upgrade Ausgabe 2.2012

ISSN 1862-4154 Preis: 5,– € Ausgabe 2.12

Human Resource Management

Ich bin dabei Seelenschau Wenn Personaler (zu) viel wissen Nachhaltigkeit So können Unternehmen gute Mitarbeiter an sich binden Betriebsräte Die unterschätzte Kraft Demografischer Wandel Verfallsdatum, nein danke

. n i t n e d u t S e h c s i Typ In Krems.

Andrea Wildberger, 49, ist Schuldirektorin und studiert berufsbegleitend im Bereich Bildung, Medien und Kommunikation an der DonauUniversität Krems. Schließlich lernt man nie aus. Mehr als 150 exklusive Masterstudiengänge, Kurzlehrgänge und Seminare warten auch auf Sie! Und worauf warten Sie noch?

Donau-Universität Krems. Die Universität für Weiterbildung. www.donau-uni.ac.at/typisch-bildung | +43 (0)2732 893-2246

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Editorial Liebe Leserin, lieber Leser, erinnern Sie sich an Ihre letzte Bewerbung? Wie Sie dem Personalchef das erste Mal die Hand reichten, wie Sie später auf seine Rückmeldung warteten? Ein Bewerber möchte ja nicht nur diese bestimmte Stelle, er will persönlich anerkannt und gesehen werden.

Und noch nie waren die Chancen, dass dieser Wunsch erfüllt wird, so groß wie heute. Auf der Suche nach den Besten versuchen Personalchefs die gesamte Persönlichkeit zu erfassen. Sie fragen nicht nur: Ist die Kandidatin kompetent? Sondern auch: Passt sie ins Team? Wird sie einen harten Konflikt durchstehen? Zeigt sie Eigeninitiative?

Univ.-Prof. Dr. Jürgen WiLLer Rektor Donau-Universität Krems

Was aber bedeutet es für den Einzelnen, wenn er sich dem Personalchef mit Leib und Seele offenbart? Wie findet dieser heraus, wer wirklich geeignet ist für die Aufgaben und das Team? Und hat er einen guten Kandidaten oder eine Kandidatin eingestellt – wie kann die Organisaton ihn oder sie langfristig an sich binden?

Willkommen in der neuen Arbeitswelt, willkommen in der neuen Ausgabe von upgrade. Im Mittelpunkt stehen diesmal die Mitarbeiter, die, wie wir wissen, viel mehr als eine Ressource sind. Als Weiterbildungsuniversität liegt uns dieses Thema besonders am Herzen: weil wir alles daransetzen, den Wert unserer Studierenden als Mitarbeiter zu steigern. Und weil wir natürlich selbst immer wieder um Mitarbeiter werben, die fachlich brillant sowie menschlich reif und inspirierend sind.

Insofern ist die Donau-Universität Krems hier nicht nur Beobachterin, sondern Akteurin. Was uns nicht daran hindert, auch kritische Fragen zu stellen: etwa, ob einige Methoden des Human Resource Managements dabei sind, sich zu verselbstständigen. Oder wie der Kapitalismus sich weiterentwickeln kann, sodass er wieder mehr dem Menschen und weniger sich selbst dient. Auch die Arbeit der Betriebsräte und ihre komplexe Rolle im Unternehmen hat uns interessiert – genauso wie die Folgen des demografischen Wandels für die Personalpolitik.

Ich wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

Besuchen Sie unsere Website!

Alle Ausgaben des upgrade Magazins gibt es auch im Internet: www.donau-uni.ac.at/ upgrade

Ihr Jürgen Willer

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Themenschwerpunkt: Human Resource Management

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Sag mir, wer du bist Human Resource Manager versuchen die Mitarbeiter mit ihren Bedürfnissen, Wünschen und Ängsten zu begreifen. Die fühlen sich besser verstanden – und kontrolliert.

Cover: Image Source/F1online

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Leben generieren

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Wo es einem gut geht

Schon Raumschiff oder noch Büro? Der Dokumentarfilm „Work Hard – Play Hard“ beobachtet die neue Arbeitswelt.

Ein Interview mit der Regisseurin Carmen Losmann.

Wenn Fachkräfte rar werden, müssen Unternehmen gute Mitarbeiter an sich binden und ihre Personalführung auf Nachhaltigkeit umstellen.

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Gewusst wer

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Ich bin gern im Büro

Wo und wie finden Unternehmen die Besten für ihr Team?

Viele versuchen es online.

Und fördern damit nebenher eine faire und langfristige Personalpolitik.

Katharina Pohoralek schätzt ein gutes Arbeitsklima und ein nettes Team. Ein Gespräch mit der Personalberaterin über das, was ihr beim eigenen Arbeitgeber wichtig ist.

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Neues aus der Donau-Universität Krems

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Wahl zum Wohl aller Betriebsräte kämpfen für die Rechte der Mitarbeiter – und tun doch viel mehr. Erfahrungen aus der Praxis.

Verfallsdatum später Wenn qualifizierte Mitarbeiter knapp werden, steigt der Wert der Älteren. Die werden künftig nicht nur länger arbeiten, sondern sich auch fortbilden.

Meinung Zahlen & Fakten Termine Buchtipps

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Viktoria Weber

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Diabetes und Gehirn

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Was forschen Sie?

entwickelt Therapien gegen eine unterschätzte Erkrankung: Sepsis.

Internationale Kooperationen

Im Projekt „E-Predice“ erforschen 18 Länder in Europa, wie man die Folgeerkrankungen verringert.

Alumni-Porträt

Evelina Lundqvist

hat ein Social Venture für mehr Nachhaltigkeit gegründet.

Editorial Universitätsleben Alumni-Club Kunst & Kultur Vorschau/Impressum Archiv

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Meinung 7

Kapitalismus 2.0 Eine überzogene Shareholder-Value-Philosophie hat unser Wirtschaftssystem in Misskredit gebracht. Dabei ist es besser als sein Ruf – auch weil viele seiner Akteure in der Lage sind, Fehlentwicklungen selbst zu korrigieren. Über kluge Wege aus der Krise.

Von Richard Straub

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RichaRd StRaub

Illustration: Elke Ehninger, Foto: Franz Baldauf

Dr. Richard Straub ist Präsident der Peter Drucker Society Europa. Der Österreicher Peter Drucker gilt als Vater des modernen Managements. Die nach ihm benannte Gesellschaft fördert und erforscht ein werteorientiertes Management. Richard Straub ist außerdem Senior Advisor bei „IBM Global Education Industry“ und „Director of Corporate Services and EU Affairs“ (EFMD).

it substanziellem Wirtschaftswachstum können wir derzeit in Europa nicht rechnen. Trotz reduzierter Mittel müssen wir die Leistungsfähigkeit erhöhen. Und das bedeutet: Die Anforderungen an Manager und Mitarbeiter werden weiter steigen. Doch Menschen sind keine Leistungsmaschinen, die durch zwanghafte Selbstoptimierung immer noch höhere Ziele erreichen. Der Mensch bleibt Mensch, auch wenn er in der Fachsprache der Ökonomen als „Human Resource“ bezeichnet wird. Nur wer das anerkennt, wird auf Dauer erfolgreich sein.

Wir müssen „smart“ sein, um Unternehmen menschlich und leistungsstark zu gestalten. Smart steht für Klugheit, Umsicht und Fairness – nicht für Schläue und Gerissenheit. Es bedeutet Kompetenz und eine konstruktiv-kritische Einstellung. Das Potenzial der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wird heute nur zu einem Bruchteil genutzt.

Denn unsere Organisationen sind immer noch zu stark nach dem Maschinen-Paradigma aufgebaut. Die Betonung liegt auf Hierarchie und Top-down, auf „Command and Control“. Smarte Unternehmen hingegen arbeiten vernetzt und verlagern Entscheidungen dorthin, wo sie aufgrund des vorhandenen Wissens am besten getroffen werden können. Sie rücken Vertrauen vor Kontrolle, Öffnung vor Geheimniskrämerei.

Smartes Management ist der siamesische Zwilling der smarten Organisation. Es muss Hindernisse aus dem Weg räumen und die Mitarbeiter ihren Stärken gemäß einsetzen.

Nach Peter Drucker ist das die Kernaufgabe des Managements. Was dabei hilft? Neue Technologien wie Social Media, horizontale Kooperation und Vertrauen sind die Grundlagen der „Lernenden Organisation“. Allerdings müssen „die da oben“ auch lernen, „denen da unten“ zuzuhören.

In diesem Prozess ist jeder einzelne Mitarbeiter wichtig. Wir benötigen „smart people, smart collaborators“: Mitarbeiter, die ein hohes Maß an Verantwortung für ihre eigene Entwicklung übernehmen. Die wissen, dass ihr Kapital in ihrem Wissen, ihrer Erfahrung und ihrem Netzwerk liegt. So gesehen wird jeder und jede Einzelne zu einem Wissensunternehmer, der sein eigenes Wissens- und Sozialkapital ein Leben lang weiterentwickelt. „Smart people“ sind jedoch nicht nur fit im intelligenten Selbstmanagement: Sie wissen, dass sie mitverantwortlich sind für das Gemeinwohl. Daher sind sie oft auch bereit, sich ehrenamtlich zu engagieren.

Zu Recht erfährt die einseitige Ausrichtung auf kurzfristige wirtschaftliche Ziele im Rahmen einer überzogenen ShareholderValue-Philosophie harsche Kritik. Denn die Wertschöpfung muss sowohl wirtschaftlich als auch gesellschaftlich relevant sein.

Smartes Management in smart gestalteten Organisationen wird uns den Weg in eine bessere Form des Kapitalismus weisen – in den Kapitalismus 2.0.

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4. Global Peter drucker-Forum am 15. und 16.11. 2012 in Wien. thema: „Kapitalismus 2.0: Ein neuer horizont für Manager.“

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8 das menschengerechte unternehmen

Sag mir, wer du bist

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Foto: Pete Hollobon/Beechlights Photography

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Das Human Resource Management versucht, den Menschen mit seiner ganzen Persönlichkeit zu verstehen. Ökonomen schauen in seine Seele, um seine Wünsche, Bedürfnisse, Fähigkeiten, Ängste und Neurosen zu erforschen. Was bedeutet das für die Menschen? Und wie sieht ihre Arbeitswelt aus?

Von Angelika Ohland

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10 das menschengerechte unternehmen

Milrona Kirrane

eVelyn Korn

Dr. Milrona Kirrane ist Psychologin an der Business School der Dublin City University. An der Donau-Universität Krems unterrichtet sie Human Resources, Change Management und Organizational Behavior.

Prof. Dr. Evelyn Korn hat die Professur für Volkswirtschaft, insbesondere Mikroökonomie, an der Philipps-Universität Marburg inne. Sie forscht u.a. zu Familienökonomik und Institutionenökonomie. Außerdem entwickelte sie und leitet bis heute das Schlüsselqualifikationsprojekt „Economic and Business Soft Skills“.

A

ls Gott die Welt schuf, arbeitete er sechs Tage lang und am siebten ruhte er aus. Er ruhte nicht etwa aus, weil er erschöpft war oder kurz vor dem Burnout stand. Nein, er hatte die Arbeit abgeschlossen und war zufrieden: Er ruhte, um zu genießen, was er vollbracht hatte. Der Sonntag diente ihm nicht, um seine Arbeitskraft wiederherzustellen oder seine Effizienz zu steigern. Dieser Gott war – nach heutigem Management-Standard – ziemlich „unterkomplex“: Er freute sich an seinem Werk, ohne Hintergedanken an irgendeinen Nutzwert, an irgendeinen Profit, den er aus dieser Freude schlagen könnte, und das ist auch schon die ganze Geschichte.

Dass Menschen eine Arbeit beenden und dann voller Freude ihr fertiges Werk betrachten – dieser Gedanke ist fremd geworden (was eine Feststellung und keine Wertung ist). Der moderne Angestellte und Wissensarbeiter kennt kein Ende seiner Arbeit, sondern nur „work in progress“. Er erfreut sich nicht an der Fertigstellung, sondern wertet seine Arbeit in der Endphase

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schon für zukünftige Projekte aus. Die Lust, die er aus der Fertigstellung zieht, ist eher eine Vorfreude auf zukünftige Aufgaben.

Genau genommen gibt es auch gar kein „Werk“ mehr, sondern nur Prozesse. Unsere Arbeit hat sich verflüssigt, und wenn wir in ihr Momente des „Flow“ erleben, sind wir glücklich.

Für den tschechischen Wirtschaftswissenschaftler Tomáš Sedlácˇek, Chefökonom der größten tschechischen Bank und Mitglied des Nationalen Wirtschaftsrats, erfährt der Mensch am Sonntag den eigentlichen Sinn seiner Arbeit. „Der Sinn alles Erschaffenen, der Höhepunkt, liegt nicht in der nächsten Schöpfung, sondern darin, dass wir uns inmitten von all dem, was wir miterschaffen haben, ausruhen. In die Sprache der Ökonomie übersetzt heißt das: Der Sinn des Nutzens ist nicht, ihn ständig zu vergrößern, sondern sich zwischen den vorhandenen Gewinnen auszuruhen.“ Von der Schönheit der Ökonomie Sedlácˇek schreibt das nicht als Gegner der Wirtschaft, sondern als ihr Freund, man könnte sogar sagen: als ihr Liebhaber. In seinem Buch „Die Ökonomie von Gut und Böse“ erschließt er in Gilgamesch-Epos und Altem Testament, im Geflirre der Wallstreet und den Berechnungen der Wirtschaftsmathematiker etwas, das man pathetisch die Schönheit der Ökonomie nennen könnte.

Das Wirtschaften ist für Sedlácˇek ein ureigenes menschliches Bedürfnis, ihm ist eine Vitalität eigen, die wir nicht ernsthaft missen möchten. Gerade deshalb würde er die Menschen gerne vor der Wirtschaft, wie sie heute ist, ein wenig schützen. Sechs Tage Gewinnmaximierung, ein Tag Ruhe für die Freude am Reichtum – das müsste doch machbar sein.

Nie zuvor haben sich Ökonomen dermaßen für den Menschen in seiner Ganzheit interessiert. Nie zuvor haben Manager das Wohl und Wehe ihrer Mitarbeiter derart detailliert in Augenschein genommen. Nicht die Technik, die Logistik, die Aktienanteile – die Menschen mit ihrem Wissen, ihren Fertigkeiten und ihrer Persönlichkeit gelten als höchstes Kapital. Human Resource Management – eine ganze Branche mitsamt wissenschaftlicher Sekundierung ist in den letzten vierzig Jahren herangewachsen, die sich um

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Fotos: privat (S. 10), istockphoto.com/Jacob Wackerhausen (S. 11)

den Mitarbeiter und seine Führung kümmert. Und trotzdem glauben Sedlácˇek und andere namhafte Ökonomen, dass viele Unternehmen weder besonders menschengerecht noch besonders ökonomisch mit der Ressource Mensch umgehen.

Unterstützt werden sie darin nicht nur von wirtschaftsfernen Burnout-Experten, sondern auch von dem deutschen Beratungsunternehmen Kienbaum.

Dessen Change-Management-Studie hat ergeben, dass Manager in puncto Vorbildlichkeit und Mitarbeiter-Kommunikation noch erhebliche „Entwicklungsfelder“ hätten. „Topmanager in deutschen Unternehmen sind häufig der Grund, warum Veränderungsprojekte scheitern: Denn sie schätzen ihren Beitrag für das Gelingen zu optimistisch ein und sind gleichzeitig nur in geringem Maße zur Selbstkritik fähig. Mitarbeiter bleiben in Change-Prozessen häufig unerhört“, besagt die Studie. Der Mitarbeiter und die Mitarbeiterin als höchstes Gut eines Unternehmens – ist das mehr als ein frommer Wunsch und graue Human-Resource-Theorie?

Manche stellen sich noch eine andere Frage: Wenn Ökonomen jetzt den Menschen in seiner Ganzheit zu verstehen versuchen, wenn sie, mit dem Handwerkszeug von Psychoanalyse und Verhaltensforschung, in seine Seele schauen, um seine Wünsche, Bedürfnisse, Fähigkeiten, Ängste und Neurosen zu erforschen – ist das eine gute Nachricht für den Mitarbeiter? Oder muss er befürchten, komplett vereinnahmt zu werden? Droht hier – beabsichtigt oder nicht – eine totale Kontrolle, auch wenn Freiheit propagiert wird? „Mitarbeiter sind zuerst Menschen“ „Ein Unternehmen hat kein Recht auf 100 Prozent eines Menschen. Aber es hat ein Recht auf 100 Prozent eines Mitarbeiters – das ist ein Unterschied“, sagt die Psychologin Melrona Kirrane von der Business School der Universität Dublin. Kirrane ist Vortragende an der Donau-Universität Krems für Human Resources, Change Management und Organizational Behavior. „Mitarbeiter sind zuerst Menschen und dann Mitarbeiter“, findet Kirrane. „Sie haben ein Leben außerhalb des Unternehmens. Aber manchmal scheint es die Erwartung zu geben, dass ein Mitarbeiter nur für das Unter-

nehmen lebt.“ Das sei schlecht für den Mitarbeiter und schlecht für das Unternehmen, weil es auf lange Sicht die Leistungsfähigkeit des Mitarbeiters einschränke, glaubt Kirrane. „Mitarbeiter spüren eine Menge Druck, bloß nicht den Fuß vom Gaspedal zu nehmen.

Viele haben Angst, ihre Zielvorgaben nicht zu erfüllen.“ Aber Menschen seien nicht gleich, sagt Kirrane. Einige lebten, um zu arbeiten. Andere arbeiteten, um zu leben.

Beides sei in Ordnung und sollte respektiert werden. „angst treibt die leute lange ins Büro“ Evelyn Korn, Professorin für Mikroökonomie an der Philipps-Universität Marburg, sieht eine große Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit der Mitarbeiterführung. Trotz flexibler Arbeitszeiten und Home Office herrsche in vielen Unternehmen immer noch eine ausgeprägte Präsenzkultur.

Ein Grund dafür: „Die Angst vor dem sozialen Absturz treibt die Leute lange ins Büro.“ Außerdem würden Motivation und Präsenz häufig immer noch gleichgesetzt. „Anders als in Skandinavien oder Frankreich kann man sich in Deutschland einen motivierten Mitarbeiter nicht in Teilzeit vorstellen. Ich kenne keinen DAX-Vorstand, der weniger als 70 Stunden in der Woche arbeitet“, sagt Korn.

Hinzu komme, dass junge Männer und Frauen häufig lange kinderlos blieben. „Verbindlichkeit und Verantwortung für andere lernt man durch Kinder. Wer Kinder hat, lässt die Illusion, er könne alles für sich alleine regeln, schnell fahren. Unternehmen werden aber in nicht unerheblichem Maße von Menschen gestaltet, die diese Abhängigkeitserfahrung nie gemacht haben. Viele Mitarbeiter und Führungskräfte sind kinderlos, deshalb gibt es keinen Anlass, um fünf Uhr nach Hause zu gehen, weil das Kind eine Ballettaufführung hat. Stattdessen wird das Büro zur letzten sozialen Interaktionsfläche.“ Über das Büro als Lebenswirklichkeit, wie sie unter den Bedingungen modernen Human Resource Managements entstanden ist, hat Christoph Bartmann, Leiter des Goethe-Instituts in New York und als solcher leitender Angestellter einer weltweit agierenden Kulturorganisation, ein kluges und sogar humorvolles Buch geschrieben.

Auf den Punkt gebracht

• Die Ansprüche wachsen: auf Seiten der Unternehmen genauso wie bei den Mitarbeitern. Das ist gut und birgt doch auch eine Gefahr – wenn die Ansprüche unrealistisch hoch sind.

• Wenn der Mitarbeiter von

der Unternehmensführung verstanden wird, ist das gut.

Doch je mehr ein Mitarbeiter sein Inneres preisgibt, desto verwundbarer wird er.

• „Wo eine Totalschau

verlangt wird, schaut sich keiner mehr wirklich an.“ Das schrieb der Soziologe Siegfrid Kracauer über die neue Arbeitswelt – und zwar im Jahr 1929.

Arbeiten wann und wo man will: Ist das Glück oder neuer Zwang oder Zwang zum Glück?

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12 das menschengerechte unternehmen

Mitarbeitergespräche: Ohne sie ist ein modernes Personalmanagement nicht mehr denkbar. Allerdings sind die Anforderungen an die Gesprächführung hoch – für beide Seiten.

„Leben im Büro“ erzählt von Leistungsdarstellung und Darstellungsleistung, von Präsenzriten und Performance-Akten, von der allmächtigen Herrschaft von Excel, PowerPoint und Outlook. Bartmann beschreibt, wie dank flexibler Arbeitszeiten und -räume die ganze Welt zum Büro wird und wie er nicht selten den „Managerismus als höchstes Stadium der Bürokratie“ erlebt. Dabei ist Bartmann ganz und gar kein Jammerer, sondern eher ein High-Performer, der zu schätzen weiß, welchen tollen Job er hat. Man darf sich diesen Autor als gestandene Führungskraft vorstellen, die selbst zum „Strategie-Meeting“ einlädt, Zielvereinbarungen formuliert, Evaluationsgespräche anberaumt und auch mit gekürzten Budgets konstruktiv umzugehen weiß.

