Estadios Evolutivos

Talent Management 4.0

Antes de hablar del futuro, conversemos un poco del pasado, de la historia sobre como ha venido cambiando y evolucionando la mentalidad que ha hecho a la empresa a través de los tiempos y así poder elegir a partir de la conciencia lo que queremos para la nueva gestión del talento.

La humanidad

ha venido evolucionando a base de saltos impactantes.

Historiadores, filósofos y psicólogos que han estudiado la evolución del ser humano están todos de acuerdo en que no evolucionamos de manera constante, sino a base de saltos inesperados. También coinciden en los grandes saltos que hemos experimentado a lo largo de la historia el Tribalismo, la era neolítica, la era científico industrial etc. Y siempre lo que ha influenciado estos grandes cambios es la forma en la que se lee al mundo, sus interacciones, sus valores, la manera en la que se ven las situaciones, condiciones, recursos etc. Esto es a lo que hoy le llamamos “ mentalidad”.

La mentalidad se alimenta de estímulos del entorno, se nutre de las relaciones, las conversaciones, la forma en la que se enfrentan diferentes condiciones, desafíos etc. y se crea

en sí misma

líneas de pensamiento que corresponden a la base esencial de la mentalidad, creando con ello un estadio, un sello mental.

La historia nos dice que como humanidad hemos pasado por diferentes estadios de manera colectiva, alineando nuestras acciones a esa misma mentalidad y las acciones se desprenden de la misa, es un círculo que se crea y se alimenta de sí mismo, teniendo como consecuencia hábitos de conducta, que generan un resultado en particular, también en colectivo que es lo que crea nuestra cultura.

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Ken Wilber, filósofo de la conciencia humana, se refiere a estos estadios usando un sistema de colores para que fuera más fácil de recordar y Frederic Laloux los retoma para llevarlo a la explicación de su investigación .

Para nosotros en Grow ha sido un antes y un después el conocer del autor Frederic Laloux Frederic Laloux

y su libro “Reinventar las organizaciones”, es un material de investigación muy robusto que nos hace un recorrido por los diferentes estadios evolutivos por los que hemos pasado como humanidad y que se han reflejado en los sistemas organizacionales y cultura de las empresas en todo el mundo.

En cada estadio también ha habido un avance en nuestras maneras de colaborar; con cada salto hemos creado un modelo organizacional notablemente más eficaz que el anterior.

Su

investigación

estuvo

centrada

en

métodos de recopilación de datos en el que hizo un análisis de estructuras y prácticas organizativas fundamentales por ejemplo: • ¿Cómo están organizados?

• ¿Cómo es su estructura?

• ¿Cómo se toman las decisiones?

• ¿Cómo fluye la información?

• ¿Cómo se evalúa a sus miembros?

• ¿Cómo diseñan sus presupuestos?

• ¿ Y sus objetivos?

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Cada estadio ha supuesto una ruptura con el pasado impulsados por un avance de la tecnología y aprendizajes. Hay un aspecto que a menudo se ha pasado por alto: en cada estadio también ha habido un avance en nuestras maneras de colaborar; con cada salto hemos creado un modelo organizacional notablemente más eficaz que el anterior.

Hay muchos indicios que sugieren que estamos a punto de eclosionar un nuevo estadio como humanidad.

En Grow afirmamos que se está gestando y está a punto de eclosionar un nuevo modelo de organización totalmente nuevo, atrevido y radical. Pero como nos dice la historia así ha venido siendo, lo que estamos por ver es solo la eclosión de una nueva escala evolutiva.

Un salto a un estadio al que Wilber atribuye el color “Teal” turquesa, y al que Laloux le llama evolutivo y en Grow le llamamos Mindset 4.0.

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Hagamos un breve recorrido por esta investigación de los 5 diferentes estadios y diferentes formas de contribuir a las empresas, su aportación evolutiva, su liderazgo, tecnología, gestión del aprendizaje y rol de recursos humanos.

• Mindset Rojo • Mindset Ámbar • Mindset Naranja • Mindset Verde • Mindset 4.0 (TEAL)

Te dejamos la liga de nuestro podcast 4.0 Talks

by Grow en donde encontrarás 5 episodios complementarios a éste eBook sobre los diferentes estadios.

