Captains of Industry 2026 - FR edition by TRAVel Media Benelux

belux Le meilleur magazine professionnel du voyage en Belgique

LE NUMÉRO D’ACCRÉDITATION: P927230 Novembre 2026 – semaine 45 Bureau de dépôt : Leuven Masspost

Captains of Industry 2026

TOP

100 de l’industrie du voyage en Belgique

Captains of Industry

Éditorial

Notre secteur mérite davantage En feuilletant ce Captains of Industry, on découvre combien il existe de façons de bâtir une entreprise de voyage solide. Les entreprises familiales grandissent au fil des générations. Les spécialistes développent leur propre public. Les groupes internationaux investissent sur le marché belge. Des entrepreneurs conçoivent des technologies qui trouvent aussi des clients au-delà de nos frontières. Ensemble, ils forment une industrie du voyage bien plus riche que son image ne le laisse parfois penser. Cette diversité est un atout économique. Elle fait place à des talents, des modèles économiques et des ambitions variés. Notre pays dispose d’un réseau dense de connaissances, d’expérience commerciale et d’esprit d’entreprise, construit au fil des années. Les entretiens de ce magazine montrent aussi un secteur qui veut avancer. Il investit dans les collaborateurs, dans des processus plus efficaces et dans de nouveaux produits. Il prépare les successions, transmet les connaissances et pense à l’international. Derrière les chiffres d’affaires se trouvent des personnes qui veulent que leur entreprise reste pertinente dans dix ans. Cela témoigne d’une confiance, malgré des circonstances qui la mettent régulièrement à l’épreuve. La Belgique devrait prendre soin de ces entreprises. Elles développent ici de l’expertise, forment des personnes et assument des risques. Même des vacances entièrement passées à l’étranger peuvent créer de la valeur économique en Belgique. La qualité de notre industrie du voyage mérite donc une place à part entière dans le débat sur la croissance, l’emploi et la compétitivité. Mais les entreprises solides ont besoin d’un environnement dans lequel leurs efforts peuvent porter leurs fruits. Au moment où nous écrivons cet éditorial, le Premier ministre Bart De Wever a présenté sa démission au Roi après l’échec des négociations budgétaires. Celui-ci tient sa décision en suspens. L’assainissement des finances publiques est nécessaire et demande des compromis difficiles. Nous sommes en droit d’attendre des responsables politiques qu’ils les concluent. Pendant ce temps, les entrepreneurs doivent recruter, planifier des investissements et fixer des prix. L’indécision politique ajoute de l’incertitude à un environnement économique qui en connaît déjà largement assez. Un climat favorable aux entreprises exige avant tout des règles du jeu fiables, une continuité dans la gouvernance et une compréhension de la réalité économique d’un secteur. Ceux qui appellent les entreprises à investir doivent aussi leur permettre de constituer des réserves. Les chiffres de cette édition montrent pourquoi : la croissance de l’activité est loin de se traduire partout par un meilleur résultat. L’Europe porte elle aussi une responsabilité. La protection du voyageur à forfait est un acquis dont notre secteur peut être fier. Elle rend crédible la promesse de l’organisateur de voyages. Cette protection doit toutefois reposer sur une répartition équilibrée des obligations tout au long de la chaîne. Notre propre mission reste tout aussi claire : valoriser l’expertise à sa juste mesure, collaborer intelligemment et entreprendre de manière rentable. La diversité de notre secteur offre à cet égard des possibilités que nous pouvons encore mieux exploiter. Ce « Captains of Industry Top 100 de l’industrie belge du voyage » montre à quel point notre secteur regorge d’ambition, de savoir-faire et de capacité d’innovation. Les entrepreneurs présentés dans ce magazine prouvent chaque jour qu’ils sont prêts à investir, à prendre des risques et à se tourner vers l’avenir. Cet esprit d’entreprise mérite d’être reconnu, de bénéficier de la confiance nécessaire et surtout de disposer de la liberté de continuer à se développer. L’équipe TRAVelMedia BeLux Bart Matthijs, Cesar Van den Bergh, Pieter Weymans et Kate Vansteenkiste 3

Sommaire

Captains of Industry 2026 Top 100 de l’industrie belge du voyage Classement

Rédactionnel

La méthodologie

Éditorial

Nos 1–7

Nos 8–14

À qui appartient l’industrie belge du voyage ?

Nos 15–21

Wouter Dewulf

Nos 22–28

Nos 29–35

L’industrie belge du voyage en graphiques

Nos 36–42

Nos 43–49

Qu’est-ce qui empêche les Captains de dormir ?

Nos 50–56

Nos 57–63

L’IA dans le voyage

Nos 64–70

Nos 71–77

Nos 78–84

Nos 85–92

Nos 93–100

Analyse

Captains of Industry Monitor

Où en est le secteur fin 2026 ?

Captains of Industry

Interviews Captains of Industry 2026

TUI

Arjan Kers

Notre avenir repose sur le produit, la technologie et les partenariats

Group 16 Sunweb Jeroen de Swart Jeroen de Swart, le nouveau dirigeant de Sunweb, vise le meilleur des deux mondes

20 Sylvie Van den Eynde

Brussels Airport Sylvie Van den Eynde évoque la croissance dans un monde imprévisible

Travel 22 Omnia Jan Van Steen Si vous ne prenez pas ce train, vous aurez du retard dans cinq ans

28 Gunay Uslu

Corendon Les voyageurs regardent de plus en plus au-delà des frontières

32 Tide Steven Rotthier Entretien avec Steven Rotthier – Tide

Copine / La 34 Voyages Boutique du Voyage

Jean-Christophe Weicker et Tony Hamadouche

Plus le monde se numérise, plus le contact humain prend de la valeur

Med 36 Club Sébastien Portes

Reizen 60 Penta Pieter Demuynck

La Belgique, un marché rentable, dynamique et stratégique pour Club Med

42 Travelworld Annelies et Lieven Bossaert Trente ans de Travelworld : après une année record, de nouvelles ambitions

44 Frank Van den Steen MSC Cruises

Pieter Demuynck bâtit une Penta moins dépendante de son dirigeant

America Line 62 Holland Nico Bleichrodt Nous nous situons au sommet du segment premium

Travel 66 Imagine Paul Ryckaseys, Magali François et Fanny Moonen

Nous voulons surtout qu’Imagine reste Imagine

La Belgique est le plus grand des petits marchés

To Travel 72 47 Live Hans Van der Stock et Bruno De Lathauwer

Avant, les crises revenaient tous les sept ans. Aujourd’hui, c’est tous les sept mois

48 Trudo Carlier et Julian ComninosDe Blauwe Vogel Carlier

De Blauwe Vogel grandit en restant fidèle à ses choix

Plus 54 Travel Jeroen Decroos

C’est la combinaison de la technologie et de l’humain qui fera la différence demain

Cars 56 Sunny Suzanne Al et Marco Ammerlaan 41 millions d’euros de chiffre d’affaires et un seul mantra : répéter, répéter, répéter

59 Transeurope Kurt De Vreese

Allianz Partners

Willem Hornsveld et Nadia Hoornaert

Le voyageur veut aussi partir bien protégé

76 CroisiEurope Gualtiero Togneri 2025 a été notre meilleure année. Mais 2026 nous apprend à repenser nos itinéraires.

Bespoke Travel 80 Naar Olivier Dewit Olivier Dewit développe pas à pas Naar Bespoke Travel comme spécialiste du surmesure

Cruise 84 Captain Robert-Pieter Gardenier et Katleen Huyberechts

Du redressement financier à la prochaine phase de croissance

Transeurope poursuit son développement autour du produit de charme 5

Top 100

Captains of Industry Top 100 de l’industrie belge du voyage

La méthodologie Avec le Captains of Industry Top 100 de l’industrie belge du voyage, TRAVelMedia BeLux dresse le panorama des principaux acteurs commerciaux du secteur belge du voyage. Après une première édition, le classement passe cette année d’un Top 70 à un véritable Top 100. Une liste élargie, assortie d’une méthodologie claire qui place la transparence et la pertinence pour le marché au centre de la démarche. L’industrie belge du voyage est un secteur particulièrement diversifié. Des organisateurs de voyages indépendants et entreprises familiales aux grands groupes internationaux, les activités commerciales, les structures d’entreprise et les méthodes de reporting varient fortement. Pour classer ces entreprises de la manière la plus juste et la plus comparable possible, TRAVelMedia BeLux applique une méthodologie fondée sur des critères clairs et des données financières.

Un ancrage belge Le classement se concentre sur les entreprises qui contribuent activement à l’économie belge du voyage à l’étranger. Les entreprises dont le siège se trouve en Belgique, tout comme les acteurs internationaux disposant d’une entité belge active, peuvent être retenus.

Une activité centrée sur la vente de voyages

100 Quelles entreprises peuvent être retenues ? La sélection repose sur deux critères fondamentaux.

Le Top 100 s’adresse aux entreprises qui commercialisent et vendent effectivement des voyages. L’accent porte sur celles qui exercent leurs activités sous les codes NACE 79.110 (agences de voyages) et 79.120 (tour-opérateurs). Il s’agit donc spécifiquement de la distribution commerciale et de l’organisation de voyages.

Comment le classement est-il établi ? Le principal indicateur financier est le chiffre d’affaires brut, exprimé comme le montant total des sommes perçues pour les voyages au cours du dernier exercice clôturé, soit 2025. Dans la mesure du possible, nous nous appuyons sur les comptes

annuels officiellement déposés, en prenant la rubrique 70 comme point de départ, ou sur les chiffres d’affaires communiqués directement à la rédaction par les entreprises. Lors de l’élaboration du Top 100, nous tenons également compte de la pertinence de l’entreprise sur

le marché belge du voyage. Nous visons ainsi un panorama qui repose sur des données financières tout en reflétant le plus fidèlement possible la réalité économique du marché belge du voyage.

Top 100 TUI BENE

€ 4.367.000.000

Captains of Industry

TUI Belgique & Pays-Bas a maintenu son chiffre d’affaires à près de 4,4 milliards d’euros en 2025. Le groupe reste le plus grand acteur de ce classement. Sous la direction d’Arjan Kers, l’accent est désormais mis sur la rentabilité, l’intégration verticale et les investissements dans la technologie, les hôtels et sa propre compagnie aérienne. En renforçant davantage son offre et en misant sur l’innovation, le service et la flexibilité, TUI entend conserver sa position de leader du marché dans les années à venir. TUI communique uniquement des chiffres au niveau du BeNe.

SUNWEB

€ 300.000.000

Sunweb Group s’appuie sur une stratégie fortement axée sur la vente en ligne, la technologie et les partenariats stratégiques. Le groupe continue de miser sur une approche basée sur les données et la personnalisation afin de mieux répondre aux besoins de ses clients. Avec une offre de vacances au soleil et aux sports d’hiver, ainsi qu’une attention particulière portée à ses destinations phares, l’efficacité reste un pilier essentiel de sa stratégie de croissance.

CORENDON € 184.000.000

La Belgique reste un marché stratégique pour Corendon. Le tour-opérateur combine une large offre de vacances au soleil, court et long-courriers, avec une attention particulière portée à des prix abordables et à l’accessibilité des destinations. Corendon s’appuie pour cela sur sa connaissance du marché local et ses étroites collaborations avec les agents de voyages.

CLUB MED

€ 134.000.000

Avec un chiffre d’affaires de 134 millions d’euros en 2025 et une croissance de plus de 3 %, la Belgique et le Luxembourg restent le cinquième marché mondial de Club Med. Le groupe continue d’investir dans de nouveaux resorts et dans l’élargissement de son offre, avec une attention particulière portée aux sports d’hiver et aux vacances d’été à la montagne. La distribution indirecte reste un pilier essentiel et représente environ 45 % du chiffre d’affaires en Belgique.

OMNIA TRAVEL

€ 126.908.516

Omnia Travel est une entreprise de voyages belge qui fait entièrement partie du groupe KBC depuis 1999. Depuis ses bureaux situés à Anvers, Bruxelles, Gand et Louvain, elle s’adresse aussi bien aux entreprises qu’aux voyageurs particuliers. Son offre comprend les voyages d’affaires, le loisir, les voyages de groupe et scolaires, les incentives, les congrès et les voyages incoming. Les conseils personnalisés et l’assistance en cas de perturbations sont au cœur de ses services, soutenus par des investissements dans la technologie et l’intelligence artificielle.

MSC CRUISES BELGIUM

MSC Cruises Belgium représente sur le marché belge la compagnie de croisières du groupe familial MSC, propriété de la famille Aponte. Son offre comprend des croisières notamment en Méditerranée, en Europe du Nord et dans les Caraïbes, avec différents niveaux de confort allant jusqu’à l’exclusif MSC Yacht Club. La compagnie combine une large gamme de prix avec des investissements dans de nouveaux navires et de nouvelles destinations.

NORDIC GROUP

€ 119.000.700

Nordic Group rassemble plusieurs marques de voyages spécialisées dans la nature, l’aventure et les destinations nordiques. Le groupe s’appuie sur l’expertise de marques telles que Nordic, Beyond Borders et Explore. Dans ce classement, le chiffre d’affaires du groupe est pris en compte afin d’éviter de comptabiliser une nouvelle fois les différentes marques séparément.

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Interview

Arjan Kers – TUI

« Notre avenir repose sur le produit, la technologie et les partenariats » Avec un chiffre d'affaires de près de 4,4 milliards d'euros en 2025, TUI Belgique & Pays-Bas confirme sa position de leader du marché. Derrière ces chiffres stables se cache une transformation profonde. Arjan Kers, Managing Director TUI Belgique et Pays-Bas, mise résolument sur la rentabilité, l'intégration verticale et une collaboration renouvelée avec les agents de voyages. « Nous sommes fiers de notre histoire, mais ce sont les choix que nous faisons aujourd'hui qui déterminent notre avenir. » Par : Bart Matthijs TUI Belgique fête ses 55 ans. Quel regard portez-vous sur cette histoire ? Arjan Kers : « Ce qui a commencé avec la famille Brackx est devenu le numéro un en Belgique et une composante importante de TUI Group. Nous pouvons en être fiers. Mais être leader du marché n'est pas une évidence. Cette entreprise a toujours su s'adapter à l'évolution des circonstances et des attentes des consommateurs. Aujourd'hui, nous continuons à construire sur les bases posées par nos prédécesseurs. » TUI BeNe a maintenu son chiffre d'affaires à près de 4,4 milliards d'euros en 2025, avec un nombre de voyageurs légèrement inférieur. Comment évaluez-vous ces résultats ? « Après la pandémie, nous avons constaté une énorme envie de voyager. Depuis 2024, ce comportement revient progressivement à la normale. Les consommateurs font davantage attention à leur budget et souhaitent avoir plus de contrôle sur leur voyage. Pour nous, tout ne tourne pas uniquement autour des volumes ou du chiffre d'affaires. On peut réaliser un chiffre d'affaires moins élevé tout en étant plus rentable. Ce qui compte, c'est la qualité de l'activité. Nous voulons 8

une croissance saine, mais pas à n'importe quel prix. » L'année dernière, vous avez déclaré que TUI devait se préparer pour l'avenir. Où en est cette transformation ? « Nous avons fait de grands progrès. Nous investissons dans la technologie, les plateformes, les formations et les talents. Nous n'avons pas encore atteint tous nos objectifs, mais les premiers résultats commencent à se faire sentir. Par ailleurs, nous mettons à nouveau beaucoup plus l'accent sur nos propres actifs. Au sein du groupe, plus de 70 hôtels viendront s'ajouter au cours des prochaines années. Nous investissons également dans les croisières et notre compagnie aérienne. L'intégration verticale est à nouveau une priorité absolue. » Pourquoi cette intégration verticale est-elle si importante ? « Le voyage à forfait traditionnel a parfois une image un peu vieillotte, mais il offre énormément de garanties. Tout le monde peut vendre des vacances quand tout se passe bien. C'est lorsqu'un problème survient que la différence se fait sentir. Prenez les grèves dans les aéroports belges. Dans ces situations, nos équipes du touroperating, de la compagnie aérienne et du retail travaillent ensemble jour

et nuit pour trouver des solutions. Cette responsabilité et cette capacité d'action sont des atouts considérables. » Quel avenir pour VIP Selection ? « Les voyages de luxe et premium restent une priorité stratégique claire, tant pour nous en tant que tour-opérateur qu'au sein de TUI Group. VIP Selection bénéficie d'une longue tradition en Belgique et d'une clientèle particulièrement fidèle. Ce sont des clients auxquels nous tenons énormément et que nous ne voulons surtout pas perdre. Parallèlement, le marché et les attentes de cette clientèle évoluent, tout comme la manière dont nous pouvons répondre au mieux à ses besoins. Nous réfléchissons encore à la forme que prendra notre offre premium à l'avenir. Mais notre ambition est claire : les voyageurs exigeants resteront les bienvenus chez nous, avec une offre adaptée à leurs attentes actuelles. » TUI souhaite également séduire les voyageurs soucieux de leur budget avec Sundeals. Cette marque va-telle arriver en Belgique ? « Absolument. La Belgique sera l'un des prochains marchés où nous souhaitons lancer Sundeals. J'ai toujours été favorable à une stratégie à deux marques. Avec TUI, nous ciblons principalement les

Captains of Industry

Ce sont ces partenaires que nous voulons associer à notre avenir. » Pourtant, ce message suscite des inquiétudes chez les agents de voyages indépendants. « Je le comprends. Certains partenaires travaillent avec nous depuis des dizaines d'années. Mais TUI est aujourd'hui une entreprise différente de l'ancienne entreprise familiale. Nous investissons dans le marketing, la technologie, les capacités garanties et la gestion des crises. Nos partenaires en bénéficient. Nous pouvons donc attendre d'eux qu'ils investissent également dans leur avenir. La dépendance n'est pas une stratégie. L'esprit d'entreprise, si. »

Arjan Kers © Frank van Beek

segments moyen et haut de gamme, mais une partie du marché belge est devenue plus sensible aux prix. En tant que tour-opérateur proposant des voyages à prix attractifs, Sundeals peut séduire cette clientèle. De plus, une deuxième marque peut générer des volumes supplémentaires pour notre compagnie aérienne. » Lors de l'événement TUI Take Off, vous avez demandé aux agents de voyages de vous faire confiance. En même temps, vous avez annoncé une distribution plus sélective. N'est-ce pas un message contradictoire ? « Non. Nous changeons parce que le marché évolue. La technologie, le comportement des consommateurs et la concurrence évoluent à toute vitesse. J'attends donc de nos partenaires qu'ils évoluent avec nous. TUI n'est pas responsable du gagne-pain de chaque entrepreneur indépendant. Cela peut paraître un peu dur, mais être entrepreneur, c'est aussi assumer la responsabilité de son propre avenir. Nous

recherchons des partenaires qui souhaitent grandir avec nous. »

« Un agent de voyages doit lui aussi prendre ses responsabilités. » Qu'attendez-vous concrètement de ces partenaires ? Le chiffre d'affaires est-il déterminant ? « Ce n'est pas seulement une question de chiffres. Lorsque nous réservons des sièges d'avion et des chambres d'hôtel à Tenerife, nous attendons de nos partenaires qu'ils nous aident à remplir cette capacité. Mais il s'agit aussi de spécialisation, de relations avec les clients et de prise de responsabilités lorsque des problèmes surviennent. Je vois des entrepreneurs qui élargissent leur offre, développent une niche ou renforcent leur présence en ligne. C'est cela, l'esprit d'entreprise.

Aux Pays-Bas, le nombre de conseillers en voyages indépendants a fortement augmenté. TUI at Home va-t-il également arriver en Belgique ? « C'est tout à fait envisageable. Aux Pays-Bas, nous comptons près de 140 conseillers au sein de TUI at Home. En Belgique, le paysage de la distribution est différent et les agences de voyages indépendantes y occupent une place plus importante. Mais s'il existe une demande pour ce type de modèle, nous y sommes ouverts. Nous privilégions toutefois la qualité à la quantité. Vendre des voyages est un métier, pas une activité complémentaire. Il faut être capable d'accompagner ses clients de manière professionnelle et de leur éviter tout souci. » Quel rôle joue la nouvelle organisation retail pour la Belgique et les Pays-Bas ? « Le marché belge conserve ses propres interlocuteurs, tant néerlandophones que francophones. Aux Pays-Bas, le marché est beaucoup plus orienté vers le digital, tandis qu'en Belgique, les agents de voyages indépendants jouent encore un rôle important. Nous respectons ces différences. Nos équipes retail sont les yeux et les oreilles de notre organisation. Elles entendent chaque jour ce qui 9

Interview

fonctionne bien et ce qui doit être amélioré. Nous devons être à leur écoute. » Vous attendez-vous à une nouvelle consolidation du secteur du voyage en Belgique ? « C'est tout à fait possible, surtout dans le segment intermédiaire. Le marché évolue rapidement et toutes les entreprises ne disposent pas des moyens nécessaires pour investir dans la technologie et les nouveaux modèles de distribution. En revanche, je vois un bel avenir pour les spécialistes. Il n'est pas nécessaire d'être grand pour réussir, tant que l'on répond aux besoins d'une clientèle spécifique, que ce soit pour une destination, un type de voyage ou un public cible bien défini. » Quel rôle joue votre propre compagnie aérienne dans votre stratégie d'avenir ? « Notre compagnie aérienne reste un pilier essentiel. Sans nos propres avions, nous n'aurions jamais atteint notre position actuelle sur le marché. Mais notre compagnie aérienne ne se limite pas au transport des voyageurs qui réservent un forfait. Nous

Arjan Kers © Frank van Beek

transportons également des personnes qui rendent visite à leur famille ou qui possèdent une résidence secondaire, par exemple en Espagne ou au Maroc. Ces deux activités doivent se renforcer mutuellement. La compagnie aérienne n'existe pas pour le touropérateur, et inversement. Les deux existent pour le client. » Sur les vols vers Punta Cana et Cancún au départ de Schiphol, 35 % des passagers sont belges. Cela confirme-t-il votre décision d'organiser les vols long-courriers au départ d'Amsterdam ? « Absolument. Maintenir un seul avion long-courrier en Belgique coûte extrêmement cher. Nous constatons aujourd'hui que les voyageurs belges sont prêts à partir de Schiphol si la destination et le prix leur conviennent. À l'inverse, des Néerlandais partent de Belgique. Les clients ne raisonnent plus nécessairement en fonction des frontières nationales. Notre plateforme commune offre également la flexibilité nécessaire pour, par exemple, partir de Bruxelles et revenir via Amsterdam. C'est l'avenir : plus de choix et de flexibilité. »

Quelle sera l'importance de l'intelligence artificielle pour TUI ? « L'IA va non seulement transformer nos processus, mais aussi la manière dont les consommateurs cherchent l'inspiration, comparent les offres et réservent leurs voyages. Au sein de TUI Group, de nombreux collègues travaillent sur une approche AIfirst. La Belgique peut bénéficier de cette expertise internationale et de ces investissements. Mais l'IA doit soutenir nos collaborateurs, et non remplacer leur expertise. Nous avons des collègues expérimentés qui possèdent une connaissance approfondie du secteur, ainsi qu'une nouvelle génération dotée d'autres compétences numériques. C'est précisément cette combinaison qui nous rend plus forts. » À quoi vous attendez-vous en matière de comportement de réservation à l'horizon 2027 ? « Les réservations se font de plus en plus à la dernière minute. Je n'ai jamais connu une situation aussi extrême au cours de ma carrière. Les consommateurs attendent plus longtemps avant de réserver, notamment en raison des incertitudes. Mais cela comporte des risques. Aujourd'hui, les hôtels accueillent des clients provenant de beaucoup plus de marchés qu'auparavant, notamment d'Europe de l'Est. Ceux qui souhaitent partir vers une destination précise ou séjourner dans un hôtel particulier ont donc intérêt à ne pas attendre trop longtemps. Les agents de voyages ont un rôle de conseil important à jouer à cet égard. » Où souhaitez-vous voir TUI Belgique dans les années à venir ? « Comme une entreprise saine, rentable et prête pour l'avenir, qui continue d'investir dans les collaborateurs, les produits, la technologie et les partenariats. Nous voulons offrir le meilleur rapport qualité-prix global : un prix attractif, un produit de qualité, un bon service et des garanties. Notre ambition est de mériter chaque jour notre position de leader du marché. »

Top 100

BTS TRAVEL GROUP

€ 118.800.000

Captains of Industry

BTS Travel Group combine ses activités de voyages d’affaires avec le réseau Travel Experts. Ce réseau de conseillers en voyages indépendants constitue un élément important de son modèle. Le groupe soutient les conseillers grâce à une organisation commune et des services partagés, tout en plaçant le contact personnalisé avec les clients au cœur de son approche.

CONNECTIONS

€ 101.566.293

Connections combine ses boutiques de voyages et son accompagnement personnalisé avec la vente en ligne. Son offre se concentre notamment sur les voyages lointains et les voyages sur mesure. Cette évolution digitale s’inscrit dans un modèle où le Travel Designer aide le client à faire ses choix et à organiser son voyage dans les moindres détails.

DE BLAUWE VOGEL € 91.000.000

Sous la direction de Trudo Carlier et Julian Comninos-Carlier, De Blauwe Vogel continue de miser sur les voyages de groupe accompagnés, un nombre limité de partenaires réguliers et le contact personnalisé. L’entreprise a fait voyager environ 50 000 personnes en 2025. La technologie accélère le développement des produits et les ventes, tandis qu’un lodge appartenant à l’entreprise en Afrique du Sud vient compléter son offre.

NECKERMANN BELGIUM € 88.100.000

JOKER

€ 73.200.000

Joker est spécialisé dans les voyages de groupe aventureux et les voyages individuels, avec une attention particulière portée au tourisme durable et aux rencontres avec les populations locales. Dans ce classement, Joker et Anders Reizen sont regroupés.

FCM TRAVEL

€ 52.813.806

FCM Travel Belgium est actif sur le marché des voyages d’affaires et combine un accompagnement international avec des services locaux. L’entreprise aide les sociétés à organiser et à assurer le suivi de leurs déplacements professionnels.

LES VOYAGES LÉONARD

€ 51.310.408

Les Voyages Léonard combine l’organisation de voyages, le transport en autocar et les agences de voyages. L’entreprise est solidement implantée en Wallonie et fait partie du groupe luxembourgeois Sales-Lentz. La combinaison des activités touristiques et du transport lui permet d’occuper une place importante sur le marché du voyage et de la mobilité.

Neckermann opère en tant que distributeur de voyages indépendant, avec des boutiques, des agences partenaires et une plateforme de vente en ligne. L’entreprise combine une large offre avec des conseils personnalisés.

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Analyse

The State of the Belgian Travel Industry:

À qui appartient l’industrie belge du voyage ? Des entreprises familiales locales aux groupes internationaux, du capitalinvestissement aux groupes d’investissement belges et étrangers : derrière les marques de voyage familières se cache un paysage de propriétaires étonnamment varié. Un regard dans les coulisses du Top 100 belge révèle comment le secteur est organisé et comment les acquisitions, les nouveaux investisseurs et les changements de génération transforment ce paysage. Par : la rédaction

Celui qui réserve un voyage auprès d’une entreprise belge se demande rarement qui se trouve réellement derrière celle-ci. Pourtant, la réponse dessine un tableau remarquable. Derrière l’un de ces acteurs se trouve une famille d’entrepreneurs belges active depuis plusieurs générations. Un autre appartient à un groupe international, est contrôlé par un fonds d’investissement ou fait partie d’une holding dont les activités principales se situent même en dehors du tourisme. Le propriétaire n’est d’ailleurs pas nécessairement celui qui dirige l’entreprise au quotidien. Une marque familière peut subsister alors que son actionnariat a entre-temps entièrement changé. La famille reste aux commandes L’entreprise familiale classique reste un pilier important de l’industrie belge du voyage. De Blauwe Vogel en est un exemple marquant : Trudo Carlier et Julian Comninos-Carlier y représentent les dix-huitième et dix-neuvième générations d’une longue histoire familiale. L’entreprise de Saint-Trond est devenue un acteur important, tout en continuant

à affirmer clairement son identité familiale. Reizen Lauwers possède elle aussi une longue tradition familiale. Son histoire remonte à l’entreprise d’autocars des parents de Luc Lauwers, en 1948. Luc et son épouse Simonne ont lancé leur propre entreprise en 1974. Aujourd’hui, les troisième et quatrième générations participent également à l’activité. D’autres entreprises sont dirigées par les entrepreneurs qui les ont euxmêmes développées. Live To Travel en est un exemple. En 2004, Bruno De Lathauwer a repris Reizen De Ras, y compris la marque de tour-opérateur alors encore jeune. Hans Van der Stock et Greet Sienaert ont ensuite rejoint l’actionnariat. La force de ces entreprises réside notamment dans le lien étroit entre propriété, gestion et produit de voyage. Mais le contrôle familial ne signifie pas nécessairement qu’une entreprise reste petite.

Des géants internationaux aux mains de familles Certaines des plus grandes entreprises internationales de voyage présentes sur le marché belge sont elles-mêmes familiales. MSC Cruises appartient au groupe international MSC de la famille Aponte. Au dernier trimestre 2025, le fondateur Gianluigi Aponte en a transmis la propriété à ses enfants Diego et Alexa. Ce changement de génération a été officiellement annoncé en avril 2026. Il montre que la succession familiale reste déterminante, même au sein d’un groupe mondial. CroisiEurope en est un autre exemple. Le spécialiste français des croisières fluviales, fondé par Gérard Schmitter en 1976, est aujourd’hui dirigé par les générations suivantes de la même famille. En 2026, l’entreprise fête son cinquantième anniversaire. Un groupe international n’est donc pas nécessairement coté en Bourse ou détenu par un fonds d’investissement. Certains grands acteurs suivent une stratégie résolument à long terme, sous contrôle familial.