Es ist nicht so, dass Bartmann sich jene Zeit zurückwünscht, in der Boten über Flure schlurften und Umlaufmappen verteilten.

Bartmann ist kein Gegner von Effektivität und Flexibilität. Aber er sieht auch, wie Zielvorgaben, Evaluationen und andere Managementinstrumente ein Eigenleben entwickeln können und manchmal nur mehr um ihrer selbst willen existieren. Und er betrachtet die menschlichen Kehrseiten, wie sie sich etwa im unehrlichen Umgang mit Burnout zeigen, den er als „Depression des Überflusses, der Connectedness“ beschreibt.

Dass das Human Resource Management Gefahr läuft, sich zu verselbstständigen, glaubt auch die Ökonomin Evelyn Korn, die unter anderem daran arbeitet, Methoden zur Erfassung des Sozialkapitals, also des Werts sozialer Beziehungen für ein Unternehmen, zu entwickeln. „Es wird zu viel evaluiert“, glaubt Korn. „Und es gibt zu wenig Vertrauen. Wir sind von der Leistungs- in die Erfolgsgesellschaft gewechselt. Es geht weniger darum, etwas zu lernen, als eine

neuroleadership: vier Grundbedürfnisse der Mitarbeiter, die ihre chefs und auch sie selbst im auge behalten sollten Illustration nach dem Neuroleadership-Modell von Theo Peters

orientierung und Kontrolle lustgewinn und Unlustvermeidung Bindung Selbsterhöhung und Selbstwertschutz

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„Gefühle kann man nicht deckeln“, sagt theo Peters ist neuroleadership bereits in den Personalabteilungen angekommen? theo Peters: Ich habe dazu zwei Umfragen gemacht: Zwei Drittel der 120 befragten Führungskräfte gaben an, dass ihnen das Konzept des Neuroleadership nicht bekannt sei. In den USA ist Neuroleadership bereits weiter verbreitet.

Fotos: fotolia.com/WavebreakMediaMicro (S. 12), Bernd Euring (S. 13)

Wie verändern die neurowissenschaften in der Ökonomie das Bild vom Menschen?

Peters: Wir werden von Emotionen und Affekten beeinflusst. Diese überlagern kognitive Prozesse. Ich habe dieses neue Menschenbild den „Brain Directed Man“ genannt.

Auch in den Führungsetagen muss man akzeptieren, dass man Emotionen nicht einfach deckeln kann. Neue Verhaltensweisen muss ich über einen längeren Zeitraum einüben, damit sie im Gehirn ihre neuronale Entsprechung ausbilden können.

Welche rolle spielen emotionen in der Personalführung?

Peters: Führungskräfte sollten die Mitarbeiter mitnehmen und sie verstehen. Dafür müssen sie sich der eigenen Emotionen bewusst sein. Was ich bei mir wahrnehmen kann, nehme ich auch bei den Mitarbeitern wahr. Ich bin nur authentisch, wenn Fühlen und Denken zusammengehen. Dann habe ich Charisma und kann meine Mitarbeiter positiv mitnehmen.

Wie gut gehen Führungskräfte mit ihren Gefühlen um?

Peters: In den Führungsebenen ist das Emotionale noch wenig ausgeprägt. Führungskräfte haben es da schwer: Man will authentische, charismatische Chefs haben und gleichzeitig den kühl kalkulierenden Unternehmer – das ist ein schwieriger Spagat.

und wie löst man diesen Widerspruch?

Peters: Im Neuroleadership ist Transparenz ganz wichtig. Sie hilft, die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter nach Orientierung, Kontrolle, Selbstwert, Unlustvermeidung und Freude zu befriedigen. Transparenz kommt aber an die Grenze, wenn etwa entlassen werden muss.

Was folgt konkret aus ihren wissenschaftlichen erkenntnissen?

Peters: Chefs sollten mehr delegieren, ihren Mitarbeitern viel Handlungsspielraum geben und deren Eigenverantwortung stärken. „Job Enrichment“ durch vielfältige Aufgaben führt zu mehr Freude an der Arbeit. Transparenz schafft eine Bindung zum Vorgesetzten.

Zielvorgaben sorgen für Verlässlichkeit.

theo PeterS Prof. Dr. Theo Peters hat einen Lehrstuhl für Betriebswirtschaft an der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg. Zu seinen Schwerpunkten gehören Neuroleadership, interne Unternehmenskommunikation und Personalmanagement. Außerdem war er als Unternehmensberater in der Personal- und Organisationsentwicklung tätig.

und was folgt aus dem Wissen der neurowissenschaften für den Mitarbeiter und seine eigene karriereplanung?

Peters: Mitarbeiter sollten darauf achten, dass ihre Grundbedürfnisse halbwegs realisiert sind, weil deren Missachtung zu Burnout und Depressionen führen kann. Junge Leute, die Karriere machen wollen, vernachlässigen ihre Grundbedürfnisse oft und opfern der Karriere zu viel. kann man mit neuroleadership die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch manipulieren?

Peters: Man kann nicht ausschließen, dass Neuroleadership auch mal instrumentalisiert wird, aber grundsätzlich darf es nicht manipulativ sein. Es geht um eine Win-win-Situation für Mitarbeiter und Geschäftsführer.

Das funktioniert nur in Transparenz und gegenseitiger Fairness. Vertrauen ist ganz wichtig. Da muss die Führungskraft in Vorleistung gehen.

neurOLeadersHiP • befasst sich mit der Frage, was die Erkenntnisse der Neurowissenschaften für die Unternehmensführung bedeuten.

• hat vier Grundbedürfnisse des Mitarbeiters identifiziert.

• erwartet von Chefs, dass sie ihre eigenen Gefühle und die ihrer Mitarbeiter verstehen.

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renate ortlieB Univ.-Prof. Dr. Renate Ortlieb ist Professorin für Personal und leitet das Institut für Personalpolitik an der Karl-Franzens-Universität Graz. Zu ihren Forschungsschwerpunkten zählen Personalstrategien, insbesondere im Hinblick auf Personen mit Migrationshintergrund, und Geschlechterverhältnisse in Organisationen.

„Die Veränderung der arbeitswelt wird manchmal etwas überschätzt. Viele arbeitsplätze lassen eine echte eigenverantwortung gar nicht zu. es gibt nach wie vor viele mechanische tätigkeiten, auch im Büro.“ Prof. Renate Ortlieb

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PhiliPP Daniel MercKle Dr. Philipp Daniel Merckle ist Unternehmer und Gründer der Stiftung World in Balance, die eine werteorientierte Unternehmenskultur fördert. Von 2005 bis 2008 leitete er das Pharma-Unternehmen Ratiopharm. Er ist der Sohn des Unternehmers Adolf Merckle.

Bescheinigung zu haben, dass man etwas gelernt hat. Diesen Vorwurf müssen wir Ökonomen uns selber machen: dass wir gesagt haben, man müsse alles messen, evaluieren und steuern. Jetzt können wir das Rad nicht mehr so einfach anhalten. Wo gibt es in den Unternehmen noch kontrollfreie Räume? Aber wir brauchen auch das scheinbar Nutzlose.“ ermöglicher und Diagnostiker Die Vermessung des Menschen durch die Ökonomen kann also durchaus zwiespältig sein. Der Manager, der nun Ermöglicher, Entwickler und Prozessbegleiter sein soll, ist immer auch ein Diagnostiker, der einen Blick in die Seele seiner Mitarbeiter wirft oder werfen lässt. Und der Mitarbeiter, der autonom, flexibel und eigenverantwortlich agieren soll, hat kaum Möglichkeiten, sich diesem Blick zu entziehen. Die an ihn gestellten Erwartungen haben Einfluss auf sein Leben und sein Verhalten, ob er will oder nicht. Der äußere Druck durch autoritäre Strukturen wird abgelöst durch den inneren

Druck, gemeinsam formulierte Ziele zu erfüllen. Schwächen sind dabei nicht einkalkuliert. Nicht nur die Wirtschaft, auch der Mensch unterliegt nun dem stetigen Wachstum – einem inneren Wachstum, durch lebenslanges Lernen, Coaching, Selbstoptimierung. Faulheit und Müßiggang gelten lediglich dann als akzeptabel, wenn sie der Anbahnung eines Kreativitätsschubs dienen.

Dass Ökonomen den Menschen verstehen wollen, ist in seinem Sinn. Gutes Personalmanagement kann bestenfalls nicht nur die Leistung von Mensch und Unternehmen, sondern auch die Lebensqualität fördern.

Die neue Arbeitswelt ist für viele hochattraktiv. Weltweit wünschen unzählige Menschen sich einen „guten Job“ – und manche wünschen sich einen der qualifizierten neuen Arbeitsplätze sogar mehr als eine eigene Familie. Nur wenn der Mensch sich den Kennerblicken der Personalmanager kaum mehr entziehen kann, könnte es ihm auf Dauer unbehaglich werden. Ganz neu ist diese Problematik übrigens nicht. Bereits 1929 beargwöhnte der Journalist und Soziologe Siegfried Kracauer in seinem Buch „Die Angestellten“ „die wachsende Inanspruchnahme psychischer Erkundungsmethoden“.

Diese interpretierte Kracauer unter anderem auch als „ein Zeichen der Fremdheit. Wo eine Totalschau verlangt wird, schaut sich keiner mehr wirklich an.“ „Mitarbeiter sollen eine rundum integre Persönlichkeit haben und teamfähig sein – derartige Anforderungen hat man früher an Diplomaten gestellt“, findet Renate Ortlieb, Professorin und Vorstand des Instituts für Personalpolitik der Karl-Franzens-Universität Graz. Allerdings gelte das nicht für alle Arbeitsplätze. „Die Veränderung der Arbeitswelt wird manchmal überschätzt. Viele Arbeitsplätze lassen Eigenverantwortung gar nicht zu. Es gibt nach wie vor viele mechanische Tätigkeiten, auch im Büro.“ arbeit ist oft mechanisch und öde Ortlieb versichert, dass viele Unternehmen sich sehr bemühen, gute Arbeitsplätze zu schaffen – aber manchmal sei es eben schwer, dem eigenen Ideal gerecht zu werden. Es gäbe nun einmal auch Arbeiten, die nicht vielfältig, abwechslungsreich, bedeutungsvoll und zusammenhängend sind. Erledigt werden müssten sie trotzdem. Aber der

Fotos: privat, Tobias Gerber / World in Balance Enterprises

14 das menschengerechte unternehmen

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Anspruch vieler Mitarbeiter sei inzwischen sehr hoch. Das hat auch Evelyn Korn beobachtet. „Ich habe Zweitsemester, die sehen sich bereits als Führungskraft. Dass es aber bis dahin eine lange Entwicklung ist, sehen sie nicht.“ Die Erwartungen sind hoch – auf beiden Seiten. Um sie zu erfüllen, braucht es den ganzen Menschen mitsamt seiner Seele. Dabei bleibt die Überwindung des Homo oeconomicus zweifellos ein Meilenstein. Dass der Mensch auch von Gefühlen und Affekten geleitet wird, dass Emotionen seine Kauf- und Finanzierungsentscheidungen genauso beeinflussen wie sein Teamverhalten, ist eine wichtige Erkenntnis. Und wer sehnt sich schon nach Zeiten zurück, in denen der Mitarbeiter als Arbeitsroboter gesehen wurde? Eine ganzheitliche Sicht auf die Mitarbeiter haben sich diese ja selbst am allermeisten gewünscht. Allerdings braucht es viel Vertrauen des Mitarbeiters in sein Unternehmen, wenn er sich mit seinem Inneren derart offenbaren soll. Und es braucht Führungskräfte, die dieses Vertrauen wachsen lassen und charakterstark genug sind, es nicht zu missbrauchen. Nach der KienbaumStudie hapert es hier aber zurzeit noch ganz gewaltig. eine gehirngerechte arbeitsumwelt Währenddessen machen sich Wissenschaftler daran, menschliches Verhalten in ökonomischen Entscheidungssituationen mithilfe der Neurowissenschaften besser zu begreifen. Neuroleadership nennt sich die Anwendung der Hirnforschung auf die Mitarbeiterführung. Theo Peters, Professor für Betriebswirtschaft an der Hochschule BonnRhein-Sieg, erforscht, wie eine gehirngerechte Arbeitsumwelt aussieht, wie das Belohnungssystem in Bezug auf Arbeitszusammenhänge funktioniert und wie emotionale Führung funktioniert (siehe Interview S. 13).

Peters spricht vom „Brain Directed Man“: Erfahrungen haben im Gehirn Wege gebildet, die dann immer wieder genutzt werden.

Der Mensch ist getriggert durch unbewusste Handlungsmuster, die sich in den ersten Lebensjahren herausgebildet haben. Die Muster zu verändern sei nur möglich, wenn die Grundbedürfnisse befriedigt sind und das Belohnungssystem aktiviert werde – genau das müssten Personalverantwortliche lernen.

Peters glaubt, dass Erfolg und Zufriedenheit eines Mitarbeiters von der Erfüllung seiner Grundbedürfnisse abhängen.

Die vier Grundbedürfnisse sind: Bindung, Orientierung und Kontrolle, Selbsterhöhung und Selbstwertschutz sowie Lustgewinn und Unlustvermeidung. Ein gutes Verhältnis zu Kollegen und zum Chef mit einer klaren, zugewandten Kommunikation, eigenverantwortliche Arbeit, Feedback und Erfolg bei der Bewältigung von Aufgaben sorgen danach für zufriedene, motivierte Mitarbeiter. Für den Neuroleader entstehen daraus konkrete Aufgaben: Er soll das Potenzial des Mitarbeiters erkennen und dessen Entfaltung fördern; er soll ihn zu neuen Lösungen ermutigen, ihm Rückmeldungen geben und Freiheiten einräumen; er führt emotional, kann also zum Beispiel begeistern, und kommuniziert auf Augenhöhe. Außerdem sollte sein Handeln für den Mitarbeiter transparent sein.

Gemeinsame Ziele und erlebnisse Transparenz ist auch für den Unternehmer Philipp Daniel Merckle ein Schlüsselbegriff.

Aber er mag ebenso altmodisch klingende Wörter wie Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit oder schlicht Kaufmann. Der Spross der einstigen Merckle-Unternehmensdynastie, zu der unter anderem Ratiopharm gehörte, mag vom Menschen nicht als Humankapital, Ressource oder Kostenfaktor sprechen. Sein Ideal, wie Menschen in einem Unternehmen miteinander umgehen sollten, bezeichnet er mit dem Begriff „Oikos“, womit im antiken Griechenland eine Haus- und Wirtschaftsgemeinschaft gemeint war, welche für die Menschen den Lebensmittelpunkt bildete.

Merckle: „Oikos meint: Ein Gefüge, eine Gruppe von Menschen, die miteinander unter der Führung eines Einzelnen in Verbundenheit stehen. Eine Gruppe, die gemeinsame Ziele hat und sich über Normen, Ziele und Erlebnisse austauscht.“ Das klingt romantisch, ist aber von dem, was andere mithilfe der Personalwirtschaft als menschengerechte wie wettbewerbstaugliche Arbeitswelt zu erschaffen versuchen, doch wieder nicht so weit entfernt.

Allerdings ist für Merckle noch ein weiterer Begriff zentral, ohne den gutes Wirtschaften und gutes Personalmanagement nicht denkbar sind: das richtige Maß.

Literatur und Links Tomáš Sedlácˇek: Die Ökonomie von Gut und Böse. Hanser Verlag, München 2012 Christoph Bartmann: Leben im Büro. Die schöne neue Welt der Angestellten. Hanser Verlag, München 2011 Siegfried Kracauer: Die Angestellten. Suhrkamp Taschenbuch, Frankfurt am Main 1971 Theo Peters, Argang Ghadiri: Neuroleadership – Grundlagen, Konzepte, Beispiele. Gabler Verlag, Wiesbaden 2011 Andrea Grisold, Luise Gubitzer, Reinhard Pirker (Hg.): Das Menschenbild in der Ökonomie. Löcker Verlag, Wien 2007 Inga Enderle: Menschenbilder im betriebswirtschaftlichen Kontext. Akademische Verlagsgemeinschaft München, 2011 www.avm-verlag.de Stiftung von Philipp Daniel Merckle: www.world-in-balance.de Danube Professional MBA Human Resource Management www.donau-uni.ac.at/mba/hrm

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Zuschauen, wie mein Leben generiert wird Schon Raumschiff oder noch Büro? In ihrem Dokumentarfilm „Work Hard – Play Hard“ beobachtet Carmen Losmann die neue Arbeitswelt und ihr Personalmanagement. Ein Gespräch mit der Regisseurin über das Leben der Angestellten und die lichtdurchfluteten Gebäude, in denen es stattfindet.

Von Angelika Ohland

Im Inneren von Unilever in Hamburg: Szene aus dem Film „Work Hard - Play Hard“

Work Hard – PLay Hard In ihrem Dokumentarfilm betrachtet Carmen Losmann das Innenleben des neuen UnileverGebäudes in Hamburg, hört dessen Architekten zu, wie sie Visionen für die Arbeitswelt von morgen entwickeln, und wohnt einer Potenzialanalyse bei. „Der Dokumentarfilm unternimmt eine Reise durch die postindustriellen Werkstätten der Wissens- und Dienstleistungsarbeit“, schreibt der Verleih. „Human Resource Management und moderne Büroarchitektur reichen sich die Hand.“

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upgrade: Wie sind Sie auf die Idee gekommen, die neue Arbeitswelt zu dokumentieren?

Carmen Losmann: Ich habe gelesen, dass in hochqualifizierten Dienstleistungsbereichen jetzt eine Vertrauensarbeitszeit gilt. Man kann arbeiten, wann und wo man will.

Gleichzeitig erfuhr ich, dass viel verdichteter gearbeitet wird. Man arbeitet auch zu Hause und dadurch rund um die Uhr. Eine Anwesenheitspflicht ist gar nicht mehr nötig. Das nahm ich zunächst als scheinbar paradoxes Phänomen wahr. Deshalb bin ich der Frage nachgegangen: Warum arbeiten Angestellte von sich aus so entgrenzt? Wer vertraut bei der Vertrauensarbeitszeit eigentlich wem?

Vertrauen die Unternehmen ihren Mitarbei-

„Was passiert, wenn ein Mensch sich nicht mehr weiter optimieren kann?“ tern oder eher ihren Human Resource Methoden, die dafür sorgen, dass ihre Mitarbeiter die Unternehmensziele verinnerlichen? upgrade: Sie haben sich also auch mit der Methode des Human Resource Managements beschäftigt?

Losmann: Mich hat die Transformation der Theorie in die Praxis interessiert. In der Managementtheorie sollen die Angestellten im

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Unternehmen unternehmerisch handeln und denken, sie sollen zum Unternehmer im Unternehmen werden. Diesen Transformationsprozess habe ich versucht zu dokumentieren. upgrade: Sie filmen unter anderem in dem neuen Gebäude von Unilever in Hamburg.

Gefällt es Ihnen eigentlich?

Losmann: Das neue Gebäude ist viel schöner als das alte. Viele Bedürfnisse, die ich als Angestellte auch hätte, werden dort erfüllt: Bedürfnisse nach Licht, nach einem freien Blick nach draußen etwa. Die Lichtkonstruktion erinnert mich an eine gotische Kathedrale. Ich wollte wissen: Was sind die in das Gebäude eingeschriebenen Ideen? upgrade: In dieser „Kathedrale“ hält der Vorsitzende von einer Brücke herab eine Motivationsrede an seine Mitarbeiter.

Losmann: Das Gebäude ist wie gemacht für eine Rede an die Mitarbeiter, die sich auf ihre Balkone stellen können. Das bringt die Idee der Stadt auf den Punkt.

Fotos: Hupefilm, privat

upgrade: Die Idee einer Stadt?

Losmann: Das Unilever-Haus wurde nach dem Vorbild einer Stadt konzipiert: Es gibt Wege, Nachbarschaften und Briefkästen.

Was aber bedeutet es, wenn ein soziales Gefüge wie die Stadt als Vorbild für ein Unternehmen taugt? Oder andersrum gefragt: Ist es nicht auch so, dass das Unternehmen dadurch unser soziales Gefüge und mich selber formt? Das Gebäude ist so konstruiert, dass die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen möglichst ungeplant mit ihren Kollegen ins Gespräch kommen. Die Architektur fördert es, dass viele Ideen generiert werden. Und mehr als das: Die Architekten betrachten sich als Schöpfer einer Arbeitswelt. So drücken sie es aus: Hier wird Leben generiert.

Der Zuschauer kann im Film also sehen, wie sein eigenes Leben geformt wird. upgrade: Sehen Sie diese neue Arbeitswelt eher kritisch? Viele Filmrezensionen legen das nahe.

