Tilpasset ledelse

Standardisert ledelse treffer sjelden den enkeltes behov for ledelse. sin livshistorie og til sin foretrukne lederstil. Utgangspunktet for denne boken er at en leder må tilpasse og skreddersy sin ledelses­ utøvelse til den enkelte medarbeider for å oppnå de beste resultatene.

Tilpasset ledelse forutsetter blant annet evne til å kartlegge og for­ stå individet, gode dialogferdigheter, god relasjonskvalitet, forstå­ else for forholdet mellom individet og flokken, kjernerolletekning og tilpasset selvledelse.

viser oss hva som kreves for å gå fra standardisert ledelse til tilpas­ set ledelse.

JAN SPURKELAND har over 20 års erfaring med leder­trening

og organisasjonsutvikling. I en periode var han tilknyttet AFF, som blant annet driver Solstrandkursene. Han har erfaring fra leder­ oppgaver som skolesjef og personalsjef. Spurkeland har utgitt en rekke bøker, blant annet Prestasjonshjelp (2011), Relasjonskompetanse (2012) og Relasjonsledelse (2013).

ISBN 978-82-15-02461-5 ISBN 978-82-15-02461-5

9

788215 024615

Omslag: ©SUBSTANSDESIGN.COM / bilder i collage: Boguslaw Masur/Dreamstime

t e s s a p l i T

l e dels e

Tilpasset ledelse

I denne spennende boken utdyper Spurkeland alle disse temaene og

JA N SP U R KEL A N D

JAN SPURKEL AND

Alle mennesker er unike og trenger tilpasninger til sin personlighet,

Kunsten å lede et mangfold av individer

1

Tilpasset ledelse

Tilpasset ledelse.indd 1

15.01.15 11:50

2

ďťż

Tilpasset ledelse.indd 2

15.01.15 11:50

3

Jan Spurkeland

Tilpasset ledelse Kunsten å lede et mangfold av individer

Universitetsforlaget

Tilpasset ledelse.indd 3

15.01.15 11:50

4



© Universitetsforlaget 2015 ISBN 978-82-15-02461-5 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Omslag: Mette Gundersen Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: 07 Media – 07.no Boken er satt med: Times LT Std 11/14 Papir: 90 g Amber Graphic 1,25

Tilpasset ledelse.indd 4

15.01.15 11:50

5

Innhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Innledning og begrunnelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 apittel 1 K Studiet av individet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Individet som studium. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Lederens evne til «mindful awareness» – oppmerksomt nærvær. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Individets eget bidrag til god ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Undersøkelse av forventninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Situasjonsbestemt ledelse – en kritisk tilnærming . . . . . . . . . . . . . . 37 Oppsummering av studiet av individet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Kapittel 2 Dialogkoden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Leders relasjonelle musikalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Dialogkoden trenger observasjon av både fakta og følelser. . . . . . . 48 Psykologisk og relasjonell distanse i dialogen . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Dialog om tilpasset ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Oppsummering av dialogkoden som grunnlag for tilpasset ledelse. 55 Kapittel 3 Signaturstyrker. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Signaturstyrkenes plass i tilpasset ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Trening og utvikling av signaturstyrker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Oppsummering av grunnleggende behov for ledelse . . . . . . . . . . . . 68

Tilpasset ledelse.indd 5

15.01.15 11:50

6

Innhold

Kapittel 4 Relasjonskvalitet – en forutsetning for tilpasset ledelse. . . . . . . . .

Relasjonskvaliteter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Helsefarlige relasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71 75 76 78

Kapittel 5 Det sympatiske menneske . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Organisasjoners håndtering av det sympatiske menneske . . . . . . . .

Hvordan observere det sympatiske menneske?. . . . . . . . . . . . . . . . . Å gjenskape det sympatiske menneske. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De mange personligheters kompleksitet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonsbilde: Treningsverktøy for positiv observasjon. . . . . . . . .

Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

81 84 86 88 91 93 96

Kapittel 6 Tilpasset læring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Jeg er utvikler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Tilpasset utvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Andre årsaker til dårlig jobbtilpasning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ulike innlæringsstiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lederen som utvikler, trener, coach og veileder. . . . . . . . . . . . . . . .

