puntaje ponderado promedio de ingreso, pasando de 689,1 a 802,5 puntos, equivalente a un crecimiento del 16,5%. La Tabla C2. 11 evidencia estas mejoras en todos los emplazamientos, destacando San Joaquín, Valparaíso y Vitacura con los puntajes más altos en 2025.

En el proceso de admisión 2025, la universidad obtuvo el cuarto puntaje ponderado promedio de selección más alto del sistema universitario (802,5 puntos), ubicándose después de la Pontificia Universidad Católica de Chile (845,7), la Universidad Adolfo Ibáñez (809,2) y la Universidad de los Andes (806,8).

Esta tendencia refleja un fortalecimiento del posicionamiento institucional y de la capacidad de atracción de postulantes de alto rendimiento, así como una mayor homogeneidad en la calidad del ingreso entre los distintos emplazamientos, consolidando a la USM como una de las universidades más competitivas y reconocidas del país.

TABLA C2. 11: PUNTAJE PONDERADO PROMEDIO MÁS ALTO DEL SISTEMA UNIVERSITARIO EN TODOS LOS EMPLAZAMIENTOS DE LA USM NORMALIZADO A PUNTAJE PSU.

FIGURA C2.19: EVOLUCIÓN DEL PORCENTAJE DE INGRESO DE ESTUDIANTES CON PUNTAJE MÁXIMO ENTRE 2020 Y 2025.

Fuente: Dirección General de Admisión

2.5.1.8. Proceso de admisión en Postgrado

El proceso y requisitos de admisión de los programas de postgrado están normados por el Reglamento General N° 47 de Estudios de Postgrado, que indica que el requisito mínimo para todos/as los/as postulantes es contar con el grado de licenciado en disciplinas afines al programa al cual postula, o un título o grado equivalente o superior. Los programas podrán contemplar en su reglamento interno requisitos adicionales como exámenes de admisión y asignaturas o actividades de nivelación.

Cada proceso de postulación realizado a través de la plataforma institucional es seguido y acompañado por la Dirección de Postgrado, que verifica el cumplimiento de los requisitos de admisión y en caso de conformidad, envía la información al director/a del programa, quien analiza, junto al Comité de Programa. En esa instancia, se realiza un análisis académico para luego decidir si el/la postulante es aceptado/a o no. El/ La director/a del programa envía los antecedentes y resultados del proceso de selección a la Dirección de Postgrado, quien notifica la aceptación o rechazo final.

Por parte de los programas de postgrado consorciados con otras universidades, puede ser iniciado por el/la postulante en cualquiera de las instituciones participantes. Los requisitos mínimos de ingreso son comunes para todos los programas, sobre los cuales los comités de programas podrán establecer otros adicionales. Toda la documentación es remitida a la institución que detenta la dirección del programa, dirigida al director/a de dicho programa.

En cada programa de postgrado la documentación es analizada por el respectivo comité de selección, cuyos miembros pertenecen al comité de programa, quienes podrán solicitar la presencia del/la postulante y realizar un examen de admisión o equivalente. Las resoluciones del comité de selección serán remitidas a las instituciones en consorcio, para formalizar el ingreso al programa.

2.5.1.9. Proceso de matrícula en Postgrado

En el caso de los programas científico-tecnológicos, el proceso de matrícula se realiza de manera semestral y se inicia acorde a las fechas establecidas en el Calendario Académico, mientras que en el caso de programas profesionales se realiza también de forma semestral, pero ajustada a la programación definida por cada programa de magíster.

Durante este proceso, existen posibilidades de convalidar u homologar asignaturas, además de postular a becas en aquellos programas que ofrezcan ese beneficio. Se debe señalar que tanto los/las estudiantes de pregrado de todos los campus pueden acceder a estudios en programas de postgrado, resguardando los estándares de calidad del nivel formativo y cumpliendo con los requisitos establecidos.

En lo referente a la matrícula de postgrado, esta ha ido en aumento durante los años, generando una tendencia positiva en el número de estudiantes, la siguiente Figura C2. 20 representa la evolución de este número, según tipo de programa.

FIGURA C2.20: ESTUDIANTES NUEVOS MATRICULADOS POR AÑO Y POR TIPO DE PROGRAMA DURANTE PERIODO 2019-2024.

Respecto a la procedencia de los nuevos/as estudiantes de postgrado, en el periodo 2019-2024, una parte importante de quienes cursan programas de magíster científico-tecnológico provienen de carreras de pregrado de la institución (alrededor del 90%). Por el contrario, en el caso de los doctorados y magíster profesionales, un alto porcentaje proviene de otras instituciones, registrando alrededor de un 68% y un 72% respectivamente, lo que refleja el alto atractivo en esta materia de la universidad a nivel externo.

Es importante destacar el aumento de las mujeres en el total de nuevas matrículas de estudiantes de postgrado, incrementando desde un 21,1% en año 2019, a un 25,6% en 2024. Ejemplo claro de esto es que actualmente el programa Doctorado en Biotecnología cuenta con un número mayor de mujeres que hombres en su matrícula.

Como se observa en la Tabla C2.12, la matrícula de estudiantes extranjeros se ha mantenido estable en torno al 10–12%.

TABLA C2.12: MATRICULAS DE EXTRANJEROS EN POSTGRADO POR TIPO DE PROGRAMA DURANTE EL PERIODO 2019 - 2024.

Cabe señalar que en 2021 se registró una disminución de esta matrícula asociada a la pandemia de COVID-19, dado que parte del estudiantado extranjero postergó o desistió de iniciar sus estudios ese año.

2.5.2. Retención

La tasa de retención institucional se define como el porcentaje de estudiantes que, habiendo ingresado a la institución en un determinado año, continúan matriculados en ella al año siguiente, con independencia de la carrera o emplazamiento.

Este indicador constituye una medida clave para evaluar la capacidad institucional de acompañar a los y las estudiantes en su proceso de adaptación y continuidad dentro de la universidad. Su análisis permite identificar brechas entre programas y niveles de formación, orientar acciones transversales de apoyo a nivel institucional. En este sentido, también se evidencian mejoras. En carreras técnicas universitarias, la tasa de retención al primer año creció de 69% (cohorte 2022) a 71,2% (cohorte 2024). En carreras profesionales, el indicador pasó de 80,3% para cohorte 2022 a 84,1% para la cohorte 2024.

FIGURA C2.21: TASA DE RETENCIÓN AL PRIMER AÑO DE CARRERAS TÉCNICAS COHORTES DE INGRESO 2020-2024.

Fuente: Dirección General de Admisión

Retención en Postgrado

Actualmente, la institución cuenta con 1.596 estudiantes matriculados en programas de postgrado: 275 en doctorado, 488 en magíster científico-tecnológico y 833 en magíster profesional.

En relación con la retención de los programas de postgrado, la tasa al primer año es la siguiente:

C2.23: TASA DE RETENCIÓN ESTUDIANTES DE DOCTORADO AL PRIMER AÑO 2020-2024.

FIGURA C2.22: TASA DE RETENCIÓN AL PRIMER AÑO DE CARRERAS PROFESIONALES COHORTES DE INGRESO 2020-2024.

FIGURA

C2.24: TASA DE RETENCIÓN ESTUDIANTES DE MAGÍSTER AL PRIMER AÑO 2020-2024.

En relación con la retención total de los programas de postgrado es la siguiente:

• En el caso de los programas de doctorado, para las cohortes de ingreso 2021 a 2024, la tasa de retención al primer año muestra una tendencia al alza.

• En los programas de magíster, considerando las cohortes de ingreso 2019 a 2024, la tasa de retención al primer año se mantuvo al rededor del 90%.

2.5.3 Acompañamiento a la trayectoria académica estudiantil

Para el periodo a informar, uno de los grandes hitos fue la creación de la Dirección de Acompañamiento a la Trayectoria Académica Estudiantil (DATA-E) en 2022, mediante la cual, la institución ha impulsado diversas acciones orientadas a generar oportunidades equitativas de éxito académico para las y los estudiantes de la USM. El trabajo se ha enfocado tanto en el fortalecimiento de habilidades disciplinares como en el apoyo psicoeducativo, abarcando etapas clave de la trayectoria: inserción, transición y titulación.

Importante es mencionar que DATA-E integró en una misma dirección los diversos dispositivos de apoyos académicos y psicoeducativos que existían, como los entregados desde su creación el año 2005 por el Centro Integrado de Aprendizaje en Ciencias Básicas (CIAC) presente actualmente en todos los emplazamientos y el Programa de Acceso a la Educación Superior (PACE).

Durante el periodo, cabe destacar la creación del Sistema de Acompañamiento a la Trayectoria Estudiantil SAT-E en 2023, desarrollo que integró técnicas de inteligencia artificial y cuyo objetivo es detectar y alertar de manera oportuna las dificultades académicas que puedan presentar los estudiantes, activando las acciones de acompañamiento necesarias para mejorar su rendimiento académico compuesto por alertas tempranas y durante los semestres de primer año (ver figura C2.25).

FIGURA

Caracterización inicial estudiantes

Prevención Transición

Probabilidad de permanencia

Alerta 0 Alerta 1 Alerta 2

Probabilidad de aprobación de asignaturas

GENERALES

APOYOS ACADÉMICOS

APOYOS PSICOEDUCATIVOS

Permanencia

• Consultorías CIAC

• Intensivos CIAC FOCALIZADOS (SAT-E)

• Personalizados

• Mentorías de matemáticas y física

GENERALES

• Talleres por carrera

• Talleres de Proyecto Inicial (para Ing. Civiles)

FOCALIZADOS (SAT-E)

• Atención individual

• Talleres focalizados

• Tutorías pares

En el ámbito académico, para cohortes 2024 se han activado diversos dispositivos de apoyo; abiertos y focalizados, en ciencias básicas para estudiantes de primer año, además de orientaciones específicas a estudiantes de cursos superiores con asignaturas pendientes del ciclo básico (ver figura C2.26).

En el ámbito psicoeducativo, destacan las estrategias implementadas en asignaturas de carreras, incluyendo talleres de autonomía académica y atención individual a estudiantes prioritarios, como se observa en la Figura C2.27. Asimismo, se incorporó la asignatura Habilidades para la Vida Universitaria dentro del Plan de Fortalecimiento Académico, ampliando el alcance del apoyo desde primer año. En este mismo sentido, para las Ingenierías Civiles rediseñadas, se incorporan tres talleres transversales para todo el estudiantado como parte de la implementación de la Asignatura Proyecto Inicial de primer año de la cohorte 2025. La estrategia de transversalización e integración a asignaturas de ciclo inicial permitió aumentar significativamente a los y las estudiantes en la transición 2023-2024 tanto en campus como en sedes, como se observa en la Figura C2.28.

FIGURA C2. 26: APOYO A LA TRAYECTORIA ACADÉMICA.

FIGURA C2.27: TALLER DE AUTONOMÍA ACADÉMICA.

FIGURA C2.25: CICLO DE ALERTAS DEL SAT-E.

Otro hito relevante en el periodo a informar se relaciona con las jornadas del Plan de Inducción a la Vida Universitaria (PINVU), cuyo objetivo es facilitar el proceso de adaptación a la vida universitaria de las y los estudiantes de primer año, mediante el acortamiento de las brechas académicas y psicoeducativas que se presentan durante la transición entre la educación escolar y superior, así como también con actividades que fomenten la identidad sansana. Este plan contó con su piloto el 2024, el cual permitió caracterizar a la gran mayoría del estudiantado (+82% de la matrícula), así como la toma de pruebas diagnósticas de matemática (+3.500) y física (+3.000), lo que permitió ofrecer nivelación en estas ciencias básicas, que fueron clave para su progresión académica en los primeros años.

Por último, dentro de los ámbitos del quehacer de la DATA-E, el aporte del PACE es destacable. Este programa de nuestro país que tiene por objetivo restituir el derecho a la educación superior de estudiantes de sectores socioeconómicamente desfavorecidos con una trayectoria académica destacada, brindando oportunidades de acceso mediante cupos garantizados adicionales a los regulares; así como también a través de acciones de preparación y apoyo permanentes para el ingreso, la permanencia y titulación en la educación superior, ha permitido que la USM haya acompañado entre 2021 y 2024 a cerca de 14.000 estudiantes en enseñanza media y que alrededor de 800 jóvenes de enseñanza media hayan ingresado a estudiar en sus distintos emplazamientos.

FIGURA C2.28: ATENCIONES PSICOEDUCATIVAS FOCALIZADAS.

2.5.4. Titulación y graduación

2.5.4.1 Titulación de Pregrado

Los resultados de titulación muestran indicadores de avances relevantes. En titulación oportuna, las cohortes 2017-2019 de carreras de 4 y 5 años alcanzaron un promedio de 35,0%, frente a tasas históricas bajo el 20%. En carreras de 2 y 3 años, la tasa aumentó a cifras sobre el 35% (cohortes 2019-2021). Por su parte, el tiempo de titulación de Ingenierías Civiles disminuyo de 16,7 a 13,9 semetres, en cohortes 20142018 respectivamente.

C2.30: EVOLUCIÓN TASA DE TITULACIÓN OPORTUNA CARRERAS DE 2 A 3 AÑOS COHORTES DE INGRESO 2017-2021.

FIGURA C2.31: EVOLUCIÓN TASA DE TITULACIÓN OPORTUNA CARRERAS DE 4 A 5 AÑOS COHORTES DE INGRESO 2015-2019.

FIGURA

2.5.4.2 Graduación en Postgrado

En relación con la graduación, en el periodo 2019-2024 la universidad ha graduado más de 1.000 estudiantes de programas de magíster profesional, más de 500 de programas de magíster científico-tecnológicos y más de 150 de programas de doctorado, teniendo 1.680 graduados en este periodo.

El detalle de los graduados por programas se presenta en las siguientes figuras:

TABLA C2.13: NÚMERO DE ESTUDIANTES GRADUADOS POR AÑO EN PROGRAMAS DE DOCTORADO 2019-2024.

FIGURA C2.32: TIEMPO PROMEDIO DE TITULACIÓN (EN SEMESTRES) CARRERAS DE INGENIERÍAS CIVILES

C2.14:

2.5.5. Empleabilidad

En el periodo 2021-2024, los resultados evidencian un desempeño sólido y sostenido de la institución en materia de empleabilidad. La tasa total de empleabilidad se ha mantenido sobre el 88 %, alcanzando un 93 % en 2023, mientras que la empleabilidad al primer año de egreso se sitúa en torno al 91 %. Estos datos confirman la capacidad de

Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

los carreras y programas de pregrado y postgrado de responder a las necesidades del mercado laboral y refuerzan la pertinencia de la formación impartida por la universidad, como se observa en la Figura C2.32:

FIGURA C2.33: TASA DE EMPLEABILIDAD TOTAL Y AL PRIMER AÑO DE EGRESO 2020 - 2024.

El análisis realizado por la Oficina de Gestión de Talentos y Empleabilidad (GESTAL), a través del estudio de empleabilidad indica que los graduados/as de los programas de postgrado cuentan con trabajo en su mayoría, con un porcentaje superior al 90%.

FIGURA C2. 34:TASA DE EMPLEABILIDAD EN LOS PROGRAMAS DE POSTGRADO 2020-2024.

2.6. Proyectos académicos institucionales

Durante el periodo 2021–2025, la universidad ha adjudicado diversos proyectos académicos institucionales que han contribuido significativamente al fortalecimiento de múltiples ámbitos del quehacer universitario.

Estos proyectos han sido financiados mediante fondos externos provenientes de distintas entidades, entre las que se destacan la Subsecretaría de Educación Superior, la Agencia Nacional de Investigación y Desarrollo (ANID), el Gobierno Regional del Biobío, entre otros organismos públicos. A continuación, se muestra en la Tabla C2. 16 el total de proyectos adjudicados por años con sus respectivos recursos:

TABLA C2. 16: MONTOS Y NÚMERO DE PROYECTOS ADJUDICADOS EN EL PERÍODO 2021–2024.

Fuente: Unidad de Proyectos Académicos Institucionales

Dentro de los proyectos destacados se encuentran los siguientes:

2.6.1. Proyecto Nueva Ingeniería 2030 (Etapa 3)

El proyecto tuvo como propósito consolidar un ecosistema universitario orientado a la I+D+i+e, impulsando una transformación profunda en educación, innovación y gobernanza. Esto permitió modernizar los modelos formativos, fortalecer la investigación aplicada y estrechar la vinculación con la industria y la sociedad.

Durante su ejecución, entre 2022 y 2024, la universidad ha impulsado una profunda transformación en su modelo educativo, de gestión y de vinculación con el entorno. Entre los principales logros alcanzados se encuentran el rediseño de las carreras de ingeniería civil, reduciendo su duración de 12 a 10 semestres e incorporando metodologías de enseñanza innovadoras y una mayor conexión con la industria. Asimismo, se consolidó el Doctorado en Ingeniería Aplicada, acreditado por la CNA en 2024, orientado a fortalecer la investigación aplicada y la colaboración directa con empresas nacionales.

El proyecto también ha promovido con fuerza la equidad de género y la participación femenina en áreas STEM, a través de iniciativas como Mujeres al Postgrado y Women Inspiring Solar Engineering (WISE). En paralelo, la internacionalización se ha fortalecido mediante la firma de más de 30 convenios internacionales, la participación en redes globales y la presencia activa en conferencias de educación e investigación. Dentro de las acciones más emblemáticas impulsadas por Ingeniería 2030 destacan los programas COIL (aprendizaje colaborativo internacional), PROINN (innovación industrial) y diversas iniciativas orientadas a la transferencia tecnológica y el emprendimiento, incluyendo la creación de spin-offs y la participación en eventos internacionales de innovación.

2.6.2. Programa de Acceso Efectivo a la Educación Superior (PACE)

El programa es una iniciativa del Ministerio de Educación que busca restituir el derecho a la educación superior a los estudiantes de excelencia académica que provienen de contextos escolares vulnerables, garantizándoles un cupo de acceso a la universidad.

El objetivo general del PACE es asegurar la preparación de estudiantes de tercero y cuarto año de enseñanza media pertenecientes a establecimientos designados para participar del programa, así como también acompañar a aquellos que resulten habilitados y se matriculen en alguna de las instituciones de educación superior en convenio, con el propósito de lograr su titulación.

La Universidad Técnico Federico Santa María fue una de las cinco universidades seleccionadas para iniciar el plan piloto del Programa PACE a nivel nacional, el cual fue inaugurado el 29 de mayo de 2014, siendo pionera su implementación en la Región de Valparaíso.

En sus 10 años de existencia, el programa ha beneficiado a más de 19.000 estudiantes provenientes de 23 establecimientos educacionales asociados a la USM, lo que ha permitido que más de 1.400 jóvenes ingresen a los distintos campus y sedes de la universidad.

2.6.3. FSM2395: Potenciar la capacidad de adopción de soluciones prácticas y tecnologías en las comunidades escolares rurales de nuestra región por medio de la Vinculación con el Medio en la UTFSM a la luz de las Competencias Transversales Sello declaradas

El objetivo de este proyecto fue fortalecer la capacidad de gestión y control de la calidad del agua reciclada en comunidades rurales, mediante el uso de herramientas tecnológicas e innovadoras co-creadas junto a nuestros estudiantes. Para ello, se implementaron las Competencias Transversales Sello (CTS) de la Universidad Técnica Federico Santa María , con el fin de abordar de manera efectiva la problemática de la escasez hídrica que afecta a estas comunidades.

La iniciativa permitió vincular a estudiantes de distintas carreras de la casa de estudios con escuelas rurales de la región, que actualmente enfrentan serias dificultades debido a la falta de agua. Este proyecto forma parte de una de las líneas de acción que la universidad está ejecutando, y fue adjudicado en el marco de la Convocatoria de Educación Superior Regional del Ministerio de Educación.

Más allá de aplicar conocimientos disciplinares en terreno, el proyecto incluyó un proceso formativo centrado en metodologías participativas y herramientas de trabajo colaborativo. Se buscó que las soluciones desarrolladas consideraran los saberes y prácticas locales, asegurando así propuestas viables, sostenibles y adecuadas a la realidad específica de cada comunidad escolar.

Entre las actividades destacadas se encuentra la implementación de un sistema de riego automatizado, el análisis de la calidad del agua y el desarrollo de actividades científicas. Estas fueron llevadas a cabo por estudiantes de la Sede Viña del Mar, pertenecientes a las carreras de Técnico Universitario en Química, mención Química Analítica, y Técnico Universitario en Telecomunicaciones y Redes, en colaboración con la Escuela Rural Las Palmas de Llay Llay

2.6.4. FSM23101: Fortalecimiento del modelo de salud mental de la Universidad Técnica Federico Santa María con enfoque inclusivo

El proyecto tiene como propósito consolidar y actualizar el modelo institucional de salud mental, incorporando criterios de igualdad de género, inclusión de personas con discapacidad y estrategias de prevención del suicidio. A través de un enfoque integral, se busca promover el bienestar emocional y psicológico del estudiantado, asegurando una atención oportuna y de calidad en todos los campus y sedes.

Entre sus principales acciones se contempla la elaboración de un diagnóstico institucional sobre la salud mental del estudiantado, que permita conocer las características y necesidades de las nuevas generaciones; la implementación de un modelo actualizado que articule las distintas unidades académicas y de apoyo estudiantil; y la creación de estrategias preventivas enfocadas en el autocuidado y la contención emocional. Además, se busca fortalecer la infraestructura y los recursos tecnológicos para asegurar espacios accesibles, confidenciales y adaptados a las necesidades diversas de la comunidad universitaria, junto con la capacitación del personal involucrado en temas de salud mental, inclusión y primeros auxilios psicológicos.

De esta forma, la USM aspira a consolidarse como una institución que promueve el bienestar integral de su comunidad estudiantil, asegurando condiciones equitativas, inclusivas y humanizadas para el desarrollo de las trayectorias académicas.

2.6.5. BIP 40036152-0: Capital humano avanzado en inteligencia artificial para el Biobío

El proyecto es financiado por el Fondo de Innovación para la Competitividad (FIC-R) del Gobierno Regional del Biobío y ejecutado por las universidades del CRUCH Biobío-Ñuble (Universidad Católica de la Santísima Concepción, Universidad de Concepción, Universidad del Bío-Bío y Universidad Técnica Federico Santa María). Su foco está en la creación e implementación del Doctorado en Ingeniería Artificial, el primer programa de este tipo en Chile y Latinoamérica, con un enfoque aplicado y una estructura consorciada.

Enmarcado en el fortalecimiento del ecosistema regional de investigación, desarrollo e innovación (I+D+i), el doctorado tiene como objetivo formar investigadores e investigadoras capaces de desarrollar investigación básica y aplicada, de manera autónoma o en equipos interdisciplinarios, orientada a la resolución de problemas complejos mediante el uso de la IA, con un fuerte sentido de responsabilidad social.

El programa busca responder a la creciente demanda de capital humano avanzado en inteligencia artificial, considerada una tecnología clave para la transformación social y productiva. Su propósito es impulsar el desarrollo territorial, especialmente en sectores como manufactura, salud, educación, agricultura inteligente y sustentabilidad.

2.7. Educación Continua

2.7.1. Diagnóstico y Rediseño de la Dirección (2022–2023)

Entre 2022 y 2023, la Universidad Técnica Federico Santa María llevó a cabo una profunda transformación institucional que dio origen a la Dirección General de Educación Continua (DGEC), reemplazando la antigua Dirección General de Asistencia Técnica (DGAT).

Inicio de la transformación DGTA a DGEC

Diagnóstico y definición de nueva arquitectura organizacional

Implementación piloto y primeros resultados obtenidos

El diagnóstico inicial reveló fragmentación de procesos, falta de estandarización curricular y débil articulación entre programas corporativos, abiertos y de certificación, lo que limitaba el crecimiento del área. En respuesta se definió una nueva arquitectura organizacional sustentada en tres áreas estratégicas:

• Subdirección de Programas Corporativos, orientada al desarrollo del mercado B2B, la gestión de clientes institucionales y licitaciones.

• Subdirección de Tecnología Educativa e Innovación Curricular, encargada del diseño instruccional, acompañamiento docente y estandarización académica.

• Dirección de Recursos y Sostenibilidad Financiera, responsable de la planificación presupuestaria, cobranzas y control de la eficiencia operativa.

Este rediseño permitió proyectar a la DGEC como una unidad estratégica y articuladora, integrando capacidades académicas, tecnológicas y financieras para convertir la educación continua en un eje central del desarrollo institucional y del vínculo con el entorno productivo.

FIGURA C2. 35: HITOS DE DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN CONTINUA.

SUBDIRECCIÓN PROG. CORPORATIVOS

Se creó para fortalecer el modelo B2B y expandir la formación corporativa logrando adjudicar cerca de 400 millones de pesos en proyectos en 2025.

SUBDIRECCIÓN TECNOLOGÍAS EDUCATIVAS

Se crea para apoyar el diseño de programas, desarrollando +500 horas de material asincrónico en 2024, mejorando la calidad pedagógica.

DIRECCIÓN RECURSOS Y SOST. FINANCIERA

Se crea en reemplazó la antigua Dirección de Capacitación, profecionalizando el control normativo y financiero, mejorando la eficiencia operativa y la transparencia en los procesos de educación continua.

2.7.2. Implementación del Modelo Piloto (2024)

Durante 2024 se ejecutó el modelo piloto del nuevo esquema DGEC, con el objetivo de validar su estructura y procesos sin requerir incremento de recursos.

El piloto permitió probar la nueva distribución de funciones, fortalecer la coordinación entre áreas y consolidar un sistema de gestión integrado, con resultados verificables en eficiencia, ingresos y calidad académica.

En el ámbito B2C, la implementación del nuevo sistema comercial y de marketing digital elevó la tasa de conversión a 2,18 %, con un promedio de 48 matrículas semanales y teniéndose sólo en el segundo semestre 595 nuevas matrículas, a diferencia de años anteriores que sólo se tenían alrededor de 250 anual. Paralelamente, se ejecutaron 95 campañas de marketing y 21 webinars, ampliando el alcance institucional hacia nuevos públicos.

En el ámbito B2B, la profesionalización de la gestión comercial derivó en un aumento del 68 % en licitaciones generadas, 310 % en empresas atendidas y 370 % en propuestas enviadas, consolidando relaciones con sectores estratégicos como minería, transporte, energía y servicios públicos.

Los resultados de este proceso —aumento del 47 % en los aportes al FGU y crecimiento del 21 % en los ingresos operacionales, junto con un alza sostenida en la oferta académica y corporativa— evidencian la consolidación de un modelo de educación continua moderno, sostenible y alineado con los desafíos del país.

RESULTADOS MODELO

PILOTO B2B 2024

Licitaciones generadas

Empresas atendidas

Propuestas enviadas

Aportes FGU

Ingresos Operacionales

RESULTADOS MODELO

PILOTO B2B 2024

Aumento tasa conversión

Prom. matriculas semanal

Matriculas 2° semestre

Campañas de Marketing

Webinars

FIGURA C2. 36: NUEVA ARQUITECTURA ORGANIZACIONAL DGEC.

2.7.3.

Implementación y Consolidación Operativa (2024)

La consolidación del modelo permitió materializar avances sustantivos en cada una de las áreas estratégicas:

• Subdirección de Programas Corporativos: Se conformó con el propósito de consolidar el modelo B2B institucional y fortalecer la participación de la universidad en el mercado de la formación corporativa. Se implementaron servicios de apoyo especializados para docentes en la formulación de licitaciones y se estableció un sistema permanente de monitoreo de portales públicos y privados, ampliando la cobertura y capacidad de respuesta institucional. Como resultado, se han adjudicado cerca de 400 millones de pesos en proyectos corporativos institucionales en 2025, cifra adicional a las iniciativas desarrolladas directamente por los distintos departamentos académicos.

• Subdirección de Tecnología Educativa e Innovación Curricular: Se conformó como la unidad articuladora entre los/as profesores/as y las áreas de metodologías educativas, promoviendo una nueva forma de diseñar los diplomados mediante la incorporación de enfoques como el diseño curricular y el diseño instruccional, innovaciones inéditas en la educación continua de la institución. Durante 2024, la subdirección desarrolló más de mil horas de material asincrónico para programas institucionales y departamentales, fortaleciendo la calidad, coherencia y trazabilidad pedagógica de la oferta. Su labor se orienta a apoyar a los equipos docentes y académicos en el diseño y ejecución de iniciativas forma tivas, asegurando pertinencia, estandarización y excelencia educativa.

8 nuevos cursos

Resultados Subdirección de Tecnología Educativa e Innovación Curricular

20 nuevos diplomados

21 actualizaciones diplomados a nuevo formato

FIGURA C2.37: RESULTADOS SUBDIRECCIÓN DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA E INNOVACIÓN

• Dirección de Recursos y Sostenibilidad Financiera: Se conformó en reemplazo de la antigua Dirección de Capacitación, profesionalizando su quehacer y orientándolo a la generación de herramientas de control efectivas que aseguren el cumplimiento de la normativa institucional en cada programa de educación continua. A partir de esta transformación, la dirección consolidó sistemas de seguimiento financiero, control presupuestario y servicios de apoyo a los departamentos académicos y docentes, fortaleciendo los procesos de cobranza, facturación y trazabilidad presupuestaria. Su labor ha permitido incrementar la eficiencia operativa y garantizar una gestión universitaria más transparente, estandarizada y sostenible.

Control y Cumplimiento Normativo

Gestión Financiera y Presupuestaria

Servicio de Apoyo Académico

Mayor eficiencia operativa con transparencia y sostenibilidad institucional

FIGURA C2.38: HITOS DIRECCIÓN RECURSOS Y SOSTENIBILIDAD FINANCIERA.

2.7.4. Proyección y Consolidación 2025–2028

Con el modelo validado y en plena operación, la DGEC inicia una etapa de consolidación institucional y expansión estratégica para el periodo 2025–2028, orientada a fortalecer el liderazgo de la casa de estudios en el ecosistema nacional e internacional de educación continua.

El plan de desarrollo se estructura en tres ejes:

1. Fortalecimiento del posicionamiento corporativo y expansión B2B, mediante la profundización de alianzas estratégicas, participación en ferias sectoriales y desarrollo de programas a medida para empresas e instituciones públicas. Este eje busca proyectar la presencia de la universidad hacia nuevos sectores productivos y consolidar su rol como socio académico de referencia en formación avanzada.

2. Atracción institucional y vinculación directa con clientes corporativos y profesionales, a través de charlas in company, jornadas técnicas, visitas guiadas y eventos de networking realizados en los distintos campus y sedes de la institución, con el propósito de generar experiencias formativas y fortalecer el vínculo entre la academia y el mundo productivo.

3. Implementación del Centro de Certificaciones UTFSM, destinado a canalizar oportunidades de certificaciones de especialidad y microcredenciales digitales que reconozcan competencias específicas, modulares y acumulables. Este nuevo centro —complementario al ya existente Centro de Evaluación y Certificación de Competencias Laborales (CECCL)— integrará innovación y flexibilidad en los procesos de validación del aprendizaje, consolidando a la universidad como referente en la certificación del conocimiento y las habilidades a lo largo de la vida.

Además, se proyecta la maduración tecnológica de los sistemas de gestión (CRM, SIGA, Banner y plataformas de aprendizaje), asegurando trazabilidad total, gestión basada en datos y una experiencia de usuario integral.

2.8. Transformaciones en la Docencia Universitaria

2.8.1 Innovación Docente

La investigación educativa es considerada una herramienta fundamental para la modernización sistemática de las metodologías de enseñanza, ya que proporciona un enfoque basado en evidencia para la innovación y mejora continua en la educación. Al identificar problemas, desarrollar nuevas metodologías, evaluar su efectividad y adaptarlas a diversos contextos, se asegura que las prácticas de enseñanza evolucionen para satisfacer las necesidades de un entorno educativo dinámico y exigente.

En este contexto, y buscando fortalecer la formación integral del estudiantado bajo el Enfoque Curricular Basado en Competencias (ECBC), se ha redefinido el objetivo del concurso de proyectos de Investigación Educativa para Ingeniería y Ciencias “Olivier Espinosa Aldunate” (OEA). El nuevo enfoque busca fomentar la observación del proceso de enseñanza y aprendizaje a través del lente de la investigación educativa, identificando problemas o necesidades a resolver que aporten al logro de los Objetivos Estratégicos institucionales y que muestren potencial para implementarse a nivel institucional.

Para ello, se han definido nuevas líneas de investigación y tipos de intervención, buscando propuestas innovadoras y fundamentadas que aborden problemas alineados con los objetivos estratégicos de la universidad y que contribuyan a mejorar la calidad y pertinencia de la formación académica. Se busca fortalecer la capacidad institucional para realizar investigación educativa, promoviendo la formación de nuevos/as investigadores/as y el establecimiento de redes de colaboración interdisciplinarias. Además, se incluye la definición de indicadores para evaluar la factibilidad y el potencial de impacto institucional de las soluciones planteadas, asegurando su viabilidad para ser transferidas a un nuevo contexto y eventualmente implementadas a nivel institucional, generando un cambio significativo en la calidad educativa y en el

desarrollo de competencias en los/as estudiantes. Es importante señalar que el desarrollo de esta línea de investigación no solo se realiza bajo el Proyecto OEA, sino que también se desarrollan iniciativas que profesores/as levantan de manera autónoma, con el fin de único de mejorar su docencia. A continuación, en la Tabla C2. 17 se evidencia el desarrollo de las investigaciones en los últimos años:

TABLA C2. 17: NÚMERO DE PROYECTOS ADJUDICADOS.

Proyectos 2021 2022 2023-2024 2025

Proyecto OEA 6 7 17 8

Otras investigaciones monitoreadas - - - - 4

Fuente: Dirección General de Educación Continua

2.8.2 Educación a Distancia y Ambientes Virtuales

La Unidad de Educación a Distancia (UNED) desarrolla su quehacer bajo el alero institucional de la Dirección General de Docencia, con el fin de apoyar un proceso formativo innovador, flexible y articulado.

La actual unidad tiene sus raíces en la Dirección de Educación Online (DEO), creada el 2017 para responder a la necesidad de impulsar la educación virtual e híbrida en la USM y posicionar a la institución como referente en educación digital en las ciencias de la ingeniería.

A partir de 2021, la unidad se orientó a potenciar las metodologías de enseñanza-aprendizaje mediadas por tecnología, que permitan a las y los estudiantes acceder a una educación de excelencia bajo modalidades presenciales, híbridas o virtuales. Para ello, su quehacer se estructura en torno a tres ejes: transformación digital educativa, creación de capacidades docentes y apoyo a la vinculación extrainstitucional.

En el primer eje se considera acompañamiento al diseño instruccional para asignaturas de pre y postgrado alojadas en el Aula Virtual USM. Como parte del sello de la unidad, todos los cursos utilizan metodologías que promueven el aprendizaje activo y significativo, lo que se traduce en la formulación de cápsulas animadas, recursos interactivos y retroalimentación formativa.

Dentro de las iniciativas de transformación digital más destacadas del periodo está el proyecto Realidad Virtual Educativa (RV-EDU USM), desarrollado con la Dirección de Transformación Digital. Este programa ha creado experiencias inmersivas para cursos de ciencias básicas y de especialidad en distintos niveles formativos. Además, se llevaron a cabo pilotos de clases híbridas e invertidas que fortalecieron las capacidades metodológicas de la unidad.

Desde 2020, la Unidad de Educación a Distancia ha liderado la formación docente en competencias digitales y uso pedagógico del Aula Virtual, con el fin de fortalecer la autonomía digital docente y la cultura de innovación educativa. Se desarrollan diversos talleres orientados al fortalecimiento de competencias docentes en el uso del sistema de aprendizaje institucional (Aula USM) y Moodle, abordando desde el funcionamiento general hasta la creación de recursos y configuración del libro de calificaciones.

Respecto a la vinculación extrainstitucional, se han desarrollado cursos orientados a fortalecer competencias profesionales, en el marco de convenios de departamentos académicos con entidades externas. Entre otros, destacan los cursos ‘Receptores de Instrucciones de Clientes’ con el Banco Santander, ‘Comunicación Efectiva y Data Storytelling’ y ‘Gestor de Proyectos en Economía Circular’.

Para atender a beneficiarios internos y potenciales nuevos estudiantes, se ha fortalecido la oferta de cursos masivos abiertos y en línea (MOOC) alojados en www.aprende.usm.cl. La iniciativa ha alcanzado a más de 1.700 estudiantes, con tasas de finalización equivalentes a programas de educación virtual internacionales.

El periodo 2021–2024 evidencia la evolución de la UNED para liderar la innovación educativa institucional.

Dentro de los próximos pasos, está el desarrollo del modelo de educación digital USM para impulsar una oferta académica atractiva y dinámica que responda a las distintas etapas de la vida de las personas y los desafíos de un mundo cambiante.

2.8.3 Inclusión

Nuestra universidad busca avanzar de manera progresiva en la atención de los requerimientos del estudiantado que presenta diversidad funcional, derivada de algún tipo de discapacidad o condición particular. En este marco, se han generado en nuestras sedes y campus condiciones materiales e inmateriales, académicas y profesionales que favorezcan el desarrollo de una cultura inclusiva, que permita no solo el acceso, sino también la permanencia y el progreso del estudiantado en su formación académica.

Durante el periodo 2021-2024 se han implementado ajustes razonables o necesarios dirigidos a estudiantado con discapacidad, personas dentro del espectro autista, o quienes presentan diagnósticos como trastorno por déficit de atención, dislexia, entre otros. Estas adecuaciones o ajustes han sido diseñados en función de las necesidades individuales de cada estudiante y se encuentran registrados en informes digitalizados, lo que permite un seguimiento sistemático y una correcta focalización de las estrategias de apoyo implementadas.

Inclusión general

• Acompañamiento individual y sistemático realizado por la encargada de inclusión de cada emplazamiento.

• Documento de registro semestral de todas las adecuaciones y apoyos en la trayectoria estudiantil.

• Monitoreo permanente de cada estudiante en el Programa de Inclusión.

Discapacidad sensorial visual

• Apoyo y acompañamiento directo en laboratorios y talleres.

• Tutorías académicas individuales realizadas por monitores/as de inclusión.

• Préstamo de softwares o dispositivos necesarios para el acceso al material de estudio (lupas digitales, lectores de pantalla).

• Otorgar flexibilidad para el uso de notebook en evaluaciones y tareas (accesibilidad).

• Impresión de material educativo en láminas táctiles y modelos en 3D.

• Otorgar tiempo adicional en evaluaciones.

• Otorgar espacios accesibles para el desarrollo de clases, laboratorios y recreación.

• Adaptación de acceso y ejecución en la asignatura de Educación Física.

Discapacidad sensorial auditiva

• Intérprete de lengua de señas chilena en el aula y laboratorios (talleres).

• Tutorías académicas individuales realizadas por monitores/as de inclusión.

• Otorgar tiempo adicional en evaluaciones.

• Otorgar espacios accesibles para el desarrollo de clases, laboratorios y recreación.

Discapacidad física

• Ajustes en la evaluación de la asignatura de Educación Física.

• Adaptación de acceso y ejecución en la asignatura de Educación Física.

• Tutorías académicas individuales realizadas por monitores/as de inclusión.

• Otorgar tiempo adicional en evaluaciones.

• Capacitación en tecnologías inclusivas.

• Asignación de sala en lugares accesibles.

Neurodivergencia (TEA, TDA, DISLEXIA, TOC)

• Acompañamiento en estrategias de autorregulación por parte de la encargada de Inclusión de cada emplazamiento.

• Otorgar tiempo adicional en evaluaciones.

• Otorgar espacios con menos distractores para evaluaciones.

• Acompañamiento en procesos de práctica y la inserción laboral.

• Tutorías académicas individuales realizadas por monitores/as de inclusión.