Losmann: Einige Kritiker werden der Ambivalenz des Films nicht ganz gerecht. Es ging mir nicht darum zu bewerten. Ich bin mit einem offenen Blick in die Unternehmen gegangen. Man muss das Sowohl-als-auch aus-

halten. Ich wollte Fragen zur Diskussion stellen, die ich selber noch nicht beantworten kann. Im Human Resource Management wird der Mensch gedacht als eine sich ständig selbst optimierende Ressource. Was aber, wenn ein Mensch sich irgendwann nicht mehr weiter optimieren kann? Unternehmen handeln nach dem Wachstumsprinzip, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Wie weit kann man dieses Prinzip auf den Menschen übertragen? upgrade: Sie zeigen in Ihrem Film auch eine Potenzialanalyse, bei der ein junger Mann signalisiert: Ich stehe ganz hinter dem Unternehmen und möchte in ihm eine wichtige Rolle spielen.

Losmann: Bei einer Potenzialanalyse werden die Persönlichkeit und ihr Potenzial anhand verschiedener Kategorien und Parameter analysiert. Es ist aus Sicht des Unternehmens logisch, dass es seine Mitarbeiter nur zu Parametern testet, die seinen ökonomischen Wert betreffen. Ich frage mich aber: Ist das die ganze Persönlichkeit des Menschen? Gibt es in diesem Arbeitsleben die Möglichkeit, mehr zu sein, als diese Parameter vorgeben? upgrade: Mein Gefühl war: Dieser junge Mann brennt dafür, die an ihn gestellten Erwartungen zu erfüllen.

Losmann: Die Mitarbeiter versuchen natürlich, sich nach diesen Parametern auszurichten. Sie arbeiten an ihrer Effizienz und Belastbarkeit. Die Parameter formen also unser Selbstbild sehr stark. Ich frage mich: Will ich das überhaupt? Möchte ich mir diese Parameter zu eigen machen? Darüber wollte ich eine Irritation auslösen.

CARMEN LOSMANN arbeitet als Regisseurin in Berlin und Köln, geboren wurde sie 1978 in Crailsheim. Bereits während ihres Studiums an der Kunsthochschule für Medien in Köln beschäftigte Losmann sich mit der neuen Arbeitswelt.

Ihre zu Recht hoch gelobte Dokumentation „Work Hard – Play Hard“ ist ihr Langfilmdebüt.

Buch und Regie: Carmen Losmann Hupefilm, Deutschland 2011.

In Koproduktion mit dem ZDF und in Zusammenarbeit mit Arte. www.hupefilm.de www.workhardplayhard-film.de

upgrade: Gleichzeitig wird erwartet, dass der Mitarbeiter möglichst er selbst ist. Ein Widerspruch?

Losmann: Es ist eine fast unlösbare Aufgabe für den getesteten Menschen. Er soll die Erwartungen erfüllen und gleichzeitig authentisch sein und seine wahre Persönlichkeit zeigen. Also versucht der Mitarbeiter, sich selbst als authentisch zu spielen. Es gibt eine hohe Anforderung an Authentizität. Gleichzeitig muss der Mitarbeiter sich an ökonomischen Parametern ausrichten. Darüber nachzudenken, finde ich spannend.

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18 StatiStiken

Zahlen & Fakten Was Diversität bringt

Vielfalt im Vorstand zahlt sich aus

Diversität im Vorstand Topquartil Letztes Quartil

Unternehmen behaupten sich besser am Markt, wenn ihr Vorstand

hinsichtlich Geschlecht und ethnischer Herkunft gemischt ist.

Diese Aussage belegt die Studie „Vielfalt siegt!“ der Unternehmensberatung McKinsey, welche die Vorstandszusammensetzung und Performance von 180 Firmen weltweit analysierte. Die „oberen“ 25 Prozent jener Unternehmen mit der größten Vielfalt im Vorstand (Topquartil) erzielten in den volatilen Jahren zwischen 2008 und 2011 eine um 53 Prozent höhere Kapitalrendite (Return on Equity, ROE) als das Viertel mit der geringsten Diversität (letztes Quartil). Die Betriebsergebnisse (EBIT-Marge) lagen um 14 Prozent höher. Bisherige Studien hatten bereits belegt, dass Geschlechterdiversität mit ökonomischem Erfolg einhergeht.

12,1 +53%

9,8

ROE

Quelle: McKinsey & Company, 2011

+14%

8,6

7,9

Vergleich der Durchschnittsergebnisse des obersten/untersten Viertels (Quartils) im Zeitraum von 2008 bis 2010, Angaben in Prozent.

Analysierte Firmen: DAX 30, CAC 40, FTSE 30 und 80 Fortune500-Unternehmen mit stärkster/ geringster Diversität; bereinigt um statistische Ausreißer

EBIT-Marge

Wer als glaubwürdig gilt

Vertrau einem Experten – oder dir selbst Das Vertrauen in Institutionen sinkt, die Bedeutung der eigenen Meinung steigt – das belegt das „Edelman Trust Barometer 2012“. Die Auswertung von über 30.000 Befragten in 25 Ländern zeigt insbesondere, dass nicht nur die Glaubwürdigkeit von Regierungen abnimmt, sondern auch die von Unternehmen. Die stärksten Zuwächse erzielt hingegen der Einzelne. Dabei wird ein „normaler Angestellter“ als glaubwürdiger angesehen als ein Firmenchef (CEO) oder Regierungsvertreter. An der Spitze stehen Wissenschaftler und Experten. 65 Prozent der Befragten setzen ihr Vertrauen am ehesten in „eine Person wie sie selbst“. Dieser Wert wuchs gegenüber dem Vorjahr um 22 Prozent.

Quelle: Edelmann Trust Barometer, 2012

2011

2012

Wissenschaftler oder Experte

Finanz- oder Industrieanalyst

53

CEO

50

Vertreter einer NGO

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64

43

Regierungsvetreter

43 34

68

technischer Experte aus dem Unternehmen +22% eine Person wie Sie selbst 50

Vertreter einer NGO

50

Finanz- oder Industrieanalyst -12%

CEO

-14%

Regierungsvertreter 29

66 65

+16% normaler Angestellter

47

eine Person wie Sie selbst

normaler Angestellter

Wissenschaftler oder Experte

70

technischer Experte aus dem Unternehmen

Angaben in Prozent

38

46

Illustrationen: iStockphoto.com/art12321, bubaone

Wenn Sie eine Information über ein Unternehmen von einer dieser Personen hören, halten Sie diese Information für glaubwürdig?

19

Zahlen und Fakten in Kürze

Wie der Mittelstand Personal findet

Gute Leute aus der Region Mittelständische Unternehmen in Deutschland setzen auf Mitarbeiterbindung, statt

neu zu rekrutieren. Zu diesem Ergebnis kommt Ernst & Young in der Studie „Talent Management im Mittelstand – mit innovativen Strategien gegen den Fachkräftemangel“. Knapp zwei Drittel (63 Prozent) messen der Mitarbeiterbindung eine hohe Bedeutung bei. Rekrutiert wird vor allem unter Schul- und Studienabgängern sowie in der Region. Allerdings planen 29 Prozent der Unternehmen, in Zukunft auch gezielt nach Frauen, Migranten und älteren Arbeitnehmern zu suchen.

Quelle: Ernst & Young, 2011

Welche Bedeutung haben folgende personalwirtschaftliche Themen für Ihr Unternehmen?

Bindung von Mitarbeitern an das Unternehmen

16

47

Sehr große Bedeutung

29 Von Bedeutung

6 2

Wenig Bedeutung

Eher große Bedeutung

Keine Bedeutung

Wenn Sie extern rekrutieren, wie wichtig sind Ihnen die folgenden Maßnahmen?

Frühzeitige Identifizierung und Ansprache junger Talente (Schüler, Studenten)

20

Rekrutierung aus der Region, z. B. an Universitäten, Berufsakademien

42

16

39

Sehr wichtig Angaben in Prozent | Mehrfachnennungen möglich

25 33 Neutral

Wichtig

5

7

5

Weniger wichtig Unwichtig

Weiterbildung verhilft zum Job Laut Eurobarometer 2011 sorgen sich 35 Prozent der erwerbstätigen EU-Bürger um ihren

Arbeitsplatz. 71 Prozent der Befragten äußern sich pessimistisch im Hinblick auf ein baldiges Ende der Wirtschaftskrise. 87 Prozent sagen, die Armut habe zugenommen. Im Fall des Jobverlustes würden 24 Prozent auch eine Unternehmensgründung in Erwägung ziehen. In Österreich können sich das nur 17 Prozent vorstellen. Die Österreicher schreiben der Fortbildung eine größere Bedeutung bei der Jobsuche zu als der EU-Durchschnitt (92 vs. 87 Prozent). Außerdem befürworten sie eher (79 gegenüber 72 Prozent) eine Flexibilisierung der Arbeitsverträge.

Quelle: Europäische Kommission, 2011

4 12

5

AT EU27 33

Stimme sehr zu Stimme eher zu

48

Stimme eher nicht zu Stimme gar nicht zu

44

Weiß nicht 46

Einstiegsgehälter (jähr­ liches Brutto) bei Universi­ tätsabschluss Master oder Bachelor, 2011 Österreich Deutschland Schweiz

€ 36.000 / 32.000 € 46.500 / 44.000 CHF 86.000 / 76.900

60 Prozent der angestellten in den USa geben an, der Chef verletze ab und an oder häufig ihr Selbstbewusstsein.

Über 11000 Umstrukturierungen von Unternehmen gab es in Europa von 2002 bis 2010 Von 2008 bis 2010 kam auf 2,5 abgebaute arbeitsplätze ein neuer.

Burnout in Österreich (2010) 25% fühlen sich ausgebrannt 2,5 Mio. tage krankenstand 37 tage Durchschn. ausfallzeit

86% der Erwachsenen sehen einen direkten Zusammenhang zwischen Lernen und persönlichem Glück und Wohlbefinden.

Wollen auch nach Erreichen des Pensionsanspruchsalters noch weiterarbeiten (EU27 / AT, 2011)

Arbeitsverträge sollen flexibler sein, um die Schließung von Arbeitsplätzen zu vermeiden.

6 11

3.548 / 3.601 angestellte Selbstständige, inkl. mithelfender 541 / 560 Familienangehöriger

Fragwürdiger Führungsstil 8

Was die Europäer über die Jobsuche denken

Regelmäßige Fortbildung erhöht die Chancen auf Arbeit.

Österreich: typisch und atypisch Beschäftigte in Tsd. (2009 / 2011)

Angaben in Prozent

Selbstständige Leitende angestellte andere angestellte arbeiter Gesamt

46% / 48% 37% / 28% 29% / 22% 28% / 19% 33% / 25%

Quellen: Statistik Austria, Kienbaum High Potentials Studie 2011/2012, DDI, European Monitoring Centre on Change (EMCC), marketagent.com, Bertelsmann Stiftung, Europäische Kommission

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20 Nachhaltige PersoNalführuNg

Wo es den Menschen gut geht Globalisierung, Vernetzung, Generationenwechsel: Die Vielfalt an simultanen Change-Prozessen können Unternehmen nur mithilfe ihrer Mitarbeiter meistern. Diese marschieren aber längst nicht mehr im Gleichschritt und zwingen die Führungskräfte zum Umdenken.

Von Hans-Peter Bayerl

E

s soll noch Führungskräfte geben, deren Ideal vom Mitarbeiter sich am Bild der fleißigen Biene orien­ tiert, die jeden Tag aufs Neue un­ ermüdlich und gleichförmig arbeitet – der Mitarbeiter als emsiger Erfüllungsgehilfe.

Zeitgemäßer und ungleich faszinierender ist jedoch eine ganz andere Eigenschaft der Bienen: Als Kollektiv gleichen sie einem le­ benden Organismus, der sich flexibel den

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äußeren Gegebenheiten anpasst. Das Ge­ heimnis des lernfähigen, resilienten Systems liegt darin, dass die Bienen im Laufe ihres Lebens verschiedenste Tätigkeiten ausüben, die nicht zentralistisch gesteuert, sondern in­ tuitiv kommuniziert und verteilt werden.

Angesichts vieler Transformationspro­ zesse müssen auch die Unternehmen wandlungsfähiger werden. Sie müssen im globalen Wettbewerb bestehen, sich auf de­

Foto: Ingo Röhrbein

21

mografische Verschiebungen einstellen und auch noch auf die Auswirkungen der digi­ talen Revolution reagieren, die über Jahr­ zehnte bewährte Geschäftsmodelle infrage stellt. So verlieren derzeit beispielsweise Au­ tovermietungen ihre Kunden an eine neue Online­Plattform, die Privatautos zur Miete vermittelt – inklusive Vollkaskoversicherung und zu einem Bruchteil der bisherigen Ko­ sten. Und dann sind da noch die Mitarbeiter

und Mitarbeiterinnen, die den Unterneh­ men die Kontinuitätssuppe versalzen. „Die Mitarbeiter sind heute selbstbewusster und anspruchsvoller“, beobachtet der Unter­ nehmensberater, Führungskräftetrainer und langjährige Referent an der Donau­Universi­ tät Krems Jens Hollmann. „Wer es sich leis­ ten kann, geht innerlich einen Vertrag auf Zeit ein und steigt aus, wenn es nicht mehr genug Gründe gibt zu bleiben.“

So gehen Mitarbeiterinnen in der Google-Zentrale in Hamburg in Klausur. Rot sehen sie dabei nicht. Denn Entspannung und Konzentration gehen hier Hand in Hand.

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22 Nachhaltige PersoNalführuNg

So engagiert sind Mitarbeiter in Deutschland Basis: ArbeitnehmerInnen ab 18 Jahre, Angaben in Prozent

hohe geringe

emotionale Bindung

keine

14 % 16

15

12

13

13

13

12

13

11

13

14

69

69

70

69

69

68

68

67

66

66

63

15

16

18

18

18

19

20

20

23

21

23

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

fühlen sich dem Arbeitgeber stark verbunden

Quelle: 2012 Gallup

Auf den Punkt gebracht

• Wenn qualifizierte

Mitarbeiter knapp werden, müssen sie möglichst lange gehalten werden. Doch das Commitment ist auf beiden Seiten lockerer geworden.

• Vom Mitarbeiter zum

Mitgestalter, das wünschen sich viele. Doch oft hindert Angst vor Machtverlust die Führungskräfte, ihren Mitarbeitern freie Hand zu geben und so ihr Potenzial auszuschöpfen.

• Das A und O einer nachhal-

tigen Unternehmensführung ist eine gute interne Kommunikation. Nur diese schafft Vertrauen und bindet die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen.

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Das Commitment ist auf beiden Seiten lo­ ckerer geworden, bei Arbeitgebern und Ar­ beitnehmern, zugleich aber auch differen­ zierter.

Ein Wägen und Wiegen Den typischen Mitarbeiter gibt es nicht mehr. Es gibt Karrieretypen, Familientypen und Individualisten – jeder Typus hat eigene Bedürfnisse, die er wahrgenommen wissen möchte. Die emotionale und moralische Ver­ bundenheit nimmt ab, dafür erfährt das kal­ kulative Element eine stärkere Bedeutung. „Die Beschäftigten wägen zunehmend den Gewinn des Verbleibs im Unternehmen ge­ gen die Kosten eines möglichen Wechsels ab“, erläutert Hollmann. Emotional verbun­ den fühlen sich in Deutschland nur 14 Pro­ zent der Arbeitnehmer, so das Ergebnis des Gallup Engagement Index 2011. Alarmieren­ de 63 Prozent machen Dienst nach Vor­ schrift und 23 Prozent haben bereits inner­ lich gekündigt. Dabei sind die Mitarbeiter grundsätzlich mit ihrer Arbeit zufrieden. Der Grund für die emotionale Unterkühlung sind vielmehr die direkten Vorgesetzten.

„Die Unternehmen müssen dringend auf den sich abzeichnenden Wandel in der Ar­ beitswelt reagieren und Menschen mit un­ terschiedlichen Karrierevorstellungen bin­ den“, mahnt Jens Hollmann. Dazu zählen Faktoren wie etwa flexible Arbeitszeiten und individuelle Arbeitsplatzgestaltung.

Familienfreundlich arbeiten Besonderes Augenmerk gilt es auf die Ver­ einbarkeit von Familie und Beruf zu legen, die, so das Ergebnis einer aktuellen Um­ frage der Fachhochschule Münster, zum wichtigsten Faktor für die Zufriedenheit der Mitarbeiter wird. Hierzu nennt Hollmann ein Beispiel: „Ein Unternehmen, das eine profilierte Marketingleiterin für sich gewin­ nen will, muss sich bei Bedarf auch Gedan­ ken um die soziale Integration ihrer Familie machen. Die Expertin ist verheiratet, hat Kinder im Schulalter und einen Ehemann, der als Sachbearbeiter tätig ist. So eine Mit­ arbeiterin wird man vermutlich sehr gut mit einem Gesamtpaket überzeugen können, das von der Hilfe bei der Wohnungssuche bis zur Vermittlung einer passenden Schule

23

„Verbesserungsvorschläge enden oft bereits an der Tür der nächsten Führungskraft. Diese sehen in ihnen einen zusätzlichen ressourcenaufwand.“

Illustration: istockphoto.com/bortonia (S. 22), Fotos: privat (S. 23)

Jens Hollmann

und eines Jobs für den Ehemann reicht.“ Unter der Studienserie „Women Matter“ ver­ öffentlichte McKinsey vier Studien, die den Zusammenhang zwischen dem Unterneh­ menserfolg und Frauen im Top­Management belegen. 2011 veröffentlichte das Beratungs­ unternehmen einen weiteren Bericht, der zeigt, dass Firmen mit hoher Vorstands­ diversität in den wirtschaftlich schwierigen Jahren zwischen 2008 und 2010 deutlich besser wirtschafteten als Firmen mit einem weniger vielfältigen Führungsteam. Diversi­ tät zahlt sich insbesondere dort aus, wo immer wieder neue Lösungen gefunden werden müssen, wo die Automatisierung an ihre Grenzen stößt. Sie umfasst nicht nur Frauen und Männer, sondern auch Men­ schen mit Migrationshintergrund, ältere und jüngere. Auch eine Mischung aus freiberuf­ lichen und festangestellten Mitarbeitern kann sich für das Unternehmen lohnen. Die Freelancer bringen neben einem hohen Maß an Selbstständigkeit auch neue Herange­ hensweisen und Arbeitsformen mit, wie zum Beispiel die Nutzung von Co­working Spaces.

Angst vor Machtverlust An den Ideen der eigenen Mitarbeiter sind die Unternehmen aber meistens nicht in dem Maße interessiert, wie sie es gerne nach außen verkünden, findet Jens Hollmann. „Verbesserungsvorschläge enden in der Re­ gel bereits an der Tür der nächsten Füh­ rungskraft“, so die Erfahrung des Trainers. „Das liegt ganz einfach daran, dass Verände­ rungen als zusätzlicher Ressourcenaufwand oder drohender Machtverlust wahrgenom­

JEns HollMAnn

EricH lAMingEr

Jens Hollmann ist Lehrbeauftragter u.a. an der Donau-Universität Krems und Inhaber der Unternehmensberatungen medpluskompetenz® und proresults®. Er bildet Führungskräfte aus und berät Vorstände in der Gesundheitswirtschaft und Finanzindustrie. Besondere Expertise weist Hollmann in der Selbstführung für TopEntscheider auf.

Erich Laminger leitet das „Great Place to Work® Institute“ in Österreich, das u. a. den Wettbewerb „Österreichs Beste Arbeitgeber“ ausschreibt. Der Personalexperte und Unternehmensberater ist in der österreichischen Sozialpartnerschaft tätig. Er war Vorsitzender des Hauptverbandes der österreichischen Sozialversicherungsträger und ist außerdem Mediator.

men werden. Das Fatale daran ist, dass die Mitarbeiter sich gekränkt abwenden und solche Initiativen für die Zukunft einstel­ len.“ Viele Unternehmen hätten sich so in regelrechte Kränkungsmaschinen verwan­ delt, sagt Hollmann. Gut gemeinte Einzelak­ tionen, wie beispielsweise eine „Open Door“ zur Geschäftsführung, blieben dann un­ glaubwürdig. „Das ist tragisch, denn die Mit­ arbeiter sehen viel in der Organisation und können dieses Wissen kostengünstig, aber tiefgreifend einbringen, beispielsweise im Sinne eines Inhouse­Consultings.“ Sich selbst oder die eigene Abteilung mit Defiziten zu konfrontieren, erfordert viel Mut von den Führungskräften und eine ver­ trauensvolle Atmosphäre in der Zusammen­ arbeit und unter den Beschäftigten. Unter­ nehmen, denen das gelingt, tragen nicht selten den Titel „A Great Place to Work“, eine Auszeichnung, die vom gleichnamigen Institut vergeben wird (siehe auch Interview Seite 30 und 31). Die Bewerber werden in fünf Kategorien durch Mitarbeiterbefra­ gungen auf den Prüfstand gestellt: Glaub­ würdigkeit, Respekt, Fairness, Stolz und

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24 Nachhaltige PersoNalführuNg

Mag. Rosemarie Nowak ist Lehrgangsleiterin am Zentrum für Journalismus und Kommunikationsmanagement der Donau-Universität Krems. Sie betreut die Universitätslehrgänge „Fernstudium Public Relations“ und „Fernstudium Communications Master of Science (MSc)“, die mit dem Heidelberger Kooperationspartner PR PLUS angeboten werden. Praxiserfahrung sammelte die Politologin u.a. in einem Energieunternehmen.

