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Desafíos Plan de gobierno Canciller

Fray José Alirio Urbina Rodríguez,O.F.M

Desafíos Plan de gobierno Canciller Fray José Alirio Urbina Rodríguez,O.F.M Compartir la declaración misional

Fortalecer el gobierno corporativo

Formación humanística

Estudiantes y graduados

Profesores

Sistema de innovación pedagógica y curricular

Plan de mejoramiento de la Internacionalización Investigación Evaluación de impacto Cultura de la autoevaluación Bienestar institucional

Organización y calidad Infraestructura física y tecnológica Gestión administrativa y financiera

14 16

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20 21

1. Compartir la declaración misional Desafío Compartir la declaración misional ha permitido avanzar hacia el reconocimiento nacional e internacional de la Institución como una sola, logrando además la articulación en la diversidad regional. No obstante, es necesario detenerse a evaluar este proceso para poder llegar a identiﬁcar sus impactos y para aﬁanzar un mejor comportamiento sinérgico en la perspectiva multicampus

Avances clave Misión compartida Plan de Desarrollo Corporativo. Formulación de Comités y planes de trabajo corporativos. Clases espejo con Cali, Cartagena y Bogotá: 70%.

2. Fortalecer el gobierno corporativo Desafío Se impone la necesidad de fortalecer el gobierno corporativo y la dinámica de la gestión corporativa replanteando la noción misma de la autonomía de la sede y las seccionales; eliminar las barreras que puedan existir en beneficio de proyectos nacionales y los compromisos corporativos; trabajar en torno al logro de desarrollos sinérgicos de la sede y las seccionales e identificar los impactos de las políticas y acciones que se han implementado en pro de la articulación corporativa para el logro de los objetivos institucionales. Igualmente, se nos hace un llamado a revisar la decisión misional por una Universidad humanista con centralidad en la docencia en el sentido de identificar la perspectiva investigativa que está en devenir, marcando nuevos horizontes y posibilidades, incluso expresados ya en la visión de la Universidad.

Políticas corporativas Formulación, avances e implementación de las siguientes políticas corporativas: Graduados: seguimiento y portal de empleo corporativo Gestión Académica y la Innovación Pedagógica y Curricular Investigación Bienestar Institucional Actualización del Estatuto Orgánico

3. Formación humanística Desafío Aunque la Universidad ha formulado su política para la formación humanística es preciso avanzar en la consolidación de la Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas como proyecto corporativo y en la deﬁnición corporativa de los CIDEH para articular el trabajo en conjunto entre las seccionales sin que se pierda la identidad regional. El avance en estos propósitos debe medirse desde su impacto a la luz, de la implementación de la política corporativa y la ejecución del plan estratégico de esta Vicerrectoría.

Formación humanística

en la corporatividad Proyecto Estratégico Corporativo de la Vicerrectoría para la Evangelización de las Culturas. Posicionamiento de la Cátedra Abierta como espacio de proyección social y posicionamiento Curso Identidad institucional y franciscanismo para administrativos- y profesores. Participación de profesor del CIDEH como becario internacional de América Latina del Centro Internacional de Diálogo (KAICIID). Representación del CIDEH en la presidencia de la Red de Comités de Ética de la Investigación de Antioquia -RED CEIA.

4. Estudiantes y graduados Desafío Como parte de dinámicas regionales, nacionales e internacionales, se observa un fenómeno común, este es la disminución sostenida de estudiantes. La Universidad de San Buenaventura no ha sido ajena a este hecho, por ejemplo, entre 2016 y 2020, la Institución ha experimentado a nivel corporativo una disminución cercana al 11 % de estudiantes, siendo más alta en los niveles de pregrado en la Sede de Bogotá y Seccional de Medellín (superiores al 20 %). En este sentido y de manera estratégica, la Universidad ha trazado acciones en el Plan de Desarrollo para afrontar esta situación, pero esto implica una permanente vigilancia e inteligencia competitiva para proponer vías y rutas de diversiﬁcación de la oferta académica y de servicios con el ﬁn de atraer estudiantes y asegurar la educación para la vida.

