Kompetanseutvikling som virker

offentlige virksomheter. Det meste tyder på at virksomhetene får lite igjen for sine investeringer, og at nyervervet kompetanse sjelden blir tatt i bruk eller delt.

I denne boken forklarer Glenn Ruud på en overbevisende måte hvordan man, ofte med enkle grep, kan få mye mer igjen for sine investeringer i ­læring og kompetanseutvikling.

Boken henvender seg til HR-ansatte, linjeledere, konsulenter og alle som er interessert i kompetanseutvikling som virker. Den er også meget godt egnet som pensumlitteratur, spesielt på kurs innen HR eller personal og ledelse.

Glenn Ruud er direktør for global læring og utvik-

KOMPETANSEUTVIKLING SOM VIRKER

Det brukes enorme ressurser på opplæring i både private og

ling i W ­ ilhelmsen Ships Service, der han blant annet

­Handelshøyskolen BI og Det Norske Veritas, der han hadde en tilsvarende stilling.

GLENN RUUD

jobber­­­med å sikre kompetanseutvikling, kompetanse­ deling­­og -implementering. Han har også bakgrunn fra

KOMPETANSEUTVIKLING SOM VIRKER GLENN RUUD

I S B N 978-82-15-05263-2 ISBN: 978-82-15-05263-2

9

788215 052632

KOMPETANSEUTVIKLING SOM VIRKER

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 1

14.04.2021 11:38

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 2

14.04.2021 11:38

Glenn Ruud

KOMPETANSEUTVIKLING SOM VIRKER Fra læring til implementering

Universitetsforlaget

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 3

14.04.2021 11:38

© Universitetsforlaget 2021 ISBN 978-82-15-05263-2 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser.

Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Omslag: Jorunn Småland Sats: ottaBOK Trykk og innbinding: 07 Media – 07.no Boken er satt med: Times LT Std 10,5/14 Papir: 100 g Arctic Matt 1,0

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 4

14.04.2021 11:38

Innhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Kapittel 1 Kompetanseutvikling og læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Tørsten etter å lære . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Hva er kompetanse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Komponenter i kompetansebegrepet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Kunnskaper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Ferdigheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Evner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Holdninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Hvorfor kompetanseutvikling er viktig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Kompetansestyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Kompetanseplanlegging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Kompetanseimplementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Hva er læring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Ulike læringsstiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Læringsstiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Måter å lære på . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Fra læring gjennom programmer til læringsopplevelser . . . . . . . . 46 Kombiner både makro- og mikrolæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Tilrettelegg for en bredde av læringsopplevelser . . . . . . . . . . . 48 Fokuser på å bygge og styrke en sterk læringskultur . . . . . . . . 48 Avsluttende refleksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 5

14.04.2021 11:38

6

Innhold

Kapittel 2 Roller og ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Lederens ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Den ansattes ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 HR-funksjonens ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Kompetanseleverandørers rolle og ansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Teknologiens rolle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Fungerer kompetanseutvikling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Kapittel 3 Læring, deling og bruk av kompetanse . . . . . . . . . . . . 66 Tre arenaer for læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Bygge kompetanse gjennom formelle læringsarenaer . . . . . . . . . 68 Bygge kompetanse gjennom å dele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Bygge kompetanse gjennom å ta den i bruk . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 70:20:10 – Et rammeverk for å lære, dele og anvende kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Opprinnelsen til 70:20:10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Fordelene ved 70:20:10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 1. 70:20:10 skaper et felles språk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 2. Fokus på deling og praktisk bruk av kompetansen økes . . . 84 3. Man husker hva man har lært . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 4. Relevansen på kompetanseutviklingen øker . . . . . . . . . . . . 86 Noen erfaringer ved bruk av rammeverket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Noen erfaringer fra offentlig sektor: NAV . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 70:20:10 i NAV – en kulturendringsreise . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 70:20:10 i NAV Vest-Viken – kulturreisen fortsetter . . . . . . . . 93 Skepsis til 70:20:10 og nye muligheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Tre ulike faser ved implementering av 70:20:10-rammeverket . . . 95 Fase 1: Introduksjon av 70:20:10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Fase 2: Motstand ved implementering i praksis . . . . . . . . . . . . 95 Fase 3: Gradvis aksept og justeringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Hvordan kan utdanningsinstitusjonene opprettholde sin relevans? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Når bør vi bruke mer tid på formell opplæring? . . . . . . . . . . . . . . . 101 Når behovet for å bygge helt ny kompetanse er voksende . . . . 101 Hva som trengs å læres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Når man trenger å lære noe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Bygge dypere kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 6

