Relasjonsledelse, 4 utgave

LEDELSE OG NÆRINGSLIV

JAN SPURKELAND har over 20 års erfaring med ledertrening og orga­ nisasjonsutvikling. I en periode var han tilknyttet AFF, som blant annet driver Solstrand-kursene. Han har også erfaring fra lederoppgaver som skolesjef og personalsjef.

Menneskeinteresse Resultatorientering

Tillit Dialogferdigheter Individ

Prestasjonshjelp

Tilbakemeldinger

Humor

Dialogferdigheter­ gruppe

Emosjonell modenhet

Konflikt­håndtering

Relasjonsbygging Synlighet

Kreativitet Utvikling/motivasjon

Testperson I S B N 978-82-15-02244-4

9

788215 022444

Normtall

RELASJONSLED ELSE

I de siste årene har det i økende grad blitt rettet fokus mot menneskekunn­ skap. Det handler om å skape gode relasjoner til viktige medspillere både innenfor og utenfor egen organisasjon.

Relasjonsledelse gir en innføring i de sentrale sidene ved relasjons­ orientert ledelse. Ferdigheter innen dialog og kommunikasjon blir viet stor oppmerksomhet. Boken er praktisk og pedagogisk tilrettelagt for ­ledere, medarbeidere og studenter.

Denne fjerde utgaven har vært gjenstand for en gjennomgående revi­ sjon og oppdatering. Blant annet er de etiske sidene ved relasjonsledelse viet mere plass. Sammenhengen mellom ideene og konseptene i boken og forskning innenfor beslektede felt er også ytterlig styrket.

JAN SPURKELAND

Sagt om Relasjonsledelse: «Relasjonsledelse er en bok som oppmuntrer til refleksjon og handling! … Forfatteren benytter poesi, dialog, pedagogikk og klokskap i sin tilnærming til ledelse. Verktøykassa til Spurkekland burde tilfredsstille lederes krav til kvalitativ standard og personlig lederskap.»

JAN SPURKELAND

RELASJONSLEDELSE

4.utgave

1

Relasjonsledelse

Relasjonsledelse.indd 1

20.06.13 k8

2

ďťż

Relasjonsledelse.indd 2

15.06.13 12:24

3

Jan Spurkeland

Relasjonsledelse 4. utgave

U niversitetsforlaget

Relasjonsledelse.indd 3

15.06.13 12:24

4



© 4. utgave Universitetsforlaget 2013 1. utgave 1998 2. utgave 2004 3. utgave 2009 ISBN 978-82-15-02244-4

Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk.

Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Omslag: Mette Gundersen Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: 07 Media AS Boken er satt med: Times LT Std 11/14 Papir: 100 g Amber Graphic

Relasjonsledelse.indd 4

15.06.13 12:24

Innhold

5

Innhold Forord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 Kapittel 1 Begrunnelsen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Fra posisjon til relasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Relasjonsledelse handler om lederskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Det etiske credo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Energien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Ledelse er samspill . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Relasjonsledelse er påvirkning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Relasjonsledelse er mer innflytelse og mindre kontroll . . . . . . . . . . 24 Hva påvirkes av relasjonsledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Relasjoner åpner dører. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Relasjoner gir innovasjonskraft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Gode relasjoner reduserer destruktiv angst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Konflikter reduseres ved denne tilnærmingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Hvorfor overvinne «relasjonell latskap»?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Relasjonsbygging er teamutviklende. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Kapittel 2 Elementene i relasjonsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Posisjon eller relasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Menneskesynet i relasjonsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Premissene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Hva slags avhengighet?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Hvorfor avhengighet? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Relasjonsledelse og avhengighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Relasjonsledelse.indd 5

15.06.13 12:24

6

Innhold

Hva slags mot?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Bevisstheten om mot. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Å vise mot og synlighet i samarbeidssituasjoner . . . . . . . . . . . . . . . 52 Mot til å ta den vanskelige samtalen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Ferdighetene i relasjonsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 De sju viktigste kommunikasjonsferdighetene i dialog . . . . . . . . . . 58 Kapittel 3 Dialogen som verktøy. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Likeverdighetsprinsippet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Dialog er maktdeling – ikke maktkamp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Dialog er å vise indre styrke . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Dialogen er full av spørsmål. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Dialogen undersøker andres meninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Dialogen og invitasjonskraften. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Dialogen er full av invitasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Dialogen gir bekreftelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Dialogen er fugemassen i miljøet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Dialogen gir eierskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 Dialog og utredningskulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Dialog og byråkrati. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Dialogen – den ytre og den indre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Kongruens i dialogen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Når selvfølelsen rammes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Samtalekunst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Det åpne sinnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Det hjelpende sinnet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 Kommunikasjon og dialog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Marte Meo-metoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Råd om innledning til dialog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Trening i dialog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Dialogens vokter – hjelpefunksjonen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Læring gjennom dialog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Verdien av diskusjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Er talemålet dialogfremmende?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Relasjonsledelse.indd 6

15.06.13 12:24

Innhold

7

Kapittel 4 Hvordan bli mer relasjonsorientert?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Medarbeidernes totalkompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Kapittel 5 Motivasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Spenningsfelt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Spenningsfeltet leder–medarbeider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Motivasjonskraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Motivasjonskraften trenger påfyll. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Motivasjonskart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Din egen motivasjonskraft – en refleksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Motivasjonskildene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 Påvirker du orkestret ditt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Kapittel 6 Relasjonsfremmende atferd og relasjonssvekkende atferd. . . . . . . 125 Avvisning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Balanse og vedlikehold. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Vis at du verdsetter dine medarbeidere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Relasjonsskapende ferdigheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Gi plass til humør . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Refleksjonens plass i relasjonsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Munker kan refleksjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Planlegg relasjonsbyggende tiltak. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Etabler dialog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Lær deg noe om kartlegging av relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Analyse av relasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Identifisering og prioritering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Kundekart . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Mediekart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Leverandørkart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Relasjoner til fagforeninger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Fagforeningers betydning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Relasjoner som alltid teller mye . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Relasjonen til ektemake/samboer og barn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Relasjonsledelse.indd 7

15.06.13 12:24

8

Innhold

Relasjoner til dine barn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Velg dine medspillere og dine jobbrelasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Relasjonsanalyse for en enhet, en organisasjon eller et selskap. . . . 154 Kapittel 7 Lær deg mer om kommunikasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelse og effektiv kommunikasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kommunikasjonsstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Følelser er sterk kommunikasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Følelser og ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonsledelse er å kalkulere med følelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hvordan bli mer empatisk?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hva vet vi om våre følelser?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Emosjonell intelligens. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Mentalisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Følelsen av å tape eller vinne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Negative følelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonelle eksistensielle situasjoner – RES. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Negative tilbakemeldinger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

DU-budskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

JEG-budskap. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konfrontering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Nye medier og relasjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 8 Relasjonsledelse og framtid. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonsledelse og Carl Rogers. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hva sier forskning og nyere undersøkelser om relasjonsorientert ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Transformasjonsledelse og relasjonsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Bevisste medarbeidere velger sin leder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Jakten på den gode lederen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Den mellomlederløse organisasjonen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonsledelse og store kontrollspenn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lykkelige medarbeidere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Erkjennelser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelse er fortsatt hardt arbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Relasjonsledelse.indd 8

157 157 159 160 162 163 164 165 167 168 169 171 171 172 172 172 175 176

181 181 182 184 185 187 189 190 191 192 193

20.06.13 08:14

Innhold

9

Erkjennelsen av lageffekten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Erkjennelsen av kvinners forsprang innen relasjonskompetanse. . . 195 Relasjonsledelse gir kvinner høy status. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Erkjennelsen av samlivskompetanse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Erkjennelsen av angst og feighet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Erkjennelsen av allianser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Erkjennelser av meningsløshet i ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Erkjennelsen av relasjoners skyggesider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Kapittel 9 Relasjonskompetanse – ny lære om gammel erkjennelse. . . . . . . . 205 Radarhjulet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Relasjonskompetanse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Det grunnleggende. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Kontaktatferd kan trenes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Relasjonskompetanse – et repertoar av evner og ferdigheter. . . . . . 212 Relasjonskompetansens båndbredde. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Litteraturliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Stikkord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221

Relasjonsledelse.indd 9

15.06.13 12:24

10



Forord Relasjonsledelse er mitt bidrag til å forstå noe av «kunsten å lede». Men på samme måten som «situasjonsbestemt ledelse» eller «strategisk ledelse» har svakheter, vil du som leser også oppdage begrensningene i min tilnærming.

Jeg har ikke svarene på alt, men jeg har som mål å få deg til å reflektere og tenke. Hensikten er å lede dine tanker inn på det mellommenneskelige i ledelse. Min tilnærming er at området og fagfeltet krever ydmykhet og respekt.

Derfor går du ikke inn i ledelse for å demonstrere makt og styrke, men for å påvirke likeverdige mennesker.

Vil du påvirke, må du dele makt. Da øker innflytelsen. Ved å dele makt viser du tillit, og du får tillit som gjenytelse.

Jeg tror på sunn og positiv avhengighet i arbeidslivet så vel som i privatlivet. Du må innrømme at alene er du hjelpeløs, men i et sterkt lag kan dere sammen flytte fjell. Det er i det relasjonelle samspillet at de beste prestasjonene skapes. Ledere skal være prestasjonshjelpere.