Captains of Industry

Parfois, c’est toutefois surtout le nom familial qui perdure. Les Voyages Léonard, fondés en 1946, ont été vendus en 2011 au groupe luxembourgeois Sales-Lentz. L’entreprise a conservé son nom et son identité, tandis que des membres de la famille sont restés actifs dans la direction après la reprise. En 2026, Dominique Jamar en est devenu le nouveau CEO. Le capital-investissement découvre le tourisme Aux côtés des entreprises familiales, les investisseurs financiers jouent un rôle de plus en plus visible. Sunweb en est un exemple connu. En 2019, le groupe d’investissement Triton a acquis une participation majoritaire dans l’entreprise de voyage. Ces capitaux devaient soutenir la poursuite de l’internationalisation, de la numérisation et de la croissance. Aujourd’hui, Sunweb compte parmi les principaux fournisseurs de voyages à forfait sur le marché belge. Des entreprises belges de voyage comptent elles aussi des participations de fonds de capitalinvestissement. Le groupe de voyage autour de Nordic s’est développé à l’international avec plusieurs marques spécialisées. Le fonds belge Down2Earth Capital est entré au capital en avril 2019. Chez Travel Counsellors, c’est la société d’investissement britannique Vitruvian Partners qui détient une participation majoritaire, aux côtés d’investissements de la direction. Que signifie concrètement la présence du capital-investissement ? Les investisseurs apportent des capitaux et de l’expertise, aident les entreprises à se professionnaliser et soutiennent souvent les acquisitions, les investissements technologiques et l’expansion internationale. Cette présence s’accompagne d’une autre dynamique financière. Là où

les entreprises familiales envisagent parfois plusieurs générations, les fonds d’investissement classiques travaillent généralement avec un horizon plus limité. Une vente ou un refinancement ultérieur peut faire partie de leur stratégie. Des holdings belges construisent de nouveaux groupes de voyage Tous les groupes d’investissement ne suivent pas le modèle classique du capital-investissement. Certaines familles belges investissent dans des entreprises de voyage spécialisées avec un horizon bien plus long. Bscovery Group en est un exemple marquant. Le groupe est soutenu par la famille le Hodey, également connue pour ses intérêts dans les médias via IPM. Bscovery réunit notamment Continents Insolites, Atlas Reizen et World of Travel. En 2026, son portefeuille s’est encore élargi avec Caractère. L’acquisition de World of Travel en 2025 illustre cette approche. La marque a subsisté, les agences ont été conservées et les fondateurs Hilde et Patrick De Vos sont restés responsables de la gestion quotidienne. Ici, la consolidation ne s’accompagne donc pas nécessairement de la disparition des identités locales. Plusieurs entreprises de voyage spécialisées peuvent conserver leur propre visage commercial, tandis que

les capitaux, l’expertise et certaines fonctions de soutien sont mutualisés au sein du groupe. Cette évolution montre que l’industrie belge du voyage n’attire pas seulement des groupes étrangers, mais fait aussi émerger ses propres plateformes d’investissement. Des groupes cotés aux bancassureurs À l’autre extrémité du paysage des propriétaires se trouvent les entreprises internationales cotées en Bourse. TUI Belgium fait partie du groupe allemand TUI AG, dont les actions sont négociées à la Bourse de Francfort. Les décisions d’investissement stratégiques y sont prises au sein d’une structure internationale, avec des actionnaires qui n’ont pas nécessairement de lien direct avec l’industrie du voyage. Club Med possède, de son côté, une histoire particulière. Le concept de vacances a été entièrement repris en 2015 par le groupe chinois Fosun, coté à Hong Kong via Fosun International. En août 2026, une introduction en Bourse distincte de ClubMed Lifestyle à Hong Kong était en outre en préparation. Mais des propriétaires inattendus apparaissent aussi en Belgique. Omnia Travel fait entièrement partie du groupe KBC depuis 1999. Derrière l’entreprise de voyage se trouve donc,

Analyse

en définitive, l’une des plus grandes institutions financières belges. Chez Travel Plus, la chaîne de propriété remonte, via Internationaal Maritiem Agentschap et EXMAR, à Saverex, la holding familiale de la famille Saverys. Une entreprise de voyage se trouve ainsi liée à l’un des groupes maritimes belges les plus connus. Ces exemples montrent que le secteur du voyage attire également des capitaux d’entreprises dont le tourisme n’est pas l’activité principale. Les capitaux d’investissement comme seconde chance Le rôle des investisseurs ne se limite pas à l’expansion. Les capitaux peuvent aussi être nécessaires pour donner un nouvel avenir à une entreprise existante. Neckermann Belgium en est un exemple. Après la disparition de Thomas Cook et la restructuration ultérieure de Wamos Benelux, la marque bien connue de distribution de voyages a pris un nouveau départ en 2021, avec le soutien du belge CIM Capital. L’opération s’est accompagnée d’investissements dans les systèmes, l’organisation et une offre renouvelée. Derrière le nom Neckermann se trouve aujourd’hui une société belge au sein d’une structure d’investissement plus large. Cela révèle une facette moins visible du capital-investissement : attirer des entreprises à forte croissance, mais aussi restructurer des sociétés et tenter de préserver des activités existantes. La recomposition internationale des voyages d’affaires Dans l’industrie du voyage d’affaires en particulier, les structures de propriété évoluent constamment. American Express Global Business Travel a repris son concurrent CWT en septembre 2025. Deux grands noms 14

du marché belge du voyage d’affaires se sont ainsi retrouvés au sein du même groupe international. À peine un an plus tard, un nouveau changement majeur a suivi. Le 29 septembre 2026, Amex GBT a été racheté par Long Lake Management dans le cadre d’une transaction d’environ 6,3 milliards de dollars. L’entreprise a ainsi quitté le New York Stock Exchange pour poursuivre ses activités en tant qu’entreprise non cotée. Fait notable, le nouveau propriétaire mise fortement sur l’intelligence artificielle. Son ambition est d’utiliser cette technologie pour poursuivre la transformation des services de voyages d’affaires. Cela montre que la propriété des entreprises de voyage n’est pas uniquement déterminée par les évolutions du tourisme lui-même. Les flux internationaux de capitaux et les ambitions technologiques exercent eux aussi une influence croissante. Un réseau n’est pas un propriétaire Toutes les entreprises de voyage ne se laissent toutefois pas ranger dans une catégorie d’actionnariat traditionnelle. Joker possède, par exemple, des racines coopératives particulières. La majorité des actions est détenue par J.-Animatie Kollektief, une société coopérative belge. Il existe aussi des organisations de voyage dans lesquelles des entrepreneurs indépendants collaborent via une plateforme commune ou un réseau international. Dans des formules comme Travel Experts, liée à BTS Travel Group, des conseillers en voyages indépendants travaillent dans une structure commerciale et organisationnelle commune. Au sein d’Uniglobe, des entreprises belges de voyage utilisent, quant à elles, un réseau international de franchise.

Cette distinction est essentielle. Collaborer sous une même marque ou sur une même plateforme ne signifie pas nécessairement que toutes les entreprises membres ont le même actionnaire. Un secteur en mouvement permanent Que nous apprend cette mosaïque sur l’industrie belge du voyage ? Tout d’abord, qu’il n’existe pas de modèle de propriété uniforme. Des évolutions claires se dessinent néanmoins. La consolidation crée des groupes plus grands derrière les marques existantes. Les capitaux d’investissement soutiennent la croissance, la succession et parfois la restructuration. Les actionnaires internationaux prennent de l’importance, tandis que des entrepreneurs belges construisent eux-mêmes des groupes qui dépassent les frontières nationales. Les conséquences ne sont pas les mêmes pour chaque entreprise. Des moyens financiers plus importants peuvent permettre d’investir dans la technologie, le personnel et le développement de produits. Ils peuvent aussi déplacer le pouvoir de décision final de l’entrepreneur d’origine vers une holding ou un investisseur. Le paysage belge du voyage ne change donc pas nécessairement d’apparence. Les noms familiers subsistent souvent. Mais derrière eux, les structures, les intérêts et les propriétaires évoluent.

Interview

Jeroen de Swart - CEO Sunweb Group

Jeroen de Swart, le nouveau CEO de Sunweb, mise sur le meilleur des deux mondes Pendant sept ans, Jeroen de Swart a suivi de près les activités de Sunweb Group en tant que CFO. Depuis le 1er novembre, il est lui-même aux commandes, alors que le groupe célèbre son 35e anniversaire et enregistre l'un de ses meilleurs résultats de tous les temps. Seul le marché belge a connu une année un peu plus difficile. « Je sais où se trouvent les opportunités. Tout l'enjeu est maintenant de les concrétiser avec l'équipe. » Par : Cesar Van den Bergh

Jeroen de Swart est loin d'être un inconnu. Depuis 2019, il supervisait les chiffres, le financement et la compliance du groupe en tant que CFO. À chaque changement de CEO, il prêtait également main-forte : deux fois comme CIO et deux fois comme directeur des ressources humaines. « J'ai contribué à construire la stratégie au cours des sept dernières années », expliquet-il. « Elle ne va pas changer du jour au lendemain. Il s'agit de procéder par petites étapes, avec quelques nuances. » Il transmet désormais le volet financier à la nouvelle CFO, Joyce van Donk-van Wijnen. « C'est entre de bonnes mains. Cela me permet de consacrer davantage de temps à regarder ce qui se passe à l'extérieur, à placer les bonnes personnes aux bons postes et à stimuler la croissance pour les années à venir. » Il prend ses nouvelles fonctions dans une position favorable. L'exercice financier qui vient de se clôturer fin octobre figure, avec celui de 2022, parmi les meilleurs de l'histoire de Sunweb. Un résultat remarquable, car cette année encore, le secteur du voyage n'a pas été épargné. « Lorsque le conflit entre les États-Unis et l'Iran s'est intensifié, nous avons constaté une véritable baisse des réservations pendant les deux à trois premières semaines, surtout pour l'Égypte, 16

la Turquie et Chypre », raconte de Swart. « Les voyageurs se sont massivement tournés vers l'Espagne et le Portugal, où les réservations ont enregistré des hausses à deux chiffres. Après quelques semaines, la situation s'est rétablie. Aujourd'hui, nous sommes au même niveau que l'année dernière. »

« Nous voulons réunir le meilleur des deux mondes »

d'avion à l'avance. « Il y a cinq ans, nous achetions plus de 90 % de nos sièges à l'avance. En 2025, cette proportion était de 78 %, contre seulement 58 % cette année. Nous nous dirigeons vers un équilibre de 50-50. Cela permet d'éviter de se retrouver avec des chambres ou des sièges vides. Nous achetons une capacité de base qui garantit la disponibilité à un prix compétitif, tout en conservant la flexibilité nécessaire pour augmenter les volumes lorsque la demande évolue. »

Le meilleur des deux mondes Selon lui, la clé du succès réside dans un modèle qui combine le meilleur des tour-opérateurs traditionnels avec les atouts des plateformes de voyage en ligne. « Un tour-opérateur permet de garder le contrôle sur son offre et d'acheter de gros volumes. Une OTA apporte une approche du pricing et du marketing fortement basée sur les données, sans posséder d'hôtels ni d'avions. Nous voulons réunir le meilleur des deux mondes. »

Deuxième marché domestique Après les Pays-Bas, la Belgique est le deuxième marché domestique de Sunweb Group. Au cours de l'exercice 2025, 23 % des voyageurs du groupe provenaient de notre pays. Les autres venaient des PaysBas (47 %), du Danemark (13 %), de Suède et de France (6 % chacun), et dans une moindre mesure du Royaume-Uni et d'Allemagne, où Sunweb commercialise uniquement des vacances au ski. Le chiffre d'affaires du groupe a atteint 1,2 milliard d'euros, dont près d'un quart provenait du marché belge.

Cette approche se traduit par du dynamic packaging à grande échelle. Sunweb propose chaque jour quelque douze millions de prix uniques. Parallèlement, le groupe achète de moins en moins de sièges

« Le marché belge est un pilier stratégique important pour Sunweb et a été un moteur de notre croissance ces dernières années. Nous voulons absolument maintenir cette priorité à l'avenir », affirme

Captains of Industry

de Swart. Il reconnaît toutefois que la demande en Belgique a été moins forte qu'espéré au cours de l'année écoulée, notamment en raison d'une concurrence intense. « Nous avons également dû travailler dans des conditions de marché particulièrement difficiles cette année, compte tenu de ce qui se passe dans le monde », explique-til. « Nous avons redoublé d'efforts, tant sur le plan du marketing que des prix, pour bien remplir les capacités sur lesquelles nous nous étions engagés. En Belgique, nous disposons encore d'une part relativement importante de capacités achetées à l'avance, afin de servir au mieux le marché et d'offrir un maximum de choix aux clients. » Les clients privilégient néanmoins de plus en plus la qualité, préciset-il. « Aujourd'hui, deux tiers de nos clients séjournent dans un hôtel quatre étoiles. Les attentes en matière de service et de vacances sans souci ont véritablement évolué ces dernières années. » En matière de ventes, environ 90 % des réservations belges s'effectuent en ligne, même si une nette différence apparaît entre les régions du pays. « Pour simplifier, en Flandre, nous proposons beaucoup plus de services en ligne. En Wallonie, les clients ressentent davantage le besoin de passer par une agence de voyages », explique-t-il. Sunweb y collabore avec Neckermann et Avitour, qui perçoivent une rémunération pour leur rôle d'intermédiaire. Les sports d'hiver comme pilier « Nous sommes le plus grand tour-opérateur de séjours au ski d'Europe, et je pense même du monde », déclare de Swart avec une certaine fierté. Chaque année, quelque 400 000 skieurs partent avec Sunweb, principalement vers des stations d'altitude en France et en Autriche. Grâce à sa forte présence dans la plupart des stations de ski et à l'achat

Jeroen de Swart

de forfaits en grandes quantités, l'entreprise peut proposer ces derniers à un prix nettement inférieur dans ses packages à celui que les clients paieraient en les achetant individuellement aux guichets sur place, souligne-t-il. Les réservations belges pour la saison hivernale ont très bien démarré et, au moment de l'interview, début octobre, elles étaient nettement en avance sur celles de l'année dernière. Leur croissance semblait également plus forte que dans les autres pays européens. « Comme nos activités sont réparties sur plusieurs saisons, nous pouvons compenser un été moins bon par un bon hiver, et inversement. »

Parallèlement, 100 000 voyageurs partent profiter du soleil en hiver, notamment aux îles Canaries et en Égypte. La marque boutique Eliza was here rencontre également un beau succès auprès des Belges et affiche une croissance d'environ 10 % par an, pour atteindre près de 15 000 voyageurs. « La croissance est forte, mais nous partons d'une base encore modeste », nuance-t-il. L'IA pour tous Ce qui enthousiasme particulièrement de Swart, c'est la manière dont l'intelligence artificielle transforme la recherche et la réservation de vacances. « Avant, on tapait simplement vacances Crète. Aujourd'hui, un client formule une demande beaucoup plus précise : par exemple, une famille avec trois 17

Interview

enfants qui souhaite partir sur une île où il fait au moins trente degrés, avec la possibilité de faire du kitesurf, du vélo et de bénéficier d'un service de garde d'enfants. Ce sont des critères de recherche totalement différents. » C'est pourquoi Sunweb a beaucoup investi dans les algorithmes et les données afin de rester visible dans les moteurs de recherche basés sur l'IA. « À court terme, cela coûte plus cher, mais le taux de conversion augmente, car les clients arrivent chez nous avec des attentes beaucoup plus précises. » Sunweb compte entre 400 et 450 collaborateurs permanents, dont la moitié travaille dans la technologie et l'autre moitié dans le service client et sur les destinations. Grâce à l'IA, l'entreprise peut améliorer sa productivité en interne et poursuivre sa croissance à partir de ses ressources existantes. « Chaque nouveau collaborateur bénéficie d'une introduction à l'IA et d'une formation dans un environnement sécurisé et protégé. Parmi nos 80 à 90 informaticiens, plus de 70 % du 18

code est désormais généré par l'IA. Nous devons encore vérifier que tout est fiable et peut fonctionner à grande échelle, mais cela nous aide énormément. Le contact humain reste toutefois essentiel, que ce soit au service client ou avec les guides sur place. Lorsque des incendies de forêt ont ravagé la Crète cet été, plus de 200 clients ont dû quitter temporairement leur hôtel. Nos équipes sur place les ont conduits dans un autre établissement, avant qu'ils puissent retourner dans leur hôtel dès que la situation était redevenue sûre et poursuivre leurs vacances. » « Vacances for the many » La durabilité, dont il était responsable pendant sept ans en tant que CFO, reste également à l'ordre du jour. « C'est un sujet qui me tient à cœur ! », réagit-il avec enthousiasme. Aujourd'hui, 20 % des clients de Sunweb séjournent ainsi dans un hôtel disposant d'un label de durabilité reconnu, comme Green Key ou Travelife. D'ici 2030, cette proportion devra atteindre 80 %.

Pour lui, la durabilité concerne aussi les personnes. « Nous disons que nous proposons des vacances for the many, mais on sous-estime le nombre de personnes qui ne peuvent pas partir en vacances en raison de difficultés mentales, physiques ou financières. » C'est pourquoi Sunweb collabore avec des fondations telles que Reis met je Hart et Buitenhof. Les collaborateurs peuvent également consacrer une partie de leur temps de travail à accompagner ces voyages et à veiller à leur bon déroulement. Récemment, l'organisation française a ainsi permis à une centaine de personnes disposant d'un budget limité, qui n'étaient jamais parties en vacances auparavant, de profiter d'un séjour entièrement organisé. « Nos collègues reviennent assez épuisés, mais c'est une expérience incroyablement gratifiante. C'est vraiment réconfortant. »

Top 100

BSCOVERY GROUP

€ 46.000.000

Captains of Industry

Pour 2025, Bscovery Group comprend World of Travel, Atlas Reizen et Continents Insolites. Leur chiffre d’affaires cumulé s’élève à 46 millions d’euros, soit respectivement 18, 14 et 14 millions d’euros. Caractère ne faisait pas encore partie de ce périmètre du groupe en 2025 et n’est donc pas inclus dans ce chiffre.

TRAVELBASE

€ 45.675.663

Travelbase développe des voyages actifs et aventureux, en mettant l’accent sur l’expérience. L’entreprise combine l’organisation de ses propres concepts de voyage avec la technologie et la collaboration avec des partenaires locaux.

BT TOURS € 45.360.000

BT Tours combine les voyages de groupe avec des séjours individuels et la vente de voyages. L’entreprise fait partie du Groupe Salaün et s’appuie sur une position solide sur le marché francophone.

TRAVEL PLUS € 42.064.956

Sous la direction de son managing director Jeroen Decroos, Travel Plus continue de miser sur une combinaison de service personnalisé et d’innovation technologique. L’agence de voyages d’affaires, qui fait partie du groupe Exmar, poursuit le développement d’un modèle axé sur le client, dans lequel la digitalisation, l’efficacité et l’expertise humaine occupent une place centrale. Grâce à des investissements dans les outils numériques et à une attention particulière portée aux relations durables avec ses clients, Travel Plus entend renforcer sa position sur le marché belge des voyages d’affaires.

SUNNY CARS

€ 41.000.000

Sunny Cars reste une valeur sûre de la location de voitures all-in sur le marché belge et a réalisé un chiffre d’affaires de 41 millions d’euros en 2025, contre 37 millions d’euros un an plus tôt. Sous la direction de Suzanne Al et Marco Ammerlaan, l’entreprise continue de miser sur la transparence, la fiabilité et une collaboration étroite avec les agents de voyages. En Belgique, Olivier Giacomini reste un interlocuteur de confiance. En mettant clairement l’accent sur les services inclus et l’assistance pendant la location, Sunny Cars continue de renforcer sa position dans le secteur du voyage.

REIZEN LAUWERS

€ 36.564.788

Reizen Lauwers organise des voyages en avion et des croisières pour les voyageurs individuels et les groupes. Son offre va des excursions d’une journée et des citytrips aux circuits de plus longue durée. La combinaison de différents modes de transport et formules de voyage fait de Lauwers un acteur proposant une large gamme de vacances organisées.

ROBINS TRAVEL

€ 35.364.407

Robins Travel combine les voyages d’affaires et les voyages de loisirs au sein du réseau de franchise UNIGLOBE et s’adresse aussi bien aux entreprises qu’aux voyageurs particuliers. Pour ses clients professionnels, l’entreprise assure la planification, la réservation et le suivi de leurs déplacements, tandis que les vacanciers peuvent bénéficier de conseils personnalisés. Footprints Luxury Cruises fait également partie de ses activités. Grâce à cette spécialisation dans les croisières de luxe, Robins Travel complète son offre pour les voyageurs à la recherche d’une expérience de croisière exclusive.

Suite page 27

Interview

Entretien avec Sylvie Van den Eynde

Sylvie Van den Eynde évoque la croissance dans un monde imprévisible Un chiffre d’affaires record en 2025, un réseau plus étendu que jamais et une récompense internationale décernée par les compagnies aériennes. Pourtant, en 2026, l’histoire de Brussels Airport tourne autour d’un seul mot : la prévisibilité. Sylvie Van den Eynde, Chief Passenger Aviation Officer, revient sur les grèves, la géopolitique, le train comme moyen d’acheminement et les raisons pour lesquelles le meilleur chantier est celui que le passager ne voit pas. Par : Pieter Weymans Donnez une baguette magique à Sylvie Van den Eynde et elle sait immédiatement ce qu’elle en ferait. « Je ferais en sorte qu’un service minimum soit toujours assuré dans un aéroport. Le passager saurait alors que, même en cas de grève, il peut voyager. » Elle ne remet pas en cause le droit de grève, insiste-telle. Mais le calcul est vite fait : déjà trois actions syndicales nationales cette année, après sept en 2025, soit 70 000 passagers qui n’ont pas pu partir. « C’est compliqué pour notre rôle de hub. Vu de l’étranger, on se demande ce qui explique toutes ces grèves. » C’est le fil rouge d’une année où peu de choses étaient certaines. Le conflit au Moyen-Orient a durement frappé au printemps, les prix du carburant se sont envolés et, à partir de cet hiver, Ryanair ne desservira plus que Dublin au départ de Zaventem. « Nous progressons par rapport à l’an dernier, mais nous espérions davantage. » L’aéroport vise néanmoins quelque 25 millions de passagers, contre 24,4 millions en 2025. Après trois trimestres, le compteur affiche 19,1 millions et, depuis six mois, Brussels Airport franchit presque chaque mois le cap des 2 millions de passagers. La croissance a un prix Les chiffres de 2025 racontent eux 20

aussi une histoire contrastée : un chiffre d’affaires record, mais un bénéfice net en baisse. Pour Van den Eynde, c’est logique dans son activité. « Plus il y a de passagers, plus les coûts augmentent. La sécurité et l’entretien suivent le mouvement, et les coûts de l’énergie ont explosé en 2025. » Les coûts ont atteint 472 millions d’euros.

« Un passager ne veut savoir qu’une chose : est-ce que je peux partir ? » À cela se sont ajoutés d’importants investissements : la rénovation de la piste 25L/07R, un nouveau parking, des bâtiments logistiques à Brucargo et un salon entièrement rénové dans la jetée B. La hausse des amortissements et des impôts a fait le reste. Dans le même temps, un dividende a été versé pour la première fois depuis 2019. Le réseau comme amortisseur La vulnérabilité d’un aéroport est apparue lorsque Emirates, Etihad et Qatar Airways ont soudain fortement réduit leurs vols pendant la crise. Depuis, la reprise est bien engagée :

Emirates dessert à nouveau Dubaï deux fois par jour et Etihad est même passée d’un à onze vols par semaine vers Abu Dhabi. Entretemps, les voyageurs à destination de l’Asie se sont tournés vers les vols directs de Cathay Pacific, Singapore Airlines et Thai. Le réseau a joué son rôle d’amortisseur. « Il faut toujours entretenir les relations avec les compagnies aériennes pour qu’elles puissent rétablir rapidement leurs activités. » Ces relations portent leurs fruits. Avec LATAM, Bruxelles est à nouveau reliée à l’Amérique du Sud : trois vols par semaine vers São Paulo, avec de bons résultats. Halifax, Chengdu et le Kilimandjaro ont rejoint le réseau. L’Inde et une nouvelle expansion aux États-Unis, sur les côtes est comme ouest, figurent parmi les souhaits. Début octobre est venue la consécration : l’équipe a reçu un Routes World Award pour le développement du réseau, enrichi de nombreuses nouvelles liaisons ces deux dernières années. Pour Van den Eynde, c’est surtout l’origine de cette reconnaissance qui compte. « Qu’elle vienne des compagnies aériennes a beaucoup de valeur à nos yeux. »

Captains of Industry

Pour attirer des lignes, il faut toutefois pouvoir promettre les bons passagers. Les voyages d’affaires plafonnent à 70 % de leur niveau d’avant la pandémie et Van den Eynde ne s’attend pas à un retour complet. « Il y a un véritable changement de comportement, surtout sur les courtes distances. Les entreprises choisissent plus souvent les réunions en ligne. » Sur les vols intercontinentaux, le voyage d’affaires reste néanmoins un segment clé et les cabines business sont bien remplies. La croissance provient surtout des voyages de loisirs et des visites à la famille et aux amis, les VFR, largement audessus de leur niveau de 2019. Un hub au-delà des frontières Brussels Airlines reste la pièce maîtresse, avec 40 % du trafic et la quasi-totalité des correspondances.

Sylvie Van den Eynde

Van den Eynde relativise le retard d’un an de la livraison de deux Airbus supplémentaires. « Cela aurait été mieux, mais cela nous donne aussi du temps. » Elle s’intéresse davantage à ce que fait la compagnie basée à Bruxelles en matière de mobilité : un seul billet combinant train et avion, avec l’ICE de Deutsche Bahn. Un voyageur venant d’Allemagne peut ainsi rejoindre à Bruxelles le réseau vers l’Afrique ou les États-Unis. Les volumes restent modestes, mais les ambitions sont grandes. « Nous ne demanderions pas mieux que de relier aussi les Pays-Bas et la France à notre hub. » Selon elle, le rayon d’attraction est large. « Les gens sont prêts à faire une heure et demie, voire deux heures de trajet pour rejoindre le bon aéroport pour un vol intercontinental. »

Grandir dans un cadre plus strict Cette croissance doit toutefois s’inscrire dans un cadre plus contraignant. Après l’annulation récente du permis, il faut d’abord suivre la procédure européenne d’approche équilibrée, avec pour objectif une réduction de 30 % de l’impact sonore. L’exercice n’a rien de simple, mais Van den Eynde y voit surtout une occasion d’aligner l’aéroport, les compagnies aériennes et les riverains. « Nous voulons continuer à grandir, mais de manière durable. » Cette croissance se fera uniquement en journée : les vols de nuit sont déjà plafonnés à 16 000 par an. Le programme européen Stargate, que Brussels Airport a clôturé après cinq ans, doit montrer que la durabilité est plus qu’un slogan. Environ 60 % des équipements d’assistance au sol sont aujourd’hui électriques, avec un objectif de 80 % d’ici 2030. Un distributeur de carburant électrique a été développé avec Skytanking ; quatre sont désormais en service. Et 95 % du fret est traité numériquement via la Digital Green Lane. « La durabilité, ce n’est pas du greenwashing. Il y a de vrais projets derrière. » Elle regrette d’autant plus que les recettes de la taxe aérienne, passée de 5 à 7 euros, ne soient pas consacrées à la transition écologique. Le chantier que l’on ne voit pas Dans les années à venir, l’aéroport lui-même va profondément changer avec Hub 3.0. Premier résultat visible : une nouvelle zone de dépose-minute, près du terminal, sera mise en service à la fin de cette année. Van den Eynde attend ensuite avec intérêt le hub intermodal, avec une gare rénovée et un tram reliant l’OTAN à l’aéroport. D’ici là, la priorité est de rendre les travaux aussi discrets que possible, grâce à une gare routière provisoire et à un phasage rigoureux. Van den Eynde n’espère qu’une chose : « Que les passagers en subissent le moins de désagréments possible. » 21

Interview

Entretien avec Jan Van Steen, CEO d’Omnia Travel

Si vous ne prenez pas ce train, vous aurez du retard dans cinq ans Omnia Travel a réalisé environ 126 millions d’euros de ventes brutes en 2025 et a vu son bénéfice fortement progresser au cours de l’année écoulée. Derrière ces meilleurs chiffres, pas de mesure spectaculaire, mais un travail approfondi d’efficacité, d’harmonisation et de technologie. Son CEO, Jan Van Steen, regarde aussi plus loin. L’IA va transformer le secteur en profondeur et, derrière le NDC, un défi plus grand encore attend, selon lui : One Order. « Notre agence sera totalement différente dans cinq ans. Si vous ne prenez pas le train en marche, vous serez à la traîne. »

Par : Pieter Weymans

Selon Van Steen, les meilleurs résultats proviennent d’une hausse des revenus et d’une meilleure maîtrise des coûts. Ce dernier volet a surtout nécessité un travail interne approfondi. Des collaborateurs d’Anvers, de Gand, de Bruxelles et de Louvain ont été réunis pour comparer les processus. « Nous avons appelé cela l’harmonisation. Chaque agence avait développé sa propre manière de travailler. Si vous imposez d’en haut que tout le monde fasse la même chose, vous rencontrez de la résistance. Si vous réunissez les personnes et les laissez examiner elles-mêmes pourquoi les choses se font autrement, une discussion constructive s’installe. Les membres de ces groupes de travail sont ensuite devenus les ambassadeurs de la nouvelle méthode. » Il en est aussi ressorti une séparation plus claire entre la vente et le suivi administratif. La spécialisation doit libérer du temps pour ce que Van Steen considère comme la véritable valeur ajoutée : le client. Une transformation technologique se déroule en parallèle. Omnia passe à un nouveau système de 22

mid- et back-office, un projet complexe pour une organisation qui combine voyages d’affaires, de loisirs, de groupe, scolaires et réceptifs. Van Steen voit précisément cette diversité comme une force. « Elle permet des ventes croisées, mais aussi une répartition des risques. Pendant la pandémie, on disait que les voyages d’affaires allaient disparaître. Après la crise financière, le monde de l’incentive a été durement touché. Avec plusieurs piliers, on absorbe mieux ce type de choc. » Le rôle d’une Travel Management Company change lui aussi. Réserver ne suffit plus. Le devoir de protection des voyageurs, les données, le reporting et l’assistance pendant les crises deviennent au moins aussi importants. « Les données sont le nouvel or. Nous devons savoir où se trouvent nos clients et comment les aider. » Lorsque la guerre avec l’Iran a éclaté, près de vingt personnes travaillaient chez Omnia le dimanche pour localiser les voyageurs et chercher des solutions. Pour Van Steen, la gestion des perturbations n’est pas une nouvelle discipline. « Nous faisons cela depuis vingt

ans. La pandémie, une éruption volcanique, un attentat, des grèves : les exemples ne manquent pas. En cas de crise, l’atmosphère dans l’entreprise change en dix minutes. Les collaborateurs passent spontanément en mode crise : je dois aider mes clients. C’est dans leur ADN. » Il aborde l’intelligence artificielle avec pragmatisme. Les grandes entreprises technologiques investissent des sommes énormes dans l’automatisation, mais cela ne signifie pas, selon lui, que le service humain disparaîtra. « Certains clients voudront tout automatiser. Mais on voit aussi des entreprises se retrouver bloquées dès qu’un maillon de la chaîne ne fonctionne pas et dire à nouveau : nous voulons pouvoir appeler quelqu’un. » Pour les petits acteurs, le défi est différent. Développer soi-même une IA est financièrement presque hors de portée. Omnia a choisi de se lancer tôt et collabore notamment avec Cumbaya. La start-up a été mise en relation avec Omnia par KBC et a travaillé de manière intensive avec les collaborateurs du groupe de voyage.

