Ledelse i helse og sosialsektoren

I denne tredje utgaven er det faglige innholdet oppdatert.

Nye emner, som innflytelsesstrategier, virkningen av New Public Management og samhandlingsreformen, er tatt med.

Kapitlet om ledelse er utvidet med to teorier: leder-medarbeider-utveksling (LMX) og autentisk ledelse. Lean-produksjon i helse- og sosialsektoren drøftes også.

Boka henvender seg til studenter på bachelor-studier og i videreutdanninger i organisasjoner og ledelse ved høgskoler og universiteter. Ledere og ansatte i helse- og sosialsektoren vil også ha utbytte av boka.

Tor Høst (f. 1949) er sosiolog og ansatt som høgskolelektor ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Høst underviser i organisasjon og ledelse for videreutdanninger og på masterprogrammer. I tillegg har han omfattende erfaring med veiledning samt organisasjons- og ledelsesutvikling i mange kommuner og bydeler i Oslo.

3. UTGAVE

ISBN: 978-82-15-02150-8

LEDELSE I HELSE- OG SOSIALSEKTOREN

Krav om effektivisering, bedre kvalitet, mer styring og riktig prioritering i helse- og sosialsektoren har ført til en sterkere fokusering på ledelse og ledelsesfunksjonen.

Forfatteren ønsker­å vise hvordan vi ved hjelp av teorier fra orga­nisasjons- og ledelsesfeltet kan analysere situasjonene som helse- og sosialarbeidere står overfor.

TOR HØST

Denne boka gir en oversikt over både organisatoriske utford­ringer og ledelsesutfordringer innenfor helseog sosialsektoren.

TOR HØST

LEDELSE

I HELSE- OG SOSIALSEKTOREN 3. UTGAVE

Ledelse i helse- og sosialsektoren

1

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 1

068 .0.5 . 11

2

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 2

23.04.14 11:21

Tor Høst

Ledelse i helse- og sosialsektoren 3. utgave

Universitetsforlaget

3

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 3

23.04.14 11:21

© Universitetsforlaget 2014 1. utgave 1997 2. utgave 2005 3. utgave 2014 ISBN 978-82-15-02150-8 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne, er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no

Omslag: Nina Lykke Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: 07 Media AS – 07.no Boken er satt med: Times LT Std 10,5/14 Papir: 90 g Amber Graphic 1,25

4

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 4

23.04.14 11:21

Innhold

Innhold

Innledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Del I Ledelse i helse- og sosialsektoren. . . . . . . 11 Kapittel 1 Helse- og sosialsektoren – betingelser for ledelse. . . . . . . . . . . 13 Normativ kontekst. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Oppgavene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 De ansatte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Den organisatoriske konteksten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Organisasjonsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Organisasjonskultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Organisasjoner som politisk system . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Tre aspekter ved ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Kapittel 2 Ledelse i helse- og sosialsektoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Hva er ledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Lederrollen i helse- og sosialsektoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Ledelse av virksomheter i helse- og sosialsektoren. . . . . . . . . 73 Del II Ledelse og lederrollen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Kapittel 3 Ledertrekk, -ferdigheter og -atferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Lederens trekk og ferdigheter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Ledertrekk og effektivitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Ledelsesatferd – hva ledere gjør. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Ledelsesatferd – har kjønn betydning?. . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

5

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 5

23.04.14 11:21

Innhold

Kapittel 4 Ledelse som utøvelse av makt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Posisjonsmakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Personlig makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Politisk makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Innflytelsesmåter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Kapittel 5 Ledelse som et samspillforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Fiedlers kontingensteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Hersey og Blanchards situasjonsorienterte ledelsesteori. . . . . 128 Leder-medarbeider-utveksling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Lederskap som beslutningsprosess: Vroom og Yettons modell. 133 Ledererstatningsteorien. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Yukls «Multiple linkage»-modell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Karismatisk ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Transformasjonsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Transformasjonsledelse – virker det? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Autentisk ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Begrensninger ved teorien om autentisk ledelse. . . . . . . . . . . 158 Del III Nye trekk og trender ved ledelse i offentlig sektor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 Kapittel 6 Ny offentlig styring og krav til ledelse i helse- og sosialsektoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 New Public Management – nye tendenser i ledelse av offentlig sektor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Strategisk ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Målstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Balansert målstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Serviceledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Kvalitetsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Lean-produksjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Reformer fra tilbuds- og etterspørselssiden. . . . . . . . . . . . . . . 202 Debatten om New Public Management (NPM). . . . . . . . . . . . 215