Jeg tror alltid det kreves relasjonelt mot for å mestre alle de utfordrende relasjonelle situasjonene du vil møte. Det betyr at du må ta opp med deg selv hvordan det står til med ditt relasjonelle mot – din evne til å møte andre mennesker – også når du merker at du kvir deg. Det motsatte av relasjonelt mot er relasjonell feighet. Det er å unnvike de samtalene du vet du skulle ha hatt, men som du tror koster deg mye energi. Unnvikende ledelsesatferd er trolig vårt viktigste forbedringsområde. Jeg tror på relasjonsbygging som veien til god forretningsmessig ledelse. Mennesker ønsker å involvere seg og jobbe sammen i et trygt og ærlig fellesskap. Relasjonsledelse fordrer et etisk utgangspunkt. Å lede andre mennesker handler om både ærbødighet og ydmykhet i tillegg til etisk bevissthet. Det første etikkbudet lyder slik: «Jeg forplikter meg til ikke å skade andre mennesker.»

Jeg tror på forpliktende samspill som det beste konkurransefortrinnet en bedrift kan satse på.

Relasjonsledelse.indd 10

15.06.13 12:24

Forord

11

Denne boka er ikke skrevet kun for ledere. Den er like mye skrevet for dem som ledes. Faktisk mener jeg at ledelse, i vår tids oppfatning av ordet, er på vei ut. Unge mennesker fra vårt moderne demokratiske utdanningssystem forventer medvirkning og involvering i langt større grad enn tidligere generasjoner. Mange flere vil være med å dele makt og dele ansvar. Det handler om å involvere flere i ledelse, slik det for eksempel beskrives i «shared leader­ ship» (Cochrum 2010). Lojalitet og motivasjon kan bare oppnås ved å bygge opp delaktighetsfølelsen. Superledelse og selvledelse er begreper fra slutten av det forrige hundreåret. Mye i disse teoriene stemmer med relasjonsledelse.

Ny norsk forskning viser at relasjonsorientert ledelse også lønner seg (Buch mfl. 2012). Men relasjonsledelse er tidsnøytral og fundamental. Den er det som til alle tider vil være basis for å forsøke seg på ledelse i et demokrati. Følelser styrer mer enn de fleste våger å innrømme. Ledere må finne tilbake til sitt følelsesregister og få kontakt med sitt egentlige indre beslutningssenter.

Jeg tror på et treningsstudio for ledere. Der blir du ikke fortalt om ledelse.

Der trener du ledelse. Det skal være et sted der du kan overvinne relasjonell feighet og trene ferdigheter i relasjonsbygging. En av de viktigste ferdighetene på treningsagendaen er dialog. Kunsten å mestre den likeverdige og balanserte samtalen er nøkkelen til et vellykket lederliv.

Jeg vil takke en rekke personer for støtte, men også for konstruktiv motstand under arbeidet og modningen med dette produktet. Det gjelder gode kolleger på min egen alder, men kanskje enda mer unge nyutdannete psykologer så vel som pedagoger og praktikere i min dialogkrets. Det oppmuntrer meg at 20-åringene tror sterkere på mine ideer enn mange av 50-åringene.

Kanskje er det slik at mine tanker treffer et demokratisk behov bedre enn mange andre teorier. På mange måter er Relasjonsledelse et svar på en nordisk, demokratisk ledelsesform.

Til slutt må jeg gi min kone stor honnør. Hun korrigerer kommunikasjonsverdien i mine skriftlige produkter og forteller meg om det berører noe viktig.

Jeg tror at boka egner seg godt som grunnlag for samtale og refleksjon i grupper. Noen sider som innledning til en samtale i ditt lederlag eller din avdeling mener jeg vil være verdt å prøve. Kan hende er et av mine dikt eller et sitat fra Håvamål nok til å tenne et tema. Livsvisdom fantes lenge før du og jeg kom til verden.

Madeira, mars 2013 Jan Spurkeland

Relasjonsledelse.indd 11

15.06.13 12:24

12



Læringsmål for kapittel 1 Etter å ha lest dette kapitlet – og reflektert – kan du være i stand til å: 99 99 99 99 99 99 99 99 99

si noe om hva som menes med lederskap skjelne mellom posisjonstenkning og relasjonstenkning begrunne hvorfor etikk er utgangspunktet for all ledelse forstå begrunnelsen for å akseptere og dyrke humor i ledelse kjenne til forskjeller mellom administrasjon og ledelse se hvorfor relasjonsledelse gir påvirkning vite hvorfor relasjonsledelse reduserer angst og konflikter vite noe om hvordan konflikter utvikler seg se sammenhengen mellom teamutvikling og relasjons­ ledelse 99 innse at «ledelse er å skape synergier mellom mennesker»

Relasjonsledelse.indd 12

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

13

Kapittel 1

Begrunnelsen Håvamål – om skråsikkerhet Vanklok mann veit alt, han trur, der mellom bergi han bur Men når framandfolk honom finn, rådlaus røynest han då

Fra posisjon til relasjon At du er utnevnt til leder, gjør deg ikke til leder i denne bokas forstand av ordet. Å oppnå en posisjon er kun starten på noe som kan bli til ledelse.

Mange puster lettet ut etter at de har nådd posisjonen og fått jobben de har ønsket. Men det er først da det begynner. Hvert skritt du tar i den nye posisjonen vil legge en alen til – eller trekke en alen fra – kunststykket du står foran. Skal du komme fram til noe en kan kalle lederskap, må du trene og vise deg moden for tittelen trinn for trinn. Ledelse er å skape målsatte resultater sammen med andre. Du vil fort oppdage at utfordringen fins i sluttsatsen av forrige setning – «sammen med andre». Dette skapes gjennom synergier av samhandling mellom menneskene i organisasjonen. Relasjonskvalitet kan forhøye summen av to menneskers innsats til summen av tre. Om regnestykket er riktig, vil relasjonsledere øke medarbeideres innsats betydelig. I en undersøkelse offentliggjort i 2012 viste Bård Kuvaas og Anders Dysvik at sluttresultatet ved 75 bensinstasjoner var 38 prosent bedre for dem som hadde mest støttende ledelse sammenlignet med de som hadde minst støt-

Relasjonsledelse.indd 13

15.06.13 12:24

14

Kapittel 1

tende ledelse (Kuvaas og Dysvik 2012). Kuvaas og Dysvik har definert støttende ledelse som mellom annet at lederen bryr seg om de ansattes velvære og om at de har det bra på jobb. I tillegg har forsker Robert Buch mfl. (2012) funnet at ansatte med sosiale relasjoner til arbeidsplassen og til nærmeste leder presterer bedre enn dem som kun har økonomiske relasjoner til arbeidsplassen sin. Han konkluderer med at sosiale relasjoner predikerer bedre arbeidsinnsats og høyere jobbtilfredshet.

Relasjonsledelse er ingen lettvint vei mot målet. Ledertrenere som dem vi møter på våre mest avanserte ledertreningsopplegg i Norge, vil kunne fortelle deg hva det innebærer å bli menneskeorientert, følelsesbevisst, aktivt lyttende, empatisk og motiverende. De trener i uker og måneder på å bevege et menneske et lite stykke på denne veien. De observerer, gir tilbakemelding, frustrerer, bygger opp selvtillit, øver, konfronterer og motiverer for å endre atferdsmønstre og holdninger hos garvete mennesker så vel som unge og lovende. Du må tenke, trene, le og gråte for å bevege deg langs veien mot relasjonsorientert ledelse. Du må lære mye om deg selv og ditt indre landskap før du kan vite mye om andres indre verden. Dine følelser må oppdages på ny, slik at du kjenner at de er aktive, og at de påvirker dine ord og handlinger.

Mange mennesker har på sin lange vei mot en posisjon lært å stålsette seg og beskytte seg mot følelser. Relasjonsledelse gir aksept for at en igjen skal få kontakt med dem og kjenne på hvordan de styrer vår atferd.

Ledere som har lært å samhandle og leve i relasjoner, kan komme til å få innflytelse og påvirke andre mennesker. De som ikke kan og ikke prøver, vil aldri bli noe annet enn hva en metronom er for en musiker. Hvem som helst kan erstatte ledere som ikke påvirker. De blir marionetter i et stivt og uengasjert spill.

Ledere skal sette spor etter sin virksomhet. De skal huskes av sine medarbeidere fordi de lærte fra seg noe, de betydde noe mellommenneskelig, de ga mer enn de mottok, de var klartenkte, de samlet innsatsen mot mål, de inspirerte, de tok vare på og viste omsorg, og de demonstrerte ikke maktbruk.

De var likeverdige og deltakende i resultatskapingen.

Kanskje vil du nå tro at fag og resultater ikke teller i denne orienteringen.

Til det er det å si at mye av det faglige er på plass ved ansettelsen. Sjelden hører jeg om ledere som mislykkes faglig. Alle «hodejegere» klarer å finne lederkandidatenes faglige kvalifikasjoner. Det de sjelden klarer, er å finne ut hvor godt de samme menneskene egner seg til å lede andre. Resultater oppnås sammen med andre. Derfor dreier ledelse seg om å skape resultater

Relasjonsledelse.indd 14

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

15

ved å påvirke andre. Derfor kan ikke ledere bruke sin ledelsestid til å forfatte og flytte papirer. De må være inne i relasjoner og samspill. Der kan de påvirke. Ydmykhet er utgangspunktet for alle samspill. Det handler om å gjøre andre gode – være en prestasjonshjelper. Da må du flytte ned fra «tårnet» og finne din plass på «golvet». Rendyrket posisjonstenkning duger sjelden i en moderne organisasjon. Posisjonsledelse er utdatert og hører fortida til. Vi ser posisjonsledere bli styrtet, detronisert og avviklet hele tida. Occupy-bevegelser er kommet på offensiven for å avvikle posisjonsutøvere og erstatte dem med demokrati. De maktløse har funnet former for direkte demokrati.

Moderne kommunikasjonskanaler organiserer motstandsbevegelser mye raskere og mer effektivt enn tidligere. Dagens ledere trenger mer enn noen gang aksept fra de ledede. Naturlig autoritet springer ut fra en kilde – kunsten å bli akseptert og verdsatt som leder. Da står og faller ledelse med relasjonen til de ledede.