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Estadio Rojo Ejemplos:

Mafia, bandas callejeras, milicia tribal

Escucha el podcast sobre el estadio rojo

Características principales:

Autoridad de mando Poder Miedo Caos División de labores

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Mindset Rojo (impulsivo) Los lobos Hace más de 10,000 años aparecieron las sociedades formadas por varios de miles de personas. Para tratar con este nivel totalmente nuevo de complejidad, porque anteriormente eran clanes de alrededor de 12 personas.

Las investigaciones indican que en este estadio las personas actúan de una manera bastante egocéntrica e impulsiva. Todavía no han interiorizado las reglas y es esencial que alguien las imponga desde arriba. Desde esta perspectiva todo se ve a través del filtro del dominio y del poder. Protección y sumisión.

Aparece el papel del jefe que hace cumplir el orden social a través de la fuerza si era necesario.

Ahora que tengo este conocimiento es para mi muy claro ver en las películas o series este estadio, en donde el líder, fuerte, reacio, determinante dominante es el que va a la cabeza de la batalla, al que todos se le cuadran, temido o admirado en el mejor de los casos, pero nunca confrontado. Aquel que se atrevía a confrontar debería tener más o al menos la misma fuerza para poder competir por ese lugar, por ese poder.

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Recuerdo a una de mis series favoritas, más no hasta el final (no me gustó el final) Games of Thrones cuando los Dothrakis una tribu de nómadas tenían a un “líder” era elegido por ser el vencedor, y si alguien más lo vencía podía ser desterrado por débil. Claro es una historia de ciencia ficción, pero nada alejada de la realidad que hemos tenido en nuestra historia con muchos personajes como Atila el “HUNO” o Gengis Kan el mongol o bien hasta los piratas como el famoso Barbanegra el más temido de los piratas del Caribe.

Hoy en día nos horrorizamos fácilmente ante el uso rudo del poder por parte del rojo. El nombre más reciente en el management que se le da a los jefes con este estadio son “los famosos autócratas”.

Históricamente, las primeras organizaciones rojas aparecieron cuando las tribus se organizaron para atacar y someter a las tribus vecinas. El prototipo de organizaciones rojas actuales son los liderazgos que se presentan en la mafia, bandas callejeras, el narco. O bien pequeñas empresas familiares en donde el jefefundador es el manda-más, no se mueve un dedo si él no lo autoriza y ejerce el control, el mando por sí mismo, ignorando las voluntades, ideas o perspectivas de otros. Imponiendo amenazas de ser despedidos.

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También se les conoce como manadas de lobos. El aglutinante de las organizaciones rojas es la lealtad inspirada por el miedo que se le tiene al jefe para mantener a sus súbditos a raya. La lucha del macho alfa en estas organizaciones es común, la ley del más fuerte que impone domino y miedo.

Su aportación evolutiva:

Estas organizaciones tienden a ser inestables, no progresan bien, pero son reactivas a entornos caóticos. Con división del trabajo claro, la autoridad totalmente vertical que en su origen fueron grandes innovaciones importantes que permitieron a los grupos trabajar juntos y hacer frente situaciones de complejidad.

Su liderazgo:

Autocrático, centralizado, orientación a la tarea.

Su tecnología:

Herramientas básicas, procesos ejecutados principalmente de forma manual y o mecánica.

Su gestión del aprendizaje:

Totalmente centrado en el líder. Él decide a quien le cede poder y conocimiento.

Rol de recursos humanos:

No existe el departamento no se considera necesario.

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Estadio Ámbar Ejemplos:

Escuelas públicas, gobierno, iglesia tradicional

Escucha el podcast sobre el estadio ámbar

Características principales:

Perspectiva a largo plazo Estabilidad Jerarquía Control Procesos Roles formales

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Mindset ÁMBAR (Gendarme) Ya hacia el año 4000 A.C. En Mesopotamia, surgió una cosmovisión más compleja. Eso facilitó el salto del mundo de los proto imperios a la era de la agricultura, los estados y los imperios, las burocracias y las religiones organizadas.

Las personas de este estadio han aprendido a controlar la impulsividad del estadio rojo, han interiorizado las normas y se rigen por la disciplina como la gran base del éxito de la organización.

La réplica de un estilo, estereotipo, patrón forma parte de esta cultura. El actuar en función de lo que se espera que haga, o que sea similar a los demás es lo qué debe “ser y hacer” para pertenecer.