Desafíos

En el ámbito del proceso formativo, persisten diversos desafíos que requieren una atención continua para asegurar una experiencia educativa equitativa y de calidad. Uno de los principales retos es fortalecer las estrategias pedagógicas inclusivas que reconozcan y valoren la diversidad de estilos y ritmos de aprendizaje.

Asimismo, resulta fundamental capacitar al cuerpo de profesores/as y a los equipos de apoyo académico en enfoques de educación inclusiva, con el fin de garantizar que las prácticas pedagógicas respondan efectivamente a las necesidades de todo el estudiantado.

Otro desafío importante se relaciona con la integración de apoyos psicoeducativos, que contribuyan al bienestar y la permanencia estudiantil, especialmente en quienes enfrentan barreras para el aprendizaje o la participación.

Finalmente, se destaca la necesidad de fortalecer los mecanismos de seguimiento y evaluación de las trayectorias formativas, permitiendo identificar oportunamente dificultades y promover acciones preventivas que favorezcan la continuidad y el logro académico del estudiantado.

2.9. Información y Documentación Bibliográfica

Pandemia y reapertura de servicios (2021)

Durante la pandemia, Biblioteca USM mantuvo servicios de préstamo siguiendo directrices de la Asociación Americana de Bibliotecas Académicas y de Investigación (ACRL) sobre pervivencia y transmisibilidad viral en materiales bibliotecarios. Esto permitió elaborar el Plan de Reapertura de Servicios Presenciales, que se materializó en el segundo semestre de 2021 con protocolos estrictos de préstamo concertado, sanitización de materiales y reserva de puestos de estudio con trazabilidad digital.

Se consolidaron dos nuevos servicios permanentes: Biblioteca en Línea (plataforma de consultas con seguimiento por tickets) y Biblioteca Digital (textos de bibliografías en formato digital bajo excepciones de la Ley de Propiedad Intelectual Nº 20.435). El personal desarrolló colaborativamente Biblioguías sobre los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible, que reúnen recursos bibliográficos y trabajos institucionales, acumulando a la fecha más de 4.000 accesos.

Para restaurar confianza, se instalaron equipos de sanitización UV-C en todos los emplazamientos, materiales sanitizados ante los usuarios para contribuir a la recuperación de la vida universitaria.

Nuevas colecciones y servicios innovadores (2022-2024)

Con el propósito de estimular la socialización y aprendizaje interdisciplinario se crearon colecciones innovadoras valoradas positivamente por el estudiantado:

• 2022: Colección Instrumentos Musicales (guitarras, bajos, teclados, bongó).

• 2023-2024: Colección Dispositivos Tecnológicos (microcontroladores Arduino y miniordenadores Raspberry con sensores) para aprendizaje lúdico y desafíos STEM.

En ambos casos son elementos que tienen muy buena demanda entre el estudiantado. Vinculación externa y liderazgo sectorial

En 2022, la Dirección de Biblioteca participó activamente en la génesis de los Principios para Bibliotecas Universitarias desarrollados en la Comisión Permanente para Bibliotecas del CRUCH (CABID), documento que evolucionó en la Guía para Bibliotecas Universitarias Chilenas editada por el CRUCH en 2024. Además, Biblioteca USM edita anualmente el Catastro de Inversiones CRUCH en Recursos de Información, documento valorado como observatorio sectorial de la inversión global y por área disciplinar de las 30 universidades integrantes.

Análisis estratégico y nuevos servicios

En 2023 se realizó un proceso de análisis estratégico con participación del personal de los cinco emplazamientos, revisando tendencias nacionales e internacionales, el impacto de la IA en gestión de información y transformación digital. Las iniciativas resultantes incluyen:

Implementadas:

• Unidad de Apoyo a la Investigación (2023)

• Unidad de Comunicaciones y Difusión Digital (2023)

• Fortalecimiento de servicios de publicación abierta (2024)

• Mejora de captura y publicación de memorias y tesis (2024)

En desarrollo:

• Unificación del modelo Estantería Abierta en todos los emplazamientos (presupuesto 2026)

• Metabuscador y Dashboard de estadísticas (2025)

• Plan de Formación de Usuarios en alfabetización informacional digital y escritura técnica, enfocado en reducir tiempos de titulación (marcha blanca 2025)

• Incorporación de IA en procesos y acciones

Ecosistema digital de Ciencia Abierta (2022-2024)

Mediante el proyecto InES Ciencia Abierta de ANID, Biblioteca USM, junto a la Dirección de Investigación, implementaron una infraestructura técnica para la difusión abierta de resultados científicos, como se presenta en la Tabla C2.18.

TABLA C2.18: REPOSITORIOS Y PLATAFORMAS DE ACCESO ABIERTO DESARROLLADAS EN EL MARCO DEL PROYECTO INES CIENCIA ABIERTA.

Plataforma Contenido

Repositorio Monografías

Repositorio Científico

Memorias TU, pregrado y magister profesionales

41.000+ documentos

Art. científicos, tesis Doctorado y Magister en Ciencias 847 documentos

Repositorio Datos de Investigación Datasets de investigación 2 datasets, 9 archivos

Planes de Gestión de Datos

Documentación formativa PGD Operativo

Portal Revistas USM Revista Scientia

Portal Libros Digitales

36 vol archivados

Libros abiertos de la comunidad 6 libros, 1 monografía

Fuente: Dirección de Información y Documentación Bibliográfica

Biblioteca gestiona aspectos técnicos, metadatos, preservación digital, asignación de DOI y archivística, asegurando interoperabilidad con ANID y redes nacionales/internacionales. Esta labor se articulará con la Subdirección de Ciencia Abierta en desarrollo (DGIIE), para cumplir la Política de Acceso Abierto a la Información Científica de ANID.

Sede Viña del Mar

Gestión Institucional

3.1. Proyecto institucional y planificación estratégica

3.1.1. Plan Estratégico Institucional 2020–2024

3.1.2. Plan Estratégico Institucional 2024 – 2033

3.1.3. Planes de desarrollo de unidades académicas y docentes (PDU)

3.2. Gobernanza institucional

3.2.1. Reglamentos orgánicos

3.2.2. Estatutos

3.2.3. Articulación institucional

3.3. Gestión y desarrollo de personas

3.3.1. Gestión de personas

3.3.2. Gestión del talento

3.3.3. Gestión del cambio

3.3.4. Convivencia, inclusión, equidad, beneficios y bienestar

3.4. Sostenibilidad

3.4.1. Acuerdo de Producción Limpia II (APL II)

3.4.2. Reporte y Evaluación de la Sustentabilidad en Instituciones de Educación Superior RESIES

3.4.3. Certificación ISO 50.001

3.5. Sistemas de tecnología

3.5.1. Evolución de la gobernanza tecnológica

3.5.2. Proyectos de desarrollo tecnológico

3.5.3. Proyectos de infraestructura tecnológica

3.5.4. Trasformación digital

3.6. Gestión financiera

3.6.1. Análisis financiero 2021-2024

3.6.2. Perfeccionamiento de los mecanismos de compra

3.6.3. Mejoras al Proceso Presupuestario

3.7. Gestión jurídica

3.7.1. Gestión judicial

3.7.2. Revisión de contratos y convenios

3.7.3. Procedimientos de investigación disciplinaria

3.7.4. Atención de requerimientos internos y externos

3.8. Transparencia

3.1. Proyecto Institucional y Planificación Estratégica

La Universidad Técnica Federico Santa María ha orientado su quehacer durante el periodo 2021–2024 a través del Plan Estratégico Institucional 2020–2024/23, aprobado por el Consejo Superior en su sesión ordinaria N°359 del 5 de noviembre de 2020 (Acuerdo N°1625). Su término anticipado fue posteriormente autorizado por el mismo órgano colegiado, con el propósito de dar paso al Plan Estratégico Institucional 2024–2033, aprobado en sesión extraordinaria N°410 del 17 de abril de 2024 (Acuerdo N°1882).

En este contexto, durante la sesión ordinaria N°392 del 9 de marzo de 2023 (Acuerdo N°1799), el Consejo Superior aprobó la propuesta presentada por la Dirección General de Planificación y Desarrollo, cuyos principales lineamientos fueron: ajustar la metodología de formulación del Plan Estratégico Institucional (PEI), estableciendo un horizonte de planificación de diez años; formalizar la metodología de formulación de los planes de desarrollo de unidades académicas y docentes, asegurando su coherencia y alineamiento con el PEI; y adelantar el inicio del nuevo ciclo estratégico en 2024, desarrollando su formulación durante 2023.

3.1.1. Plan Estratégico Institucional 2020–2024

El Plan Estratégico Institucional 2020–2024, concebido para un periodo de ejecución de cinco años, integró las definiciones estratégicas fundamentales de la universidad —misión, visión, ejes valóricos (4), indicadores clave (4) y macropolíticas institucionales (8)—, junto con la formulación de ocho objetivos estratégicos institucionales, asociados a un total de 39 indicadores estratégicos. Asimismo, el plan incorporó una bajada estratégico-táctica compuesta por 26 programas prioritarios, que en su conjunto consideraron 65 indicadores operativos.

Entre 2021 y 2023, la Dirección General de Planificación y Desarrollo presentó al Consejo Superior los reportes anuales y de avance del Plan Estratégico Institucional 2020–2024, permitiendo dar cuenta del estado de ejecución y de los principales ajustes realizados durante su implementación.

En la sesión ordinaria N°366 del 3 de junio de 2021 (Acuerdo N°1660), el Consejo Superior tomó conocimiento del Reporte Anual de Ejecución del PEI 2020–2024, elaborado por la Dirección General de Planificación y Desarrollo.

Posteriormente, en la sesión ordinaria N°381 del 7 de julio de 2022 (Acuerdo N°1742), el Consejo Superior conoció la Rendición Anual del Plan Estratégico Institucional 2020–2024, presentada por la misma dirección, aprobando en dicha oportunidad los ajustes propuestos a los indicadores del plan, los que entraron en vigencia de manera inmediata, sin requerir la aprobación previa del acta que contenía el acuerdo.

Finalmente, en la sesión extraordinaria N°398 del 22 de junio de 2023 (Acuerdo N°1826), el Consejo Superior tomó conocimiento del Reporte de Avance del Plan Estratégico Institucional 2020–2023, con lo cual se dio cierre al ciclo de seguimiento formal del periodo 2020–2023, previo a la elaboración y aprobación del nuevo Plan Estratégico Institucional 2024–2033.

Principales avances y resultados:

De acuerdo con el último Reporte de Avance del Plan Estratégico Institucional 2020–2023, presentado al Consejo Superior en su sesión extraordinaria N°398 del 22 de junio de 2023 (Acuerdo N°1826), se destacan los siguientes logros alcanzados durante su periodo de ejecución:

1. Calidad y acreditación institucional. Se consolidó el sistema interno de aseguramiento de la calidad, cumpliendo los planes de mejora y alcanzando acreditaciones de excelencia en la mayoría de los programas evaluados (programas prioritarios 20 y 21).

2. Investigación y transferencia tecnológica. Se fortaleció la productividad científica y la innovación, con aumento de publicaciones Q1+Q2 (87,5%), crecimiento en ingresos por I+D+i+e y expansión de proyectos en áreas de competitividad internacional (programas prioritarios 8 y 9).

3. Oferta académica y formación continua. Se amplió la oferta institucional con nuevas carreras y programas, junto a un aumento sostenido en la matrícula de formación continua presencial y en línea (programas prioritarios 10 y 11).

4. Internacionalización y posicionamiento. Se incrementó la presencia internacional de la USM mediante mayor participación de estudiantes extranjeros, alianzas interuniversitarias y mantención en rankings globales (programas prioritarios 16 y 18).

5. Inclusión, equidad y sustentabilidad. Se avanzó en diversidad y equidad de género, y se publicó el primer Reporte Ambiental USM 2022, fortaleciendo el compromiso institucional con la sustentabilidad (programas prioritarios 1 y 25).

3.1.2. Plan Estratégico Institucional 2024 – 2033

Durante 2023 se dio inicio al proceso de formulación del Plan Estratégico Institucional 2024–2033, estableciendo un horizonte de ejecución de diez años. Este plazo extendido permite proyectar estrategias de mayor alcance e impacto, así como articular los distintos instrumentos de gestión universitaria —planes de desarrollo, infraestructura, gestión financiera y oferta académica— dentro de un marco común que refleje los ciclos de evolución institucional.

Fases

Proceso Planificación Estratégica Institucional UTFSM

Fase I

Definiciones estratégicas de largo plazo

Etapas: 1. Análisis prospectivo y de riesgos, y 2. Definiciones estratégicas de largo plazo

Fase II

Elaboración PEI

Etapas: 1. Definiciones tácticas, y 2. Definiciones operativas.

Fase III

Seguimiento, control y ajustes

Etapas: Seguimiento, control y ajustes durante el periodo de vigencia del PEI.

FIGURA C3.1: FASES DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA INSTITUCIONAL UTFSM.

Siguiendo la metodología aprobada por el Consejo Superior, el proceso consideró una fase de diagnóstico estratégico y el desarrollo de un estudio prospectivo, manteniendo la lógica metodológica aplicada en el PEI anterior. A lo largo de 2023 se realizaron jornadas participativas que convocaron a representantes de todos los estamentos y emplazamientos de la universidad, promoviendo una reflexión institucional sobre su futuro.

Más de 140 integrantes de la comunidad universitaria participaron en los talleres de visión de futuro, prospectiva y diseño estratégico, realizados durante ese año. Entre los principales hitos se cuentan:

• Taller de Sueño Colectivo (23 de junio)

• Taller de Prospectiva UTFSM 2050+ (8 de agosto)

• Taller de Elaboración Participativa del PEI 2024–2033 (2 y 3 de octubre)

El proceso fue enriquecido por el Proyecto +USM (hoy Proyecto de Transformación Institucional), que estructuró la implementación del PEI en fases sucesivas (Olas 1, 2 y 3).

A partir de los insumos generados durante el proceso participativo, junto con antecedentes institucionales y externos relevantes, se consolidó una propuesta preliminar de definiciones estratégicas para el nuevo PEI. En diciembre de 2023, dicha propuesta fue presentada al Consejo Superior, incluyendo la misión, visión, valores, indicadores clave, macropolíticas institucionales, objetivos estratégicos y sus indicadores, además de una propuesta inicial de diez programas prioritarios. En esa misma instancia, el consejo aprobó la creación del Comité de Planificación Estratégica, compuesto por cinco de sus integrantes.

En abril de 2024, el Plan Estratégico Institucional 2024–2033 fue aprobado por el Consejo Superior, iniciando su etapa de implementación. En esta versión final se incorporaron las líneas base y metas de los indicadores clave y estratégicos, junto con las definiciones táctico-operativas asociadas a los programas prioritarios, fortaleciendo así la coherencia entre los distintos niveles de planificación institucional.

Visión - Misión - Indicadores Clave

Valores Macropolíticas Institucionales

Objetivos estratégicos - indicadores estratégicos

FIGURA C3. 2: ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL UTFSM DESDE 2024 HASTA 2033.

Para el seguimiento y control del Plan Estratégico Institucional 2024–2033, a cargo de la Dirección de Planificación y Desarrollo (DPD) y enfocado principalmente en sus indicadores clave y estratégicos, durante 2024 se inició el desarrollo de una plataforma de reportes en Power BI. Esta herramienta, gestionada por la Dirección de Transformación Digital dependiente de la Dirección General de Estrategia y Articulación Institucional, tiene por propósito visualizar el estado de avance de los indicadores del PEI conforme a los plazos definidos en sus respectivas fichas de seguimiento.

Durante el mismo año, la DPD avanzó en la consolidación de la base de datos que sustenta los indicadores del PEI, mediante un trabajo colaborativo con las distintas áreas de la universidad, responsables de proveer la información necesaria para asegurar un proceso de reportabilidad institucional robusto y confiable.

Asimismo, se desarrollaron lineamientos metodológicos para el seguimiento y ajuste del PEI, orientados a fortalecer la evaluación continua y la toma de decisiones estratégicas oportuna.

3.1.3. Planes de Desarrollo de Unidades Académicas y Docentes (PDU)

PDU 2020–2024

En el marco del seguimiento a la implementación de los planes de desarrollo departamentales 2020–2024, la entonces Dirección General de Planificación y Desarrollo (DGPD) solicitó informes de avance a los departamentos académicos y docentes durante los años 2020 y 2021. Los principales resultados de dicho seguimiento fueron presentados al Consejo Superior junto con los reportes de avance del Plan Estratégico Institucional (PEI), en las instancias ya mencionadas.

Durante 2022 y 2023 no se realizó seguimiento formal de estos planes por parte de la DGPD, dado que la dirección concentró su labor en otras actividades estratégicas vinculadas a la formulación del nuevo Plan Estratégico Institucional 2024–2033 y a procesos institucionales de alta prioridad.

Principales resultados

De acuerdo con los informes de cierre remitidos por los departamentos académicos y docentes, en promedio se cumplió un 52,3% de los indicadores comprometidos y se implementó un 60,8% de los planes de acción definidos para alcanzar los objetivos estratégicos departamentales.

La mayoría de los avances se concentraron en acciones relacionadas con la oferta académica y en iniciativas de mejora interna que no requerían grandes recursos institucionales, evidenciando un foco en la optimización del quehacer departamental dentro de las capacidades disponibles.

PDU 2025–2034

Durante los meses de agosto y septiembre de 2024 se inició el proceso de actualización de la estructura metodológica de los planes de desarrollo de las unidades académicas y docentes, con el propósito de asegurar su alineamiento directo con el Plan Estratégico Institucional 2024–2033.

El nuevo modelo de PDU considera los siguientes lineamientos generales:

• Un periodo de ejecución consistente con el horizonte temporal del PEI (10 años).

• La vinculación directa entre los Objetivos Estratégicos del PEI y los Objetivos Estratégicos Departamentales.

“Paraguas” Metodológico del proceso de elaboración de los PDU Académicos / Docentes 2025 – 2034

1

Inicial

Ciclo 2

Crecimiento y Desarrollo

Planes de Acción

Ciclo 3

Consolidación y cierre

Planes de Acción 4 años 4 años 2 años

Elementos proyectados a 10 años (2025 – 2034)

Def. Estratégicas / Ind. PEI 1.0 / Metas finales

Ciclo

Durante 2024 se avanzó en la vinculación de los indicadores del PEI 2024–2033 con el nivel departamental, identificando aquellos que guardan relación directa con el quehacer de los distintos departamentos académicos y docentes de la universidad. Este trabajo se desarrolló en coordinación con la Dirección de Transformación Digital (DTD), utilizando la plataforma de Power BI implementada para el seguimiento del PEI.

El proceso permitió establecer una primera correspondencia entre los indicadores institucionales y los ámbitos de gestión departamental, sentando las bases para su futura integración en los nuevos PDU.

De cara a la siguiente etapa, uno de los principales desafíos será formalizar la metodología de formulación de los nuevos PDU, definiendo sus componentes, estructura y mecanismos de seguimiento, de manera que este instrumento refleje de forma coherente los objetivos y métricas del Plan Estratégico Institucional 2024–2033.

3.2 Gobernanza institucional

3.2.1. Reglamentos Orgánicos

Entre 2022 y a enero 2025, la Universidad Técnica Federico Santa María ha llevado a cabo actualizaciones de sus reglamentos orgánicos, con el propósito de fortalecer la gobernanza institucional y modernizar su estructura administrativa.

Durante este periodo, el Reglamento Orgánico de la Administración Superior (ROAS) fue actualizado en tres ocasiones, orientando sus modificaciones a la armonización de la estructura organizacional, la descripción de funciones y la definición de dependencias jerárquicas de las distintas unidades.

Entre los principales ajustes destacan la institucionalización, mediante direcciones o procesos, de cuatro proyectos especiales de rectoría, incluyendo la Dirección de Aseguramiento de la Calidad, la Dirección Jurídica, la Dirección de Transformación Digital y la Dirección de Estrategia y Articulación Institucional, así como la creación de la Dirección de Acompañamiento a la Trayectoria Estudiantil, Dirección de Proyectos de Investigación e Innovación, y la Dirección de Datos.

Asimismo, durante 2024 se desarrolló un proceso de revisión integral de funciones y estructuras, orientado a concentrar responsabilidades similares en unidades únicas, equilibrar el número de unidades dependientes de cargos estratégicos, fortaleciendo la gestión transversal y la articulación entre las distintas áreas institucionales. De este modo, la Dirección de Planificación y Desarrollo (sucesora de la Dirección General de Planificación y Desarrollo), la Dirección de Aseguramiento de la Calidad, la Dirección de Transformación Digital y la Dirección de Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural (sucesora de la Dirección General de Comunicaciones) pasaron a depender de la recién creada Dirección General de Estrategia y Articulación Institucional, configurando así un modelo de gestión más integrado y eficiente.

En esta línea, se refuerzan otros ámbitos misionales con la creación de la Dirección General de Asuntos Estudiantiles, que integra a la Dirección de Estudios, Dirección de Acompañamiento a la Trayectoria Académica Estudiantil (DATA-E) y Dirección de Relaciones Estudiantiles. Del mismo modo, la Dirección de Admisión adquiere rango de Dirección General, ampliando su alcance y articulando de forma transversal los procesos de admisión de pregrado y postgrado.

Finalmente, en enero de 2025 se efectuó una nueva actualización del ROAS, en coherencia con la promulgación del Reglamento Orgánico del Consejo Superior (ROCS), particularmente, en lo relativo a las funciones y dependencia de la Contraloría General y la Secretaría General, reforzando su autonomía, el sistema de control interno y la transparencia institucional.

Junto al ROAS, la Universidad actualizó y promulgó instrumentos normativos fundamentales que sustentan su estructura organizativa:

• Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad (RIOHS): Decreto de Rectoría N°651/2023, del 15 de diciembre de 2023, con modificaciones incorporadas mediante Decreto de Rectoría N°346/2024, del 30 de julio de 2024.

• Reglamento Orgánico del Consejo Superior (ROCS): Decreto de Rectoría N°056/2025, del 20 de enero de 2025.

3.2.2. Estatutos

Durante el periodo 2023 a enero 2025, la Universidad Técnica Federico Santa María ha desarrollado un proceso estructurado, participativo y de alto impacto institucional orientado a la actualización y modernización de sus Estatutos, con el fin de fortalecer su gobernanza, adecuar su estructura a los desafíos del sistema de educación superior y proyectar su desarrollo de manera armónica en todos sus emplazamientos.

El proceso se formaliza en enero de 2024, con la creación del Comité Ejecutivo de Reforma de Estatutos, constituido mediante Decreto de Rectoría N°1/2024 y respaldado por los tres cuerpos colegiados superiores de la institución: el Consejo Superior, el Consejo Académico y el Consejo Normativo de Sedes. Este hito marca el inicio de una nueva etapa en la vida normativa de la universidad, en la que la actualización estatutaria es abordada como un ejercicio de reflexión institucional, transparencia y corresponsabilidad.

Durante la Fase I – Preparación, se realizaron nueve reuniones del Comité Ejecutivo y tres talleres ampliados que cuentan con la participación de los cuerpos colegiados y las direcciones de departamento. Estos espacios surgen tempranamente siete materias prioritarias a estudiar:

1. Territorio.

2. Desarrollo de Unidades Académicas y Docentes.

3. Estructura del Gobierno Universitario.

4. Consejos Académico y Normativo.

5. Triestamentalidad.

6. Profesores.

7. Género, Diversidad e Inclusión.

Dichas materias son complementadas con elementos necesarios de mantener, modificar y deseables de ajustar, así como un principio orientador que señala: “Con el fin de fortalecer el logro de los propósitos institucionales y garantizar el desarrollo armónico de todos los emplazamientos es necesario actualizar los Estatutos en un proceso transparente, ágil y participativo”.

En mayo 2024, se realiza un Claustro Pleno, instancia que permite recoger diversos aportes y ratificar -con un respaldo del 85,5%- el principio orientador. Tras este hito, el Comité Ejecutivo Reforma de Estatutos emite un informe que consolida los resultados de la fase I y recomendaciones de etapas y gobernanza para continuar el proceso en una Fase II de Actualización y Modernización de Estatutos.

En agosto de 2024 se inicia la fase II, con la constitución de un nuevo Comité Ejecutivo y del Consejo Directivo de Actualización y Modernización de Estatutos, integrado por los tres cuerpos colegiados. Esta fase se estructura en tres etapas:

• Diseño conceptual, orientado a identificar alcances de la modificación, proponer modelos y establecer lineamientos sobre los cuales se actualizará y modernizará los Estatutos.

• Redacción de Estatutos, busca formalizar los textos de modificación de Estatutos, en consistencia con los lineamientos estructurales.

• Decisión del Claustro Pleno, responde a desarrollar actividades definidas en los actuales Estatutos para la aprobación de modificaciones de la norma.

El proceso cuenta con un sitio web institucional que concentra toda la información, documentos, actas y reportes emanados del trabajo del Comité Ejecutivo y del Consejo Directivo.

A la fecha de cierre de este informe, se han realizado diez sesiones del Consejo Directivo y sobre setenta reuniones del Comité Ejecutivo, las cuales han permitido avanzar en la definición de lineamientos institucionales, organizados en dos grandes ámbitos:

• Lineamientos dependientes del territorio, que abordan la estructura, atribuciones y articulación de los distintos emplazamientos de la universidad.

• Lineamientos no territoriales, centrados en la creación de nuevas vicerrectorías, formalización de la dependencia de la Contraloría General y la Secretaría General al Consejo Superior, actualización de los principios fundamentales, participación de estudiantes y paraacadémicos en el Consejo Superior, entre otros.

Estos avances constituyen la base para la primera consulta formal al Claustro Pleno, prevista para julio de 2025, cuyo propósito es recoger retroalimentación amplia antes de pasar a una etapa de redacción de los nuevos textos a ser propuestos a consideración del Claustro Pleno para su aprobación.

3.2.3. Articulación Institucional

Entre 2022 y 2025 la Universidad ha desarrollado un proceso progresivo de articulación institucional y curricular, orientado a fortalecer la coherencia entre los distintos niveles formativos, promover la colaboración interdisciplinaria y actualizar los marcos regulatorios que sustentan su desarrollo académico.

En octubre de 2022, el Consejo Académico y el Consejo Normativo de Sedes respaldaron la creación de una Comisión de Articulación propuesta por Rectoría, con el propósito de elaborar marcos regulatorios articulados para los niveles de técnico universitario, ingenierías con licenciatura de base tecnológica (IBT) e ingenierías civiles (IC).

En marzo de 2023, el Consejo Académico aprobó la incorporación de las nuevas asignaturas de matemática en el primer año de las carreras de Ingeniería Civil, fruto del trabajo desarrollado por la comisión liderada inicialmente por el profesor Nelson Leiva y posteriormente por el profesor Pablo Lezana. Posteriormente, se constituyeron comisiones de especialistas para diseñar las asignaturas transversales de los ciclos básicos de TU, IBT e IC, abarcando matemática, física, informática, educación física y comunicación.

El 23 de mayo de 2023, tras el Claustro Pleno realizado el día anterior, se efectuó una Jornada de Articulación Institucional que convocó a los integrantes del Claustro Pleno para identificar espacios de cooperación disciplinar en docencia de pregrado y postgrado, educación continua, investigación y vinculación con el medio. El trabajo se organizó en once grupos disciplinares, generando una primera red de articulación académica transversal.

En septiembre de 2023, el Consejo Académico conoció un primer modelo de marcos regulatorios TU, IBT e IC articulados, que, en particular, consideraba un plan de estudios en once semestres para las ingenierías civiles, solicitando que la comisión de articulación evaluara la posibilidad de generar una propuesta en diez semestres.

En octubre de 2023, en el marco del proceso de elaboración del Plan Estratégico Institucional, se realizó una segunda jornada de articulación, esta vez con la participación de los tres cuerpos colegiados —Consejo Superior, Consejo Académico y Consejo Normativo de Sedes— junto a las direcciones de departamento.

FIGURA C3.3: TALLER REFORMA DE ESTATUTOS, ENERO 2024.

En esta instancia, estructurada en seis grupos disciplinares, se abordó la necesidad de revisar los Estatutos vigentes, identificándose como eje central la desterritorialización del modelo estatutario, con el propósito de potenciar el desarrollo académico en todos los emplazamientos de la universidad, superando la división territorial que establece la normativa actual.

En diciembre de 2023 el Consejo Académico aprobó una propuesta de marco regulatorio para las ingenierías civiles en diez semestres.

A partir de enero de 2024 las comisiones de rediseño comenzaron a aplicar este marco en los planes de estudio de todas las carreras de ingeniería civil, incluyendo la nueva Ingeniería Civil en Biotecnología. En agosto de 2024, el Consejo Académico aprobó mejoras al marco regulatorio y posteriormente el rediseño de 13 programas de Ingeniería Civil, a ser ofrecidas desde marzo de 2025.

FIGURA C3. 4: COMISIÓN MATEMÁTICA

FIGURA C3. 5: COMISIÓN DISCIPLINA FÍSICA.

FIGURA C3. 6: COMISIÓN DISCIPLINA INFORMÁTICA

3.3. Gestión y desarrollo de personas

Entre 2022 y 2024, la Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas (DGDP) ha vivido un proceso de reorganización orientado a fortalecer su rol estratégico dentro de la universidad. En noviembre de 2022, se reestructuró la entonces Dirección de Recursos Humanos, estableciéndose dos áreas principales: Contratos y Remuneraciones, y Desarrollo de Personas. Esta última se creó en coherencia con los pilares del programa de Rectoría 2022–2026: administración humana, equidad de género e inclusión, y atracción y retención de talento.

Con la actualización del Reglamento Orgánico de la Administración Superior (ROAS) en 2023, la dirección adoptó su denominación actual, incorporando el área de Compensaciones y Relaciones Laborales dentro de Desarrollo de Personas. Su misión es administrar estructuras y rentas, velar por el cumplimiento normativo y promover espacios de diálogo y colaboración con los trabajadores. Finalmente, a partir de 2024, con el Proyecto de Transformación Institucional, se instalaron capacidades en gestión del cambio y desempeño organizacional, consolidando un enfoque integral centrado en las personas y en el acompañamiento de los procesos de transición institucional.

3.3.1.

Gestión de personas

Durante 2023 se llevó a cabo el proceso de licitación del nuevo sistema de gestión de personas, cuya adjudicación se concretó en octubre del mismo año, iniciándose su implementación en noviembre. El sistema REX+ entró oficialmente en producción en septiembre de 2024, marcando un hito en la modernización de los procesos administrativos y en la digitalización integral de la gestión de personas.

La puesta en marcha del sistema permitió avanzar en correcciones y regularizaciones en materias de remuneraciones y gestión de personal, optimizando la interacción entre trabajadores y la DGDP. Se implementó un nuevo formato de liquidación de sueldo con cálculos visibles y se logró la digitalización total (100%) de los permisos internos y legales, integrando flujos de firmas electrónicas y aprobaciones, lo que fortaleció la trazabilidad y la transparencia del proceso.

FIGURA C3.7: SOCIALIZACIÓN DE TRABAJO DE COMISIONES TU IBT IC.

FIGURA C3.8: SOCIALIZACIÓN ARTICULACIÓN ESTABLECIMIENTOS EMTP

FIGURA C3.9: SOCIALIZACIÓN PROCESO DE ARTICULACIÓN.

La firma digital fue incorporada a múltiples trámites administrativos, como permisos especiales con descuento (sin goce de remuneración) y vacaciones colectivas e individuales, facilitando los procesos y reduciendo tiempos de gestión. Asimismo, se habilitaron nuevas herramientas de reportabilidad en línea, como el libro de remuneraciones electrónico, la declaración de renta automatizada, el cálculo de provisiones de vacaciones (IAS) y el seguimiento de firmas digitales.

El sistema también permitió integrar áreas complementarias, como Prevención de Riesgos, Atracción del Talento y Donaciones, centralizando información clave en una única plataforma. Desde el área de prevención, por ejemplo, las informaciones de riesgos laborales (IRL) y los documentos de inducción de nuevos ingresos se gestionan hoy directamente en línea, fortaleciendo la trazabilidad y el cumplimiento normativo. En paralelo, la DGDP impulsó un proceso de regularización interna, corrigiendo errores históricos de cálculo, actualizando anexos de contrato mediante firma digital y controlando los registros de jornada laboral. Este trabajo conjunto entre las áreas de Desempeño y Gestión del Cambio permitió mejorar la experiencia de los usuarios mediante capacitaciones, manuales de uso y acompañamiento a las jefaturas.

Entre los impactos positivos de la implementación destacan:

• Reducción significativa en los tiempos de registro y gestión administrativa.

• Recuperación de montos retenidos en instituciones de salud por subsidios no depositados.

• Prevención de cobros indebidos desde la AFC y otras entidades, respaldada con documentación digital.

• Liberación de tareas rutinarias, permitiendo un mayor enfoque en la gestión estratégica de personas.

En una siguiente etapa, se contempla la integración del sistema REX+ con plataformas internas como SIGPI, BANNER y SIGA, así como con sistemas externos, incluyendo la Dirección del Trabajo, para consolidar una base de datos única, confiable y en línea.

La implementación de REX+ representa un avance integral en la modernización de la gestión de personas, optimizando el tiempo, fortaleciendo el control documental y contribuyendo a una gestión más eficiente, transparente y orientada al desarrollo humano institucional.

3.3.2. Gestión del talento

A partir del diseño de la Unidad de Desarrollo de Personas dependiente de la DGDP, se han instalado capacidades estratégicas que permiten vincular las necesidades institucionales con los intereses de desarrollo de los trabajadores/as. Este trabajo se ha traducido en iniciativas concretas orientadas a fortalecer la gestión del talento en la universidad, promoviendo una cultura organizacional basada en el aprendizaje continuo y el crecimiento profesional.

Durante 2023, y en el marco del Contrato Colectivo 2022–2025, la DGDP, en colaboración con las organizaciones sindicales, elaboró una propuesta de movilidad interna y desarrollo profesional destinada a fomentar trayectorias laborales más flexibles y sostenibles dentro de la institución. Esta propuesta se sustenta en la medición y desarrollo de competencias, articulándose con otras líneas de trabajo de la Unidad de Desarrollo de Personas, y consolidando una visión integral de la gestión del talento.

FIGURA C3.10: ENTREGA PROPUESTA DE MODELO DE “CARRERA FUNCIONARIA” POR PARTE DE LA COMISIÓN DE CONTRATO COLECTIVO, MAYO 2024.

Por otra parte, desde 2021 se reformuló el enfoque del Plan Anual de Capacitación Institucional, alineando sus contenidos con los desafíos estratégicos y normativos de la universidad. La diversificación de las actividades de formación, especialmente en temáticas emergentes, junto con la implementación de herramientas digitales más accesibles, ha permitido incrementar sostenidamente la participación del personal durante el periodo 2021–2024.

Asimismo, se ha optimizado la utilización de la franquicia tributaria SENCE, alcanzando niveles de ejecución cercanos al 100%, lo que refleja un uso más eficiente de los recursos y una mejor planificación de la oferta formativa.

TABLA C3. 1: RESULTADOS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL Y EJECUCIÓN DE LA FRANQUICIA SENCE, 2021–2024.

Participaciones en Actividades de Capacitación 350

1677 % Ejecución Franquicia Tributaria SENCE.

FIGURA C3.11: CERTIFICACIÓN JORNADA DE CAPACITACIÓN EQUIPO DAF CONCEPCIÓN, 2024.

FIGURA C3.12: TALLER PRIMEROS AUXILIOS PSICOLÓGICOS, MAYO 2023.

FIGURA C3.13: CURSO USO DE EQUIPOS DEA CASA CENTRAL Y SEDE VIÑA DEL MAR, 2025.

Fuente: Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas

3.3.3. Gestión del Cambio

En 2023, al alero de la Dirección de Transformación Digital se incorporó la función de gestión del cambio, con el propósito de facilitar la integración de las personas en los procesos de modernización tecnológica, asegurando que la adopción de nuevas herramientas se realizara de manera efectiva y con foco en el desempeño.

Con el inicio del Proyecto de Transformación Institucional en 2024 esta función se trasladó a la Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas (DGDP), reforzando la importancia de acompañar a la comunidad universitaria en procesos de transformación que trascienden lo tecnológico y abarcan también dimensiones culturales, organizacionales y de gestión. La creación del Área de Gestión del Cambio y Desempeño ha permitido impulsar iniciativas orientadas a reducir la resistencia, promover la adaptación y consolidar una nueva cultura organizacional alineada con los desafíos estratégicos de la Universidad Técnica Federico Santa María.

Para abordar estos procesos se diseñó una adaptación metodológica institucional, tomando como referencia marcos internacionales ampliamente reconocidos, como Kotter y Prosci–ADKAR. Sobre esta base, la gestión del cambio en la USM se estructura en torno a cuatro ejes fundamentales:

• Comunicación: generar mensajes claros, oportunos y consistentes sobre los procesos de cambio, reduciendo la incertidumbre y fortaleciendo la confianza.

• Capacitación: desarrollar las habilidades y conocimientos necesarios para adaptarse a nuevas formas de trabajo.

• Comprobación y Retroalimentación: recoger percepciones, comentarios y sugerencias para ajustar las estrategias de implementación.

• Calificación y Medición: evaluar niveles de satisfacción, comprensión y tasas de adopción de los cambios implementados.

A partir de estos ejes, el área ha desarrollado un conjunto de acciones concretas que buscan conducir las transformaciones institucionales de manera planificada, participativa y con acompañamiento permanente. Entre ellas destacan:

• La caracterización de públicos objetivo y el diseño de matrices de riesgo, que permiten anticipar impactos y definir estrategias de mitigación.

• El desarrollo de manuales, cápsulas informativas e infografías, que facilitan la comprensión de nuevas herramientas y procesos de trabajo.

• La habilitación de mecanismos de interacción y retroalimentación con los públicos involucrados, mediante encuestas, grupos focales y entrevistas con usuarios clave.

• El diseño de espacios de capacitación orientados a fortalecer la apropiación de nuevas herramientas y metodologías.

• La realización de actividades de difusión y convocatoria masiva, como webinars, eventos de lanzamiento y campañas informativas, destinadas a promover la participación de la comunidad en los procesos de cambio.

En conjunto, estas acciones han permitido a la universidad avanzar hacia una gestión del cambio más estructurada, sistemática y centrada en las personas, fortaleciendo su capacidad institucional para enfrentar con éxito los desafíos de modernización y transformación organizacional.

C3.15: INFOGRAFÍA “PORTAL DEL COLABORADOR” COMO APOYO A PLATAFORMA REX+, 2024.

FIGURA C3.17: PRUEBAS DE USO PLATAFORMA “SIGPI” CON USUARIOS.

C3.14: INFOGRAFÍA EXPLICATIVA HACIA USUARIOS SOBRE “SIIF COMPRAS”.

C3.16: CAPACITACIÓN ONLINE HACIA USUARIOS SOBRE USO DEL MÓDULO “SIIF COMPRA DESCENTRALIZADA”.

3.3.4. Convivencia, Inclusión, equidad, beneficios y bienestar

Desde 2023, la Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas ha avanzado en la consolidación de un modelo territorial de gestión, que asegura presencia institucional en todos los campus y sedes. Este proceso implicó transitar desde la figura tradicional de asistente social hacia la creación del rol de encargadas locales, con atribuciones ampliadas. Estas profesionales no solo gestionan beneficios y bienestar, sino que también representan a la DGDP en procesos transversales de control de asistencia, reclutamiento y selección, capacitación y otros ámbitos clave de la gestión de personas, fortaleciendo el vínculo entre las unidades locales y la administración central.