Håvamål – om makt Makti si må ein mann med vit hovsamt og høveleg bruke Jamt han det finn når hjå djerve han kjem at ingen er aller best

Relasjonsledelse handler om lederskap Relasjonsledelse er mer klokskap enn teknikker som kan læres på kurs og seminarer. Den menneskeorienterte ledelsestilnærmingen kan ikke bare kjøpes eller studeres, den må basere seg på naturlig interesse for mennesker og på forhold mellom mennesker. Dermed blir relasjonsteorien knyttet sterkt opp mot psykologi, pedagogikk og sosiologi, og vil ta opp i seg sterke elementer fra kunnskap vi har om individet i samspill med sine omgivelser.

Men mest av alt handler dette om det gåtefulle spenningsfeltet mellom to individer. Lederskap utvikles når klokskap, kunnskap og atferd forenes til et overbevisende grep på lederrolla. Da er det ikke tilstrekkelig med utstråling, pondus og karisma, det er mer menneskekunnskap og blikk for helheter og samspill som teller. Det skader ikke med karisma eller sjarm, men det teller mer hva du står for i handling og atferd. Lederskap kan finnes på alle nivåer og i alle organisasjoner. Helt tydelig blir lederskap når en nærmer seg inter-

Relasjonsledelse.indd 15

15.06.13 12:24

16

Kapittel 1

nasjonalt anerkjente størrelser som Nelson Mandela og Dalai Lama. Da ser en det som kombinerer klokskapen og kunnskapen om ledelse til en helstøpt og overbevisende styrke. Legg merke til at den store glorien og de flotte ordene ikke særpreger disse menneskene. De utstråler glede og indre ro i kombinasjon med ydmykhet, enkelhet og medfølelse.

Lederskap kan du finne i din nærhet, om du ser etter dem som baserer sin ledelse på opparbeidet tillit og respekt. Det ligger mye livsvisdom og erfaring i å nå dette modenhetsnivået, og det krever lang trening å finne de bærende kvalitetene. Gjennom observasjon kan du oppleve noe av kjernen ved lederskap. Du oppdager tryggheten og roen disse menneskene omgir seg med. Videre vil du se at de kan prioritere å oppsøke påvirkningsarenaer framfor å skjule seg. De er ikke brautende og bedrevitende, men lyttende og søkende i dialog med andre. Legg også merke til hvilke mennesker de omgir seg med, og hvilken kultur de er bærere av. Fruktene av deres atferd skinner gjennom den kulturen de stiller seg i spissen for.

I en bedrift kan det være vanskelig for lederskapstalenter å få sjansen til å prøve seg. Årsaken kan være at bedriften tror mer på «faglig ledelse» enn på «relasjonell ledelse». Det kan også komme av en redsel for ikke å henge med i tida. Bedriften vil ha mennesker med raske beslutningsvaner opp i førersetet. Men hva hjelper det om det faglige og det dynamiske er på plass – når menneskekunnskapen og påvirkningsevnen mangler? Posisjon er ingen garanti for påvirkning i vår tid. Du må kvalifisere deg gjennom tillit om du skal nå mennesker i et deltakende demokrati.

Det etiske credo Relasjonsledelse har et humanistisk og etisk menneskesyn som grunnmur for påvirkning. Ledere setter seg i en påvirkningsposisjon mer enn andre og må forstå bedre enn andre hvilke etiske fordringer det innebærer. Å påvirke andre menneskers trivsel, karriere og utvikling er i seg selv så ansvarsfullt at en må gi valget en grundig vurdering. Relasjonsledelse er en invitasjon til å studere påvirkninger av andre mennesker som kan forsvares ut fra etiske normer. Å lede mennesker fører oss til ettertanke om yrkesetikk for ledere eller til en normativ etisk atferd (Fløistad 2008). Etisk ledelse har blitt definert som det å vise normativ passende atferd gjennom personlige handlinger og i kon-

Relasjonsledelse.indd 16

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

17

takt med andre, og fremme slik atferd overfor medarbeidere (Hannah, Avolio og Walumbwa 2011).

Stig Berge Matthisen (2012) taler om fem prinsipper for etisk ledelse: 1 leders beslutningstaking i etiske dilemmasituasjoner 2 leders væremåte i hverdagen – overfor ansatte og andre grupperinger 3 leder som moralsk forbilde – hvordan etiske prinsipper følges i forhold til egne interesser 4 leders evne til å lære andre om etikk og moral 5 leders evne til å sette grenser ved regelbrudd Den som lar seg «friste inn i ledelse» må ha et etisk ståsted for dette arbeidet. Ledelse er dermed et etisk valg. Ledelse av mennesker krever helt andre holdninger og innsikt enn ledelse av økonomi og teknikk. En berører sensitive strenger i hvert menneske en leder. «Den enkelte har aldri med et annet menneske å gjøre uten å holde noe av dette menneskes liv i sine hender» (Løgstrup 2008). Relasjonskvaliteten mellom leder og medarbeider har innebygd en etisk ryggrad som skal sikre medarbeideren mot maktmisbruk, urettferdighet, psykisk og fysisk skade. En leder påvirker medarbeiderens grunnleggende forutsetninger for å være mentalt friske, for å utvikle seg, for å få et godt selvbilde og kjenne seg verdsatt. Den etiske grunnholdningen handler derfor om å forplikte seg til ikke å skade andre mennesker. Dette er det etiske credo. For ikke å gå i etikkfella må derfor ledere være grundige i sin omgang med de ledede. De må kontrollere den enkeltes forventninger og forutsetninger for å bidra. De må kvalifisere og støtte gjennom empati, dialog og tilrettelegging. De må sågar være aktive prestasjonshjelpere, slik gode idrettstrenere og personlige coacher er det. Derfor handler relasjonsledelse om å individualisere ledelse og tilpasse ledelse til enkeltmennesket. Kollektiv – eller standardisert – ledelse er å betrakte som administrasjon – ikke som relasjonsledelse. Når lederen settes på prøve, for eksempel i omstillings- og nedbemanningssituasjoner, blir etikken tydelig og offentlig. Men hver dag og hver samtale er en etisk anledning til å bygge tillit ved å praktisere god dømmekraft og ærlighet. Det er grunn til å stille spørsmål ved studenters etiske bevissthet, særlig de økonomistuderende, fordi egoistiske interesser ser ut til å være på fremmarsj (Kvalnes 2010). Undersøkelser fra slutten av nittitallet viser at 33 prosent av BI-studentene kunne tenke seg å lyve i egen interesse, og 19 prosent ville kreve offentlige goder uten å ha rett til dem.

Relasjonsledelse.indd 17

15.06.13 12:24

18

Kapittel 1

Tallene er langt høyere enn for gjennomsnittet i vår befolkning. Når vi vet at ledere ofte rekrutteres blant høgskole- og universitetsutdannede, må en ha lov til å være bekymret. Våre ledere skal være en garanti for at etikkens fane bæres høyt.

Karakterdannelse hos den enkelte er det viktigste utgangspunktet for moralsk holdbare handlinger (Fløistad 2008). Det vil bety at vi må gi høgskolenes og universitetenes karakterdannelse mer oppmerksomhet om vi fortsatt skal ha en etikkbevisst lederstand i Norge.

Sumantra Ghoshal (2005) ved London Business School hevder at det er nær sammenheng mellom de moralske krisene i næringslivet og menneskesynet som handelshøyskoler har formidlet i de siste tiårene. Hver leder som opptrer korrupt eller uhederlig bidrar til å frata hele standen tillit og respekt.

I Norge er vi vant til å stole på ledere og på våre myndigheter. Denne verdien må vi verne om.

Energien Relasjonsledelse er en form for psykisk balanse. Vi er alle opptatt av å bli akseptert og verdsatt i våre omgivelser. Det er et allmennmenneskelig behov å finne en plass i tilværelsen som gir tilstrekkelig tilbakemelding på oss selv som velfungerende mennesker. Svært mye av relasjonsledelsens innhold går på å være integrert i et sosialt fellesskap. Det innebærer å ta vare på andre – blant annet for å bli ivaretatt selv. Relasjonsledelse dreier seg om å bry seg om andres utvikling og trivsel. Det er da rimelig å forvente at andre også bryr seg om den som står for denne ledelsesstilen. I prototypisk ledelse (Hogg 2001) vises det til at ledere som oppleves som prototyper for gruppas medarbeidere lykkes best, forutsatt at medlemmene har sterk gruppetilhørighet. Å vise omtanke for andre og å gi oppmerksomhet er noe av den sunneste atferden en kan tenke seg i et miljø. Hvorfor skulle ikke en leder vise mye av dette? Det er min overbevisning at et omsorgsfullt arbeidsmiljø også er best for å bli ytende og effektiv når det gjelder. Både lagfølelse og lojalitet er naturlige resultater av et slikt miljø. All teori om motivasjon kan oppsummeres i en leders evne til å praktisere relasjonskompetanse. Energi oppstår gjennom menneskers positive relasjoner.

Humor hører hjemme i et arbeidsmiljø. Lederen har et særlig ansvar for at humoren lever og blomstrer på jobben. Humor gir ikke bare latter og lett

Relasjonsledelse.indd 18

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

19

atmosfære, den stimulerer kreativitet, utvikling, lagfølelse og samhold. Det er ikke nødvendigvis lederen som skal formidle humor, men det er bra om lederen gir klare signaler om at det verdsettes. Det er ikke useriøst å ta seg tid til smilet og la stemningen stige noen hakk. Det er nok av alvorstunge og grå korridorer der latteren for lengst har lagt seg. Tungsinnet og slitet hviler over mange bedriftsmiljøer og utarmer både kropp og sinn. Legg merke til hvem som sprer glede, og la dem blomstre! Humor kan betraktes som en relasjonell ferdighet og kan dermed trenes.