Captains of Industry

« Nous ne voulions pas absolument pouvoir dire que nous étions les premiers sur le marché belge. Je préfère que cela prenne un peu plus de temps et que le résultat soit bon pour nos clients. Mais il faut franchir le pas. Il ne s’agit pas seulement de ce que l’IA apporte aujourd’hui. Il s’agit d’intégrer dans votre organisation un processus qui vous permettra de toucher de nouveaux clients demain. » Van Steen voit l’IA comme un renfort de l’expertise humaine. Les collaborateurs doivent perdre moins de temps à passer d’un système à l’autre et pouvoir en consacrer davantage au client. Il voit toutefois à ce niveau un problème plus fondamental. Les contenus de voyage sont de plus en plus dispersés entre compagnies aériennes, hôtels, rail, GDS, NDC, compagnies low cost et plateformes technologiques. Selon lui, le secteur ne doit cependant pas se focaliser uniquement sur le NDC. Derrière se trouve One Order, le concept de l’IATA qui permet, à terme, de rassembler différentes composantes d’un voyage dans une même structure de commande. « C’est pour moi l’éléphant dans la pièce. » La technologie peut simplifier le processus de réservation, mais Van Steen s’interroge sur

celui qui contrôlera finalement les données clients. Lorsque les informations vont directement aux fournisseurs, les compagnies aériennes disposent, selon lui, de possibilités supplémentaires pour approcher elles-mêmes les clients. « On présente cela comme une solution pour le client. Mais est-ce vraiment le cas ? Ou est-ce surtout un moyen d’obtenir plus de données et de s’adresser directement aux clients ? » Il estime que le monde européen du voyage y est insuffisamment préparé. La Belgique est en outre trop petite pour porter seule de tels dossiers. « Nous devons penser beaucoup plus à l’échelle européenne. » Van Steen attribue aussi une part de responsabilité au secteur lui-même. Les entreprises de voyage fournissent encore de nombreux services sans en rendre suffisamment visible la valeur économique. Cela vaut pour le conseil et l’assistance en cas de crise, mais aussi pour la protection financière automatiquement liée à un voyage à forfait. « Un client voit un hôtel cinq euros moins cher sur une plateforme et ne compare que ce prix. Mais si quelque chose se passe mal, la situation est totalement différente. Une agence de voyages assume

une responsabilité. Nous vendons beaucoup trop peu cette valeur. »

« Les données sont le nouvel or » La technologie accentue ce défi. Un consommateur peut aujourd’hui faire analyser une proposition de voyage par l’IA et obtenir un deuxième avis en quelques secondes. Attendre trois jours pour un devis devient dès lors de plus en plus difficile à justifier. Pour Van Steen, l’avenir ne réside pas dans un choix entre technologie et personnes, mais dans la combinaison des deux. Reste la durabilité, un thème trop vite relégué au second plan, selon lui. « Ce n’est pas parce qu’on dit d’en haut que c’est moins important que le climat ne change pas. » Pour Omnia, la durabilité va au-delà de la compensation du CO₂ et englobe aussi l’entrepreneuriat éthique, les RH et les achats durables. Van Steen restera à la tête d’Omnia jusqu’au 1er juin 2027. Il quittera ensuite ses fonctions de CEO. S’arrêter complètement ne fait pas encore partie de son vocabulaire. « J’aimerais encore faire quelque chose, mais pour le moment, je reste concentré à 100 % sur mon travail ! »

Analyse

Économiste de l'aviation Wouter Dewulf

L'aviation européenne sous pression : « Pour la première fois depuis longtemps, un choc d'offre » Le prix du kérosène s'envole, les routes aériennes passant par le MoyenOrient sont perturbées et les marges, déjà faibles, fondent sérieusement. Wouter Dewulf, économiste spécialisé dans l'aviation et depuis peu également doyen de l'Antwerp Management School (AMS), analyse pour TravMagazine la situation du transport aérien européen. Son diagnostic est sans appel : « L'Europe n'a pas construit un système aérien résilient. Nous avons simplement eu de la chance. » Par : Cesar Van den Bergh Wouter Dewulf a récemment prononcé le discours d'ouverture de la European Civil Aviation Conference (ECAC) à Paris. Il a conclu son intervention par une question volontairement provocatrice : l'Europe a-t-elle construit un système aérien résilient ou a-telle simplement eu de la chance ? Lorsqu'on lui demande son avis, sa réponse ne laisse guère de place au doute. « Nous avons créé un marché fantastique, où tout le monde peut prendre l'avion pour trois fois rien. Mais nous l'avons surtout fait dans l'intérêt du consommateur, en tenant beaucoup trop peu compte de celui des compagnies aériennes. Non, nous n'avons pas de système résilient. »

« Se concentrer sur les routes rentables et préserver sa trésorerie » Ce qui rend la crise actuelle particulière, selon Dewulf, c'est sa nature. « Les crises des dernières décennies étaient toujours des chocs 24

de demande. Après le 11 septembre, les gens n'osaient plus prendre l'avion. En 2008, ils n'en avaient pas les moyens et pendant le Covid, ils n'en avaient pas le droit. Aujourd'hui, nous sommes confrontés pour la première fois depuis longtemps à un choc d'offre. La demande est toujours là, mais les compagnies réduisent leur réseau parce que certains vols ne sont plus rentables. Au lieu de proposer, par exemple, trois vols par jour vers Prague, elles n'en assurent plus que deux. » Le problème ne se limite pas au pétrole Le principal moteur de ce choc est le prix du carburant. Un baril de pétrole autour de 110 dollars coûte cher, mais ce niveau n'est pas inédit. « Le problème, c'est le crack spread, c'est-à-dire l'écart de prix entre le pétrole brut et le kérosène. Autrefois, il se situait autour de 10 à 15 dollars par baril. Aujourd'hui, il atteint 40 à 45 dollars. Et il est pratiquement impossible de se couvrir contre cet écart », explique Dewulf. « Des raffineries au Moyen-Orient sont à l'arrêt, des installations russes ont été endommagées et toutes celles qui restent fonctionnent à plein régime. »

Ses prévisions sont donc loin d'être optimistes. « Il faudra compter au moins six mois après la fin de la guerre en Iran, et probablement un an, pour que la situation se stabilise à nouveau. » L'année prochaine risque donc d'être encore plus difficile : de nombreux contrats de couverture arriveront à échéance et un choc de demande pourrait également s'ajouter. « Si l'économie ralentit et que l'inflation revient, les compagnies seront prises en étau, avec une pression des deux côtés. Et les marges étaient déjà très faibles », prévient-il. Michael O'Leary, le patron de Ryanair connu pour dénoncer régulièrement en conférence de presse tous les obstacles qui se dressent sur son chemin, a récemment annoncé que les billets de la compagnie low cost irlandaise augmenteraient de 10 à 20 % l'été prochain. Dewulf estime que cette hausse se justifie d'un point de vue économique. Chez Ryanair, le carburant représente environ 40 % des coûts. « Les billets les plus chers n'augmenteront pas de 20 %. Mais les billets les moins chers, à 20 ou 30 euros, oui, et peut-être même davantage », estime Dewulf. « Des tarifs de base à 10 euros ne sont plus viables, surtout avec l'ETS et les taxes de départ qui viennent s'y ajouter. »

Captains of Industry

Les compagnies low cost, premières victimes ? Cela l'amène à défendre une idée surprenante : ce ne sont pas les compagnies traditionnelles aux tarifs élevés qui risquent de souffrir en premier, mais les acteurs low cost. Non pas parce qu'ils sont inefficaces, mais parce que leurs clients sont les plus sensibles aux prix. « Le segment inférieur du marché, et je ne dis pas cela de manière péjorative, sera le premier à renoncer à voyager. Les étudiants, les personnes disposant d'un budget limité ou celles qui ne sont pas prêtes à dépenser beaucoup pour un billet d'avion. Les voyageurs d'affaires et les clients premium continueront de voyager quoi qu'il arrive. Ils peuvent beaucoup plus facilement absorber une hausse des prix. » Selon Dewulf, Ryanair n'a toutefois aucune raison de s'inquiéter. « Ryanair ne fera pas faillite, son bilan financier est extrêmement solide. Aucune autre compagnie aérienne n'est aussi stable financièrement. » Il s'attend en revanche à ce que Volotea et airBaltic rencontrent davantage de difficultés dans les prochains mois. Il estime également qu'easyJet et Wizz Air, qui disposent pourtant d'importantes réserves de trésorerie, devront trouver leur place. Son conseil : « Back to core : se concentrer sur les routes les plus rentables et préserver sa trésorerie. » Le premium comme protection Outre la réduction de leur réseau, une stratégie également adoptée aujourd'hui par Lufthansa et KLM notamment, les compagnies misent selon Dewulf sur deux axes. « Elles investissent massivement dans le premium, car ce marché est moins sensible aux prix. Et elles misent tout autant sur les ancillary revenues. » Les États-Unis montrent jusqu'où cette tendance vers le premium peut aller. « Les revenus y sont nettement plus élevés, surtout dans les classes moyennes et supérieures, et les voyageurs sont prêts à payer

Wouter Dewulf

davantage. Les compagnies low cost y ont pratiquement disparu. Spirit a fait faillite, Frontier ne détient que quelques pour cent du marché et Southwest devient de plus en plus une compagnie hybride, qui envisage même de proposer une premium economy. » À cela s'ajoute une fidélité aux compagnies aériennes que nous connaissons à peine en Europe. « Les voyageurs réguliers possèdent une carte de fidélité d'une compagnie et règlent presque toutes leurs dépenses avec une carte de crédit qui leur permet d'accumuler des miles. Lorsque nous invitons des professeurs américains et que nous réservons leurs billets via Omnia sur United ou American, mais qu'ils ne peuvent pas voyager avec leur compagnie préférée, c'est toujours un petit drame : pas de points, pas d'upgrade, pas de lounge. » Ce modèle de fidélisation très poussé n'est pas encore ancré en Europe, mais Dewulf ne doute pas que le continent suivra la même voie. « Ce qui se passe aux États-Unis

finit aussi par arriver chez nous, mais toujours dix à quinze ans plus tard. Air France propose davantage de sièges premium, a réintroduit une first class et agrandi sa business class. British Airways fait de même. C'est pourquoi je ne suis pas très optimiste à long terme pour les compagnies low cost en Europe occidentale. » La consolidation comme solution ? Le marché américain se caractérise également par une forte consolidation. Selon Dewulf, l'Europe devrait suivre cette voie, avec trois grands groupes – Lufthansa, IAG et Air France-KLM – auxquels s'ajouteraient Ryanair et éventuellement un cinquième acteur. « Les États-Unis ont toujours privilégié le surplus du producteur : créer des champions capables de dominer le monde. L'Europe s'est concentrée sur le surplus du consommateur : un maximum de concurrence et des prix aussi bas que possible. » Il reproche à la Commission européenne d'imposer trop souvent la 25

Analyse

Nice, vous pouvez tout aussi bien passer par Rome ou Lisbonne pour rejoindre Nairobi ou Dakar. » Selon lui, Lufthansa possède en outre trop de hubs : Francfort, Munich, Zurich, Vienne, Bruxelles et désormais aussi Rome et Lisbonne. « Tôt ou tard, il faudra rationaliser tout cela. »

cession de slots lors des acquisitions. « L'Europe devrait faciliter davantage les fusions. Sinon, nous finirons par dépendre entièrement des compagnies américaines, chinoises et du Moyen-Orient pour nos vols long-courriers. D'un point de vue géopolitique, je ne trouve pas cela très judicieux. » Il ne cache toutefois pas les inconvénients de cette évolution. « Un oligopole n'est généralement pas une bonne chose pour le consommateur. Il y a trente ans, les vols intérieurs aux États-Unis étaient extrêmement bon marché. Récemment, j'ai payé 350 dollars pour un vol de moins d'une heure entre Boston et New York. Il ne faudrait pas en arriver à de tels extrêmes ici, mais les voyageurs devront payer davantage. Et cela ne leur fera pas plaisir. » Brussels Airlines dans un groupe en pleine évolution Plus près de chez nous, Dewulf suit avec une certaine inquiétude la position de Brussels Airlines au sein du groupe Lufthansa. Après l'intégration d'ITA Airways, le groupe accueille, avec son entrée dans TAP, une nouvelle compagnie entretenant des liens étroits avec l'Afrique. « ITA me semblait déjà un peu délicat, et TAP aussi. L'Italie entretient traditionnellement de bonnes relations avec l'Afrique de l'Est, et le Portugal avec l'Afrique de l'Ouest. Si vous habitez à Lyon ou à 26

Pour Brussels Airlines, il estime que le problème ne se situe ni au niveau des coûts ni au niveau du personnel navigant. « L'équipage est toujours très aimable. Le problème se situe au niveau des recettes : le produit premium, le confort des sièges, l'accès à internet à bord. C'est avec le premium qu'on gagne de l'argent. Mais quand on réalise peu de bénéfices, on n'a pas non plus les moyens d'y investir. On entre alors dans un cercle vicieux. » Qui fixe le cap ? Les réglementations ne manquent certainement pas dans le secteur aérien européen. Dewulf estime que le système européen d'échange de quotas d'émission (ETS) est relativement équilibré. « Les règles sont les mêmes pour tout le monde. Cela fonctionne », affirme-t-il. En revanche, l'obligation d'incorporer du carburant d'aviation durable (SAF), actuellement fixée à 2 % et qui passera à 6 % en 2030, pose davantage de problèmes. « Lufthansa doit contourner la Russie pour rejoindre Shanghai et incorporer du SAF, alors qu'Air China survole directement la Russie sans se soucier de cette obligation », souligne-t-il. Il n'est toutefois pas question de revenir sur cette politique. « Cela porterait un coup fatal à de nombreux investissements prévus. Nous devons accepter de passer par cette étape difficile », explique Dewulf. « Le SAF est le seul moyen de décarboner quelque peu l'aviation. » Lorsque l'Europe ne fixe pas de ligne commune, chaque État membre suit sa propre politique, comme le montrent les taxes sur les billets d'avion. « Aux Pays-Bas, cette taxe est presque devenue une véritable

vache à lait. Elle atteindra près de 50 euros pour un vol long-courrier. » Il considère la taxe belge de 7 euros comme plutôt symbolique. « Tant que nous restons moins chers que les pays voisins, je n'y vois pas beaucoup de problèmes. »

« L'Europe avance en ordre dispersé » Selon Dewulf, le principal problème est toutefois plus profond : il n'existe pas de vision européenne globale. Des pays comme l'Allemagne, la France, le Danemark et l'Irlande disposent de leur propre stratégie aérienne. La Belgique, en revanche, n'en a pas, à l'exception de quelques initiatives régionales, principalement en Wallonie. « Pour l'agriculture, l'Europe a développé une politique très solide. Elle travaille également sur des stratégies pour les industries pharmaceutique et sidérurgique. Mais l'aviation n'est toujours pas considérée comme un secteur stratégique qu'il faut protéger et soutenir », constate-t-il. Les intérêts des différents pays divergent également. « L'Espagne dit : que toutes les compagnies low cost viennent, j'en ai besoin pour mes touristes. Malte, l'Irlande et la Hongrie pensent de la même manière. L'Allemagne et la France défendent une autre position. L'Europe avance donc en ordre dispersé. » Il reconnaît volontiers ne pas avoir de solution toute faite. « Je peux seulement ouvrir le patient, identifier le problème et formuler quelques recommandations. » Mais son avertissement est clair. « Si nous ne faisons rien, dans quinze à vingt ans, il ne restera pratiquement plus de vols long-courriers assurés par des compagnies européennes, pour présenter les choses de manière très pessimiste », conclut Dewulf. Ce serait un constat difficile à accepter pour un secteur qui a connu des décennies de croissance grâce à la libéralisation.

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Skyways est un courtier aérien pour les professionnels du voyage, spécialisé dans les réservations et l’émission de billets. L’entreprise regroupe différents types de contenus aériens, notamment les offres GDS, NDC et low cost. Ses services aident les agents de voyages à réserver et à gérer les vols.

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UNIGLOBE SouthWest Travel combine les voyages d’affaires avec les voyages de loisirs, les voyages de groupe et les incentives. L’agence fait partie du réseau international de franchise UNIGLOBE et dispose de plusieurs bureaux en Belgique. Ses services couvrent aussi bien l’organisation de déplacements professionnels que les expériences de voyage individuelles et en groupe.

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Interview

Gunay Uslu – CEO Corendon

« Les voyageurs regardent de plus en plus au-delà des frontières » Malgré un début d'année difficile, une excellente saison de réservations de dernière minute a permis à Corendon Belgique de redresser la barre. La CEO Gunay Uslu revient sur une année mouvementée, notamment en raison de la situation au Moyen-Orient, et explique pourquoi Corendon refuse de se lancer dans une guerre des prix, comment la Belgique reste un lien stratégique entre les Pays-Bas et l'Allemagne et quel rôle jouent les agents de voyages. Elle révèle également pourquoi elle a écrit elle-même le guide de destination de Fly & Go Explore.

Par : Cesar Van den Bergh

En 2024, Corendon Belgique a fait voyager plus de 160 000 clients, pour un chiffre d'affaires d'environ 180 millions d'euros. Comment s'est déroulée l'année 2025 pour la branche belge ? « 2025 a également été une bonne année pour Corendon Belgique. Nous avons à nouveau fait partir plus de 160 000 voyageurs en vacances, avec un chiffre d'affaires d'environ 184 millions d'euros. Nous avons ainsi réussi à maintenir notre position sur le marché belge. »

« Nous ne participerons pas à une guerre des prix » L'année dernière, vous prévoyiez environ 300 000 sièges au départ de Bruxelles pour 2026. Avez-vous atteint cet objectif et comment se déroule la saison jusqu'à présent ? « Nous n'avons pas pu proposer tous les sièges prévus au départ et à destination de Bruxelles cette année, en raison de l'évolution du marché et de la situation 28

géopolitique. La saison a commencé difficilement et, en mars et avril, la demande est restée inférieure aux attentes. Heureusement, nous avons ensuite connu une excellente saison de réservations de dernière minute. » Corendon propose également des voyages à forfait au départ de Düsseldorf et de Cologne/Bonn. Combien de Belges choisissent ces aéroports et comment cette offre se compare-t-elle à vos départs de Brussels Airport ? « Nous proposons depuis longtemps des voyages à forfait au départ de Düsseldorf et de Cologne/Bonn et nous constatons que de plus en plus de Belges choisissent cette option. Ils étaient environ 10 000 l'année dernière, contre quelque 13 000 cette année. La Turquie et l'Égypte sont particulièrement populaires. Bruxelles reste un aéroport important pour nous, mais les voyageurs choisissent avant tout ce qui leur convient le mieux. Que ce soit Bruxelles, Düsseldorf ou Cologne/Bonn, nous voulons leur offrir cette liberté de choix. Et ce qui est encore mieux, et représente selon moi une belle opportunité pour les voyageurs belges : cet hiver, nous proposons des vols directs de

Düsseldorf vers Curaçao, avec une classe affaires. » L'année dernière, vous décriviez la Belgique comme « un lien stratégique entre les Pays-Bas et l'Allemagne ». Est-ce toujours votre vision aujourd'hui, alors que Corendon connaît une forte expansion en Allemagne ? « Absolument. La Belgique reste pour nous un lien important entre les PaysBas et l'Allemagne. Ces marchés ne se font pas concurrence, ils se renforcent au contraire mutuellement. Les voyageurs regardent de plus en plus au-delà des frontières pour trouver l'aéroport de départ qui leur convient le mieux. Les quelque 13 000 Belges qui partent cette année de Düsseldorf ou de Cologne/Bonn en sont un bon exemple. » Les Pays-Bas ont augmenté la taxe sur les billets d'avion et la Belgique l'a également légèrement relevée. Dans quelle mesure cela influencet-il vos choix entre les aéroports néerlandais, belges et allemands ? « Aux Pays-Bas, c'est surtout une accumulation de hausses : augmentation de la taxe sur les billets d'avion, hausse des redevances aéroportuaires. À un moment donné, cela commence à faire beaucoup.

Captains of Industry

Les voyageurs regardent avant tout le prix total de leurs vacances, mais l'accessibilité et la facilité d'accès jouent également un rôle. Chez Corendon, ce sont les préférences des voyageurs qui guident nos décisions : nous regardons où se trouve la demande et adaptons notre offre en conséquence. » Quel impact la situation au MoyenOrient a-t-elle eu cette année sur la demande pour la Turquie, l'Égypte et les autres destinations ? « La situation au Moyen-Orient a clairement influencé le comportement des voyageurs en mars et avril. Ils étaient plus hésitants à réserver des vacances en Turquie et en Égypte et se tournaient davantage vers Curaçao, l'Espagne et la Grèce. Lorsque la confiance est revenue, les réservations vers la Turquie et l'Égypte ont rapidement repris. Finalement, nous avons connu une très bonne saison de réservations de dernière minute pour ces deux destinations. »

En mars, Corendon a décidé de ne pas répercuter de supplément carburant sur ses prix, grâce à une couverture anticipée des coûts du carburant. Comment envisagez-vous les prix pour la saison prochaine ? « Grâce à notre stratégie de couverture des prix du carburant mise en place à temps, nous avons pu offrir une certaine sécurité aux voyageurs cet été. Pour la saison prochaine, nous devons faire face à une hausse des coûts, notamment des taxes et des tarifs hôteliers. Malgré cela, notre priorité reste de proposer des prix compétitifs et prévisibles. Nous ne participerons pas à une guerre des prix. Les voyageurs méritent un prix juste et nous avons besoin d'une marge saine pour continuer à offrir des prestations de qualité. » L'année dernière, vous constatiez une forte progression des réservations anticipées, des hyperlastminutes, des formules all-inclusive et des hôtels adults-only. Quelles tendances observez-vous aujourd'hui chez les voyageurs belges ? « Ce qui frappe surtout, c'est que les voyageurs belges attendent souvent le dernier moment pour décider de partir en vacances cette année. Par ailleurs, nos vacances Fly & Go gagnent en popularité. C'est pourquoi nous lançons Fly & Go Explore l'été prochain. Les voyageurs séjournent dans un magnifique hôtel à taille humaine et reçoivent, en plus d'une voiture de location, un guide de destination proposant des itinéraires originaux et des conseils locaux. J'ai écrit ce guide moi-même, ce qui permet aux voyageurs de découvrir mes bonnes adresses. » Quel rôle jouent aujourd'hui les agents de voyages belges dans votre croissance et dans quels domaines souhaitez-vous encore renforcer cette collaboration ? « Les agents de voyages sont indispensables pour nous. Nous avons développé un solide réseau en Belgique et souhaitons renforcer encore cette collaboration. C'est pourquoi nous avons agrandi notre équipe retail début octobre avec

l'arrivée de Carine Beeckmans. Avec Christophe, elle veillera à ce que nous puissions accompagner nos partenaires encore plus rapidement et plus efficacement. »

« Les agents de voyages sont indispensables pour nous » Yohan De Vlieger a quitté Corendon Belgique depuis quelque temps déjà. Comment la branche belge est-elle organisée aujourd'hui et qu'est-ce qui a changé ? « Notre équipe belge a bien géré ce changement. Nous avons redistribué certaines responsabilités, avec des collègues aux Pays-Bas et à Antalya qui ont repris des tâches supplémentaires. Nous avons également renforcé nos équipes, tant sur le plan opérationnel que commercial. » Où voyez-vous les plus grandes opportunités de croissance pour la Belgique dans les années à venir, que ce soit en matière de destinations ou de publics cibles ? « Je vois encore de nombreuses opportunités en Belgique. De nouveaux acteurs arrivent sur le marché et cela nous pousse à rester compétitifs. Pour l'été prochain, nous avons par exemple ajouté Miami, Santorin et la Macédoine à notre offre. Miami, en particulier, représente parfaitement l'esprit Corendon à mes yeux. Partir à la découverte de la région au volant d'une Ford Mustang Cabrio, disposer d'une place de parking à l'hôtel et profiter d'un transat sur South Beach. »

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Tranquillité d’esprit et excellence opérationnelle : comment AXA Partners place le client au centre de ses préoccupations Les habitudes de voyage ont profondément changé. Le changement climatique et les conditions météorologiques extrêmes influencent le choix des destinations : les voyageurs privilégient de plus en plus les « coolcations », des vacances dans des destinations plus fraîches, plutôt que les séjours ensoleillés à la plage, et préfèrent les endroits moins connus aux lieux très fréquentés. Les tensions géopolitiques ont également rendu les voyageurs plus conscients des risques, ce qui entraîne une hausse de la demande d’assurances. Pour améliorer l’expérience client, AXA Partners développe des solutions digitales flexibles que nos partenaires peuvent intégrer facilement dans le parcours client, que ce soit lors de la réservation d’un voyage, pendant le séjour ou lorsqu’une assistance est nécessaire. En développant des produits innovants et des options durables, nous les aidons à générer des revenus tout en répondant aux attentes changeantes de leurs clients.

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AXA Partners aide les entreprises à fidéliser leurs clients sur le long terme, dans un marché où la fidélité des consommateurs est de plus en plus mise à l’épreuve. Et ce, en restant fidèle à notre mission principale, qui est depuis toujours de protéger les personnes lorsqu’elles en ont le plus besoin et de les accompagner dans les moments difficiles grâce à une assistance rapide et une gestion efficace des sinistres. Avec nos plus de 8 000 collaborateurs et 3 000 partenaires commerciaux à travers le monde, nous développons des produits adaptés à l’évolution du marché. En 2025, AXA Partners Benelux a traité plus de 810 000 dossiers de santé et plus de 130 000 dossiers d’assistance (automobile, habitation, voyage et médicale). Plus de 220 collaborateurs du call center ont pris en charge plus de 550 000 appels, soit environ 1 500 par jour en moyenne. Les clients se montrent également satisfaits du traitement de leurs demandes d’indemnisation et de leurs appels, comme en témoignent les scores NPS de +55 en 2024 et de +66 en 2025. Mais quel est le secret de cette machine bien huilée ? Ben Clockaerts, Chief Commercial Officer chez AXA Partners Benelux, nous donne la réponse : « Notre priorité absolue est sans aucun

doute l’excellence opérationnelle. Nous sommes une organisation bien rodée, ce qui signifie que nous avons construit une stratégie claire autour de notre devise : ‘Digital when possible, human when it matters.’ Elle reflète notre approche centrée sur le client, dans laquelle la technologie et l’empathie trouvent un équilibre parfait. Nous utilisons des outils digitaux intelligents pour les tâches simples et répétitives, mais lorsque les situations deviennent complexes, émotionnelles ou urgentes, nos collaborateurs prennent le relais avec attention et empathie. Grâce à cet équilibre, nous pouvons répondre aux besoins de nos clients dans toutes les situations : nous leur offrons la simplicité d’utilisation lorsqu’ils le souhaitent et un véritable soutien humain lorsqu’ils en ont le plus besoin. » Téléchargez gratuitement le livre blanc d’AXA Partners Benelux.

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Interview

Entretien avec Steven Rotthier – Tide Avec un portefeuille clients qui s'élargit à toute vitesse, y compris à l'international, l'entreprise technologique belge Tide connaît une croissance fulgurante. Ce qui n'était au départ qu'une idée ambitieuse est devenu une plateforme tout-en-un pour l'industrie du voyage. Son fondateur, Steven Rotthier, revient sur le chemin parcouru et se tourne surtout vers l'avenir. Par : Bart Matthijs

Tide connaît une croissance particulièrement rapide. Comment expliquez-vous cette accélération ? « Tide est une plateforme particulièrement polyvalente qui évolue avec votre activité. De plus, nous offrons énormément de valeur à un prix très compétitif. Tide intègre de série une multitude d’outils, d’applications modernes et de portails, ainsi qu’un site web en marque blanche sur lequel les voyageurs peuvent eux-mêmes modifier leur devis. Les entreprises du secteur du voyage recherchent une plateforme unique qui fonctionne, pas un assemblage de systèmes disparates. Nos clients satisfaits en parlent autour d’eux : le bouche-à-oreille reste notre meilleur vendeur. » Qu’est-ce qui différencie Tide des autres plateformes technologiques ? « Notre plus grand atout est la combinaison de l’évolutivité et de la polyvalence. Tide est une plateforme tout-en-un qui permet aux entreprises du secteur du voyage de digitaliser l’ensemble de leurs activités. Que vous proposiez des voyages de groupe, des voyages sur mesure, des voyages individuels ou des vacances à la plage, tout peut être géré au sein d’un même environnement. Nous prenons également en charge différentes marques, différents pays, langues, régimes de TVA et types de produits. Nous remplaçons les systèmes disparates et les processus manuels que de nombreuses entreprises du secteur du voyage utilisent encore aujourd’hui. » 32

De grands acteurs internationaux se tournent également vers vous ? « Tout à fait. Des entreprises du secteur du voyage aux profils très variés se tournent vers Tide, et notre portefeuille clients est particulièrement diversifié. Nous travaillons aussi bien avec de petites organisations spécialisées et des indépendants qu’avec de grands acteurs internationaux possédant plusieurs marques et sites web. Voyages sur mesure, FIT, voyages de groupe, activités : tout peut être géré sur une seule et même plateforme. Cette capacité à s’adapter aussi bien aux plus petites qu’aux plus grandes entreprises du secteur du voyage est exceptionnelle. » Comment accompagnez-vous une clientèle aussi diversifiée ? « Nous comptons aujourd’hui 26 collaborateurs. Outre la technologie, nous investissons beaucoup dans la documentation, les formations, le service et le support. Les grandes organisations ont évidemment besoin de davantage de gestion de projet et d’accompagnement. Mais notre objectif reste le même : rendre les technologies modernes accessibles à tous. Un petit organisateur de voyages a accès à la même plateforme performante qu’une multinationale. » Quel rôle joue l’intelligence artificielle dans vos projets d’avenir ? « Un rôle clé ! Tide dispose de centaines de connexions directes, et toutes ces données sont centralisées dans un seul

système. Grâce au serveur MCP, les agents IA peuvent travailler directement avec Tide. Un conseiller en voyages demande un circuit aventure en Thaïlande et reçoit automatiquement un devis détaillé, comprenant les hôtels disponibles, les transports et les prix. Ce n’est pas de la science-fiction : nos clients utilisent déjà cette technologie aujourd’hui, elle est opérationnelle !» L’IA signifie-t-elle que le facteur humain devient moins important ? « Au contraire. L’IA prend en charge les tâches répétitives et accélère les processus, mais l’expertise humaine reste essentielle. C’est la combinaison de l’IA et du savoirfaire humain qui fait la différence. »

Steven Rotthier

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Live To Travel a de nouveau enregistré une croissance en 2025 et continue d’élargir son expertise des destinations à l’Asie du Sud-Est. Live To Travel continue de placer l’agent de voyages au centre de son approche. L’automatisation et les connexions directes avec les fournisseurs doivent permettre d’améliorer l’efficacité et de libérer du temps pour approfondir la connaissance des destinations et offrir un accompagnement personnalisé.

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CroisiEurope a clôturé l’année 2025 sur un record pour le groupe. La Belgique reste le deuxième marché le plus important pour les croisières fluviales, après la France. La compagnie développe de nouvelles régions de navigation et des partenariats thématiques, mais doit adapter ses itinéraires européens en raison de niveaux d’eau bas. Le rapport qualité-prix et la collaboration avec les agents de voyages restent des priorités essentielles.

American Express Global Business Travel est actif dans la gestion des voyages d’affaires. À l’international, Amex GBT et CWT ont désormais été regroupés. Dans ce classement, les chiffres belges des deux sociétés restent toutefois présentés séparément.

30 DE BUCK AGENCY

Espace Voyages est une agence de voyages bruxelloise située à Ixelles. L’entreprise est active dans le secteur du voyage depuis 1994 et a réalisé un chiffre d’affaires de 26,9 millions d’euros selon ses comptes annuels de 2025.

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Objectifs Voyages est dirigé par Julien Debra et fait partie du réseau RTK Travel Center, avec plusieurs agences de voyages en Wallonie.