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soft skills werden unterschätzt Dass Teamgeist nicht an der nächsten Hie­ rarchieebene enden muss, zeigt das 2011 als „Great Place to Work“ ausgezeichnete Unter­ nehmen Drexel und Weiss mit Hauptsitz in Wolfurt. Der Hersteller energieeffizienter Haussysteme bezieht alle Mitarbeiter in ei­ nen wöchentlichen Wissensaustausch ein. In der 2008 eingerichteten Unternehmensaka­ demie teilen Kollegen ihr Wissen und lernen voneinander. Die Teilnahme ist freiwillig, wird aber als Arbeitszeit angerechnet. Mitar­ beiter, Führungskräfte und externe Trainer vermitteln neben fachlichen Themen auch Soft Skills wie Konfliktmanagement oder Stressbewältigung. Im Durchschnitt nimmt jeder Mitarbeiter jährlich an zehn Einheiten teil. Als weiteres Best­Practice­Beispiel führt Laminger ein Selbstlern­Instrument des Schuheinzelhändlers Deichmann an. Wer bei der 2011 ins Leben gerufenen „Wissens­ Championship“ alle Wissenskarten aus der schwierigsten von drei Fragenkategorien be­ antworten konnte, wird in der Mitarbeiter­ zeitschrift als Wissenschampion geehrt.

Ein wichtiger Teil der Überlebensstra­ tegie von Bienen besteht darin, ständig in Verbindung miteinander zu stehen und in­ tuitiv zu kommunizieren. Auch von dieser Eigenschaft können die Unternehmen ler­ nen. „Eine gute interne Kommunikation ist ausschlaggebend für den Verbleib im Un­ ternehmen“, sagt Rosemarie Nowak, wis­ senschaftliche Mitarbeiterin am Zentrum

„Eine gute interne kommunikation ist ein wertvolles schmiermittel für Vertrauen, glaubwürdigkeit und Transparenz.“ Rosemarie Nowak

für Journalismus und Kommunikationsma­ nagement der Donau­Universität Krems. „Ist sie in die Firmenkultur integriert, wird sie zum wertvollen Schmiermittel für Vertrau­ en, Glaubwürdigkeit und Transparenz. Sie vernetzt alle Medien, Abteilungen und Per­ sonen, findet einen einheitlichen Auftritt der verschiedenen Abteilungen und vermittelt zwischen dem oberen Management und den Mitarbeitern. Der richtige Medieneinsatz ist von den Kommunikationsgewohnheiten abzuleiten“, sagt Nowak. Wissensarbeiter erreiche man eher elektronisch am Laptop, Produktionsangestellte besser schriftlich.

Die beliebteste Variante für einfache Infor­ mati­onen sei immer noch das persönliche Gespräch, das aber immer auch mit dem Ri­ siko des Informationsverlustes einhergehe.

Um den „Stille­Post­Effekt“ zu vermeiden, empfiehlt sich eine schriftliche Kommuni­ kation. Dabei böte die Mitarbeiterzeitschrift gegenüber dem Newsletter den Vorteil, dass sie auch Familienmitglieder und Außenste­ hende erreiche.

Erzählende Unternehmen Mittlerweile nicht mehr wegzudenken aus der internen Kommunikation ist das Intra­ net. Wenngleich sich die Mitarbeiter längst nicht so stark in internen sozialen Netzwer­ ken engagieren wie auf Facebook und Co. – im Intranet liegt noch Potenzial für die Mitarbeiterbindung. So erforscht das Zen­ trum für Kognition, Information und Ma­ nagement der Donau­Universität Krems im Rahmen des Projektes „Viadukt“, welchen Einfluss ein „narratives Informationsdesign“ nach journalistischen Maßgaben auf die Er­ reichbarkeit und Partizipation der Mitarbei­ ter hat. „Wissenschaftliche Studien haben gezeigt, dass die Verwendung von narrativen

Foto: privat

rosEMAriE noWAk

Teamgeist. Erich Laminger, Personalexperte und Geschäftsführer des „Great Place to Work Institute“ in Österreich, sieht im „ge­ lebten Respekt“ einen Schlüsselfaktor für die Arbeitgeber: „Von den Mitarbeitern der ausgezeichneten Firmen stimmten 82 Pro­ zent der Aussage zu, dass die Führungskräf­ te Anerkennung für gute Arbeit und beson­ deren Einsatz zeigen.“ Ein guter Wert. Doch was Laminger Bauchschmerzen bereitet, ist der große Abstand zu den nicht ausgezeich­ neten Unternehmen mit nur 57 Prozent Zu­ stimmung unter den befragten Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Als geradezu erschre­ ckend bezeichnet Laminger, dass lediglich 53 Prozent in den nicht gelisteten Unterneh­ men aussagen, die Führungskräfte würden sie in Entscheidungen einbeziehen, die ihre Arbeit oder ihr Arbeitsumfeld betreffen.

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Elementen und Erzählstrukturen nicht nur das Interesse der Mediennutzer und ­nutze­ rinnen steigert, sondern zu einer tieferen Informationsverarbeitung, einem besseren Verständnis und einer höheren Merkbarkeit führt“, erklärt der Projektmitarbeiter Kay Mühlmann. „Erste Ergebnisse aus einem Pi­ lotprojekt bei der Österreichischen Bundes­ bank erwarten wir im Sommer.“ kompetativ oder kooperativ?

Die Gesamtverantwortung für die interne Kommunikation im Unternehmen sollte laut Rosemarie Nowak möglichst weit oben in der Hierarchie angesiedelt sein, damit die Informationen direkt und ohne Umwege aus der Geschäftsführung kommen. Aber auch die zweite und dritte Ebene der Führungs­ kräfte könne sehr viel dazu beitragen, eine positive Unternehmenskultur aufzubauen. „People join companies and leave bosses“, sagt Nowak. Letztlich müssten die Führungs­ kräfte selbst die richtigen Impulse und Akti­ vitäten setzen.

Dass dieser Aufgabe aber längst nicht alle gewachsen sind, weiß Top­Management­ Trainer Jens Hollmann. „Das Problem ist, dass viele Unternehmen an der üblichen Praxis festhalten, Experten auf Führungs­ positionen zu setzen, die typischerweise Einzelkämpfer sind. Heutige Führungskräfte müssen aber in der Lage sein, komplexe Transformationsprozesse zu bewältigen. Sie müssen Konflikte deeskalieren und lösen können.“ Dieses Defizit trifft laut Jens Holl­ mann vor allem Firmen des Mittelstands, die ihre Führungskräfte in der Regel nicht wie die großen Unternehmen selbst ausbilden können.

In seinem Buch „Anders wirtschaften“ beschreibt Jens Hollmann sieben unter­ schiedliche Führungslogiken und deren situative Wirksamkeit – vom allgemein vor­ herrschenden „Experten“ bis zum noch sel­ ten vorkommenden „Transformer“, der in der Lage ist, sozialen Wandel zu generieren und zu integrieren. „Die große Herausfor­ derung liegt darin, unterschiedliche Rollen einzunehmen und situativ authentisch zu handeln – kompetativ oder kooperativ“, ver­ deutlicht der Unternehmensberater.

Dieser Spagat zwischen Chef sein und die Mitarbeier coachen gelingt bislang noch zu wenigen Führungskräften. Besonders schwer haben es die Verantwortlichen in den Niederlassungen internationaler Kon­ zerne. „Hier sitzen die Führungskräfte häu­ fig in einer Sandwichposition“, berichtet Erich Laminger, „und müssen zwischen den Interessen der Mitarbeiter und der Konzern­ mutter abwägen.“ Wir müssen uns vom Machtdenken lösen Dass Unternehmen das Ideal des Bienen­ volks erreichen, stets instinktiv zu kommu­ nizieren und selbstlos Aufgaben zu verteilen und wahrzunehmen, ist zweifelsohne nicht realistisch. Trotzdem ist Jens Hollmann da­ von überzeugt, dass die aktuelle Situation veränderbar ist. „Wandlungsprozesse sind oft nur stockend möglich, aber es lohnt sich, bestimmte Schnittstellen neu zu denken, um das Unternehmen flexibler und schneller zu machen. Voraussetzung dafür ist aber der Mut, sich vom vorherrschenden Machtden­ ken zu lösen, sich tatsächlich in den Dienst des Unternehmens zu stellen und den aktu­ ellen Wandel zu gestalten.“

Literatur und Links Jens Hollmann, Katharina Daniels: Anders wirtschaften – was Erfolgreiche besser machen. Gabler Verlag, Wiesbaden 2012 Siegfried Schick: Interne Unternehmenskommunikation.

Strategien entwickeln, Strukturen schaffen, Prozesse steuern. Schäffer-Poeschl Verlag, Stuttgart 2010 Great Place to Work® Institute Österreich – www.greatplacetowork.at Zentrum für Journalismus und Kommunikationsmanagement www.donau-uni.ac.at/jokom Projekt „Viadukt“ – Verständliches Informationsdesign für Unternehmenskommunikationstechnologien www.donau-uni.ac.at/wuk/ forschung

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26 RecRuiting

Gewusst wer Der befürchtete Fachkräftemangel sorgt für Nervosität bei Personalmanagern.

Diese suchen passende Mitarbeiter immer häufiger online. Die neuen Informationstechnologien könnten sie darin unterstützen, eine innovative, faire und langfristige Personalpolitik zu verfolgen.

Von Elisa Holz

W

enn Unternehmer nach den Gründen für ihren Erfolg gefragt werden, dauert es meistens nicht lange, bis sie auf ihre Mitarbeiter zu sprechen kommen. Es ist eine Binsenweisheit, dass ohne fähige, ausgewogene und motivierte Mitarbeiterschaft kein Staat zu machen ist. Das Anwerben solcher Mitarbeiter ist folglich eine grundlegende Aufgabe der Personalwirtschaftslehre, neudeutsch auch „Recruiting“ genannt. Wer letztendlich eingestellt wird, ist eine Entscheidung von großer Bedeutung – für das Unternehmen und den Mitarbeiter gleichermaßen. Ob die Entscheidung glücklich ist, zeigt die Zeit.

Vor der Einstellung kann der Recruiter nur die Profile des Jobs und des Bewerbers möglichst genau abgleichen.

Die Unschärfe aushalten Wie eine möglichst hohe Deckungsgleichheit erreicht werden kann, ist schon lange Gegenstand der empirischen Forschung.

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Fotos: Stefanie Kamm (S. 26, S. 29), privat (S. 27)

„Das wird schon seit 100 Jahren untersucht“, weiß Florian Schramm, Professor an der Universität Hamburg und spezialisiert auf Personalwirtschaftslehre und empirische Personalforschung. Mittlerweile gebe es „endlos viele Verfahren und massig Studien“ dazu, wie der Beste für einen Job gefunden und gebunden werden könne. Die Kriterien, anhand derer die Kongruenz von Jobprofil und Bewerber bewertet wird, stehen ständig auf dem Prüfstand. „Aber es gibt keine optimale Lösung“, so das einfache Fazit des Professors, der auch an der Donau-Universität Krems lehrt. Dafür spielen im Prozess der Personalauswahl zu viele Variablen eine Rolle, die mangels Information nicht gänzlich kontrollierbar sind.

Zunächst muss sich das Unternehmen über Art und Anforderungsprofil der ausgeschriebenen Stelle klar sein. Das ist nicht immer der Fall. Unwägbarkeiten gibt es ebenfalls auf Seiten des Bewerbers, der sich – wie das Unternehmen auch – nach Möglichkeit von der besten Seite präsentieren will. „Das ist immer eine unscharfe Situation“, erklärt Schramm. Die Realität zeige, dass in der Regel eine Passgenauigkeit nur zu 70 Prozent gelinge. Die restlichen 30 Prozent der ausgewählten Kandidaten sind entweder am falschen Platz oder müssen vom Unternehmen noch die Gelegenheit bekommen, sich den für sie passenden Platz zu suchen. Wenn es nach Schramm geht, muss gerade das zuletzt beschriebene Szenario für die Firmen nicht von Nachteil sein.

Die Zusammenarbeit läuft dann in der Realität nicht schlechter, sondern nur anders als geplant.

Kampf um die Besten Laut Schramm dauert ein sozialversicherungspflichtiges Arbeitsverhältnis hierzulande im Schnitt acht Jahre. Damit das so bleibt, müssen die Arbeitgeber umdenken und flexibler werden, insbesondere auch, weil gut ausgebildete und motivierte Mitarbeiter längst nicht mehr Schlange stehen. Das Gespenst vom Fachkräftemangel geht um, häufig sprechen Personaler auch von einem „war for talent“. Die Unternehmensberater

Auf den Punkt gebracht

• In 15 Jahren werden in

Österreich 500.000 Arbeitskräfte fehlen. Wo sich früher 100 Interessenten beworben haben, sind es schon heute nur noch 70.

• Durch „Employer Branding“

versuchen Unternehmen zur attraktiven Marke für Bewerber zu werden.

• Nicht immer finden

Personaler jemanden, der das Anforderungsprofil exakt trifft. Das muss kein Nachteil sein, wenn der neue Mitarbeiter die Gelegenheit hat, den für sich passenden Platz im Unternehmen zu suchen.

von McKinsey schätzen, dass im Jahr 2020 schon zwei Millionen qualifizierte Arbeitskräfte in Deutschland fehlen werden. Eine Entwicklung, die auch für Österreich zu beobachten ist. Hier rechnet man mit 500.000 fehlenden Arbeitskräften in den kommenden 15 Jahren.

In der Tat nimmt die Zahl qualifizierter Bewerber auf hochdotierte Posten ab – auch infolge des demografischen Wandels. Wo sich früher 100 Interessenten auf eine Stelle beworben haben, sind es heute nur noch 70 Aspiranten. Davon kommen wiederum nur 20 in Frage, berichtet Schramm. „Die Unternehmen waren eben sehr verwöhnt“, so die Einschätzung des Professors. Er hält die Dringlichkeit, mit der die Diskussion geführt wird, aber für überzogen. Zwar sind die Auswirkungen einer alternden Gesellschaft bereits spürbar, aber die Situation am Arbeitsmarkt hängt eben auch direkt mit der Konjunktur zusammen. Wenn die Wirtschaft brummt, kommt es logischerweise zu Engpässen am Arbeitsmarkt. „Als vor vier Jahren eine Rezession drohte, sah das ganz anders aus“, ruft Schramm in Erinnerung.

Selbstdarstellung im Netz

FloriaN Schramm Prof. Dr. Florian Schramm ist Professor für Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Personalwirtschaft an der Universität Hamburg. Zu diesen Themen trägt er auch regelmäßig an der Donau-Universität Krems vor. Als Gastprofessor hat er an der Universität Wien den Lehrstuhl für Personalmanagement inne.

Ein Knick in der Konjunktur könnte auch schnell einem relativ neuen Modell bei der Personalbeschaffung die Grenzen weisen, dem so genannten Employer Branding. Seit ungefähr zehn Jahren setzen große Unternehmen und Konzerne viel daran, sich mit etablierten Marketingmethoden im besten Licht und als attraktive Arbeitgeber darzustellen. Denn eingedenk des drohenden Fachkräftemangels am Arbeitsmarkt wollen Bayer, Bawag und Co. gut eingeführte Marken, also „Brands“, werden. Darum wird viel Aufhebens gemacht: Nicht nur Events in noblen oder ausgefallenen Örtlichkeiten gehören jetzt zu den Recruiting-Standards, sondern auch webbasierte Aktionen oder regelrechte Werbekampagnen in eigener Sache. Für „Employer Branding“ ist das Internet bevorzugtes Mittel zum Zweck. Neben dem demografischen Wandel gehören soziale Online-Netzwerke zu den Topthemen der Personaler, wie die Studie „Recruiting

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28 RecRuiting

Bewerbungsmappe war gestern KlaUS himpSl-GUtermaNN Dr. Klaus Himpsl-Gutermann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter am Department für Interaktive Medien und Bildungstechnologien der Donau-Universität Krems.

Er arbeitete zunächst als Lehrer für Mathematik und Physik und spezialisierte sich dann auf Bildungstechnologie und „Lifelong Learning“. In Krems leitet er die Lehrgänge „eEducation“ und „Personalmanagement und Kompetenzentwicklung mit Neuen Medien“.

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„Es entstehen neben den Websites der Unternehmen regelrechte Parallelwelten“, hat Klaus Himpsl-Gutermann beobachtet, der am Department für Interaktive Medien und Bildungstechnologien der Donau-Universität Krems forscht. Personalbeschaffung hat längst eine starke elektronische Komponente und wird deshalb auch „E-Recruiting“ genannt. Personal- und Jobsuche laufen zunehmend online ab, die real existierende Bewerbungsmappe ist ein Auslaufmodell. „Der Markt wächst stark und der Aufwand auf Seiten der Firmen lohnt sich“, glaubt Himpsl-Gutermann. Doch der tatsächliche Erfolg der Digitalisierung im Bereich Recruitment ist schwer abschätzbar. „Hier geht es hauptsächlich um Prozessoptimierung“, erläutert Himpsl-Gutermann. Online-Bewerbungen könnten als Dateien schnell und günstig nach den gesuchten Kriterien gefiltert werden. Gleichzeitig steigt die Masse an verfügbaren Daten. Die individuelle Note einer Bewerbung bleibt dabei dann auf der Strecke.

Insofern findet im E-Recruitment eine weit gehende Normierung statt. Gleichzeitig wächst für den Bewerber der Druck, von dieser Norm abzuweichen, um sich von der Masse an Daten abzuheben. „Mit dieser Widersprüchlichkeit müssen wir leben“, meint Himpsl-Gutermann. Seiner Meinung nach liegt das Augenmerk der Human Resource Manager ohnehin nicht so sehr auf der Personalbeschaffung, sondern vielmehr auf der Bindung des Mitarbeiters an ein Unternehmen – aus gutem Grund. Schließlich steigt die Fluktuation von Mitarbeitern seit einigen Jahren, was hohe finanzielle Kosten verursacht und den Verlust von wertvollem Wissen und Erfahrung bedeutet.

Der Wissenschaftler rät deshalb, neue Technologien vor allem unternehmensintern zu nutzen. Mit so genannten E-Portfolios kann man sich eben nicht nur bewerben. Durch ihren effizienten Einsatz im täglichen Geschäft könnten die speziellen Stärken und Fähigkeiten jedes Mitarbeiters schnell abgerufen und effektiv eingesetzt werden. Ziel sei ein neues „Wissens- und Kompetenzmanagement“. „Aber da hinken wir hinterher“, befindet Himpsl-Gutermann. Eine Marketingkampagne sei eben viel schneller aufgesetzt als ein interner Strukturwandel angestoßen.

Ein solcher Strukturwandel, der mehr Offenheit und Transparenz der Unternehmen nach innen und außen bringt, sei durch die neuen Medien geboten. Diese Offenheit und die damit einhergehenden Partizipationsmöglichkeiten machen für Himpsl-Gutermann auch den Reiz der elektronischen Medien aus.

Den Spieß einmal umdrehen Florian Schramm findet insbesondere die Organisationsform der „Cloud“ interessant: „Das ist etwas wirklich Neues.“ Die digitale Vernetzung eines Unternehmens mit einem großen Kreis an Interessierten und Assoziierten werde so erst möglich. Die Cloud könne unter Umständen sogar das Ordnungsprinzip von Unternehmen fundamental ändern. Für Schramm führt die Cloud zu ganz neuen Überlegungen: Unternehmen könnten zukünftig Produkte anbieten, die den Kompetenzen ihrer Mitarbeiter entsprechen – und nicht mehr wie bislang die Mitarbeiter nach der Art der Aufgabe aussuchen. „Man kann den Spieß auch mal umdrehen und ins Personal investieren“, findet Schramm, der auch wissenschaftliche Begleitforschung bei Projekten der betrieblichen Reorganisation und Umstrukturierung betreibt.

Durch diese Verlagerung von unternehmerischen Prioritäten weg vom Erzeugnis hin zum Erzeuger würde Mitarbeitern eine wichtigere Position in der Wertschöpfungskette zuteil. Außerdem wäre ein solcher Schwenk Ausdruck einer Unternehmenskul-

Foto: privat (S. 28)

Trends 2012“ ergab, die jährlich von den Universitäten Bamberg, Frankfurt und dem Jobportal „Monster“ durchgeführt wird. Youtube, Facebook, Twitter, Blogs, Jobportale und Businessnetzwerke wie Xing oder LinkedIn – viele der Firmen nutzen gleich mehrere Kommunikationskanäle im Netz zur Selbstdarstellung.

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Literatur und Links Andre Ritter: E-Recruiting: Eine moderne Form der Personalbeschaffung.