En sekretær sa nylig til meg at hun savnet sin forrige leder fordi han plystret og sang i korridoren når han gikk forbi. Hennes nåværende sjef var mutt og svært alvorlig. Hele miljøet bar preg av ledernes korridoratferd. Hun selv var svært glad i humor og sang, og ble løftet opp av den syngende lederen.

Vi har vel alle noe av den samme følelsen som denne sekretæren. Jobbtilfredshet skapes ikke bare av interessante oppgaver, men også av alle de små oppmuntringene og gledene som fins mellom veggene. Hvem har ikke opplevd at unge sommervikarer trekker opp en ny stemning ved å bryte med alvoret og spre ungdommelig glede og en befriende atmosfære mellom slitne sjeler. Slikt blir stundom oppfattet som kulturtruende og upassende, men det er nesten uten unntak sunn forandring.

Relasjonsledelse er å gjøre andre gode. Da må en gå inn i et samspill der den psykiske styrken blir satt på prøve. Å lede gjennom dialog medfører tett kontakt med en rekke avhengigheter. Slik lederstil må føre til at følelser blir akseptert fra alle sider. Følelser hører ikke hjemme bare på fritida, hele vår tilværelse er preget av følelser. All kommunikasjon er breddfull av følelser.

Det er viktig å ikke undertrykke dem. Jobblivet er ikke stort annerledes enn resten av tilværelsen, og en skal ikke skille for sterkt mellom jobbatferd og fritidsatferd. Rollespillere blir lite troverdige. En leders integritet og tillit avgjøres av om personen oppleves som et helstøpt og troverdig menneske.

Refleksjon En dag hadde jeg en prat med en tidligere kollega og venn. Hun gjorde noen interessante refleksjoner. Jeg spurte henne hvordan hun hadde det på jobben for tida. Svaret var noe reservert og lunkent, og hun ga tydelig uttrykk for at det ikke akkurat svingte. Hele korridoren og avdelingen var noe avventende til at endringer skulle komme. Det skjedde lite, men alle gjorde sine daglige plikter uten engasjement og glede.

Relasjonsledelse.indd 19

15.06.13 12:24

20

Kapittel 1

«Jeg går på et drivstoff som er en blanding av lojalitet og pliktfølelse», sa hun, «det er nok til å holde drivverket i gang, men det blir ikke noe motivasjon og innsats av dette!» Situasjonen var at hele avdelingen hadde levd med omstillingstrusler hengende over seg i årevis. Derfor satt alle stille og ventet på dommen, før de vågde å vise pågangsmot og innsats. Lederne sprang rundt for å posisjonere seg og komme seg i sikkerhet før gulvet forsvant under avdelingen. Halv maskin klarer seg gjerne for ikke å bli anklaget for «gå sakte»-aksjoner.

Jeg tenkte umiddelbart på det energitapet som avdelingen og selskapet vårt ble utsatt for her. Hvordan kan det tillates at mange blir utsatt for langvarige trusler om nedleggelse og omstillinger uten at noe skjer? Hvor lang fredningstid er det rimelig at en avdeling blir garantert før de gyver løs på lagbygging og motivasjon?

Hvilke følelser sitter medarbeiderne med når de vet at deres innsats blir vurdert til å være unyttig eller ikke viktig for selskapet? Hvem ivaretar dette «følelseshavet» når lederne stikker av for å berge seg over på en annen skute? Hvem holder motivasjonen og arbeidsmoralen oppe når alle bare ser håpløsheten? Hvem kan en stole på er omsorgsansvarlig og menneskeorientert når usikkerheten brer seg?

Min gamle kollega er en stødig kvinne med ro og fornuft. Hun klarer seg alltid.

Men dét er takket være at hun vet å ta vare på seg selv midt i uværet. «Jeg stoler kun på meg selv og forventer ingen ting av andre», sa hun til slutt. Det forteller alt om kvaliteten på disse lederne. Energien ligger i relasjonene på jobben.

Du har helt sikkert merket hvordan enkelte mennesker får deg til å tenne og gå framover, og andre tar energi fra deg. Noen fyller deg og andre tømmer deg – eller de til og med demotiverer deg og skaper motstand. Energien bygges opp av relasjonene i dine omgivelser. Du kan påvirke noe selv ved å søke mer energi­ givende relasjoner, men ofte blir du svært prisgitt den «kraften» du er satt til å samarbeide med i ditt skjebnefellesskap. Du merker at du synes det er gøy å gå til et møte med visse personer, og at det er intetsigende og forventningsløst å møte andre.

Energien flyter fritt i mellomrommet mellom mennesker, og den økes eller reduseres alt etter hva som skjer i samspillet. Slik som da jeg fikk lyst til å si til en god kollega etter en telefonsamtale: «Jeg får alltid nye og spennende tanker når jeg snakker med deg.» Like etterpå gikk jeg i et møte som tok veldig mye av energien fra meg. Møtet var preget av harde diskusjoner, markering, personbeskrivelser og usaklighet. Jeg var matt og tom i hele kroppen etter kampen.

Relasjoner er livgivende impulser fra én person til en annen. Utallige ingredienser av stimulans eller motstand strømmer i rommet der mennesker er samlet.

Innen relasjonsledelse handler det om å påvirke. Det handler om å bruke mu-

Relasjonsledelse.indd 20

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

21

ligheten som ligger i dette rommet mellom deg som leder og medarbeiderne.

Inspirasjon og motivasjon fins alltid på lager, men det trengs igangsettere og pådrivere for å aktivere kreftene. Det unike med denne forma for energi til forskjell fra andre energiformer, er at den oppstår som et resultat av noe som stundom er ubeskrivelig, og forsvinner som et resultat av noe som er like ubeskrivelig: Energien og kreftene lever inne i relasjonen.

Dei blæs i segla mine Du skulle ha møtt kollegaene mine Dei har gjort underverk med meg Dei bar meg fram til dåp etter dåp Og førde meg fram til konfirmasjon etter konfirmasjon Dei lærde meg det meste av det eg no kan

Du skulle ha møtt dei Dei delte alt dei åtte Romslege folk Aldri såg eg dei unne meg motbør og strid Dei blæs i segla mine So at det fossar om baugen Dei blæs enno i segla mine Lenge etter – at eg er langt av lei

Ledelse er samspill Ledelse har aldri eksistert i enerom. Det er alltid et forhold mellom to eller flere mennesker. Selvsagt kan det finnes eksempler på autoritære sjefer som avgjør det meste alene, men de er ikke ledere i min forstand av begrepet. De er kun posisjonsutøvende maktpersoner som i beste fall leder seg selv og sjefer eneveldig over andre. I dag har vi både systemer og maskiner som kan avløse denne lederstilen.

I relasjonsledelse skiller vi mellom ledelse og administrasjon. Ledelse handler om menneskelige samhandlingsforhold, administrasjon dreier seg om alt en leder må ivareta av økonomi, strategi og systemer for å få organisasjonen til å fungere. Administrasjon kan sikkert være en utfordring for mange ledere, men ledelse av mennesker forsømmes mest. Det er her relasjonsledelse forsøker å gi svar. Mennesker i enkelte fagmiljøer har knapt opplevd noe som kan kalles relasjonell ledelse. Når de forsøker å definere ledelse, blir det ullent og uforståelig. Det beste en kan lese ut av deres forsøk, er at ledelse handler om fagledelse og administrasjon. Relasjonsledelse handler kun om å påvirke menneskene i organisasjonen. Til det kreves det menneskekunnskap, samspillerfaring, individorientering og genuin interesse for psykologiske mellommenneskelige forhold. Denne lederstilen stiller atskillig større krav til

Relasjonsledelse.indd 21

15.06.13 12:24

22

Kapittel 1

emosjonell dyktighet enn en fagligadministrativ rolle gjør. Henry Mintzbergs klassifikasjonssystem for lederroller (1973) og Fred Fiedlers samspillteori om ledereffektivitet og matching av leder og situasjon (1967) kan være viktige bidrag til forståelse av ledelse. Det samme kan Hersey og Blanchards teori (1993) om situasjonsbestemt ledelse være. En interessant teori fra Graen og Uhl-Bien (1995) handler om faseutvikling av lederskap og sier noe om hvor betydningsfullt det er at forholdet mellom leder og medarbeider gjennomgår en modningsprosess. Dette begynner å bli interessant for relasjonsledelse. I relasjonen mellom leder og medarbeider må det være et mål å utvikle høy kvalitet, der tillit og effektiv kommunikasjon står i sentrum.

Ledelse er altså å ha relasjoner der din rolle er å bidra med noe som kan karakteriseres som ledelse. Du befinner deg i et regulert samspill der rolleforventninger avgjør noe av atferden. Deretter kan du eller ditt selskap avgjøre hvor sterkt engasjert du skal være i samspillet, eller hvor distansert du skal være fra dem som deltar. Skal du være en observatør på sidelinja, eller skal du være arbeidende formann? Skal du trene dine medarbeidere, eller skal du være fraværende og gå i andres møter? Graden av samspill eller medspill viser hvor berettiget du er til tittelen leder. Fraværende ledere kan like gjerne kalles administratorer eller sekretærer, de er i alle tilfeller abdiserte ledere. Å lede er å være i en aktiv relasjon til noen du har lederansvar for. Dersom du velger å overse at relasjonen fins og må pleies, har du abdisert i forhold til din rolle i samspillet. Ingen av partene merker noe til samspillet og avhengigheten, og hver for seg kan partene delta i alt annet enn det tiltenkte samarbeidet. Partene kan i verste fall beskrive seg som fristilte og uten ansvar for samordning og felles prestasjon. Noen velger å leve i et medarbeider–leder-forhold som preges av ingen eller lav avhengighet. Det kan bero på en konflikt eller på erkjennelsen av en umulig kjemi. En gammel bekjent fortalte meg nylig at han hadde kun én avtale og ett forhold til sin nåværende leder: «Hvis du lar meg være i fred, skal jeg ikke plage deg.» Lederen i dette forholdet abdiserte og fristilte medarbeideren. Deres eneste kontaktpunkt var at medarbeideren stundom trengte noen underskrifter på reiseregninger, altså en leder i ren sekretærfunksjon. Begge gjorde gode jobber på hver sin arena, men de hadde ingen fruktbar relasjon. Medarbeideren kunne like gjerne rapportert til et datasystem og fått sine underskrifter av en økonomiansvarlig.

