01 INLEIDING
efficiënte manier effectieve manier
Wat is management?
Management is het proces van plannen, organiseren, leiden en controleren van middelen. Het gaat bij deze middelen over zowel mensen als tijd, geld en technologie die worden ingezet om doelen te bereiken, en dit op een zo efficiënt en zo effectief mogelijke manier. Management omvat het nemen van beslissingen, het coördineren van activiteiten en het motiveren van mensen.
In bovenstaande definitie komen verschillende aspecten van management aan bod:
– Plannen: vaststellen welke doelen je wil bereiken, en hoe je deze op de beste manier kan bereiken.
– Organiseren: structureren van middelen en taken om je doelen te realiseren.
– Leiden: motiveren, begeleiden en aansturen van mensen.
– Controleren: nagaan of de prestaties die je hebt geleverd, bijdragen tot het realiseren van de doelen, en of je de acties eventueel moet bijsturen.
– Op een efficiënte manier: met zo weinig mogelijk inspanningen een zo goed mogelijk resultaat bereiken (tijdverspilling vermijden).
– Op een effectieve manier: de vooropgestelde doelen zo goed mogelijk realiseren.
Management brengt structuur in je handelen. Het staat dus tegenover chaos en improvisatie. Enkele redenen waarom je de voorkeur kan geven aan management: –
Efficiëntie: door middelen zo goed mogelijk in te zetten, vermijd je verspilling.
– Doelgerichtheid: doordat de doelstellingen helder zijn, zijn individuen en/of teams meer gefocust.
– Aanpassingsvermogen: je bent flexibel, je kan op een gestructureerde manier aanpassingen en veranderingen doorvoeren.
–
Teamcoördinatie: doordat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn, kan je de samenwerking afstemmen en optimalieren, en verkleint de kans op botsingen of overlappingen (bv. twee personen doen taken dubbel).
Management pas je niet alleen toe in een bedrijfscontext. Zonder dat je erbij stilstond, heb je in het verleden misschien al management toegepast in je vrije tijd of je privésituatie.
ORGANISEREN VAN EEN FEESTJE
Tien vrienden komen wekelijks samen in een park in de buurt waar ze wonen. Iedereen brengt wel iets mee om er een leuke tijd van te maken. Vooraf hebben ze geen plannen, ze zien wel wat de avond brengt. Dat leidt soms tot frustratie. Vorige week had er niemand voor muziek gezorgd. De week daarvoor had iedereen frisdrank mee, maar niemand een biertje. Deze week slaat de verveling toe, en vertrekken ze veel vroeger dan anders. De besproken aspecten van management zijn hier niet aanwezig.
Door de tegenvallende laatste bijeenkomst besluiten de vrienden om binnen een maand een feestje te organiseren. Ze leggen een datum vast en maken een lijst van extra gasten die ze willen uitnodigen. Elke vriend moet iets doen: de ene maakt de uitnodigingen voor de gasten en zal deze versturen, een andere vriend zal zorgen voor muziek, nog iemand anders zal eten en drinken voorzien. Een vriend van wie de ouders een feestzaal hebben, zal navragen of ze deze mogen gebruiken als het slecht weer zou zijn. Laura, de initiatiefnemer van de groep, zal af en toe navragen of iedereen de beloofde voorbereidingen wel heeft uitgevoerd, zodat het feestje zeker een succes wordt. De groep beslist om een bijdrage te vragen aan de gasten. Ze berekenen dat ze 15 euro per persoon moeten vragen om de kosten te kunnen dekken en een kleine buffer aan te leggen.
Bij de organisatie van het feestje worden heel wat aspecten van management toegepast.
Doelstellingen die de vrienden willen bereiken:
– een leuke avond organiseren;
– minstens twintig gasten die het feestje bijwonen;
– ervoor zorgen dat de gasten de kosten van het feestje dragen.
Aspecten van management die aanwezig zijn:
– Plannen: de vrienden leggen de datum en de locatie vast en bepalen het budget (wat zal het feestje kosten, en welke bijdrage moeten ze dan vragen aan de gasten).
– Organiseren: de vrienden maken een lijst van de gasten en ze verdelen de taken onder elkaar.
– Leiden en controleren: Laura neemt de rol van coördinator op en zorgt ervoor dat iedereen zijn of haar taken uitvoert.
PS: het feestje is een succes: er komen 45 gasten langs, en het is een onvergetelijke avond. De aangelegde financiële buffer bedraagt 215 euro; die zullen de vrienden gebruiken voor een volgend feestje.
MANAGEMENT BIJ HUISHOUDELIJKE TAKEN
In een gezin zijn de ouders het beu om alle huishoudelijke taken zelf te doen. Ze willen ook hun drie kinderen bij het huishouden betrekken en bepalen de volgende doelstellingen:
– iedereen in het gezin betrekken bij de huishoudelijke taken; – het werk eerlijk verdelen onder de gezinsleden; – ervoor zorgen dat het huis altijd netjes is.
De moeder blijft de huishoudelijke taken aansturen (leiden en coördineren): zij motiveert de verschillende gezinsleden om de taken effectief uit te voeren, en doet nadien een kwaliteitscheck. De ouders en de kinderen maken samen een weekindeling: op een bord schrijven ze bij elke dag van de week een taak (plannen). Naast de taak noteren ze de naam van het gezinslid dat de taak moet uitvoeren (organiseren).
