Issuu

belux Het grootste reisvakblad van België en Luxemburg

November 2026 – Week 45 | ERKENNINGSNUMMER: P927230 Afgiftekantoor Leuven Masspost

Captains of Industry 2026

TOP

100 van de Belgische reisindustrie

Captains of Industry

Editorial

Onze sector verdient meer Wie door deze Captains of Industry bladert, ontdekt hoeveel verschillende manieren er bestaan om een sterk reisbedrijf te bouwen. Familiale ondernemingen groeien over generaties heen. Specialisten ontwikkelen een eigen publiek. Internationale groepen investeren in de Belgische markt. Ondernemers bouwen technologie die ook buiten onze grenzen klanten vindt. Samen vormen ze een reisindustrie met aanzienlijk meer diepgang dan haar imago soms laat vermoeden. Die verscheidenheid is een economische troef. Ze biedt ruimte aan verschillende talenten, bedrijfsmodellen en ambities. Ons land beschikt over een dicht netwerk van kennis, commerciële ervaring en ondernemerschap dat jarenlang werd opgebouwd. De gesprekken in dit magazine tonen bovendien een sector die vooruit wil. Er wordt geïnvesteerd in medewerkers, efficiëntere processen en nieuwe producten. Opvolging wordt voorbereid, kennis doorgegeven en internationaal gedacht. Achter de omzetcijfers staan mensen die hun onderneming ook over tien jaar relevant willen houden. Daar spreekt vertrouwen uit, ondanks omstandigheden die dat vertrouwen geregeld op de proef stellen. België zou zulke ondernemingen moeten koesteren. Hier wordt expertise ontwikkeld, worden mensen opgeleid en worden risico’s gedragen. Ook een vakantie die volledig in het buitenland plaatsvindt, kan Belgische economische waarde opleveren. De kwaliteit van onze reisindustrie verdient daarom een volwaardige plaats in het gesprek over groei, werkgelegenheid en concurrentiekracht. Maar sterke bedrijven hebben een omgeving nodig waarin hun inspanningen kunnen renderen. Terwijl we dit edito schrijven, heeft premier Bart De Wever na mislukte begrotingsonderhandelingen zijn ontslag aangeboden bij de koning. Die houdt zijn beslissing in beraad. De sanering van de overheidsfinanciën is noodzakelijk en vraagt moeilijke compromissen. Van politici mogen we verwachten dat ze die ook sluiten. Ondernemers moeten ondertussen mensen aanwerven, investeringen plannen en prijzen bepalen. Politieke besluiteloosheid voegt onzekerheid toe aan een bedrijfsomgeving die er al ruim voldoende kent. Een gunstig ondernemingsklimaat vraagt vooral betrouwbare spelregels, bestuurlijke continuïteit en begrip voor de economische werkelijkheid van een sector. Wie bedrijven oproept om te investeren, moet hen ook de mogelijkheid geven reserves op te bouwen. De cijfers in deze editie maken duidelijk waarom: groeiende activiteit vertaalt zich lang niet overal in een beter resultaat. Ook Europa draagt daarin verantwoordelijkheid. De bescherming van de pakketreiziger is een verworvenheid waarop onze sector trots mag zijn. Ze maakt de belofte van de reisorganisator geloofwaardig. Die bescherming moet wel steunen op een evenwichtige verdeling van verplichtingen door de hele keten. Onze eigen opdracht blijft even duidelijk: expertise correct waarderen, verstandig samenwerken en rendabel ondernemen. De diversiteit van onze sector biedt daarvoor mogelijkheden die we nog beter kunnen benutten. Deze ‘Captains of Industry Top 100 van de Belgische reisindustrie’ toont hoeveel ambitie, vakkennis en vernieuwingskracht onze sector in huis heeft. De ondernemers in dit magazine bewijzen elke dag dat ze bereid zijn om te investeren, risico’s te nemen en vooruit te kijken. Die ondernemingszin verdient erkenning, vertrouwen en vooral de ruimte om verder te groeien. Team TRAVelMedia BeLux Bart Matthijs, Cesar Van den Bergh, Pieter Weymans en Kate Vansteenkiste

Inhoud

Captains of Industry 2026 Top 100 van de Belgische reisindustrie Ranking

Redactioneel

De methodologie

Editorial

Nrs. 1–7

Nrs. 8–14

Wie bezit de Belgische reisindustrie?

Nrs. 15–21

Wouter Dewulf

Nrs. 22–28

Nrs. 29–35

De Belgische reisindustrie in grafieken

Nrs. 36–42

Nrs. 43–49

Waar liggen de Captains wakker van?

Nrs. 50–56

Nrs. 57–63

AI in travel

Nrs. 64–70

Nrs. 71–77

Nrs. 78–84

Nrs. 85–92

Nrs. 93–100

Analyse

Captains of Industry Monitor

Waar staat de reissector eind 2026?

Captains of Industry

Interviews Captains of Industry 2026

TUI

Arjan Kers

Onze toekomst draait om product, technologie en partnerships

16 Jeroen de Swart

Sunweb Group Nieuwe Sunweb-topman Jeroen de Swart mikt op het beste van twee werelden

Airport 20 Brussels Sylvie Van den Eynde Over groeien in een onvoorspelbare wereld

22 Jan Van Steen

Omnia Travel Als je niet op die trein springt, heb je binnen vijf jaar een achterstand

28 Gunay Uslu

Corendon Reizigers kijken steeds vaker over de grens.

32 Tide Steven Rotthier Interview met Steven Rotthier van Tide

Voyages Copine / La Boutique du Voyage

Jean-Christophe Weicker en Tony Hamadouche

Hoe digitaler de wereld wordt, hoe waardevoller het menselijke contact

42 Travelworld Annelies en Lieven Bossaert Dertig jaar Travelworld: na recordjaar volgen nieuwe ambities

44 Frank Van den Steen MSC Cruises

België is de grootste van de kleine markten

47 Hans Van der Stock en Bruno De Live To Travel

Reizen 60 Penta Pieter Demuynck Pieter Demuynck bouwt Penta voorbij de ondernemer

America Line 62 Holland Nico Bleichrodt Wij zitten aan de top van het premiumsegment

Travel 66 Imagine Paul Ryckaseys, Magali François en Fanny Moonen

Lathauwer

Crisissen kwamen vroeger om de zeven jaar, nu om de zeven maanden

48 Trudo Carlier en Julian De Blauwe Vogel Comninos-Carlier

De Blauwe Vogel groeit door te blijven kiezen

Plus 54 Travel Jeroen Decroos

Travel Plus kiest resoluut voor de toekomst: “De combinatie van technologie en mensen maakt straks het verschil”

Cars 56 Sunny Suzanne Al en Marco Ammerlaan 41 miljoen euro omzet en één mantra: herhalen, herhalen, herhalen

59 Transeurope Kurt De Vreese Transeurope bouwt gestaag verder op het charmeproduct

We willen vooral dat Imagine ook Imagine zal blijven

Allianz Partners

Willem Hornsveld en Nadia Hoornaert

De reiziger wil ook goed beschermd vertrekken

76 CroisiEurope Gualtiero Togneri 2025 was ons beste jaar ooit. Maar 2026 leert ons dat we onze routes anders moeten bekijken.

Bespoke Travel 80 Naar Olivier Dewit Olivier Dewit bouwt Naar Bespoke Travel stap voor stap uit tot maatwerkspeler

Cruise 84 Captain Robert-Pieter Gardenier en Katleen Huyberechts

Van financiële ommekeer naar de volgende groeifase

Med 36 Club Sébastien Portes België, een rendabele, dynamische en strategische markt voor Club Med 5

Top 100

Captains of Industry Top 100 van de Belgische reisindustrie

De methodologie Met Captains of Industry Top 100 van de Belgische reisindustrie brengt TRAVelMedia BeLux de belangrijkste commerciële spelers binnen de Belgische reisindustrie in kaart. Na de eerste editie wordt de ranking dit jaar uitgebreid van een Top 70 naar een volwaardige Top 100. Een grotere lijst, met een duidelijke methodologie die transparantie en marktrelevantie centraal stelt. De Belgische reisindustrie is een bijzonder diverse sector. Van zelfstandige reisorganisatoren en familiale ondernemingen tot grote internationale groepen: de commerciële activiteiten, bedrijfsstructuren en rapporteringsmethodes lopen sterk uiteen. Om deze ondernemingen op een zo correct en vergelijkbaar mogelijke manier te rangschikken, hanteert TRAVelMedia BeLux een methodologie die steunt op duidelijke criteria en financiële gegevens.

Belgische verankering De ranking focust op ondernemingen die actief bijdragen aan de Belgische uitgaande reiseconomie. Zowel bedrijven met hun hoofdkantoor in België als internationale spelers met een actieve Belgische entiteit komen in aanmerking.

Focus op de verkoop van reizen

100 Welke ondernemingen komen in aanmerking? De selectie vertrekt vanuit twee fundamentele criteria.

De Top 100 richt zich op ondernemingen die reizen daadwerkelijk vermarkten en verkopen. Daarbij ligt de nadruk op bedrijven die actief zijn onder de NACE-codes 79.110 (reisbureaus) en 79.120 (touroperators). Het gaat dus specifiek om de commerciële distributie en organisatie van reizen.

Hoe wordt de rangschikking bepaald? De belangrijkste financiële maatstaf is de bruto-omzet, uitgedrukt als de totale ontvangen reissommen, over het meest recent afgesloten boekjaar, 2025. Waar mogelijk baseren we ons op de officieel neergelegde

jaarrekeningen, met rubriek 70 als uitgangspunt, of op omzetgegevens die ondernemingen rechtstreeks aan de redactie bezorgen. Bij de opmaak van de Top 100 houden we ook rekening met de marktrelevantie van het bedrijf

binnen de Belgische reissector. Zo beogen we een overzicht dat niet alleen financieel onderbouwd is, maar ook de economische realiteit van de Belgische reismarkt zo getrouw mogelijk weerspiegelt.

Top 100 TUI BENE

€ 4.367.000.000

Captains of Industry

TUI België & Nederland hield de omzet in 2025 stabiel op bijna 4,4 miljard euro. De groep blijft de grootste speler in dit overzicht. Onder leiding van Arjan Kers verschuift de focus naar rendabiliteit, verticale integratie en investeringen in technologie, hotels en de eigen airline. Met een verdere versterking van het aanbod en aandacht voor innovatie, service en flexibiliteit wil TUI zijn marktleiderschap ook de komende jaren bestendigen. TUI communiceert enkel cijfers op BeNe-niveau.

SUNWEB

€ 300.000.000

Sunweb Group bouwt op een sterke focus op online verkoop, technologie en strategische partnerships. De groep blijft inzetten op een datagedreven aanpak en personalisatie om klanten gerichter te bedienen. Met een aanbod van zon- en wintersportvakanties en een duidelijke focus op kernbestemmingen blijft efficiëntie een belangrijke pijler van de groeistrategie.

CORENDON € 184.000.000

België blijft voor Corendon een strategische markt. De touroperator combineert een breed aanbod aan short en long haul zonvakanties met een sterke focus op betaalbaarheid en bereikbaarheid. Corendon rekent daarbij op zijn lokale marktkennis en nauwe samenwerkingen met reisagenten.

CLUB MED

€ 134.000.000

Met een omzet van 134 miljoen euro in 2025 en een groei van ruim 3% blijft België-Luxemburg voor Club Med de vijfde grootste markt wereldwijd. De groep investeert verder in nieuwe resorts en de uitbreiding van het aanbod, met bijzondere aandacht voor wintersport en zomervakanties in de bergen. De indirecte distributie blijft een essentiële pijler en vertegenwoordigt in België ongeveer 45% van de omzet.

OMNIA TRAVEL

€ 126.908.516

Omnia Travel is een Belgische reisonderneming die sinds 1999 volledig deel uitmaakt van de KBC Groep. Vanuit kantoren in Antwerpen, Brussel, Gent en Leuven bedient het zowel bedrijven als particuliere reizigers. Het aanbod omvat zakenreizen, vakanties, groeps- en schoolreizen, incentives, congressen en incomingreizen. Persoonlijk advies en bijstand bij verstoringen staan centraal, waarbij investeringen in technologie en AI de dienstverlening ondersteunen.

MSC CRUISES BELGIUM

MSC Cruises Belgium vertegenwoordigt op de Belgische markt de cruiserederij van de familiale MSC Groep, eigendom van de familie Aponte. Het aanbod omvat cruises in onder meer de Middellandse Zee, Noord-Europa en de Caraïben, met verschillende comfortniveaus tot de exclusieve MSC Yacht Club. De rederij combineert een brede prijspositionering met investeringen in nieuwe schepen en bestemmingen.

NORDIC GROUP € 119.000.700

Nordic Group bundelt gespecialiseerde reismerken rond natuur, avontuur en noordelijke bestemmingen. De groep bouwt voort op de expertise van onder meer Nordic, Beyond Borders en Explore. In dit overzicht wordt het groepscijfer gebruikt, zodat de onderliggende merken niet nogmaals afzonderlijk meetellen.

Lees verder op pagina 11

Interview

Arjan Kers – TUI

“Onze toekomst draait om product, technologie en partnerships” Met een omzet van bijna 4,4 miljard euro in 2025 bevestigt TUI België & Nederland zijn marktleiderschap. Achter die stabiele cijfers schuilt een ingrijpende transformatie. Managing Director TUI België en Nederland Arjan Kers kiest resoluut voor rendabiliteit, verticale integratie en een vernieuwde samenwerking met reisagenten. “We zijn trots op onze geschiedenis, maar onze keuzes van vandaag bepalen onze toekomst.”

Door: Bart Matthijs

TUI België bestaat 55 jaar. Hoe kijkt u naar die geschiedenis? Arjan Kers: “Wat ooit met de familie Brackx begon, is uitgegroeid tot de nummer één in België en een belangrijk onderdeel van TUI Group. Daar mogen we trots op zijn. Maar marktleiderschap is niet vanzelfsprekend. Dit bedrijf heeft zich telkens opnieuw aangepast aan veranderende omstandigheden en consumenten. We bouwen vandaag verder op het fundament dat onze voorgangers hebben gelegd.” TUI BeNe hield de omzet in 2025 stabiel op bijna 4,4 miljard euro, met iets minder reizigers. Hoe beoordeelt u die resultaten? “Na de coronapandemie zagen we een enorme reishonger. Sinds 2024 normaliseert dat gedrag. Consumenten kijken kritischer naar hun budget en willen meer controle over hun reis. Voor ons draait het niet uitsluitend om volumes of omzet. Je kunt minder omzet realiseren en toch winstgevender zijn. Het gaat om de kwaliteit van je business. We willen gezond groeien, niet tegen iedere prijs.” Vorig jaar zei u dat TUI fit moest worden voor morgen. Hoe ver staat die transformatie? “We hebben grote stappen gezet. We investeren in technologie, platformen, opleidingen en talent. We zijn er nog niet, maar de eerste 8

resultaten worden zichtbaar. Daarnaast leggen we opnieuw veel sterker de nadruk op onze eigen assets. Binnen de groep komen er de komende jaren meer dan 70 hotels bij. Ook investeren we in cruises en onze airline. Verticale integratie is opnieuw een absolute prioriteit.” Wat maakt die verticale integratie zo belangrijk? “De traditionele pakketreis heeft soms een ouderwets imago, maar biedt ontzettend veel zekerheid. Iedereen kan een vakantie verkopen wanneer alles goed gaat. Het verschil wordt zichtbaar wanneer er iets misgaat. Kijk naar de stakingen op Belgische luchthavens. Dan werken onze teams van touroperating, airline en retail dag en nacht samen om oplossingen te vinden. Die verantwoordelijkheid en slagkracht zijn een enorme troef.” Wat is de toekomst van VIP Selection? “Luxe en premium reizen blijven een duidelijke strategische prioriteit, zowel voor ons als touroperator als binnen TUI Group. VIP Selection heeft een lange traditie in België en een bijzonder loyaal cliënteel. Dat zijn klanten die we liever rijk dan kwijt zijn. Tegelijk veranderen de markt en de verwachtingen van die klant, en dus ook de manier waarop we dat segment het best

bedienen. In welke vorm we ons premiumaanbod in de toekomst aanbieden, werken we verder uit. Maar de ambitie is helder: de veeleisende reiziger blijft bij ons welkom, met een aanbod dat past bij wat die klant vandaag verwacht.” TUI wil met Sundeals ook het prijsbewuste segment aanspreken. Komt dat merk naar België? “Absoluut. België wordt een van de volgende markten waar we Sundeals willen uitrollen. Ik ben altijd voorstander geweest van een tweemerkenstrategie. Met TUI bedienen we vooral het middenen hogere segment, maar een deel van de Belgische markt is prijsgevoeliger geworden. Sundeals kan als value-touroperator die klanten aanspreken. Bovendien kan een tweede merk extra volumes genereren voor onze airline.” Op het TUI Take Off-event vroeg u reisagenten om vertrouwen. Tegelijk kondigde u een selectievere distributie aan. Is dat geen tegenstrijdige boodschap? “Nee. Wij veranderen omdat de markt verandert. Technologie, consumentengedrag en concurrentie evolueren razendsnel. Dan verwacht ik dat onze partners mee veranderen. TUI is niet verantwoordelijk voor de boterham van iedere zelfstandige ondernemer. Dat klinkt misschien scherp, maar