Levende og aktive relasjoner skal finnes i et leder–medarbeider-forhold. Når én eller begge parter melder seg ut, er relasjonen død.

Relasjonsledelse.indd 22

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

23

Relasjonsledelse er påvirkning Ofte ser en at ledelse konsentrerer seg om lederen som individ og hans eller hennes egenskaper og utvikling. I autoritære kulturer handler alt om at lederen skal lykkes (Fløistad 2008). Men det interessante utgangspunktet for relasjonsledelse handler om det som foregår mellom mennesker – i påvirkningsrommet. Hvordan påvirker vi hverandre? Hva er det som får én medarbeider til å handle målrettet, mens en annen mangler retning? Hvem er det utenom disse som påvirker motivene og handlingene deres?

Hele vår tids ledelsesmuligheter ligger innenfor det vi kan kalle personlig påvirkning. Hva hjelper det å tilsette en leder om vedkommende ikke vil eller kan påvirke? Fotballtrenere får sparken om påvirkningsevnen skulle svikte eller avta. Ledere i næringslivet, derimot, får ofte lov til å fortsette langt utover det som er godt for bedriften og dem selv.

Det genuine ved at noen skal gå foran andre, er at de har evner og kunnskaper til å veilede, være framsynte eller tilrettelegge for dem som kommer etter. Da må de ha evner til å få andre med seg, ellers kan det hende at alle løper i hver sin retning og samspillet uteblir.

Derfor er det viktig at ledere selv er seg bevisst sin påvirkningsevne og følger med på om den tiltar eller avtar. Det er bortimot en naturlov at før eller siden avtar påvirkningsevnen. Mange ledere merker at etter tre til fire år har de gitt det de har å gi. Da kan det være smart selv å ta initiativ til å bytte posisjon. Noen klarer å gi kraft og påvirkning noe lenger, men alle vil møte situasjonen der omgivelsene ikke lenger er så mottakelige for påvirkning, og nye mennesker må få lov til å prøve seg.

Når partene i et samspill blir døve for hverandres tilbakemeldinger, det vi gjerne kaller relasjonell døvhet, og budskap ikke tas på alvor, relasjonsbånd svekkes, kontakten uteblir og respekten for hverandres roller minker, må en av partene være villig til å si fra om utilfredsheten med relasjonen. Det levende samspillet er avhengig av gjensidig positiv påvirkning. Relasjonsledere skal selv utvikle seg i det relasjonelle samspillet med andre.

Den som vil påvirke samspillet, må operere i et spenningsfelt mellom seg og et annet menneske. I dette rommet fins mulighetene til å skape noe som kan gjøre at atferden og tankene endres. Når du møter et menneske som bryr seg og vil ha deg med i interaksjon, oppdager du at noen har klarere til hensikt å påvirke enn andre. Du inviteres inn på banen.

Relasjonsledelse.indd 23

15.06.13 12:24

24

Kapittel 1

Relasjonsledelse er mer innflytelse og mindre kontroll Hvordan kan en hevde at det er mulig å få mer innflytelse gjennom mindre kontroll? Svaret gir seg selv i grunninvesteringen i selve relasjonen til den du skal lede. Ved å kjenne din medarbeider kan du åpne for stor grad av selvledelse. Carl Rogers (1995) hevdet at ved å dele makten med dine medarbeidere får du større innflytelse. Grunnlaget legges for utstrakt tillit og selvstendighet. Din medarbeider vet hva som forventes. Det er avtalt i relasjonsbyggingsprosessen. Unnasluntring og «sabotasje» er mer et brudd på relasjonelle verdier enn illojalitet til selskapet. Organisasjonens relasjon til enkeltmennesket ivaretas gjennom leders relasjon til medarbeideren. Slik personifiseres ansvar og lojalitet.

Når relasjonen er på plass, trengs det lite kontroll og ledelse. Tillitsforholdet ordner det meste. Slik gode foreldre ikke behøver å fotfølge sine unge.

De unge vet nøyaktig hva foreldrene forventer av atferd og prestasjoner. De unge ber selv om korrigeringer dersom relasjonen fungerer. Men dersom relasjonen svekkes eller pleies dårlig, oppstår det usikkerhet om barnas lojalitet til avtalt atferd. Relasjonskvaliteten i relasjonsledelse er i seg selv en garanti for at medarbeideren ikke skal kontrolleres. Målstyring kan oppleves som det motsatte – en utstrakt grad av kontroll.

Superledelse er en friere ny form for ledelse som har mye med relasjonsledelse å gjøre. Den har fire utgangspunkter (Sims og Lorenzi 1992): forsterkningsteori (belønne), målteori (sette mål), sosial læringsteori (være rollemodell) og organisasjonskognisjon (påvirke tenkeprosessen).

Teorien sier at lederen kan lære sine medarbeidere å lede seg selv gjennom trening i selvstendighet og selvledelse.

Den vesentlige forskjellen fra relasjonsledelse ligger i grunnlaget og basisen for å gi frihet. Frihet kan kun gis som et resultat av en tillitsfull relasjon.

Derfor er relasjonsledelsens kontroll innbakt i forholdet mellom to mennesker. Relasjonskvaliteten autoriserer medarbeiderens frihetsgrad. Lederen kjenner sin medarbeider til bunns før selvledelsen overtar helt.

Det virker som om superledelse er noe alle kan utøve på et hvilket som helst grunnlag. Det mener ikke jeg. Som leder må jeg vite hvilken frihet som ønskes, og som kan innfris. Er jeg utrygg på relasjonen, er hele fundamentet for å stole på min medarbeider borte. Relasjonsledelse er å inkorporere flere mennesker i et forpliktende samhandlingsmønster. Medarbeideren autoriseres gjennom en sterk relasjon.

Relasjonsledelse.indd 24

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

25

Hva påvirkes av relasjonsledelse?

Det fins gode grunner til å hevde at relasjonsledelse er en tilnærming til ledelse som er både tidløs og svært forretningsmessig. I utgangspunktet kan vi tenke på noen sentrale årsaker til satsing på denne teorien. La meg forsøksvis komme med følgende synspunkt: Relasjonsledelse har som mål å påvirke: – resultatoppnåelsen – den etiske standarden – samarbeidet – kommunikasjonen – laginnsatsen – kompetansen – selvledelsen – hms (helse, miljø, sikkerhet) – helsen – kreativiteten – kundebevisstheten – konflikthåndteringen – angstnivået – selvbildet – stressnivået – effektiviteten – forretningsorienteringen Resten av boka vil trolig gi deg noe av bevisførselen for at disse områdene påvirkes av det jeg har valgt å kalle relasjonsledelse.

Relasjoner åpner dører Mange har oppdaget hvor lett det er å gå til andre for å spørre om råd og hjelp dersom relasjonene først er etablert. Vi vet også hvor vanskelig det kan være om rådgiverne er ukjente og alt skal bygges fra grunnen.

En gang kom jeg sammen med en venn til Island på ferietur. Vi leide en bil i Reykjavik og dro innover i landet. Første kvelden stoppet vi på en gård og ba om husrom for natten. Etter mye diskusjon mellom de eldre ektemakene i

Relasjonsledelse.indd 25

15.06.13 12:24

26

Kapittel 1

huset og deres sønn fikk vi komme inn. Vi pratet lenge om kvelden og ble litt kjent ved hjelp av ulike språk og fakter. Deretter fikk vi det beste soverommet og den beste servicen vi kunne ønske oss. Ved frokosten neste dag snakket vi med husbonden og spurte om råd for videre reise. Da sa han noe som har lange tradisjoner på Island, og som jeg vil minnes lenge: «Når dere kommer til Reykholt, skal dere spørre etter Haldor og hilse fra meg. Da vil dere bli godt mottatt og møte stor gjestfrihet.» Han garanterte for oss, og åpnet neste dør.

En annen gang sto jeg helt fast i et desperat forsøk på å skaffe meg mitt første banklån. Etter endt utdannelse sto jeg med fast kommunal jobb og en kommunegaranti i hånden og ville låne til en innskuddsleilighet. Men jeg var ikke bankkunde, og det tok tid å opparbeide kredittverdige forhold. Slukøret forlot jeg de pengemektige herrene og satte meg til å fundere over muligheter. Til slutt slo det meg at jeg kjente et gammelt, respektert og pensjonert styremedlem i en av bankene jeg hadde spurt. Jeg oppsøkte ham midt ute på jordet idet han sto og hesjet høy i sommervarmen. Etter en kort innledning sa han følgende: «Gå til bankdirektør NN, og hels frå meg og be om lånet ditt.»

Jeg tok snarveien over jordet, og timen etterpå sto jeg i de ærverdige banklokalene igjen, men denne gangen spurte jeg ikke etter en saksbehandler for lånesøknader. Jeg sto framfor direktørens kontor og ba om en kort samtale.