FIGURA

FIGURA

FIGURA

Durante 2024, se fortaleció el área de Compensaciones, consolidando su responsabilidad en la gestión de estructuras organizacionales y en la equidad de rentas. Con la actualización del ROAS, se adoptó la metodología Hay Group como estándar institucional para la actualización de perfiles de cargo, asegurando la coherencia entre funciones, responsabilidades y niveles de remuneraciones. Actualmente esta unidad avanza en la regularización de cargos, el control de nómina y la valorización de costos de remuneraciones, entregando información clave para la toma de decisiones estratégicas. En el marco del Proyecto de Transformación Institucional, se impulsa además la gobernanza de dotación, orientada a definir procesos, descriptores y modelos de distribución óptima del personal, con especial atención en el estamento paraacadémico. El desafío principal consiste en consolidar un modelo de dotación sostenible, eficiente y adaptable a las necesidades institucionales y al marco regulatorio vigente.

Convivencia laboral

La creación del Área de Relaciones Laborales ha permitido robustecer la gestión preventiva y normativa de la institución. Bajo su coordinación se implementó en 2023 el Protocolo de Vigilancia de Riesgos Psicosociales (CEAL-SM/SUSESO) — y se replicará durante el 2025—, sin registrar resultados en riesgo alto en ninguna medición, lo que confirma un entorno laboral saludable y estable. Este avance ha contribuido también a la disminución de denuncias y multas ante la Dirección del Trabajo, reflejando un cumplimiento más riguroso de la normativa y un compromiso institucional sostenido con el bienestar laboral.

TABLA C3.2: RESULTADOS DE PORCENTAJES SIN RIESGO ALTO EN LOS EMPLAZAMIENTOS DE LA UNIVERSIDAD PARA EL AÑO 2023

% Sin Riesgo Alto

Emplazamiento

Campus Casa Central Valparaíso

Campus San Joaquín

Campus Vitacura

Sede

FIGURA C3.18: PUBLICACIÓN DE RESULTADOS ENCUESTA CEAL-SM/SUSESO 2025 CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO.

Fuente: Dirección de Gestión y Desarrollo de Personas

Desde 2024, el área de Relaciones Laborales ha liderado además la implementación de nuevas normativas laborales, destacando la gestión de denuncias en el marco de la Ley 21.643 (“Ley Karin”), con resoluciones ajustadas a derecho y medidas de resguardo oportunas. Asimismo, se han fortalecido iniciativas de cohesión interna y cultura organizacional, incluyendo actividades con enfoque de género y mecanismos de acompañamiento durante el ciclo laboral. Entre ellas destaca el Plan de Retiro de Paraacadémicos/as, que propone condiciones equitativas y sin sesgo de género, permitiendo el acceso voluntario de mujeres a partir de los 60 años.

Beneficios y bienestar

El área de Beneficios y Bienestar se ha fortalecido mediante la sistematización de procesos y la ampliación de la oferta de convenios institucionales, configurando una propuesta de valor laboral más diversa y atractiva. Actualmente la universidad mantiene más de 40 convenios vigentes con instituciones de educación, salud, cultura, servicios financieros y recreación, incrementando significativamente la cobertura de beneficios para trabajadoras y trabajadores.

En paralelo, se han implementado medidas orientadas a mejorar la calidad de vida laboral, tales como la evaluación individual de casos bajo la Ley de Conciliación de la Vida Familiar y Laboral, promoviendo esquemas de trabajo híbrido cuando la naturaleza del cargo lo permite. La universidad se anticipó también a la implementación de la Ley de 40 horas, incorporando bandas horarias flexibles que favorecen la conciliación entre vida personal, laboral y familiar, consolidando un modelo de relaciones laborales responsable, inclusivo y sostenible.

FIGURA C3.19: GRUPO DE PERSONAS ACOGIDAS A PLAN DE RETIRO, 2023.

FIGURA C3.20: TALLER LIDERAZGO FEMENINO, SEPTIEMBRE 2023.

FIGURA C3.24: FERIA DE CONVENIOS CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO 2025.

Inclusión

En materia de inclusión laboral, la universidad ha desarrollado diversas acciones orientadas a fortalecer la diversidad y la equidad de oportunidades al interior de la comunidad universitaria. Entre ellas se cuentan capacitaciones y actividades de sensibilización, la implementación de ajustes razonables para personas con discapacidad y la participación activa en instancias colaborativas, como la Agrupación de Universidades Regionales (AUR).

Estas acciones han permitido avanzar de manera sostenida en el cumplimiento de la Ley N°21.015, la Ley N°20.422 y la Ley N°21.690, reafirmando un compromiso institucional que trasciende el marco legal y busca promover espacios accesibles, inclusivos y respetuosos, donde cada trabajador y trabajadora pueda desarrollarse plenamente.

C3.25: ENCUENTRO NACIONAL 2025 AUR: “BUENAS PRÁCTICAS EN INCLUSIÓN DESDE EL RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN”, UNIVERSIDAD ARTURO PRAT.

FIGURA

FIGURA C3.21: CELEBRACIÓN DÍA DE LA NIÑEZ

CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO Y SEDE VIÑA

FIGURA C3.23: ACTIVIDAD PLAN CALIDAD DE VIDA SEDE CONCEPCIÓN, 2025.

FIGURA C3.22: CELEBRACIÓN DÍA DE LA SECRETARIA CAMPUS SANTIAGO SAN JOAQUÍN Y VITACURA, 2024.

3.4. Sostenibilidad

La Universidad Técnica Federico Santa María ha incorporado la sustentabilidad ambiental como un eje transversal de su gestión, integrando los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) en sus políticas, prácticas y operaciones institucionales.

Desde 2022 la universidad ha desarrollado un trabajo sistemático orientado al cumplimiento de compromisos internos y externos en esta materia, reflejando un nivel creciente de madurez institucional. Los resultados alcanzados evidencian avances sostenidos, cumplimiento de acuerdos y un uso responsable de los recursos, consolidando el compromiso de la institución con una gestión ambiental eficiente, ética y sustentable.

3.4.1. Acuerdo de Producción Limpia II (APL II)

La universidad continúa avanzando en la implementación de medidas orientadas a alcanzar el nivel avanzado de cumplimiento del Segundo Acuerdo de Producción Limpia (APL II) para Instituciones de Educación Superior, aplicable a todos sus campus y sedes. Este acuerdo considera 116 acciones a desarrollar en un período de tres años, estructuradas en los ejes de gobernanza, cultura sustentable, academia, gestión de campus, vinculación con el medio y responsabilidad social.

El progreso alcanzado refleja la consolidación de una gestión ambiental integral, que vincula la operación institucional con la formación de una comunidad universitaria consciente, comprometida y activa en materia de sostenibilidad.

3.4.2. Reporte y Evaluación de la Sustentabilidad en Instituciones de Educación Superior (RESIES)

El Reporte y Evaluación de la Sustentabilidad en Instituciones de Educación Superior (RESIES), promovido por la Red de Campus Sustentables, constituye una herramienta de medición y mejora continua que apoya la transición de las universidades hacia modelos de gestión más sostenibles.

Entre 2021 y 2024, la universidad ha mostrado una mejora sostenida en su desempeño, con un incremento del 8% en su evaluación global, posicionándose entre las diez instituciones con mejor desempeño a nivel nacional, de un total de 34 instituciones de educación superior evaluadas. Este resultado refleja la integración progresiva de la sostenibilidad en los ámbitos de la gestión institucional, la docencia, la investigación y la vinculación con el medio, evidenciando una cultura ambiental cada vez más arraigada en la comunidad universitaria.

Fuente: Dirección de Abastecimiento y Servicios

TABLA C3. 3: EVOLUCIÓN DE RESULTADOS RESIES POR CATEGORÍA

3.4.3. Certificación ISO 50001

La Universidad Técnica Federico Santa María mantiene la certificación en la norma ISO 50001 sobre gestión de la energía, siendo la primera institución de educación superior del país en obtenerla y mantenerla vigente en todos sus campus y sedes.

Esta certificación reconoce la existencia de un sistema de gestión energética eficiente, enfocado en la reducción del consumo eléctrico, la disminución de las emisiones de carbono y la optimización del uso de recursos energéticos. A partir de 2024, la certificación ISO 50001 se incorporó como uno de los pilares del Proyecto de Transformación Institucional, con el propósito de consolidar una cultura organizacional comprometida con la sostenibilidad ambiental y la eficiencia operativa de largo plazo.

3.5. Sistemas de Tecnología

Durante el periodo 2022–2025, la Universidad Técnica Federico Santa María ha impulsado una transformación profunda en su gobernanza tecnológica, consolidando un modelo integrado que fortalece la coordinación entre infraestructura, sistemas, datos y transformación digital. Estos avances han permitido una gestión más eficiente, segura y alineada con los objetivos estratégicos de la institución, instalando capacidades que la posicionan a la vanguardia tecnológica del sistema de educación superior chileno.

3.5.1. Evolución en la Gobernanza Tecnológica

Hasta diciembre de 2022, coexistían dos estructuras vinculadas al ámbito tecnológico: la Dirección de Tecnologías de Información (DTI) y la Dirección General de Sistemas de Gestión (DGSG). La DTI, dependiente de la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos (VRE) se enfocaba en infraestructura y desarrollo de sistemas, mientras que la DGSG, asumía la explotación e implementación del sistema ERP Banner y otros sistemas institucionales.

El 4 de agosto de 2024, mediante la actualización del Reglamento Orgánico de la Administración Superior (ROAS), se formalizó la creación de la Dirección General de Tecnologías (DGT), quien apoya la gestión académica, administrativa, de investigación y vinculación con el medio mediante soluciones tecnológicas innovadoras y de alta calidad. La dirección general pasó a depender de la VRE, bajo su alero se organizaron tres direcciones especializadas, configurando un modelo moderno de gestión tecnológica:

• Dirección de Tecnologías de la Información (DTI): administra los servicios centrales de TIC, asegurando conectividad, soporte continuo y una operación estandarizada en todos los campus.

• Dirección de Sistemas de la Información (DSI): desarrolla, implementa y mantiene los sistemas informáticos, alineados con las necesidades institucionales.

• Dirección de Datos (DD): garantiza la integridad, disponibilidad y seguridad de la información, fortaleciendo la toma de decisiones mediante soluciones de analítica avanzada.

Esta nueva estructura permite una mayor coherencia operativa y estratégica, fortaleciendo la gobernanza digital y optimizando los recursos tecnológicos institucionales.

3.5.2. Proyectos de Desarrollo Tecnológico

Entre 2022 y 2024, la cartera de proyectos tecnológicos ha mostrado una evolución sostenida, orientada a mejorar los procesos académicos, administrativos y financieros mediante la automatización y el desarrollo de plataformas integradas.

Entre los proyectos con mayor impacto institucional destacan:

• SIREPREC e Inscripciones de Educación Continua: automatizan la gestión de programas y los flujos de inscripción y pago, integrando la información directamente en los sistemas institucionales

• SIIF: automatiza los procesos administrativos, incorporando módulos de presupuestación anual, pagos de honorarios, compras y gestión de proveedores.

• SIGPI: centraliza la información de profesores/as e investigadores/as, habilitando la accesibilidad y la reportabilidad para los procesos y la toma de decisiones institucionales.

• Sistema de Carga Académica: permite a los departamentos gestionar la carga académica de los profesores/as.

• PAU: digitaliza el ciclo completo de publicación, postulación y selección de ayudantes.

Estos desarrollos consolidan la digitalización de procesos claves, mejorando la trazabilidad, eficiencia y disponibilidad de la información institucional.

3.5.3. Proyectos de Infraestructura

Tecnológica

La infraestructura tecnológica institucional ha experimentado un crecimiento sostenido, particularmente en capacidad de red, conectividad y estabilidad de servicios.

Entre 2021 y 2025 la red intercampus incrementó su capacidad en un 27%, mientras que el enlace de Internet central pasó de 3.000 Mbps a 4.000 Mbps en 2022. En 2024, con la incorporación del PIT Chile (10.000 Mbps dedicados a contenido audiovisual de grandes plataformas), la capacidad efectiva aumentó a 14.000 Mbps, reduciendo significativamente la latencia y la congestión, sin necesidad de nuevos aumentos de ancho de banda.

Los resultados se reflejan en las encuestas de percepción de usuarios, que muestran una mejora de 41,8% (2023) a 56,2% (2024) en satisfacción sobre el wifi en la universidad. Esta alza coincide con la optimización del gestor de ancho de banda y el despliegue de nueva infraestructura —Access Points, switches y módulos SFP— que reforzaron la red de última milla en todos los campus y sedes.

Como resultado, la universidad cuenta hoy con una red más resiliente, segura y gobernable, capaz de sostener el crecimiento académico y operativo de mediano plazo.

3.5.4. Transformación Digital

La Dirección de Transformación Digital (DTD) nació en 2022 como proyecto especial de Rectoría, con el propósito de articular los esfuerzos institucionales hacia una universidad más moderna, ágil e innovadora. En 2024, se incorporó formalmente a la estructura orgánica bajo la Dirección General de Estrategia y Articulación Institucional (DGEAI), consolidándose como un actor clave en la gobernanza tecnológica y la implementación de la estrategia digital institucional.

Su misión es liderar la transformación digital de la USM, promoviendo el uso de tecnologías y datos para optimizar procesos y fortalecer la toma de decisiones. Su visión es posicionar a la universidad como referente en innovación digital en educación superior, impulsando soluciones tecnológicas sostenibles y centradas en las personas.

Uso estratégico de los Datos

Entre 2023 y 2025, la DTD lideró la creación del Marco Normativo de Gobernanza de Datos, que incluye la Política General de Gobierno de Datos, el Manual Institucional de Lineamientos de Gobernanza de Datos y el Manual de Estándares de Reportería BI. En conjunto con la Dirección de Datos, se implementó el Data Warehouse Institucional, integrando fuentes internas y externas de información y habilitando soluciones de datos en Power BI para 17 unidades.

Entre sus principales productos destaca la Ficha Institucional de Datos, tablero que consolida indicadores estratégicos para procesos de acreditación y autoevaluación. Además, se desarrollaron soluciones de analítica avanzada como:

• Sistema de Acompañamiento a la Trayectoria Estudiantil (SAT-E), basado en modelos predictivos para la detección temprana de riesgo de deserción estudiantil.

• Análisis automatizado de la Encuesta Docente, basado en modelos de lenguaje natural.

• Optimización de la programación académica, mediante algoritmos de predicción y optimización para la asignación eficiente de recursos.

Innovación en la Docencia

La DTD ha impulsado proyectos que integran tecnologías emergentes en la enseñanza, como el Metaverso USM, que utiliza gemelos digitales para experiencias inmersivas en laboratorios y actividades de difusión.

También destaca el proyecto IA para la Docencia, que acompaña a académicos/as y docentes —especialmente en áreas STEM— en el uso ético y pedagógico de la inteligencia artificial generativa. Este proyecto se ejecuta en tres fases (cocreación, testeo y sistematización) y culminará en un curso replicable de formación docente.

Gestión de la Cartera de Proyectos Tecnológicos

Desde 2023 la DTD cuenta con un marco ágil de trabajo (Scrum) para la gestión de proyectos tecnológicos, promoviendo una cultura colaborativa y de mejora continua. Este modelo define roles, fomenta iteraciones cortas y prioriza la entrega de valor a las unidades.

Asimismo, se adoptaron herramientas como GitLab y OpenShift, junto con lineamientos y capacitaciones en control de versiones y una estrategia de integración y despliegue continuo (CI/CD) para estandarizar los procesos de desarrollo. Adicionalmente, se definió una estrategia de pruebas automatizadas, orientada a fortalecer progresivamente la calidad y confiabilidad del software.

Finalmente, la priorización por verticales estratégicas ha permitido una gobernanza más transparente, eficiente y sostenible de la cartera tecnológica institucional, asegurando alineación con los objetivos estratégicos de la universidad.

3.6. Gestión Financiera

La gestión financiera constituye un pilar esencial de la planificación, control y optimización de los recursos institucionales. Una administración responsable y estratégica de las finanzas permite tomar decisiones informadas, reducir la incertidumbre y anticipar riesgos propios del sistema de educación superior.

En el contexto actual, las universidades enfrentan una creciente presión financiera, producto de factores regulatorios, estructurales y macroeconómicos. A nivel nacional, el débil crecimiento económico, la inflación persistente y la volatilidad del tipo de cambio han impactado directamente en los costos operacionales. A ello se suma un entorno internacional incierto que complejiza la planificación de mediano y largo plazo.

En el ámbito estructural, el sistema chileno de educación superior continúa experimentando la reducción de aportes basales y la expansión del régimen de gratuidad, que ha incorporado nuevas instituciones aumentado la competencia por recursos públicos limitados.

Frente a este escenario, reforzar la gestión financiera resulta clave para sostener la estabilidad operativa, asegurar la sostenibilidad de las inversiones y fortalecer el desarrollo del proyecto educativo institucional.

3.6.1. Análisis Financiero 2021–2024

Durante el período 2021–2024 la universidad mantuvo una trayectoria financiera estable, que ha permitido sostener el desarrollo académico y cumplir sus compromisos institucionales en un contexto de alta complejidad.

Entre 2021 y 2024, el patrimonio institucional aumentó un 9,2%, mientras que los activos crecieron un 8,4% y los pasivos exigibles registraron una variación de 6,9%.

TABLA C3. 4 EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES FINANCIEROS DESDE 2021 HASTA 2024.

Dirección General de Finanzas

Un hito relevante fue la operación de financiamiento del Edificio K, que incluyó el pago anticipado del saldo del leasing y del swap asociado por un monto de MM$19.700. Esta operación generó un efecto temporal de mayor liquidez, reflejado en el aumento transitorio de la razón corriente y de los indicadores de endeudamiento y apalancamiento, los cuales posteriormente se normalizaron.

Si bien la trayectoria de los indicadores financieros se mantiene estable, el desafío principal sigue siendo la generación de márgenes operacionales positivos, necesarios para recuperar el costo económico de la operación institucional.

TABLA C3. 5: ESTADO DE RESULTADOS COMPARATIVO

Dirección General de Finanzas

La institución logró revertir la tendencia negativa de ejercicios anteriores (desde 2017), alcanzando en 2024 un resultado operacional positivo, reflejo del fortalecimiento de los mecanismos de control y eficiencia en el uso de los recursos.

Fuente:

Fuente:

3.6.2. Perfeccionamiento de los Mecanismos de Compra

Desde 2023 la universidad ha avanzado en la modernización y profesionalización del modelo de adquisiciones, implementando medidas que refuerzan la trazabilidad, la eficiencia y la transparencia. Entre las principales iniciativas destacan:

• Promulgación del Manual de Adquisiciones, que actualiza la normativa vigente desde 1994.

• Creación de la Unidad de Compras, encargada de estandarizar y coordinar los procesos.

• Implementación de la Torre de Control de Gastos, como instancia de revisión, adopción de buenas prácticas y optimización de compras.

• Fortalecimiento del sistema SIIF para solicitudes descentralizadas y mayor trazabilidad.

• Consolidación del uso de la plataforma de licitaciones Wherex, que ha elevado la competitividad de los procesos.

FIGURA C3. 26: EVOLUCIÓN COMPRAS DAS 2022- 2024.

Entre 2022 y 2024 se realizaron 229 licitaciones por un monto superior a MM$17.000, destacando adquisiciones en vigilancia, aseo, equipamiento audiovisual y renovación tecnológica. Adicionalmente se avanzó en la elaboración de convenios marco para insumos transversales —como equipamiento computacional, materiales de oficina, alimentación y cafetería— generando economías de escala y mejores condiciones comerciales.

Los próximos desafíos apuntan a la sistematización total del modelo de compras, la ampliación de convenios marco estratégicos y la capacitación permanente de los equipos, fortaleciendo así una cultura de eficiencia y rendición de cuentas en toda la organización.

3.6.3. Mejoras al Proceso Presupuestario

En 2024 la universidad rediseñó su proceso presupuestario para fortalecer la planificación financiera, promoviendo un uso más eficiente y transparente de los recursos. Por primera vez, todas las unidades académicas, docentes y administrativas debieron elaborar un Plan Anual de Compras para adquisiciones sobre MM$5, integrándolo en la formulación del presupuesto 2025.

En coordinación con la Dirección de Planificación y Desarrollo se estableció una metodología de seguimiento de gestión de recursos, que permite monitorear la eficiencia en el uso de fondos, así como el cumplimiento de metas e indicadores estratégicos. Esta herramienta se encuentra en etapa de pilotaje y mejora durante 2025.

Adicionalmente, la Comisión de Presupuesto estableció Estándares Institucionales de gasto, con criterios comunes para orientar la formulación y ejecución presupuestaria, fomentando la equidad y eficiencia entre unidades.

Desde junio de 2024 se encuentra operativa la Torre de Control de Gastos, que promueve el uso responsable del presupuesto y la reducción de costos prescindibles. Esta instancia —liderada por la Dirección de Abastecimiento y Servicios— sesiona semanalmente y continuará su labor durante 2025, extendiendo su alcance a departamentos y centros con financiamiento de fondos generales.

En paralelo, la Dirección de Presupuesto incorporó dos nuevos módulos tecnológicos en el SIIF, orientados a optimizar los procesos de reitemización, traspasos, aperturas y cierres presupuestarios. También se fortaleció la plataforma ARGOS, con nuevos reportes de ejecución, saldos y movimientos mensuales, entregando mayor autonomía y capacidad de análisis a las unidades.

3.7. Gestión Jurídica

La Dirección Jurídica se crea como Proyecto Especial de Rectoría por DR N° 39/2019 y se consolida como unidad interna dependiente de la Vicerrectoría de Asuntos Económicos y Administrativos, con la modificación del Reglamento Orgánico de la Administración Superior, promulgada por el DR N° 383/2023, el 4 de agosto de 2023.

3.7.1. Gestión judicial

En noviembre de 2022 se implementó como estrategia de gestión la internalización de la defensa judicial, a fin de asumir directamente los nuevos juicios laborales y civiles, teniendo por objetivo retener la experiencia profesional dentro de la universidad además de reducir los costos que implicaban contratar asesoría jurídica externa para cada litigio.

3.7.2. Revisión de contratos y convenios

Una labor central de la dirección dice relación con la revisión de convenios y contratos, documentos que tienen el rol de coadyuvar a la materialización y resguardo de las actividades de docencia, investigación y vinculación con el medio de la universidad. A través de esta actividad se procura la cautela de los intereses institucionales y la prevención de conflictos judiciales, en cumplimiento de la normativa interna y nacional vigente. En promedio, se analiza un total de 73,5 convenios y contratos a nivel mensual.

3.7.3. Procedimientos de investigación disciplinaria

La Dirección Jurídica desempeña un papel central en la investigación de conductas que infringen la normativa institucional, destacando la participación de sus abogados/as como fiscales, abogados/as investigadores/as de género o secretarios/as:

• Participación en la investigación: gestión de procedimientos especiales de investigación disciplinaria e intervención en procedimientos de comisiones universitarias.

• Fortalecimiento en la formación en materias de derechos humanos: Capacitación a abogados/as internos/as para actuar como abogados/as investigadores de género o fiscales en casos de acoso sexual, violencia o discriminación de género, en cumplimiento de la Ley 21.369 y en casos de acoso laboral, sexual y violencia en el trabajo, de conformidad a la ley 21.643.

• Profesionalización: Implementación de criterios objetivos para la selección de fiscales y la fijación de honorarios, garantizando probidad y especialización.

3.7.4. Atención de requerimientos internos y externos

En relación con la atención interna, la dirección emite informes jurídicos sobre materias complejas o recurrentes, especialmente en el ámbito académico y laboral; cuenta con una participación clave en la elaboración y actualización de la normativa institucional; y colabora como miembro o como secretaría técnica de distintas comisiones o comités de la universidad.

Adicionalmente y en relación con requerimientos externos, la Dirección Jurídica centraliza la respuesta a reclamos de estudiantes ante organismos administrativos fiscalizadores, con foco en la resolución extrajudicial y la mejora continua.

Destaca el volumen gestionado, ascendente a 140 casos ante el Servicio Nacional del Consumidor (Sernac) entre 2021-2024, y 129 casos ante la Superintendencia de Educación Superior (SES), entre 2021-2024. Desde octubre de 2022, solo 5 reclamos han requerido mediación y 1 ha sido fiscalizado, lo que evidencia la habilidad para resolver conflictos en etapas tempranas. Por otro lado, a partir de los conflictos resueltos, se emiten observaciones y recomendaciones a las unidades para evitar nuevos reclamos.

3.8. Transparencia

En cumplimiento de su compromiso con ser una universidad pública no estatal, la probidad, la rendición de cuentas y la gestión pública responsable, la Universidad Técnica Federico Santa María mantiene disponible un sitio web institucional de Transparencia, donde se publica y actualiza información relevante sobre la administración universitaria.

El portal de Transparencia incluye los siguientes apartados principales:

A. Remuneraciones de Alta Dirección

• Liquidaciones de sueldo del Rector desde el octubre 2022 a la fecha.

• Escala de sueldos de Vicerrectores y Directores/as Generales.

B. Presupuesto y Estados Financieros (2022–2024)

• Presupuesto institucional anual.

• Ejecución presupuestaria.

• Estados Financieros Resumidos.

• Estados Financieros Consolidados.

C. Convenios

Listado de convenios nacionales e internacionales suscritos por la Universidad.

D. Indicadores Institucionales

Información consolidada sobre desempeño y resultados en distintos ámbitos:

• Docencia de Pregrado: datos desde el año 2018.

• Docencia de Postgrado: datos desde el año 2018.

• Personal Académico: datos desde el año 2020.

• Investigación: datos desde el año 2018.

E. Estatutos y Reglamentos Orgánicos

• Estatutos de la Universidad.

• Reglamento Orgánico de la Administración Superior (ROAS).

• Reglamento Orgánico Académico (ROAC).

• Reglamento Orgánico de Sedes (ROS).

• Reglamento Interno de Orden, Higiene y Seguridad (RIOHS).

F. Plan Estratégico Institucional, Acreditación Institucional, y Política Integral

• Plan Estratégico Institucional vigente y sus actualizaciones.

• Información y documentos asociados a los procesos de acreditación institucional.

• Texto refundido, sistematizado y actualizado de la Política Integral para la Prevención, Investigación y Sanción del Acoso Sexual, la Violencia y la Discriminación de Género, en el marco de la Ley N° 21.369.

G. Registro Fotográfico Histórico Compendio patrimonial que recoge la historia y evolución de la Universidad, incluyendo:

• Documentos y retratos de Don Federico Santa María.

• Croquis originales y planos fundacionales de la Universidad.

• Registro fotográfico de la construcción del Campus Casa Central Valparaíso.

• Imágenes históricas de la vida universitaria y de sus comunidades.

Campus San Joaquín

Infraestructura

4.1. Plan de Obras

4.2. Proyectos transversales y proyectos locales

4.3. Nuevas edificaciones

4.4. Avances en el Plan de Desarrollo de la Dirección de Infraestructura

4.5. Planificación Estratégica y Planes Maestros de crecimiento de infraestructura

La infraestructura constituye un eje estratégico para el cumplimiento de la misión institucional, al proporcionar espacios que potencian la docencia, la investigación, la innovación y la vida universitaria. Durante este periodo, la Dirección de Infraestructura ha desempeñado un rol clave en la gestión y ejecución de proyectos, avanzando en la modernización, ampliación y creación de instalaciones que responden tanto a los desafíos de la educación superior contemporánea como a las necesidades específicas de cada emplazamiento

TABLA C4.1: SUPERFICIE TOTAL CONSTRUIDA POR EMPLAZAMIENTO

Emplazamiento

Campus Casa Central Valparaíso 93.909

Sede Concepción

Campus San Joaquín

Sede Viña del Mar

Campus Vitacura

Total General

Fuente: Dirección de Infraestructura

18.135

54.646

24.067

12.942

La gestión se ha caracterizado por un equilibrio entre la implementación de proyectos transversales —que fortalecen la identidad institucional, consolidan estándares comunes y promueven criterios de inclusión y sustentabilidad— y proyectos locales que atienden requerimientos particulares de la comunidad universitaria en cada emplazamiento. Durante los últimos años, se han aprobado 265 proyectos, reflejando un esfuerzo sostenido por robustecer la infraestructura de la universidad con principios de coherencia, eficiencia y visión de largo plazo.

4.1. Plan de obras

El plan de obras ha sido una herramienta fundamental para coordinar y priorizar proyectos de infraestructura en función de la disponibilidad presupuestaria y de los objetivos estratégicos institucionales. Gracias a este instrumento, se ha logrado una gestión más eficiente, asegurando que cada iniciativa responda tanto a necesidades académicas, de investigación y de vida universitaria, como a la visión de largo plazo que proyecta la infraestructura como soporte esencial del quehacer institucional.

Del total de proyectos aprobados un 25% corresponde a iniciativas de carácter transversal y un 75% a pro -

FIGURA C4. 1: EVOLUCIÓN DE LA SUPERFICIE CONSTRUIDA 2019-2024

yectos locales. Esta distribución refleja, por un lado, el compromiso de la universidad por establecer estándares comunes que fortalezcan su identidad y aseguren calidad homogénea en todos sus campus y sedes, y por otro, la capacidad de atender de manera oportuna y pertinente los requerimientos específicos de la comunidad universitaria. En coherencia con estos lineamientos, y con el propósito de fortalecer la infraestructura y el bienestar de la comunidad universitaria, a continuación, se presentan las principales obras y proyectos desarrollados durante el periodo. Estas iniciativas reflejan el compromiso institucional por mejorar las condiciones físicas, la sostenibilidad de los espacios y la calidad de vida en los distintos campus y sedes de la universidad.

Entre las iniciativas ejecutadas, destaca la remodelación del Gimnasio I en Campus Casa Central Valparaíso, desarrollada con el objetivo de mejorar las condiciones de seguridad y funcionalidad para los/as estudiantes que practican diversas disciplinas deportivas. Esta intervención, que abarcó más de 400 m², responde al compromiso institucional de fortalecer los espacios destinados al bienestar físico y al desarrollo integral de la comunidad universitaria.

La principal mejora consistió en el reemplazo del antiguo piso de madera por una superficie deportiva Pulastic, reconocida por su alta capacidad de absorción de impactos, resistencia al desgaste y adecuación para actividades físicas de alto rendimiento.

Además, se ejecutaron mejoras complementarias que incluyeron el retiro de tableros y espalderas —lo que permitió una mayor altura del recinto—, la pintura general del espacio y la adquisición de nuevo equipamiento deportivo. También se recuperó e instaló nuevamente el marcador de básquetbol, contribuyendo tanto a la funcionalidad como a la estética del recinto.

Otra de las obras desarrolladas durante el periodo fue la construcción de una nueva rampa que conecta el Edificio K con el resto de las instalaciones del Campus San Joaquín, restituyendo la circulación vehicular original y mejorando significativamente la conectividad interna. Esta intervención permitió optimizar el desplazamiento dentro del recinto, especialmente en sectores de alta demanda operativa y académica.

Junto con esta obra, se ejecutaron mejoras complementarias que incluyeron el pavimentado de calles interiores, la habilitación de nuevos estacionamientos y la renovación de la pista de trote, además de la creación de áreas destinadas a actividades deportivas. Estas acciones han contribuido a optimizar el uso del espacio físico, fomentar la vida universitaria y fortalecer la infraestructura de bienestar estudiantil.

En materia de accesibilidad, se incorporaron nuevas rampas y protocolos específicos para personas en situación de discapacidad, en coherencia con los principios de inclusión y equidad que promueve la universidad.

Asimismo, se concretó la actualización de las redes de agua potable y aguas generales, junto con la ampliación del Centro de Datos (CCDD), lo que ha permitido robustecer los servicios eléctricos y de conectividad digital del campus, garantizando condiciones óptimas para el desarrollo académico, administrativo y tecnológico.

FIGURA C4. 2: GIMNASIO I, EDIFICIO B –CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO.

FIGURA C4. 3: ENTORNOS EDIFICIO K –CAMPUS SAN JOAQUÍN.

La Dirección de Infraestructura ha impulsado el desarrollo y adaptación de espacios educativos orientados a fortalecer los procesos de enseñanza y aprendizaje en el campus. Esta estrategia busca responder a las necesidades académicas contemporáneas mediante la habilitación de laboratorios y talleres flexibles, capaces de adaptarse a distintas metodologías pedagógicas y requerimientos tecnológicos.

Entre las acciones destacadas se encuentra el inicio de los trabajos en la sala B22 como espacio académico para los estudiantes de arquitectura, consolidando una infraestructura especializada para el desarrollo disciplinar.

Estos espacios han sido concebidos con mobiliario móvil y configuraciones versátiles, permitiendo su adaptación a diversas dinámicas docentes, desde clases expositivas hasta actividades colaborativas e interactivas. Esta flexibilidad responde al compromiso institucional de promover entornos de aprendizaje innovadores, inclusivos y alineados con los desafíos de la educación superior contemporánea.

Esta iniciativa se suma a otras obras desarrolladas en distintos sectores de la Sede Concepción, orientadas a mitigar los efectos de las inclemencias climáticas propias de la zona, como el reemplazo de materialidades y la instalación de ventanales termo panel.

• Remodelación Estética y control de temperatura, con el propósito de optimizar las condiciones de habitabilidad para los/as funcionarios/as que se desempeñan en la Unidad de Mantención, la Dirección de Infraestructura está llevando a cabo una remodelación integral en este sector del Edificio K, reorganizando los espacios destinados a la bodega y la zona común de trabajo.

• Frontis Aula Magna, entendiendo que se trata de la imagen más visible de la Sede, en 2023 toda la fachada del Aula Magna recibió una remodelación estética que mejoró sus condiciones sin alterar su diseño original mejorando la estética visual institucional, mediante intervenciones de alto impacto, como el cierre perimetral, porterías y cambios de revestimientos en fachada principal.

FIGURA C4. 5: REMODELACIÓN ESPACIOS DE MANTENCIÓN, EDIFICIO K – SEDE CONCEPCIÓN.

FIGURA C4. 6: FRONTIS AULA MAGNA, EDIFICIO A – SEDE CONCEPCIÓN

FIGURA C4.4: SALA B22 CAMPUS SAN JOAQUÍN

• Áreas de atención inclusivas en Vitacura. Durante los últimos años, la Universidad concretó dos proyectos largamente esperados por la comunidad universitaria, orientados a mejorar la atención de público y cumpliendo con los estándares de accesibilidad universal.

En el Campus Vitacura, en una primera etapa se remodelaron las dependencias de relaciones estudiantiles, habilitando un espacio de aproximadamente 105 m² que incluye ocho oficinas, una sala de cowork y una sala de reuniones. La obra incorporó un pasillo central de distribución que conecta con la segunda etapa del proyecto.

En 2024 se renovó la Dirección de Estudios, transformando el espacio existente en una amplia área común de trabajo, también con estilo cowork, que promueve la colaboración y la eficiencia en la gestión académica.

Durante el último período se ejecutó la intervención de las cubiertas de los edificios A, B y D del Campus Vitacura, con el objetivo de fortalecer la conservación de la infraestructura y prolongar su vida útil.

4.2. Proyectos transversales y proyectos locales

En el marco de la gestión de infraestructura, la universidad ha impulsado la implementación de proyectos transversales, los cuales se caracterizan por establecer lineamientos y soluciones aplicables a todos los Campus y Sedes.

Estos proyectos permiten consolidar estándares comunes en ámbitos clave como la inclusión, la sustentabilidad y la calidad de los espacios, garantizando que el crecimiento y la modernización de la infraestructura institucional se realicen bajo criterios compartidos. La importancia de estos proyectos radica en que fortalecen la identidad y coherencia de la universidad, optimizan recursos y aseguran condiciones equitativas para toda la comunidad universitaria, independiente de su ubicación.

FIGURA C4. 7: REMODELACIÓN DIRECCIÓN DE ESTUDIOS –EDIFICIO A – CAMPUS VITACURA.

FIGURA C4. 8: CAMBIO DE CUBIERTA EDIFICIOS A, B Y D – CAMPUS VITACURA

• Zonas Transitorias para Fumadores: Un avance relevante es la iniciativa “Universidad Libre de Humo”, que busca ambientes más limpios y seguros. En este marco, se implementan zonas transitorias para fumadores en todos los campus y sedes, ubicadas en espacios abiertos estratégicos con delimitación parcial, señalética informativa y distancia respecto de salas de clases, oficinas y comedores. Para integrarlas armónicamente, se incorporaron especies vegetales nativas y de bajo consumo hídrico.

• Servicios Higiénicos, otro de los proyectos transversales corresponde a la remodelación de los servicios higiénicos en distintos campus y sedes. Esta iniciativa tiene como propósito mejorar y homogeneizar el estándar de estos espacios, incorporando un diseño más moderno, accesible y funcional. En esta primera etapa, se aprobó la intervención de 13 baños, de los cuales 6 ya han sido finalizados, lo que ha permitido elevar de manera significativa las condiciones de higiene, comodidad y accesibilidad para toda la comunidad universitaria. Este proyecto constituye un avance concreto en la consolidación de estándares comunes de infraestructura, generando un impacto directo en la calidad de vida universitaria.

FIGURA C4. 9: PROYECTO TRANSVERSAL, ZONAS TRANSITORIAS PARA FUMADORES.

FIGURA C4. 10: PROYECTO TRANSVERSAL, REMODELACIÓN DE BAÑOS AULA MAGNA, SEDE CONCEPCIÓN.

FIGURA C4. 11: PROYECTO TRANSVERSAL, REMODELACIÓN DE BAÑOS EDIFICIO F, SEDE CONCEPCIÓN.

• Obras de Accesibilidad: En materia de accesibilidad universal, la institución ha impulsado diversas obras orientadas a garantizar espacios más inclusivos y seguros para toda la comunidad. Durante el periodo, se ejecutaron intervenciones que incluyen la instalación de ascensores, habilitación de rampas de acceso, la implementación de baños universales y otras adecuaciones de infraestructura que favorecen la movilidad y autonomía de las personas en los distintos campus y sedes.

FIGURA C4. 12: PROYECTO TRANSVERSAL, OBRAS DE ACCESIBILIDAD, EDIFICIO A CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO.

FIGURA C4. 13: PROYECTO TRANSVERSAL, OBRAS DE ACCESIBILIDAD,EDIFICIO U CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO

• Salón de Eventos y Ceremonias: Dentro de los proyectos transversales, destaca la mejora y modernización del Salón de Eventos y Ceremonias del Edificio T en el Campus Casa Central Valparaíso. Esta intervención consideró la renovación de revestimientos y la instalación de una pantalla gigante, con el propósito de dotar al espacio de un estándar acorde a las necesidades actuales de la comunidad universitaria. En la misma línea, ya se encuentran en desarrollo las remodelaciones de los salones de honor de la Sede Viña del Mar y del Campus Vitacura, lo que permitirá homogeneizar y elevar la calidad de estos espacios en los distintos emplazamientos institucionales.

FIGURA C4. 14: PROYECTO TRANSVERSAL, SALÓN DE EVENTOS Y CEREMONIAS, EDIFICIO T CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO.

FIGURA C4. 15: PROYECTO TRANSVERSAL, SALÓN DE EVENTOS Y CEREMONIAS, EDIFICIO P SEDE VIÑA DEL MAR.

4.3. Nuevas edificaciones

Durante el periodo, se han ejecutado y/o finalizado nuevas edificaciones de gran envergadura que constituyen hitos para la universidad. Entre ellas destacan la habilitación del Edificio Bari II, que integra innovación, investigación multidisciplinaria y transferencia tecnológica; el Edificio K en el Campus San Joaquín, que amplía la capacidad académica y administrativa; y el inicio de la construcción del Edificio U2 en la Sede Viña del Mar, orientado a fortalecer espacios docentes y de investigación. Estas obras no solo incrementan la capacidad física, sino que también elevan los estándares de infraestructura académica, tecnológica y de vida universitaria, consolidando a la USM como referente en el desarrollo de espacios para la educación superior en Chile.