Hva er en prestasjonshjelper? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Oppsummering av tilpasset utvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

98 100 100 106 109 113 117 123

Kapittel 7 Kjernerolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Leders oppgave med kjernerolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Veiledning ut av jobb. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Oppsummering av kjernerolle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

127 131 134 135

Kapittel 8 Tilpasset motivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Motiverende ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Forventninger fra enkeltmennesket. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Demotiverende ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Selvmotivering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Leders selvmotivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

Tilpasset ledelse.indd 6

15.01.15 11:51

Innhold

7

Motivasjonsprofil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Medarbeidernes arbeidsmotiv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Medarbeiders motivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Motivasjonsløft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Oppsummering av tilpasset motivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Kapittel 9 Reforhandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Selvstyrt reforhandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Dialogbasert reforhandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Kollektive prosesser knyttet til arbeidsmiljøundersøkelser. . . . . . . . 160 Individuelle reforhandlinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Styrt reforhandling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Tillit og reforhandling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Oppsummering av reforhandling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Kapittel 10 Tilpasset selvledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Selvledelse er utvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Superledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Kvalifikasjoner for å bli superleder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Grundighet i individuell tilnærming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Oppsummering av tilpasset selvledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Kapittel 11 Flokken og individet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Individets emosjonelle labile tilstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Trening i empati. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Angår vi hverandre? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Kulturkrakken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Oppsummering av flokken og individet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Kapittel 12 Ledelse og etikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 Etisk ledelse og etisk atferd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Refleksjoner omkring «etisk hverdag». . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Mental etisk alarmklokke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Emosjonelle reaksjoner – indre stemmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

Tilpasset ledelse.indd 7

15.01.15 11:50

8

ďťżInnhold

Intellektuelle reaksjoner basert pĂĽ analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Moralradaren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Kulturelle reaksjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Avveining mellom emosjonelle, intellektuelle og kulturelle alarmsignaler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 AvlĂŚring av egoisme og selvsentrering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Oppsummering av ledelse og etikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Stikkord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 215

Tilpasset ledelse.indd 8

15.01.15 11:50

Forord

9

Forord

Denne boka ble til fordi jeg alltid har lengtet etter å bli ledet slik jeg ble skapt. Ingen av mine ledere opp gjennom livet var i nærheten av det jeg nå har tenkt å fortelle. Jeg har blitt ledet av alt fra mine foreldre til en topputdannet psykolog. De skjønte bare fliker av det vi her kaller tilpasset ledelse. Likevel tror jeg på at de fleste kan lære mer om grunnstudien av enkeltmennesket som må danne basis for tilpasset ledelse.

Hensikten er både idealistisk og realistisk. Vi vet at rett ledelse fører til høyere ytelse, og at vi alle leter etter et bredere treffpunkt mellom våre ledelses­behov og den enkelte. Boka skal hjelpe ledere til større treffsikkerhet og de ledede til større kritisk utvelgelse av sine ledere. Mennesker bør ikke finne seg i å bli ledet av ukloke, menneskefjerne administratorer. Hvert individ har en psykologisk forventning til sin leder og en menneskerett til å bli ledet ut fra egne forutsetninger. Alle møter arbeidslivet med forventninger om å mestre og lykkes. Derfor er lederne vår sikreste garanti for at det kan skje.

Ledelse handler ikke lenger så mye om teorier som det handler om genuin interesse for menneskene du skal lede. Det er to vilkår for å mestre ledelse: 1. Du må ha en positiv relasjon for å påvirke.

2. Du må studere hvert individ for å tilpasse ledelse.

Denne boka konsentrerer seg om punkt 2, individstudiet. Den bygger på mine tre tidligere bøker om ledelse og er mitt foreløpige endepunkt for god ledelse i et velutviklet demokrati.

Boka er blitt til i rolige og filosofiske stunder på Madeira med utsikt til det fantastisk beroligende og vakre Atlanterhavet. Det oseanske perspektivet på menneskers uforutsigbarhet gjør meg ydmyk i møte med det uendelige terreng av forskjellighet og individualisme. Omgivelsene har medvirket til dypere konsentrasjon enn jeg vanligvis opplever, og akkompagnementet av fuglesang og kirkeklokker gjør meg høytidsstemt og lydhør for indre stemmer.

Min takknemlighet går til min kritiske redaktør Erik Juul som aldri lar meg slippe unna med halvferdige «sanger om ledelse».