Al nacer dentro de una familia tienes que seguir la tradición de ella. Naces, creces, te reproduces y mueres. Si eres mujer naces para crear una familia y dedicarte al hogar, si eres hombre debes ser proveedor a tu familia. Casarse no es elección, debes de. Tener una orientación sexual distinta no es aceptable. Respetar por sobre todas las cosas a la autoridad y la obediencia son valores fundamentales en los ámbar. Se respeta a los mayores sin objetar (no que no esté a favor de ellos pero, tuvo sus consecuencias dramáticas y grandes abusos de los de “autoridad”), al hermano mayor, al jefe, al sacerdote, al maestro.

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Ejemplos de organizaciones ámbar: el ejército, las universidades, los gobiernos y la iglesia católica.

Su estructura totalmente vertical y piramidal. Soldado raso, el sargento, el lugarteniente, el coronel, el general. Los humildes curas, que están por debajo de los obispos, los arzobispos, los cardenales, y arriba de todos los papas. Privilegiando siempre la seguridad y la estabilidad, los rituales y procesos estables, replicables, títulos formales de los oficios les ayuda a tener una vida predecible. Las personas que pertenecen a una empresa con paradigma o mentalidad ámbar fácilmente saben qué es lo que les espera dentro de ella. Su futuro y los escalones y sumisiones que tiene que llevar para poder tener una nueva posición dentro de la estructura.

Muchos de la generación baby boomers han operado en este estadio toda su vida y así es como entienden el mundo. El mundo de las certezas, de la disciplina, el mundo es lineal, rígido, autoritario, y la sumisión y obediencia ante cualquiera que “esté por arriba de él”.

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La mayoría de las instituciones públicas y privadas, la academia, las universidades siguen dirigidos por criterios ámbar, a menudo operan con la suposición oculta de que hay una manera “correcta” de hacer las cosas, que el mundo es y debe ser inmutable; el matrimonio es para toda la vida, tu profesión es para toda la vida, el empleo es para toda la vida, esa es la norma. Llegas a ella y con ella te mueres. Lo que dice el jefe es lo que se hace sin cuestionar. Lo que dice el maestro es lo que se debe cumplir o no apruebas. Se te paga por las horas que estás trabajando, no por lo que aportas, no por lo que logras, sino por lo que haces. Amantes de los bonos de puntualidad y asistencia y esquemas de castigo y recompensa. Cuadros de honor, entrega de medallas etc.

Su contribución evolutiva:

El nacimiento de los procesos estandarizados, líneas de comunicación y producción en masa.

Su liderazgo:

Autocrático centralizado en las diferentes líneas de mando. Orientación a la tarea.

Su Tecnología:

La mecanización de los procesos productivos y líneas de comunicación automatizadas (teléfono, internet)

Gestión del aprendizaje:

Dosificado y jerarquizado para los líderes de la organización. Las recetas

secretas solo en los altos líderes. El resto a replicar sin cuestionar. Lo que importa es aprender la ejecución de los procesos, replicarlos y sostenerlos en el tiempo. No hay cabida para la creatividad o nuevas formas de hacer las cosas. Siempre lo hemos hecho así y así ha funcionado así seguiremos.

Rol de Recursos Humanos:

Administrativo, pago de nóminas, incidencias, y reclutamiento.

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Estadio Naranja Ejemplos:

Universidades públicas, grandes corporativos

Escucha el podcast sobre el estadio naranja Características principales:

Responsabilidad Meritocracia Innovación Competición Objetivo Lucro

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Mindset Naranja (logro) Los sin alma.

Es el paradigma de las revoluciones científicas e industriales. En este estadio, el mundo ya no se ve como un universo fijo, gobernado por las normas y expectativas estables y rígidas del ámbar. Ven al mundo

como un mecanismo de relojería complejo cuyos

funcionamientos internos y leyes naturales son susceptibles a ser estudiadas y comprendidas. Si soy más rápido, más listo, más innovador que los demás en entender y manipular al mundo conseguiré más éxito, riquezas y beneficios, o cualquier otra cosa que desee.

A diferencia del ámbar en donde la expectativa es que seas como otros, en el naranja tienen un mantra que define su paradigma: “puedes ser quien quieras ser”, puedes conseguir lo que te propongas, te define lo que tienes, te define el lugar dentro de la jerarquía en donde te encuentres.

En los últimos dos siglos esta perspectiva ha transformado profundamente la humanidad, y en los últimos 30 años se ha expandido con mayor velocidad, ha aportado unos niveles de prosperidad y esperanza de vida sin precedentes. La posibilidad de imaginar qué pasaría si…

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También nos ha liberado de la opresión del sistema de castas y de religiones, ha reemplazado al gobierno feudal por el gobierno de la ley y la democracia. Esta perspectiva domina el pensamiento empresarial actual que permeó a las escuelas de negocios de todo el mundo. Marca la forma de las prácticas actuales del management. La mayoría de los directivos piensan y actúan con este marco mental.