Voorgaande voorbeelden tonen aan dat je managementprincipes toepast in je dagelijks leven, misschien wel zonder erbij stil te staan. Diezelfde principes komen ook aan bod in een bedrijfscontext. Maar bedrijven zijn vaak complex: er moeten verschillende doelstellingen worden bereikt, er zijn verschillende afdelingen, er werken medewerkers met unieke talenten en eigen valkuilen … Kortom: er zijn heel veel zaken die je in een bedijf kan managen.
2 Ontstaan en geschiedenis van management
Nu je weet wat management inhoudt, is het interessant om stil te staan bij de manier waarop management is ontstaan en geëvolueerd. Management zoals we het vandaag kennen, is niet van de ene dag op de andere ontwikkeld. In de loop van de geschiedenis hebben mensen altijd nagedacht over hoe ze activiteiten konden organiseren, middelen efficiënt konden inzetten en groepen konden leiden.
De oudheid: van piramides tot administratie
De eerste vormen van management vinden we al in de oudheid. De bouw van de piramides in het oude Egypte was een ongezien organisatorisch huzarenstuk: duizenden arbeiders moesten worden aangestuurd, grondstoffen vervoerd en werktijden gecoördineerd. Zonder een vorm van planning en leiderschap was zo’n project onmogelijk geweest.
Ook in Mesopotamië, het gebied tussen de Eufraat en de Tigris, vinden we vroege managementprincipes terug. De aanleg van uitgebreide irrigatiesystemen vereiste
coördinatie tussen boeren, ingenieurs en lokale bestuurders. Op kleitabletten hield men nauwkeurig bij wie welke taken uitvoerde en hoeveel opbrengst er was – een voorloper van administratief en financieel management als het ware.
In het oude China legde Confucius (551-479 v.Chr.) de nadruk op rechtvaardig en deugdzaam leiderschap. Hij geloofde dat een leider niet alleen moest bevelen, maar ook moest inspireren en het goede voorbeeld geven. Die visie leeft vandaag nog voort in moderne leiderschapsmodellen, waarin waarden en ethiek centraal staan.
Het Romeinse Rijk stond dan weer bekend om zijn indrukwekkende administratieve systemen, logistiek en militaire organisatie. Met zijn hiërarchische structuur, duidelijke verantwoordelijkheden en uniforme procedures vormde het Romeinse leger een vroeg voorbeeld van efficiëntie en standaardisatie – principes die ook in hedendaags management terug te vinden zijn.
De middeleeuwen: handel en hiërarchie
Tijdens de middeleeuwen waren samenlevingen vooral georganiseerd volgens feodale structuren: een systeem waarin een leenheer land en bescherming bood in ruil voor arbeid en trouw. Deze manier van organiseren legde de nadruk op gezag, loyaliteit en controle – typische managementelementen, zij het in een agrarische context.
Tegen het einde van de middeleeuwen kwamen de Venetiaanse koopmanshuizen op. Deze families dreven handel met verre landen (vandaag gebruiken we vaak de term internationalisering) en ontwikkelden nieuwe manieren om hun handelsstromen te beheren. Hier ontstond de dubbele boekhouding, een uitvinding die financiële informatie betrouwbaar en controleerbaar maakte. Dit was een grote stap richting het moderne financieel management.
De industriële revolutie: ontstaan van het moderne management
De industriële revolutie in de 18e en 19e eeuw luidde een nieuw tijdperk in. Machines vervingen handarbeid, fabrieken ontstonden, en de productiecapaciteit nam enorm toe. Managers kregen de taak om arbeid, machines en grondstoffen zo efficiënt mogelijk op elkaar af te stemmen.
De Schotse econoom Adam Smith (1723-1790) legde met The Wealth of Nations de theoretische basis voor het moderne managementdenken. Hij beschreef hoe arbeidsdeling (het opsplitsen van werk in kleine, specifieke taken) leidde tot een sterke productiviteitsstijging. Latere managementtheorieën bouwden hierop voort: internationalisering
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) introduceerde het scientific management. Hij analyseerde werkprocessen tot in detail via tijd- en bewegingsstudies, en zocht naar de ‘ene beste manier’ om taken uit te voeren. Efficiëntie stond centraal, maar zijn benadering hield weinig rekening met de menselijke factor.
– Henri Fayol (1841-1925) vulde deze theorie aan met veertien managementprincipes en vijf managementfuncties: plannen, organiseren, bevelen, coördineren en controleren. Het zijn begrippen die we ook eerder in onze definitie van management zagen. Fayol wordt daarom vaak gezien als de grondlegger van het moderne managementproces.
– Max Weber (1864-1920), een Duitse socioloog, beschreef organisaties als bureaucratieën: rationeel opgebouwd, met vaste regels en hiërarchieën. Zijn model zorgde voor duidelijkheid en orde, maar werd later ook bekritiseerd om zijn rigiditeit.
De menselijke kant van management
Naarmate organisaties groeiden, werd duidelijk dat efficiëntie alleen niet volstond. Werknemers waren geen machines; hun motivatie en welzijn beïnvloedden de prestaties.
De gedragsmatige managementtheorie legde de focus op de menselijke kant van management. Abraham Maslow (1908-1970) ontwikkelde zijn bekende behoeftenpiramide, waarin hij aantoonde dat mensen pas goed functioneren als hun basisbehoeften (zoals veiligheid en waardering) vervuld zijn. Deze inzichten vormden de basis van modern hr-management en leiderschapsontwikkeling.