Captains of Industry

Arjan Kers © Frank van Beek

ondernemerschap betekent zelf verantwoordelijkheid nemen voor je toekomst. We zoeken partners die samen met ons willen groeien.” Wat verwacht u concreet van die partners? Is omzet doorslaggevend? “Het gaat niet alleen om aantallen. Als wij op Tenerife vliegtuigstoelen en hotelbedden reserveren, verwachten we dat partners meehelpen die capaciteit te vullen. Maar het gaat ook om specialisatie, klantrelaties en verantwoordelijkheid nemen wanneer problemen ontstaan. Ik zie ondernemers die hun aanbod verbreden, een niche ontwikkelen of sterker online aanwezig zijn. Dat is ondernemerschap. Zulke partners willen we meenemen in onze toekomst.” Toch zorgt die boodschap voor ongerustheid bij onafhankelijke reisagenten. “Dat begrijp ik. Sommige partners werken al tientallen jaren met ons

samen. Maar TUI is vandaag een ander bedrijf dan het vroegere familiebedrijf. Wij investeren in marketing, technologie, gegarandeerde capaciteit en crisismanagement. Daar profiteren onze partners van. Dan mogen we verwachten dat zij eveneens investeren in hun toekomst. Afhankelijkheid is geen strategie. Ondernemerschap wel.” In Nederland is het aantal zelfstandige reisadviseurs sterk gegroeid. Komt TUI at Home ook naar België? “Dat behoort zeker tot de mogelijkheden. In Nederland hebben we bijna 140 adviseurs binnen TUI at Home. In België is het distributielandschap anders en blijft het onafhankelijke reisbureau belangrijker. Maar als er vraag is naar zo'n model, staan we daarvoor open. We kiezen wel voor kwaliteit boven kwantiteit. Reizen verkopen is een vak, geen bijverdienste. Je moet

je klanten professioneel kunnen begeleiden en ontzorgen.” Welke rol speelt de vernieuwde retailorganisatie voor België en Nederland? “De Belgische markt behoudt zijn eigen aanspreekpunten, zowel Nederlandstalig als Franstalig. Nederland is veel sterker online gedreven, terwijl onafhankelijke reisagenten in België nog een belangrijke rol spelen. Die verschillen respecteren we. Onze retailteams zijn de ogen en oren van de organisatie. Zij horen dagelijks wat goed loopt en wat beter moet. Daar moeten we naar luisteren.”

‘Een reisagent moet zelf ook verantwoordelijkheid nemen’ 9

Interview

Verwacht u verdere consolidatie in de Belgische reissector? “Dat zou zeker kunnen, vooral in het middensegment. De markt verandert snel en niet iedere onderneming heeft de middelen om mee te investeren in technologie en nieuwe distributiemodellen. Voor specialisten zie ik daarentegen een mooie toekomst. Je hoeft niet groot te zijn als je relevant bent voor een specifieke bestemming, een bepaald reistype of een duidelijke doelgroep.” Welke rol speelt de eigen airline in de toekomststrategie? “Onze airline blijft een essentiële pijler. Zonder eigen vliegtuigen hadden we nooit onze huidige marktpositie bereikt. Tegelijk is de airline meer dan een vervoerder voor pakketreizigers. We bedienen ook reizigers die familie bezoeken of een tweede verblijf hebben, bijvoorbeeld in Spanje of Marokko. Beide activiteiten moeten elkaar versterken. De airline bestaat niet voor de touroperator en omgekeerd. Beide bestaan voor de klant.”

vergelijken en boeken. Binnen TUI Group werken veel collega's aan een AI-first benadering. België kan profiteren van die internationale kennis en investeringen. Maar AI moet onze mensen ondersteunen, niet hun expertise vervangen. We hebben ervaren collega's met een enorme sectorkennis en tegelijk een nieuwe generatie met andere digitale vaardigheden. Juist die combinatie maakt ons sterker.”

‘Verticale integratie is opnieuw een absolute prioriteit’ Wat verwacht u van het boekingsgedrag richting 2027? “Het boekingspatroon is bijzonder lastminute geworden. Zo extreem

Op de vluchten naar Punta Cana en Cancún vanuit Schiphol is 35 procent van de passagiers Belgisch. Bevestigt dat de beslissing om longhaul vanuit Amsterdam te organiseren? “Absoluut. Eén longhaulvliegtuig in België behouden is bijzonder duur. We zien nu dat Belgische reizigers bereid zijn om voor Schiphol te opteren voor de juiste bestemming en prijs. Omgekeerd vertrekken Nederlanders vanuit België. De klant denkt niet meer noodzakelijk in landsgrenzen. Ons gezamenlijke platform biedt bovendien de flexibiliteit om bijvoorbeeld vanuit Brussel te vertrekken en via Amsterdam terug te keren. Dat is de toekomst: meer keuze en flexibiliteit.” Hoe belangrijk wordt artificiële intelligentie voor TUI? “AI zal niet alleen onze processen veranderen, maar ook hoe consumenten inspiratie zoeken, 10

Arjan Kers © Frank van Beek

heb ik het in mijn carrière nog nooit meegemaakt. Consumenten wachten langer, onder meer door onzekerheid. Maar dat houdt risico's in. Hotels bedienen vandaag veel meer markten dan vroeger, ook uit Oost-Europa. Wie een specifieke bestemming of een bepaald hotel wil, wacht dus beter niet te lang. Reisagenten hebben daarin een belangrijke adviserende rol.” Waar wilt u TUI België de komende jaren zien? “Als een gezonde, winstgevende en toekomstbestendige onderneming die blijft investeren in mensen, producten, technologie en partnerships. We willen de beste totale waarde bieden: een aantrekkelijke prijs, een sterk product, goede service en zekerheid. Onze ambitie is om ons marktleiderschap iedere dag opnieuw te verdienen.”

Top 100

BTS TRAVEL GROUP

€ 118.800.000

Captains of Industry

BTS Travel Group combineert zakenreisactiviteiten met het Travel Experts-netwerk. Dat netwerk van zelfstandige reisadviseurs vormt een belangrijk onderdeel van het model. De groep ondersteunt de adviseurs met een gezamenlijke organisatie en dienstverlening, terwijl persoonlijk klantencontact het uitgangspunt blijft.

CONNECTIONS

€ 101.566.293

Connections combineert reiswinkels en persoonlijke begeleiding met digitale verkoop. Het aanbod richt zich onder meer op verre reizen en reizen op maat. De digitale vernieuwing sluit aan bij een model waarin de Travel Designer de klant helpt kiezen en de reis verder uitwerkt.

DE BLAUWE VOGEL € 91.000.000

De Blauwe Vogel bouwt onder Trudo Carlier en Julian Comninos-Carlier verder op begeleide groepsreizen, een beperkt aantal vaste partners en persoonlijk contact. Het bedrijf vervoerde in 2025 ongeveer 50.000 reizigers. Technologie versnelt de productontwikkeling en verkoop, terwijl een eigen lodge in Zuid-Afrika het aanbod verder aanvult.

NECKERMANN BELGIUM € 88.100.000

JOKER

€ 73.200.000

Joker is gespecialiseerd in avontuurlijke groepsreizen en individuele reizen, met aandacht voor duurzaam toerisme en lokale ontmoetingen. In deze ranking worden Joker en Anders Reizen samen opgenomen.

FCM TRAVEL

€ 52.813.806

FCM Travel Belgium is actief in de zakenreismarkt en combineert internationale ondersteuning met lokale dienstverlening. Het bedrijf helpt ondernemingen bij de organisatie en opvolging van zakelijke verplaatsingen.

LES VOYAGES LÉONARD

€ 51.310.408

Les Voyages Léonard combineert reisorganisatie, autocarvervoer en reisbureaus. De onderneming heeft een sterke verankering in Wallonië en maakt deel uit van de Luxemburgse groep Sales-Lentz. De combinatie van toeristische activiteiten en vervoer geeft het bedrijf een brede positie binnen de reis- en mobiliteitsmarkt.

Neckermann opereert als onafhankelijke reisretailer met winkels, partneragentschappen en digitale verkoop. Het bedrijf combineert een breed vakantieaanbod met persoonlijk advies.

Lees verder op pagina 18

Analyse

The State of the Belgian Travel Industry:

Wie bezit de Belgische reisindustrie? Van lokale familiebedrijven tot internationale concerns, van private equity tot Belgische en internationale investeringsgroepen: achter de vertrouwde reismerken schuilt een verrassend veelzijdig eigendomslandschap. Een blik achter de schermen van de Belgische Top 100 toont hoe de sector georganiseerd is en hoe overnames, nieuwe investeerders en generatiewissels dat landschap veranderen. Door: Redactie

Wie een reis boekt bij een Belgische reisorganisatie, staat zelden stil bij de vraag wie er eigenlijk achter dat bedrijf zit. Toch levert die vraag een opmerkelijk beeld op. Achter de ene reisorganisatie staat een Belgische ondernemersfamilie die al generaties actief is. Een andere behoort tot een internationale groep, wordt gecontroleerd door een investeringsfonds of maakt deel uit van een holding waarvan de belangrijkste activiteiten zelfs buiten het toerisme liggen. Bovendien is de eigenaar niet noodzakelijk degene die het bedrijf dagelijks leidt. Een vertrouwde merknaam kan blijven bestaan terwijl het aandeelhouderschap intussen volledig veranderd is. De familie blijft aan het stuur Het klassieke familiebedrijf is nog altijd een belangrijke pijler van de Belgische reisindustrie. Een uitgesproken voorbeeld is De Blauwe Vogel, waar Trudo Carlier en Julian Comninos-Carlier de achttiende en negentiende generatie van een lange familiegeschiedenis vertegenwoordigen. Het bedrijf uit Sint-Truiden is uitgegroeid tot een belangrijke speler, maar blijft zijn 12

familiale identiteit nadrukkelijk uitdragen. Ook Reizen Lauwers kent een lange familiale traditie. De geschiedenis gaat terug tot het autocarbedrijf van de ouders van Luc Lauwers in 1948. Luc en zijn echtgenote Simonne begonnen in 1974 hun eigen onderneming. Vandaag zijn ook de derde en vierde generatie bij het bedrijf betrokken. Daarnaast zijn er ondernemingen die worden geleid door de ondernemers die het bedrijf zelf hebben uitgebouwd. Live To Travel is daarvan een voorbeeld. Bruno De Lathauwer nam in 2004 Reizen De Ras over, inclusief het toen nog jonge touroperatormerk. Later traden Hans Van der Stock en Greet Sienaert toe als aandeelhouders. De kracht van dergelijke ondernemingen ligt onder meer in de nauwe verbinding tussen eigendom, management en het reisproduct. Maar familiale controle betekent niet noodzakelijk dat een bedrijf klein blijft.

Internationale reuzen in familiale handen Sommige van de grootste internationale reisorganisaties op de Belgische markt zijn zelf familiebedrijven. MSC Cruises behoort tot de internationale MSC Group van de familie Aponte. In het laatste kwartaal van 2025 droeg oprichter Gianluigi Aponte de eigendom over aan zijn kinderen Diego en Alexa. De generatiewissel werd in april 2026 officieel bekendgemaakt. Het illustreert hoe familiale opvolging ook bij een wereldomspannend concern een bepalende factor blijft. CroisiEurope is een ander voorbeeld. De Franse riviercruisespecialist, opgericht door Gérard Schmitter in 1976, wordt vandaag geleid door de volgende generaties van dezelfde familie. In 2026 viert de onderneming haar vijftigste verjaardag. Een internationale groep hoeft dus niet noodzakelijk beursgenoteerd te zijn of eigendom van een investeringsfonds. Sommige grote spelers hanteren een uitgesproken langetermijnstrategie binnen familiale controle.

Captains of Industry

Maar soms blijft vooral de familiale merknaam overeind. Les Voyages Léonard, opgericht in 1946, werd in 2011 verkocht aan de Luxemburgse groep Sales-Lentz. De onderneming behield haar naam en identiteit, terwijl familieleden ook na de overname actief bleven binnen het management. In 2026 kreeg het bedrijf met Dominique Jamar een nieuwe CEO. Private equity ontdekt het toerisme Naast familiebedrijven spelen financiële investeerders een steeds zichtbaardere rol. Sunweb is een bekend voorbeeld. In 2019 verwierf investeringsgroep Triton een meerderheidsbelang in de reisorganisatie. Het kapitaal moest de verdere internationalisering, digitalisering en groei ondersteunen. Vandaag behoort Sunweb tot de belangrijke aanbieders van pakketreizen op de Belgische markt. Ook Belgische reisondernemingen kennen private-equityparticipaties. De reisgroep rond Nordic groeide internationaal uit, met verschillende gespecialiseerde reismerken. Het Belgische investeringsfonds Down2Earth Capital stapte in april 2019 in. Bij Travel Counsellors is het dan weer de Britse investeringsmaatschappij Vitruvian Partners die een meerderheidsparticipatie aanhoudt, naast investeringen van het management. Wat betekent de aanwezigheid van private equity concreet? Investeerders brengen kapitaal en expertise in, helpen ondernemingen professionaliseren en ondersteunen vaak overnames, technologische investeringen en internationale expansie. Daar staat een andere financiële dynamiek tegenover. Waar familiebedrijven soms generaties vooruitkijken, werken klassieke investeringsfondsen doorgaans met

een beperktere investeringshorizon. Een latere verkoop of herfinanciering kan onderdeel zijn van de strategie. Belgische holdings bouwen nieuwe reisgroepen Niet alle investeringsgroepen werken volgens het klassieke private-equitymodel. Sommige Belgische families investeren met een veel langere horizon in gespecialiseerde reisbedrijven. Bscovery Group is daarvan een opvallend voorbeeld. De groep wordt gesteund door de familie le Hodey, ook bekend van haar belangen in de mediasector via IPM. Onder de paraplu van Bscovery bevinden zich onder meer Continents Insolites, Atlas Reizen en World of Travel. In 2026 werd de portefeuille verder uitgebreid met Caractère. De overname van World of Travel in 2025 illustreert de aanpak. Het merk bleef bestaan, de kantoren bleven behouden en oprichters Hilde en Patrick De Vos bleven verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding. Hier gaat consolidatie dus niet noodzakelijk gepaard met het verdwijnen van lokale identiteiten. Verschillende gespecialiseerde reisorganisaties kunnen hun eigen commerciële gezicht behouden, terwijl kapitaal, expertise en bepaalde ondersteunende functies binnen de groep worden gebundeld.

De ontwikkeling laat zien hoe de Belgische reisindustrie niet alleen buitenlandse groepen aantrekt, maar ook eigen investeringsplatformen voortbrengt. Van beursgenoteerde concerns tot bank-verzekeraars Aan de andere kant van het eigendomsspectrum staan de internationale beursgenoteerde ondernemingen. TUI Belgium maakt deel uit van het Duitse TUI AG, waarvan de aandelen worden verhandeld op de beurs van Frankfurt. Strategische investeringsbeslissingen worden hier binnen een internationale groepsstructuur genomen, met aandeelhouders die niet noodzakelijk een directe band met de reisindustrie hebben. Club Med kent dan weer een bijzondere geschiedenis. Het vakantieconcept werd in 2015 volledig overgenomen door het Chinese Fosun, dat via Fosun International beursgenoteerd is in Hongkong. In augustus 2026 werd bovendien een afzonderlijke beursgang van ClubMed Lifestyle in Hongkong voorbereid. Maar ook binnen België duiken onverwachte eigenaars op. Omnia Travel maakt sinds 1999 volledig deel uit van de KBC Groep. Achter de reisorganisatie staat dus uiteindelijk een van de grootste Belgische financiële instellingen. 13

Analyse

Bij Travel Plus loopt de eigendomsketen dan weer via Internationaal Maritiem Agentschap en EXMAR naar Saverex, de familiale holding van de familie Saverys. Daarmee is een reisorganisatie verbonden met een van de bekendste Belgische maritieme ondernemingsgroepen.

Amper een jaar later volgde een nieuwe ingrijpende verandering. Op 29 september 2026 werd Amex GBT overgenomen door Long Lake Management, in een transactie van ongeveer 6,3 miljard dollar. Het bedrijf verdween daarmee van de New York Stock Exchange en ging verder als private onderneming.

Het zijn voorbeelden die aantonen dat de reissector ook kapitaal aantrekt van ondernemingen waarvan het toerisme niet de kernactiviteit vormt.

Opmerkelijk is dat de nieuwe eigenaar sterk inzet op artificiële intelligentie. De ambitie is om AI-technologie te gebruiken voor een verdere transformatie van de zakenreisdienstverlening.

