Lean business, svensk

LEAN BUSINESS

Översättning: Ann Lagerhammar

Yngve Dahle Henrik Holm Erlend Bang Abelsen Roland Dansell Henrik Johansson

Originalets titel: Lean business, Forretningsplanlegging trinn for trinn © Universitetsforlaget, Oslo, 2013

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Presskopias skolkopieringsavtal, är förbjuden.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Presskopia.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Denna trycksak är miljöanpassad, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 37855 ISBN 978-91-44-09423-6 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2014 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Ann Lagerhammar Layout: Thomas Stavem Sättning: Leif Johansson Omslagsbild: iStockphoto/Getty Images Printed by Dimograf, Poland 2014

INNEHÅLL

179

CASE 1 Trollfabriken

199

CASE 2 CRM++ Bygg

224

CASE 3 AudioVideo

1. MOBILISERING

13

2. RESURSBESKRIVNING

37

3. AFFÄRSIDÉN

47

4. AFFÄRSMODELLEN

59

5. NULÄGET

97

6. RISK

107

7. MÅL

119

8. HANDLINGSPLAN

133

9. PROGNOS

143

10. MÅLUPPFYLLELSE

165

© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

KOMPLETT INNEHÅLL 1

1.1

MOBILISERING

13

4

Behöver du en affärsplan?

14

4.1

AFFÄRSMODELLEN

59

Fråga 1: Vad ska du leverera?

62

1.2

Bokens struktur

18

4.2

Fråga 2: Vem är kunden?

65

1.3

Bokens målgrupp

19

4.3

Fråga 3: Vilka är dina samarbetspartners och konkurrenter?

68

1.4

Strategi, plan och aktiviteter

22

4.4

Fråga 4: Hur ska du sälja?

71

1.5

Hur gör man en affärsplan?

23

4.5

Fråga 5: Hur ska du ta betalt?

75

1.6

En stegvis metod

33

4.6

Fråga 6: Hur ska du leverera?

81

1.7

Hur du använder LB Planner

35

4.7

Skalbarhet

82

4.8

Business Model Canvas

89

4.9

En lyckad affärsmodell: Meltwater News

91

RESURSBESKRIVNING

37

2.1

2

Räcker det inte med en SWOT?

39

2.2

Ägarens vilja och intentioner

40

2.3

Motivation och kompetens

43

2.4

Lösning och leverans

44

5.1

Nuläget – målgruppen och kunden

2.5

Försäljning och befintliga kunder

44

5.2

Nuläget – kundbehovet och vad du levererar

100

2.6

Ekonomi och finansiering

45

5.3

Nuläget – din spetskompetens

100

2.7

Hur du använder LB Planner

45

AFFÄRSIDÉN

47

5.4

Nuläget – samarbetspartners och konkurrenter

101

3.1

Behov

50

5.5

Nuläget – hur du säljer och levererar

102

3.2

Målgrupp

50

5.6

Nuläget – hur du tar betalt

103

3.3

Din spetskompetens

54

5.7

Nulägesmatris

103

3.4

Mall för formulering av en affärsidé

55

5.8

Hur du använder LB Planner

105

3.5

Hur du hittar din affärsidé steg för steg

56

3.6

Hur du använder LB Planner

57

3

4.10 Hur du använder LB Planner 5

NULÄGET

95 97

99

© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

6

RISK

107

9

PROGNOS

143

6.1

Risk – målgruppen och kunden

111

9.1

Prognostisering – är inte det omfattande och svårt?

145

6.2

Risk – kundbehovet och vad du levererar

112

9.2

Roller i prognosprocessen

146

6.3

Risk – din spetskompetens

112

9.3

Hur man gör en prognos – process och resultat

147

6.4

Risk – samarbetspartners och konkurrenter

113

9.4

Prognosmodell – upprätta en mall för din verksamhet

148

6.5

Risk – hur du säljer och levererar

113

9.5

Upprätta en resultatprognos

151

6.6

Risk – hur du tar betalt

115

9.6

Upprätta en investeringsprognos

154

6.7

Kategorisering av risk

115

9.7

Upprätta en likviditetsprognos

155

6.8

Hur du använder LB Planner

118

9.8

7

MÅL

119

Användning av prognos i uppföljning och genomförande av planer

160

Kompetensmål

124

9.9

Hur du använder LB Planner

162

10

MÅLUPPFYLLELSE

165

7.1 7.2

Lösningsmål

125

7.3

Marknadsmål

125

7.4

Försäljningsmål

126

7.5

Finansiella mål

127

7.6

Finansieringsmål

128

7.7

Måltal och realiseringsindex

129

7.8

Hur du använder LB Planner

131

10.1 Uppföljningsmötet

167

10.2 Mål och måltal

169

10.3 Risk

171

10.4 Handlingsplan

172

10.5 Uppdaterade prognoser

173

10.6 Hur du använder LB Planner

176 179

HANDLINGSPLAN

133

CASE I TROLLFABRIKEN

8.1

Aktiviteter för ledning och administration

135

CASE 2 CRM ++ BYGG

199

8.2

Aktiviteter för utvecklingsavdelningen

137

CASE 3

224

8.3

Aktiviteter för sälj- och marknadsföringsavdelningen

138

FÖRKORTNINGAR OCH DEFINITIONER

248

8.4

Aktiviteter för riskhantering

140

LITTERATURLISTA

253

141

SAKREGISTER

255

8

8.5

Hur du använder LB Planner

AUDIO VIDEO

© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

FÖRORD

8

FÖRORD

Affärsplanering – en nyckel till framgång för ägarledda företag Företag som lyckas skapa en uthållig lönsam tillväxt har alla något gemensamt – tydlig vision, affärsidé och målbild. Visionen ger färdriktningen för framtiden.

Affärsidén ger svaret på vilket behov som möts, vem som har behovet och hur det tillgodoses genom företagets produkter eller tjänster. Tydliga mål gör att verksamheten stegvis kan ta sig mot den uppsatta visionen. Framgångsrika företag och organisationer utmärker sig också på så sätt att personalen väl känner till företagets vision, affärsidé och mål. Allt detta åstadkoms genom en genomarbetad affärsplanering för verksamheten.

I olika undersökningar och enkäter har det dock konstaterats att ägarledda företag i Sverige ofta misslyckas med sin affärsplanering. En stor andel av företagen saknar affärsplan helt, och i en enkät riktad till seminariedeltagare på Grant Thorntons styrelseseminarieserie för ägarledda företag, framgår det att endast i ca 15 procent av företagen håller styrelsen ett årligt strategimöte. Det kanske därför inte är så förvånande att endast ca 3 500 företag lyckades bli s.k. gasellföretag* någon gång under åren 2008–2012, och att färre än tio av dessa företag blev gasell under alla fem åren.

Varför ser då situationen ut som den gör? I Grant Thorntons enkät framkommer flera orsaker till utebliven eller dåligt utförd affärplanering. En vanligt förekommande orsak är att ägare, styrelse och vd inte sätter av tillräckligt mycket tid för att affärsplanering ska hinnas med. En annat är att det inte är ordning och reda i verksamheten, vilket skapar en osäkerhet om hur det egentligen går för företaget.