La metáfora dominante: las organizaciones como máquinas (sin alma). Hablamos de unidades, y capas, de inputs, outpus, de eficiencia y efectividad, los flujos de información, los cuellos de botella, reingeniería etc.

Las personas son recursos que deben alinearse cuidadosamente con el organigrama, como los engranajes de una máquina, los cambios han de planearse y cartografiarse en planos, luego implementarse. Si parte de la maquina funciona por debajo del ritmo esperado, probablemente sea el momento de inyectarle un poco de aceite y lubricar la rueda con una intervención suave, del estilo de un ejercicio de refuerzo de equipo. La organización naranja puede rebosar de energía y movimiento, pero también da cuenta de lo inertes y desalmadas que pueden resultar para que las personas tengan vida propia o en balance (estas últimas dos palabras no entran en su diccionario).

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Innovar más y más rápido que los demás, aprovechar la inteligencia y la creatividad de los muchos cerebros de la organización se convierten en una ventaja competitiva. Se lleva un estilo de management por objetivos, se llevan a cabo de arriba hacia abajo (cascadeo). A la gente de “abajo” se le da “cierta libertad” para que encuentre la mejor manera de alcanzar sus objetivos. Para ello se llevan prácticas como: la planeación estratégica, los presupuestos anuales, los indicadores clave de rendimiento, cuadros de mando integral, evaluaciones de desempeño, estructura de bonos por logros y las participaciones accionarias.

Mientras el ámbar se apoya en el palo, el naranja se saca de la manga la zanahoria.

Casi estoy segura de que todos los que lo están leyendo pudieran estar pensando…

Sí claro así es como es y cómo debe ser ¿no?

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Todo tiene un precio. Se puede decir que el paradigma naranja ha traído mayor prosperidad, abierto posibilidades de cambio de estilo de vida, más propiedades, última moda, un cuerpo más joven, más fuerte y esta idea se tiene hasta el tuétano que nos hará más felices y realizados. Hemos alcanzado un nivel en el que a menudo buscamos el crecimiento por el simple crecimiento, pero pareciera una enfermedad como el cáncer crece y crece.

Es resultado: una economía depredadora que está agotando los recursos naturales del planeta, matando los mismos ecosistemas de los que depende nuestra supervivencia. Y a nivel personas, estrés laboral, workaholic para lograr el resultado a como dé lugar, porque lográndolo, me merezco otro lugar mayor dentro de la organización, con mayor responsabilidad, entre más logro, más soy, mejora mi status, solo así consideraré que mi vida es exitosa, la vida que alcanza la cumbre, sino estoy perdido seré un mediocre y vacío.

Durante los últimos 30 años hemos jugado a tener éxito y hemos competido en la llamada carrera de ratones. Pero ahora nos damos cuenta de que no llegaremos a la cima, o que la cima no es lo que se suponía que tenía que ser. Cuando después de años de trabajo, cuando llegan las enfermedades derivadas de los malos hábitos, estrés desmedido, relaciones tronadas, padres ausentes, es cuando llega la pregunta ¿Qué sentido ha tenido todo esto?

¿Identificas a tu empresa en éste mindset?

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Su contribución evolutiva: La meritocracia. Fue una idea radical y

una enorme liberación. El mindset naranja cambió esta forma de vida pasiva, mediocre, y estable.

El principio es que cualquiera pude ascender por el

escalafón. Los más listos deben dirigir a la manda. Si te lo propones, haces que suceda, hasta el CEO puedes llegar a ser.

Con el mindset naranja aparece el avance de la innovación, si sigues innovando y optimizando y lo haces más rápido que tus competidores los beneficios y la cuota de mercado te beneficiaran. Esto lleva a las empresas a crear departamentos como I+D, marketing y a concebir los proyectos de equipo y las iniciativas interfuncionales.

La planificación de recursos, la gestión del talento, el mentoring, la formación de liderazgo y la planificación de la sucesión son todos inventos del mindset naranja.

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La movilidad laboral es la norma, se espera de las personas que cambien de trabajo cada tantos años y el empleo de por vida ya no se considera un ideal.