Investeringskapitaal als tweede kans De rol van investeerders beperkt zich niet tot expansie. Kapitaal kan ook noodzakelijk zijn om een bestaande onderneming een nieuwe toekomst te geven. Neckermann Belgium is daarvan een voorbeeld. Na het verdwijnen van Thomas Cook en de latere herstructurering van Wamos Benelux kreeg het bekende reisretailmerk in 2021 een nieuwe start, ondersteund door het Belgische CIM Capital. De operatie ging gepaard met investeringen in systemen, organisatie en een vernieuwd aanbod. Achter de naam Neckermann staat vandaag een Belgische vennootschap binnen een ruimere investeringsstructuur. Het toont een minder zichtbare kant van private equity: niet alleen snelgroeiende ondernemingen aantrekken, maar ook bedrijven herstructureren en bestaande activiteiten proberen te behouden. De internationale herschikking van zakenreizen Vooral binnen de zakenreisindustrie zijn eigendomsstructuren voortdurend in beweging. American Express Global Business Travel nam in september 2025 concurrent CWT over. Daardoor kwamen twee belangrijke namen op de Belgische zakenreismarkt binnen dezelfde internationale groep terecht. 14

Hiermee wordt duidelijk dat het eigendom van reisbedrijven niet uitsluitend bepaald wordt door ontwikkelingen binnen het toerisme zelf. Ook internationale kapitaalstromen en technologische ambities hebben een toenemende invloed. Een netwerk is nog geen eigenaar Toch laat niet elke reisorganisatie zich in een traditionele aandeelhouderscategorie onderbrengen. Joker heeft bijvoorbeeld een bijzondere coöperatieve achtergrond. De meerderheid van de aandelen is in handen van J.-Animatie Kollektief, een Belgische coöperatieve vennootschap. Daarnaast bestaan er reisorganisaties waarin zelfstandige ondernemers samenwerken via een gedeeld platform of internationaal netwerk. Bij formules zoals Travel Experts, verbonden aan BTS Travel Group, werken zelfstandige reisconsulenten

binnen een gezamenlijke commerciële en organisatorische structuur. Binnen Uniglobe maken Belgische reisbedrijven dan weer gebruik van een internationaal franchisenetwerk. Dat onderscheid is essentieel. Samenwerken onder één merk of platform betekent niet noodzakelijk dat alle aangesloten ondernemingen dezelfde aandeelhouder hebben. Een sector in voortdurende beweging Wat leert dit lappendeken ons over de Belgische reisindustrie? Allereerst dat er geen uniform eigendomsmodel bestaat. Toch zijn er duidelijke evoluties zichtbaar. Consolidatie creëert grotere groepen achter bestaande merken. Investeringskapitaal ondersteunt groei, opvolging en soms herstructurering. Internationale aandeelhouders worden belangrijker, terwijl Belgische ondernemers zelf groepen opbouwen die de landsgrenzen overstijgen. De gevolgen zijn niet voor elk bedrijf dezelfde. Een groter kapitaalapparaat kan investeringen in technologie, personeel en productontwikkeling mogelijk maken. Tegelijk kan het de finale beslissingsmacht verschuiven van de oorspronkelijke ondernemer naar een holding of investeerder. Het Belgische reislandschap verandert dus niet noodzakelijk van uitzicht. De vertrouwde namen blijven vaak bestaan. Maar achter die namen wijzigen de structuren, belangen en eigenaars.

Interview

Jeroen de Swart - CEO Sunweb Group

Nieuwe Sunweb-topman Jeroen de Swart mikt op het beste van twee werelden Zeven jaar lang hield Jeroen de Swart als CFO de vinger aan de pols van Sunweb Group. Sinds 1 november staat hij zelf aan het roer, in het jaar dat de groep haar 35-jarig bestaan viert en een van haar beste resultaten ooit neerzet. Alleen de Belgische markt liep net wat minder vlot. “Ik weet waar de mogelijkheden liggen. De kunst is nu om ze met het team te verzilveren.” Door: Cesar Van den Bergh

Een onbekende is Jeroen de Swart allerminst. Sinds 2019 bewaakte hij als CFO de cijfers, de financiering en de compliance van de groep, en bij elke CEO-wissel sprong hij bij: twee keer als CIO, twee keer als HR-directeur. “Ik heb de strategie de voorbije zeven jaar meegebouwd”, zegt hij. “Die verandert niet van vandaag op morgen. Het gaat om kleine stappen, maar wel met nuances.” Het financiële luik draagt hij over aan nieuwe CFO Joyce van Donk-van Wijnen. “Dat is in veilige handen. Zo krijg ik meer tijd om naar buiten te kijken, de juiste mensen op de juiste plaats te zetten en het groeipad voor de komende jaren aan te wakkeren.” Hij doet dat vanuit een sterke uitgangspositie. Het afgelopen boekjaar, dat eind oktober afsloot, behoort samen met 2022 tot de beste uit de geschiedenis van Sunweb. Opvallend, want ook dit jaar bleef de reissector niet gespaard. “Toen het conflict tussen Amerika en Iran oplaaide, zagen we de eerste twee à drie weken echt een dip in de boekingen, vooral voor Egypte, Turkije en Cyprus”, vertelt de Swart. “Mensen trokken massaal naar Spanje en Portugal, waar de boekingen met dubbele cijfers stegen. Na een aantal weken trok dat weer bij. Vandaag zitten we op het niveau van vorig jaar.”

Het beste van twee werelden De sleutel ligt volgens hem in een model dat het beste van de klassieke touroperator combineert met de troeven van online reisplatformen. “Een touroperator geeft je grip op je content en laat je op schaal inkopen. Een OTA brengt een sterk datagedreven aanpak van pricing en marketing, zonder eigen hotels of vliegtuigen. Wij mikken op het beste van beide.” Dat vertaalt zich in dynamic packaging op grote schaal. Sunweb biedt dagelijks zo’n twaalf miljoen unieke prijspunten aan. Tegelijk kocht de groep steeds minder vliegtuigstoelen op voorhand in. “Vijf jaar geleden kochten we meer dan 90 procent van onze stoelen vooraf in. In 2025 was dat 78 procent, dit jaar nog 58 procent. We bewegen naar fiftyfifty. Zo blijf je niet zitten met lege kamers of stoelen. Je hebt een basis ingekocht die beschikbaarheid garandeert tegen een scherpe prijs, maar je kunt flexibel opschalen wanneer de vraag verschuift.” Tweede thuismarkt België is na Nederland de tweede thuismarkt van Sunweb Group. In boekjaar 2025 kwam 23 procent van alle reizigers van de groep uit ons land. De rest komt uit Nederland (47 procent), Denemarken (13 procent), Zweden en Frankrijk (elk 6 procent), en in mindere mate uit het Verenigd Koninkrijk en Duitsland,

waar Sunweb enkel skivakanties verkoopt. De groepsomzet klokte af op 1,2 miljard euro, waarvan bijna een kwart uit de Belgische markt voortkwam. “De Belgische markt is een belangrijke strategische pijler voor Sunweb en de afgelopen jaren een motor voor onze groei geweest. Deze focus willen we zeker continueren in de toekomst”, zegt de Swart. Daarentegen erkent hij dat de vraag hier het voorbije jaar minder was dan gehoopt, onder meer vanwege de stevige concurrentie. “Bovendien werkten we dit jaar in best uitdagende marktomstandigheden door wat er in de wereld gebeurt”, legt hij uit. “We hebben extra inspanningen geleverd, zowel qua marketing als qua prijs, om onze gecommitteerde capaciteit goed te vullen. We hebben in België nog een relatief groot stuk vooraf ingekochte capaciteit, om de markt optimaal te bedienen en de klant maximale keuze te geven.” De klant kiest wel steeds vaker voor kwaliteit, verduidelijkt hij. “Twee derde van onze klanten zit vandaag in een viersterrenhotel. De behoefte aan service en een zorgeloze vakantie is de voorbije jaren echt opgeschoven.” Wat de verkoop betreft, gaat ongeveer 90 procent van de Belgische boekingen online over de toonbank, al tekent zich een

Captains of Industry

duidelijk verschil af tussen de landsdelen. “In Vlaanderen bieden we, zwart-wit gesteld, veel meer online aan. In Wallonië is er toch meer behoefte aan een reisbureau”, legt hij uit. Daar werkt Sunweb samen met Neckermann en Avitour, die voor hun bemiddeling een vergoeding krijgen. Wintersport als ruggengraat “We zijn de grootste skitouroperator van Europa, en ik denk zelfs van de wereld”, zegt de Swart niet zonder trots. Jaarlijks trekken zo’n 400.000 skiërs met Sunweb naar vooral hooggelegen gebieden in Frankrijk en Oostenrijk. Doordat het bedrijf een sterke positie heeft in de meeste skidorpen en op grote schaal skipassen inkoopt, kunnen de passen veel goedkoper worden aangeboden in het pakket dan dat er individueel eentje aan de balie ter plaatse wordt aangeschaft, benadrukt hij. De Belgische boekingen voor het winterseizoen zijn sterk van start gegaan en lagen – op het moment van het interview, begin oktober – aanzienlijk voor op vorig jaar, en leken harder te groeien dan in de andere Europese landen. “Doordat we over de seizoenen gespreid zijn, kunnen we een mindere zomer opvangen met een goede winter, en omgekeerd.” Tegelijk vertrekken er wel 100.000 reizigers naar de winterzon, zoals de Canarische Eilanden en Egypte. Voorts slaat boetiekmerk Eliza was here goed aan bij Belgen en groeit met zo’n 10 procent per jaar, goed voor een kleine 15.000 reizigers. “Het groeit sterk, maar wel vanaf een kleine basis”, nuanceert hij. AI voor iedereen Waar de Swart enthousiast van wordt, is de manier waarop artificiële intelligentie het zoeken en boeken van vakanties verandert. “Vroeger tikte je gewoon vakantie Kreta in. Nu vraagt een klant veel specifieker om een aanbod: bijvoorbeeld een gezin met drie

Jeroen de Swart

kinderen naar een eiland met minstens dertig graden, kitesurfen, fietsen en kinderopvang. Dat zijn totaal andere zoeksleutels.” Om die reden investeerde Sunweb fors in algoritmen en data om ook in AIzoekmachines vindbaar te blijven. “Op korte termijn kost dat meer, maar de conversie gaat omhoog, omdat de klant veel gerichter naar je toe komt.” Sunweb telt 400 à 450 vaste medewerkers, van wie de ene helft in technologie werkt en de andere helft in de klantenservice en op de bestemming zelf. Dankzij AI kan het bedrijf zijn productiviteit intern verhogen en doorgroeien vanuit zijn bestaande basis. “Elke nieuwe medewerker krijgt een AIintroductie en training binnen een afgeschermde veilige omgeving, en bij de 80 à 90 IT’ers wordt intussen meer dan 70 procent van de code door AI gegenereerd. Wij moeten wel nog testen of alles schaalbaar en betrouwbaar is, maar het helpt enorm. Daarnaast blijft het menselijke gezicht de klantenservice en de gids ter plaatse. Toen deze zomer bosbranden op Kreta woedden, moesten ruim 200 klanten tijdelijk uit hun hotel. Onze mensen ter plaatse brachten hen naar een ander hotel, waarna ze konden

terugkeren zodra de situatie veilig was en ze hun vakantie konden voortzetten.” “Vakanties for the many” Ook duurzaamheid, dat hij als CFO zeven jaar onder zijn hoede had, blijft op de agenda. “Daar ben ik van!”, reageert hij enthousiast. Zo verblijft vandaag 20 procent van de Sunweb-klanten in een hotel met een erkend duurzaamheidslabel zoals Green Key of Travelife. Tegen 2030 moet dat 80 procent zijn. Duurzaamheid gaat voor hem tenslotte evenzeer over mensen. “We zeggen dat we vakanties for the many aanbieden, maar je onderschat hoeveel mensen door een geestelijke, fysieke of financiële beperking niet op vakantie kunnen.” Daarom werkt Sunweb samen met stichtingen zoals Reis met je Hart en Buitenhof, en mogen medewerkers binnen de werkuren zo’n begeleide reis mee in goede banen leiden. Onlangs bezorgde de Franse organisatie nog honderd mensen met een beperkt budget, die nooit eerder op vakantie waren geweest, een verzorgde vakantie. “Die collega’s komen behoorlijk uitgeput terug, maar het is ontzettend dankbaar. Dat is echt hartverwarmend.” 17

Top 100

BSCOVERY GROUP

€ 46.000.000

Captains of Industry

Bscovery Group wordt voor 2025 opgenomen met World of Travel, Atlas Reizen en Continents Insolites. De gezamenlijke omzet bedraagt 46 miljoen euro: respectievelijk 18, 14 en 14 miljoen euro. Caractère maakte in 2025 nog geen deel uit van deze groepsafbakening en is daarom niet in het cijfer opgenomen.

TRAVELBASE

€ 45.675.663

Travelbase ontwikkelt actieve en avontuurlijke reizen met een sterke nadruk op beleving. Het bedrijf combineert de organisatie van eigen reisconcepten met technologie en samenwerking met lokale partners.

BT TOURS € 45.360.000

€ 42.064.956

Travel Plus blijft onder leiding van managing director Jeroen Decroos inzetten op een combinatie van persoonlijke service en technologische innovatie. Het zakenreisbureau, dat deel uitmaakt van de Exmar-groep, bouwt verder aan een klantgericht model waarin digitalisering, efficiëntie en menselijke expertise centraal staan. Met investeringen in digitale tools en een sterke focus op duurzame klantenrelaties wil Travel Plus zijn positie op de Belgische zakenreismarkt verder uitbouwen.

€ 41.000.000

Sunny Cars blijft een gevestigde waarde in all-in autohuur op de Belgische markt en realiseerde in 2025 een omzet van 41 miljoen euro, tegenover 37 miljoen euro een jaar eerder. Het bedrijf blijft onder leiding van Suzanne Al en Marco Ammerlaan inzetten op transparantie, betrouwbaarheid en nauwe samenwerkingen met reisagenten. In België blijft Olivier Giacomini een vertrouwd aanspreekpunt. Met een duidelijke focus op inbegrepen diensten en ondersteuning tijdens de huur bouwt Sunny Cars verder aan zijn positie binnen de reissector.

REIZEN LAUWERS

€ 36.564.788

Reizen Lauwers organiseert vliegen cruisereizen voor individuele reizigers en groepen. Het aanbod loopt van daguitstappen en citytrips tot langere rondreizen. De combinatie van verschillende vervoersvormen en reisformules maakt Lauwers tot een brede aanbieder binnen het georganiseerde vakantiesegment.

17 ROBINS TRAVEL

BT Tours combineert groepsreizen met individuele vakantieproducten en reisverkoop. De onderneming maakt deel uit van Groupe Salaün en bouwt voort op een sterke positie in de Franstalige markt.

TRAVEL PLUS

SUNNY CARS

€ 35.364.407

Robins Travel combineert zakenreizen en vakantiereizen binnen het UNIGLOBEfranchisenetwerk en bedient zowel bedrijven als particuliere reizigers. Voor zakelijke klanten verzorgt de organisatie de planning, boeking en opvolging van hun verplaatsingen; vakantiegangers kunnen er terecht voor persoonlijk reisadvies. Ook Footprints Luxury Cruises maakt deel uit van de activiteiten. Met die specialisatie in luxecruises vult Robins Travel zijn aanbod aan voor reizigers die kiezen voor een exclusieve cruisebeleving.

Lees verder op pagina 27

Gun je klanten de gemoedsrust die ze op reis verdienen.

Kies voor de reis- en annulatieverzekeringen van AXA Partners!

Interview

Interview met Sylvie Van den Eynde

Sylvie Van den Eynde over groeien in een onvoorspelbare wereld Een recordomzet in 2025, een netwerk dat verder reikt dan ooit en een internationale award van de airlines. Toch draait het verhaal van Brussels Airport in 2026 rond één woord: voorspelbaarheid. Sylvie Van den Eynde, Chief Passenger Aviation Officer, over stakingen, geopolitiek, de trein als feeder en waarom de beste werf er een is die de passagier niet ziet.