14.04.2021 11:38

Innhold

7

Å bygge læringskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Kapittel 4 Kompetanseimplementering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Hva er kompetanseimplementering? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Fra enkel til ubehagelig kompetanseimplementering . . . . . . . . . . . 112 a) Delegert seier – lavt ubehag, lav støtte . . . . . . . . . . . . . . . . 112 b) Støttende pallplass – lavt ubehag, høy støtte . . . . . . . . . . . . 113 c) Delegert tap – høyt ubehag, lav støtte . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 d) Støttende seier – høyt ubehag, høy støtte . . . . . . . . . . . . . . 114 Implementeringsstøtte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Kompetanseimplementering og endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Hvordan bygge et implementerende tankesett? . . . . . . . . . . . . . . . 120 Er det mulig å endre tankesett? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Om vaner: Du blir og handler basert på hva du tenker og gjør . . . 128 Hvordan kan man bygge mental robusthet for å endre vaner? . . . . 132 Kapittel 5 Barrierer mot kompe­tanseimplementering . . . . . . . . . 139 Det starter på toppen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Ledelsesbarrierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Synet på kompetanseutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Kompetanse om kompetanseutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Uklar forståelse av lederes rolle rundt kompetanseutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Barrierer hos ansatte og kollegaer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Barrierer hos «eiere» av kompetanse i virksomheten . . . . . . . . . . 152 Barrierer hos eksterne kompetanseaktører . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Kapittel 6 Modell for læring, deling og implemen­tering av kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Beskrivelse av modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Relevant kompetanseutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Sette ambisjoner, mål, forventninger og eierskap . . . . . . . . . . . . . 163 Sette ambisjoner og mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Sette forventninger og eierskap . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Etablere engasjerende og relevante opplæringstiltak . . . . . . . . . . . 166 Tilrettelegge for kunnskapsdeling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 7

14.04.2021 11:38

8

Innhold

Øve på anvendelse av ny kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Anvende ny kompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Dele erfaringer, måle resultater og feire gjennombrudd . . . . . . . . 174 Avsluttende refleksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Kapittel 7 Digitalisering og læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Teknologiens muligheter for effektiv læring . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Selvdrevne og personifiserte læringsløp . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 «Learning in the flow of work» . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 En god kombinasjon av erfaringsbasert, sosial, formell og uformell læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Læringsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Kontinuerlig læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Engasjerende læring gjennom eksepsjonelle og relevante ­læringsopplevelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185 Kompetansedeling på digitale flater . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Teknologi for å styrke anvendelse av kompetanse . . . . . . . . . . . . 191 Homo sapiens og maskiner – kan de forenes? . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Digital kompetanseutvikling i kriser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Kapittel 8 Å komme i gang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Arbeidsplassen som livsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Hvordan spiser man en elefant? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Unngå å bli fanget av fortiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Jeg har ikke tid til å lære . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Mind full eller mindful? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Praktiske tips for å komme i gang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Lær og del med andre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Avsluttende refleksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Stikkord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 8

14.04.2021 11:38

Forord

De første tankene om denne boken dukket opp for over 10 år siden under et møte ved Handelshøyskolen BI. Temaet var hva som skjedde med voksne studenter etter endte studier. Hva slags jobber får de, har de noe lønnsvekst, og har utdanningen noen påvirkning på karrieren? Det var gode tall, fine historier og mye å være stolt av og glede seg over. Samtidig var det noe som manglet: Hva skjer med den kompetansen det investeres både tid og penger i? Hva brukes den til, og får virksomheten noe nytte av den, eller blir den kun til nytte for enkeltindividet?

