Upgrade Sommer 2017 DE/IT

Sommer | Estate 2017

upgrade.tt-consulting.com

COVER STORY |

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Gabriele Galieni Lido Palace Leading Hotel of the World

Trends: Luxemosphere: Die Erschaffung einer luxuriösen Atmosphäre im Web – La creazione di un’atmosfera di lusso nel web Management: Die optimale Unternehmensnachfolge – La successione aziendale perfetta Marketing: Die Macht der Sterne – Il potere delle stelle Food & Beverage: Food Consulting – Hoher Genuss, der wenig(er) kostet – Un gusto sublime ad un costo ridotto

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Geschätzte Hoteliers, liebe Leser,

Gentili albergatori, cari lettori,

im Zeitalter der Individualisierung wird dem Hotelier viel abverlangt. Er soll ein guter Gastgeber sein, authentisch und glaubwürdig, den richtigen Riecher fürs Geschäft haben, ein wahrer Allrounder sein und immer „up to date“ was Neuigkeiten und Tendenzen betrifft. Doch keine Angst: Sie stehen nicht alleine da. Wir unterstützen Sie – mit einer brandaktuellen Upgrade-Ausgabe, vollgepackt mit interessanten Fachartikeln, innovativen Denkanstößen und aktuellen Trends aus der Hotellerie. Dabei haben wir gezielt einen ambitionierten Ansatz verfolgt: Sie zu informieren, zu inspirieren und zu motivieren, weiterhin nach dem Besten zu streben.

nell’epoca dell’individualizzazione, le qualità richieste a un albergatore sono numerose. Deve offrire un’ospitalità calorosa, trasmettere autenticità e credibilità, avere il giusto fiuto per gli affari, essere un vero allrounder e rimanere sempre aggiornato su trend e novità.

Ma non abbiate paura, non siete soli. Con la nuova edizione di Upgrade, ricca di articoli di settore, spunti di riflessione innovativi e tendenze attuali del mondo alberghiero, vi forniamo un valido supporto. La nostra ambizione è di informarvi, ispirarvi e motivarvi a portare avanti la ricerca dell’eccellenza.

Verpassen Sie sich ein persönliches „Upgrade“ und erfahren Sie mehr über die optimale Unternehmensnachfolge, die Macht der Sterne, Big Data und die Erschaffung einer luxuriösen Atmosphäre im Web. Selbstverständlich haben wir auch dieses Mal ein spannendes Unternehmergespräch geführt, und zwar mit Gabriele Galieni, Hoteldirektor des Lido Palace, dem es gelungen ist, das historische Haus am Gardasee zu neuem Glanz zu führen. Darüber hinaus geben wir Ihnen wertvolle Tipps für Ihr Zeitmanagement. Immerhin ist Zeit – sowohl die eigene als auch die der anderen – ein kostbares Gut.

Non perdetevi il vostro personale “upgrade” e approfondite temi quali la successione aziendale, il potere delle stelle, i big data e la creazione di un’atmosfera di lusso nel web. Naturalmente, anche questa volta abbiamo condotto per voi un’appassionante intervista con un imprenditore di spicco, Gabriele Galieni, direttore del Lido Palace, che è riuscito a donare nuovo splendore al suo hotel storico sul Lago di Garda.

Inoltre, troverete preziosi consigli per gestire al meglio il vostro tempo; un bene che non ha prezzo, che si tratti del vostro o quello degli altri.

In diesem Sinne wünschen wir eine gute Lektüre!

Vi auguriamo una buona lettura!

Und nicht vergessen: Zeit, die wir uns nehmen, ist Zeit, die uns etwas gibt.

Herzlichst,

Non dimenticate: il tempo che ci prendiamo, è quello che vale di più.

Calorosamente,

Daniel Bosio, Johannes Gruss, Hannes Illmer

Geschäftsführende Gesellschafter | Soci amministratori

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EUROPAS GRÖSSTER HÄNDLER FÜR GEBRAUCHTE E-BIKES & TESLA

NEU 2017:

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Inhalt | Indice MARKETING

TRENDS 06 Luxemosphere: Die Erschaffung einer luxuriösen Atmosphäre im Web | Luxemosphere: La creazione di un’atmosfera di lusso nel web 08 Instagram: Das Marketing-Tool für Ihr Unternehmen Instagram: strumento di marketing aziendale

30 Die Macht der Sterne Il potere delle stelle 32 Big Data: Potenziale und Risiken Big Data: potenzialità e punti critici 40 Marketing: von 1.0 bis 4.0 Marketing: da 1.0 a 4.0

COVER STORY 10 Unternehmergespräch mit Gabriele Galieni vom Lido Palace | Intervista con Gabriele Galieni del Lido Palace

Food & Beverage 44 Food Consulting: Hoher Genuss, der wenig(er) kostet Food Consulting: un gusto sublime ad un costo ridotto

MANAGEMENT 18 Die optimale Unternehmensnachfolge La successione aziendale perfetta

Marketplace

22 Revenue Strategy Trends 2017: Tipps vom Experten Revenue Strategy Trends 2017: I consigli dell’esperto

46 Starke Partner für erfolgreiche Hoteliers Partner validi per albergatori di successo

26 The Authenticity Paradox

29 10 Tipps für Ihr Zeitmanagement 10 consigli per la gestione del vostro tempo

Content Manager: Hannes Illmer illmer@tt-consulting.com

Sales Manager: Delia Müller mueller@tt-consulting.com

editing: Barbara Tilli tilli@tt-consulting.com

Publisher: TT Consulting GmbH / Eurocenter / Industriezone 1-5 Zona Industriale / I-39011 Lana (BZ) / Tel. 0473 560056 / Fax 0473 550775 info@tt-consulting.com / www.tt-consulting.com Layout: Julia M. Regele

FINAL EDITING & TRANSLATIONS: Barbara Tilli, Riccardo Nicoli, Rocco Leo

PICTURES: Cover: Eleonora Raggi Roberto Vuilleumier, Shutterstock.com, Theodor Falser, Finstral, Systems, Intertor - Bausystem, Resch&Frisch, Metek Italia, Hygan, Rasenfix, Innerhofer, Reider, Audiovisions Consulting&Projects, Aster Holzbau, Meckatzer Löwenbräu, Lobis Böden, Plattner, Schönhuber Franchi, Lebensraum;

TRENDS

Luxemosphere Die Erschaffung einer luxuriösen Atmosphäre im Web la creazione di un’atmosfera di lusso nel web Für Luxusmarken wird es immer komplizierter, sich auf dem Online-Markt zu behaupten. Zunächst, weil es nicht mehr darum geht, die Erwartungen der Kunden zu erfüllen, sondern sie sogar zu übertreffen. In der Tat befindet sich das Netz durch ständige Innovation im Wandel. Dadurch wird auch die Kommunikation im Online-Bereich immer komplexer.

Dennoch reicht es für Luxusmarken nicht aus, neue Technologien zu adaptieren, die Navigation im Netz zu erleichtern oder ein neues Design für die Website zu kreieren. Stattdessen ist es unabdingbar, starke Emotionen zu vermitteln und sich auf der irrationalen Verhaltensebene von Verbrauchern zu bewegen. Nur so können Luxusmarken unvergessliche Erfahrungen bieten und den Online-Verkauf sowie die Loyalität zur Marke steigern.

Luxemosphere setzt genau hier an. Der Terminus, der von Analytikern der Beratungsfirma „Luxe Corp“ eingeführt wurde, beschreibt jene exklusive Atmosphäre, die jede Luxusmarke online wie offline erzeugen sollte. Der Begriff besteht aus den Wörtern „luxe“ (Französisch für Luxus) und „atmosphere“ (Englisch für Atmosphäre). Ziel der Luxemosphere ist es, im Netz ein Universum zu schaffen, das die Identität, den Stil und die einzigartigen Codes widerspiegelt, die Luxusmarken für ihre tägliche Marketingstrategie verwenden. Dies bedeutet aber auch, dass die angewandten Online-Strategien mit dem kommunizierten Image des Unternehmens außerhalb der virtuellen Welt übereinstimmen müssen.

Uché Okonkwo, eine der bedeutendsten Wissenschaftlerinnen in diesem Bereich, hat in ihrem Buch „Luxury 6

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“Luxury website design doesn’t begin and end featuring a video of the latest runway show or the latest store opening but it includes a balanced approach towards key aspects like usability and functionality, content and relevance, design and aesthetics, as well as creating a luxurious webmosphere (Luxemosphere).”

Uché Okonkwo, 2009

Online“ (2010) Strategien augearbeitet, um erfolgreiche Luxemospheres zu schaffen. Darin betont sie, wie wichtig es ist, alle fünf Sinne (Sehen, Hören, Riechen, Schmecken, Tasten) in die Online-Kommunikation mit einfließen zu lassen. Laut der Forscherin sind die Elemente, die das Sehen und Hören beeinflussen, leichter in eine Website einzubauen. Beispielsweise durch Bilder, Farben, Formen, Grafik und Layout. Dabei verlangt die Homepage in Sachen Optik am meisten Aufmerksamkeit. Klang und Musik hingegen, rufen in den Köpfen der Kunden Erfahrungen und Emotionen hervor, die wiederum vom Alter oder von der derzeitigen Lebenssituation abhängig sind. Akustische Effekte sind in der Lage, die menschliche Komponente zu ersetzen und eine emotionale Bindung zum Verbraucher herzustellen.

Zu beachten ist, dass die Website auch die Möglichkeit bieten sollte, Töne zu deaktivieren.

Geschmackliche und olfaktorische Elemente sind wesentlich schwieriger digital umsetzbar. Dennoch sind sie in der Lage, Wohlbefinden und Begierde zu generieren. Laut Okonkwo ist es

möglich, diese zwei Sinne durch akkurate Beschreibungen und emotionale Wörter hervorzurufen. Der Tastsinn hingegen kann aktiviert werden, indem man auf der Website Effekte einbaut, die sich bewegen und die es dem Nutzer erlauben zu vergessen, dass er vor einem Bildschirm sitzt. Beispielsweise ein Zoom, der das Produkt besser zu erkennen gibt, 360°-Videos und Bilder, die es ermöglichen, das Produkt aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, oder aber eine virtuelle Tour durch das Hotel, die potenziellen Gästen die Gelegenheit gibt, von zu Hause aus die Zimmer zu erkunden.

Dies erzeugt eine erweiterte Realität.

Die oben genannten Strategien verhelfen zu einer unvergleichlichen digitalen Erfahrung, die lange in Erinnerung bleibt und in der Lage ist, im Verbraucher Emotionen zu wecken. So kann die Luxemosphere – wenn sie in den Business-Entscheidungen berücksichtigt wird – zu einer starken Waffe werden, um das eigene Image und den Bekanntheitsgrad der Marke zu stärken sowie um den Gewinn und die Kundenbindung zu erhöhen.

Per i brand di lusso diventa sempre più complicato sopravvivere nel mercato virtuale. Innanzitutto, perché non si tratta più di soddisfare le aspettative dei clienti, ma addirittura di superarle. L’ambiente web, infatti, si trova in costante mutamento grazie alle continue innovazioni e la comunicazione dei brand online diventa sempre più complessa. Tuttavia, per i marchi di lusso, non basta semplicemente adottare le nuove tecnologie per migliorare la navigazione online o creare un nuovo design per il loro sito web. In primo luogo, devono riuscire a trasmettere emozioni forti, ad agire sul lato irrazionale dei consumatori, poiché solo in questo modo possono offrire esperienze indimenticabili e aumentare il numero di vendite online e la brand loyalty.

Luxemosphere è un concetto che è stato introdotto dagli analisti della consulenza di Luxe Corp per descrivere quell’atmosfera unica e prestigiosa che ogni brand di lusso deve creare sia online che offline. La parola deriva dal connubio di “luxe” (lusso in francese) e “atmosphere” (atmosfera in inglese).

Lo scopo principale della luxemosphere è quello di creare un universo speciale nel mondo del web che rispecchi l’identità, lo stile, i segni e i codici unici

che i brand di lusso usano nelle loro strategie di marketing odierne. Ciò significa che le tecniche utilizzate online devono andare di pari passo con l’immagine aziendale comunicata fuori dal mondo virtuale.

Uché Okonkwo, una delle ricercatrici più importanti nel campo, nel suo libro Luxury Online (2010) approfondisce le tecniche utilizzate per creare una luxemosphere di successo e sottolinea l’importanza di coinvolgere tutti e cinque i sensi (vista, udito, gusto, olfatto, tatto) nella comunicazione online.

Secondo la studiosa, gli elementi che influenzano la vista e l’udito sono quelli più facili da incorporare nel sito web. Ad esempio, gli elementi visivi potrebbero riguardare le immagini, i colori, le forme, la grafica e il layout.

Secondo Okonkwo, l’homepage richiede la maggiore attenzione a livello visuale. I suoni e la musica, invece, richiamano esperienze ed emozioni nella mente dei clienti, fattori variabili in base all’età o a un determinato momento di vita. Gli effetti audio sono in grado di sostituire la presenza umana e di creare un legame emotivo con i consumatori. A tal proposito, è necessario sottolineare che il sito web dovrebbe offrire anche la possibilità di disattivare i suoni.

Gusto e olfatto sono i sensi più difficili da coinvolgere per via digitale, però sono quelli più predisposti a influenzare i sentimenti e a generare sensazioni di benessere, conforto o desiderio. Secondo Okonkwo, è possibile sollecitare questi due sensi attraverso descrizioni accurate e parole emozionali.

Il senso del tatto può essere attivato integrando nel sito web gli effetti di movimento che consentono al consumatore di dimenticare di trovarsi davanti a uno schermo. Tali effetti potrebbero riguardare lo zoom, che permette di visualizzare il prodotto meglio che dal vivo, i video o le fotografie a 360 gradi, che consentono di studiare il prodotto da diverse angolazioni, oppure un tour virtuale per l’hotel, così che i potenziali ospiti possano esplorare direttamente da casa le camere dell’albergo.

O magari la realtà aumentata.

Le strategie sopracitate sono destinate a creare un’esperienza web incomparabile, in grado di suscitare le emozioni dei consumatori e di rimanere nella loro mente per un lungo periodo di tempo. La luxemosphere, infatti, se incorporata nelle scelte di business, potrebbe diventare una forte arma per rafforzare l’immagine e la notorietà del marchio.

“Luxury is in each detail” Hubert de Givenchy

Autor | AUtore Daria Zvereva

Junior Consultant

daria@tt-consulting.com UPGRADE

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TRENDS

Instagram: Das Marketing-Tool für Ihr Unternehmen INSTAGRAM: STRUMENTO DI MARKETING AZIENDALE Wenn ein Betrieb entscheidet, Social Media Marketing zu betreiben, ist Facebook oft die erste Wahl. Doch dies ist nicht die einzige Plattform, die sich dazu eignet. Häufig wird das Potenzial anderer sozialer Netzwerke unterschätzt. Ein Beispiel hierfür ist die Foto-Sharing-App Instagram.

Mit rund 600 Millionen aktiven Nutzern im Monat (La Stampa 2016) stellt der Online-Dienst Instagram, der in den vergangenen zwei Jahren einen beeindruckenden Wachstumsboom erlebt hat (Morante 2016), die ideale Plattform dar, um die eigene Markenbekanntheit zu steigern und zu festigen. Zudem haben Studien ergeben, dass Brands auf Instagram im Durchschnitt 25 Prozent mehr Interaktion erzielen als in anderen sozialen Netzwerken (Adv Media Lab 2016).

12 Inputs für eine erfolgreiche Marketing-Strategie auf Instagram:

1. Zielgruppen- und Wettbewerbsanalyse Zunächst ist es empfehlenswert, Recherchen zu machen, um in Erfahrung zu bringen, ob Ihre Zielgruppe auf Instagram aktiv ist und wenn ja, wie ihr Nutzungsverhalten aussieht. Außerdem ist eine Wettbewerbsanalyse von Vorteil, um die Strategie der Konkurrenz zu verstehen.

2. Account

Ihr Account muss einen wiedererkennbaren Username haben. Dieser sollte für alle Social Media Profile identisch sein.

3. Ziele

Jede erfolgreiche Marketingstrategie basiert auf die Zieldefinition, beispiels8

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weise die Bewerbung eines Produkts, die Stärkung der eigenen Marke, Kundenbindung oder Kundenakquise. Ihre veröffentlichten Inhalte müssen mit diesen Zielen übereinstimmen.

4. Stil

Entwickeln Sie Ihren eigenen Stil und heben Sie sich so von der Konkurrenz ab. Um die Wiedererkennung der eigenen Marke zu garantieren, ohne auf das Logo oder den Namen zurückzugreifen, sollten Sie auf wiederkehrende Inhalte und Fotofilter setzen.

5. Inhalte Durch ein bestimmtes Thema, das als roter Faden für sämtliche Posts dient, erreichen Sie die Zielgruppe und erzwingen die Interaktion der Follower.

6. Bildunterschriften Bildunterschriften sind entscheidend: Formulieren Sie emotionale, kurze aber wirkungsvolle Sätze und erklären Sie die Geschichte hinter dem Bild.

7. Hashtag Hashtags (#) ermöglichen es, Inhalte zu filtern. Um den geeigneten Hashtag zu finden, sind Tools wie Statigram oder Pinstagram sehr hilfreich. Speziell auf die Hotellerie umgemünzt, wird empfohlen, jene Hashtags zu verwenden, die auf die touristische Destination hinweisen. Darüber hinaus besteht auch die Möglichkeit, personalisierte Hashtags zu kreieren. In solchen Fällen sollten Sie die User dazu bewegen, Ihre eigenen Hashtags zu verwenden, um weitere Follower zu involvieren.

8. Posts: Wie viele und wann?

Jeder Post trägt dazu bei, die Interaktion der Follower zu steigern. Bei einer aktiven Zielgruppe führen zwei,

drei Posts am Tag (mindestens) zu einer guten und konstanten Sichtbarkeit. Für die Programmierung und Verwaltung von Inhalten können Sie auch ergänzende Softwares wie etwa Hootsuite und Instapult verwenden.

9. Angebote Vorteilhafte Angebote oder exklusive Produkte für die eigenen Follower begünstigen die Interaktion.

10. Kommunikation bzw. Verbreitung Die Verbreitung Ihres Instagram-Profils wird durch andere soziale Netzwerke, die eigene Website und die Mailsignatur sowie durch Broschüren oder Visitenkarten gefördert.

11. Bindung Das Interesse den eigenen Followern gegenüber manifestiert sich durch Likes oder Kommentare sowie durch „Regrams“, sprich das Posten von Inhalten anderer auf dem eigenen Profil.

12. Monitoring und Auswertung Durch die Anzahl von Followern, Likes und Kommentaren ist es möglich, in regelmäßigen Abständen die Performance des eigenen Profils zu überprüfen sowie die vereinbarte Strategie zu optimieren.

Eine Instagram-Marketingstrategie, die sich an diesen 12 Inputs orientiert, erlaubt es Ihnen, Ihre eigene Online-Kampagne zu stärken, und zwar zum Nulltarif. Worauf warten Sie noch?

Autor | AUtore Miriana Bredariol

Junior Consultant

bredariol@tt-consulting.com

Quando un’impresa intende intraprendere azioni di marketing sui social media, pensa immediatamente a Facebook. E se non fosse l’unico strumento? Spesso si sottovalutano le potenzialità di altri social, come ad esempio l’applicazione di photo sharing Instagram. Con i suoi ca. 600 milioni di utenti attivi mensilmente (La Stampa 2016) e grazie al boom di crescita avvenuto negli ultimi due anni (Morante 2016), Instagram rappresenta, infatti, la piattaforma ideale per far conoscere o rafforzare la propria realtà aziendale.

Inoltre, alcuni studi hanno dimostrato che i brand ottengono in media il 25% del coinvolgimento in più rispetto agli altri social (Adv Media Lab 2016).

Ecco i 12 passaggi per impostare la vostra strategia di Instagram marketing di successo:

1. Target e analisi della concorrenza Alcune ricerche preliminari consentono di verificare se il proprio target di riferimento è attivo su Instagram e, successivamente, di capire come utilizza il social. Inoltre, uno studio dei principali concorrenti aiuta a comprenderne le strategie di web marketing.

2. Account L’account deve avere uno username identificativo in linea con tutti gli altri profili social.

3. Obiettivi Ogni strategia di marketing vincente si basa sulla definizione degli obiettivi, ad esempio la promozione del pro-

dotto, il rafforzamento del brand, la fidelizzazione o l’acquisizione di nuovi clienti. Le pubblicazioni devono essere coerenti con tali obiettivi.

4. Stile L’adozione di uno stile personale per i post permette di distinguersi dalla concorrenza. Al fine di far riconoscere facilmente il brand, senza ricorrere a logo o naming, si può puntare sulla scelta di uno stesso soggetto o filtro.

5. Contenuti Il raggiungimento del target e il coinvolgimento dei followers avviene attraverso un tema prescelto, il quale rappresenta il filo conduttore di tutti i post.

6. Caption Le didascalie sono un fattore decisivo: frasi emozionali, brevi ma efficaci, spiegano la storia che si cela dietro l’immagine.

7. Hashtag Grazie all’hashtag (#) si possono filtrare e ritrovare più facilmente i contenuti. Per la ricerca degli hashtag più adatti, sono a disposizione alcuni tool, quali Statigram o Pinstagram.

Nello specifico, sono particolarmente indicati quelli che individuano la destinazione turistica. Esiste la possibilità di crearne di personalizzati e incentivare gli utenti a inserirli nei loro post per coinvolgere maggiormente i followers.

8. Post: quanti e quando?

Ogni elemento pubblicato offre l'op-

portunità di incrementare le interazioni. Almeno due, tre post al giorno, quando il target è attivo, garantiscono una visibilità buona e costante. Per la programmazione e la gestione delle pubblicazioni, sono disponibili alcuni software integrativi, quali Hootsuite e Instapult.

9. Promozioni La creazione di benefit o prodotti esclusivi dedicati ai propri followers favorisce il coinvolgimento degli stessi.

10. Comunicazione La diffusione del profilo social avviene tramite altri social media, sito internet, firma nelle e-mail, brochure o biglietti da visita.

11. Fidelizzazione L’interesse verso i propri followers si manifesta con un semplice like o un commento nonché attraverso il regram, ovvero la condivisione sul proprio profilo dei post che hanno citato o raffigurato il brand.

12. Monitoraggio e valutazione Attraverso il numero di followers, like e commenti, è possibile verificare periodicamente la performance del proprio profilo al fine di rispettare e ottimizzare le strategie stabilite.

L’impostazione di una strategia di Instagram marketing secondo questi dodici pratici step permette di potenziare la vostra campagna online a costo zero. Cosa state aspettando?