Strategisch denken en aandacht voor innovatie
Vanaf de tweede helft van de 20e eeuw werd management steeds breder en strategischer. Niet alleen het operationele werken werd als belangrijk gezien. De manager kwam meer en meer centraal te staan als kenniswerker en strateeg, die richting moest geven aan het bedrijf. Michael Porter (1947) bracht structuur in het denken over concurrentie en strategie. Bedrijven werden uitgedaagd om na te denken over hoe ze zich kunnen onderscheiden van de concurrentie, om zo een sterke positie in de markt in te nemen.
Recente ontwikkelingen: wendbaarheid, duurzaamheid en data
In de 21e eeuw is management opnieuw sterk veranderd. Globalisering, technologie en maatschappelijke verwachtingen zorgen voor nieuwe uitdagingen en kansen. Het Japanse Toyota introduceerde het lean management, gericht op het
elimineren van verspilling en het nastreven van continue verbetering. Deze principes hebben grote invloed gehad op kwaliteitszorg en supplychainmanagement.
Steeds meer bedrijven zetten ook in op maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), waarbij economische, sociale en ecologische doelstellingen hand in hand gaan. Tot slot heeft technologie het tijdperk van data-driven management ingeluid. Managers gebruiken data, kunstmatige intelligentie en algoritmes om betere beslissingen te nemen en processen te optimaliseren.
In de verschillende hoofdstukken van dit boek besteden we extra aandacht aan data-driven management en maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Een continu veranderend vakgebied
Management is dus geen statisch vakgebied, maar een discipline die zich voortdurend aanpast aan maatschappelijke, technologische en economische ontwikkelingen. Waar het ooit ging om bevelen en controleren, draait het vandaag om samenwerken, inspireren en duurzaam waarde creëren.
De geschiedenis toont dat management altijd aanwezig is geweest: van de bouw van de piramides in het oude Egypte tot de analyse van data in real time. En net zoals de samenleving evolueert, zal ook management blijven veranderen. Binnen pakweg twintig jaar zal dus ook dit boek er ongetwijfeld helemaal anders uitzien …
3 Kennismaking met management in een bedrijfscontext
Dit boek legt de focus op management binnen een bedrijfscontext. Je gaat langs bij de verschillende afdelingen van een bedrijf, en onderzoekt in welke mate management er een rol speelt.
3.1 Waarom dit boek?
In Grip op management, de essentials krijg je een overzicht van de verschillende aspecten van bedrijfsmanagement . Het boek biedt een helikopterview over de werking en het management in een bedrijf als geheel. Hierdoor verwerf je een brede kennis van management. In een volgende fase kan je je verdiepen in verschillende deelaspecten van bedrijfsmanagement.
Verder tonen we aan hoe verschillende afdelingen en functies in een bedrijf samenwerken. Een bedrijf zal namelijk vermijden dat afdelingen, teams en individuen op een eiland werken. Samenwerking en afstemming zijn cruciaal om succesvol te zijn als bedrijf. In dit boek besteden we hier extra aandacht aan: hoe kunnen de verschillende aspecten van management elkaar versterken?
We linken de verschillende afdelingen en functies aan de verschillende onderdelen van management. Als student krijg je een beeld in welke functie je later kan terechtkomen. Als professional kan je je eigen functie kaderen binnen het bredere geheel en zien welke jobmogelijkheden er bestaan. Zo kan je de eigen rol als (toekomstige) professional binnen de bedrijfscontext goed inschatten.
Tot slot laat Grip op management, de essentials je kennismaken met de belangrijkste managementbegrippen. Het gaat om termen, maar ook om tools en kaders die het managementdenken bevorderen.
3.2 Hoe is dit boek opgebouwd?
Grip op management, de essentials is opgebouwd rond de verschillende aspecten van management . Elke discipline van management is uitgewerkt in een afzonderlijk hoofdstuk. We belichten daarbij telkens de belangrijkste begrippen, tools en kaders voor de betreffende discipline.
Vervolgens passen we deze theoretische basis in elk hoofdstuk toe op het management binnen een fictief bedrijf: Chocolade Pro, een Vlaamse kmo die jou als consultant inschakelt. Via de inzichten die je in het betreffende hoofdstuk hebt verworven, ga je na hoe dit bedrijf zich beter kan organiseren. Door hetzelfde bedrijf als casus te blijven gebruiken, zie je het bedrijf groeien en meer structuur krijgen.
Specifieke managementbegrippen worden in het rood en het blauw in de marge geplaatst. Dit zijn de kernbegrippen die elke bedrijfsmanager moet kennen. De rode begrippen vormen samen de lijst van 100 essentiële managementbegrippen achteraan in het boek.
Bovendien linken we de verschillende disciplines van management aan twee belangrijke tendensen binnen bedrijfsmanagement:
We gaan dieper in op de technologische en datagedreven innovaties die mogelijkheden bieden aan bedrijven. Welke impact speelt AI binnen hr? Hoe kunnen
bedrijfsdata worden ingezet om het marketingbeleid te versterken? In elk hoofdstuk gaan we in een apart onderdeel op zoek naar een antwoord op deze vragen.
Daarnaast bevat elk hoofdstuk een onderdeel dat focust op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Bedrijven streven verschillende doelstellingen na. Naast financiële stabiliteit hebben ze een verantwoordelijkheid voor mens, milieu en maatschappij. In Grip op management, de essentials gaan we na welke impact de verschillende disciplines van management kunnen hebben op maatschappelijk verantwoord ondernemen.