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Interview

Jean-Christophe Weicker & Tony Hamadouche – Voyages Copine / La Boutique du Voyage

« Plus le monde se digitalise, plus le contact humain devient précieux »

Après avoir célébré ses 90 ans, Voyages Copine / La Boutique du Voyage poursuit son développement. Avec dix points de vente et un volume d'affaires de 26,34 millions d'euros en 2025, le groupe familial mise sur le conseil personnalisé, les voyages premium et une meilleure rentabilité. Jean-Christophe Weicker, administrateur délégué, et Tony Hamadouche, CEO, expliquent leur vision d'un métier en pleine mutation. Par : Bart Matthijs

Vous avez enregistré une cinquième année consécutive de croissance en 2025. Quel bilan tirez-vous de cette évolution ? Tony : « Nous sommes satisfaits de 2025, même si 2026 s'annonce plus difficile. Notre prochain objectif est de franchir le cap des 30 millions d'euros. Mais grandir pour grandir n'a aucun intérêt. Notre priorité est de consolider notre position en Wallonie et de développer davantage le potentiel de nos agences existantes. » Jean-Christophe : « En 1996, nous comptions deux agences et cinq collaborateurs. Aujourd'hui, nous disposons d'une structure solide et de dix points de vente. Ma fierté est d'avoir démontré qu'une agence de voyages ne se contente pas de revendre les produits des autres : elle peut créer, innover et développer sa propre valeur ajoutée. » Votre repositionnement vers le premium était-il le bon choix ? Jean-Christophe : « Plus que jamais. Avec Wanderlust, les voyages accompagnés et nos collaborations avec des spécialistes, nous proposons des expériences qui nous différencient. Le poids des touropérateurs généralistes diminue dans notre activité. Nous privilégions des dossiers qui nécessitent davantage de conseil et permettent 34

Jean-Christophe Weicker et Tony Hamadouche

de consacrer plus de temps à chaque client. » Comment voyez-vous évoluer le rôle du conseiller à l'ère de l'intelligence artificielle ? Tony : « Notre ambition est que nos travel designers deviennent de véritables experts de la compréhension du client. Avant de vendre, il faut écouter, cerner les attentes et comprendre l'expérience recherchée. Plus le monde se digitalise, plus le contact humain devient précieux. » Jean-Christophe : « L'IA est un outil, pas une menace à combattre. Comme Internet autrefois, elle peut nous rendre plus efficaces, notamment dans nos processus et la préparation des offres. Et nous ne remplacerons pas nos agences physiques par des centres d'appels ou des chatbots. »

La rentabilité constitue-t-elle votre principal défi ? Tony : « Absolument. Les coûts du personnel, de l'informatique et des services augmentent. Notre ambition est de tendre vers une marge de 15 %, ce qui nécessite de développer davantage nos propres produits. Certains fournisseurs doivent comprendre qu'un partenariat ne peut fonctionner que s'il est réellement gagnant-gagnant. » À quoi devra ressembler Voyages Copine à l'horizon 2036, année de son centenaire ? Jean-Christophe : « À une entreprise définitivement reconnue comme une référence en Wallonie, tant par ses clients que par ses fournisseurs et ses collaborateurs. Nous avons encore de nombreux projets. L'essentiel sera de continuer à évoluer sans perdre notre identité familiale. »

Nouvelles destinations Transavia au départ de Bruxelles Hiver 2026 : Porto, Las Palmas et Reykjavík Été 2027 : Thessalonique, Héraklion et Ponta Delgada

Interview

Sébastien Portes – Club Med

« La Belgique, un marché rentable, dynamique et stratégique pour Club Med » Avec 134 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2025, Club Med poursuit sa croissance en Belgique et au Luxembourg. Cinquième marché mondial du groupe, le Belux bénéficie de nouveaux investissements, d’une stratégie de distribution qui fait la part belle aux agences de voyages et d’un portefeuille de resorts en pleine expansion. Sébastien Portes, Senior Vice President Benelux, Allemagne et Suisse de Club Med, revient sur les moteurs de cette dynamique et les ambitions du groupe à l’horizon 2030. Par : Bart Matthijs

Club Med Belux a réalisé 134 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2025. Comment analysez-vous cette performance ? Sébastien Portes : « Nous avons enregistré une croissance d'un peu plus de 3 % en 2025. La dynamique reste positive en 2026, avec une progression attendue de 3 à 4 %, et les réservations anticipées pour 2027 accélèrent. Cette croissance est saine : elle repose à la fois sur l'augmentation du nombre de clients et sur l'évolution de notre mix produits. La Belgique reste notre cinquième marché mondial, ce qui est remarquable compte tenu de sa taille. » Quels produits ont particulièrement soutenu cette croissance ? « Le court-courrier a été très dynamique, notamment le Maroc, avec Marrakech, et la Turquie, avec notre resort de Palmiye. Mais la montagne en été constitue désormais un véritable moteur de croissance. Aujourd'hui, les clients choisissent délibérément la montagne, notamment pour échapper aux fortes chaleurs. C'est aussi une excellente porte d'entrée vers Club Med : les prix sont plus accessibles que sur nos autres produits estivaux, la satisfaction est élevée et les clients reviennent. »

Les sports d'hiver restent-ils votre premier produit en Belgique ? « Absolument. Ils représentent toujours une partie significative de notre chiffre d'affaires, et notre première ligne de produits en Flandre. La montagne estivale ne remplace pas le ski : elle complète notre offre et nous permet de recruter de nouvelles familles. » Le long-courrier a-t-il connu la même dynamique ? « Non. L'arrêt des vols directs de TUI fly Belgium vers la République dominicaine et Cancún nous a pénalisés dès la fin de 2025 et durant 2026. Nous avons adapté notre offre en proposant des départs depuis Schiphol, Francfort et Paris-Charles-deGaulle. Cela nous a notamment permis de compenser l'impact sur Punta Cana. Mais l'accessibilité aérienne reste déterminante pour le développement de certaines destinations. » Le Maroc occupe une place importante dans votre stratégie. Quels sont vos projets ? « Nous avons de grandes ambitions. Le resort Yasmina, près de Tétouan, fermera en 2027 pour une rénovation majeure. Sa réouverture est prévue en mai 2028, avec une capacité accrue et une saison prolongée jusqu'au début

novembre. À Marrakech, nous avons déjà développé les infrastructures pour les enfants en 2025. Et nous poursuivons notre projet de nouveau resort à Essaouira, envisagé pour 2028-2029. Notre ambition est de doubler les ventes sur le Maroc d'ici 2030. » Quelle place occupent les agences de voyages dans votre modèle commercial ? « Elles sont essentielles. En Belgique, environ 45 % de notre chiffre d'affaires provient de la distribution indirecte. Si l'on distingue nos agences propres et nos ventes en ligne, le B2B constitue notre premier canal de vente. Nous n'avons aucune intention de modifier cet équilibre. Notre stratégie consiste à faire croître tous les canaux, et non à transférer les ventes des partenaires vers le direct. » Comment comptez-vous renforcer cette collaboration ? « Nous avons mis en place de nouveaux accords commerciaux pour soutenir les partenaires dans leurs efforts de recrutement de clients, applicables aux réservations à partir de l'hiver 2026-2027. Nous avons également relancé notre convention B2B, organisée à Vittel en mai 2026, après plusieurs années d'interruption. Nous souhaitons

Captains of Industry

désormais en faire un rendezvous annuel. Enfin, nous étudions de nouvelles implantations avec des partenaires, particulièrement en Flandre, où notre réseau présente encore un potentiel de développement. » La Flandre représente-t-elle votre principal potentiel de croissance ? « C'est un axe stratégique majeur. Notre pénétration y est encore inférieure à celle du marché francophone. Nous y consacrons donc des investissements marketing et commerciaux proportionnellement importants. Nous voulons renforcer notre notoriété et accompagner les agences dans la conquête de nouveaux clients. Notre nouvelle campagne, L'Art du temps libre, profite d'ailleurs à l'ensemble des canaux de distribution. » Vous investissez également dans vos agences propres. Avec quels résultats ? « Notre boutique-appartement de Liège, ouverte en novembre 2024, est un véritable succès. Nous avons quitté une implantation commerciale traditionnelle, mais le chiffre d'affaires a progressé d'environ 25 % en deux ans. Le cadre favorise des échanges plus longs avec les clients et des paniers moyens plus élevés. Nous préparons également une rénovation importante de notre flagship de la place Stéphanie, à Bruxelles, avec un nouvel accueil dès janvier 2027. » L'Afrique du Sud constitue l'une de vos ouvertures majeures. Quels sont les premiers retours ? « Le resort, ouvert en juillet 2026 sur la côte des Dauphins, au nord de Durban, compte 400 chambres. Il est associé à un lodge safari situé dans une réserve privée de 18 000 hectares. Nous avons conçu des expériences adaptées aux adultes, mais aussi aux familles avec enfants. Les premiers retours clients sont exceptionnels, tant sur la qualité du resort que sur l'expérience safari.

Sébastien Portes

C'est un produit véritablement nouveau pour Club Med. » Quelles sont les prochaines ouvertures à retenir ? « Bornéo, en Malaisie, ouvrira le 21 décembre 2026, avec une offre combinant plage et découverte de la jungle. Suivront notamment Sainte-Croix, dans les îles Vierges américaines, en novembre 2027, Mont-Tremblant au Canada et Koh Samui en Thaïlande en 2028, ainsi qu'un nouveau Resort de ski à San Sicario, en Italie, prévu pour fin 2028. Nous préparons aussi de nouveaux projets à Oman, au Bénin et en Europe, ainsi que plusieurs rénovations. Notre ambition mondiale est de passer de 69 resorts aujourd'hui à 85 en 2030, puis 100 en 2035. » Club Med développe aussi des initiatives sportives spécifiques à la Belgique ? « Oui. Après le succès de notre semaine cycliste avec Greg Van Avermaet à l'Alpe d'Huez en 2026, nous reconduirons l'expérience en 2027. Nous avons également conclu un partenariat autour du padel, avec une compétition belge dont les vainqueurs participeront à un tournoi européen à Marbella en mars 2027. Ces initiatives nous

permettent de renforcer notre proximité avec les consommateurs belges. »

« En Belgique, le B2B constitue notre premier canal de vente. » Quel regard portez-vous sur les prochaines années ? « Nous sommes confiants. Les perspectives commerciales restent favorables et le calendrier des vacances scolaires de 2027 et surtout de 2028 devrait créer des opportunités intéressantes pour les sports d'hiver. Nous continuerons d'investir dans nos produits, notre marque et nos partenaires. La Belgique n'est pas seulement un marché historique pour Club Med : c'est un marché rentable, dynamique et stratégique pour notre développement futur. »

Analyse

L’industrie belge du voyage en graphiques

Le Top 100 représente un volume de voyages considérable et des milliers d’emplois. Les chiffres de 2025 révèlent aussi une tension nette : la marge brute progresse chez une majorité d’entreprises, tandis que le résultat net recule plus souvent. Quelle est l’ampleur du secteur derrière le classement, qui y travaille et que reste-t-il au bout du compte ?

Près de sept milliards d’euros dans le classement Les chiffres d’affaires du Top 100 totalisent entre 6,95 et 6,98 milliards d’euros. Ce montant donne une idée du poids financier des entreprises de voyage reprises dans le classement. Il correspond à la somme des chiffres utilisés pour établir celui-ci. Il ne constitue pas une mesure consolidée du marché belge du voyage. La répartition au sein de la liste est très marquée. Les cinq plus grandes entreprises représentent

ensemble entre 5,04 et 5,06 milliards d’euros. Les entreprises classées de la sixième à la vingtième place y ajoutent 982 millions d’euros. Les quatre-vingts autres totalisent entre 935 et 941 millions d’euros. L’essentiel du volume de chiffre d’affaires se concentre donc en tête du classement, qui comprend par ailleurs de nombreuses structures plus petites. Rien d’inhabituel : cette courbe à longue traîne se retrouve aussi dans d’autres secteurs.

Les cinq premiers

5,04–5,06 Md € Positions 6 à 20

0,98 Md €

Positions 21 à 100

0,93–0,94 Md € Volume de chiffre d’affaires selon le Top 100, en milliards d’euros.

Une marge brute en hausse ne garantit pas un bénéfice plus élevé Pour suivre l’évolution financière, la marge brute complète utilement le chiffre d’affaires. Elle indique ce qu’il reste après les achats directs de biens et de services pour couvrir notamment les frais de personnel, les amortissements et les autres charges. Parmi les 90 entités du classement dont les chiffres sont comparables, 51 voient leur marge brute augmenter par rapport à l’exercice précédent. Elle diminue chez les 39 autres. Ainsi, 56,7 % progressent.

Le résultat net présente le constat inverse. Parmi ces mêmes 90 entités comparables, il s’améliore chez 39 et se dégrade chez 51. La croissance de la marge brute est donc plus fréquente que celle du bénéfice final. Ces chiffres témoignent d’évolutions différentes au sein du Top 100 : une plus grande marge de manœuvre en haut du compte de résultats ne se traduit pas partout par un meilleur résultat final.

Marge brute 51

Résultat net 39

Nombre d’entités du classement par rapport à l’exercice précédent. Terre cuite : hausse ; doré : baisse

Captains of Industry

Les femmes et les hommes de l’industrie du voyage Le Top 100 dessine aussi un paysage d’employeurs. Des petites équipes aux grandes organisations, les données disponibles sur le personnel montrent davantage de croissance que de recul des effectifs, une nette majorité de femmes et une part importante de travailleurs à temps partiel.

Plus de trois mille emplois à temps plein Les 89 entreprises pour lesquelles un chiffre exploitable est disponible totalisent en moyenne 3 361,3 équivalents temps plein, ou ETP. Il s’agit du volume de travail converti en emplois à temps plein. Deux personnes à mi-temps représentent ensemble un ETP. Ce chiffre décrit donc le volume de travail, et non le nombre de personnes employées dans ces organisations, qui est encore plus élevé.

L’évolution de l’emploi se dessine elle aussi. Parmi les 85 entreprises disposant de chiffres comparables pour les deux exercices, 48 augmentent leur volume d’emploi. Celui-ci diminue chez 29, tandis qu’il reste à peu près stable chez huit. Le nombre d’ETP progresse donc dans 56,5 % des cas.

ETP en hausse

ETP en baisse

Stables

Évolution du volume moyen d’emploi par rapport à l’exercice précédent.

Deux membres du personnel sur trois sont des femmes Les 70 entreprises disposant d’une ventilation complète et cohérente par sexe emploient 3 356 personnes à la clôture de l’exercice. Parmi elles, 2 253 sont des femmes et 1 103 des hommes. Les femmes représentent ainsi 67,1 % du personnel, contre 32,9 % pour les hommes. Cette majorité féminine est une caractéristique nette des effectifs du secteur du voyage.

Le travail à temps partiel occupe lui aussi une place importante. Les 74 entreprises disposant d’une répartition exploitable totalisent 3 453 membres du personnel à la clôture de l’exercice : 2 463 à temps plein et 990 à temps partiel. Cela signifie que 28,7 % travaillent à temps partiel.

Femmes

67,1 % Hommes

32,9 % Personnel à temps partiel

28,7 %

Répartition par sexe et travail à temps partiel

Analyse

Le bénéfice et la valeur d’un collaborateur La plupart des organisations dégagent un résultat positif. Pourtant, être bénéficiaire va régulièrement de pair avec un résultat inférieur à celui de l’année précédente. La marge brute par ETP offre, de son côté, un autre éclairage sur le poids économique d’une équipe.

La plupart des organisations clôturent dans le vert Parmi les 93 entreprises dont les résultats sont disponibles, 81 enregistrent un bénéfice et douze une perte. Ainsi, 87,1 % du groupe observé clôturent l’exercice sur un résultat positif. Le bénéfice reste donc l’issue la plus fréquente, même si le résultat net diminue chez plus de la moitié des organisations comparables. La comparaison sur deux exercices rend cette distinction

concrète. Parmi les 90 entreprises comparables, 74 restent bénéficiaires au cours des deux années. Quatre passent d’une perte à un bénéfice. Sept font le chemin inverse et cinq enregistrent une perte lors des deux exercices. Le tableau est donc dominé par des entreprises qui conservent un résultat positif, mais dont le bénéfice évolue de manière variable.

Bénéfice

Perte

Résultat de l’exercice 2025. Résultat positif : 87,1 %.

Plus de 92 000 euros de marge brute par ETP Pour 88 entreprises, il est possible de rapprocher la marge brute du volume moyen d’emploi. La médiane atteint 92 270 euros de marge brute par ETP : la moitié se situe audessus, l’autre moitié en dessous. Si l’on additionne toutes les marges brutes et tous les ETP de ce même groupe, le ratio s’établit à 86 459 euros par ETP. Ce ratio global donne davantage de poids aux plus grands employeurs. Par catégorie de taille, la marge brute médiane par ETP s’élève à 95 546 euros pour les équipes

de moins de dix ETP, à 90 426 euros pour celles de dix à moins de cinquante ETP et à 78 807 euros pour celles de cinquante ETP ou plus. Cela ne signifie pas automatiquement que les petites équipes sont plus efficaces : l’offre de produits, la sous-traitance et le modèle économique influencent ce ratio. La marge brute doit en outre encore couvrir des charges. Il ne s’agit donc pas d’un bénéfice par collaborateur, mais d’une mesure de la marge de manœuvre financière dégagée par le travail fourni.

<10 ETP · n=42

95 546 €

10 à 49,9 ETP · n=32

90 426 €

50+ ETP · n=14

78 807 €

Marge brute médiane par ETP moyen.

Top 100

ALK REIZEN

€ 21.601.000

Captains of Industry

Alk Reizen, basé à Alken, est une entreprise familiale active dans les voyages de loisirs, les voyages d’affaires et le transport en autocar. Sous la marque Reismakers, l’entreprise s’adresse au marché des loisirs. Cette combinaison de différents services lui permet de bénéficier d’un solide ancrage local, allant des vacances individuelles aux déplacements professionnels et au transport de groupes.

JETEXPRESS

€ 21.164.381

Jetexpress propose notamment des voyages sur mesure, des circuits, des citytrips et des vacances accompagnées. L’entreprise dispose de plusieurs agences, notamment à Bruxelles et dans ses environs.

GENERALTOUR € 20.476.036

Depuis sa création en 1960, GeneralTour est devenu une valeur sûre sur le marché francophone du voyage. L’entreprise familiale, aujourd’hui dirigée par la troisième génération, combine un réseau d’agences de voyages en Wallonie et au Luxembourg avec ses propres activités de tour-opérateur et une importante flotte d’autocars. Outre les voyages en avion et en autocar, GeneralTour propose également des voyages de groupe sur mesure, des croisières et des services de voyages d’affaires.

IMAGINE TRAVEL € 20.354.000

Le tour-opérateur Imagine Travel continue de travailler exclusivement avec les agents de voyages et organise son offre autour d’équipes spécialisées par destination. Après avoir franchi le cap des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires, l’entreprise poursuit ses investissements dans le personnel et les devis numériques. Magali François et Fanny Moonen sont devenues ensemble actionnaires majoritaires, tandis que Paul Ryckaseys a réduit sa participation.

PEGASE

€ 20.117.807

Pegase se positionne sur le segment haut de gamme. Après la refonte de la marque en 2024, l’entreprise continue de développer une offre axée sur la qualité, le confort et les conseils personnalisés.

TRAVELWORLD

€ 17.281.478

Travelworld est un tour-opérateur spécialisé dans les voyages lointains, basé à Ostende et dirigé par le duo expérimenté Lieven et Annelies Bossaert. L’entreprise combine une solide connaissance des destinations avec une distribution assurée à 100 % par les professionnels du voyage et son propre site B2B permettant d’effectuer des réservations.

ATC CRUISES

€ 17.000.000

ATC Cruises est une valeur sûre du secteur des croisières en Belgique et s’appuie sur plus de trente ans d’expérience. Ce spécialiste des croisières basé à Anvers propose une large gamme de croisières maritimes, fluviales et d’expédition auprès de différentes compagnies.

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Interview

Annelies et Lieven Bossaert – Travelworld

Travelworld fête ses 30 ans : après une année record, de nouvelles ambitions Travelworld fêtera son trentième anniversaire le 12 novembre, après une nouvelle année record. Après une impressionnante croissance de 30 % de son chiffre d'affaires en 2024, le spécialiste des voyages lointains basé à Ostende a poursuivi sa progression en 2025, avec un chiffre d'affaires record de 17,28 millions d'euros. La crise au Moyen-Orient a posé de nombreux défis en 2026, mais la reprise est désormais bien engagée. Annelies et Lieven Bossaert regardent surtout vers l'avenir, avec une nouvelle expansion de leurs activités, des investissements dans la technologie et un ambitieux rebranding. « Nous adoptons les nouvelles technologies, mais sans abandonner ce qui a fait notre succès. » Par : Cesar Van den Bergh L'année dernière, Annelies et Lieven Bossaert avaient déjà indiqué que 2025 devait surtout confirmer que la croissance de 2024 n'était pas un simple coup de chance. Avec un chiffre d'affaires de 17,28 millions d'euros, légèrement supérieur aux 17,1 millions enregistrés un an plus tôt, l'objectif est atteint. « Cela correspondait à nos attentes », explique Lieven. « Chez nous, les années d'investissement et de croissance alternent souvent. Nous travaillons exclusivement en B2B, donc nous nous adressons toujours

Lieven Bossaert

au même marché : le nombre d'agents de voyages ne va pas soudainement augmenter de 30 %. Quand une entreprise existe depuis trente ans, il n'est pas réaliste d'espérer une telle progression chaque année. » Grandir auprès des partenaires existants Selon Annelies, le plus grand potentiel de croissance ne se trouve pas chez de nouveaux clients, mais auprès des agences de voyages qui travaillent déjà avec Travelworld. « Beaucoup d'agences ne pensent pas encore systématiquement à nous pour certains types de voyages. Nous avons encore une belle marge de progression, notamment dans les voyages de luxe haut de gamme et les circuits. Certaines se tournent trop rapidement vers un autre partenaire, alors que nous disposons de l'expertise, des bons prix et de toute l'organisation nécessaire pour gérer ces voyages. » Travelworld cherche surtout à attirer de nouvelles agences de voyages en Wallonie, où l'entreprise a fait son retour sur le marché fin 2024 et connaît une croissance plus rapide qu'en Flandre. Le Grand-Duché de Luxembourg figure également

parmi ses objectifs. L'équipe compte désormais une vingtaine de personnes, un effectif jamais atteint auparavant. Quatre collaborateurs sont francophones, dont Diane Géline, un visage bien connu en Belgique francophone, qui se consacre au business development. « Avant, nous nous contentions de traduire nos communications néerlandophones en français », explique Lieven. « Mais ce sont deux marchés qui ont des besoins différents et où les destinations populaires ne sont pas les mêmes. » Deux nouvelles destinations ont été ajoutées à l'offre en septembre : le Maroc et la Corée du Sud. Le Maroc était demandé depuis longtemps, mais Travelworld avait hésité à le proposer, estimant que le pays était trop proche. « C'est une destination lointaine qui n'est finalement pas si loin », explique Lieven. « Des circuits aux riads de charme en passant par les grands resorts, le pays possède tous les atouts d'une bonne destination Travelworld. » Près de la moitié de l'équipe s'y est rendue ces derniers mois. La Corée du Sud profite quant à elle de la popularité de la K-pop et de la K-beauty auprès des adolescents, qui participent eux

Captains of Industry

appellent. » L'optimisation pour les moteurs de recherche basés sur l'IA n'est pas non plus une priorité pour une entreprise exclusivement B2B.

Annelies Bossaert

aussi au choix de la destination de vacances. Le portfolio compte ainsi une quarantaine de destinations. Aucune nouveauté n'est prévue pour l'année prochaine. « Il est au moins aussi important de maintenir la qualité et la compétitivité de notre offre actuelle. » La technologie comme atout supplémentaire Le site B2B permettant d'effectuer des réservations, véritable moteur de croissance en 2024, continue d'évoluer. Travelworld n'oblige toutefois personne à l'utiliser. « Il doit être un outil pratique, qui permet aux agents de voyages d'aider leurs clients plus rapidement », explique Annelies. « Mais les deux doivent aller de pair : investir dans la technologie tout en préservant le contact humain et notre expertise. » Cette philosophie s'applique également à l'intelligence artificielle. En interne, l'IA est utilisée pour analyser des chiffres, retravailler des documents ou préparer des réunions, mais il n'est pas question pour l'instant d'intégrer un chatbot ou un outil similaire au site internet. « Notre IA dirait probablement la même chose que toutes les autres », estime Lieven. « Nous préférons donc que les agents décrochent leur téléphone et nous

Quel avenir pour Dubaï, la destination phare ? Cette année a rappelé à quel point le secteur reste dépendant de la situation géopolitique mondiale. Dubai, longtemps la destination numéro un, a pratiquement disparu des réservations. Emirates, Qatar Airways et Etihad, trois des cinq principaux partenaires aériens de Travelworld, ont également été touchés. L'impact s'est particulièrement fait sentir pendant les vacances de Carnaval et de Pâques. « Ce n'est certainement pas la première crise que nous traversons », raconte Lieven Bossaert, faisant notamment référence aux attentats terroristes et à la pandémie de coronavirus. « Au cours des vingt dernières années, nous avons déjà connu de nombreux défis. Chaque crise est différente, mais nous avons toujours su nous adapter et continuer à regarder vers l'avenir. » Début octobre, Travelworld a emmené des agents de voyages à Dubai dans le cadre d'un voyage d'étude. « Beaucoup de participants ont été surpris de voir à quel point tout s'y déroule normalement », explique Annelies. Ces dernières semaines, les demandes et les réservations ont recommencé à augmenter, et les stopovers reprennent également. Le niveau d'avant la crise n'est toutefois pas encore atteint, précise Annelies. « Pour cela, il faudrait aussi que les conseils aux voyageurs soient adaptés. Et les médias devraient arrêter de tout généraliser : dès qu'il se passe quelque chose quelque part au Moyen-Orient, même très loin de Dubai, les gens pensent immédiatement à Dubai ou à Abu Dhabi. » La reprise est remarquable. Ces derniers mois, le chiffre d'affaires affiche à nouveau une belle croissance et l'exercice en cours, comptabilisé sur la base des dates de départ, devrait finalement se

terminer à un niveau à peine inférieur à celui de l'année dernière. Il y a six mois, l'entreprise craignait une baisse beaucoup plus importante. Tout dépendra encore largement des réservations de dernière minute pour Noël et le Nouvel An. Pour 2027, le duo vise à nouveau la croissance, sans toutefois s'attendre à une progression aussi spectaculaire qu'en 2024. Trente ans, le même ADN À l'occasion de son trentième anniversaire, Travelworld franchira encore cette année de nouvelles étapes dans son rebranding, qui sera entièrement déployé en 2027. Le lancement a été reporté en raison de la crise au Moyen-Orient. « On ne peut pas annoncer une grande fête alors que notre destination phare est touchée de plein fouet », explique Lieven. « Il ne s'agit pas simplement de changer de couleur ou de logo, mais nous n'allons pas devenir un autre tour-opérateur. Depuis 1996, nous sommes le spécialiste des voyages lointains de A à Z. Que le client souhaite partir en Thaïlande, à l'île Maurice ou à Aruba, l'agent doit immédiatement penser à Travelworld. » Lorsque les Bossaert ont rejoint l'entreprise en 2006, Lieven avait entendu lors d'une formation que les agents de voyages risquaient de disparaître à tout moment. « Vingt ans plus tard, ils sont toujours là, plus flexibles et plus dynamiques qu'avant. » Travelworld continue de travailler exclusivement par l'intermédiaire des agents de voyages. Ceux-ci disposent désormais d'un site permettant d'effectuer des réservations, d'une plateforme topseller proposant des concours et des challenges, ainsi que d'une application permettant aux clients de suivre leur circuit. « Mais s'ils le souhaitent, nous pouvons toujours faire comme en 2006 : préparer ensemble une offre par téléphone ou par e-mail. » Les documents de voyage sont d'ailleurs toujours envoyés par la poste. Car lorsqu'on leur pose la question, la plupart des clients indiquent encore préférer cette formule, concluent-ils. 43

Interview

Frank Van den Steen veut sortir la croisière de son statut de niche

La Belgique est le plus grand des petits marchés

MSC Cruises progresse en Belgique alors que le marché stagne. Frank Van den Steen, Country Manager Benelux, veut atteindre d’ici 2030 le point de bascule où la croisière ne sera plus considérée comme une niche à part, mais comme une alternative évidente aux vacances balnéaires ou aux circuits.

Par : Pieter Weymans

Dans cet entretien, nous revenons surtout sur 2025, mais 2026 a elle aussi été une année particulièrement mouvementée, avec des tensions géopolitiques au Moyen-Orient et une pression inflationniste persistante qui ont touché l’ensemble du secteur du voyage. Le détroit d’Ormuz a ainsi été fermé et MSC Euribia n’a pas pu quitter Dubaï. Il a fallu trouver rapidement une solution de retour pour 45 passagers belges, alors que le navire devait aussi rejoindre un nouveau programme de navigation en Europe du Nord. Van den Steen se souvient de la rapidité avec laquelle l’opération s’est mise en place. Grâce à la collaboration avec Emirates, les voyageurs ont été pris en charge efficacement. Plus tard, MSC Euribia a finalement pu quitter la région pendant une brève fenêtre et accélérer sa route vers l’Europe du Nord. La situation illustre un avantage important du transport maritime : on ne peut pas déplacer un hôtel, mais bien un navire. Cette flexibilité a entre-temps aussi influencé la planification de la flotte. Pour l’hiver 2026-2027, MSC a supprimé son programme aux Émirats et transféré MSC World Europa aux Antilles.

Grandir grâce à l’offre Cette capacité à réagir rapidement s’inscrit dans une stratégie plus large : MSC continue d’investir dans la capacité. Avec MSC World Asia, puis MSC World Atlantic, la flotte poursuit son expansion. Suivront d’autres navires World Class et la nouvelle classe Frontier. Les commandes en cours représentent 7 milliards d’euros. De quoi passer de 23 navires aujourd’hui à 35 en 2035.

« Les Caraïbes, c’est là que tout se joue » Selon Van den Steen, cette offre croissante est aussi la principale explication des performances belges. En 2025, MSC a transporté 6 % de passagers belges supplémentaires, alors que le marché belge de la croisière a légèrement reculé. MSC a donc gagné des parts de marché, mais il préfère regarder au-delà du marché existant. « Avec un taux de pénétration de la croisière d’environ 1 %, notre plus grand potentiel ne se trouve pas chez les autres compagnies, mais dans les 99 % restants. » Pour lui, les véritables concurrents sont les vacances balnéaires, les circuits, les parcs de vacances et les autres

formules de séjour. MSC doit donc non seulement vendre plus de croisières, mais surtout convaincre davantage de voyageurs d’envisager cette formule pour la première fois. La Belgique occupe à cet égard une place particulière. Selon Van den Steen, notre pays est considéré au sein de MSC comme « le plus grand des petits marchés ». L’ADN d’une entreprise familiale Derrière cette croissance internationale se cache, selon Van den Steen, un élément souvent sous-estimé : l’ADN de MSC en tant qu’entreprise familiale. Le groupe n’est pas coté en Bourse et reste fortement piloté par la famille Aponte. Cela permet des circuits de décision courts et une vision claire à long terme. Selon lui, cette culture familiale se traduit aussi dans la manière dont l’entreprise traite ses clients. « On sent qu’il y a derrière tout cela quelqu’un qui pense à long terme, et non en termes de résultats trimestriels. Beaucoup de voyageurs belges ont le sentiment de ne pas être un numéro, mais de bénéficier d’un véritable suivi. C’est typique d’une entreprise familiale. » Le premium et le rapport qualitéprix Le client belge est intéressant. Environ 60 % choisissent de manière constante une cabine avec balcon.

Captains of Industry

MSC Yacht Club représente 3 à 4 % de l’offre mondiale, mais est réservé en Belgique par 6 à 7 % des passagers. Pour Van den Steen, cela ne signifie pas que MSC abandonne son positionnement axé sur le rapport qualité-prix au profit d’une stratégie premium. « Le rapport qualité-prix et le premium ne sont pas incompatibles. Les cabines avec balcon et le Yacht Club sont justement, pour moi, de parfaits exemples de rapport qualité-prix. » L’offre élargie du Yacht Club sur les navires neufs et rénovés renforce encore cette évolution. L’offre s’élargit aussi sur le plan géographique. Les Caraïbes ont progressé de 16 % sur le marché belge en 2025. Pour MSC, elles sont essentielles pour jouer dans la cour des grands à l’échelle mondiale. La compagnie y a ajouté de la capacité, ouvert à Miami le plus grand et le plus moderne terminal de croisière et poursuit ses investissements à Ocean Cay. « Les Caraïbes, c’est là que tout se joue. » En Belgique, environ la moitié de cette croissance provient de nouveaux clients MSC et l’autre moitié de clients existants. Pas une plateforme de vacances La combinaison des croisières, des terminaux en propre, d’Ocean Cay, des projets de Sandy Cay, de Fly & Cruise et de Train & Cruise peut donner l’impression que MSC évolue vers une entreprise de vacances verticalement intégrée. Van den Steen le réfute. « Le navire est et reste le cœur de notre activité. Les investissements qui l’entourent servent avant tout à améliorer l’expérience de la croisière. » Ocean Cay illustre toutefois la manière dont MSC veut se distinguer par sa vision. Plutôt que de prolonger à terre les divertissements proposés à bord, MSC privilégie la découverte de la nature et une réserve marine. Van den Steen estime que cette association entre authenticité et

Frank Van den Steen

responsabilité ne sera pleinement appréciée à sa juste valeur que plus tard. L’agent de voyages comme moteur de croissance Pour élargir le marché de la croisière, l’agent de voyages reste essentiel, selon Van den Steen. La très grande majorité des ventes belges passe par lui, et cela restera le cas. La complexité des navires, des cabines, des itinéraires et des possibilités de transport rend l’expertise importante, mais c’est surtout la confiance du client qui donne à l’agent de voyages un rôle central. Selon lui, l’intelligence artificielle n’y change pas grand-chose. L’IA peut faciliter le premier accès à l’information et amener les clients à se présenter mieux préparés chez un agent de voyages. Mais pour un voyage complexe, la responsabilité reste importante. « Cette responsabilité n’incombe pas à l’IA, mais à l’utilisateur. Les clients continueront donc d’apprécier qu’un agent humain en assume une part importante. » Le point de bascule de 2030 D’ici 2030, Van den Steen veut porter le taux de pénétration de la croisière en Belgique à 1,5 %. Ce chiffre n’est pas pour lui une fin en soi, mais un

point de bascule. À partir de là, le secteur ne devra plus expliquer à chaque fois ce qu’est précisément une croisière. La question ne sera plus de savoir si une croisière est une formule de vacances adaptée, mais quelle forme de vacances le voyageur préfère cette année : un séjour balnéaire, un circuit ou une croisière. Avec plus de la moitié du marché belge de la croisière entre les mains, il place clairement cette responsabilité chez MSC. « Quand on occupe une telle position, on doit soi-même contribuer au développement du marché. » Cette ambition exige aussi du leadership en interne. Van den Steen résume ses attentes envers les collaborateurs en trois lettres : PET, pour professionnalisme, éthique et teamplay. Après une journée de travail éprouvante, il retrouve étonnamment souvent son énergie dans le même univers que celui où se déroule sa vie professionnelle. En été, il lui arrive de partir à la côte pour une courte baignade en mer. « Quand je rentre chez moi avec du sel sur la peau et du sable entre les orteils, j’ai l’impression d’être parti un moment en vacances. »

Top 100

VOYAGES HELIOS - POSEIDON (HAGELSTEIN & CO SA) € 16.882.026

Captains of Industry

Voyages Hélios et Poseidon sont regroupés dans ce classement sous Hagelstein & CO SA. Les agences de voyages font partie du réseau Gigatour, qui rassemble des agences de voyages indépendantes.