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Im Zeichen der Schönheit: Die Wiedergeburt des Lido Palace ALL’INSEGNA DELLA BELLEZZA: LA RINASCITA DEL LIDO PALACE Interview mit Hoteldirektor Gabriele Galieni über die Wiedereröffnung des historischen Hotels am Gardasee.

Herr Galieni, erzählen Sie uns, wie das Lido Palace nach Jahren der Schließung wieder zu altem Glanz geführt wurde…

Das Projekt Lido Palace ist schlichtweg schön. Es steht für ein Meisterwerk der Hotellerie sowie für ein Gefühl von Eleganz und Noblesse.

Weitere Schlüsselwörter, die man in diesem Zuge nennen könnte, sind Harmonie, Annehmlichkeit, Weitblick, Propädeutik, Faszination. Ich könnte noch viele weitere nennen… In der Tat war es unser Bestreben, die involvierten Projektteams und deren Koordinatoren zu motivieren, im großen Stil zu denken, mit Weitblick und eben im Sinne des Schönen. Ein derartiges Konzept darf man nicht fürchten, auch wenn oftmals die Gefahr besteht, ins Oberflächliche zu rutschen. Der Erfolg beruht auf die Fähigkeit, den Sinn des Authentischen greifbar zu machen, sowie auf den Wunsch des Teams, ein positives Ergebnis anzustreben, ohne das Scheitern zu fürchten. In der Planungsphase waren dies die Schlüsselfaktoren, die die umsichtigen Unternehmer dazu angetrieben haben, das Lido Palace in all seiner Pracht wieder aufleben zu lassen.

Welche Strategie verfolgt das Lido Palace und wodurch unterscheidet es sich von anderen Luxusbetrieben am Gardasee?

Es gefällt mir, das Lido Palace als Nischenprodukt zu bezeichnen. Die Hardware und die Software, sprich die Struktur und das Konzept, gehen 10

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Hand in Hand mit dieser Definition.

Kennzeichnend sind große Räume für eine kleine Anzahl an Gästen, eine faszinierende Architektur, die auf harmonische Art und Weise das 118-jährige historische Erbe eines Jugendstil-Gebäudes mit modernem italienischen Design vereint, sowie die Vielfalt der Dienstleistungen – vom Gourmeterlebnis bis hin zum maximalen Wohlbefinden im 1.500 Quadratmeter großen Wellnessbereich. Nicht zu vergessen: der über 12.500 Quadratmeter große Privatpark, der das Hotel umgibt.

Darüber hinaus sorgt ein Team von 60 hochprofessionellen Mitarbeitern dafür, dass der Gast stets eine positive Antwort auf seine Wünsche erhält.

Woher kommen die Gäste des Lido Palace und wie lange verweilen sie im Durchschnitt?

Der deutsche Gast ist unsere primäre Zielgruppe. Im Gegensatz zu anderen Hotels am Gardasee, wo der Gast aus Deutschland 60 Prozent ausmacht, fällt der Prozentsatz im Lido Palace auf 30. Immerhin stammen viele unserer Gäste auch aus Großbritannien, Nordeuropa und Russland. Darüber hinaus hat unser Hotel seinen Bekanntheitsgrad auch in den Vereinigten Staaten, Kanada, Korea und Australien erweitert. Alles in allem überschreitet die durchschnittliche Aufenthaltsdauer im Lido Palace knapp drei Tage.

Das Lido Palace verfügt über 42 Zimmer und Suiten. Wie ist es möglich, ein Luxushotel mit einer derart geringen Anzahl an Zimmern rentabel zu führen?

Ja, es ist schwer, aber nicht unmöglich! In unserem Fall ist die Average Daily Rate, sprich der durchschnitt-

lich erzielte Zimmerpreis an einem bestimmten Tag, entscheidend. Dieser darf nicht unter einem festgelegten Wert fallen. Man sollte keine Hemmungen haben, den Preis hoch anzusetzen, vorausgesetzt die gebotenen Dienstleistungen entsprechen einem gehobenen Standard. Dies gilt für alle Bereiche. Immerhin würde eine Ungleichheit von Preis und Service nicht lange unentdeckt bleiben. Der Preis ist ein Aspekt, den man ständig im Auge behalten muss. Schließlich muss die Positionierung der Struktur im Ranking der Luxushotels stabil bleiben.

Darüber hinaus bedient sich das Lido Palace einer gewinnbringenden Synergie, sprich einer Zusammenarbeit mit den Spitzenhotels Du Lac und Du Parc Grand Resort. Diese konzentriert sich insbesondere auf den Bereich Human Resources sowie auf die Skalenerträge bei der Gästeakquise.

Wie wichtig ist die Internationalisierung und inwiefern kann es nützlich sein, über Titel wie „The Leading Hotel of the World“ oder über eine Erwähnung in der Guide Michelin zu verfügen?

Sagen wir mal so: Wenn Marke und Reputation bereits gefestigt sind, können dies unterstützende Elemente sein, in der Kick-off-Phase sind sie aber lebenswichtig! Immerhin ermöglichen es derartige Titel oder Auszeichnungen, Gäste zu erreichen, die ansonsten eine andere Destination bzw. ein anderes Hotel gewählt hätten.

Zudem verhelfen sie zur Internationalisierung. Immerhin weiß man heutzutage ganz genau, wie gefährlich es sein kann, sich auf nur wenige Märkte oder schlimmer noch, sich auf nur einen Markt zu konzentrieren.

Leading Hotel of the World Lido Palace Ein Projekt von tt-consulting: • Machbarkeitsstudie

• Pre-Opening Marketing

• Full Service Consulting & Marketing

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Wie steht es um den Gardasee als Tourismusdestination? Gibt es Ihrer Meinung nach Verbesserungspotenzial?

Ich bin überzeugt davon, dass der Gardasee als Destination noch Wachstumspotenzial hat. Stärken sind die unzähligen Kultur- und Sportmöglichkeiten, der Wellnessfaktor sowie der kulinarische Aspekt. Nicht zu vergessen: die hohe Lebensqualität im Vergleich zu anderen Gegenden in Italien.

Es würde mich freuen, wenn wir gemeinsam mit anderen Touristikern Kontinuität im Gästefluss erreichen würden, anstatt uns lediglich auf die Resultate von 180 oder 200 Tagen im Jahr zu konzentrieren. Darüber

hinaus wäre es eine schöne Herausforderung, sich mit Größen wie Four Seasons oder Ritz Carlton messen zu können. Denken Sie an die Vorzüge für die Destination, insbesondere aber für Riva del Garda…

Wie soll sich das Lido Palace in Zukunft weiterentwickeln? Gibt es bereits konkrete Ideen bzw. sind neue Investitionen geplant?

Unser primäres Ziel ist es, die hohe Qualität beizubehalten. Dabei sind Schwankungen und Diskontinuität nicht vorgesehen, ansonsten ist das Scheitern vorprogrammiert! Mühen und Anstrengungen in Sachen Innova-

Die Zimmer und Suiten im Lido Palace stehen für stilvolles Wohnen.

Le camere e suite del Lido Palace sono sinonimo di soggiorni di stile.

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tion und Produktentwicklung sind unvermeidbar. Insofern sind wir darum bemüht, ganzheitliche Angebote zu entwickeln, die beispielsweise sowohl Ästhetik als auch gesunde Ernährung beinhalten.

In Bezug auf Investitionen müssen Sie wissen, dass mittlerweile sechs Jahre seit der Wiedereröffnung des Lido Palace vergangenen sind. Nach der allgemeinen Instandhaltung und kleinen internen Redesigns ist nun der Moment gekommen, um einen weiteren Schritt nach vorne zu wagen. Das kulinarische Angebot mit einem eleganten Shop zu erweitern, könnte beispielsweise durchaus sehr interessant für das Lido Palace sein…

Die Relevanz des Marketings ist mittlerweile jedem bekannt. Worauf setzen Sie in der Vermarktung?

Auf eine transparente Kommunikation sowie auf dynamische Angebote, sowohl preistechnisch als auch inhaltlich. Eine weitere wichtige Rolle nehmen das Web Marketing und das Social Marketing ein. Wir haben Profis, die sich gezielt um diese Bereiche kümmern. Für alles andere vertrauen wir auf kompetente externe Geschäftspartner.

Ein weiterer bedeutender Aspekt ist die Zusammenarbeit mit Angebotsgruppen. Darin steckt viel Potenzial, insbesondere in der Akquise von

Gästen, die ansonsten für uns unerreichbar wären. Unsere Aufgabe ist es, potenzielle Gäste anzusprechen, und zwar mit kreativen und nachhaltigen Angeboten, die sozusagen einen gewissen Reiz haben.

Lido Palace: Zahlen und Fakten Anzahl der Zimmer & Suiten: 42

Anzahl der Mitarbeiter: 50 - 60

Öffnungszeiten: 323 Tage im Jahr

(Februar und teilweise auch Januar geschlossen)

Nächtigungen: 10.000

Jahresnettoumsatz: 5.650.000 €

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Intervista al Direttore Gabriele Galieni, che racconta il rilancio dello storico hotel sul Lago di Garda.

Direttore, ci potrebbe brevemente raccontare com’è "rinato" il Lido Palace dopo tanti anni di chiusura?

Il progetto Lido Palace è semplicemente bello. Questo aggettivo esprime l’emozione che proviamo di fronte ad un capolavoro e descrive un sentimento carico di regalità. Altri attributi calzanti sono utile, armonioso, gradevole, lungimirante, propedeutico, affascinante e potremmo dilungarci oltre.

Il nostro obiettivo finale, infatti, non può prescindere dall’assunto che le nostre unità produttive e i loro coordinatori debbano pensare in grande, a lungo termine ed in funzione del bello; concetto che non deve essere temuto, nonostante esso sia facilmente declinabile in frivolo o, addirittura, in superficiale. Il successo, dunque, sta nel rendere tangibile la sua accezione autentica e nella capacità del team di perseguire il risultato positivo, senza paventare l’eventualità del fallimento.

In fase di pianificazione, sono stati questi gli elementi che hanno guidato gli avveduti imprenditori nello sforzo di riportare il Lido Palace ai fasti che gli competono.

Qual è la strategia del Lido Palace?

Quali sono gli obiettivi di questo albergo e in che cosa si differenzia dagli altri di primissima categoria del Lago di Garda?

Mi piace definire il Lido Palace un prodotto di nicchia. L’hardware ed il software, ovvero struttura e ideazione dei servizi, si conciliano perfettamente con questa definizione. Abbiamo concepito grandi spazi per un numero esiguo di ospiti alloggiabili e l’affascinante aspetto architettonico coniuga in maniera armoniosa il patrimonio storico del palazzo Liberty (118 anni di vita) al concetto moderno di design italiano. Inoltre, la diversificazione degli 14

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highlight, che spaziano dall’esperienza gourmet agli oltre 1.500 mq dell’area benessere – il tutto immerso in un parco privato di 12.500 mq accessibile solo agli ospiti – rappresenta la nostra visione. Infine, un team di 60 dipendenti, formato e preparato sulla base di standard piuttosto rigorosi, fa sì che il cliente trovi sempre una risposta positiva alle proprie richieste.

Da dove vengono principalmente gli ospiti del Lido Palace e quanti giorni rimangono mediamente?

Il nostro mercato di riferimento è quello tedesco. La differenza sta nel fatto che se negli altri hotel della destinazione gli ospiti provenienti dalla Germania rappresentano circa il 60% del totale, al Lido Palace la percentuale scende sotto il 30. Molti, infatti, giungono dalla Gran Bretagna, dal Nord Europa e dalla Russia. In più, il nostro hotel ha rafforzato la sua presenza anche sui mercati statunitense, canadese, coreano e australiano. Ad ogni modo, la permanenza media supera di pochissimo i tre giorni.

Il Lido Palace ha 42 camere e suite. Ma è possibile ottenere risultati redditizi con un albergo di lusso con così poche camere?

Più difficile sì, impossibile no! Nel caso del Lido Palace, diventa determinante l’ADR, che non può permettersi di scendere sotto una certa soglia. Nessun timore a sollecitare un prezzo alto purché di pari passo si eroghi un servizio di spessore e di alta qualità. Questo deve accadere sempre e comunque; in caso contrario, il mondo intero ne verrebbe a conoscenza in tempo reale.

Quest’ultimo aspetto rappresenta una componente da monitorare costantemente: il posizionamento della struttura, dunque, deve collocarsi stabilmente nell’élite del ranking di categoria.

Per completezza di informazioni, il Lido Palace può avvalersi della siner-

Leading Hotel of the World Lido Palace Un progetto a cura della tt-consulting • Studio di fattibilità

• Pre-Opening Marketing

• Full Service Consulting & Marketing UPGRADE

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gia col Du Lac et Du Parc Grand Resort – struttura di spicco nell’economia turistica locale – per la gestione delle risorse umane e, con esso, applicare le regole dell’economia di scala per gli acquisti.

Quanto ritiene importante l’internazionalizzazione e quanto aiuta disporre di marchi come “The Leading Hotel of the World” o Guida Michelin?

Uso una frase non mia: nella fase di crociera, ovvero quando il brand e la reputation sono consolidate, ti supporta, mentre nella fase di kick-off, ti salva la vita! Affiliazioni come quelle menzionate permettono di intercettare ospiti che, in caso contrario, avrebbero scelto altre destinazioni e strutture.

Inoltre, costituiscono un vero e protprio veicolo di internazionalizzazione. Sappiamo bene quanto sia da evitare ed azzardato focalizzarsi su pochi mercati o, ancora peggio, in un unico mercato.

Come vede in generale la destinazione Lago di Garda? Cosa migliorerebbe o cambierebbe?

Ritengo sia una destinazione propensa alla crescita. Ha molti punti di forza, dalla cultura allo sport, dall’aspetto legato al benessere all’elemento culinario e, non ultima, la componente

relativa alla qualità della vita, che è piuttosto alta se comparata al resto dell’Italia. Sarei felice se insieme riuscissimo a dare continuità ai flussi verso il nostro territorio e a non limitarci ad esasperare le attese dei risultati solamente in 180/200 giorni all’anno. Mi piacerebbe, infine, poter competere nella nostra area con brand come Four Seasons o Ritz Carlton. Pensate che cosa diventerebbe la zona e Riva del Garda in particolare!

Lido Palace: numeri e fatti Numero di camere e suite: 42

Numero di collaboratori: 50 - 60 Apertura: 323 giorni operativi

(chiuso a febbraio e parte di gennaio) Pernottamenti annuali: 10.000

Fatturato annuo netto: 5.650.000 €

Come desidera che il Lido Palace si sviluppi in futuro? Ci sono idee o necessità di nuovi investimenti?

L’importanza del marketing è nota a tutti. Nella promozione, Lei su che cosa punta?

L’attenzione da porre all’alta qualità rimane al primo posto, come puntualizzavo prima. Non sono ammesse varianze o discontinuità, pena il fallimento! È inevitabile lo sforzo da profondere nella ricerca del rinnovamento del prodotto. Pertanto, poniamo particolare impegno a sviluppare offerte complete, che si indirizzino tanto all’aspetto estetico quanto ai principi dell’alimentazione salutistica, solo per fare un esempio.

Il Lido Palace ha 6 anni di vita ed è giunto il momento che dopo la manutenzione ordinaria e piccoli re-design interni, si guardi oltre: allargare l’offerta relativa alla ristorazione con un elegante shop potrebbe risultare un’ipotesi interessante.

Miriamo ad una comunicazione trasparente e alla formulazione di proposte dinamiche sia in termini di prezzo che di contenuti.

Un ruolo importante lo riveste il web marketing, così come le attività social. Abbiamo persone che svolgono tali mansioni e, in caso di necessità, ci avvaliamo della collaborazione di competenti realtà esterne. Altro aspetto su cui puntare decisamente è il rapporto con le nostre affiliazioni: esse, infatti, hanno un potenziale enorme nel raggiungere quei clienti a noi apparentemente lontani. Abbiamo il compito di stimolarli e motivarli con proposte ed offerte creative, sostenibili e di sicuro appeal.

„Für mich persönlich ist das Lido Palace ein Beweis, dass Qualität in der Hotellerie immer zum Erfolg führt!”

“Il Lido Palace per me è la dimostrazione che la qualità nel settore alberghiero conduce sempre al successo!”

Hannes Illmer

Autor | AUtore Hannes Illmer

Founder & Senior Partner illmer@tt-consulting.com

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management

Die optimale Unternehmensnachfolge La successione aziendale perfetta Für familiengeführte Hotelbetriebe stellt die Unternehmensnachfolge häufig eine Herausforderung dar.

Oftmals wird der Gedanke an das Abgeben bzw. Übergeben des Betriebes hinausgeschoben oder verdrängt.

Manchmal auch aufgrund der Angst, nicht mehr gebraucht zu werden.

Trotzdem ist es notwendig, so früh wie möglich die Nachfolge zu planen, um diese komplexe Aufgabe erfolgreich zu meistern.

Im Wesentlichen gibt es drei Möglichkeiten: • die familieninterne Nachfolgeregelung • den Unternehmensverkauf • die Unternehmensnachfolge durch die Trennung von Eigentum und Führung In diesem Artikel wird speziell auf die derzeit häufigste Form der Unternehmensnachfolge, sprich auf die familieninterne Nachfolgeregelung, näher eingegangen.

Für viele Unternehmer ist die familieninterne Nachfolgeregelung der Idealfall; das Erbe, das soziale Prestige und die wirtschaftliche Unabhängigkeit bleiben erhalten. Durch die Übergabe an ein vertrautes Familienmitglied besteht das Gefühl, das Unternehmen in gute Hände zu geben. Doch vor allem Probleme menschlicher Natur – die wir für Sie aufgelistet haben – führen dazu, dass sich diese Übergabeform trotz allem als äußerst komplex erweist: 1. Zu späte oder zu lang andauernde Übergabe Oftmals wird schon lange im Voraus angekündigt, dass der Nachfolger zu 18

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einem späteren Zeitpunkt den Betrieb übernehmen wird, die Übergabe bleibt aber aus. Diese Hinhaltetaktik führt dazu, dass der richtige Zeitpunkt verpasst wird.

2. Fesseln für die Nachfolger Der Betrieb wird offiziell übergeben, die Nachfolger erhalten aber nicht die gesamte Entscheidungsgewalt. Dies kann zu Problemen in der Betriebsführung sowie zu emotionalen Spannungen innerhalb der Familie führen.

Daher ist es wichtig, solche „Scheinübergaben“ zu vermeiden.

3. Der Senior lässt nicht los Der Senior hat den Betrieb aufgebaut und führt ihn mit Hingabe. Er kann ihn nicht einfach loslassen und vollkommen abgeben. Besonders in diesem Fall sind eine geplante, stufenweise Übergabe und viel Feingefühl von allen Parteien gefordert. Beide Seiten sollten offen für die Ideen und Zweifel des Gegenübers sein – besonders zu Beginn des Prozesses – und sich schrittweise einer endgültigen Übergabe annähern.

4. Nachfolge aus den falschen Gründen Bei der familieninternen Nachfolge können zahlreiche Gründe für eine Übernahme sprechen. Für viele ist es selbstverständlich oder der bequemste Weg, die Nachfolge anzutreten.

Oftmals fühlen sich die Kinder aber

auch dazu verpflichtet, den elterlichen Betrieb zu übernehmen. Doch nur ehrliches Interesse und Begeisterung können die Grundlage für eine erfolgreiche Übergabe und Weiterführung des Unternehmens sein.

5. Fehlende Akzeptanz Die Nachfolger sind jung, oftmals kennen die Mitarbeiter sie schon von Kind auf. In der Übergangsphase zur neuen Führung sind die frühzeitige Information der Mitarbeiter sowie die Anerkennung des Nachfolgers durch erarbeitete Erfahrung und Kompetenz oder durch frühzeitige Einbindung in die Unternehmensleitung von größter Bedeutung.

6. Schlechte finanzielle oder organisatorische Situation Die betriebswirtschaftliche Situation muss klar und die Attraktivität der Übernahme gewährleistet sein. Nur darauf aufbauend, kann eine erfolgreiche Übergabe stattfinden. Hier ist besonders die Unterstützung von externen Beratern empfehlenswert.

7. Fehlende externe Unterstützung Viele Familien möchten die Nachfolge familienintern klären und keine externe Hilfe in Anspruch nehmen. Ein guter Berater ist aber in der Lage, durch sein Fachwissen und durch seine neutrale Sichtweise gut zu vermitteln und die Übergabe bestmöglich zu lenken.

Neben diesen sieben, vorwiegend „menschlichen“ Problemfeldern sind auch rechtliche, finanzielle und steuerliche Aspekte zu berücksichtigen.

Beispielsweise muss entschieden werden, ob die Übergabe entgeltlich, unentgeltlich oder gegen eine Leibrente erfolgt, wie das Vermögen unter mehreren Nachkommen aufgeteilt wird, welche Abfindungszahlungen an die Übergeber anfallen, ob eine Änderung der Rechtsform erfolgen soll und vor allem wann die definitive Übergabe stattfinden wird.

Wir haben für Sie Praxistipps aufgelistet, um die Unternehmensnachfolge erfolgreich zu meistern: 1. Planen Sie frühzeitig!

Ein Übergabeprozess mit allen notwendigen Vorbereitungen und Regelungen inkl. der Einführung des Nachfolgers in das Unternehmen dauert ca. fünf bis zehn Jahre.

2. Suchen Sie das Gespräch!

Die Übergabe darf innerhalb der Familie kein Tabu sein. Brennende Fragen und heikle Themen müssen auf den Tisch kommen und angesprochen werden. Niemand sollte sich gedrängt oder benachteiligt fühlen. Hier ist sehr viel Feingefühl gefragt.

3. Holen Sie sich Unterstützung!

Der Beistand eines Beraters ist unab-

dingbar. Als Außenstehende können Coaches oder Mediatoren zwischen den Betroffenen vermitteln und die Nachfolge lenken. Zudem ist in vielen Bereichen der Unternehmensnachfolge Wissen notwendig, das die Unterstützung von Rechtsexperten, Steuer- und Wirtschaftsberatern oder Gutachtern erfordert.

4. Setzen Sie klare und konkrete Regeln auf!

Die Übergaberegelungen und Kompetenzen sowie der Zeitrahmen, eventuelle Leibrenten an die Senior-Generation, Wohnrechte und Erbschaftsansprüche müssen vertraglich festgehalten werden. Nur so können Missverständnisse vermieden und grundlegende Vereinbarungen für die Zukunft getroffen werden.