Elk hoofdstuk sluit af met een onderdeel management aan het woord. Daarin formuleert een manager telkens enkele key-takeways rond de discipline vanuit zijn of haar praktijkervaring. Het volledige verhaal over deze inzichten krijg je te horen in de podcastreeks bij het boek, die je kan beluisteren via www.mijnstudiemateriaal.be.
4 Voorstelling van het bedrijf Chocolade Pro
Chocolade Pro is een Belgisch familiebedrijf dat intussen door de derde generatie wordt geleid. Het bedrijf staat op een belangrijk kruispunt in zijn bestaan: het heeft een rijke geschiedenis van vakmanschap en toewijding aan kwaliteit, maar het kent ook uitdagingen die de groei en efficiëntie van het bedrijf in de weg staan. Chocolade Pro heeft dringend behoefte aan een herstructurering en een meer professionele aanpak van zijn managementprocessen, om duurzaam succes te garanderen. Het bedrijf vraagt jou als consultant om hulp. Doorheen de hoofdstukken van dit boek zal je managementprocessen helpen introduceren en optimaliseren.
4.1 Het bedrijfsprofiel van Chocolade Pro
Activiteiten
Chocolade Pro produceert chocolade van hoge kwaliteit in zijn eigen fabriek. Het assortiment bestaat uit drie klassieke soorten: witte chocolade, melkchocolade en pure chocolade. Deze chocolade wordt verwerkt tot repen in twee maten: smalle en grote repen. Het bedrijf richt zich uitsluitend op b2b-klanten en levert chocolade aan Belgische supermarktketens, die deze gebruiken voor hun huismerken.
Productie
Naast de productie van de chocolade zelf verzorgt Chocolade Pro ook het ontwerp en de productie van verpakkingen. De klanten (supermarktketens) bepalen hoe de verpakking er moet uitzien, en Chocolade Pro zorgt voor de volledige afwerking binnen zijn fabriek. Deze verticale integratie biedt voordelen, maar legt ook druk op de interne organisatie en flexibiliteit.
Klantenprofiel en marktpositie
Het bedrijf heeft vier grote klanten: Delhaize, Lidl, Aldi en Colruyt. Deze supermarktketens vertegenwoordigen samen het grootste deel van de Belgische markt van warenhuizen. Hoewel deze focus op grote klanten stabiliteit biedt, creëert hij ook risico’s. De supermarktketens zetten geregeld druk op Chocolade Pro om zijn prijzen te verlagen, en spelen het bedrijf uit tegen andere leveranciers. De winstmarges zijn daardoor erg klein.
Uitdagingen in de supplychain
Chocolade Pro werkt met hoogwaardige grondstoffen zoals cacao, melk en boter. De prijzen van deze grondstoffen fluctueren sterk door mondiale marktfactoren, wat de financiële voorspelbaarheid bemoeilijkt. Bovendien zorgen logistieke uitdagingen en duurzaamheidseisen van de klanten voor extra complexiteit.
4.2 De bedrijfsstructuur van Chocolade Pro
Het managementteam bestaat uit Filip Dezoete en Marie Dezoete, broer en zus, die samen als CEO’s het bedrijf leiden. Zij nemen de belangrijkste beslissingen, vaak in overleg met een directieteam. Dat bestaat uit:
– De financieel verantwoordelijke: focust op kostenbeheersing en risicomanagement.
– De personeelsverantwoordelijke: beheert de hr-processen, maar zonder duidelijke strategie voor talentontwikkeling of personeelsplanning; de meeste inspanningen gaan naar een correcte uitbetaling van de lonen.
– De productieleider: is verantwoordelijk voor de operationele kant van de chocolade- en verpakkingsproductie.
1 Wat is strategie?
STRATEGIE IN DE PRAKTIJK
Iedereen kent de bovenstaande logo’s. Het zijn die van Apple en Aldi. Deze merken vertonen heel wat gelijkenissen. Het zijn sterke merken die bij het brede publiek bekend zijn. Ze hebben een uitgesproken identiteit: als je hun naam hoort, denk je meteen aan enkele kenmerkende eigenschappen. Kortom: de bedrijven achter deze merken blinken uit in wat ze doen en waar ze voor staan.
Toch zijn er ook veel verschillen. Apple heeft een businessmodel dat draait rond innovatie, hoogwaardige designproducten en een premiumprijsstrategie (de consument is bereid veel te betalen voor het product). De strategie van Apple focust op het creëren van een ecosysteem waarin hardware, software en diensten naadloos op elkaar aansluiten. De kernwaarden van Apple omvatten creativiteit, kwaliteit en gebruiksgemak. Dat resulteert in een unieke merkenperceptie, waarin loyaliteit en exclusiviteit centraal staan.
Aldi kiest voor een totaal andere aanpak en koppelt daaraan ook een ander businessmodel. Dat businessmodel focust op efficiëntie, lage kosten en eenvoud. De klant kent Aldi vooral door de lage prijzen van zijn huismerken. Kostenefficiëntie is een centrale pijler in Aldi’s aanpak: het bedrijf past die toe in zijn supplychain, in combinatie met minimale operationele kosten en een efficiënte winkelbeleving. Ook de merkperceptie van Aldi is heel sterk: klanten zien Aldi als een betaalbaar merk dat veel waarde biedt voor hun geld.
Deze voorbeelden illustreren hoe twee succesvolle merken heel verschillende paden hebben bewandeld op het gebied van strategie en management. Wat ze wel gemeen hebben, is dat ze heel duidelijke keuzes hebben gemaakt. Ze hadden een sterke strategie en hebben die succesvol in praktijk gebracht. Ze maakten werk van strategisch management.