Den høflige sekretæren sa at direktøren var opptatt, men hvis det var viktig, kunne hun spørre. Selvsagt var dette noe av det viktigste for meg der og da, og hun trodde vel at jeg kom med bud om en forestående bankkrise eller det som verre var. Øyeblikket etterpå sto jeg ansikt til ansikt med bankdirektøren på forværelset, og han spurte hva det gjaldt. Aldri har jeg konsentrert meg bedre om å kommunisere kort og presist hva saken dreide seg om. I løpet av noen sekunder visste mannen hvem jeg var, hvilket ærend jeg kom i og hvem som hadde sendt meg så høyt i systemet. Han smilte lett og sa følgende: «Gå til soussjef NN, hils fra meg og be ham gi deg lånet du søker om.» Minuttet etter sto jeg på samme kontor der jeg dagen før hadde fått avslag. Soussjefen løftet på øyenbrynene, kremtet forsiktig, skrev ut og godkjente søknaden.

Det hører med til historien at jeg forholdt meg lojal til denne banken i mange år etterpå.

Men takknemligheten min gikk til den eldre hedersmannen som jeg hadde en relasjon til. Hans ord og godkjenning av meg var billetten jeg trengte for å etablere meg i et nytt tillitsforhold. Ofte har jeg tenkt på grunnlaget for denne sambygdingens respektfulle innsats. Han var ikke spesielt veltalen-

Relasjonsledelse.indd 26

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

27

de og utadvendt, men han hadde evnen til å knytte gode og sterke bånd til mennesker han samarbeidet med. Hans ord og råd var noe alle lyttet til, selv om han oftest bare nøyde seg med å oppsummere noen få tanker i slutten av et møte. Han kjente også verdien av kvalitetsvurderinger fra andre i hans bekjentskapskrets. Gjennom et nettverk av gode og varige relasjoner kunne han påvirke lenge etter at han formelt var ute av maktposisjoner. Uten noen kontrollerende telefoner og skriftlige meldinger gikk budskapet fra jordet langt ute på landsbygda direkte til banksjefen, som igjen leverte stafettpinnen videre uten formaliteter til sin saksbehandler. Noen enkle muntlige setninger referert i løpet av to minutter, løste en sak som et stort og tungt byråkrati ville brukt uker på å saksbehandle. Gode relasjoner virker effektiviserende.

Hvor ofte har du bruk for å spørre noen til råds? Er du som andre, vil du ha behov for noen å kaste ball med, noen å bryne dine ideer på, noen som kan motsi deg uten frykt, noen som kan et spesialfelt, noen som representerer et helt annet verdigrunnlag, noen som kan gi balanse til din egen slagside.

Til alt dette behøver du relasjoner du kan stole på, noen som har sine sunne magefølelser og sin intuisjon i behold eller har faktakunnskaper du er avhengig av. Veien til disse rådgiverne er ikke lang om du først har etablert den gode kontakten. Ledere uten rådgivere er som en kaptein uten los. Han står på grunn en dag når eget valg av kurs ikke er basert på kunnskap. De som tror at noen få hofftjenere og ørehviskere kan dekke dette behovet, vil oppdage at tilfanget av veiledning blir for magert. Dessuten hender det ofte at nikkedukker samles omkring en sterk sjefsposisjon. Du trenger rådgivere som har rygg­rad til å si sin ærlige og oppriktige mening om deg og din bedrift. «Ledere som ikke får korrektiver, svikter før eller siden» (Selvik 2005).

Ledere med gode relasjoner kan bruke alle døgnets tider og alle verdens hjørner til å få i tale dem som kan bidra.

Konsulenttjenester er svært dyre i dagens næringsliv. Derfor kan det lønne seg å ha gode og faste rådgivere som ser verdien av mer langsiktige kunderelasjoner og kan gi støtte uten de store honorarene. Bedrifter skaffer seg partnere for å kunne gi hverandre likeverdige bidrag og utnytte ulike spesialistkompetanser. Relasjonsforhold kan bli en symbiose av sterke avhengigheter. Symbiose betyr samliv mellom to ulike organismer som gagner begge parter. Mellom to eller flere bedrifter vil det si å forplikte seg til samspill og innse at avhengigheten gjør begge sterkere. Slik er det også internt i et lederlag. Sterke relasjoner styrker samhold og avhengighetsfølelse. Som leder må du basere deg på at andre utfyller og støtter deg i din ufullkommenhet.

Relasjonsledelse.indd 27

15.06.13 12:24

28

Kapittel 1

Symbiose er et sterkt avhengighetsforhold mellom to organismer. Symbiose er et samliv som gagner begge parter.

Relasjoner er symbiotiske samhandlingsbindinger mellom ulike selvstendige individer.

Relasjoner gir innovasjonskraft «Alle trenger vi det musiske mennesket. Ingen tappes for det musiske uten samtidig å miste noe dypt vesentlig i sin egen menneskelighet» (Bjørkvold 1989). Mange av oss har opplevd at vi er mest kreative i en gruppe der vi føler trygghet og respons. Det kan være en vennegjeng, en familie eller en kollegagruppe som har utviklet en trygg arena for nytenkning. Du føler når dette fungerer godt, og du vet når stimulansen er til stede. Dette er noe som er vanskelig å forklare, men mange vil kjenne seg igjen når jeg sier at noen i din bekjentskapskrets gir næring til din kreative tenkning. Ofte kombineres innovasjon med skjemt og humor fordi det nye kan starte med noe sprøtt i en uraffinert og uhøytidelig form.

En gang skulle et ingeniørmiljø løse et vanskelig teknisk problem. De skulle skape en innretning som kunne tette en gasslekkasje på bunnen av Nordsjøen. Til å innlede den første kreative seansen engasjerte de den kjente humoristen Kjell Aukrust, med sine halsbrekkende tekniske påfunn.

Han satte stemningen og tonen i miljøet før de kastet seg ut i en vill idédugnad. Et av forslagene som dukket opp var: «Vi sender ned en sleip svenske.» Etter mye latter og vitsing med den sleipe svensken begynte forslaget å ta form i retning av noe teknisk brukbart.

Humor og kreativitet hører tett sammen. Dersom det hele skjer i en sosialt trygg atmosfære, vil sjansen for at den virkelige gode ideen dukker opp være mye større.

Dette er bakgrunnen for å si at gode relasjoner gir et bedre grunnlag for å skape noe nytt og grensesprengende. Mennesker som liker hverandre, liker også å fantasere sammen. Mennesker som misliker hverandre, vil knapt ha energi og overskudd til å tenke kreativt i hverandres nærvær. Kreativitet kan betraktes som en relasjonell ferdighet fordi idédugnaden skaper samhold og sterkere bånd mellom de skapende. Å skape noe sammen er en styrke for relasjonen.

Relasjonsledelse.indd 28

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

29

Mennesker som liker hverandre, liker også å fantasere sammen.

Gode relasjoner reduserer destruktiv angst Ledelse er å redusere negativ angst og frigjøre prestasjonspotensialet. Dersom vi ser på angst hos medarbeidere og ledere, vil vi oppdage at de fleste er mer eller mindre preget av prestasjonsangst og angst knyttet til svekkelse av omdømme, prestisje og karrieremuligheter. Det kan være angst for: – ikke å strekke til – å gjøre feil – ikke å beherske ny teknologi – dårlige tilbakemeldinger – irettesettelser – dårlige resultater – vanskelige samtaler – feil i saksbehandling Slik angst må bearbeides og reduseres. Gode relasjoner og trygghet i miljøet er en garanti for at prestasjonsangsten reduseres eller forsvinner og styrke og pågangsmot oppstår. Det utviklende miljøet er preget av stor toleranse for prøving og feiling og av mye oppmuntring. Selve relasjonsorienteringen bidrar til at en leder ikke betrakter seg som uunnværlig eller i noen særstilling, men snarere som en medspiller i en større helhet. Da blir heller ikke lederen betraktet som en kontrollerende trussel, men som en tilretteleggende medspiller. I en slik situasjon er det ikke farlig å være på like fot med sine medarbeidere og innrømme egne feil og svakheter.

Det er heller ikke vanskelig å gå inn i en samtale med en medarbeider eller kollega som du har gode relasjoner til. Vissheten om at begge vil hverandres beste, gjør at temmelig vanskelige temaer kan drøftes. Relasjonsledelse må aldri føre til at en føler redsel for å ødelegge gode relasjoner ved åpenhet om kritikkverdige forhold. Tvert imot må gode relasjoner føre til at uheldige saker blir behandlet før de blir vanskelige.

Hvem kvier seg for å møte sin leder når du vet at han/hun er opptatt av din utvikling og ser seg som coach og trener for deg? Selv de tøffe tilbakemel-

Relasjonsledelse.indd 29

15.06.13 12:24

30

Kapittel 1

dingene kan tolkes positivt når en vet det skjer i det godes hensikt. Relasjonsledelse beveger seg langt inn på følelsesområdet mellom mennesker, men har alltid som et av sine sentrale mål å forbedre og styrke prestasjonen.

Jeg har tidligere nevnt superledelse som en ny lederfilosofi. Enkelte hevder at den blir det nye hundreårets dominerende lederstil. Svakheten og forskjelligheten fra relasjonsledelse er at superledelse i stor grad ser bort fra følelser.

I senere beskrivelser har Manz og Sims (2001) forsøkt å kompensere for denne svakheten ved å trekke inn emosjonell intelligens.

En gang skulle jeg holde et foredrag for en større forsamling. En god kollega sa til meg like før foredraget: «Nå skal jeg gjøre deg god.» Jeg fikk ikke tid til å spørre hvordan han skulle makte det – som én av hundre tilhørere.

Men da jeg kom i gang, skjønte jeg mer. Han satt smilende og anerkjennende på en sentral plass. Deretter stilte han noen oppklarende spørsmål. Jeg følte at jeg fikk drahjelp. Dette er noe av det som er vanskeligst å beskrive i relasjonen mellom mennesker: evnen til å gjøre andre god. Det hører så absolutt til i det vi med et samlebegrep må kalle relasjonskompetanse.