5. Stimmen Sie die künftige Unternehmensstrategie ab!

Um die Übergabe konkret zu machen und auf die Notwendigkeiten der Familie abzustimmen bzw. um der Senior-Generation eine gewisse Sicherheit zu bieten, sollte sich die Familie auf die grundlegenden Werte und Normen des Unternehmens sowie über die Vorstellung der künftigen Entwicklung einigen. Diskrepanzen und Zweifel sollten bestmöglich vermieden werden, um die Motivation und das Vertrauen der Nachfolger zu fördern.

Johannes Gruss, Senior Partner Eine durchdachte Nachfolgeregelung ist extrem wichtig. Für den Erfolg von Familienunternehmen und deren Führung, aber z.B. auch für einen idealen Aufbau von Finanzierungen. Banken möchten wissen, was mit dem Betrieb in Zukunft passiert.

Insbesondere bei langfristigen Finanzierungsmodellen fließt die Nachfolgeregelung in die Risikobewertung mit ein und beeinflusst so die Kreditvergabe. In verschiedenen Studien zu den Erfolgsfaktoren von Familienunternehmen ist eine der wenigen Konstanten die Nachfolgeregelung. Früh Verantwortung übergeben bzw. übergeben lassen, trägt somit wesentlich zum Erfolg des Betriebes bei. Der Senior ist der „Kapitän an Bord“. Wenn dieser nicht loslassen kann, haben es die Nachfolger schwer.

6. Halten Sie einen Notfallplan bereit!

Für jedes Unternehmen, auch wenn die Übergabe noch nicht geplant ist, stellt ein Notfallplan eine wichtige Grundlage dar. Im Angesicht von unvorhergesehenen Situationen, beinhaltet dieser die notwendigsten Informationen, um das Tagesgeschäft weiterzuführen.

Vollmachten bzw. Vertretungsvollmachten, Versicherungsunterlagen, Passwörter, Schlüsselverzeichnis, Bankverbindungen und die Sammlung wichtiger Verträge stellen die Eckpunkte eines solchen Notfallplanes dar.

7. Fördern Sie die Einarbeitung der Nachfolger!

Die Nachfolger müssen schrittweise Aufgaben und Kompetenzen übertragen bekommen. Hierfür sollte bereits zu Beginn des Übergabeprozesses der Zeitrahmen festgelegt werden. Dabei ist es auch notwendig, Kunden, Mitarbeiter und Lieferanten über diesen Schritt zu informieren und sie darauf vorzubereiten. Besonders wichtig: Die Senior-Generation muss bereit sein, ihr langjähriges Know-how weiterzugeben. Am Ende dieses Prozesses ziehen sich die Seniors aus dem Tagesgeschäft zurück und stehen (eventuell) beratend zur Seite.

8. Lassen Sie los!

Auch wenn es schwer fällt: Die Senior-Generation muss den Betrieb auch gedanklich loslassen und sich anderen Dingen widmen. Ein Übergabeprozess steht und fällt oft abhängig vom Verhalten der übergebenden Führungskräfte. Ständige Mitspracheforderungen und mangelndes Vertrauen beeinträchtigen sowohl die Unternehmensführung der Nachfolger als auch die familiären Beziehungen.

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management

Per le imprese alberghiere a conduzione familiare, la successione rappresenta spesso un tema spinoso, che viene evitato oppure affrontato tardivamente, a volte anche per il timore di cedere al pensiero di non essere più utili. Ciononostante, il passaggio del testimone andrebbe pianificato quanto prima, al fine di portare a termine questo difficile compito nel migliore dei modi.

Di seguito sono elencate le tre principali possibilità:

• Successione

all’interno della famiglia • Vendita dell’azienda • Successione aziendale attraverso la separazione fra proprietà e gestione Questo articolo prende in esame la forma di successione più diffusa attualmente, ovvero quella familiare.

Quest’ultima, infatti, è la soluzione ideale per numerose imprese e permette di preservare il retaggio, il prestigio sociale e l’indipendenza economica.

Affidando la propria azienda a un fidato membro della famiglia, si prova la sensazione di lasciarla in buone mani.

Il passaggio, però, può essere complicato soprattutto dai problemi esposti di seguito ed inerenti alla sfera dei rapporti umani.

1. Passaggio troppo lungo o tardivo Di frequente, si comunica con largo anticipo il futuro passaggio dell’azienda al successore, ma l'effettivo avvicendamento non si verifica. A causa di questo temporeggiamento, si perde l’attimo propizio.

2. Presenza ingombrante del senior L’azienda passa ufficialmente in mano al successore, ma questo non possiede l’intero potere decisionale e ciò può determinare problemi nella gestione dell’impresa nonché tensioni familiari.

Pertanto, è fondamentale evitare “successioni apparenti”.

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3. Difficoltà a passare il testimone Il senior ha sviluppato l’azienda e la gestisce con passione. Non riesce a mollare il “bastone di comando” e a farsi da parte. In questo caso, sono richiesti un processo pianificato e progressivo nonché massima sensibilità da parte delle parti coinvolte. Entrambe dovrebbero considerare le idee e i dubbi dell’altro, in particolare nella fase iniziale, in modo da avvicinarsi gradualmente al passaggio definitivo.

4. Successione per motivi sbagliati Nella successione familiare, sono molteplici i motivi per un “cambio della guardia”. In diversi casi, è qualcosa di naturale e rappresenta la via più semplice. Sovente, però, i figli si sentono obbligati a rilevare l’azienda dei genitori. Tuttavia, solo un vero interesse e un entusiasmo genuino possono costituire la base per una successione e una nuova gestione proficua.

5. Incapacità di accettare il cambiamento I successori sono giovani e spesso conoscono i collaboratori sin dall’infanzia. Nella fase di avvicinamento alla nuova gestione è fondamentale informare per tempo il personale e promuovere il riconoscimento della figura del successore attraverso l’esperienza e le competenze acquisite o un precoce coinvolgimento nella conduzione dell’impresa.

6. Situazione finanziaria o organizzativa negativa La situazione finanziaria e organizzativa deve essere chiara e il cambiamento deve essere presentato in modo convincente. Solo questi presupposti possono garantire un buon esito della successione. Nello specifico, possono fornire un contributo prezioso consulenti esterni.

7. Assenza di un supporto esterno Molte famiglie desiderano chiarire la successione al proprio interno e non prendono in considerazione un sup-

porto esterno. Un buon consulente può mediare e indicare la giusta direzione.

Oltre a queste sette criticità di natura prevalentemente “umana”, ci sono da considerare aspetti legali, finanziari e fiscali. Ad esempio, bisogna decidere se optare per una vendita, una cessione gratuita o un vitalizio, stabilire la suddivisione del patrimonio fra i vari successori e la liquidazione spettante al senior, ponderare la necessità di un cambiamento della forma giuridica e fissare la data del passaggio definitivo.

Abbiamo riunito per voi otto suggerimenti pratici per affrontare al meglio la successione aziendale.

1. Programmate tutto per tempo!

Il processo di successione con tutti i preparativi e i regolamenti richiesti, incluso l’inserimento del successore nell’impresa, ha una durata approssimativa compresa fra cinque e dieci anni.

2. Cercate il dialogo!

Il passaggio del testimone non deve essere un argomento tabù in famiglia.

Le questioni scottanti e le tematiche delicate devono essere esposte e discusse. Nessuno deve sentirsi oppresso o penalizzato. Qui si richiede particolare tatto.

3. Lasciatevi aiutare!

L’assistenza di un consulente è indispensabile. In qualità di persone esterne, coach o mediatori possono intercedere fra le parti coinvolte e indirizzarle nella giusta direzione. Inoltre, in molteplici ambiti della successione aziendale sono necessarie conoscenze che richiedono l’aiuto di esperti legali, consulenti fiscali e finanziari o periti.

4. Formulate regole chiare e concrete!

Le regole successorie e le competenze nonché l’arco temporale, eventuali vitalizi per i senior, diritti di abitazione e di eredità devono essere stabiliti contrattualmente. Solo così è possibile evitare incomprensioni e raggiungere accordi fondamentali per il futuro.

5. Concordate la strategia aziendale futura!

Per concretizzare la successione e conciliare le esigenze familiari o fornire una certa sicurezza alla generazione precedente, la famiglia dovrebbe accordarsi sui valori e sulle norme basilari dell’impresa nonché sull’idea di sviluppo futuro. In uno scenario ideale, si dovrebbero evitare dubbi e discrepanze, per aumentare la motivazione e la fiducia dei successori.

Johannes Gruss, Senior Partner Una successione studiata a fondo è estremamente importante per la conduzione e l’affermazione di un’impresa familiare nonché per l'incremento dei finanziamenti. Le banche vogliono sapere cosa ne sarà del futuro dell’impresa.

In particolare, per i modelli di finanziamento a lungo termine, la regolamentazione della successione confluisce nella valutazione dei rischi e influenza la concessione di crediti. In diversi studi sui fattori vincenti delle aziende familiari, la successione era una delle poche costanti. Trasferire o far assumere per tempo la responsabilità contribuisce in misura sostanziale al successo dell’impresa. Il senior è il “capitano a bordo”.

Quando però non riesce a mollare il timone, i successori hanno vita dura.

6. Tenete pronto un piano di emergenza!

Ogni impresa, pur non avendo ancora in programma un passaggio del testimone, dovrebbe prepararsi un piano di emergenza, che racchiuda le informazioni utili per portare avanti l’attività quotidiana di fronte a situazioni inaspettate. Procure, deleghe di rappresentanza, documenti assicurativi, password, registro delle chiavi, coordinate bancarie e la raccolta di contratti rilevanti rappresentano i punti cardine di tale piano.

7. Agevolate l’inserimento del vostro successore!

Ai successori devono essere affidati gradualmente compiti e competenze.

A tal fine, si consiglia di stabilire le tempistiche già all’inizio del processo di trasferimento, senza dimenticare di informare e preparare clienti, collaboratori e fornitori. È particolarmente importante che la generazione precedente sia disposta a trasmettere il proprio pluriennale know-how. Successivamente, i senior si faranno da parte, assistendo eventualmente i successori con i loro consigli.

8. Mollate il timone!

Nonostante sia difficile, la generazione senior deve staccarsi anche psicologicamente dall’impresa e dedicarsi a qualcos’altro. La successione dipende spesso dal comportamento dei vecchi proprietari. Interventi continui e una scarsa fiducia minano sia la gestione aziendale dei successori sia i rapporti familiari.

Autor | AUtore Priska Lanthaler

Junior Consultant

lanthaler.p@tt-consulting.com UPGRADE

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management

Tipps vom Experten | I consigli dell’esperto

Revenue Strategy Trends 2017 Auch wenn noch viele von Ihnen eine sogenannte „Statische Preisliste” verwenden, ist es nicht mehr von der Hand zu weisen, dass dem „Dynamischen Pricing” die Zukunft gehört.

Und auch all jene, die ihre Preistabellen transparent auf der eigenen Homepage veröffentlichen, werden sich eingestehen müssen, dass sie ihre Stammgäste in den Vorsaisonen ständig mit reduzierten Raten, „Ich schenke Dir einen Tag”-Modellen oder mit einem Treuekonto an sich binden müssen.

Hiermit möchte ich Ihnen einige Verkaufstrends präsentieren und, sofern für Sie interessant, einige Tipps und Tricks mit auf den Weg geben.

Trend 1 Der Kampf gegen die OTAs1 - Fokus auf direkte Buchungen Es ist unglaublich, wie aggressiv große Hotelkonzerne in den vergangenen Monaten das „Book direct” promoten.

Diese Strategie wird weiter ausgebaut, indem auf der Website klare und greifbare Vorteile in Bezug auf die Direktbuchung präsentiert werden. Diese Strategie verfolgen wir natürlich auch bei unseren geschätzten Kunden. Für Direktbucher heben wir insbesondere drei verschiedene Vorteile hervor: A) Early booking & non refundable Diesbezüglich haben wir in der Vergangenheit einen großen Fehler gemacht. Mit „Last Minute” haben wir geglaubt, das letzte Zimmer noch an den Mann zu bringen. De facto haben wir unsere Gäste dahingehend erzogen, dass sie bis zum letzten Augenblick warten, um den günstigsten Preis zu erhalten. Dementsprechend haben wir „Last Minute” komplett aus dem Programm genommen und ver22

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suchen sehr aktiv zu kommunizieren, dass sich frühes Buchen lohnt! Und damit nicht genug: Bei guter Buchungslage erlauben wir uns natürlich auch die Preise anzuheben und kommen so dem eigentlichen Yield Management schon recht nahe.

B) Wir belohnen wer länger bleibt Ein alter Hut, aber wir machen daraus ein klar kommuniziertes Programm.

Denn es liegt auf der Hand, dass wir denjenigen gerne belohnen, der bereit ist, in unserer Region seinen Haupturlaub zu verbringen.

C) Wir belohnen Treue Es ist unvorstellbar, dass man einem Gast, der öfters zu Besuch ist und aktiv als Botschafter fungiert, nicht eine besondere Aufmerksamkeit anerkennt.

Die großen Ketten machen es vor. Es muss auch kein kompliziertes System sein. „Keep it small and simple” und Ihr Stammgast wird es Ihnen danken.

Trend 2 Die OTAs werden zurückschlagen ohne OTAs geht es auch nicht Hoteliers müssen akzeptieren, dass auch in Zukunft viele Reisende OTAs, sprich Online-Reiseagenturen, für die Buchung nutzen. Außerdem ist bereits klar erkennbar, dass OTAs jene Hotels, die Direktbuchern einen klar ersichtlichen Vorteil geben, abstrafen werden. Dementsprechend ist von Fall zu Fall abzuwägen, ob und wie man die Zusammenarbeit mit diesen Online-Agenturen anstreben und gestalten möchte.

Fakt ist jedoch, dass sich beide gegenseitig brauchen. Auch wenn die Marktpenetration der Online-Reiseagenturen vonseiten der Hotels unterschätzt worden ist, so muss man sich in Zukunft an einen Tisch setzen, um eine faire Win-Win-Situation gestalten zu können.

Trend 3 Datengestütztes Revenue Management ist die Zukunft OK, das ist nichts Neues. Wir haben jedoch erkannt, dass es nicht um die Vielzahl der Daten (Big Data, siehe S. 32), sondern um die Relevanz der Daten (Smart Data) geht. Kurzum: In wenigen Jahren gehört die Revenue-Software zu einem Ihrer wichtigsten Management-Tools. Sie haben sich mit diesem Thema noch nicht auseinandergesetzt? Keine Angst, in Europa nutzen derzeit nur sechs Prozent eine Revenue-Software und wir haben festgestellt, dass man sich wirklich gut mit dem Thema befassen muss, um den richtigen Partner zu finden.

Trend 4 Mobile, mobile, mobile OK, auch nichts Neues, dennoch sollte man diesen Punkt nicht ungeachtet lassen. Mobile Devices sind mittlerweile die wichtigsten „traffic platforms”. Das geht weit über Responsivität und mobile Seiten hinaus.

Der gesamte Prozess „Begehren - Informieren - Anbieten - Kalkulieren und Bezahlen” muss heute über Ihre Plattform möglich sein. Das mobile Dasein ist nicht länger eine Alternative, es ist Ihre erste Visitenkarte.

Trend 5 Online Reputation & Brand Advocacy Wenngleich der Bewertungswahn etwas nachgelassen hat, so muss klar festgehalten werden, dass 90 Prozent Ihrer Gäste Bewertungsportale und noch mehr OTA- und META-Rankings als Entscheidungsfinder nutzen. Dementsprechend sollten Sie auch weiterhin viel Zeit und Muse in diesen Bereich investieren. Egal welcher Kategorie Ihr Hotel angehört: Als Gewin-

ner gelten Sie, wenn Sie unter den Top 5 aufscheinen. Und nicht vergessen: Jegliche Bewertung gehört vom Gastgeber beantwortet.

Trend 6 Social Media richtig nutzen Auch hier gilt es, mit neuen Konzepten und Lösungen diese Art der Kommunikation zu nutzen. Die Qualität eines Posts muss passen. Fördern Sie Gäste als Botschafter. Die Mund-zu-MundWerbung (übrigens immer noch das erfolgreichste Werbemittel) hat sich in die Sozialen Netzwerke verschoben.

Trend 8 Booking.com vs. Expedia vs. Airbnb Gab es vor Kurzem keine Diskussion über den Klassenprimus, so muss man nun festhalten, dass sich eine Plattform wie Airbnb als Marktführer ankündigt. Dies betrifft auch die Hotellerie. Alternative Unterkünfte sind dank pfiffigem Marketing nicht nur wieder „in”, wir glauben sogar zu erkennen, dass Airbnb selbst in die Premium-Hotellerie eingreifen wird, wie die Übernahme der Luxury Retreats erst kürzlich wieder gezeigt hat. Doch damit nicht genug: Hat man Expedia

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ness einsteigen möchte. Die definitive Lösung des Internetgiganten ist noch nicht bekannt.

Fakt ist: Google wird akribisch an einer zukunftsorientierten Lösung arbeiten, um nicht ähnlich schwache Erfolge zu generieren wie z. B. bei Google+.

Fazit Jede Trend-Liste möchte von sich behaupten, dass sie vollständig ist und den Markt maßgeblich verändern wird. Dieser Anspruch wurde hier nicht verfolgt. Vielmehr geht es darum, Tendenzen und Faktoren aufzuzeigen,

Management

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Fordern Sie mit Ihren Posts Feedback und nutzen Sie auch ein selbstgedrehtes Video, um Ihre Botschaften authentisch und pfiffig rüberzubringen.

So erhalten Ihre Beiträge nicht nur ein Like, sie werden auch geteilt.

Trend 7 Chat-Applikationen Animieren Sie Ihre Gäste dazu, mit Ihnen über Chat-Applikationen wie Whatsapp oder Messenger in Kontakt zu treten. Darüber hinaus sollten Sie bei Ihren Gästen in Zukunft vermehrt nach einer mobilen Telefonnummer fragen, um auf denselben Kanälen nützliche Informationen (keine Werbung!) sowie Hilfe (z. B. bei der Anreise) anzubieten.

seit Jahren keine große Beachtung mehr geschenkt, so prognostizieren wir ein starkes Comeback durch eine aggressive Kehrtwendung im überteuerten Kommissionssystem sowie durch innovative und kostenfreie Softwarelösungen für den Hotelier wie etwa Expedia Rev+.

Trend 9 Google Kopft man über seine eigene Revenue-Strategie, so muss auch über Google nachgedacht werden. Die Wichtigkeit von organischen Suchtreffern ist und bleibt unbestritten.

Der Erfolg von Adwords-Kampagnen ist nachweisbar. Da liegt es auf der Hand, dass Google in das OTA-Busi-

denen wir im Hotel-Consulting tagtäglich begegnen. Schlussendlich freut uns am meisten, dass wir klar feststellen können, dass die digitale Welt mit all ihren Innovationen (künstliche Intelligenz, Mobilität, Änderung des Zahlungsverkehres u.v.m.) die Bedeutung der guten alten Werte wie Menschlichkeit, Vertrauen und Herzlichkeit wieder in den Vordergrund rückt. Das Geschäftsmodell der Zukunft heißt also nicht mehr B-to-B oder B-to-C, sondern H-to-H, sprich „Human to Human”, von Mensch zu Mensch. Denken Sie daran, wenn Sie Ihre nächsten Entscheidungen zum Wohle Ihres Unternehmens treffen…

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Online Travel Agencies/Reiseagenturen

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Nonostante molti di voi utilizzino tuttora il cosiddetto “listino prezzi statico”, è innegabile che il futuro appartenga al pricing dinamico. Anche chi pubblica in modo trasparente i prezzi sulla propria homepage dovrà far fronte alla necessità di fidelizzare gli ospiti abituali con tariffe ridotte, promozioni come “una notte in regalo” o bonus fedeltà, durante i periodi di bassa stagione.

Con il presente contributo, desidero presentarvi alcuni trend di vendita interessanti per voi, fornendovi suggerimenti e soluzioni.

Trend 1 La lotta contro le OTA1: focus sulle prenotazioni dirette È incredibile l’aggressività con cui le maggiori imprese alberghiere promuovono il “direct booking” negli ultimi mesi. Questa strategia viene sviluppata ulteriormente attraverso la presentazione di vantaggi chiari e tangibili della prenotazione diretta sulla pagina web. Anche noi adottiamo tale metodo per i nostri stimati clienti, ponendo in evidenza in particolare tre diversi benefici.

A) Early booking & non refundable In merito, abbiamo commesso un grande errore nel settore alberghiero in passato. Con il “last minute”, pensavamo di riuscire ancora a occupare le ultime camere disponibili. Di fatto, però, abbiamo “educato” i nostri ospiti ad attendere fino alla fine, per beneficiare di un prezzo vantaggioso.

Pertanto, abbiamo cancellato dal programma il “last minute” e miriamo a comunicare nel modo più invitante possibile che prenotare prima conviene. Tuttavia, ciò non è sufficiente: in presenza di una buona occupazione, ci permettiamo, naturalmente, anche di aumentare i prezzi. In questo modo, ci avviciniamo molto al vero yield management.

B) Premiamo chi trascorre soggiorni più lunghi Una storia già sentita, che trasfor24

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miamo in un programma comunicato chiaramente. D’altronde, è naturale che preferiamo premiare chi intende trascorrere nel nostro territorio la sua vacanza principale.

C) Premiamo la fedeltà Gli ospiti che soggiornano più volte nel nostro hotel fungono da ambasciatori attivi ed è necessario riservare loro un’attenzione speciale. Le grandi catene mostrano come fare. Non deve essere nulla di complicato. “Keep it small and simple” e i vostri clienti abituali vi ringrazieranno.

Trend 2 Le OTA risponderanno all’attacco: senza di loro il “castello” crolla Gli albergatori devono accettare che numerose OTA, ossia le agenzie di viaggi online, saranno utili anche in futuro per le prenotazioni. Inoltre, possiamo già prevedere una rappresaglia delle OTA contro gli hotel che concederanno vantaggi evidenti a chi prenota direttamente sul loro sito.

Di conseguenza, da caso a caso, bisognerà valutare se aspirare a una collaborazione con queste agenzie online e come gestire tale rapporto. Quel che è certo, è che il rapporto di simbiosi è destinato a perdurare. Nonostante gli alberghi abbiano sottovalutato la penetrazione di mercato delle OTA, ci si dovrà sedere a un tavolo per arrivare a una situazione win-win.

Trend 3 Il revenue management basato sui dati è il futuro Questo non rappresenta una novità.

Tuttavia, abbiamo visto che non è l’elevata quantità di dati (Big Data, vedi pag. 32), ma la loro rilevanza (Smart Data) a essere importante. Una previsione: in pochi anni, il software di revenue management diventerà uno dei principali strumenti gestionali. Non vi siete ancora misurati con questo argomento? Non temete, in Europa solo il sei percento delle imprese utilizza un software di questo tipo e abbiamo osservato che, per trovare il partner

giusto, si deve trattare in maniera davvero approfondita il tema.