Door: Pieter Weymans

Geef Sylvie Van den Eynde een toverstok en ze weet meteen wat ze ermee zou doen. “Ik zou ervoor zorgen dat er op een luchthaven altijd een minimumdienst moet worden verleend. Dan weet een passagier: zelfs als er gestaakt wordt, kan ik reizen.” Het stakingsrecht stelt ze niet in vraag, benadrukt ze. Maar de rekening is snel gemaakt: dit jaar al drie nationale vakbondsacties, na zeven in 2025, goed voor 70.000 passagiers die niet konden vertrekken. “Voor onze hubfunctie is dat lastig. Van buitenaf vraagt men zich af wat al die stakingen zijn.” Het is de rode draad door een jaar waarin weinig zeker was. Het conflict in het Midden-Oosten kwam in het voorjaar hard aan, de brandstofprijzen schoten omhoog en Ryanair vliegt vanaf deze winter vanuit Zaventem enkel nog naar Dublin. “We groeien tegenover vorig jaar, maar we hadden op meer gehoopt.” Toch mikt de luchthaven op zo’n 25 miljoen passagiers, tegenover 24,4 miljoen in 2025. Na drie kwartalen staat de teller op 19,1 miljoen en al een half jaar gaat Brussels Airport bijna elke maand over de grens van 2 miljoen passagiers. Groei heeft een prijs Ook de cijfers van 2025 vertellen een dubbel verhaal: een recordomzet, maar een lagere nettowinst. Voor 20

Van den Eynde is dat in haar business logisch. “Hoe meer passagiers, hoe meer kosten. Beveiliging en onderhoud stijgen mee, en de energiekosten zijn in 2025 door het plafond gegaan.” De kosten liepen op tot €472 miljoen. Daarbovenop investeerde de luchthaven fors: in de renovatie van de start- en landingsbaan 25L/07R, een nieuw parkeergebouw, logistieke gebouwen op Brucargo en een volledig vernieuwde lounge in Pier B. Hogere afschrijvingen en belastingen deden de rest. Tegelijk werd voor het eerst sinds 2019 opnieuw een dividend uitgekeerd.

‘Een passagier wil maar één ding weten: kan ik vertrekken?’ Het netwerk als buffer Hoe kwetsbaar een luchthaven is, bleek toen Emirates, Etihad en Qatar Airways tijdens de crisis plots fors minder vlogen. Ondertussen is het herstel goed ingezet: Emirates vliegt opnieuw tweemaal per dag naar Dubai en Etihad ging zelfs van één naar elf vluchten per week naar Abu Dhabi. Reizigers naar Azië vonden intussen hun weg via de

rechtstreekse vluchten van Cathay Pacific, Singapore Airlines en Thai. Het netwerk werkte als buffer. “Je moet de relatie met de airlines altijd onderhouden, zodat ze snel kunnen herstellen.” Die relatie werpt vruchten af. Met LATAM is Brussel opnieuw verbonden met Zuid-Amerika: drie keer per week naar São Paulo, met goede resultaten. Halifax, Chengdu en Kilimanjaro kwamen erbij, en op de wensenlijst staan India en een verdere uitbreiding in de VS, aan de oost- én de westkust. Begin oktober volgde de bekroning: het team kreeg een Routes World Award voor de uitbouw van het netwerk, met heel wat nieuwe routes in de voorbije twee jaar. Voor Van den Eynde weegt vooral de afzender door. “Dat die erkenning van de airlines komt, is voor ons zeer waardevol.” Wie routes wil aantrekken, moet wel de juiste passagiers kunnen beloven. Zakenreizen blijven steken op 70% van het pre-covidniveau, en Van den Eynde verwacht geen volledig herstel. “Er is echt een gedragsverandering, vooral op korte afstand. Bedrijven kiezen vaker voor online vergaderen.” Op intercontinentale vluchten blijft business wel een sleutelsegment, en die cabines zitten goed vol. De groei komt vooral van leisure en VFR, die

Captains of Industry

ruim boven het niveau van 2019 zitten. Een hub over de grens Brussels Airlines blijft de spil, goed voor 40% van het verkeer en zo goed als al het transferverkeer. Dat twee extra Airbussen een jaar later komen dan gepland, relativeert Van den Eynde. “Het had beter geweest, maar het geeft ook tijd.” Interessanter vindt ze wat de home carrier doet op vlak van mobiliteit: één ticket voor trein en vlucht met de ICE van

Deutsche Bahn. Een reiziger uit Duitsland stapt zo in Brussel over op het Afrika- of VS-netwerk. Het volume is nog bescheiden, maar de ambitie niet. “We zouden niets liever hebben dan ook Nederland en Frankrijk met onze hub te verbinden.” De actieradius is volgens haar ruim. “Mensen zijn bereid om anderhalf, misschien twee uur te reizen om de juiste luchthaven te bereiken voor een intercontinentale vlucht.”

Groeien binnen de lijnen Die groei moet wel binnen strakkere lijnen. Na de recente vernietiging van de vergunning moet eerst de Europese procedure van de evenwichtige aanpak worden doorlopen, met als doelstelling een vermindering van de geluidsimpact met 30%. Geen gemakkelijke oefening, maar Van den Eynde ziet er vooral een kans in om luchthaven, airlines en omwonenden op één lijn te krijgen. “We willen verder groeien, maar op een duurzame manier.” Die groei zal enkel overdag gebeuren: op nachtvluchten zit al een plafond van 16.000 per jaar. Dat duurzaamheid meer is dan een slogan, moet het Europese Stargate-programma bewijzen, dat Brussels Airport na vijf jaar afrondde. Ongeveer 60% van het grondafhandelingsmaterieel is vandaag elektrisch, met 80% als doel tegen 2030. Samen met Skytanking werd een elektrische brandstofdispenser ontwikkeld, waarvan er nu vier rondrijden, en 95% van de vracht loopt digitaal via de Digital Green Lane. “Duurzaamheid is geen greenwashing. Er zitten echte projecten achter.” Des te meer betreurt ze dat de opbrengst van de verhoogde vliegtaks, van €5 naar €7, niet naar vergroening gaat. De werf die je niet ziet De komende jaren verandert de luchthaven zelf ingrijpend met Hub 3.0. Als eerste zichtbare resultaat komt er eind dit jaar een nieuwe drop-off dicht bij de terminal. Daarna kijkt Van den Eynde uit naar de intermodale hub, met een vernieuwd treinstation en een tram vanaf de NAVO tot op de airport. Tot dan is de opdracht vooral de werken onzichtbaar te houden: met een tijdelijk busstation en een strikt gefaseerde aanpak. Van den Eynde hoopt op één ding: “Dat de passagiers er zo weinig mogelijk hinder van ondervinden.”

Sylvie Van den Eynde

Interview

Interview met CEO Jan Van Steen

Als je niet op die trein springt, heb je binnen vijf jaar een achterstand Omnia Travel draaide in 2025 ongeveer 126 miljoen euro bruto verkoop en zag de winst het voorbije jaar fors stijgen. Achter de betere cijfers zit geen spectaculaire ingreep, wel een doorgedreven oefening in efficiëntie, uniformisering en technologie. Tegelijk kijkt CEO Jan Van Steen verder vooruit. AI zal de sector fundamenteel veranderen en achter NDC wacht volgens hem een nog grotere uitdaging: One Order. “Ons kantoor zal er binnen vijf jaar totaal anders uitzien. Als je niet meespringt, loop je achter.” Door: Pieter Weymans

De betere resultaten zijn volgens Van Steen het gevolg van hogere inkomsten en een betere kostenbeheersing. Vooral dat laatste vergde een grondige interne oefening. Medewerkers uit Antwerpen, Gent, Brussel en Leuven werden samengebracht om processen naast elkaar te leggen. “We noemden dat uniformisering. Elk kantoor had zijn eigen manier van werken ontwikkeld. Als je van bovenaf zegt dat iedereen hetzelfde moet doen, krijg je weerstand. Zet je mensen samen en laat je hen zelf bekijken waarom iets anders gebeurt, dan ontstaat er constructieve discussie. De mensen uit die werkgroepen werden vervolgens de ambassadeurs van de nieuwe werkwijze.” Daaruit groeide ook een duidelijkere scheiding tussen verkoop en administratieve opvolging. Specialisatie moet tijd vrijmaken voor wat Van Steen als de echte toegevoegde waarde ziet: de klant. Parallel loopt een technologische transformatie. Omnia schakelt over naar een nieuw mid- en backofficesysteem, een complex project voor een organisatie die zakenreizen combineert met vakantie-, groeps-, school- en 22

incomingreizen. Net die breedte ziet Van Steen vooral als een sterkte. “Je krijgt cross-selling, maar ook risicospreiding. Tijdens covid zei men dat zakenreizen zouden verdwijnen. Na de financiële crisis kreeg de incentivewereld een zware klap. Als je verschillende pijlers hebt, kun je zo’n schok beter opvangen.” Ook de rol van een Travel Management Company verandert. Boeken alleen volstaat niet langer. Duty of care, data, rapportering en ondersteuning tijdens crisissen worden minstens even belangrijk. “Data is het nieuwe goud. Wij moeten weten waar onze klanten zitten en hoe we hen kunnen helpen.” Toen de oorlog met Iran uitbrak, waren bij Omnia op zondag bijna twintig mensen aan het werk om reizigers te lokaliseren en oplossingen te zoeken. Disruption management noemt Van Steen geen nieuwe discipline. “Dat doen we al twintig jaar. Covid, een vulkaanuitbarsting, een aanslag, stakingen: you name it. Bij een crisis verandert het klimaat in het bedrijf binnen tien minuten. Mensen gaan vanzelf in crisismodus: ik moet mijn klanten helpen. Dat zit in hun DNA.”

Artificiële intelligentie bekijkt hij pragmatisch. Grote technologiebedrijven investeren enorme bedragen in automatisering, maar dat betekent volgens hem niet dat menselijke dienstverlening verdwijnt. “Er zullen klanten zijn die alles willen automatiseren. Maar je ziet ook bedrijven die vastlopen zodra ergens in die keten iets niet werkt en opnieuw zeggen: wij willen iemand kunnen bellen.” Voor kleinere spelers ligt de uitdaging anders. Zelf AI ontwikkelen is financieel nauwelijks haalbaar. Omnia koos ervoor vroeg mee te stappen en werkt onder meer samen met Cumbaya. De start-up kwam via KBC bij Omnia terecht en werkte intensief samen met medewerkers van de reisgroep. “We wilden niet per se kunnen zeggen dat we de eerste op de Belgische markt waren. Ik heb liever dat iets wat langer duurt en goed zit voor onze klanten. Maar je moet wel springen. Het gaat niet alleen over wat AI vandaag oplevert. Het gaat erom dat je een proces in je organisatie brengt waarmee je morgen nieuwe klanten kunt bereiken.” Van Steen ziet AI als versterking van menselijke expertise.

Captains of Industry

Medewerkers moeten minder tijd verliezen aan het schakelen tussen systemen en meer tijd kunnen besteden aan de klant. Net daar ziet hij tegelijk een fundamenteler probleem. Travelcontent raakt steeds verder versnipperd over airlines, hotels, rail, GDS’en, NDC, lowcostmaatschappijen en technologieplatformen. Maar de sector mag zich volgens hem niet blindstaren op NDC. Achter NDC staat One Order, het IATA-concept waarbij verschillende onderdelen van een reis uiteindelijk in één bestelstructuur kunnen worden samengebracht. “Dat is voor mij de elephant in the room.” De technologie kan het boekingsproces vereenvoudigen, maar Van Steen stelt zich vragen bij wie uiteindelijk de klantendata controleert. Wanneer informatie rechtstreeks naar leveranciers stroomt, krijgen airlines volgens hem nog meer mogelijkheden om klanten zelf te benaderen. “Men stelt dat voor als een oplossing voor de klant. Maar is het dat ook? Of is het vooral een manier om meer data te

krijgen en klanten rechtstreeks te benaderen?” Hij vindt dat de Europese reiswereld daar onvoldoende op voorbereid is. België is bovendien te klein om zulke dossiers alleen te dragen. “We moeten veel meer Europees denken.” Van Steen legt tegelijk een deel van de verantwoordelijkheid bij de sector zelf. Reisbedrijven leveren nog altijd veel dienstverlening zonder de economische waarde daarvan voldoende zichtbaar te maken. Dat geldt voor advies en crisisbijstand, maar ook voor de financiële bescherming die automatisch bij een pakketreis hoort. “Een klant ziet een hotel vijf euro goedkoper op een platform en vergelijkt alleen die prijs. Maar als er iets fout loopt, is de situatie totaal anders. Een reisbureau draagt verantwoordelijkheid. Die waarde verkopen we veel te weinig.” Technologie maakt die uitdaging groter. Een consument kan vandaag een reisvoorstel door AI laten analyseren en binnen enkele

seconden een second opinion krijgen. Drie dagen wachten op een offerte wordt daardoor steeds moeilijker te verdedigen. Voor Van Steen ligt de toekomst niet in een keuze tussen technologie en mensen, maar in de combinatie van beide.

‘Data is het nieuwe goud’ En dan is er duurzaamheid, een thema dat volgens hem te snel naar de achtergrond verdwijnt. “Het is niet omdat er van bovenaf gezegd wordt dat het minder belangrijk is, dat het klimaat niet verandert.” Voor Omnia gaat duurzaamheid verder dan CO₂-compensatie en omvat het ook ethisch ondernemen, HR en duurzame aankoop. Van Steen blijft nog tot 1 juni 2027 aan het roer van Omnia. Daarna zwaait hij af als CEO. Volledig stoppen staat voorlopig niet in zijn woordenboek. “Ik zou nog graag iets doen, maar momenteel blijf ik 100% gefocust op mijn job!”

Analyse

Luchtvaarteconoom Wouter Dewulf

De Europese luchtvaart in de tang: “Voor het eerst sinds lang een aanbodschok” De kerosineprijs swingt de pan uit, routes over het Midden-Oosten zijn verstoord en aan de marges, die al gering waren, wordt serieus geknabbeld. Luchtvaarteconoom Wouter Dewulf en sinds kort ook decaan van de Antwerp Management School (AMS) laat voor TravMagazine diens licht schijnen over de staat van de Europese luchtvaart. Zijn diagnose is scherp: “Europa heeft geen veerkrachtig luchtvaartsysteem gebouwd. We hebben gewoon geluk gehad.” Door: Cesar Van den Bergh

Wouter Dewulf mocht onlangs de openingskeynote geven op de European Civil Aviation Conference (ECAC) in Parijs. Hij sloot af met een bewust suggestieve vraag: heeft Europa een veerkrachtig luchtvaartsysteem opgebouwd, of heeft het gewoon geluk gehad? Zijn eigen antwoord laat daarop desgevraagd weinig ruimte voor twijfel. “We hebben een fantastische markt gecreëerd, waar iedereen voor een appel en een ei rondvliegt. Maar we hebben dat vooral gedaan vanuit het belang van de consument, en veel te weinig vanuit dat van de producent. Nee, een veerkrachtig systeem hebben we niet.”

‘Focussen op winstgevende routes en cash binnenhouden’ Wat de huidige crisis volgens Dewulf bijzonder maakt, is haar aard. “De schokken van de voorbije decennia waren altijd vraagschokken. Na 9/11 durfden mensen niet meer te vliegen, in 2008 hadden ze er het geld niet voor, tijdens corona mochten ze niet. 24

Nu zitten we voor het eerst sinds lang in een aanbodschok. De vraag is er nog, maar maatschappijen trimmen hun netwerk omdat bepaalde vluchten niet langer rendabel zijn. In plaats van bijvoorbeeld drie keer per dag naar Praag, vlieg je er nog twee keer naartoe.” Het probleem zit niet alleen in de olie De motor achter die schok is de brandstofprijs. Een olieprijs van rond 110 dollar per vat is hoog, maar historisch niet ongezien. “Het probleem is de crack spread, het verschil tussen ruwe olie en kerosine. Die lag vroeger rond 10 à 15 dollar per vat, vandaag is dat 40 à 45 dollar. En daartegen kun je amper hedgen”, aldus Dewulf. “Raffinaderijen in het Midden-Oosten liggen stil, Russische installaties zijn beschadigd. En alles wat overblijft, draait op volle toeren.” Zijn inschatting is dan ook allesbehalve rooskleurig. “Reken op minstens zes maanden zodra de oorlog in Iran voorbij is, en waarschijnlijk een jaar voor de situatie weer gestabiliseerd is.” Volgend jaar wordt dus nog lastiger: veel afdekkingscontracten lopen af en er kan bovendien een vraagschok bijkomen. “Als de economie vertraagt en de inflatie terugkeert, zit je helemaal in de squeeze: van boven

en van onder. En er was al niet veel marge”, zo luidt het risico. Michael O’Leary, de Ryanair-topman die op persconferenties geregeld foetert op elke hindernis die in zijn weg staat, kondigde onlangs aan dat de tickets van de Ierse lagekostenmaatschappij volgende zomer 10 tot 20 procent duurder worden. Dewulf vindt dat rekenkundig verdedigbaar. Bij Ryanair maakt brandstof zowat 40 procent van de kosten uit. “De duurste tickets gaan geen 20 procent omhoog. Maar die allergoedkoopste van 20 à 30 euro wel, misschien zelfs meer”, zo schat Dewulf in. “Basistarieven van 10 euro zijn niet langer haalbaar, met daarbovenop ETS en de vertrektaksen.” Lowcost als eerste slachtoffer? Dat brengt hem bij een opvallende stelling: niet de dure netwerkmaatschappijen, maar de lagekostenspelers dreigen het eerst te lijden. Niet omdat ze inefficiënt zijn, wel omdat hun klanten het gevoeligst zijn voor prijs. “De onderkant van de markt, en ik zeg dat niet pejoratief, haakt als eerste af. Studenten, mensen met een beperkt budget of met een lage bereidheid om voor vliegtickets te betalen. De zakenreiziger en de premiumklant

Captains of Industry

gaan sowieso, die kunnen een prijsstijging veel makkelijker absorberen.” Ryanair zelf hoeft volgens Dewulf echter niet te vrezen. “Ryanair gaat niet failliet, ze hebben een ijzersterke balans. Er is geen enkele luchtvaartmaatschappij die financieel zo stabiel is.” Hij ziet wel Volotea en airBaltic de komende maanden verder in de problemen komen en verwacht dat ook easyJet en Wizz Air, die weliswaar over veel cash beschikken, hun plaats zullen moeten zoeken. Zijn advies: “Back to core: je focussen op je meest winstgevende routes en je cash binnenhouden.” Premium als buffer Naast het trimmen van hun netwerk, wat onder andere ook Lufthansa en KLM vandaag doen, zetten de maatschappijen volgens Dewulf op twee sporen in. “Heel sterk op premium, omdat die markt minder prijsgevoelig is. En heel sterk op de ancillary revenues.” Hoe ver die premiumgolf kan reiken, toont Amerika. “De inkomens liggen er, zeker in het middenen hogere segment, een stuk hoger en de betalingsbereidheid is groot. Lagekostenmaatschappijen zijn er nauwelijks nog. Spirit is failliet, Frontier heeft maar een paar procent van de markt en Southwest is meer en meer een hybride maatschappij die zelfs aan premium economy denkt.” Daar komt een loyaliteit bij die we in Europa nauwelijks kennen. “Wie regelmatig vliegt, heeft een frequent flyer card bij één maatschappij en betaalt bijna al zijn rekeningen met een kredietkaart waarmee hij miles spaart. Als wij Amerikaanse professoren uitnodigen en hun tickets via Omnia boeken bij United of American en ze niet met hun voorkeursmaatschappij kunnen vliegen, is dat altijd een klein drama: geen punten, geen upgrade, geen lounge.” Dat doorgedreven model is vooralsnog niet ingeburgerd in Europa, maar toch twijfelt hij er

Wouter Dewulf

niet aan dat Europa dezelfde weg opgaat. “Wat in Amerika gebeurt, gebeurt hier ook, maar altijd tien à vijftien jaar later. Air France heeft meer premiumstoelen, opnieuw een first class en een grotere business, British Airways ook. Daarom ben ik op termijn ook niet zo positief over de lagekostenmaatschappijen in WestEuropa.”