Su liderazgo:

Predictivo y control. Enfoque total al resultado es totalmente responsabilidad del líder, al que podría decirse el estilo de liderazgo transaccional de Lewin, hacer que las cosas sucedan.

Son solucionadores de problemas. Se valora al ese líder que es determinante, feroz, y sin descanso. Enfoque a al resultado y a la tarea. Incluso en el nacimiento de este mindset es cuando nacen los estudios profundos de los diferentes estilos de liderazgo, buscando que todos los directivos, gerentes y supervisores encajen en un patrón determinado para el logro de resultado.

Su tecnología:

Automatización de la comunicación, automatización de los primeros procesos productivos en línea, el uso de las primeras tecnologías 4.0

Su gestión del aprendizaje:

Comienza a compartirse a partir del mérito. Si logras te enseño más, para que logres más y seas más. Los títulos académicos forman parte de la cultura en estas organizaciones. Contratar a solo titulados, maestrías etc. Para ser alguien en la vida tiene que ser más. Comienza a tener mayor énfasis el desarrollo del talento, se gestionan presupuestos para capacitación y desarrollo, el rol de recursos humanos comienza a tener mayor protagonismo y surge el primer concepto de socio estratégico para la organización.

Rol de Recursos Humanos: Socio estratégico de la organización

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Estadío Verde Ejemplos:

Ben&Jerry’s

Escucha el podcast sobre el estadio verde

Características principales:

Satisfacción al cliente Balance de intereses Cultura sobre estrategia Empoderamiento Valores compartidos Compromiso

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Mindset Verde: Todos somos UNO. Las organizaciones como familias.

Las personas en este estadio son muy conscientes de las sombras del naranja, la obsesión materialista, la desigualdad social, la pérdida del sentido de comunidad, el daño que se inflige a la naturaleza, a las relaciones, a la salud física, mental, moral y emocional. Los verdes se esfuerzan por pertenecer al grupo, a crear vínculos fuertes y armónicos con todos los miembros de la comunidad. Insisten en que todas las personas tienen básicamente el mismo valor y que todas las voces merecen ser escuchadas con título o sin título, con experiencia o sin experiencia.

A finales del siglo XVIII y en el transcurso del XIX un círculo reducido de personas que actuaban con un actitud verde empezaron a abogar por la abolición de la esclavitud, por la liberación de las mujeres y por la libertad de religión. Esta visión del mundo paso a primer plano cuando surgió en motor de la contracultura de las décadas de los 60´s y 70´s del siglo pasado.

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Hoy aunque el naranja todavía predomina en los negocios en un alto porcentaje de personas e instituciones en el mundo, en la política el verde está muy presente en el pensamiento académico postmoderno, en la organizaciones sin ánimo de lucro y entre los trabajadores sociales y activistas de la comunidad.

Los líderes de las organizaciones verdes creen que las personas son algo más que piezas del engranaje organizativo. No se cansan de referirse a su organización como una familia, o una comunidad, donde todos tiene un lugar donde los colegas se cuidan los unos a los otros, donde la felicidad de cada miembro es importante para éxito general de la organización.

Intentan minimizar las jerarquías y empoderar a los empleados para que las decisiones se consensuen desde el nivel más bajo. Usan la pirámide invertida, los directivos al servicio de los empleados. Los mandos medios se forman para ser los instructores de sus equipos, para liderar desde atrás e inspirar, en vez de dirigir desde arriba. Inspirar es el paradigma de gestión.

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Los valores son compartidos, no son simplemente una hoja o un cuadro colgado en la pared. Estos inspiran realmente a los empleados y representan una guía para los empoderados para tomar decisiones acertadas y a menudos sustituyen algunos de los libros o normas que usan otras organizaciones.

El foco de interés es maximizar los beneficios para los accionistas. Insisten en que las empresas tienen una responsabilidad no solo con sus inversores, sino también con sus empleados, clientes y proveedores, además comunidades locales, la sociedad en general y el medio ambiente. Su reto es equilibrar todos esos intereses.

Las organizaciones verdes se esfuerzan a menudo por inspirar a sus empleados hacia la grandeza y la superación. ¿Suena bien no? Nosotros en Grow incluso hemos venido colaborando en los procesos de aprendizaje para transformar la cultura de roja a verde, de ámbar a verde, o de naranja a verde. Verde es por mucho una gran alternativa para crear ambientes de trabajo más amigables con las nuevas generaciones millennials y centennials.