Con el propósito de integrar de manera sinérgica la investigación multidisciplinaria, la innovación, el emprendimiento y la transferencia tecnológica, se realizó la habilitación el Edificio de Innovación Tecnológica Bari II, como complemento al ya existente Bari I. Inaugurado en 2021, este edificio alberga los dos centros científicos y tecnológicos de excelencia de la universidad y dispone de más de 5.000 m² construidos, distribuidos en cinco niveles que incluyen una plaza interior y estacionamientos. Con estas instalaciones, la Universidad Técnica Federico Santa María consolida un polo de innovación y desarrollo de alto impacto para la región y el país.

FIGURA C4.16:HABILITACIÓN EDIFICIO BARI II

CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO

En la Sede Viña del Mar, uno de los proyectos ejecutados durante el 2024, corresponde al Edificio U2, iniciativa destinada a ampliar el actual Edificio U del Departamento de Electrotecnia e Informática. La obra, proyectada en tres niveles y con una superficie total de 847 m², busca fortalecer la infraestructura académica de la carrera de Ingeniería en Informática, incorporando laboratorios de computación y oficinas que respondan a sus requerimientos formativos. Su diseño contempla la instalación de un ascensor que garantice accesibilidad universal.

Sumado a lo anterior, se construirán cuatro nuevos laboratorios de computación, para 40 alumnos cada uno, duplicando así la capacidad actual del edificio; siete oficinas para docentes; una sala de reuniones; una oficina de trabajo colaborativo para profesores jornada parcial, una bodega; y baños para alumnos/ as y funcionarios/as distribuidos en los tres niveles. Se espera que este edificio sea inaugurado durante el año 2025, consolidando un espacio académico moderno, inclusivo y alineado con los desafíos futuros de la formación en ingeniería.

FIGURA C4.17: EDIFICIO U2, SEDE VIÑA DEL MAR.

Durante el segundo semestre del 2023 finalizaron las obras de construcción y habilitación del Edificio K del Campus San Joaquín, obra de 8 pisos. El Edificio K forma parte del plan maestro del Campus San Joaquín, aprobado por el Consejo Superior en 2016, y complementa la infraestructura existente, que incluye edificios académicos, áreas deportivas, plazas de encuentro, estacionamientos y jardines. Este proyecto incorpora la fachada sur del campus, con nuevos accesos peatonales y vehiculares, y se destina a actividades de docencia e investigación, con especial énfasis en carreras vinculadas al diseño y la construcción.

FIGURA C4. 18: EDIFICIO K, CAMPUS SAN JOAQUÍN.

En el Campus Casa Central Valparaíso se habilitó la remodelación y ampliación de salones de eventos, cuyo proyecto contempló la ampliación del Salón de Honor, lo que permite, junto con las salas A1, A2 y A3, disponer de un espacio multiuso tipo planta libre de 720 m², que puede funcionar como salas independientes —divididas acústicamente mediante paneles móviles— o como un gran recinto integrado. La intervención consideró una ampliación de 184,5 m² y la remodelación de 530,53 m² existentes, incorporando mejoras en instalaciones eléctricas, corrientes débiles, iluminación, climatización, pavimentos, así como la incorporación de una pantalla moderna y sistemas de sonido de última generación, que potencian la funcionalidad del espacio para eventos y ceremonias. Adicionalmente, se proyectó la habilitación de una plaza en el segundo nivel, actualmente en proceso de ejecución, concebida como parte del espacio de esparcimiento entre la biblioteca y el acceso norte del Edificio A.

A CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO.

4.4. Avances en el Plan de Desarrollo de la Dirección de Infraestructura

Durante los últimos años la Dirección de Infraestructura ha impulsado un plan de desarrollo que ha permitido ordenar, modernizar y otorgar mayor eficiencia a la gestión de proyectos de obras y a la planificación institucional. Este proceso se ha traducido en avances significativos en distintos ámbitos estratégicos:

1. Plan de Obras

Se efectuó una revisión integral de los proyectos de años anteriores no ejecutados, evaluando su pertinencia y la posibilidad de liberar fondos, lo que permitió confeccionar un nuevo plan de obras desde cero. Este enfoque incluyó un levantamiento sistemático de requerimientos junto a los directores de campus y sedes, estableciendo una priorización conjunta de proyectos e incorporando iniciativas transversales de alto impacto institucional. Paralelamente se dio continuidad a la ejecución de proyectos en curso y a obras de arrastre.

2. Rediseño de la Orgánica Interna

Se desarrolló un proceso de evaluación de la estructura organizacional de la Dirección, presentado y aprobado institucionalmente, lo que posibilitó la incorporación de nuevos profesionales.

Entre ellos, un encargado de gestión y control presupuestario para el ámbito administrativo, y en el área productiva una arquitecta destinada a fortalecer el diseño y desarrollo de proyectos, junto con dos técnicos en construcción que apoyan la inspección y supervisión de obras en terreno, ampliando la capacidad de gestión y control.

3. Estandarización y Modernización de Procesos

Se avanzó en la actualización de procedimientos internos, destacando la revisión del Manual de Estándares Institucionales y la implementación de un sistema de gestión de proyectos. Asimismo, se incorporaron herramientas digitales como Smartsheet, reconocido como uno de los mejores softwares de gestión de proyectos, y Power BI, que permite conectar, analizar y visualizar información valiosa para la toma de decisiones, ambos han optimizado el control de obras, la gestión financiera y el seguimiento en tiempo real de proyectos, consolidando un modelo de gestión más eficiente y transparente.

FIGURA C4.19 : REMODELACIÓN Y AMPLIACIÓN SALONES DE EVENTO EDIFICIO

4.5. Planificación Estratégica y Planes Maestros de crecimiento de infraestructura institucional Se inició un proceso de planificación de largo plazo mediante la elaboración de planes maestros para los distintos campus y sedes. Este trabajo considera estudios preliminares, definición de alcances y análisis de cabida de propiedades, sentando las bases para orientar el crecimiento y desarrollo futuro de la universidad.

De esta manera, la Dirección de Infraestructura ha fortalecido no solo su capacidad de gestión y control, sino también su visión estratégica, sentando las bases para un crecimiento institucional sostenible, inclusivo y en armonía con los desafíos futuros de la educación superior.

FIGURA C4.20 : APROXIMACIÓN AL PLAN MAESTRO DE CRECIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA INSTITUCIONAL CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO – AÑO 2050.

Campus Vitacura

Investigación, Innovación y emprendimiento

5.1. Modelo de gestión de la I+D+i+e

5.2. Investigación

5.2.1. Proyectos con colaboración internacional

5.3. Innovación y emprendimiento

5.4. Transferencia tecnológica y licenciamiento

5.5. Proyectos de investigación e innovación institucionales

5.5.1. InES Género

5.5.2. Ciencia 2030

5.5.3. InEs Ciencia Abierta

5.5.4. Oficina de Transferencia Tecnológica (OTL)

5.5.5. InES I+D

5.5.6. FIUF

5.6. Programas de apoyo a la investigación e innovación

5.7. Centros de investigación e innovación

5.1. Modelo de Gestión de la I+D+i+e

La Dirección General de Investigación, Innovación y Emprendimiento (DGIIE) está a cargo de la planificación e implementación de las actividades asociadas a la investigación, la innovación, transferencia tecnológica y el emprendimiento en el ámbito universitario, contribuyendo así al progreso científico y tecnológico de la sociedad.

La estructura organizacional ha experimentado una evolución en el periodo, la cual tuvo por finalidad fortalecer los ejes fundamentales de la dirección general. La DGIIE depende directamente de Rectoría y organiza sus actividades a través de la Dirección de Investigación, la Dirección de Innovación y la Dirección de Gestión de Proyectos de Investigación e Innovación. Además, se incorporan a su estructura los cuatro centros de I+D+i —dependientes de la Subdirección de Centros de I+D, adscrita a la Dirección de Investigación—, la Oficina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento (OTL) —que depende de la Subdirección de Transferencia Tecnológica, perteneciente a la Dirección de Innovación— y el Instituto Internacional para la Innovación Empresarial (3IE), también dependiente de la Dirección de Innovación. Asimismo, se cuenta con el Comité de Bioseguridad y el Comité Ético-científico. Los ejes de acción a desarrollar por la DGIIE son los siguientes:

Dirección General de Investigación, Innovación y Emprendimiento

Creación de nuevo conocimiento

Generación de valor mediante innovación

Desarrollo de nuevos emprendimientos tecnológicos

Fortalecimiento de investigaciones asociativas

Fomento de relaciones con la industria

FIGURA C5. 1: EJES ESTRATÉGICOS DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN, INNOVACIÓN Y EMPRENDIMIENTO (DGIIE).

5.2.

Investigación

El propósito del área es promover y respaldar la generación de conocimiento de alto impacto, liderando investigaciones básicas y aplicadas en ciencia y tecnología orientadas a dar respuesta a los desafíos nacionales y globales. En este marco, centramos nuestras acciones en el fomento de la investigación y la innovación, el incremento sostenido de la postulación y adjudicación de fondos externos —tanto nacionales como internacionales— y la integración transversal de la investigación en los programas de pregrado y postgrado, en todos los niveles y sedes de la institución.

Como se observa en la Figura C5. 2, el porcentaje de publicaciones ubicadas en los cuartiles de mayor impacto (Q1 y Q2) en la base de datos Web of Science – Journal Citation Reports (WoS-JCR) ha evidenciado un crecimiento sostenido durante el periodo 2021–2024, pasando de 86,1 % en 2021 a 90,9 % en 2024. Este incremento refleja un fortalecimiento progresivo en la calidad, visibilidad e impacto de la producción científica institucional. La mayor proporción de publicaciones clasificadas en los cuartiles superiores de WoS-JCR da cuenta de la consolidación de la investigación desarrollada por la comunidad académica, así como del compromiso de la universidad con los estándares internacionales de excelencia y difusión del conocimiento.

Investigación, Innovación y Emprendimiento

C5.2: PORCENTAJE PUBLICACIONES TIPO WOS ENTRE 2021 HASTA 2024.

Otro indicador principal corresponde al número de publicaciones científicas indexadas en WoS-JCR, el cual refleja la productividad y proyección internacional de la investigación desarrollada por la comunidad académica. Como se muestra en la Figura C5.2, entre los años 2021 y 2024 se observa una tendencia positiva, pasando de 597 publicaciones en 2021 a 723 en 2024, lo que representa un crecimiento del 21 % en el periodo. Este aumento evidencia el fortalecimiento sostenido de la actividad investigativa institucional, impulsada por estrategias de fomento a la publicación en revistas de alto impacto y la consolidación de equipos de investigación multidisciplinarios.

C5.3: COMPORTAMIENTO DEL NÚMERO DE PUBLICACIONES CIENTÍFICAS INDEXADAS EN WOS-JCR ENTRE LOS AÑOS 2021 Y 2024.

Por último, el porcentaje de colaboración internacional constituye un indicador relevante del grado de vinculación de la universidad con instituciones de investigación extranjeras. Como se observa en la Figura C5.3 , entre 2021 y 2023 se registra un crecimiento sostenido, pasando de aproximadamente 69 % en 2021 a 74 % en 2023, lo que refleja una consolidación de redes académicas internacionales y un incremento en la visibilidad global de la producción científica. No obstante, en 2024 se aprecia una disminución del indicador, alcanzando cerca del 68 %, lo que plantea el desafío de fortalecer las estrategias de internacionalización y colaboración para mantener y ampliar los niveles de cooperación alcanzados en años previos.

FIGURA

FIGURA

C5.4: PARTICIPACIÓN DE LA COLABORACIÓN INTERNACIONAL EN PUBLICACIONES CIENTÍFICAS, 2021–2024.

En relación con la Plataforma de Gestión de Publicaciones, se ha avanzado en su institucionalización e impulsado, junto a la Dirección de Transformación Digital, un proceso integral de mejora que ha considerado la automatización, depuración y optimización de la calidad de los datos de publicaciones; el perfeccionamiento de los procesos de validación de información; el rediseño de vistas y mejoras en la usabilidad; así como la actualización e incorporación de nuevos indicadores para el seguimiento de la productividad científica.

Entre los indicadores relevantes destaca el monto adjudicado en proyectos con financiamiento externo, que refleja la capacidad institucional para atraer recursos competitivos orientados a la investigación y la innovación. Como se observa en la Figura C5. 5, entre 2021 y 2023 los montos adjudicados aumentaron de 7.730 a 12.542 millones de pesos, equivalente a un crecimiento cercano al 62 %, manteniéndose en 2024 en un nivel elevado (11.524 millones). Esta tendencia evidencia una consolidación sostenida en la obtención de fondos externos, impulsada por el fortalecimiento de equipos de investigación y la diversificación de fuentes de financiamiento. Asimismo, en los montos adjudicados de los años 2022, 2023 y 2024, se destaca la incidencia de los proyectos basales en el presupuesto institucional administrado por la universidad.

MONTOS ADJUDICADOS EN PROYECTOS DE INVESTIGACIÓN CON FINANCIAMIENTO EXTERNO MEDIDOS EN MILLONES DE PESOS ($MM), 2021–2024.

Investigación, Innovación y Emprendimiento

FIGURA C5.5:

FIGURA

En el caso de los proyectos Fondecyt, la tasa de adjudicación de la USM a nivel nacional se mantiene en torno al 30 %, reflejando una participación constante en las distintas convocatorias. Según se aprecia en la Figura C5. 6, destaca el año 2023, en el que no solo aumentó el número de proyectos presentados, sino también la participación de académicos con una trayectoria consolidada, quienes realizaron nuevas postulaciones a esta línea de financiamiento. Este desempeño refuerza el posicionamiento institucional en el ámbito de la investigación competitiva nacional.

PROYECTOS FONDECYT ADJUDICADOS POR TIPO DE CONVOCATORIA, 2020–2024.

El Sistema de Gestión de Proyectos (SGP) es la plataforma interna que tiene la DGIIE para gestionar proyectos con financiamiento externo e interno, desde su fase de postulación al cierre. En los últimos años se ha trabajado en sociabilizar dicha plataforma con el objetivo de que sea el canal oficial para la recepción de iniciativas que deseen ser presentadas a las distintas convocatorias disponibles. Actualmente para poder patrocinar cualquier concurso es un requisito por parte de la DGIIE contar la información del proyecto en el SGP. Dentro de los siguientes desafíos se encuentra la actualización de la base de datos de académicos/ as, docentes e investigadores/as, así como la limpieza y mejora de las vistas de los datos para mejorar la experiencia de los usuarios y clientes.

5.2.1. Proyectos con colaboración internacional

Entre los objetivos de la USM se encuentra fortalecer la investigación de frontera y promover que nuestros/ as académicos/as, investigadores/as y docentes amplíen sus redes de colaboración internacional. Con este propósito, la DGIIE implementó en 2022 el Programa de Modalidad de Estadías Cortas de Investigación (MEC USM), cuyos objetivos son:

• Fortalecer y/o establecer redes de colaboración científica internacional mediante el trabajo conjunto con investigadores de excelencia del extranjero.

• Aumentar la visibilidad internacional y el impacto de la investigación de la USM a través de la generación de publicaciones conjuntas, participación en proyectos de I+D, organización de actividades científicas, entre otras iniciativas.

• Contribuir a la formación en postgrado mediante charlas, módulos en cursos, co-tutelas de tesis de postgrado, y otras actividades realizadas por investigadores/as de excelencia del extranjero.

Entre 2022 y 2024 se han ejecutado 21 propuestas, cuya distribución por país se muestra en la siguiente gráfica.

FIGURA C5.6:

Respecto a los proyectos con financiamiento para colaboración internacional o desarrollo de iniciativas internacionales durante el periodo 2021-2024, la USM ha participado en diversas convocatorias financiadas por ANID, entre ellas el Concurso de Fomento a la Vinculación Internacional (FOVI). Este programa tiene por objetivo apoyar la generación y fortalecimiento de redes internacionales, consolidando vínculos entre instituciones de investigación científica, tecnológica y/o de innovación nacionales y extranjeras, que aporten una mirada inter y/o transdisciplinaria al desarrollo y fortalecimiento de la vinculación internacional en las distintas regiones y macrozonas del país.

Durante el periodo, la universidad adjudicó 16 proyectos como institución principal y 6 como institución asociada. En cuanto a la distribución de las instituciones extranjeras por país, las colaboraciones se concentran principalmente en Estados Unidos y España, como se muestra en la gráfica correspondiente.

FIGURA C5. 8: COLABORACIONES INTERNACIONALES EN PROYECTOS ANID-FOVI.

FIGURA C5.7: COLABORACIONES INTERNACIONALES EN PROYECTOS MODALIDAD DE ESTADÍAS CORTAS USM.

Adicionalmente, se ha participado en los Programas Regionales STIC-MATH-CLIMAT AmSud, una iniciativa de cooperación científica que promueve la colaboración entre Francia y los países de América del Sur, con el objetivo de apoyar proyectos de investigación en ciencias y tecnologías de la información y comunicación (STIC), matemáticas (MATH) y cambio climático (CLIMAT), fomentando el intercambio de investigadores/as y estudiantes, así como la creación de redes. En este programa, la USM participa en 2 proyectos como institución principal y en 1 como institución asociada.

Por otra parte, existen otros 14 proyectos internacionales en los cuales la universidad ha participado durante el periodo, destacando la adjudicación de 3 proyectos del Comité Mixto ESO-Chile, orientados a fortalecer el área de astronomía en la institución mediante la incorporación de investigadores/as postdoctorales. Asimismo, se registra la participación en dos proyectos Horizonte, enfocados en el establecimiento de redes de colaboración entre equipos de investigación, entre otros.

• Strengthening the new astrophysics group at Universidad Técnica Federico Santa María, 2021. Director: Matthias Schreiber, Universidad Técnica Federico Santa María. Comité Mixto ESO-Chile.

• Evaluating the Impact of COVID-19 on Pension Systems in Latin America and the Caribbean, 2021. Director: Ruben Castro, Universidad Técnica Federico Santa María. Banco Internacional del Desarrollo.

• Gemelo digital y control predictivo del proceso de codigestión anaerobia para la optimización de la producción de biometano, 2022. Director: Santiago Garcia, Universidad Técnica Federico Santa María. Agencia Chilena de Cooperación Internacional Para El Desarrollo (AGCID) Wallonie – Bruxelles International (WBI). Región Valonia, Bélgica.

• ASTRI: Software Based On Acs Of The Central Control System, Startup System, And Integration Services To The Deployment Of The On-Site Software System, 2022. Director: Mauricio Araya, Universidad Técnica Federico Santa María. Istituto Nazionale Di Astrofisica (INAF), Italia.

• Modeling biomechanical, aero-acoustic, and auditory-motor control mechanisms of vocal hyperfunction, 2022. Director: Matías Zañartu, Universidad Técnica Federico Santa María. NIH, Estados Unidos.

• Novel platform to develop optical fiber sensor for medical applications, 2024. Director: Christophe Moser, Swiss Federal Institute of Technology of Laussane, Suiza. Research Partneship Grant 2023 – EPFL. Investigador Responsable USM: Marcelo Soto.

• Challenges in long term electricity grid planning; Markets, Modeling and Algorithms, 2024. Director: Alejandro Angulo, Universidad Técnica Federico Santa María. Google Gift 2024

• RETROTRAFO: Development of knowledge and technology to implement retrofilling in power transformers using biodegradable or recycled fluids and fostering circular economy, 2024 Director: Alfredo Ortiz Fernandez, Universidad Cantabria, España. HORIZON-MSCA-2023-SE-01. Investigador Responsable USM: Jorge Ardila.

• OCEANS: Overcoming challenges in the evolution and nature of massive stars, 2024. Directora: Michaela Kraus, Academy of Sciences of the Czech Republic. HORIZON-MSCA-2023-SE-01. Investigadora Responsable USM: Raquel Pezoa.

• Gestión integral adaptativa en zonas estratégicas para reducir la vulnerabilidad a incendios forestales (ZEGI_ADAPT), 2024. Director: Fernando Castedo-Dorado, Universidad de León, España. Plan Nacional I+D+i Del Ministerio De Ciencia, Innovación Y Universidades Del Gobierno De España (Agencia Española De Investigación). Investigador Responsable USM: Fabian Guerrero.

• Teaching Aided by Simulation, 2024. Director: Flavio De Barbieri, Universidad Técnica Federico Santa María. ANSYS.

• Modeling biomechanical, aero-acoustic, and auditory-motor control mechanisms of vocal hyperfunction, 2024. Director: Marcelo Soto, Universidad Técnica Federico Santa María. Global X Challenge –ONR, Estados Unidos.

• Disk evolution and planet formation around intermediate-mass stars: the key to understand white dwarf pollution, 2024. Director: Matthias Schreiber, Universidad Técnica Federico Santa María. Comité Mixto ESO-Chile.

• Postoctoral researcher for 4MOST white dwarf binary (WDB) survey, 2024. Directora: Odette Toloza, Universidad Técnica Federico Santa María. Comité mixto ESO-Chile.

5.3. Innovación y Emprendimiento

El propósito es liderar e implementar estrategias orientadas al desarrollo y fomento del emprendimiento innovador dentro de la comunidad universitaria, integrando capacidades institucionales y articulando redes externas que permitan transformar ideas en soluciones de alto impacto. Su labor se centra en promover una cultura emprendedora basada en innovación, la interdisciplinariedad y la generación de valor sostenible y escalable para la sociedad.

Implementamos programas, instrumentos y mecanismos de apoyo para acompañar a estudiantes, académicos/as, docentes y egresados/as en el proceso de creación, validación y escalamiento de emprendimientos con potencial tecnológico y orientación global. Asimismo, se impulsa el fortalecimiento de las capacidades internas mediante la colaboración con unidades académicas y docentes, centros de investigación, redes de apoyo emprendedor y actores del entorno productivo y tecnológico, fondos públicos y privados y aceleradoras, consolidando así una estructura de soporte integral.

Entregamos apoyo en la formulación de proyectos para los fondos VIU (Ventanillas de Innovación Universitaria), que financian emprendimientos innovadores. Estos recursos impulsan soluciones tecnológicas con potencial de crecimiento global. La adjudicación de VIU refleja la capacidad de la comunidad universitaria para crear proyectos competitivos y la efectividad de nuestros mecanismos de apoyo.

Durante el periodo 2021-2023, se adjudicaron un total de 8 VIU, distribuidos en 2 en 2021, 3 en 2022 y 3 en 2023, lo que evidencia la capacidad de la comunidad universitaria para generar propuestas competitivas, así como la efectividad de los mecanismos de apoyo existentes. Estos recursos han permitido fortalecer proyectos innovadores y potenciar iniciativas emprendedoras dentro de la comunidad universitaria.

Sin embargo, en 2024 no se registraron adjudicaciones, lo que evidenció la necesidad de mejorar los mecanismos de apoyo a la postulación. En respuesta, se diseñó un nuevo procedimiento de apoyo a la postulación de VIU, el cual será implementado en futuras convocatorias, brindando un apoyo fundamental en la formulación de los proyectos. Este nuevo enfoque busca facilitar el acceso a los fondos, mejorar la orientación a los postulantes y aumentar la participación en futuras convocatorias. Además, tiene como objetivo maximizar el impacto de los proyectos apoyados, fortaleciendo la cultura emprendedora y la capacidad de innovación sostenible.

El instituto 3IE cumple el rol de vinculación externa, brindando apoyo especializado a emprendedores/as y empresas fuera del ámbito universitario. Su labor se centra en la ejecución de programas de incubación, aceleración y conexión de emprendimientos tecnológicos con el entorno industrial, aportando a la transformación productiva y a la competitividad global.

En 2024 el alcance del instituto se amplió debido a un cambio de estructura organizacional que incorporó el apoyo a programas orientados a la comunidad universitaria, asumiendo un rol activo en el acompañamiento de iniciativas internas de emprendimiento e innovación. Esta transformación permite optimizar recursos y generar una mayor articulación entre los distintos niveles de desarrollo emprendedor, tanto internos como externos.

Los principales objetivos son la promoción del emprendimiento de base tecnológica, la creación y puesta en marcha de nuevas empresas orientadas al mercado global, y el fortalecimiento del sistema de innovación institucional contribuyendo al posicionamiento de la universidad como un referente nacional en emprendimiento de alto impacto.

Investigación, Innovación y Emprendimiento

FIGURA C5.9: DEMO DAY TANTAY ATACAMA: INICIATIVA QUE IMPULSA INNOVACIÓN TECNOLÓGICA EN MINERÍA.

Se logró gestionar exitosamente un financiamiento de $378 millones de pesos para el desarrollo del Proyecto Tantay Atacama 2022-2025, iniciativa clave para impulsar el emprendimiento y la innovación tecnológica en la Región de Atacama. Este programa de innovación abierta ha dinamizado el ecosistema minero regional mediante la generación de soluciones digitales (Smart Mining) en áreas estratégicas como energía, cambio climático, recursos hídricos, capital humano, medio ambiente y entorno social.

Esto refleja la capacidad institucional para atraer recursos, gestionar proyectos de alto impacto y posicionar a la casa de estudios como un actor clave en el desarrollo sostenible y competitivo de Atacama, promoviendo una cultura emprendedora e innovadora con enfoque regional y global.

Los emprendimientos atendidos directamente por el Instituto 3IE corresponden a aquellas iniciativas que han participado en programas y proyectos financiados con recursos públicos, gestionados a través de la incubadora. Estos procesos incluyen etapas clave como incubación, aceleración y validación de emprendimientos tecnológicos, con el objetivo de impulsar y fortalecer iniciativas con potencial de crecimiento y escalabilidad.

Por su parte, la Red de Mentores del Instituto 3IE ha facilitado la participación de emprendimientos en procesos de mentoría estratégica, donde especialistas con alta calificación y vinculo académico, proporcionan un acompañamiento personalizado que contribuye significativamente al desarrollo y fortalecimiento de las iniciativas, complementando así el apoyo directo de la incubadora.

A continuación, se presenta la Tabla C5. 1 que muestra la evolución del número de emprendimientos atendidos entre 2021 y 2024, diferenciando claramente estos dos grupos: aquellos apoyados directamente por el Instituto 3IE y aquellos que han participado en procesos de mentoría a través de la Red de Mentores.

TABLA C5. 1: EMPRENDIMIENTOS ATENDIDOS POR EL INSTITUTO 3IE Y LA RED DE MENTORES, 2021–2024. Emprendimientos

Fuente: Dirección de Innovación

Además de los avances en innovación y emprendimiento, se alcanzaron hitos relevantes que reflejan el posicionamiento y liderazgo institucional en el ámbito de la innovación y el emprendimiento. Durante el período 2021–2024, el Instituto 3IE ha mantenido una posición destacada dentro del Top 5 de incubadoras a nivel nacional, según el Benchmarking anual realizado por Corfo. Este reconocimiento continuo evidencia la solidez de nuestra propuesta de valor, el impacto de nuestros servicios en emprendimientos de base tecnológica, y nuestro rol estratégico dentro del ecosistema nacional de innovación.

Los avances alcanzados en el periodo 2021-2024 reflejan un fortalecimiento sostenido del ecosistema de innovación y emprendimiento al interior de la Universidad, articulando capacidades institucionales y redes externas de alto valor estratégico. Los programas han consolidado un modelo de acompañamiento efectivo, que ha permitido potenciar iniciativas con alto potencial tecnológico, gestionar recursos significativos y posicionar a la Universidad como un actor relevante en el ámbito nacional. El reconocimiento en el Benchmarking de Corfo, junto con la implementación de nuevos mecanismos de apoyo, demuestra el compromiso institucional con el fomento de una cultura emprendedora e innovadora, alineada con los desafíos del desarrollo sostenible y la competitividad global.

5.4. Transferencia tecnológica y licenciamiento

Durante el periodo 2021-2024 se ha avanzado hacia una gestión más orientada a la protección de resultados en función de su potencial de transferencia. En esta etapa, se mantuvo como eje prioritario la protección de desarrollos mediante solicitudes de patentes, entendiendo que una sólida base de propiedad intelectual es fundamental para facilitar futuros procesos de transferencia tecnológica. Esta estrategia permitió posicionar institucionalmente la capacidad de innovación, así como resguardar el conocimiento generado en las distintas áreas de investigación.

Este enfoque se ha traducido en una selección más exigente y focalizada de los desarrollos a proteger, con una mirada estratégica centrada en su aplicabilidad, madurez tecnológica y posibilidad de adopción por parte del entorno productivo y social. Como se aprecia en la Tabla C5. 2, durante el año 2024 se registraron 24 solicitudes de patentes de invención, lo que representa una disminución respecto a años anteriores (54 en 2023, 28 en 2022 y 38 en 2021). Esta tendencia responde a una redefinición de prioridades en la gestión de la propiedad intelectual, centrada en la calidad y el impacto potencial de los desarrollos protegidos. Paralelamente, se observa un incremento sostenido en el número de licencias otorgadas, lo que refleja una mayor efectividad en los procesos de transferencia tecnológica.

TABLA C5. 2: DECLARACIONES DE INVENCIÓN Y SOLICITUDES DE PATENTES REGISTRADAS, 2021 AL 2024. TIPO

Declaraciones de Invención (DI) 23 24 20 34

Solicitudes de Patente de invención (Total)1 38 28 54 24

Solicitudes

Fuente: Unidad de Asesorías Transferecias Tecnológicas

Respecto a las patentes concedidas, como se aprecia en la Figura C5.11, durante 2024 se obtuvo un total de 17 títulos otorgados, cifra inferior a los años anteriores (27 en 2023, 24 en 2022 y 23 en 2021). Esta reducción se relaciona tanto con los tiempos inherentes a los procesos de patentamiento como con la estrategia de focalización en la protección de desarrollos con mayor potencial de transferencia.

En términos de transferencia efectiva, se mantienen activas diversas licencias tecnológicas que permiten la vinculación con empresas, organizaciones e instituciones públicas, facilitando la llegada del conocimiento generado en la universidad al entorno productivo y social.

Entre 2021 y 2024, el número de licencias ha ido en aumento, lo cual refleja una mayor madurez en los procesos de negociación y transferencia tecnológica. En 2021 se concretó una licencia, mientras que en 2022 no se registraron nuevas licencias. Sin embargo, a partir de 2023 se observa una tendencia creciente, con dos licencias otorgadas ese año y tres más en 2024, consolidando así una trayectoria ascendente en este ámbito.

Durante el periodo se han fortalecido las capacidades internas en evaluación tecnológica, protección de activos intangibles y negociación de licencias, además de participar en espacios nacionales de articulación en I+D+i, reafirmando el compromiso de la universidad con una transferencia tecnológica que aporte valor y genere impacto.

Además de los avances en protección y transferencia tecnológica, se alcanzaron hitos relevantes que reflejan el posicionamiento y liderazgo institucional en el ámbito de la innovación y la propiedad intelectual.

1Incluye modelos de utilidad

FIGURA C5.11: PATENTES SOLICITADAS Y CONCEDIDAS, 2021 - 2024.

Entre ellos, destacan:

1. Líder Regional en Solicitudes de Patentes (2022): La Universidad Técnica Federico Santa María se posicionó en el primer lugar a nivel regional en solicitudes de patentes, de acuerdo con el ranking publicado por el Instituto Nacional de Propiedad Industrial (INAPI).

2. Consolidación de la propiedad intelectual como eje estratégico: Durante este período, la institución mantuvo como prioridad la protección de resultados mediante patentes, sentando las bases de un portafolio tecnológico sólido y estratégico, orientado a respaldar futuras acciones de vinculación y transferencia.

3. Fortalecimiento de capacidades internas: Se implementaron metodologías para la evaluación temprana de tecnologías, así como procesos formativos para investigadores en propiedad intelectual y transferencia tecnológica.

4. Participación en instancias de articulación nacional y regional: La Universidad participó activamente en mesas y redes lideradas por ANID, INAPI y CORFO, consolidando su rol como actor clave en el sistema nacional.

El proceso de transferencia tecnológica y licenciamiento constituye una línea estratégica clave que articula las distintas etapas que permiten llevar la investigación a soluciones concretas, comercializables e implementables para el entorno productivo. Tal como se representa en el esquema, este proceso comprende etapas secuenciales que comienzan con la investigación aplicada, seguido por el desarrollo de tecnologías o licencias alineadas con demandas especificas del mercado, y avanzan a la formalización de acuerdos de transferencia con actores del sector productivo. Posteriormente, se ejecutan pilotos de implementación, y finalmente se evalúan los resultados mediante indicadores de desempeño.

Transferencia Tecnológica y Licenciamiento

El proceso de transferencia tecnológica y licenciamiento es una línea de procesos que lleva la investigación a una solución concrerta, la que puede ser comercializada e implementada en emprendimientos y empresas.

Investigación

Investigadores/as y colaboradores/as indagan en áreas especificas con el fin de generar soluciones justificadas y con fundamento.

Tecnología o licencia

Se genera una solución considerando y de acorde las demandas del mercado para una industria especifica.

Transferencia

Nuestra universidad por medio de nuestro departamento de la OTTL genera un acuerdo comercial y de implementación con empresas privadas o públicas.

Implementación

Puesta de piloto de tecnología en industria específica. Colaboración de expertos y apoyo de nuestro departamento.

Resultados

Extracció de KPs para control de índices de rendimiento y exito.

C5. 13: PROCESO DE TRANSFERENCIA TÉCNOLOGICA Y LICENCIAMIENTO.

FIGURA

La evolución de los procesos involucrados, junto con el análisis de los indicadores estratégicos, demuestran que la universidad ha transitado hacia un modelo de transferencia tecnológica más maduro y consolidado. Este enfoque no solo mejora la eficiencia interna en la gestión del conocimiento y la innovación, sino que también fortalece el posicionamiento institucional como un actor relevante en el desarrollo económico, social y productivo del país.

5.5. Proyectos de Investigación e Innovación Institucionales

5.5.1. InES Género

Entre 2021 y 2024 se efectuó el proyecto InES Género: “Desarrollo de capacidades y estrategias institucionales para la igualdad de género en los ámbitos de la I+D+i+e de base científica tecnológica, de la Universidad Técnica Federico Santa María”.

Dentro de su trabajo se destacan talleres de sensibilización sobre la temática para la comunidad universitaria, la realización de un diagnóstico institucional de género y la recopilación continua de datos que complementan dicho análisis, revelando brechas existentes y desafíos. También se crearon estímulos para la investigación con perspectiva de género, programas de apoyo para participación de mujeres en congresos y conferencias, apoyo para publicaciones en revistas open access que ampliaron el número de publicaciones de artículos escritos por mujeres en STEM, y publicaciones sobre género y STEM, que continuarán en el tiempo.

En estos tres años se ha promovido la investigación con perspectiva de género en estas áreas y se ha trabajado para incentivar el acceso y desarrollo de más mujeres en programas de postgrado STEM, mentorías, concursos y propuestas que se desarrollaron gracias a la vinculación con otros proyectos institucionales USM, como Ingeniería 2030 y Ciencia 2030, en coordinación con direcciones de pregrado y postgrado de la USM, de modo de transferir y dar continuidad a los objetivos.

En particular, el trabajo conjunto con la Red InES Género ha sido fundamental, ofreciendo acompañamiento constante y planteando desafíos futuros. Finalmente, destacamos el fortalecimiento del Observatorio de Género en Ciencia e Ingeniería USM. Esto incluyó la realización de diagnósticos y recopilación de datos, así como la elaboración de recomendaciones y políticas para impactar en la cultura universitaria. El trabajo se centró en 2 áreas claves para los objetivos del proyecto: la institucionalización del género en la Educación Superior en América Latina y el Caribe, y el acompañamiento en las trayectorias estudiantiles y laborales con perspectiva de género. Además de esto, la página web de Observatorio de Género, permanecerá como un soporte institucional donde se aloja el Reporte de Brechas de Género en I+D+i+e, que seguirá actualizándose.

INES GÉNERO USM AÑO 2024.

FIGURA C5. 14: PANEL DE CONVERSACIÓN EN EVENTO DE CIERRE PROYECTO

5.5.2.

Ciencia 2030

Desde el 2023, la Universidad Técnica Federico Santa María, como coejecutora del proyecto Ciencia e Innovación 2030: “Una alianza para los desafíos del futuro”, ha consolidado transformaciones en sus Departamentos de Física, Química y Matemáticas, fortaleciendo la integración de la investigación científica con la innovación y el emprendimiento de base tecnológica. Entre los hitos más relevantes se encuentra la creación de la nueva carrera de Ingeniería Civil en Biotecnología, que responde a la necesidad de formar profesionales en un área estratégica para la diversificación productiva y la sostenibilidad del país. Asimismo, la Universidad ha promovido la incorporación de contenidos de I+D+i+e en programas de pregrado y postgrado, acompañado de la contratación de académicos/as con perfil en innovación y la capacitación de estudiantes y docentes en metodologías de transferencia tecnológica.

En paralelo, la institución ha fortalecido su vinculación con el entorno a través de giras empresariales, programas de pasantías y concursos como Ciencia+, que permiten el desarrollo de proyectos interdisciplinarios frente a desafíos regionales. Se han impulsado procesos de preincubación de emprendimientos de base científico-tecnológica y maduración de tecnologías, junto con la organización de seminarios sectoriales en biotecnología, energía y sostenibilidad, incrementando la participación institucional en el ecosistema de innovación mediante instancias como Congreso Futuro y Expo Viña Innova.

El eje de participación y liderazgo femenino ha promovido programas en colaboración con InES Género, tales como certificaciones de mentoras, actividades formativas y seminarios de alta convocatoria, contribuyendo a transversalizar la perspectiva de género en la investigación y la innovación. En cuanto a gobernanza y sinergias, se han consolidado el Comité Directivo y el Comité Asesor con participación de autoridades universitarias y representantes del sector productivo, generando articulaciones estratégicas con proyectos institucionales como Ingeniería 2030, InES Género, InES I+D, InES Ciencia Abierta y la OTTL.

FIGURA C5. 15: EVENTO SECTORIAL DE BIOTECNOLOGÍA Y DESARROLLO, CUYO OBJETIVO ES PROMOVER EL DIÁLOGO EFECTIVO ENTRE LA ACADEMIA Y EL SECTOR PÚBLICO Y PRIVADO.

5.5.3. InES Ciencia Abierta

En 2022 la universidad se adjudica el proyecto InES Ciencia Abierta “Instalación de capacidades institucionales para el fomento y gestión de ciencia abierta” que finaliza en marzo de 2025, iniciativa desarrollada de manera conjunta con Subdirección de Información y Documentación Bibliográfica Institucional. Durante su ejecución, el proyecto se enfocó en implementar las capacidades tecnológico-administrativas dentro de la institución, logrando avances significativos en la promoción de la transparencia, colaboración y acceso abierto al conocimiento científico. Podemos señalar los siguientes hitos alcanzados y que son parte de los objetivos propuestos en el proyecto:

• Implementación de plataformas tecnológicas institucionales: Se desarrollaron y pusieron en marcha 2 repositorios y 3 plataformas tecnológicas para el acceso abierto a publicaciones, datos de investigación y materiales educativos.

• Interoperabilidad de repositorio institucional con repositorio ANID: se realizó un proceso de pruebas técnicas que finalizó con la certificación satisfactoria con sus procedimientos y protocolos.

• Capacitación y sensibilización: Se llevaron a cabo más de 25 capacitaciones (workshops, webinars y seminarios) y actividades de difusión para investigadores/as, estudiantes y personal administrativo de la USM, alcanzando a más de 650 participantes.

• Lineamientos de Ciencia Abierta: Se presenta una propuesta de política institucional que establece directrices para el acceso abierto, la gestión de datos y la difusión de resultados y que define los lineamientos de Ciencia Abierta en la USM.

• Colaboraciones nacionales e internacionales: Se establecieron alianzas con universidades y redes globales, fomentando la co-creación de conocimiento y el intercambio de mejores prácticas.