I en annonse fra Det Norske Veritas (DNV) sto det at de så etter en ny leder som skulle utvikle en kompetansestrategi basert på et rammeverk kalt 70:20:10. Rammeverket legger til grunn at kompetanseutvikling er mye mer enn kurs og utdanningsprogrammer, og omfatter læring fra andre og den læringen man gjør gjennom å sette ut i praksis det man har lært.

Jeg søkte og fikk jobben hos DNV, og det er mine erfaringer fra Handelshøyskolen BI, DNV og Wilhelmsen samt læring fra mennesker i andre virksomheter som har ført frem til denne boken.

Det er både meningsfullt og krevende å sette et slikt rammeverk ut i praksis. Det er meningsfullt fordi bedre systematikk rundt læring, deling og anvendelse av kompetanse gir bedre resultater. Rammeverket er samtidig krevende å implementere, siden det å sette ny kompetanse ut i praktisk handling ofte medfører at man må endre hvordan ting blir gjort.

For noen er det spennende, men for mange kan det være både vanskelig og ubehagelig.

Jeg er takknemlig for at jeg har fått jobbe med denne tilnærmingen til kompetanseutvikling. Det å tilrettelegge for andres kompetanseutvikling – og jobbe for at mennesker skal få muligheter til å bruke det de har lært

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 9

14.04.2021 11:38

10

Kompetanseutvikling som virker

og dele av sine erfaringer med andre – er givende. Det har også påvirket hvordan jeg tenker på og jobber med min egen kompetanseutvikling både på jobb og privat.

Det er mange å takke for at denne boken har blitt til, først og fremst forlagsredaktør Erik Juel i Universitetsforlaget for god hjelp gjennom skriveprosessen, tidligere kollegaer ved Handelshøyskolen BI og DNV samt mine nåværende kollegaer i Wilhelmsen. Ledere og ansatte har utfordret, men samtidig tatt dette til sitt hjerte, og vært med på å samskape og sette rammeverket ut i praksis – uten dere ville det aldri blitt noe implementering av kompetanse.

Jeg vil spesielt fremheve mine tidligere kollegaer i DNV, Ulf Strømme og Kim Rolfsen, professor Jan Ketil Arnulf ved Handelshøyskolen BI og Kina-ekspert Henning Kristoffersen for gode råd, samtaler og veiledning i skriveprosessen. Jeg ønsker også å takke Jon Rysst, Alex Imperial og Brice Le Gallo i DNV, Niall Crichton, Siri Jacobsen, Kibo Bodøgaard, min nåværende leder, Rune Pedersen, samt Chris Hirst i Wilhelmsen for gode samtaler rundt hva som kreves i praksis for å lykkes med kompetanse­ implementering. Jeg vil dessuten takke Elyes, min selvforsvarsinstruktør, som har gitt meg nye perspektiver på hva som kreves for å kombinere læring og disiplin når man skal bygge et implementerende tankesett for å nå et mål. Det er vanskelig i arbeidslivet, men like vanskelig i det private liv.

Til slutt vil jeg få takke min kone og datter for tålmodigheten. Det har vært mange dager, helger og uker borte – og uten forståelse og støtte ville dette blitt vanskelig.

Mitt arbeid handler om å hjelpe andre med å bygge et lærende og implementerende tankesett. Jeg håper du som leser finner inspirasjon til å utforske og la deg utfordres på din egen reise for å lære, dele og ta i bruk det du har lært.

Greverud, april 2021 Glenn Ruud

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 10

14.04.2021 11:38

Innledning

De fleste virksomheter er opptatt av kompetanseutvikling, og det investeres betydelige summer i dette hvert eneste år. Det estimeres på global basis at det årlig investeres over 360 milliarder amerikanske dollar i kompetanseutvikling, og at dette er voksende (Beer mfl., 2016). Med nye generasjoner på vei inn i arbeidslivet er det et økende press og behov for å både satse på og investere i kompetanseutvikling.