EAGLE TRAVEL

€ 16.088.015

Eagle Travel est un spécialiste du voyage basé à Watermael-Boitsfort qui organise depuis plus de trente ans des voyages sur mesure pour les particuliers et les entreprises. Sous la direction de Jean-François Defour, l’entreprise propose notamment des voyages de noces et en famille, des croisières, des séjours en yacht et des voyages de golf. Les voyages d’affaires, les voyages de groupe et les incentives font également partie de son offre.

E-TRAVEL € 15.461.980

E-Travel, basé à Essen, est spécialisé dans les voyages d’affaires, les voyages de loisirs et les voyages de groupe. Sous la direction de sa CEO Evelyne Schwarzbich, l’agence de voyages accompagne les entreprises et les voyageurs d’affaires dans la planification et la réservation de leurs déplacements professionnels. E-Travel organise également des vacances individuelles. L’organisation et l’accompagnement d’incentives et de voyages de groupe sur mesure font aussi partie de ses activités.

TRAVEL SENSATIONS € 14.104.073

€ 12.692.168

Depuis 1992, Voyages Del-Tour organise des voyages culturels et de découverte pour les groupes, les familles et les voyageurs individuels. Del-Tour est également actif dans les voyages scolaires et accompagne chaque année plus de 200 écoles dans leur organisation. Les associations peuvent aussi faire appel à ses services pour des voyages de groupe, avec un accompagnement pendant le voyage.

BCD TRAVEL BELGIUM

€ 12.636.081

BCD Travel Belgium représente les activités belges d’une organisation internationale spécialisée dans les voyages d’affaires. L’entreprise accompagne les sociétés dans la gestion des voyages, les réservations en ligne et le suivi des voyageurs d’affaires. La technologie, le reporting et la durabilité font partie des thèmes récurrents du modèle de BCD Travel.

MONDIAL EXPRESS

€ 12.450.566

Mondial Express dispose de six agences de voyages à Florenville, Bertrix, Saint-Mard, Beauraing, Habay-laNeuve et Libramont. L’entreprise fait partie de Gigatour, le réseau francophone d’agences de voyages indépendantes.

Travel Sensations est spécialisé dans les voyages vers des destinations lointaines. L’accent est mis sur la création de voyages qui combinent une connaissance approfondie des destinations et les souhaits spécifiques des voyageurs.

VOYAGES DEL-TOUR

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Interview

Hans Van der Stock et Bruno De Lathauwer – Live To Travel

« Avant, les crises revenaient tous les sept ans. Aujourd’hui, c’est tous les sept mois » Avec 27,3 millions d’euros de chiffre d’affaires et 865 000 euros de bénéfice, Live To Travel a de nouveau signé une belle année en 2025. Hans Van der Stock et Bruno De Lathauwer préfèrent pourtant regarder vers l’avenir. Le lancement de l’Asie du Sud-Est, la poursuite de l’automatisation et un choix indéfectible en faveur de l’agent de voyages doivent soutenir la prochaine phase de croissance. « Avant, les crises revenaient tous les sept ans. Aujourd’hui, c’est tous les sept mois. » Par : Pieter Weymans Le chiffre d’affaires a progressé de plus de 18 %. Le fait qu’Air Belgium ne pèse plus sur les chiffres a aidé, mais n’explique pas, selon le duo, l’ensemble de cette progression. Van der Stock souligne les investissements réalisés depuis des années dans le produit, les nouveaux marchés et la technologie. Les connexions en temps réel avec les hôtels et les compagnies aériennes évitent les vérifications manuelles et les échanges de courriels inutiles, tandis qu’une page web qui demandait autrefois une journée de travail est aujourd’hui prête en une heure et demie. Live To Travel fait ainsi davantage avec moins de personnes, sans, selon ses dirigeants, sacrifier le service. « Nos collaborateurs ont justement plus de temps pour approfondir les échanges avec l’agent de voyages et mettre à profit leur connaissance des destinations. » Pour Bruno, la technologie implique aussi un effort de la part de l’agent de voyages. « Celui qui n’utilise pas la plateforme et continue d’envoyer ses demandes par courriel annule à nouveau le gain d’efficacité. » Cette association entre taille et spécialisation est au cœur de l’expansion vers l’Asie du Sud-Est. Le projet était prêt depuis dix ans, mais chaque nouvelle crise offrait

une raison d’attendre. Au début de cette année, l’entreprise a finalement franchi le pas, malgré les tensions dans le Golfe. Le résultat : une brochure de 136 pages et une offre qui va délibérément au-delà de quelques circuits rapidement assemblés. Les collaborateurs se rendent constamment dans les destinations et les spécialistes de l’Asie déjà présents reçoivent du renfort. La Wallonie représente désormais 19 à 20 % du chiffre d’affaires. Les Pays-Bas progressent également, même si l’avis négatif aux voyageurs concernant les États du Golfe a temporairement pesé lourdement sur les ventes, les assureurs ne couvrant pas certains voyages transitant par ces hubs. L’agent de voyages reste le socle commercial. L’IA ne change rien à cette conviction. Les clients entreront en agence mieux préparés, mais les algorithmes ne les protègent pas

contre les faillites, les grèves ou les surréservations. « Dans ces momentslà, le client ne veut pas d’un chatbot, mais de quelqu’un qui résout le problème. » Van der Stock et De Lathauwer se complètent à cet égard. Bruno fonctionne à l’intuition, Hans calcule et analyse. « Bruno apporte un flot d’idées et Hans aide à les développer et à les affiner. C’est grâce à cette combinaison que nous en sommes là aujourd’hui. » Eux-mêmes parlent de yin et de yang. Même en dehors de l’entreprise, l’Afrique continue de les attirer. Van der Stock veut encore rallier Le Cap depuis Alost à bord d’un vieux Land Cruiser avant ses 65 ans. Il lui reste donc neuf ans pour apprendre la mécanique automobile. Bruno, lui, poursuit ses rêves avec ses désormais trois lodges en Afrique du Sud.

Bruno De Lathauwer et Hans Van der Stock

Interview

Trudo Carlier et Julian Comninos-Carlier – De Blauwe Vogel

De Blauwe Vogel grandit en restant fidèle à ses choix

Avec environ 91 millions d’euros de chiffre d’affaires et quelque 50 000 voyageurs, Julian Comninos-Carlier (CFO) qualifie 2025 de meilleure année de l’histoire de De Blauwe Vogel. Avec Trudo Carlier (CEO), il poursuit le développement d’une entreprise familiale qui fonde surtout sa croissance sur une délimitation précise de son offre. Les voyages de groupe, les partenaires de confiance et le contact personnel en constituent la base. La technologie accélère l’exécution, tandis qu’un lodge en propre ouvre de nouvelles Par : Pieter Weymans possibilités. Chez De Blauwe Vogel, celui qui réserve un voyage ne reçoit pas un programme personnalisable à l’infini. Quelques formules sont proposées par destination. Les clients qui cherchent autre chose sont parfois orientés ailleurs. Cette approche peut surprendre dans un secteur prompt à promettre du sur-mesure, mais Julian y voit précisément l’explication du succès. « Nous avons trouvé notre créneau. Nous savons ce que nous faisons bien et nous ne faisons que cela. » Ce choix permet des volumes importants et donne à l’entreprise du poids auprès des fournisseurs. Le client renonce à une partie de sa liberté individuelle, mais reçoit en contrepartie un ensemble bien conçu, à un prix compétitif. La collaboration avec les partenaires suit la même logique : un nombre limité de relations, dans lesquelles les deux parties s’investissent beaucoup. « Nous avons relativement peu de partenaires, mais nous en prenons grand soin », explique Julian. Derrière cet avantage de prix se trouve un contrôle qualité rigoureux. Les partenaires doivent connaître les voyages proposés sur le bout des doigts et visiter eux-mêmes 48

les hôtels. Ils viennent aussi régulièrement dans les agences présenter leur programme aux clients. Cette implication réduit la distance entre le concepteur, le vendeur et le voyageur. Selon Julian, les voyageurs fidèles représentaient 77 % de la clientèle en 2025. L’arrivée de nouveaux clients reste néanmoins importante. À Wevelgem, une équipe de sept collaborateurs soutient les activités de Groups & Cruises. La centrale d’urgence y est également installée, afin que l’organisation puisse intervenir rapidement lorsqu’un problème survient pendant un voyage. Trudo voit cette confiance se transmettre au sein des familles. Les parents emmènent leurs enfants et petits-enfants, notamment en croisière pendant les vacances scolaires. Des personnes qui ne s’étaient jamais imaginées voyager en groupe découvrent ainsi la formule. Julian y voit un important potentiel de croissance. L’accompagnement en néerlandais, la convivialité et l’expérience partagée donnent au produit son identité. Il souhaite mieux faire connaître cette combinaison auprès d’un public plus jeune.

La transmission au sein de l’entreprise est tout aussi progressive. Pendant trois ans, Trudo a emmené Julian à la rencontre des contacts et des partenaires, en lui confiant de plus en plus de responsabilités opérationnelles. À 29 ans, Julian s’investit pleinement dans la poursuite du développement, tandis que Trudo, 54 ans, prend davantage de recul pour garder une vue d’ensemble. « Je me reconnais beaucoup en lui », affirme Trudo. Il retrouve aussi chez lui cette même détermination : des idées d’amélioration arrivent parfois encore vers minuit. Le nouveau site, lancé en 2026, en est un résultat important. Lorsque Julian a commencé, il y a cinq ou six ans, une grande partie du travail se faisait encore sur papier. Il voulait fluidifier la circulation des dossiers dans l’entreprise et vers les partenaires. Les collaborateurs sont restés à bord et ont appris à travailler autrement. Cela a permis de consacrer davantage d’attention au contrôle qualité et au service avant et après la vente. « Un client ne gagne rien à ce que son dossier passe par six bureaux différents. » L’intelligence artificielle accélère ce mouvement. L’équipe

Captains of Industry

utilise intensivement l’IA pour l’administration, les pages web et le soutien à la vente. Julian explique qu’autrefois, un nouveau voyage n’était parfois mis en ligne qu’un mois après sa préparation. Aujourd’hui, cela peut se faire deux jours plus tard. Viennent ensuite l’envoi d’un mailing et une journée thématique. Au moment où le produit aurait autrefois tout juste été publié, plusieurs groupes peuvent désormais déjà avoir réservé. Pour tous deux, gagner en efficacité ne signifie d’ailleurs pas avoir un agenda vide. De nouvelles idées occupent rapidement le temps libéré. Trudo l’a déjà constaté lors de précédentes évolutions technologiques : chaque gain de temps a permis de développer davantage d’activités. Julian observe surtout que le volume actuel nécessiterait beaucoup plus de collaborateurs avec les méthodes de travail d’il y a cinq ans. Le gain réside dans ce que la même organisation est capable de gérer.

« Nous savons ce que nous faisons bien et nous ne faisons que cela » Du côté du client, l’approche reste résolument personnelle. Les présentations gratuites demandent du temps, de l’argent et parfois la venue d’un guide spécialement dépêché par avion. Elles aident les voyageurs à déterminer à l’avance si un programme leur convient. Julian et Trudo restent par ailleurs euxmêmes présents dans les agences. « De Blauwe Vogel, c’est aussi notre plus grande passion », confie Julian. Rencontrer les clients le samedi et enregistrer les réservations après une présentation compte pour lui parmi les aspects les plus agréables du métier.

Julian Comninos-Carlier et Trudo Carlier

Ce lien avec les clients a trouvé une nouvelle expression dans le lodge en propre en Afrique du Sud, un projet mené avec Bruno et Greet de Live To Travel. Pour Julian, qui a vécu, travaillé et étudié un an en Afrique du Sud, un rêve est devenu réalité. Trudo était au départ plus prudent. L’investissement devait rester financièrement supportable, même en cas d’échec. Avec dix chambres, le projet a volontairement conservé une taille limitée. La demande a dépassé ses attentes. Selon Trudo, l’offre 2027 a été presque entièrement réservée en un mois. Le nom familier a aidé les clients à franchir le pas, mais a aussi placé la barre très haut : ce premier hébergement en propre devait tenir ses promesses. Les premiers groupes ont apporté des retours qui ont permis d’améliorer certains

détails. D’autres hôtels en propre sont envisageables, affirme Julian, à condition de trouver les bonnes personnes sur place. L’attention quotidienne portée à l’entreprise de voyage reste déterminante. Pour les cinq prochaines années, Julian estime possible de doubler les ventes de croisières. Là aussi, il privilégie davantage de volume avec un nombre limité de partenaires. Selon tous deux, la Flandre offre encore des perspectives de croissance ; les Pays-Bas pourraient prendre une place plus importante ultérieurement. L’ambition reste la même : devenir le choix qui s’impose pour un voyage de groupe de qualité, dans une bonne ambiance. Comme le dit Trudo, les clients doivent immédiatement repenser à De Blauwe Vogel lorsqu’ils envisagent leur prochaine destination. 49

Analyse

Captains of Industry Monitor

Qu’est-ce qui empêche les Captains de dormir ? Le Belge continue de voyager, ce qui offre de nombreuses opportunités au secteur. Les Captains envisagent eux aussi l’avenir avec confiance. Ils voient surtout des possibilités de mieux mettre en valeur leur expertise, de travailler plus intelligemment et de toucher de nouveaux clients. Ils font en même temps face à des défis importants : comment rendre visible la valeur du conseil professionnel dans un monde où chacun peut réserver lui-même ? Et comment faire en sorte que le service personnalisé, la prise en charge et la responsabilité soient appréciés à leur juste valeur ? Leurs réponses montrent un secteur résilient, déterminé à continuer de concrétiser cette valeur ajoutée à l’avenir.

Par : la rédaction

À l’île Maurice, un client peut choisir parmi des dizaines d’hôtels aux excellents avis. Il ne sera pourtant pas aussi heureux dans chacun d’eux. Lieven Bossaert, de Travelworld, utilise cet exemple pour expliquer où commence l’expertise du voyage : dans la différence entre un bon produit et le bon produit pour cette personne précise. Cette distinction traverse tous les entretiens avec les Captains. Le consommateur dispose de plus d’informations que jamais, mais son voyage n’est pas organisé pour autant. Il doit choisir, combiner et évaluer ce qui lui convient. Et lorsqu’un problème survient en cours de route, il veut pouvoir joindre quelqu’un. Le travail ne manque donc pas au professionnel du voyage. Reste à savoir quelle part le client en perçoit et combien il est prêt à payer pour cela. Le secteur peut être convaincu de sa propre raison d’être ; le consommateur doit, lui, refaire ce choix à chaque réservation. 50

Un bon conseil ne se vend pas tout seul Arjan Kers, de TUI, redoute surtout le moment où le consommateur ne reconnaîtra plus la valeur ajoutée du secteur du voyage organisé. Pendant la pandémie, elle est apparue clairement. Puis cette prise de conscience s’est à nouveau estompée. Le secteur ne peut manifestement pas continuer à vivre du souvenir de sa dernière opération de sauvetage. Pour Paul Ryckaseys, d’Imagine Travel, cela signifie surtout se spécialiser davantage. Un itinéraire ou une proposition d’hôtel se copie facilement. Il est bien plus difficile de copier les connaissances qui motivent les choix : pourquoi cet ordre, pourquoi cette étape, pourquoi précisément cette saison ? Plus l’offre s’élargit, plus une sélection experte devient importante. Encore faut-il que le client comprenne ce qui a été sélectionné et pourquoi. Chez Travelworld, Annelies Bossaert voit le même espace pour l’expertise personnelle. La technologie peut

apporter un soutien, mais savoir quel type de chambre convient à quel client demande plus qu’une bonne note dans les avis. Le professionnel du voyage doit faire le lien entre l’information générale et les attentes personnelles. Le secteur raconte toutefois trop peu cette histoire, estime Willem Hornsveld, d’Allianz Partners. Ce manque de visibilité complique aussi l’arrivée de jeunes talents. Ceux qui, de l’extérieur, ne voient que des billets et des réservations d’hôtel découvrent à peine les connaissances et les responsabilités qui se cachent derrière. Les explications qui convainquent les clients de réserver auprès d’un professionnel peuvent aussi montrer aux futurs collaborateurs pourquoi ce métier est intéressant. Parfois, le vendeur sous-estime même son propre rôle de conseil. Suzanne Al, de Sunny Cars, voit la location de voiture disparaître des propositions parce que quelqu’un a décidé à l’avance que le client la trouverait

Captains of Industry

trop chère. Marco Ammerlaan fait le même constat avec le choix par défaut de la plus petite voiture. Pourquoi une famille avec beaucoup de bagages voudrait-elle soudain disposer d’un minimum d’espace en vacances ? Une proposition adaptée commence par l’usage que le voyageur fera de cette voiture. Frank Van den Steen, de MSC, met en lumière l’erreur de raisonnement sous-jacente : les profils clients figés ne suffisent pas. Un même voyageur choisit différemment avec sa famille, ses amis ou son partenaire. Bien connaître un client peut donc aussi conduire à penser trop vite que l’on connaît déjà la réponse. La proximité ne prend de valeur que si l’on continue à poser des questions. Tout le monde travaille, un seul prestataire décroche la réservation C’est précisément ce travail de réflexion personnalisé qui est facilement offert. Pieter Demuynck, de Penta Reizen, préférerait en finir avec les devis gratuits. Mais ce choix devient difficile lorsqu’un confrère propose immédiatement le même travail sans frais. Le secteur veut être apprécié pour son expertise, tout en y donnant souvent accès sans condition. Le problème traverse en outre toute la chaîne. Une seule demande pousse plusieurs agents de voyages, touropérateurs et partenaires locaux à faire des calculs. Au final, une seule réservation est effectuée, alors que plusieurs équipes ont investi des heures de travail. Annelies Bossaert voit dans ces doublons une source importante d’inefficacité. Avec ses propres partenaires locaux, Travelworld essaie délibérément d’éviter de reproduire ce qu’il subit lui-même du côté des ventes.

davantage de nuance que de lui attribuer automatiquement un prix, partout et en toute circonstance. Olivier Dewit, de NAAR Bespoke Travel, demande surtout davantage de respect pour le temps de chacun. Comparer est légitime, mais soumettre une même demande à de nombreux prestataires a un coût, même si personne ne reçoit de facture pour ce travail. Derrière le débat sur les frais de devis se trouve donc une question entrepreneuriale plus large : quelle quantité de travail non rémunéré une marge saine peutelle supporter ? Chez De Blauwe Vogel, cette discussion sur la valeur se traduit par une discipline tarifaire. Trudo veut en finir avec le réflexe de la remise. Julian relie cela à un modèle où les prix sont calculés au plus juste dès le départ et où l’entreprise assume elle-même le risque de groupes insuffisamment remplis. Ce qui semble être un petit geste pour le client vient directement réduire la marge disponible. Conseil gratuit, travail en double et remises ramènent ainsi au même enjeu : le secteur doit aussi pouvoir assurer la viabilité économique de ses services. Vendre davantage aide, mais résout peu de choses si chaque

réservation supplémentaire demande un travail disproportionné. Gagner en efficacité modifie aussi les rapports de force L’IA promet d’alléger une partie de ce travail chronophage. Julian voit comment de petites équipes peuvent ainsi organiser beaucoup plus. Jan Van Steen, d’Omnia Travel, avertit en même temps que le service personnalisé ne rend pas les investissements technologiques superflus. Les clients attendent les deux. Pour les petites entreprises, financer cette combinaison peut devenir difficile. La petite taille des structures, dont la Belgique est fière, présente donc aussi une fragilité. Un entrepreneur peut exceller dans le contact client et la connaissance des destinations, tout en prenant du retard en matière de rapidité ou de facilité d’utilisation. La question est de savoir comment il peut accéder aux outils que les clients trouvent naturels ailleurs. L’accès à ces clients change lui aussi. Jeroen de Swart, de Sunweb Group, voit les canaux de recherche et de réservation évoluer. Celui qui prend du retard aujourd’hui risque de devoir payer cher plus tard pour toucher à nouveau les voyageurs.

Ryckaseys établit une distinction : face aux consommateurs, des honoraires de conseil peuvent être logiques ; dans les relations professionnelles, la confiance et la fidélité doivent aussi jouer leur rôle. Évaluer une demande exige donc 51

Analyse

Sunweb a investi pour connecter davantage de compagnies aériennes et de fournisseurs d’hébergement à son offre existante. La technologie y élargit directement le choix de produits et la clientèle accessible. Dewit pose la même question d’avenir en se plaçant du côté de la génération suivante : construisezvous déjà aujourd’hui une relation avec les voyageurs qui disposeront d’un pouvoir d’achat dans quelques années ? Une entreprise qui grandit uniquement avec ses clients actuels peut sembler réussir tout en perdant le contact avec son marché futur.

« Cette résilience demande à chaque fois du temps, de l’argent et de l’attention » Pour Bruno De Lathauwer et Hans Van der Stock, de Live To Travel, l’évolution des rapports de force devient déjà concrète lorsque les agents de voyages se mettent à organiser eux-mêmes des voyages, avec l’aide de l’IA et de contacts directs avec les partenaires locaux. La technologie qui rend la chaîne plus efficace change aussi le rôle de chacun. L’expertise devra sans cesse mériter sa place, y compris face à des partenaires commerciaux de longue date. Le prix de la sécurité Entreprendre dans le voyage reste, dans le même temps, particulièrement sensible aux événements qui se produisent ailleurs. Robert-Pieter, de Captain Cruise, cite les guerres, les virus et les catastrophes naturelles : presque tout peut avoir des répercussions sur une entreprise de voyage. Nico Bleichrodt, de Holland America Line, admire la résilience avec laquelle le secteur réagit à chaque fois, mais aimerait pouvoir exercer son activité plus 52

longtemps sans devoir constamment résoudre des problèmes. Cette résilience demande à chaque fois du temps, de l’argent et de l’attention. L’incertitude influence aussi les investissements et la confiance des clients. Une destination dans laquelle on a investi pendant des années peut soudain devenir difficile à vendre. Pour un spécialiste des voyages lointains, l’instabilité internationale peut ainsi toucher immédiatement l’ensemble de son offre. Pour Gualtiero Togneri, de CroisiEurope, le changement climatique devient tangible : les faibles niveaux d’eau perturbent le produit lui-même. Kurt De Vreese, de Transeurope, y voit donc une menace plus fondamentale que la technologie. Le nouvel intérêt pour les destinations du Nord offre des possibilités, mais la croissance y a aussi ses limites. Une réorientation des flux de voyageurs demande plus qu’une nouvelle brochure. S’adapter implique aussi des choix qui peuvent être commercialement inconfortables. De Lathauwer et Van der Stock reconnaissent que le secteur contribue lui-même au

surtourisme en continuant à remplir les destinations populaires pendant les périodes de pointe. Tout le monde peut voir le problème, mais personne n’aime être le premier à renoncer à du chiffre d’affaires. Sébastien Portes, de Club Med, voit des possibilités dans les vacances en pleine nature et les séjours d’été à la montagne. L’accès en voiture les rend aussi moins dépendants de l’offre aérienne, qu’il considère comme une fragilité importante du marché belge. Le développement de produits devient ainsi également un moyen de réduire les dépendances. La responsabilité a de la valeur, mais elle a un coût Même avec une offre adaptée, reste à savoir qui paie lorsque les choses tournent mal. Plusieurs Captains estiment que trop de responsabilités incombent à l’organisateur de voyages. Lieven Bossaert explique comment la suppression d’une liaison aérienne peut aller bien au-delà du remboursement d’un billet : il faut trouver une solution de remplacement, éventuellement plus chère. L’organisateur assemble des services et doit ensuite aussi résoudre les

Captains of Industry

Sylvie Van den Eynde, de Brussels Airport, explique pourquoi la collaboration est nécessaire. Le passager vit un seul voyage. La répartition interne entre aéroport, compagnie aérienne et tour-opérateur lui est de peu d’utilité lorsqu’il est bloqué. Ce qu’il évalue, au bout du compte, c’est si une solution lui est apportée. Mieux la chaîne collabore, plus la promesse de prise en charge est crédible.

ruptures entre eux. C’est ce qui donne de la valeur à son produit pour le voyageur, mais cela peut peser lourd financièrement. La protection du consommateur est à la fois un argument de vente et une obligation qui exige des moyens suffisants. De Vreese apporte une nuance essentielle : il ne veut pas se défaire de cette responsabilité. Aider les clients et les ramener chez eux en sécurité est au cœur de son métier. Leur reconnaissance confirme les raisons pour lesquelles ils réservent auprès d’un professionnel. Il demande surtout que les autres parties assument leur part. Jean-Christophe Weicker, de Voyages Copine / La Boutique du Voyage, voit des possibilités de couvrir collectivement les risques liés aux partenaires étrangers. Tony Hamadouche envisage une protection commune contre les faillites de compagnies aériennes. Leurs propositions font passer la discussion de la frustration individuelle aux solutions partagées. Une meilleure protection des entreprises de voyage pourrait aussi leur donner davantage de marge de manœuvre pour investir et développer leurs propres produits.

Au-delà de la clientèle habituelle Cette responsabilité partagée peut aussi être un point de départ commercial. Katleen Huyberechts, de Captain Cruise, voit encore beaucoup de Belges qui connaissent à peine le produit croisière. Bleichrodt veut donc développer cette catégorie ensemble. Demuynck étend le même raisonnement à tout le secteur : convaincre davantage de personnes qui réservent seules peut rapporter plus que de se disputer sans cesse les mêmes clients. Il y a là une voie pour sortir de la pression sur les marges et la pertinence de l’activité. La croissance exige des entreprises qu’elles rendent leur expertise visible, collaborent plus efficacement et touchent de nouveaux clients. Les avis divergent sur l’effort supplémentaire qu’il est encore raisonnable de demander. Portes estime que le secteur résout déjà énormément de choses par lui-même et mérite davantage de soutien. Arjan Kers (TUI) insiste sur l’initiative propre de l’entrepreneur. Les deux points de vue se rejoignent sur une même limite : la résilience ne peut pas être un modèle économique inépuisable. Un bon conseil prend du temps, la protection demande des moyens et le service personnalisé exige des investissements. Le client n’a pas besoin de connaître la complexité des coulisses. Il doit en revanche comprendre ce qu’il y gagne. Et le secteur doit faire en sorte qu’après un voyage parfaitement organisé, il reste aussi une entreprise en bonne santé.

Chronique

L’alphabet Holiday Extras

Amsterdam, Bruxelles, Charleroi, Düsseldorf, Eindhoven, Francfort… Quel que soit l’aéroport choisi par votre client, Holiday Extras y propose des parkings et/ou des hôtels. Il en va de même pour les ports de croisière comme Rotterdam, Amsterdam, IJmuiden, Hambourg et Rome Civitavecchia. Les lounges d’aéroport sont même proposés dans le monde entier, donc pas seulement à Bruxelles et Charleroi, mais aussi, par exemple, à Cancun, Kuala Lumpur ou Toronto. En collaborant avec un seul partenaire qui propose tous ces services, vous disposez d’un interlocuteur unique, vous simplifiez la vie de vos clients, vous touchez des commissions et bénéficiez de réductions sur vos réservations privées. De nombreux Captains of Industry du top 100 de l’industrie belge du voyage collaborent déjà avec Holiday Extras via une API, une solution White Label, un accès pour les agences de voyages ou un programme d’affiliation. Et vous ? Votre entreprise a-t-elle déjà franchi le pas ? Holiday Extras. Moins de stress. Plus de vacances. Bjorn Gianotten Country Manager Benelux

Interview

Jeroen Decroos – Travel Plus

Travel Plus résolument tourné vers l'avenir : « C'est la combinaison de la technologie et de l'humain qui fera la différence demain » Avec une nouvelle équipe de direction, une stratégie ambitieuse et une attention particulière portée à la technologie et aux partenariats internationaux, Travel Plus entame un nouveau chapitre. Depuis l’été 2025, Jeroen Decroos est à la tête de cette entreprise de voyages anversoise. Son ambition ? Transformer en profondeur une Travel Management Company traditionnelle et la préparer pour l’avenir, sans perdre son principal atout : le service personnalisé et l’expertise.

Par : la rédaction

Travel Plus possède une longue histoire dans le secteur du voyage, mais beaucoup de choses ont changé depuis l’arrivée de la nouvelle direction. Pourquoi fallaitil prendre une nouvelle direction ? « Travel Plus possède une solide expérience en tant que Travel Management Company traditionnelle, avec un service personnalisé et un véritable engagement envers ses clients inscrits dans son ADN. Nous pouvons en être fiers. Mais nous devons aussi porter un regard lucide sur notre façon de travailler. Le monde des voyages d’affaires a beaucoup changé. Les outils de réservation en ligne, l’automatisation et, désormais, l’intelligence artificielle ont un impact considérable. Nous devions faire un choix : rester fidèles au modèle traditionnel ou transformer véritablement l’entreprise. Nous avons résolument choisi la deuxième option. Depuis l’été 2025, nous travaillons sur une nouvelle orientation stratégique. Nous construisons une entreprise de voyages moderne qui associe les forces de son passé aux possibilités de demain. »

Votre nouvelle stratégie repose sur trois principes : partnerships, technologie et bold choices. Que signifient-ils concrètement ? « Le premier pilier, ce sont les partnerships. Plutôt que de développer nous-mêmes des infrastructures et une présence internationale partout, nous renforçons notre capacité d’action grâce à des partenaires internationaux solides et à des acquisitions ciblées. Cela nous permet de nous développer plus rapidement et d’offrir à nos clients un réseau beaucoup plus étendu.

« La technologie doit renforcer nos collaborateurs, pas les remplacer. » Le deuxième pilier est la technologie. Nous ne la considérons pas comme une menace, mais comme une opportunité. Nous adoptons de nouvelles applications et développons des solutions qui rendent les processus plus efficaces, améliorent la qualité et facilitent la vie de nos clients.