Se din leder som din velgjører.

Konflikter reduseres ved denne tilnærmingen Relasjonsledelse har som et av sine mål å etablere gode og smidige samarbeidsforhold til alle interessenter i omgivelsene. Derfor er konfliktstyring noe av det mest nærliggende en relasjonsorientert leder må beherske i sin virksomhet. En kan hevde at denne tenkningen både er forebyggende og aktivt konfliktløsende som lederstil.

Bevisstheten om avhengighet er en garanti for å tenke at problemer og uenighet ikke skal forstyrre arbeidet. Har du høy bevissthet om hvem som er støttespillerne, vil du helt automatisk søke å løse konflikter sammen med disse.

Men dette må ikke hindre deg i å ta et oppgjør når det er på sin plass. Konflikter kan ikke unngås, men konfliktnivået kan senkes mange trinn om en er seg bevisst hva som lønner seg for resultatet, samarbeidet og effektiviteten.

Mye spilt energi brukes på samarbeidsproblemer i næringslivet. Undersøkel-

Relasjonsledelse.indd 30

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

31

ser viser at 30 prosent av lederne sier at konflikter er den faktoren som hindrer dem mest i å gjøre en god jobb. Spesialister innkalles som konfliktløsere og meglere der det sløses med menneskelige krefter. Avdelinger og arbeidsmiljøer forsures av personkonflikter og stridigheter uten at noen ser utveier og kan intervenere. Hjelpeløsheten i konfliktsaker fører ofte til at det tilkalles nøytral hjelp. Universitetsmiljøer er minst like utsatt som industrigolvene.

Konfliktenes dårskap trives like godt i det intellektuelle som i det fysiske arbeidsmiljøet.

Vi vet at konflikter fører til psykologiske sabotasjer (Sprouse 1992), og at det medfører betydelige arbeidsmessige tap for organisasjoner. Når hele organisasjonen preges av en relasjonell svakhet, kan det vi kaller for organisatorisk sabotasje oppstå. Det betyr at hele organisasjonen medvirker mer eller mindre i den psykologiske sabotasjen. Dette har vi sett mange eksempler på i norsk næringsliv gjennom årene. Spesielt blir dette tydelig i omstillingssituasjoner der ledelsen ikke mestrer endringene på en god måte. En gjennomgripende konflikt preger alle ledd, og tilhørigheten smuldrer opp.

Gode relasjoner har en innebygd psykologisk kontrakt som sier at mellommenneskelige problemer løses i fødselen. Slitasje i samarbeidsforhold tas opp i direkte dialog mellom partene, og det gis saklig tilbakemelding på misnøye. Sterk misnøye får dermed ikke grobunn, og sakene drøftes allerede på irritasjonsstadiet. Likevel må en leder være bevisst på at konflikter kan styres – og de kan innebære muligheter. Spenninger mellom mennesker kan utløse mye energi og kreativitet som kan utnyttes positivt. Det en leder må ha øye for, er intensiteten i konflikten, den emosjonelle styrken, varigheten av uoverensstemmelser og frekvensen på gjentakelser. Ved visse grenser går det fort utover det som tjener bedriftens effektivitet og produksjon. Overvåking og en proaktiv holdning til konfliktbildet i organisasjonen vil gjøre en leder i stand til å styre konfliktnivået til en viss grad.

Irritasjonsstadiet Dette første stadiet kjennetegnes av partenes opplevelser av ubehag og irritasjon uten at utenforstående blir involvert. Irritasjoner er naturlige konsekvenser av tette samarbeidsforhold. Dette stadiet er ufarlig sett med en relasjonsorientert leders øyne. Likevel er det her en setter inn løsningsanstrengelsen. Partene kan enes gjennom dialog, tilbakemeldingssamtaler og åpenhet. Kjennetegnene for irritasjonsstadiet er følelser som usikkerhet, irri-

Relasjonsledelse.indd 31

15.06.13 12:24

32

Kapittel 1

tasjon, rådvillhet, uro og mange ubesvarte spørsmål. Det er viktig at partene får hjelp og råd om å løse konflikten på tomannshånd.

Misnøyestadiet Dette stadiet kjennetegnes av involvering av en tredjepart. Allianser dannes omkring begge partene. Jeg kaller dette stadiet «misnøye» fordi da har følelsen karakter av permanent irritasjonstilstand. Sjansen for at relasjonen brytes, øker betydelig på dette stadiet. Partene reduserer sin kontaktfrekvens, og unnvikende atferd er typisk. Det nye ved dette stadiet er at motparten beskrives som vanskelig til utenforstående mennesker. Ofte beskrives motparten som håpløs fordi en er i ferd med å gi opp dialogen. Følelsen av misnøye har festet grepet, og det kreves større anstrengelser for å komme ut av tilstanden. Mishagsytringer, skjellsord og nedsettende bemerkninger preger forholdet, men gjerne ikke i åpenhet til den eller dem det gjelder. Helst blir slike beskrivelser avlevert til tredjepart. Dermed dras flere inn i surheten, og energitapet forsterkes betydelig.

Konfliktstadiet Dette stadiet kjennetegnes av håpløshet og isfront. Partene har mislyktes og trenger utenforstående hjelp til å komme sammen. Megling og kriseløsninger må etableres for å holde den slitsomme relasjonen i live. Kommunikasjon må gjerne etableres via en tredjepart når relasjonen ligger på dødsleiet. Husk at konflikter løses normalt ikke, de håndteres.

Den enkleste og oftest brukte utveien er «skilsmisse». Håpløsheten løses ved separasjon. Partene får ingen ting med hverandre å gjøre i framtida. Men dersom separasjon ikke er mulig fordi det ødelegger alt som er bygd opp av verdier og arbeidsforhold – og gjerne også berører mange uskyldige – må en vurdere konfliktbehandling som utvei. Håpet er der om at det kan finnes en historisk kime til konflikten, og at uforenlige verdisyn og tungtveiende årsaker ikke hindrer gjenforening. Ofte kan enkle historiske feiltrinn oppklares og bane vei for forsoning og sågar styrking av relasjoner.

Konfliktstadiet er altså fastlåst og uforsonlig og kjennetegnes av negativ eller ingen kommunikasjon. Mye kløkt skal til for å nærme seg konflikter. En kan ikke forvente at ledere har innsikt og kompetanse til å være meglere og konfliktbehandlere. Deres anstrengelser må settes inn på de to første stadie-

Relasjonsledelse.indd 32

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

33

ne. Lykkes de der, er organisasjonen uten alvorlige og destruktive konflikter.

Konflikthåndterere kan oppnå forsoning og etablere spilleregler for sameksistens. Stundom dreier det seg om respekt for ulikheter og ulike verdisyn.

Slike konflikter kan bilegges og parkeres ved at partene anerkjenner hverandre og avtaler at de unngår å provosere hverandres verdigrunnlag. Vi er også noe ulike ved våre evner til å bli involvert i konflikter (Baron-Cohen 2003).

Konfliktstadiet Irritasjonsstadiet

Tiltak:

Misnøyestadiet

Bemerkninger, hint

Mishagsytringer, skjellsord, krangel

Isfront, brudd

Dialog

Dialog

Behandling

Figur 1.1 Konfliktutvikling

Alle ledere trenger konflikthåndteringsberedskap i sin verktøykiste, men organisasjoner gir sjelden sine ledere hjelp til å utvikle denne ferdigheten.

Derfor blir de ofte handlingslammet og unnvikende i konfliktsituasjoner.

Energilekkasjer, tapt arbeidsinnsats og helseproblematikk ligger i tykke lag rundt konflikter. Fortielse av konflikter er minst like hyppig som håndtering.

Mennesker slutter i jobber fordi de ikke orker å takle konflikten. I sluttintervjuet oppgis andre og mer positive årsaker til jobbskifte. Mange søker en akseptert utvei i stedet for å kjempe. Mye relasjonell feighet ligger i kjølvannet av oppsigelser.

Hvorfor overvinne «relasjonell latskap»?

Ofte tenker du sikkert: «Jeg skulle ha kontaktet ...» eller «Jeg burde ha snakket mer med ...» Disse tankene kan være et bevis på at du også lider litt av det jeg legger i begrepet relasjonell latskap. Du vet at mer kontakt med bestemte klare avhengigheter ville ha gitt deg og dem noe positivt for det videre sam-

Relasjonsledelse.indd 33

15.06.13 12:24

34

Kapittel 1

arbeidet. I stedet lever du med din dårlige samvittighet og lar dagene passere.

Alt fra dine nære medarbeidere til de fjerne forretningsforbindelsene kan være utgangspunkt for slike refleksjoner. Du vet godt at noen få minutter i samtale med dem ville ha rettet på mye av den ubalansen du opplever. Kan hende ser du forretningsmuligheter hos en kunde eller en leverandør som du bare ikke har tatt deg tid til å besøke. En form for relasjonell forsømmelse.

Kan hende vet du at du har en nytilsatt medarbeider som ikke har fått tilstrekkelig innføring i jobben. Hva tror du at du og bedriften har igjen for at du spanderer 30 minutter av din tid til å veilede og motivere denne medarbeideren? Slike relasjonelle oppgaver skal ikke vente til alle møtene dine tillater det.

Hva med dine medarbeidere som har et avsidesliggende arbeidssted (sett fra ditt sentrale utgangspunkt!)? Enn om du må reise en time for å snakke med dine ti utkantmedarbeidere? Tror du at de vil sette pris på å få en dialog med deg? Hvorfor unngår du dette når du vet at behovet er der, og at det er din egen relasjonelle latskap som egentlig hindrer deg? Er det viktigere å lese mailene på din pc enn å ivareta relasjonene til dine støttespillere og verdiskapere?