Tilpasset ledelse.indd 9

15.01.15 11:50

10

Forord

Videre må jeg få takke min tålmodige kone, Grethe, som leser og tester mine øvelser og refleksjoner. Hun gir meg bakkekontakt når svevene blir for høye.

Seim, desember 2014 Jan Spurkeland

Tilpasset ledelse.indd 10

15.01.15 11:50

Innledning og begrunnelse

11

Innledning og begrunnelse

Tilpasset ledelse er et resultat av en lang personlig erfaring og prosess med utvikling av menneskeorientert ledelse. Gjennom et allsidig arbeidsliv har jeg lagt merke til at noen få av mine mange ledere lyktes bedre ved å tilpasse seg meg som individ og person når de utøvde ledelse. Noen fikk meg til å yte over evne, og andre stjal min energi. De som maktet å lede meg etter min særegenhet og personlighet, fikk større innflytelse på meg og bedre utført arbeid som gevinst. Ledelse handler alltid om bedre måloppnåelse og bedre resultater. Innsats reguleres av indre mekanismer i hvert menneske. Mennesker som merker at de blir ledet slik at de blir motivert ut fra lederens kjennskap til deres motivasjonsprofil og blir respektert for den unike personen de er, kan yte betydelig mer enn de som får «standardisert ledelse» etter læreboka.

Da kan en saktens undres over alle høgskoler og universiteter som stort sett underviser i standardiserte ledermodeller etter amerikansk mønster. Det er fristende å tenke at svært lite av dette kan benyttes i vår hjemlige hverdag.

Mens jeg har arbeidet med boka, har jeg møtt mange kompetente fagfolk.

En av dem er en psykolog som har 30 års praksis bak seg. Han sier følgende om sin yrkeserfaring med pasienter. Jeg sitter igjen med tre hovedtanker: 1. Psykologiske teorier teller mindre i behandling av pasienter.

2. Relasjonskvaliteten mellom pasient og terapeut teller mye.

3. Kjennskap til pasienten teller mye.

Det samme kan hevdes innen ledelse. Lederteorier teller lite for norske ledere.

Relasjonskvaliteten mellom leder og medarbeider teller mye. Kjennskap til hver medarbeider teller mye.

Tilpasset ledelse er i seg selv ikke mulig å utføre i en 100 % variant, men målet med denne vinklingen er å strekke seg lengst mulig for å tilfredsstille individets behov for ledelse. I denne streben etter individtilpasset ledelse må lederen kartlegge og kommunisere slik at individet kjenner seg rådspurt og forstått. Det er i hvert individ at svarene finnes, ikke i modeller og konstruerte teorier. Det er viktig at leseren forstår intensjonene og ser oppnåelige mål for

Tilpasset ledelse.indd 11

15.01.15 11:50

12

Innledning og begrunnelse

sin utvikling og ikke strever etter det perfekte. Det grunnleggende er å starte med den enkelte medarbeider sine uttrykte behov for ledelse.

Vi skal ikke berøre all mulig annen tenkelig tilpasning slik som kulturell, nasjonal og tidsmessig tilpasning, men begrense oss til individets psykiske og relasjonelle behov for å akseptere og nyttiggjøre seg ledelse.

Spørsmålet blir dermed om en leder er i stand til, eller kan settes i stand til, å vise fleksibilitet for å skreddersy sin ledelsesutøvelse. Det blir videre et spørsmål om empatisk og emosjonell dyktighet for å sanse det som virker og det som vekker motstand. Det enkleste er å stille to spørsmål til hver medarbeider: 1. Hva trenger du av ledelse for å bli god? 2. Hva må jeg unngå av lederatferd som du har negativ erfaring med?

Alle bøker om ledelse burde innledes med et kapittel om etikk. Det skal vi avslutte denne boka med. Men underveis vil vi berøre etiske spørsmål og dilemmaer knyttet til de tolv kapitlene. Få yrker er mer risikofylt enn det som direkte handler om å ta ansvar for en viktig del av andre menneskers ve og vel.

Ledere påvirker mer enn de tenker over og må vite noe om hva dette ansvaret innebærer. Hele denne boka handler egentlig om etisk tenkning – ydmykhet i møte med enkeltmenneskets sammensatte og unike psyke. I respekt for skogen av forskjellighet og sjansen for å tråkke feil, må vi avslutte denne tilnærmingen med et etisk grunnsyn og de navigasjonsinstrumentene en leder kan styre etter.