Le troisième pilier, et peut-être le plus important, ce sont les bold choices. Il ne s’agit pas de continuer à tout faire simplement parce que nous avons toujours procédé ainsi, mais d’examiner de manière critique les domaines dans lesquels nous apportons la plus grande valeur ajoutée. Nous voulons également utiliser les compétences et l’expertise de nos collaborateurs de manière beaucoup plus ciblée. Ensemble, ces trois éléments doivent permettre à Travel Plus de franchir durablement un nouveau cap. » Le secteur du voyage se digitalise à grande vitesse. Le rôle du professionnel du voyage traditionnel est-il en train de changer ? « Absolument, ce rôle va fortement évoluer dans les années à venir. Mais cela ne signifie certainement pas que l’humain deviendra moins important. Bien au contraire. La technologie peut prendre en charge de nombreuses tâches répétitives et administratives. Nos collaborateurs auront ainsi davantage de temps pour ce qu’ils font vraiment bien : conseiller, réfléchir avec les clients, résoudre des situations complexes et leur offrir un accompagnement personnalisé. L’avenir du business

Captains of Industry

travel ne repose donc pas sur un choix entre la technologie et l’humain, mais sur une combinaison intelligente des deux. La technologie doit renforcer nos collaborateurs, pas les remplacer. » Travel Plus est connu pour son approche personnalisée. Comment concilier cette particularité avec votre ambition de croissance internationale ? « Le service personnalisé reste l’un de nos principaux atouts. Nous ne voulons absolument pas devenir une machine à réservations anonyme où le client n’est qu’un numéro. Nos clients comptent sur notre expertise, notre engagement et sur des interlocuteurs qui comprennent leurs besoins. En même temps, leurs attentes augmentent : ils veulent un accompagnement international, des systèmes efficaces et de la transparence. En investissant dans la technologie et les partenariats, nous réunissons ces deux aspects. » Travel Plus propose aussi bien des voyages corporate que des voyages individuels sur mesure. Comment ces activités s’intègrent-elles dans la vision future de l’entreprise ? « Elles ont un point commun essentiel : nous voulons simplifier la vie de nos clients en leur proposant une solution adaptée à leurs besoins spécifiques. Dans les voyages d’affaires, les priorités sont l’efficacité, la fiabilité, la flexibilité et la continuité, afin que les collaborateurs puissent se concentrer sur leurs objectifs professionnels. Pour les voyages individuels sur mesure, l’accent est mis sur les préférences personnelles, l’inspiration et les expériences. Les voyageurs recherchent de plus en plus des séjours qui leur correspondent vraiment, ce qui demande des connaissances et une expérience qui vont bien au-delà d’une offre standard. Dans les deux cas, l’expertise humaine reste essentielle : nous ne vendons pas simplement un produit, nous proposons une

Jeroen Decroos

solution qui part des attentes du client. » Une transformation fondamentale demande du temps et des efforts. Quels premiers résultats observezvous déjà aujourd’hui ? « Nos choix stratégiques commencent à porter leurs fruits. Les nouvelles solutions basées sur la technologie et notre expansion internationale renforcent notre position sur le marché. Elles nous aident à attirer d’importants clients corporate et à développer nos relations existantes. » Travel Plus se présente comme un partenaire qui a du caractère, avec pour devise « une équipe, une mission ». Quel rôle joue l’équipe dans cette transformation ? « Ce sont nos collaborateurs qui font chaque jour la différence pour nos clients. Travel Plus dispose d’une immense expérience, de nombreuses connaissances et

d’un engagement très fort. Le défi consiste à continuer à exploiter pleinement cette expertise à l’avenir et à accompagner nos équipes dans cette nouvelle direction. Cela implique parfois d’apprendre à travailler autrement, d’adopter de nouvelles technologies et d’oser remettre en question des processus bien établis. Il faut pour cela de la flexibilité et un esprit ouvert. » Enfin, où souhaitez-vous voir Travel Plus dans quelques années ? « Je souhaite que Travel Plus devienne un partenaire de voyages tourné vers l’avenir, connecté à l’international et qui se distingue par la combinaison de la technologie, de l’expertise et du service personnalisé. S’il y a une chose que je veux souligner, c’est que nous n’attendons pas que l’avenir arrive. Nous choisissons délibérément de contribuer à le façonner. »

Interview

Suzanne Al et Marco Ammerlaan - Sunny Cars

41 millions d'euros de chiffre d'affaires et un seul mantra : « Répéter, répéter, répéter » Un an après avoir pris ensemble les commandes de Sunny Cars, Suzanne Al et Marco Ammerlaan dressent le bilan de 2025. Sunny Cars Belgique a clôturé cet exercice avec une hausse de plus de 10 % de son chiffre d'affaires, qui atteint quelque 41 millions d'euros, et une augmentation de 13 % des réservations. L'intelligence artificielle prend désormais en charge une partie des tâches de routine, mais le message adressé aux agents de voyages reste inchangé. « La location de voiture n'est pas un élément à ajouter à la fin, elle fait partie intégrante du voyage. » Par : Cesar Van den Bergh L'exercice financier de Sunny Cars se termine chaque année fin octobre, et celui de 2025 s'est clôturé sur une nette progression. Le chiffre d'affaires belge a augmenté de près de 11 % pour atteindre environ 41 millions d'euros, tandis que le nombre de réservations a progressé de 13 %, à quelque 90 000. « Une année positive », résume Suzanne Al. Si les réservations ont augmenté plus rapidement que le chiffre d'affaires, cela s'explique notamment par les États-Unis. « L'Amérique a été moins présente, alors que c'est traditionnellement là que les montants des locations sont les plus élevés », explique Marco Ammerlaan. Al donne un exemple concret : « Trois semaines aux États-Unis représentent facilement une location de 1 500 à 2 000 euros. L'Espagne est loin d'atteindre ces montants. » Le top cinq belge est donc essentiellement européen. L'Espagne arrive en tête, suivie de la Grèce, de l'Italie et du Portugal. L'Afrique du Sud se distingue à la cinquième place comme seule destination lointaine. À l'échelle du groupe, Sunny Cars a traité plus d'un million de réservations, dont environ 9 % provenaient de Belgique. 56

La rentabilité est restée relativement stable. « Outre l'achat de voitures, le personnel représente notre principal poste de dépenses », explique Al. « Nous avons beaucoup investi dans nos équipes, dont les effectifs ont augmenté à peu près au même rythme que le chiffre d'affaires. Les réservations, c'est bien, mais c'est le chiffre d'affaires qui représente ce que l'on gagne réellement. » L'équipe qui dessert les Pays-Bas, la Belgique et la France comme un seul ensemble s'est agrandie de 10 %. Elle compte cinq Belges : outre les responsables de comptes Olivier Giacomini et Tanja Maes, trois collaborateurs sont les premiers interlocuteurs des clients belges, tout en répondant également aux appels provenant des Pays-Bas. Pour le marché wallon, Sunny Cars peut aussi compter sur deux collègues néerlandophones installés en France, qui parlent couramment français. Un gain de temps de 25 % L'année dernière, Sunny Cars a fait ses premiers pas avec l'IA dans le traitement des e-mails des clients. Le département Customer Care est à la pointe avec un outil appelé en interne response draft generator. Celui-ci analyse le message du client

et en résume les points essentiels en quelques bullet points. Le collaborateur indique ensuite ce qu'il souhaite répondre, et un texte est généré, qu'il ne reste plus qu'à relire. « Cela a réduit de 25 % le temps de traitement par dossier », précise Al. Au sein du Customer Service, l'IA filtre les e-mails les plus simples, comme les spams et les annulations, et les traite automatiquement. Selon les jours, cela permet de gagner entre 10 et 30 % de temps, qui peut être consacré aux véritables demandes des clients. L'assistante numérique Anna progresse également. En Allemagne, elle répond aux appels de la ligne d'urgence pendant la nuit. « Environ 60 % des appelants obtiennent une réponse suffisante avec Anna, les autres sont transférés vers un collègue », explique Al. Prochainement, Anna assurera également des permanences en journée, les clients pouvant alors choisir entre l'assistante numérique et un collaborateur. Si ce test est concluant, le système sera déployé sur les autres marchés, dont la Belgique, d'ici mi-2027. « Nous ne développons pas des solutions pour un seul marché »,

Captains of Industry

souligne Ammerlaan. « Nous les testons dans un pays avant de les déployer dans l'ensemble du groupe. » Aucun investissement spécifique à la Belgique n'est donc prévu. Sunny Cars étudie toutefois la possibilité d'intégrer l'IA dans l'outil de réservation destiné aux agents de voyages. L'objectif : réduire les temps de réponse et améliorer le niveau de service. À ceux qui y verraient une manière déguisée de réduire les coûts, Ammerlaan répond immédiatement. « Nous continuerons absolument à investir dans nos collaborateurs au cours des prochaines années, surtout dans les équipes en contact direct avec les clients. Lorsqu'une voiture tombe en panne ou qu'un problème survient sur place, l'automatisation peut rarement apporter une solution. C'est précisément dans ces moments-là que nous devons faire la différence. » La répétition comme stratégie Comment convaincre les agents de voyages de vendre davantage de locations de voitures ? Ammerlaan n'a pas besoin de réfléchir longtemps. « Répéter, répéter, répéter. C'est vraiment le secret. » Selon lui, tout le monde connaît Sunny Cars, mais lorsqu'on interroge les vendeurs de voyages plus en détail, certaines lacunes apparaissent régulièrement.

La procédure en cas de dommages fait notamment partie des messages qu'il faut répéter sans cesse. Lorsqu'un véhicule est endommagé, les agents de voyages mettent parfois tout en œuvre pour aider leur client, alors que celui-ci peut simplement signaler lui-même les dégâts en cliquant sur un bouton et télécharger ses documents. « Le dossier est alors réglé en quelques jours », explique Ammerlaan. « Nous l'avons déjà expliqué de nombreuses fois, mais nous devons continuer à le répéter. » Deux dirigeants, un même cap Après un an de direction commune, le duo a surtout appris à lâcher prise. « Les premiers mois, nous prenions presque toutes les décisions ensemble », raconte Ammerlaan. « Nous échangions des messages jusque tard le soir sur des questions opérationnelles. Aujourd'hui, nous nous laissons beaucoup plus de liberté. Nous discutons ensemble des décisions importantes et, pour le reste, nous faisons confiance au jugement de l'autre. » La répartition des responsabilités s'est faite presque naturellement : Al s'occupe du B2C et du marketing, tandis qu'Ammerlaan prend en charge le B2B. Lorsque Al s'est

récemment absentée pendant une semaine, ils n'ont eu qu'un seul contact. « Marco est vraiment quelqu'un qui privilégie les relations humaines, tandis que je suis un peu plus attentive aux processus », explique-t-elle. « Ensemble, nous trouvons un bel équilibre. Et même lorsque nous ne sommes pas d'accord entre nous, nous parlons d'une seule voix vers l'extérieur. » Ammerlaan n'hésite pas non plus à se remettre en question. « Suzanne m'a un jour fait remarquer quelque chose qu'elle ne trouvait pas acceptable. Elle avait raison. Il faut aussi savoir l'admettre. » Septembre est le nouveau mois d'août Au moment de conclure l'entretien, Sunny Cars est encore en pleine effervescence de fin de saison. Fait remarquable : chez le loueur de voitures, septembre est désormais plus chargé qu'août et se rapproche progressivement de juillet. Ammerlaan attribue principalement cette évolution aux voyageurs qui n'ont pas d'enfants en âge scolaire, qui préfèrent éviter les fortes chaleurs estivales et profiter de prix plus avantageux. « Pour l'instant, septembre reste encore un peu moins cher qu'août, mais à long terme, ce changement pourrait bien entraîner une hausse des prix. »

L'équipe commerciale belge répète donc jour après jour le même message : la location de voiture ne doit pas être ajoutée à la fin d'une proposition de voyage, mais en faire partie intégrante. Les webinaires se sont révélés être un moyen étonnamment efficace. « Pour être franc, j'étais sceptique au départ », reconnaît Ammerlaan. « Après le Covid, je pensais que tout le monde en avait assez des webinaires. Mais les gens semblent à nouveau prêts à y consacrer un peu de temps, et cela permet de toucher facilement un public plus large. » Suzanne Al et Marco Ammerlaan

Top 100

REIZEN DE LATHAUWER

€ 11.948.541

Captains of Industry

Selectair Reizen De Lathauwer, dirigé par Bruno De Lathauwer, est actif dans le secteur du voyage depuis plus de vingt ans et dispose de deux agences de voyages à Alost et à Gavere.

W.E.P.

€ 11.500.998

€ 11.311.325

€ 11.250.000

Easytours est un tour-opérateur B2B belge spécialisé dans les groupes privés et les voyages de groupe. L’entreprise conçoit des voyages pour les partenaires de vente professionnels, avec une offre couvrant différentes régions du monde.

52 INTERNATIONAL

Penta Reizen combine une agence de voyages locale avec les marques de tour-opérateur spécialisées Penta’s USA et Penta’s Canada. Sous la direction de Pieter Demuynck, l’équipe de dix personnes organise des voyages en mettant l’accent sur sa propre connaissance des destinations et les conseils personnalisés. Pour l’Amérique du Nord, cette expertise se traduit notamment par des roadbooks conçus en interne, avec des itinéraires, des conseils de restaurants et des expériences adaptés aux voyageurs flamands.

€ 11.110.000

Fondé en 1977 en Flandre occidentale en tant qu’organisateur de séjours au ski pour les écoles, VOS Travel est devenu un voyagiste spécialisé dans les vacances actives. Outre les sports d’hiver, les voyages à vélo et les randonnées occupent aujourd’hui une place importante dans son offre. Sous la direction de Tom Hoornaert, VOS Travel continue de miser sur des voyages à taille humaine, ses propres programmes de voyage et un service personnalisé.

PENTA REIZEN

Travex Travel est une entreprise de voyages bruxelloise qui compte plus de cinquante ans d’expérience et dispose de deux agences. L’entreprise est active dans cinq domaines : les voyages de loisirs, les voyages d’affaires, les congrès, les incentives et les services aux institutions européennes.

51 EASYTOURS

WEP organise des expériences éducatives à l’étranger, notamment des échanges scolaires, des séjours linguistiques et d’autres programmes internationaux. L’organisation accompagne les participants dans leur préparation et tout au long de leur séjour.

VOS TRAVEL

TRAVEX

€ 11.220.652

GROUP OF TRAVEL (SUDAMERICA TOURS / WINGS 'N WHEELS / CARIBIANA) € 11.000.600

International Group of Travel regroupe notamment les marques de voyages spécialisées Sudamerica Tours, Wings ’n Wheels et Caribiana Tours. Ensemble, elles proposent des voyages en Amérique du Nord, en Amérique centrale, en Amérique du Sud et dans les Caraïbes.

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Captains of Industry

Interview

Kurt De Vreese - Transeurope

Transeurope poursuit progressivement son développement autour des séjours de charme Kurt De Vreese préfère travailler dans l'ombre plutôt que sous les projecteurs. Celui qui a rejoint Transeurope en 1997 comme collaborateur au service des réservations est devenu actionnaire majoritaire du tour-opérateur en 2023. Après les années Covid, il a résolument choisi de se concentrer sur l'Europe et les séjours de charme. « Nous ne suivons pas les effets de mode. » Par : Cesar Van den Bergh

Avec un chiffre d’affaires de 9,5 millions d’euros, Transeurope enregistre un léger recul par rapport aux 9,875 millions de l’année précédente. De Vreese préfère parler de stabilisation. « Nous revenons de très loin. Avant le Covid, notre chiffre d’affaires était presque deux fois plus élevé, mais pendant la crise, nous avons décidé, en concertation avec la famille, d’abandonner les destinations lointaines. » La marque sœur Transasia, qui proposait notamment la Thaïlande, le Vietnam et les Émirats, a ainsi disparu. « Nous sommes plutôt prudents lorsqu’il s’agit de prendre des risques. » Des citytrips aux séjours de charme À l’époque, Transeurope a largement contribué à populariser les citytrips. Ce segment a perdu de son importance, car les clients peuvent désormais facilement réserver euxmêmes leurs escapades urbaines. Il continue néanmoins à contribuer aux résultats et au chiffre d’affaires. De Vreese salue d’ailleurs la vision de son prédécesseur, qui avait anticipé cette évolution et développé la gamme Charming. Ce qui avait commencé par une sélection d’hôtels de caractère s’est transformé en circuits à travers un ou plusieurs pays, entièrement personnalisables. « En dehors des destinations côtières, les clients restent rarement deux semaines dans le même hôtel. » Chez Transeurope, les nouvelles destinations ont le temps de faire

également de voyager en dehors des vacances scolaires.

Kurt De Vreese

leurs preuves. La Slovénie, ajoutée il y a quelques années, affiche aujourd’hui la plus forte croissance. Cette année, l’Irlande et la Pologne ont rejoint l’offre. « La Pologne mérite davantage d’attention qu’elle n’en reçoit aujourd’hui, et peu d’opérateurs la proposent encore dans leur offre. C’est toujours agréable d’être parmi les premiers. » Cap vers le nord L’Espagne et le Portugal se stabilisent, une évolution que De Vreese attribue notamment aux chaleurs extrêmes de l’été. La France et l’Italie restent des destinations fortes, tandis que l’Allemagne et les Pays-Bas affichent une certaine stabilité. « Les saisons se décalent, tout comme les destinations. Personne ne part en vacances pour rester enfermé à l’intérieur quand il fait 45 degrés. » Sa clientèle plus âgée apprécie

Il ne considère pas l’intelligence artificielle comme une menace pour les formules de circuits. « Les clients et les agents de voyages formuleront des demandes beaucoup plus précises sur ce qu’ils souhaitent, et nous pourrons y répondre rapidement. » Les premières démarches pour être également visible dans les résultats de recherche générés par l’IA ont été entreprises. « J’ai vu l’arrivée d’Internet, avec les mêmes discours alarmistes. Nous devons suivre cette évolution, c’est aussi simple que cela. » Envers et contre tout L’équipe de quinze personnes travaille dans une structure horizontale. « Tout le monde se trouve à dix mètres les uns des autres et j’ai horreur de la culture des réunions. » Depuis plus de quinze ans, le même back-office vend également directement aux voyageurs via Holidayline. La certification Travelife sera renouvelée en 2027. « Nous ne comptons plus y renoncer. » Selon De Vreese, ce qui fait la différence, c’est la sélection. « Nous osons dire : voici les hôtels qui valent vraiment le détour dans cette région. » Transeurope collabore avec certains hôteliers depuis quinze à vingt ans. « Ces personnes ont traversé et surmonté toutes sortes d’épreuves, tout comme nous. »

Interview

Pieter Demuynck – Penta Reizen

Pieter Demuynck bâtit une Penta moins dépendante de son dirigeant Penta Reizen a de nouveau grandi en 2025, mais pour Pieter Demuynck, le véritable progrès ne se limite pas au chiffre des ventes. Avec davantage de spécialisation, de structure et de responsabilités partagées, il veut rendre Penta plus rentable et transmissible, même lorsque le marché américain est à la peine. « Le tourisme est une passion. Elle ne s’éteint jamais complètement. » Par : Pieter Weymans Avec un montant de ventes réservées d’environ 11,2 à 11,3 millions d’euros, Penta Reizen a clôturé 2025 en hausse. Il s’agit de tous les voyages réservés entre le 1er janvier et le 31 décembre, quelle que soit la date de départ. Demuynck ne considère pourtant pas ce chiffre comme une fin en soi. La question est de savoir ce que cette croissance apporte au résultat final et à l’organisation. Il constate des progrès sur ces deux plans. Ces dernières années, Penta a beaucoup investi dans ses locaux, ses marques et ses collaborateurs. Aucun nouvel investissement majeur n’est à l’ordre du jour ; les investissements existants doivent porter leurs fruits. Le renforcement de l’équipe, en particulier, commence à payer. Une personne à temps plein chargée de la comptabilité a repris l’administration, les contrats, les questions de personnel et les contacts bancaires. Cela a apporté de la sérénité et davantage de discipline financière. « Notre trésorerie a énormément évolué dans le bon sens », explique-t-il. En suivant chaque jour les paiements, les liquidités, les placements à terme et les devises étrangères, Penta utilise ses moyens de manière plus ciblée et peut acheter à de meilleures conditions. De plus petites mesures, d’un plan cafétéria à de meilleurs contrats-cadres, permettent aussi 60

des économies. Ce ne sont pas des annonces spectaculaires, mais la professionnalisation se trouve précisément là : moins de gestion à l’instinct, davantage de maîtrise du fonctionnement qui soutient les ventes.

« Your network is your net worth » Le Canada comme contrepoids Cette organisation plus solide était bienvenue, car les ventes vers les États-Unis ont rencontré des difficultés. En 2025, le climat politique négatif n’a commencé à peser qu’après la réservation d’une partie de l’été. En 2026, son impact a été beaucoup plus lourd. S’y est ajouté un marché globalement hésitant, dans lequel les consommateurs attendaient plus longtemps. Penta a pourtant encore vu arriver fin juin et en juillet des dossiers particulièrement importants, parfois pour un départ quelques semaines plus tard. Pour Demuynck, cela indique un report plutôt qu’un renoncement nécessairement définitif. Il se montre donc prudemment optimiste quant à la reprise des États-Unis. Selon lui, les expériences positives autour de la Coupe du monde ont aidé à nuancer les récits de contrôles frontaliers difficiles et

d’accueil hostile. Mais un nouveau choc géopolitique peut à nouveau faire basculer le marché. Dans le même temps, le Canada a démontré sa valeur comme deuxième pilier. La collaboration avec Focus TV autour de Vlamingen in Canada a donné lieu à six voyages de téléspectateurs dans l’est du Canada. Ils ont affiché complet en deux semaines. Le succès tient à la combinaison de la télévision, d’une communauté impliquée et d’expériences qui sortent du catalogue classique. Les voyageurs rencontrent ainsi des membres de la diaspora belge. « Cette expérience unique pendant le voyage, c’est ce que nous recherchons en permanence. Les choses que les autres n’ont pas. » Le Canada a ainsi compensé une part importante du recul des ÉtatsUnis. De nouveaux voyages de téléspectateurs et une éventuelle quatrième saison télévisée sont à l’étude. Penta poursuit ainsi son évolution d’agence régionale vers un tour-opérateur spécialisé, sans renoncer à son ancrage local. AI² Cette tension entre croissance et proximité se manifeste le plus clairement dans les carnets de voyage de Penta’s USA et Penta’s Canada. Ils sont construits à partir d’expériences

Captains of Industry

« Your network is your net worth », affirme-t-il. Pour lui, réseauter ne consiste pas à collectionner les cartes de visite, mais à relier des opportunités : réunir médias, destinations, agents de voyages et communautés locales autour d’un produit. Les voyages canadiens complets montrent quel peut en être le résultat commercial.

Pieter Demuynck © Olivier Depaep

personnelles de voyage et conçus à travers le regard d’un voyageur flamand. Les conseils de restaurants, les itinéraires et les récits ne viennent pas simplement d’une base de données. C’est précisément cette dimension humaine que Demuynck veut préserver. Il appelle cela « Authentic Intelligence », mais cela ne signifie pas que l’intelligence artificielle reste à la porte. En interne, il parle d’« AI au carré » : la combinaison de l’intelligence authentique et de l’intelligence artificielle. L’IA peut vérifier les prix et les horaires d’ouverture, accélérer les mises à jour et aider à maintenir les informations à jour. La sélection, le ton et le sens doivent continuer à venir de ses équipes. Penta travaille également à une promenade numérique à New York avec une Flamande qui y vit. Les voyageurs pourront lire ou écouter des récits composés spécialement pour eux. Cela illustre la manière dont Demuynck envisage la technologie : comme un support de l’expertise, plutôt que comme son remplacement. « Si vous ajoutez une expérience que les clients ne trouvent nulle part ailleurs, ils ont une nouvelle raison de réserver chez Penta. »

La force d’une équipe Demuynck est toujours présent six jours sur sept, mais tente de rendre Penta moins dépendante de lui. Pour le Canada, il met volontairement Elise en avant ; pour les États-Unis, Marty et Kyara. Des collaboratrices expérimentées comme Vicky et Joséphine deviennent aussi plus visibles en tant que visages habituels de l’agence. Près de la moitié des dix membres de l’équipe travaillent chez Penta depuis plus de dix ans, ce qui est également révélateur. En dehors des États-Unis et du Canada, lui-même ne traite plus qu’un nombre limité de dossiers, généralement complexes. Ce changement a pris une dimension supplémentaire après son départ de la présidence de Selectair, au terme de treize ans. Il ne souhaite pas s’étendre sur les raisons, mais bien sur les effets. Cet engagement lui a beaucoup appris et il ne le regrette pas, mais il demandait du temps et de l’énergie qui n’étaient pas consacrés à Penta. Il utilise aujourd’hui le temps libéré pour son entreprise. Demuynck est actif au sein de Visit Canada, vice-président de Visit USA Benelux et cherche à renforcer ses liens avec son réseau local d’entrepreneurs.

Préparer la transmission à temps Demuynck parle aussi de l’avenir lointain avec beaucoup de réalisme. D’ici 2030, il veut au moins avoir commencé à réfléchir à une transmission progressive. Non parce qu’il souhaite bientôt s’arrêter, mais parce qu’il a vu chez des confrères ce qui se passe lorsque cette discussion ne commence qu’à 65 ans. Une entreprise de voyage qui se confond entièrement avec son propriétaire se révèle difficile à vendre. Il préfère un long parcours, au cours duquel un éventuel successeur participe à l’aventure entrepreneuriale, assume des responsabilités et reprend progressivement les rênes. D’ici là, Demuynck continue à développer des marques spécialisées, une équipe plus solide et des expériences impossibles à copier. Le moteur de tout cela, c’est, selon lui, la fierté du métier. Il y a toujours des problèmes, dit-il, mais la panique ne résout rien. Il essaie aussi de se ménager davantage de temps en dehors du travail. Alors qu’autrefois, le dimanche matin était absorbé par l’administration, il va désormais plus souvent se promener ou à la messe. Son ambition pour plus tard paraît donc plus simple qu’un objectif de chiffre d’affaires, mais elle est peut-être plus difficile à réaliser : être moins indispensable dans une entreprise qui continue à bien tourner et disposer de davantage de temps de qualité. Les bases sont désormais posées. C’est précisément là que se situe la prochaine phase de croissance durable de Penta.

Interview

Nico Bleichrodt – Holland America Line

« Nous nous situons au sommet du segment premium » Holland America Line a progressé l’an dernier sur un marché belge de la croisière stagnant. Nico Bleichrodt, Vice President Int’l Sales & Marketing, vise une place dans le top trois belge, mais le leadership du marché le laisse indifférent. « Pour moi, ce n’est pas une course à la première place. » Par : Pieter Weymans

Bleichrodt ne communique pas de chiffres précis, car Holland America Line fait partie de Carnival Corporation, cotée en Bourse. Il indique néanmoins la tendance. Après une croissance de 12 % l’année précédente, le marché belge de la croisière est resté stable en 2025, à quelque 92 000 passagers. Dans ce contexte, Holland America Line a gagné du terrain, surtout grâce à une capacité supplémentaire au départ des Pays-Bas. Les Pays-Bas et la Belgique représentent ensemble 70 % de l’activité pilotée par son bureau. Cette capacité continue de croître : le nombre de croisières au départ et à l’arrivée des Pays-Bas passe de 36 à 51. Le Nieuw Statendam reste par ailleurs en Europe pendant l’hiver, avec des croisières en Méditerranée. Selon Bleichrodt, les passagers qui naviguent en hiver recherchent moins le soleil que la culture, les sites historiques et la gastronomie. Le produit est adapté en conséquence.

grand accueille 2 660 passagers. Dans le cadre de Project Evolution, six navires seront rénovés d’ici 2030. En 2029, l’Arcadia rejoindra la flotte : ce navire jumeau navigue encore sous les couleurs de P&O Cruises et appartient à la classe Vista, bien connue de Holland America Line, qui en exploite déjà quatre unités. Le positionnement reste lui aussi inchangé. « Nous nous sentons très à l’aise dans le segment premium, où nous nous situons dans la partie supérieure. » Le pavillon néerlandais et l’héritage des Pays-Bas à bord font la différence. La croissance doit surtout venir de nouveaux croisiéristes. Aux Pays-Bas et en Belgique, environ 60 % des passagers découvrent la marque et, le plus souvent, la croisière elle-même. Alors qu’en Allemagne et au Royaume-Uni, 2,5 à 3 % de la population partent en croisière, ce taux reste chez nous à

Il accorde peu d’importance aux parts de marché. La flotte compte onze navires ; quatre ont été vendus pendant la pandémie. « L’essentiel est que nos navires soient pleins, avec de bonnes marges et des passagers satisfaits de notre produit. » Selon lui, les scores de satisfaction n’ont jamais été aussi élevés. La compagnie choisit délibérément de ne pas participer à la course aux navires toujours plus grands. Le plus 62

Nico Bleichrodt

0,8 à 0,9 %. Bleichrodt rêve de 1,5 %, mais cela suppose une plus grande collaboration entre compagnies. « Notre concurrent, ce sont les vacances à terre, pas les autres compagnies de croisières. » Aux Pays-Bas, les compagnies ont lancé ensemble CruiseConnect.nl, une plateforme d’information pour les agents de voyages. Il espère qu’une initiative similaire sera aussi possible en Belgique. L’agent de voyages reste essentiel. « Lorsqu’une croisière est envisagée, l’une des personnes qui décident des vacances est souvent séduite, tandis que l’autre hésite. L’agent de voyages peut inspirer confiance et donner le petit coup de pouce qui mène à la réservation. » Voir 70 agents monter à bord à Zeebruges un lundi matin pour visiter le navire l’a rendu fier. Ce qui le préoccupe surtout, c’est ce qui échappe à son contrôle, comme la géopolitique. Il admire en même temps la résilience du secteur. « L’avantage de la croisière, c’est que l’on peut déplacer les navires. » Bleichrodt travaille chez Holland America Line depuis dix-huit ans. Auparavant, il a passé 24 ans chez Club Med. « Il y a beaucoup de parallèles à faire entre les deux organisations et les types de vacances. Sauf que Club Med n’a pas de village en Alaska. Et comme vous le savez, c’est l’une de mes destinations préférées chez Holland America Line : j’y suis déjà allé six fois ! »

Des vacances pour vous détendre pleinement. Un voyage où chaque jour, vous vous réveillez dans une nouvelle destination. Un voyage qui éveille tous vos sens, vous fait vivre des expériences et découvrir des saveurs. Riche en moments inoubliables. Une expérience que l’on prend le temps de savourer. Offrez-vous ces vacances ultimes. Offrez-vous une croisière Holland America Line.

Arctic

Alta Tromsø

Circle

Lerwick, Shetland Islands

Trondheimsfjord

Trondheim Åndalsnes Ålesund Bergen

ROTTERDAM

21 nuits de traversée de l’Atlantique, avec les fjords islandais et le Groenland

14 nuits au cap Nord et à la découverte des aurores boréales

15 nuits de croisière des marchés de Noël scandinaves pendant les fêtes

- D’Amsterdam à Boston - Navire : Zuiderdam

- Au départ et à l’arrivée de Rotterdam - Navire : Rotterdam

- Au départ et à l’arrivée de Rotterdam - Navire : Nieuw Statendam

- 14 août 2027

- 3 octobre 2027

- 18 décembre 2027

Pour toute question ou information, contactez votre équipe Business Development : saleseur@hollandamerica.com / +31 10 297 6624. Consultez également hollandamerica.com *Conditions : pour les conditions générales, consultez hollandamerica.com. Immatriculation des navires : Pays-Bas.

Top 100

GROUPE DUBOIS: GEO SRL ET VOYAGES MOSANS SRL

€ 10.658.166

Captains of Industry

Groupe Dubois est repris dans ce classement avec les activités de GEO et de Voyages Mosans. Le groupe est actif dans la vente de voyages à travers des agences du réseau Gigatour, sous le nom de Voyages Tour du Monde.

X-PERIENCE (TICE)

€ 10.500.000

TRANSEUROPE

KONING AAP REIZEN

Jempi Travel, basé à Lochristi, combine une large offre de voyages avec des marques spécialisées. Juntas se concentre sur les voyages de groupe, tandis que les croisières et Dubaï constituent également des niches distinctes.

VOYAGES LIGNE BLEUE

€ 8.250.000

Voyages Ligne Bleue est une agence de voyages indépendante située à Liège, active sur le marché wallon depuis 1992. L’entreprise compte quatorze collaborateurs.

Depuis plus de quarante ans, Koning Aap organise des voyages de groupe et en famille axés sur l’aventure, vers des destinations du monde entier. Outre les circuits classiques, Koning Aap propose également des voyages thématiques, des voyages autour de festivals et des séjours pour les familles avec enfants, en accordant une attention particulière au tourisme responsable.

€ 8.914.626

Sous la direction de Kurt De Vreese, Transeurope est spécialisé dans les voyages et les circuits en Europe, avec une attention particulière portée aux hôtels de charme et aux hébergements à taille humaine. La France, l’Italie, l’Espagne et le Portugal restent des destinations importantes, tandis que la Slovénie, l’Irlande et la Pologne gagnent également en popularité. Transeurope compte une équipe de quinze collaborateurs et vend ses voyages aussi bien par l’intermédiaire des agents de voyages qu’en direct via Holidayline.

€ 9.063.522

Reizen Meyers, basé à Kuringen-Hasselt, est une entreprise familiale qui combine les vacances sur mesure avec une large offre de séjours balnéaires, de circuits et de voyages vers des destinations lointaines. Le service personnalisé et la disponibilité en cas de problème sont au cœur de son approche. L’agence propose également des voyages de groupe et des transferts vers les aéroports, entre autres.

58 JEMPI TRAVEL

X-Perience est la société derrière Travel Lounge, à Sint-Martens-Latem. L’entreprise combine les voyages pour particuliers avec l’organisation d’incentives, de teambuildings, de congrès et d’événements.

€ 9.487.798

REIZEN MEYERS

€ 9.000.000

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Interview

Imagine Travel poursuit sa croissance et prépare la relève

« Nous voulons surtout qu’Imagine reste Imagine »

Imagine Travel a franchi en 2025 le cap des 20 millions d’euros de chiffre d’affaires et s’attend à poursuivre sa croissance cette année. En coulisses se joue aussi l’une des étapes les plus importantes de l’histoire de l’entreprise. Paul Ryckaseys a réduit sa participation et Magali François et Fanny Moonen sont devenues ensemble actionnaires majoritaires. Pas une reprise classique, mais une transition soigneusement préparée, fidèle à la manière dont Imagine grandit depuis quinze ans : pas à pas, sans perdre de vue son ADN. Par : Pieter Weymans

Imagine a clôturé l’année à environ 20,4 millions d’euros de chiffre d’affaires. Pour 2026, l’objectif est fixé à 21 millions. « Je suis convaincu que nous l’atteindrons », affirme Ryckaseys. « Avril et mai ont été plus faibles. L’incertitude autour du MoyenOrient a joué un rôle, mais ce ralentissement s’est révélé temporaire. Pendant les mois d’été, nous avons entièrement rattrapé ce recul des réservations. »

« Dans notre secteur, le premier investissement, ce sont les personnes », explique Ryckaseys. Pour soutenir la croissance, des collaborateurs ont été recrutés et formés. Imagine a aussi poursuivi ses investissements dans Lato, le système de devis numérique, et acheté l’immeuble de ses bureaux. « Ce sont tous des investissements pour l’avenir. »

ne doit jamais être forcée. Imagine reçoit régulièrement des demandes pour des destinations absentes de son programme, mais n’élargit pas son offre à la légère.