Trend 4 Mobile, mobile, mobile Anche in questo caso non ci troviamo di fronte ad una novità, ma questo aspetto non può passare inosservato. I dispositivi mobili ormai sono le maggiori “Traffic-platforms”. Non si tratta solo di design responsivo e pagine mobili. La vostra piattaforma deve rendere possibile l’intero processo di “Suscitare il desiderio - Informare Offrire - Calcolare - Pagare”. Il mondo mobile non è più un’alternativa, bensì il vostro primo biglietto da visita.

Trend 5 Online Reputation & Brand Advocacy Sebbene la mania di condividere la propria esperienza online sia un po’ scemata, bisogna avere ben chiaro che il novanta percento dei vostri ospiti utilizza portali di recensioni e, in misura ancora maggiore, punteggi delle OTA e meta ranking come fattore decisionale. Pertanto, dovrete continuare a investire molto tempo e dedizione in questo ambito. Non importa a quale categoria appartiene il vostro hotel: sarete annoverati fra i vincitori, se farete parte della Top 5. Infine, ricordatevi di rispondere sempre a ogni recensione.

Trend 6 Utilizzo corretto dei social media Anche qui si tratta di ottimizzare questo tipo di comunicazione con nuove idee e soluzioni. La qualità di un post deve essere adeguata. Fate diventare gli ospiti vostri ambasciatori. Il passaparola (tuttora il mezzo promozionale di maggiore successo) si è spostato sui social. Cercate di stimolare feedback con i vostri interventi e utilizzate anche video girati da voi per trasmettere i vostri messaggi in modo autentico e originale. Così, oltre a ricevere I “Mi piace”, i vostri contributi saranno anche condivisi.

Trend 7 Applicazioni di messaggistica istantanea Incitate i vostri ospiti a interagire con voi attraverso applicazioni di messaggistica quali Whatsapp o Messenger.

Inoltre, in futuro dovrete richiedere più spesso un numero di telefono mobile, per offrire informazioni utili (no pubblicità) nonché indicazioni (es. come arrivare) attraverso gli stessi canali. Provateci, funziona!

mediante l'offerta di software gratuiti e innovativi agli albergatori come, ad esempio, Expedia Rev+.

Trend 9 Google Se ci si scervella su una strategia di revenue management, naturalmente, bisogna riflettere anche su Google.

L’importanza dei risultati organici è e rimane indiscussa. Il successo delle campagne Adwords è dimostrabile.

tizzata, mobilità, modifica delle operazioni di pagamento e non solo), torna a porre in primo piano il significato di “valori originari” quali umanità, fiducia e calore. Il modello di business del futuro non sarà più B-to-B o B-to-C, ma H-to-H, ovvero “Human to Human”, da persona a persona.

Cercate di tenerlo a mente quando prenderete le prossime decisioni per il bene della vostra azienda…

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Trend 8 Booking.com vs Expedia vs Airbnb Se fino a poco tempo fa non c’era alcun dibattito sul primo della classe, ora bisogna riconoscere che una piattaforma come Airbnb si afferma leader del mercato. Ciò ha conseguenze anche per il settore alberghiero. Gli “alloggi alternativi”, grazie a un marketing innovativo, non sono solo nuovamente “in”, ma abbiamo l’impressione che perfino Airbnb stesso si metterà in competizione con gli hotel di alto livello. A tal proposito, la recente acquisizione dei Luxury Retreats ha fornito un’ulteriore conferma. Ma non è finita qui: da anni, Expedia non ha ricevuto più molta attenzione e ci aspettiamo un suo forte comeback attraverso un’aggressiva inversione di rotta per quanto riguarda le esorbitanti commissioni nonché

In tal senso, è evidente che Google sia interessato a entrare in business con le OTA. La soluzione definitiva del gigante del web non è ancora nota. Quello che sappiamo, è che ricercherà in modo meticoloso una soluzione orientata al futuro, per evitare di generare successi modesti come Google+.

Conclusione Ogni lista di trend pretende di essere completa e di cambiare in modo decisivo il mercato. Noi non avanziamo questa pretesa. Il nostro desiderio è di mettere in evidenza tendenze e fattori con cui ci confrontiamo quotidianamente nella nostra attività di consulenza alberghiera. In conclusione, con nostra grande gioia, abbiamo riscontrato che il mondo digitale, con tutte le sue innovazioni (intelligenza automa-

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Online Travel Agencies/Agenzie viaggi

Autor | AUtore Hannes Illmer

Founder & Senior Partner illmer@tt-consulting.com

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The Authenticity Paradox Alle sprechen von Authentizität.

Aber was verstehen wir eigentlich darunter?

Viele von uns haben eine „doppelte” Persönlichkeit. Je nach Situation, bei der Arbeit oder im Privatleben, kommt die eine oder die andere Seite zum Vorschein. Bei der Arbeit versuchen wir, uns an den Gegebenheiten anzupassen, um Anerkennung zu ernten oder von unseren Vorgesetzten und Mitarbeitern akzeptiert zu werden.

Dies beeinflusst unser Ich, aber auch unser Handeln. Umso deutlicher wird dieser Aspekt, wenn Leadership mit ins Spiel kommt, sprich wenn wir eine Führungsrolle einnehmen müssen.

Das Problem besteht darin, dass wir uns – wie bereits erwähnt – an die Arbeitsumstände anpassen und dadurch oftmals Missverständnisse ins Leben rufen, da die Personen, die uns umgeben, sich auf gewisse Art und Weise von unserem Verhalten getäuscht fühlen. Insofern wird man als Leader nicht respektiert bzw. von den Kollegen nicht akzeptiert. In diesem Fall kann Authentizität hilfreich sein, um einen Führungsansatz zu entwickeln, der effizient und produktiv ist sowie auch ermutigend – nicht nur für den Leader selbst, sondern auch für die Kollegen und Mitarbeiter.

Was ist Authentizität?

Der Begriff „Authentizität” bezieht sich – traditionell gesehen – auf Kunstwerke, die ein Original sind und somit keine Kopie von etwas anderem darstellen.

Wird dieser Terminus in Zusammenhang mit Leadership verwendet, so entwickelt er mehrere Bedeutungen, was eine Interpretation umso schwieriger macht. Darüber hinaus würde eine starre Definition von Authentizität eine wirksame Leadership behindern.

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"Your time is limited, so don’t waste it living someone else’s life.Don’t be trapped by dogma, which is living with the results of other’s people thinking.

Don’t let the noise of others’ opinions drown out your own inner voice and most important, have the courage to follow your heart and intuition. They somehow know what you truly want to become.

Everything else is secondary."

Steve Jobs

Drei Problemfelder in Bezug auf die Definition des Begriffes „Authentizität“:

Situationen, in denen wir versuchen, uns an die eigene Authentizität zu klammern:

• Sich selbst treu sein: Im Laufe des

• Wenn

Lebens unterliegt das eigene Ich Veränderungen, hervorgerufen durch Erfahrungen oder Funktionen, die man innehat. Welches „Ich“ sollten wir nun also als Referenzpunkt wählen? Können wir wissen, wie sich dieses in Zukunft verhält?

• Extreme Kohärenz in Bezug auf Gefühle und Taten: Indem ein Leader all seine Gedanken und Gefühle preisgibt, riskiert er seine Wirksamkeit sowie auch die eigene Glaubwürdigkeit zu verlieren, vor allem am Anfang einer Tätigkeit.

• Entscheidungen auf der Basis von bestimmten Werten: Manchmal erweisen sich gewisse Erfahrungen, die man in Vergangenheit gemacht hat, als nicht geeignet für die einzunehmende Rolle. Diese können angesichts neuer Herausforderungen ein Hindernis sein und sich den Umständen entsprechend als nicht korrekt erweisen.

wir eine neue, uns unbekannte Rolle einnehmen müssen Das wahre Geheimnis, um dieses Problem in Angriff zu nehmen, liegt im Gleichgewicht von Distanz und Offenheit. Dementsprechend muss ein Leader, der respektiert werden will, das eigene Wissen und die eigenen Erfahrungen unter Beweis stellen, und zwar mit Distanz den eigenen Mitarbeitern gegenüber.

Andererseits muss ein Leader das Team mit Empathie und Herzlichkeit führen sowie zwischenmenschliche Beziehungen fördern, um akzeptiert zu werden.

• Wenn wir unsere Ideen verkaufen Die Bedeutung von Leadership lehnt sich nicht nur an die Fähigkeit, gute Ideen zu entwickeln, sondern auch daran, Ideen gut verkaufen zu können. Trotz allem sehen viele Leader diesen Prozess als künstlich oder gar politisch, da sie nur aufgrund ihrer Verdienste anerkannt werden möch-

ten und nicht aufgrund ihrer Fähigkeiten, die eigenen Ideen zu verkaufen oder sich vor den Stakeholdern gut präsentieren zu können. Nichtsdestotrotz belegen verschiedene Studien, dass die Angst vor dem Verlust der eigenen Authentizität beim Verkauf der eigenen Ideen durch Erfahrung geringer wird.

• Wenn wir negatives Feedback verarbeiten müssen Viele begegnen erster Kritik, wenn sie wichtige Rollen oder Tätigkeiten mit mehr Verantwortung übernehmen. Meist werden Leader aufgrund ihres Führungsstils und nicht aufgrund ihrer Fähigkeiten oder Erfahrungen kritisiert. Dadurch wird Kritik häufig als eine Art Bedrohung für das eigene Ich angesehen. Demzufolge tendieren Leader dazu, ihren Führungsstil noch strenger zu gestalten, um die Hindernisse vonseiten des Teams zu überwinden, anstatt sich auf die gemeinsamen strategischen Ziele zu konzentrieren.

3 Methoden, um einen authentischen Führungsstil zu entwickeln:

• Lernen Sie von verschiedenen Ver-

haltensmustern Wie der amerikanische Schriftsteller und Unternehmer Wilson Mizner bereits sagte: „Wenn man einen Autor kopiert ist es Plagiat, aber wenn man viele kopiert, ist es Forschung“. Um ein wahrer, authentischer Leader zu werden, ist es notwendig zu verstehen, dass Authentizität nicht inhärent ist, sondern dass diese Fähigkeit erst entwickelt werden muss, indem man von verschiedenen Verhaltensmustern lernt und dadurch seinen eigenen Führungsstil entwickelt.

• Versuchen Sie, sich ständig zu verbessern Ziele für die Lernfähigkeit und nicht nur für die Performance festzulegen, erlaubt es uns, mit dem eigenen Ich zu experimentieren, ohne sich selbst als Betrüger zu fühlen. Geht es um Performance, so konzentrieren wir

uns mehrheitlich auf unser Image bzw. darauf, wie wir von anderen gesehen werden. Die Lernfähigkeit hingegen hilft uns, den eigenen Wunsch nach Authentizität mit der Arbeitsweise und der Art wie wir unseren Führungsstil ausüben in Einklang zu bringen.

• Klammern Sie sich nicht an die eigene Geschichte Häufig beeinflussen Geschichten aus unserer Vergangenheit neue Lebenssituationen. Derartige Geschichten sind aber nicht immer geeignet, um neue Umstände in Angriff zu nehmen.

Diese sollten nicht nur unsere Erfahrungen widerspiegeln, sondern auch jene überzeugen, die wir „erobern“ möchten. Dies bedeutet, dass Ihr Führungsstil mit Ihnen wachsen und sich schrittweise mit der Position, die Sie innehaben, verbessern muss.

Fazit: Zahlreiche wirtschaftliche, soziale, technologische und finanzielle Veränderungen auf internationaler Ebene verlangen nach fähigen und flexiblen Führungspersönlichkeiten.

Aus der eigenen Komfortzone auszubrechen und einen authentischen Führungsstil zu entwickeln, kann dabei helfen, neuen Anforderungen gerecht zu werden und in der eigenen Rolle als Leader noch leistungsfähiger zu werden.

Tutti parlano di autenticità. Ma cosa significa davvero?

Molti di noi hanno una “doppia personalità” che spesso varia a seconda del caso in cui ci si trovi nella sfera lavorativa o in quella privata. Sul posto di lavoro, cerchiamo di adattarci alle circostanze per essere riconosciuti ed accettati dai nostri superiori e colleghi, cosa che finisce con l'influenzare il nostro “io” o il nostro modo di agire.

Ciò è maggiormente evidente quando si esercita una leadership, ovvero quando decisioni e atteggiamenti de-

vono conformarsi al ruolo ricoperto.

Il problema è che, spesso, cercando di adattarci alle condizioni lavorative, creiamo delle incomprensioni e questo porta le persone attorno a noi a pensare di essere in qualche modo ingannate. Di conseguenza, nelle vesti di leader, non veniamo rispettati e accettati all’interno dello stesso ambiente che abbiamo contribuito a costruire.

In questo caso, l’autenticità potrebbe aiutarci a sviluppare un approccio differente – senza intaccare efficienza e produttività –, che sia incoraggiante tanto per noi stessi quanto per le persone intorno.

Cos’è l’autenticità?

Tradizionalmente, il termine “autentico” si riferisce ad un’opera d’arte assolutamente originale. Ciononostante, quando tale concetto viene applicato alla leadership, esso potrebbe assumere molteplici significati, rendendo la sua interpretazione ancora più complicata. Per di più, una definizione rigida rischia addirittura di minarne l'essenza.

Pertanto, si possono individuare tre problemi relativi alla definizione di questo termine.

• Essere fedeli al proprio “io”: il no-

stro “io” è soggetto a cambiamenti nel corso della vita. Esso può variare in base alle esperienze o ai ruoli ricoperti. Quindi, quale “io” di riferimento dobbiamo scegliere? Possiamo prevedere le sue evoluzioni future?

• Mantenere una coerenza estrema tra ciò che si prova e ciò che si fa o si dice: rivelando tutti i pensieri e sentimenti, il leader rischia di perdere il proprio carisma e la credibilità, soprattutto se si è ad inizio percorso nel ruolo.

• Fare delle scelte basate sui valori: a volte, l’esperienza può non bastare a far fronte alle sfide del domani. Il passato, anzi, potrebbe costituire un ostacolo arduo nel destreggiarsi in contesti inediti e rivelandosi, anzi, inadeguato a fornire le risposte giuste.

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management

Le situazioni in cui cerchiamo di aggrapparci al nostro senso di autenticità:

• Quando subentriamo in un ruolo

sconosciuto Il vero segreto per affrontare questa eventualità è trovare un equilibrio tra essere distanti ed essere aperti.

In tal modo, un leader, per essere rispettato, deve mostrare le proprie conoscenze ed esperienze mantenendo una certa distanza dai propri dipendenti. Dall'altro lato, però, per essere accettato, deve dirigere il team con empatia e cordialità enfatizzando, quindi, le relazioni interpersonali.

• Quando vendiamo le nostre idee Il significato della leadership non si nasconde solo nella capacità di generare delle buone idee, ma anche nel saperle vendere. Ciononostante, molti leader vedono tale processo come un meccanismo artificioso e politico, poiché vogliono essere riconosciuti esclusivamente per i loro meriti e non per la loro capacità di mettere a frutto le idee e il saperle proporre agli stakeholder. Tuttavia, diversi studi mostrano che la paura di perdere il proprio senso di autenticità, mercificando i propri concept, si attenua con il crescere dell’esperienza.

• Quando elaboriamo i feedback ne-

gativi Molti incontrano le prime critiche quando iniziano a ricoprire ruoli più importanti o di maggiore responsabilità. Solitamente, i dirigenti vengono criticati per lo stile e non per le loro capacità o le esperienze maturate sul campo. Spesso, tale criticismo viene visto come una minaccia al proprio “io”. Di conseguenza, i leader tendono ad incrementare la rigidità del loro approccio cercando di forzare gli impedimenti creati dal team invece che concentrarsi sugli obiettivi strategici comuni.

3 strategie per sviluppare una leadership autentica:

• Imparare da modelli diversi

Come ha detto Wilson Mizner, scrittore e imprenditore americano, “copiare un autore è plagio, copiarne tanti è ricerca”. Per esercitare una leadership autentica è necessario capire che essa non è innata, ma si sviluppa attingendo da più modelli comportamentali, dai quali, poi, desumere il proprio stile.

• Cercare di migliorarsi Stabilire degli obiettivi per l’apprendimento – quindi non solo per la performance – ci permette di sperimentare con il nostro “io” senza

sentirci degli impostori. Puntando sulla prestazione, invece, ci concentriamo di più sulla nostra immagine, ovvero su come veniamo percepiti dagli altri.

Imparare, dunque, ci aiuta a conciliare il bisogno di autenticità con il modo in cui lavoriamo ed esercitiamo la nostra leadership con immutata passione.

• Non aggrapparsi alla propria storia Spesso gli eventi del passato tendono ad influenzare le nuove situazioni della nostra vita. Tali trascorsi, però, non sempre si adattano a circostanze mutate. Diviene fondamentale, quindi, sapersi discostare dalle proprie esperienze per potersi dedicare ai successivi obiettivi da raggiungere con un approccio più dinamico. Lo stile di leadership deve crescere insieme a noi e migliorare di pari passo con la nostra posizione lavorativa.

Molteplici cambiamenti economici, sociali, tecnologici e finanziari a livello mondiale richiedono anche che i leader siano agili e flessibili. In questo caso, uscire dalla propria zona di comfort potrebbe aiutare a rispondere alle nuove esigenze e ad essere più efficienti nel ruolo ricoperto.

Autor | AUtore Hannes Illmer

Founder & Senior Partner illmer@tt-consulting.com 28

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10 Tipps für Ihr Zeitmanagement Zeit ist kostbar, sowohl die eigene als auch die der anderen. Sogenannte „Zeitfresser“ lauern an jeder Ecke. Also seien Sie mutig, treten Sie Ihnen entgegen und machen Sie Schluss mit schlechter Zeitplanung.

Wie? So geht’s: 1.

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Machen Sie täglich einen Zeitplan.

Teilen Sie Ihre Zeit für jede einzelne Arbeit ein.

Benutzen Sie eine Agenda bzw. ein Notizbuch.

Behalten Sie Ihre Deadlines im Kopf.

Lernen Sie, NEIN zu sagen.

Planen Sie etwas Spielraum ein, um immer früh genug dran zu sein.

Positionieren Sie eine gut sichtbare Uhr in Ihrem Büro.

Behalten Sie den Fokus.

Definieren Sie Prioritäten.

Versuchen Sie, Ablenkungen zu vermeiden.

10 consigli per la GESTIONE DEL VOSTRO TEMPO Il tempo è prezioso, quello proprio e quello altrui. I cosiddetti “mangia tempo” sono in agguato dietro a ogni angolo. Prendete coraggio, affrontateli e dite addio a una cattiva pianificazione.

Come? In dieci passi.

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Elaborate ogni giorno una tabella di marcia.

Suddividete il vostro tempo per ogni singola attività.

Utilizzate un’agenda o un taccuino.

Tenete a mente le vostre deadline.

Imparate a dire NO. Lasciatevi sempre un po' di margine per rispettare sempre i tempi.

Collocate in ufficio un orologio in posizione ben visibile.

Mantenete il focus.

Definite le priorità.

Cercate di evitare le distrazioni.

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MARKETING

Die Macht der Sterne Il potere delle stelle Standardleistungen oder Luxus auf höchstem Niveau? 3 Sterne oder 5 Sterne? Nach wie vor sind die symbolhaften Himmelskörper ein wichtiges Entscheidungskriterium bei der Auswahl des Urlaubsdomizils. Sie fungieren als Indikator für gewisse Qualitäts-, Ausstattungs- und Leistungsmerkmale und rufen im Reisenden bestimmte Erwartungshaltungen an den bevorstehenden Aufenthalt hervor. Der Hotelier wiederum kann die Sterne aufgrund ihrer Marketingkraft ideal als Werbeinstrument nutzen und hat somit ein effektives Kommunikationsmittel zur Verfügung.

Die Hotelklassifizierung Derzeit gängige Klassifizierungen unterscheiden zwischen den folgenden Kategorien: • 1 Stern für einfache Ansprüche (Tourist) • 2 Sterne für mittlere Ansprüche (Standard) • 3 Sterne für gehobene Ansprüche (Komfort) • 4 Sterne für hohe Ansprüche (First Class) • 5 Sterne für höchste Ansprüche (De Luxe)

Liegen die Leistungen eines Betriebs weit über dem Geforderten, jedoch unter den Mindestanforderungen der nächsthöheren Kategorie, so wird das Zusatzprädikat „Superior” vergeben.

Hinter dieser Klassifikation stehen nationale und internationale Institutionen, die die Einhaltung der vorgeschriebenen Standards stetig überprüfen und wenn nötig anpassen.

Somit soll garantiert werden, dass Betriebe den Erwartungen der Gäste auf langfristige Sicht gerecht werden können.

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Kein Stern? Kein Problem!

Seit einiger Zeit kristallisiert sich ein interessanter Trend heraus: Hotels ohne Sterne. Neue Betriebe lassen sich nicht klassifizieren, andere legen ihre Sterne wieder ab. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Sterne ihren Wert als Gütesiegel aufgrund der nicht einheitlichen Klassifizierungssysteme und somit nicht einheitlichen Standards teilweise eingebüßt haben.

Darüber hinaus gibt es auch in der Hotellerie immer wieder schwarze Schafe, die sich mit selbst verliehenen Sternen rühmen – eine Wettbewerbsschädigung für die gesamte Branche.

Umfragen zufolge, verlässt sich nur jeder Zweite auf die angegebene Sterneklassifizierung, vielmehr werden Online-Bewertungen auf Buchungsplattformen zu Rate gezogen.

Andere Hoteliers wiederum verfolgen den Ansatz, maximale Wohlfühlatmosphäre zu bieten, ohne sich an die Sterne zu binden. Stattdessen setzen sie auf ein besonderes Konzept oder Thema und schaffen dadurch eine Marke. Verspricht ein Hotel beispielsweise einfachen Genuss oder eine Reise zurück zur Natur, sind Sterne oft fehl am Platz. Auch wenn die gebotenen Dienstleistungen dem 5-Sterne-Bereich zuzuordnen sind, ist es in solchen Fällen ratsam, den Luxus und Komfort auf andere Weise zu kommunizieren.

Fazit: Hotelsterne können ein äußerst hilfreiches Kommunikationsmittel sein, doch oftmals ist es auch von Vorteil, darauf zu verzichten und sich durch aussagekräftige Konzepte hervorzuheben.

Vermarktungstechnisch sehr erfolgreich bleibt die Kombination von Konzept, Thema und Marke mit den jeweiligen Sternen.

