En kultur kalt ledelse Om ledelse på tvers av tid og sted
«Dette er en bok for ledere som både vil forstå hva de holder på med og
av aldersgrupper, faggrenser, nasjonale
utnytte sitt mulighetsrom bedre. Arnulf bruker sin solide faglige bakgrunn
kulturer, eller andre skillelinjer for å forstå
og betydelige internasjonale erfaring til å gi nye, fruktbare perspektiver og
kulturen vi kaller ledelse.
vinklinger på lederrollen. Fritt for unødvendige abstraksjoner ligger hele tiden utøvelse og praksis som underliggende verdi i teksten. I tillegg til
Forfatterens utgangspunkt er at ledelse er et relativt nytt fenomen som har utviklet
å være virkelighets- og forskningsforankret, er boken underholdende og
seg til å bli en egen kultur. Denne kulturen
øyeåpnende å lese.»
brukes for å utvikle og drive organisasjoner
Bjørn Hennestad, professor ved Handelshøyskolen BI
over store deler av verden og i mange deler av samfunnet. I forsøket på å kunne bruke
«Dette er en perspektivrik og spennende bok om ledelse. Her adresserer
ledelse overalt og til enhver tid, oppstår
Arnulf mange av de utfordringene ledere møter i en global verden krydret
det problemer med konkurrerende kulturer.
Aldri praksisfjern gir han oss begreper og modeller både for å forstå og ta
men mange er overraskende.
tak i disse utfordringene. Skal du lese en ledelsesbok, les denne!»
Boken er rikt illustrert med eksempler
Glenn Ruud, globalt kompetanseansvarlig i Wilhelmsen Ships Service
fra «Expat Café» – en tenkt møteplass der mennesker med ulik bakgrunn møtes for å fortelle sine historier. En kultur kalt ledelse henvender seg til alle som vil forstå lederens rolle, utfordringer og muligheter i en globalisert verden. Både studenter og praktikere vil ha stort utbytte av å lese denne boken.
ISBN: 978-82-15-03043-2
9
788215
030432
Om ledelse på tvers av tid og sted
med praktiske, relevante og morsomme historier om ledelse og kultur.
Noen av disse problemene er forutsigbare,
En kultur kalt ledelse
Dette er boken for alle som leder på tvers
Foto: Torbjørn Brovold
Jan Ketil Arnulf
Jan Ketil Arnulf
Jan Ketil Arnulf er professor ved Handels høyskolen BI, spesialist i klinisk psykologi og i arbeids- og organisasjonspsykologi. Han har jobbet med lederutvikling i Kina siden 2006, og har i to perioder vært dekan for BIs aktiviteter der. De siste årene har han konsentrert sin forskning om hvordan ledelse utøves og skapes, med vekt på tverrkulturell og digital forståelse av lederkommunikasjon. Arnulf er en ettertraktet, engasjerende og uredd foredragsholder.
En kultur kalt ledelse
1
En kultur kalt ledelse.indd 1
02.02.2018 12.19
2
En kultur kalt ledelse.indd 2
02.02.2018 12.19
Jan Ketil Arnulf
En kultur kalt ledelse Om ledelse på tvers av tid og sted
universitetsforlaget
3
En kultur kalt ledelse.indd 3
02.02.2018 12.19
© Universitetsforlaget 2018 ISBN 978-82-15-03043-2 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel. Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no
Forfatteren har mottatt støtte fra Det faglitterære fond.
For enkelte illustrasjoner har det vært umulig å finne frem til rettmessig copyright-innehaver. Hvis vi på denne måten har krenket opphavsretten, har det skjedd ufrivillig og utilsiktet. Rettmessige krav i denne forbindelse vil bli honorert som om det var innhentet tillatelse på forhånd.
Omslag: Jorunn Småland Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: 07 Media – 07.no Boken er satt med: Times LT Std 10,5/14 Papir: 100 g Arctic Matt 1,0
4
En kultur kalt ledelse.indd 4
02.02.2018 12.19
Innhold
Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Innledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Bruksanvisning for denne boka. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Velkommen til Expat Café. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Expat Café: en milliardgevinst i vasken . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 1 Global ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Arbeid og verdiskapning i grenseland Marked eller laboratorium?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Kan man tallfeste ledelse som verdiskapning? . . . . . . . . . . . . . 23 Expat Café: Kan et kurs i «kulturforståelse» gjøre vondt verre?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 2 Kultur – eller hvorfor midlene blir viktigere enn målene. . . . . 28 Expat Café: Penger har mange betydninger. . . . . . . . . . . . . . 36 3 En religion kalt penger. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Trosspørsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Tillit, offerhandlinger og samhandlingsmønstre . . . . . . . . . . . . 41 Troen på penger fortrenger andre religioner . . . . . . . . . . . . . . . 44 Er ledere misjonærer for penger?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Expat Café: Ledelse er et tomt ord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 4 En kultur kalt ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Hva fantes før «ledelse»?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 Forlatte autoritetsformer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 Hva skapte begrepet ledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
5
En kultur kalt ledelse.indd 5
02.02.2018 12.19
Innhold
Ledelse er et ord som forutsetter frivillighet. . . . . . . . . . . . . . . 62 Politisk legitimering av ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Ledelse som kultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Expat Café: Tillit og respekt er vanskelige ord. . . . . . . . . . . 74 5 Om språk, relasjoner, kontrakter og hvorfor ledere ikke gjør som de sier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Er logikk noe som er inne i hodet, eller ute i verden?. . . . . . . . 78 Koseprat eller problemløsning?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Lederes kommunikasjon er avhengig av språktradisjoner. . . . . 83 Hva vil det si å «tro» på ledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Expat Café: Zhuang Zi og mannen som kunne ri på vinden. . 89 6 Kompleksitetsteori som et annet språk for ledelse. . . . . . . . . . . 91 Hvor forutsigbar er verden? Kaos og struktur. . . . . . . . . . . . . . 94 Manøvrering i svake kaos: aktører, strategier og typer . . . . . . . 95 Verdien av læring: utnyttelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Lærdommens grenser: fysiske og konseptuelle barrierer. . . . . . 97 Å bryte barrierer: utforskning som mulighet og risiko . . . . . . . 102 Sexy merkelapper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Expat Café: norsk kompleksitet i Silicon Valley. . . . . . . . . . 109 7 Ledere som oppdagelsesreisende. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Kompleksitetsteori i praksis Kort mellomspill om hvorfor det finnes dumme mennesker . . . 116 Intelligens i grupper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Ledelse som utforskningsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Fengsler for tanken: selvbekreftende ledelsesteori . . . . . . . . . . 123 Forutsigbare målingsresultater i ledelse: semantikk og spørreskjemaer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Uten et godt kart: ledelse som kontinuerlig utforskning. . . . . . 131 Er identiteten som «leder» pålagt eller oppdaget?. . . . . . . . . . . 132 Oppgave 1: Hvilke strategier vil du spre for å oppnå dine mål?. 134 Oppgave 2: Hvilke aktører bør du påvirke til å overta de strategiene du vil spre? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136
6
En kultur kalt ledelse.indd 6
02.02.2018 12.19
Innhold