Sett fra lederens side er mestring av ledelse av hvert individ et ønskelig mål, men det er sjelden at det fullt og helt lykkes. Ledere jakter oftest på sin egen A-faktor (Spurkeland 2012) – det som gjør at lederen kan bli akseptert og godtatt i et arbeidsmiljø. Her kan lederens relasjonskompetanse hjelpe vedkommende til ulike grader av aksept fra medarbeiderne. Det er dette vi oftest måler i arbeidsmiljøundersøkelser og gjennom kartlegging av relasjonskompetanse.

Denne boka går lenger. Vi vil føre aksepttanken videre til individnivået hos de forskjellige medarbeiderne og undersøke hvordan ledere kan få hjelp til å møte hvert menneske med tilpasset ledelse. A-faktoren er til syvende og sist avgjørende i hver relasjon – ikke bare som gjennomsnitt for en gruppe. Ledere som ikke mestrer alle relasjoner, kan lett oppleve seg som mindre vellykket fordi de sliter med å nå fram til enkelte medarbeidere. Jeg har møtt ledere som ville vurdere å si opp i fortvilelse over dårlig mestring av noen få av relasjonene.

Sett fra medarbeiderens side er det ønskelig at lederen innfrir bestemte minimumsforventninger og også treffer vedkommendes sensitive områder for tilfredshet. Det kan være alt fra enkle behov for anerkjennelse til mer omfattende behov for bedre selvbilde, coaching og utvikling. Forventningsnivået og forventningsomfanget varierer fra person til person, og det kreves en større

Tilpasset ledelse.indd 12

15.01.15 11:50

Innledning og begrunnelse

13

analyse av dette for å finne en god match mellom det som ønskes og det som lar seg levere. Målet med en slik analyse må være å finne optimale løsninger i en relasjon, slik at begge opplever tilfredshet. En vesentlig årsak til at medarbeidere mistrives eller slutter, er etter min erfaring at deres ledelses­behov ikke innfris. Utilfredshet med overordnet ledelse eller nærmeste leder er en av de mest rapporterte sluttårsaker. Oppsigelser der ledelse er en sentral årsak, er dessuten vanskelig å få fram fordi lederen selv ofte tar slutt­intervjuet. Dette kan lett ende med fellesbetegnelsen samarbeidsproblemer eller noe diffust – og ikke med den direkte utløsende faktoren.

Ledere opererer altfor ofte som «one-trick pony», den stakkars ponnien i Paul Simons sang som bare kan ett triks. I møte med det unike menneske blir «one trick-lederen» en hjelpeløs og innflytelsesløs person. Derfor kan ikke ledelse standardiseres og generaliseres. Teorier om ledelse kan bare berøre noen retninger og prinsipper som kan hjelpe den enkelte til å komme på sporet. Ledelse blir til slutt improvisasjonskunst og et repertoar av ulike stilarter tilpasset en endeløs variasjon av ledernes egne mentale båndbredder og et mangfold av medarbeidere.

Derfor er oppskrifter på ledelse en stupid tilnærming til utfordringen. Verden er full av grove forenklinger av ledelse, og teorier kan bare gi spor av veivisning.

Tilpasset ledelse

– en vei fram til individet Studiet av individet Ledelse og etikk

Dialogkoden

Flokken og individet

Grunnleggende behov for ledelse

Tilpasset selvledelse

Relasjonskvalitet

Reforhandling

Det sympatiske menneske

Tilpasset motivasjon

Tilpasset læring Kjernerolle

Gjennomgangsfigur for oppbyggingen av boka Veikartet viser at vi skal innom tolv ulike stoppesteder i jakten på individualisert ledelse. Noen av disse stoppestedene vil du dra kjensel på fra mine tidligere bøker, men mange er helt nye vinklinger og perspektiver på kunsten å lede mennesker.

Tilpasset ledelse.indd 13

15.01.15 11:50

14

Innledning og begrunnelse

Jeg går direkte til et hovedstudium i denne boka – studiet av det unike individet. Jeg velger metoder til å kartlegge et menneske så tett på at forutsetningen for å gi tilpasset ledelse er betydelig bedre enn før. Medarbeideren selv gis en viktig stemme ved å kartlegge sine behov for ledelse, og lederen får verktøy for å analysere bakteppet en leder trenger for å nyansere tilbudet.