Denna osäkerhet leder ofta till att såväl ägare, styrelse som vd jobbar mer i nutid än © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

FÖRORD

med framtidsfrågor. Tidsbrist och osäkerhet är därför två viktiga hot att eliminera för att det överhuvudtaget ska finnas förutsättningar för att få igång en bra affärsplaneringsprocess i företaget.

En tredje viktig orsak som vi noterat är att det finns en osäkerhet om hur en bra affärsplaneringsprocess drivs i ett ägarlett företag. Hur gör man egentligen för att ta fram och genomföra en affärsplan och vad ska själva planen innehålla?

En framgångsrik affärsplaneringsprocess måste börja hos ägarna genom att deras intentioner och vilja tydliggörs i ett så kallat ägardirektiv. Baserat på detta direktiv kan sedan styrelsen initiera processen att tillsammans med vd och organisationen i övrigt ta fram en affärsplan. Men arbetet får inte stanna vid att affärsplanen fastställs. Det stora arbetet ligger i själva genomförandet av planen. Det handlar om att bryta ner planen i delmål för de olika delarna i verksamheten samt att upprätta planer med de konkreta aktiviteter som krävs för att målen också ska kunna infrias.

Men inte heller detta är tillräckligt. Det krävs även en process där man följer upp att aktiviteterna också genomförs och leder till att målen infrias samt att nödvändiga korrigeringar sker, när det inte går som man tänkt sig.

Lean Business är en enkel process för affärsplanering i tio steg och innehåller alla de delar som en framgångsrik affärplaneringsprocess måste innehålla – från fram­ tagande och genomförande till uppföljning och korrigering. Med en stark akademisk förankring i kombination med mångårig erfarenhet från näringslivet har författarna skapat en process som är ett nytt och innovativt sätt att affärsplanera. Det så många gånger statiska affärsplanedokumentet har ersätts med en dynamisk och interaktiv process för affärsplanering. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

9

FÖRORD

10

Läsaren får en metodik och verktyg för att i grupp arbeta med sin affärsidé, affärsmodell, målsättningar, genomförande och uppföljning baserat på “Lean Business” metoder, dvs kundnära och stegvisa förbättringar som skapar tillväxt, lönsamhet och värde för ägarna.

Lycka till med affärsplaneringen!

Peter Bodin Vd, Grant Thornton

* Dagens Industri utser varje år de snabbast växande företagen i landet, Di Gasell.

Gasellföretagen ska ha offentliggjort minst fyra årsredovisningar, ha minst tio anställda och omsätta minst tio miljoner kronor. De senaste tre åren ska de kontinuerligt ha ökat omsättningen primärt genom organisk tillväxt och under samma period minst dubblerat sin omsättning. Det samlade rörelseresultatet de fyra räkenskapsåren ska vara positivt. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

Från författarna När man ska försöka skapa ett praktiskt verktyg för utveckling av affärsplaner, måste man bestämma hur mycket teori som ska tas med. Å ena sidan vill man få med så mycket som möjligt av alla de bra tankar och koncept som ledande akademiker runt om i världen har utvecklat, men samtidigt vill man undvika att fördjupa sig i teoretiska diskussioner som inte bidrar till den praktiska uppgiften.

Förändringar i tänkesättet inom strategi och entreprenörskap under de senaste tre till fyra åren har gjort denna uppgift betydligt enklare. Personer som Alexander Osterwalder, Steve Blank och Eric Ries har skrivit böcker som har gjort det möjligt att angripa dessa frågeställningar på ett alldeles nytt sätt. Dessa böcker är dessutom så praktiskt vinklade att det har varit möjligt att sammanfatta dem till en ny metodik för praktisk affärsplanering. Vår metod bygger på det grundläggande tankegodset i dessa böcker, i kombination med verkliga erfarenheter från företagande och näringsliv.

De nya tankarna beskrivs ofta som ”lean” affärsutveckling. ”Lean” betyder i detta sammanhang smidig och inkrementell (stegvis). Ordet har lånats från ett innovativt nytänkande inom industrin där poängen är att man provar sig fram stegvis och kommunicerar kontinuerligt med kunderna. I stora drag anammar vi dessa tankar. Vår tiostegsmodell börjar med affärsidén och affärsmodellen, och metoden bygger på små, snabba steg, stegvisa förbättringar och närkontakt med kunden hela vägen.

Vi instämmer helt i att den traditionella metoden för affärsplanering, där man skapar en treårsplan med utgångspunkt i prognosarbetet, är föråldrad. Men när vi inte är beredda att helt acceptera Steve Blanks syn, ”bränn upp din affärsplan innan den bränner ut dig”, är det för att vi tror att det här, precis som i många andra fall, är klokt att hitta en medelväg. Även om utgångspunkten bör vara kundbehovet och © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

affärsmodellen, är det en bra idé att ha konkreta mål, handlingsplaner och prognoser som beskriver hur man tillämpar affärsplanen i det dagliga arbetet. Inte minst är själva processen där man inom organisationen diskuterar sig fram till innehållet i planen, värdefull. Sedan kan man göra korrigeringar efter hand som man lär mer om kundbehovet och marknaden.

En av våra styrgruppsmedlemmar kallade det för ”Affärsplan 2.0” – en kombination mellan ”Lean” och det bästa från det traditionella sättet att arbeta med affärsplanen, som resulterar i något helt nytt. Det har efter hand kommit att bli den inte helt ödmjuka målsättningen med våra 10 steg. Trappanalogin är inte en tillfällighet. Det kan vara jobbigt att gå uppför en trappa, men du kommer upp. Om du fastnar kan du gå ner ett par steg, göra en del förändringar och sedan prova på nytt.

Vår filosofi har hela tiden varit att göra det enkelt. Till skillnad från de traditionella affärsplanerna på mellan femtio och hundra sidor, ligger en Lean business-plan på mellan tio och femton sidor. Och vi vill ha fler siffror och färre ord. Kevin, son till den norska seriefiguren Pondus, är ofta frustrerad över att det finns bokstäver i de räkneuppgifter han får i skolan. Vi håller med. En bra affärsplan bör innehålla betydligt fler siffror än vad de traditionella gör – och betydligt färre bokstäver.

Till sist vill vi tacka de företag som har låtit oss använda dem som ”försökskaniner” i utvecklingen av metoden. Deras bidrag har varit ovärderliga.

För författarna Yngve Dahle

© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

13 AFFÄRSMODELLEN

1

13

MOBILISERING © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

14

”J

ag har gjort många planer, men jag vet inte var jag har gjort av dem.” Uttalandet sägs komma från en före detta politiker från Norge, Leif Arne Heløe. Utan vetskap om vilken typ av planer han talade om, skulle man mycket väl kunna anta att det handlar om affärsplaner. De görs ofta ganska omotiverat i samband med att man behöver extern finansiering eller externt stöd i något annat avseende. När de väl är gjorda läggs de undan i ”byrålådan” och fullföljs där­ igenom inte. Varför har det blivit så?

1.1

Behöver du en affärsplan?

Det är i detta avseende lätt att blanda ihop två vitt skilda frågeställningar. Svara först på frågan om du behöver en plan för din verksamhet, och svara därefter på frågan om du behöver en affärsplan av den typ som de flesta företag gör idag.