‘Ik kan alleen de patiënt openmaken, het probleem vaststellen en een aantal aanbevelingen doen.’

Consolidatie als oplossing? Wat Amerika nog meer kenmerkt, is een sterk geconsolideerde markt. Die kant moet ook Europa op, meent Dewulf: drie grote groepen – Lufthansa, IAG en Air France-KLM – aangevuld met Ryanair, en eventueel een vijfde speler. “De Verenigde Staten hebben altijd gekeken naar het producentensurplus: champions bouwen die de wereld kunnen domineren. Europa keek naar het consumentensurplus: zo veel mogelijk concurrentie, zo laag mogelijke prijzen.” Hij verwijt de Europese Commissie dat ze bij overnames te veel slots laat afstaan. “Europa mag wat faciliterender zijn voor fusies, anders worden we voor onze langeafstandsvluchten volledig afhankelijk van Amerikaanse, Chinese en Midden-Oostenmaatschappijen. Geopolitiek vind ik dat niet verstandig.”

Interview

Oost-Afrika, Portugal met West-Afrika. Als je in Lyon of Nice woont, kun je net zo goed via Rome of Lissabon naar Nairobi of Dakar.” Lufthansa telt volgens hem bovendien te veel hubs: Frankfurt, München, Zürich, Wenen, Brussel en nu ook Rome en Lissabon. “Vroeg of laat wordt dat gerationaliseerd.” Voor Brussels Airlines ziet hij het probleem niet in de kosten, en evenmin bij de bemanning. “De crew is altijd heel vriendelijk. Het probleem zit in de topline: het premiumproduct, het stoelcomfort, internet aan boord. Met premium maak je uiteindelijk geld. Maar als je weinig winst maakt, heb je ook geen geld om daarin te investeren. Dan zit je in een vicieuze cirkel.”

‘Wat in Amerika gebeurt, gebeurt hier ook, maar altijd tien à vijftien jaar later’ Hij verzwijgt de keerzijde echter niet. “Een oligopolie is meestal niet goed voor de consument. Dertig jaar geleden waren binnenlandse vluchten in Amerika spotgoedkoop. Onlangs betaalde ik 350 dollar voor een vluchtje van minder dan een uur tussen Boston en New York. Zo extreem moet het hier niet worden, maar de reiziger gaat meer betalen. Dat zullen ze niet graag horen.” Brussels Airlines in een veranderende familie Dichter bij huis volgt Dewulf met enige bezorgdheid de positie van Brussels Airlines binnen de Lufthansagroep, die met de instap in TAP na ITA Airways opnieuw een maatschappij met sterke banden met Afrika in huis haalt. “ITA vond ik al een beetje tricky, TAP vind ik ook wel tricky. Italië heeft van oudsher goede relaties met 26

Wie zet de koers uit? Aan regelgeving heeft de Europese luchtvaart alvast geen gebrek. De Europese emissiehandel (ETS) vindt Dewulf relatief evenwichtig. “Die is voor iedereen hetzelfde. Dat loopt”, zegt hij. Bij de bijmengplicht voor duurzame kerosine (SAF), vandaag 2 procent en in 2030 6 procent, ligt dat anders. “Lufthansa vliegt naar Shanghai met een omweg rond Rusland en moet SAF bijmengen, terwijl Air China gewoon over Rusland vliegt en zich daar niets van aantrekt”, stelt hij. Toch is een pleidooi om dit beleid terug te draaien niet aan de orde. “Dan geef je de doodsteek aan heel wat geplande investeringen. We moeten door de zure appel bijten”, aldus Dewulf. “SAF is de enige manier om de luchtvaart een beetje te decarboniseren.”

Waar Europa de lijnen niet uitzet, kiest overigens elke lidstaat zijn eigen koers, wat blijkt uit de vliegtaksen. “In Nederland is die bijna een melkkoe, daar ga je naar bijna 50 euro voor een langeafstandsvlucht.” De Belgische taks van 7 euro noemt hij eerder symbolisch. “Zolang wij goedkoper zijn dan het buitenland, zie ik daar weinig problemen.”

‘Europa staat in verspreide slagorde’ Volgens Dewulf ligt het grootste pijnpunt immers dieper: er bestaat geen overkoepelende Europese visie. Landen als Duitsland, Frankrijk, Denemarken en Ierland hebben een eigen luchtvaartstrategie. België niet, op wat regionale initiatieven na, vooral in Wallonië. “Voor de landbouw heeft Europa iets heel sterk uitgewerkt, voor de farma- en staalindustrie zijn ze ermee bezig. Maar de luchtvaart wordt nog niet gezien als een strategische sector die gekoesterd moet worden”, stelt hij. Bovendien lopen de belangen uiteen. “Spanje zegt: laat al die lowcostmaatschappijen maar komen, ik heb ze nodig voor mijn toeristen. Malta, Ierland en Hongarije denken er net zo over. Duitsland en Frankrijk bieden tegenwicht. Europa staat dus in verspreide slagorde.” Een kant-en-klare oplossing heeft hij niet, geeft hij ruiterlijk toe. “Ik kan alleen de patiënt openmaken, het probleem vaststellen en een aantal aanbevelingen doen.” Maar zijn waarschuwing is duidelijk. “Als we niets doen, hebben we hier over vijftien à twintig jaar amper eigen Europese langeafstandsvluchten meer, om het heel negatief te zeggen”, besluit Dewulf. Dat zou een ongemakkelijke vaststelling zijn voor een sector die decennialang groeide dankzij de liberalisering.

Top 100

AXON TRAVEL

€ 34.688.386

Captains of Industry

Axon Travel is binnen het UNIGLOBEfranchisenetwerk gespecialiseerd in zakenreizen en vakantiereizen. Vanuit de kantoren in Leuven, Hasselt en Luik (Awans) ondersteunt de organisatie bedrijven bij de planning, boeking en opvolging van hun zakelijke verplaatsingen. Persoonlijke dienstverlening wordt daarbij aangevuld met digitale hulpmiddelen. Particuliere reizigers kunnen er terecht voor vakantieadvies en reizen op maat.

INTERSOC

€ 32.187.003

Intersoc, de vakantiedienst van de Christelijke Mutualiteiten (CM), organiseert gezinsvakanties, groepsreizen en actieve verblijven, met een sterke focus op betaalbaarheid en toegankelijkheid. De organisatie beschikt over eigen vakantiehotels in de bergen.

YOUR TRAVEL € 30.915.435

€ 28.000.000–31.000.000

€ 29.106.930

UNIGLOBE SouthWest Travel combineert zakenreizen met vakantie-, groeps- en incentiveactiviteiten. Het kantoor werkt binnen het internationale UNIGLOBEfranchisenetwerk en heeft verschillende vestigingen in België. De dienstverlening richt zich zowel op de organisatie van zakelijke verplaatsingen als op persoonlijke en gezamenlijke reiservaringen.

SKYWAYS

€ 27.000.000–30.000.000

Skyways is een luchtvaartbroker voor reisprofessionals en richt zich op reserveringen en ticketing. Het bedrijf brengt verschillende soorten luchtvaartcontent samen, waaronder GDS-, NDC- en lowcostaanbod. De dienstverlening ondersteunt reisagenten bij het boeken en afhandelen van vluchten.

24 TRITON TRAVEL

Your Travel combineert een netwerk van reiskantoren met eigen touroperating onder Escape by Your Travel. Onder leiding van Hedy Hafsia, die als tweede generatie aan het roer staat, blijft het bedrijf inzetten op persoonlijk reisadvies.

DIGITRIPS

SOUTHWEST TRAVEL

€ 27.400.000

Triton Travel uit Mechelen is gespecialiseerd in zakenreismanagement en biedt daarnaast vakantieen incentiveactiviteiten aan. Klanten kunnen rechtstreeks advies combineren met de myTritonboekingstool. Reisbeleid, rapportering, duty of care en ondersteuning buiten kantooruren vullen de boekingsdienstverlening aan.

Digitrips biedt reisprofessionals een B2B-platform voor onder meer vluchten, hotels, autohuur en dynamische pakketten. Technologie en automatisering ondersteunen de samenstelling en verkoop van reizen.

Lees verder op pagina 33

Interview

Gunay Uslu – CEO Corendon

Reizigers kijken steeds vaker over de grens Hoewel het jaar een moeizame start kende, bracht een sterk lastminuteseizoen soelaas voor Corendon België. CEO Gunay Uslu blikt terug op een bewogen jaar, onder meer door de situatie in het Midden-Oosten, en legt uit waarom Corendon niet meegaat in een prijzenoorlog, hoe België een schakel blijft tussen Nederland en Duitsland en welke rol de reisagenten spelen. En ze vertelt waarom ze de bestemmingsgids van Fly & Go Explore zelf schreef. Door: Cesar Van den Bergh

In 2024 bracht Corendon België ruim 160.000 klanten op vakantie, goed voor zo’n 180 miljoen euro omzet. Hoe is 2025 verlopen voor de Belgische tak? “Ook 2025 was een goed jaar voor Corendon België. We hebben opnieuw ruim 160.000 reizigers op vakantie gebracht, met een omzet van zo’n 184 miljoen euro. Daarmee hebben we onze positie op de Belgische markt weten vast te houden.” Vorig jaar plande u voor 2026 zo’n 300.000 stoelen vanuit Brussel. Is dat gelukt, en hoe verloopt het seizoen tot nu toe? “De geplande stoelen van en naar Brussel hebben we dit jaar niet volledig kunnen inzetten vanwege marktontwikkelingen en de geopolitieke situatie. Het seizoen begon moeizaam en ook in maart en april bleef de vraag achter bij de verwachtingen. Daarna volgde gelukkig een ontzettend goed lastminuteseizoen.” Corendon verkoopt ook pakketreizen vanuit Düsseldorf en Keulen/Bonn. Hoeveel Belgen kiezen daarvoor, en hoe verhoudt dat aanbod zich tot uw vertrekken vanuit Brussels Airport? “We bieden al langer pakketreizen aan vanuit Düsseldorf en Keulen/ Bonn en zien dat steeds meer 28

Belgen daarvoor kiezen. Vorig jaar waren dat er zo’n 10.000, dit jaar ongeveer 13.000. Vooral Turkije en Egypte zijn populair. Brussel blijft voor ons een belangrijke luchthaven, maar uiteindelijk kijkt de reiziger naar wat het beste uitkomt. Of dat nu Brussel, Düsseldorf of Keulen/Bonn is, wij willen die keuze kunnen bieden. Wat helemaal mooi is, en denk ik een buitenkans ook voor Belgische reizigers: deze winter vliegen we rechtstreeks van Düsseldorf naar Curaçao, mét businessclass.”

‘We gaan niet mee in een prijzenoorlog’ Vorig jaar noemde u België “een strategische schakel tussen Nederland en Duitsland”. Kijkt u daar vandaag nog zo naar, nu Corendon in Duitsland zo sterk uitbreidt? “Zeker. België blijft voor ons een belangrijke schakel tussen Nederland en Duitsland. Die markten concurreren niet met elkaar, maar versterken elkaar juist. Reizigers kijken steeds vaker over de grens naar het vertrekpunt dat het beste bij hen past. Dat dit jaar zo’n

13.000 Belgen vanuit Düsseldorf of Keulen/Bonn vertrekken, is daar een goed voorbeeld van.” Nederland verhoogde de vliegtaks en ook in België ging ze lichtjes omhoog. Hoe weegt dat op uw keuzes tussen Nederlandse, Belgische en Duitse luchthavens? “Het is in Nederland vooral een opeenstapeling: hogere vliegtaks, verhoging havengelden. Op een gegeven moment is de rek er wel een beetje uit. Reizigers kijken uiteindelijk vooral naar de totaalprijs van hun vakantie, waarbij ook bereikbaarheid en gemak meespelen. Voor Corendon is de voorkeur van de reiziger leidend: we kijken waar de vraag ligt en stemmen ons aanbod daarop af.” Welke invloed had de situatie in het Midden-Oosten dit jaar op de vraag naar Turkije, Egypte en andere bestemmingen? “De situatie in het Midden-Oosten had in maart en april zeker invloed op het boekingsgedrag. Reizigers waren terughoudender met Turkije en Egypte en kozen vaker voor Curaçao, Spanje en Griekenland. Toen het vertrouwen terugkeerde, trokken de boekingen naar Turkije en Egypte snel weer aan. Uiteindelijk hebben we voor beide bestemmingen een heel goed lastminuteseizoen gehad.”

Captains of Industry

In maart koos Corendon ervoor geen brandstoftoeslag door te rekenen, dankzij tijdige hedging. Hoe kijkt u naar de prijzen voor volgend seizoen? “Dankzij het tijdig afdekken van onze brandstofprijzen konden we reizigers deze zomer zekerheid bieden. Voor komend seizoen hebben we te maken met hogere kosten, zoals belastingen en hotelinkoop. Toch blijft het voor ons prioriteit om onze prijzen scherp en voorspelbaar te houden. We gaan niet mee in een prijzenoorlog. Reizigers verdienen een eerlijke prijs en wij hebben een gezonde marge nodig om kwaliteit te blijven bieden.”

Vorig jaar zag u een sterke opmars van early birds, hyperlastminutes, all-inclusive en adults-only. Welke trends ziet u vandaag bij de Belgische reiziger? “Wat vooral opvalt, is dat Belgische reizigers dit jaar vaak pas op het laatste moment beslissen om op vakantie te gaan. Daarnaast worden onze Fly & Go-vakanties steeds populairder. Daarom introduceren we komende zomer Fly & Go Explore. Reizigers verblijven in een prachtig, kleinschalig hotel en krijgen naast een huurauto ook een bestemmingsgids met bijzondere routes en lokale tips. Die gids heb ik

zelf geschreven, dus zo ontdekken mensen mijn bijzondere adresjes.” Welke rol spelen de Belgische reisagenten vandaag in uw groei, en waar wilt u die samenwerking nog versterken? “Reisagenten zijn voor ons onmisbaar. We hebben in België een sterk netwerk opgebouwd en willen die samenwerking verder versterken. Daarom hebben we begin oktober ons retailteam uitgebreid met Carine Beeckmans. Samen met Christophe gaat zij ervoor zorgen dat we onze partners nog sneller en beter kunnen ondersteunen.”

