5.3.3. Fases de la autoevaluación

para poder obtener información significativa que ayude a mejorar. Asimismo, deberá demostrar que dichas percepciones presentan una evolución positiva, que se alcanzan las metas fijadas de manera continuada, que además se realizan comparaciones con los resultados de otras organizaciones. Más detalles sobre la evaluación con las matrices REDER se puede consultar en https://clubexcelencia.org/. La puntuación obtenida puede ser una oportunidad para compararse con otras organizaciones que también utilicen el Modelo EFQM o para medir su propio progreso al comparar esta puntuación con la de sucesivas evaluaciones.

5 .3 .3 . Fases de la autoevaluación

La autoevaluación no es una acción que de manera espontánea y puntual se realice en una organización. Al contrario, es un proceso que necesita una planificación previa y un seguimiento. En este sentido, siguiendo a EFQM (2013) y Tarí, Molina y Pereira (2017), las etapas para realizar una autoevaluación se pueden resumir en las reflejadas en la figura 5.7, las cuales se detallan seguidamente.

Figura 5.7. Fases en la autoevaluación. Fuente: Elaboración propia

1. La preparación de la autoevaluación, que debe contar sin duda con el compromiso de la dirección. Se aconseja crear un equipo de autoevaluación para desarrollar el proceso, que puede estar formado por la dirección y las personas responsables de cada una de las áreas o departamentos de la organización, o puede tener una composición vertical, es decir responsable y empleados. Posteriormente, se deberá establecer una planificación detallada del proceso de autoevaluación donde se refleje un calendario de ejecución. Finalmente, será necesario impartir formación para conocer el

Modelo, así como consultar guías o cuestionarios de evaluación.

2. El propio desarrollo de la autoevaluación, que consiste en una reflexión para identificar los puntos fuertes y áreas de mejora de la organización a partir de cada uno de los criterios del Modelo. Esta autoevaluación se realiza utilizando diferentes enfoques, como se ha comentado en el subapartado 5.3.1:

• Comparar las prácticas de la empresa con cada uno de los criterios del

Modelo, obteniendo una lista de puntos fuertes y áreas de mejora. • Utilización de las herramientas de la Plataforma de evaluación EFQM digital, las cuales a su vez implican una evaluación más o menos profunda, dependiendo del enfoque utilizado.

El resultado de ambas metodologías es el mismo: a) identificar los puntos fuertes y las áreas de mejora, a partir de los cuales elaborar un plan de mejora, y b) puntuar la organización en función del grado de madurez alcanzado en los diferentes criterios y subcriterios del Modelo.

Para llevar a cabo la autoevaluación, una organización puede organizar el proceso de diferentes modos. Se puede dar el caso de que todo el equipo de autoevaluación trabaje sobre todos los criterios, o que cada miembro o subequipo se encargue de uno o varios criterios. En este último caso, hay que remarcar que se deberá llegar a un consenso una vez se haya realizado el trabajo de cada equipo.

Una vez llegado al consenso en el seno del equipo de evaluación, el resultado final de esta etapa de desarrollo de la evaluación es un informe con un diagnóstico derivado de la autoevaluación, que incluye los puntos fuertes y áreas de mejora, junto con un plan de mejora, con el detalle de las acciones de mejora a emprender.

En la elaboración de este plan de mejora, pueden utilizarse diferentes metodologías. Aquí queremos señalar una metodología lógica y sencilla, planteada por EFQM (2013), que implica realizar diferentes acciones. En primer lugar, dado que en el diagnóstico realizado pueden aparecer numerosas áreas de mejora, se deberían priorizar las áreas de mejora identificadas. Para ello se deben establecer los criterios necesarios para la priorización. Algunos de estos criterios de priorización pueden ser el impacto de las áreas de mejora en los objetivos estratégicos de la organización o la facilidad de implantación (véase la tabla 5.2 con un ejemplo de criterios).

Tabla 5.2. Ejemplo de tabla con criterios para priorizar las áreas de mejora

Criterio

Impacto (contribución a los objetivos estratégicos, que sean áreas de mejora relacionadas con los criterios del Modelo que tienen las puntuaciones más bajas) Facilidad de implantación (disponibilidad de recursos como personal, tiempo…)

Fuente: Elaboración propia Valoraciones

1 ninguno; 2 poco; 3 bastante; 4 mucho

1 ninguna; 2 poca; 3 bastante; 4 mucha

Tras seleccionar los criterios, se deberían aplicar dichos criterios para establecer un ranking de prioridad, seleccionar las áreas de mejora a abordar, y proponer acciones de mejora. Se puede proponer una tabla de priorización (véase la tabla 5.3) en la que se puntúan las áreas de mejora con los criterios de priorización y se obtiene una puntuación de cada área de mejora de acuerdo con dichos criterios.