Svaret på den första frågan är ganska uppenbart. Du går väl inte ens till mataffären utan att ha någon form av plan för vad du ska köpa? Du bestämmer dig för vad du ska laga till middag, skriver en inköpslista och fyller kundvagnen med det du har planerat att köpa. En och annan impulsvara hamnar förmodligen dessutom i vagnen. Det är inte helt onormalt. Allt går inte alltid enligt planerna. Men det är ändå viktigt att ha planer.

Tillväxtverket gjorde åren 2005–2008 en analys över 44 000 nystartade företag (Tillväxtverket 2010). Tre år efter etablering hade färre än 9 % av de nystartade företagen en omsättning på en miljon kronor eller mer. Det räcker precis till att syssel­sätta en person. Vi tror att en stor del av förklaringen till detta usla resultat är att man inte har gjort ordentliga planer för sin verksamhet.

Svaret på nästa fråga är nästan lika uppenbart. Emellertid anser vi att svaret är nej på denna fråga. De affärsplaner som många företag upprättar idag bidrar som regel mycket lite till värdeutveckling och innovation. I många fall är affärsplanerna så © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

dåliga att man skulle klara sig minst lika bra utan att ha någon plan över­ huvud­ 8,7% taget.

Vi har under många 32,2% år arbetat med att på olika 7,2% Upphört Mindre än 30 000 kr sätt stötta både tillväxtföre30 000–99 000 kr 13,9% tag och etablerade företag 100 000–299 000 kr 15,4% i deras affärsplanering. Vår 13,9% 300 000–499 000 kr er­ faren­ het är att de flesta 500 000–999 000 kr före­ t ag gör någon form Över 999 000 kr av affärs­ plan. Vi har sett hundra­tals sådana planer. Många av dem är dessvärre mer eller mindre oanvändbara.

Den huvudsakliga orsaken till det kan sammanfattas i tre punkter: 8,7%

Fel mottagare

De flesta företag gör tyvärr inte sin affärsplan förrän den efterfrågas av banker, in­veste­rare eller andra externa parter. Detta skapar som vi ser det två stora problem.

För det första kommer affärsplanen att fokusera på olika argument som handlar om varför företaget kommer att lyckas. Planen blir då många gånger allt för optimistisk, och förringar de nödvändiga inslagen av skepsis och risk. Affärsplanen bör vara ett realistiskt dokument. Den ska ta med både starka och svaga sidor och ta hänsyn till de faror man känner till. Kom ihåg att det är dina pengar (och din tid) du spelar med – så var realistisk!

Ett annat stort problem är att affärsplaner framtagna för externa intressenter inte fungerar som ett verktyg för intern styrning av företag. Detta eftersom man ofta gör ett alldeles för dåligt jobb med att beskriva hur planen ska genomföras i verkligheten.

Därför står de flesta företag i slutänden utan någon egen fungerande intern plan.

Det saknas helt enkelt en beskrivning om hur visionen och affärsidén ska omsättas i det dagliga arbetet. Då blir det även svårt att följa upp och utvärdera utvecklingen i företaget. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

FIGUR 1.1  44 000 nystartade företag efter tre år

15

MOBILISERING

16

Vi menar att den viktigaste målgruppen för affärsplanen är företaget självt. Gör därför alltid den interna affärsplanen först. Det betyder inte att vi inte tycker att det är viktigt att kommunicera en affärsplan till externa intressenter. Banker, potentiella investerare och olika offentliga aktörer kräver att du har en bra affärsplan, men de vill också ha en ärlig och realistisk beskrivning av vad du vill åstadkomma under planperioden. Den interna planen är den bästa grunden för olika typer av relationer med externa intressenter, som t.ex. en kreditansökan hos banken. Det behöver bara göras ett tilläggsdokument som förklarar vad du ansöker om. Dessutom kan det vara nödvändigt att ge en fördjupning av de tekniska aspekterna av ditt företag.

Ingen röd tråd

Den andra viktiga poängen med en affärsplan är att den måste innehålla både de långsiktiga planerna för verksamheten och de vardagliga aktiviteterna som leder till att uppsatta mål kan infrias. De allra flesta tillväxtföretag inkluderar dessvärre inte någon handlingsplan i sina affärsplaner. Ofta görs strategidokumenten av företagsledningen och styrelsen, och läggs sedan i skrivbordslådan. Sedan formuleras mål, utan koppling till affärsidé och affärsmodell. Prognoser för framtiden, som ska säkra att man använder pengar och resurser i relation till målen, utarbetas sedan av ekonomi­chefen. Detta ofta utan tillräcklig koppling till själva affärsplanen. Därför riskerar man att de vardagliga aktiviteterna inte blir tillräckligt väl förankrade i de överordnade idéer som företaget är uppbyggt kring.

Att inte fullfölja affärsplaneprocessen med att utarbeta en handlingsplan för hur genomförandet ska ske i den dagliga verksamheten medför också att man går miste om själva planeringsprocessen. Dwight Eisenhower ska ha sagt: ”Plans are nothing, planning is everything.” Det är i detta avseende viktigt att involvera så många medarbetare som möjligt i processen att ta fram företagets affärsplan och att formulera allt från de överordnade målen till de dagliga aktiviteterna i företaget. Denna involvering av företagets medarbetare skapar den mest solida plattformen för att lyckas nå målen tillsammans. Detta är en möjlighet som alldeles för många företag låter sig gå förbi. Det handlar i slutänden om att sätta av resurser i form av medarbetarnas © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

Ingen förmåga att hantera att saker går annorlunda än planerat

Den sista viktiga poängen med en affärsplan är att den måste vara operativ och dynamisk. Den måste alltså vara operativ i den mening att den fokuserar på vad företagets personal faktiskt ska göra varje dag för att företagets mål ska kunna infrias. Om du ber en ägare av ett mindre företag att få se affärsplanen får du med stor sanno­ likhet ta del av en ”reklamaktig” Power Point-presentation med företagets vision.

Ofta står det saker som att företagets produkter eller tjänster ”ska förändra vårt sätt att se på världen”. Denna typ av övergripande formuleringar ger inga indikationer eller riktlinjer om vad företagets utvecklingschef och andra medarbetare ska bidra med för att nå företagets mål. Samtidigt är det just precis den typen av riktlinjer en utvecklingschef och medarbetare skulle vilja ha, inte sant?

1 Med begreppet ”lösning”menar vi antingen produkt, tjänst eller en kombination av produkt och tjänst. Du kan läsa mer om detta i Lönsam tillväxt (Liber 2012)

Med dynamisk menar vi att planerna måste vara i ständig utveckling. Kapitel 6 handlar om risker och oväntade utfall och kapitel 10 handlar om att hantera planavvikelser. En sak vi helt säkert vet om affärsplaner, särskilt när det gäller tillväxtföretag, är att verkligheten inte kommer att utveckla sig exakt som planen säger. Det kommer att ske både positiva och negativa avvikelser. Kanske kommer du att lägga ner mer tid på att utveckla din lösning1 än du trodde. Eller säljer du kanske mer än du hade förväntat dig. Oavsett är det viktigt att du reviderar dina planer så att de reflekterar den nya verkligheten. Vi lever i en tid med högt tempo och snabba förändringar. Du måste kanske hantera den förlängda utvecklingstiden med att anställa en ny utvecklare och informera kunden om att uppgraderingen till en ny version av lösningen måste skjutas på framtiden. I värsta fall måste du kanske skaffa extra finansiering för att komma vidare. Eller kan den oväntat goda försäljningen kanske leda till att du kan investera mer i leveranskapacitet än du hade tänkt från början.