‘Reisagenten zijn voor ons onmisbaar’ Yohan De Vlieger heeft Corendon België intussen al een tijdje verlaten. Hoe is de Belgische tak vandaag georganiseerd, en wat verandert er? “Ons Belgische team heeft die verandering goed opgevangen. We hebben een aantal verantwoordelijkheden anders verdeeld, waarbij collega’s in Nederland en Antalya extra taken hebben overgenomen. Daarnaast hebben we zowel op operationeel als commercieel vlak de teams versterkt.” Waar ziet u voor België de komende jaren nog de grootste groeikansen, in bestemmingen of doelgroepen? “Ik zie nog genoeg kansen in België. Er komen nieuwe spelers bij en dat houdt ons scherp. Voor komende zomer hebben we bijvoorbeeld Miami, Santorini en Macedonië toegevoegd. Vooral Miami vind ik typisch Corendon. Met een Ford Mustang Cabrio op ontdekking gaan, een parkeerplaats bij het hotel en een ligbedje op South Beach.”

Advertorial

AXA Partners

Gemoedsrust en operationele uitmuntendheid: Hoe AXA Partners de klant centraal stelt De manieren waarop mensen op reis gaan, zijn fundamenteel veranderd. Klimaatverandering en extreme weersomstandigheden zorgen voor een verschuiving in de keuze van bestemmingen: reizigers geven vaker de voorkeur aan zogenaamde ‘coolcations’ boven zonovergoten (strand)vakanties, en aan minder bekende plekken boven drukke. Geopolitieke spanningen hebben reizigers bovendien risicobewuster gemaakt, waardoor de vraag naar verzekeringen toeneemt. Om de klantervaring te verbeteren, ontwikkelt AXA Partners flexibele digitale oplossingen die onze partners naadloos in de customer journey kunnen integreren, bij het boeken van een reis, tijdens het reizen of wanneer ze hulp nodig hebben. Door baanbrekende producten en duurzame opties te ontwikkelen, helpen we hen inkomsten genereren én voldoen aan de veranderende verwachtingen van hun klanten. AXA Partners helpt bedrijven om hun klanten aan zich te binden op de lange termijn, in een markt waarin de trouw van consumenten

steeds feller onder druk staat. En dat vanuit onze kernmissie, die sinds jaar en dag luidt: mensen beschermen wanneer het erop aankomt en ze bijstaan in tijden van nood met snelle hulp en efficiënte schadeafhandeling. Samen met onze meer dan 8.000 medewerkers en 3.000 zakelijke partners wereldwijd maken we producten op maat van deze verschuivende marktdynamiek. In 2025 verwerkte AXA Partners Benelux meer dan 810.000 gezondheidsdossiers en meer dan 130.000 hulpverleningsdossiers (motor, woning, reizen en medisch). Meer dan 220 callcentermedewerkers handelden meer dan 550.000 telefoontjes af, dat zijn er gemiddeld ongeveer 1.500 per dag. Bovendien zijn klanten tevreden over de afhandeling van hun claims en

telefoontjes, wat tot uiting komt in een NPS-score van +55 in 2024 en +66 in 2025. Maar wat is het geheim achter die machine? Ben Clockaerts, Chief Commercial Officer bij AXA Partners Benelux, geeft het antwoord: “Onze belangrijkste focus is zonder twijfel operationele uitmuntendheid. We zijn een goed geoliede organisatie, wat betekent dat we een duidelijke strategie hebben gebouwd rond ons motto: ‘Digital when possible, human when it matters.’ Het weerspiegelt onze klantgerichte aanpak, waarbij technologie en empathie perfect in evenwicht zijn. We zetten slimme digitale tools in voor eenvoudige, routinematige taken maar wanneer situaties complex, emotioneel of urgent worden, grijpen onze mensen in, met zorg en empathie. Dankzij dit evenwicht kunnen we klanten tegemoetkomen in alle mogelijke situaties: we bieden gebruiksgemak wanneer ze dat willen en oprechte menselijke ondersteuning wanneer ze die het meest nodig hebben.” Download gratis de whitepaper van AXA Partners Benelux.

Ben Clockaerts

CASE · SUNNY CARS FRANKRIJK

Van onbekend merk naar +45% boekingen in Frankrijk Sunny Cars wilde groeien in een Franse markt vol grote spelers. Met een full-funnel aanpak via SEO, SEA, Meta Ads en affiliate bouwden we zichtbaarheid én boekingen op.

+37% omzet

+45% boekingen

+49% websitebezoek

Resultaten 2025 ten opzichte van 2024

“Vooral hun proactieve houding waarderen we: ze komen met nieuwe ideeën en werken die samen met ons uit.” Evelien Dekker, Senior Online Marketeer, Sunny Cars

Online marketing voor reizen en recreatie sinds 2006 Utrecht · Lille · Keulen redonlinemarketing.nl Scan voor de volledige case

Interview

Interview Steven Rotthier – Tide Met een klantenportefeuille die razendsnel uitbreidt, ook internationaal, zit het Belgische technologiebedrijf Tide in een stroomversnelling. Wat ooit begon als een ambitieus idee, groeide uit tot een all-in-oneplatform voor de reisindustrie. Oprichter Steven Rotthier blikt terug op het parcours en kijkt vooral vooruit.

Door: Bart Matthijs

Tide groeit bijzonder snel. Hoe verklaar je die versnelling? “Tide kan je bijzonder breed inzetten en schaalt mee met je business. Bovendien leveren we enorm veel waarde voor een scherpe prijs. Standaard is Tide uitgerust met ontzettend veel toolings, moderne apps en portals, zelfs met een white-label website waarop reizigers zelf hun offerte aanpassen. Reisbedrijven zoeken één platform dat werkt, geen lappendeken van losse systemen. Tevreden klanten vertellen dat door: mond-totmondreclame blijft onze sterkste verkoper.” Wat maakt Tide anders dan andere technologieplatformen? “Onze grootste troef is de combinatie van schaalbaarheid en veelzijdigheid. Tide is een all-inoneplatform waarmee reisbedrijven hun volledige werking kunnen digitaliseren. Of je nu groepsreizen, maatwerk, individuele reizen of strandvakanties aanbiedt, alles kan binnen dezelfde omgeving. Bovendien ondersteunen we verschillende merken, landen, talen, btw-stelsels en producttypes. We vervangen de versnipperde systemen en manuele processen waarmee veel reisorganisaties vandaag nog werken.” Ook internationaal vinden grote spelers de weg naar jullie? “Jazeker. Reisorganisaties van diverse pluimage vinden de weg naar Tide, onze klantenportefeuille is bijzonder divers. We bedienen zowel kleine nicheorganisaties en eenmansbedrijven als grote 32

internationale spelers met meerdere merken en websites. Maatwerk, FIT, groepsreizen, activiteiten: het kan allemaal op hetzelfde platform. Die schaalbaarheid, van het kleinste tot het grootste reisbedrijf, is uitzonderlijk.” Hoe ondersteun je zo'n uiteenlopende klantenportefeuille? “We zijn ondertussen met 26 medewerkers. Naast technologie investeren we sterk in documentatie, opleidingen, service en support. Grote organisaties hebben uiteraard meer projectmanagement en begeleiding nodig. Maar de basis blijft dezelfde: moderne technologie toegankelijk maken voor iedereen. Een kleine reisorganisator krijgt toegang tot hetzelfde krachtige platform als een multinational.” Welke rol speelt artificiële intelligentie in jullie toekomstplannen? “Een sleutelrol! Tide heeft honderden rechtstreekse koppelingen, en al die data zit in één systeem. Via de MCP-server kunnen AI-agents rechtstreeks met Tide werken. Een reisadviseur vraagt een avontuurlijke rondreis door Thailand en krijgt automatisch een uitgewerkte offerte, inclusief beschikbare hotels, transport en prijzen. Dat is geen toekomstmuziek: onze klanten werken er vandaag al mee, dat is nu al operationeel.” Betekent AI dat de menselijke factor minder belangrijk wordt? “Integendeel. AI neemt repetitief werk over en versnelt processen, maar menselijke expertise blijft

cruciaal. Onze klanten kiezen bovendien zelf hoeveel ze automatiseren en waar ze manueel willen ingrijpen. Software bouwen is één zaak, een betrouwbaar platform met support, continuïteit en security is iets anders. De combi van AI en menselijke know-how maakt het verschil.” Wat is je ambitie voor de komende jaren? “Internationaal verder groeien en Tide uitbouwen tot het meest geavanceerde all-in-oneplatform voor de leisure travel organiser. Hierbij is AI geen los element dat je erbij neemt; het zit ingebakken in de fundamenten van Tide. Met een enorme flexibiliteit. We zien dat onze visie werkelijkheid wordt. En eigenlijk staan we pas aan het begin.”

Steven Rotthier

Top 100

LIVE TO TRAVEL

€ 27.310.337

Captains of Industry

Live To Travel realiseerde in 2025 opnieuw groei en breidt zijn bestemmingsspecialisatie verder uit naar Zuidoost-Azië. Live To Travel blijft de reisagent centraal stellen. Automatisering en rechtstreekse verbindingen met leveranciers moeten de efficiëntie verbeteren en tijd vrijmaken voor bestemmingskennis en persoonlijke ondersteuning.

ESPACE VOYAGES

€ 26.893.331

€ 26.340.000

Voyages Copine en La Boutique du Voyage realiseerden in 2025 samen een omzet van 26,34 miljoen euro. De familiale groep telt tien verkooppunten en versterkt zijn positie in Wallonië met een focus op premiumreizen, eigen reisconcepten en persoonlijk advies. Verdere productontwikkeling, digitalisering en rendabiliteit staan centraal, zonder het menselijke contact uit het oog te verliezen.

CROISIEUROPE € 25.000.000

€ 24.675.704

CroisiEurope sloot 2025 af met een recordjaar voor de groep. België blijft na Frankrijk de tweede belangrijkste riviercruisemarkt. De rederij ontwikkelt nieuwe vaargebieden en thematische samenwerkingen, maar moet haar Europese routeplanning aanpassen aan langdurig lage waterstanden. Prijs-kwaliteit en samenwerking met reisagenten blijven belangrijke uitgangspunten.

American Express Global Business Travel is actief in het beheer van zakenreizen. Internationaal zijn Amex GBT en CWT inmiddels samengebracht; voor het overzicht blijven de Belgische cijfers van de afzonderlijke vennootschappen afzonderlijk zichtbaar.

30 DE BUCK AGENCY

Espace Voyages is een Brusselse reisbureauonderneming, gevestigd in Elsene. Het bedrijf is sinds 1994 actief in de reissector en realiseerde volgens de jaarrekening van 2025 een omzet van 26,9 miljoen euro.

VOYAGES COPINE / LA BOUTIQUE DU VOYAGE

GLOBAL BUSINESS TRAVEL (AMEX GBT)

€ 23.019.659

De Buck Agency combineert reisorganisatie met gespecialiseerde activiteiten, waaronder incentives, cruise-excursies en schoolreizen. Vanuit de historische basis in autocarreizen groeide het bedrijf uit tot een bredere MICE- en travelspecialist. De dienstverlening richt zich ook op de organisatie en praktische uitvoering van reizen voor groepen en professionele opdrachtgevers.

OBJECTIFS VOYAGES

€ 22.940.651

Objectifs Voyages staat onder leiding van Julien Debra en is via verschillende reiskantoren in Wallonië actief binnen het RTK Travel Center-netwerk.

Lees verder op pagina 41

Interview

Jean-Christophe Weicker & Tony Hamadouche – Voyages Copine / La Boutique du Voyage

“Hoe digitaler de wereld wordt, hoe waardevoller het menselijke contact” Na de viering van zijn 90-jarig bestaan blijft Voyages Copine / La Boutique du Voyage verder groeien. Met tien verkooppunten en een omzet van 26,34 miljoen euro in 2025 zet de familiale groep in op persoonlijk advies, premiumreizen en een betere rendabiliteit. Jean-Christophe Weicker, gedelegeerd bestuurder, en Tony Hamadouche, CEO, lichten hun visie toe op een sector die volop in verandering is. Door: Bart Matthijs

In 2025 noteerde u voor het vijfde jaar op rij groei. Hoe blikt u terug op deze evolutie? Tony: “We zijn tevreden over 2025, al kondigt 2026 zich moeilijker aan. Ons volgende doel is om de kaap van 30 miljoen euro te ronden. Maar groeien om te groeien heeft geen zin. Onze prioriteit is om onze positie in Wallonië te versterken en het potentieel van onze bestaande reiskantoren verder te benutten.” Jean-Christophe: “In 1996 hadden we twee reiskantoren en vijf medewerkers. Vandaag beschikken we over een solide structuur en tien verkooppunten. Ik ben er trots op dat we hebben aangetoond dat een reiskantoor zich niet beperkt tot het doorverkopen van producten van anderen, maar ook zelf reizen kan samenstellen, innoveren en een eigen meerwaarde kan creëren.” Was uw herpositionering naar het premiumsegment de juiste keuze? Jean-Christophe: “Meer dan ooit. Met Wanderlust, begeleide reizen en onze samenwerkingen met specialisten bieden we reiservaringen aan waarmee we ons onderscheiden. Het aandeel van de generalistische touroperators binnen onze activiteiten neemt af. We geven de voorkeur aan reisdossiers die meer advies vereisen en ons toelaten om meer tijd aan elke klant te besteden.” 34

Jean-Christophe Weicker en Tony Hamadouche

Hoe ziet u de rol van de reisadviseur evolueren in het tijdperk van artificiële intelligentie? Tony: “Onze ambitie is dat onze travel designers echte experts worden in het begrijpen van de klant. Voor je iets verkoopt, moet je luisteren, de verwachtingen in kaart brengen en begrijpen naar welke reiservaring de klant op zoek is. Hoe digitaler de wereld wordt, hoe waardevoller het menselijke contact.” Jean-Christophe: “AI is een hulpmiddel, geen bedreiging die we moeten bestrijden. Net zoals het internet destijds kan AI ons efficiënter maken, vooral in onze werkprocessen en bij het opstellen van reisvoorstellen. En we zullen onze fysieke reiskantoren niet vervangen door callcenters of chatbots.”

Is rendabiliteit uw grootste uitdaging? Tony: “Absoluut. De kosten voor personeel, IT en dienstverlening stijgen. We streven naar een marge van 15%, wat betekent dat we meer eigen producten moeten ontwikkelen. Sommige leveranciers moeten begrijpen dat een samenwerking alleen kan werken als beide partijen er echt beter van worden.” Hoe moet Voyages Copine er in 2036, het jaar waarin het zijn 100-jarig bestaan viert, uitzien? Jean-Christophe: “Als een bedrijf dat definitief erkend wordt als een referentie in Wallonië, zowel door zijn klanten als door zijn leveranciers en medewerkers. We hebben nog heel wat plannen. Het belangrijkste is dat we blijven evolueren zonder onze familiale identiteit te verliezen.”

Nieuwe Transavia bestemmingen vanaf Brussel Winter 2026: Porto, Las Palmas en Reykjavik Zomer 2027: Thessaloniki, Heraklion en Ponta Delgada

Interview

Sébastien Portes – Club Med

“België, een rendabele, dynamische en strategische markt voor Club Med” Met een omzet van 134 miljoen euro in 2025 blijft Club Med groeien in België en Luxemburg. De Belux is de vijfde grootste markt van de groep wereldwijd en profiteert van nieuwe investeringen, een distributiestrategie waarin reisagentschappen een belangrijke rol spelen en een steeds uitgebreider aanbod aan resorts. Sébastien Portes, Senior Vice President Benelux, Duitsland en Zwitserland bij Club Med, blikt terug op de drijvende krachten achter deze groei en de ambities van de groep richting 2030. Door: Bart Matthijs

Club Med Belux realiseerde in 2025 een omzet van 134 miljoen euro. Hoe beoordeelt u deze prestatie? Sébastien Portes: “We hebben in 2025 een groei van iets meer dan 3% opgetekend. Ook in 2026 blijft de trend positief, met een verwachte groei van 3 tot 4%, en de vroegboekingen voor 2027 nemen steeds sneller toe. Het gaat om een gezonde groei, die zowel te danken is aan een stijging van het aantal klanten als aan de evolutie van onze productmix. België blijft wereldwijd onze vijfde belangrijkste markt, wat opmerkelijk is gezien de omvang van het land.” Welke producten hebben deze groei in het bijzonder ondersteund? “De bestemmingen op korte afstand deden het bijzonder goed, met name Marokko, met Marrakech, en Turkije, met ons resort Palmiye. Maar ook de bergen in de zomer zijn inmiddels een echte groeimotor geworden. Tegenwoordig kiezen klanten bewust voor een vakantie in de bergen, onder meer om aan de extreme hitte te ontsnappen. Het is ook een uitstekende manier om kennis te maken met Club Med: de prijzen zijn toegankelijker dan die van onze andere zomerproducten, de klanttevredenheid is hoog en klanten komen terug.”