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Solo hay que cuidar no caer en grandes contradicciones dentro de la estructura. Porque por un lado está la búsqueda de la familia en la empresa, pero por otro siguen teniendo una estructura piramidal, amable pero al final puede seguir siendo burocrática o bien la búsqueda exhaustiva del consenso. Los jefes no son los papás, ni los empleados los hijos a quién hay que educar. Pero existen mecanismos para hacer que funcione y sea exitosa desde sus paradigmas. Podemos encontrar aquí marcas como Google, Facebook, Netflix, entre otras.

Su contribución evolutiva:

El empoderamiento, empujando la mayoría de las decisiones hacia abajo, hacia los trabajadores, pueden tomar decisiones sin aprobación de los jefes. Los líderes como servidores de sus colaboradores.

Los mueven sus valores y un propósito inspirador y tienen una mirada sistémica para los múltiples grupos de interés.

Su liderazgo:

Al servicio de los demás, abstraer lo mejor de las personas, ser líderes inspiradores, nobles, generosos, respetuosos, empáticos , atentos desarrollan a otros. Se invierte mucho en el desarrollo de competencias y actitudes de líderes servidores.

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Su tecnología:

Integración de las tecnologías 4.0 en sus modelos de negocio, y procesos productivos.

Su gestión del aprendizaje:

El pensamiento generalizado es que todos deberían desarrollar su talento y ocupar un lugar en la organización en el que mejor contribuyan. El foco no está en el título sino en la contribución al beneficio de los grupos de interés. El aprendizaje debe ser significativo y colaborativo. Se realizan grandes inversiones para desarrollar al talento a todos los niveles. Dando apertura al coaching en la organización y a los acompañamiento personalizados.

Rol de Recursos Humanos:

Cambia el nombre por Gestión del talento y su rol está en sostener la cultura verde de la organización.

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Caso de estudio: Pixar Studios Empresa verde El 4 de mayo del 2018 en Grow tuvimos un

gran

evento

que llamamos

nuestra

EXPOGROW

“Eclosiona a la cultura

de innovación 4.0” Dedicada a nuestros clientes, en el cual tuvimos a más de 1500 invitados empresarios, ejecutivos, emprendedores para conocer un poco más sobre la cultura de innovación. Tuvimos a varios invitados del ecosistema 4.0 de Jalisco y a grandes speakers, entre ellos a Leonardo Ravier ( por el que conocimos la no directividad además de las empresas autogestionadas, y a Ed Catmull fundador de Pixar. Fue toda una experiencia incluso mucho antes de que iniciara la EXPOGROW.

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El motivo por el que quisimos invitar a Ed con su conferencia “Inspirando al infinito y más allá” fue conocer un poco más sobre la cultura que se vive en una de las empresas más inspiradoras y aspiracionales para muchos en todo el mundo Pixar. Nadie puede negar que Pixar es la empresa creativa de animación más importante del mundo. Y que su insumo principal es la creatividad, que esa se da solo en las personas. Mi pregunta fue ¿Cómo le ha hecho Pixar para sostener durante tanto tiempo la creatividad que le ha permitido crear grandes experiencias con sus obras?

La respuesta: su cultura. El cómo son al interior de la empresa juntos. Lo que atesoran, lo que conversan, cómo colaboran y viven la experiencia Pixar.

Hoy siendo más consciente del rol que ha tenido el mindset verde en uno de los fundadores Ed Catmull y en la mayoría de sus colaboradores me queda claro que ellos fueron uno de los pioneros en crear una empresa “verde”. Conscientes de querer una empresa diferente, centrada en las personas, en su bienestar, productividad y felicidad. Aunque no comenzaron así, todos sabemos de Steve Jobs fue quien impulsó la empresa en sus inicios y claro que Jobs era muy naranja, por lo tanto la empresa tenía esas prácticas en su interior.

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Sin embargo Ed, mucho antes de crear Pixar ya había recorrido varias empresas desde Lucasfilm y otras en Silicon Valley descubrió que él quería una empresa diferente. Había reflexionado sobre el rol del líder en estas empresas totalmente enfocadas a competir sin ellos darse cuenta de las verdaderas fuerzas internas que estaban ocasionando grandes derrumbamientos en ellas.

Convencido del rol que él quería tener en Pixar, no solo impulsarla al crecimiento, sino en crear una cultura de creatividad sostenible, fue identificando aquellas prácticas basadas en una manera de leer y relacionarse con el mundo empresarial que no favorecían a su intención y transformándolas poco a poco por nuevas que estaban más alienadas en respetar la integridad de las personas, su creatividad y felicidad, intenciones muy claras en las empresas verdes.