I 2020 utgjør millenniumsgenerasjonen over 35 % av arbeidsstokken (ManpowerGroup, 2016). Begrepet brukes om generasjonen født mellom begynnelsen av 1980-årene og midten av 1990-årene, og er den generasjonen som var barn og unge på slutten av 1990-tallet og begynnelsen av 2000-tallet. De har ofte mer til felles med hverandre enn de har med eldre generasjoner i sitt eget land, mye på grunn av økt globalisering og fremveksten av sosiale medier. 93 % av denne gruppen ser på kompetanseutvikling som en helt sentral del av deres fremtidige karriere. De vil betale for dette med egne penger om de så må, og er villig til å bruke fritiden sin til å kontinuerlig utvikle seg (ManpowerGroup, 2016). Veldig mange i millenniumsgenerasjonen sier også at muligheter for kompetanseutvikling er den største driveren når de skal velge virksomhet å jobbe i (Volini et al., 2019).

Det er ulike årsaker til den økende oppmerksomheten på kompetanseutvikling. Sentrale drivere er økt endringstakt, økt tilgang til informasjon samt nye læringsarenaer og nye måter å lære på, hovedsakelig drevet frem gjennom teknologi. For mange endrer ting seg så raskt at man kan føle på avmakten av å ikke kunne nok, ikke være kompetent nok, og heller ikke helt vite hvor man skal begynne med den videre kompetanseutviklingen.

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 11

14.04.2021 11:38

12

Kompetanseutvikling som virker

Denne boken handler om kompetanseutvikling og læring, men vil ha et særskilt fokus på kompetanseimplementering og kompetansedeling.

Det investeres betydelige summer i kompetanseutvikling, men i de fleste tilfeller er fokuset på anvendelse av nyervervet kompetanse nesten fraværende. Dette er en gåte – men samtidig ikke.

Det er en gåte fordi trender rundt kompetanseutvikling viser viktigheten av å fokusere på implementering og effekter av kompetansesatsingen.

Det er en økende utålmodighet fra mange ledere i virksomheter rundt mangel på dokumenterte effekter fra kompetansehevende tiltak. Det er derfor ikke overraskende at de høyeste prioriteringene mange ledere i arbeidslivet ser etter i kompetanseinvesteringene, er å kunne måle og øke effektene av investeringene i kompetansehevende tiltak (Freifeld, 2018).

Relevans av utdanning og muligheten til å få brukt kompetansen er en problemstilling som også er på agendaen fra politisk hold. En rapport fra OECD (2018) viser at høyere utdanning i Norge har god kvalitet, men en del studenter får ikke brukt kompetansen sin etter endt utdanning.

Analyser fra OECD viser også at ganske mange studenter i Norge heller ikke får muligheter til praksisplasser under utdanningen. Dette er med på å svekke mulighetene til å anvende kompetansen under studiet, noe som også reduserer muligheter til å få brukt kompetansen i relevant arbeid etter fullførte studier.

Samtidig er det ikke en gåte at det fokuseres såpass lite på anvendelse av kompetanse, siden dette er krevende å jobbe med for aktører både innenfor og utenfor virksomheter. Det vil kreve at HR-funksjonen utvider rammene fra gjennomføring av opplæringsprogram til å også tilrettelegge for at ansatte får anvendt kompetansen og delt sine erfaringer etter at de har tatt kompetansen i bruk. Det vil utfordre deltakere på opplæringsprogram fordi de i mange tilfeller vil bli utfordret på eksisterende vaner når de setter ut i praksis det de har lært eller gjør noe nytt og annerledes. Ledere vil også bli utfordret fordi de både må sikre relevant kompetanseutvikling og samtidig følge opp sine ansatte etter opplæringsprogram på en annen måte enn tidligere. Utdanningsinstitusjonene vil også bli utfordret fordi opplæringsprogram blir kun en mindre del av kompetansesatsingen for virksomheter. For alle aktørene vil det handle om å endre vaner og eksisterende arbeidsprosesser, og i visse tilfeller også utfordre virksomhetsmodeller. Disse barrierene og utfordringene til effektiv implementering

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 12

14.04.2021 11:38

Innledning

13

av kompetanse samt forslag til løsninger vil bli omtalt i denne boken. Ikke minst er det viktig å forstå hva som kreves for å bygge et implementerende tankesett, og hva som skal til for å endre tankesett og vaner.