Oppgave 3: Hvilke aktører må ha interaksjon for at spredningen av strategier skal finne sted? . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Oppgave 4: Hva er de viktigste barrierene som må krysses for å skape interaksjon?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Oppgave 5: Hvilke typer strategier eller aktører kan du rekombinere for å balansere utforskning mot utnyttelse? . . . . . 143 Kan vi drive utforskning og utnytting på samme tid? . . . . . . . . 147 Expat Café: Lao Yang reiser hjem med et hull i budsjettet. 150 8 To parallelle universer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Økonomi og psykologi Kamuflert tankeløshet: moter, trender og hellige språk. . . . . . . 155 Hvordan kan vi undersøke om to kart beskriver det samme området?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 Expat Café: Hvordan kom du hit? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 9 Tverrkulturell lederutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Hva de utstasjonerte kan fortelle oss om oppdagelsesreiser i tid og rom Utstasjonering: utforskning eller utnyttelse?. . . . . . . . . . . . . . . 170 Utstasjonering: Hvorfor og hva koster det?. . . . . . . . . . . . . . . . 172 Utstasjoneringer: Hvem lykkes, og hvem mislykkes?. . . . . . . . 175 Grådige organisasjoner spiser familier til frokost . . . . . . . . . . . 180 Hjemkomsten: fra utstasjonert til utstøtt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 En leksjon om ledelse sett gjennom utstasjonering. . . . . . . . . . 185 Expat Café: Fri oss fra trønderne. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Expat Café: Hvorfor finnes ingen god norsk leder?. . . . . . . 190 10 Kryssing av de store barrierene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Migrantarbeiderne og den «norske lederstilen» Migrantarbeiderne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Skandinavisk lederstil: Å leve med små samfunn . . . . . . . . . . . 199 Hvor mange typer nordmenn kan vi lage?. . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Ledelse vil alltid handle om å krysse barrierer . . . . . . . . . . . . . 205
7
En kultur kalt ledelse.indd 7
02.02.2018 12.19
Innhold
En stadig kilde til troshandlinger: den store hvite flekken på kartet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Expat Café: Har vi noe alternativ til ledelse?. . . . . . . . . . . 211 11 Den siste store barrieren. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Er ledelse en truet kultur? Arbeidet i grenseland – hva er et «sted»? . . . . . . . . . . . . . . . . . 217 Fast i troen på penger: Hvor håndgripelige må pengene være?. 221 Aksjeselskapenes skyggeside: økonomisk forurensning. . . . . . 224 Lederen som robot. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Stabilitetsledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 Referanser. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Stikkordsregister. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247
8
En kultur kalt ledelse.indd 8
02.02.2018 12.19
Forord Denne boka begynte som et ønske om å finne ut hvordan lederutvikling drives i ulike land. Mens jeg deltok i et samarbeidsprosjekt om lederutvikling i ulike land, møtte jeg en amerikaner i Japan. Han fortalte en historie som gjorde inntrykk på meg – om et begrep japanere kaller «å lære å snakke sant». Det er ledere som gjennomgår knallharde øvelser i selvdisiplin for å lære seg å uttrykke sjefens oppfatninger på en troverdig måte. Nå vet jeg ikke om jeg hadde forstått dette riktig. Det slo meg bare at lederutvikling nok må foregå på svært ulike vis i ulike kulturer. Derfor søkte jeg et stipend for å reise rundt, finne opplysninger og skrive om dette. Da visste jeg ikke at jeg selv, i mellomtiden, kom til å flytte til Kina og bli et case i min egen bok. Planen min var ganske enkelt å samle opplysninger om hvordan lederutvikling drives, og skrive et slags reisebrev om det. Jeg tenkte at det kunne være nyttig for ledere og organisasjoner som reiser rundt i verden og prøver å få noe gjort. Sånn gikk det ikke. Prosjektet ble plutselig mye større enn jeg hadde tenkt, for jeg oppdaget noe som blir hovedpoenget i denne boka: Det har neppe vært drevet lederutvikling over hele verden. Ledelse er nemlig et ord vi har funnet opp, en oppfinnelse som fortsetter å spre seg rundt i verden. Det er ikke sånn at ulike kulturer driver ulik lederutvikling. Ledelse er en egen kultur. Det kan være mange måter å drive lederutvikling på, men de fleste tilnærmingene har en ting til felles: De prøver å skape noe som ikke har vært der før – en verdensomspennende kult, eller kultur, eller religion, om man vil – som kalles «ledelse». Jeg oppdaget en annen ting også: Grenser er noen ganger svært tydelige, men andre ganger svært uklare. En IT-sjef i Kina forholder seg til helt andre regler enn kollegaen i Norge, og forskjellen går langs landegrenser. Men en kinesisk professor i organisasjonspsykologi tenker ofte veldig likt som meg. Begreper som «tverrkulturell» eller «global» overskygger at landegrenser har usikre forklaringsverdier for likheter og forskjeller. De virkelige grensene i verden er konseptuelle.
9
En kultur kalt ledelse.indd 9
02.02.2018 14.41
Forord
I 2013 ble jeg leder av BIs virksomhet i Kina og ble dermed samtidig et case i egen bok.
Dermed ble boka noe helt annet enn jeg hadde tenkt. Den blir en invitasjon til å gjøre begrepet «ledelse» nyttig for leseren og prøve det ut i nye landskaper, der fremtiden er ett av dem. Den som vil forstå ledelse, motivasjon og kultur, gjør klokest i å tenke at disse tre ordene ikke beskriver noe som finnes. I stedet er de navnene på tre grupper av problemer. Språket vårt gjør det mulig for oss å lage ord for ting som ikke finnes, og etterpå begynne å tro på dem. Vi blir forført til å tro på «ledelse» som etablert kunnskap og ikke som et åpent spørsmål. Den som vil lykkes med ledelse, å få med seg folk på tvers av skillelinjer, gjør antakelig best i å tenke på dette ordet som et åpent spørsmål og på seg selv som oppdagelsesreisende. Den som gjør dette, må være forberedt på at verden omkring tror på oppskrifter og konvensjoner. Og det er akkurat her mulighetene ligger. Verdiskapning og innovasjon er oftest resultater av et møte mellom ressurser og personer på tvers av konseptuelle grenser. Det er disse skillelinjene som skaper mulighetene for den som greier å bryte gjennom dem. Oslo, januar 2018 Jan Ketil Arnulf
10
En kultur kalt ledelse.indd 10
02.02.2018 14.41
Bruksanvisning for denne boka
Innledning
Bruksanvisning for denne boka Dette er en bok om ledelse på tvers av kontekster. Det betyr først og fremst folk som jobber med ledelse på tvers av nasjonale kulturer, men også folk som leder der mange kulturer møtes. Kurt Lewin, som var en foregangsmann i organisasjonspsykologi, pleide å si at «det er ikke noe så praktisk som en god teori». En teori bør derfor gjøre det lettere å være praktisk. Paradoksalt nok er deler av denne boka teoretisk av praktiske grunner. Hensikten er å gjøre praksis lettere ved å redusere behovet for beskrivelser av kulturer og lederstiler. I stedet prøver boka å introdusere noen generelle prinsipper for leseren, og å gjøre disse prinsippene anvendbare for nye sammenhenger. Den røde tråden i boka er derfor at tverrkulturell ledelse er en slags selvmotsigelse. Jeg prøver å vise at vi har laget en kultur som heter «ledelse». Dette er en kultur som vi utvikler til å drive organisasjoner over store deler av verden og i mange deler av samfunnet. I forsøket på å kunne bruke ledelse overalt og til enhver tid vil det oppstå problemer med konkurrerende kulturer. Noen av disse problemene er forutsigbare, men mange er overraskelser. Leseren er ikke nødt til å lese boka fra perm til perm. Man kan godt bla rundt i den og lese kapitler som vekker interessen. Kapitlene er også atskilt fra hverandre med små skisser kalt «Expat café». Disse små skissene er illustrasjoner av praktiske temaer som blir nærmere diskutert i det påfølgende kapitlet. Hovedtanken i boka gjenspeiles i rekkefølgen av kapitler: De første tre kapitlene handler om hvordan vi skaper verdi gjennom arbeidsdeling, men at dette forutsetter en sosialt konstruert virkelighet. Den mest gjennomgripende sosiale konstruksjonen vi har, er penger, som er et instrument for å utveksle arbeidsinnsats. De tre neste kapitlene handler om hvordan vi har konstruert begrepet ledelse. Akkurat som med penger eksisterer heller ikke ledelse utenfor hodene våre. Derimot vil ledelse bli en selvoppfyllende profeti dersom mange tror at – og opptrer som om – ledelse faktisk finnes.