Strategie is de richting die een organisatie kiest om op lange termijn succesvol te zijn. Ze bepaalt waar het bedrijf naartoe wil, welke keuzes het maakt om daar te komen en vooral wat het niet zal doen. Een strategie helpt om grenzen te stellen, prioriteiten te bepalen en beschikbare middelen gericht in te zetten. De Amerikaanse econoom Michael Porter is een van de grondleggers van het moderne strategische denken (zie de paragraaf ‘Ontstaan en geschiedenis van management’ in het inleidende hoofdstuk). Hij omschrijft strategie als het creëren van een unieke en duurzame positie in de markt. Volgens Porter gaat strategie niet alleen over beter zijn dan de concurrentie, maar ook over anders zijn: keuzes maken die het bedrijf onderscheiden van andere.
Een goede strategie: – richt zich op de lange termijn; – vertaalt zich in duidelijke doelen, zoals winstgevendheid of groei; – maakt bewuste keuzes over waar het bedrijf zich op richt, en waarop niet; – zorgt voor een duurzaam concurrentievoordeel; – helpt het bedrijf te focussen op wat het uniek maakt.
1.1 Blue Ocean Strategy
Strategie blijft een belangrijke positie innemen in management. Zo werd recenter de Blue Ocean Strategy ontwikkeld (Kim & Mauborgne, 2005).
Volgens deze theorie bevinden de meeste bedrijven zich in een zogenaamde ‘rode oceaan’: een markt vol concurrentie, waar bedrijven vechten om marktaandeel. De ‘rode’ kleur verwijst naar de felle strijd om klanten – vaak door lagere prijzen of kleine verbeteringen. Een ‘blauwe oceaan’ daarentegen is een nieuwe, onontgonnen markt waarin nauwelijks concurrentie bestaat.
Bedrijven die erin slagen zo’n nieuwe markt te creëren, onderscheiden zich niet door beter te concurreren, maar door nieuwe waarde te creëren (zie ook de paragraaf ‘Op zoek naar de USP’ in het hoofdstuk ‘Marketing’).
Toen Nintendo in 2006 de Wii lanceerde, koos het bedrijf niet voor de ‘rode oceaan’ van krachtige spelcomputers (zoals Sony en Microsoft), maar creëerde het een ‘blauwe oceaan’ door zich te richten op gezinnen en casual gamers. De eenvoudige besturing met bewegingssensoren sprak een nieuw publiek aan. Nintendo maakte geen betere spelconsole … het maakte een andere.
blue ocean strategy
strategisch management
1.2 Strategisch management
Strategisch management is het proces waarin een bedrijf zijn langetermijndoelstellingen op een effectieve en efficiënte manier kan formuleren, implementeren en bijsturen. Dat begint met het definiëren van een duidelijke missie, visie en strategie, zodat het bedrijf weet waar het op lange termijn naartoe wil. Vervolgens vertaalt het bedrijf die langetermijndoelstellingen naar concrete operationele doelstellingen en acties, waardoor ze meetbaar en uitvoerbaar worden. Strategisch management omvat ook continue monitoring en evaluatie, zodat het bedrijf zijn koers kan aanpassen aan interne en externe veranderingen. Het doel is om duurzame concurrentievoordelen te creëren en de organisatie wendbaar te houden in een dynamische omgeving.
Waar strategie de richting en keuzes bepaalt (wat wil je bereiken en hoe wil je je onderscheiden?), gaat strategisch management over hoe je dat systematisch aanpakt. Het verbindt denken en doen: van visie en analyse tot uitvoering en opvolging.
In dit hoofdstuk onderzoeken we wat een strategie precies is. We bekijken hoe bedrijven een strategie kunnen ontwerpen, in praktijk brengen en indien nodig aanpassen. We doen dit in vijf stappen:
STAP 1 Een strategische analyse opmaken.
STAP 2 Een strategie formuleren.
STAP 3 De strategie implementeren.
STAP 4 De strategie monitoren en evalueren.
STAP 5 De strategie aanpassen en bijsturen.
2 Stap 1: een strategische analyse opmaken
Zoals je waarschijnlijk al begrijpt, maakt een bedrijf niet zomaar een strategie op. Een goede analyse is belangrijk. Die maakt een bedrijf het best bij zijn oprichting, maar het kan ook zodra het bedrijf operationeel is.
TIP
Ben je zaakvoerder of manager? Plan elk jaar een strategiedag in jouw agenda. Tijdens die strategiedag kan je de tools uit dit hoofdstuk gebruiken. Neem even de tijd om het bedrijf in een breder perspectief te plaatsen. Ga na of je de richting en doelstellingen van het bedrijf moet bijstellen. Je zal merken dat de investering van die dag je heel wat inzichten oplevert!
De strategie moet niet alleen aansluiten bij de ambities van het bedrijf, maar ook rekening houden met interne en externe factoren:
1 Interne factoren
Interne factoren zijn elementen binnen het bedrijf die invloed hebben op de prestaties en strategische keuzes. Deze factoren zijn doorgaans beheersbaar: het bedrijf kan ze aanpassen of verbeteren. Ze zijn de sterke punten en zwakke punten van de organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de bedrijfscultuur, de productiviteit van het bedrijf, de motivatie van de personeelsleden …
2 Externe factoren
Externe factoren zijn elementen uit de omgeving van het bedrijf die een impact hebben op het bedrijf zelf. Het bedrijf kan er vaak geen directe invloed op uitoefenen, waardoor het extra belangrijk is om er rekening mee te houden tijdens de strategische analyse. De economische groei, nieuwe concurrenten, regelgeving van de overheid … zijn een aantal voorbeelden van externe factoren.