Mythos 7-Sterne-Hotel Auf der Suche nach Luxushotels stößt man heutzutage immer wieder auf 7-Sterne-Hotels. Das Bekannteste ist wohl das Burj Al Arab in Dubai. Sieben Sterne? Allein das Wort verspricht den ultimativen Luxus. Besser geht es nicht. In solchen Fällen ist man natürlich auch bereit, tiefer in die Tasche zu greifen. Wie zuvor erwähnt, reicht die Klassifikation allerdings maximal bis 5 Sterne. Woher kommen also die zusätzlichen zwei? Ganz einfach: Die meisten 7-Sterne-Hotels haben ihre Sterne von den Medien nachgesagt bekommen. Andere wiederum haben sich die Sterne schlichtweg selbst verliehen. Fakt ist: Offiziell gibt es sieben Sterne nicht.

Die derzeitige Entwicklung Während noch vor 20 Jahren Hotels mit bis zu 3 Sternen am gängigsten waren, so sind es heute hauptsächlich 3- und 4-Sterne-Häuser. Dies liegt daran, dass sich die Bedürfnisse und Erwartungen der Gäste maßgeblich geändert haben. Was früher als komfortabel angesehen wurde, zählt heute zu den Basisleistungen und wird vorausgesetzt. Höhere Kategorien dagegen, zunehmend auch im 5-Sterne-Bereich, profitieren davon, dass Reisende Ihren Urlaub vermehrt auf wenige Tage beschränken, sich dafür aber einen Aufenthalt in einem Premium-Haus gönnen.

Fakt ist: Künftig wird die Kluft zwischen Standard- und Luxusbetrieben noch größer werden, insbesondere die Mittelklasse wird ums Überleben kämpfen müssen. Ohne ein differenziertes Angebot, ein klares Profil und eine durchdachte Strategie werden Standard-Häuser die höhere Preisbereitschaft der Gäste nicht ausschöpfen können. Der Preiskampf ist vorprogrammiert und diesen werden sie nicht gewinnen können.

La classificazione degli hotel Il sistema di classificazione dell’Hotelstars Union distingue fra le seguenti categorie: • 1 stella per standard bassi (Tourist) • 2 stelle per standard medi (Standard) • 3 stelle per standard elevati (Komfort) • 4 stelle per standard superiori (First Class) • 5 stelle per standard massimi (De Luxe)

conseguenza, degli standard. Inoltre, nel settore ci sono sempre le pecore nere, che si conferiscono autonomamente le stelle e se ne fregiano, danneggiando la concorrenza dell’intero comparto. Secondo i sondaggi, solo una persona su due si fida del numero di stelle indicato e si consultano con maggiore frequenza i giudizi online sulle piattaforme di prenotazione.

Altri hotel, a loro volta, mirano a offrire un’atmosfera di totale benessere, senza, però, vincolarsi a questi fregi.

A tal fine, scelgono di puntare su una filosofia unica, per creare un brand.

Quando si promettono un piacere genuino o un viaggio alla riscoperta della natura, le stelle stonano. Anche se i servizi forniti sarebbero de luxe, in questi casi è consigliabile comunicare lusso e comfort in un altro modo.

Di fatto, esse possono essere uno strumento di comunicazione estremamente prezioso, ma spesso può essere vantaggioso rinunciarvi e mettersi in evidenza attraverso un approccio innovativo. Il marketing è vincente se nel nome si integrano stelle, filosofia e brand.

Niente stelle? Nessun problema!

Da un po’ di tempo, si sta delineando un’interessante tendenza: gli hotel senza stelle. Nuove imprese alberghiere non si lasciano classificare, mentre altre rinunciano alle proprie stelle.

Queste ultime, infatti, hanno perso in parte il proprio valore come garanzia di qualità per la mancanza di uniformità dei sistemi di classificazione e, di

Lo sviluppo attuale Venti anni fa erano più comuni gli hotel fino a 3 stelle, oggi, invece, troviamo soprattutto alberghi a 3 o 4 stelle.

Questo cambiamento è stato determinato dall’aumento delle esigenze dei clienti. Ciò che un tempo veniva con-

Servizi standard o lusso estremo?

3 o 5 stelle? Oggi, come in passato, queste icone stilizzate sono un fattore decisivo quando si sceglie la meta della propria vacanza. Fungono da indicatori di caratteristiche specifiche riguardo a qualità, dotazioni e servizi, suscitando nell’ospite determinate aspettative sull’imminente soggiorno. Grazie al potere di marketing delle stelle, l’albergatore può utilizzarle come uno strumento promozionale e, pertanto, ha a disposizione un efficace mezzo di comunicazione.

Il compito di attribuire le stelle è affidato a enti nazionali e internazionali, che verificano costantemente il mantenimento degli standard prescritti, apportando modifiche se necessario.

In questo modo, si dovrebbe garantire una soddisfazione a lungo termine delle aspettative degli ospiti. Quando i servizi di una struttura superano gli standard di una classe, ma sono inferiori ai requisiti minimi di quella più alta, si aggiunge l’attributo “Superior”.

Il mito degli hotel 7 stelle Nella ricerca di alberghi di lusso, ci imbattiamo con frequenza sempre maggiore negli hotel a 7 stelle. Il più famoso è senza dubbio il Burj Al Arab di Dubai. 7 stelle? Già solo queste due parole promettono il massimo dell’esclusività. In tali casi, naturalmente, si è disposti a spendere di più. Come già menzionato in precedenza, tuttavia, la classificazione arriva al massimo fino a 5 stelle. Da dove provengono, quindi, le due aggiuntive? Gran parte degli hotel le hanno ricevute dai media, mentre altri se le sono attribuite da soli.

siderato un comfort, ora rappresenta un servizio di base e viene dato per scontato. Invece, le strutture di categoria superiore, in misura crescente anche nell’ambito degli alberghi de luxe, approfittano del fatto che gli ospiti scelgono sempre più frequentemente di limitare la vacanza a pochi giorni, per concedersi un soggiorno in una struttura esclusiva.

In conclusione, il divario fra hotel standard e di lusso diventerà ancora più ampio. In particolare, le strutture di medio livello dovranno lottare per sopravvivere. Senza un’offerta differenziata, un profilo chiaro e una strategia ponderata, non riusciranno a far fronte alla maggiore disponibilità economica degli ospiti. La guerra sui prezzi si staglia già all’orizzonte. E non saranno loro a vincerla.

Autor | AUtore Margit Haller

Junior Consultant

haller@tt-consulting.com UPGRADE

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MARKETING

Big Data: Potenziale und Risiken BIG DATA: POTENZIALITÀ E PUNTI CRITICI Big Data. Viele reden darüber, aber nur die Wenigsten wissen, um was es wirklich geht. Big Data bezieht sich auf „eine Sammlung von Daten, die derart umfangreich, schnelllebig und komplex ist, dass für die Verarbeitung spezifische Technologien und Analyseverfahren notwendig sind” (A. De Mauro et al. 2016). Verfahren, die – so scheint es – für die Mehrzahl außer Reichweite sind. Nicht umsonst wurden die entsprechenden Prozesse ursprünglich als „information overload” bezeichnet, sprich als „Datenüberfluss”.

Ein kritisch angehauchter Begriff, der verdeutlicht, dass mangels Möglichkeit dermaßen große Datenmengen zu analysieren, diese nicht nur unnötig, sondern auch schädigend sein können.

Aus wirtschaftlicher Sicht verkörpert Big Data eine Möglichkeit, mittels Überwachung von Verhaltensweisen sämtlichen Kundenerwartungen gerecht zu werden. Und das an verschiedensten Fronten. Angefangen bei Verbänden, wo durch die entsprechenden Körperschaften ein sogenanntes „big picture” gezeichnet werden kann, um eine Übersicht zu erhalten, die weit über die Grenzen des eigenen Betriebes reicht. Immerhin sind viele Tourismusunternehmer in Verwaltungsräten von Tourismusverbänden tätig oder arbeiten als Teil des Exekutivausschusses an der Organisation größerer Events bzw. in verschiedensten touristischen Einrichtungen wie Museen oder Naturparks mit. Für den Hotelier bedeutet dies konkret, dass es nicht reicht, über eine reine Datensammlung zu verfügen. Ziel ist es, einen intelligenten, schnellen und systematischen Umgang mit Daten zu entwickeln. Der einfachste Weg besteht im Ankauf statistischer Daten von Busi-

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ness Intelligence Unternehmen, die sich der Datensammlung für systematische Analysen verschrieben haben.

Ein konkretes Beispiel: Die Ausarbeitung von Urlaubspaketen Zu wissen, welche Interessensschwerpunkte im Hotel am meisten geschätzt werden, ermöglicht es, ansprechende Angebote zu erstellen, die dem Hotelier neue Möglichkeiten eröffnen können. Nützliche Informationsquellen in Bezug auf die Gästeerfahrung und die Gesamtwahrnehmung der Destination sind Bewertungsportale, Reiseblogs und verschiedene Plattformen, die Erfahrungsberichte zu sämtlichen Aspekten eines Urlaubs beinhalten.

Trotz der oft eingeschränkten Glaubwürdigkeit dieser Plattformen (man berücksichtige manipulierte Einträge) kann derartigen Quellen im Sinne des Gesetzes der großen Zahlen auch etwas Nützliches abgewonnen werden, und zwar die Macht des User Generated Content (UGC).

Im Gespräch mit FH-Prof. Mag. Dr. Roman Egger, Fachbereichsleiter eTourism, Innovation & Management im Tourismus und Dozent für eTourism an der Fachhochschule Salzburg, erfahren Sie mehr zum Thema Big Data.

Zu welchem Zweck können Hotels Big Data nutzen?

Roman Egger: Big Data stellt ein umfassendes Informationsvolumen dar.

Oftmals wird behauptet, dass die Nutzung der Daten insbesondere im Hotelsektor zahlreiche Vorteile mit sich bringen kann. Ich persönlich finde, dass ein Hotel, sofern es keiner Kette angehört, nicht davon profitieren

kann. Alle denken, sie müssten den „Mitläufereffekt“ (den sogenannten Bandwagon-Effekt) ausnutzen, aber in Wirklichkeit stellt Big Data eine äußerst komplexe Thematik dar. Schon alleine aus dem Grund, dass sehr große Mengen von Daten benötigt werden. Dies wäre rein theoretisch noch möglich. Jedoch würde spätestens die Analyse der Daten zum Problem werden, da auch nicht strukturierte Daten miteinbezogen und bearbeitet werden müssten. Eine logische Zuordnung der Informationen ist unabdingbar, damit diese überhaupt analysier- und interpretierbar sind. Dieses Prozedere ist für ein einzelnes Hotel nicht umsetzbar.

Sie behaupten also, dass große Ketten bessere Voraussetzungen haben, um Big Data zu nutzen. Was kann oder sollte jedoch ein Hotel kleinerer Dimension machen?

Kleine Hotels sollten sich auf das konzentrieren, was sie im Idealfall bereits jahrelang gemacht haben. Nämlich die Bearbeitung der internen Daten. Häufig beobachten wir, dass im Hotelsektor die Grundkenntnisse fehlen. Festzuhalten, woher der Kunden kommt, was für Vorlieben er hat oder ob er beispielsweise an Allergien leidet oder Medikamente einnehmen muss, ist von allergrößter Bedeutung.

Glauben Sie, dass einzelne Hotels miteinander kooperieren sollten?

Ich denke, sie sollten die großen Ketten beobachten, denn diese haben dank verschiedener Technologien bessere Vorrausetzungen, um Big Data zu nutzen und Lösungen zu unterschiedlichen Problematiken zu finden. Als

Erstes müsste ein einzelnes Hotel das Problem konkret definieren, um dann in einem zweiten Moment abzuwägen, wie es mithilfe der Daten eine entsprechende Lösung finden kann. Daten unbedingt nutzen zu wollen, weil es gerade im Trend liegt, ist sinnlos.

Kleine und mittlere Unternehmen sollten nicht Big Data, sondern anderen Dringlichkeiten den Vorrang geben.

Kann die Nutzung von Big Data helfen, dem Gast einen unvergesslichen Hotelaufenthalt zu bescheren?

Mir fällt kein konkretes Beispiel ein, das Big Data zur Gänze repräsentiert.

Denn wir sprechen bei den riesigen Datenmengen von mehreren Terabytes an Informationen. Denken Sie nur an die Menge an Daten, die für eine Analyse notwendig sein würde. Gehen wir also davon aus, mit einem kleinen Teil dieser Daten eine Erfahrung für den Gast zu schaffen. Welche Informationen könnten von Bedeutung sein?

Vielleicht Infos zu den Bewegungen des Gastes, also wann checkt er ein und aus, wie bewegt er sich in der Urlaubsdestination. Auf diese Weise können dem Gast wertvolle Hinweise gegeben werden. Ehrlich gesagt glaube ich, dass auf diesem Gebiet nur ein sehr begrenzter Nutzen aus den Daten gezogen werden kann. Meiner Meinung nach hat der Hotelsektor keinen Bedarf an Big Data. Vielmehr glaube ich, dass vorrangig Destinationen, Fluggesellschaften und der Transportsektor davon profitieren können.

In diesen Bereichen können mithilfe

der Daten wichtige Informationen zu Bewegungsflüssen aufgezeigt werden, die eine Bewertung bestehender Verbindungen sowie die Berechnung neuer Strecken ermöglichen. In diesem Fall würde die Nutzung der Daten effektiv Sinn machen.

Was sind die gängigsten Fehler, die einem Hotel bei der Nutzung und Analyse von Big Data unterlaufen können?

Wenn man nicht weiß, wie die immensen Datenmengen bearbeitet und ihre Potenziale genutzt werden sollen, kommt man zwar zu Ergebnissen, diese sind in solchen Fällen aber unzuverlässig. Daher ist es fraglich, ob derartige Ergebnisse überhaupt eine Antwort auf die Problemstellung geben können.

Was könnten die negativen Auswirkungen von Big Data sein?

Probleme könnten in Bezug auf die Ethik auftreten. Insbesondere wenn dies dem Kunden direkt mitgeteilt wird. Möchte man dem Gast wirklich eine bessere Urlaubserfahrung anbieten, so ist es notwendig, Informationen aus verschiedenen Quellen fernab vom Hotelsektor zu sammeln. Demnach könnten persönliche Daten, Informationen aus Social Media Netzwerken und dem Gesundheitswesen, genauso wie Infos zum Kundenverhalten, die unter anderem den registrierten Verläufen auf dem Handy entnommen werden, von Nutzen sein. Ich denke, der Grundgedanke besteht darin, Da-

ten aus möglichst vielen Bereichen zu sammeln und diese anschließend so zu analysieren, dass neue Erkenntnisse daraus entstehen, die dem Hotelier interessante Perspektiven eröffnen.

Anschließend können wir uns die Frage selbst beantworten, ob das ethisch noch tragbar ist oder aber ein Problem bei der Nutzung von Big Data besteht.

Eine der kritischsten Thematiken bei der Nutzung von Big Data ist die Privacy. Wenn man Informationen teilt, sind die Menschen sehr wachsam.

Könnte Ihrer Meinung nach Big Data die Kunden verschrecken?

Zweifelsohne kann dies bei Konsumenten zu großen Bedenken führen.

Swisscom Mobile nutzt Big Data zum Beispiel auf anonymem Weg. Nichtsdestotrotz haben Kunden Angst, persönliche Informationen zum Wohnort oder zum sozialen Umfeld preiszugeben. Sie möchten sich vor der Datennutzung geschützt wissen.

Diese Angst wächst exponentiell mit der Anzahl der gesammelten Informationen. Denn die Nutzung ist mittlerweile auch in Sektoren verbreitet, die ursprünglich nicht davon Gebrauch gemacht haben. Zudem sind mit der Zeit zahlreiche Geschäftsmodelle entstanden, die sich der Datenverarbeitung verschrieben haben.

Was könnte Ihrer Meinung nach die Befürchtungen der Konsumenten entkräften?

Ich denke, es handelt sich allen voran um ein politisches Problem. Einschränkungen müssten daher auch auf politischer Ebene definiert und angewandt werden. Schließlich geht es um den Schutz der Privatsphäre, der die die gesamte Gesellschaft betrifft. Möchte man Kundeninformationen mit Big Data integrieren, so muss dies anonym und transparent erfolgen. Fakt ist: Wird ein schleierhaftes Verhalten aufgedeckt, könnte dies zu zahlreichen Problemen führen.

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MARKETING

Zum Zwecke der Vollständigkeit möchten wir auch die Meinungen anderer Experten erwähnen. Hervé Couturier, Direktor für Forschung und Entwicklung von Amadeus Italia (Softwareunternehmen im Tourismussektor), glaubt fest an das Potenzial von Big Data für Hotels kleinerer bis mittlerer Größe. Informationen aus einem Big-Data-Pool sind laut Couturier imstande, sämtliche Aspekte des menschlichen Seins zu erfassen und sind dabei tendenziell spontan, also unterliegen nicht den traditionellen Untersuchungsmethoden.

Laut dem Journal of Information Technology and Tourism geht Big Data hingegen in die Richtung eines Ansatzes, der „customer-focused”, sprich kundenorientiert ist. Am Anfang werden die Bedürfnisse, Präferenzen und Anforderungen des Konsumenten gewertet, um in einem zweiten Moment die Nutzbarkeit der Serviceleistung zu verbessern, womit die Zufriedenheit gesteigert werden kann. Wir sprechen jedoch über eine recht neue Materie, die noch nicht vertieft wurde und einmal mehr die Notwendigkeit an Branchenexperten mit entsprechender Ausbildung verdeutlicht.

Die Vorteile von Big Data im Tourismussektor • • • •

Unterstützung in Entscheidungsfragen Neue Produkte und Serviceleistungen Festigung der Kundenbeziehung Kostengünstigere und schnellere Datenverarbeitung

Nutzungsbereiche • • • • •

Optimierung des Revenue Managements Anpassung des On- und Offlinevertriebs Transformation der Geschäftsreisebranche Straffung der internen Abläufe Verbesserung der finanziellen Performance

Potenzielle Herausforderungen • Erstellung einer integrierten Datenbank • Technologisch-hybrides Arbeitsambiente • Beseitigung des Mangels an entsprechenden Ausbildungsmöglichkeiten • Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils

Maximierung des Potenzials • • • •

Recherche und Strategie Von der Entwicklung der Technologie bis zum Business Zusammenführung der Zusatzqualifikationen Teamwork und Partnership Quelle: Thomas H. Davenport, Gastprofessor an der Harvard Business School, „At the big data crossroards: turning towards a smarter travel experience”.

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Big Data in Hotelbetrieben Case Study: Marriott Marriott gilt als Pionier der Datenanalyse. Die Hotelgruppe befasste sich bereits vor circa einem Vierteljahrhundert mithilfe des Revenue Managements als eines der ersten Unternehmen mit Big Data. Der Übersichtsplan, der daraus entsteht, ist eine Art Inventar, mit dem Hotels den optimalen Preis für ihre Zimmer definieren.

Bewahrheitet sich dies, wird die Belegung optimiert und demzufolge der Umsatz gesteigert. Daraus lässt sich außerdem schlussfolgern, dass wenn eine Franchising-Marke wie Marriott es schafft, Hotelbesitzer zu überzeugen, den eigenen Umsatz durch eine Brandaffiliation zu steigern, die Marke sehr wahrscheinlich weltweit expandieren wird.

Mit dem Ziel, die eigenen Strategien zu verfeinern, hat Marriott zwei getrennte Systeme vereint. Algorithmen wurden verbessert und Prozesse beschleunigt, um die Aktualisierungsrate der Umsätze zu steigern und das Prinzip des Revenue Managements auf Restaurants, Cateringservice und Tagungsräumlichkeiten auszuweiten.

Diese Kapazitäten werden vom Team der lokalen und regionalen Corporate Revenue Manager genutzt, die über Instrumente verfügen, mit denen die Effizienz ihrer Entscheidungen gemessen und Anordnungen von oben bei nicht vorhersehbaren lokalen Faktoren umgangen werden können.

lichkeit, dass der Kunde wiederkommt und nicht zu einem Mitbewerber überspringt, berechnet wird. Marriott gehörte zudem zu den Initiatoren von Web Analytics. So wurden zum Beispiel Multiple-Choice-Tests für die Optimierung des offiziellen Webauftritts eingesetzt. Die Fragen variierten je nachdem, ob es sich um Stammkunden oder potenzielle Neukunden handelte. Außerdem sammelt die amerikanische Marke seit Kurzem Big Data, um herauszufinden, welche Sales- und Marketingaktivitäten effektiv Umsatz generieren und welche hingegen ausrangiert werden können.

Der analytische Ansatz von Marriott erstreckt sich auch auf spezielle Angebote für Stammkunden, wobei der Treuegrad und somit die Wahrschein-

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MARKETING

Big data. Molti ne parlano, ma pochi sono in grado di dire cosa realmente siano. Letteralmente, il termine si riferisce ad "una raccolta di dati così estesa in termini di volume, velocità e varietà da richiedere tecnologie e metodi analitici specifici per l'estrazione di valore” (A. De Mauro et al 2016), tecniche che sembrano non essere alla portata dei più. Non a caso, il nome precedente per definire tale processo era "information overload”, ovvero sovraccarico informativo, dalla connotazione marcatamente negativa, a indicare che senza la possibilità di analizzare una quantità di dati così estesa, gli stessi non solo si sarebbero rivelati inutili bensì addirittura dannosi.

A livello economico, i big data rappresentano un’opportunità per soddisfare qualsiasi aspettativa dei clienti, poiché con essi è possibile monitorare comportamenti e sentimenti. I fronti sono molteplici: a cominciare da quello associativo-sindacale, dove, tramite gli enti preposti, è possibile disegnare la cosiddetta big picture e avere una visione che vada oltre i limiti della propria azienda. Molti imprenditori turistici, infatti, sono impegnati nei consigli di amministrazione di società di marketing e di aziende di promozione territoriale, nei comitati esecutivi di grandi eventi o di esercizi turistici quali musei o parchi naturali. Per l’albergatore, dunque, non si tratta più di una mera raccolta di dati, ma di mettere a frutto le informazioni in modo intelligente, rapido e sistematico. La via più semplice è quella di acquistare analisi e statistiche da quelle aziende di business intelligence che si occupano di processare dati e trarne conclusioni pertinenti.

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Un esempio concreto? La realizzazione di pacchetti.

Conoscere quali sono i punti di interesse maggiormente apprezzati della propria struttura permette di ideare offerte allettanti e di scoprire nuove opportunità. Una delle più prolifiche fonti di informazioni in merito all’esperienza dell’ospite e sulla percezione complessiva della destinazione è costituita dai siti di recensione, dai blog di viaggi e dalle piattaforme a essi correlate, che riportano commenti su tutti gli aspetti della vacanza. Nonostante la scarsa attendibilità dovuta alla manipolazione di gran parte di questi, per la teoria dei grandi numeri si può sempre estrapolare qualcosa di utile: è il potere degli User Generated Content (UGC).

fattibile; il problema, semmai, si porrà quando si tratterà di analizzarli. Infatti, ciò comporta l’inclusione e la descrizione anche di dati non strutturati.