11
En kultur kalt ledelse.indd 11
02.02.2018 12.19
Innledning
Det viktigste praktiske budskapet i boka presenteres deretter, nemlig at ledelse best kan forstås som en risikabel oppdagelsesreise. Dette gjelder for vanlig hverdagsledelse og, ikke minst, for tverrkulturell ledelse. Ledelse som oppdagelsesreise blir beskrevet, først i en gjennomgang av forskningen på utstasjonerte ledere, og deretter på utenlandsk arbeidskraft i Norge. Til slutt i boka kommer en kort oppsummering gjennom noen refleksjoner over fremtiden for begrepet ledelse. De mest jordnære og praktiske delene er nok kapittel 9 om utstasjonering av ledere, kapittel 7 om ledelse som oppdagelsesreise, samt kapittel 1 om sammenhengen mellom ledelse og internasjonal handel. I disse kapitlene er det også mest faktaopplysninger. De viktigste teoretiske perspektivene finnes i kapittel 4 om hvordan ledelsesbegrepet oppsto, kapittel 5 om hvordan språk påvirker ledelse, samt kapittel 6 om hvordan kompleksitetsteori kan brukes som en forenkling av litteraturen om ledelsesteorier og kulturer. Noen kapitler er opplagt spekulative. Det gjelder kapitlet om penger som religion (kapittel 3) og kapitlet om økonomi og psykologi som to parallelle kart over samme terreng (kapittel 8). En aning spekulativ er også min påstand i kapittel 2 om at kultur kan kokes ned til en vanemessig forveksling av mål og midler. Ikke minst tilstår jeg at det siste kapitlet (11) er et prematurt tankeeksperiment over utviklingstrekk i samfunnet som kan påvirke populariteten og betydningen av begrepet ledelse. I disse kapitlene inviteres leseren med på refleksjoner over begreper som ledere ofte bruker, men som også er fanget i tid og rom. Det er stort sett lagt inn referanser til forskningsfunn, kilder og andre teoretiske bidrag underveis. Jeg har prøvd å begrense referansene av hensyn til tekstflyten, men de står der som en oppfordring eller hjelp til leseren med å nøste videre i disse spørsmålene selv.
Velkommen til Expat Café Gjennomgangstemaet i denne boka er en kafé der alle historier møtes. Caféen er forenklet og karikert, men virkelighetstro. Den gjør det mulig å gå på oppdagelsesreise i global ledelse – sittende stille over en kopp kaffe latte, og bare ved å se rundt seg. Du finner dem i alle store byer i verden: kaféer med moteriktige drikker og småretter, kaffe og bakverk i internasjonal standard. Det er strøm, internett
12
En kultur kalt ledelse.indd 12
02.02.2018 12.19
Velkommen til Expat Café
og regulert temperatur – kjøling i varme land og oppvarming i kalde. Rundt bordene sitter Utlendinger og snakker utenlandsk, oftest noen av de store verdensspråkene som engelsk, mandarin og spansk, men også andre språk og faktisk noen ganger norsk. Tilbudet av varer og tjenester kan variere, men alle sånne steder har en ting til felles: Det er bemerkelsesverdig lite lokal mat. I stedet er tilbudet anonymt internasjonalt. Kaféen strekker seg kanskje til å ha god hummus, en fin quiche lorraine, en sushitallerken eller en gresk salat, men ellers er alt anonymt. Det skyldes kundene. Vi er på et sted jeg vil kalle «Expat Café», der kundene er utlendinger som trenger pause fra omgivelsene. På Expat Café møtes utlendinger som nesten aldri er turister, men som av en eller annen grunn jobber i Utlandet. Noen holder møter, noen bruker stedet for å komme seg på nett, og noen bare slapper av og spiser. Det kan være ledere i internasjonale selskaper, selgere og agenter, kolleger på studietur, entreprenører i oppstarten av en ny forretning eller rett og slett ektefeller og familie på besøk. Kort sagt, de er «expater», en internasjonal kortversjon av begrepet «expatriates» som på norsk oversettes med «utstasjonerte». Mens de kanskje hadde lite til felles før de kom hit, deler de nå noen grunnleggende utfordringer. For det første har de en jobb å gjøre. Noen har betalt – ofte ganske dyrt – for å få dem dit (og mistenker dem fort for å leve Herrens glade dager på firmaets bekostning). Det gjelder derfor å bruke anledningen godt og sikre suksessen gjennom god måloppnåelse. Alle mennesker lever på lånt tid, men det er få som kjenner sin egen tidsbegrensning så godt som expater. De har ofte sågar en klar dato, enten for hjemreise eller for å forlenge kontrakten. For det andre lider de ofte av direkte eller indirekte hjemlengsel. Noen er åpne og ærlige om at de gleder seg til å reise hjem, og teller uker og måneder. Andre har dykket ned i den lokale verden og er fascinert. Til tross for alle lokale vanskeligheter ønsker de å bli der, og hvis de først skal reise vekk, vil de ikke hjem, men videre. Mange sånne har overlatt hjemlengselen til familien – til ektefellen som ikke deltar på de spennende møtene, eller til barna som har kontakt med gamle klassekamerater hjemme. Og for det tredje har de funnet ut at dette var vanskeligere enn de hadde trodd. Når du spør dem hva som var vanskelig, kan det være alt mulig. Problemene kan være her, som for eksempel det lokale politiske systemet, den urettferdige konkurransen, de uberegnelige helligdagene, den forunderlige arbeidsmoralen, for ikke å si maten, klimaet, bikkjene eller infrastrukturen.
13
En kultur kalt ledelse.indd 13
02.02.2018 12.19
Innledning
Problemene kan også være hjemme, for hovedkvarteret skjønner ikke hva de driver med, og eksportreglene er håpløse, og investorenes forventninger er urealistiske, og pensjonsreglene gjør det håpløst for ektefellen. Fellesnevneren er at dette er vanskeligere enn de hadde trodd, men så lett gir de seg ikke. Derfor møtes de på Expat Café, for å ha et uforstyrret møtelokale med forretningsforbindelser, for å utveksle tips som gjør livet lettere, for å få en pause fra den lokale maten og lukten, for å få stabilt internett, eller simpelthen for å få en øl og avreagere ved å fortelle noen saftige historier med politisk ukorrekte forklaringer på alle idiotene som gjør livet vanskelig. Av denne grunn er Expat Café en oase fra alt som minner om lokale utfordringer. Den spesialiserer seg på å ikke være lokal, den er glatt og ubestemmelig global. Men den må også levere en kvalitet som passer til expatenes snobbete erfaringsgrunnlag, til en pris som de kan forsvare regnskapsmessig. Og derfor finner vi også en annen type utlendinger her, med en mindre smigrende betegnelse. De kalles migrantarbeidere eller økonomiske migranter, og de jobber med serveringen på Expat Café. Akkurat som expatene er migrantarbeiderne kommet for å søke lykken. Forskjellen er at den ene gruppen serverer, mens den andre blir servert. Migrant arbeiderne er oftest lite velstående mennesker som søker til områder der utsiktene til arbeid er bedre. Men det er mange med liknende kvalifikasjoner, så de får dårlig betalt. I praksis kan migrantarbeidere være alt fra uskolerte landarbeidere til doktorander, men som bare kan skaffe seg et utkomme ved å konkurrere om å være billig. I vår karikerte Expat Café kan situasjonen illustreres gjennom kaféens driftsmodell. En økonomisk utviklingsperiode har trukket til seg utlendinger og penger. De ekte lokale aktørene eier land og bygninger, og de åpner Expat Café, frittstående eller som franchise. Kundene er expater med penger og global smak. Personalet er heller ikke lokale, for de er oftest for dyre i drift. I stedet hentes personalet fra en gruppe som kan tilby billigere arbeidskraft. Denne tredelingen er den samme overalt, men størrelsen på summene varierer. Jeg har vært nabo med en berømt svensk fotballtrener som tjente like mye på en måned som jeg tjener på et år. Vi var begge expater, men på ingen måte i samme liga. Jeg har blitt servert av svensker på en norsk kafé i oljeboomens Stavanger, de var da i rollen som migrantarbeidere. De kom for arbeid og penger, men var på ingen måte i samme liga som albanerne som serverer meg på et strandhotell i finanskrisens Hellas, eller bondejentene fra Anhui som serverer meg og den svenske treneren på Expat Café i Shanghai.