Akademische Verlagsgemeinschaft, München 2010 Carolin Kanja: Recruiting und Assessment im Wandel. Grin Verlag, München 2011 Hugo Münsterberg: Psychologie und das Wirtschaftsleben.

Beltz PVU; Reprint der Ausgabe v. 1912. 1997

tur, welche die Mitarbeiter nicht mehr verbrennt, sondern ihre persönlichen Fähigkeiten fördert – auch zum unternehmerischen Nutzen. „Im Gegensatz zur amerikanischen Unternehmenskultur sind Mitbestimmungsrechte, Betriebsräte und Kündigungsschutz für uns eben keine Last“, ist Florian Schramm überzeugt. Vielmehr sind menschlicher Umgang und eine loyale und integre Mitarbeiterschaft die Schlüssel für erfolgreiches Wirtschaften. Diese altbekannte Tatsache sollte nach Ansicht von Schramm auch der moderne Recruiter nicht außer Acht lassen.

Damit die Wertschätzung der Mitarbeiter als Grundlage des Erfolgs nicht nur ein Lippenbekenntnis ist.

Christoph Beck (Hrsg.): Personalmarketing 2.0: Vom Employer Branding zum Recruiting. Luchterhand 2008 Zentrum für Personalforschung an der Universität Hamburg: www.wiso.uni-hamburg.de/ fachbereiche/sozialoekonomie/ forschung/zentrum-fuer-personalforschung Infos zum E-Portfolio von Klaus Himpsl-Gutermann unter www.mahara.at Department für Interaktive Medien und Bildungstechnologien: www.donau-uni.ac.at/imb

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30 IntervIew

Ich bin gern im Büro Katharina Pohoralek ist Personalberaterin bei der Wiener Zweigstelle von ePunkt, das auf technische Positionen im IT-Bereich und Engineering spezialisiert ist. ePunkt wurde von dem Beratungsunternehmen „Great Place to Work“ für sein exzellentes Personalmanagement ausgezeichnet.

Von Monika Goetsch

upgrade: Wenn Sie sich heute für einen neuen Arbeitgeber entscheiden müssten: Was wäre Ihnen besonders wichtig?

Katharina Pohoralek: Eindeutig das Unternehmensklima, die gute Atmosphäre im Team. upgrade: Ist das Klima eines Unternehmens nicht vor allem abhängig von der Persönlichkeit der Mitarbeiter?

Pohoralek: Das auch. Bei uns wird schon beim Recruiting Wert darauf gelegt, dass die neue Person zum Team passt. Ein Betrieb wie unserer fördert den Zusammenhalt aber auch mit eigenen Mitteln. Zum Beispiel in Trainings und Schulungen, Betriebsausflügen und Weihnachtsfeiern, zu denen die Mitarbeiter aller Standorte zusammenkommen.

Das alles dient dem informellen Austausch.

Hinzu kommen die Kundenfeste. upgrade: Warum sind Trainings und Schulungen für Sie so interessant?

Pohoralek: Einerseits vertieft und verbessert man so seine arbeitsplatzbezogenen Fähigkeiten, zum Beispiel die Gesprächsführung mit den Kunden oder die Kenntnisse des IT-Bereichs. Aber ich schätze auch Trainings, die der Persönlichkeitsentwicklung oder Gesundheitsförderung dienen. Die beschäftigen sich zum Beispiel mit Ernährung oder einfachen Übungen, um Rückenproblemen am Schreibtisch vorzubeugen. Aus

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„Ich nutze viele angebote.

Demnächst besuche ich ein humortraining.“

einem solchen Bewegungstraining hat sich bei uns eine Initiative von Mitarbeitern entwickelt, die einmal wöchentlich gemeinsam turnen. Demnächst besuche ich ein Humortraining. Man lernt dort, seine Stärken und Schwächen zu sehen und gewisse Dinge mit Humor zu nehmen, im beruflichen, aber auch im privaten Bereich. Wenn man sich wohlfühlt, hat das ja auch positiven Einfluss auf die Arbeitsleistung. upgrade: Wie entscheidend ist eine gute Feedbackkultur für Ihren Betrieb?

Pohoralek: Bei ePunkt ist offene Kommunikation außerordentlich wichtig – also die Möglichkeit zu sagen, was einem passt und was nicht. Wer das nicht so gut beherrscht, schaltet eine Führungskraft ein, die in Kommunikation geschult ist.

KatharIna PohoraleK arbeitet seit 2006 in der Wiener Niederlassung der Personalberatung ePunkt, wo sie sich mit interner Personalentwicklung befasst. Pohoralek rekrutiert Fach- und Führungskräfte im IT-Bereich. Sie hat ein berufsbegleitendes Studium in Human Resource Management abgeschlossen.

upgrade: Genießen Sie die flexiblen Arbeitszeitmodelle?

Pohoralek: Natürlich. Ich studiere nebenbei. Darum war es eine Zeitlang sehr praktisch für mich, auf eine Viertagewoche zu reduzieren. Wer aus der Karenz kommt, kann Teilzeitstellen vereinbaren. Vier Stunden, zwanzig Stunden, dreißig Stunden: Weil wir projektbezogen arbeiten, ist alles möglich. Arbeit und Familie, denke ich, kann man hier besser vereinbaren als anderswo.

Da hat der Betrieb schon eine gewisse Vorreiterrolle.

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Richtig sitzen und atmen: Gesundheitstraining im Unternehmen ePunkt (o.).

Richtig sichern und vertrauen: Teamtraining im Hochseilgarten.

upgrade: Wie sieht es mit Urlaubsregelungen aus?

Pohoralek: Da gibt es etwas sehr Attraktives: Das 10-Monats-Jahr. Man arbeitet eine Weile für ein vermindertes Entgelt, spart sich so Arbeitszeit an und hat anschließend Anspruch auf zwei freie Monate am Stück.

Einige Kollegen haben das schon genutzt, zwei waren sogar auf einer großen Reise in Australien. upgrade: Wenn so viel Vertrauen herrscht in Ihrer Firma: Ist auch die Nähe zu den Vorgesetzten besonders groß?

Pohoralek: Schon. Wir kochen sogar hin und wieder füreinander. Einmal stand der Geschäftsführer selbst in der Küche. Es gab Risotto. Er hat sich viel Zeit für die Vorbereitung genommen, und es hat geschmeckt. upgrade: Wie kommt es, dass Ihre Firma ein so mitabeiterfreundliches Konzept hat?

Pohoralek: Das ist ein Verdienst der Geschäftsführung. Dass hier jeder Mitarbeiter zählt, merkt man zum Beispiel, wenn jemand privat in einer schwierigen Situation ist. Natürlich greifen dann alle Maßnahmen und Programme, die es ohnehin gibt. Man kümmert sich darüber hinaus aber auch ganz individuell um ihn.

Fotos: Christian Huber, © ePunkt

upgrade: Sind Sie in der Gestaltung Ihres Arbeitsalltags auch so flexibel?

Pohoralek: Durchaus. Jeder teilt sich seine Arbeit frei ein. Wir haben eine Vertrauensarbeitszeit, die Zeitaufzeichnung macht man selbst. Auch Home Office ist möglich. Man muss nur den Kollegen Bescheid geben. upgrade: Vertrauen ist die Basis? Niemand kontrolliert Sie? Pohoralek: Es wird kontrolliert, ob die Ziele erreicht sind. Das Ergebnis muss passen.

Aber auf welchem Weg man dorthin findet, ist Sache des Einzelnen. Wir alle haben Diensthandys und Laptops mit der entsprechenden Webapplikation. Ich könnte also auch im Kaffeehaus oder im Park arbeiten, wenn mir das lieber wäre. Ist es mir aber nicht, ich bin gern im Büro.

„Die nähe zu den Vorgesetzten ist groß. einmal hat sogar der Geschäftsführer selbst für uns gekocht. es gab risotto und hat geschmeckt.“

upgrade: Was hat die Firma davon?

Pohoralek: Die Firma will ein attraktiver Arbeitgeber sein. Und das geht nur, wenn man darauf achtet, was den Mitarbeitern wichtig ist. Geld allein reicht nicht aus, um qualifizierte Mitarbeiter zu gewinnen und dann auch zu halten. upgrade: Können Sie sich trotz aller Vorteile vorstellen, die Firma eines Tages doch zu verlassen?

Pohoralek: Irgendwann vielleicht schon.

Nicht aus Unzufriedenheit, sondern um etwas Neues kennen zu lernen. Größere Strukturen in einem weltweit agierenden Unternehmen zum Beispiel. Man bleibt heutzutage ja nicht mehr ein Leben lang im selben Betrieb. Aber die Annehmlichkeiten, die ich hier genieße, sind schon groß.

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32 MitbestiMMung

Wahl zum Wohle aller Betriebsräte kämpfen für die Rechte der Mitarbeiter – und tun doch viel mehr: Sie sorgen für ein gutes Betriebsklima, setzen sich für Fortbildungen ein und erarbeiten als Partner der Betriebsführung wichtige Wegentscheidungen im Interesse des ganzen Unternehmens.

Aus dem reichen Arbeitsleben zweier Betriebsrätinnen.

Von Monika Goetsch

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E

s war nicht immer einfach. Drei Schritte vor, zwei zurück habe sie manchmal gehen müssen, sagt Ingrid Stipanovsky. Mühsam konnte die Arbeit sein, aufwühlend, zeitraubend.

Ihr Resümee ist dennoch positiv: „Es war eine unheimlich spannende Aufgabe!“ 30 Jahre lang war Stipanovsky Betriebsrätin des Biotechnologie- und Pharmaunternehmens Novartis, davon 28 Jahre Vorsitzende. In den vergangenen 16 Jahren arbeitete sie darüber hinaus als Koordinatorin im Euroforum. Alle vier Jahre stellte sie sich den Mitarbeitern zur Wahl. Und die Belegschaft von Novartis entschied sich immer wieder für sie. Ein Vertrauensbeweis. Sie leistete gute Arbeit. Dabei hatte Ingrid Stipanovsky den Job auch noch draufgesattelt auf ihren eigentlichen, „um die Bodenhaftung nicht zu verlieren“. Kein kleines Arbeitspensum für eine, die sagt: „Wenn ich was mache, dann mach ich das anständig.“

Foto: istockphoto.com/Maria Toutoudaki

Ganz nah dran am Vorstand Normalerweise aber sind Betriebsräte größerer Unternehmen freigestellt. So wie Ingrid Streibel-Zarfl. 4000 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen betreut die Betriebsratsvorsitzende der Bank für Arbeit und Wirtschaft BAWAG PSK seit 1992 österreichweit. „Ich bin mit der Betriebsratsarbeit voll ausgelastet, die Vielfalt der Aufgaben wäre anders nicht zu bewältigen“, versichert sie.

An Engagement darf es einem Betriebsrat nicht fehlen. Von seinem Einsatz hängen Berufsbiografien und Karrieren ab, er gestaltet Arbeitsplätze, verteidigt sozialverträgliche Lösungen, die Verantwortung für die Mitarbeiter ist immens. Während kleinere und mittlere Betriebe noch immer viel zu selten über einen Betriebsrat verfügen, hat er in großen Unternehmen durchaus Macht.

Dort stellt der Betriebsrat in Österreich 30 Prozent des Aufsichtsrates. Bei Verhandlungen sitzt er mit am Tisch. Sehr viel Gewicht hat die Stimme des Betriebsrates damit sowohl in Fragen der Strategiebildung als auch in der Überwachung eines Unternehmens. Er ist ganz nah dran am Vorstand und seinen Entscheidungen; idealerweise ein Verhältnis auf Augenhöhe.

Platz nehmen zwischen den Stühlen Der Betriebsrat hat dabei nicht nur das Wohl des Einzelnen, er hat die Zukunft der gesamten Belegschaft im Auge. Mal sitzt er zwischen den Stühlen, mal vertritt er gegenteilige Positionen. Geradezu feindselig oppositionell kann die Stimmung sein und kämpferisch, ganz so, wie es dem klassischen Image des Betriebsrates entspricht. Aber Betriebsräte heute sind auch Gesprächspartner des Vorstandes, sie beleuchten die Situation eines Unternehmens aus dem Blickwinkel der Mitarbeiter. Gefragt ist ein Verhandeln unter Wahrung aller Interessen.

Seine Sache anständig machen: Das heißt für Betriebsräte wie Ingrid Stipanovsky mitunter, sich auf hoch emotionale Prozesse einzulassen. Wer sich engagiert, Einsatz zeigt und kämpft, kommt um große Gefühle nicht herum. In den Jahren 2008 und 2009 zum Beispiel, als Novartis sein Wiener Forschungsinstitut schloss. Damals kochte die Wut besonders hoch. Den Laden einfach schließen, die Mitarbeiter rauswerfen: Das fand Stipanovsky unmöglich. „So konnte das Unternehmen doch nicht mit seinen Angestellten umgehen.“ Ihre Empörung ist noch heute zu spüren. Zäh waren die Verhandlungsprozesse, unerfreulich war die Stimmung zwischen Betriebsrat und Vorstand.

Auf den Punkt gebracht

• Der Betriebsrat muss

umfassend informiert werden: über die wirtschaftliche Lage, Betriebsveränderungen, Personalangelegenheiten. Das Unternehmen muss ihm die hierzu nötigen Unterlagen zur Verfügung stellen.

• Der Betriebsrat kann

Einspruch einlegen, etwa gegen betriebliche Veränderungen, Personalentscheidungen oder Wirtschaftsführung – auch vor Gericht.

• Der Betriebsrat verhandelt Betriebsvereinbarungen, etwa zum Arbeitsschutz oder nicht gesetzlichen Sozialleistungen. Er wirkt auch im Aufsichtsrat mit.

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34 MitbestiMMung

ist seit 1988 Betriebsrätin.

Seit 1992 vertritt sie die Mitarbeiter der Bank für Arbeit und Wirtschaft BAWAG PSK österreichweit.

InGRId StIPanoVSky war 28 Jahre Betriebsratsvorsitzende des Biotechnologie- und Pharmaunternehmens Novartis, bevor sie im Frühjahr in Rente ging.

In solchen Phasen ist es nicht nur wichtig, kompetent zu sein und das nötige Fachwissen abzurufen. Es geht auch um die ganz persönliche Fähigkeit, Konflikte zu bewältigen. Stipanovsky hatte sich in Schulungen über die Jahre mit dem Spezialwissen versorgt, über das Betriebsräte verfügen sollten.

Als „eine besonders harte, nützliche Schule“ empfand sie ihr Jahr an der Sozialakademie, wo „von politischer Bildung, Volkswirtschaft, Arbeitsrecht bis hin zu Kommunikationstrainings alles dabei war.“ Supervisionen und Coachings halfen ihr zusätzlich, mit Konflikten produktiv umzugehen. Nicht zuletzt hat sie einen Mann an ihrer Seite, dem sie abends erzählt, was ihr auf der Seele lastet. Und: Sie hat und hatte ihren Sport. Wenn es anstrengend wird, zieht Stipanovsky die Laufschuhe an und joggt eine Stunde durch Schönbrunn. Die Anspannung legt sich dann, „man hat wieder Sauerstoff im Kopf“, sagt sie, alles wird klarer.

So eröffneten sich für sie trotz der Schließung des Wiener Forschungsinstituts Handlungsspielräume. Das Unternehmen sollte

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Retter ganzer Standorte Aber Stipanovsky blickt auch auf spektakulärere Ereignisse zurück wie die Fusion von Sandoz und Ciba-Geigy 1994, als der Betriebsrat einen guten Sozialplan aushandeln konnte. Oder der Erfolg damals in Nyon, einer der größten ihrer Karriere. 320 Arbeitsplätze standen auf dem Spiel. Am Ende wurde der Standort Nyon gehalten – auch dank der Zusammenarbeit des Eurobetriebsrates mit der Schweizer Arbeitnehmervertretung.

Die Rettung des Standortes Nyon zeigt, vor welchen Herausforderungen Betriebsräte gegenwärtig stehen. Die Themen, mit denen sie sich beschäftigen müssen, ändern sich mit der Welt, die sie umgibt. Es genügt nicht mehr, im eigenen Laden alles richtig zu machen. Man bewegt sich auch auf internationalem Parkett. Arbeitet sich ein in das Prinzip feindlicher Übernahmen, in die Arbeitsbedingungen im Ausland, beschäftigt sich mit Standortgründungen in Fernost.

Wie Stipanovsky, deren letzte große Reise als Betriebsrätin kurz vor ihrer Pensionierung nach China führte. Es war „die Krönung“ ihrer Arbeit und erfreulich obendrein, stellte sie doch fest, dass durch den neuen Standort kein einziger Arbeitsplatz verloren gegangen war.

Zuständig für fast alles Die Welt mag kleiner geworden sein, der Job eines Betriebsrates allerdings wird dadurch nicht einfacher. „Der Umfang unserer Arbeit hat sich vergrößert“, sagt Ingrid Streibel-Zarfl von der BAWAG PSK, „die Themen, die uns begleiten, werden komplexer, wie alles im Leben komplexer wird.“ Die BAWAG PSK beispielsweise hat jetzt amerikanische Ei-

Fotos: privat

InGRId StReIbel-ZaRfl

aus dem Protest gegen die Schließung lernen, mit seinen Mitarbeitern künftig anders umzugehen, befand sie. Inzwischen sagt Stipanovsky: „Das ist tatsächlich gelungen.“ Auch sonst gelang immer wieder vieles, meist still und unspektakulär. Die Veränderung von Angestelltenverträgen etwa. Einzelschicksale, die dank der Beratung durch den Betriebsrat einen anderen, besseren Verlauf nahmen. Verhandlungsabschlüsse, mit denen alle Seiten gut leben konnten. Ein Engagement im Kleinen, das den Mitarbeitern das Gefühl gab: Hier ist jemand auf unserer Seite.

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„Viele Menschen sehen große Chancen im Wandel. andere sind verunsichert.

Viele teams wissen nicht, was auf sie zukommt und fürchten Umbrüche.“ Ingrid Streibel-Zarfl

gentümer – also galt es für Streibel-Zarfl, ihr Schulenglisch aufzupolieren. In ihrem Alltag hat die Betriebsratsvorsitzende mit „Compliancevorschriften“ und „Outsourcing“ zu tun, mit Elternkarenz, Mutterschutz, Datenschutz und strategischen Themen. Intranet, Internet und eine eigene Facebook-Gruppe sind neben Rundschreiben und Betriebsratszeitungen wichtige Kommunikationsmittel, um die Mitarbeiter über die eigene Arbeit zu informieren. Dann ist da noch die Hauptaufgabe eines Betriebsrates: die Beratung. Es geht um Urlaubsregelungen, Überstunden, die Konsequenzen aus Versetzungen, um Arbeitsstrukturen, Vertragsabschlüsse und Konflikte mit Vorgesetzten und um Kündigungsschutz. Aber auch um Grundsätzlicheres. „Viele Menschen sehen große Chancen im gesellschaftlichen Wandel“, erläutert Ingrid Streibel-Zarfl. Andere sind von den raschen Veränderungsprozessen verunsichert.

Gerade die bestehenden Teams wissen häufig nicht, was auf sie zukommt und fürchten Umbrüche.“ das Gesicht der arbeit ändert sich Der wachsende Arbeitsdruck, das tägliche Reporten von Verkaufszielen, sagt sie, „das macht aber auch Jüngeren zu schaffen“. So ändern sich nicht nur rechtliche Grundsätze – es ändert sich das Gesicht der Arbeit selbst.

Für Streibel-Zarfl durchaus kein Grund, die Flucht anzutreten. In der Auseinandersetzung mit dem Vorstand setzt sie neben harten Verhandlungen auch auf Diplomatie und Kompromiss. „In Konflikten schaue ich mir beide Seiten an. Meine Haltung ist: In einem Unternehmen müssen beide zum Zuge kommen, die Mitarbeiter genauso wie das Unternehmen.“ Natürlich hat auch sie manchmal die Waffen strecken müssen. Aber andererseits:

„Es kommt immer darauf an, wie man eine Sache betrachtet. Sicher haben wir nicht immer erreicht, was wir uns vorgenommen haben. Aber wir konnten die Situation entschärfen.“ Dann gelingt es zwar nicht, den Personalabbau selbst zu verhindern, aber die Rahmenbedingungen zu verbessern und so die Zukunft der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen besser abzusichern.

Kampfgeist und eine gehörige Portion Optimismus sind gefragt, wenn jemand Betriebsrat werden möchte. Soziale Kompetenz. Freude am Lernen und die Bereitschaft, sich die Expertise anzueignen. Lösungsorientiertes Denken. Kommunikationsfähigkeit. Überhaupt: der Einsatz für die Belange anderer. Ingrid Stipanovsky findet: Mut sei nötig. „Wer schon Angst hat, wenn er morgens in den Spiegel schaut, eignet sich eher nicht zum Betriebsrat. Man muss sich bewusst sein, dass es immer wieder zu Konfliktsituationen kommt.“ Zusammengefasst: „Ein Betriebsrat sollte das Herz am rechten Fleck sitzen haben.“

Der BetrieBsrat • Betriebsräte sind die gesetzlich garantierte Arbeitnehmervertretung in Betrieben und Unternehmen.