Du bör göra dina planer på så sätt att du varje månad kan mäta hur du ligger till i förhållande till dem. Om du ser att planerna inte är genomförbara bör du göra de nödvändiga anpassningarna snabbt och utan större känslomässigt engagemang. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

tid för planering och genomförande. En investering som i verkligheten visat sig ge mycket bra avkastning för många företag.

17

MOBILISERING

18

1.2

Tyvärr är det alldeles för få som arbetar på detta sätt. Vi ser det som en av huvud­ anledningarna till varför så många företag misslyckas med att nå de mål som satts upp för verksamheten.

Bokens struktur Boken består av 10 kapitel som systematiskt tar dig genom processen med att ut­arbeta och skriva en affärsplan.

För att illustrera hur detta kan gå till i verkligheten har vi valt att ta med tre exempel på affärsplaner: •• Det första exemplet är ett företag som heter ”Trollfabriken”. Detta lilla företag har en fast anställd och gör barnböcker med teman från Nordkalotten.

•• Nästa företag är ett litet programvaruföretag som heter ”CRM++ Bygg”. Det har 10 anställda och en omsättning på ca 9 miljoner kronor om året. Detta företag säljer en branschlösning till byggbranschen i Sverige.

•• Det tredje företaget heter ”AudioVideo” och är ledande inom försäljning och utveckling av professionella system för TV- och filmproduktion. Detta företag har 25 anställda och omsätter 110 miljoner kronor.

Dessa exempel hittar du längst bak i boken.

Som ett komplement till boken har vi skapat en affärsplanerare på Internet. Det är ett internetbaserat arbetsverktyg som understödjer alla stegen i din affärsplaneprocess och i den löpande uppföljningen av själva genomförandet. Verktyget heter LB Planner och finns på www.leanbusinessplanner.com. I slutet av varje kapitel hittar du tips och råd om hur du kan använda detta hjälpmedel.

© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

Vi anser att alla företag oavsett storlek har potential att utvecklas och växa så länge ägarna har en vilja och en drivkraft att åstadkomma förändring. Därmed anser vi att de flesta företag oavsett storlek behöver en affärsplan. Låt vara att processen och omfattningen av arbetet påverkas av företagets storlek. I det lilla företaget med endast någon eller ett fåtal anställda är det mest ägaren själv som styr och ställer i verksamheten och också därigenom själv gör huvuddelen av arbetat i affärsplaneprocessen. När antalet anställda ökar är det viktigt att i processen även involvera chefer och medarbetare i arbetet för att skapa en tydlig och väl förankrad plan för att göra bra handlingsplaner för de olika delarna i företaget. Det finns allt för många exempel på när företag med 10–15 anställda slutar att utvecklas och växa eftersom det antingen saknas en affärsplan för verksamheten eller att processen att ta fram affärsplanen inte fullföljts på ett bra sätt. Det gäller framförallt involvering av medarbetare och framtagande av handlingsplaner för själva genomförandet.

Denna bok passar därför alla företag med utvecklings- och tillväxtambitioner. Både företag i uppstartsfasen och etablerade företag som vill revidera sin strategi för att skapa tillväxt. Särskilt relevant är den för ledare, ägare och styrelseledamöter som vill spela en aktiv roll i utvecklingen av affärsplanen. Nedanstående fyra roller är vanligtvis centrala i detta arbete.

Planägaren

Vi tror att en klar ansvarsfördelning är en förutsättning för framgångsrika företag.

I detta avseende är planeringsarbetet inget undantag. Därför introducerar vi nu ”Planägaren”. Planägaren har det överordnade ansvaret för att utarbeta affärsplanen.

Han eller hon har dessutom ansvaret för att genomföra de månatliga uppföljningsmötena där avrapporteringen sker. I ett mindre företag är planägaren som regel densamma som verksamhetschefen eller företagets VD. I större företag kan detta ansvar delegeras till en annan person, eller till och med en inhyrd konsult. Oavsett vem det är, är det viktigt att planägaren har ett tydligt mandat från den översta ledningen. Denna bok är planägarens viktigaste verktyg. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

1.3

Bokens målgrupp

19

MOBILISERING

20

Ekonomifunktionen

När företaget kommer upp i en viss storlek anställer man ofta en ekonomiansvarig.

I små företag har kanske chefen denna roll, eventuellt med stöd från en revisionsbyrå. Till ekonomifunktionen hör också att göra och följa upp prognoser.

Avdelningscheferna

När företaget passerar 10 till 15 anställda brukar man börja skapa avdelningar.

Exempel på avdelningar kan vara försäljningsavdelning, utvecklingsavdelning och supportavdelning. Ledarna för dessa avdelningar är viktiga som stöd till plan­ägaren.

De hjälper till att formulera affärsidén, affärsmodellen och målen. Därefter har de ansvar för att göra handlingsplanerna för sin avdelning och ge ekonomichefen underlag till prognosarbetet. I små företag är det kanske planägaren (som ofta är både grundare, styrelseordförande och VD) som gör det mesta av detta.

Styrelsen

Styrelsen har det juridiska ansvaret i företaget och har således ett starkt intresse och ansvar i planeringsarbetet. Hur styrelsen bör vara involverad i planeringsutvecklingen, och framförallt i planeringsuppföljningen, är egentligen en bok i sig.

Denna bok ska emellertid först och främst vara ett hjälpmedel för företagets l­edning och administration. Därför kommer vi bara helt ytligt att diskutera styrelsens roll. Övergripande kan man säga att styrelsen godkänner eller förkastar planen som ledningen lägger fram. Efter det att planen har godkänts kan verksamhetschefen informera styrelsen om utvecklingen utifrån rapporterna från månadsmötena.

Dessutom väljs ofta externa styrelseledamöter med särskild kompetens till att delta aktivt i utvecklingen och ibland även i genomförandet av affärsplanen.

I de mindre företagen är oftast ägare också styrelseledamöter och VD. I takt med att företaget växer utses ofta även externa styrelseledamöter och ibland även en extern VD. När så är fallet är det viktigt att hitta en bra ansvarsfördelning under affärsplaneprocessen mellan de olika rollerna, ägare-styrelse-VD. Det är också viktigt att processen är interaktiv mellan rollerna och att rätt uppgifter utförs på rätt nivå. Ägare och styrelse bör vara mer involverade på en strategisk nivå varför huvuddelen © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

Var gränsen går varierar från företag till företag. I ägarledda företag är det inte ovanligt att externa styrelseledamöter och ägare utgör en resurs som delvis kan nyttjas i de olika stegen i planeringsprocessen. Detta eftersom de många gånger besitter kompetenser som är viktiga för företaget. I syfte att skapa någon form av grundläggande riktlinje för en lämplig ansvarsfördelning kan följande förslag utgöra en riktlinje: Roll

Ansvar

Ägare

Tydliggör sin vilja och sina intentioner med ägandet och sin syn på företagets framtid i ett ägardirektivsomlämnastillstyrelsen.Ägardirektivetbörävenomfattaeventuellabegränsningar eller särskilda riktlinjer till styrelsen. Se vidare kapitel 2 om resursbeskrivning.