14
En kultur kalt ledelse.indd 14
02.02.2018 12.19
Velkommen til Expat Café
Mekanismene er de samme: Expater blir hentet med dyre kompensasjoner til et fremmed sted, mens migrantarbeiderne søker dit på egen risiko og bruker en marginal forbedring av livet som begrunnelse for reisen. Dette handler ikke om kultur, hudfarge eller utdannelse, men om din plass i den økonomiske elven du svømmer ut i. Selv om mange gjør det for reisens skyld, og er motivert av svevende drømmer om utvikling og karriere, er rollene definert gjennom deres plass i tilbud og etterspørsel av arbeidskraft. Mange steder ser rollene ut som rester fra kolonitiden: Velstående mennesker fra samfunnets toppsjikt nyter høye drinker i hageselskaper, servert av ressursfattige personer fra utviklingsland og andre utkanter. Dette kan lett skape oppfatninger om at det handler om «kulturer» og andre varige årsaker til forskjeller, men bildet er i oppløsning, og veien mellom rollene kan være kort. På flyplassen har jeg møtt direktører med koffert, som nettopp har gitt fra seg privatsjåfør og villa med svømmebasseng, bleke i panikk for å flytte hjem til rekkehuset og tilværelsen som anonym «seniorkonsulent» i en korridor langt borte. Endringer i verdensøkonomien har sendt høyt kvalifiserte mennesker på vandring som migrantarbeidere til tidligere kolonier. Nye eliter fra andre land kjøper bedrifter og flotte leiligheter der de gamle elitene er på vei ut. Jeg møtte en kinesisk professorkollega i Vancouver og spurte hvor han bodde. «I leiligheten til en gammel klassekamerat», svarte han. Hans gamle venn fra et lite sted i Jiangsuprovinsen hadde sikret seg noen luksusleiligheter i Vancouver, og naturligvis sendt noen kinesiske migrantarbeidere for å passe på dem. Min venn var blitt plukket opp på flyplassen og kjørt av en sjåfør som ikke snakket et ord engelsk. Det var ikke nødvendig, hele bydelen fungerer på kinesisk, selvsagt inkludert flere typer Expat Café for kinesere. Her er både expater og migrantarbeidere fra samme nasjon og kultur, men deres roller er forskjellige. På vei hjem ble jeg kjørt av en engelsktalende taxisjåfør som opprinnelig var fra Etiopia. Han irriterte seg over kinesernes isolerte tilværelse. Klagene hans lød merkelig likt de klagene jeg har hørt så mange ganger fra taxisjåfører i Shanghai, som irriterer seg over de upålitelige migrantarbeiderne fra Anhui og Hubei. Sånn forener Expat Café noen av de viktigste elementene i spørsmålet om global ledelse: Hvorfor møtes mennesker med så forskjellig bakgrunn på akkurat dette stedet? Hvordan kan de best lykkes med å samarbeide? Hvem kommer utenfra, og hvorfor? Hvem er på innsiden, og hvem er på utsiden, og hvem sine regler gjelder? Er de billige eller kostbare? Hvilke kunnskaper
15
En kultur kalt ledelse.indd 15
02.02.2018 12.19
Innledning
har de med seg? Hvem lykkes med å tjene penger? Hvem vil irritere lokalbefolkningen, og hvem blir sett på som en gevinst? Hvem blir, hvem reiser hjem, og hvem reiser bare videre? Bak disse menneskenes bevegelser ligger utviklingen av kunnskap, kapital og infrastruktur. Ledere som påvirkes av «de andre» på denne måten, er alle utøvere av begrepet «global ledelse», og «Utlandet» er et viktig element i regnestykkene deres. Dette er en spesiell gren av ledelse nettopp på grunn av behovet for Expat Café – regnestykkene går ikke opp slik som de gjør hjemme. En markedsplan, et budsjett eller en investeringsplan viser seg å svikte fordi man har undervurdert hvor forskjellige de andre er. Expat Café er også en invitasjon til dem som ikke reiser ut i verden, men som først og fremst møter Utlandet her hjemme. Vi møter Utlandet som kunder, som investeringspartnere og som arbeidsgiver for folk som kommer utenfra, uansett om de er migrantarbeidere eller expater. I det følgende skal Expat Café fungere som en tenkt møteplass, der ulike mennesker møtes for å fortelle sine historier. Historiene er illustrasjoner av problemer og løsninger som oppstår i global ledelse, og som bedrifter og enkeltpersoner søker løsninger på. Fra historiene i Expat Café åpner det seg dører som kan gi et forskningsmessig og vitenskapelig skråblikk på fortellernes ideer. Vi begynner med hensikten: jakten på penger.
16
En kultur kalt ledelse.indd 16
02.02.2018 12.19
Velkommen til Expat Café
Expat Café: en milliardgevinst i vasken
En utkjørt amerikaner med jeans og vindjakke slenger seg ned ved et bord på Expat Café etter å ha bestilt seg en cortado. Hans samtalepartner ser forundret på ham og utbryter: «Hvor har du vært, du ser ut som om du ikke har sovet på flere dager ...?» Nykommeren gnir seg trøtt i ansiktet mens han nikker: «Det er helt riktig. Har knapt sovet på en uke. Jeg har prøvd å finne igjen tre milliarder kroner.» Den uthvilte sperrer opp øynene. «Tre milliarder? Det var ikke småtterier heller! Hvor er de blitt av?» «Under bakken. Jeg har vært ansatt for … ja, samme kan det være, det står i avisene uansett … jeg har jobbet for det amerikanske firmaet Caterpillar. De er verdens største på anleggsmaskiner og ville inn i det kinesiske gruvemarkedet.» «Og?» «Og så kjøpte de en kinesisk produsent av gruveutstyr, Siwei, for å komme inn der. De brukte 700 millioner dollar på oppkjøpet.» «Og så ble de lurt? Det var ikke noe i selskapet? Alle de opprinnelige medarbeiderne sluttet, og kundene gikk sin vei?» «Nei da. Ikke så lett. Caterpillar har vært i Kina siden 2001 og sett litt av hvert. De lot seg ikke lure så lett. Firmaet ble overtatt etter alle kunstens regler og med kontrakter som forpliktet de viktigste lederne til å bli i minst to år. Og det gjorde de. De satte salgsrekord for milliarder første år, og en ny milliard etter et halvt år til. Caterpillar utbetalte rekordstore bonuser til selgerne. Men så …» «Så?» «Så viste det seg at alle varene ble levert til noe de kalte «særlig gunstige betalingsbetingelser» med over to hundre kredittdager. Etter ett og et halvt år er omtrent ikke noe betalt. Det mangler oppgjør for tre milliarder kroner.» «Kan de ikke kreve å få levert utstyret tilbake?» «Det er derfor jeg ikke har sovet. Jeg har prøvd å reise rundt til kundene og myndighetene i syv provinser på en uke. Kundene finnes ikke lenger. De var bare tomme postkassefirmaer som nå er slått konkurs. Pengene og utstyret er nok borte. Spørsmålet er hva vi gjør nå.»