• Creación de Subdirección de Ciencia Abierta: Instalación de estructura de gobernanza institucional responsable de liderar procesos asociados a la gestión acceso en ciencia abierta.

5.5.4. Oficina de Transferencia Tecnológica (OTL)

El proyecto, adjudicado en 2021 en el marco del concurso “Apoyo a la Consolidación de OTL 2021”, tuvo como objetivo consolidar la Oficina de Transferencia Tecnológica y Licenciamiento de la universidad mediante un modelo “on campus – off campus”, fortaleciendo el ecosistema interno de I+D y su vinculación con redes externas. Durante su ejecución, se realizaron acciones clave como apoyo a postulaciones FONDEF y VIU, realización de talleres, vinculación con HUB APTA, CATI Valparaíso e industria, además del fortalecimiento de la estrategia de propiedad intelectual, logrando el 3° lugar en solicitudes de patentes a nivel nacional el 2023. También se impulsó la comercialización tecnológica con spin-offs, acuerdos de licencia y difusión del portafolio. Pese a dificultades como la pandemia y cambios en el equipo, el proyecto logró consolidar mayor compromiso institucional y avances significativos en transferencia tecnológica.

En el año 2024 la USM se adjudicó el concurso Consolidación de las Oficinas de Transferencia y Licenciamiento (OTL) 2024, con la propuesta “Impulso del portafolio científico - tecnológico UTFSM”, orientada a consolidar la Oficina de Transferencia Tecnológico y Licenciamiento (OTTL) como motor de innovación, con enfoque territorial y alineada al PEI 2024-2033. El proyecto busca fortalecer la gestión de I+D+i+e+TT en todos los emplazamientos, promoviendo un desarrollo territorial homogéneo, la transferencia tecnológica, la creación de empresas de base científico - tecnológica (EBCT) y la vinculación con el ecosistema CTCI. Se estructura en cuatro componentes: gestión tecnológica, vinculación con el entorno, apoyo a emprendimientos y desarrollo de herramientas, promoviendo un enfoque multi y transdisciplinario, con enfoque de género.

5.5.5. InES I+D

En 2024 la institución se adjudicó el proyecto InES I+D: “Consolidación y Fortalecimiento de Capacidades Institucionales en I+D+i+e en la UTFSM: Maximizando la Transferencia de Conocimiento y Tecnologías para un Desarrollo Territorial Sostenible a través de la Investigación de Alto Impacto y Colaboración Trans e Interdisciplinaria”. Este proyecto busca potenciar y consolidar integralmente las capacidades de la institución para avanzar en la innovación basada en I+D, la transferencia de conocimiento y tecnología, y el emprendimiento científico-tecnológico.

Se abordará desde cuatro ejes:

i. Políticas y estructura orgánica

ii. Desarrollo de capital humano

iii. Mecanismos e instrumentos para fortalecer y promover la I+D+i+e y la transferencia científico-tecnológica

iv. Sostenibilidad de las acciones de I+D+i+e en la institución.

5.5.6. FIUF

También en 2024 la universidad se adjudicó el proyecto del Programa de Financiamiento Estructural de I+D+i Universitario Frontera (FIUF), el cual tiene por objetivo consolidar y expandir las capacidades en investigación, desarrollo, innovación y emprendimiento (I+D+i+e), con miras hacia una sociedad resiliente. Esto, con la intención de contribuir a desafíos clave para el país, como la sostenibilidad ambiental, la transición energética y la protección de los recursos naturales y culturales, teniendo un compromiso sólido con la generación de soluciones innovadoras, sostenibles y adaptativas que respondan a las necesidades de Chile.

5.6. Programas de apoyo a la Investigación e Innovación

En la Dirección General de Investigación, Innovación y Emprendimiento (DGIIE) buscamos contribuir en el posicionamiento de la USM entre las mejores instituciones de educación superior en los ámbitos de la ciencia, tecnología, conocimiento e investigación (CTCI).

En relación con proyectos de I+D, ponemos a disposición instrumentos de financiamiento y de gestión para que académicos/as, investigadores/as y docentes puedan incentivar la postulación y adjudicación de proyectos con financiamiento externo; fomentar y mejorar las redes de colaboraciones nacionales e internacionales; mantener actualizado y en correcta operación el equipamiento científico; además de fomentar la producción científica de alto impacto, la transferencia de tecnología y la formación de emprendimientos de base científico-tecnológica (EBCT).

Los programas de apoyo para la investigación y la innovación son operados a través de la Dirección de Gestión de Proyectos de Investigación e Innovación (DIGEPII), y buscan apoyar las diferentes etapas del ciclo de vida de los proyectos enmarcados en la CTCI, financiados con fondos externos públicos o privados que vinculan a la USM.

Mentorías Institucionales de Par Evaluador

Desarrollo de Investigación en Interinato

PROSPECCIÓN

Vinculación Internacional USM

Formulación Transversal de Proyectos CTCI

FORMULACIÓN

Iniciativas Estratégicas USM

Revisión de Patentes y Estado del Arte

POSTULACIÓN

Desarrollo Tecnológico USM

Formalización de Spin-Off USM

Investigación Multidisciplinar e Interdisciplinaria USM

Línea de Investigación USM

Reconocimiento a responsables de Proyectos FONDECYT y FONDEF

Iniciativas en Curso

Cofinanciamiento de Proyectos Estratégicos

Cofinanciamiento de Publicaciones en Revistas de Corriente Principal

ADJUDICACIÓN Y APERTURA CIERRE

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Gestión de Infraestructura y Equipamiento para la Investigación

Asistencia a Eventos Nacionales e Internacionales

En relación con publicaciones, el programa de incentivo por publicaciones científicas y patentes de invención durante el año 2023 y 2024, producto del proceso de transformación institucional que ha estado implementando la USM comenzó un proceso de actualización para la creación de un nuevo reglamento de incentivo de publicaciones que tiene como finalidad generar las condiciones para incrementar la productividad de nuestros académicos y académicas, buscando incentivar las publicaciones en revistas que están ubicadas en los cuartiles superiores (Q1 y Q2), así como destacar la participación de estudiantes de pre y

Investigación, Innovación y Emprendimiento

FIGURA C5. 16: CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS.

postgrado en la generación de artículos en revistas indexadas como primer autor. Este nuevo reglamento fue presentado y validado por las autoridades y su aplicación comenzará a partir del 20 de enero de 2025.

En relación con investigadores/as postdoctorales, este programa se creó en el año 2022 y su objetivo es fortalecer la productividad en las unidades académicas, a través de la incorporación de personas con grado de doctor, nacional o internacional, sustentado en un proyecto de investigación claramente definido y alineado con las líneas o áreas de investigación desarrolladas en cada una de estas unidades académicas.

Desde el 2022 se han adjudicado más de 15 proyectos entre los concursos 2022 y 2024 de diferentes áreas disciplinares, incluyendo el primer posdoctorado en investigación de género. En términos de productividad los/as investigadores/as de postdoctorado han generado 26 publicaciones indexadas en el período.

5.7. Centros de Investigación e Innovación

La universidad cuenta con 2 centros basales: el Centro Científico Tecnológico de Valparaíso (CCTVal) y Centro Avanzado de Ingeniería Eléctrica y Electrónica (AC3E) además de 2 centros de investigación e innovación tecnológica: Centro de Biotecnología (CB-DAL) y Centro de Tecnologías Ambientales (CETAM), a través de los cuales la institución busca contribuir al desarrollo tecnológico, el intercambio de conocimiento, la formación de capital humano avanzado y la generación de transferencia tecnológica en áreas de impacto en el campo de la ciencia e ingeniería. Además, se presentan como una oportunidad de sinergia y articulación interna con las unidades que gestionan acciones de I+D+i+e.

El Centro Científico Tecnológico de Valparaíso (CCTVal) tiene como visión ser un referente mundial en el desarrollo científico y tecnológico por medio del trabajo conjunto en las áreas de física de partículas, física experimental de alta energía, informática y electrónica, aportando a la comunidad mediante la formación de especialistas e investigadores que, con su trabajo, ayuden a generar avances que faciliten el desarrollo social e industrial del país y del mundo. En este contexto durante el 2021 y 2024 consolidó su productividad científica y tecnológica, fortaleció sus colaboraciones estratégicas nacionales e internacionales y habilitó capacidades críticas de laboratorio. A continuación, se presentan algunos de los principales indicadores y reconocimientos del periodo.

TABLA C5. 3: PRINCIPALES INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA DEL CCTVAL (2021–2024).

Número de participaciones en instancias de definición de políticas públicas (consejos consultivos, comités asesores)

Fuente: Dirección General de Investigación Innovación y emprendimiento

Dentro de los hitos destacados para el CCTVal durante el período se encuentran:

• Liderazgo chileno en experimento nuclear (RG-E, Jefferson Lab): CCTVal-USM lideró por primera vez un experimento de física nuclear en EE.UU. (RG-E, Jefferson Lab/CLAS12). Para comparar cómo se comporta la materia, el experimento dispara electrones contra “blancos” (muestras) de distintos ma-

teriales. Antes, cambiar una muestra implicaba detener el acelerador y reiniciar todo (≈24 h). Con el sistema chileno Double Target, el cambio se hace a distancia y en segundos (menos de un minuto), sin detener la operación, multiplicando el tiempo útil de medición y la cantidad de datos.

• Elección de Chile para albergar el SWGO en Chile: observatorio de rayos gamma del hemisferio sur en La Bola (Parque Astronómico de Atacama, >4.700 m), con una inversión cercana a US$60 millones. Este proceso en Chile fue liderado por el investigador de CCTVal-USM Claudio Dib, representante nacional ante el comité directivo de SWGO. El instrumento desplegará ~3.700 detectores de agua para observar fenómenos cósmicos extremos y cubrir de forma continua el cielo austral, complementando otros observatorios. Las obras comenzarían en 2026 y la operación hacia 2030, impulsando talento local (instrumentación, datos, IA) y una colaboración latinoamericana de alto nivel.

• Instalación de detectores chilenos sTGC para ATLAS (CERN): Tras ocho años de trabajo, CCTVal-USM y PUC fabricaron en Chile 33 módulos sTGC (Chile es 1 de solo 5 países validados por Detectores chilenos sTGC para ATLAS (CERN): En 2021–2022 los módulos se instalaron en la New Small Wheel de ATLAS y hoy están operativos, filtrando señales de muones y reduciendo la información irrelevante de ~90% a 20–30%, lo que mejora el rendimiento del experimento. La tecnología, desarrollada y probada localmente pese a la pandemia, abre aplicaciones en minería (muografía) y medicina (radioterapia con monitoreo de dosis en tiempo real).

• Pasantías CCTVal en Fermilab (capital humano avanzado): Desde 2023, jóvenes científicos de CCTVal-USM realizan pasantías en el Fermi National Accelerator Laboratory (Chicago), integrándose al análisis de datos de CMS y a pruebas de nuevos detectores (LGAD) para la próxima actualización del LHC (HL-LHC, 2027). La experiencia ya rinde frutos (conferencias y publicaciones, incluida la primera autora USM/CCTVal en CMS: Valentina Vega) y trae de vuelta capacidades al país (Claudio San Martín, Matías Barría) para continuar con análisis e I+D, impulsando trayectorias doctorales y una red internacional sólida.

En cuanto a proyectos adjudicados y premios en el periodo se destacan los siguientes:

Proyectos:

• StartUp Ciencia 2022 “CHEX” – Dr. Christian Romero.

• StartUp Ciencia 2021 “Wildsense Technologies & Innovation Ltda.” – Dr. Marcos Zúñiga.

• StartUp Ciencia 2023 “Green Engineery Group Spa.” – Dra. Carolina Parra

• FONDEF IDeA I+D 2023 “Membrana nanoestructurada en base a didymo para la captura de iones metálicos en medios acuosos” – Dra. Carolina Parra.

• FONDEF IDeA I+D 2022 “Smart submarine robotic system for automatic biomass and salmon breeding progress characterization for the aquaculture industry” – Dr. Marcos Zúñiga.

Premios:

• Dra. Carolina Parra. Premio Avonni 2021 al proyecto “Ánodo de alta eficiencia para obtención de cobre”.

• Dr. Cristian Acevedo. Premio Avonni 2022 al proyecto “Implantes de piel libres de componentes mamíferos”.

• Dr. Christian Romero. Premio Avonni 2024 al proyecto Chex.

• Dr. Marcelo Mendoza. Premio “Test of Time Award” 2021.

• Dr. Patricio Catalán. Premio Hamaguchi 2023.

• Dra. Carolina Parra. Premio Mujeres Protagonistas en Innovación Tecnológica 2023.

El Centro Avanzado de Ingeniería Eléctrica y Electrónica (AC3E) busca ser un Centro de Investigación Científica de clase mundial que cree tecnologías innovadoras y habilitadoras para el desarrollo de la industria y la sociedad del futuro. Dentro de los resultados más destacados para el periodo se encuentran:

TABLA C5. 4: PRINCIPALES INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA DEL AC3E, 2021–2024.

Fuente: Dirección General de Investigación Innovación y emprendimiento

Dentro de los Hitos Destacados por el AC3E se encuentran:

2024

• Participación en Congreso Futuro, una plataforma de divulgación gratuita de conocimiento, ciencia, tecnología y arte, más importante del país.

• Desarrollo del “Taller de Robótica Escolar”, dirigido a profesores y profesoras de diversos colegios de la V región y Región Metropolitana, con el objetivo de entregar conocimientos básicos sobre esta disciplina, con el fin de favorecer el aprendizaje de niños/as.

2023

• Se lanza iniciativa Ciencia Asombrosa para Mentes Curiosas cuyo objetivo es acercar la ciencia a escolares de la Región de Valparaíso. Los y las estudiantes podrán conocer el centro a través de visitas guiadas a laboratorios donde se están desarrollando diversas investigaciones. Además, investigadores e investigadoras asistirán a colegios para realizar charlas sobre electrónica y cambio climático, tecnologías para la salud, energías renovables, entre otros, que den paso a interesantes espacios de diálogo.

FIGURA C5. 17: IMPLEMENTACIÓN PROYECTO DOUBLE TARGET EN JEFFERSON LAB.

• El director del AC3E, Dr. Matías Zañartu recibe la distinción “Ingeniero Sobresaliente” otorgado por la Asociación de la Industria Eléctrica – Electrónica, AIE y el Instituto de Ingenieros Eléctricos y Electrónicos, IEEE, por su desarrollo profesional y contribución, desde la ingeniería, a la medicina y capacidad de investigación.

2022

• La adjudicación del proyecto Sistema de Control para el proyecto Astri mini-array (CCS – Central Control System) que permite controlar y operar importante observatorio italiano del prestigioso Instituto Nacional de Astronomía y Astrofísica (INAF Italia). El proyecto permite instalar un software de control central para la operación de 9 telescopios del observatorio italiano ubicado en el monte Teide, en Tenerife (Islas Canarias, España). El proyecto es liderado por el Dr. Mauricio Araya.

• Primer Programa de Pasantías para la formación de talentos en el diseño de circuitos integrados en conjunto con Synopsys Chile.

• Se inaugura el Laboratorio PCB espacio donde se elaboran placas de circuito. El laboratorio cuenta con moderno equipamiento para manufacturar PCB prototipo de alta calidad y en menor tiempo.

• Llega Simulador Digital de Tiempo Real de RTDS Technologies, una moderna plataforma flexible de pruebas, que permite generar investigación de punta y apoyar a la industria eléctrica en el proceso de transición energética.

2021

• Proyecto AMIRA para el diagnóstico inteligente de enfermedades de la otorrinolaringología liderado por el Dr. Fernando Auat Cheein obtiene Premio Nacional de Innovación Avonni 2021, en la categoría Mejor Innovación Regional de la zona centro.

• Simbiotica y Lanek, dos spin off del AC3E, se adjudican Startup Ciencia de la ANID.

• La Dra. Pamela Guevara, investigadora titular del centro es destacada en la edición de diciembre de la revista Inside Signal Processing de la Signal Procesing Society (IEEE SPS), principal asociación mundial

A TRAVÉS DE EXPLORACIÓN AUTÓNOMA, INTERACCIÓN SOCIAL Y CON SU ENTORNO.

El Centro de Biotecnología Daniel Alkalay Lowitt (CBDAL) busca ser un referente nacional e internacional en biotecnología. Dentro de los resultados destacados para el período se encuentran los siguientes:

FIGURA C5. 18: ICUB, ROBOT DISEÑADO PARA INVESTIGACIÓN COLABORATIVA EN DESARROLLO COGNITIVO

TABLA C5. 5: PRINCIPALES INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA DEL CBDAL, 2021–2024.

Fuente: Dirección General de Investigación Innovación y emprendimiento

En el marco del fortalecimiento de las capacidades científicas y tecnológicas, el CB-DAL ha consolidado su rol en la formación de capital humano avanzado. Como se aprecia en la Tabla C5. 6, durante el periodo analizado se registraron 22 programas de postgrado finalizados, correspondientes a 8 grados de magíster y 14 de doctorado. Asimismo, permanecen en curso 22 estudiantes —1 de magíster y 21 de doctorado—, reflejando la continuidad del compromiso institucional con la formación de investigadores altamente calificados en áreas estratégicas para el desarrollo científico y productivo del país.

TABLA C5. 6: FORMACIÓN DE CAPITAL HUMANO AVANZADO DEL CB-DAL,

2021–2024.

Fuente: Dirección General de Investigación Innovación y emprendimiento

En cuanto a hitos relevantes para el período destacan:

AÑO 2022

• Dr. Cristian Acevedo y Elizabeth Sánchez- Premio Nacional de Innovación Avonni Categoría Costamar ISA Intervial

• Dra. Marcela Carvajal- Premio Mujer Innovadora 2022 de la Región de Valparaíso otorgado por el Ministerio de Agricultura a través de Fundación para la Innovación Agraria (FIA)

• Dra. Karen Yañez- Premio “Historias de la Ciencia chilena otorgado por Merck 2022 (4° lugar)

• Dr. Andrés Cumsille- Awarded with the Microbiology 75th Anniversary prize, by the Microbiology Society - (Grupo Dra. Cámara)

AÑO 2023

• Dra. Marcela Carvajal- Premio Nacional de Innovación Avonni Categoría Agro del Futuro

• Dra. Marcela Carvajal- Premio WIPO Vitrina de Propiedad Intelectual

• Dr. Michael Seeger- Premio Innovación UTFSM como destacado inventor de patentes de Invención

• Dra. Fernanda Claverías- Premio a mejor graduada en Ciencias (Universidad Austral de Chile), clase 2023 PhD en ciencias, mención en Microbiología, Universidad Austral de Chile (Directora de tesis Beatriz Cámara)

AÑO 2024

• Dra. Marcela Carvajal- Premio Mujer destacada en Transferencia Tecnológica, INAPI y Red Gestores Tecnológicos

• Dra. Marcela Carvajal- Premio Graciela Muñoz Marazzi a Mujeres Destacadas de la USM, categoría funcionaria

• Dr. Andrés Cumsille- Premio a mejor tesis de doctorado de Microbiología 2024, otorgada por la Sociedad Chilena de Microbiología (Directora de tesis Beatriz Cámara)

• Dr. Michael Seeger. Adjudicación Núcleo MIlenio Bioproductos, Genómica y Microbiología Ambiental (BioGEM)

El Centro de Tecnologías Ambientales (CETAM) tiene como misión desarrollar y potenciar la capacidad de investigación en las áreas de medio ambiente y tecnologías ambientales aplicándolas a los problemas que ha traído consigo el desarrollo humano, sobre todo respecto de la gran cantidad de sustancias químicas exógenas que son incorporadas al ambiente causando efectos perjudiciales para la biósfera, incluyendo la salud de la población. En especial CETAM dedica gran parte de sus esfuerzos a enfrentar y resolver los grandes desafíos ambientales del país.

Durante el periodo abordado ha logrado los siguientes resultados:

TABLA C5. 7: PRINCIPALES INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA DEL CETAM, 2021–2024.

Hitos Relevantes:

2021

Fuente: Dirección General de Investigación Innovación y emprendimiento

• Dr. Francisco Cereceda. Recibe premio Fundación Recyclápolis en la categoría aire es reconocimiento al trabajo del proyecto “Caracterización química y microbiológica del aerosol atmosférico de diversas ciudades del país altamente contaminadas y modelación de su relación con la morbilidad y mortalidad causada por el virus SARS CoV-2”.

2023

• Dr. Francisco Cereceda. Bioformulación que recupera terrenos contaminados en Puchuncaví–Ventanas gana premio Avonni. 2023

• Investigadores CETAM USM Inician expedición Científica Antártica rumbo al Glaciar Unión.

• Dr. Francisco Cereceda realiza tercera Expedición Antártica CETAM USM llevó a sus científicos a sólo mil kilómetros del Polo Sur.

• Dr. Mario Toledo, lidera académicos chilenos que desarrollan la llama del pebetero olímpico en base a hidrógeno verde y energía solar.

2024

• Investigación pionera: Altas concentraciones de ozono desafían expectativas en la Cordillera de Los Andes.

FIGURA C5. 19: PREMIO MARCELA CARVAJAL, MUJER DESTACADA 2024 POR INAPI.

• La investigación del CETAM es reconocido por El Boletín Antártico Chileno (BACh) y la revista ILAIA. Ambas revistas son reconocidas en el ámbito de la investigación polar y medioambiental, estas revistas han resaltado la importancia de los trabajos realizados por el equipo científico.

Proyectos

2021

• Proyecto Anillo N° ACT210021. Interactions between environmental compartments and their impact on the Andean ecohydrosphere under conditions of climate change (ACONCAGUA). Director. Francisco Cereceda.

• Proyecto FOVI210064. Strengthening of training and research capacities in the Areas of Analytical and Environmental Chemistry, Plant Ecophysiology, Microbiology and Environmental Modeling through national and international collaboration for the evaluation of the impact of environmental pollution and climate change in the Andean cryosphere. Director: Francisco Cereceda.

• Proyecto FOVI210043. Red de fortalecimiento del monitoreo, participación y capacitación en estudios de ecosistemas antárticos y regionales bajo el escenario de cambio climático. Directora: María Angélica Casanova (UCT). Investigador: Francisco Cereceda.

2022

• FONDECYT Regular N° 1221526. Novel experimental and theoretical approach to better understand, correlate and evaluate the role of atmospheric BC deposition in snow and its impact on climate change. IR: Francisco Cereceda.

• FONDEF IDEA ID22I10279. Desarrollo de una bioformulación basada en hongos mejoradores de suelos contaminados con metales pesados y prospección de aplicación en la recuperación de suelos agrícolas degradados por actividades antropogénicas. Directora. Marcela Carvajal. Investigador: Francisco Cereceda.

• FONDECYT Iniciación 11220525. Evaluating light absorbing particles - snow interactions: Their impact in the snow albedo and the associated radiative forcing in the Chilean Central Andes. IR María Florencia Ruggeri.

• FONDECYT Iniciación N°11220482. Changes in snowmelt as a decisive issue for available water resources in Andean basins in central Chile. IR: Lina Castro.

• FIC ATACAMA BIP40045269. Formulación y establecimiento de las mejores alternativas para el uso y recuperación del mercurio en procesos de recuperación de oro por amalgamación en la minería en la región de Atacama. Director: Francisco Cereceda.

• INACH 2021 N° RT 34-21. Black Carbon pollution in Antarctic snow: Influence of local emission sources and its implication on radiative forcing. Director: Francisco Cereceda.

2023

• Proyecto FOVI230467. Ampliación de la Colaboración Nacional e Internacional para el Fortalecimiento de las Capacidades de Formación e Investigación para la Evaluación del Impacto de la Contaminación Atmosférica y el Cambio Climático sobre la Criósfera. Director: Francisco Cereceda.

2024

• Proyecto PINC230027. Biobennu: Bioformulado en base a microorganismos nativos y coadyuvantes mejoradores del daño fisicoquímico y biológico de suelos de ecosistemas forestales afectados por grandes incendios. Directora: Marcela Carvajal. Investigador: Francisco Cereceda.

FIGURA C5. 20: EQUIPO CETAM E INVESTIGADORES JAPONESES VISITAN LABORATORIO NATURAL SOBRE CONTAMINACIÓN GLACIAR (NANUTAK)

Sede Concepción

Vinculación con el Medio

6.1. Relaciones con Instituciones Públicas y Privadas

6.2. Donaciones

6.3. Comunidad Alumni

6.4. Gestión del Talento y Empleabilidad

6.4.1. Ferias laborales

6.5. Asesoría Industrial y Servicios

6.6. Convenios

6.1. Relaciones con Instituciones Públicas y Privadas

Dentro de las funciones específicas de la Dirección General de Vinculación con el Medio (DGVcM), establecidas en el Reglamento Orgánico de la Administración Superior (ROAS), se encuentra la responsabilidad de gestionar el establecimiento, seguimiento y actualización de convenios de colaboración con instituciones de educación superior, así como con organizaciones públicas y privadas, tanto a nivel nacional como internacional.

En cumplimiento de esta función, la Universidad Técnica Federico Santa María ha fortalecido su presencia y participación en diversas instancias de articulación interinstitucional, contribuyendo al desarrollo del conocimiento, la innovación, la transferencia tecnológica y el fortalecimiento de las capacidades territoriales.

A continuación, en la Tabla C6. 1 se presentan las principales representaciones institucionales, junto con el/la representante designado/a por la universidad y una reseña descriptiva de cada institución, destacando su relevancia estratégica.

TABLA C6. 1: PRINCIPALES REPRESENTACIONES INSTITUCIONALES A ENERO DE 2025.

Institución Representante a enero 2025

ACTI

Asociación Chilena de Empresas de Tecnologías de Información A.G.

Alianza por el Desarrollo Directorio Alianza por el Desarrollo de la Región de Valparaíso

Equipo Espejo Alianza por el Desarrollo de la Región de Valparaíso

APL (RESIES) Acuerdo de Producción Limpia

Juan Yuz

Marcela Hurtado

María José Escobar

Karla San Martín

Francisco González

María José Escobar

Bruno Dondero

Vanessa Mella

ASIVA

ATAMOS TEC

Asociación de Empresas Región de Valparaíso

Corporación ATAMOS TEC - Tecnologías Fotovoltaicas de Atacama

Eduardo Vidal

María Elisa Escobar

Claudio Acuña

Daniel Ramírez

Aldonza Jaques

Carola Quinteros

Marcelo Perez

BABURIZZA Museo Baburizza Marcela Hurtado

ACTI es la principal comunidad tecnológica de Chile, una red que agrupa a los líderes del sector y conecta a los actores más relevantes de nuestro ecosistema: desde las empresas y la academia hasta la sociedad civil que impulsan la innovación y la transformación digital del país.

Espacio que busca consolidar una planificación estratégica conjunta entre actores públicos y privados para el año 2025-2033, con foco en iniciativas que impulsen el desarrollo económico y social del territorio.

Equipo Espejo definido por el directorio de la Alianza por el Desarrollo de la Región de Valparaíso, quienes implentan los acuerdos tomados por dicho directorio.

APL: El Acuerdo de Producción Limpia, para Instituciones de Educación Superior (IES), es el único instrumento de política pública que certifica a las instituciones como Campus Sustentables.

La Asociación de Empresas Región de Valparaíso –ASIVA es una asociación gremial multisectorial sin fines de lucro que agrupa a grandes, medianas y pequeñas empresas de los sectores industriales, productivos y de servicios de la Región de Valparaíso.

Desarrolla de tecnologías para la industria solar fotovoltaica en climas desérticos y de alta radiación, cuyo propósito fundamental es el desarrollo y aplicación de servicios y soluciones innovadoras para la industria solar fotovoltaica.

El Museo de Bellas Artes de Valparaíso, que se alberga en el hermoso palacio Baburizza, es una institución que vela por el cuidado, protección y difusión de la importante colección pictórica de la ciudad de Valparaíso, que reúne desde 1895.

Vinculación con el Medio

SIGLA

Reseña Institución

María José Escobar

SIGLA Institución

BIOFRUTALES Consorcio Biofrutales

Acuerdo sobre la Conservación y el Uso Sostenible de la Biodiversidad

BBNJ

CCHC

Valparaíso

CNP

Marina de las Zonas situadas Fuera de la Jurisdicción Nacional

Cámara Chilena de la Construcción

Valparaíso

Centro Nacional de Pilotaje de Tecnologías para la Minería

CMVM Corporación Municipal de Viña del Mar

Comité de Asfaltos

CONAPHI

CPC Biobío

CPI

Comité de Asfaltos de Chile

Comité Nacional para el Programa Hidrológico Intergubernamental UNESCO-CHILE

Cámara de la Producción y del Comercio Biobío

Consejo de Políticas de Infraestructura

CRCP La Cámara Regional del Comercio de Valparaíso

CREAS Centro Regional de Estudios en Alimentos Saludable

Representante a enero 2025

Marcela Carvajal

Juan Yuz

Jorge León

Reseña Institución

Consorcio tecnológico que gestiona el desarrollo de proyectos I+D con el objetivo de generar nuevas y mejores variedades frutales para Chile y el mundo.

Tratado internacional histórico adoptado bajo la égida de la ONU en 2023 para establecer un marco de gobernanza para la alta mar. Sus objetivos principales son regular la biodiversidad en aguas internacionales, establecer áreas marinas protegidas, gestionar los recursos genéticos marinos, evaluar los impactos ambientales y asegurar un reparto equitativo de beneficios, especialmente para los países en desarrollo.

Sergio Carmona

Promueve el desarrollo, innovación y sustentabilidad en el sector construcción, apoyando el crecimiento en Chile. Fundada en 1951.

Aldonza Jaques

Iniciativa cofinanciada por CORFO, específicamente por el programa de Fortalecimiento y Creación de Capacidades Tecnológicas Habilitantes para la Innovación, cuya misión es proveer a la industria minera, y en particular a las empresas proveedoras de servicios, de alta especialización técnica en pilotaje y validación de tecnologías, con acceso a espacios de prueba a escala industrial y asesoría durante el escalamiento tecnológico, aplicando estándares reconocidos por la minería.

Jorge León

Gabriel García

Miguel Lagos

Lina Castro

Eduardo Aracena

Rodrigo Delgadillo

Jorge León

Daniel Ramírez

Su objetivo es administrar y operar los servicios traspasados a la I. Municipalidad de Viña del Mar, en el ámbito de la Educación Pública, Salud Primaria y Cementerio.

Fomenta el conocimiento técnico del asfalto entre los diferentes grupos de interés, entregando información y capacitación de acuerdo con el perfil de cada público.

Es un comité asesor para el gobierno de Chile sobre el recurso hídrico, en relación con el desarrollo y materialización del Programa Hidrológico Intergubernamental (PHI) de la UNESCO el cual está en funcionamiento desde 1975.

La Cámara ha estado ligada a la actividad productiva de la Región del Biobío y a la vinculación de sus empresas e industrias con las distintas esferas de la comunidad.

Centro de encuentro y diálogo para el desarrollo de estudios, análisis y propuestas en la formulación de políticas públicas de largo plazo en infraestructura y los servicios que de ella se desprenden.

Asociación Gremial que agrupa a más de 200 empresas de diversos rubros de la Región de Valparaíso, realizando un trabajo asociativo público -privado para ir en beneficio del progreso económico, político y social de la región.

Centro científico tecnológico dedicado a la Investigación y Desarrollo de productos y soluciones sostenibles para la industria alimentaria regional y nacional.

Fuente: Dirección General de Vinculación con el Medio

SIGLA Institución

Desarrolla Biobío

Representante a enero 2025

Corporación Regional de Desarrollo, Emprendimiento e Innovación para la Competitividad de la Región del Biobío

Víctor Valdebenito

Distrito V21

Distrito Innovación

V21 Viña del Mar

María José Escobar

EIVA

Emprendimiento

Innovación Valparaíso

FENAUDE

Aldonza Jaques

Federación Nacional Universitaria de Deportes

HUB APTA Andes Pacific Technology Access

Gernot Hecht

Aldonza Jaques

Reseña Institución

Institución de derecho privado sin fines de lucro, de composición público, privada que se crea en el marco de la reforma a la ley de los Gobiernos Regionales, para articular y vincular actores nacionales, regionales e internacionales para la inversión. También está encargada de monitorear la Estrategia Regional de Desarrollo y definir estrategias que permitan solucionar problemas productivos, conectar y levantar problemáticas del entorno, facilitando conversaciones por medio de la generación de procesos participativos y espacios de encuentro de co-creación, articulando redes, además de generar y difundir información relevante para la toma de decisiones.

El distrito es un entorno de colaboración e integración que genera oportunidades para desarrollar empresas con impacto global. Además, promueve el concepto de “Ciudades de 15 Minutos”, donde las personas pueden vivir, trabajar, estudiar, hacer deporte y acceder a servicios de primer nivel sin largos desplazamientos.

Es una organización que fortalece y acelera el ecosistema de emprendimiento guiado por la innovación de la región de Valparaíso, a través de la colaboración entre sus actores y la comunicación de sus iniciativas, para mejorar la competitividad y contribuir al desarrollo sostenible regional.

Federación Universitaria que fomenta la actividad física, el deporte y la vida saludable en la educación superior.

Fomenta la innovación y transferencia tecnológica en América Latina, uniendo la investigación científica con el mercado global.

I+D VINOS

Consorcio I+D Vinos de Chile

María José Escobar

Conformado por 79 viñas que en su conjunto representan más del 80% de la producción y exportación de vino embotellado. Su objetivo es desarrollar líneas de I+D de largo plazo, de excelencia, eficientes y centradas en las necesidades del sector vitivinícola nacional de manera transversal y que mejoren su competitividad, contribuyendo a posicionar a la industria chilena como productor de vinos Premium, sustentables y diversos.

INBIOCRIOTEC

Instituto de Ingenieros

MetaREd ESG Chile

NLHPC

Inbiocriotec S.A. Beatriz Cámara

Instituto de Ingenieros de Chile

MetaREd ESG

Laboratorio Nacional de Computación de Alto Rendimiento

Juan Yianatos

Francisco Gonzalez

Andrés Fuentes

Consorcio internacional biotecnológico especializado en la investigación, desarrollo y fabricación de dispositivos médicos innovadores.

Con su pertenencia al Instituto los ingenieros cumplen con el objetivo básico de la Corporación que es “promover la excelencia de la ingeniería y contribuir al desarrollo del país”.

Red colaborativa en Iberoamérica que busca potenciar la sustentabilidad como eje estratégico de las instituciones de educación superior chilenas

NLHPC es el centro nacional de supercomputación en Chile. Esta especializado en computación de altas prestaciones (HPC) y gestiona Guacolda-Leftraru Epu, el supercomputador más potente de Chile y uno de los más poderosos en Sudamérica.

Vinculación con el Medio

SIGLA Institución

Red de Campus Sustentable

Representante a enero 2025

Red de Campus Sustentable

Francisco Gonzalez

REUNA Red Universitaria Nacional Mario Navarrete

RESI Red de Educación Superior Inclusiva

Marcela Liberona

SENADI

Servicio Nacional de la Discapacidad Ministerio de Desarrollo Social y Familia

SERCOTEC Centro de Negocios Valparaíso

SIES Servicio de Información de Educación Superior

SPM Corporación Sitio de Patrimonio Mundial

Marcela Liberona

Andrea Urrutia

Luis Cerda

Pablo Isla

Gilda Bravo

Juan Yuz

Jorge León

Reseña Institución

Asociación de instituciones de educación superior y profesionales, dedicados a la promoción de la sustentabilidad en la educación superior, para a través de este canal generar las transformaciones que la sociedad requiere para ser sustentable.

Corporación sin fines de lucro integrada por universidades, centros de investigación de excelencia y grupos astronómicos internacionales. Es la Red Nacional de Investigación y Educación de Chile (NREN por su sigla en inglés) y actualmente, está conformada por más de 50 instituciones.

Red que tiene como misión promover y garantizar la inclusión en la educación superior, en concordancia a las necesidades del territorio y enmarcado en las normativas vigentes.

Es un servicio público funcionalmente descentralizado y desconcentrado territorialmente, que tiene por finalidad promover el derecho a la igualdad de oportunidades de las personas con discapacidad, con el fin de obtener su inclusión social, contribuyendo al pleno disfrute de sus derechos y eliminando cualquier forma de discriminación fundada en la discapacidad, a través de la coordinación del accionar del Estado, la ejecución de políticas y programas, en el marco de estrategias de desarrollo local inclusivo.

Los Centros de Negocios de Sercotec son un espacio donde los pequeños empresarios y emprendedores, hombres y mujeres, reciben asesoría técnica gratuita, individual, a través de mentores expertos, para fortalecer sus capacidades y desarrollar su actividad empresarial.

Servicio encargado de la generación de información y estadísticas oficiales sobre educación superior del país para entidades nacionales e internacionales, sobre estudiantes, titulación, personal académico, recursos, infraestructura y resultados del proceso académico.

Institución público-privada y comunitaria sin fines de lucro encargada de administrar el “Sitio Patrimonio Mundial-Área histórica de la ciudad puerto de Valparaíso” declarado en 2003 por la Unesco.

Fuente: Dirección General de Vinculación con el Medio

6.2. Donaciones

Desde 2020 la institución ha implementado una nueva propuesta de colaboración con empresas, transformando el concepto tradicional de donación, que antes se enfocaba exclusivamente en becas de arancel, matrícula, mantención y TICS.

Hoy, nuestras alianzas amplían su alcance a dos áreas estratégicas:

1. Becas para estudiantes – destinadas a quienes presentan una situación socioeconómica desfavorable y un buen rendimiento académico, con el propósito de apoyar la continuidad de sus estudios. Asimismo, buscan beneficiar a estudiantes que desarrollen actividades que aporten a su entorno social, en línea con el sello de Responsabilidad Social Universitaria (RSU) de nuestra institución. Su cobertura incorpora la entrega de equipamiento tecnológico (computadores y tablets).

2. Iniciativas estudiantiles y proyectos de impacto – orientadas a promover, gestionar y coordinar actividades que contribuyan al desarrollo integral de los/as estudiantes, permitiéndoles fortalecer y potenciar sus habilidades a través de la ejecución de proyectos con impacto real.

En el periodo 2024-2025, además se han recibido aportes a través de donaciones dirigidos a distintas áreas, como son:

• Dirección de difusión cultural (Temporada Artística).

• Dirección de relaciones estudiantiles (Pre USM, Robotic System, entre otros).

• Departamento académicos o docentes.

Fuente: Unidad de Donaciones

En conjunto, las más de 2000 donaciones entre empresas y personas naturales superaron los $433 millones entre 2021 y 2024, recursos que se destinaron directamente a becas y programas de apoyo estudiantil.

Vinculación con el Medio

TABLA C6. 2: NÚMERO DE EMPRESAS Y PERSONAS NATURALES DONANTES A LA UNIVERSIDAD, 2020–2024.

FIGURA C6. 1: APORTES ANUALES POR CONCEPTO DE DONACIONES DE PERSONAS NATURALES Y EMPRESAS (2020–2024).

TABLA C6. 3: POSTULACIONES Y BECAS FINANCIADAS CON DONACIONES, 2021-2024

Fuente: Unidad de Donaciones

Entre 2021 y 2024, más de 4.000 estudiantes postularon a beneficios financiados con donaciones, lo que refleja tanto su alcance como la necesidad de estos apoyos. En 2021 se implementaron becas extraordinarias de carácter temporal, como la Beca de Nivelación, que entregó licencias de la aplicación Pixarron para reforzar matemáticas y lenguaje, y la Beca COVID, destinada a cubrir necesidades económicas, beneficiando en conjunto a más de 100 estudiantes de primer año. Reflejando el compromiso que tiene la comunidad con los futuros/as profesionales.