Boken henvender seg til ledere i privat og offentlig sektor, til de som arbeider med HR og kompetanseutvikling i virksomheter samt etter- og videreutdanningsstudenter ved universiteter og høyskoler, og da spesielt innenfor fagområdene HR, kompetanseledelse og lederutvikling.

Gjennom boken vises det til HR-funksjonen. Dette er en funksjon i mange virksomheter som har et særskilt ansvar for å støtte kompetanseutvikling for ledere og ansatte. I noen virksomheter har man en egen opplæringsavdeling som har ansvar for kompetanseutvikling. Denne er ofte tett knyttet opp mot en HR-funksjon. Hvis virksomheten ikke har en opplæringsavdeling eller en HR-funksjon, vil du også finne noen refleksjoner over hvordan din virksomhet kan tilnærme seg kompetanseutvikling uten disse ressursene. Du vil gjennom boken se at begrepet virksomheter vil bli brukt. Med virksomheter menes både private og offentlige, små og større virksomheter. Det meste av erfaringsgrunnlaget i boken er allikevel hentet fra større virksomheter, og hovedsakelig private virksomheter.

Boken kombinerer noen teoretiske perspektiver med praktiske erfaringer utviklet og testet over flere år i ulike roller og virksomheter. Spesielt kapittel 1 tar for seg en del teoretiske perspektiver på begreper som kompetanse, kompetanseutvikling, kompetansestyring og læring. Boken har ingen ambisjon om å være en teoretisk lærebok på kompetanseutvikling, men det er viktig å gi noen definisjoner og begrepsavklaringer for å skape en god nok forståelse for sentrale begreper som tas i bruk gjennom boken.

Kapittel 2 tar for seg ulike aktører innenfor virksomheter og hva slags roller og ansvar disse har rundt kompetanseutvikling, deling og implementering. I tillegg vil det bli dekket noen perspektiver om utdanningsinstitusjonene som leverandører av utdanning og opplæringsprogram, og hvilke implikasjoner et sterkere fokus på anvendelse og deling av kompetanse kan ha for dem.

Det finnes ulike rammeverk som prøver å beskrive gode prosesser for effektiv kompetanseplanlegging, implementering og oppfølging. Jeg er ingen forkjemper for det ene eller andre rammeverket, men jeg er opptatt av å gjøre det så praktisk og brukervennlig som mulig, samt å bruke rammeverk som gir mening, er lett å forstå og som det kan skapes et

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 13

14.04.2021 11:38

14

Kompetanseutvikling som virker

felles språk rundt. Et felles språk skaper identitet og forståelse, og gjør det lettere å sette inn kraft på områder der det er utfordringer, men også muligheter til forbedring.

Kapittel 3 vil dekke de viktigste læringsarenaene og et rammeverk som heter 70:20:10. Dette rammeverket er enkelt og intuitivt, men har også høstet kritikk for å ikke ha godt nok forskningsmessig belegg. Samtidig har jeg fått være med på å ta i bruk dette rammeverket i flere virksomheter, og har sett og ser hvilke positive effekter det gir. Rammeverket vil gjennom boken bli brukt for å vise i praksis hvordan det kan hjelpe virksomheter med å bygge et felles språk og sikre en systematisk og helhetlig satsing på en kompetanseutvikling som kan gi bedre effekter og resultater.

Kapittel 4 vil dekke en krevende del av rammeverket, nemlig kompetanseimplementering. Hva som kreves for å lykkes med å systematisere arbeidet med å sette kompetanse ut i praktisk handling, hvordan man kan bygge et implementerende tankesett samt kraften i vaner vil bli gjennomgått.