Dialogkoden vies noe plass for å understreke at samtalekvalitet er den kommunikative nøkkelen inn til hvert menneske. Uten at du finner dialogkoden, får du ikke kjennskap til individet. Mennesket utleverer lite og gir ikke tilgang til tilpasset ledelse før koden for individuell samtale er funnet.

Dialogkoden for et par er preget av fortrolighet og en optimal kalibrering av samtalemønstret mellom de to. Coachende ledere leter opp denne koden i startfasen av samarbeidet.

Alle mennesker har et grunnleggende behov for ledelse basert på sine tidligere ledelsesopplevinger. Et høyverdig mål for ledelse er at alle mottakere av ledelse skal bli psykisk sterkere, eller i det minste beholde sin psykiske styrke. Jeg har derfor valgt i denne framstillingen å gå nærmere inn på menneskets udiskutable styrker – de såkalte signaturstyrkene (Seligman 2007).

Her får du verktøy og tanker omkring avdekking av signaturstyrker og hvordan disse kan gi lederen og hele arbeidsmiljøet et løft til å bygge en kultur som er preget av psykisk styrke.

Relasjonskvalitet er en naturlig videreføring av fokuset på signaturstyrker.

Relasjoner bygges på gjensidige observasjoner av positive trekk og egenskaper hos hverandre. Relasjonskompetanse (Spurkeland 2012) er et allmennfaglig ståsted for en leder som vil nærme seg tilpasset ledelse. Her drøftes også helsefarlige relasjoner som umuliggjør tilpasset ledelse.

Deretter er det naturlig å gå til studiet av det sympatiske menneske – selve den psykologiske kjernen i tilpasset individledelse. Vi skal se på ulike vink­ linger på sympatisk observasjon og på gjenskaping av et mentalt positivt bilde. Det siste er svært krevende fordi det stiller krav til kognitiv håndtering av sterke emosjonelle negative tilstander. Å endre et negativt mentalt bilde av en annen person er en psykologisk dyptgående snuoperasjon. Innholdet i de to foregående kapitlene, signaturstyrker og relasjonskompetanse, kommer til full anvendelse i denne snuoperasjonen.

Læringsperspektivet ved god ledelse har alltid vært påpekt som viktig.

Lederens oppgave er da å bli pedagogisk orientert i møte med hver medarbeider. Individuelle læringsbehov og læringsstiler er grunnleggende analyser i startfasen. Vi presenterer hjelpemidler og verktøy for å kvalifisere en leder til å mestre individuell tilpasset læring.

Tilpasset ledelse.indd 14

15.01.15 11:50

Innledning og begrunnelse

15

Kjernerolletenkning er et relativt nytt perspektiv på tilpasset lederarbeid.

Det er basert på psykologiske og dypere individuelle behov for tilrettelegging av oppgaver som møter viktige behov hos enkeltmennesket. Når disse behovene tilfredsstilles, vil mennesket trives og arbeide bedre. Jobbinnholdet har da en tilstrekkelig match mellom naturgitte disposisjoner og arbeidsinnholdet.

Overflateroller har ikke samme tilfredsstillelse, og arbeidstakeren merker at han/hun får bruke mindre av seg selv.

Tilpasset motivasjon dreier seg om leders motivasjon, medarbeiders motivasjon og hvordan ledere kan kompensere for manglende indre motivasjon.

Jeg viser flere analytiske tilnærminger til å undersøke motivasjon og hvordan en kan få til et motivasjonsløft. Medarbeidernes varierende motivasjon kan i stor grad reguleres ved tilpasset ledelse og «extrinsic» motivasjon.