Desafíos

Cada aporte recibido es una inversión en el presente y futuro de nuestros/as estudiantes. Nuestro objetivo para los próximos años es diversificar las fuentes de colaboración y consolidar una red de apoyo cada vez más sólida y comprometida con el desarrollo de la universidad y del país.

6.3. Comunidad Alumni

La Comunidad Alumni USM es la red oficial de exalumnas/os de la Universidad Técnica Federico Santa María, que reúne a quienes han sido parte de la institución a lo largo de su historia. Su propósito es mantener y fortalecer el vínculo entre la universidad y sus egresados, promoviendo la colaboración, el orgullo sansano y el desarrollo profesional continuo.

A través de esta comunidad, los/as Alumni USM pueden participar en actividades de encuentro, redes de contacto, mentorías, capacitaciones y programas de vinculación con estudiantes, empresas y otras organizaciones. Asimismo, la comunidad busca reconocer los logros de sus egresados/as y fomentar su participación activa en el crecimiento y proyección de la universidad.

En definitiva, la Comunidad Alumni USM es un espacio de encuentro, identidad y apoyo mutuo, donde cada sansana/o puede seguir contribuyendo a la excelencia y espíritu solidario que caracteriza a la institución.

Entre 2021 y 2024 se realizaron más de 160 entrevistas a exalumnos/as, las cuales han permitido visibilizar la diversidad de trayectorias sansanas/os en distintos ámbitos, especialmente en el emprendimiento y entre egresados/as destacados a nivel nacional e internacional. Paralelamente, la base de datos Alumni USM ha seguido consolidándose y actualmente supera los 93 mil registros, proyectándose alcanzar próximamente la cifra de 100 mil exalumnos/as vinculados a nuestra universidad, como se detalla en la Tabla C6. 4.

TABLA C6. 4: EVOLUCIÓN DE LA COMUNIDAD ALUMNI USM Y REGISTRO DE EXALUMNOS, 2021–2024.

Sansanas/os en el extranjero

Fuente: Unidad Alumni

Los encuentros de exalumnas/os de la Universidad Técnica Federico Santa María constituyen instancias fundamentales para fortalecer el vínculo entre la institución y quienes formaron parte de ella. Estos espacios no solo permiten reencontrarse con compañeros y compañeras de distintas generaciones, sino que también generan una comunidad activa que aporta con su experiencia profesional, liderazgo y compromiso a los desafíos actuales de la universidad y del país.

Desde 2023, la Red Alumni USM ha realizado seis encuentros presenciales que han servido para reconectar a la comunidad y reforzar el sentido de pertenencia. Entre ellos destacan el Encuentro Alumni Sede Viña del Mar, el Alumni Day en Campus Vitacura, el Encuentro en Casa Central Valparaíso con más de 200 asistentes, así como reencuentros simbólicos como el de las ex-kiosqueras ochenteras y actividades deportivas como el Rugby Day, que ponen en valor el aporte de los sansanas/os en liderazgo, innovación, sostenibilidad y compromiso social.

Estas instancias sirven como plataforma para visibilizar el impacto de la comunidad Alumni USM en la sociedad, otorgando distinciones y promoviendo redes de colaboración que trascienden el ámbito académico. En este sentido, los encuentros no son solo celebraciones de la trayectoria de los/las egresados/ as, sino una oportunidad estratégica para reafirmar el orgullo de pertenencia y proyectar el aporte de la Universidad Técnica Federico Santa María hacia el futuro, de la mano de su comunidad Alumni.

Difusión y actividades de la Comunidad Alumni

Seguidores Comunidad Alumni en RRSS +100 +6 mil +17 mil +8 mil +30

Newsletters anuales

Seguidores en Instagram

Seguidores en Facebook

Webinars en cuatro años

Seguidores en LinkedIn

6.4. Gestión del Talento y Empleabilidad

La Oficina de Gestión de Talentos y Empleabilidad (GESTAL) cumple un rol clave en la vinculación entre la USM y el mundo laboral, acompañando a estudiantes, titulados/as y graduados/as en su inserción y desarrollo profesional. Su labor se orienta a entregar herramientas prácticas, generar redes de contacto y acercar a la comunidad universitaria a las principales empresas y organizaciones. Entre sus principales servicios destacan:

• Estudio de empleabilidad: medición anual de la inserción laboral de titulados/as y graduados/as de pregrado y postgrado. El análisis considera cohortes de cinco años consecutivos (por ejemplo, en 2021 se evaluaron las generaciones 2015–2019), entregando información estratégica para la toma de decisiones institucionales.

• Prácticas y memorias: apoyo en la búsqueda a través de campañas exclusivas con organizaciones colaboradoras y la plataforma institucional que centraliza estas oportunidades.

Vinculación con el Medio

FIGURA C6. 2: ALUMNI DAY 2024, REALIZADO EN EL CAMPUS VITACURA USM.

FIGURA C6. 3: PRIMER ENCUENTRO ALUMNI DAY SEDE VIÑA DEL MAR, REALIZANDO EN EL EDIFICIO EX BOLSA 2024

• CV y entrevista: cápsulas digitales y recursos de autoaprendizaje orientados a mejorar la presentación curricular y la preparación para entrevistas de trabajo.

• Talleres e inserción laboral: instancias de formación en habilidades transversales para la inserción laboral, con temáticas como creación de CV, técnicas de postulación, manejo de entrevistas y preparación para procesos de selección. Estos talleres son desarrollados por profesionales que entregan recomendaciones prácticas y aplicables.

• Asesorías personalizadas: acompañamiento individual para revisión de currículum y simulación de entrevistas.

• Actividades empresariales: charlas, visitas a terreno y networking con empresas y exalumnos/as.

• Ferias laborales: instancias de encuentro con empresas líderes, que permiten procesos de entrevistas y selección directa.

Gracias a estas iniciativas, GESTAL fortalece el puente entre formación académica y empleo, generando oportunidades de desarrollo profesional y consolidando la empleabilidad como un eje estratégico de la institución. Entre 2021 y 2024 se realizaron más de 4.200 asesorías personalizadas, lo que refleja una demanda creciente de acompañamiento individual. En el mismo periodo se gestionaron más de 4.200 vacantes de práctica, fortaleciendo el vínculo con empresas de diversos sectores productivos y asegurando oportunidades para estudiantes de todas las áreas formativas. Asimismo, se desarrollaron 153 talleres de empleabilidad, que transformaron la experiencia de búsqueda laboral en un proceso acompañado y guiado, y se llevaron a cabo más de 140 charlas corporativas, con la participación de empresas que aportaron directamente a la preparación de los/as futuros/as profesionales.

6.4.1. Ferias laborales

Las Ferias Laborales USM son instancias exclusivas para estudiantes, titulados/as y graduados/as de la universidad, en las que se generan espacios de encuentro directo con empresas de alto prestigio nacional e internacional. A través de este evento, GESTAL facilita procesos de reclutamiento y selección en un entorno diseñado especialmente para la comunidad sansana.

Las ofertas laborales incluyen prácticas y memorias, programas de jóvenes profesionales, trainee, cargos iniciales y posiciones senior, lo que permite cubrir diferentes etapas del desarrollo profesional. Además, estas ferias fortalecen la visibilidad de la USM en el ecosistema empresarial y consolidan el vínculo con organizaciones estratégicas de diversos sectores.

La Feria Laboral USM se realiza de manera sostenida cada año, consolidándose como un espacio institucional estable y esperado por estudiantes, titulados y empresas. Con la participación de más de 80 organizaciones anualmente, este evento refleja la confianza del sector empresarial y la ampliación constante de redes con nuevas compañías. Entre 2021 y 2024, más de 20.000 personas accedieron a procesos de postulación y networking con empresas líderes, mientras que se gestionaron más de 5.700 vacantes, generando un volumen significativo de oportunidades reales de inserción laboral. A esto se suman los testimonios de exalumnos/as y estudiantes, que destacan cómo estas instancias fortalecen su preparación, aumentan su confianza y amplían su acceso a nuevas oportunidades profesionales.

Fuente: Dirección General de Vinculación con el Medio

FIGURA C6. 4: ACTIVIDADES FERIAS LABORALES

TABLA C6. 5: INDICADORES DE DESEMPEÑO Y ALCANCE DE LAS FERIAS LABORALES

6.5. Asesoría Industrial y Servicios

La Dirección de Asesoría Industrial y Servicios (DAIS) tiene como propósito fortalecer la vinculación entre el conocimiento y las capacidades de la USM y el mundo productivo y social. Su labor se centra en ofrecer asesorías y servicios técnicos de excelencia, orientados a entregar soluciones innovadoras, confiables y de alto impacto, en colaboración con instituciones públicas y privadas, tanto en Chile como en el extranjero.

Entre 2021 y 2024, la DAIS acompañó a 80 académicos/as y docente de la USM en el liderazgo de asesorías y asistencias técnicas dirigidas a empresas de distintos sectores industriales. Cabe resaltar que solo un 10% de las asesorías fueron dirigidas por académicas, lo que representa un desafío para fortalecer la participación femenina en la transmisión de experticia y conocimiento hacia la industria en áreas STEM.

En este periodo, las/os 80 académicos/as y docentes lideraron un total de 407 asesorías, generando ventas acumuladas por $7.783.230.142. Además, el 98,0% de las asesorías (399) se realizaron en Chile y solo 2% (8) en el extranjero, Perú y Finlandia, lo que presenta un potencial en esta área. En cuanto a los clientes, 34 asesorías (8,35%) correspondieron a entidades públicas y 373 a empresas privadas, consolidando su presencia en el sector productivo nacional. La distribución de ventas y asesorías y los rubros de nuestros clientes se detalla en los siguientes gráficos:

con el Medio

FIGURA C6. 5: DESEMPEÑO DAIS 2021–2024: VENTAS ANUALES Y NÚMERO DE ASESORÍAS.

FIGURA C6. 6: DISTRIBUCIÓN DE ASESORÍAS 2021–2024 SEGÚN SECTOR INDUSTRIAL.

Durante el periodo, la USM ha participado activamente en ferias y encuentros industriales, espacios que fortalecieron la vinculación con el entorno productivo. Estas instancias permitieron dar a conocer las capacidades de la USM, generar nuevas oportunidades de colaboración y potenciar vínculos estratégicos con actores relevantes de la industria.

6.6. Convenios

El fortalecimiento de la vinculación con sectores productivos y estratégicos del país constituye un eje esencial para el desarrollo económico, social y académico de la Universidad Técnica Federico Santa María. En este contexto, los convenios y alianzas representan un mecanismo clave para cumplir la misión institucional y responder a los desafíos del entorno local y global.

Durante el periodo, se identificaron brechas que afectaban la gestión de convenios, tales como la ausencia de un acompañamiento definido, la falta de claridad en los procedimientos y una comunicación limitada entre las partes. En respuesta, se implementaron mejoras orientadas a establecer flujos de trabajo claros, designar interlocutores responsables y asegurar la entrega de información oportuna desde el primer contacto con las empresas, fortaleciendo la eficiencia y efectividad en la concreción de acuerdos.

Estas acciones se materializaron a través de la iniciativa “Alianzas estratégicas”, orientada a brindar acompañamiento y seguimiento integral en cada etapa del proceso. Su propósito es identificar organizaciones públicas y privadas que se alineen con el quehacer institucional, generando beneficios compartidos en ámbitos como la empleabilidad de egresados, el fortalecimiento de prácticas estudiantiles y el impulso a la investigación, la innovación y el desarrollo tecnológico.

Asimismo, el Proyecto de Transformación Institucional ha proporcionado herramientas fundamentales para consolidar esta gestión, mediante la creación de bases de información robustas y el uso del software Power BI para la visualización y análisis de datos. Este avance ha permitido optimizar la toma de decisiones, mejorar la articulación entre áreas y proyectar a la universidad como un socio estratégico y confiable para el sector productivo.

RELEVANTE, 2022–2024.

Área: Entorno Relevante

TABLA C6. 6: CONVENIOS SUSCRITOS POR ÁREA DE ENTORNO

FIGURA C6. 7: Pasantía de équipo USM realizada en Codelco División Ventana durante el 2023

Fuente: Dirección General de Vinculación con el Medio

Sede Viña del Mar

Internacionalización

7.1. Movilidad estudiantil internacional

7.1.1. Movilidad estudiantil saliente

7.1.2. Movilidad estudiantil entrante

7.1.3. Extranjeros/as regulares cursando plan de estudios

7.2. Financiamiento de la movilidad saliente

7.2.1. Préstamos de movilidad

7.2.2. Becas de movilidad

7.2.3. Becas de asistencia a congresos

7.3. Convenios y redes

7.3.1. Gestión de convenios académicos

7.3.2. Visitas internacionales

7.3.3. Participación en redes y proyectos colaborativos internacionales

7.4. Internacionalización académica y programas formativos en casa

7.4.1. Curso de español intensivo

7.4.2. Erasmus Mundus Joint Masters

7.4.3. Estadías cortas

7.5. Infraestructura digital y proceso de gestión internacional

7.6. Desarrollo estratégico de la internacionalización

7.6.1. Consultorías sobre mercados y socios estratégicos y la gestión de internacionalización

7.6.2. Proyecciones y desafíos

7.1. Movilidad estudiantil internacional

La internacionalización constituye un eje estratégico de la Vinculación con el Medio en la Universidad Técnica Federico Santa María. A través de programas de movilidad, convenios de cooperación y actividades académicas conjuntas, la institución busca ampliar las oportunidades de formación para sus estudiantes, fomentar la diversidad cultural en sus aulas y fortalecer su presencia en redes académicas globales. Este proceso se ha consolidado como un motor de apertura y colaboración, que no solo enriquece la experiencia universitaria, sino que también proyecta el aporte de la USM hacia escenarios internacionales de ciencia, tecnología y educación superior.

7.1.1. Movilidad estudiantil saliente

TABLA C7. 1: DISTRIBUCIÓN DE ESTUDIANTES SALIENTES SEGÚN TIPO DE

Número de estudiantes salientes (movilidad nacional, virtual, estadías cortas, doble titulación y semestral)

Número

Número de estudiantes salientes

Número de estudiantes en

Nota metodológica: En algunos casos algún estudiante puede estar en más de un indicador.

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales

En 2021 se mantuvieron diversas actividades, en algunos casos virtuales, pero la movilidad física saliente siguió fuertemente restringida. Con el retorno a la normalidad, en 2022 y 2023 se registró un aumento significativo de las salidas, principalmente en intercambios bilaterales, doble titulación y estadías cortas, impulsado por programas postergados y, potencialmente, por una mejor situación económica de algunas familias. En 2024 los volúmenes se estabilizaron en niveles altos respecto de 2021.

7.1.2. Movilidad estudiantil entrante

TABLA C7. 2: DISTRIBUCIÓN DE ESTUDIANTES ENTRANTES SEGÚN TIPO DE PROGRAMA, 2021-2024.

Número de estudiantes entrantes en programas

Número

Número de estudiantes entrantes en programas de estadías cortas

Nota metodológica: En algunos casos algún estudiante puede estar en más de un indicador.

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales

Entre 2021 y 2024, la Universidad recibió un total de 1.077 estudiantes entrantes, considerando movilidad semestral, estadías cortas y programas de doble titulación. En el caso de la movilidad semestral internacional, los resultados oscilaron entre 203 estudiantes en 2021 y 188 en 2024.

Durante 2021 no se registraron estadías cortas, debido a la suspensión de actividades presenciales. En 2022, se evidenció un aumento de las estadías cortas, con 101 estudiantes, explicado por la realización de

FIGURA C7. 1: ESTUDIANTE DURANTE SU INTERCAMBIO ACADÉMICO EN FINLANDIA EN 2022.

un curso internacional adicional en modalidad online, iniciativa que no tuvo continuidad en los años posteriores. En 2023 y 2024, las estadías cortas se mantuvieron en niveles similares, con 70 y 74 participantes, respectivamente. En cuanto a la doble titulación internacional, el número de cupos se mantuvo acotado durante el período. En su conjunto, estos resultados reflejan la capacidad institucional para sostener la movilidad entrante a través de distintas modalidades y adecuar su oferta académica a contextos cambiantes.

7.1.3.

TABLA C7. 3: DISTRIBUCIÓN DE ESTUDIANTES INTERNACIONALES MATRICULADOS POR NIVEL DE ESTUDIO, 2021–2024

Número de estudiantes

Número de estudiantes extranjeros matriculados en Pregrado

de estudiantes extranjeros sobre matrícula nueva-anual

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales

7.2. Financiamiento de la movilidad saliente

7.2.1. Préstamos de movilidad

TABLA C7. 4: DISTRIBUCIÓN ANUAL DE PRÉSTAMOS DAI OTORGADOS PARA MOVILIDAD ESTUDIANTIL, 2021–2024.

3 Montos de préstamos totales ($) DAI otorgados por año (año de asignación)

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales

El préstamo de movilidad es un apoyo económico sin interés que entrega dinero por adelantado para cofinanciar, parcialmente, los costos de movilidad internacional (pasajes, estadía, seguros), y que el/la estudiante debe devolver según el reglamento vigente. En 2021 hubo alta demanda en términos de interés y postulaciones, pero el programa se mantuvo en revisión por la Dirección de Finanzas, por lo que solo se aprobaron unos pocos casos. Con procedimientos actualizados, en 2022 y 2023 operó con normalidad. En 2024, la Dirección General de Finanzas introdujo nuevos ajustes y el programa tuvo una pausa temporal sin convocatoria; una vez reinstalado, los requisitos más estrictos acotaron la elegibilidad y el número de préstamos otorgados.

FIGURA C7. 2: ESTUDIANTE PROVENIENTE DE ALEMANIA, RECORRIENDO CHILE DURANTE SU SEMESTRE DE INTERCAMBIO EN LA USM EN 2023.

7.2.2. Becas de movilidad

TABLA C7. 5: NÚMERO Y MONTO DE BECAS DE MOVILIDAD ESTUDIANTIL ADJUDICADAS POR AÑO, 2021–2024.

Nota: Los datos corresponden al año de adjudicación de las becas, independientemente del período en que se realice la movilidad o la actividad asociada.

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales

FIGURA C7.3: ESTUDIANTES USM BENEFICIADAS CON BECAS SANTANDER DE MOVILIDAD INTERNACIONAL 2024.

FIGURA C7.4: ESTUDIANTES DE MAGÍSTER ASISTEN A CONGRESO EN LA UNIVERSIDAD DE PRINCETON.

Las becas de movilidad continúan siendo altamente demandadas por los/as estudiantes como una vía clave para financiar sus experiencias académicas en el extranjero. En este ámbito, las Becas Santander han constituido una de las principales fuentes de apoyo, complementadas con un esfuerzo institucional sostenido por aprovechar fondos externos disponibles a través de universidades socias, gobiernos locales y otros organismos internacionales. Asimismo, destacan los programas de estadías de investigación con INRIA en Francia y el HTW Saar International Project Semester en Alemania, junto con el impulso que han tenido las oportunidades de financiamiento Erasmus, que han generado un impacto relevante y un alto interés entre los/as estudiantes.

7.2.3. Becas de asistencia a congresos

TABLA C7. 6: BECAS DE MOVILIDAD ESTUDIANTIL PARA PASANTÍAS Y CONGRESOS DE POSTGRADO, 2021–2024.

Número de becas de movilidad estudiantil para estudiantes de postgrado-PASANTÍAS 0 17 16 9

Número de becas de movilidad estudiantil para estudiantes de postgrado- CONGRESOS 24 65 85 104

Nota metodológica: En algunos casos algún estudiante puede estar en más de un indicador.

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales

7.3. Convenios y

redes

7.3.1. Gestión de convenios académicos

TABLA C7. 7: CONVENIOS DE COLABORACIÓN ACADÉMICA VIGENTE Y FIRMADOS,

2021-2024.

Número de instituciones únicas con convenios de colaboración académica

Número de convenios vigentes de colaboración

Número de convenios de colaboración académica firmados

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales

La universidad mantiene convenios de colaboración académica con instituciones de todo el mundo, que abren posibilidades y establecen condiciones para actividades como intercambios estudiantiles, cotutelas e investigación. Entre 2021 y 2023 se observó una disminución de convenios vigentes, asociada a la ausencia de un flujo de trabajo estable y a capacidad limitada para su tramitación, junto con la menor prioridad dada a las renovaciones durante la pandemia. Esto generó rezagos y restricciones para ejecutar algunas iniciativas por falta de acuerdos actualizados. A fines de 2023 se implementó un nuevo procedimiento que ordenó la gestión y proyecta una recuperación sostenida.

FIGURA C7. 5: RENOVACIÓN DEL CONVENIO DE COOPERACIÓN USM–HTWG KONSTANZ PARA FORTALECER EL INTERCAMBIO Y LA INVESTIGACIÓN, 2023.

El siguiente desafío será fortalecer la reportabilidad para medir y mapear efectivamente las actividades realizadas bajo estos convenios, permitiendo decisiones estratégicas y el aprovechamiento de socios clave. En este marco, el foco estará en la pertinencia y activación de los convenios, alineados con los objetivos de internacionalización, por sobre su volumen.

7.3.2. Visitas internacionales

Recibir visitas internacionales constituye siempre una oportunidad valiosa para dar a conocer de manera directa nuestro quehacer, capacidades y proyectos. A lo largo del periodo, hemos recibido en nuestros campus a rectores y rectoras, embajadores, representantes gubernamentales, equipos técnicos y delegaciones de universidades socias y potenciales aliadas de distintos países. Estas instancias permiten fortalecer vínculos existentes, explorar nuevas oportunidades de colaboración y generar confianza a partir del conocimiento directo de nuestra comunidad y entorno. De este modo, se consolidan relaciones que proyectan futuras iniciativas conjuntas en los ámbitos académico, científico y tecnológico.

7.3.3. Participación en redes y proyectos colaborativos internacionales

Durante el período, se ha fortalecido la participación en redes y proyectos internacionales que promueven la movilidad, la cooperación académica y la investigación conjunta. Se han sostenido proyectos de movilidad académica y de fortalecimiento de capacidades en el marco de Erasmus+, así como colaboraciones en investigación e innovación asociadas a Horizon Europe. La universidad participa además en la Red Magalhães, que ha ampliado su alcance desde la movilidad estudiantil hacia nuevas áreas de colaboración en postgrado e investigación. En el plano regional, la participación en INILATmov+ fue especialmente relevante durante la pandemia, al permitir movilidad virtual y la continuidad de experiencias académicas interna-

cionales. A nivel nacional, se ha contribuido activamente en comisiones y redes con objetivos comunes de internacionalización, como Learn Chile y el Consejo de Rectores de las Universidades Chilenas (CRUCH), que articulan acciones conjuntas para fortalecer la cooperación interinstitucional y la proyección global del sistema universitario. Asimismo, distintos departamentos académicos y centros de investigación mantienen colaboraciones permanentes con universidades, centros y laboratorios internacionales, contribuyendo al desarrollo conjunto de conocimiento y al posicionamiento global del quehacer institucional.

7.4. Internacionalización académica y programas formativos en casa

La internacionalización en casa se ha manifestado de manera natural en diversas prácticas formativas de la universidad, aunque el concepto aún no se ha reconocido formalmente como una línea de acción institucional. Consideradas de bajo costo y alto impacto, estas iniciativas otorgan un carácter internacional al proceso formativo local sin requerir movilidad física. En este marco, varios docentes han recibido capacitación e implementado clases con la metodología COIL, en colaboración con universidades extranjeras, mientras que actividades complementarias sin movilidad internacional y el desarrollo de competencias globales, como el pensamiento crítico frente a temas mundiales, la conciencia cultural y el manejo de lenguas, refuerzan esta dimensión dentro de la enseñanza regular. Además, programas especiales para estudiantes locales y extranjeros han contribuido a fortalecer este ámbito desde una perspectiva práctica y colaborativa. En 2024, la universidad avanzó en esta línea al organizar, junto a la Comisión Técnico Profesional de Learn Chile, un seminario sobre internacionalización en casa que convocó a académicos/as y especialistas a compartir experiencias y reflexionar sobre su potencial de desarrollo institucional.

7.4.1. Curso de español intensivo

Dos veces al año la USM imparte un curso intensivo de español para estudiantes internacionales, orientado a reforzar aspectos morfosintácticos y comunicativos del español de Chile. Un gran número de participantes lo cursaron como preparación previa a su semestre de intercambio, combinando práctica gramatical con conversaciones en contextos reales que facilitaron su integración académica y cultural.

FIGURA C7. 6: VISTA DE ESTUDIANTES DEL CURSO DE ESPAÑOL AL MUSEO FONCK EN VIÑA DEL MAR.

7.4.2. Erasmus Mundus Joint Masters

La participación de la Universidad Técnica Federico Santa María en Erasmus Mundus Joint Masters representa una expresión avanzada de internacionalización académica. La universidad forma parte del Erasmus Mundus Joint Master in Economics of Globalisation and European Integration (EGEI), coordinado por el Departamento de Ingeniería Comercial, y del Erasmus Mundus Joint Master in Sustainable Mineral and Metal Processing Engineering (PROMISE), desarrollado por el Departamento de Ingeniería Química y Ambiental. Estos programas, impartidos en consorcios multinacionales con movilidad obligatoria para estudiantes y profesores, fortalecen la presencia global de la USM y su participación en redes internacionales de excelencia. La diversidad de sus cohortes, integradas por estudiantes de distintos continentes y trayectorias, enriquece la experiencia formativa y promueve el intercambio intercultural. Su desarrollo impulsa una cooperación académica estructurada y contribuye a la formación de graduados con una visión global, consolidadndo el rol de la Univerisidad dentro del ámbito de la educación superior internacional.

TABLA C7. 8: PARTICIPACIÓN EN PROGRAMAS ERASMUS MUNDUS (EGEI Y PROMISE) CON ESTANCIA EN CHILE, 2021–2024.

EMJM EGEI - N° de estudiantes realizando un semestre en Chile durante el año

3 8 4

EMJM PROMISE - N° de estudiantes realizando un semestre en Chile durante el año 0 0 9 5

Fuente: Dirección de Asuntos Internacionales

7.4.3. Estadías cortas

Entre 2021 y 2024 la USM impulsó diversas estadías cortas que se consolidaron como instancias estratégicas de internacionalización. Estos programas permitieron a estudiantes extranjeros/as vivir experiencias académicas y culturales intensivas, al tiempo que fomentaron la interacción con la comunidad sansana y el desarrollo de competencias interculturales.

La variedad de iniciativas mostró la capacidad de la USM para responder a distintos intereses y contextos, abordando desde la enseñanza del idioma y la cultura chilena hasta áreas especializadas como el diseño centrado en el usuario, la innovación tecnológica y la biotecnología. Con ello, se fortalecieron los vínculos con universidades de América del Norte, América Latina y Europa, en un marco de colaboración internacional.

Estas experiencias también enriquecieron la formación de los propios estudiantes USM, quienes participaron en actividades conjuntas con sus pares internacionales y tuvieron la oportunidad de utilizar segundas lenguas, consolidando las estadías cortas como un espacio de aprendizaje mutuo y de construcción de redes.

FIGURA C7. 7: ESTUDIANTES PARTICIPANDO EN PROGRAMAS DE MOVILIDAD Y COLABORACIÓN INTERNACIONAL: (1) UNIVERSIDAD DE LA GUAJIRA EN ESTADÍA CORTA EN LA USM (2023); (2) PROGRAMA “TECH, DESIGN AND GLOBAL SKILLS IN CHILE” DE PURDUE POLYTECHNIC; (3) PROGRAMA “FUTURE OF PLAY” CON ESTUDIANTES DE PENN STATE (2024).

7.5. Infraestructura digital y proceso de gestión internacional

POWER BI – Reporte de Convenios de Colaboración Académica

En el marco del fortalecimiento de la infraestructura digital para la gestión internacional, se desarrolló un panel interactivo en Power BI que consolida y visualiza la información institucional sobre los convenios de colaboración académica de la universidad. La herramienta, de uso interno y administrativo, permite consultar de manera dinámica los acuerdos vigentes e históricos, clasificándolos por país, tipo y área beneficiaria, además de facilitar el acceso directo a los documentos originales. Este recurso constituye una herramienta de referencia que facilita la consulta y gestión integrada de los convenios internacionales de la USM.

FIGURA C7. 8: ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD DE LAS AMÉRICAS (ECUADOR) EN ESTADÍA CORTA EN LA USM PARTICIPAN DO EN EL CURSO “FUNDAMENTOS Y DESARROLLO DE BIOSENSORES”.

FIGURA C7. 9: ESTUDIANTES DE LA UNIVERSITÉ DE MONCTON (CANADÁ) EXPLORANDO LA CULTURA Y TRADICIONES DE PUEBLOS ORIGINARIOS DE CHILE.

FIGURA C7. 10: VISUALIZACIÓN INSTITUCIONAL DE CONVENIOS ACADÉMICOS INTERNACIONALES MEDIANTE POWER BI

Buscador de destinos para programas de movilidad saliente

Con el objetivo de orientar y facilitar la planificación de experiencias internacionales, se desarrolló una herramienta digital propia denominada “Buscador de Destinos”, disponible en el sitio web institucional. Esta plataforma permite a los/as estudiantes identificar las opciones de intercambio que mejor se ajustan a su plan de estudios, intereses y preferencias personales. A través de filtros como carrera, país de destino y otros criterios específicos, el sistema muestra las universidades disponibles, indicando cupos, requisitos lingüísticos y características académicas. La información puede visualizarse en formato de perfil institucional o mediante un mapa interactivo, ofreciendo una experiencia de búsqueda integral. Esta herramienta ha sido clave para apoyar decisiones informadas y promover una participación más estratégica en los programas de movilidad internacional de la USM.

Sistema de Gestión de Convenios Académicos en Dynamics

Con el propósito de optimizar la trazabilidad y eficiencia en la gestión de convenios, se diseñó e implementó un sistema propio en la plataforma Dynamics, desarrollado en colaboración con la Dirección de Sistemas de Información. Esta herramienta permite registrar, seguir y coordinar cada etapa del proceso de formalización de convenios. A partir de la recepción de la documentación requerida, centraliza la información y los archivos asociados, facilitando la interacción con la Dirección Jurídica y otras unidades involucradas. El sistema asegura un control documental preciso y un seguimiento continuo desde la revisión hasta la firma final, fortaleciendo la transparencia y eficiencia en los procesos institucionales.

Sistema de Postulación en Línea para Estudiantes Extranjeros/as Se implementó un sistema de postulación en línea bilingüe para gestionar las solicitudes de estudiantes internacionales interesados/as en realizar estudios en la USM. La plataforma recopila de manera estructurada la información necesaria para evaluar la admisibilidad de los/as postulantes, incluyendo sus antecedentes académicos y preferencias de asignaturas. Esta herramienta moderniza y agiliza el proceso de postulación, fortaleciendo la gestión de la movilidad entrante de la universidad.

7.6. Desarrollo estratégico de la internacionalización

En esta etapa, desde la Dirección de Asuntos Internacionales se ha trabajado en sentar las bases para una gestión más estratégica y articulada de la internacionalización, entendida como un eje transversal del quehacer institucional. Estos avances buscan fortalecer los fundamentos operativos y conceptuales que permitan avanzar hacia una hoja de ruta común, que integre y coordine las distintas iniciativas y áreas que contribuyen a la proyección internacional de la USM, más allá de los ámbitos tradicionales de movilidad académica.

7.6.1 Consultorías sobre mercados y socios estratégicos y la gestión de internacionalización

Entre 2023 y 2024 se desarrolló un proceso colaborativo orientado a fortalecer la gestión de la internacionalización en la USM, con el apoyo de asesorías externas especializadas y la participación de distintas áreas de la universidad, incluyendo investigación, innovación, docencia, departamentos, unidades de gestión y estudiantes. Este trabajo conjunto permitió consolidar un diagnóstico integral del estado de la internacionalización, identificar oportunidades y desafíos, y definir orientaciones estratégicas y operativas para su desarrollo. En su conjunto, estos avances sientan una base sólida para continuar profundizando y articulando la estrategia institucional de internacionalización en los próximos años.

7.6.2. Proyecciones y desafíos

En el próximo período, la universidad fortalecerá su internacionalización al mejorar la reportabilidad y el análisis de datos, de manera de contar con información comparable que permita conectar iniciativas y evaluar sus resultados. Con esta base, se potenciará la colaboración con socios estratégicos y se avanzará en una hoja de ruta institucional que alinee objetivos y metas, con criterios claros de priorización y seguimiento. Este enfoque permitirá elevar la calidad y el alcance de las iniciativas, consolidar una presencia internacional coherente con las fortalezas de la USM y proyectar su aporte en educación superior, ciencia y tecnología a nivel global.

Campus San Joaquín

Asuntos Estudiantiles

8.1. Modelo de Gestión de Asuntos Estudiantiles

8.1.1. Principios orientadores

8.1.2. Componentes del modelo

8.2. Perfil estudiantil

8.2.1. Género

8.2.2. Procedencia

8.2.3. Pueblos originarios

8.2.4. Perfil socioeconómico

8.3. Becas y beneficios

8.4. Servicios de bienestar integral

8.5. Vida Universitaria

8.6. Deporte y Actividad Física Universitaria

8.6.1. Participación Deportiva Regional, Nacional e Internacional

8.6.2. Promoción del bienestar estudiantil a través de talleres formativos

8.6.3. Compromiso con la Formación Integral

8.7. Registro y avance curricular

8.1. Modelo de Gestión de Asuntos Estudiantiles

La Universidad Técnica Federico Santa María, en atención al legado testamentario de su fundador, que la convoca a ofrecer al desvalido meritorio la posibilidad de alcanzar el más alto grado del saber humano, cuenta con un modelo de gestión de los asuntos estudiantiles orientado a promover el desarrollo integral de su estudiantado, fortaleciendo su bienestar, participación y sentido de pertenencia durante toda su trayectoria académica. Este modelo busca asegurar que cada estudiante disponga de los acompañamientos y condiciones necesarias —materiales, psicológicas, sociales, deportivas y culturales— para desarrollar su máximo potencial académico y humano, en coherencia con los valores institucionales.

8.1.1. Principios orientadores

El modelo se estructura sobre los siguientes principios orientadores:

1. Integralidad de los apoyos: se abordan de manera articulada servicios claves que fortalecen la formación y el bienestar estudiantil, independiente de la unidad organizacional de la cual dependan.

2. Equidad e inclusión: se promueve la igualdad de oportunidades y la reducción de brechas que puedan afectar la trayectoria educativa.

3. Participación y colaboración: se fortalece la voz estudiantil y la colaboración entre estudiantes, profesores/as, funcionarios/as y autoridades.

4. Gestión basada en evidencias: las decisiones se sustentan en diagnósticos, datos y procesos de evaluación continua.

8.1.2. Componentes del modelo

Este modelo se organiza en 4 componentes interrelacionados, que operan de forma transversal en todas los emplazamientos de la universidad:

1. Gestión del bienestar estudiantil: comprende programas, servicios y acciones orientadas a favorecer la salud física y mental, la convivencia, los apoyos socioeconómicos, la participación y las actividades extraprogramáticas para el desarrollo integral estudiantil.

2. Vida universitaria saludable: se promueve la actividad física y deportiva como un sello de la identidad universitaria sansana y para fortalecer la formación integral del estudiantado.

3. Gestión de acompañamientos académicos y psicoeducativos: se busca generar oportunidades equitativas de éxito académico para el estudiantado, velando por su progreso académico y su titulación oportuna.

4. Gestión de registros curriculares: se mantienen los registros curriculares, cautelando la calidad de los datos, su reportabilidad y la aplicación y cumplimiento de los reglamentos.

8.2. Perfil estudiantil

8.2.1. Género

Desde el 2021 al 2024 la matrícula USM ha aumentado en un 2,4%, tomando como referencia la matrícula de estudiantes de pregrado en jornada diurna. La proporción de mujeres se situó entre el 26% y 27% de la matrícula total USM en el periodo analizado.

FIGURA C8.1: DISTRIBUCIÓN DE MATRÍCULA USM POR SEXO, 2021 - 2024.

8.2.2. Procedencia

La mayor parte de los/as estudiantes de la USM (más de un 70%) provienen de la misma región en la que se encuentra el campus o sede de estudio. Esto significa que los/as estudiantes privilegian la cercanía a los hogares de origen, situación que no ha variado sustancialmente en el periodo 2021-2024.

Mujeres y hombres tienen un comportamiento similar, en la medida que la mayor parte de las mujeres (68%-74%) y la mayor parte de los hombres (74%-75%) procedió de la misma región de estudios en el periodo 2021-2024.

Ahora bien, esto tiene matices por emplazamientos, puesto que en el Campus Casa Central Valparaíso el 58% de los/as estudiantes matriculados en 2024 provino de la misma región, mientras que, en el otro extremo, el 92% de los/as estudiantes de la Sede Concepción fueron originarios de la región del Biobío en el 2024.

En cuanto al tipo de establecimiento de origen, durante el periodo 2023–2025 se mantiene una composición estable, donde el 70% de los/as estudiantes proviene de establecimientos municipales y particular subvencionado.

Esta distribución muestra que la USM continúa atrayendo a un perfil diverso de estudiantes, con predominio de quienes egresan de establecimientos particulares subvencionados, lo que refuerza su vocación de inclusión y acceso.

TABLA C8.1: PROCEDENCIA DE ESTUDIANTES USM SEGÚN TIPO DE ESTABLECIMIENTO ESCOLAR, 2023–2025.

8.2.3. Pueblos originarios

En el periodo analizado, cerca del 7,00% de la matrícula correspondió a estudiantes pertenecientes a pueblos originarios (entre 6,96% y 8,06% durante 2021-2024). Dentro de este grupo, el pueblo mapuche destacó con un 5% del total de estudiantes con ascendencia de pueblo originario.

La Sede Concepción sobresalió en este aspecto, con un promedio de 11% de estudiantes con ascendencia de pueblo originario durante el periodo 2021-2024.

FIGURA C8.2: PORCENTAJE DE ESTUDIANTES PERTENECIENTES A PUEBLOS ORIGINARIOS 2021 HASTA 2024.

Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

8.2.4. Perfil socioeconómico

Al 2024 el 62% de los/as estudiantes matriculados/as en programas de pregrado diurno en la USM perteneció a grupos familiares calificados hasta el decil 6, o al 60% de menores ingresos. Este grupo ha aumentado en un 8% desde 2021 al 2024, lo que está alineado al legado testamentario de nuestro fundador, que insta a llevar al más alto grado del saber humano al desvalido meritorio.

En términos de género, las mujeres presentan una vulnerabilidad socioeconómica ligeramente mayor que los hombres, dado que el 65,94 % de ellas se encuentra clasificada hasta el decil 6, mientras que en los hombres es del 60,52 %.

Asimismo, es válido destacar que Sede Concepción y Sede Viña del Mar son las que presentan una mayor proporción de estudiantes en situación de vulnerabilidad socioeconómica, con el 79,45% y 75,05% de su matrícula, respectivamente al 2024.

No está demás indicar, que en la jornada vespertina el 49% de los/as estudiantes está calificado hasta el sexto decil de ingresos per cápita en 2024, cuyo promedio desde 2021 al 2024 es de un 43,25%.

FIGURA C8.3: DISTRIBUCIÓN DE ESTUDIANTES POR GRUPO DE DECILES DEL PROGRAMA PREGRADO DIURNO DESDE 2021 HASTA 2024.

FIGURA C8.4: DISTRIBUCIÓN DE ESTUDIANTES POR GRUPO DE DECILES DEL PROGRAMA PREGRADO VESPERTINO, 20212024.

8.3.