Sie haben Mitwirkungsrechte in sozialen, personalen und wirtschaftlichen Fragen.

• Bereits 1919 gab die Erste Republik den Betriebsräten gesetzlichen Status. 1947 wurde das Betriebsrätegesetz, 1973 das Arbeitsverfassungsgesetz verabschiedet, welches die heutige Grundlage der betrieblichen Mitbestimmung bildet.

• Der österreichische Gewerkschaftsbund unterstützt die Arbeit der Betriebsräte als entscheidenden Beitrag für den Erhalt sozialer Sicherheit und Gerechtigkeit. www.betriebsraete.at

Im kollektiv einfacher Wie auch für Parteien oder Vereine ist es nicht leicht, Nachwuchs zu gewinnen. „Viele glauben, sie müssten sich um ihre Dinge selbst kümmern. Sie kommen gar nicht auf die Idee, dass es im Kollektiv einfacher wäre“, meint Stipanovsky. „Vor allem bei akademisch ausgebildeten Menschen ist es schwierig, Verständnis für solidarisches Handeln zu entwickeln.“ Streibel-Zarfl sieht darüber hinaus, wie aufwändig es ist, Karriere und Betriebsratstätigkeit unter einen Hut zu bringen. „Der eigene Job bedarf einer immer höheren Qualifizierung. Die Mitarbeiter müssen ihren beruflichen Weg ständig überprüfen. Die Entscheidung für eine Freistellung als Betriebsrat ist eine Zäsur in der Laufbahn und ein Risiko. Schließlich weiß man nicht, wo man hinterher landet.“ Aber das Risiko scheint sich aus Sicht der Betriebsräte durchaus zu lohnen. „Man formt sich als Person in all den Jahren“, sagt Ingrid Streibel-Zarfl. „Ich sehe das als eine Riesenchance.“ Und Ingrid Stipanovsky, die sich als Rentnerin selbstredend nicht auf die faule Haut legen, sondern weiter Betriebsräte beraten und ausbilden wird, erklärt: „Ich würde das immer wieder tun.“

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36 demografischer wandel

Auf den Punkt gebracht

• Wenn ein Drittel einer

Belegschaft über 60 Jahre alt ist, wird dies das Betriebsklima verändern – aber nicht notwendigerweise zum Schlechten.

• Weiterbildung bis zum

letzten Tag der Berufstätigkeit: In Zukunft werden auch 60-Jährige noch Seminare besuchen.

• Von den Erfolgreichen

lernen: Auch ältere Mitarbeiter müssen in der Lage sein, Niederlagen zu meistern.

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Verfallsdatum? Nein danke Wenn qualifizierte Mitarbeiter knapp werden, steigt das Interesse der Unternehmen an älteren Arbeitnehmern. Sie gelten als krisenerfahren, verantwortungsbewusst und zuverlässig.

Allerdings müssen auch sie sich weiterbilden. Dann aber haben sie eine wichtige Aufgabe: Sie müssen ihre Erfahrungen an die Jüngeren weitergeben.

Von Antje Lückingsmeier

Fotos: istockphoto.com/H-Gall (S. 36), privat (S. 37)

I

m Jahr 2050 wird jeder dritte Österreicher über 60 Jahre alt sein.

Gleichzeitig werden qualifizierte Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen knapp. Der Wert der Älteren auf dem Arbeitsmarkt wird daher steigen – so sie denn den Anschluss nicht verlieren und ihre Bildungsbiografie auch jenseits der 50 noch fortschreiben. Dessen sind sich namhafte Wissenschaftler sicher. Einer von ihnen ist Christian Stamov-Roßnagel, Professor für Organisationspsychologie an der Jacobs University Bremen. In Forschung und Beratung beschäftigt er sich besonders mit der Weiterbildung älterer Beschäftigter, indem er das Zusammenspiel persönlicher und unternehmensseitiger Voraussetzungen für Life Long Learning sondiert.

Stamov-Roßnagel unterstreicht, dass ältere Mitarbeiter keinesfalls weniger lernfähig als jüngere seien. Allerdings lernen sie manchmal anders. Doch eine Methode funktioniere praktisch immer: „Warum wird häufig betont, dass der Praxisbezug beim Lernen für Ältere so wichtig sei? Das praxisorientierte Lernen ist ein Lernsystem, das sich für jede Altersgruppe anbietet!“, so der Experte. „In jeder Lebensphase wird Wissen besser behalten, wenn ein konkreter Bezug vorliegt.“ Darüber hinaus sollten sich Betriebe langsam auf eine ältere Belegschaft einstellen – die älteren Mitarbeiter seien

schließlich bald in der Mehrzahl. Dennoch bilden sich vor allem jüngere Mitarbeiter weiter. Woran liegt das?

Stamov-Roßnagel ist sich sicher: Sowohl Betriebe wie Beschäftigte tragen ihren Anteil dazu bei. „Bei beiden hält sich hartnäckig das Vorurteil, dass die Lernfähigkeit von Menschen im Alter nachlasse“, so der Weiterbildungsexperte. Ihn ärgere die „mit Verlaub unangemessene Frage“ vieler Personaler nach der kognitiven Leistungsfähigkeit. „Als wären Menschen ab 50 teilzeitdement!“ Eine entscheidende Rolle spiele das Lernumfeld. So erinnert sich Stamov-Roßnagel an einen 53-jährigen Angestellten, der eine Computerschulung verweigerte mit der Begründung: „Das kann ich nicht mehr!“ Nachfragen ergaben dann aber, dass der Mann in seinem Karnevalsverein die gesamte Buchhaltung gerade auf das Softwareprogramm MS Excel umgestellt hatte – anderes Umfeld, andere Motivation.

Teamgeist bilden Weiterbildung funktioniert am besten, wenn sich der Lernende davon eine Belohnung verspricht. Unternehmen werden einen Mittfünfziger aber nur noch bedingt mit finanziellen Anreizen oder einem Karrieresprung zu einer Weiterbildung bewegen können. „Die Belohnung des Lernens kann aber über den unmittelbaren Nutzen für die Arbeit

ChrisTiaN sTamoV-rossNagel Prof. Dr. Christian StamovRoßnagel lehrt Organisationspsychologie an der Jacobs University Bremen.

Er widmet seine Forschung und Beratung dem berufsbezogenen Lernen älterer Beschäftigter. Im Auftrag der „Chemiestiftung Sozialpartner-Akademie“ leitete er für Michelin das Projekt „Altersdifferenzierte Kompetenzförderung in den Chemieindustrien“. Für Bosch und Vodafone koordiniert er Projekte zur demografiefesten Personalpolitik.

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38 demografischer wandel

Blick in die Zukunft: So wird sich die Bevölkerungsstruktur für Österreich bis 2050 entwickeln 14,6

unter 15 Jahre

13,3

62

15 bis unter 60 Jahre 52,2

23,3

60 Jahre und mehr

34,5

2011 2050

ChrisToph Neumayer Mag. Christoph Neumayer ist seit April 2011 Generalsekretär der Österreichischen Industriellenvereinigung. Er hat Geschichte und Kommunikationswissenschaften studiert, war Pressesprecher der Wiener Volkspartei und Bundesgeschäftsführer der „Jungen Industrie“. Neumayer ist Lehrgangspate am Zentrum für Journalismus und Kommunikationsmanagement der DonauUniversität Krems.

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hinausgehen“, unterstreicht Stamov-Roßnagel. Schließlich werden Arbeitskräfte nicht nur älter, sondern eben auch knapper. In Zukunft werden Unternehmen auch 60-Jährige noch an sich binden müssen – zum Beispiel mit Weiterbildungsangeboten, die nicht direkt die Produktivität steigern, sondern den Teamgeist fördern und einen Nutzen für das Leben außerhalb des Büros haben. „Wie will man jemanden bis Ende 60 halten, der morgens mit einem schlechten Gefühl zur Arbeit kommt?“ raus aus dem Teufelskreis Unternehmen müssten ihr Altersklima im Auge behalten. „Wie gut das Weiterbildungsthema bei älteren Beschäftigten selbst angenommen werde, hängt wesentlich von der Einstellung eines Unternehmens ab“, hat Stamov-Roßnagel beobachtet. Wer bislang vor allem frühverrentet hat, steht vor einem Glaubwürdigkeitsproblem. „Altersbezogene Strategien werden dann oft als Altersdiskriminierung erlebt. Aus Furcht, genau eine solche Diskriminierung in Gang zu setzen, halten sich Unternehmen mit entsprechenden Personalentwicklungsstrategien zurück – ein Teufelskreis“, schildert StamovRoßnagel.

Christoph Neumayer, Generalsekretär der Österreichischen Industriellenvereinigung und Lehrgangs-Pate an der DonauUniversität Krems, ist dagegen überzeugt,

Angaben in Prozent Quelle: Statistik Austria – Bevölkerungsprognose 2011

dass die österreichische Industrie die Bedeutung qualifizierter und motivierter Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter längst erkannt hat: „Im Bewusstsein, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im rohstoffarmen Österreich die wichtigste Ressource sind, setzen Industrieunternehmen auf unterschiedlichste Art und Weise Anreize, um diese besonders zu fördern.“ Neumayer schätzt das Potenzial älterer Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer hoch ein. Denn diese verfügten über breites Wissen und Kenntnis der fachlichen und betrieblichen Abläufe. Außerdem seien sie in der Regel dem Unternehmen gegenüber loyal. Viele Betriebe würden ältere Beschäftigte gerne länger im Unternehmen halten.

Die Frühpensionsschlupflöcher würden diese Bemühungen aber untergraben.

Die geschwindigkeit nimmt zu „Die heimische Industrie ist der Innovationsmotor des Landes. Mit der zunehmenden Dynamik wachsen auch die Veränderungsgeschwindigkeit und Innovationsabhängigkeit innerhalb der Unternehmen und damit auch die Anforderungen an die Mitarbeiter.

Eine fundierte Fachausbildung sowie die Bereitschaft zu ständiger Fort- und Weiterbildung sind daher von wesentlicher Bedeutung, um diesen Anforderungen gerecht zu werden“, ist Neumayer überzeugt.

Auch Hochschulen und Weiterbildungs-

Fotos: Jürg Christandl (S. 38), Rita Newman (S. 39)

Heute sind 23 Prozent der Bevölkerung über 60 Jahre alt, 2050 werden es über 34 Prozent sein, das heißt jeder Dritte ist dann über 60. Das wird sich auch in der Belegschaft spiegeln. Dass dort ein Drittel der Mitarbeiter in einem Alter ist, in dem heute noch pensioniert wird, ist schwer vorstellbar. Erst wenige Unternehmen haben Modelle, wie sie ältere Arbeitnehmer fördern und gesund halten.

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spezialisten wie die Donau-Universität Krems seien in puncto Aus- und Weiterbildung gefragt, und zwar für Mitarbeiter jeden Alters, so Neumayer: „Das Humankapital hat für die heimischen Industriebetriebe einen besonderen Stellenwert. Das Aus- und Weiterbildungsangebot muss daher so organisiert sein, dass sie mit den betrieblichen Erfordernissen kompatibel sind – Stichwort: berufsbegleitendes Studienangebot.“ Wichtig sei auch die Ausrichtung der Studiengänge an internationalen Maßstäben und Themen.

Nur so bliebe der Bildungsstandort auch für internationale Lehrende und Studierende interessant. eine Bühne für lebenserfahrungen Wolfgang Hesoun, Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG Österreich, glaubt, dass eine wichtige Aufgabe der Älteren im Unternehmen darin bestehe, ihre Erfahrungen an die Jüngeren weiterzugeben. Siemens hat hierfür 1999 die „Academy of Life“ gegründet, eine Wissens- und Netzwerkplattform und eine Austauschbühne für Lebenserfahrungen. „Sie will jungen Nachwuchskräften die Möglichkeit bieten, von den Erfahrungen bekannter Persönlichkeiten aus Kultur, Politik, Wirtschaft und Wissenschaft zu lernen und von deren Erfolgsstrategien zu profitieren“, erklärt Hesoun. Gerade für junge, aufstrebende Mitarbeiter und Unternehmer stelle sich immer die Frage: „Welche Voraussetzungen muss ich erfüllen, um erfolgreich zu sein?“ Nach dem Motto „von den Besten lernen“ soll die „Academy of Life“ nicht bei der reinen Ana-

lyse der Stargäste stehen bleiben: „Es geht uns vielmehr um die Auseinandersetzung mit den Erfolgsfaktoren der unterschiedlichen Lebensgeschichten.“ Die Plattform versuche diese Lebensgeschichten unter professioneller Anleitung so aufzubereiten, dass jeder Teilnehmer etwas davon in seinen eigenen Lebenskontext integrieren könne.

Niederlagen meistern Hesoun erklärt den Zusammenhang von Leben und Arbeiten wie folgt: „Jeder von uns verbindet mit einem erfolgreichen Leben etwas anderes. Wir wollen im Rahmen der ,Academy of Life‘ Erfolg daher nicht ausschließlich auf Karriere und wirtschaftlichen Profit beschränken.“ Vielmehr gehe es darum, unterschiedliche Facetten des Erfolges aufzuzeigen. „Für mich persönlich zählt zum beruflichen Erfolg auch ein ausgeglichenes Privatleben. Hier tanke ich Energie und Kraft“, ist sich der Vorstandsvorsitzende Hesoun sicher.

Die Erfolgreichen hätten einen gemeinsamen Nenner: Sie hätten sich von Niederlagen nicht beeindrucken lassen. „Der Erfolg fällt nicht vom Himmel. Ich würde vielmehr sagen, er stellt sich meist erst dann ein, nachdem eine Reihe von Niederlagen und Rückschlägen erfolgreich gemeistert wurden. Ich stehe Veränderungen genau wie Herausforderungen nicht negativ gegenüber, sondern sehe sie als Chance. Aber ich gestehe zu: Es ist nicht immer leicht“, sagt Hesoun.

WolfgaNg hesouN Ing. Wolfgang Hesoun ist seit 2010 Vorsitzender des Vorstands der Siemens AG Österreich. Zuvor war er als Generaldirektor und Vorstandsvorsitzender der Baugesellschaft „Porr AG“ verantwortlich für Strategie, Organisation, Personal, Öffentlichkeitsarbeit, Revision und Projektentwicklung Tiefund Hochbau.

www.siemens.at/academyoflife

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40 Was Forschen sie?

Wie reinigt man blut?

Viktoria Weber ist Forscherin aus Leidenschaft.

Die Biochemikerin und Vizerektorin der DonauUniversität Krems entwickelt Therapien gegen eine der weltweit gefährlichsten Erkrankungen: die Sepsis.

Von Alexandra Simon

Viktoria Weber Univ.-Prof. Dr. DI Viktoria Weber ist stellvertretende Leiterin des Departments für Gesundheitswissenschaften und Biomedizin an der Donau-Universität Krems. Am Zentrum für Biomedizinische Technologie leitet sie den Fachbereich Biochemie. 2010 wurde sie zur Vizerektorin für Forschung und Nachwuchsförderung berufen.

S

chon eine kleine Verletzung, etwa eine Schnittwunde, kann für abwehrgeschwächte Personen lebensbedrohlich werden: dann, wenn Bakterien in die Wunde eindringen, sich über das Blut ausbreiten und eine Entzündungsreaktion auslösen, die den gesamten Körper betrifft. Dieses Geschehen, man spricht von einer Sepsis, wird zu einer Herausforderung für das Immunsystem. Die Entzündung kann derart außer Kontrolle geraten, dass letztlich mehrere Organe versagen. Trotz intensivmedizinischer Versorgung sterben zwischen 30 und 60 Prozent der an Sepsis erkrankten Patienten. Angaben der „Global Sepsis Community“ zufolge fordert die gemeinhin als „Blutvergiftung“ bekannte Krankheit mehr Todesfälle als Darm- und Brustkrebs zusammengenommen.

Folgenschwere Nebenwirkungen „Sepsis ist ein sehr schwerwiegendes Problem, weil es derzeit außer bestmöglicher intensivmedizinischer Versorgung keine wirkliche ursächliche Therapie gibt“, erklärt Viktoria Weber von der Donau-Universität Krems. Erst vor kurzem, erzählt die Biochemikerin, wurde ein Medikament vom Markt genommen, auf das man große Hoffnung gesetzt hatte: „Die Wirksamkeit konnte in klinischen Folgestudien nicht hinlänglich nachgewiesen werden und es sind teils folgenschwere Nebenwirkungen aufgetreten.“

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Seit 13 Jahren forscht Weber am Zentrum für Biomedizinische Technologie der Donau-Universität Krems. Der wissenschaftliche Schwerpunkt liegt in der Entwicklung von Blutreinigungsverfahren bei Leberversagen und Sepsis: „Ähnlich wie bei der Dialyse werden mit den an unserem Zentrum entwickelten Blutreinigungsverfahren bestimmte schädliche Bestandteile aus dem Blut entfernt.“ Dies geschieht mithilfe von speziellen, so genannten Adsorbermaterialien, über die das Blut der Patienten und Patientinnen geleitet wird. Im Fall der Sepsis können die Adsorber zum Beispiel einen spezifischen Antikörper enthalten, an den sich die zu entfernende Substanz anheftet und dadurch aus dem Blut entfernt wird. Andere Adsorbermaterialien wiederum binden aufgrund ihrer physikalischen und chemischen Eigenschaften gleich eine ganze Gruppe von Substanzen.

Zum richtigen Zeitpunkt behandeln Je nachdem in welchem Krankheitsstadium sich der Patient gerade befindet, so die Idee, könnten verschiedene Adsorber eingesetzt und damit zielgerichtet die gerade im Überschuss vorhandenen Entzündungsstoffe aus dem Blut entfernt werden. Die Anwendung dieser Systeme setzt also auch eine effiziente, begleitende Diagnostik voraus, um die Behandlung zum richtigen Zeitpunkt durchführen zu können.

Derzeit laufen die Vorarbeiten zur Zulassung des Adsorptionssystems, um mit ersten klinischen Untersuchungen beginnen zu können. Dies geschieht durch Unterstützung der Firma Fresenius Medical Care, die die Forschungsarbeiten von Beginn an begleitet, finanziell unterstützt und letztlich in die Praxis transferiert. Bereits gelungen ist der Sprung in die Klinik bei einem an der Donau-Universität Krems entwickelten Blutreinigungsverfahren zur Behandlung von Patienten mit Leberversagen. „Am Zentrum

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Vom Labor in die KLiniK Das Zentrum für Biomedizinische Technologie der Donau-Universität Krems arbeitet daran, neue Methoden der Blutreinigung für die klinische Anwendung zu ermöglichen.

Schwerpunkt ist die Entwicklung von Systemen zur unterstützenden Behandlung bei Leberversagen und Sepsis. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beschäftigen sich dabei mit Zellkulturmodellen genauso wie mit neuen Adsorptionstechnologien oder der Hard- und Software-Entwicklung für Blutreinigungsgeräte.

Das Zentrum gliedert sich in die vier Fachbereiche Biochemie, Elektronik & Messtechnik, Medizinische Verfahrenstechnik und Zellbiologie.

Foto: Donau-Universität Krems/Reischer

www.donau-uni.ac.at/ biomed

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42 Was Forschen sie?

für Biomedizinische Technologie werden die ersten Schritte getan, von der Idee bis zum Prototyp“, berichtet Weber und betont, dass es nur durch die intensive Zusammenarbeit des interdisziplinären Teams möglich sei, solch komplexe Entwicklungen voranzutreiben. „Für mich ist es dabei sehr spannend, einerseits zwar nah an den Grundlagen zu arbeiten, andererseits aber auch bereits die konkrete Anwendungsmöglichkeit unserer Arbeit zu sehen.“

Professor Falkenhagen aus krems: „Wir haben weltweit das größte know-how in der therapie von Sepsis.“

Forschergeist seit kindertagen Ihre wissenschaftliche Tätigkeit ruhen zu lassen, daran hat Weber keine Sekunde gedacht, als sie vor knapp zwei Jahren zur Vizerektorin für Forschung und Nachwuchsförderung der Donau-Universität Krems gewählt wurde: Was ihre neue Position mit sich brachte, sind veränderte Sichtweisen. „Als Forschender möchte man sich naturgemäß vor allem mit seinem Thema beschäftigen und empfindet manche organisatorischen Abläufe vielleicht als bürokratisch.

Nun sehe ich, wie wichtig es für eine Institution ist, dass bestimmte Abläufe auch eingehalten werden – und ich kann einen Beitrag leisten, optimale Rahmenbedingungen für die Forschung zu schaffen.“ Den Blick auf alle Forschungsbereiche der Universität zu

„Ähnlich wie bei der Dialyse werden mit den an unserem Zentrum entwickelten blutreinigungsverfahren schädliche bestandteile aus dem blut entfernt.“ haben, aber dennoch weiterhin selbst zu forschen, ist für Weber ein entscheidender Aspekt, wenn sie danach gefragt wird, was ihre derzeitige Arbeit besonders reizvoll und herausfordernd mache.