17
En kultur kalt ledelse.indd 17
02.02.2018 12.19
1
Global ledelse
1
Global ledelse
Arbeid og verdiskapning i grenseland
Ledelse er et arbeid, og som alt annet arbeid kan det gjøres godt eller dårlig. Dette kapitlet handler om hvorfor vi alle er avhengige av kvaliteten på norske ledere – ikke minst av kvaliteten på dem som leder forretninger som berører Utlandet. Mens begrepet «norsk utenrikshandel» kan høres ut som en sjelløs økonomisk pengestrøm, vil dette kapitlet forklare at vi kan vinne eller tape store verdier avhengig av hvor gode ledere vi har. Hvorfor bør norske ledere kunne mestre ledelse i et globalt perspektiv, selv de som har kontorplass her hjemme? Arbeidsdeling er forutsetningen for verdiskapning. Verdiskapning krever derfor samarbeid. Ingen steder er potensialet, men også risikoen større enn der samarbeidet må krysse fysiske og konseptuelle barrierer. Ta verdenshandelen som eksempel. Store pengesummer strømmer rundt på jorden. I 2013 produserte verdens land verdier for omkring 750 billioner (750 000 000 000 000) kroner, eller 131 000 kroner per person. 78 billioner av disse kronene, eller rundt regnet 10 %, skyldes den internasjonale strømmen av varer, tjenester og data som flyttes mellom land. Norges andel av dette er langt større enn hva vår beskjedne befolkning skulle tilsi. Norges utenrikshandel utgjorde i 2014 omtrent 1,5 billioner kroner, hvorav to tredjedeler var eksport, og en tredjedel var import. Med fallet i oljeprisen falt eksporten i 2015 til 850 billioner. Dermed falt den norske kronen i verdi, og eksporten steg med nesten 10 %. Fortsatt utgjorde norsk utenrikshandel ca. 1,5 billioner kroner. I 2016 falt importen igjen og overskuddet mot utlandet skrumper.
18
En kultur kalt ledelse.indd 18
02.02.2018 12.19
Arbeid og verdiskapning i grenseland
Dette høres kanskje ut som en abstrakt serie med store tall, men er av sentral betydning for norsk velstand og samfunnsliv. Utenrikshandelen utgjør 37 % av Norges brutto nasjonalprodukt (BNP). Man kan tenke at dette tallet skyldes den norske oljeøkonomien (og det er selvsagt sannheter i det), men situasjonen er eldre enn petroleumsindustrien. Også i 1960 sto utenrikshandelen for 36 % av brutto nasjonalprodukt, da som nå. Samtidig har utviklingen for resten av verden gått i vår retning. I 1960 var 12 % av verdens BNP knyttet til global handel. I dag er gjennomsnittet på 29 %. Økningen i utenrikshandel er knyttet til økt velstand i alle land som berøres. Gjennomsnittet for verdens rike land er 30,5 %, mens det er på 20 % for land med lav gjennomsnittsinntekt. Norge er rangert rundt 34. plass i verden som eksportør og i bruttonasjonalprodukt, men bare på 117. plass i antall innbyggere. Dette er vesentlig for norsk velstand. Vi kan høste av et samarbeid med andre land som gir oss tilgang på større ressurser enn de arbeidstimene vi har tilgang på selv. Det er bare svært store land som har råd til å være innadvendte i denne sammenhengen. USAs utenrikshandel utgjør bare 12 %, Kinas utgjør 22 % av BNP. For å sette dette litt i perspektiv så kan man tenke seg at hver kinesisk statsborger maksimalt kan finne fire utlendinger å handle med. For hver nordmann finnes det 73 millioner tenkelige handelspartnere! Det ville være dumt å begrense seg til sitt eget nabolag. Noen små land har innsett dette og gjort det til sin viktigste levevei. Utenrikshandelen er astronomiske 213 % av BNP for Luxembourg, 201 % for Hong Kong og 176 % for Singapore. For EU-området totalt sett er tallet høyere enn for Norge, og for Nederland alene er det 82 %. Kort sagt: Utenrikshandel er viktig, og viktigere for små enn for store nasjoner. En viktig årsak til at vi driver med global handel, er internasjonal arbeidsdeling. Ulike land har ulike forutsetninger for å produsere varer, og noen kan dermed tilby bedre priser, kvaliteter eller utvalg enn andre. Muligheten til å kjøpe en vare eller tjeneste billig ett sted og selge den dyrt et annet sted kalles «arbitrasje». En leder med globalt ansvar kan ha som oppgave å kjøpe elektroniske komponenter billig og godt fra Malaysia for å sette dem inn i et skreddersydd medisinsk styringssystem i Tyskland. Så kan systemet selges som dyr tysk kvalitet til et sykehus i Norge. Den globale lederens oppdrag handler til syvende og sist om penger – om å skaffe den nødvendige typen råvarer og arbeidskraft til den riktige prisen for å skape den nødvendige typen inntekter i et marked.
19
En kultur kalt ledelse.indd 19
02.02.2018 12.19
1
Global ledelse
Samtidig skjuler de store tallene et stort mysterium. Hvordan får de det til? Skyldes tallene naturkrefter, eller reflekterer de noe vi gjør? På et overflatisk nivå ligger svaret i økonomiske begreper som naturressurser, kompetanse, beliggenhet og politisk stabilitet. Økonomer har svar på alt, men svarene kan lett gi inntrykk av at mennesker egentlig er viljeløse zombier. Pengestrømmene blir havstrømmer som beveger seg viljeløst omkring uten medvirkning fra noen. Den som spør ledere for eksportbedrifter om hvorvidt pengene deres flyter av seg selv, vil fort få et annet svar. For enhver leder av et selskap som handler med utlandet, er pengeflyten et resultat av beslutninger og avtaler, som i sin tur er et resultat av langvarig hardt arbeid med usikker utgang. For de fleste land er den internasjonale utviklingen også et spørsmål om kompetanse. Ressurser krever kunnskap for å la seg utnytte, og dette gjelder også ledelse av organisert arbeid. Internasjonal handel er en komplisert blanding av relasjoner, opplæring, tilpasning, forhandlinger og politikk. De offisielle tallene for utenrikshandel i verden er helt misvisende for den arbeidsinnsatsen som har gått med, fordi det bare er suksessene som gjenspeiles i tallene. All skinnende statistikk viser i etterkant hvordan noen fikk solgt olje, mobiltelefoner og laks. Vi får ikke se om avtalen var god, hvor mye det kostet å få den i stand, hvor langt partene gikk utenfor loven, eller om man kunne fått en bedre avtale. Og viktigst av alt, det finnes ingen tall for all den samhandlingen som det aldri ble noe av. Ofte går det faktisk galt, skikkelig galt, som i Caterpillar-eksemplet på Expat Café. Norges største eksportmarkeder er Storbritannia, Tyskland, Nederland, Sverige og Frankrike – i den rekkefølgen. Dette er stort sett nære naboer der folk tenker og snakker som oss. Når vi begynner å samhandle utover våre vante omgivelser, stiger vanskelighetene minst like raskt som mulighetene. La oss begynne med et nært og kjent avtaleforlis i Norge: I 1979, mens Oddvar Nordli var statsminister, skulle Norge inngå et samarbeid med den svenske bilprodusenten Volvo mot andeler i norsk oljeproduksjon. Avtalen skulle bidra til økt overføring av industriell kompetanse. Den ble forkynt under stor festivitas og gikk i vasken kort tid senere. En liknende avtale gikk i vasken tyve år senere, da Norges og Sveriges nylig privatiserte telekommunikasjonsgiganter Telenor og Telia prøvde seg på en fusjon. Etter mange hete debatter i korridorer og offentlige rom sporet handelen av i en strøm av nasjonalt betingede skjellsord fra norsk og svensk side. Poenget er ikke å rippe opp i gamle sår, men bare å vise hvordan raskt skiftende kontekster både utgjør muligheter og problemer.