Acciones para

nuevos estudiantes Plan Estratégico Posicionamiento de Marca y planes de mercadeo (pregrado, posgrado y educación continua). Selección de ﬁrma para estudio de mercado. 471 estudiantes nuevos de pregrado y 91 de posgrado 2022-1.

Nueva

oferta académica 9 Programas en construcción: 1 Pregrado, 7 Especializaciones, 1 Maestría. 74 cursos de Educación Continua proyectados para el 2022 Inicio conceptualización del Sistema de Formación Avanzada.

Consolidación

procesos de virtualización Lineamientos para la virtualización e incorporación de TIC. 26 cursos educación continua bajo la modalidad 100% auto gestionables (virtuales) - Convenio en gestión agencia EDUCON. 2747 cursos con incorporación de tic entre el 2021 y 2022-1 2022: formación de 92 profesores en el curso, desarrollo de competencias digitales para docentes en ambientes virtuales de aprendizaje.

Por otra parte, la Universidad también debe atender asuntos como la eﬁciencia de la graduación de los estudiantes. Aunque en los últimos años se ha venido mejorando en este indicador, la Seccional Cali presenta un aumento del 42 %, Medellín del 19 %, Bogotá del 4 % y Cartagena del 4.8 % es preciso revisar e implementar estrategias que permitan a los estudiantes cumplir su proyecto de vida formativo en los tiempos adecuados.

Universidad como centro de vida

línea estudiantes

Fortalecimiento del Plan de Acompañamiento y Orientación Estudiantil (PAOE) en sus líneas estratégicas. Desarrollo del plan padrino para estudiantes.

Estamos llamados también a ampliar la participación de los estudiantes de posgrado en la vida y en la gestión universitaria con el ﬁn de generar diálogos y procesos de maduración institucional consensuados. En este sentido, la implementación de la Política Corporativa de Equidad e Inclusión también es prioritaria con las consecuentes medidas que deben tomarse para lograr medir su impacto.

Universidad como centro de vida

para estudiantes y egresados 2417 egresados participantes en eventos de actualización entre 2021 y 2022-1 Participación de 120 empresas en encuentro de talento humano. Formulación y aprobación por la unidad jurídica del documento “termino de condiciones del directorio de emprendedores bonaventurianos”.

Acciones

para la Inclusión Protocolo para la prevención de violencias sexuales Comité Coprese Movilidad universal etapa 1 en Campus Universitario rampas y escaleras

5. Profesores Desafío En cuanto a los profesores, si bien es cierto la Universidad ha venido avanzando en la consolidación de una planta docente estable, es preciso revisar el número de profesores de tiempo completo y medio tiempo que presenta cifras bastante desiguales entre las seccionales. En este sentido, la Seccional Medellín en los últimos años ha aumentado solamente a 10 el número de profesores de tiempo completo y ha aumentado el número de profesores de medio tiempo de 10 en el primer semestre de 201 a 207 en el 2020. De igual manera, las seccionales Cali y Cartagena mantienen un número alto de profesores hora cátedra que debe revisarse con el ﬁn de fortalecer el desarrollo de las funciones sustantivas.

Universidad como centro de vida

línea modelo de talento humano Modelo talento humano diseñado para seccional en un 100%. Sistema de evaluación del desempeño: 30%. El 26% de los profesores cuentan con contrato a término indeﬁnido. 35% de los profesores son de medio tiempo. 49% de los profesores son de tiempo completo.

La optimización de profesores de acuerdo con el número de estudiantes se ha centrado en profesores de cátedra, privilegiando la planta profesoral de

medio tiempo y tiempo completo.

Cuando hablamos de una universidad de docencia como la Universidad de San Buenaventura es preciso también incrementar los niveles de formación doctoral, con el ﬁn de sostener y ampliar la oferta de programas de posgrado y mejorar los niveles de investigación que se adelantan en este momento.

Formación

de profesores La Universidad mantiene un número competitivo (41) de profesores con título de doctorado. Durante el 2021 y 2022-1 se apoyan ocho (8) profesores para cualiﬁcación en doctorado y maestría. En los últimos 2 años se han escalafonado 67 profesores.