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Te compartimos algunas de las transformaciones que nos comparte Ed en su libro Creatividad SA (totalmente recomendable) y que tuve la oportunidad de ver la coherencia de la información y la realidad en nuestra visita y recorrido en Pixar en marzo del 2018 . Fue Ed quien nos recibe, con una sudadera de Pixar y en prácticamente pantuflas en su oficina lleva de juguetes y pequeño escritorio, un par de sillones muy cómodos. Una visita definitivamente inspiradora.

1. Sala y mesa de juntas: Larga, estrecha, elegante pero que no permitía el flujo de la comunicación entre todos, la conexión visual e incluso el acomodo de las personas también tenía un significado, los que estaban más cerca de los “jefes” eran los que eran atendidos, si estabas más lejos de ellos prácticamente solo hacían acto de presencia. La modificaron por una mesa cuadrada en la que todos pudieran verse entre sí, no había una posición privilegiada para nadie, todos pueden verse y escucharse.

2. Clases sociales definidas: Los colaboradores sentían que había “clases sociales” dentro de la empresa artistas vs técnicos. Los jefes de producción se sentían como de segunda clase. Migraron hacia “todos somos iguales”.

3. Comunicación vertical: No puedes hablar o solicitar a alguien que esté fuera de tu área o superior a tu supervisor. Lo cambiaron por tienes acceso a conversar, negociar, crear con cualquiera que necesites.

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4. De existir como un estudio solo para crear películas de éxito a una cultura creativa que se planteaba preguntas constantemente

para

aprender

y

trascender como empresa.

5. De centrarse sólo en el talento a darle prioridad a cómo funcionan como equipo. Un buen equipo está formado por personas y talentos que se complementan no al revés.

6. De centrarse en las ideas antes que en la personas a el foco está en las personas “buenas” no moralmente, sino en talento y creatividad, antes que en las ideas. Las ideas vienen de esas personas.

7. De vivir en el corre y corre de cumplir con tiempos límite para entrega, a cuidar la vida saludable y balanceada de los colaboradores con prácticas de buena alimentación, hidratación, sueño, manejo del estrés, ejercicio físico, mental y emocional. Padres presentes desde el nacimiento. Canchas deportivas, alberca y áreas lúdicas.

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8. De la evaluación de datos a la introspección como autoevaulación.

El poderse cuestionar ¿Qué pensamos de

nuestros propios fallos y temores? ¿Cómo podemos solventar la imperativa tendencia a controlar en exceso, el proceso que afecta a muchas personas? ¿Con lo que hemos aprendido hasta hora, ¿podemos finalmente encauzar el proceso correctamente? ¿En qué punto nos engañamos todavía? Y convertir éstas respuestas en datos.

9. Integración de Braintrust (lluvia de franquezas). Del miedo de dar tu opinión a practicar con libertad la franqueza, decir lo que realmente se piensa, sin miedo a represalias, sin carga su autoridad.

10. De satanizar o ignorar al fallo por ver al fallo como una manifestación de aprendizaje.

11. De objetivos aislados entre los departamentos a clarificar el equilibrio entre todas las partes que salgan beneficiadas como la meta principal de la empresa.

12. De puntos de vista competitivos a puntos de vista aditivos.

13. Del trabajo individual del líder para resolver los problemas a pasar a la confianza del saber que entre todos lo lograremos.

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¿Vas identificando la filosofía detrás de cada uno de estos cambios? No iniciaron siendo verdes en su totalidad, venían casi todos siendo naranjas, pero había ya una chispa de cambio en Ed Catmull y varios de sus integrantes que poco a poco se permitieron explorar ¿Cómo sería si? E ir modificando con nuevas formas y prácticas su cultura.

Ideas para gestionar una cultura creativa por Ed Catmull:

• Da una buena idea a un equipo mediocre y la estropeará. Da una idea mediocre a un gran equipo y la mejorará o bien contratará una mejor.

• Cuando tenga que contratar personal, facilitarle el potencial para crecer más allá de su actual nivel de competencias. A los que sean capaces de hacer en el futuro es más importante que lo que puedan hacer hoy.

• Si hay gente en su organización que cree no ser libre para sugerir ideas, usted sale perdiendo. No descarte las ideas que previenen de fuentes inesperadas. La inspiración puede venir, y lo hace, de cualquier parte.