6

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 6

23.04.14 11:21

Innhold

Del IV Ledelse – endring og konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Kapittel 7 Å lede en organisasjonsendring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Planlagt endring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Organisasjonsendring og motstand. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lokale endringsmodeller og egenanalyse som problemløsningsmetode. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Endring og deltakelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lærende organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 8 Konflikthåndtering og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Hva er en konflikt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konflikttyper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Latente og manifeste konflikter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Erkjennelse av konflikten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konfliktatferd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konfliktutganger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konfliktutfall. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Konflikthåndtering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kommunikasjon og konflikthåndtering. . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kommunikasjonsproblemer – hvordan overkomme dem? . . .

Konflikter i helse- og sosialsektoren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

223 224 230 235 237 240 246 247 247 250 251 252 254 255 256 260 264 266 267

Del V Ledelse – avslutning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Kapittel 9 Ledelse – en helhetlig forståelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Individuelle trekk ved lederen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Forventninger og oppfattelsen av rollekrav. . . . . . . . . . . . . . .

De mellomliggende variablene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Situasjonelle variabler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Ledelsesatferd på kort og lang sikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Avslutning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

271 274 274 277 279 287 288

Litteratur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Register. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

7

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 7

06.05.14 16:45

8

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 8

23.04.14 11:21

Innledning

Innledning

Krav om effektivisering, bedre kvalitet, mer styring og riktig prioritering i helse- og sosialsektoren har ført til en sterkere fokusering på ledelse og ledelsesfunksjonen. Presset kommer fra både brukere, massemedier og politikere, og fører til en helse- og sosialsektor som står overfor et stadig krav om endring. Resultatet er mer oppmerksomhet rundt hvordan man skal gi ledere større handlingsrom og flere styringsverktøy for å løse sine oppgaver. I tillegg må ledere forholde seg til sterke profesjonsgrupper i egen organisasjon – grupper som setter sine egne faglige standarder for hvorledes oppgavene skal løses. Alt dette gjør at ledere innenfor helse- og sosialsektoren står i en svært kompleks situasjon – en situasjon som krever trygghet i rollen og oversikt over hvorledes man skal løse sine oppgaver. Denne boken er ment som et bidrag til å gi en slik oversikt for derigjennom å øke tryggheten på området. Således henvender den seg til alle som er ledere innenfor denne sektoren, til studenter ved videreutdanninger i organisasjon og ledelse for helse- og sosialsektoren ved høgskoler og universiteter, samt til bachelorstudenter i helse- og sosialfag hvor organisasjon og ledelse er en del av studiet. I denne 3. utgaven har jeg oppdatert det faglige innholdet, men beholdt bokens grunnleggende struktur. Kapitlet om makt er utvidet med det som kan kalles innflytelsesstrategier. Det vil si hvordan folk kan påvirke andre. Videre er kapitlet om «ledelse og samspill» utvidet med to teorier om ledelse: leder-medarbeider-utveksling (LMX) og autentisk ledelse.

Kapitlet om New Public Management er omskrevet i tillegg til at nyere forskningsresultater blir presentert. Dessuten er det tatt med noe om Lean-produksjon i helse- og sosialsektoren.

Hensikten med boken er todelt. For det første ønsker jeg å vise hvordan man ved hjelp av teorier fra ledelses- og organisasjonsfeltet kan analysere situasjonen for ledere i helse- og sosialsektoren. For det andre vil jeg ved å trekke fram sentrale teorier innen ledelses- og organisasjonsteori, vise hvorledes disse kan integreres i en mer helhetlig forståelse av ledelse.

I del I, kapittel 1, tar jeg opp hvilke betingelser som eksisterer for ledelse i helse- og sosialsektoren. Dette gjør jeg ved å rette oppmerk-

9

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 9

23.04.14 11:21

Innledning

somheten mot helse- og sosialsektorens organisasjoner – hva kjennetegner disse? Etter å ha sett på lederens rammebetingelser, tar jeg (i kapittel 2) utgangspunkt i ledelse og hva som kjennetegner lederrollen samt hvilke dilemmaer og motsigelser ledere i sektoren står overfor – hvordan det er å lede virksomhetene i denne sektoren. Deretter tar jeg i del II for meg forskjellige ledelsesteoretiske tilnærminger og anvender disse på helse- og sosialsektoren. Først ser jeg på ledelsesatferden, personlighetstrekk og ferdigheter – hva ledere gjør, de mer personlige og individuelle trekkenes betydning for ledelsesutførelsen (kapittel 3).