Kapittel 5 går nærmere inn på hvilke barrierer ulike aktører kan ha mot kompetanseimplementering og hva man kan gjøre med det.

Det hjelper å lese og snakke om implementering av kompetanse, men det må også jobbes med i praksis. Kapittel 6 vil derfor gå gjennom en syvtrinns prosess på hvordan du kan systematisere og sette ut i praksis god læring, deling og implementering. Denne tilnærmingen kan med små justeringer også brukes på andre deler av livet, enten det gjelder å få bedre struktur på treningen, en hobby eller andre områder du ønsker å utvikle deg innenfor.

Kapittel 7 går inn på digitalisering og læring, og ser på hvilke nye muligheter teknologi kan skape for effektiv læring.

Kapittel 8 vil gi en del praktiske tips og refleksjoner for å komme i gang med både læring og implementering. Jeg håper og tror at det kan være flere nyttige tips og ideer du kan ta med deg på din kompetanseutviklingsreise, også i ditt private liv.

Til slutt: Gjennom boken vil du finne flere eksempler, som er tatt med for å illustrere ulike poenger. Disse er basert på reelle hendelser, men navnene har blitt endret.

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 14

14.04.2021 11:38

Innledning

15

Formatet bok har sine fantastiske sider, men også begrensninger. Jeg ønsker at du skal kunne lese boken, men også få tilgang til noen maler og tips som kan være nyttige for deg. Du vil derfor gjennom boken finne flere QR-koder, og ved å bruke disse kodene vil du finne mer materiale tilknyttet ulike tematikker.

Velkomsthilsen

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 15

14.04.2021 11:38

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 16

14.04.2021 11:38

Kapittel 1

Kompetanseutvikling og læring Only the educated are free.

Epiktet (ca. 55–138)

De aller fleste er opptatt av å utvikle seg og lære nye ting – det er s­ jelden man møter mennesker som ikke ønsker å utvikle seg. Allikevel kan kompetanseutvikling svikte ved at de ulike kompetanseinitiativene som virksomheter setter i gang, ofte ikke fører til den endring i adferd man ønsker å se.

Interessen for kompetanseutvikling og læring er betydelig. Hvis du googler begrepet kompetanse, eller hvordan man kan utvikle kompetanse, får du opp mange millioner resultater på veldig kort tid. Det i seg selv er fascinerende, og sier noe om tilgangen til informasjon.

Avklaring av begreper som kompetanse og læring er viktig, fordi det hjelper en til å forstå hva som menes med begrepene, og derved å sikre at man har en felles forståelse. Denne begrepsforståelsen er også viktig å ha som grunnlagsinformasjon som vil komme til nytte i de mer praktiske kapitlene senere i boken.

Dette kapittelet vil ta for seg begrepene kompetanse, kunnskap, kompe­ tanseutvikling og læring. Jeg vil dekke begrepene, men også vise noen nye måter du kan lære og utvikle kompetanse på. Før jeg går inn i de ulike begrepene, vil jeg starte med å gi et lite tilbakeblikk på menneskerasen(e), inkludert vår egen, og vår konstante nysgjerrighet på å lære og utvikle kompetanse.

Tørsten etter å lære Kompetanse og kompetanseutvikling har stått sentralt gjennom alle tider, og Harari (2011) gir interessante historiske perspektiver på dette. De ulike