« Dans notre secteur, le premier investissement, ce sont les personnes »

Cela explique aussi pourquoi Imagine estime que le qualificatif de spécialiste de niche reste pertinent, malgré un chiffre d’affaires supérieur à 20 millions d’euros. L’organisation se compose d’équipes spécialisées notamment dans l’Asie, l’Europe du Nord, l’Europe du Sud et l’Afrique. « Pour moi, une niche ne signifie pas nécessairement être petit. Cela signifie être spécialisé. »

Imagine prévoit cette année environ 2 à 3 % de passagers supplémentaires et quelque 4 % de chiffre d’affaires en plus. La croissance ne résulte donc pas uniquement de montants de voyage plus élevés. Le prix moyen par voyageur augmente relativement peu. L’Égypte constitue une exception notable : Imagine y constate une forte demande, soutenue notamment par l’ouverture complète du Grand Egyptian Museum. « Cela fait deux ans que nous disons : allez en Égypte maintenant, car une fois le musée entièrement ouvert, ce sera la ruée. »

Chez Imagine, une croissance saine ne se mesure donc jamais à un seul chiffre. Le chiffre d’affaires, le nombre de voyageurs, la marge et le bénéfice doivent être examinés ensemble. « Si vous avez plus de chiffre d’affaires et moins de bénéfice, vous devez pouvoir expliquer pourquoi. L’ensemble doit être cohérent. »

Le chiffre d’affaires a progressé en 2025, tandis que le bénéfice d’exploitation a diminué.

Cette approche correspond à une conviction que Ryckaseys défend depuis longtemps : la croissance

« Quand nous faisons quelque chose, nous voulons le faire bien. On ne peut pas dire : il y a de la demande pour la Croatie, donc nous lançons la Croatie demain. »

Le chef de produit reste en outre directement joignable pour l’agent de voyages. Celui qui appelle a au bout du fil une personne qui connaît la destination. Dans le même temps, le marché de la distribution change. De plus en plus de tour-opérateurs vendent directement au consommateur. Imagine reste volontairement entièrement B2B. « Il y a moins de prestataires qui continuent

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à travailler exclusivement en B2B. Notre part dans ce segment augmente donc. » Magali François voit aussi une force dans la distribution belge. Selon elle, la Belgique possède une culture solidement ancrée d’agences de voyages professionnelles et indépendantes. « Comparez-nous à la France, où beaucoup plus de voyages sont vendus via d’autres canaux de distribution. Ici, il existe toujours un réseau fort d’agents de voyages. » Le voyageur belge correspond lui aussi bien au produit maison. « Les Belges aiment profiter de la vie. Le prix est important, mais il faut surtout que la qualité soit au rendez-vous. » Ce besoin de qualité et d’accompagnement reste d’actualité, même à mesure que l’intelligence artificielle gagne en puissance. Pour Ryckaseys, l’IA représente à la fois une menace et une opportunité. « Les gens pourront de plus en plus facilement composer eux-mêmes leur voyage. Nous devrons donc nous spécialiser encore davantage. » Mais plus l’offre s’élargit, plus il devient difficile de choisir. C’est là que commence, selon Imagine, le rôle du spécialiste et de l’agent de voyages. « Nous rappelons souvent lorsque nous recevons une demande. Pourquoi le client veut-il précisément aller à cet endroit ? Que veut-il y faire ? Parfois, nous proposons un autre ordre parce que nous savons qu’un marché local se tient ce jour-là ou qu’un site est fermé. »

Magali François et Fanny Moonen, présentes depuis le début et déjà actionnaires, ont augmenté leur participation. Ensemble, elles sont désormais majoritaires. Ryckaseys a réduit la sienne. « On me demandait de plus en plus souvent : Paul, quel âge as-tu maintenant et combien de temps vas-tu encore rester ? » Ryckaseys a 63 ans. Des parties extérieures ont aussi manifesté leur intérêt. « On entend alors : c’est une magnifique entreprise, nous allons tout conserver. Mais ensuite, elles veulent évidemment changer certaines choses. C’est logique pour un investisseur extérieur. » Une question est ainsi devenue centrale pour Imagine : comment assurer l’avenir sans perdre ce qui a fait de l’entreprise ce qu’elle est ? La réponse se trouvait en interne. « Magali et Fanny travaillent ici depuis quinze ans. Elles connaissent l’ADN. Quelle meilleure façon de le préserver que de leur confier l’avenir de l’entreprise ? » Pour l’instant, le fonctionnement quotidien change peu. Ryckaseys

reste actif et les responsabilités seront progressivement transférées au cours des deux à trois prochaines années. « Vingt-cinq personnes travaillent ici. Je me sens responsable envers elles. On ne peut pas soudain dire : dans deux ans, je pars, débrouillez-vous. Aujourd’hui, je sais que l’entreprise est entre de bonnes mains. » François et Moonen assumeront de plus en plus la responsabilité finale, tandis que Ryckaseys évoluera progressivement vers un rôle de conseil. Il ne s’imagine pas disparaître complètement de sitôt. « Imagine reste toujours mon entreprise à mes yeux, et ce sera toujours le cas. » Il compare cela à un enfant qui grandit et finit par quitter la maison. « Il s’en va, mais il reste votre enfant. » Il ne s’agit donc pas d’une rupture avec le passé, mais d’une nouvelle étape dans la même histoire. « Nous avons démarré en équipe et grandi en groupe. Et c’est ainsi que nous voulons continuer. »

L’IA est entre-temps intégrée aux processus internes, notamment pour les textes, les images, l’information et les traductions. Un principe reste toutefois intact : « Nous continuerons toujours à vérifier nous-mêmes ces informations. » Le changement structurel le plus important concerne l’actionnariat.

Fanny Moonen, Paul Ryckaseys, Magali François

Analyse

L’IA dans le voyage

Où en est le secteur fin 2026 ? Fin 2026, la question n’est plus de savoir si l’intelligence artificielle joue un rôle dans le secteur du voyage, mais où elle accomplit déjà un travail concret. Google, OpenAI, Expedia et Booking.com testent comment un assistant IA peut non seulement proposer un voyage, mais aussi le réserver. Pourtant, les gains les plus importants se situent encore en coulisses : service client, devis, planification et contenus. De Londres à Anvers et Utrecht, le même constat se dessine : la technologie avance plus vite que le secteur ne parvient à adapter ses processus.

Par : la rédaction

Du chatbot à l’agent Le mot clé de 2026 est l’IA agentique : des systèmes qui ne se contentent pas de répondre, mais exécutent aussi des actions au nom de l’utilisateur. Selon le rapport de Phocuswright Budgets, Barriers and the Race to Agentic AI (janvier 2026), 61 % des entreprises de voyage l’expérimentent ou la déploient déjà à plus grande échelle. Une lecture plus attentive des chiffres invite toutefois à nuancer : seules 6 % la déploient activement à plus grande échelle et 22 % font leurs premiers pas. Dans le même temps, 62 % prévoient un budget technologique plus élevé en 2026. Du côté des consommateurs, les choses avancent vite. Booking.com et Expedia disposent depuis octobre 2025 de leur propre application dans ChatGPT : le voyageur effectue sa recherche dans la conversation, mais finalise la réservation sur le site de la marque. Le 27 août 2026, Google a franchi une nouvelle étape. Dans AI Mode, les utilisateurs américains peuvent réserver un hôtel sans quitter Google, avec notamment Booking.com, Expedia, Hilton, IHG et Marriott comme 68

partenaires. L’hôtel ou la plateforme reste toutefois le vendeur et assure le service client. Il n’est pas encore possible de réserver des vols dans AI Mode.

« La confiance reste le principal frein » La start-up Mindtrip a, elle, franchi ce pas : depuis mai 2026, elle permet de rechercher, de comparer et de payer un vol dans une seule conversation, grâce à la technologie de Sabre et à PayPal comme partenaire de paiement. Les grands acteurs acquièrent entre-temps de l’expertise. Fin juillet, Expedia Group a racheté le planificateur de voyages IA berlinois Layla pour accélérer le déploiement d’agents IA spécialisés. L’impact sur le chiffre d’affaires reste pour l’instant modeste. Début août, Booking Holdings a indiqué aux investisseurs que les assistants IA comme ChatGPT lui apportaient nettement moins de 1 % de ses

nuitées. L’infrastructure est en place ; les habitudes de réservation évoluent plus lentement. Skift à Londres : devenir visible pour l’IA Lors de la première édition européenne du Skift Data + AI Summit, le 6 octobre à Londres, les échanges sont passés des promesses technologiques à la réalité commerciale. Les intervenants d’IAG, Accor, Amadeus, OAG, Skyscanner et KAYAK, entre autres, ont moins parlé de l’agent de voyages autonome que de qualité des données, de systèmes anciens, de responsabilités et de confiance. « Les agents sont là », a déclaré Seth Borko, directeur de la recherche chez Skift, avant d’avertir que presque personne dans le secteur du voyage n’était prêt pour ce nouveau monde. La première bataille est celle de la visibilité. Un moteur de recherche affiche des liens parmi lesquels le voyageur choisit lui-même. Un assistant IA formule une réponse et effectue donc déjà une présélection. Carlo Del Mistro, de Stiplo, a analysé 27 360 réponses

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générées par l’IA concernant 659 hébergements à Barcelone. Parmi les hôtels indépendants, 32,4 % n’apparaissaient jamais dans les réponses, contre 4 % pour les chaînes. Le nombre d’avis Google présentait le lien le plus fort avec la visibilité, suivi par la facilité à trouver des informations pratiques. La visibilité n’est pas encore une vente. Bryan Batista, à la tête de Skyscanner, a cité une étude selon laquelle 51 % des voyageurs doutent de la fiabilité et de l’exactitude des recommandations de l’IA. Le voyageur aime s’inspirer d’un chatbot, mais préfère payer via un canal auquel il fait confiance. Proposer un bel hôtel est une chose ; gérer correctement les disponibilités, les conditions d’annulation et l’assistance lorsqu’un vol est modifié en est une autre. Pour les agents de voyages et les tour-opérateurs, cela se traduit par une tâche concrète. Une promesse générale de « service personnalisé » donne peu de repères à un système d’IA. Une expertise clairement définie, des informations produits exactes et des spécialisations identifiables rendent une offre compréhensible, pour les personnes comme pour les machines.

Les gains se trouvent en coulisses Si la réservation entièrement autonome attire l’attention, les applications opérationnelles sont bien plus faciles à mesurer. À Londres, le CEO d’OAG, Filip Filipov, a cité ConnectionSaver de United Airlines à Denver, qui aurait, selon lui, permis à 54 000 passagers de prendre leur correspondance. Voilà une IA dont chaque voyageur comprend le résultat. Les grands groupes abordent le déploiement avec prudence. IAG teste d’abord une application dans une seule compagnie aérienne, établit une mesure de référence et ne l’étend que lorsque sa valeur ajoutée est démontrée. Accor définit des règles communes pour l’architecture, la sécurité et les composants réutilisables, puis laisse les équipes régionales assurer le déploiement local. La condition préalable est toujours la même : des données fiables et à jour, ainsi que des connexions avec les systèmes où s’effectue le travail. Strawberry a donné l’exemple de Vivi, la concierge IA de Villa Copenhagen, qui répond à une demande de chambre avec le prix actuel et un lien de réservation. Amadeus a souligné que des actions fiables nécessitent des connexions

avec les disponibilités, les prix, le paiement et le traitement des réservations. Un système qui formule une réponse fluide n’a pas forcément traité correctement une réservation. Pour les petites entreprises de voyage, la leçon est très concrète. Un historique client dispersé ou des informations produits contradictoires ne deviennent pas clairs par le simple ajout d’une couche d’IA. Aux Pays-Bas, le voyageur a déjà adopté l’IA Aux Pays-Bas, le consommateur utilise déjà largement l’IA pour préparer un voyage. Selon l’ANWB Vakantiemonitor (décembre 2025, 2 046 répondants), la moitié des 18-29 ans l’emploient pour planifier leurs vacances, contre 14 % des plus de 65 ans. Ils utilisent des outils comme ChatGPT, Gemini et Copilot pour trouver de l’inspiration, des itinéraires et des activités. L’ANVR et NIQ ont vu l’usage de l’IA pour trouver de l’inspiration de voyage passer de 3 % à plusieurs dizaines de pour cent en moins d’un an, avec 30 % chez les 13-24 ans. Leur conclusion est révélatrice : l’IA aide à choisir la destination et le programme des journées, mais nous réservons encore nous-mêmes. Seul 1 % des Néerlandais ont réservé leurs vacances à l’étranger via ChatGPT ou un autre outil d’IA. L’ANVR conseille au secteur de passer du SEO au GEO : être présent dans les réponses de l’IA grâce à de bonnes pages de questionsréponses et à des données structurées. En Belgique, une approche pragmatique centrée sur l’humain Dans les entretiens menés par TravMagazine cet automne avec des entreprises belges de voyage, le même schéma revient : l’IA soutient le collaborateur, mais ne le remplace pas.

Analyse

de commande, d’« éléphant dans la pièce ». Enfin, le retour sur investissement reste difficile à démontrer. Savoir combien de temps une application fait gagner ne dit pas encore ce que ce temps rapporte : des devis plus rapides, davantage de clients accompagnés ou moins de corrections.

Omnia Travel a choisi de se lancer tôt et collabore avec la start-up belge Cumbaya, mise en relation avec le groupe de voyage par KBC. Son CEO, Jan Van Steen, explique : « Il ne s’agit pas seulement de ce que l’IA apporte aujourd’hui. Il s’agit d’intégrer dans votre organisation un processus qui vous permettra de toucher de nouveaux clients demain. » Il souligne aussi la pression du consommateur : celui qui peut faire analyser une proposition de voyage par l’IA en quelques secondes accepte difficilement d’attendre encore trois jours pour recevoir un devis. TUI Belgique introduit l’IA par étapes : une première approche en 2025, une adoption plus large en 2026 et un déploiement accru en 2027. Les collaborateurs développent eux-mêmes des applications, notamment pour les RH, la finance et la planification aérienne. Chez Voyages Copine / La Boutique du Voyage, l’IA aide à établir plus rapidement les devis et à harmoniser les textes, sans renoncer aux agences physiques. Allianz Partners utilise l’IA pour les tâches répétitives et les synthèses de dossiers de sinistres, mais maintient le contact personnel pour les dossiers médicaux. Les candidats au titre d’Innovation of the Year lors des Travel Awards du 20 novembre sont eux aussi 70

révélateurs. La moitié des six nommés placent l’IA au cœur de leur projet : Cumbaya avec un environnement de travail agentique pour les entreprises de voyage, Travel Counsellors avec un copilote IA pour ses conseillers et Digitrips Pro, qui associe les produits de voyage aux profils des clients.

D’un outil à une infrastructure Lorsqu’on observe le secteur aujourd’hui, trois niveaux coexistent. La plupart des entreprises conversent encore avec l’IA : une fenêtre de discussion, une question, un texte. Un nombre croissant délègue à des agents préconfigurés avec des instructions fixes et des sources de connaissances. Et une petite avant-garde fait ses premiers pas vers l’orchestration, où des agents collaborent pour transformer automatiquement une demande client en proposition personnalisée.

Les obstacles qui subsistent La confiance reste le principal frein. Ce printemps, à l’ITB Berlin, on soulignait déjà que la réservation agentique ne fonctionne que si les voyageurs font confiance à leur agent IA, et que cette confiance devient l’infrastructure essentielle du voyage piloté par l’IA.

Pour le professionnel du voyage au Benelux, cela se traduit par trois tâches concrètes :

Par ailleurs, l’Europe reste en retrait sur les fonctions grand public les plus récentes. La fonction de réservation dans Google AI Mode est pour l’instant limitée aux ÉtatsUnis et à l’anglais. Les entreprises européennes de voyage disposent ainsi d’un délai supplémentaire pour se préparer, mais cette marge ne justifie pas l’attentisme.

Commencez par un processus qui pose problème. Les demandes de devis, la communication client et les traductions sont des points de départ logiques, avec une mesure de référence préalable.

Se pose aussi la question de savoir à qui appartient la relation client. Lorsqu’un assistant IA effectue la première sélection et que les fournisseurs reçoivent directement les données clients, les rapports de force dans la distribution changent. Jan Van Steen qualifie One Order, le concept de l’IATA qui rassemble toutes les composantes du voyage dans une seule structure

Rendez-vous visible pour l’IA. Présentez votre spécialisation, vos informations produits et vos renseignements pratiques de manière claire et structurée.

Rendez votre valeur ajoutée humaine visible. Le conseil, l’assistance en cas de crise et la protection offerte par le voyage à forfait gagnent en valeur à mesure que la première sélection est confiée à un logiciel. La concurrence ne se jouera pas sur le nombre d’applications d’IA annoncées. Elle se jouera sur la capacité à être visible, à réserver correctement et à rester joignable lorsqu’un voyage ne se déroule pas comme prévu.

Top 100

RANTOUR

€ 8.225.460

Captains of Industry

64 HORECO

Rantour combine les voyages organisés en autocar avec la location d’autocars et une agence de voyages sous l’enseigne Selectair. Fondée en 1958, l’entreprise familiale est aujourd’hui dirigée par la troisième génération. La combinaison du transport et de l’organisation de voyages constitue la base de son offre destinée aux voyageurs individuels et aux groupes.

KRISKI

€ 7.482.021

Kriski est une entreprise de voyages basée à Gand qui organise des séjours au ski accompagnés depuis la fin des années 1990, avec une attention particulière portée aux familles. Outre les séjours au ski classiques, Kriski propose également des courts séjours au ski, des incentives et des voyages spécialisés dans les sports d’hiver. Son offre s’étend à des destinations comme le Canada et le Japon. Sous le nom de Kriski+, l’entreprise organise également des voyages en dehors de la saison de ski.

CWT BELGIUM

€ 7.321.278

€ 7.056.000

Horeco est une agence de voyages bruxelloise spécialisée dans les voyages d’affaires et les voyages individuels sur mesure depuis 1974. L’entreprise familiale possède une expertise particulière dans les voyages de noces.

ACTIVE HOLIDAYS (AKTIEF SKI & ODYSSEUS) € 6.631.087

Active Holidays, dirigé par Adriaan De Keuster et Tom Dieltiëns, regroupe les marques de voyages Odysseus et Aktief Ski. Odysseus se concentre sur les voyages de luxe sur mesure, tandis qu’Aktief Ski est spécialisé dans les séjours aux sports d’hiver. En 2026, Active Holidays a élargi son offre avec Globy, une nouvelle marque proposant des circuits à son propre rythme.

66 MORABEZA REIZEN

CWT Belgium est actif dans la gestion et l’organisation des voyages d’affaires. La société belge figure séparément dans ce classement sur la base du chiffre d’affaires publié dans ses comptes annuels. À l’international, CWT et American Express Global Business Travel forment désormais une seule entreprise.

VANDAMME REIZEN

€ 6.787.476

€ 6.477.895

Morabeza Reizen est un voyagiste spécialisé dans les séjours au Cap-Vert. L’entreprise propose des voyages vers différentes îles de l’archipel. Outre les séjours balnéaires, son offre comprend également des circuits, des excursions et des activités nautiques.

Selectair Vandamme Reizen est une agence de voyages indépendante située à Veldegem, sous la direction de Benny Vandamme. L’entreprise propose une large gamme de vacances, allant des séjours au soleil et des citytrips aux croisières, safaris et circuits sur mesure. L’agence organise également ses propres voyages de groupe accompagnés.

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Interview

Willem Hornsveld et Nadia Hoornaert - Allianz Partners

« Le voyageur veut aussi partir bien protégé »

Après plusieurs années chez Chubb, Willem Hornsveld a fait son retour chez Allianz Partners en tant que Sales Director Benelux. Le groupe a enregistré une année record et affiche également une croissance en Belgique. Aux côtés de Nadia Hoornaert, Field Force Manager Travel Agencies & TO’s, il explique comment l'assureur entend accompagner les agents de voyages et pourquoi l'assurance voyage ne doit plus être une simple option proposée en fin de réservation.

Par : Cesar Van den Bergh

Pourquoi as-tu choisi de revenir chez Allianz Partners ? Quelle orientation souhaites-tu donner à la collaboration avec le secteur du voyage ? Willem Hornsveld : « Revenir chez Allianz Partners, c'est comme rentrer à la maison. Le sens du service est toujours profondément ancré chez nos collègues. J'avais notamment développé ici le premier concept entièrement en marque blanche dans le secteur du voyage néerlandais. Chez Chubb, j'ai supervisé des partenariats dans l'ensemble du Benelux et des pays nordiques, et je reviens avec cette vision plus large. Mon ambition est de faire passer, avec mon équipe, la collaboration avec le secteur belge du voyage à un niveau supérieur : être encore plus proches des agents de voyages

Nadia Hoornaert

et développer des produits qui répondent encore mieux aux besoins des voyageurs. Le fait d'avoir remporté le Travel Award trois années de suite est une immense marque de confiance que nous voulons continuer à mériter. » Vous ne communiquez pas de chiffres d'affaires précis, mais pouvez-vous donner une indication de votre croissance en Belgique en 2025 et cette année ? Quels produits enregistrent les meilleurs résultats ? Hornsveld : « Allianz Partners a connu une année record à l'échelle mondiale. En Belgique aussi, nous enregistrons une belle croissance, portée par l'augmentation du montant moyen des voyages et par une prise de conscience accrue des voyageurs quant à l'importance d'une bonne couverture. La forte croissance de nos canaux en ligne est particulièrement remarquable : notre collaboration avec les agences de voyages en ligne (OTA) se développe considérablement. Les activités des courtiers et de la bancassurance restent stables ou progressent légèrement. Du côté des produits, les voyageurs optent de plus en plus consciemment pour des couvertures étendues, notamment pour les voyages d'aventure ou les destinations lointaines. »

Qu'est-ce qui distingue votre offre de celle des autres assureurs voyage ? Hornsveld : « La combinaison d'une puissance d'action mondiale et d'une proximité locale. Nous sommes le leader mondial de l'assurance et de l'assistance B2B2C, tout en restant très proches des agents de voyages en Belgique. Notre bureau de Bruxelles accueille d'ailleurs la plus grande plateforme d'assistance médicale du groupe en Europe. Nous ne proposons pas simplement une police d'assurance, mais tout un écosystème, de la gestion des contrats à une ligne d'assistance multilingue accessible jour et nuit. » Comment évolue le marché belge de l'assurance voyage cette année ? L'incertitude liée à la guerre en Iran a-t-elle entraîné une augmentation des demandes ? Hornsveld : « Le marché évolue positivement. Les Belges voyagent plus que jamais et les intentions de voyage sont plus élevées que l'année dernière, y compris vers des destinations plus lointaines. La situation géopolitique ne les empêche pas de voyager, mais elle renforce leur conscience des risques. Dans notre Global Travel Confidence Index, une enquête annuelle menée auprès des voyageurs européens, la hausse des coûts de voyage (77 %), les questions géopolitiques

Captains of Industry

(72 %) et la sécurité (66 %) apparaissent comme les principales préoccupations. Deux voyageurs sur trois disposent d'une assurance voyage ou envisagent d'en souscrire une. » Les voyageurs partent plus loin et réservent des vacances plus coûteuses ou plus actives. Quelles adaptations cela implique-t-il pour vos produits ? Hornsveld : « Nos produits sont déjà adaptés à cette évolution. Skier dans les Alpes, faire du snorkeling en Thaïlande ou du vélo le long de la côte croate : ces vacances actives sont couvertes, tout comme les frais de recherche et de sauvetage. Les frais médicaux à l'étranger sont remboursés sans plafond. Notre assurance voyage Royal Service comprend également une clause tous risques avec une franchise de 25 %, afin que les voyageurs soient aussi protégés face à des situations imprévues qui ne figurent pas parmi les motifs de couverture habituels. »

« Revenir chez Allianz Partners, c'est comme rentrer à la maison » Pour quels problèmes avez-vous dû intervenir le plus souvent cet été ? Qu'avez-vous remarqué par rapport aux étés précédents ? Hornsveld : « L'été reste notre saison la plus chargée, avec des dossiers médicaux très variés : d'une intoxication alimentaire en Turquie à une fracture de la jambe au bord d'une piscine en Espagne. Ce qui frappe surtout, c'est que ces dossiers deviennent de plus en plus complexes. Outre le suivi médical, ils nécessitent une coordination avec les prestataires de soins locaux et l'organisation d'un retour en toute sécurité.

En ce qui concerne les destinations, nous avons enregistré moins d'interventions au Maroc et dans les autres pays du Maghreb, tandis que l'Espagne a pris davantage d'importance. Le nombre de dossiers concernant des voyageurs de plus de 75 ans a également nettement augmenté. Les seniors voyagent plus activement que jamais. C'est formidable, mais cela nécessite une couverture adaptée. » Quelles sont les questions que les agents de voyages vous posent le plus souvent ? Comment y répondezvous dans vos formations ? Nadia Hoornaert : « Une question classique concerne la territorialité : quel tarif s'applique à quelle destination ? Tout le monde ne sait pas que nous proposons un tarif européen pour le Maroc, la Tunisie et l'Égypte. Ou que, pour les croisières en Méditerranée, c'est la zone géographique qui détermine le tarif, et non le pavillon du navire. Nous abordons en détail ces aspects pratiques dans nos formations, avec une carte à l'appui. Les voyages en famille suscitent également beaucoup de questions. Prenons l'exemple d'un grand-père qui invite toute sa famille pour son quatre-vingtième anniversaire. Que se passe-t-il si quelqu'un tombe malade ou si un proche resté à la maison tombe soudainement gravement malade et que le groupe souhaite annuler ? Notre assurance annulation couvre la maladie, l'accident ou le décès d'un membre de la famille jusqu'au quatrième degré d'alliance. Nous mettons cet atout important en avant dans chacune de nos formations. » Comment aidez-vous les agents de voyages à vendre plus facilement des assurances ? Quelles opportunités leur échappent encore ? Hoornaert : « Tout commence par la connaissance des produits. Comme nous l'avons déjà indiqué, nous organisons des formations pour que les agents sachent précisément ce

Willem Hornsveld

qu'ils vendent. Et il y a beaucoup à expliquer : 26 motifs d'annulation, des frais médicaux couverts sans plafond, les frais de recherche et de sauvetage, une assistance vélo dans toute l'Europe et même l'annulation de billets d'événements pour les clients qui combinent, par exemple, un concert et un voyage. La plupart des agents souscrivent les assurances via notre Allianz Retail Portal, ce qui rend la procédure simple et rapide. La véritable opportunité réside dans l'approche personnalisée. Dans l'ensemble du secteur, il reste encore une marge de progression pour faire de l'assurance voyage un élément naturel de la réservation, plutôt qu'une option proposée à la fin. » En quoi l'intelligence artificielle et, plus largement, la digitalisation simplifient-elles aujourd'hui le travail des agents de voyages et la gestion des sinistres ? Dans quelles situations le contact humain reste-til indispensable ? Hornsveld : « L'IA et la digitalisation permettent de traiter les sinistres plus rapidement et plus efficacement. Mais la technologie a aussi ses limites. Dans les dossiers complexes, lors d'une hospitalisation à l'étranger ou d'un rapatriement, le contact humain reste essentiel. C'est précisément dans ces moments-là que notre centrale d'assistance fait la différence. Nous sommes convaincus que la technologie doit soutenir l'humain, et non le remplacer. » 73

Top 100

DE TREKVOGEL REISBUREAU

€ 6.065.101

Captains of Industry

De Trekvogel est une agence de voyages spécialisée notamment dans les pèlerinages du Hajj et de la Umrah, combinant billets d’avion, visas, hébergement, transferts et accompagnement. L’agence propose également une large gamme de voyages de loisirs.

FLAMINGO BUSVAKANTIES

€ 5.525.000

Flamingo Busvakanties, basé à Harelbeke, organise depuis 35 ans des voyages accompagnés de plusieurs jours en autocar vers des destinations dans toute l’Europe. Son programme comprend aussi bien des voyages axés sur la nature que des circuits culturels, toujours accompagnés d’un guide néerlandophone. La prise en charge des voyageurs à domicile et leur retour chez eux constituent un élément important de ses services.

TRAVEL COUNSELLORS BELGIUM

€ 5.400.000

Travel Counsellors travaille en Belgique avec un réseau de 32 conseillers en voyages indépendants (Ndlr. : situation en 2026), qui combinent un service personnalisé avec le soutien d’une organisation internationale. L’entreprise investit dans sa propre technologie de réservation et dans des outils numériques.

Gallia est un tour-opérateur actif depuis 1993, spécialisé dans les voyages en Écosse, en Irlande, en Scandinavie, en Islande et en Laponie finlandaise. Son offre comprend des circuits en voiture, des fly & drives, des voyages de groupe et des voyages sur mesure, avec une attention particulière portée à la nature et à la culture. Gallia organise également des voyages hivernaux en Laponie et en Islande.

€ 6.000.000

CAPTAIN CRUISE

€ 6.000.000

Captain Cruise est un spécialiste des croisières actif sur le marché belge depuis 2022, qui s’adresse aussi bien aux agents de voyages qu’aux particuliers. Son offre comprend plus de cinquante compagnies de croisières et plus de 40 000 départs par an. Grâce à la plateforme en ligne, les clients peuvent comparer les croisières, les navires et les prix, tandis qu’une équipe spécialisée leur propose des conseils personnalisés et une assistance pour les réservations. L’expérience acquise lors de croisières et une connaissance approfondie des produits constituent la base de ses services.

GALLIA

7 PLUS € 5.321.943

7Plus est un tour-opérateur belge spécialisé dans les voyages culturels depuis trente ans. Son offre comprend des voyages de groupe accompagnés, des voyages privés, des fly & drives et des programmes sur mesure.

REIZEN STAELENS

€ 5.300.000

Selectair Reizen Staelens, dirigé par Wim Staelens, est une agence de voyages indépendante basée à Wetteren, qui propose une large gamme de voyages.

Suite page 78

WWW.WORDEENTRAVELCOUNSELLOR.NL

« J’APPRÉCIE VRAIMENT L’ACCOMPAGNEMENT » — TRAVEL COUNSELLOR INGE

Interview

Gualtiero Togneri – CroisiEurope

2025 a été notre meilleure année. Mais 2026 nous apprend à repenser nos itinéraires. CroisiEurope a clôturé 2025 sur le meilleur résultat de son histoire. Le chiffre d’affaires du groupe a frôlé les 230 millions d’euros et le taux d’occupation a atteint 96 % pendant l’été. Quelques mois plus tard à peine, un tout autre sujet domine pourtant l’agenda de Gualtiero Togneri : la persistance des faibles niveaux d’eau sur les fleuves européens. Ce qui était autrefois considéré comme un risque opérationnel devient un enjeu stratégique. Par : Pieter Weymans

« 2025 a été exceptionnelle. Vraiment la meilleure année de l’histoire de l’entreprise », affirme Gualtiero Togneri. Le chiffre d’affaires de CroisiEurope a approché les 230 millions d’euros, contre environ 220 millions un an plus tôt. En été, le taux d’occupation a même atteint 96 %. « Nous n’avions encore jamais connu cela. » Après la France, la Belgique reste le deuxième marché du groupe. Mais cette année record crée d’emblée une nouvelle référence. Alors que 2019 servait autrefois de point de comparaison, c’est aujourd’hui 2025 qui joue ce rôle. « Et égaler à nouveau ce résultat ne sera pas évident. »

« Le rapport qualité-prix reste notre objectif » Ce n’est pas la demande qui diminue. Au contraire. La véritable limite se situe de plus en plus du côté de l’offre. Avant la pandémie, CroisiEurope mettait en service en moyenne un à deux nouveaux navires par an. Une pause volontaire dans 76

les investissements a ensuite été décidée. La croissance a surtout été recherchée en faisant naviguer les navires existants plus longtemps dans l’année. Des destinations comme le Portugal et l’Espagne permettent de proposer des croisières plus tôt et plus tard dans la saison.