Een strategische analyse heeft verschillende onderdelen. Deze komen aan bod in de volgende paragrafen.
2.1 De DESTEP-analyse
Bedrijven gebruiken vaak het DESTEP-model als leidraad om macrofactoren te analyseren. Macrofactoren zijn externe omgevingsfactoren die een organisatie beïnvloeden, maar waar de organisatie zelf weinig tot geen controle over heeft. Elke letter van DESTEP is de beginletter van een van de macrofactoren
1 Demografische factoren
Dit gaat over de bevolkingskenmerken. Denk aan leeftijd, geslacht, migratie en bevolkingsgroei. Relevante vragen die je bijvoorbeeld kan stellen of die je kan onderzoeken:
9 Hoe verandert de bevolkingsopbouw van de markt waarin het bedrijf actief is?
9 Welke leeftijdsgroepen groeien het snelst en hoe beïnvloedt dat de vraag naar je goederen en diensten?
9 Hoe evolueert het geboortecijfer en hoe zal dat je doelgroep in de toekomst beïnvloeden (meer of minder potentieel)?
interne factoren
externe factoren
DESTEPmodel
2 Sociaal-culturele factoren
Hoe evolueert de economie in de regio waar je actief bent? Hoe evolueren de inflatie (duurder worden van producten), de werkloosheid, de koopkracht en de economische groei? Relevante vragen die je bijvoorbeeld kan stellen:
9 Hoe verandert de koopkracht van de consumenten, vergroot of verkleint het budget om je producten en/of diensten te kopen?
9 Welke invloed hebben de rentevoeten op het bedrijf?
9 Hoe evolueren de lonen, wat zijn de loonkosten voor het bedrijf?
3 Demografische factoren
Hiermee onderzoek je de waarden, de normen, de levensstijl en het consumentengedrag in de samenleving (met de focus op de markt waarin het bedrijf actief is). Deze onderzoeksvragen kunnen je op weg helpen om de omgeving beter te begrijpen op sociaal-cultureel vlak. Enkele mogelijke vragen die je kan stellen:
9 Welke rol speelt duurzaamheid in het consumentengedrag?
9 Hoe veranderen de waarden en normen binnen je doelgroep?
9 Welke impact hebben sociale media op het koopgedrag van je doelgroep?
9 Hoe beïnvloeden trends in gezondheid en welzijn het koopgedrag?
4 Technologische factoren
Je gaat na welke innovaties het bedrijf momenteel beïnvloeden en welke innovaties in de toekomst kunnen doorbreken. Je onderzoekt hoe digitale en technologische ontwikkelingen een invloed kunnen hebben op het bedrijf. Het is belangrijk voor bedrijven om te achterhalen welke technologische ontwikkelingen relevant zijn voor hun bedrijfsvoering, en die te omarmen als ze een toegevoegde waarde betekenen. Om ze te ontdekken, kan je je onder meer de volgende vragen stellen:
9 Welke nieuwe technologieën kunnen je sector ontwrichten?
9 Welke digitale trends kunnen automatisering binnen het bedrijf ondersteunen?
9 Welke technologische innovaties kunnen je dwingen om je businessmodel te wijzigen?
5 Ecologische factoren
Duurzaamheid en milieubewustzijn worden almaar belangrijker voor consumenten, bedrijven en overheden. Klimaatverandering, regelgeving rond CO2-uitstoot en de beschikbaarheid van natuurlijke hulpbronnen beïnvloeden de productie en distributie van goederen en diensten. Om die aspecten op te nemen in je analyse, kan je bijvoorbeeld de volgende vragen stellen:
9 Welke wetgeving rond milieu heeft een invloed op de bedrijfsvoering?
9 Wat verwachten consumenten op het gebied van duurzaamheid van je producten of dienstverlening?
9 Zijn de grondstoffen nog voldoende beschikbaar, zullen ze in de toekomst uitgeput raken?
6 Politiek-juridische factoren
Je bestudeert de regelgeving binnen de regio waar het bedrijf actief is, het fiscale beleid en handelsverdragen. Politieke stabiliteit en transparante wetgeving zijn belangrijke factoren voor bedrijven. Deze voorbeeldvragen kunnen de analyse van die factoren op gang brengen:
9 Welke handelsverdragen hebben een invloed op je internationale handelstransacties?
9 Welke importheffingen en belastingen worden geheven?
9 Welke nieuwe wetgeving (bv. rond dataprivacy) werd de afgelopen periode van kracht?
9 Hoe ziet de arbeidswetgeving eruit, welke wijzigingen zijn er in de arbeidswetgeving?
TIP
De onderstaande websites bevatten heel wat informatie die je kan gebruiken om de DESTEP-analyse op te maken. Bovendien zijn het officiële websites: een officiële instantie heeft de informatie opgemaakt of bekrachtigd.
– www.statbel.fgov.be: officiële Belgische statistieken (bevolking, werkgelegenheid, inkomens …). Deze informatie is essentieel om demografische en economische gegevens op regionaal en nationaal niveau te verzamelen.