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 17

14.04.2021 11:38

18

Kompetanseutvikling som virker

mennesketypene som levde for over to millioner år siden, bygget opp ulike strukturer og var helt avhengig av å kontinuerlig bygge ny kompetanse og ta den i bruk for å overleve. Det var Homo sapiens, eller «det kloke mennesket», som ble den siste gjenlevende mennesketypen da vår siste konkurrent, Homo floresiensis, døde ut for rundt 13 000 år siden.1 De viktigste årsakene til at Homo sapiens trakk det lengste strået, var de mer sofistikerte evnene til å både kommunisere, men også lære og sette denne lærdommen ut i praktisk handling. Dette har gitt fremveksten til mange av våre forfedres revolusjoner, blant annet jordbruksrevolusjonen (12 000 år siden), den vitenskapelige revolusjon (500 år siden) og de ulike industrielle revolusjonene fra 1700-tallet og fremover. På 1970-tallet kom det som karakteriseres som den tredje industrielle revolusjon, preget av økt globalisering og fremveksten av ny teknologi. I dag er vi inne i den fjerde industrielle revolusjon: Den fjerde (nå) bygger på den tredje, men går videre med roboter, automatisering, og nye forretningsmodeller. Sammenlignet med de tre foregående, utvikler den fjerde seg langs en eksponentiell og ikke en lineær linje med hensyn til hastighet og effekt av endringene. (Andreassen, 2016)

Denne hastigheten og effektene av endringene kan man kjenne på som både skremmende, men også fascinerende. Det er skremmende fordi man ikke helt vet hvilken retning dette vil ta, men det er samtidig fascinerende fordi vi alle er bidragsytere i den fjerde industrielle revolusjon og er med på å skrive historie.

Dette korte historiske tilbakeblikket viser at vi, Homo sapiens, gjennom nysgjerrighet og sofistikerte evner til å tenke, fantasere og lære, har vært på en kontinuerlig reise for å videreutvikle vår kompetanse. Nysgjerrigheten, utforskertrangen og rastløsheten har gjort oss i stand til å hele tiden lære, finne nye løsninger på problemer og skape nytt. Denne utforskertrangen og tørsten etter å lære og å prøve ut har vært en velsignelse for menneskehetens progresjon og velstand, men kan også bli vår forbannelse der «menneskene overskrider grensene til vår planet. Atomvåpen truer overlevelsen av den menneskelige eksistens og organismer blir i økende grad formet av intelligent design snarere enn naturlig seleksjon» (Harari, 2011).

1

https://no.wikipedia.org/wiki/Menneske.

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 18

14.04.2021 11:38

Kapittel 1 Kompetanseutvikling og læring

19

Tørsten etter å utvikle seg har vært og er viktig for vår videre eksistens og overlevelse. Kompetanse er allikevel mer enn kunnskap og å kunne noe, så la oss se nærmere på kompetansebegrepet og hva det innebærer.

Hva er kompetanse?

Det er mange som har prøvd å gi gode definisjoner på begrepet kompetanse. Europakommisjonen har valgt å definere kompetanse ved å henvise til det europeiske referanserammeverket av nøkkelkompetanser. Her defineres kompetanse som summen av kunnskap, ferdigheter og holdninger anvendt i en gitt kontekst. OECD legger ved noen ekstra dimensjoner, og definerer kompetanse som evnen til å mobilisere kunnskap, ferdigheter, holdninger og verdier kombinert med en refleksiv læringsprosess for å kunne engasjere og samhandle. OECD sier videre at kompetanse er mer enn kunnskap, og at det kan refereres til kognitive, sosiale og emosjonelle ferdigheter, men også til kompetanse som er spesifikt knyttet til utøvelsen av et yrke (NOU 2018: 2).

Begrepet kompetanse stammer opprinnelig fra den latinske termen competentia, som viser til å være funksjonsdyktig eller å ha tilstrekkelig kunnskap, vurderingsevne, ferdigheter eller styrke til å utføre oppgaver og oppnå ønskede resultater (Lai, 2004). Gullichsen (1992) forsterker anvendbarhet i definisjonen ved at «kompetanse er ingen egenskap hos et individ, men et uttrykk for relasjonen mellom individet og hans/hennes oppgaver, der vedkommendes egenskaper og forutsetninger prøves opp mot de krav som organisasjonen stiller».

Det gjennomgående i disse definisjonene er at anvendbarhet og relevans står i fokus – med andre ord hvordan man skal kunne bruke kompetansen til nytte for seg selv og virksomheten. Det sentrale er derfor ikke hva man kan eller hvilken kompetanse man innehar, men, som Gullichsen sier, dine evner til å anvende kompetansen opp mot de krav som virksomheten stiller.