Becas y Beneficios

Entre 2021 y 2024 el presupuesto destinado a la asignación de beneficios de mantención para estudiantes de la USM aumentó en un 3%, alcanzando más de 1.500 millones de pesos en 2024, como se muestra en la Figura C8. 5. Estos recursos permitieron beneficiar, en promedio, al 31% del total de estudiantes matriculados/as durante el periodo, mediante aportes orientados a apoyar su manutención —como alimentación, residencia, transporte o pago de matrícula—.

Al considerar además la Beca de Alimentación para la Educación Superior (BAES), el 65,4% de los/as estudiantes matriculados en dicho periodo contó con algún beneficio de apoyo a la manutención.

No obstante, la cobertura varía según decil de ingreso. De esta manera, en promedio, durante 2021-2024, el 97% de los/as estudiantes pertenecientes a los deciles 1 al 4 y al decil 5 accedió a algún beneficio de alimentación, residencia, traslado u otro similar. En el caso del decil 6, la proporción de estudiantes con beneficios alcanzó el 96%.

FIGURA C8.5: DISTRIBUCIÓN ANUAL DE PRESUPUESTOS PARA BENEFICIOS USM DE MANTENCIÓN, 2021–2024.

FIGURA C8. 6: PORCENTAJE DE ESTUDIANTES CON ALGÚN BENEFICIO DE MANTENCIÓN USM+BAES,2021-2024.

TABLA C8.2: COBERTURA DE BENEFICIOS DE MANTENCIÓN POR DECIL, 2021-2024.

DECIL

Fuente: Dirección General de Asuntos Estudiantiles

8.4. Servicios de Bienestar Integral

La universidad ofrece servicios profesionales, cuyo foco es contribuir al bienestar integral de nuestros/as estudiantes, de manera que en su paso por nuestras aulas estén apoyados/as y acompañados/as, fortaleciendo factores protectores y minimizando los factores de riesgo que afecten su proceso educativo.

Desde 2021 al 2024 se han realizado más de 70 mil atenciones de profesionales del trabajo social hacia estudiantes USM, lo que representa una media anual de más de 17 mil atenciones. Solo en el 2024, las 17.769 atenciones sociales implicaron que cada estudiante matriculado haya recibido 1,06 atenciones en el año, las que refieren a ámbitos de beneficios internos y externos (especialmente ministeriales), así como orientación en procesos académicos y temáticas sociofamiliares variopintas.

En el ámbito de la salud, en el periodo analizado, se han realizado más de 57 mil atenciones de profesionales de la kinesiología, medicina, odontología y la psicología. Estas atenciones crecieron en un 150% durante el periodo 2021-2024. Destacan en ese aspecto las atenciones de psicología, que en 2021 alcanzaron los 4.969, mientras que en 2024 llegaron a 6.456 atenciones (un 30% de aumento).

Otro servicio relevante corresponde al Programa de Inclusión USM, que durante 2024 acompañó a 538 estudiantes con alguna situación de discapacidad o condición. Esta cifra representa un aumento del 352% en comparación con los 119 estudiantes acompañados en 2021. Asimismo, entre 2021 y 2024 el programa capacitó a más de 3.700 personas en temáticas relacionadas con la inclusión. El programa de inclusión busca asegurar, ampliar y promover oportunidades al estudiantado con alguna condición o discapacidad, con el objetivo de disminuir barreras para su plena participación y desarrollo en condiciones de equidad, reconociendo y valorando el respeto a la diversidad en la comunidad universitaria.

Vale recalcar que todos estos servicios profesionales se entregan de manera gratuita a todos nuestros/as estudiantes, sin distinción de nivel o jornada.

En general estos servicios de bienestar integral se encuentran alojados dentro de la Dirección de Relaciones Estudiantiles (DRREE), unidad administrativa que tiene por misión contribuir a la formación integral del/la estudiante de la casa de estudios, a través del fomento de actividades extracurriculares, el desarrollo de la salud física y mental y el apoyo socioeconómico mediante la gestión de beneficios estudiantiles. La DRREE está desplegada en todos los emplazamientos de la institución, proveyendo de apoyo psicosocial, asistencial, de salud y de fomento. La atención se organiza en cuatro grandes áreas de trabajo:

• Apoyo y Acompañamiento: entrega orientación y acompañamiento en la vida universitaria, fortaleciendo la salud mental y el desarrollo personal a través de programas de apoyo psicológico y psicoeducati-

vo. Destacan en esta área los programas Punto de Encuentro y el Programa de Inclusión USM.

• Atención Social y Beneficios: gestiona y orienta sobre becas, beneficios internos y externos, y apoyo socioeconómico, resguardando la igualdad de oportunidades para los/as estudiantes. Se conoce habitualmente como Bienestar Estudiantil, y es el nicho de acción de profesionales del trabajo social.

• Fomento de Iniciativas Estudiantiles: promueve y respalda proyectos, actividades y organizaciones estudiantiles que enriquecen la vida universitaria y fomentan el liderazgo, la creatividad y la participación. Aquí se despliegan las iniciativas estudiantiles autónomas, y el acceso a fondos concursables, como ejemplo.

• Atención en Salud: brinda servicios de salud primaria y programas preventivos, favoreciendo el cuidado integral y el bienestar físico de los/as estudiantes. Se cuenta con profesionales de la psicología, kinesiología medicina, y odontología.

Estas áreas reúnen programas destinados a responder a las diversas necesidades del estudiantado, de acuerdo con los recursos disponibles, con especial atención al desvalido meritorio, en fidelidad al legado testamentario de nuestra institución.

FIGURA C8.7: EVOLUCIÓN DE ATENCIONES DE SERVICIOS DE BIENESTAR INTEGRAL 2021-2024.

FIGURA C8.8: PORCENTAJE DE ATENCIONES EN SALUD POR ESPECIALIDAD 2024.

8.5. Vida Universitaria

Desde el 2021 al 2024 se ha incrementado en un 117% el presupuesto disponible para actividades de desarrollo estudiantil enfocadas en la calidad de vida dentro de la etapa universitaria, específicamente mediante la promoción de un estilo de vida saludable y el fortalecimiento de habilidades transversales complementarias a los conocimientos y competencias técnicas. En 2024 se dispusieron más de 26 millones de pesos para esto.

Con estos recursos se han financiado talleres, seminarios, charlas y capacitaciones, entre otras actividades, orientadas a la promoción de la alimentación saludable; la integración y ocupación del tiempo libre; la educación sexual integral; la reducción de riesgos asociados al consumo de alcohol y otras sustancias; y el desarrollo de la inteligencia emocional. Estas actividades han alcanzado a más de 20 mil estudiantes durante el período 2021–2024.

Estas áreas se trabajan en todos los emplazamientos USM por el programa Punto de Encuentro de la Dirección de Relaciones Estudiantiles, con el siguiente foco:

• Alimentación saludable: promueve hábitos de alimentación balanceada mediante talleres, evaluaciones y actividades educativas.

• Integración y ocupación del tiempo libre: favorece la participación en actividades recreativas y sociales que fortalezcan la convivencia y el uso saludable del tiempo libre.

• Sexualidad integral: entrega información y formación en torno a la sexualidad responsable, la prevención y el autocuidado.

• Reducción de riesgo por consumo de alcohol y otras sustancias: previene riesgos asociados al consumo, promoviendo el autocuidado y la toma de decisiones responsables.

• Inteligencia emocional: desarrolla habilidades para reconocer, gestionar y regular emociones, favoreciendo el bienestar personal y académico.

FIGURA C8.9: ESTUDIANTES EN PROGRAMA DE INCLUSIÓN USM, 2021-2024.

ACTIVIDADES DE PROMOCIÓN DE LA SALUD Y BIENESTAR ESTUDIANTIL: (1) TALLER DE INTELI

GENCIA EMOCIONAL; (2) OPERATIVO DE TOMA DE MUESTRA DEL TEST VIH.

A lo anterior se le deben sumar más de 590 millones de pesos, que en el periodo se han destinado para el desarrollo y fomento de iniciativas estudiantiles, ya sea mediante apoyo a las organizaciones autónomas de los/as estudiantes o mediante el desarrollo de fondos concursables. Solo en 2024 se otorgaron más de 179 millones de pesos para este propósito, cifra que representó un 100% de aumento respecto del presupuesto 2021 destinado para igual propósito.

Estas actividades son extremadamente diversas, puesto que van desde la representación estudiantil y la participación social y cultural, hasta actividades de recreación. En este último aspecto se destaca la tradicional Semana Sansana (para toda la comunidad estudiantil) y la Bienvenida de Integración Sansana (para estudiantes de primer año).

FIGURA C8.11: ACTIVIDADES FORMATIVAS ORIENTADAS AL BIENESTAR ESTUDIANTIL, INCLUYENDO (1) TALLER DE SEXUALIDAD INTEGRAL Y (2) TALLER DE YOGA.

Desde el área de Fomento y Desarrollo Estudiantil de la Dirección de Relaciones Estudiantiles, la USM apoya a las distintas formas de representación estudiantil democráticamente electas. Este apoyo se materializa en la coordinación de reuniones entre los Centros de Estudiantes (CCEE), la Federación y las autoridades del respectivo emplazamiento; en la gestión de permisos y espacios para la realización de actividades extraprogramáticas, entre otras acciones colaborativas y/o autónomas de las orgánicas estudiantiles.

Mención de honor se ha de hacer a la iniciativa Ecosansano, un proyecto de estudiantes de la Universidad Técnica Federico Santa María que promueve la conciencia ambiental y el reciclaje dentro de la comunidad universitaria. Su propósito es fomentar acciones sostenibles, la movilización ciudadana y el respeto por la biodiversidad. Desde 2012, ha desarrollado actividades como talleres ecológicos, ferias medioambientales, charlas sobre sustentabilidad, limpiezas de playas y campañas de recolección de residuos, entregando el material a entidades recicladoras. El grupo se organiza en tres áreas principales (acopio, difusión y diseño), lo que permite a sus integrantes participar en distintas etapas del proceso de educación y gestión ambiental. El proyecto ha recibido financiamiento interno en varias ocasiones, consolidándose como una iniciativa constante en la promoción de la sostenibilidad dentro de la universidad, ya con una trayectoria superior a los 10 años.

FIGURA C8.10:

FIGURA C8. 14: FERIA COSTUMBRISTA.

FIGURA C8.15: INICIATIVA ESTUDIANTIL ECOSANSANO.

FIGURA C8.16: BIENVENIDA INSTITUCIONAL A ESTUDIANTES DE PRIMER AÑO.

FIGURA C8.13: INICIATIVA ESTUDIANTIL ORQUESTA USM.

FIGURA C8.17: EVOLUCIÓN DE PRESUPUESTO PARA ACTIVIDADES DE PUNTO DE ENCUENTRO 2021-2024.

FIGURA C8.18: COMPARACIÓN DE PRESUPUESTOS ANUALES PARA INICIATIVAS ESTUDIANTILES Y FONDOS CONCURSABLES, 2021–2024.

8.6. Deporte y Actividad Física Universitaria

Durante los últimos cuatro años, el Departamento de Educación Física, Deportes y Recreación (Defider) ha desempeñado un rol fundamental en el fortalecimiento de la vida universitaria, promoviendo el deporte, la actividad física y la cultura como pilares esenciales del desarrollo integral de nuestros/as estudiantes. Su labor ha trascendido los límites del aula, consolidándose como un motor de participación, identidad y excelencia en cada uno de nuestros campus.

8.6.1. Participación Deportiva Regional, Nacional e Internacional

Gracias al trabajo articulado entre el Defider y las distintas unidades académicas y docentes, la universidad ha logrado una destacada presencia en competencias deportivas de alto nivel, cumpliendo hoy, como USM, un rol fundamental en la Federación Universitaria de Deportes, Fenaude.

do desde el 2021 a la fecha, el número de disciplinas deportivas de nuestros/as estudiantes para hombres tivas e individuales, con hombres y mujeres que han recorrido el país representando a la USM, obteniendo buenos resultados y logros deportivos importantes, los cuales les han permitido llegar a competencias

A nivel internacional, la universidad ha contado con estudiantes seleccionados/as para representar a Chile en los Juegos Panamericanos Universitarios FISU América Cali 2024, integrando la selección masculina de natación. Asimismo, en los FISU World University Games Alemania 2025 —realizados este año—, el equipo femenino de tenis de mesa de la institución logró clasificar entre las 16 mejores selecciones del mundo.

TABLA C8. 3: ESTUDIANTES USM SELECCIONADOS/AS POR CAMPUS EN COMPETENCIAS

UNIVERSITARIAS, 2021–2025. Nº Seleccionados/as USM

Fuente: Departamento de Educación Física, Deportes y Recreación

FIGURA C8. 20: INTEGRANTES SELECCIÓN PANAMERICANA UNIVERSITARIA FISU AMÉRICA 2024.

FIGURA C8.19: EQUIPO CAMPEÓN RUGBY SEVEN CNU 2023.

8.6.2. Promoción del bienestar estudiantil a través de talleres formativos

El Defider ha desarrollado una robusta y diversa oferta de talleres orientados a fomentar el bienestar físico, emocional y social de los/as estudiantes. Estas actividades, disponibles en todos los campus, abarcan disciplinas de actividad física como pilates, entrenamiento funcional, calistenia, spinning y running, las cuales contribuyen al desarrollo de hábitos saludables y al fortalecimiento de la condición física.

Paralelamente, se han incorporado talleres artístico-culturales que enriquecen la experiencia universitaria desde una perspectiva expresiva y creativa. Entre ellos destacan danza, folclor, baile urbano y teatro, entre otros, que permiten a las y los estudiantes explorar nuevas formas de comunicación, identidad y pertenencia.

Desde 2022 se han implementado los “Inter-Carreras”, instancias de encuentro y competencia amistosa entre estudiantes de distintas carreras del campus. Estas actividades han fortalecido el sentido de comunidad, promoviendo la participación activa, el compañerismo y el espíritu deportivo.

La participación en los talleres ha mostrado un crecimiento sostenido, reflejando el interés de los/as estudiantes por integrar prácticas saludables en su vida cotidiana. En este contexto, el departamento ha puesto especial énfasis en la inclusión y accesibilidad, asegurando que todos los/as estudiantes, independientemente de su nivel de habilidad o condición física, puedan acceder y beneficiarse de estas iniciativas.

FIGURA C8.21: PRESENTACIONES ARTÍSTICAS ESTUDIANTILES DEL (1) GRUPO DE DANZA Y (2) DEL GRUPO DE FOLKLORE DE LA USM.

8.6.3. Compromiso con la Formación Integral

El quehacer del Departamento de Educación Física, Deportes y Recreación ha sido fundamental en la formación integral del estudiantado. En este ámbito, imparte las asignaturas de Educación Física 1 y 2 para los primeros años, así como cursos deportivos para los semestres siguientes, todos ellos alineados con los principios del proyecto educativo institucional. A través de estas actividades, se promueven valores esenciales como el trabajo en equipo, la disciplina, la resiliencia, el respeto y la responsabilidad, contribuyendo al desarrollo personal y social de las y los estudiantes.

Los espacios generados durante estos años por el departamento no solo permiten el desarrollo físico, sino que también propician el encuentro, el diálogo y la construcción de vínculos significativos, fortaleciendo el sentido de pertenencia y la identidad universitaria.

8.7. Registro y avance curricular

La gestión del registro académico y del avance curricular constituye un componente esencial en la experiencia estudiantil y en la gestión universitaria. Asegurar la calidad, trazabilidad y oportunidad de la información académica no solo mejora el servicio brindado a los/as estudiantes, sino que también fortalece los procesos internos de planificación, seguimiento y control institucional.

FIGURA C8.22: PARTICIPANTES EN TALLERES REALIZADOS EN LOS DISTINTOS EMPLAZAMIENTOS DESDE 2021 HASTA 2024.

FIGURA C8.23: ESPACIOS DE DESARROLLO FÍSICO PARA LOS/AS ESTUDIANTES USM.

Atención de estudiantes y gestión académica estudiantil

La institución ha orientado sus esfuerzos a garantizar una atención oportuna, clara y homogénea para los/ as estudiantes a lo largo de su trayectoria académica. Para ello, se han diversificado los canales de atención —incorporando chatbot institucional, sitio web, correo electrónico, y atención presencial y remota—, y se han desarrollado materiales gráficos, instructivos y videos explicativos que facilitan el acceso a la información y los procedimientos.

Un avance relevante en este ámbito ha sido la modernización del calendario académico estudiantil, el cual constituye un instrumento clave para asegurar la planificación y el cumplimiento de plazos. Este calendario, disponible en línea, centraliza hitos, fechas y procedimientos de relevancia para estudiantes y unidades académicas y docentes.

Estandarización institucional y mejora continua

Considerando la diversidad de los cinco emplazamientos de la universidad, cada uno con realidades y normativas particulares, se ha avanzado sostenidamente en la estandarización de los procedimientos académicos, resguardando al mismo tiempo las especificidades de cada carrera y territorio.

Esta estandarización ha permitido fortalecer la coherencia institucional y asegurar la correcta aplicación de la Ley N.º 21.091 sobre Educación Superior, además de consolidar una comunicación más efectiva entre las áreas académicas y administrativas.

Uno de los hitos más significativos ha sido la consolidación del proceso de impedimentos académicos durante 2025, mediante el cual se regulan de forma homogénea las situaciones en que los/as estudiantes enfrentan restricciones reglamentarias al término del semestre. Este proceso, anteriormente diferenciado por sede, se encuentra hoy unificado, garantizando criterios claros, justos y equitativos para toda la comunidad estudiantil.

Su estandarización ha permitido ofrecer respuestas oportunas, prevenir rezagos, y activar mecanismos de alerta temprana y acompañamiento preventivo que buscan evitar la recurrencia de estas situaciones.

Indicadores de eficiencia y gestión

El fortalecimiento del registro académico se refleja en una mejora sostenida de los tiempos de tramitación y en el volumen de solicitudes atendidas. Entre 2015 y 2022, la cantidad de solicitudes resueltas aumentó de 12.878 a 44.807, lo que representa un crecimiento superior al 240%. Desde 2023, la cifra muestra una estabilización en torno a 30.776 solicitudes anuales (2025), nivel que se mantiene ampliamente por encima de los valores históricos iniciales.

En paralelo, la mediana de días de resolución ha disminuido de forma continua desde 2019, evidenciando un proceso de atención más ágil, eficiente y estandarizado. La leve reducción reciente en el número total de solicitudes podría atribuirse tanto a la normalización de la demanda como a la implementación de mejoras tecnológicas que simplifican los procedimientos y reducen la necesidad de tramitaciones reiteradas.

Líneas de acción prioritarias

En coherencia con la política institucional de mejora continua, los principales desafíos identificados en el ámbito del registro y avance curricular se orientan a fortalecer la innovación, la eficiencia y la experiencia estudiantil. Las líneas de acción definidas son las siguientes:

1. Optimizar los tiempos de respuesta, mejorando la trazabilidad, resolución y monitoreo de los procesos académicos.

2. Profundizar la digitalización mediante el desarrollo e integración de nuevas herramientas tecnológicas que modernicen los procedimientos asociados al registro académico.

3. Ampliar las modalidades de atención —presenciales, remotas y automatizadas— para asegurar una cobertura equitativa y una atención más personalizada en todos los emplazamientos.

Campus Casa Central Valparaíso

Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural

9.1. Comunicaciones Internas

9.2. Comunicaciones Externas

9.3. Extensión Cultural

9.1. Comunicaciones Internas

Durante el periodo, el área de Comunicaciones Internas de la Dirección de Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural ha consolidado su rol como articulador clave entre los distintos estamentos universitarios, promoviendo una cultura organizacional basada en la transparencia, el sentido de pertenencia y la colaboración. Se trabajó en estrecha coordinación con Rectoría, vicerrectorías, direcciones generales y unidades académicas, fortaleciendo los flujos informativos y adaptando nuestras estrategias a las nuevas realidades postpandemia.

Uno de los principales desafíos identificados en los diagnósticos comunicacionales internos realizados durante el periodo, fue el exceso de correos electrónicos masivos. Esta práctica generaba saturación informativa, disminuyendo la efectividad de los mensajes clave y provocando desinterés o pérdida de información relevante por parte de los distintos públicos internos (funcionarios, académicos y estudiantes).

Frente a este escenario, la implementación de boletines semanales temáticos representó una solución estratégica, permitiendo ordenar, jerarquizar y segmentar la información, reduciendo la dispersión y mejorando significativamente la experiencia comunicacional de la comunidad universitaria. Esta iniciativa se justificó, además, por los principios de economía comunicacional y eficiencia en la gestión del contenido institucional, alineándose con buenas prácticas en comunicación organizacional en instituciones de educación superior.

Los boletines no solo facilitaron el acceso a la información relevante, sino que también contribuyeron a fortalecer una narrativa institucional más coherente, mejorando la imagen interna de la universidad y fomentando el sentido de pertenencia.

Además, esta estrategia permitió optimizar los canales oficiales y posicionar a la Dirección de Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural como articulador de los mensajes transversales, facilitando la coordinación interunidades y promoviendo una comunicación más clara, oportuna y efectiva.

Boletines:

• Boletín Agenda Semanal: agrupa las actividades y eventos institucionales próximos. Circula los martes y jueves de cada semana.

• Boletín USM Informa: agrupa las principales noticias de interés para la comunidad USM. Para facilitar su lectura, se crearon íconos según tipo de información. Circula los miércoles de cada semana.

• Boletín USM en Prensa: agrupa las noticias publicadas en medios de comunicación nacionales (diarios, televisión, portales) de la última semana, a fin de mantener informada la comunidad USM de la labor que hace la dirección para destacar el quehacer de la universidad en medios. Con esto evitamos el juicio respecto a la poca difusión en medios externos. Circula el martes de cada semana.

• Boletín Alumni: Busca conectar y comunicar a la comunidad alumni, que son parte de los públicos que componen nuestra comunidad.

Se avanzó en campañas de comunicación interna estratégicas, como el Plan de Transformación Digital, el proceso de Aseguramiento de la Calidad, entre otros, reforzando la identidad institucional. Asimismo, se potenciaron canales bidireccionales como las encuestas internas, mejorando el clima organizacional y la escucha activa.

Finalmente, se comenzó a apoyar la comunicación del cambio, acompañando procesos de transformación organizacional y mejora continua, entregando herramientas a líderes intermedios y promoviendo una narrativa compartida en torno a los desafíos futuros de la universidad.

9.2. Comunicaciones Externas

El área de Comunicaciones Externas fortaleció la visibilidad, credibilidad y posicionamiento de la Universidad Técnica Federico Santa María a nivel nacional. La estrategia se enfocó en tres pilares: cobertura mediática estratégica, presencia digital fortalecida, y contenidos de alto valor para audiencias clave.

Se establecieron alianzas con medios de comunicación relevantes, logrando un aumento sostenido en apariciones en diarios, digital, radio y TV. Se potenció a voceros académicos en temas de contingencia, ciencia, tecnología e innovación, ampliando su visibilidad en medios nacionales.

En redes sociales, se sigue aumentando la comunidad digital, gracias a una línea editorial coherente, campañas multiformato y contenido audiovisual efectivo.

Se incorporaron nuevas narrativas como reels, pódcast y entrevistas.

9.3. Extensión Cultural

El área de Extensión Cultural continúa su rol como puente entre la universidad y la comunidad, contribuyendo al desarrollo cultural del entorno. Durante el periodo se recuperó plenamente la programación presencial postpandemia y se diversificaron los formatos, públicos y alianzas.

La Temporada Artística Cultural, con sede en el Teatro Aula Magna del Campus Casa Central Valparaíso, retomó sus presentaciones regulares, alcanzando miles de asistentes. Se incorporaron nuevos estilos musicales además de comedia y teatro. El trabajo con agrupaciones nacionales e internacionales permitió posicionar a la USM como referente en música docta y contemporánea.

Se impulsaron iniciativas de formación artística con estudiantes, como talleres de música, teatro, grabado y fotografía para los distintos emplazamientos.

La Radioemisora de la Universidad Técnica Federico Santa María, con más de 70 años de trayectoria, mantuvo su compromiso con la difusión cultural, científica y educativa, consolidándose como un medio de comunicación institucional con identidad propia. Durante el periodo, se fortaleció la programación con contenidos de divulgación académica, entrevistas a investigadores, ciclos de música patrimonial y cápsulas informativas sobre los principales autores de música clásica. Además, se amplió el alcance de la emisora mediante transmisiones en línea a través de su web, promoviendo el acceso libre y plural a contenidos de calidad, alineados con la misión universitaria.

Por su parte, la Editorial USM avanzó en su consolidación como un espacio de producción y difusión del pensamiento académico, científico y cultural. Se publicaron libros, memorias institucionales, reediciones patrimoniales y materiales de divulgación en formatos impreso y digital. La editorial también trabajó en estrecha colaboración con académicos/as, investigadores/as y unidades internas para promover una mayor visibilidad del conocimiento generado al interior de la universidad.

En conjunto, estas acciones fortalecen el compromiso de la USM con el desarrollo cultural, el acceso al conocimiento y el vínculo permanente con su comunidad y el entorno.

Sede Viña del Mar

Género y Derechos Humanos

10.1. Historia y memoria

10.2. Normativas

10.3. Transversalización de la perspectiva de género en el curriculum

10.4. Monitoreo y acompañamiento de Mujeres en la USM

10.5. Redes institucionales

10.5.1. Comisión de Equidad de Género del CRUV

10.5.2. Comisión de Equidad de Género del G9

10.5.3. Comisión de Igualdad de Género del CRUCH

10.6. Comisión 50 años del Golpe de Estado

10.6.1. Comisión institucional

10.6.2. Tareas de la comisión

10.6.3. Propuestas de la comisión a la universidad

10.1. Historia y memoria

El día 13 de junio del año 2018 la USM promulga el “Protocolo para la prevención y sanción de conductas de acoso sexual, discriminación y violencia de género” a través de Decreto de Rectoría N° 200/2018, el cual establece la existencia de la Unidad de Equidad de Género e Inclusión, dependiente de la Dirección de Relaciones Estudiantiles contando con un equipo profesional de cinco encargadas locales en género, cinco encargadas locales en inclusión y una encargada institucional. El inicio y propósito del trabajo de la unidad se comunica a toda la comunidad educativa y de esta noticia rescatamos:

“En esta etapa inicial, las funciones de las encargadas de equidad de género se dividen en dos aristas: la promoción y prevención, a través de un plan que busca promover espacios respetuosos, informar respecto a conceptos centrales de la temática de género y diversidad, junto con socializar el protocolo para la prevención y sanción de conductas de acoso sexual, discriminación y violencia de género, entre otras; y, además, brindar atención clínica.

Es importante mencionar también, que adicionalmente se realizarán talleres y capacitaciones a estudiantes, profesores y funcionarios, además de prestar asesoría a las comisiones universitarias en el proceso de investigación, declaraciones y toma de decisiones, de casos estudiantiles”.

A fines de 2021 la Unidad de Equidad de Género e Inclusión se traslada desde la Dirección de Relaciones Estudiantiles hacia las dependencias de la Dirección General de Planificación y Desarrollo por modificación al ROAS (DR N° 445/2021), con el propósito de iniciar un proceso de transversalización de estas materias con todos los estamentos y en cada uno de los emplazamientos de la universidad. Para este proceso se cuenta con un equipo profesional compuesto por dos encargadas locales en género, cinco encargadas locales en inclusión y una encargada institucional.

En 2023 el equipo de inclusión es trasladado a la Dirección de Relaciones Estudiantiles, lo que posibilita que la Unidad de Equidad de Género se transforme en una unidad independiente, con dependencia de la DGPD.

El 19 de agosto 2024 se establece vía actualización del ROAS la creación de una Dirección de Género dependiente de Rectoría. Estas modificaciones en el ROAS vienen a fortalecen el trabajo realizado en género desde el año 2018 en la USM (https://genero.usm.cl/) por medio de su coordinación con otras unidades y direcciones, teniendo con ello el propósito de fortalecer y profundizar el trabajo realizado para la consecución de una universidad diversa, inclusiva y equitativa.

Dependencia: Dirección de Relaciones Estudiantiles (DREE)

Dependencia Dirección General de Planificación y Desarrollo (DGPD)

Unidad de Equidad de Género e Inclusión

Dependencia: Rectoría

Unidad de Equidad de Género

Dirección de Género

El organigrama interno de la Dirección de Género a partir de su constitución considera tres niveles en los cargos: un/a director/a, una encargada institucional y tres profesionales locales por cada una de las regiones en las que la USM tiene emplazamientos: Valparaíso, Metropolitana y Bíobío.

FIGURA C10.1: LÍNEA DE TIEMPO DE LA DEPENDENCIA INSTITUCIONAL DEL ÁREA DE GÉNERO (2018–2025).

Coordinación Político Administrativo

Coordinación administrativo institucional

Coordinación operativa territorial

10.2. Normativas

Región Valparaíso

Directora

Encargada Institucional

Región Metropolitana

Región Biobío

El proceso de incorporación de una perspectiva de género en la institucionalidad universitaria se inicia hacia fines del año 2016, fecha en la que se realizan las primeras reuniones que tendrían por propósito la creación de un protocolo que sancione conductas de violencia de género al interior de la universidad. Este proceso se oficializa a través de dos Decretos de Rectoría a inicios del año 2017: N°175/2017 y N°285/2017. El 5 de julio del mismo año se inaugura la primera sesión de la mesa técnica que inicia este trabajo.

Como resultado de esta mesa de trabajo el día 13 de junio del año 2018, en la USM se promulga el “Protocolo para la prevención y sanción de conductas de acoso sexual, discriminación y violencia de género”, normativa diseñada con representación de todos los estamentos y todos los campus y sedes.

“Como una forma de complementar la actual normativa institucional y fortalecer el desarrollo integral de los estudiantes, permitiendo promover en concordancia con el modelo educativo institucional la sana convivencia, se aprobó hoy de forma unánime por el Consejo Superior de la Universidad Técnica Federico Santa María, el Protocolo para la prevención y sanción de conductas de acoso sexual, discriminación y violencia de género, culminando así un largo proceso de trabajo en el que participaron profesores, estudiantes y funcionarios.

En el documento se establece un procedimiento único de recepción de denuncias, reservadas y confidenciales, por parte de los estudiantes que se vean afectados por alguna conducta de acoso sexual, violencia de género y discriminación, atribuible tanto a sus pares como a profesores y funcionarios”.

Revisar la noticia completa aquí

El mismo año 2018, el 7 de noviembre se promulga el Decreto de Rectoría que establece el procedimiento para la autorización del uso del nombre social en el contexto universitario, a través del decreto de Rectoría N°393/2018. El que fue actualizado el año 2024 a través de DR N° 183/2024.

El 24 de septiembre de 2021 se aprueba la incorporación de la distinción de género femenino en los títulos y grados que otorga la universidad, por medio del DR N° 337/2021.

El 2022, por mandato de la Superintendencia de Educación Superior (SES), y para mayor coherencia con las exigencias de la Ley 21.369, se reemplaza el Protocolo de Género (2018) por una “Política Integral para la Prevención, Investigación y Sanción del Acoso Sexual, la Violencia y la Discriminación de Género”, cuya última actualización se promulgó el año 2024 por medio del Decreto N° 501/2024. La política integral considera dos modelos: un modelo de prevención a cargo de la Dirección de Género y un Modelo de Investigación y Sanción a cargo de la Dirección jurídica.

Modelo de Prevención

Responsable: Dirección de Género

Promoción y prevención

Sensibilización

Información y difusión

Capacitación y formación

Recepción de la denuncia (Dirección de Género)

Modelo de Investigación y Sanción

Responsable: Dirección Jurídica

Investigación

Sanción

Apelación

FIGURA C10.2: ORGANIGRAMA DIRECCIÓN DE GÉNERO, ENERO DE 2025.

FIGURA C10.3: MODELOS QUE COMPONEN LA POLÍTICA INTEGRAL.

Esta política también considera el reglamento de investigación y sanción del acoso sexual, la violencia y la discriminación de género a través de los DR N° 355 y DR N° 405, respectivamente, actualizada y unificada en un solo documento el año 2024 a través de DR N° 501/2024.

“Con el objetivo de promover una comunidad integradora, incorporando acciones de promoción de la diversidad, inclusión y enfoque de género, e implementando modelos de prevención, y de investigación y sanción de conductas de acoso, violencia y discriminación de género, es que la Universidad Técnica Federico Santa María promulgó de manera oficial su “Política integral para la prevención, investigación y sanción del acoso sexual, la violencia y la discriminación de género” y el “Reglamento de investigación, y sanción del acoso sexual, la violencia y la discriminación de género”. Ambos desarrollados en el marco de la Ley 21.369 que regula dichas conductas en el ámbito de la educación superior en Chile.

La elaboración de ambos documentos se desarrolló de forma participativa, transversal y paritaria, incluyendo a todos los estamentos de la universidad. A cargo de la Dirección General de Planificación y Desarrollo, por medio de la Unidad de Equidad de Género e Inclusión y con el apoyo del proyecto InES para la igualdad de género en I+D+i+e, este trabajo tuvo como una importante base de contenido lo avanzado en el Protocolo para la prevención y sanción de conductas de acoso sexual, discriminación y violencia de género, aprobado en 2018”.

Dando continuidad a este proceso de incorporación de la perspectiva de género en la normativa institucional el año 2020, se promulga la primera “Política de Diversidad, Inclusión y Enfoque de Género” la que se incorpora en el Plan Estratégico Institucional 2020–2024. Esta política permite contar con mejores condiciones para transversalizar los temas de género, diversidad e inclusión, reconociendo su importancia en la formación integral de las personas, las que en el documento se consideran fundamentales para el desarrollo de las competencias institucionales sello, las que busca promover en el desempeño profesional futuro de los/as estudiantes que son parte de la comunidad universitaria. En coherencia con ello, este plan estratégico establece una política institucional orientada a:

1. Promover y cautelar que estudiantes, profesores y funcionarios, sean respetados en su individualidad y diversidad, en todos los espacios de desarrollo del quehacer institucional.

2. Promover el equilibrio y la integración al interior de la comunidad universitaria, en un contexto de diversidad de género, de talento, y de capacidades, en las distintas instancias del quehacer institucional.

3. Adoptar medidas e implementar programas de fomento de la inclusión y participación de la mujer en el ámbito académico y en la gestión institucional, así como su integración en carreras y programas de Ingeniería, Ciencia y Tecnología, velando por la erradicación de barreras que desfavorezcan el desarrollo de las mujeres en sus estudios y en la academia, garantizando la igualdad de oportunidades.

4. Fortalecer los registros de información y el análisis institucional, identificando las dimensiones de género, etnias, capacidades diferentes (discapacidad), y todos aquellos elementos que proveen información institucional asociada a la diversidad, inclusión y enfoque de género.

5. Fomentar el desarrollo de instancias de acercamiento, socialización y capacitación, en materias de Diversidad, Inclusión y Equidad de Género, en alianza con organizaciones públicas y privadas afines, evaluando de forma permanente sus avances e incorporando buenas prácticas en un contexto de mejora continua institucional.

6. Velar por un trato respetuoso y equitativo, manteniendo una aproximación neutra respecto de la identidad de género, con que cada miembro de la comunidad universitaria se identifica.

En la actualización del Plan Estratégico Institucional 2024-2033, se definió como primer objetivo estratégico “Consolidar una comunidad universitaria unida, que atraiga, reconozca y respete la diversidad humana, junto con contribuir a su desarrollo, generando involucramiento, identidad y orgullo institucional”.

Además, el programa prioritario 3: “Convivencia, equidad de género, diversidad e inclusión” busca diseñar, implementar y evaluar estrategias y acciones que promuevan una convivencia basada en la equidad de género en la comunidad universitaria (iniciativa 3 “Implementar una cultura de Equidad de Género”, PEI 2024–2033).

Este Programa Prioritario contempla las siguientes acciones:

Acción N°1: Implementar una política integral (Ley 21.369), de manera participativa y paritaria, que fortalezca la convivencia democrática a partir de una cultura por la equidad de género.

Acción N°2: Diseñar, implementar y actualizar una metodología que transversalice la perspectiva de género en programas, procesos y prácticas institucionales, mediante un modelo y herramientas de aplicación, para asegurar igualdad de oportunidades y no discriminación en la comunidad universitaria.

Acción N°3: Diseñar e implementar un sistema de monitoreo y acompañamiento, generando compromisos colaborativos, para el abordaje de las brechas de género en la comunidad universitaria.

Acción N°4: Diseñar e implementar estrategias de convivencia para la vida universitaria, a partir de información relevante, que permita valorar la democracia, los derechos humanos y la diversidad.

A esta normativa se suma la promulgación el 19 de agosto de 2024 del texto refundido, sistematizado y actualizado del ROAS a través de DR N°362/2024-, en el cual se establece la “Dirección de Género” dependiente de Rectoría y a la que se le asignan las siguientes funciones:

a. Gestionar, con las coordinaciones institucionales que corresponda, el desarrollo de instancias de diagnóstico, análisis, promoción, sensibilización, prevención, procesos formativos complementarios y reeducativos en temáticas de género y derechos humanos, visualizando las trayectorias de género que forman parte del desarrollo y la experiencia de cada integrante de la comunidad universitaria, estudiantado, profesorado, funcionariado y la totalidad de quienes colaboran en el quehacer institucional.

b. Asesorar a las autoridades, direcciones, unidades, y miembros de la comunidad universitaria en materias de perspectiva y equidad de género, diversidades sexo genéricas, disidencias y materias afines.

c. Focalizar acciones que promuevan y materialicen la incorporación de temáticas de derechos humanos y perspectiva de género en currículum y programas de asignatura, integrado en el Modelo Educativo Institucional, metodologías de enseñanza y aprendizaje, evaluación, así como en competencias transversales sello, con especial énfasis en las características y desafíos del sello STEM institucional.

d. Avanzar en materias de perspectiva y balance de género, conciliación y corresponsabilidad laboral y social, favoreciendo la convergencia de los espacios de desarrollo laboral, personal y familiar, en el contexto del quehacer de cada miembro de la comunidad universitaria.

e. Focalizar acciones correspondientes a la implementación a nivel institucional de un modelo de prevención, en específico, para el cumplimiento de acciones de erradicación de conductas de acoso sexual, violencia de género y discriminación de género, en contexto de normativa vigente.

f. Promover, sensibilizar, sociabilizar, difundir, implementar y formar sobre buenas prácticas en materia de derechos humanos con perspectiva de género, diversidades y disidencias, con especial foco en prevenir la discriminación arbitraria, la violencia sexual y de género entre los miembros de la institución.

A la fecha de realización del informe las dimensiones de trabajo y el plan de la Dirección de Género se proyectaban como la primera tarea a ejecutar por el o la profesional que asumiría la Dirección el 3 de marzo del año 2025.

El quehacer de la Dirección de Género se alinea tanto con la normativa vigente en el país, como con la misión, visión y valores fundamentales de la propia institución, así como también con los criterios de acreditación institucional y los requerimientos de la Superintendencia de Educación Superior.

Este cambio en la orgánica institucional va acompañado por la realización de un concurso público para la incorporación de un/a profesional a cargo de la dirección, la que se sumará al equipo profesional compuesto por una encargada institucional y 3 profesionales territoriales que componen la nueva dirección.

La Figura C10. 5 muestra la evolución de las políticas institucionales implementadas entre 2018 y 2025, evidenciando un proceso sostenido de fortalecimiento normativo en materia de equidad de género, inclusión y convivencia universitaria.

FIGURA C10. 5: DESARROLLO DE POLÍTICAS Y NORMATIVAS INSTITUCIONALES EN MATERIA DE EQUIDAD DE GÉNERO E INCLUSIÓN, 2018–2025.

10.3. Transversalización de la perspectiva de género en el curriculum

La transversalización de la perspectiva de género es una de las tareas que impulsa la Ley 21.269, y por ello la universidad ha venido trabajando en este punto.