Reforhandling handler om å gjenskape lederpåvirkning når den er i ferd med å avta. Jeg beskriver tre ulike vanskegrader av reforhandling: selvstyrt reforhandling, dialogbasert reforhandling og styrt reforhandling. De fleste ledere velger en enkel form for reforhandling ved å skaffe seg mer kompetanse innen ledelse og derved kunne håndtere ledelse på en mer nyansert måte. Noen få må bite i det sure eplet og bli styrt inn i en reforhandling der alt står og faller med utfallet av prosessen. De to sistnevnte formene for reforhandling er lite beskrevet i litteraturen, men i høyeste grad aktuelle problemstillinger for mange ledere. Ledere mestrer sjelden god ledelse av alle sine medarbeidere, de må nøye seg med en større eller mindre gruppe av tilfredse. Reforhandling er veier til høyere medarbeidertilfredshet og samtidig bedre jobbtilfredshet for lederen selv. Jeg hørte nylig en nypensjonert rektor som sa: «De fire siste årene har vært en suksess.»

Tilpasset selvledelse bygger på nyere tids forskning på selvledelse og superledelse. Ledere trener sine medarbeidere til å bli autoriserte selvgående og myndiggjorte medarbeidere. Boka gir retningslinjer for utvikling av superledere og etterspør kvalifikasjoner for å ivareta rollen. Mellom annet ser en på sammenhenger mellom signaturstyrker og selvledelse/superledelse.

Det er ikke gitt at alle har evner og forutsetninger for å bli gode superledere.

I et reflekterende kapittel om individet og flokken ser vi på ledelsesutfordringer som en kombinasjon av to ulike studier i samtidighet. Det er en erkjennelse av at individet ikke er løsrevet fra flokken, det kollektive perspektivet på ledelse. Vi lever og arbeider i en relasjonell avhengighet der andre mennesker påvirker vår atferd i den grad at vi ikke alltid ser hva som er individinitiert og hva som er et resultat av flokkens påvirkning. Når flokken har gode normer og en positiv kultur for atferd, vil tilpasset ledelse bli mye enklere. Kultur

Tilpasset ledelse.indd 15

15.01.15 11:50

16

Innledning og begrunnelse

er atferdsregulerende for medlemmer og reduserer behovet for korrigerende ledelse. Alle flokker skaper bevisst eller ubevisst normer for atferd.

Avslutningen i denne boka er et nokså omfattende blikk på etiske sider ved ledelse. Etikk er og blir mitt faste sjekkpunkt for all ledelsestenkning. Å velge ledelse er et etisk valg av yrkesutøvelse. Menneskehåndtering skiller seg dramatisk fra håndtering av maskiner og økonomi. Yrkesetikk for ledere kan bli ett av framtidens viktigste grunnlag for å få lov til å utøve ledelse i samfunnet. Ledelse utøves på sårbare arenaer der makt møter avmakt, der karriere møter nederlag og skjebner avgjøres, helserisikoer får spillerom og der etiske personaldilemmaer skal finne sine svar. Mennesker som underkaster seg andres ledelse løper en risiko for både liv og lykke.

Tilpasset ledelse.indd 16

15.01.15 11:50

Standardisert ledelse treffer sjelden den enkeltes behov for ledelse. sin livshistorie og til sin foretrukne lederstil. Utgangspunktet for denne boken er at en leder må tilpasse og skreddersy sin ledelses­ utøvelse til den enkelte medarbeider for å oppnå de beste resultatene.

Tilpasset ledelse forutsetter blant annet evne til å kartlegge og for­ stå individet, gode dialogferdigheter, god relasjonskvalitet, forstå­ else for forholdet mellom individet og flokken, kjernerolletekning og tilpasset selvledelse.

viser oss hva som kreves for å gå fra standardisert ledelse til tilpas­ set ledelse.

JAN SPURKELAND har over 20 års erfaring med leder­trening

og organisasjonsutvikling. I en periode var han tilknyttet AFF, som blant annet driver Solstrandkursene. Han har erfaring fra leder­ oppgaver som skolesjef og personalsjef. Spurkeland har utgitt en rekke bøker, blant annet Prestasjonshjelp (2011), Relasjonskompetanse (2012) og Relasjonsledelse (2013).

ISBN 978-82-15-02461-5 ISBN 978-82-15-02461-5

9

788215 024615

Omslag: ©SUBSTANSDESIGN.COM / bilder i collage: Boguslaw Masur/Dreamstime

t e s s a p l i T

l e dels e

Tilpasset ledelse

I denne spennende boken utdyper Spurkeland alle disse temaene og

JA N SP U R KEL A N D

JAN SPURKEL AND

Alle mennesker er unike og trenger tilpasninger til sin personlighet,

Kunsten å lede et mangfold av individer