Deretter ser jeg på ledelse i et maktperspektiv – hva som gir en leder autoritet (kapittel 4). Videre ser jeg på ledelse som et samspillforhold mellom ledere og medarbeidere (kapittel 5). I dette kapitlet drøfter jeg under hvilke betingelser forskjellige lederstiler er adekvate.

Del III, kapittel 6, omhandler omstillinger som går under begrepet New Public Management (strategisk ledelse, målstyring, balansert målstyring, serviceledelse, kvalitetsledelse, konkurranseutsetting, benchmarking, brukervalg og brukerbetaling).

Del IV omhandler organisasjonsendring (kapittel 7) og konflikthåndtering (kapittel 8). Avslutningsvis kommer et oppsummerende helhetsperspektiv på ledelse (del V, kapittel 9).

Mange personer har gitt meg nyttige innspill – det gjelder både kolleger og studenter. Spesielt vil jeg rette en takk til Gerd Engelsrud, Kari Johansson, Randi Nordby, Ingar Onsum, Ole-Petter Opsand og Harald Stokkeland, som alle bidro med verdifulle kommentarer til første­utgaven.

Eva Waaler skal ha en stor takk for oppmuntrende og svært nyttige innspill. Til slutt en stor takk til sjefredaktør Mariann Bakken for gode kommentarer og godt samarbeid.

10

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 10

06.05.14 16:45

Innledning

Del I Ledelse i helseog sosialsektoren

11

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 11

23.04.14 11:21

Del I Ledelse i helse- og sosialsektoren

12

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 12

23.04.14 11:21

Kapittel 1 Helse- og sosialsektoren – betingelser for ledelse

Kapittel 1

Helse- og sosialsektoren – betingelser for ledelse De fleste helse- og sosialarbeidere er ansatt i det offentlige, det vil si stat eller kommune. Ledelse av offentlige virksomheter er underlagt andre krav og betingelser enn innenfor det private. Det er tre forhold som vil bli trukket fram (Gabrielsen 1986, Strand 2007): den normative konteksten, kjennetegn ved de oppgavene som skal løses og kjennetegn ved de ansatte.

Normativ kontekst En viktig forutsetning for ledelse i det offentlige, er at man i prinsippet er underlagt demokratiske organer sammensatt av valgte politikere. Det vil si at man er underlagt den demokratiske styringskjeden. Dette er illustrert i figur 1.1.

Borgerne velger representanter som de anser som «best»

Representantene vedtar den politikken de mener vil tilfredsstille borgernes ønsker best

Borgerne vurderer hvorvidt tiltakene svarer til forventningene

Administrasjonen iverksetter den politikken som er vedtatt

Figur 1.1: Den demokratiske styringskjeden (etter Jacobsen 1997)

13

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 13

23.04.14 11:21

Del I Ledelse i helse- og sosialsektoren

En slik ordning medfører blant annet at man får ressurser, fullmakter og oppdrag fra politikere – oppdrag som ikke alltid er like klare og tydelige, noe vi kommer tilbake til. I tillegg må vedtak kunne begrunnes i lov, og tjenestepersoner må vise en bestemt moralsk standard. Det innebærer også at ledere må kunne gå god for beslutninger de opplever som problematiske (jf. Strand 2007). De symbolske og moralske krav­ ene som tillegges ledere i offentlig sektor, er (Jørgensen 1990, Strand 2007:kap 12.2): – Etterrettelighet: Prosedyrer skal være lovbasert, kjent og utføres slik at det er mulig å forsikre seg om at de følges og at skjønnsutøvelsen er rimelig. Det medfører at de ansatte skal utføre oppgavene etter bestemte standarder, de skal vise ansvarlighet og de skal være lydhøre for brukernes behov.

– Rettferdighet, upartiskhet og fagbegrunnelser: Offentlige beslutninger må bygge på regler og aksepterte kriterier. Det vil si at det offentlige skal behandle brukerne rettferdig i betydningen likt. Eller for å si det på en annen måte: Ingen skal favoriseres.