Det som er unikt med kompetanse er at den blir stadig bedre ved gjentakende bruk. I motsetning til andre råvarer eller ressurser som forringes ved bruk, så skjer det motsatte ved bruk av kompetanse: Den forbedres og videreutvikles, og jo mer man bruker kompetansen, desto bedre blir man.

For at kompetansebegrepet skal være så godt og bredt beskrevet som mulig, bør det inneholde elementer av det å kunne noe kombinert med det å kunne utføre noe, som både Nordhaug (2004) og Lai (2004) er inne på.

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 19

14.04.2021 11:38

20

Kompetanseutvikling som virker

En god definisjon som evner å dekke de mest sentrale elementene rundt begrepet, er følgende: Kompetanse er de samlede kunnskaper, ferdigheter, evner og holdninger som gjør det mulig å utføre aktuelle funksjoner og oppgaver som er i tråd med definerte krav og mål. (Lai, 2004, 48)

La oss se nærmere på komponentene i kompetansebegrepet og hva de består av.

Komponenter i kompetansebegrepet Kompetanse består av det å kunne noe og det å kunne utføre noe basert på det du kan. Det er derfor kunnskaper, ferdigheter og evner utgjør de viktigste komponentene i kompetansebegrepet. Kunnskaper handler om å vite, ferdigheter om å kunne gjøre, mens evner viser til grunnleggende egenskaper og forutsetninger i form av blant annet personlighet og mentale ressurser (Lai, 2004, 48).

Den sistnevnte komponenten er holdninger, som det er noe uenighet om bør ses på som en integrert del av kompetansebegrepet. Holdninger kan beskrives som de meninger, innstillinger og verdier den enkelte har.

Holdninger er helt sentralt, og bør derfor ses på som en integrert del av kompetansebegrepet. For det første har holdninger gjennom meninger, innstillinger og verdier en stor påvirkning på evnen til å lære, og ønske om og vilje til å dele og sette kompetansen ut i praktisk handling. For det andre handler det ikke bare om å utvikle kunnskaper og ferdigheter, men i like stor grad om deling og implementering av det man har lært. Det er ulike faktorer som hemmer både læring og effektiv kompetansedeling og implementering, men innstillinger og tankesett, vaner, ledelse og virksomhetskultur er noen sentrale faktorer som påvirker dette. Det fine med holdninger er at det er noe som kan påvirkes, endres, læres og avlæres.

Kunnskaper Kunnskap viser ofte til det man «vet» eller det man «tror man vet», og kan deles inn i ulike kategorier:

9788215052632_Ruud_Kompetanseutvikling som virker 130421.indd 20

14.04.2021 11:38

offentlige virksomheter. Det meste tyder på at virksomhetene får lite igjen for sine investeringer, og at nyervervet kompetanse sjelden blir tatt i bruk eller delt.

I denne boken forklarer Glenn Ruud på en overbevisende måte hvordan man, ofte med enkle grep, kan få mye mer igjen for sine investeringer i ­læring og kompetanseutvikling.

Boken henvender seg til HR-ansatte, linjeledere, konsulenter og alle som er interessert i kompetanseutvikling som virker. Den er også meget godt egnet som pensumlitteratur, spesielt på kurs innen HR eller personal og ledelse.

Glenn Ruud er direktør for global læring og utvik-

KOMPETANSEUTVIKLING SOM VIRKER

Det brukes enorme ressurser på opplæring i både private og

ling i W ­ ilhelmsen Ships Service, der han blant annet

­Handelshøyskolen BI og Det Norske Veritas, der han hadde en tilsvarende stilling.

GLENN RUUD

jobber­­­med å sikre kompetanseutvikling, kompetanse­ deling­­og -implementering. Han har også bakgrunn fra

KOMPETANSEUTVIKLING SOM VIRKER GLENN RUUD

I S B N 978-82-15-05263-2 ISBN: 978-82-15-05263-2

9

788215 052632