En últimas, es importante deﬁnir claramente todos los temas relacionados con los profesores de la Universidad para lo cual se debe avanzar y concluir la formulación del Reglamento Profesoral Corporativo, en coherencia con los principios del Proyecto Educativo Bonaventuriano y con la participación de los estamentos universitarios. Corporativamente se hacen los análisis de implementación del borrador del Estatuto Profesoral.

6. Investigación Desafío La incorporación de la investigación a nuestra caracterización como Universidad de docencia, desafía a la Institución a incrementar la participación inter y

transdisciplinar en los proyectos de investigación, realizar proyectos de investigación para la creación artística con su correspondiente plan de

acción para los reconocimientos de la creación artística y cultural; incursionar en la gestión para la consecución de recursos externos como estrategia de ﬁnanciación a la investigación; lograr equilibro en el desarrollo del sistema de investigaciones en la sede y las seccionales que hoy presentan desequilibrios notables; continuar fortaleciendo la producción editorial y los procesos de difusión dada la naturaleza académica de la Editorial Bonaventuriana;

diseñar el plan a corto, mediano y largo plazo para la actualización de equipos y laboratorios y

que soporten la creación de nuevos programas. En este sentido, es importante darle continuidad a la convocatoria Corporativa de Investigaciones que va en su segunda edición y que refuerza el trabajo mancomunado de las seccionales en torno a temas investigativos de interés común.

Consolidando

la investigación Convocatoria interna de investigación con 64 proyectos en ejecución. 75% de proyectos coﬁnanciados: 10 empresas coﬁnanciadoras, por valor de $49.970.000. Participación en la convocatoria de investigación de la RUCC con 5 propuestas, 2 de ellas como investigadores principales. Primer lugar respecto a universidades privadas en Antioquia en cuanto a la cantidad de revistas reconocidas ante Publindex y su categoría. La Editorial obtuvo 2 nuevas indexaciones en sus libros: REDIB y DOAB, ubicando la editorial como una de las mejores a nivel regional y nacional.

Visibilidad de la Universidad en los rankings nacionales y de Latinoamérica Ranking en áreas de conocimiento: producción de la ciencia en matemáticas, puesto 36 en Latinoamérica y el 19 en Colombia. Psicología, puesto 38 a nivel de Latinoamérica y puesto 5 en Colombia. Computación cientíﬁco y ciencias sociales, puesto 19 en el país, respectivamente. Ranking de Desarrollo Tecnológico en Colombia: Productos tecnológicos certiﬁcados o validados, puesto 9 a nivel nacional con el Grupo de Investigación GIMSC (Grupo de Investigaciones en Modelamiento y Simulación Computacional). Variable MR: obras protegidas por derecho de autor, 1 puesto a nivel nacional con los grupos GIMSC, Estudios Clínicos y Sociales y, Hombre Proyecto y Ciudad. A nivel general incluyendo todas las categorías del ranking ocupamos el puesto 18. Ranking Scimago Institutions: Ubica la Universidad de San Buenaventura en Colombia como una de las

universidades más productivas en términos de investigación a nivel de Latinoamérica.

7. Plan de mejoramiento de internacionalización Desafío La visibilidad nacional e internacional de la Universidad es un reto fundamental, para ello debe darse continuidad al Plan de Mejoramiento de Internacionalización con el ﬁn de fortalecer las pasantías de larga duración de profesores e investigadores que permitan impacto en las funciones sustantivas y consolidar procesos de doble titulación de los programas de pregrado y posgrado, propendiendo por la internacionalización del currículo, entre otros resultados necesarios para mejorar el posicionamiento y reconocimiento institucional.

Mejoramiento

de la internacionalización Proyecto: Implementar la estrategia de cooperación internacional. Líder: Rector; equipo de trabajo: ORI, Facultad de Artes Integradas, Facultad de Ciencias Empresariales, Facultad de Derecho. Once programas con posibilidad de doble titulación, Arquitectura con 2 convenios.