Successivamente, bisogna trovare una logica in questo tipo di informazioni e saperle interpretare analiticamente. Per questo motivo, per gli alberghi individuali, ciò risulta assolutamente impossibile.

A quale scopo gli hotel possono utilizzare i big data?

Ritiene che gli alberghi individuali debbano cooperare fra loro?

Ne abbiamo parlato con il Dott. Roman Egger, direttore del Dipartimento di eTourism, Innovazione e Mangement nel Turismo e docente di eTourism presso l’University of Applied Sciences di Salisburgo.

I big data rappresentano un grande volume di informazioni. Molto spesso si dice che il settore alberghiero possa usufruire di molteplici vantaggi attraverso il loro utilizzo. Personalmente, ritengo che se l’hotel non fa parte di una catena, non ha la possibilità di ottenere benefici. Tutti pensano di dover sfruttare l’effetto “carrozzone” (il cosiddetto bandwagon effect), ma in realtà i big data rappresentano un tema complesso, innanzitutto perché bisogna raccoglierne un’ampia quantità. Di per sé, questo potrebbe essere ancora

Pertanto, Lei afferma che le grandi catene hanno maggiori possibilità di sfruttare i big data. In questo caso, che cosa dovrebbero o potrebbero fare gli alberghi di piccole dimensioni?

Gli hotel di piccole dimensioni dovrebbero concentrarsi su ciò che hanno fatto per anni, vale a dire gestire i database interni. Spesso vediamo che nel settore alberghiero mancano le conoscenze di base. È fondamentale registrare la provenienza dei clienti, conoscere le loro preferenze e avere informazioni su eventuali allergie o farmaci assunti.

Penso che dovrebbero seguire le grandi catene, poiché queste ultime hanno più possibilità di sfruttare i big data, che sono inerenti alle tecnologie e in grado di proporre soluzioni a diverse problematiche. In primo luogo, gli alberghi individuali dovrebbero definire il problema e, successivamente, valutare come trovare una soluzione attraverso i dati. Ricorrere ad essi solo perché tutti ne parlano, non ha senso.

Nelle piccole e medie imprese, comunque, le impellenze da risolvere dovrebbero essere altre, non i big data.

I big data aiutano a creare esperienze indimenticabili per gli ospiti degli alberghi. Potrebbe citare un esempio?

Tutto ciò che mi viene in mente adesso non caratterizza completamente i big data. Infatti, se parliamo di questi ultimi, pensiamo a diversi terabyte di informazioni. Immaginate la quantità di dati necessaria per poterli analizzare. Ammettiamo, però, di poter creare un’esperienza per il cliente sfruttandone solo una piccola quantità. Cosa potrebbe essere rilevante? Magari voci che riguardino il movimento degli ospiti (check-in o check-out), oppure gli spostamenti sul territorio, al fine di offrire loro preziose indicazioni.

Sinceramente, penso che il valore di ciò che si potrebbe fare a questo livello sia abbastanza limitato. Non credo che il settore alberghiero abbia bisogno dei big data. Credo, altresì, che essi offrano vantaggi principalmente alle destinazioni, alle compagnie aeree e al settore dei trasporti, poiché in questi ambiti possono fornire informazioni necessarie sui flussi per valutare migliaia di collegamenti e calcolare nuovi percorsi. In questo caso, avrebbe davvero senso un loro utilizzo.

Quali sono i problemi e gli errori più comuni che gli alberghi potrebbero incontrare nell’utilizzo e nell’analisi dei big data?

Probabilmente è una questione di statistica e di come questa viene applicata, poiché i big data hanno a che fare con l’analisi delle informazioni. Se non si sa come elaborarli e sfruttare le potenzialità di questa grande vastità di elementi, si possono ottenere alcuni risultati, ma scarsamente affidabili.

Non sarebbe chiaro, infatti, se essi siano stati effettivamente in grado di dare una risposta alle domande poste.

Tutti conoscono i vantaggi dei big data, come ad esempio la personalizzazione dei servizi, l’incremento delle vendite o la fidelizzazione della clientela. Quali potrebbero essere, però, gli effetti negativi?

Il problema potrebbe sorgere quando si arriva a parlare di etica, in particolare quando ciò viene comunicato ai clienti. Se si vuole davvero offrire una migliore esperienza agli ospiti, è necessario raccogliere informazioni da diverse fonti al di fuori del settore alberghiero. Pertanto, potrebbero risultare utili i dati personali nonché quelli provenienti dai social media e anche dal settore sanitario o riguardanti il comportamento dei clienti; determinato anche dai percorsi registrati sul loro cellulare.

Credo che l’idea principale sia quella di raccogliere le notizie da più ambiti possibili e, in seguito, eseguire un’analisi che permetta di ottenere nuovi risultati e aprire interessanti prospettive. Dopo, sarà possibile fornire una risposta alla nostra domanda: ciò è ancora etico? Esiste un problema nell’utilizzo dei big data?

Uno dei punti più critici nell’utilizzo dei big data riguarda proprio la privacy.

Condividendo le informazioni, le persone sono sempre sotto la lente d’ingrandimento. Secondo Lei, i big data potrebbero spaventare i clienti? Nel settore di

lusso, infatti, questo è un aspetto particolarmente importante, poiché i clienti attribuiscono grande importanza alla sfera privata. Come potrebbero fronteggiare questo problema gli hotel?

Senza dubbio, ciò potrebbe instillare forti remore nei consumatori. Ad esempio, Swisscom Mobile utilizza i big data in modo anonimo. Tuttavia, i clienti hanno paura di condividere informazioni personali sul luogo in cui vivono o sulle persone che incontrano. Vorrebbero sentirsi protetti dallo sfruttamento dei dati. Questo timore aumenta esponenzialmente con il numero di informazioni raccolte. Infatti, il loro utilizzo è diventato molto comune in numerosi settori dove prima venivano trascurate e la loro disponibilità ha portato allo sviluppo di molteplici business model finalizzati allo sfruttamento di esse.

Quali consigli potrebbe dare per ridurre i timori dei consumatori?

Ritengo che sia in primo luogo un problema politico e che le restrizioni dovrebbero essere applicate a livello legislativo. La questione ha a che fare con la protezione della privacy e deve essere discussa nei luoghi preposti. Se si vogliono integrare le informazioni sui clienti con i big data, bisognerebbe farlo in modo anonimo e trasparente, poiché potrebbero insorgere numerose questioni, qualora si agisse in maniera opaca e qualcuno venisse a saperlo.

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MARKETING

Tuttavia, per completezza di informazioni, va riportata anche l'opinione di altri esperti, come quella di Hervé Couturier, direttore di ricerca e sviluppo di Amadeus Italia, che rivendica con forza il ruolo dei big data nel settore delle PMI alberghiere, ponendo l’accento sulla loro capacità di abbracciare potenzialmente tutti gli aspetti

dell’esistenza umana e di essere tendenzialmente spontanei, ovvero non soggetti ai consueti metodi di selezione delle indagini tradizionali.

Secondo il Journal of Information Technology and Tourism, i big data vanno nella direzione di un approccio customer-focused che, in primis, valuta le esigenze, le preferenze e le richieste

del consumatore, per poi cercare di migliorare la sua fruizione del servizio e di aumentarne, di conseguenza, la soddisfazione. Stiamo comunque parlando di una materia che non è ancora stata approfondita – considerato l'interesse crescente – ed emerge la necessità di una formazione adeguata da parte degli esperti di settore.

I benefit dei big data nel settore del turismo

Sfide potenziali

• • • •

• Creazione di un database integrato.

• Lavoro in un ambiente tecnologicamente ibrido.

• Eliminazione del deficit di carenze formative in materia.

• Mantenimento del vantaggio competitivo.

Un migliore supporto alle decisioni.

Nuovi prodotti e servizi.

Consolidamento della relazione con il cliente.

Data processing meno costoso e più rapido.

Utilizzo dei big data Massimizzazione delle opportunità • Ottimizzazione del revenue management.

• Customizzazione della distribuzione online e offline.

• Trasformazione del settore dei viaggi corporate.

• Snellimento delle operazioni interne.

• Miglioramento della performance finanziaria.

• • • •

Ricerca e strategia.

Dallo sviluppo della tecnologia al business.

Assemblaggio delle competenze complementari.

Teamwork e partnership.

Fonte: Thomas H.Davenport, visiting professor presso Harvard Business School, “At the big data crossroards: turning towards a smarter travel experience”.

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I big data nell’operatività alberghiera Case Study: Marriott Il gruppo alberghiero Marriott, circa un quarto di secolo fa, è stato uno dei primi a cimentarsi nell’analisi di dati sotto forma di revenue management.

La rappresentazione che ne è derivata è una sorta di inventario, secondo cui gli hotel stabiliscono il prezzo ottimale per le loro camere. Se la previsione si rivela corretta, l’occupazione e, di conseguenza, il fatturato aumentano. Ne deriva, logicamente, che se un marchio in franchising come Marriott riesce a convincere i proprietari di hotel individuali della possibilità di aumentare il proprio giro di affari attraverso l’affiliazione al brand, probabilmente riuscirà anche ad espandersi nel mondo.

Con l’obiettivo di affinare le proprie strategie, Marriott ha messo in sinergia due sistemi separati, migliorato gli algoritmi, accelerato i processi, in modo da aggiornare i ricavi più frequentemente ed estendere i principi del revenue management alla ristorazione, al settore catering e agli spazi congressuali. Tali capacità vengono sfruttate da un team globale di corporate revenue manager, locali e regionali, dotati degli strumenti necessari per misurare l’efficacia delle loro decisioni e per bypassare le direttive dall’alto quando ci sono fattori local non previsti.

L’approccio analitico di Marriott si estende anche alle offerte dedicate agli ospiti fidelizzati, per calcolarne il grado di fedeltà e quindi la probabilità che rimangano clienti del gruppo o che passino a un competitor. Marriott è stato peraltro uno dei promotori delle web analytics, incluso l’impiego di test a variabili multiple per migliorare il sito ufficiale, sperimentando una gamma di opzioni di personalizzazione sia per i repeaters sia per un pubblico di visitatori online potenzialmente molto più ampio. Inoltre, recentemente il brand statunitense sta raccogliendo big data per capire quali attività di sales & marketing generino vendite effettive e quali vadano scremate.

Autor | AUtore Daria Zvereva

Junior Consultant

daria@tt-consulting.com Co-Autor/Coautore Francesca Maffei

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MARKETING

Marketing: Von 1.0 bis 4.0 Marketing: da 1.0 a 4.0 Das Marketing hat in den vergangenen Jahrzehnten eine starke Evolution erlebt. Das Ziel, das eigene Produkt bestmöglich zu vermarkten, ist jedoch immer dasselbe geblieben. Heutzutage spricht man von vier verschiedenen Phasen: Marketing 1.0, Marketing 2.0, Marketing 3.0 und Marketing 4.0. Die Nummerierung wurde aus dem Software-Jargon entnommen. Wir verraten Ihnen, was sie bedeutet.

Marketing 1.0 In dieser Ära (1893 - 1946) bezieht man sich auf den Ursprung und die Kernkompetenz des Marketings. Der Nutzen des Produktes steht hier im Vordergrund, immerhin soll es das Leben „besser“ machen (Lietz).

Marketing 2.0 In der Ära der Emotionen (1947 - 2006) reicht es nicht mehr aus, sich nur auf den Nutzen zu fokussieren, vor allem bei einem Überangebot an ähnlichen Produkten. In der Wettbewerbsabgrenzung spielt die Marke und deren emotionales Versprechen eine zunehmende Bedeutung. Sie ist es, die das Leben sozusagen „besser“ macht (Lietz). Somit verschiebt sich der Schwerpunkt vom Produkt zur Marke.

Marketing 3.0 Die Ära der Partizipation (2006 - 2010) beginnt mit dem Einzug der sozialen Medien. Nicht das Produkt oder die Marke, sondern die „Experience“ macht das Leben „besser“ (Lietz). In den sozialen Netzwerken können Kunden täglich ihre Erlebnisse mit Produkten, Marken und Dienstleistungen kommentieren 40

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und bewerten. Somit rücken die Konsumenten in den Vordergrund, immerhin gestalten sie das Markenbild mit (Kotler et al. 2016).

Marketing 4.0 Marketing 3.0 und 4.0 gehen Hand in Hand. In der Ära des digitalen Marketings (2010 bis heute) steht die Vernetzung klassischer Marketinginstrumente mit dem digitalen Zeitalter an erster Stelle. Social-Media-Marketing und Online-Communities werden genutzt, um die Bedürfnisse und Erwartungen von Kunden zu erfüllen. All das in Kombination mit klassischen Marketingmaßnahmen. Der Kern des Marketings 4.0 wird aus dem Trend der Industrie 4.01 hergeleitet. Dieser ist vom Fortschritt und den erzielten Effekten der Digitalisierung gekennzeichnet. Der potenzielle, aktive Kunde wird nicht nur akzeptiert, er wird durch Interaktion zum Mitstreiter

gemacht. Somit basiert das heutige Marketing u. a. auf soziale Netzwerke wie Twitter, Facebook, XING und Co. Immerhin ist diese Form der Kommunikation so real wie das Leben selbst. Doch Achtung: In der digitalen Wirtschaft reicht die Interaktion im Netz allein nicht aus.

Auch Offline-Strategien erzeugen immer noch eine starke Differenzierung.

Stil und Substanz: Während es zwingend erforderlich ist, dass Marken durch technologische Trends flexibler werden, ist der eigene, authentische Charakter wichtiger denn je. Echtheit ist das wertvollste Gut. Marken sollen sich wie Menschen verhalten, ansprechbar und sympathisch sein, aber auch ehrlich.

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Laut dem Gabler Wirtschaftslexikon bezieht sich der Begriff Industrie 4.0 auf die Individualisierung bzw. Hybridisierung der Produkte und die Integration von Kunden und Geschäftspartnern in die Geschäftsprozesse.

Was kommt als nächstes?

Es ist schwierig, hierzu eine gezielte Antwort zu geben. Tendenzen und mögliche Szenarien sehen wie folgt aus: Das Internet und die Konnektivität haben die Machtverhältnisse zwischen Kunden und Unternehmen umgekehrt und neue Bereiche wie die Sharing Economy (z. B. Airbnb, Uber etc.) entstehen lassen. Der sogenannte „connected customer“ wird mächtiger, da die vernetze Wirtschaft neuen Regeln folgt. Unter-

nehmen werden gezwungen, stark umzudenken: von Push2- auf Pull3-Kommunikation, von Senden auf Dialog und Austausch.

Zu berücksichtigen ist auch, dass die traditionelle Massenverbreitung von Werbung derzeit von der Individualkommunikation abgelöst wird. Der Markt ist nicht mehr die Masse und nicht einmal mehr eine konkrete Gruppe, sondern eine Vielzahl einzelner Individuen. Es wird auch in Zukunft immer weniger

um das Produkt selbst gehen, sondern darum, Erfahrungen und Erlebnisse zu teilen. Somit wird Marketing 4.0 auch weiterhin eine wichtige strategische Rolle einnehmen. Denkt man an künstliche Intelligenz bzw. „Internet of Things“, so verspricht die Zukunft des Marketings spannend zu werden.

Fakt ist: Es werden neue Möglichkeiten und Kanäle auftauchen und alte weiter ausgebaut. Stillstand ist nicht vorgesehen. Auch wir bleiben gespannt!

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MARKETING

Negli scorsi decenni, il marketing ha registrato una marcata evoluzione, ma l’obiettivo di commercializzare nel modo migliore possibile i prodotti è rimasto lo stesso. Oggi, si parla di quattro diverse fasi: marketing 1.0, marketing 2.0, marketing 3.0 e marketing 4.0. La numerazione è mutuata dal gergo informatico e di seguito vi sveliamo il suo significato.

le, assume un’importanza crescente. È lui, per così dire, a rendere migliore la vita (Lietz). Pertanto, il focus si sposta dal prodotto al marchio.

Marketing 2.0 In quest’era delle emozioni (1947 2006) non è più sufficiente focalizzarsi sull’utilizzo, soprattutto in presenza di una sovraofferta di prodotti simili.

Nella definizione della concorrenza, il brand, con la sua promessa emoziona-

Marketing 4.0 Il marketing 3.0 e quello 4.0 vanno a braccetto. Nella fase del marketing digitale (dal 2010 ai giorni nostri), viene al primo posto il collegamento fra gli strumenti di marketing tradizionali e l’era tecnologica. Le aspettative dei

Marketing 1.0 In questa fase (1893 - 1946), ci si concentra sull’origine e sulla competenza centrale del marketing. L’utilizzo del prodotto è in primo piano e quest’ultimo garantisce un miglioramento della vita (Lietz).

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Marketing 3.0 L’era della partecipazione (2006 2010) ha inizio con l’avvento dei social media. Non sono più prodotto o brand a rendere la vita migliore, bensì la “experience” (Lietz). Sulle reti social, i clienti possono commentare e valutare quotidianamente le proprie esperienze con prodotti, marchi e servizi.

Di conseguenza, i consumatori vengono posti al centro dell’attenzione e influenzano l’immagine del brand (Kotler et al 2016).

clienti vengono soddisfatte tramite l’utilizzo del social media marketing e delle community online, in combinazione con azioni di marketing classiche. Il nucleo del marketing 4.0 deriva dall’industria 4.01 e si contraddistingue per il progresso e gli effetti della digitalizzazione. Oltre a venire accettato attraverso l’interazione, il potenziale cliente attivo si trasforma in un vero e proprio collaboratore. Il marketing attuale si basa, perciò, anche su social network quali Twitter, Facebook o XING. Questa forma di comunicazione è reale quanto la vita stessa, ma si deve prestare attenzione: nell’economia digitale, la sola interazione nella rete non è sufficiente. Anche le strategie offline continuano a generare una forte differenziazione.

Stile e sostanza: mentre è necessario che i brand diventino più flessibili attraverso i trend tecnologici, la loro autenticità è più importante che mai.

La genuinità è il bene più prezioso. I

marchi dovrebbero comportarsi come le persone, essere disponibili e gradevoli, ma anche sinceri.

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Secondo il dizionario economico Gabler, il termine industria 4.0 si riferisce alla personalizzazione/ibridazione dei prodotti e all’integrazione di clienti e partner nei processi aziendali.

Cosa ci aspetta in futuro? È difficile fornire una risposta precisa. I trend e gli scenari possibili sono i seguenti: internet e la connettività hanno invertito i rapporti di forza fra clienti e imprese, portando alla nascita di nuovi settori quali la sharing economy (es. Airbnb, Uber ecc.). Il cosiddetto “connected customer” sta

acquisendo un potere sempre maggiore, poiché la cyber-economia segue nuove regole. Le aziende si vedono costrette a rivedere fortemente il proprio modo di pensare: dalla comunicazione push2 a quella pull3 , dall’invio al dialogo e allo scambio.

Inoltre, bisogna prendere in esame la sostituzione dell’usuale diffusione di massa pubblicitaria con la comunicazione individuale. Il mercato non è più la massa né una volta di più un gruppo concreto, bensì un insieme di singoli individui. Anche in futuro, la condivisione di esperienze assumerà maggiore importanza rispetto al prodotto stesso. In conclusione, anche il marketing 4.0 giocherà un rilevante ruolo

strategico. Se si pensa all’intelligenza artificiale o all’Internet delle cose (“Internet of Things”), il futuro del marketing si preannuncia avvincente. Di fatto, emergeranno nuove possibilità o canali e si svilupperanno quelli esistenti. All’orizzonte non si intravedono fasi di stallo. Anche noi siamo curiosi di scoprire i prossimi sviluppi!

Autor | AUtore Linda Zeni

Junior Consultant

zeni@tt-consulting.com

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Food & Beverage

Hoher Genuss, der wenig(er) kostet | Un gusto sublime a un costo contenuto

Seine Kochkünste führten ihn um die halbe Welt. Von den Bermudainseln über die Schweiz bis nach Malaysia, China, Ecuador und sogar in den Oman. Nach 15 Jahren im Ausland schwingt Michelin-Sternekoch Theodor Falser seinen Kochlöffel nun wieder in Südtirol. Dabei kommt ihm das erlernte Wissen, das er u. a. bei internationalen Hotelketten wie Hyatt, Fairmont und Shangri La sammeln durfte, sehr zugute.

Doch damit nicht genug: Seit kurzem ist der 44-Jährige aus Karneid auch als Food Consultant tätig.

Herr Falser, was kann man sich unter Food Consulting vorstellen?

Beim Food Consulting geht es darum, Konzepte auszuarbeiten, mit denen es gelingt, im Lebensmittelbereich eine Qualitäts- und Effizienzsteigerung zu erzielen, und zwar bei einer gleichzeitigen Kostenoptimierung. Dies ist insbesondere in der internationalen Hotellerie und Gastronomie ein großes Thema. Dabei steht die kompetente Beratung an erster Stelle.

Wie sind Sie auf die Idee gekommen, Ihre Dienste als Food Consultant zur Verfügung zu stellen?

In Vergangenheit hatte ich die Gelegenheit, internationale Schulungsprogramme zu absolvieren, unter anderem am renommierten Culinary Institute of America und an der Cornell Universität in New York, wo ich mir das theoretische Wissen sowie die praktische Umsetzung in der Küche angeeignet habe. Zurück in Südtirol konnte ich mein Wissen in der heimischen Gastronomie mit einfließen lassen. Dabei habe ich erkannt, dass in diesem Bereich noch Nachholbedarf besteht.

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Für wen kann ein Food Consulting nützlich sein?

Besonders interessant ist ein Food Consulting in der Hotellerie und Gastronomie. Grundsätzlich aber für alle, die sich sicher sind, dass noch mehr Einsparungspotenzial möglich ist, und zwar ohne Qualitätsverlust. Genuss und Qualität gehen Hand in Hand, die Kosten verliert man aber gerne aus den Augen…

Derzeit leiten Sie die Küche im Wellnesshotel Engel sowie das Gourmet-Restaurant Johannes Stube in Welschnofen.

Hier haben Sie nicht nur Ihren ersten Michelin-Stern erhalten, sondern es auch geschafft, die Kosten im Wareneinkauf zu senken, und zwar ohne die Qualität und das Niveau zu verlieren.

Wie ist das möglich?

Ich habe ein maßgeschneidertes Konzept für die Hotel- und die Restaurantküche entwickelt, das auf insgesamt acht fundamentalen Säulen basiert, und dieses anschließend umgesetzt.