Tabla 5.3. Tabla de priorización y propuesta de acciones

Área de mejora Impacto (I) Facilidad (F) Puntuación (IxF) Prioridad (ranking) Acciones de mejora

No se conoce el nivel de compromiso del personal con la organización No existe una definición del propósito y valores de la organización, ni su difusión entre todos los grupos de interés No están identificados los procesos de la organización 3 5 15 1 Realización de una encuesta sobre el compromiso de los empleados 3 4 12 2 Definición del propósito y los valores, y difusión a todos los grupos de interés

5 2 10 3 Identificación de todos los procesos y descripción de los procesos clave

Fuente: Elaboración propia

Finalmente, una vez elegidas las áreas prioritarias, se deberían establecer acciones de mejora para abordarlas de una forma sistemática. Para ello se puede utilizar una ficha para su seguimiento (véase la tabla 5.4), en la que se establece el nombre de la acción de mejora, junto con una descripción y motivos de su selección. Además, en esa ficha es recomendable que cada acción de mejora siga la sistemática del esquema REDER (véase la tabla 5.4 para un ejemplo). Esto es, definir los resultados que se pretenden conseguir, el enfoque o las acciones concretas a emprender, definir cómo se van implantar y cómo se va a evaluar que las acciones han sido efectivas, estableciendo indicadores de seguimiento.

3. En la tercera etapa se debe llevar a cabo la implantación de las acciones, junto con un seguimiento de su implantación, que puede llevarnos a modificar en ocasiones el plan inicialmente previsto. La implantación de estas acciones ayuda a una organización a cumplir en mayor medida con los criterios del Modelo EFQM y dar pasos en un proceso de mejora continua.

Asimismo, hay organizaciones que utilizan este proceso como un input de su planificación estratégica. Por ejemplo, considerando el informe de autoevaluación en su análisis interno, y los planes de mejora identificados pueden considerarse en el desarrollo del plan estratégico de la organización (Balbastre y Canet 2011; Tarí, Molina y Pereira 2017).

REDER Tabla 5.4. Detalle de cada acción de mejora según

Nombre de la acción de mejora: Diseñar una encuesta para hacer un seguimiento del compromiso de los empleados

Descripción de la acción de mejora y por qué fue seleccionada:

Las personas constituyen el principal activo de una organización, y son el aspecto fundamental para proveer un servicio de calidad. Su grado de compromiso y satisfacción con la organización influyen en su desempeño y satisfacción de los clientes. Una gestión excelente requiere lograr la implicación y compromiso de las personas. El realizar esta encuesta para recoger la voz de los empleados debe servir para que los empleados perciban la importancia que tienen las personas en la organización y, en consecuencia, mejorar su nivel de compromiso con la misma.

Evaluación y revisión:

Describir cómo se medirá el progreso. ¿Cómo se evaluará la efica - cia de las acciones puestas en marcha? ¿Qué indicadores se esta - blecerán para realizar un seguimiento?

Despliegue:

Describir cómo se implantará el enfoque: ¿Quién llevará a cabo la implementación? ¿Cuándo se implementará? ¿Con qué recursos? Establecer un cronograma con plazos de ejecución, recursos necesarios y responsables

Describir cómo

Enfoque:

se planifica la acción de mejora: ¿Qué acciones concre tas se planea poner en marcha?

Resultados deseados:

Describir los resultados que se desean conseguir: ¿Cuáles son los objetivos?

Temporización Recursos necesarios

Responsable

De manera periódica se rea lizará un análisis del com -

Septiembre-noviembre 2021

Ordenador • Acceso a bi • promiso de los empleados, comprobando si ha mejorado el porcentaje de empleados comprometidos

bliografía para conocer escalas para medir el compromiso Presupuesto para • formación • Programa estadísti co para el trata miento de datos

Responsable de RR. HH.

Identificar los aspectos • que deben incluirse en la encuesta

Mejorar el porcentaje de empleados comprometi dos en un 5 % Diseñar el cuestiona • rio en una plataforma online Realización de la • encuesta Formación a los • empleados para poder analizar los datos Análisis de los datos y • conclusiones

Elaboración propia : Fuente