8. Sistema de innovación pedagógica y curricular Desafío La gestión corporativa del Sistema Académico Integrado ha permitido fortalecer la política de gestión académica y la innovación pedagógica de la Universidad y ha generado el avance en la articulación de los programas y la interacción académica entre las seccionales y el fortalecimiento de la ﬂexibilidad curricular, la interdisciplinariedad y la formación integral, deﬁnida como derrotero misional. Sin embargo, es preciso avanzar en la consolidación del Sistema de Innovación Pedagógica y Curricular, el cual se apoya en dos estrategias: la primera corresponde a la innovación pedagógica y curricular basada en procesos de investigación y la segunda consiste en la producción de mediaciones educativas con el uso de las TIC.

Innovación pedagógica y curricular

mediaciones educativas

Lineamientos Innovación Pedagógica y Curricular 90%. Estrategia Escuela de Formación Bonaventuriana: fortalecimiento ambientes virtuales, competencias y resultados de aprendizaje, gestión estratégica e identidad Bonaventuriana para profesores y personal administrativo. Conﬁguración del laboratorio de lenguaje como propuesta de innovación. Inicio conceptualización del Sistema de Formación Avanzada. 2547 cursos con incorporación de TIC entre 2021 y 2022. Nueva oferta académica con incorporación de innovación pedagógica y curricular.

Igualmente, se debe trabajar en la dinamización de estrategias corporativas para la gestión curricular en perspectiva internacional con el ﬁn de avanzar en la doble titulación de programas académicos y en otras estrategias relacionadas para la formación en lengua extranjera por parte de los profesores, estudiantes y administrativos. En este último asunto, los resultados del mejoramiento de internacionalización deben permitirle a la Universidad aprovechar los convenios corporativos para el fomento de las competencias comunicativas en lengua extranjera.

Avances

Internacionalización del currículo: movilidad académica, nuevos convenios para doble titulación (Universidad de Guadalajara, Universidad María Auxiliadora) para un total de 11 convenios de doble titulación. Diseño del Diplomado de español para extranjeros.

9. Evaluación de impacto Desafío La Universidad de San Buenaventura hace presencia en cuatro importantes regiones del país con necesidades diferentes, lo que obliga a la implementación de un sistema de evaluación del impacto de los proyectos sociales que desarrolla con las diﬁcultades que ello entraña cuando se trata de evaluar la transferencia de conocimientos o el incremento del bienestar o la pertinencia de la formación. De igual manera, las acciones de proyección social y su impacto deben ampliarse a la esfera internacional, con el ﬁn de apalancar el posicionamiento de la Universidad.

Acciones

para generar impacto Presencia de la USB Medellín en 7 regiones del país. Ingresos en el 2021 en asesorías y consultorías por valor de $16.782.003.072 (millones pesos). 4 proyectos formulados en el 2022-1 con ingresos proyectados por $10.200 millones. Proyectos de investigación en convocatoria con impacto social.

Evaluación

de impacto Proyecto de Gestión Sistema de Analítica Universitaria

10. Cultura de la autoevaluación Desafío Hay que reconocer que la Institución cuenta con una sólida cultura de la autoevaluación y autorregulación que le permite reportar altos índices de calidad en sus programas académicos y que la ha llevado a la concertación de su Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad. Sin embargo, es necesario y prioritario implementar el Sistema de Información Corporativo con el ﬁn de sincronizar el sistema de información interno con los sistemas de información de organismos externos, especialmente SNIES, SPADIES y MINCIENCIAS. Contar con información conﬁable y permanente va a permitir realizar lecturas más profundas y analíticas de las realidades (de los actores y la Institución), además de las descripciones estadísticas, que nutran las conclusiones de los ejercicios de autoevaluación y sus consecuentes mejoramientos.

Mejora continua Renovación Acreditación Institucional Multicampus por 6 años. Formulación y radicación ante el CNA del plan de mejoramiento corporativo. Proyecto de Gestión Sistema de Analítica Universitaria.

11. Bienestar institucional Desafío Sabemos que el Bienestar Institucional es la cuarta función sustantiva en la Universidad y que realiza permanentes acciones en torno al mejoramiento de la calidad de vida de los miembros de la comunidad Bonaventuriana; sin embargo, es preciso avanzar hacia la medición del impacto de dichas acciones en cada una de las líneas estratégicas en las que se trabaja. Ello implica también el desarrollo de estrategias de comunicación que garanticen la difusión y el conocimiento de los diferentes programas, servicios, acciones, beneﬁcios que se ofrecen a la comunidad educativa desde Bienestar Institucional en las seccionales.