Styrelse

Styrelsen har det yttersta ansvaret för att det finns en professionell process för affärsplanering.

Styrelsen initierar affärsplaneprocessen och beslutar om tidsplan och riktlinjer till företagets VD. Styrelsen beslutar slutgiltigt i de strategiska frågorna avseende: – affärsidé – affärsmodell – övergripande mål – acceptabel risknivå Styrelsen godkänner den slutgiltiga affärsplanen och den prognos som tagits fram för genomförandet. Styrelsen följer löpande upp rapporter från VD hur genomförandet fortlöper och fattar vid behov beslut om nödvändiga förändringar eller korrigeringar.Vid behov säkerställer styrelsen att avstämningar görs med företagets ägare.

VD

Leder processen (själv eller med hjälp av en planägare) att ta fram affärsplanen och involverar medarbetare efter behov. VD tar fram beslutsunderlag för de beslut som styrelsen enligt ovan bör fatta. VD har att följa de beslut som styrelsen fattar och de riktlinjer som styrelsen meddelar.

Något som visat sig vara framgångsrikt i många företag är att styrelsen och VD, samt ibland även ägare och chefer utanför styrelsen, genomför gemensamma strategi­ möten för att ge en tidig input i affärsplaneprocessen. Det skapar samsyn och den kompetens som finns inom styrelsen och hos ägare tillvaratas på ett bra sätt. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

av arbetet i planeringsprocessen och genomförandet utförs av VD och företagets medarbetare. Det senare eftersom det är viktigt att de operativa frågorna sköts i den dagliga verksamheten.

21

MOBILISERING

22

1.4

Strategi, plan och aktiviteter De tre begreppen strategi, plan och aktiviteter beskriver den tidshorisont man arbetar utifrån. En strategi ska enligt teorin vara så oförändrad som möjligt under en längre tidsperiod, gärna tre till fem år. En plan täcker en kortare period, ofta inne­ varande år, och aktiviteter handlar om företagets verksamhet från dag till dag.

Nu för tiden sker emellertid utvecklingen i ett allt snabbare tempo, vilket kräver snabba justeringar av företagens riktning och utveckling. Tiden från det att Steve Jobs för första gången presenterade visionen om en bärbar mp3-spelare till att den första iPoden fanns ute i butikerna var nio månader. Under denna tid hann Apple färdigställa designen av iPoden, sluta avtal med underleverantörer, skapa en konfiguration för sammansättningen av delarna, fysiskt producera miljoner exemplar, marknadsföra produkten och distribuera den till butikerna. Dessutom lanserade Apple den digitala musiktjänsten iTunes, som kanske var den viktigaste delen av innovationen.

Om du ber personer från denna typ av företag att berätta för dig hur deras värld ser ut om fem år, kommer de att skratta åt dig och hänvisa dig till science fictionfilmerna. Femåriga strategiplaner är idag inte särskilt användbara. Det blir allt mer vanligt att affärsplaneringen sker kontinuerligt och mål och strategier utvärderas och revideras löpande.

I denna bok menar vi att strategi handlar om arbetet med att bestämma sig för en affärsidé och affärsmodell samt övergripande mål och riktlinjer för hur den av ägarna fastställda synen på företagets framtid ska uppnås. Resultatet av detta arbete behöver därför diskuteras och beslutas av styrelsen och i det ägarledda företaget även förankras med ägarna. Att identifiera och hantera risk, sätta mål för verksamheten, fastställa aktiviteter och upprätta prognoser brukar benämnas taktik, medan att löpande göra uppföljning är ett rent operativt arbete. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

Denna bok hjälper dig att göra en bra och relevant affärsplan. Dessutom hjälper den dig att följa planen – och att revidera den när det är nödvändigt. I mindre företag omfattar affärsplanen och modellen hela verksamheten. Större företag har ofta flera olika affärsområden som riktar sig till olika målgrupper och kundbehov. Sådana företag kan ha separata affärsmodeller för de olika affärsområdena och därmed ett behov av egna affärsplaner för respektive område.

FIGUR 1.2  Affärsplanering – steg för steg

10 9 8 7 6

5 4 3 2 1

MÅLUPPFYLLELSE

PROGNOS

HANDLINGSPLAN

MÅL

RISK

NULÄGE

AFFÄRSMODELL

AFFÄRSIDÉ

RESURSBESKRIVNING

MOBILISERING © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

1.5

Hur gör man en affärsplan?

23

MOBILISERING

24

Det är som tidigare sagts viktigt att affärsplanen arbetas fram i samarbete mellan de medarbetare som ska utföra aktiviteterna. Vi presenterar därför en beskrivning av hur hela organisationen kan involveras i att göra och följa upp en enkel och bra affärsplan. Arbetet sker i tio enkla steg, vilka beskrivs översiktligt nedan samt mer i detalj i vart och ett av bokens 10 kapitel.

Steg 1: mobilisering

Initialt i processen beskriver du som planägare vilka medarbetare som ska delta i processen med att ta fram affärsplanen och vilka roller de ska ha. Vidare beskrivs vid vilket styrelsemöte det beslutades att planen skulle tas fram och vilka förutsättningar som gäller beträffande tidsplan och andra eventuella riktlinjer från styrelsen. Om du som planägare tycker att det är relevant inkluderas även något om företagets historia och de händelser som har lett fram till hur verksamheten ser ut idag.

Därefter rekommenderar vi att du gör en tidsplan för själva arbetet med att utveckla affärsplanen och de viktiga milstolpar som gäller för arbetet. Börja lämpligen med att bestämma på vilket datum planen ska börja gälla och arbeta sedan baklänges.

Bestäm när du ska vara klar med de olika stegen i trappan, och bestäm datum för de olika arbetsmöten du kommer att behöva genomföra. Säkerställ att alla som ska delta i arbetet sätter av den tid som krävs för de uppgifter de tilldelas i processen.

Steg 2: resursbeskrivning

Analys av nuläget har delats in i två delar. Först tittar vi på företagets inter­na resurssituation i kapitel 2. I kapitel 5 granskar vi sedan nuläget i för­hål­lan­de till den affärs­ idé och affärsmodell du har valt i kapitel 3 och 4.

Den del som genomförs i detta steg kommer uteslutande att beskriva de interna förhållandena i ditt företag. Vilka relevanta interna resurser och vilken kompetens har du i företaget idag? Vilka lösningar har du utvecklat och eventuellt lanserat? Hur är ditt företag organiserat? Vilka resurser har du i form av viktiga kundrelationer och samarbetspartners? Besitter företaget en särskilt viktig teknologi? Det är också angeläget att tidigt i processen identifiera vilka förväntningar företagets ägare har på © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

Steg 3: affärsidé

I denna fas är det många som inför begrepp som värdebeskrivning, vision, mission och syfte. Vision är ofta något som är en del av det direktiv som ägarna ger till styrelse och VD. Vi anser att dessa begrepp mer representerar en riktlinje för var verksamheten ska befinna sig på lite längre sikt och att de mer bör beaktas när företagets övergripande mål ska fastställas. Därmed är de inte till särskilt mycket hjälp i själva planeringsarbetet. Vi menar att affärsidén är den viktigaste utgångspunkten för den nya planen. Affärsidén berättar vad företaget ska ägna sig åt och består av tre komponenter: Vilken målgrupp man ska vända sig till, vilket behov man ska täcka hos denna målgrupp och vilken spetskompetens som gör att du är mer lämpad att tillgodose detta behov än andra.