20
En kultur kalt ledelse.indd 20
02.02.2018 12.19
Arbeid og verdiskapning i grenseland
Det er så lett å tenke på «verdensmarkedet» som en konkret markedsplass, der vi kan spasere rundt og drive shopping. Vi stopper i ulike boder og kjøper vin fra Frankrike, telefoner fra Korea og kaffe fra Kenya. Alt som skal til, er å stoppe i luken, bestille varene sine og betale. Men så enkelt er det ikke i praksis. La oss begynne med produktet. Det er nesten bare en flaske fransk vin med garantert produksjonssted som kommer fra der du tror det kommer fra. Den som kjøper en iPhone, kan lese på emballasjen at den er designet i Cupertino i California og satt sammen i Shenzhen i Kina. Man kan raskt tro at pengene for en iPhone dermed havner i USA og/eller Kina. Faktisk havner mesteparten av pengene i Japan og Tyskland. Årsaken er at teknologien inni telefonen er utviklet og laget andre steder. Boeings nye flymodell kalt «787 Dreamliner» er satt sammen av Boeing i Seattle, men delene er fra hele resten av verden, produsert av Kawasaki i Japan, SAAB i Sverige, Ipeco i Storbritannia, Safran i Frankrike, og så videre. På den måten er et norsk lokalsykehus ikke så lokalt som man skulle tro. Et synlig bevis er at personalet ofte er utlendinger. Mindre opplagt er at behandlingen kan komme fra utlandet fordi medisinske behandlingsmetoder er utviklet i andre land enn Norge. De norske legenes lærebøker er utenlandske. Apparatene de bruker, er tyske eller japanske. Medisinene er fra USA og Sveits – det vil si, patentene er derfra, men kjemikaliene ble kanskje presset til tabletter i India. Og vi bør ikke ønske oss at lokalsykehusene skal bli mer lokale. En ting er at norske leger ser for få pasienter årlig til å utvikle egne behandlingsformer. Det er mye bedre at de henter anbefalinger fra internasjonal forskningslitteratur, som spenner over langt flere pasienter og tilstander, og dermed sikrer bedre kunnskap. En helt annen ting er at vi ikke ville hatt tid til å behandle pasienter dersom vi skulle ha utviklet og laget alt selv. Det er en global utveksling av kunnskaper, tjenester og varer som gir oss produktivitet nok til å ha folk i arbeid i helsesektoren. På denne måten er «global ledelse» også en lokal utfordring. Vi kan få mer ut av våre egne penger dersom de riktige varene og tjenestene kjøpes fra utlandet, men vi kan også komme til å kjøpe katta i sekken. Vi kan absolutt få store verdier igjen for arbeidskraft som kommer til Norge utenfra, men integrering i norsk arbeidsliv vil ikke skje uten innsats og ledelse.
21
En kultur kalt ledelse.indd 21
02.02.2018 12.19
1
Global ledelse
Marked eller laboratorium? Her er vi ved kjernen i spørsmålet om global ledelse. Det internasjonale «markedet» er vel så mye et digert laboratorium som et marked. Nesten alle firmaer som handler over landegrenser, oppdager at produktene deres trenger lokal tilpasning. Og alle som tilpasser produktene sine i markeder langt borte, oppdager at dette er mye dyrere enn de hadde tenkt. La oss ta noen tilfeldige eksempler: IKEA åpnet i Kina som verdens største lavprisbutikk for møbler, og oppdaget at i Kina var de ikke lavpris men derimot en statusforretning. Siden kundene som hadde råd til å handle, ikke ville sette sammen flatpakkede møbler selv, trengte IKEA plutselig å inngå avtaler med montører. Dessuten var IKEAs kjøkkenmoduler tilpasset nordeuropeisk matlaging, og måtte tilpasses kinesisk matlaging med mye rykende varm olje. Å selge kunnskap er ikke det samme overalt. Som leder for BIs lederutdanning i Kina i flere år har jeg bidratt til å selge inn professorer fra andre land i verden. Pensum kan være likt, men produktet må tilpasses publikum. Kinesiske studenter forventer noe annet enn norske, både de gode og de dårlige. Professorer har en tendens til å tenke at alle studenter er like. Professorer som har vært et par runder i Kina, begynner alltid å fortelle historier om tilpasning. Kunnskap kan egentlig ikke «overføres» fra en gruppe folk til en annen. Den passer ikke lenger når konteksten endrer seg. Når det tyske firmaet Siemens lager tog i India, kan de nok begynne med en tysk modell, men den må endres på stedet. Det er antakelig riktigere å si at kunnskapen Siemens har om å bygge tog, må gjenskapes i India (von Krogh, Ichijo, & Nonaka, 2001). Huawei er et kinesisk firma som produserer telekommunikasjonsutstyr og har hatt stor suksess i Norge som partner med blant annet Telenor. En stor del av æren for suksessen tilhører den lokale staben av ingeniører som er villige til å tilpasse Huaweis produkter til behovene i Norge. Dette ville ikke gå uten et samspill mellom aktørene, noe som ikke alltid har gått knirkefritt. Liten tue kan velte stort lass. I Norge har firmaet Lilleborg hatt stor suksess med den egenutviklede sjampoen «Define». «Define» selges som et profesjonelt produkt, og innpakningen må bære bud om det. Da man satte bort produksjon av emballasjen til et kinesisk firma for å spare penger, var de første sjampoflaskene ubrukelige fordi lyden av åpningsventilen var feil. Ved åpning ga den ikke fra seg et mett, metallisk «klakk», men en billig plastikkaktig
22
En kultur kalt ledelse.indd 22
02.02.2018 12.19
Kan man tallfeste ledelse som verdiskapning?
«flip». Det var feil, men den kinesiske fabrikksjefen hadde ingen forutsetninger for å forstå det. Det kostet aktiv inngripen å fikse feilen. Det er ikke stort enklere å transportere mennesker enn å transportere produkter. Den norske banken DNB har hatt suksess med sitt nye innenlandske produkt kalt Vipps. Det er produsert av en indisk underleverandør, som for å tilpasse sine løsninger har kommet til Norge med sin egen stab, men har fått Arbeidstilsynet på nakken fordi inderne jobber på betingelser som er ulovlige i Norge. Global ledelse er kunsten å lykkes med verdiskapning når deltakerne i prosjektet – designere, leverandører og kunder – har helt forskjellig kontekst og forståelse. Det er ikke selvfølgelig. Begrepet «global markedsplass» skjuler at hverken produkter eller handel finnes i utgangspunktet. Stort sett må produktene og samhandlingen skapes av alle deltakerne. For at norske bedrifter skal kunne gjøre fullstendig bruk av den internasjonale «markedsplassen», må ledere se mulighetene og styre unna fallgruvene. Norske ledere er sikkert ikke blant de verste i verden, men de rammes også av sitt eget lokale tunnelsyn og en naiv optimisme som kan tenkes å sperre for mulig verdiskapning.