Eine zentrale Rolle spielten dabei die Erstellung von Warenlisten, ein gut durchdachtes Rotationsmenü und selbstverständlich auch ein strategischer und intelligenter Wareneinkauf.

Welche Vorteile hat Ihr System?

Die Vorteile sind mannigfaltig. An erster Stelle ist sicherlich der monetäre Vorteil zu nennen. Kaum zu glauben, wieviel man einsparen kann, wenn man sich mit der Thematik und den damit einhergehenden Problemfeldern auseinandersetzt. Das A und O ist selbstverständlich eine konsequente Ausrichtung der Organisation, was wiederum mehr Flexibilität im Einkauf, mehr Kontrolle, ruhigeres Arbeiten und vor allem mehr Zeit für die

Qualitätssteigerung mit sich bringt.

Wie kann man sich eine Food-Beratung mit Ihnen vorstellen?

An erster Stelle steht für mich eine ehrliche Kommunikation. Ich lasse mir die Ist-Situation erklären genauso wie die Ziele, die angestrebt werden.

Im Idealfall handelt es sich dabei und einen konstruktiven Austausch, der auf intensive Gespräche sowie auf Vertrauen basiert. Dann folgt eine Analyse der Stärken und Schwächen. In diesem Zuge werden auch Chancen, Risiken und Potenziale ergründet. Anschließend beginnt die konkrete Beratungsphase, gefolgt von der Umsetzung der Verbesserungsvorschläge.

Zu guter Letzt: Sie sind Ehemann, Vater zweier Kinder, Koch, Unternehmer und nun auch Food Consultant. Wie bekommen Sie das alles unter einen Hut? Wenn man das macht, was man liebt, wird einfach nichts zu viel. Hierzu fällt mir ein passendes Zitat von Seneca ein: „Es ist nicht zu wenig Zeit, die wir haben, sondern es ist zu viel Zeit, die wir nicht nutzen.”

Le sue doti culinarie gli hanno fatto girare il mondo. Dalle Bermuda, passando per la Svizzera, fino a Malesia, Cina, Ecuador e l’Oman.

Dopo 15 anni all’estero, lo chef stellato Thedor Falser è tornato a deliziare i palati altoatesini.

Le esperienze accumulate, tra cui ricordiamo quelle presso catene alberghiere internazionali quali Hyatt, Fairmont e Shangri, si rivelano preziose. Tuttavia, non si accontenta di guidare brigate di cucina: oggi il quarantaquattrenne di

Cornedo si dedica anche all’attività di food consultant.

Signor Falser, in cosa consiste l’attività di food consulting?

Il food consulting mira a elaborare concetti volti ad aumentare la qualità e l’efficienza nel settore alimentare, conseguendo, al tempo stesso, un’ottimizzazione dei costi. Si tratta di un tema importante soprattutto negli hotel e nei ristoranti internazionali. A tal proposito, riveste primaria importanza una consulenza competente.

Da dove nasce l’idea di fornire tale servizio?

In passato, ho avuto l’occasione di seguire programmi internazionali di formazione, ad esempio presso il rinomato Culinary Institute of America e la Cornell University di New York, acquisendo conoscenze culinarie teoriche e pratiche. Una volta tornato in Alto Adige, ho potuto far confluire tali conoscenze nella gastronomia locale e ho riscontrato che il settore ha ancora bisogno di crescere.

Per chi può essere utile questo tipo di assistenza?

Il servizio di food consulting è interessante in particolare per albergatori e ristoratori, ma anche per chi è convinto di poter ottenere un risparmio maggiore senza un abbassamento degli standard. Gusto e qualità sono due aspetti che vengono considerati sempre, ma i costi spesso si perdono di vista…

Attualmente, guida la cucina dell’Hotel Engel e il ristorante gourmet Johannes Stube di Nova Levante. Qui, oltre a ricevere la prima stella Michelin, è anche riuscito a ridurre i costi per l’acquisto delle merci, preservando qualità e livello. Qual è il segreto?

Ho sviluppato e messo in atto un concetto su misura per la cucina dell’hotel e per quella del ristorante, basato su complessivamente otto pilastri. Nel contesto, hanno avuto un ruolo centraMAGAZIN E

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su intensi colloqui e fiducia. La fase successiva è costituita da un’analisi dei punti di forza e di debolezza, che porta all’individuazione di opportunità, rischi e potenzialità. Infine, inizia la fase concreta di consulenza, seguita dalla realizzazione delle proposte di miglioramento.

le la creazione di una lista dei prodotti necessari, un menu a rotazione ben elaborato e, naturalmente, anche un acquisto strategico e intelligente delle materie prime.

Che tipi di vantaggi apporta il Suo sistema?

I benefici sono molteplici. Tra questi, spicca quello economico. È incredibile quanto si possa risparmiare approfondendo la tematica e le criticità che essa presenta. La premessa fondamentale, naturalmente, è un’organizzazione coerente, che comporta più flessibilità negli acquisti nonché maggiore controllo e tranquillità ma, soprattutto, un’ottimizzazione del tempo che si traduca in un incremento sensibile della qualità.

Un’ultima domanda: marito, padre di due bambini, chef, imprenditore e ora anche food consultant. Come riesce a ricoprire così tanti ruoli? Non è troppo?

Quando ci si dedica a ciò che si ama, semplicemente non è mai troppo ciò che si fa. A tal proposito, mi viene in mente una citazione calzante di Seneca: “Non è vero che abbiamo poco tempo, la verità è che ne perdiamo molto.”

Cosa ci si può attendere da una consulenza con Lei? Al primo posto, viene una comunicazione trasparente. Mi informo sulla situazione vigente e gli obiettivi da conseguire. In uno scenario ideale, si tratta di uno scambio costruttivo, fondato

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Food Consulting

mit/con Theodor

Erstgespräch

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Analyse des Ist-Z ustandes und Rundgang vor Or t (Küche, Lagerräume, Speis esaal) Ausarbeitung von kulinarischen und strategischen Ko nzepten Erste Maßnahmen Erstellung einer To p 20 Warenliste Erstellung eines Rotationsplans fü r das Menü in Zusa mmenarbeit mit dem Koch Training und Coac hing Gezielte Umsetzu ng von Maßnahmen zur Qualitätssteigerun g

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Falser

Primo colloquio Analisi della situa zione attuale e visita in loco (cu cina, magazzini, sala ristoran te) Elaborazione di co ncetti culinari e strategic i Primi interventi Creazione di una lista Top 20 dei prodotti Creazione di un pia no di rotazione per il me nu in collaborazione co n lo chef

Training e coachin

g Attuazione mirata di misure volte all’au mento della qualità

Marketplace Starke Partner für erfolgreiche Hoteliers

Partner solidi per albergatori di successo

Jeder Unternehmer weiß: Starke, zuverlässige Partner am Bau, in der Einrichtung, im Dienstleistungssektor und bei der Produktauswahl tragen maßgeblich zum Erfolg des Betriebes bei.

Dementsprechend schätzt er gute und hochwertige Arbeit und wählt seine Partner mit großer Sorgfalt.

Tutti gli imprenditori lo sanno: contare su partner solidi e affidabili nel settore terziario ed edile, nonché per l’arredamento e la scelta dei prodotti, è fondamentale per il successo dell’azienda.

Di conseguenza, va prediletto un lavoro impeccabile e di alta qualità, selezionando con grande cura i propri partner.

Auf den folgenden Seiten präsentieren einige Spitzenhoteliers des Landes die Besten aus der jeweiligen Branche und geben ihre Erfahrungen wieder.

Nelle seguenti pagine alcuni albergatori locali di spicco presentano i migliori per ogni ambito, descrivendo le loro esperienze.

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Sie haben sich für eine Zusammenarbeit mit metek® entschieden.

Warum?

Avete scelto di collaborare con metek®.

Perché?

Matthias Laimer, Hotel Hanswirt ****S

Unser Familienbetrieb zeichnet sich durch eine lange Tradition und viel Liebe zum Detail aus. METEK® Glasund Metallbau hat mit der rahmenlosen Verglasung unseres Hallenbads und der integrierten Schwimmbadschleuse ein sehr elegantes Zusammenspiel von Stärke und Ästhetik geschaffen und sowohl qualitäts- als auch stilbewusst den historischen Bereich unseres Betriebs ergänzt. Danke für eure Kompetenz!

La nostra impresa a conduzione familiare è caratterizzata da una lunga tradizione e dalla grande passione per il dettaglio. Con la vetrata priva di telaio della nostra piscina coperta e la porta automatica tra vasca interna ed esterna, METEK® costruzioni in vetro e metallo ha dato vita a un connubio elegante di robustezza ed estetica, completando in modo qualitativo e raffinato l’ambiente storico della nostra azienda. Grazie per la vostra competenza!

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Das Buchungssystem der Zukunft Il sistema di prenotazione del futuro www.systems.bz

Gerade im Bereich der Hotellerie ist die Online-Präsenz ein wichtiger Erfolgsfaktor. Mit dem BookingManager bietet das Südtiroler IT-Unternehmen systems ein Buchungssystem, das aus digitalen Herausforderungen gewinnbringende Maßnahmen schöpft.

Spontanurlaub übers Wochenende?

Ein Klick macht’s möglich. Wer schon einmal einen Urlaub über das Internet gebucht hat, weiß um die zahlreichen Vorzüge, kennt aber auch die Hürden von Online-Buchungsplattformen.

Fakt ist: Für Hotelbetreiber ist der Internetauftritt eine der wichtigsten, aber gleichzeitig auch wartungsintensivsten Verkaufsgrundlagen.

Innovation durch Erfahrung Mit dem BookingManager bietet systems ein innovatives Buchungssystem, das Hotels eine schnellere, übersichtlichere und benutzerfreundlichere Kommunikation von Angeboten ermöglicht. systems, der Südtiroler IT-Experte für Hotellerie und Gastronomie, hat hierfür seine langjährige Erfahrung mit eingebracht.

Zudem hat Mitarbeiter Paolo Murano,

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Pionier im Bereich Online-Buchungen mit langjähriger Erfahrung bei booking.com, sein Expertenwissen über die Anforderungen der Hotelbranche in die Entwicklung des BookingManagers miteinfließen lassen. Vor allem Muranos Know-how und Beratungskompetenz tragen wesentlich zum Erfolg des BookingManagers bei. „Im Prinzip spart unser BookingManager Zeit, Nerven und Geld“, so Günter Wimmer, verantwortlich für Sales und Marketing bei systems. „Wir arbeiten bereits seit vielen Jahren mit Hotels zusammen und erkannten enormes Potential in einem ausgeklügelten Buchungssystem, das Gästen und Hotelbetreibern gleichermaßen entgegenkommt.“

Höhere Sichtbarkeit, keine Provisionen Der BookingManager erhöht dauerhaft die Sichtbarkeit des Hotels, und zwar durch die Präsenz auf den bekanntesten Buchungsplattformen und Metasuchmaschinen – ohne aufwändige, laufende Portalpflege. Gleichzeitig ist er direkt in die bereits bestehende Homepage integrierbar.

Gäste können das gewünschte Angebot schnell und sicher buchen, auch Zusatzleistungen werden öfter verkauft. Aufgrund von mehr provisionsfreien Direktbuchungen über die eigene Website, werden Kosten gespart und auch die Konversionsrate wird erhöht. Über eine automatische CRM-Funktion können Gäste direkt über das Angebot buchen – während die Verfügbarkeit im Hotel automatisch aktualisiert wird.

In drei Schritten zur Buchung Die einfache Bedienung und die übersichtliche Benutzeroberfläche sind bei der Buchung wichtige Schritte, sowohl für den Hotelier als auch für den Gast. „Im Internet kommt es auf Geschwindigkeit an. Deshalb lagen uns bei der Gestaltung des BookingManagers Übersicht und Benutzerfreundlichkeit besonders am Herzen“, erklärt Günter Wimmer.

Das Buchungssystem wird auf jedes Hotel individuell zugeschnitten. Außerdem ermöglicht eine laufende Betreuung eine langfristige Optimierung des Systems und eine Steigerung der Buchungen.

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Nel settore alberghiero, la presenza online è un fattore particolarmente importante per il successo.

Con BookingManager, l’impresa altoatesina systems, operante nell’ambito dell’IT, offre un sistema di prenotazione in grado di affrontare le sfide digitali, generando fonti di guadagno.

Una vacanza last minute nel weekend?

Con un click diventa realtà. Chi ha prenotato almeno una volta un soggiorno su internet conosce i numerosi vantaggi, ma anche gli ostacoli delle piattaforme di prenotazione online. Di fatto, per gli albergatori la pagina web è uno degli elementi più rilevanti e al tempo stesso più dispendiosi per l’aumento delle vendite.

Innovazione attraverso l’esperienza Con il BookingManager, systems propone un metodo di prenotazione innovativo e user-friendly, che consente agli alberghi di comunicare le offerte in modo più rapido e intuitivo.

Per svilupparlo, l’impresa altoatesina fornitrice di servizi IT per hotel e ristoranti, ha fatto ricorso alla sua esperienza pluriennale e alle conoscenze

sulle necessità del settore alberghiero del collaboratore Paolo Murano, pioniere nell’ambito delle prenotazioni online nonché profondo conoscitore di booking.com. Il know-how e la preziosa consulenza di Murano forniscono un contributo considerevole ai fini del successo di questo sistema di booking.

“In linea di massima, il nostro BookingManager ci fa risparmiare tempo, energie mentali e risorse economiche”, afferma Günter Wimmer, responsabile delle vendite e del marketing di systems. “Collaboriamo già da molti anni con gli hotel e abbiamo individuato un potenziale enorme in un sistema di prenotazione funzionale, che venga incontro in egual misura alle esigenze di ospiti e albergatori”.

Una maggiore visibilità senza commissioni Il BookingManager migliora in maniera duratura la visibilità degli hotel, nello specifico mediante la presenza sulle piattaforme di booking e sui metamotori di ricerca maggiormente conosciuti, senza una manutenzione continua e dispendiosa del portale. Inoltre, è integrabile direttamente nell’home-

page esistente. Gli ospiti hanno la possibilità di prenotare il pacchetto desiderato in modo rapido e sicuro. Anche la vendita dei servizi aggiuntivi cresce.

L’aumento delle prenotazioni dirette senza commissioni attraverso il proprio sito web comporta un risparmio di costi e un incremento del conversion rate. Tramite una funzione CRM, i clienti possono effettuare la prenotazione cliccando direttamente sull’offerta, mentre le camere disponibili vengono aggiornate automaticamente.

Prenotazione in tre step Un utilizzo semplice e un’interfaccia utente chiara sono presupposti fondamentali per la prenotazione sia per gli albergatori sia per gli ospiti. “In internet conta la velocità. Per questo motivo, nella creazione del BookingManager, abbiamo attribuito primaria importanza all’usabilità”, spiega Günter Wimmer.

Il sistema di booking viene adattato su misura a ogni hotel e una supervisione costante permette una sua ottimizzazione a lungo termine e una crescita delle prenotazioni.

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Kompetent und verlässlich

Schützen Sie, was Ihnen lieb ist.

Competenza e affidabilità

Proteggere ciò che Vi sta a cuore.

Garagentore | Portoni per garage

Einfahrtstore | Cancelli d’ingresso

Christine & Wolfgang Moser, Gartenhotel Moser

Balkonanlagen in Aluminium Balconi in alluminio

Aluminiumfassaden Facciate in alluminio

Für die Einfahrts- und Garagentore in unserem neuen Hotel am Montiggler See hat uns die Qualität von INTERTOR sehr überzeugt. Die Arbeiten wurden zuverlässig im vereinbarten Zeitraum ausgeführt, die Zusammenarbeit mit den Technikern war super. Wir würden INTERTOR in jeder Hinsicht weiterempfehlen.

La qualità di INTERTOR nella realizzazione della porta d’ingresso e di quella del garage nel nostro nuovo hotel sul Lago di Monticolo ci ha conquistato. I lavori sono stati eseguiti con cura entro i tempi stabiliti e la collaborazione con i tecnici è stata fantastica. Consigliamo INTERTOR sotto tutti gli aspetti.

INTERTOR - Bausystem GmbH/srl I – 39051 Branzoll | Bronzolo Handwerkerzone | Zona artigianale, 2 T. +39 0471 590281 www.intertor.it

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Nur das Beste für unsere Gäste Solo il meglio per i nostri ospiti

DAS

Peter Girtler | Romantik Hotel Stafler

Wir als Romantik Hotel Stafler mit Gourmetkulinarik legen sehr viel Wert auf Qualität und Frische. Durch die große Produktauswahl und die gleichbleibende Qualität können wir unseren Gästen das Maximum an Qualität, Auswahl und Frische geben. Das schätzen wir sehr. Wir sind auch mit dem Service zufrieden und schätzen unseren Partner Resch & Frisch sehr.

Nel ristorante gourmet del Romantik Hotel Stafler attribuiamo grande importanza a qualità e freschezza. Grazie a un’ampia selezione di prodotti e a standard immutati possiamo assicurare ai nostri ospiti massima qualità, scelta e freschezza. Ciò è fondamentale per noi. Siamo soddisfatti anche del servizio e apprezziamo molto il nostro partner Resch & Frisch.

BESTE

FÜR IHRE GÄSTE

rustikaler

genuss. frisch gebacken.

Das Besondere kann ganz einfach sein: mit den innovativen Köstlichkeiten von Resch&Frisch.

Das perfekte System mit dem besten Service. Ofenfrische Backwaren, Snacks und raffinierte Desserts rund um die Uhr.

Resch&Frisch Holding GmbH A – 4600 Wels | Austria Schlossstraße 15 T. +43 7242 2005-0 F. +43 7242 2005-211

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office@resch-frisch.at www.resch-frisch.com

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Aster – Unser kompetenter Partner Aster – Il nostro partner competente

Martin Damian, Cyprianerhof Dolomit Resort

Mit Aster Holzbau hat man einen zuverlässigen Ansprechpartner. Ihre Mitarbeiter stellten sich den Herausforderungen des Baus mit einer gesunden Portion Hausverstand. Durch deren Engagement wurde die Erweiterung unseres Hotels qualitativ hochwertig und etwas Besonderes für das touristische Auge. Die Holzbauweise mit den vorgefertigten Holzelementen ermöglichte eine zügige Montage und dadurch eine rasche Wiederinbetriebnahme unseres Tagesgeschäfts. Ich kann Aster wärmstens weiterempfehlen!

Aster Holzbau è un partner affidabile.

I suoi collaboratori hanno affrontato le sfide “edili” con una sana dose di buon senso. Grazie al loro impegno, l’ampliamento dell’hotel è risultato di elevata qualità e i nostri ambienti hanno assunto uno charme unico. La costruzione con gli elementi prefabbricati in legno ha consentito un montaggio rapido e, in tal modo, una pronta ripresa della nostra attività quotidiana. Consiglio Aster a chiunque!

Aster Holzbau I – 39050 Jenesien | San Genesio Pittertschol 13/b T. +39 0471 354 800 F. +39 0471 354 801 info@aster-holzbau.com www-aster-holzbau.com 52

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HYGAN – Hygiene im Sinne der Umwelt HYGAN - Igiene nel rispetto dell’ambiente

So gründlich wie nötig, so schonend wie möglich.

Efficace quanto serve, delicato quanto basta.

Manuel Steinmair, Hotel Quelle, Gsies

Als Nature Spa Resort ist das Thema Umweltschutz und Nachhaltigkeit ein großes Thema für uns. Deswegen sind wir froh, einen Partner gefunden zu haben, bei dem kurze Anfahrtswege garantiert sind. Das schont die Umwelt. Sauberkeit ist, wie man so schön sagt, das A & O für einen Hotelbetrieb. Wenn es also um kompromisslose Hygiene in allen Bereichen geht vertrauen wir der Fa. Hygan, welche uns für alle Anforderungen das passende Produkt bereitstellt.

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In qualità di Nature Spa Resort, abbiamo a cuore le tematiche della tutela dell’ambiente e della sostenibilità. Per questo motivo, siamo felici di aver trovato un partner che garantisce un trasporto su brevi distanze, a basso impatto ambientale. La pulizia è fondamentale per un hotel. Quando si tratta di igiene assoluta in tutti gli ambiti, ci affidiamo all’azienda Hygan, che ci fornisce il prodotto giusto per ogni richiesta.

NEW

Innovatives & integriertes Dosiersystem Sistema di dosaggio innovativo e integrato

WIR SIND HERSTELLER

Wir produzieren seit 1963 Reinigungsund Pflegemittel und sind stolz darauf, dass sämtliche Produkte in unseren eigenen Labors entwickelt und im eigenen Haus in Bozen hergestellt werden.

HYGAN GmbH/S.r.l.

I – 39055 Leifers | Laives Via A. Meucci-Str. 5 T. +39 0471 954 558

I PRODUTTORI SIAMO NOI

Produciamo prodotti per la pulizia e la manutenzione dal 1963 e possiamo affermare con orgoglio di averli tutti sviluppati nei nostri laboratori e fabbricati nella nostra azienda a Bolzano.

HYGAN AUSTRIA GmbH A – 6111 Volders Tirol Johanneskappellenweg 2 T. +43 664 1343 155

info@hygan.eu | www.hygan.eu MAGAZIN E

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HYGAN SRL-GMBH - Via A. Meucci, Str. 5 - I - 39055 Laives/Leifers (BZ) - Tel. +39 0471 954 558 - info@hygan.eu - www.hygan.eu

Überzeugt von RASENFIX Convinto da RASENFIX

Matthias Laimer, Hotel Hanswirt ****S

Dank dem Einsatz und der Kreativität des gesamten Teams von Rasenfix wurde unsere komplett neu gestaltete Hotelparkanlage zu einem echten Highlight. Genaue Planung, Termintreue und die 100%ige Verlässlichkeit sind Eigenschaften, die mich überzeugt haben. Durch die motivierte, schnelle und genaue Arbeit der Mitarbeiter konnten wir pünktlich eröffnen und unsere Gäste können sich nun im Außenbereich entspannt erholen.

Grazie all’impegno e alla creatività di tutto il team di Rasenfix, il parco completamente rinnovato del nostro hotel è diventato una vera attrazione.

Progettazione accurata, rispetto delle scadenze e massima affidabilità sono le caratteristiche che ci hanno convinto. Per merito del lavoro motivato, rapido e preciso dei collaboratori, l’apertura è avvenuta nei tempi stabiliti e ora gli ospiti possono rilassarsi nell’area esterna.