Medan de två första stegen av affärsplanen gärna kan genomföras och dokumenteras av den som är planägare, är det viktigt att involvera organisationen när affärsidén ska formuleras. Sätt av tillräckligt mycket tid till ett rejält arbetspass, och låt så många medarbetare som möjligt delta. Fördelen med involvering i detta avseende är att medarbetarna förstår den affärsidé som ligger till grunden för företagets verksamhet. Något som allt för ofta är ett problem i verkligheten. Även för företag som har varit i drift länge, och som har både befintliga lösningar och kunder, är det viktigt att gå igenom och utmana affärsplanen löpande. Kan den förbättras? Har resurssituationen förändrats? Har externa förändringar skapat möjligheter som bör följas upp? © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERE

den period planen avser, och vilka instruktioner de har gett med anledning av detta.

Denna information behövs för att man ska kunna välja rätt affärsidé och affärsmodell, och för att komma fram till realistiska mål. Den mer externa delen av nulägesbeskrivningen bör du som nämnts tidigare skriva efter det att du har formulerat din affärsidé och affärsmodell. Först då vet du vilken marknad du kommer att befinna dig på, och vem du kommer att konkurrera med. Då kan du också beskriva de delar av nuläget som är beroende av sådana externa faktorer. Se vidare steg 5 nedan.

25

Vad ska vi leverera?

Hur ska vi sälja?

SP

ET

Vilka är partners och konkurrenter?

Hur ska vi ta betalt?

SKO

MPETEN

Hur ska vi leverera?

S

PP

Vem är kunden?

RU

OV

LG

BEH

M Å

MOBILISERING

26

Steg 4: affärsmodell

FIGUR 1.3  Affärsidén och affärsmodellen

Medan affärsidén beskriver vad företaget ska göra, beskriver affärsmodellen hur före­taget ska göra det. När du arbetar med affärsidén bör du försöka se med kundens ögon. När du ska utveckla affärsmodellen skiftar du till ditt eget perspektiv. Till exempel ska begreppet ”behov” i affärs­ idén ses ur kundens perspektiv. I affärsmodellen ställer du istället frågan ”vad ska jag leverera?”. På så sätt definierar du hur ditt företag ska tillgodose kundens behov på bästa möjliga sätt. Testa dina antaganden på riktiga kunder och var inte rädd för att gå hem och göra om.

Affärsmodellen består av svaren på sex enkla, men helt fundamentala frågor. En som börjar med vad, två som börjar med vem/vilka och tre som börjar med hur. Svaren på dessa sex frågor utgör din affärsmodell.

Med utgångspunkt i affärsidén bör du ännu en gång samla nyckelmedarbetarna i din organisation för ett arbetspass där ni fastställer affärsmodellen. Om du tycker det är lämpligt kan du ta med styrelsemedlemmarna eller andra externa aktörer som du tror kan bidra. När du har reviderat och förbättrat affärsmodellen så att du är nöjd har du en utmärkt grund till en bra affärsplan.

Steg 5: nuläge

När du har kommit så här långt är det dags att göra färdigt nulägesbeskrivningen.

Denna kan du som planägare göra själv, men i ett större företag kan det vara lämpligt att ta hjälp av andra chefer i organisationen. Sedan tidigare har affärsidé och affärsmodell bestämts, vilket innebär att du vet vilken marknad företaget ska befinna © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

sig på, vilka konkurrenterna är, vilka samarbetspartners som bör Målgrupp och kunder prioriteras och hur försäljning och Behov och leveranser leverans ska ske samt hur företaget Unik spetskompetens tar betalt för lösningarna. När du Samarbetspartnersochkonkurrenter gör nulägesbeskrivningen utgår du Hur sälja och leverera? från affärsidén och affärs­modellen.

Hur ta betalt?

För varje punkt beskrivs nuläget inom de områden som fortfarande är aktuella. Om det till exempel har bestämts att avveckla en produkt med omedelbar verkan, är det inte lönt att lägga ner tid på att skriva om den.

Du

1

2

Jämför nuläget för företaget med dem som du tror blir dina viktigaste konkurrenter.

Då skapas en bild av var företaget befinner sig nu i relation till den affärsidé och affärsmodell som har bestämts. Denna beskrivning utgör utgångspunkt för de mål som senare ska fastställas i steg 7. När du gör en jämförelse med dina konkurrenter kan det hända att du ser svagheter i affärsidén eller affärsmodellen. Om så är fallet bör du gå tillbaka till planen och göra förändringar i den. Låt gärna personer runt omkring dig bidra. Be dem att vara kritiska och leta efter fel. Fortsätt tills du och dina kollegor är nöjda.

Steg 6: risk

Som planägare utgår du från de första fem stegen i planen och gör en lista över de saker som med rimlig sannolikhet kan gå annorlunda än planerat. I detta kapitel fokuserar vi på händelser som inträffar på grund av extern påverkan utom din kontroll.

Situationer som inträffar på grund av att du eller dina medarbetare inte genomför planen som det var tänkt från början, kallar vi för planavvikelser. Dessa diskuterar vi i kapitel 10.

Här ska du ta med både det som kan gå bättre än förväntat och det som kan gå sämre än förväntat. Dessa punkter bedöms sedan på en skala från 1 till 3 avseende © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

FIGUR 1.4  Tabell för nuläget

27

MOBILISERING

sannolikheten att de kommer att inträffa respektive graden av fördel eller nack1 6 del att de inträffar. För dem med högst 7 3 poäng bör du vidta åtgärder i syfte att 4 reducera risken för att de negativa händelserna inträffar, och öka chansen för 9 2 att de positiva händelserna inträffar.

3 Dess­utom bör du göra en åtgärdsplan som verkställs när händelserna eventu10 ellt inträffar. När riskinventeringen är 1 5 2 genomförd är det viktigt att göra en 8 bedömning om den totala risknivån SANNOLIKHET är acceptabel för företaget, vilket bör bedömas av styrelsen och i det ägarledda företaget även med ägarna. Om så inte är fallet blir det aktuellt att ta ett steg tillbaka och göra de förändringar som krävs för att minska risknivån.

1

2

3

KONSEKVENS

28

FIGUR 1.5  Riskdiagram

Steg 7: mål

När du har dokumenterat den reviderade versionen av affärsidén och affärsmodellen och förankrat dem i organisationen, utarbetar ledningsgruppen (till exempel försäljningschef, utvecklingschef, VD och ekonomichef ) förslag på mål för arbetet under nästkommande år. Ditt företag ska i vår modell ha sex till tolv kvantitativa och mätbara mål.