Kan man tallfeste ledelse som verdiskapning? Det finnes noen tall for lederes påvirkning på sine bedrifters resultater, som kan brukes til et forsiktig anslag over hvilke verdier det er tale om. Vanligvis – innenlands – kan rundt regnet 30–40 % av forskjellene i omsetning og lønnsomhet mellom bedrifter forklares med forskjeller i lederkompetanse (se for eksempel Blettner, Chaddad, & Bettis, 2012; Hansen, Ibarra, & Peyer, 2013; Lieberson & O’Connor, 1972; Thomas, 1988). Dersom vi anvender det tallet på norsk utenrikshandel og ser på 1,5 billioner som en felles «topplinje» eller et omsetningstall for bedriftene, kan minst 30 % av variasjonene i dette tallet sees som direkte uttrykk for hvor god eller dårlig ledelsen er (og det er i så fall et lavt anslag). I tillegg er det grunn til å tro at omtrent halvparten av lederne i bedrifter vanligvis ikke presterer så godt som bedriften forutsetter at de skal. Svake og endog inkompetente ledere er med andre ord temmelig utbredt (Hogan & Hogan, 2001; Kaiser, Hogan, & Craig, 2008). Sagt på en annen måte: Dersom vi antar at norske ledere – på alle nivåer – er helt gjennomsnittlig gode som ledere, vil vi kunne forvente at 30 % av variasjonen i resultater skyldes ledergjerninger. Hvis vi anvender dette tallet
23
En kultur kalt ledelse.indd 23
02.02.2018 12.19
1
Global ledelse
på norsk utenrikshandelen vil det tilsvare en forventet variasjon på 500 milliarder kroner. Dette er naturligvis abstrakte tall, men vil i praksis innebære potensielle gevinster: tallet kunne vært økt med inntil halvparten (250 milliarder) med forbedret ledelse og tap på et tilsvarende beløp dersom norske ledere blir dårligere til å lede. Dersom vi antar at norske ledere allerede er så bra som det går an, vil det si at vi har veldig mye å tape dersom kvaliteten på utøvet ledelse går ned. Og selvsagt motsatt: Dersom norske ledere egentlig ikke er så gode har vi svært mye å vinne. Uansett hvordan disse tallene er i virkeligheten, viser tankeeksperimentet at lederkompetanse vil ha en betydelig effekt for samfunnet. Det eneste alternativet er å anta at «lederkompetanse» er en tilfeldig støyfaktor som drukner i de store tallene, og at pengene strømmer uansett hva vi gjør. Lederes evne til å påvirke resultater blir et tema i senere kapitler, men jeg vil tone flagg med det samme: Jeg tror det spiller en rolle hva vi gjør. Verdiskapning skyldes arbeid, inkludert ledelse. Som alt annet arbeid kan ledelse gjøres godt eller dårlig. Samarbeid på tvers av barrierer ordner seg ikke av seg. Volvo-avtalen og Telia-Telenor-avtalen var ikke tilfeldige, men unntaksvis berømte eksempler på global ledelse som gikk i vasken med vårt nærmeste naboland. De fleste slike begivenheter hører man aldri om, og det er også sjelden vi får høre om hva som kunne gått bedre. Jeg deltok i flere år i et japansk prosjekt for å undersøke global ledelse i elleve ulike land over hele verden. Vi spurte tusenvis av ledere med global eksponering (utstasjonerte eller ledere med ansvar for internasjonalt sammensatte team) om de hadde opplevd kritiske hendelser som påvirket forretningene deres i stor grad. Over halvparten hadde opplevd dette i «svært stor grad», det vil si med dramatisk påvirkning for prosjekters lønnsomhet og med en varighet som strakk seg fra et halvt til over flere år (Nagai et al., 2015). Makroøkonomiske forhold spiller selvsagt inn på norsk utenrikshandel, men kriser går ikke over av seg selv. De kan oppstå på grunn av inkompetanse, og de kan løses mer eller mindre godt på grunn av kompetanse. Ikke minst kan man også lide lenge under noe som kalles «lost opportunity cost» – en manglende utnyttelse av muligheter som man ikke så, fordi man ikke hadde kompetanse til det. Jeg velger derfor med hensikt å ta utgangspunkt i et konservativt tall fra ledelsesforskningen, knytte dette til tallene for utenrikshandelen og si at Norge antakelig går glipp av minst 250 milliarder kroner årlig, eller 10 % av BNP, på grunn av dårlig global ledelse. Poenget er ikke om det virkelige tallet er 100 eller 1000 milliarder. Det
24
En kultur kalt ledelse.indd 24
02.02.2018 12.19
Kan man tallfeste ledelse som verdiskapning?
viktige her er å peke ut et kompetanseområde der det er mye å hente for mange, både enkeltpersoner, bedrifter og nasjonen. Som forsker og lærer i lederutvikling mener jeg at det viktigste er å få satt dette på kartet. En annen grunn til å være skeptisk til økonomiske forklaringer er sider ved økonomien selv: Økonomiske fakta og trender blir til informasjon som påvirker beslutninger om konkurranse eller samarbeid. Investoren George Soros – kjent for å ha påvirket verdens sentralbanker direkte flere ganger de siste tiårene – har kalt dette fenomenet for «refleksivitet» (Soros, 2006). Fakta som alle kjenner, utløser ny usikkerhet fordi ingen greier å beregne hvordan informasjonen påvirker andre aktører. Sjeføkonom Harald Magnus Andreassen forklarte meg det en gang svært presist: Kapitalismen virker fordi kapitalistene ikke forstår den. Leseren synes kanskje dette virker overdrevet, men tenk på et par historiske eksempler. Dersom total økonomisk oversikt hadde gjort det mulig å beregne optimal ressursbruk, ville vi ikke trengt markedet. Dette eksperimentet har faktisk vært gjort flere ganger og kalles «planøkonomi». I 1947 skilte man Tyskland i to deler, en østlig med planøkonomi og en vestlig med markedsøkonomi. Jeg har levende minner fra en vits jeg ble fortalt i Øst-Berlin, om hvorfor søppelcontainerne i bydelen Marzahn var av glass: Jo, for at folk skulle ha noe å se i butikkvinduene … Utviklingen i Nord- og Sør-Korea, Øst- og Vest-Tyskland, Kina og Russland før og etter den økonomiske åpningen – historien er full av eksperimenter som viser at vi ikke greier å planlegge økonomisk virksomhet i detalj. Ett av de nyeste og grusomste eksemplene er Venezuela, der innbyggerne fra 2016 begynte å oppleve tomme butikker til tross for store oljeinntekter. Økonomer er også temmelig dårlige til å gjette på nedgangs- og oppgangstider, og særlig på store økonomiske kollapser, som finanskrisen i 2009 og oljeprisen i 2015. Og selv om oppgangstider er gode nyheter for bedriftsledere, gir de ingen sikker gevinst. Neppe har noen annen internasjonal bransje vokst så dramatisk de siste 50 årene som luftfarten, men det er nesten umulig å tjene penger på fly. Veksten har vært et faktum som altfor mange har visst om. Dermed har nye selskap strømmet til med alle slags ruter og prismodeller. Mange nasjonale stoltheter har gått konkurs, som Pan Am eller Swissair, eller sliter i kontinuerlig motbakke, slik som SAS og Lufthansa. Dette er ikke et politisk argument for markedsliberalisme fra min side, bare en viktig psykologisk (eller, om man vil, filosofisk) påminnelse som går igjen gjennom hele boka: Verden kan ikke vites, bare leves. Store grupper av
25
En kultur kalt ledelse.indd 25
02.02.2018 12.19
1
Global ledelse
mennesker håndterer enorme informasjonsmengder langt mer fleksibelt enn et team av eksperter i et departement, uansett hvor mange doktorgrader disse måtte ha. Økonomiske forklaringer er derfor alltid best i etterpåklokskapens lys, og i beste fall indirekte nyttige for ledere av næringslivsbedrifter. For noen år siden var jeg invitert til Ålesund av Rolls-Royce, som hadde kjøpt noen skipsverft der. Bedriftene i Norge hadde fulgt med på kjøpet i et mye større oppkjøp, og Rolls-Royce hadde opprinnelig tenkt å kvitte seg med den norske virksomheten ganske fort. For, som de sa, «å eie produksjon av dingser i verdens dyreste høykostland er neppe god økonomi». Til deres egen overraskelse viste det seg å være nettopp det. Den norske delen av virksomheten var blant de mest lønnsomme. Hvorfor? Det skal ikke avgjøres i detalj her, men en flik av forklaringen fikk jeg av styreformann i Ulstein-gruppen og daværende president i NHO, Thore Ulstein, noen år senere. Han hevdet at skipsprodusentene på Mørekysten av historiske årsaker har utviklet en egen evne til å blande seg med kundene og fange opp deres behov. Disse ingeniørene koster mer enn mange andre lands ingeniører, men deres måte å designe skip på gir større verdiskapning for kunden. Selv når skipene designes i Norge og produseres i utlandet, vil den utenlandske produsenten ikke fange opp hva de norske designerne gjorde annerledes, selv uten at noe holdes hemmelig. Det er som når jeg prøver å lage pekingand hjemme hos meg selv ved hjelp av oppskrifter fra nettet – ingen kineser ville latt seg lure av kvaliteten. Global ledelse er å kunne utnytte forskjellene i praksis i stedet for å bli slått ut av dem. Disse forskjellene kan være vanskelige å få øye på hvis man holder seg til teorien. Neste kapittel skal handle om akkurat det.