Weber studierte an der Universität für Bodenkultur in Wien Lebensmittel- und Biotechnologie und habilitierte sich im Fach Biochemie. Die Forschung prägt seit jeher das Interesse der 45-Jährigen: „Ich hatte das Glück, ein familiäres und schulisches Umfeld zu haben, das meine Interessen immer sehr gefördert hat“, sagt die Mutter zweier Kinder.

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Was macht die Sepsis zu einer derart großen Herausforderung für die Medizin?

Eine Antwort auf diese Frage liefern die Erkrankungs- und Todeszahlen: Allein in den USA erkranken etwa 900.000 Patienten jährlich an einer Sepsis, mehr als 200.000 sterben daran. Die Zahlen bei akutem Leberversagen sind zwar nicht so hoch wie bei der Sepsis, allerdings ist die Prognose schlecht. Bei beiden Erkrankungen setzt das Zentrum für Biomedizinische Technologie der Donau-Universität Krems Hoffnung auf den Einsatz von Blutreinigungsverfahren. Unser Zentrum ist heute dank der hervorragenden Zusammenarbeit mit dem Marktführer auf dem Gebiet der extrakorporalen Blutreinigung, der Firma Fresenius Medical Care, und nicht zuletzt dank des fachlich hochkarätigen Teams in der Therapie von Sepsis und akutem Leberversagen weltweit vorn.

Der entscheidende Schritt für diese Erfolgsgeschichte war ein Projektantrag zur Sepsis-Therapie im Jahr 1995, mit dem wir den zweiten Platz belegten. Damit waren wir das erste von einem österreichischen Institut geführte EU-Projekt, das im EU-Rahmenprogramm Biomed-2 gefördert wurde. Das Projekt mit einem Finanzierungsvolumen von etwa einer Million Euro wurde zum Grundstein für die Sepsis-Forschung in Krems. Basis dieser Entwicklung war ein völlig neu entwickeltes System für die extrakorporale Blutreinigung, das mit verschiedenen Pa-

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expertenmeinungen 43

tenten weltweit abgesichert werden konnte. So konnten wir ein Produkt entwickeln, das heute ein Standardverfahren zur Therapie von Patienten mit akutem Leberversagen darstellt: das Prometheus-Gerät. Die Entwicklung dieses Gerätes war verbunden mit einer Firmengründung in Krems, der „Biotec Systems GmbH Krems“. Nach Abschluss des EU-Projekts konnten die Forschungsarbeiten im Rahmen des ersten im Life-Science-Bereich angesiedelten „Christian Doppler Labors für spezifische Adsorptionstechnologien in der Medizin“ fortgesetzt werden. In diese Zeit fiel auch der Aufbau des nunmehr zur Donau-Universität Krems gehörenden Zentrums für Biomedizinische Technologie.

Weil unser Zentrum heute zu den Forschungseinrichtungen mit dem weltweit größten Know-how in der Therapie von Sepsis und akutem Leberversagen zählt, hat die Firma Fresenius Medical Care ihre gesamten Aktivitäten auf dem Gebiet der Adsorptionstherapie nach Krems verlagert.

Das Spin-off-Unternehmen „Biotec Systems GmbH Krems“ wurde von Fresenius Medical Care übernommen und stellt heute als „FMC Adsorber Tec Krems“ die wichtigste Forschungsstütze im Bereich Adsorptionstechnik dar.

Unser hoch motiviertes Team ist überzeugt, dass unsere Technologien helfen werden, die medizinischen Herausforderungen bei Sepsis und akutem Leberversagen zu meistern. Am Landesklinikum St. Pölten konnte bereits eine „Sepsis Unit“ etabliert werden, an der sich sowohl die Donau-Universität Krems, die NÖ Landeskliniken-Holding als auch Fresenius Medical Care beteiligen. Diese bietet nun auch mir die Chance, nach langer Forschungstätigkeit mich wieder direkt den Patienten zu widmen. www.donau-uni.ac.at/kmbt

Foto: Donau-Universität Krems/Reischer

Dieter FaLkeNHaGeN Univ.-Prof. Dr. Dieter Falkenhagen leitet das Department für Gesundheitswissenschaften und Biomedizin, das Zentrum für Biomedizinische Technologie sowie das Zentrum für Gesundheitsförderung, Sport und Sozialwirtschaft an der Donau-Universität Krems.

Der ausgebildete Facharzt für Innere Medizin und Diplom-Physiker forscht seit 1992 in Krems. Er zählt zu den weltweit führenden Experten der Entwicklung von Systemen zur extrakorporalen Blutreinigung bei akutem Leberversagen und Sepsis.

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44 InternatIonale KooperatIonen

Wenn der Zucker zu Kopf steigt Erhöhter Blutzuckerspiegel und Diabetes mellitus sind Risikofaktoren für Gefäßerkrankungen wie Schlaganfall und Herzinfarkt. Nun untersucht ein EU-Projekt unter Mitwirkung der Donau-Universität Krems, wie sich eine Änderung des Lebensstils auf diabetische Folgeschäden auswirkt. Dabei stehen auch bestimmte Gehirnleistungen im Mittelpunkt des Interesses.

Von Alexandra Simon

Reichlich Obst und Gemüse, wenig tierische Fette, viele Ballaststoffe, dazu am besten noch ausreichend Bewegung – eigentlich wissen wir, was unserer Gesundheit guttut.

Das gilt in besonders hohem Maß für Menschen, die an Diabetes erkrankt sind.

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ewegung hält gesund – dass dies auch für die Vorbeugung gegen die Zuckerkrankheit Diabetes mellitus gilt, ist hinlänglich bewiesen. Um ganze 58 Prozent vermögen regelmäßige Bewegung und gesunde Ernäh-

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rung das Diabetesrisiko zu senken. Auf den eigenen Lebensstil zu achten, schützt damit auch vor den gefürchteten Spätschäden der Erkrankung: Bei Diabetes treten typischerweise Veränderungen an kleinen Blutgefäßen auf, die letztlich zu Schädigungen von

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Augen, Nieren und Nerven führen. Neben der Gefahr schwerwiegender Komplikationen wie Schlaganfall oder Herzinfarkt besitzen Diabetiker außerdem ein doppelt so hohes Risiko, im höheren Alter an Demenz zu erkranken.

SIE LEITEN DAS DIABETES-PROJEKT

Europa

Foto: istockphoto.com/Suprijono Suharjoto (S. 44), fotolia.com/Marco Birn, Donau-Universität Krems, privat (S. 45)

Furcht vor kognitivem Abbau Eine bislang wenig beachtete Folgeerscheinung von Diabetes ist der so genannte kognitive Abbau. Entscheidungen fällen, Probleme lösen oder etwas planen – das alles sind Gehirnleistungen, die sich unter dem Begriff „kognitive Funktionen“ zusammenfassen lassen. Aktuellen Hinweisen zufolge führt bereits ein gestörter Zuckerstoffwechsel, also das Vorstadium von Diabetes, zu kognitiven Veränderungen. Die Studienlage hierzu ist allerdings dürftig. Bislang noch gar nicht untersucht ist, ob eine Änderung des Lebensstils mit gesunder Ernährung, regelmäßiger Bewegung und Gewichtsabnahme bei Personen mit Prä-Diabetes nicht nur Diabetes, sondern auch das Risiko des kognitiven Abbaus verhindern kann.

Diese Lücke wollen Forscher im Rahmen des EU-Projekts „E-PREDICE“ (Early Prevention of Diabetes Complications in Europe) schließen. „Wir wollen herausfinden, welche Kombination aus Lebensstiländerung und Medikamenten am ehesten diabetische Komplikationen – insbesondere solche, die das Gehirn betreffen – verhindern kann“, berichtet Professor Michael Brainin, Leiter des Departments für Klinische Neurowissenschaften und Präventionsmedizin der Donau-Universität Krems. Er ist mit seinem Team als Kooperationspartner an „E-PREDICE“ beteiligt und hier für die Testungen im Bereich „Kognition und Lebensqualität“ verantwortlich. Koordiniert wird das EU-Projekt, an dem insgesamt 18 Länder teilnehmen, vom finnischen Epidemiologen Jaakko Tuomilehto. Der renommierte Experte für Diabetesprävention ist als Stiftungsprofessor an der Donau-Universität Krems tätig und leitet dort das Zentrum für Vaskuläre Prävention.

Mehr als 3000 Personen mit gestörtem Zuckerstoffwechsel im Alter zwischen 45 und 74 sollen an der Studie teilnehmen und über einen Zeitraum von fünf Jahren wissenschaftlich begleitet werden. In drei Personengruppen analysieren die Forscher die

Australien

Effekte von Lebensstilintervention in Kombination mit verschiedenen medikamentösen Therapien, in der vierten Gruppe wird alleiniges Augenmerk auf die Auswirkungen eines geänderten Lebensstils gelegt. Die Schädigungen in kleinen Gefäßen stehen dabei im Vordergrund der Untersuchungen.

Außerdem soll erforscht werden, ob es möglich ist, Patientengruppen zu charakterisieren, die ein besonders hohes Risiko für frühe Komplikationen besitzen, und inwiefern hier mit einer rechtzeitigen Behandlung gegengesteuert werden kann.

Univ.-Prof. Dr. Michael Brainin leitet das Department für Klinische Neurowissenschaften und Präventionsmedizin in Krems. Er ist Präsident der Europäischen Schlaganfallorganisation (ESO).

Mehr Ballaststoffe essen „Wir wissen bereits, dass man durch mindestens vier Stunden Bewegung pro Woche und durch eine gesunde Ernährung mit wenig gesättigten Fettsäuren und vielen Ballaststoffen das Risiko für Gefäßerkrankungen senken kann“, sagt Projektmitarbeiterin Yvonne Teuschl vom Department für Klinische Neurowissenschaften und Präventionsmedizin. „Inwiefern es durch die Änderung des Lebensstils auch zu einer Beeinflussung der kognitiven Leistung kommt, können wir nun erstmals in einer großen Studie untersuchen.“ Zur Messung der Kognition wenden die Wissenschaftler verschiedene neuropsychologische Untersuchungsverfahren an. Dabei werden Gehirnfunktionen wie Kurzzeitgedächtnis oder Konzentrationsvermögen genauso beurteilt wie das räumliche Vorstellungsvermögen oder die Planungsfähigkeiten der Studienteilnehmer. „Wichtig ist, dass wir hier mit Tests arbeiten, die sich länderübergreifend auf alle an der Studie beteiligten Personen umlegen lassen“, erklärt Teuschl.

Detaillierte Ergebnisse aus dem EU-Projekt werden für das Jahr 2017 erwartet. www.donau-uni.ac.at/kmp

Univ.-Prof. Dr. Jaakko Tuomilehto hat eine Stiftungsprofessur der Firma Ever Neuro Pharm an der Donau-Universität Krems inne, wo er das Zentrum für Vaskuläre Prävention leitet.

Das ist E-PREDICE

• Early Prevention of Diabetes Complications in Europe

• Laufzeit: Jänner 2012 bis Dezember 2016

• EU-Förderung: knapp 6 Millionen Euro

• Partner: 32 Institutionen in 18 Ländern

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46 Universitätsleben

Campus Krems Krems will Blue-Shield-Lehrstuhl einrichten

Wir werden das Weltkulturerbe schützen Dieter Falkenhagen wurde 70

Ein Hoch auf Jubilar und Forschung Zum 70. Geburtstag von Univ.-Prof. Dr. Dieter Falkenhagen gab es reichlich

Glückwünsche. Gewürdigt wurden aber auch die außerordentlichen Verdienste des Leiters des Departments für Gesundheitswissenschaften und Biomedizin für die Donau-Universität Krems und den Forschungsstandort Niederösterreich.

Karl Habsburg-Lothringen, Ursula Stenzel und Rektor Jürgen Willer unterzeichneten die Absichtserklärung über die Einrichtung des Blue-Shield-Lehrstuhls an der DonauUniversität Krems.

Die Donau-Universität Krems soll einen Blue-Shield-Lehrstuhl zur Erhaltung

des Weltkulturerbes erhalten. Die entsprechende Absichtserklärung dazu wurde im April unterzeichnet. Geplant ist, einen interdisziplinären Forschungsschwerpunkt zu Themen des Schutzes des Weltkulturerbes im Kriegsfall und bei Naturkatastrophen zu schaffen. Zudem sollen fachspezifische postgraduale Studienprogramme entwickelt werden, die internationale, nationale und regionale Aspekte des kulturellen Erbes zum Gegenstand haben. www.donau-uni.ac.at/presse

Honorary Fellow Stefan Nehrer

Ehre für Pionier des Tissue Engineering Univ.-Prof. Dr. Stefan Nehrer, Dekan der

Fakultät für Gesundheit und Medizin der Donau-Universität Krems, ist zum Honorary Fellow der International Cartilage Repair Society ernannt worden – dem weltweit führenden Forschungsforum zum Thema Knorpeldefekte und Tissue Engineering. www.donau-uni.ac.at/aktuell

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Zentrum startete mit hochkarätigem Symposion

Spitzenmedizin braucht Spitzenethiker Am 31. Mai eröffnete die Donau-Universität Krems das neue Zentrum für Ethik in der Medizin unter der Leitung von Univ.-Prof. DDr. Peter Kampits. Zum Auf-

takt wurde ein hochkarätig besetztes Symposium veranstaltet, bei dem die ethischen Herausforderungen in der Intensivmedizin diskutiert wurden.

Das Zentrum hat sich zum Ziel gesetzt, neue Erkenntnisse und Entwicklungen in der Medizin mit den damit zusammenhängenden ethischen Frage- und Problemstellungen zu verknüpfen. Diese sollen mit Forschung und Lehre der Kremser Weiterbildungsuniversität verbunden werden. www.donau-uni.ac.at/zem

V Forschung und Gender

Fotos: Donau-Universität Krems/Reischer, (S. 46), istockphoto.com,/Jodie Coston, fotolia.com/Gina Sanders (S. 47)

Top-Frauen für Top-Karrieren „Mentoring III“ ist ein Programm, das die wissenschaftliche Laufbahn von Nachwuchswissenschaftlerinnen an der Donau-Universität Krems sowie an den Universitäten Linz und Salzburg fördert. Im Mai zog das Experten-Forum „To the Top – erfolgreiche Wissenschaftskarrieren“ eine erste positive Zwischenbilanz und analysierte die Spezifika einer Karriere in Wissenschaft und Forschung aus der Genderperspektive. www.donau-uni.ac.at/gender/ mentoring

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48 Alumni-Porträt

Klug wie ein Elefant Evelina Lundqvist ist eine Agentin des Wandels. Sie kämpft für eine nachhaltige Wirtschaftsweise. Schon während ihres Studiums an der Donau-Universität Krems hat sie das Social Venture „The Good Tribe“ gegründet. Ihre Mittel zum Zweck: Kreativität und Freude.

Von Elisa Holz

Evelina Lundqvist ist eine der Gründerinnen von „The Good Tribe“. Das Social Venture entwickelt Ideen zur Implementierung von Nachhaltigkeit. Es ist in Österreich, Schweden und Brasilien aktiv. www.thegoodtribe.com

E

s ist unter den gegebenen Umständen nicht einfach, sich richtig zu verhalten. Evelina Lundqvist weiß das nur zu gut. Gerade weilt sie in Stockholm, um dort mit ihren Kollegen von „The Good Tribe“ in Klausur zu gehen. Es sind arbeitsintensive Wochen, angefüllt mit grundlegenden Gesprächen. Und heute war wieder einer dieser Tage, wo sie nicht umhinkonnte und zum Mittagessen „take-awaylunch“ gekauft hat. Jetzt steht sie da mit den Überresten: Plastikschalen, die in den Müll wandern. Ausgerechnet sie, die eigentlich an allen Fronten für ein „Zero-Waste-Konzept“ kämpft, also für die strikte Vermeidung oder Wiederverwendung von Müll.

Es ist eine alltägliche Situation, die ein ebenso alltägliches Dilemma offenbart. „Das System, in dem wir leben, setzt uns eben andauernd Grenzen“, seufzt Lundqvist. Die 30-jährige Schwedin, die momentan in Österreich lebt, will dieses System ändern. Sie bezeichnet sich selbst als „change-maker“, also jemanden, der gezielt Veränderungen herbeiführen will. Aber das System, auf Konsum und Profitmaximierung fußend, lässt sich eben nur schwer ändern. „Das System, seine Struktur, ökonomische und politische Prozesse bewegen sich ganz langsam. Es ist alles sehr rigide“, weiß Lundqvist aus eigener Erfahrung.

Spagat zwischen Theorie und Praxis

Impressionen vom ZeroWaste-Fest, das im Mai 2012 in Graz stattfand

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Die engagierte, junge Frau beschäftigt sich schon vergleichsweise lange mit Konzepten und Ansätzen, die erst neuerdings Einzug in den ökonomischen Diskurs gehalten haben: Nachhaltigkeit, Wirtschaftsethik und soziale

Verantwortung von Unternehmen. An der Donau-Universität Krems steht sie kurz vor ihrem MBA-Abschluss. Ihr Schwerpunkt: Corporate Social Responsibility und Business Ethics. Das Studium hat ihr das nötige theoretische Rüstzeug an die Hand gegeben, um ihre festen Überzeugungen auch in der Praxis zu erproben und umzusetzen. Schon vor ihrem Studium an der Donau-Universität Krems war sie in diesem vielfach noch völlig unverstandenen Geschäftsfeld aktiv, was parallel zum Studium dann zu einer anstrengenden, aber vor allem aufregenden Gratwanderung wurde.

Begeisterung entfachen Anfang 2009 hat Evelina Lundqvist nach einem eindrücklichen Indien-Trip zusammen mit ihrer Freundin Gayathri Rathinavelu das Social Venture „The Good Tribe“ gegründet. Die „Tribster“, wie sie sich nennen, sind in Österreich, Schweden und Brasilien aktiv. Sie sehen sich als Unternehmensberater, Dozenten und Projektmanager für Nachhaltigkeit. Für diese wollen sie „Leidenschaft“ entfachen, so der Claim des Unternehmens. Denn Leidenschaft braucht es nach Ansicht von Evelina Lundqvist unbedingt, um die Prinzipien einer nachhaltigen Lebens- und Wirtschaftweise in den westeuropäischen Ländern zu propagieren. Dort ist „Nachhaltigkeit“ inzwischen zwar in aller Munde, doch nur wenige können mit dem Begriff wirklich etwas anfangen. „Es passiert zwar gerade sehr viel, aber sogar bei meinen Mitstudenten kamen immer wieder fundamentale Verständnisfragen auf“, hat Lundqvist beobachtet.

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Evelina Lundqvist und ihr Team

„Schaffen wir das noch, bevor es zu spät ist? Begeisterung schafft man durch Kreativität. Sonst ist Nachhaltigkeit gleich langweilig und doof.“

Nach ihrer Auffassung kann man die Menschen nur mithilfe von Kreativität und Spaß für dieses komplexe, sperrige und gewissermaßen auch schicksalsträchtige Konzept begeistern. „Sonst ist Nachhaltigkeit gleich langweilig, doof und irrelevant“, hat sie erkannt.

Fotos: The Good Tribe (S. 48), Rupert Pessl (S. 49)

Freudvoll aufs richtige Gleis locken Um genau das zu vermeiden, lassen sich die Weltveränderer bei „The Good Tribe“ einiges einfallen. Bunte und lebendige Aktionen, Workshops, Seminare in Unternehmen oder Schulen, Ausstellungen und öffentliche Events. Evelina Lundqvist und ihre Mitstreiter haben längst ihre Methoden entwickelt, um ihre Kunden aufs richtige Gleis zu setzen. Was kann man hier und jetzt tun? Welche langfristige Strategie ist sinnvoll und zielführend? Fragen, die sich Individuen, Unternehmen und der Öffentlichkeit gleichermaßen stellen, ohne dass sie eine Antwort darauf finden.

Hier will „The Good Tribe“ Abhilfe schaffen. Demnächst kommt beispielsweise eine Delegation von Kommunalpolitikern aus Brasilien nach Schweden, die an einer neuen Müllverordnung arbeiten. Sie wollen sich auch von Lundqvists Social Venture Inspirationen holen, welche Möglichkeiten es gibt, um Müll zu vermeiden, zu recyceln oder gar zu upcyceln – ein Prozess, bei dem Abfallprodukte nachträglich veredelt werden.

Doch trotz Spaß und Kreativität spürt Evelina auch die Last der Verantwortung.

Schließlich geht es ihr um nicht weniger als die Rettung unseres Planeten. „Es gibt so viel zu tun. Schaffen wir das alles noch, bevor es zu spät ist?“, fragt sie sich manchmal.

Aber Evelina Lundqvist ist – trotz der vielen Hürden – nicht desillusioniert. Allenfalls hat sie gelegentlich kurze schwarze Momente.

Dann sucht sie den Kontakt zu den anderen „Tribstern“. Zusammen ist es besser als allein – insbesondere wenn es darum geht, die Welt nachhaltig zu verändern.