Du börjar med att beskriva nollpunkten eller startpunkten för dina sex till tolv mål. Låt oss ta ett exempel. Om du exempelvis vill öka antalet betalande abonnemangskunder på din nätsida från 500 till 800 stycken, börjar du med att periodisera detta mål över perioden. De periodiserade målen kallar vi måltal. Dessa beskriver vi grafiskt i ett radardiagram.

© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

ISO 9001 Kvalitetssystem klart Offentligt stöd 1,2 miljoner kronor Överskott på 1,5 miljoner kronor Total ­omsättning 11 miljoner kronor

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Abonnemang till 800 000 kronor

Anställa 1 ny säljare i Sverige med spetskompetens i stora byggentreprenörer Marknadsundersökning klar i byggbranschen

V4.9 i februari, V5.0 i mars och V5.1 i september

Jan Febr Mars April Maj Juni Juli Aug Sept Okt Nov Dec

Ny profil klar

16 nya avtal Användarforum i två dagar

100 deltagare i ­relationsprogrammet

Steg 8: handlingsplan

Företaget har nu en uppsättning om sex till tolv mål för planperioden. Dessa mål är inte till så mycket nytta om du inte vet hur du ska göra för att nå dem. Här kommer handlingsplanen in i bilden. Handlingsplanen är en plan i flera steg, eller etapper, som innehåller en beskrivning av alla de nödvändiga aktiviteterna, vem som är ansvarig för dem och när de ska vara genomförda.

Om det finns flera avdelningar på företaget bör handlingsplanen göras av samtliga avdelningar. Då måste du koordinera avdelningscheferna så att hänsyn tas till kopplingar mellan olika avdelningar. En del av koordineringen kommer att handla om att minska antalet milstolpar till en realistisk nivå. När detta jobb är klart har du affärsplanens steg 8: ”Handlingsplan”. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

FIGUR 1.6  Radardiagram

29

MOBILISERING

30

FIGUR 1.7  Handlingsplan

ID

Kategori

Mål

Etapp

Tidsfrist

Ansvar

1

Kompetens

Anställa två nya säljare i Holland

Anställning nr 1

01.03.13

Linnea

2

Anställa två nya säljare i Holland

Anställning nr 2

01.09.13

Linnea

3

Anställa en ny säljare i ­Sverige för stora byggföretag

Anställning

01.04.13

Linnea

V4.9 i januari, V5.0 i mars och V5.1 i september

Försäljning & FoU enas om 01.10.12 kravspec. V4.9

Linnea

V4.9 i januari, V5.0 i mars och V5.1 i september

Försäljning & FoU enas om 01.01.12 kravspec. V4.9

Linnea

4

Lösning

5

Steg 9: prognos

Det näst sista kapitlet i boken och i processen att ta fram affärsplanen handlar om att utarbeta prognoser för verksamheten. Om du redan har genomfört stegen att ta fram resursbeskrivning, affärsidé, affärsmodell, mål och handlingsplaner när du ska påbörja detta arbete, kommer prognosen faktiskt att bli en ekonomisk beskrivning av det du ska göra under perioden. Du kommer därmed att skapa en koppling mellan de långsiktiga besluten i affärsidén och affärsmodellen och med vad dina pengar ska användas till från dag till dag. Att ta fram prognoser bör koordineras av den som är ekonomiansvarig och förankras i varje avdelning. Normalt kommer ekonomichefen med en del prognosförutsättningar och ramar för detta arbete. Avdelningscheferna kommer sedan att göra prognoser för kostnaderna för planerade aktiviteter inom sitt område. Det är helt normalt att man tar några diskussionsrundor där aktiviteter diskuteras och kostnader justeras tills alla är nöjda med prognosen.

Det är viktigt att du tar fram prognoser för både resultatutveckling, investeringar och likviditet. Resultatprognosen behandlar förmodade intäkter och kostnader.

Likviditetsprognosen, däremot, baserar sig på när inbetalningar och utbetalningar sker. Att hela tiden se till att ha en god likviditet är helt avgörande för företaget.

Därför är likviditetsprognosen kanske den allra viktigaste av de olika prognoser som tas fram. Detta gäller inte minst för de företag som växer och utvecklas. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

Jan 590 70 40 700

Febr 600 70 30 700

Mars 620 150 30 800

April 640 130 30 800

20 680

15 685

15 785

15 785

Utbetalning diverse varukostnader

415 125

415 128

425 128

511 153

20 20 15 0 14 15

20 20 15 0 16 15

20 20 135 0 22 15

20 25 25 0 20 5

Totala kostnader

624

629

765

760

Lön anställda Arbetsgivaravgifter Lokalkostnader (el m.m.)

IT-/telefonikostnader Marknadsföringskostnader Externt stöd Resekostnader Övriga rörelsekostnader Utbetalning moms Investeringar/avbet. lån m.m.

Summa UTBETALNINGAR

Bruttoresultat (ebitda) Finansnetto Resultat före skatt

57 –22 34

57 –21 36

21 –21 0

25 –21 4

Ackumulerat resultat

34

70

70

75

Varukostnad – 50 % Bruttoresultat Kostnader Lön anställda Sociala kostnader (faktor 0,3) Offentligtbidrag,red.avlönekostn.

Hyra (el m.m.)

IT-/telefonikostnader Marknadsföringskostnader Externt stöd Resekostnader Övriga rörelsekostnader

FIGUR 1.8  Resultatprognos (i 1 000 kronor)

Likviditetsprognos Inbetalning från kunder, ­abonnemang Inbetalning från kunder, tjänster Övriga inbetalningar. Offentligt stöd Summa INBETALNINGAR

Jan 0 125

Febr 2 213 88

Mars 25 88

April 25 188

125

2 300

113

213

25

25

19

19

415 117 75 25 19 0 14 19

415

425 177 0 25 19 0 20 19 81 784

511 0 75 25 169 0 28 19 443 81 1 368

81 790

0 25 19 0 18 19 73 81 674

Likviditetsöverskott början av året Ingående balans 1/1

700

Förändring netto in-/utbetalningar

–665

1 627

–672

–1 156

35

1 662

990

–166

Utgående balans

Steg 10: Måluppfyllelse

En bra affärsplan ger dig möjlighet att mäta varje enskild handling mot dina lång­siktiga mål. Om du ägnar dig åt aktiviteter som inte ingår i planen eller inte genomför sådana aktiviteter som faktiskt ingår i planen kommer detta att synas i målen. Om dina medarbetare har varit delaktiga i planeringsarbetet, kommer de att anstränga sig för att följa planen. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

Resultatprognos Försäljning abonnemang Försäljning tjänster, övrigt Försäljning produkt FÖRSÄLJNINGSINTÄKTER

31

MOBILISERING

Eftersom förutsättningarna för planerna och prognoserna snabbt kan förändras, måste du revidera planen regelbundet. Om du inte klarar av att nå intäktsmålen, måste du fundera över att ta bort aktiviteter som kostar pengar. Om du har fått högre intäkter än planerat, bör du vara beredd på satsningar utöver planen, till exempel rekrytering, försäljning, marknadsföring och utveckling. Vi rekommenderar att du gör månatliga mätningar inom fyra huvudområden:

32

•• Utvecklingen i de identifierade riskerna i steg 6 •• Utvecklingen i förhållande till måltalen och realiseringsindex i steg 7

LIK

VID

ITE

MÅ

T

LTA L

10 0 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % % 40 30 % 20 % 10 % % 0%

Mile

pæl Frist

HAN

A ler kku t m Ja t.o.munu Fo a r ktis r år hele k et Pr og no se

ID

20

RISK

-1 -68

0

-40

ik

-59 0 -70

Ja nu ar ed ån su Re

FIGUR 1.9  Målmatris

lta

tb ud

-3

sje

4

tt/p

-5

7

ro gn

-5

7

os

e

Fa

ktis

k

LAN

-22 8

De

nn

GSP

em

Av v

DLIN

0

Fa

Ansv ar

RESULTATRÄKNING

© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

Allt detta ingår i den femdelade målmatrisen – som ligger till grund för de period­ iska uppföljningsmötena på företaget.