26
En kultur kalt ledelse.indd 26
02.02.2018 12.19
Kan man tallfeste ledelse som verdiskapning?
Expat Café: Kan et kurs i «kulturforståelse» gjøre vondt verre?
En gruppe norske ledere er på kurs i kulturforståelse i Shanghai. De har hørt mye om begrepet «mianzi», å beholde ansikt, som er en viktig verdi mange steder i verden og særlig i Øst-Asia. En av deltakerne har prøvd seg på å handle på et stort billigmarked med mange slags ekte og mindre ekte varer. Hun forteller om hvordan han har prøvd å kjøpslå og prute, bare for å oppleve at han blir knallhardt prutet med tilbake. Til slutt var hun nokså kjørt og oppgitt over varens verdi. «Det snakkes jo så mye om respekten for folks ansikt her», klager hun, «men jeg synes ikke akkurat at denne selgeren tok så mye hensyn til ansiktet mitt!» En annen gruppe synes derimot at de ser forsøk på å «redde ansikt» overalt. På hotellet der de bodde, var alle blitt syke av maten. Reiselederen hadde meldt fra til hotelldirektøren, som ble meget oppbragt og bekymret. Han hadde tilkalt mattilsynet, som hadde tatt alle mulige prøver, og kunne ikke riktig forstå det inntrufne, for ingen andre enn nordmennene hadde blitt syke. Derimot hadde han prøvd å fraråde dem fra å drikke så mye cola, ettersom alle holdt sengen og bare forlangte cola. Han ville heller sende dem litt tynt risavkok, som ville fungere mye bedre. Plutselig hadde han lyst opp og sagt: «Aha, det var nok på grunn av væromslaget. Det slo om til kald nordavind den dagen de kom. Det er nok derfor de ble syke». Reisefølget så dette som en dårlig unnskyldning og tenkte at det var et typisk forsøk på å redde ansikt. Noen typer overflatisk kulturforståelse skaper ofte bare flere misforståelser. Pruting er pruting, og det har neppe mye med ansikt å gjøre. Gjestene på hotellet ville kanskje hatt større utbytte av å ta hotelldirektøren på ordet. Kanskje er det mer informativt å tenke at han faktisk la fram det som for ham var den beste forklaringen. Kultur og forklaringer knyttet til kultur beskriver reelle situasjoner, men er ikke alltid gode forklaringer. Kanskje vi kommer lenger ved bare å tenke at folk forelsker seg i midlet i stedet for målet?
27
En kultur kalt ledelse.indd 27
02.02.2018 12.19
En kultur kalt ledelse Om ledelse på tvers av tid og sted
«Dette er en bok for ledere som både vil forstå hva de holder på med og
av aldersgrupper, faggrenser, nasjonale
utnytte sitt mulighetsrom bedre. Arnulf bruker sin solide faglige bakgrunn
kulturer, eller andre skillelinjer for å forstå
og betydelige internasjonale erfaring til å gi nye, fruktbare perspektiver og
kulturen vi kaller ledelse.
vinklinger på lederrollen. Fritt for unødvendige abstraksjoner ligger hele tiden utøvelse og praksis som underliggende verdi i teksten. I tillegg til
Forfatterens utgangspunkt er at ledelse er et relativt nytt fenomen som har utviklet
å være virkelighets- og forskningsforankret, er boken underholdende og
seg til å bli en egen kultur. Denne kulturen
øyeåpnende å lese.»
brukes for å utvikle og drive organisasjoner
Bjørn Hennestad, professor ved Handelshøyskolen BI
over store deler av verden og i mange deler av samfunnet. I forsøket på å kunne bruke
«Dette er en perspektivrik og spennende bok om ledelse. Her adresserer
ledelse overalt og til enhver tid, oppstår
Arnulf mange av de utfordringene ledere møter i en global verden krydret
det problemer med konkurrerende kulturer.
Aldri praksisfjern gir han oss begreper og modeller både for å forstå og ta
men mange er overraskende.
tak i disse utfordringene. Skal du lese en ledelsesbok, les denne!»
Boken er rikt illustrert med eksempler
Glenn Ruud, globalt kompetanseansvarlig i Wilhelmsen Ships Service
fra «Expat Café» – en tenkt møteplass der mennesker med ulik bakgrunn møtes for å fortelle sine historier. En kultur kalt ledelse henvender seg til alle som vil forstå lederens rolle, utfordringer og muligheter i en globalisert verden. Både studenter og praktikere vil ha stort utbytte av å lese denne boken.
ISBN: 978-82-15-03043-2
9
788215
030432
Om ledelse på tvers av tid og sted
med praktiske, relevante og morsomme historier om ledelse og kultur.
Noen av disse problemene er forutsigbare,
En kultur kalt ledelse
Dette er boken for alle som leder på tvers
Foto: Torbjørn Brovold
Jan Ketil Arnulf
Jan Ketil Arnulf
Jan Ketil Arnulf er professor ved Handels høyskolen BI, spesialist i klinisk psykologi og i arbeids- og organisasjonspsykologi. Han har jobbet med lederutvikling i Kina siden 2006, og har i to perioder vært dekan for BIs aktiviteter der. De siste årene har han konsentrert sin forskning om hvordan ledelse utøves og skapes, med vekt på tverrkulturell og digital forståelse av lederkommunikasjon. Arnulf er en ettertraktet, engasjerende og uredd foredragsholder.