Universidad como centro de vida

línea estudiantes

Primera experiencia innovadora proceso de admisión e inducción; 96% de satisfacción. 336 participantes 2022-1. Fortalecimiento del Plan de Acompañamiento y Orientación Estudiantil (PAOE) en sus líneas estratégicas. Estrategia del plan padrino, que brinda acompañamiento desde la dimensión dialógica fraterna a estudiantes nuevos. Desarrollo de cursos y cátedras abiertas de formación integral con procesos educativos transformadores. Proyecto Relacionamiento con el Entorno San Benito: una ejecución del 85%- 2022.

12. Organización y calidad Desafío La reciente aprobación del Estatuto Orgánico le permite a la Institución continuar mostrando con claridad la estructura organizacional y el desarrollo de las funciones asignadas a cada instancia de gobierno, tanto a nivel corporativo como seccional, acorde con la naturaleza, tamaño y complejidad de la Universidad. Es necesario entonces comunicar este reciente ordenamiento con el ﬁn de que la comunidad bonaventuriana lo apropie e incorpore en la gestión que desarrolla. De igual manera, como parte de las herramientas de buen gobierno, se hace necesario consolidar y aprobar el código de Buen Gobierno Corporativo y lograr la certiﬁcación corporativa del Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma ISO 9001:2015.

Herramientas

de buen gobierno Socialización del Estatuto Orgánico con toda la comunidad bonaventuriana. Certificación Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad: inicio proceso de ampliación de certificado ICONTEC en Armenia. Definición del Comité de Auditoría Interna, corporativo y de Seccional.

13. Infraestructura física y tecnológica Desafío La Universidad de San Buenaventura cuenta con una infraestructura física amplia y robusta para el desarrollo de los ﬁnes misionales, pero es necesario adecuar los espacios físicos para que sean asequibles a personas en condición de discapacidad, mejorar las vías de acceso a algunas seccionales y proyectar la necesidad de laboratorios nuevos. De manera transversal el proceso de reacreditación nos deja una recomendación y es la incorporación en nuestros procesos de planeación estratégica de los criterios de sustentabilidad ambiental en el marco de la Agenda global 2030 donde se establecen los Objetivos del Desarrollo Sostenible según los cuales se debe propender por acciones en favor de las personas, el planeta y la prosperidad, que también tienen la intención de fortalecer la paz universal y el acceso a la justicia. Como universidad católica y franciscana nos corresponde, dentro de nuestro ejercicio misional, consolidar campus sustentables en los que las personas encuentren posibilidades de realización de sus proyectos de vida personales y académicos.

Infraestructura física Nuevas instalaciones en Ibagué: traslado al Centro comercial Combeima. Movilidad universal etapa 1 en Campus Universitario rampas y escaleras Plan de mercadeo de infraestructura: estudio para la captura de valor de la infraestructura para la mejora, difusión y renta de espacios. Producto Portafolio de

oferta de espacios.

Centro integrado de servicios de salud mental: se cuenta con licencia de construcción con la Curaduría Segunda de Medellín. En proceso contrato de obra.

14. Gestión administrativa y ﬁnanciera Desafío Desde la gestión administrativa y ﬁnanciera debemos incursionar en su modernización para lo cual se requiere la implementación de un Sistema de Indicadores de Resultados y de Impactos que revele información estratégica para monitorear de manera integrada las fuentes y usos de los recursos incorporados en la gestión Institucional. Igualmente, se debe consolidar a nivel corporativo un Sistema de Costeo por Actividades (ABC) e iniciar la elaboración de un Sistema de Información para la Gestión de Intangibles que dé cuenta de la naturaleza de la Universidad en la formación de capital intelectual basado en el capital humano, el capital organizacional y el capital relacional.

Mejora

procesos administrativos Análisis de cargas laborales para mejoramiento de los procesos administrativos, con el acompañamiento de la Facultad de Ingenierías. Deﬁnición de Plan de Inversión para mejorar los procesos Institucionales. Provisión cargos administrativos y ﬁnancieros.

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