Affärsplanen kommer därmed att bestå av följande tio steg: steg 1: mobilisering steg 2: resursbeskrivning steg 3: affärsidé steg 4: affärsmodell steg 5: nuläge steg 6: risk steg 7: mål steg 8: handlingsplan steg 9: prognos steg 10: måluppfyllelse

1.6

En stegvis metod Den så kallade Lean Startup-rörelsen har varit en stor inspirationskälla för oss. De två viktigaste bidragsgivarna till denna rörelse är Steve Blank med sin ”kundutvecklingsmetod” och Eric Ries med sin Lean Startup-metodik.

Det överordnade tänkesättet bakom dessa metoder är att en innovation i antingen ett nytt eller ett existerande företag är förknippad med stor osäkerhet. Därför är det inte så klokt att lägga stora resurser på att färdigställa en lösning och en affärsmodell innan man har testat dem på marknaden. För att undvika att kasta bort tid och resurser på att skapa lösningar som marknaden inte vill ha, föreslår Eric Ries att man utvecklar en Minimum Viable Product (MVP), det vill säga en enklast möjliga © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

•• Utvecklingen i förhållande till handlingsplanen i steg 8 •• Utvecklingen i förhållande till upprättade prognoser i steg 9

33

MOBILISERING

34

produkt. Det är ett slags prototyp som har precis tillräcklig funktionalitet för att kunna testas på marknaden, men som inte kostar mycket att utveckla. Denna prototyp släpps på marknaden i avsikt att testa de grundläggande förutsättningarna för att lyckas med satsningen. Prototypen utvecklas sedan gradvis genom en serie förbättringar baserade på återkopplingar från de första kunder man får. Detta förutsätter att man mäter återkopplingarna kontinuerligt, gärna i form av experiment där olika lösningar och affärsmodeller introduceras för olika kundgrupper. Om det visar sig att den första affärsidén inte fungerar kan man genomföra det som Eric Ries kallar en vending. En vending är en tydlig förändring av affärsidén baserad på det man har lärt sig av sina första kunder.

Steve Blanks kundutvecklingsmetod hävdar att man måste utveckla kunderna samtidigt som man utvecklar lösningen. Detta görs i fyra steg. Det första steget är att Hitta kunden, eller att välja målgrupp i affärsidén. Steg två är att Validera kunden.

Det gör man genom att ta reda på vilken lösning man ska erbjuda den utvalda målgruppen, och hur man ska sälja, leverera och ta betalt. Om man hittar en affärsmodell som fungerar i praktiken har man visat att den utvalda målgruppen fungerar.

Det tredje steget är att Skapa kunden. Här är det dags för den tunga försäljningsoch marknadsföringsinsatsen. Eftersom man redan har hittat rätt målgrupp och prövat ut den optimala affärsmodellen, är risken mindre att man kommer att kasta bort pengar på felriktad marknadsföring. Hur man väljer att genomföra denna fas beror på vilken marknad man ska in på. Det fjärde steget i processen är att Bygga företaget. Det är först nu som man förändrar företaget efter den inledande lärandeoch sökfasen, och skapar en formell hierarkisk organisation med försäljningschef, utvecklingschef och marknadsansvarig.

Vi baserar vår metod på principerna i ”Lean Startup”. Vi menar att man ska börja med en hypotes om vilken affärsidé och affärsmodell som kommer att fungera. Om det visar sig vara fel, korrigerar man den för att kunna träffa mer rätt, eller så förkastar man den och testar en ny. När man arbetar på detta sätt kan man hålla ett högt tempo i utvecklingsarbetet. Därför betecknas den ofta som ”smidig”, ”iterativ”, © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

Om denna inledning har gjort dig förvirrad hoppas vi att du inte ger upp nu. I vart och ett av följande kapitel kommer vi att fördjupa oss i varje enskild del av planen.

Det är inte något som du kommer att uppleva vara särskilt svårt att ta till dig.

1.7

Hur du använder LB Planner Vi har utvecklat en nätbaserad Affärsplanerare som ska leda dig genom de tio stegen i bokens metod.

LB Planner kan naturligtvis inte hjälpa dig att göra de rätta strategiska valen för din verksamhet. Den kan emellertid hjälpa dig både att skapa struktur i planen och att samarbeta under själva planeringsarbetet. Genom att svara på enkla frågor eller fylla i våra tabellmallar med innehåll skapar du en intern affärsplan på tio till femton sidor på några timmar. Du börjar längst ner i ”trappan” och arbetar dig uppåt steg för steg. Varje nytt steg tar sin utgångspunkt i de val du redan har gjort. Om det blir nödvändigt att ändra något, kan du när som helst gå tillbaka till ett tidigare steg och redigera.

Du får detaljerade instruktioner efter hand, eller kan du lära dig av exemplen på planer i företag av olika storlek och i olika branscher. Planen lagras i LB Planner.

Du kan ladda ner den eller skriva ut den. Du kan sedan göra eventuella tillägg eller finputsa planen i din egen dator. Innehållet och vad du faktiskt ska genomföra får du som sagt själv ansvara för.

Vi tror emellertid att du kommer att ha mycket mer nytta av målmatrisen än av själva dokumentet. I matrisen gör du uppföljningar och förändringar av planen under planperioden. © F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4

MOBILISERING

”inkrementell” – kärt barn har många namn. Vi har i boken valt att kalla detta för stegvis metod.

35

MOBILISERING

36

Du äger själv din affärsplan, och informationen i lösningen kommer i början inte att vara tillgänglig för någon annan än dig. Uppgifterna i den är skyddade enligt branschstandard, precis som andra system du kanske använder, till exempel Internetbanken. Vi tror dock att affärsplaner blir bättre när det är flera som deltar i utvecklingen och att genomförandet påverkas positivt när medarbetarna fått medverka i planeringsarbetet. Du kan därför enkelt dela affärsplanen med kollegor, medarbetare eller styrelsemedlemmar. Kanske kan det vara nyttigt att få råd från någon med mer erfarenhet och den rätta kompetensen. Det är så som din affärsplan också blir hela företagets affärsplan. Du kan kontakta certifierade rådgivare genom lösningen. Förhoppningsvis hittar du någon i ditt närområde.

LB Planner hittar du på adressen www.leanbusinessplanner.com, där du kan skapa en affärsplan för ditt eget företag.

© F Ö R FAT TA R N A O C H S T U D E N T L I T T E R AT U R 2 0 1 4