– Økonomisering og sparsommelighet: Offentlige midler, «skatteyternes penger», skal brukes effektivt, rettferdig og med sparsomhet. Det vil i praksis si at pengene skal brukes til et eksplisitt formål og at bruken kan behørig dokumenteres. Det siste gjør at politikere kan kontrollere at bevilgningsforutsetningene faktisk er overholdt.

I tillegg kommer det krav og verdier som har sitt utspring i den enkelte sektor eller virksomhet. For helse- og sosialsektoren vil dette være verdier som omsorg, ansvar for barn og unge, klienters medvirkning og ikke-diskriminering.1

Oppgavene Oppgavene som skal løses har karakter av å være felles og viktige, de skal tjene befolkningen og de kan sjelden velges vekk. Det er ofte vage, motstridende og skiftende mål som skal realiseres. Ta for eksempel forholdet mellom hjelp og kontroll innen barnevernet og like rettigheter og 1

Se for eksempel de ulike yrkesgruppers yrkesetiske retningslinjer.

14

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 14

23.04.14 11:21

Kapittel 1 Helse- og sosialsektoren – betingelser for ledelse

ytelser etter behov innen sosialsektoren. Ofte foreligger det også krav til prosedyrer og arbeidsmåter i tillegg til resultater – man er som før nevnt bundet opp av et lovverk.

I tillegg er mange offentlige organisasjoner opptatt med «ondartede» problemer. Det kan være sosiale problemer, kriminalitet, arbeidsløshet, rusmisbruk osv. Videre kan det være slik at problemene eller oppgavene ikke har noen endelig løsning eller at løsningen vil medføre nye problemer. Dessuten er oppgavene ofte komplekse, som vil si at det kan være vanskelig å finne sammenhenger mellom årsak og virkning, at de er gjenstand for hyppige konflikter eller at de er uløselige. Eksempler på slike oppgaver er hvordan vi håndterer narkotikaproblemet eller kriminaliteten i vårt samfunn.

De ansatte De ansatte er ofte velutdannede og medlemmer av sterke fagforeninger eller profesjonsforbund. Dette siste er en viktig personalpolitisk faktor.

Mye av personalpolitikken føres også av de ansatte selv gjennom deres respektive fag-/profesjonsforbund, jf. for eksempel i lokale lønnsoppgjør hvor fagforbundene innstiller på hvem de mener skal få lokale tillegg.

Kjennetegnene ved den normative konteksten, oppgavene og de ansatte utgjør viktige betingelser for å utøve ledelse i det offentlige, herunder også innen helse- og sosialsektoren. I tillegg kommer den organisatoriske konteksten som lederskapet utøves i.

Den organisatoriske konteksten Her skal jeg ta for meg den organisatoriske sammenhengen som ledelse i helse- og sosialsektoren utføres i. Jeg gjør det ved å ta for meg tre perspektiver på organisasjoner: – Et strukturperspektiv – organisasjonsstruktur – Et kulturperspektiv – organisasjonskultur – Et politisk perspektiv – organisasjoner som politisk system

15

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 15

23.04.14 11:21

Del I Ledelse i helse- og sosialsektoren

Det vil først bli redegjort for hvert av perspektivene, og etter hver rede­ gjørelse beskrives de spesielle kjennetegnene ved organisasjonene i helse- og sosialsektoren.

Strukturelle organisasjonsformer Hva angår strukturperspektivet, vil jeg først anvende Mintzbergs (1979) innflytelsesrike typologisering av organisasjoner, fordi denne gir et godt grunnlag for å forstå hva som kjennetegner de dominerende organisasjonsformene innen helse- og sosialsektoren. Siden vil jeg se på organisasjonsstrukturen som en mer konkret tilnærming til forskjellige måter å strukturere forskjellige virksomheter innen helse- og sosialsektoren på.

Mintzberg opererer med fem mulige organisasjonsformer, som også er vanlige i norsk arbeidsliv: – Enkel struktur – Fagbyråkrati – Maskinbyråkrati – Divisjonalisert form – Adhokrati Dette er rendyrkede modeller. I det praktiske liv vil man ha kombinasjoner av disse formene.2 For å beskrive de fem organisasjonsformene på en oversiktlig måte, skal jeg ta for meg noen sentrale kjennetegn. Jeg begynner med menneskene og de grunnleggende bestanddelene eller funksjonsgruppene, her kalt nøkkelkomponenter, som organisasjoner består av. Deretter ser jeg på hvordan en organisasjon kan koordinere arbeidet, her kalt koordineringsmekanismer, og til slutt hvordan beslutningsmakten kan være fordelt, her kalt beslutningssystemet.