– www.nbb.be: bevat de Balanscentrale, economische rapporten en financiële rekeningen. Hier vind je informatie over de macro-economische context en kan je input verzamelen voor sectoranalyses.
– www.ec.europa.eu/eurostat: Europese statistieken, in vergelijking met Belgische cijfers. Deze website is onmisbaar voor bedrijven die internationaal georiënteerd zijn of willen internationaliseren.
– www.economie.fgov.be: de website van de FOD Economie geeft sectorale analyses, prijsindicatoren en economische barometers.
De DESTEP-analyse is niet alleen nuttig voor bedrijven die de huidige omgeving willen analyseren. De analyse is ook cruciaal als een bedrijf wil innoveren en nieuwe markten wil betreden. Als een bedrijf momenteel alleen in België actief is, maar groeiambities heeft en wil internationaliseren, kan het een DESTEP-analyse
uitvoeren voor verschillende landen en regio’s. Die informatie kan de keuze beïnvloeden van de regio’s waar het bedrijf actief zal worden. Bovendien kan het bedrijf de output van de DESTEP-analyse gebruiken om de internationalisering voor te bereiden. Enerzijds kan het bedrijf de opportuniteiten van nieuwe afzetmarkten tegen elkaar afwegen. Anderzijds is het ook belangrijk om de risico’s in kaart te brengen. Bedrijven die internationaliseren, kunnen dankzij een DESTEP-analyse optimaal rekening houden met die opportuniteiten en bedreigingen.
Je bent door Chocolade Pro ingeschakeld als externe consultant om het managementteam te begeleiden bij de voorbereiding van zijn jaarlijkse strategiedag. De directie wil meer inzicht krijgen in de externe omgeving van het bedrijf en vraagt jou om een DESTEP-analyse uit te voeren. Deze analyse helpt het management te begrijpen welke trends, kansen en bedreigingen van buitenaf invloed hebben op de organisatie.
Tijdens de strategiedag zal je jouw bevindingen presenteren en samen met de directie de impact van deze factoren bespreken. Je opdracht is dus niet alleen om informatie te verzamelen, maar vooral om de strategische betekenis ervan te duiden. Wat betekenen deze trends voor Chocolade Pro? En welke richting kan het bedrijf best uitgaan?
Stel jezelf de volgende vragen:
9 Welke informatie kan helpen bij deze analyse? Gebruik bij voorkeur officiële bronnen of bronnen die wetenschappelijk onderbouwd zijn.
9 Welke informatie is cruciaal voor Chocolade Pro? Wat betekenen de inzichten voor het bedrijf? Gebruik de DESTEP-structuur om de omgevingsfactoren vanuit verschillende uitgangspunten te onderzoeken.
9 Wat zijn de belangrijkste conclusies die jij op de strategiedag aan het managementteam zou presenteren?
Een mogelijke DESTEP-analyse van Chocolade Pro:
Demografische factoren:
– Bevolkingsgroei en -opbouw: de Belgische bevolking groeit gestaag, maar er is ook een toenemende vergrijzing. Dat kan invloed hebben op de vraag naar chocolade, omdat oudere consumenten mogelijk andere voedingskeuzes maken dan jongere generaties. Oudere consumenten moeten vaak suikerarme producten eten.
– Migratiepatronen: de toename van migratie kan leiden tot een veranderende consumentenbasis, met diverse smaakvoorkeuren. Dat biedt kansen voor nieuwe productontwikkelingen, zoals chocolade met exotische smaken.
Geboortecijfers: de daling van het geboortecijfer kan de toekomstige marktgroei afremmen, omdat een kleinere bevolking mogelijk minder consumptie met zich meebrengt.
– Verstedelijking: de groei van stedelijke gebieden kan invloed hebben op distributiemogelijkheden en de behoefte aan snellere leveringsopties.
Economische factoren:
– Inflatie en grondstofprijzen: de prijsschommelingen in landen waar Chocolade Pro cacao aankoopt, maken de kostenstructuur onzeker en beïnvloeden de winstmarges. De laatste jaren is de prijs van cacao enorm gestegen. De prijsstijgingen zijn vooral het gevolg van een combinatie van factoren. Door extreme weersomstandigheden in belangrijke producerende landen mislukten de oogsten (zie ook ‘Ecologische factoren’).
– Koopkracht: dalende koopkracht door inflatie kan ertoe leiden dat consumenten minder uitgeven aan luxeproducten zoals chocolade. België kent wel een automatische loonindexering, waardoor de lonen meestijgen met de prijzen.
– Wisselkoersen: omdat cacaobonen internationaal worden verhandeld, kunnen schommelingen in de euro-dollarkoers een impact hebben op de inkoopprijzen.
– Loonontwikkeling: de stijgende loonkosten kunnen de operationele kosten verhogen en druk zetten op de marges.
Sociaal-culturele factoren:
– Consumententrends: veel consumenten kiezen voor een gezonder eetpatroon en de vraag naar biologische producten neemt toe, wat Chocolade Pro kansen biedt om gezonde alternatieven te ontwikkelen.
– Duurzaamheid: consumenten hechten almaar meer waarde aan eerlijke handel en milieuvriendelijke productie, waar Chocolade Pro kan op inspelen door zijn duurzame initiatieven te versterken.
– Vergrijzing (zie ook ‘Demografische factoren’): oudere consumenten kunnen andere smaakvoorkeuren hebben en meer geneigd zijn premiumproducten te kopen.