Blijven wintersportvakanties jullie belangrijkste product in België? “Absoluut. Wintersportvakanties vertegenwoordigen nog altijd een aanzienlijk deel van onze omzet en vormen in Vlaanderen onze belangrijkste productcategorie. Zomervakanties in de bergen vervangen de skivakanties niet, maar vullen ons aanbod aan en stellen ons in staat om nieuwe gezinnen aan te trekken.” Kenden de verre bestemmingen een vergelijkbare groei? “Nee. Het stopzetten van de rechtstreekse vluchten van TUI fly Belgium naar de Dominicaanse Republiek en Cancún heeft ons vanaf eind 2025 en gedurende 2026 parten gespeeld. We hebben ons aanbod aangepast door vertrekken vanuit Schiphol, Frankfurt en Parijs-Charles de Gaulle aan te bieden. Daardoor konden we onder meer de impact op Punta Cana opvangen. Maar de bereikbaarheid per vliegtuig blijft doorslaggevend voor de ontwikkeling van bepaalde bestemmingen.” Marokko neemt een belangrijke plaats in binnen jullie strategie. Wat zijn jullie plannen? “We hebben grote ambities. Het resort Yasmina, vlak bij Tétouan, sluit in 2027 de deuren voor een grondige renovatie. De heropening

is gepland voor mei 2028, met een grotere capaciteit en een verlengd seizoen tot begin november. In Marrakech hebben we in 2025 al de faciliteiten voor kinderen uitgebreid. Daarnaast werken we verder aan ons project voor een nieuw resort in Essaouira, dat gepland staat voor 2028-2029. Onze ambitie is om de verkoop voor Marokko tegen 2030 te verdubbelen.” Welke rol spelen de reisbureaus in jullie commerciële model? “Ze zijn essentieel. In België is ongeveer 45% van onze omzet afkomstig van de indirecte distributie. Als we een onderscheid maken tussen onze eigen reisbureaus en onze onlineverkoop, is B2B ons belangrijkste verkoopkanaal. We zijn absoluut niet van plan om aan dat evenwicht te raken. Onze strategie bestaat erin om alle verkoopkanalen te laten groeien, en niet om de verkoop van onze partners naar onze rechtstreekse kanalen te verschuiven.” Hoe willen jullie die samenwerking versterken? “We hebben nieuwe commerciële overeenkomsten gesloten om onze partners te ondersteunen bij het aantrekken van nieuwe klanten. Die zijn van toepassing op boekingen vanaf de winter van 2026-2027.

Captains of Industry

Daarnaast hebben we onze B2Bconventie, die in mei 2026 in Vittel plaatsvond, na een onderbreking van enkele jaren nieuw leven ingeblazen. We willen er voortaan een jaarlijks evenement van maken. Tot slot onderzoeken we samen met partners mogelijkheden voor nieuwe vestigingen, vooral in Vlaanderen, waar ons netwerk nog groeipotentieel heeft.” Biedt Vlaanderen jullie het grootste groeipotentieel? “Het is een van onze belangrijkste strategische prioriteiten. Ons marktaandeel ligt er nog lager dan op de Franstalige markt. Daarom investeren we er verhoudingsgewijs veel in marketing en commerciële activiteiten. We willen onze naamsbekendheid vergroten en de reisbureaus ondersteunen bij het aantrekken van nieuwe klanten. Onze nieuwe campagne, The Art of free time, komt trouwens alle distributiekanalen ten goede.” Jullie investeren ook in jullie eigen agentschappen. Wat zijn de resultaten daarvan? “Ons boutique-appartement in Luik, dat in november 2024 de deuren opende, is een groot succes. We hebben een traditionele commerciële locatie verlaten, maar onze omzet is in twee jaar tijd met ongeveer 25% gestegen. De nieuwe omgeving stimuleert langere gesprekken met klanten en zorgt voor hogere gemiddelde bestedingen. Daarnaast bereiden we een grondige renovatie voor van onze flagshipstore aan het Stefaniaplein in Brussel, waar we vanaf januari 2027 klanten in een vernieuwde omgeving zullen ontvangen.” Zuid-Afrika is een van jullie belangrijkste nieuwe bestemmingen. Wat zijn de eerste reacties? “Het resort, dat in juli 2026 de deuren opende aan de Dolphin Coast, ten noorden van Durban, telt 400 kamers. Het wordt gecombineerd met een safarilodge

Sébastien Portes

in een privéreservaat van 18.000 hectare. We hebben ervaringen uitgewerkt die zowel gericht zijn op volwassenen als op gezinnen met kinderen. De eerste reacties van klanten zijn uitzonderlijk positief, zowel over de kwaliteit van het resort als over de safaribeleving. Het is een volledig nieuw product voor Club Med.”

2027. Daarnaast hebben we een samenwerking rond padel opgezet, met een Belgische competitie waarvan de winnaars in maart 2027 mogen deelnemen aan een Europees toernooi in Marbella. Dankzij deze initiatieven kunnen we onze band met de Belgische consumenten versterken.”

Welke nieuwe openingen staan er nog op de planning? “Borneo, in Maleisië, opent op 21 december 2026, met een aanbod dat strandvakanties combineert met het ontdekken van de jungle. Daarna volgen onder meer Saint Croix, op de Amerikaanse Maagdeneilanden, in november 2027, Mont-Tremblant in Canada en Koh Samui in Thailand in 2028, en een nieuw skiresort in San Sicario, Italië, dat eind 2028 de deuren moet openen. We werken ook aan nieuwe projecten in Oman, Benin en Europa, en plannen verschillende renovaties. Wereldwijd is het onze ambitie om van 69 resorts vandaag te groeien naar 85 in 2030 en vervolgens naar 100 in 2035.”

‘In België is B2B ons belangrijkste verkoopkanaal’

Ontwikkelt Club Med ook specifieke sportinitiatieven voor België? “Ja. Na het succes van onze fietsweek met Greg Van Avermaet in Alpe d'Huez in 2026 organiseren we dit evenement opnieuw in

Hoe kijkt u naar de komende jaren? “We hebben er alle vertrouwen in. De commerciële vooruitzichten blijven gunstig en de spreiding van de schoolvakanties in 2027 en vooral in 2028 zal naar verwachting interessante kansen bieden voor wintersportvakanties. We blijven investeren in onze producten, ons merk en onze partners. België is voor Club Med niet alleen een markt met een lange geschiedenis, maar ook een rendabele, dynamische en strategisch belangrijke markt voor onze toekomstige groei.”

Analyse

De Belgische reisindustrie in grafieken De Top 100 verenigt een omvangrijk reisvolume en duizenden arbeidsplaatsen. De cijfers over 2025 tonen ook een duidelijke spanning: bij een meerderheid groeit de brutomarge, terwijl het nettoresultaat vaker daalt. Hoe groot is de sector achter de ranking, wie werkt er en wat blijft er financieel over?

Zeven miljard euro in de ranking De gepubliceerde omzetcijfers in de Top 100 tellen op tot circa 7 miljard euro. Dat geeft een beeld van de financiële omvang van de opgenomen reisorganisaties. Het bedrag is de som van de gebruikte rankingcijfers. Het is geen geconsolideerde meting van de Belgische reismarkt. De verdeling binnen de lijst is uitgesproken. De vijf grootste

bedrijven vertegenwoordigen samen 5,04 à 5,06 miljard euro. Op posities zes tot twintig volgt nog eens 982 miljoen euro. De overige tachtig komen samen uit op 935 à 941 miljoen euro. Het grootste deel van het opgenomen omzetvolume zit dus bovenaan, terwijl de lijst daarnaast veel kleinere organisaties omvat. Niet ongewoon en een typische long-tail grafiek zoals we die ook in andere sectoren zien.

Grootste vijf

€ 5,04–5,06 mld Posities 6 tot 20

€ 0,98 mld Posities 21 tot 100

€ 0,93–0,94 mld Omzetvolume volgens het Top 100-overzicht, in miljard euro.

Meer brutomarge is nog geen hogere winst Voor de financiële ontwikkeling is de brutomarge een bruikbare aanvulling op omzet. Ze laat zien wat na de rechtstreeks aangekochte goederen en diensten overblijft om onder meer personeel, afschrijvingen en andere lasten te dragen. Bij 51 van de 90 vergelijkbare rankingeenheden stijgt de brutomarge tegenover het vorige boekjaar. Bij 39 daalt ze. Daarmee gaat 56,7 procent vooruit.

Het nettoresultaat geeft een omgekeerd beeld. Bij 39 van dezelfde 90 vergelijkbare eenheden verbetert het resultaat, bij 51 verslechtert het. Groei van de brutomarge komt dus vaker voor dan groei van de uiteindelijke winst. De cijfers wijzen op verschillende ontwikkelingen binnen de Top 100: meer financiële ruimte aan het begin van de resultatenrekening vertaalt zich niet overal in een beter eindresultaat.

Brutomarge 51

Nettoresultaat 39

Aantallen rankingeenheden tegenover het vorige boekjaar. Roodbruin: stijgt; goud: daalt.

Captains of Industry

De mensen achter de reisindustrie De Top 100 is ook een werkgeverslandschap. Van kleine teams tot grote organisaties: de beschikbare personeelscijfers tonen meer uitbreiding dan krimp, een duidelijke vrouwelijke meerderheid en een aanzienlijk aandeel deeltijdse medewerkers.

Meer dan drieduizend voltijdse banen De 89 bedrijven waarvoor een bruikbaar cijfer beschikbaar is, tellen samen gemiddeld 3.361,3 voltijdsequivalenten, of FTE. Dat is de arbeidsinzet omgerekend naar voltijdse banen. Twee halftijdse medewerkers vormen samen één FTE. Het cijfer beschrijft dus het werkvolume en niet het aantal mensen dat bij de organisaties aan de slag is. Dat ligt dus nog hoger.

Ook de richting van de werkgelegenheid is zichtbaar. Van de 85 bedrijven met vergelijkbare cijfers voor beide boekjaren breiden er 48 hun personeelsinzet uit. Bij 29 daalt die, terwijl acht ongeveer stabiel blijven. Bij 56,5 procent neemt het aantal FTE dus toe.

Meer FTE

Minder FTE

Stabiel

Evolutie van de gemiddelde arbeidsinzet tegenover het vorige boekjaar.

Twee op de drie medewerkers zijn vrouwen Bij de 70 bedrijven met een volledige en aansluitende uitsplitsing naar geslacht werken op de afsluitdatum 3.356 personen. Daarvan zijn er 2.253 vrouw en 1.103 man. Vrouwen vertegenwoordigen daarmee 67,1 procent van het personeel, mannen 32,9 procent. De vrouwelijke meerderheid is een helder kenmerk

van het personeelsbestand in de reissector. Deeltijds werk heeft eveneens een duidelijke plaats. De 74 bedrijven met een bruikbare verdeling tellen op de afsluitdatum samen 3.453 medewerkers: 2.463 voltijds en 990 deeltijds. Dat betekent dat 28,7 procent deeltijds werkt.

Vrouwen

67,1% Mannen

32,9% Deeltijdse medewerkers

28,7%

Geslacht en deeltijds werk

Analyse

Winst en de waarde van een medewerker Een positief resultaat blijft voor de meeste organisaties de uitkomst. Toch gaat winstgevend zijn geregeld samen met een lager resultaat dan een jaar eerder. Brutomarge per FTE biedt daarnaast een andere kijk op de economische omvang van een team.

De meeste organisaties sluiten af met winst Van de 93 bedrijven met beschikbare resultaatcijfers boeken er 81 winst en twaalf verlies. Daarmee sluit 87,1 procent van de gemeten groep het boekjaar positief af. Winst is dus de meest voorkomende uitkomst, ook al daalt het nettoresultaat bij meer dan de helft van de vergelijkbare organisaties. De vergelijking over twee boekjaren maakt dat onderscheid concreet.

Van 90 vergelijkbare bedrijven blijven er 74 in beide jaren winstgevend. Vier keren terug van verlies naar winst. Zeven gaan de andere richting uit en vijf noteren in beide jaren verlies. Het beeld wordt vooral bepaald door bedrijven die hun positieve resultaat behouden, met daarbinnen uiteenlopende ontwikkelingen in de hoogte van de winst.

Winst

Verlies

Resultaat over boekjaar 2025. Positief resultaat: 87,1 procent.

Ruim 92000 euro brutomarge per FTE Voor 88 bedrijven kunnen brutomarge en gemiddelde arbeidsinzet aan elkaar worden gekoppeld. De mediaan bedraagt 92.270 euro brutomarge per FTE: de helft zit erboven, de helft eronder. Wanneer alle brutomarges en FTE van diezelfde groep worden samengenomen, ligt de verhouding op 86.459 euro per FTE. Die gezamenlijke verhouding geeft grotere werkgevers meer gewicht.

Per grootteklasse bedraagt de mediane brutomarge per FTE 95.546 euro bij teams kleiner dan tien FTE, 90.426 euro bij tien tot vijftig FTE en 78.807 euro bij vijftig FTE of meer. Dat maakt kleinere teams niet automatisch efficiënter: productaanbod, uitbesteding en bedrijfsmodel beïnvloeden de verhouding. De brutomarge moet bovendien nog kosten dragen. Ze is dus geen winst per medewerker, maar een maat voor de financiële ruimte die de arbeidsinzet oplevert.

<10 FTE · n=42

€ 95.546

10 tot 49,9 FTE · n=32

€ 90.426

50+ FTE · n=14

€ 78.807

Mediane brutomarge per gemiddelde FTE.

Top 100

ALK REIZEN

€ 21.601.000

Captains of Industry

Alk Reizen uit Alken is een familiebedrijf met activiteiten in vakantiereizen, zakenreizen en busvervoer. Onder Reismakers richt de organisatie zich op de vrijetijdsmarkt. Die combinatie van verschillende diensten geeft het bedrijf een brede lokale basis, van individuele vakanties tot zakelijke verplaatsingen en groepsvervoer.

JETEXPRESS

€ 21.164.381

€ 20.476.036

€ 20.354.000

Pegase positioneert zich in het hogere segment van de vakantiemarkt. Na de hertekening van het merk in 2024 bouwt de onderneming verder op een aanbod op basis van kwaliteit, comfort en advies.

€ 17.281.478

Travelworld is een touroperator-specialist in verre reizen uit Oostende, onder leiding van de ervaren tandem Lieven en Annelies Bossaert. De onderneming combineert bestemmingskennis met 100% verkoop via reisprofessionals en een eigen boekbare B2B-website.

38 ATC CRUISES

GeneralTour groeide sinds de oprichting in 1960 uit tot een gevestigde waarde in de Franstalige reismarkt. De familiale onderneming, inmiddels geleid door de derde generatie, combineert een netwerk van reiskantoren in Wallonië en Luxemburg met eigen touroperatoractiviteiten en een uitgebreide autocarvloot. Naast vliegen busreizen biedt GeneralTour ook groepsreizen op maat, cruises en zakenreisdiensten aan.

IMAGINE TRAVEL

€ 20.117.807

37 TRAVELWORLD

Jetexpress voorziet onder meer reizen op maat, rondreizen, citytrips en begeleide vakanties. De onderneming werkt via verschillende kantoren, waaronder vestigingen in Brussel en omgeving.

GENERALTOUR

PEGASE

€ 17.000.000

ATC Cruises is een gevestigde waarde in de Belgische cruisesector en bouwt voort op meer dan dertig jaar ervaring. De Antwerpse cruisespecialist biedt een uitgebreid aanbod aan zee-, rivieren expeditiecruises bij uiteenlopende rederijen.

Touroperator Imagine Travel blijft 100% via reisagenten werken en organiseert het aanbod in gespecialiseerde bestemmingsteams. Na het overschrijden van de grens van 20 miljoen euro omzet investeert het bedrijf verder in mensen en digitale offertes. Magali François en Fanny Moonen werden samen meerderheidsaandeelhouder, terwijl Paul Ryckaseys zijn participatie afbouwde.

Lees verder op pagina 46

Interview

Annelies en Lieven Bossaert – Travelworld

Dertig jaar Travelworld: na recordjaar volgen nieuwe ambities Travelworld viert op 12 november zijn dertigste verjaardag met een nieuw recordjaar achter de rug. Na een indrukwekkende omzetgroei van 30 procent in 2024 zette de Oostendse verre-reizenspecialist ook in 2025 zijn groei verder, met een recordomzet van 17,28 miljoen euro. De crisis in het MiddenOosten zorgde in 2026 voor de nodige uitdagingen, maar de inhaalbeweging is ondertussen ingezet. Annelies en Lieven Bossaert kijken vooral vooruit, met een verdere uitbreiding van hun activiteiten, investeringen in technologie en een ambitieuze rebranding. “We omarmen de technologie, maar laten niet los wat ons groot heeft gemaakt.” Door: Cesar Van den Bergh Vorig jaar gaven Annelies en Lieven Bossaert al aan dat 2025 vooral moest bewijzen dat de groei van 2024 geen toevalstreffer was. Met een omzet van 17,28 miljoen euro, iets meer dan de 17,1 miljoen een jaar eerder, is die opdracht volbracht. “Het viel binnen de verwachtingen”, zegt Lieven. “Bij ons wisselen een jaar van investeren en een jaar van groei elkaar vaak af. We werken puur B2B, dus we vissen in dezelfde vijver: er komen niet plots 30 procent extra reisagenten bij. Als je dertig jaar bestaat, is het niet

Lieven Bossaert

realistisch om elk jaar zo’n sprong te verwachten.”

expertise, de goede prijzen en de afhandeling in huis hebben.”