Nøkkelkomponenter Figur 1.2 er Mintzbergs grunnmodell for hvorledes en organisasjon er sammensatt, og den gir et raskt overblikk over det han kaller nøkkelkomponenter. Nøkkelkomponentene er toppledelse, mellomledelse, operative kjerne, analysestab og støttestab.

2

Mintzberg (1989) har senere supplert med to organisasjonstyper: misjonsorganisasjon og politisk organisasjon. For min bruk er det ikke nødvendig å presentere de to andre.

16

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 16

23.04.14 11:21

Kapittel 1 Helse- og sosialsektoren – betingelser for ledelse

I enhver organisasjon finner vi dens operatører, det vil si de ansatte som til enhver tid utfører kjerneoppgavene, det være seg produksjon av varer eller tjenester. Dette er organisasjonens operative kjerne. Innen helse- og sosialsektoren er det de som utfører tjenestene rettet direkte mot brukerne.

Det vil for eksempel si hjelpepleiere, sykepleiere og leger ved et sykehus, saksbehandler ved et Nav-kontor og miljøterapeut ved et ungdomshjem.

De fleste organisasjoner har i det minste én person som ivaretar det Mintzberg kaller «strategic apex» – her kalt toppledelse – som skal ha den totale oversikten over organisasjonen. Ved et sykehus vil for eksempel toppledelsen ofte bestå av sykehusdirektøren, sjeflegen og sjefsykepleieren.

Når organisasjonene vokser, får/trenger man også flere ledere – mellomledere. Det skapes et hierarki av beslutningsmyndighet, personer som står mellom toppledelsen og den operative kjerne. Denne gruppen har hovedansvaret for å føre tilsyn med og formidle informasjon fra toppen og ned til den operative kjerne, samt koordinere produksjonen og formidle informasjon fra den operative kjerne oppover i systemet. Ved et sykehus vil det være oversykepleiere, avdelingsoverleger og avdelingssykepleiere.

I det kommunale barnevernet kan det være barnevernsleder. I Nav kan det være sosialleder eller teamlederen i de forskjellige seksjonene. Ved en behandlingsinstitusjon kan det være avdelingsledere.

Toppledelse

Analysestab Mellomledelse

Støttestab

Operativ kjerne

Figur 1.2: Mintzbergs grunnmodell (Mintzberg 1979)

17

Ledelse i helse- og sosialsektoren.indd 17

23.04.14 11:21

I denne tredje utgaven er det faglige innholdet oppdatert.

Nye emner, som innflytelsesstrategier, virkningen av New Public Management og samhandlingsreformen, er tatt med.

Kapitlet om ledelse er utvidet med to teorier: leder-medarbeider-utveksling (LMX) og autentisk ledelse. Lean-produksjon i helse- og sosialsektoren drøftes også.

Boka henvender seg til studenter på bachelor-studier og i videreutdanninger i organisasjoner og ledelse ved høgskoler og universiteter. Ledere og ansatte i helse- og sosialsektoren vil også ha utbytte av boka.

Tor Høst (f. 1949) er sosiolog og ansatt som høgskolelektor ved Høgskolen i Oslo og Akershus. Høst underviser i organisasjon og ledelse for videreutdanninger og på masterprogrammer. I tillegg har han omfattende erfaring med veiledning samt organisasjons- og ledelsesutvikling i mange kommuner og bydeler i Oslo.

3. UTGAVE

ISBN: 978-82-15-02150-8

LEDELSE I HELSE- OG SOSIALSEKTOREN

Krav om effektivisering, bedre kvalitet, mer styring og riktig prioritering i helse- og sosialsektoren har ført til en sterkere fokusering på ledelse og ledelsesfunksjonen.

Forfatteren ønsker­å vise hvordan vi ved hjelp av teorier fra orga­nisasjons- og ledelsesfeltet kan analysere situasjonene som helse- og sosialarbeidere står overfor.

TOR HØST

Denne boka gir en oversikt over både organisatoriske utford­ringer og ledelsesutfordringer innenfor helseog sosialsektoren.

TOR HØST

LEDELSE

I HELSE- OG SOSIALSEKTOREN 3. UTGAVE