El 24 de diciembre de 2024 se adjudica oficialmente el proyecto FSM24101 denominado: “Co-construyendo equidad de género en la UTFSM: Estrategias para Implementar la Perspectiva de Género en las trayectorias formativas de carreras”, cuyo objetivo es:

“Elaborar, validar e implementar una estrategia institucional para avanzar en los procesos de transversalización de la perspectiva de género en la docencia, velando por la igualdad de derechos y oportunidades en todos los ámbitos que contribuyen en la experiencia formativa estudiantil en la institución”.

Sus objetivos específicos son:

• Instalar y fortalecer capacidades institucionales a nivel de desarrollo de personas, considerando instancias permanentes de formación y sensibilización, que permitan la incorporación de la perspectiva de género en la docencia en la UTFSM.

• Elaborar e implementar estrategia institucional que facilite la instalación de los procesos de transversalización de la perspectiva de género en la docencia en la UTFSM.

• Implementar las acciones definidas en la estrategia institucional a nivel de carreras, que contribuyen en el avance de la transversalización de la perspectiva de género en la docencia de la UTFSM.

• Fortalecer acciones de acompañamiento sensible al género, dirigido a estudiantes considerando toda su trayectoria académica, su inserción laboral y los entornos educativos.

La adjudicación de este fondo implica un monto de: $275.208.000 iniciando con fecha 24 de diciembre 2024 y cuya finalización 23 de diciembre de 2027.

Además, en coherencia con la implementación de la Política Integral se diseña entre el año 2023, y 2024 un módulo que incorpora contenido de derechos humanos, acoso sexual, violencia y discriminación de género coherente con el Modelo Educativo Institucional, asumiendo una metodologías de enseñanza, aprendizaje y evaluación conforme los lineamentos de las direcciones y unidades pertinentes en la institución, tales como la Vicerrectoría Académica, Dirección de Pregrado, Dirección de Postgrado, Dirección General de Articulación y Estrategia Institucional, Dirección Jurídica, Dirección de Género, Dirección de Comunicaciones Estratégicas y Extensión Cultural, entre otras.

y Derechos

Este módulo se incorpora de manera obligatoria en todas las carreras y programas de pregrado y postgrado y su implementación se inicia a partir de las cohortes 2025. El módulo es virtual, asincrónico, tiene 14 horas cronológicas de duración y no implicará extensión de las carreras. Respecto de cohortes anteriores, se considera su inscripción de carácter voluntario, en cuyo caso la asistencia y aprobación de las evaluaciones de éste será obligatoria, y no implicará extensión de las carreras.

10.4. Monitoreo y acompañamiento de Mujeres en la USM

Sin duda, las áreas STEM deben asumir desafíos relevantes para abordar las brechas de género. Si bien la Dirección de Género considera actualmente una línea de trabajo orientada al monitoreo y acompañamiento de mujeres, en este apartado se presentan diversas iniciativas institucionales que reflejan la importancia de esta dimensión para el trabajo de la universidad.

a) Mecanismos institucionales para reducir la brecha de género

A la fecha el área de género de la USM ha colaborado con diversas instancias de trabajo asociado al monitoreo y acompañamiento de mujeres en STEM. Entre las que destacan desde el año 2021 a la fecha son:

Proyecto Institucional InES Género: su objetivo diseñar y fortalecer capacidades institucionales para implementar un Plan de Desarrollo orientado a reducir las brechas de género en los ámbitos de investigación, desarrollo, innovación y emprendimiento de base científico-tecnológica en la universidad. Su propósito fue potenciar la contribución de la casa de estudios al bienestar de la sociedad, mediante una participación equitativa entre mujeres y hombres en la generación de conocimiento.

Este proyecto se estructuró en torno a tres ejes estratégicos para promover la igualdad de género en I+D+i+e:

• Eje estratégico 1. Promoción del acceso, desarrollo, liderazgo e igualdad de género en I+D+i+e y ambientes laborales libres de acoso sexual y laboral sexista.

• Eje estratégico 2. Integración de la perspectiva de género en la I+D+i+e.

• Eje estratégico 3. Institucionalidad y cultura para la igualdad de género en I+D+i+e.

Este proyecto permitió a la universidad desarrollar un sistema de monitoreo de las trayectorias de mujeres en STEM, dotando a la institución de datos actualizados para su seguimiento. La primera organización de esta información está disponible en el sitio web del Observatorio de Género de Ciencia e Ingeniería.

FIGURA C10. 6: DISTRIBUCIÓN Y EVOLUCIÓN DE LA MATRÍCULA DE MUJERES EN LA USM SEGÚN NIVEL DE FORMACIÓN, 2017–2024.

Fuente: Dirección de Genero

b) Política institucional de contratación de académicas:

En el período 2024–2025 la USM abrió convocatorias exclusivas para la contratación de 25 académicas, a través de concursos dirigidos exclusivamente a mujeres (https://vra.usm.cl/ofertas-laborales/).

c) Admisión especial de mujeres:

Entre sus diversas vías de Ingreso Especial, la USM cuenta con mecanismos orientados a aumentar la participación de mujeres en carreras STEM, es decir, aquellas relacionadas con ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas (https://usm.cl/admision/admision-especial/).

• Ingreso Mujeres Líderes: esta vía de ingreso especial busca incentivar la admisión de mujeres a carreras de ingeniería, ciencia y tecnología, permitiendo postular a estudiantes que hayan egresado de enseñanza media hasta un año antes. Esta iniciativa está orientada a jóvenes destacadas en áreas como innovación, emprendimiento, liderazgo, responsabilidad social y medio ambiente, deportes, arte, talento científico o TIC, tanto a nivel nacional como internacional.

• Ingreso Más Mujeres Científicas (+MC): a través de este mecanismo de ingreso se ofrecen cupos supernumerarios para mujeres egresadas de enseñanza media el mismo año de su postulación. El objetivo es incentivar el ingreso a carreras STEM y reducir las brechas de género. La postulación se realiza mediante el proceso centralizado de admisión universitaria y la asignación se basa en el puntaje ponderado de las postulantes en lista de espera.

d) Premio Graciela Muñoz Marazzi:

Desde su creación en 2023, este galardón busca reconocer a mujeres que integran los distintos estamentos de nuestra casa de estudios y han contribuido a su quehacer y al desarrollo de nuestra sociedad, así como a futuras estudiantes y exalumnas que han destacado dentro del ámbito científico tecnológico. Graciela Muñoz Marazzi es la primera mujer en obtener el título de ingeniera el año 1964 en la Universidad Técnica Federico Santa María. Los objetivos del premio son:

1. Reconocer el aporte que realizan de manera permanente las mujeres en nuestra institución, aportando desde sus conocimientos, roles, esfuerzos a hacer de nuestra USM una mejor universidad;

2. Visibilizar a las mujeres que contribuyen de manera cotidiana en sus diversos roles, dentro del mundo de la ingeniería, ciencia y tecnología.

3. Valorar socialmente la importancia de la participación femenina, no solamente en sus aportes en una organización de ingeniería, ciencia y tecnología, sino su aporte a la vez para el crecimiento económico y como valor futuro para la sociedad.

FIGURA C10.7: ENTREGA PREMIO GRACIELA MUÑOZ MARAZZI, 2024.

10.5. Redes institucionales

En materia de trabajo en red, el área de género participa activamente en tres instancias: una local (CRUV) y dos nacionales (G9 y CRUCH). Cada una de estas redes realiza reuniones quincenales y define objetivos anuales, que se han ido complejizando en la medida que incorporan planificaciones y acciones específicas.

10.5.1. Comisión de Equidad de Género del CRUV

Una comisión interna del CRUV que reúne a las cuatro universidades del CRUCH en Valparaíso con el propósito de abordar la equidad de género, violencia, inclusión, diversidad, etc.

Incluye a las universidades: Pontificia Universidad Católica de Valparaíso (PUCV), Universidad Técnica Federico Santa María (USM), Universidad de Valparaíso (UV) y Universidad de Playa Ancha (UPLA).

Las funciones o líneas de trabajo de la comisión contemplan:

1. Organizar conversatorios, seminarios y actividades de reflexión para sensibilizar sobre temas de género (violencia de género digital, diversidad sexual, etc.) dentro de la comunidad universitaria.

2. Producción de material institucional/editorial, como libros y publicaciones que problematizan la universidad desde la perspectiva de género (“Género y universidad: una pregunta abierta”).

3. Planificación anual del trabajo colaborativo entre las instituciones del CRUV, fijando líneas prioritarias, áreas de cooperación, diagnóstico de brechas.

4. Participación en campañas y conmemoraciones (ej. 8M, Mes de la Mujer) para visibilizar temas de género, equidad, derechos, violencia, etc.

10.5.2. Comisión de Equidad de Género del G9

Una instancia de coordinación entre las universidades que integran la Red G9 orientada a promover igualdad de género, inclusión, y erradicación de violencia y discriminación dentro de sus instituciones. Fue constituida formalmente el 6 de septiembre de 2019 con participación de representantes de cada universidad del G9. Incluye directores/as de equidad de género, jefaturas de unidades de género o inclusión, personas encargadas de prevención de acoso, etc.

Las funciones y líneas de acción contemplan:

1. Compartir experiencias y buenas prácticas sobre equidad de género entre las distintas instituciones de la Red G9.

2. Analizar y generar informes o diagnósticos sobre los avances y desafíos que enfrentan las universidades al implementar perspectiva de género institucional.

3. Promover la implementación de políticas de igualdad de género en sus instituciones.

4. Fomentar espacios de cooperación entre universidades de la red: seminarios, talleres, conversatorios, jornadas de planificación.

5. Revisar y dar seguimiento al cumplimiento de normativas legales relacionadas (ej. Ley 21.369 en Chile, que regula acoso sexual, violencia de género, etc.).

10.5.3. Comisión de Igualdad de Género del CRUCH

Comisión que articula a las universidades pertenecientes al CRUCH / CUECH con el fin de promover la igualdad de género, prevenir y sancionar la violencia de género, y generar medidas institucionales conjuntas.

Se formalizó (o al menos adoptó su nombre y estructura) alrededor de 2018 con integrantes de todas las universidades CRUCH, incluyendo rectoras/os, decanas/os, directoras de género, unidades de género/inclusión, etc.

Las funciones y prioridades contemplan:

1. El “Modelo Caleidoscopio”: una propuesta colectiva para abordar la violencia de género en el contexto universitario, con líneas de prevención, investigación, sanción y participación de la comunidad universitaria.

2. Transversalización de la perspectiva de género en los planes curriculares: busca que el enfoque de género esté presente no solo en políticas institucionales, sino en la docencia, en la formación, en los contenidos educativos.

3. Diseño e implementación de políticas de igualdad de género en cada universidad, incluyendo la prevención de violencia, la igualdad de oportunidades, etc.

4. Monitoreo de avances en legislación pertinente, cumplimiento de leyes y normativas nacionales rela-

10.6.

En la sesión del Consejo Superior realizada el 13 de abril de 2023, el Rector Juan Yuz propone la creación de una comisión institucional dedicada a levantar información que documente los hechos sucedidos en la universidad a raíz del Golpe de Estado. Esta comisión se encargó de proponer a la rectoría actividades a realizar en el contexto de la conmemoración de los 50 años del Golpe de Estado ocurrido en Chile el 11 de septiembre de 1973 y entregar un documento con la información recopilada en base a fuentes oficiales, institucionales y externas.

Esta iniciativa dió respuesta también a solicitudes expresadas en dos cartas enviadas a la Rectoría por exalumnos/as, en las que se solicita reconocimiento y reparación por los hechos acaecidos en la institución durante y con posterioridad al Golpe de Estado.

10.6.1. Comisión institucional

La creación de la comisión fue aprobada por mayoría en el Consejo Superior, según el acuerdo N°1804, designando un representante de dicho consejo y constituyéndose así una comisión con los siguientes nueve representantes de distintos estamentos:

Comisión 50 años del Golpe de Estado

FIGURA C10. 5: CONMEMORACIÓN DÍA INTERNACIONAL DE LA MUJER 2024 – ACTIVIDAD SERNAMEG VALPARAÍSO.

• Pía Queirolo, directora de Difusión Cultural y Eduardo Aedo, director de Difusión Cultural (s), quien asume en su reemplazo en agosto de 2023.

• Carlos Castro, director de Estrategia y Articulación Institucional.

• Jorge Maldonado, exalumno de Ing. Civil Informática.

• Diego Peralta, presidente de la Federación de Estudiantes del Campus Casa Central Valparaíso.

• Carolina Pinilla, directora general de Comunicaciones (i).

• Raúl Stegmaier, consejero superior y profesor del Departamento de Industrias.

• Claudio Tapia, director académico del Campus San Joaquín y profesor del Departamento de Estudios Humanísticos.

• Carla Zamora, encargada del Archivo Oficial de la universidad.

• Lorena Zuchel, consejera académica y profesora del Departamento de Estudios Humanísticos.

10.6.2. Tareas de la comisión

La comisión inicia su trabajo en mayo del 2023. Al momento de su constitución, la comisión eligió a Carlos Castro como coordinador y Jorge Maldonado como secretario de actas, se establecieron reuniones semanales con el propósito de cumplir dos tareas:

1. Recopilación de información acerca de lo sucedido en la Institución a partir del Golpe de Estado, y; 2. Elaboración de un programa con actividades para conmemorar en la Institución los 50 años del Golpe de Estado.

En relación con la primera tarea la comisión establece dos acuerdos iniciales para organizar el trabajo: Acotar el periodo a investigar entre el 11 de septiembre de 1973 y el 10 de marzo de 1990, y; considerar como personas afectadas a miembros de la institución, profesores, funcionarios y estudiantes, así como también a personas externas que se hubieran visto afectadas por situaciones contrarias a su voluntad en dependencias de la casa de estudios. La comisión definió vías para el levantamiento de información. Entre el 21 de julio y el 30 de septiembre de 2023, se puso a disposición de la comunidad, en el sitio web institucional, un formulario para recibir testimonios y conocer la eventual disposición de las personas a sostener entrevistas. Además, se llevó a cabo la revisión y el análisis documental de la información que se dispone en la casa de estudios.

En relación con la segunda tarea vinculada a la preparación de un programa de actividades para conmemorar los 50 años del Golpe de Estado, éste se realiza entre fines de agosto y comienzos de diciembre de 2023. Las actividades fueron las siguientes:

FIGURA C10.8: COMISIÓN INSTITUCIONAL 50 AÑOS DEL GOLPE DE ESTADO.

a. Exposiciones: “Arte, voz y memoria: reflexiones a través de la gráfica contemporánea”; “Movimiento estudiantil USM 1980-1988” y “Chile, 1973”.

b. Ciclo de cine: Desde el 22 de agosto y hasta el 7 de septiembre se realizó en cada campus y sede el ciclo de cine “50 años del Golpe de Estado en Chile”, organizado en colaboración con la Cineteca Nacional del Centro Cultural La Moneda y el Museo de la Memoria y los Derechos Humanos. Entre las cintas incluidas se consideró: “Ya no basta con rezar”, de Aldo Francia; “Imagen latente”, de Pablo Perelman y “La tierra prometida”, de Miguel Littin. Además, se presentaron los documentales “Acta general de Chile”, de Miguel Littin; “Una vida verdadera” y “El sacrificio de Miguel Woodward”, de Andrés Brignardello y José Acevedo.

Este ciclo incluyó el jueves 7 de septiembre, en el Teatro Aula Magna del Campus Casa Central Valparaíso, el estreno de la película “Punto de encuentro”, cinta que revela el proceso íntimo de dos realizadores que reconstruyen cinematográficamente el momento en que sus padres se conocen en Villa Grimaldi.

c. Conversatorios: “USM a 50 años del Golpe de Estado en Chile” realizado el 29 de agosto, en el Campus Casa Central Valparaíso; “Mujeres en el Golpe de Estado” realizado el 31 de agosto, en el Campus San Joaquín.

d. Charlas y seminario: Charla magistral de Raúl Zurita: “Reflexiones en torno al golpe de Estado y mi obra poética”; charla “Computación y Golpe de Estado: continuidades y rupturas” de Juan Álvarez y Claudio Gutiérrez, y “Primer Seminario Latinoamericano de Ciencia, Tecnología y Derechos Humanos”.

e. Concierto conmemorativo: Organizado con el apoyo del Programa de Reparación y Atención Integral en Salud y Derechos Humanos, PRAIS, el 3 de noviembre de 2023, en el Teatro Aula Magna del Campus Casa Central Valparaíso, la Orquesta Estudiantil UTFSM ofreció un concierto conmemorativo, en el marco de los 50 años del Golpe de Estado en Chile.

10.6.3. Propuestas de la Comisión a la Universidad

Considerando los antecedentes recopilados y, en particular, los testimonios recogidos, la comisión propone dos medidas a la Institución, las que fueron entregadas como parte del informe del proceso. Las medidas son:

1. Medidas reparatorias: que consideren la entrega de títulos póstumos a los/as estudiantes fallecidos/ as que no lograron culminar sus estudios en la Universidad, debido a la interrupción forzada de sus trayectorias académicas.

2. Fortalecimiento de los valores institucionales: La comisión propone dos acciones que permiten dar continuidad al trabajo realizado con el propósito de mantener la memoria vigente y el irrestricto resguardo a los derechos humanos en la Institución:

2.1. Reconocimiento del período histórico en museos institucionales.

2.2. Creación de la cátedra “Democracia & Derechos Humanos”.

El informe completo producto de este trabajo se encuentra disponible en: Conmemoración 50 años del golpe de Estado - Universidad Técnica Federico Santa María

11

Campus San Joaquín

Aseguramiento de la Calidad

11.1. Trayectoria y contexto del aseguramiento de la calidad en la USM

11.1.1. Evolución estructural

11.1.2. Acciones estratégicas impulsadas

11.1.3. Resultados y proyección

11.2. Consolidación de la cultura de la calidad

11.3. Acreditación institucional y de carreras - programas

11.3.1. Acreditación Institucional

11.3.2. Acreditación y certificación de carreras y programas

11.4. Desafíos

11.1. Trayectoria y contexto del aseguramiento de la calidad en la USM.

Entre 2021 y 2025 el aseguramiento de la calidad en USM ha experimentado una importante transformación marcada por cambios estructurales, regulatorios y estratégicos, que han redefinido el rol de la Dirección de Aseguramiento de la Calidad (DAC). Todo ello se enmarca en los siguientes hitos principales:

a. Adjudicación del Fondo de Desarrollo Institucional (FDI) del Ministerio de Educación (2021);

b. Acreditación institucional en nivel de excelencia por 6 años (2022);

c. Entrada en vigencia de los nuevos Criterios y Estándares para la Acreditación Institucional (2023) y; d. Modificación al Reglamento Orgánico de la Administración Superior (ROAS) en 2023 y 2024.

11.1.1.

Evolución estructural

Con la modificación del ROAS en agosto de 2023, la DAC dejó de ser un proyecto especial de rectoría para constituirse como una dirección formalmente reconocida, dependiente del rector, incorporando además la responsabilidad de dirigir y coordinar el proceso de autoevaluación y acreditación institucional. Esta reestructuración incluyó la integración de la funcionaria encargada de acreditación institucional, previamente adscrita a la Dirección General de Planificación y Desarrollo.

Posteriormente, en agosto de 2024, una nueva modificación al ROAS situó a la DAC bajo la dependencia de la Dirección General de Estrategia y Articulación Institucional (DGEAI), ampliando sus funciones para asumir la coordinación de los procesos de certificación de carreras de pregrado y acreditación de programas de postgrado. Este cambio implicó la disolución de la Unidad de Autoevaluación y Calidad (UAC) de la Vicerrectoría Académica, incorporando a su equipo y funciones en la DAC, junto con la creación del Área de Mejora Continua de Carreras y Programas.

Asimismo, esta última modificación del ROAS actualizó la estructura de gobernanza del sistema de aseguramiento de la calidad institucional, el Comité Estratégico de Aseguramiento de la Calidad y el Comité Táctico de Aseguramiento de la Calidad. El primero, presidido por el Rector, tiene la responsabilidad de fomentar, evaluar y supervigilar el aseguramiento de la calidad institucional, entregando lineamientos estratégicos transversales y conociendo la marcha institucional a través de los informes que emite la DAC. El segundo, presidido por la directora de Aseguramiento de la Calidad, tiene la misión de implementar y coordinar la política y el sistema de aseguramiento de la calidad, articulando acciones y proponiendo mejoras de manera coordinada con las distintas unidades académicas, docentes y administrativas.

Con ello, la USM consolida un modelo de gobernanza del aseguramiento de la calidad más robusto, participativo y alineado con los estándares nacionales, fortaleciendo la gestión del aseguramiento de la calidad como un proceso transversal y articulado, que integra la toma de decisiones estratégicas con la gestión operativa y el seguimiento de resultados. Este modelo permite una mayor trazabilidad entre la planificación institucional, la ejecución de los procesos y la mejora continua, asegurando coherencia, eficiencia y una gobernanza más proactiva frente a los desafíos del entorno regulatorio y de la educación superior.

11.1.2. Acciones estratégicas impulsadas

El 2022 la universidad recibió el resultado del proceso de acreditación institucional, que fue realizado bajo la normativa anterior y, a partir de su cierre, la DAC dirigió sus esfuerzos a integrar las nuevas exigencias del sistema al quehacer de la institución, coordinando con los responsables de cada área y promoviendo su difusión y socialización.

Asimismo, en 2022 se inició la ejecución del FDI: “Consolidando el compromiso con el aseguramiento y la cultura de la calidad en el quehacer institucional USM”, con una duración de tres años. Las actividades desarrolladas han fortalecido el Sistema de Aseguramiento de la Calidad institucional, fomentando la mejora continua, la autorregulación y el uso estratégico de la información para la toma de decisiones, además de preparar a la universidad para los desafíos de la acreditación obligatoria con base en la nueva normativa.

En este marco, la dirección ha reforzado su participación en redes nacionales de calidad de la educación superior, tales como el Red G9 y el CRUCH, espacios que han permitido a la universidad compartir experiencias, adoptar buenas prácticas y contribuir al desarrollo colaborativo de políticas y lineamientos en materia de aseguramiento de la calidad. Esta vinculación estratégica ha fortalecido la capacidad institucional para anticipar tendencias, responder de manera oportuna a las nuevas exigencias del sistema y proyectar el liderazgo de la USM en el ámbito de la calidad.

11.1.3. Resultados y proyección

Entre 2021 y 2024, la DAC ha enfocado sus acciones en:

• Potenciar, difundir y actualizar el Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

• Ordenar y visibilizar el quehacer de la USM a través el Mapa de Macroprocesos Institucionales y la estandarización de los procedimientos.

• Fortalecer la cultura de calidad en la comunidad universitaria.

• Realizar seguimiento al cumplimiento de los planes de mejora comprometidos en la acreditación institucional 2022.

• Efectuar procesos de autoevaluación de carreras y programas de pre y postgrado con fines de acreditación o certificación (UAC)..

• Difundir e implementar los nuevos Criterios y Estándares de Acreditación Institucional.

• Reforzar la participación de la DAC en redes de calidad.

Esta evolución posiciona a la DAC como un actor estratégico para garantizar la calidad, la mejora continua y la excelencia académica, sentando las bases para enfrentar los desafíos del próximo ciclo de acreditación institucional y el fortalecimiento sostenido del aseguramiento de la calidad en la USM.

11.2. Consolidación de la cultura de la calidad

El concepto de cultura de la calidad en el ámbito universitario es relativamente reciente, pues tradicionalmente se ha asociado a organizaciones productivas o industriales. En la USM, sin embargo, su instalación forma parte de la identidad institucional desde los orígenes de la casa de estudios. A partir de la creación de la DAC, este propósito se ha consolidado mediante la implementación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC), orientado a fortalecer la autorregulación y la mejora continua en todos los niveles de docencia, investigación, gestión y vinculación con el medio.

En la USM, la cultura de la calidad se entiende como un conjunto de valores, prácticas y sistemas compartidos que garantizan la búsqueda de la excelencia y la mejora continua, integrándolas de manera natural al quehacer institucional y al cumplimiento de su misión. En este marco, la DAC ha impulsado acciones tanto en el plano estructural —a través del desarrollo y consolidación de normativas, procesos y sistemas— como en el cultural, fortaleciendo valores, actitudes y creencias que sustentan una gestión comprometida con la calidad.

En el ámbito estructural, se ha consolidado la gobernanza del aseguramiento de la calidad, manteniendo el funcionamiento regular de los Comités Estratégico y Táctico de Aseguramiento de la Calidad, instancias que orientan la implementación y seguimiento de la política y del sistema de calidad institucional. A ello se suma el fortalecimiento de la operatividad del SAC, mediante la estandarización y actualización de los procesos que lo conforman y a través de la consolidación de los mecanismos de aseguramiento de la calidad institucionales.

En coherencia con lo anterior, se instauró un proceso de evaluación anual del sistema, complementado con el Encuentro Institucional de Aseguramiento de la Calidad, espacio participativo que reúne a autoridades, directivos/as, académicos/as, docentes y funcionarios/as, promoviendo la reflexión conjunta y la identificación de oportunidades de mejora del Sistema de Aseguramiento de la Calidad.

Una herramienta importante para la mejora continua de nuestros procesos ha sido la Encuesta Institucional de Satisfacción, aplicada anualmente a estudiantes, profesores y funcionarios. Sus resultados permiten detectar brechas, monitorear el cumplimiento de estándares y diseñar acciones concretas de mejora en las distintas dimensiones del quehacer institucional.

FIGURA C11.1: EVOLUCIÓN NOTA SATISFACCIÓN GENERAL USM2 EN ESCALA DEL 1 AL 7.

FIDELIZACIÓN3. Se siente orgulloso/a de pertenecer a la USM

En 2021, la DAC se adjudicó el Fondo de Desarrollo Institucional (FDI) del Ministerio de Educación con el proyecto “Consolidando el compromiso con el aseguramiento y la cultura de la calidad en el quehacer institucional USM”, que permitió fortalecer aspectos normativos y procedimentales del SAC y elementos culturales en la comunidad universitaria.

Las actividades desarrolladas permitieron una mayor vinculación de la comunidad con el SAC, generando conciencia sobre el aporte que cada persona realiza, desde su rol específico, al fortalecimiento del sistema y al desarrollo de la cultura de la calidad. Entre las principales acciones realizadas entre 2022 y 2024, destacan:

• Curso Online “Internalizando el Aseguramiento de la Calidad”: diseñado en 2022, de carácter asincrónico y 16 horas de duración, orientado a introducir los conceptos clave del aseguramiento de la calidad y su aplicación práctica. Entre los años 2023 y 2024, se realizaron 5 versiones con un total de 402 participantes y 228 certificaciones, lo que representa un 56,7% de aprobación.

• Talleres Prácticos de Calidad: desarrollados en todos los campus y sedes entre 2023 y 2024, abordaron temáticas relacionadas con la mejora continua, la autorregulación y la gestión de procesos, con la participación de 182 profesores y funcionarios.

2Evaluación 2022 realizada solo a estudiantes. Evaluación 2021, 2023 y 2024, realizada a estudiantes, profesores y funcionarios. Promedio ponderado por actor. 3Evaluación 2022 realizada solo a estudiantes. Evaluación 2021, 2023 y 2024, realizada a estudiantes, profesores y funcionarios.

FIGURA C11. 2: EVOLUCIÓN PORCENTAJE DE

FIGURA C11.3 : TALLER DE GESTIÓN DE PROCESOS, CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO, 2024.

FIGURA C11.4 : TALLER DE AGILIDAD EN PROCESOS, CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO, 2024.

• Levantamiento y regularización de procesos: entre 2023 y 2024 se documentaron y estandarizaron 52 procesos institucionales, identificando brechas y generando un Mapa de Macroprocesos Institucional con funciones de gestor documental. Este trabajo permitió definir una estrategia agil de procesos, orientada a elevar los niveles de madurez institucional con miras a la acreditación 2028.

• Seminario Anual de Buenas Prácticas: realizado en 2023 y 2024, se consolidó como un espacio de reconocimiento y difusión de experiencias exitosas, reuniendo cerca de 20 iniciativas con potencial de replicabilidad, las cuales fueron compiladas en una revista digital distribuida a toda la comunidad.

Entre las prácticas destacadas figuran el programa de mentorías del Departamento de Física, orienta do a fortalecer la permanencia de mujeres en carreras STEM, y el “Café de Investigación” del Departa mento de Ingeniería en Diseño, que fomenta la colaboración académica mediante espacios informa les de diálogo.

• Programas de auditorías: como parte de las actividades de aseguramiento de la calidad, la dirección ha realizado auditorías a departamentos académicos y administrativos, para detectar no conformidades y oportunidades de mejora en las respectivas unidades encargadas. Durante el año 2021 se realizaron 3 auditorías: Unidad de Autoevaluación (UAC), proceso de admisión y matrícula y finalmente al proceso de importaciones. Para el 2022, se realizaron un total de 4 auditorías: Departamento de Ingeniería Eléctrica, Dirección de Educación a Distancia, Centro Integrado de Aprendizaje Ciencias Básicas (CIAC) y al proceso de inducción de personal nuevo paraacadémico a cargo de la dirección de recursos humanos. Por último, en 2023 se decidió realizar una auditoría a gran escala sobre el proceso de revisión y actualización curricular en las carreras y programas de pregrado en la USM, cuyo objetivo principal de la auditoría fue verificar la existencia y efectividad de mecanismos institucionales para la revisión e innovación curricular de los mismos. Este proceso permitió detectar varios desafíos en el proceso de aseguramiento de la calidad curricular en la universidad.

• Jornada de Aseguramiento de la Calidad 2024: el 23 de abril de 2024, la Dirección de Aseguramiento de la Calidad realizó la Jornada de Aseguramiento de la Calidad 2024, con el objetivo de difundir los principales cambios asociados a los nuevos Criterios y Estándares para la Acreditación Institucional de la CNA, vigentes desde octubre de 2023.

La actividad se realizó el 23 de abril de 2024 y contó con la participación de 91 integrantes de la comunidad universitaria, entre autoridades, directivos/as, representantes de departamentos académicos/as, docentes y funcionarios/as. Durante la jornada, se abordaron los aspectos centrales del nuevo proceso de acreditación institucional aplicable a las universidades chilenas, promoviendo la comprensión compartida de los desafíos y oportunidades que estos cambios representan para la gestión de la calidad en la USM.

FIGURA C11.5: PRIMER SEMINARIO DE BUENAS PRÁCTICAS, EDIFICIO T, CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO, 2024.

FIGURA C11.6: SEGUNDO SEMINARIO DE BUENAS PRÁCTICAS, EDIFICIO A, CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO, 2024.

Finalmente, el Plan de Comunicaciones de la DAC ha desempeñado un papel clave en la difusión del valor del aseguramiento de la calidad, mediante campañas institucionales, boletines informativos, cápsulas audiovisuales y materiales gráficos que promueven la comprensión y apropiación del sistema por parte de toda la comunidad universitaria.

Estas acciones en su conjunto han contribuido a consolidar la cultura de la calidad en la USM, posicionándola como un eje estratégico de gestión y una herramienta de transformación organizacional. La DAC continuará impulsando iniciativas que fortalezcan la identidad institucional en torno a la calidad, fomenten la autorregulación y preparen a la comunidad universitaria para enfrentar con solidez los desafíos de los próximos procesos de acreditación institucional.

11.3. Acreditación institucional y de carreras - programas

11.3.1. Acreditación Institucional

Durante el 2022 e inicios de 2023, la USM se centró en el proceso de acreditación institucional de nuestra institución ante la Comisión Nacional de Acreditación (CNA). El resultado final del proceso fue la obtención de la acreditación institucional de excelencia en las 5 áreas por 6 años, hasta el 30 de diciembre de 2028.

USM entrega a la CNA su informe de autoevaluación institucional 2022

Recibimos en la USM la visita de los Pares Evaluadores de la CNA

CNA envía a USM la Resolución Exenta de Acreditación Institucional Nº698, que acredita a la USM por 6 años

CNA envía a USM la Resolución Exenta Nº730 que mantiene la decisión de acreditación por 6 años USM ACREDITADA POR 6 AÑOS HASTA EL 30 DE DICIEMBRE DE 2028

Posterior al cierre del proceso de acreditación, la USM se ha enfocado en implementar y hacer seguimiento a los compromisos adquiridos en el Informe de Autoevaluación Institucional y a las observaciones recibidas en la Resolución de Acreditación Institucional N°730 por parte de la CNA. El seguimiento de estos compromisos, orientados a la superación de las debilidades detectadas, se ha hecho de manera sistemática y sus resultados han sido presentados de manera semestral ante el Consejo Superior.

Por efecto de la implementación de la ley N°21.091, en octubre de 2023, entraron en vigor los nuevos Criterios y Estándares para la Acreditación Institucional, lo cual implicó una transformación del modelo evaluativo nacional.

FIGURA C11. 7: JORNADA ANUAL DE ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 2024. 23 DE ABRIL DE 2024, EDIFICIO A, CAMPUS CASA CENTRAL VALPARAÍSO.

Mayo 2022 Agosto 2022

Enero 2023

Agosto 2023

En la actualidad la USM se prepara para enfrentar el próximo proceso de acreditación institucional en 2028, asumiendo plenamente estos nuevos criterios y estándares de calidad establecidos, para lo cual se ha levantado un primer diagnóstico institucional participativo en la Jornada Institucional de Aseguramiento de la calidad 2024, para cada una de las 5 dimensiones de evaluación:

1. Docencia y resultados del proceso de formación.

2. Gestión estratégica y recursos institucionales.

3. Aseguramiento interno de la calidad.

4. Vinculación con el medio.

5. Investigación, creación y/o Innovación.

Durante 2025 se trabajará en consolidar el diagnóstico respecto al avance en la superación de las debilidades identificadas en el proceso anterior, así como en el cumplimiento de los criterios y estándares establecidos. En este marco, durante la última fase de 2025 se realizará una evaluación de medio término de la acreditación institucional, que incluirá la visita de un equipo de pares evaluadores externos. El resultado de esta instancia será la elaboración de un plan de trabajo a implementar durante los próximos años, orientado a continuar fortaleciendo los mecanismos de aseguramiento de la calidad y evidenciar la mejora continua en todas las dimensiones de acreditación.

11.3.2. Acreditación y certificación de carreras y programas

Durante el periodo 2021–2024, la Unidad de Autoevaluación y Calidad (UAC), dependiente de la Vicerrectoría Académica, cumplió un rol fundamental en el acompañamiento, asesoría y monitoreo de los procesos de autoevaluación de carreras (técnico-profesionales, programas de pregrado y postgrado (doctorados –magíster) en la USM, en todos sus emplazamientos. Su misión fue facilitar la implementación de procesos sistemáticos orientados al aseguramiento de la calidad, en concordancia con los lineamientos institucionales y el marco normativo nacional.

En atención a lo establecido en el Memorando VRA N°427 del 30 de agosto de 2018, y considerando la entrada en vigor de la Ley N°21.091 sobre Educación Superior (2018), se reconoció que la acreditación voluntaria de carreras de pregrado —con excepción de aquellas de carácter obligatorio (Medicina, Odontología, Pedagogías y Educación Parvularia)— se encontraba suspendida hasta el 31 de diciembre de 2024. No obstante, la universidad decidió mantener activos los procesos de autoevaluación como mecanismo de mejora continua y como evidencia de su compromiso con la calidad, en preparación para el proceso de acreditación institucional integral.

En este contexto, la UAC coordinó y apoyó a las carreras y programas en la elaboración y seguimiento de sus respectivos planes de mejora, promoviendo una cultura de autorregulación y evaluación interna. Para el pregrado, se trabajó en estrecha colaboración con agencias certificadoras externas reconocidas, tales como:

• Acredita Acción

• Agencia Acreditadora de Chile

• Agencia Acredita CI

Estas certificaciones voluntarias permitieron validar los procesos de autoevaluación realizados por las unidades académicas y docentes, manteniendo un estándar de calidad reconocido externamente, aun en ausencia de acreditación formal ante la Comisión Nacional de Acreditación (CNA).

En el ámbito de postgrado, en tanto la Ley N°21.091 otorga competencia exclusiva a la CNA para la acreditación de programas de Doctorados y especialidades médicas, la UAC brindó asesoría técnica y logística a los programas interesados en iniciar o continuar sus procesos de acreditación ante dicha agencia, asegurando el cumplimiento de los criterios y estándares vigentes. Esta medida también aplicó para los programas de Magíster.

A contar del año 2024, y como parte de la reestructuración institucional, las funciones de la UAC fueron integradas a la DAC. Esta transición marca un cambio estratégico hacia un enfoque más integral, centrado en la instalación de una cultura institucional de calidad, con énfasis en la mejora continua, la articulación entre niveles pregrado y postgrado y la preparación sostenida para los futuros procesos de acreditación, en especial la acreditación institucional integral 2028.

La labor desarrollada entre 2021 y 2024 ha sentado las bases para una gestión de la calidad más robusta, coherente con los principios del Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior y con la misión de excelencia académica de la institución.

Producto del trabajo realizado se presenta como resultado un marco temporal que abarca desde el 20212024 los siguientes resultados de certificaciones y acreditaciones en programas de excelencia4:

FIGURA C11. 8: PORCENTAJE DE PROGRAMAS DE EXCELENCIA ACREDITADOS O CERTIFICADOS EN PREGRADO Y POSTGRADO, 2021–20244

C11. 9: EVOLUCIÓN DEL PORCENTAJE DE LA OFERTA USM CON ACREDITACIÓN/ CERTIFICACIÓN VIGENTE5

Fuente: PowerBi institucional USM 2025

11.4. Desafíos

De cara al próximo ciclo de acreditación institucional 2028 y a la consolidación del Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC), la Dirección de Aseguramiento de la Calidad (DAC) enfrenta una serie de desafíos estratégicos orientados a profundizar la cultura de la calidad, fortalecer los procesos internos y asegurar la mejora continua en todos los ámbitos del quehacer universitario.

4Excelencia de carreras de pregrado 6 - 7 años, Excelencia de programas de postgrado 8-10 años.

5Respecto de la oferta acreditable.

FIGURA

1. Consolidar un modelo integrado de gestión por procesos

Implementar completamente el enfoque de gestión por procesos en todas las unidades académicas, docentes y administrativas, asegurando la actualización y formalización de los procedimientos institucionales, así como la medición sistemática de su nivel de madurez. Este desafío implica avanzar desde la descripción de procesos hacia una gestión efectiva basada en datos, resultados e indicadores de desempeño.

2. Fortalecer la cultura de la calidad y la participación de la comunidad universitaria

Aumentar la participación de académicos/asa, docentes, funcionarios/as y estudiantes en las iniciativas de calidad, promoviendo una comprensión compartida de su importancia y un compromiso sostenido con la mejora continua. Se busca que la calidad sea parte natural de la gestión cotidiana y no solo un requisito de acreditación.

3. Modernizar los mecanismos de medición y seguimiento

Desarrollar sistemas más integrados y automatizados de evaluación y seguimiento de la calidad institucional, que incluyan la sistematización de encuestas, auditorías y mediciones de satisfacción. Esto permitirá contar con información oportuna, comparable y útil para la toma de decisiones estratégicas.

4. Asegurar la excelencia en la acreditación institucional y de programas

Preparar de manera anticipada el proceso de acreditación institucional 2028 y fortalecer la gestión de acreditación de programas de postgrado ante la CNA, bajo un modelo unificado que garantice coherencia, trazabilidad y evidencia sólida en todas las dimensiones evaluadas.

5. Sustentabilidad y proyección del Sistema de Aseguramiento de la Calidad Consolidar un modelo de aseguramiento sostenible, con recursos, capacidades y herramientas que aseguren su continuidad más allá de los proyectos o fondos concursables. Esto incluye la capacitación permanente de los equipos, la actualización de instrumentos y la integración del SAC en la planificación estratégica institucional.