• No basta con estar abierto a las ideas de los demás. Aprovechar el talento colectivo de la gente con la que se trabaja es un proceso activo y continuo.

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• Existen muchas razones válidas para que la gente no sea franca con los demás en un entorno laboral. Su trabajo consiste en averiguar esas razones y neutralizarlas .

• Igualmente, si alguien está en desacuerdo con usted, es que tiene una razón para ello. Nuestra primera tarea es comprender las razones que subyacen a sus conclusiones.

• Si en una organización existe el miedo, se debe a algún motivo; nuestra tarea es averiguar qué lo está provocando, comprenderlo y tratar de erradicarlo.

• Si se dice más la verdad en los pasillos que en las reuniones, están en problemas.

• Compartir problemas es un acto de inclusión que hace sentir a los empelados parte de la empresa.

• Las primeras conclusiones que sacamos de nuestros éxitos y fracasos suelen ser erróneas. Medir los resultados sin evaluar el proceso es engañoso.

• El cambio y la incertidumbre son parte de la vida. Nuestra tarea no consisten en oponernos a ellos sino a crear la capacidad de recuperarnos cuando se producen eventos inesperados. Si no trata de descubrir lo que está oculto y comprender su naturaleza no estará capacitado para liderar.

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• La tarea del jefe no es impedir los riesgos, sino hacer que la gente se atreva a asumirlos.

• El fracaso no es un mal necesario. De hecho, no es en absoluto un mal. Es la consecuencia necesaria de hacer algo nuevo.

• Tener confianza no significa creer que alguien no vaya a fallar, significa que confías en la gente aunque lo haga.

• La gente responsable en última instancia de llevar a cabo un plan debe estar autorizada a tomar decisiones cuando las cosas salen mal, antes incluso de obtener la autorización. Descubrir y solucionar problemas es tarea de cada uno. Todo el mundo debería estar autorizado a detener la cadena de producción.

• El deseo de que todo transcurra sin problemas es una meta falsa, conduce a valorar a la gente por errores que comete en lugar de por su capacidad de resolver problemas.

• No espere a que las cosas sean perfectas antes de compartirlas con los demás. Muéstrelas pronto y hágalo a menudo. Estarán bien cuando las terminemos, pero no durante el proceso.

• La estructura de comunicación de duna empresa no debe reflejar su estructura organizativa. Todo el mundo debería poder hablar con todo el mundo.

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• Imponer límites puede fomentar la respuesta creativa. El trabajo excelente puede surgir de circunstancias incómodas o aparentemente insostenibles.

• Abordar problemas excepcionalmente graves nos obliga a pensar de forma diferente.

• Nuestro trabajo como ejecutivos de un entorno creativo es proteger las nuevas ideas de aquellos que no comprenden que para que surja la grandeza debe haber fases más mediocres. ¡Protege el futuro no el pasado!

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Talent Management 4.0

• No confunda el proceso con la meta. Trabajar en nuestros procesos para que sean mejores, más sencillos y más eficientes es una actividad indispensable y algo en lo que de deberíamos trabajar continuamente, pero no es la meta. La meta es hacer que el producto sea genial.

¿Qué reflexiones te surgen a partir de conocer qué atesoran, piensan y viven los verdes?

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En resumen: Estadío Rojo Trabajar juntos Autócrata centralizado Manual-mecánica Centralizado No existe Por decisión del jefe

Aportación evolutiva: Liderazgo: Tecnología: Gestión de aprendizaje: Rol de recursos humanos: Compensación:

Estadío Rojo Orden, estructura vertical, cascadeo Jerarquías, niveles Manual-mecánica Dosificado Administrativo Puntualidad-asistencia

Aportación evolutiva: Liderazgo: Tecnología: Gestión de aprendizaje: Rol de recursos humanos: Compensación:

Estadío Rojo Versatilidad, innovación, crecimiento Ejecutor, determinante, meritocracia Digital Por meritocracia y competencias Administración y gestión de talento Basado en resultados individuales

Aportación evolutiva: Liderazgo: Tecnología: Gestión de aprendizaje: Rol de recursos humanos: Compensación:

Estadío Rojo Aportación evolutiva: Liderazgo: Tecnología: Gestión de aprendizaje: Rol de recursos humanos: Compensación:

Flexibilidad, versatilidad, enfoque sistémico

Inspiración-conexión Digital 4.0 Compartido, expandido Gestión del talento y potencial Basado en logros colectivos

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