Nachhaltig studiereN Die Donau-Universität Krems bietet ein MBA-Programm mit den Fachvertiefungen Corporate Social Responsibility und Business Ethics an. Der Lehrgang ist in vier Module gegliedert, wobei die Voraussetzungen für nachhaltiges unternehmerisches Handeln auf einem systemischen Level analysiert werden. Die Theorie wird dann in Feldversuchen praktisch angewandt. Die Studierenden schließen mit dem MBA in „Corporate Responsibility und Business Ethics“ ab.

www.donau-uni.ac.at/ mba/responsibility

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50 KarrIerenetZWerK

Alumni-Club Alumni-Treffen

Alumni feiern beim jährlichen Sommertreffen

Magic Dominik brachte so manchen zum Rätseln.

es war ein Glück: Das Wetter wie bestellt, die Stimmung dementsprechend ausgelassen

mitten in den Weinbergen der Wachau. Am 15. Juni hatte der Alumni-Club der Donau-Universität Krems zum Sommerfest in die Römerhalle nach Mautern eingeladen.

Viele Ehemalige der Weiterbildungsuniversität aus dem Inland und aus der Ferne waren gekommen. Auch Studierende und viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus den Departments nutzten die Gelegenheit, die AbsolventInnen zu treffen. Nach der humorvollen Begrüßung durch den Leiter des Departments für Wirtschafts- und Managementwissenschaften, Dr. Walter Seböck, selbst Absolvent der Donau-Universität Krems, stimmte der neu gegründete Campus-Chor eindrucksvoll in den Abend ein.

Unter der Leitung von Cornelia Pesendorfer präsentierten die „Choryphäen“ Lieder aus aller Welt. Damit spiegelte der Chor auf wunderbare Weise die gelebte Internationalität der Universität wider. Als wahrhaft magisches Ereignis empfanden die Gäste die Close-up-Zauberei – Zauberei zum Angreifen – von Magic Dominik. Der begann bereits mit zehn Jahren, die professionelle Zauberei zu erlernen, und beherrscht sein Metier mittlerweile so perfekt, dass er 2011 im Zuge einer Weiterbildung in Las Vegas von Stars wie David Copperfield und Siegfried & Roy lernen durfte.

Alumni-Club-Leiterin Judith Bauer führte durch das Programm.

Alumni-Club Termine 7. 7. Wine-Challenge 7. 8. Stammtisch Salzburg 29. 8. Stammtisch Frankfurt 12. 9. Stammtisch Wien 15. 9. Alumni-Tag 26. 9. Stammtisch Innsbruck 27. 9. Stammtisch Krems 27. 9. Stammtisch Stuttgart 1.10. Stammtisch Zürich 9.10. Stammtisch Salzburg 13.10. Alumni-Challenge 22.10. Stammtisch Linz

Ganz Ohr. Die AbsolventInnen lauschen den Choryphäen. Der neu gegründete Campus-Chor führte zum Auftakt des Sommerfestes stimmungsvoll einmal um die Welt. www.donau-uni.ac.at/ alumni/veranstaltungen

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Kongresse und Veranstaltungen 51

Termine Führungskräfte mit Zukunft

Fotos: Donau-Universität Krems/Brunner (S. 50), istockphoto.com/Zack Blanton, fotolia.com/rrrob, Peter Drucker Society of Austria/Foto Baldauf (S. 51)

Next Generation Der 4. Businessmanagement-Kongress will herausragende Erfolgsgeschichten und ihre Urheber in den Mittelpunkt stellen und lebendige Einblicke in die konkrete Arbeit internationaler und mittelständischer Führungskräfte geben. „Next Generation Leadership – Erfolgsgeschichten als Wegweiser“ setzt da an, wo andere aufhören und denkt über das hinaus, was gerade als State of the Art gilt. Vortragende sind unter anderem Marc Zimmerli, Mathias Biswanger, Monika Kirche und Peter Zulehner. Das Abendprogramm gestaltet der Kabarettist Klaus Eckel.

23. und 24. November an der Alpen-AdriaUniversität in Klagenfurt, http://mot.ac.at

Die Zukunft des Kapitalismus

Sozial zahlt sich aus Vordenker aus Unternehmen, NGOs und dem öffentlichen Sektor treffen sich zu, 4. Global Drucker Forum in Wien, um zu diskutieren, wie unser Wirtschaftssystem zukunftstauglich gemacht werden kann (siehe auch Seite 7). Wie wird der „nächste Kapitalismus“ aussehen? Welche Unternehmen kombinieren soziale und ökonomische Werte am erfolgreichsten? Und warum waren diese von der Finanzkrise kaum betroffen? Ein Kongress der Drucker-Gesellschaft, die gut daran tut, die Ideen ihres Gründers Peter Drucker weiter ins Gespräch zu bringen.

Vom 15. bis 16. November in Wien, www.druckersociety.at

Überlastung von Führungskräften

Bloß nicht schlappmachen Man redet nicht gern drüber, und das ist schon Teil des Problems: Auch Führungskräfte können überfordert sein und schlimmstenfalls irgendwann erkranken. Da sie im Unternehmen auch eine Vorbildfunktion haben, ist es aber besonders wichtig, dass sie die Zeichen der Überlastung erkennen und ernst nehmen. Doch gerade die HR-Verantwortlichen stecken hier oft in der Zwickmühle: Einerseits sind sie selbst in Führungspositionen, andererseits sollen sie Anforderungen an andere Führungskräfte stellen. Das Tabuthema hat sich die HR-Tagung des Forum Personal des Österreichischen Produktivitäts- und Wirtschaftlichkeits-Zentrums nun für den Herbst vorgenommen – ein mutiger, sinnvoller Schritt.

Am 12. und 13. Oktober 2012 in Wien, www.opwz.com

Weitere termine

Cómo estás?

Schon mal vormerken?

Der nächste weltweite Human-Resource-Kongress Humania 2013 findet in Madrid statt. Neben Fachdebatten steht hier das internationale Netzwerken im Mittelpunkt.

Vom 17. bis 20. April 2013 in Madrid, http://humaniacongress.com

Vorsicht, Kunde „Der Mensch im Mittelpunkt“ ist das Schwerpunktthema der CRMExpo in Essen, Europas führender Messe rund um das Kundenbeziehungsmanagement. Gezeigt werden Lösungen und Best Practices quer durch alle Branchen und Unternehmensgrößen.

10. und 11. Oktober in Essen, www.crm-expo.com

Kremser Dialog Das 4. Dialogforum führt im Rahmen der SummerSchool 2012 Wissenschaft, Politik und Praxis zusammen, diesmal zu Themen rund um Migration und Integration, etwa informelle Bildung, Gesundheit und Nachbarschaft.

30. Juli bis 3. August, Schloss Orth in Gmunden, www.donau-uni.ac.at/mig

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52 Upgrade-Tipps

Kunst & Kultur Bühne frei auf der Burg

„Das Kamel geht durch das Nadelöhr“ von Frantisek Langer bei den Wachaufestspielen

Oper, Schauspiel, Musical an 23 Orten in Niederösterreich – damit lockt das Theaterfest 2012 auf Burgen, Schlössern, in Theatern und Open Air. Ein Abstecher von Krems dürfte sich lohnen: etwa für „The Chorus Line“ nach Stockerau, nach Weissenkirchen (Foto) oder nach Klosterneuburg, wo für Kinder „Don Pasquale“ gegeben wird.

Bis 8. September, www.theaterfest-noe.at

Kunst in Krems

Indien, Rokoko und Psychoanalyse Prunkvoll – treffender lassen sich die monumentalen Keramikskulpturen des Bildhauers und Zeichners Elmar Trenkwalder nicht beschreiben. Fast glaubte man sich in die Zeit des Rokoko und Barock zurückversetzt – diente nicht eine indische Tempelkonstruktion ebenfalls als Leitbild. Aber je länger man hinschaut, desto mehr zeigen die Ornamente ihr ganz und gar modernes Gesicht. Eine Reise in unsere Träume und unser Unterbewusstsein – nicht ohne den scharfen Blick der Psychoanalyse. Treffend heißt die Schau denn auch lautmalerisch „Ornament und Obsession“.

Vom 14. Juli bis 14. Oktober, Kunsthalle Krems. www.kunsthalle.at

Elmar Trenkwalder, WVZ 183 S TRE, La Maison rouge, 2006

Weitere termine

Schwingungen Künstler aus der Region finden in dem Projekt „Zeit Kunst Niederösterreich“ ab Juni ein ambitioniertes Forum.

Krems präsentiert Skulpturen, Video- und Fotoarbeiten von Manfred Wakolbinger.

Bis 14. Oktober, Landesgalerie Krems, Dominikanerkirche. www.zeitkunstnoe.at

Unter Freunden Schon zum siebten Mal gibt es nun das Open-AirKino im Kesselhaus – eine schöne Gelegenheit, die Kinohits des Jahres unter freiem Himmel zu genießen.

Bis 21.7., Kino im Kesselhaus, jeweils Mittwoch bis Samstag um 21.30 Uhr www.kinoimkesselhaus.at

Eternity Unter dem Thema „Eternity“ werden vom 6. bis 9. September in der Kartause Aggsbach (Wachau) Lesungen, Konzerte, Tanz und Fotografie angeboten. Unter anderem sind zwei Uraufführungen der Choregrafin Andrea K. Schlehwein zu sehen. www.kunstinderkartause.at

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Fotos: Theaterfest NÖ, Aurélien Mole © Le creux de l‘enfer, Thiers, Galerie Bernard Jordan, Paris/Zürich, 2012

Theaterfestival

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Bücher

Master-Thesen Wie mittlere Unternehmen am Kapitalmarkt arbeiten Kapitalmarktkommunikation ist nicht nur etwas für die großen Player, sondern auch für den Mittelstand wichtig. Wie aber können Investor Relations bei mittelständischen B2B-Unternehmen so gestaltet werden, dass diese sich erfolgreich am Kapitalmarkt positionieren? Eine Masterarbeit mit Praxisbezug.

Bewerber professionell auswählen: Handbuch für Personalverantwortliche

Betriebsdesaster.

Die Anleitung zum Untergang

work:design.

Die Zukunft der Arbeit gestalten

Wer eine gut lesbare und trotzdem tiefergehende Einführung in die Personalauswahl sucht, ist mit diesem Standardwerk gut beraten – jetzt in einer erweiterten und aktualisierten Auflage.

Wie erstelle ich ein Anforderungsprofil? Wie führe ich ein Vorstellungsgespräch?

Wie treffe ich meine Entscheidung so, dass ich sie später nicht bereue? Ein Praxisratgeber mit Beispielen, Checklisten und konkreten Anleitungen, der hilft, hohe Folgekosten und Konflikte nach Fehlurteilen zu vermeiden. Auch für Bewerber empfehlenswert.

Über die desaströsen Auswüchse der Arbeitswelt schreibt und bloggt der Unternehmensberater, Donau-Uni-Referent und Wirtschaftskabarettist Christian A. Pongratz. In „Betriebsdesaster“ liefert er den Leser schonungslos den lauernden Fallen der Wirtschaftswelt aus.

Verschont bleiben weder Arbeitnehmer noch die Chefetagen und das Management. Ein Ratgeber der humoristischen Art, der den Blick auf das Wesentliche eröffnet und zur Selbstreflexion verführt.

„Individualisierung ist der neue Durchschnitt“ heißt es in der jüngst erschienenen Arbeitsstudie des deutschen Zukunftsinstituts. Was daraus folgt? Komplexität und Freiheitsgrad steigen weiter, der Arbeiter wird zum „Selbstarbeiter“. Dieser erscheint in elf Prototypen – vom Corporate High Flyer bis zum loyalen Störer, kreativen Downshifter und Passivisten. Die anschauliche Studie beschreibt und analysiert die Phänomene hinter dem Wandel und stellt Unternehmen vor, die diesen Wandel souverän meistern.

Christian A. Pongratz durchdacht.cc, Presseggersee 2011 ISBN 978-3-9503220-8-8 www.betriebsdesaster.cc

Harry Gatterer, Franz Kühmayer, Janine Seitz: Zukunftsinstitut, Kelkheim 2012 ISBN 978-3-938284-64-3 www.zukunftsinstitut.de

Albrecht Müllerschön Beltz Verlag, Weinheim 2012 ISBN 978-3407365163 www.beltz.de

Kerstin Wolf: Investor Relations – Herausforderung für mittelständische Business-toBusiness-Unternehmen.

Donau-Universität Krems 2010. Band 18 der DIRKForschungsreihe

Handfeste Engel Die qualitative Studie über Social Ventures und Business Angels in Schweden und Österreich geht der Frage nach, welche Faktoren deren Arbeit verbessern könnten. Dabei wird Vertrauen als wesentliches Element identifiziert, das wirtschaftliche Beziehungen erleichtert und ermöglicht.

Evelina Lundqvist, Mag. Michael Bauer-Leeb: Social Entrepreneurs and Business Angels – A Quest for Factors Facilitating Business Relationships.

Donau-Universität Krems 2012

upgrade 2/2012

54 Vorschau / Impressum

Vorschau 3.12 Der Donauraum – eine Makroregion im neuen Europa Die Donau, Europas zweitlängster Fluss, verbindet zehn Länder und mehr als 100 Millionen Menschen. Der Donauraum, eine der vier Makroregionen in der Europäischen Union, verfügt über ein großes Potenzial, das mit der 2009 von der Europäischen Kommission entwickelten Strategie für den Donauraum (EUSDR) gefördert und zum Nutzen aller Staaten dieser Region entwickelt werden soll. upgrade stellt in der kommenden Ausgabe den Donauraum vor, seine bewegte Geschichte, seine vielfältigen und reichen Kulturlandschaften, gibt Einblick in ökonomische und ökologische Strukturen und die wachsende Bedeutung der Regionen. Die Donau-Strategie betrifft acht EU-Mitgliedstaaten: Bulgarien, Deutschland, Österreich, die Tschechische Republik, Ungarn, Rumänien, die Slowakische Republik, Slowenien. Außerhalb der EU bezieht sie Kroatien, Serbien, Bosnien und Herzegowina, Montenegro, die Republik Moldau und die Ukraine ein. Die Donau – ein Fluss der verbindet.

upgrade 4.12

Kunst und Leben am Campus Musik und Literatur, Film und Tanz, bildende Kunst und Kunst im öffentlichen Raum: Die Künste spielen am Campus Krems eine zentrale Rolle. Wo begegnen sich Kunst und Wissenschaft? Und welche Bezugspunkte gibt es zwischen Kunst und Leben?

Impressum upgrade Das Magazin für Wissen und Weiterbildung der Donau-Universität Krems (ISSN 1862-4154) Herausgeber Jürgen Willer, Rektor der Donau-Universität Krems Dr.-Karl-Dorrek-Straße 30, A-3500 Krems Chefredakteur Gerhard Gensch, Donau-Universität Krems E-Mail: gerhard.gensch@donau-uni.ac.at Verlag Süddeutscher Verlag onpact GmbH Geschäftsführer: Christian Meitinger Hultschiner Straße 8, D-81677 München Leiter der Redaktion des Verlags Hartmut Rätsch, E-Mail: hartmut.raetsch@sv-onpact.de Verantwortliche Redakteurinnen Ingrid Ladner, E-Mail: ingrid.ladner@donau-uni.ac.at, Angelika Ohland

AutorInnen dieser Ausgabe Hans-Peter Bayerl, Monika Goetsch, Elisa Holz, Antje Lückingsmeier, Angelika Ohland, Alexandra Simon Layoutkonzept ki 36, Sabine Krohberger Grafik Brigitta Bender Schlusslektorat Mirko Partschefeld Leser- und Abonnementservice Claudia Kittinger, Telefon: +43 (0) 2732 893-2577 E-Mail: claudia.kittinger@donau-uni.ac.at Herstellung sandlerprint&more, Johann Sandler GesmbH & Co KG, Marbach Auflage 20.000 Erscheinungsweise vierteljährlich, upgrade 3.12 erscheint im September 2012

Für unverlangt eingesandte Manuskripte und Fotos wird keine Haftung übernommen. Trotz sorgfältiger Auswahl der Quellen kann für die Richtigkeit nicht gehaftet werden. Nachdruck und Verwendung, auch auszugsweise, nur mit ausdrücklicher Genehmigung der Redaktion.

Gender-Hinweis: Im Sinne einer besseren Lesbarkeit unserer Artikel verwenden wir die maskuline oder feminine Sprachform.

Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

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archIV 55

Archiv Sind Sie an unseren upgrade-Ausgaben interessiert? Über den Online-Abonnement-Service können Sie einzelne Magazine oder ein Jahres-Abo bestellen: www.donau-uni.ac.at/upgrade

ISSN 1862-4154

ISSN: 1862-4154

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Ausgabe 2.11

Ausgabe 4.11

ISSN 1862-4154 Preis: 5,– € Ausgabe 2.12

Human Resource Management

Ich bin n dabei d Seelenschau Wenn Personaler (zu) viel wissen Nachhaltigkeit So können Unternehmen gute Mitarbeiter an sich binden Betriebsräte Die unterschätzte Kraft Demografischer Wandel Verfallsdatum, nein danke

2.12 Digitale Gesellschaft und Ökonomie

Gesundheit und Wohlbefinden

Alles offen?

In Bewegung bleiben

Open Society – Wie soziale Netzwerke Politik mitbestimmen Open Government – Wie sich Regierung und Verwaltung öffnen Open Business – Wie Neue Medien Unternehmen beeinflussen

Balance finden – wie wir wieder ins Lot kommen Arbeitswelt – warum Gesundheitsförderung zählt Entschleunigung – was uns im Tanz bewegt

2.11

3.11

4.11

1.12

ISSN 1862-4154

ISSN 1862-4154 Preis: 5,– € Ausgabe 2.10

ISSN 1862-4154

Preis: 5,– €

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Ausgabe 1.11

Magazin plus Internet – Full-Service für Sie!

Ausgabe 4.10

Energie und Mobilität

Wohin geht die Reise?

15 Jahre Donau-Universität Krems

Wegbereiter und Wegbegleiter

Regenerativ und autark – Die Energie-Revolution Vernetzt und mobil – Verkehr sucht Zukunft Nachhaltig und effizient – Das Haus als Kraftwerk

Die Weiterbildungsuniversität – Pionierin seit 15 Jahren Forschung und Lehre – wie sie zusammenspielen Lebenslanges Lernen – für Glück und Karriere

2.10

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Gehirn und Geist

Kreativität und Innovation

Handwerk des 21. Jahrhunderts

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Ausgabe 3.09

Mentale Gesundheit – Wenn die Psyche krankt Neue Medien – Wie sie unser Denken verändern Hirnschädigungen – Hilfe bei Demenz und Schlaganfall

1.11

4.10

ISSN 1862-4154 ISSN 1862-4154

Was den Menschen ausmacht

Die Kreative Ökonomie – Wertschöpfung im Wissenszeitalter Creative Industries – Wenn sich Kunst und Kommerz vereinen Innovationsförderung – Von der Forschung zum Produkt

ISSN 1862-4154

Ausgabe 2.09

ISSN 1862-4154

Preis: 5,– €

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Medizinischer Fortschritt

Wie gesund ist die Zukunft?

Lebenserwartung – Warum wir immer länger leben Früherkennung – Was Massen-Screenings bringen Gesundheitssystem – Was es kostet

Ressource Bildung

3.09

Form, Design, Ästhetik

Voneinander lernen

Bildungsraum Europa – 10 Jahre Bologna-Reform Die Netz-Generation – Neue Medien in der Lehre Lehrerausbildung – Finnlandisierung erwünscht

Corporate Architecture – Gebaute Kommunikation Produktdesign – Die Macht der Farben Informationsdesign – Mit den Augen sprechen

Zukunftsfrage Migration – Quo vadis, Austria?

Identität – Leben in zwei Kulturen Mobile Wissenschaftler – Kampf um Köpfe upgrade 1

upgrade 1

2.09

Visuelle Kommunikation

Migration

Bestehen im Wettbewerb

4.09

1.10

upgrade 2/2012

Mittwoch, 25. Juli

Freitag, 27. Juli

Sonntag, 29. Juli

Imaginäre Folklore und zeitlose Songs • YOUN SUN NAH & ULF WAKENIUS DUO • BURKHARD STANGL “IMAGINARY FOLKSONGS” • ERIC BIBB & HABIB KOITÉ

Die „Japan-Sao Paulo“ Connection • MAREWREW & OKI • KIWI & PAPAYA SAKAKI MANGOES • BARBATUQUES

Afrika – Lebenswege und Legenden • MAMDOU DIABATE‘S PERCUSSION MANIA • FATOUMATA DIAWARA • HUGH MASEKELA

Donnerstag, 26. Juli

Kuba – Rumba, Son und Gitarreros • ELEKTRO GUZZI & THE SPIRIT OF RUMBA • YORUBA ANDABO • JUAN DE MARCOS & AFRO CUBAN ALL STARS

Aufbruch im Orient • HOURIA AÏCHI & l'HIJAZ'CAR • DUO MOHAMMED REZA MORTAZAVI & HAN BENNINK • IBRAHIM MAALOUF

Samstag, 28. Juli