Denne boka handler om å komme på offensiven i – relasjonelt sett – viktige sammenhenger. Da må du ut av ditt kontor en god del av arbeidstida. Du må invitere deg selv, be om å bli invitert, møte uventet opp og vise relasjonelt initiativ. Uttrykket betyr å være aktivt oppsøkende og å verdsette kontakt mellom mennesker. Du må med andre ord overvinne din relasjonelle latskap.

Håvamål – om søvn og kvile Vanklok mann vaker all natti tenkjer både opp og ut Han er trøytt og mod når morgonen kjem og alt er flokut som før

Relasjonsbygging er teamutviklende Prosjektledere innser alltid betydningen av å bli fort kjent fordi prosjektet skal jobbe innenfor en begrenset tidsramme. Gruppa kan ikke sløse med tid for å bli effektiv og lære om hverandres sterke og svake sider. Prosjektet venter ikke på at ting skal gå seg til, men beveger seg fra milepæl til mile-

Relasjonsledelse.indd 34

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

35

pæl. Derfor starter mange prosjekter med den relasjonsbyggende aktiviteten først. Teambuildingssamlinger og sosiale sammenkomster skal få deltakerne til å bli trygge på hverandre og føre en åpen kommunikasjon. Prosjektledere vet altså betydningen av relasjoner. Relasjonsledere vil at teamet hurtig skal komme i gang med å løse oppgaver.

Men hva med alle ledere som leder vanlige organisasjonsenheter? Gjør de noe for at deres avdelingsgrupper skal komme fort i gang? Det meste får kanskje lov til «å gå seg til» over flere år? Medarbeidere blir lite avhengige av hverandre fordi lite eller ingen ting blir gjort for å styrke samholdet og felles­ innsatsen. De har ikke følelsen av å spille på et lag, og derfor spiller mange sitt eget spill. Kan du forestille deg et fotballag der alle får hver sin ball og tildelt et lite rektangel av banen til å spille sitt eget spill? Meningsløst fotballspill, vil du si, fordi samspillet uteblir. Men hvorfor oppretter vi avdelinger og seksjoner i en organisasjon? Hvorfor setter vi folk under samme tak hvis vi ikke forventer noe av samspill og samarbeid?

En gang jobbet jeg innen en avdeling som hadde to hovedoppgaver. Noen drev med ledertrening, og andre drev med annen form for organisasjonsutvikling. Samarbeidet ble ikke stimulert fra lederens side, men vi som jobbet med ledertrening fant selv ut at vi hadde glede og fordeler av å jobbe sammen.

Derfor dannet vi et lite team som hadde stor nytte av hverandres kompetanse.

Vi ble sammensveiset og gjorde en mye bedre jobb enn vi kunne gjort enkeltvis. Det ble svært ofte kommentert av omgivelsene at vi var et godt team.

Stundom tok vi kontakt med dem som jobbet i resten av avdelingen for å få flere med i samarbeidet. Det lyktes bare delvis, blant annet fordi lederen både motarbeidet forsøkene og ga klare meldinger om at dette ikke var en naturlig og prioritert virksomhet. Resultatet var at vi opererte som to helt atskilte enheter innen samme avdeling med kun én felles leder som rapporteringsinstans. Vi hadde felles mål og oppgaver, men vi var på to arenaer som ikke skulle «forstyrre hverandre». Først etter flere år og flere omorganiseringer smeltet de to arbeidsområdene sammen til en naturlig enhet. Jeg vil ikke engang forsøke å beskrive hva vi allerede hadde tapt disse årene.

Eksemplet mitt er ikke enestående fra avdelinger og enheter som ikke har oppdaget hva det vil si å være et lag. Langsomme utviklingsprosesser er ikke tilrådelig og ønskelig i en tid som stiller krav til effektiv og samordnet innsats.

Relasjonsledelse.indd 35

15.06.13 12:24

36

Kapittel 1

Med en endringstakt som bare kaster mennesker og oppgaver fortere og fort­ ere rundt, kan vi ikke ta oss tid til å la samarbeid oppstå som i en evolusjon.

Samarbeid er selve ideen med å organisere enheter. Ellers kunne vi like gjerne operert med enkeltindivider med hvert sitt resultatansvar.

Relasjonsbygging skal ikke utsettes når avhengigheten er tydelig. Samarbeid etableres gjennom initiativ og invitasjon fra enkeltmennesker som ser fordelene. Ledere har som oppgave å ta slike initiativer og invitere til samhandling. For meg er det en stor gåte at ledere fortsatt får lov til å la være å stimulere til samarbeid og likevel bli sittende i viktige posisjoner. Ledelse er å skape synergier mellom mennesker.

Stundom ser vi eksempler på at maktinstanser på høyt plan kommanderer selskaper ut på samarbeidsarenaen. Et eksempel er den norske regjeringen som midt på 1990-tallet forlangte at operatørselskaper i Nordsjøen skulle samarbeide om tekniske standarder, og lanserte begreper som «integrerte team». At storebrødre tvinger småbrødre til samarbeid, er intet mindre enn å innrømme et nederlag for tilliten og troen på at samarbeid oppstår av seg selv. Samarbeid er en filosofi og en verdi som krever holdninger og handling.

«Separatistbevegelser» kan styre seg ut av samhandling og forbli i utakt med sine omgivelser. Når et selskap ser slik «slinger i valsen», må dansen stoppes og musikken og partnerne startes på ny.

Noen mennesker har ikke lært å samhandle. Nytilsatte innen alle virksomheter burde gjennomgå et samhandlingsprogram der målsettingen er å: 1 lære å innse betydningen av – og forstå forventningene til – samarbeid 2 lære praktiske metoder for samarbeid 3 trene samspillferdigheter 4 verdsette synergier av samspill Videre kan en tenke seg at medarbeidere blir vurdert ut fra sin evne til å samarbeide og til å ta relasjonelle initiativ. Enn om bedrifter kunne skissere et program for trening av nytilsatte i relasjonsbygging og samarbeid, og deretter følge dem opp over noen år. Jeg tror at dette er veien å gå for å snu en bedriftskultur fra energisløsing til et relasjonsbevisst og verdiskapende samhold.

Relasjonsledelse.indd 36

15.06.13 12:24

Begrunnelsen

37

Marit Breivik Ved avslutningen av idrettsåret 2008 var det en norsk leder som hadde vist internasjonal standard, treneren for håndballandslaget vårt, Marit Breivik.

OL-gull og EM-gull var de synlige bevisene på suksess.

Hennes lederskap bygger på de samme prinsippene som Relasjonsledelse.

Hun er fram til i dag vårt beste synlige bevis på at det lønner seg å bygge sterke lag og satse på individuell spisskompetanse. Selv uttaler hun følgende (Dagbladet 31.12.2008) om sine to viktigste prinsipper: «Det handler om å se hele enkeltmennesket. Det andre jeg brenner for er team, at en skal jobbe og dra lasset sammen.» Om sin egen innsats, sier hun: «Jeg er veldig tilhenger av å være 100 prosent til stede i det jeg gjør, da blir det mer energi og kraft.» Ledere kan hente mye hos Marit Breivik i sine hverdager. Hun er et skoleeksempel på involvering og ansvarliggjøring av medarbeidere. Myndiggjorte spillere tar ansvar for å kjempe og nå sine mål. Marit Breivik innførte en dialogbasert lederstil i motsetning til sin forgjenger som var flere hakk mer autoritær. Ved å spørre spillerne om deres forslag til taktikk og strategi har Marit Breivik oppnådd bedre resultater enn noen annen landslagstrener.

Ved å velge Breiviks arvtaker fra egne rekker ser det ut som om mye av den samme filosofien er videreført. Suksessen ser ut til å vedvare, og damelands­ laget i håndball har tatt medalje i hvert eneste internasjonale mesterskap så langt, også under Thorir Hergeirsson.

Relasjonsledelse.indd 37

15.06.13 12:24

LEDELSE OG NÆRINGSLIV

JAN SPURKELAND har over 20 års erfaring med ledertrening og orga­ nisasjonsutvikling. I en periode var han tilknyttet AFF, som blant annet driver Solstrand-kursene. Han har også erfaring fra lederoppgaver som skolesjef og personalsjef.

Menneskeinteresse Resultatorientering

Tillit Dialogferdigheter Individ

Prestasjonshjelp

Tilbakemeldinger

Humor

Dialogferdigheter­ gruppe

Emosjonell modenhet

Konflikt­håndtering

Relasjonsbygging Synlighet

Kreativitet Utvikling/motivasjon

Testperson I S B N 978-82-15-02244-4

9

788215 022444

Normtall

RELASJONSLED ELSE

I de siste årene har det i økende grad blitt rettet fokus mot menneskekunn­ skap. Det handler om å skape gode relasjoner til viktige medspillere både innenfor og utenfor egen organisasjon.

Relasjonsledelse gir en innføring i de sentrale sidene ved relasjons­ orientert ledelse. Ferdigheter innen dialog og kommunikasjon blir viet stor oppmerksomhet. Boken er praktisk og pedagogisk tilrettelagt for ­ledere, medarbeidere og studenter.

Denne fjerde utgaven har vært gjenstand for en gjennomgående revi­ sjon og oppdatering. Blant annet er de etiske sidene ved relasjonsledelse viet mere plass. Sammenhengen mellom ideene og konseptene i boken og forskning innenfor beslektede felt er også ytterlig styrket.

JAN SPURKELAND

Sagt om Relasjonsledelse: «Relasjonsledelse er en bok som oppmuntrer til refleksjon og handling! … Forfatteren benytter poesi, dialog, pedagogikk og klokskap i sin tilnærming til ledelse. Verktøykassa til Spurkekland burde tilfredsstille lederes krav til kvalitativ standard og personlig lederskap.»

JAN SPURKELAND

RELASJONSLEDELSE

4.utgave