Cette expansion contraste fortement avec la situation actuelle en Europe. Les niveaux d’eau exceptionnellement bas, surtout sur le Danube, ont lourdement affecté les opérations ces derniers mois. Selon Togneri, la situation a déjà coûté environ 5,5 millions d’euros à CroisiEurope.

« Nous sommes à nouveau arrivés à un stade où nous manquons de capacité. Je reçois des demandes de groupes pour 2027 et je dois parfois déjà répondre aujourd’hui : désolé, je n’ai plus de place. » Selon Togneri, les associations et les groupes qui souhaitent partir vers une destination précise à une période déterminée sous-estiment particulièrement le délai nécessaire pour réserver. « Si vous voulez quelque chose de précis en mai, juin, septembre ou octobre, il faut parfois réserver plus d’un an à l’avance. »

Ce montant ne se limite pas au manque à gagner. Les navires doivent parfois s’arrêter plus tôt, les points de départ changent, les trajets en train doivent être réservés à nouveau, des autocars sont mobilisés et des programmes entiers réorganisés. Un navire qui part normalement de Strasbourg peut ainsi se retrouver soudain à Francfort, faute de pouvoir aller plus loin.

De nouveaux navires reviennent donc clairement à l’ordre du jour. Sur l’Amazone, CroisiEurope construit un petit navire de luxe de seize cabines pour 32 passagers. Le programme 2027 est déjà vendu, ce qui a conduit à décider la construction immédiate d’un deuxième navire pour cette destination.

À cela s’ajoute un exercice de communication complexe. Annoncer une semaine à l’avance qu’une croisière sera adaptée, c’est prendre le risque que quelques jours de pluie rendent finalement le programme initial possible. Attendre, c’est s’exposer au reproche de communiquer trop tard. « C’est extrêmement éprouvant. On s’en occupe presque 24 heures sur 24. Je n’avais encore jamais vécu une telle situation. »

Captains of Industry

Pour Togneri, c’est surtout la durée de l’épisode de sécheresse actuel qui a changé les choses. Le changement climatique était bien sûr un sujet de discussion depuis des années, mais il prend aujourd’hui un tout autre sens. « Tout le monde en parle. Mais tant qu’on n’y est pas directement confronté dans son propre travail, cela reste plus abstrait. Maintenant, on réalise que les choses prennent vraiment une mauvaise direction. » À partir de 2027, CroisiEurope veut donc davantage adapter la planification des itinéraires aux saisons. En juillet et en août, sur les fleuves à risque, des parcours dont la navigabilité est réputée plus fiable devront être proposés plus souvent. Cela peut donner des croisières plus courtes, mais Togneri n’y voit pas nécessairement un désavantage commercial. Au contraire : des voyages plus courts et à des prix plus accessibles peuvent attirer des familles et de nouveaux publics. Il ne pense toutefois pas que la croissance des croisières fluviales va s’arrêter. La solution se trouve en partie au-delà des zones de navigation européennes classiques. Outre l’Amazone, CroisiEurope voit encore des possibilités en Asie, notamment sur certaines portions du Mékong entre le Laos, la Thaïlande et le Cambodge. L’Afrique australe a elle aussi montré, selon lui, que des destinations autrefois rarement associées aux croisières fluviales peuvent être développées avec succès. Ce que CroisiEurope ne veut pas faire pour l’instant, c’est suivre aveuglément la course à la montée en gamme. De nouveaux acteurs lancent des navires aux suites toujours plus grandes et aux prix plus élevés. Togneri comprend ce choix, mais reste convaincu de la pertinence du positionnement historique de CroisiEurope. « Le rapport qualité-prix reste notre objectif. Ce n’est pas parce que vous vendez un voyage à 10 000 euros qu’il

est plus rentable qu’un voyage à 2 000 euros. » En Belgique, Togneri voit encore beaucoup de potentiel inexploité. Les voyages à thème et les collaborations avec les médias et les communautés sont notamment devenus une formule porteuse. Au sein de CroisiEurope, la Belgique fait même figure de marché modèle pour ce type de concepts. Un navire entier de 150 à 200 passagers permet de construire des conférences, des concerts, des programmes culturels ou d’autres activités exclusives autour d’un même public. Les voyages multigénérationnels progressent eux aussi. Par rapport aux croisières maritimes, le navire fluvial classique présente toutefois un désavantage structurel : les troisième et quatrième couchages font généralement défaut, ce qui oblige plus vite à prévoir une cabine séparée pour les enfants. Togneri constate néanmoins qu’un nombre croissant de grands-parents partent

« Nous sommes à nouveau arrivés à un stade où nous manquons de capacité » avec leurs enfants et petits-enfants. Sur les destinations plus lointaines, CroisiEurope attire aussi plus facilement les quadragénaires et les quinquagénaires. Pour l’agent de voyages, il y a là, selon lui, une grande opportunité commerciale. Celui qui n’a jamais fait lui-même de croisière fluviale manque souvent de connaissances pour proposer le bon produit au bon client. « Si vous proposez à un client quelque chose auquel il n’aurait jamais pensé et qu’il revient enthousiaste, vous avez créé de la fidélité. La prochaine fois, il n’ira

Gualtiero Togneri

pas simplement faire son marché ailleurs. » Lui-même donne des responsabilités aux jeunes collaborateurs et leur laisse de la place pour prendre des initiatives. « Qui ne fait rien ne commet pas d’erreurs non plus. Si quelqu’un fait une erreur parce qu’il prend une initiative, je le soutiens. » Il ne voit pas de problème à ce que les jeunes générations veillent davantage à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. « Ils travaillent autrement que nous il y a quarante ans, mais ils ont peut-être raison. » Après une journée de crise, Togneri se défoule sur un terrain de padel. « Une heure et demie à se concentrer sur cette petite balle et on ne pense plus à rien d’autre. » Et à plus long terme ? L’Italie l’attire. Il rêve de vivre un jour entre le lac de Côme et le lac de Garde, sans quitter complètement le secteur du voyage. « Les croisières fluviales en Italie sont encore presque inexistantes. C’est donc une idée que je garde quelque part en tête. »

Top 100

HOLA POLA

€ 5.192.252

Captains of Industry

78 STAF TOURS

Hola Pola organise des voyages de groupe à taille humaine, axés sur la nature, l’aventure et les découvertes culturelles. Des voyages d’aventure adaptés aux familles.

WHITE REIZEN

€ 5.150.000

White Reizen est une agence de voyages familiale et indépendante qui dispose de bureaux à Tongres et à Bilzen. L’entreprise combine une large offre de touropérateurs belges avec des croisières et des conseils personnalisés. En 2026, White Reizen a fêté son 70e anniversaire.

SOLMAR

€ 5.137.688

Solmar est une entreprise familiale limbourgeoise spécialisée dans les voyages de groupe, les voyages scolaires et les voyages thématiques sur mesure. L’entreprise est dirigée par Morena Vetrugno depuis 2022.

KILROY BELGIUM

€ 4.973.059

€ 4.878.050

Staf Tours, basé à Pelt, est à l’origine d’IXI Travel, aux côtés de Diederik Reizen. L’entreprise de voyages dispose de bureaux à Pelt et à Assenede. IXI Travel est spécialisé dans les voyages de groupe accompagnés en néerlandais et propose également des excursions d’une journée et des voyages sur mesure pour les groupes.

COSMIC TRAVEL AGENCY

Cosmic Travel est spécialisé depuis plus de trente ans dans les voyages sur mesure en Amérique latine. Sous la direction de Merijn Swyngedouw et Chris Verdonck, l’entreprise privilégie volontairement une structure à taille humaine. Tous deux restent étroitement impliqués dans le suivi des dossiers et entretiennent des contacts directs avec les partenaires locaux.

BLUE SKY TRAVEL

Blue Sky Travel, basé dans la région de Liège, combine les voyages d’affaires avec les voyages sur mesure. L’entreprise accompagne les sociétés dans la gestion de leur politique de voyage et de leurs déplacements professionnels, tout en proposant également ses services aux particuliers.

KILROY Belgium est une entreprise de voyages spécialisée dans les voyages d’aventure et les tours du monde sur mesure. Son offre comprend des circuits individuels, des roadtrips, des voyages de groupe et des séjours prolongés à l’étranger, notamment des working holidays et des missions de volontariat.

Suite page 82

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Hapag-Lloyd Cruises

De grandes découvertes, voyager à taille humaine avec Hapag-Lloyd Cruises Explorer de nouveaux horizons et profiter chaque jour d’un service personnalisé. Avec Hapag-Lloyd Cruises, le voyage se vit aussi bien à terre qu’à bord. La compagnie associe navires à taille humaine, gastronomie raffinée et itinéraires d’exception pour des vacances où chaque détail compte. les passionnés de culture que les amoureux de la nature.

L’un de ses plus grands atouts ? L’espace et une atmosphère intimiste. L’EUROPA accueille un maximum de 400 passagers, contre 500 pour l’EUROPA 2. Le premier séduit par son élégance classique et son allure distinguée. Le second privilégie un luxe contemporain et décontracté, où chacun profite de ses vacances à son propre rythme. Deux personnalités différentes, avec les mêmes exigences élevées en matière de confort et de qualité. La gastronomie occupe elle aussi une place de choix. Les restaurants invitent à découvrir de nouvelles saveurs et à prolonger le voyage à table. Cette expérience s’accompagne d’un service discret et personnalisé, attentif aux souhaits de chaque passager. À bord des navires de luxe, concerts, spectacles et rencontres avec des experts viennent également enrichir les journées en mer. Les voyageurs en quête d’aventure trouveront leur bonheur à bord du HANSEATIC nature, du HANSEATIC

inspiration et du HANSEATIC spirit. Ces trois navires d’expédition accueillent un maximum de 230 passagers et allient esprit de découverte, confort haut de gamme et service d’excellence. Une autre façon de voyager, où la découverte donne le cap. Des côtes méditerranéennes aux régions polaires, la diversité des itinéraires distingue également Hapag-Lloyd Cruises. Grâce à leur taille réduite, les navires peuvent faire escale dans des ports et explorer des destinations moins accessibles aux grands navires de croisière. De quoi proposer des voyages hors des sentiers battus, qui séduisent aussi bien

Les destinations font rêver. Naviguez sur l’Amazone, entre forêt tropicale et rives isolées, ou découvrez les impressionnants paysages de glace de l’Antarctique. Les fjords chiliens, les Açores et les côtes méditerranéennes figurent également parmi les possibilités. Hapag-Lloyd Cruises offre ainsi un vaste choix à celles et ceux qui souhaitent conjuguer nature, culture et aventure avec le confort. Cette diversité permet à chacun de choisir une croisière qui lui ressemble vraiment. Un séjour élégant à la découverte de villes fascinantes, un voyage paisible le long de côtes ensoleillées ou une expédition vers des régions reculées : des destinations d’exception et une expérience soignée à bord constituent toujours le fil conducteur. L’ensemble de la flotte propose désormais une expérience bilingue en allemand et en anglais. Les passagers internationaux peuvent ainsi profiter pleinement des activités et de l’accompagnement proposés à bord. Choisir Hapag-Lloyd Cruises, c’est s’accorder le temps de découvrir le monde avec curiosité, tout en savourant le plaisir de se sentir choyé à bord. Plus d’informations et d’itinéraires : www.hl-cruises.com 79

Interview

Olivier Dewit

Olivier Dewit développe pas à pas Naar Bespoke Travel comme spécialiste du sur-mesure Sur le papier, Naar peut encore sembler un petit acteur, mais sa courbe raconte une autre histoire. Après une première année à 2,8 millions d’euros de chiffre d’affaires sur les voyages effectués, Olivier Dewit vise 6,5 à 7 millions cette année et 9 à 11 millions l’an prochain. Depuis le lancement, c’est surtout la manière dont Naar se présente sur le marché qui a été ajustée : celle d’un organisateur de voyages classique soutenu par une technologie puissante. Par : Pieter Weymans

Selon Dewit, Naar Benelux est en pleine phase d’investissement. Derrière l’implantation belge se trouve le groupe italien de Frederic Naar, qui prévoit cette année un chiffre d’affaires de 85 à 86 millions d’euros et est également actif aux Pays-Bas, en France, en Suisse et en Allemagne. Le groupe finance le développement de ces implantations à l’étranger. L’implantation belge compte désormais 11 collaborateurs, un choix délibéré dès le départ. « On peut optimiser autant que l’on veut, mais à un moment donné, il faut des personnes. » Des moyens importants sont aussi consacrés au marketing, notamment à des voyages d’étude financés par l’entreprise elle-même. La croissance aurait pu être encore plus forte. Dès janvier, Dewit a vu la demande pour les États-Unis diminuer en raison de l’instabilité géopolitique, et le Moyen-Orient a lui aussi coûté du chiffre d’affaires. Au total, il estime le manque à gagner entre 1 et 1,5 million d’euros. Le chiffre d’affaires des ventes progresse pourtant d’environ 120 % cette année. Un tour-opérateur classique Naar est un tour-opérateur classique spécialisé dans le surmesure, et c’est précisément le 80

message que Dewit porte sur le marché. Sous le capot tourne une technologie puissante, mais pour l’agent de voyages, le service et l’expertise sont au premier plan : un responsable de dossier attitré, une équipe qui connaît bien les destinations et un partenaire qui partage la responsabilité. Naar s’adresse principalement aux agents de voyages qui recherchent du service et souhaitent obtenir un devis rapidement et efficacement. Avec succès : de plus en plus de nouveaux clients trouvent le chemin de Naar.

« Nous sommes d’abord un touropérateur, ensuite seulement une technologie » Dans un marché difficile pour les États-Unis, le Japon a permis de franchir un cap. « Nous y avons soudain trouvé notre créneau. Nous sommes très vite devenus l’un des plus grands fournisseurs sur le Japon. Chez nous, c’est désormais la destination numéro deux. » Pour le Japon, Naar émet elle-même les billets de train et fournit un

devis dans les 24 à 48 heures. « Chez certains, il faut facilement attendre une semaine. Cela vous donne un avantage concurrentiel d’une semaine à dix jours. » Mais le succès révèle aussi une nouvelle difficulté. Celui qui obtient rapidement une réponse pour le Japon et la Thaïlande attend le même service pour le Vietnam ou d’autres pays d’Asie du Sud-Est. Ils ne sont pas encore tous connectés en temps réel, ce qui oblige l’équipe à revenir à un travail classique avec les DMC. Plus de trente destinations sont désormais entièrement connectées en temps réel, dont les États-Unis, le Canada, le Japon, la Thaïlande, l’Indonésie, les Maldives, les Seychelles et la Polynésie française. Du sur-mesure pour la Belgique Naar a délibérément évité d’arriver en Belgique comme un mastodonte italien venu imposer son modèle. « On entend les histoires de touropérateurs néerlandais ou français qui considèrent la Belgique comme une sorte de province. Cela ne fonctionne pas. » Selon Dewit, 80 % de l’offre est identique d’un pays à l’autre, mais les 20 % restants font la différence. « Le Belge veut des hôtels un peu plus haut de gamme lors d’un circuit aux États-Unis, ou une autre île en Thaïlande. L’Italien

Captains of Industry

visite la Namibie en minibus, le Belge envisage un autotour. » La croissance s’est faite par accélérations successives. Un premier tournant s’est produit lorsque Drew a renforcé l’équipe commerciale depuis la Wallonie. Un an plus tard, Severine a permis une deuxième accélération en ouvrant l’ensemble de l’offre de Naar, sur quatre continents. Depuis septembre de l’année dernière, le chiffre d’affaires progresse chaque mois de 80 à 100 %. Fait notable : Naar est plus importante en Wallonie qu’en Flandre. « C’est l’inverse chez la plupart des touropérateurs. Pour moi, c’est bon signe, car cela signifie qu’il reste beaucoup de potentiel. » À toute vitesse Au cours des prochains mois, Naar intensifiera ses actions commerciales en Flandre et aux Pays-Bas. Deux commerciaux supplémentaires ont récemment rejoint l’équipe et les deux premiers voyages d’étude spécialement destinés aux Pays-Bas partiront bientôt. Les agents de voyages peuvent s’attendre à retrouver Naar à pratiquement tous les événements et salons. Une collaboration transversale existe aussi avec la France dans les domaines de la formation, du marketing, des événements et de la vente. Selon Dewit, de beaux contrats se profilent, tant en Belgique qu’aux Pays-Bas. Naar peut pour cela compter sur la puissance du groupe. « Quand vous achetez avec un volume de 85 millions d’euros, d’autres portes s’ouvrent. » Naar travaille ainsi directement avec des groupes hôteliers, là où d’autres doivent passer par des agrégateurs. « Cela fait une différence non seulement sur les prix, mais parfois aussi sur le service. Vous avez accès à des chambres et à des disponibilités que d’autres n’ont pas. » L’offre du groupe s’élargit elle aussi : après l’océan Indien, l’Asie et l’Europe,

l’Italie est également ouverte depuis peu. « Tout le monde sait que nous sommes italiens, donc tout le monde demandait : et l’Italie, c’est pour quand ? » La technologie en soutien Naar se présente désormais volontairement comme un touropérateur classique de voyages sur mesure, doté d’une technologie que les agents de voyages peuvent utiliser s’ils le souhaitent. « Si vous parlez trop longtemps de votre plateforme, les agents de voyages vous associent à la technologie plutôt qu’au service. » Avec 40 à 50 destinations et plus de 50 connexions API, le système demande une certaine compréhension de la construction d’un voyage, et les agents ne l’utilisent pas quotidiennement. Avec un chiffre d’affaires moyen de 5 000 euros par personne, ils souhaitent en outre un partenaire qui partage la responsabilité.

La persévérance finit par payer Qu’a-t-il appris de l’aventure belge en tant que dirigeant ? « Quand on travaille dix ans dans la même entreprise, on peut avoir une vision déformée de la réalité. On peut être convaincu de quelque chose, mais si le marché fonctionne autrement, il faut s’adapter. » Le plus grand défi est, selon lui, la gestion des équipes. « La clé de votre succès, ce sont les personnes. Les faire adhérer à un projet, les garder motivées et heureuses, c’est la voie à suivre pour conquérir le marché. » La patience en fait partie. « On peut être impatient d’avancer, mais cela ne fait pas aller plus vite. Injecter simplement davantage de budget n’est pas toujours la bonne approche. Il faut rester cohérent, pas à pas. La persévérance finit par payer. »

Olivier Dewit

Top 100

ARELTOUR

Captains of Industry

85 KEOLIS TRAVEL

Areltour, situé à Arlon, fait partie de l’offre proposée sous le nom d’Areltour by Voyages Flammang.

WILD TRAVEL (WILD TANZANIA)

€ 3.875.505

Sous le nom de Brussels City Tours, Keolis Travel propose des excursions guidées au départ de Bruxelles ainsi que des visites privées sur mesure. Ses services comprennent également des navettes pour les événements et la location d’autocars. La combinaison de visites guidées et de transports organisés constitue la base de ses activités touristiques.

86 DJOSER

Wild Tanzania est la marque de Wild Travel. Ses fondateurs, Bram Markey et Thomas Verougstraete, s’appuient sur leur expérience en Tanzanie et travaillent avec leur propre équipe locale. L’offre comprend des safaris, des ascensions de montagnes et des voyages sur mesure, avec une attention particulière portée aux hébergements à taille humaine et aux régions moins fréquentées.

AUTOCARS SCHELDEBOORDEN

Autocars Scheldeboorden, basé à Temse, assure le transport de groupes, les courts trajets, les transferts et les circuits de plusieurs jours en Europe. L’entreprise s’adresse notamment aux écoles, aux associations et à d’autres groupes. Elle collabore avec l’agence de voyages Scheldeboorden Travel, qui fait partie d’une société distincte.

€ 3.154.283

AVD Travel est une agence de voyages indépendante située à Malines, dont l’histoire remonte à 1979. L’entreprise familiale en est aujourd’hui à sa troisième génération.

Djoser combine l’organisation de circuits en groupe avec une grande liberté individuelle sur place. Son offre comprend des circuits culturels, des voyages de randonnée et à vélo ainsi que des voyages avec enfants. Le voyagiste néerlandais dispose depuis 2007 d’un bureau à Gand pour conseiller et accompagner les voyageurs belges.

SO TRAVEL

So Travel est une agence de voyages située à Waterloo, spécialisée dans les voyages sur mesure, allant des vacances en famille aux circuits et aux voyages d’affaires.

REIZEN DE TOERIST

A.V.D. TRAVEL

€ 3.108.973

Reizen De Toerist est une agence de voyages située à Lummen, active depuis plus de 35 ans. L’entreprise propose une large gamme de voyages, allant des séjours en avion aux croisières et aux circuits, en passant par les séjours au ski et les vacances à vélo.

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Riverside Luxury Cruises

Au fil du printemps : d’Amsterdam à Anvers, dans le plus grand luxe S’évader sans partir loin. Lors de cette croisière fluviale de quatre jours avec Riverside Luxury Cruises, les voyageurs découvrent toute la diversité d’un voyage au fil de l’eau. Le Riverside Debussy relie Amsterdam à Anvers, entre villes historiques, convivialité limbourgeoise et moments de détente. Le voyage commence à Amsterdam, où les élégantes maisons bordant les canaux et les ruelles de caractère donnent immédiatement un air de vacances. Viennent ensuite Arnhem et Nimègue. À Arnhem, la culture côtoie l’histoire poignante de la Seconde Guerre mondiale. Nimègue, l’une des plus anciennes villes des Pays-Bas, invite à découvrir son riche passé. Le Riverside Debussy met ensuite le cap sur Maastricht. Les vacances prennent ici un accent méridional, entre places animées, édifices remarquables et pause-café sur une terrasse accueillante. Le quatrième jour, le voyage s’achève à Anvers. Entre les escales aussi, le plaisir est au rendez-vous. Les suites sont de véritables havres de paix, avec des matériaux raffinés, un lit king-size et de grandes baies panoramiques qui invitent le paysage à l’intérieur. Installez-vous confortablement et admirez le panorama qui se renouvelle sans cesse. C’est toute la magie du voyage sur l’eau : le trajet fait pleinement partie des vacances. Cet itinéraire associe trois nuits à bord à une découverte variée des Pays-Bas et d’Anvers. Idéal pour s’initier à la croisière fluviale.

routiers à organiser : votre lieu de séjour vous accompagne. De quoi profiter pleinement des destinations comme des moments de navigation.

de véritables vacances, dans un agréable équilibre entre découvertes et détente. Une belle occasion de laisser le quotidien derrière soi.

Ce voyage prouve aussi qu’une belle escapade peut commencer près de chez soi. Depuis l’eau, des villes familières se révèlent sous un autre angle. Entre l’effervescence d’Amsterdam, l’histoire de la Gueldre et le charme de Maastricht, chaque journée offre une ambiance différente. Cette courte croisière prend ainsi des allures

Départ le 25 mars ou le 15 avril 2027. Informations et tarifs : riverside-cruises.com/en/routen/27-AA3

Le plaisir de cette façon de voyager ? Défaire sa valise une seule fois, tout en découvrant une nouvelle ville à chaque étape. Pas de changements d’hôtel ni d’itinéraires 83

Interview

Robert-Pieter Gardenier et Katleen Huyberechts – Captain Cruise

Du redressement financier à la prochaine phase de croissance

Après des premières années difficiles, Captain Cruise Belgique semble avoir définitivement franchi un cap. Le chiffre d’affaires a atteint près de 6 millions d’euros l’an dernier, l’entreprise est devenue rentable et vise environ 8 millions d’euros pour 2026. Dans le même temps, la stratégie évolue. Selon le propriétaire Robert-Pieter Gardenier, le potentiel du marché B2B est désormais presque entièrement exploité. La prochaine phase de croissance doit donc surtout venir du consommateur. Avec Katleen Huyberechts, Business Development Manager Belgique, il poursuit la construction d’un modèle où la technologie, l’expertise et, surtout, le service personnalisé doivent se renforcer mutuellement. Par : Pieter Weymans D’un démarrage difficile au bénéfice Gardenier ne tourne pas autour du pot. Le lancement belge, en 2021, s’est révélé plus difficile que prévu. Captain Cruise s’est lancée en pleine pandémie, a immédiatement engagé des frais importants et a vu le chiffre d’affaires belge démarrer plus lentement qu’espéré. Copier simplement ce qui fonctionnait aux Pays-Bas ne s’est pas non plus avéré une bonne idée. « Nous avons alors commencé à examiner de manière beaucoup plus critique nos dépenses et notre approche du marché belge », explique Gardenier. Les coûts ont été réduits, les projets déficitaires abandonnés et la priorité a été clairement donnée à l’agent de voyages. Ce virage s’est traduit dans les chiffres de 2025 : près de 6 millions d’euros de chiffre d’affaires et un retour au bénéfice. Pour 2026, le budget interne prévoit environ 8 millions d’euros de chiffre d’affaires. Les effectifs ont suivi la croissance, pour atteindre quelque 8,2 équivalents temps plein. Gardenier prévoit en outre que les fonds propres négatifs accumulés seront résorbés au plus tard fin 84

2027. Il y voit une nouvelle étape importante vers une organisation belge pleinement saine sur le plan financier.

« Ici, nous sommes tous un peu des mordus de croisières » Un potentiel B2B presque entièrement exploité Une grande partie de cette croissance provient du B2B. Captain Cruise est désormais réservable via pratiquement tous les grands réseaux d’agents de voyages et continue d’élargir sa présence grâce à de nouvelles collaborations, dont celle conclue récemment avec Gigatour. Gardenier estime qu’une limite naturelle se dessine dans ce domaine. « Nous ne pouvons pratiquement plus développer davantage le B2B. Notre mission consiste désormais surtout à y maintenir notre position. »

Cela ne signifie pas que Captain Cruise accorde moins d’importance à l’agent de voyages. Au contraire. Gardenier souhaite, à terme, un meilleur équilibre entre le B2B et la vente directe aux consommateurs. Les efforts de croissance pour 2027 s’orientent donc davantage vers le B2C, sans entrer directement en concurrence avec l’agent de voyages. « Nous considérons vraiment cela comme deux projets différents. Nous restons un partenaire favorable à la distribution. Pour toucher le consommateur, nous pouvons utiliser d’autres canaux et d’autres produits, sans marcher sur les plates-bandes de l’agent de voyages. » Captain Cruise vise ainsi un chiffre d’affaires de 10 millions d’euros pour 2027. Le Belge veut avoir confiance L’entreprise a précisément appris à mieux comprendre le marché belge ces dernières années. Selon Huyberechts, la confiance y est essentielle. « Le client belge est plus prudent. Il faut parfois plus de temps pour

Captains of Industry

gagner sa confiance, mais une fois acquise, il vous reste aussi plus facilement fidèle. » Captain Cruise constate ainsi une augmentation des réservations de clients fidèles et du bouche-à-oreille. Huyberechts voit dans l’association de la technologie et du service humain l’une des principales raisons de cette évolution. Sur le site, le client peut comparer les prix, les navires, les destinations et une offre très large, mais une équipe joignable reste présente derrière l’écran. Gardenier reconnaît avoir d’abord sous-estimé ce facteur humain. « Avant, je pensais qu’un bon système en ligne suffirait. En Belgique, j’ai appris que la technologie seule ne suffit pas. » L’offre est vaste : plus de cinquante compagnies de croisières et plus de 40 000 départs par an. Selon Huyberechts, cela exige aussi une connaissance exceptionnelle du produit. « Ici, nous sommes tous un peu des mordus de croisières. Nous partons nous-mêmes en croisière, suivons des formations et des webinaires et continuons sans cesse à apprendre. Cela fait partie de notre force. »

La technologie comme accélérateur Le site belge continue d’être perfectionné sur le plan technique et des marques distinctes sont envisagées pour certains segments, comme les croisières fluviales, afin d’aider les consommateurs à se repérer dans cette offre immense. Lors d’événements, Captain Cruise utilise également la réalité virtuelle pour permettre aux futurs croisiéristes de découvrir les navires de l’intérieur. Plus de cent navires sont désormais accessibles virtuellement, avec, en complément, des images réalisées par drone. Huyberechts constate que cette expérience peut lever des freins, surtout chez les personnes qui n’ont encore jamais fait de croisière. L’IA prend elle aussi une place croissante. Captain Cruise développe son propre chatbot et transforme son Cruise Selector existant en une version fondée sur l’IA. Au lieu de proposer uniquement quelques compagnies, le système devra bientôt suggérer aussi directement des navires, des zones de navigation et des dates de départ adaptés.

Un groupe aux activités multiples Un groupe plus large s’est entretemps constitué autour de Captain Cruise. Go for Cruise conserve volontairement son identité belge et se concentre fortement sur les voyages de groupe accompagnés. C&O Travel a rejoint le groupe à la suite d’une acquisition. En 2026, Gardenier a également racheté Overtocht.nl et étendu ce concept à la Belgique et à l’Allemagne. En coulisses, un environnement unique est aussi en préparation : les agents de voyages pourront bientôt y réserver les différentes marques, qu’il s’agisse de croisières, de ferries ou de produits de divertissement. Gardenier y voit les économies d’échelle d’une organisation désormais active aux Pays-Bas, en Belgique et en Allemagne. Via la marque Magical Holidays, le groupe est en outre partenaire grands comptes de Disney dans tous les pays où il est présent. De nouvelles acquisitions ne figurent pas pour l’instant en tête de ses priorités. « J’ai aujourd’hui tellement d’activités différentes qu’il faut aussi que je puisse bien les gérer. À un moment donné, il ne s’agit plus seulement de continuer à grandir, mais surtout de faire en sorte que tout ce que l’on a fonctionne bien. » Pour Gardenier, cela implique aussi un changement de rôle personnel. Lui qui dirigeait pratiquement chaque département à ses débuts réalise qu’il doit apprendre à lâcher prise. « Au fond, je dois faire en sorte que l’entreprise puisse se passer de moi. Ce n’est pas facile quand on a tout fait soi-même pendant des années. »

Robert-Pieter Gardenier et Katleen Huyberechts

Son rêve ultime se situe toujours en mer. Son propre navire de croisière ? Gardenier rit, sans rien exclure complètement. « Je sais que cela n’arrivera probablement jamais. Mais il faut bien avoir un rêve. En revanche, voyager et continuer à découvrir le monde, de préférence à bord d’un navire de croisière, cela reste tout à fait à ma portée. »

Top 100

VOYAGES PLUS

€ 2.572.000

Captains of Industry

93 LAGRANGE -

Voyages Plus est une agence de voyages indépendante située à Etterbeek, fondée en 1988 par Dominique Stuyck et Jesus Romero. Voyages Plus dispose d’une accréditation IATA. Laure Mommaerts occupe aujourd’hui le poste de chef d’agence.

ANTARES

TOURISME EVASION

€ 1.942.000

Tourisme Evasion, basé à Wavre, opère sous le nom de ND Travel et propose des vacances en famille, des citytrips et des programmes sur mesure.

COPCO TRAVEL

€ 2.405.086

Copco Travel combine ses activités d’agence de voyages avec celles de Woni Safaris, un tour-opérateur spécialisé dans l’Afrique. La connaissance des destinations et les relations de longue date avec des partenaires au Kenya constituent des éléments importants de son modèle. Yves Coppens s’appuie ainsi sur une combinaison de vente de voyages au niveau local et d’une expertise ciblée dans un marché de niche.

Lagrange est un voyagiste français spécialisé dans les locations de vacances, principalement en France et dans d’autres destinations européennes. L’entreprise est représentée en Belgique par sa propre société basée à Bruxelles et distribue notamment son offre par l’intermédiaire des agents de voyages.

94 YINDI TRAVEL

Antares Travel est l’entreprise belge derrière Jonah Journeys.

Yindi Travel est un tour-opérateur belge spécialisé dans les voyages de niche, proposant des voyages sur mesure vers des destinations telles que l’Asie, l’Océanie et l’Amérique latine. L’entreprise est dirigée par Steven Vervaeke.

TRAVEL POINT (REIZEN GIES) -

Travel Point est la société derrière Reizen Gies, une agence de voyages indépendante située à Zottegem, active depuis plus de trente ans.

STOPOVER TRAVEL AND TOURS

100

Stopover Travel & Tours est une agence de voyages qui dispose de bureaux à Uccle et à La Hulpe.

The Oscars of the Belgian travel industry 26th edition

Travel Awards Gala 20-11-2026 - Skyhall Brussels Airport

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