– Merkloyaliteit: klanten zijn kritischer voor de merken waarmee ze zich identificeren. Chocolade Pro moet investeren in een sterke merkpositionering, ondanks zijn b2b-focus (huismerken).
– Ethiek en transparantie: consumenten verwachten meer openheid over de herkomst en de productieprocessen van chocolade.
Technologische factoren:
– Innovatie in productietechnieken: automatisering kan helpen om kosten te besparen en de efficiëntie van de productie te verbeteren.
Duurzame verpakkingen: ontwikkelingen in biologisch afbreekbare verpakkingen kunnen Chocolade Pro helpen om aan duurzaamheidsnormen te voldoen.
– AI: AI kent een sterke opmars. Productiebedrijven zetten AI vandaag al in voor procesoptimalisatie en kwaliteitscontrole.
– E-commerce en digitalisering: almaar meer consumenten kopen online goederen en diensten aan. Het aantal webshops stijgt, net als het percentage Belgen dat online aankopen doet. Ook het gemiddelde bestede bedrag per jaar per consument neemt de laatste jaren sterk toe. Hoewel Chocolade Pro een b2b-bedrijf is, kan een betere digitale supplychain helpen om de bestellingen en de productieplanning te optimaliseren.
– Nieuwe smaken en productinnovaties: voedseltechnologieën kunnen helpen om gezondere chocoladeopties te ontwikkelen. Zo maakt het Duitse bedrijf ChoViva chocolade op basis van haver en zonnebloempitten, wat resulteert in een product met 80 % minder CO2-uitstoot. Onderzoekers van ETH Zürich hebben dan weer een methode ontwikkeld om de volledige cacaovrucht te benutten bij de productie van chocolade. Door niet alleen de bonen, maar ook de zoete pulp en de schil te verwerken, vermindert de afhankelijkheid van geraffineerde suiker en is een duurzamere productie mogelijk.
Ecologische factoren:
– Klimaatverandering: stijgende temperaturen en extreme weersomstandigheden kunnen de cacao-oogst beïnvloeden en leiden tot hogere inkoopkosten (zie ook ‘Economische factoren’).
– Duurzaamheidsvereisten: grote supermarkten eisen almaar vaker duurzaam gecertificeerde producten, wat Chocolade Pro ertoe kan aanzetten om duurzame certificeringen te behalen. Bovendien moeten beursgenoteerde bedrijven voldoen aan verplichtingen rond duurzaamheidsrapportage. Daarom vragen grote supermarkten meer informatie op bij de productiebedrijven rond de duurzaamheid van hun producten.
– Afvalbeheer: minder productieafval en een efficiënter gebruik van grondstoffen kunnen bijdragen aan zowel duurzaamheid als kostenbesparing.
– Transportimpact: minder CO2-uitstoot in de logistiek kan helpen om te voldoen aan de milieuwetgeving en aan de verwachtingen van klanten. Er zijn almaar meer innovaties die duurzamer transport mogelijk maken.
Politiek-juridische factoren:
– Wetgeving over voedselveiligheid: strengere Europese richtlijnen voor voedselveiligheid kunnen invloed hebben op productiemethoden en kwaliteitscontroles.
– Dataprivacy (GDPR): strikte regelgeving over gegevensbescherming kan een impact hebben op de samenwerking met leveranciers en klanten. Deze
–
regelgeving heeft onder andere gevolgen voor de opslag van gegevens van leveranciers en klanten, en voor de marketingacties van het bedrijf.
Handelsverdragen: de internationale cacao-import wordt beïnvloed door handelsakkoorden, wat een impact kan hebben op de kostprijs.
– Subsidies en stimulansen: mogelijke subsidies voor duurzame productie en energiebesparing kunnen gunstig zijn voor Chocolade Pro.
Wil je aan de slag met de DESTEP-analyse? Op www.mijnstudiemateriaal.be vind je een sjabloon dat je kan gebruiken om dit concept actief in te oefenen.
2.2
De klantenanalyse
Wat is een klantenanalyse?
Bij een klantenanalyse probeert het bedrijf inzicht te krijgen in het klantgedrag, de behoeften en de voorkeuren van de klant. Zo kan het beter inspelen op de markt en concurrentievoordeel behalen. Daarnaast kan het ook nagaan of bepaalde klantengroepen nog potentieel vertonen. Een klantenanalyse helpt om doelgroepen te identificeren, de klantentevredenheid te verbeteren en de strategie te optimaliseren.
In de context van dit hoofdstuk over strategisch management gebruik je de klantenanalyse vooral om strategische doelstellingen te formuleren en grote strategische keuzes te maken. Daarnaast kan je de klantenanalyse ook in marketingmanagement gebruiken. In het hoofdstuk ‘Marketingmanagement’ gaan we verder in op de klantenanalyse als basis voor segmentatie van de markt (klanten in doelgroepen verdelen op basis van kenmerken zoals demografie, gedrag …) om klanten beter te bereiken en tot een goede marketingmix te komen.
Indeling van de klanten
Een eerste belangrijke strategische afweging die een bedrijf moet maken, is of het zich veeleer zal richten op individuele consumenten (bv. een gezin dat chocolade voor Pasen koopt) of op bedrijven en organisaties (bv. een koekjesfabriek die chocolade aankoopt om te verwerken in haar koekjes). We spreken over b2b en b2c. Later gaan we hier dieper op in (zie de paragraaf ‘Indeling van bedrijven volgens type klanten’ in het hoofdstuk’ Indeling van bedrijven volgens type klanten’.)
klantenanalyse
QR