Rasenfix I – 39010 Andrian | Andriano J. N. Davidweg | Via J. N. David 3 T. +39 0471 510 188 info@rasenfix.com www.rasenfix.com

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3hochk.de

Zuverlässig und äußerst kompetent Affidabilità e massima competenza

Fam. Peintner, Green Lake Hotel Weiher

Die Zusammenarbeit mit der Fa. Innerhofer Bad schätzen wir bereits seit über 15 Jahren, so nun auch bei unserem letzten Umbau. Wir haben die Ruheoasen in unserem SPA erweitert und auch einige Suiten umgebaut. Die große Auswahl im Showroom in Bruneck ist für uns jedes Mal aufs Neue inspirierend und wir werden dort immer sehr gut beraten. Man nimmt sich Zeit für uns und unsere Wünsche. Hier finden wir, dank professioneller Beratung, auch das Außergewöhnliche für unsere Gäste.

Collaboriamo con l’azienda Innerhofer Bad già da oltre 15 anni e abbiamo usufruito dei suoi servizi anche nella nostra ultima ristrutturazione, con cui abbiamo ampliato le zone relax della Spa e rinnovato alcune suite. Il ricco assortimento dello showroom di Brunico rappresenta ogni volta una fonte di ispirazione. I collaboratori si prendono tempo per noi e i nostri desideri, assistendoci sempre al meglio. Grazie a una consulenza professionale, riusciamo a trovare soluzioni esclusive per gli ospiti.

Innerhofer

Freu dich auF ... wohLIge weLLneSS. Voglia di ... BeneSSeRe.

I – 39030 St. Lorenzen | San Lorenzo Bruneckerstraße | Via Brunico 14 /B T. +39 0474 470000 info@innerhofer.it www.innerhofer.it

Bäderausstellungen: St. Lorenzen (Tel. 0474 470-200) I Meran (Tel. 0473 272-400) I Bozen (Tel. 0471 061-970) I Trient · Cles · Arco · Rovereto · Castelnuovo I Belluno · Feltre MAGAZIN E

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Prenota nei nostri show room: San Lorenzo (Tel. 0474 470-200) I Merano (Tel. 0473 272-400) I Bolzano (Tel. 0471 061-970) I Trento · Cles · Arco · Rovereto · Castelnuovo I Belluno · Feltre

Wir bringen Vielfalt in Ihren Garten Portiamo colore nei vostri giardini

Markus und Christian Reider

Seit über 30 Jahren schon kümmert sich das Team von Reider um kreativ angelegte Gartenanlagen mit Schwimmteichen und Bepflanzung. Sie sind die kompetenten Ansprechpartner für Planung und Umsetzung, und das alles aus einer Hand. Dafür bürgt Familie Reider mit ihrem Namen. Die fünf Familienmitglieder leben vor, dass eine optimale Beratung der Kunden nur durch konstante Aus- und Weiterbildung erreicht werden kann. Alois, Markus und Kathrin sind qualifizierte Gärtnermeister, Christian ist ausgebildeter Schwimmteichbauer.

Già da oltre 30 anni, il team di Reider realizza giardini creativi con laghetti artificiali e piante ornamentali. Questa azienda rappresenta un partner competente sia per la pianificazione sia per la messa in atto dei progetti. La famiglia Reider garantisce con il proprio nome: i suoi cinque componenti sono un esempio tangibile del fatto che una consulenza ottimale è possibile solo attraverso una formazione continua. Alois, Markus e Kathrin sono giardinieri qualificati, mentre Christian è specializzato nella costruzione di laghetti artificiali.

REider I – 39100 Bozen | Bolzano Sigmundskronerstraße | Via Castel Firmiano 14 T. +39 0471 633180 info@reider.it | www.reider.it 56

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Überzeugt von Audiovisions Convinti da Audiovisions

Daniel Rieder, Völserhof

Für unser neues Projekt „Daniel’s Bar & Lounge“ waren wir auf der Suche nach einem Soundsystem, das einfach zu bedienen, aber trotzdem facettenreich ist und den Ansprüchen unserer Gäste entspricht. Schon in der Vergangenheit haben wir mit Klaus zusammengearbeitet und dabei durchwegs positive Erfahrungen gesammelt. Auch dieses Mal haben wir es nicht bereut.

Besonders erwähnenswert sind die gute Betreuung, die Fachkompetenz und die Professionalität... Wir empfehlen Dich und Dein Team gerne weiter!

Per il nostro nuovo progetto, "Daniel's Bar & Lounge", eravamo alla ricerca di un sistema audio che fosse facile da usare ma che, al contempo, avesse molteplici funzioni e fosse in grado di soddisfare le esigenze dei nostri ospiti. Già in passato, con Klaus abbiamo maturato un’esperienza positiva e, pertanto, anche questa volta eravamo sicuri che non ci saremmo pentiti. Particolarmente degni di nota sono l’ottima assistenza, la competenza tecnica e la professionalità… per questo motivo, lo consigliamo caldamente a te e al tuo team!

AudioVISIONS CONSULTING & PROJECTS I – 39012 Meran/o Gampenstraße | Via delle Palade 95/P Maia Center | T. +39 0473 490444

info@audiovisions.it | www.audiovisions.it MAGAZIN E

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Begehrlichkeit durch multisensorales Marketing

Desiderabilità attraverso il marketing multisensoriale

Für mich die erste Wahl Per me, la prima scelta

Heinrich Dorfer, Quellenhof

Es ist immer wieder schön zu sehen, wie ein Ambiente durch die Zusammenarbeit mit dem richtigen Partner optimal in Szene gesetzt werden kann.

Bei der Outdoor-Einrichtung setzen wir daher schon seit einigen Jahren auf Schönhuber Franchi. Die hochwertigen Produkte entsprechen definitiv unserem hohen Anspruch genauso wie die Tischkultur. Das Auge isst bekanntlich mit und der edle Rahmen wird Teil des Gesamtbildes. Aus diesem Grund empfehle ich Schönhuber Franchi sehr gern weiter.

È sempre bello vedere come un ambiente possa essere valorizzato al meglio attraverso la collaborazione con il partner giusto. Per l’arredo degli esterni, infatti, ci affidiamo già da alcuni anni a Schönhuber Franchi. Gli eccellenti prodotti soddisfano i nostri elevati standard di qualità e ci consentono di allestire una tavola raffinata. Anche l’occhio vuole la sua parte e la cornice pregiata diventa parte del quadro complessivo.

Per questo motivo, consiglio decisamente Schönhuber Franchi.

Schönhuber Franchi I – 39100 Bozen | Bolzano Via Bruno Buozzi-Str. 10 T. +39 0471 545 111

SHIRE

design

sf@schoenhuberfranchi.com www.schoenhuberfranchi.com

Piero Lissoni 58

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Wir verlassen uns auf Finstral!

Ci fidiamo di Finstral!

Anni Rainer, Tenne Lodges

Wir arbeiten schon seit vielen Jahren mit Finstral zusammen und konnten uns immer darauf verlassen, dass sämtliche Arbeiten termingerecht und zu unserer vollsten Zufriedenheit ausgeführt wurden. Aus diesem Grund haben wir uns auch für den Neubau der Tenne Lodges wieder für Finstral entschieden.

Gerade in den kurzen Bauphasen ist es wichtig, einen kompetenten Partner an seiner Seite zu wissen. Wir empfehlen Finstral deshalb sehr gerne weiter.

Collaboriamo già da molti anni con Finstral e abbiamo sempre potuto contare su un’esecuzione puntuale e impeccabile dei lavori. Per questo motivo, abbiamo scelto di puntare nuovamente su Finstral anche per la realizzazione dei Tenne Lodges. Soprattutto nelle fasi di costruzione brevi è importante avere al proprio fianco un partner competente. Pertanto, raccomandiamo con piacere questa impresa.

Finstral AG / SpA Gastererweg | Via Gasters 1 39054 Unterinn/Ritten Auna di Sotto/Renon T. +39 0471 296611 finstral@finstral.com www.finstral.com

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Immer hochwertige und innovative Fensterlösungen.

Serramenti sempre innovativi e di qualità.

Maßgeschneiderte Wohnträume Soggiorni a misura di sogno

Angelika Schmid, Villa Eden Leading Park Retreat

Unsere Suiten wurden aus der bestehenden Substanz heraus komplett neu eingerichtet. Dafür habe ich Edith K. von LEBENSRAUM HOME INTERIORS engagiert. Sie hat einfach das richtige Gespür, wenn es darum geht, stilvolle Atmosphären zu schaffen und einem Raum Seele einzuhauchen. Unsere Suiten sind genau so realisiert worden, wie ich mir das vorgestellt habe. Edith K. und ihr Team haben Räume mit Behaglichkeit geschaffen, die ihresgleichen suchen. Aus diesem Grund empfehle ich sie gern weiter.

Le nostre suite sono state rinnovate completamente, pur rispettando l’essenza della struttura originaria. Per tale compito, ho scelto Edith K. di LEBENSRAUM HOME INTERIORS. Lei possiede la giusta sensibilità quando si tratta di creare atmosfere ricche di stile e infondere un’anima autentica a un ambiente.

Le suite di Villa Eden sono state realizzate proprio secondo le mie aspettative.

Edith K. e il suo team hanno conferito un’atmosfera accogliente, di puro comfort. Pertanto, li consiglio vivamente.

LEBENSRAUM HOME INTERIORS EDITH K I – 39011 Lana Boznerstrasse 78 Via Bolzano Lanacenter | T. +39 0473 550 236 info@lebensraum-edith.it www.lebensraum-edith.it 60

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Vollkommen überzeugt Pienamente convinti

Höchste Allgäuer Genusskultur

Hannes Erb, Haidenhof

Das alkoholfreie Meckatzer Hefeweizen führen wir seit letztem Jahr und es hat sehr großen Anklang bei unseren Gästen gefunden. Gerade wer mit dem Rad, zu Fuß oder auch mit dem Auto zu uns kommt, schätzt den alkoholfreien Genuss, den Geschmack und die rassige Saftigkeit dieses Biers. Dabei ist es auch sehr frisch und das steht bei einem Bier für mich an erster Stelle.

Es macht Spaß zu sehen, wie sehr unsere Gäste auch ein alkoholfreies Bier genießen. Das ist ein Mehrwert für unseren Betrieb.

Dallo scorso anno, proponiamo la Weizen analcolica di Meckatzer, che ha riscosso un grande successo. Chi arriva con la bici, a piedi o in auto apprezza il piacere a gradazione zero, il gusto e il carattere di questa birra. Essa, inoltre, presenta una notevole freschezza, caratteristica per me fondamentale. È bello constatare quanto venga gradito anche un prodotto analcolico.

Rappresenta un valore aggiunto per la nostra azienda.

Meckatzer Löwenbräu

Im Herzen des Allgäus/Bayern braut die Meckatzer Löwenbräu seit über 275

Jahren Bierspezialitäten von einzigartiger Qualität. Geduld, Liebe und Leidenschaft prägen die tägliche Arbeit der Meckatzer Braumeister – die Mitgliedschaft bei Slow Brewing ist der Beweis für die hohe Anerkennung in Fachkreisen.

Der kompromisslose Qualitätsanspruch zeigt sich gerade auch bei den alkoholfreien Bieren: in einem aufwändigen Verfahren wird ihnen auf sehr schonende Weise der Alkohol entzogen; deshalb sind sie so ungewöhnlich geschmackvoll.

Ob Weiss-Gold oder Weizen Alkoholfrei – beide Biere bieten ein herausragendes Genusserlebnis. Überzeugen Sie sich selbst!

Il birrificio Meckatzer Löwenbräu produce da oltre 275 anni specialità di qualità straordinaria nel cuore dell’Algovia (Baviera). Pazienza, passione e dedizione caratterizzano l’attività quotidiana dei mastri birrai della Meckatzer. L’appartenenza a Slow Brewing testimonia, inoltre, il grande apprezzamento degli esperti.

D – 88178 Heimenkirch Meckatz 10 T. (0 83 81) 5 04-0 F. (0 83 81) 5 04-43

La costante ricerca di un livello qualitativo superiore si evidenzia anche per le birre analcoliche, che possiedono un gusto incomparabile grazie al processo accurato e dispendioso con cui viene eliminato l’alcol. Sia la Weiss-Gold sia la Weizen Alkoholfrei regalano un’esperienza unica al palato. Provare per credere!

info@meckatzer.de www.meckatzer.de

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Lobis

Erfolgsgarantie mit Lobis Böden

Ich steh drauf!

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Garanzia di successo con Lobis Böden

Fam. Gabloner , Hotel Rosa **** Eco Alpine Spa Resort

Wir stehn drauf… und unsere Gäste auch. Nicht nur die perfekte Nachhaltigkeit der Böden, die große Auswahl an Natur pur, sondern auch die kompetente Beratung, der reibungslose und termingerechte Ablauf der Montage und die präzise Arbeit des Lobis Team haben uns abermals überzeugt.

Damit wir unseren Gästen immer das Beste zu Füßen legen können, wenden wir uns auch für unsere zukünftigen Projekte an Lobis Böden. Erfolg garantiert.

Pavimenti che conquistano noi e… i nostri ospiti. Il team di Lobis ci ha convinto non solo per l’ampia selezione di materiali naturali e le soluzioni durevoli e sostenibili, ma anche per la consulenza competente, il processo di montaggio impeccabile e puntuale nonché il lavoro accurato.

Per offrire agli ospiti sempre una solida base per soggiorni da sogno, ci affideremo anche in futuro a Lobis Böden. Una garanzia di successo.

Lobis Böden I – 39100 Bozen | Bolzano Via Innsbrucker Str. 27-29 T. +39 0471 051573 F. +39 0471 196 8159

info@lobis.biz | www.lobis.biz 62

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Vollauf zufrieden Pienamente soddisfatti

Daniel Dobitsch, Hotel Castel

Um nur einige mir besonders wichtige Attribute zu nennen, die die Firma Plattner AG voll erfüllt: Verlässlichkeit, Qualität und ein offener Gedankenaustausch bei der Lösungsfindung. Unseren neuesten Umbau, die komplette Kernsanierung und Neugestaltung aller 45 Zimmer und Suiten haben wir in zwei Baulose aufgeteilt. In beiden Fällen hat das Unternehmen Plattner AG sämtliche Abbrucharbeiten, Baumeisterarbeiten (Mauerwerk, Estriche, Verputzarbeiten, sowie die Außenisolierungen) übernommen. Zudem hat man mir bei der Zeitplanung geholfen. Wir sind schon seit Jahren sehr zufrieden.

Affidabilità, qualità e un libero scambio di pensieri nella ricerca delle soluzioni: ecco solo alcuni dei requisiti per me fondamentali che Plattner AG soddisfa appieno. Il nostro ultimo lavoro, ovvero il completo risanamento e rinnovamento di tutte le 45 camere e suite, è stato suddiviso in due fasi e in entrambe l’azienda Plattner AG si è incaricata delle opere di demolizione ed edilizia (muratura, sottofondo, intonacatura nonché isolamenti esterni).

Inoltre, sono stato aiutato nella pianificazione dei tempi. Siamo clienti molto soddisfatti già da anni.

Plattner AG I – 39055 Leifers | Laives Gewerbezone Wurzer 41 T. +39 0471 25 56 00

info@plattner.bz | www.plattner.bz MAGAZIN E

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Alkoholfreie Biere liegen weiter im Trend...

Le birre analcoliche sono tornate in auge... www.meckatzer.de

... weil es inzwischen Verfahren gibt, die im Gegensatz zur Anfangszeit der alkoholfreien Biere deutlich bessere Qualitäten ermöglichen. Bei der hochmodernen Vakuumdestillation wird im Gegensatz zur gestoppten Gärung, bei der auf schnellem und günstigem Weg der Gärprozess über einen Kälteschock abrupt unterbrochen wird und die Biere zum Teil extrem süß nach Bierwürze schmecken, dem Bier der Alkohol auf sehr schonende Weise entzogen: Das Ergebnis sind Biere höchster Qualität – und das ohne Alkohol.

Das Verfahren Es wird ein Vakuum angelegt, durch das die Siedetemperatur von Bier herabgesetzt wird. Da die Siedetemperatur von Alkohol deutlich niedriger ist als die von Wasser, verdampft der Alkohol früher und wird bei knapp 40 Grad schonend und vollständig entzogen. Bei diesen niedrigen Temperaturen werden keine unerwünschten Farb- und Aromastoffe gebildet, die sich auf das Bier sensorisch negativ auswirken würden.

Erster Braumeister Olaf Fabert der Meckatzer Löwenbräu mit Malzlieferant Zimmermann beim Qualitätscheck im Gerstenfeld.

Il primo mastro birraio Olaf Fabert dell’azienda Meckatzer Löwenbräu con il fornitore di malto Zimmermann durante un controllo di qualità in un campo d’orzo.

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Es gibt auch Brauereien, die die unterschiedlichen Verfahren miteinander kombinieren. Das heißt: Wie bei vielem, kann hier die Technologie nur ein Hilfsmittel sein. Dazu kommen das Können sowie die Kreativität der Braumeister, der Einsatz ausgewählter Malze und Aromahopfensorten aus kontrolliert-integriertem Anbau und klassische Brauverfahren – nur diese „Zutaten“ gemeinsam sichern den einzigartigen Charakter der alkoholfreien Bierspezialitäten. Die Qualität des Ausgangsproduktes und die Braukunst sind somit neben der hochmodernen Technologie im Rahmen der Entalkoholisierung der Garant für die Qualität der alkoholfreien Biere.

Die Entalkoholisierungsanlage von der Meckatzer Löwenbräu: Über sie kann der Alkohol auf sehr schonende Weise dem Bier entzogen werden.

L’impianto di dealcolizzazione di Meckatzer Löwenbräu che permette di rimuovere l’alcol con grande delicatezza dalla birra.

...perchè ora esistono processi che permettono di ottenere una qualità nettamente migliore rispetto agli albori delle birre analcoliche. Nella distillazione sottovuoto, rispetto alla fermentazione bloccata, procedura rapida ed economica che prevede una brusca interruzione del processo di fermentazione attraverso uno shock di freddo, dando birre dal sapore in parte estremamente dolce che sanno di mosto, l’alcol viene estratto con grande delicatezza: il risultato sono birre di altissima qualità, a gradazione zero.

Il processo Attraverso la creazione di un vuoto, si abbassa la temperatura di ebollizione della birra. Poiché quella dell’alcol è nettamente inferiore a quella dell’acqua, l’alcol evapora prima e viene rimosso completamente con delicatezza a circa 40 gradi. A queste basse temperature non si formano coloranti né sostanze aromatiche indesiderate, che avrebbero effetti negativi sul profilo organolettico della birra.

Ci sono anche birrifici che combinano diverse procedure. Ovvero, come

in molti ambiti, qui la tecnologia può rappresentare solo un ausilio, a cui si aggiungono l’abilità e la creatività dei mastri birrai, l’impiego di malti selezionati e varietà di luppoli aromatici da coltivazione integrata controllata e metodi di birrificazione classici: solo l’insieme di questi “ingredienti” porta alla nascita di specialità analcoliche dal carattere esclusivo. Pertanto, la qualità del prodotto di partenza e l’arte birraia, uniti a tecnologie all’avanguardia in ambito di dealcolizzazione, garantiscono birre a gradazione zero eccelse.

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quellen | Fonti

S. 8-9 Adv Media Lab 2016: Adv Media Lab, Instagram marketing: guida e strategia verso il successo. http://blog.advmedialab.com/ instagram-marketing abgerufen am / consultato il 18.01.2017.

La Stampa 2016, La Stampa Tecnologia, Nuovo record per Instagram: 600 milioni di utenti attivi. http://www.lastampa. it/2016/12/17/tecnologia/news/nuovo-record-per-instagram-milioni-di-utenti-attivi-p4w2nYpHUdxP9SPPrE7LyO/pagina abgerufen am / consultato il 23.02.2017

Morante 2016: Morante D., Instagram: 19 dati e statistiche utili da sapere. http://instagramersitalia.it/instagram-19-dati-e-statistiche-utili-da-sapere/ abgerufen am /consultato il 18.01.2017 S. 18-21 Kahrer, A., Knitel, S., Perauer, F., & Schmid, R. (2013). BTV Ratgeber – Unternehmensnachfolge im Tourismus. Innsbruck: Bank für Tirol und Vorarlberg AG.

Schmidli, M., & Gribi, A. (2014) Junge innovative Hotelpioniere braucht die Schweiz. In hotelleriesuisse, Bern & Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit Zürich (Hrsg.), Jahrbuch der Schweizer Hotellerie 2014 (S. 110 – 113). Bern: Stämpfli Publikationen AG.

Handelskammer Bozen, Unternehmensnachfolge. (2011). Die optimale Unternehmensnachfolge gemeinsam gestalten und zeitgerecht umsetzen. Bozen: Handelskammer Bozen.

Fritz, C., & Pegger, F. (2016). Unternehmensnachfolge im Tourismus – Quo vadis? Erfahrungen und Empfehlungen aus der Beratungspraxis. In H. Siller & A. Zehrer (Hrsg.), Entrepreneurship und Tourismus : unternehmerisches Denken und Erfolgskonzepte aus der Praxis (S. 109 – 127). Wien: Linde.

S. 30-31 Martin-Fuentes, E. (2016). Are guests of the same opinion as the hotel star-rate classification system? Journal of Hospitality and Tourism Management, 2016 (29), S. 126-134.

Nunez-Serrano, J. / Turrion, J. / Velazquez, F. (2014). Are stars a good indicator of hotel quality? Assymetric information and regulatory heterogeneity in Spain. Tourism Management 2014 (42), S. 77-87. http://www.hotelstars.eu abgerufen am /consultato il 02.02.2017

Zehender, M. (2012). Was Hotelsterne wirklich aussagen. https://www.welt.de/reise/article106606643/Was-Hotelsterne-wirklich-aussagen.html abgerufen am /consultato il 04.02.2017 Emch, S. (2015). Vielen 3- und 4-Sterne-Hotels fehlt es an Profil. http://m.srf.ch/news/wirtschaft/vielen-3-und-4-sterne-hotels-fehlt-es-an-profil abgerufen am /consultato il 04.02.2017

S. 40-43 Gabler: Gabler Wirtschaftslexikon Online http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/marketing-4-0.html abgerufen am /consultato il 13.01.2017

Lietz: Holger Lietz, 1.0, 2.0, Marketing 3.0 https://holgerlietz.wordpress.com/2012/11/04/was-ist-eigentlich-marketing-3-0/ abgerufen am /consultato il 13.01.2017 Kotler et al 2016: Philip Kotler, Hermawan Kartajaya, Iwan Setiawan, Marketing 4.0: Moving from Traditional to Digital, Wiley Rajamannar: Raja Rajamannar, Storytelling is dead. Welcome to Marketing 4.0 https://www.linkedin.com/pulse/storytelling-dead-welcome-marketing-40-raja-rajamannar abgerufen am /consultato il 13.01.2017 66

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BO L L I C I NE D I ME R A N O www.

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.com

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