Groeien bij wie je al kent De grootste groeimarge zit volgens Annelies niet in nieuwe klanten, maar bij de reiskantoren die vandaag al met Travelworld werken. “Veel kantoren denken voor bepaalde zaken nog niet altijd aan ons. Zeker in de echte luxereizen en de rondreizen kunnen we nog grote stappen zetten. Sommigen grijpen te snel naar een andere partner, terwijl wij de

Nieuwe reiskantoren zoekt Travelworld vooral in Wallonië, waar het bedrijf eind 2024 opnieuw op de markt kwam en sneller groeit dan in Vlaanderen. Ook het Groothertogdom Luxemburg staat op de radar. Het team telt intussen een twintigtal mensen en was nooit groter. Vier medewerkers hebben het Frans als eerste taal, onder wie Diane Géline, een bekend gezicht in Franstalig België die zich toelegt op business development. “Vroeger vertaalden we onze Nederlandstalige communicatie gewoon naar het Frans”, zegt Lieven. “Maar het zijn twee markten met andere behoeften en andere bestemmingen die scoren.” Het aanbod kreeg in september twee nieuwe bestemmingen: Marokko en Zuid-Korea. Marokko werd al lang gevraagd, maar Travelworld hield de boot af omdat het land te dichtbij leek. “Het is een verre bestemming die niet zo ver is”, zegt Lieven. “Van rondreizen tot charmante riads en grote resorts: het heeft alle elementen van een goede Travelworld-bestemming.” Bijna de helft van het team trok er de voorbije maanden naartoe. Zuid-Korea

Captains of Industry

reisadvies aangepast worden. En de media moeten stoppen met alles te veralgemenen: gebeurt er ergens in het Midden-Oosten iets, ver weg van Dubai, dan denken mensen toch meteen aan Dubai of Abu Dhabi.” Het herstel is opvallend. De voorbije maanden groeit de omzet opnieuw stevig, en het lopende boekjaar, dat op vertrekdatum wordt afgerekend, zal wellicht maar licht onder dat van vorig jaar eindigen. Een half jaar geleden vreesde het bedrijf een veel grotere daling. Veel zal afhangen van de lastminuteboekingen voor kerst en nieuwjaar. Voor 2027 mikt het duo opnieuw op groei, al verwacht het geen sprong zoals in 2024.

Annelies Bossaert

surft dan weer op de populariteit van K-pop en K-beauty bij tieners die mee de vakantiebestemming kiezen. Daarmee telt het portfolio een veertigtal bestemmingen. Voor volgend jaar staan er geen nieuwe op de planning. “Het is minstens even belangrijk om wat je hebt sterk en competitief te houden.” Technologie als versterking De boekbare B2B-website, de groeimotor van 2024, blijft zich verder ontwikkelen. Toch verplicht Travelworld niemand om hem te gebruiken. “Het moet een handige tool zijn, zodat agenten hun klanten sneller kunnen helpen”, zegt Annelies. “Maar het blijft een en-enverhaal: investeren in technologie, zonder het menselijke contact en de kennis los te laten.” Die houding geldt evenzeer voor artificiële intelligentie. Intern wordt AI gebruikt om cijfers te analyseren, documenten te herwerken of meetings voor te bereiden, maar een chatbot of dergelijke op de website komt er voorlopig niet. “Onze AI zou waarschijnlijk hetzelfde zeggen als elke andere AI”, zegt Lieven. “Dan hebben we liever dat agenten de telefoon nemen en ons bellen.” Ook optimalisatie voor AI-zoekmachines

is voor een pure B2B-speler geen prioriteit. Wat met kroonjuweel Dubai? Dat de afhankelijkheid van de wereldpolitiek groot blijft, bleek dit jaar pijnlijk. Dubai, jarenlang de nummer één, viel grotendeels weg. Ook Emirates, Qatar Airways en Etihad, drie van de vijf belangrijkste luchtvaartpartners van Travelworld, werden getroffen. Vooral tijdens de krokus- en paasvakantie liet de impact zich sterk voelen. “Het is zeker niet de eerste crisis die we meemaken”, vertelt Lieven Bossaert, verwijzend naar onder meer de terreuraanslagen en de coronapandemie. “De afgelopen twintig jaar hebben we al heel wat uitdagingen gekend. Elke crisis is anders, maar telkens hebben we ons aangepast en zijn we blijven vooruitkijken.” Begin oktober nam Travelworld reisagenten mee op studiereis naar Dubai. “Veel deelnemers waren verbaasd hoe normaal alles er verloopt”, zegt Annelies. De voorbije weken kwamen er opnieuw meer aanvragen en boekingen binnen, en ook de stopovers draaien weer. Het oude niveau is nog niet bereikt, zegt Annelies. “Daarvoor moet ook het

Dertig jaar, hetzelfde DNA Naar aanleiding van de dertigste verjaardag zet Travelworld nog dit jaar verdere stappen in zijn rebranding, die in 2027 volledig uitgerold wordt. De lancering schoof op door de crisis in het Midden-Oosten. “Je kunt geen groot feest aankondigen terwijl je topbestemming wegvalt”, zegt Lieven. “Het gaat verder dan een nieuw kleurtje of logo, maar we worden geen andere touroperator. Sinds 1996 zijn we de verre-reizenspecialist van A tot Z. Of de klant nu naar Thailand, Mauritius of Aruba wil, de agent moet meteen aan Travelworld denken.” Toen de Bossaerts in 2006 instapten, kreeg Lieven in een opleiding te horen dat reisagenten elk moment konden verdwijnen. “Twintig jaar later zijn ze er nog altijd, flexibeler en dynamischer dan vroeger.” Travelworld werkt nog steeds uitsluitend via de reisagent. Die kreeg intussen een boekbare website, een topsellerplatform met wedstrijden en challenges, en een app waarin de klant zijn rondreis kan volgen. “Maar als ze willen, kunnen we nog altijd doen alsof het 2006 is: samen een offerte maken via telefoon of mail.” Ook de reisdocumenten gaan nog altijd per post de deur uit. Want wie het navraagt, merkt dat de meeste klanten dat nog altijd verkiezen, klinkt het tenslotte.

Interview

Frank Van den Steen wil cruises uit de niche-sfeer halen

België is de grootste van de kleine markten

MSC Cruises groeit in België terwijl de markt stagneert. Country Manager Benelux Frank Van den Steen wil tegen 2030 het kantelpunt bereiken waarop een cruise niet langer als een aparte vakantieniche wordt bekeken, maar als een vanzelfsprekend alternatief voor een strandvakantie of rondreis. Door: Pieter Weymans

We blikken in dit interview vooral terug op 2025, maar ook 2026 was een bijzonder bewogen jaar, met geopolitieke spanningen in het Midden-Oosten en aanhoudende inflatiedruk die de hele reissector beïnvloedden.

MSC World Atlantic groeit de vloot verder. Daarna volgen bijkomende World Class-schepen en de nieuwe Frontier-klasse. Er staan voor €7 miljard aan orders uit. Goed voor een evolutie van 23 schepen nu naar 35 schepen in 2035.

Zo werd de Straat van Hormuz gesloten en kon MSC Euribia Dubai niet verlaten. Voor 45 Belgische passagiers moest snel een terugkeeroplossing worden gevonden, terwijl het schip tegelijk een nieuw vaarprogramma in NoordEuropa moest halen.

Volgens Van den Steen is dat groeiende aanbod ook de belangrijkste verklaring voor de Belgische prestaties. In 2025 vervoerde MSC 6 procent meer Belgische passagiers, terwijl de totale Belgische cruisemarkt licht terugviel. MSC won dus marktaandeel, maar hij kijkt liever buiten de bestaande cruisemarkt.

Van den Steen herinnert zich hoe snel de operatie op gang kwam. Dankzij de samenwerking met Emirates werden de reizigers vlot geholpen. Later kon MSC Euribia tijdens een kort venster de regio alsnog verlaten en sneller richting Noord-Europa varen. De situatie illustreert een belangrijk voordeel van de scheepvaart: een hotel kun je niet verplaatsen, een schip wel. Die flexibiliteit heeft ondertussen ook de vlootplanning beïnvloed. Voor de winter van 20262027 schrapte MSC zijn programma in de Emiraten en verhuisde MSC World Europa naar de Antillen. Groeien door aanbod Dat vermogen om snel te schakelen staat naast een strategisch verhaal: MSC blijft investeren in capaciteit. Met MSC World Asia en vervolgens 44

“Met een cruisepenetratie van ongeveer 1 procent zit ons grootste potentieel niet bij de andere rederijen, maar bij de overige 99 procent.” De echte concurrentie bestaat voor hem uit strandvakanties, rondreizen, bungalowparken en andere vakantieformules. MSC moet dus niet alleen meer cruises verkopen, maar vooral meer reizigers overtuigen om een cruise voor het eerst in overweging te nemen. België neemt daarbij een bijzondere positie in. Binnen MSC wordt ons land volgens Van den Steen beschouwd als “de grootste van de kleine markten”.

Het DNA van een familiebedrijf Achter die internationale groei schuilt volgens Van den Steen een vaak onderschat element: het DNA van MSC als familiebedrijf. De groep is niet beursgenoteerd en wordt nog altijd sterk gestuurd door de familie Aponte. Dat zorgt voor korte beslissingslijnen en een duidelijke langetermijnvisie. Die familiale cultuur vertaalt zich volgens hem ook in de manier waarop het bedrijf met klanten omgaat. “Je voelt dat er iemand achter zit die op lange termijn denkt, niet op kwartaalresultaten. Veel Belgische reizigers hebben het gevoel dat ze geen nummer zijn, maar echt worden opgevolgd. Dat is typisch voor een familiebedrijf.”

‘De Caraïben zijn waar de muziek speelt’ Premium én prijs-kwaliteit De Belgische klant is interessant. Ongeveer 60 procent kiest structureel voor een balkonkajuit. MSC Yacht Club vertegenwoordigt wereldwijd 3 tot 4 procent van het aanbod, maar wordt in België door 6 tot 7 procent van de passagiers geboekt.

Captains of Industry

Dat betekent volgens Van den Steen niet dat MSC zijn positionering rond value for money inruilt voor een premiumstrategie. “Prijs-kwaliteit en premium zijn geen tegenstellingen. Balkonkajuiten en Yacht Club zijn voor mij net perfecte voorbeelden van value for money.” Het uitgebreidere aanbod van Yacht Club op nieuwe en vernieuwde schepen versterkt die ontwikkeling nog. Ook geografisch wordt het aanbod breder. De Caraïben groeiden in 2025 met 16 procent op de Belgische markt. Voor MSC zijn ze essentieel om wereldwijd op het hoogste niveau mee te spelen. De rederij bracht er extra capaciteit, opende de grootste en meest moderne cruiseterminal in Miami en investeert verder in Ocean Cay. “De Caraïben zijn waar de muziek speelt.” Voor België komt ongeveer de helft van die groei van nieuwe MSC-klanten en de andere helft van bestaande klanten. Geen vakantieplatform De combinatie van cruises, eigen terminals, Ocean Cay, de plannen voor Sandy Cay, Fly & Cruise en Train & Cruise kan de indruk wekken dat MSC naar een verticaal geïntegreerd vakantiebedrijf evolueert. Van den Steen spreekt dat tegen. “Het schip is en blijft de kern van de business. De investeringen eromheen dienen in de eerste plaats om de cruisebeleving beter te maken.” Ocean Cay illustreert wel hoe MSC zich visionair wil onderscheiden. In plaats van het entertainment aan boord aan land voort te zetten, kiest MSC voor natuurbeleving en een marine reserve. Van den Steen verwacht dat die combinatie van authenticiteit en verantwoordelijkheid pas later volledig naar waarde zal worden geschat. De reisagent als groeimotor Om de cruisemarkt groter te maken, blijft de reisagent volgens Van den Steen cruciaal. Het overgrote deel van de Belgische verkoop

Frank Van den Steen

loopt via de reisagent en dat zal ook zo blijven. De complexiteit van schepen, kajuiten, routes en vervoersmogelijkheden maakt expertise belangrijk, maar vooral het vertrouwen van de klant geeft de reisagent een centrale rol.

uit te leggen wat een cruise precies inhoudt. De vraag wordt dan niet langer óf een cruise een geschikte vakantie is, maar welke vakantievorm de reiziger dit jaar verkiest: een strandvakantie, een rondreis of een cruise.

Ook artificiële intelligentie verandert daar volgens hem weinig aan. AI kan de eerste informatiedrempel verlagen en ervoor zorgen dat klanten beter voorbereid bij een reisagent aankloppen. Maar bij een complexe reis blijft verantwoordelijkheid belangrijk. “Die verantwoordelijkheid ligt niet bij AI, maar bij de gebruiker. Klanten zullen dus blijven waarderen dat een menselijke agent een belangrijk deel daarvan overneemt.”

Met meer dan de helft van de Belgische cruisemarkt in handen legt hij de verantwoordelijkheid daarvoor nadrukkelijk bij MSC. “Als je zo’n positie hebt, moet je zelf mee de markt ontwikkelen.”

‘Een hotel kun je niet verplaatsen, een schip wel’ Het kantelpunt van 2030 Tegen 2030 wil Van den Steen de Belgische cruisepenetratie naar 1,5 procent brengen. Dat cijfer is voor hem geen doel op zich, maar een kantelpunt. Vanaf dan hoeft de sector niet meer telkens

Die ambitie vraagt ook intern om leiderschap. Van den Steen vat zijn verwachtingen tegenover medewerkers samen in drie letters: PET, voor professionalisme, ethiek en teamplay. Na een zware werkdag zoekt hij zijn eigen energie opvallend vaak op dezelfde plaats als waar zijn professionele leven zich afspeelt. In de zomer rijdt hij soms naar de kust voor een korte duik in zee. “Als ik met zout op mijn huid en zand tussen mijn tenen weer naar huis rijd, voelt het alsof ik even op vakantie ben geweest.”

Top 100

VOYAGES HELIOS - POSEIDON (HAGELSTEIN & CO SA) € 16.882.026

Captains of Industry

Voyages Hélios en Poseidon worden in dit overzicht samen opgenomen onder Hagelstein & CO SA. De reiskantoren maken deel uit van het Gigatournetwerk van onafhankelijke reisbureaus.

EAGLE TRAVEL

€ 16.088.015

€ 15.461.980

€ 14.104.073

Voyages Del-Tour organiseert sinds 1992 culturele en ontdekkingsreizen voor groepen, families en individuele reizigers. Daarnaast is Del-Tour actief in schoolreizen en begeleidt het jaarlijks meer dan 200 scholen bij de organisatie ervan. Ook verenigingen kunnen er terecht voor groepsreizen, met ondersteuning tijdens de reis.

€ 12.636.081

E-Travel uit Essen specialiseert zich in zakenreizen, vakantiereizen en groepsreizen. Onder leiding van CEO Evelyne Schwarzbich ondersteunt het reisbureau bedrijven en zakenreizigers bij het plannen en boeken van professionele verplaatsingen. Daarnaast stelt E-Travel individuele vakanties samen. Ook de organisatie en begeleiding van incentives en groepsreizen op maat behoren tot de activiteiten.

TRAVEL SENSATIONS

€ 12.692.168

44 BCD TRAVEL BELGIUM 48

Eagle Travel is een reisspecialist uit WatermaalBosvoorde die al meer dan dertig jaar reizen op maat organiseert voor particuliere en zakelijke klanten. Onder leiding van Jean-François Defour biedt de onderneming onder meer huwelijks- en gezinsreizen, cruises, yachting en golfreizen aan. Ook zakenreizen, groepsreizen en incentives maken deel uit van het aanbod.

E-TRAVEL

VOYAGES DEL-TOUR

BCD Travel Belgium is de Belgische activiteit van een internationale zakenreisorganisatie. Het bedrijf ondersteunt ondernemingen bij reisbeheer, digitale boeking en opvolging van zakelijke reizigers. Technologie, rapportering en duurzaamheid behoren tot de terugkerende thema’s binnen het model van BCD Travel.

MONDIAL EXPRESS

€ 12.450.566

Mondial Express beschikt over zes reiskantoren in Florenville, Bertrix, Saint-Mard, Beauraing, Habay-laNeuve en Libramont. De onderneming maakt deel uit van het Franstalige netwerk van onafhankelijke reisbureaus Gigatour.

Travel Sensations specialiseert zich in reizen naar verre bestemmingen. De focus ligt op het uitwerken van reizen waarbij bestemmingskennis en de concrete wensen van de reiziger samenkomen.

Lees verder op pagina 58

Interview

Hans Van der Stock en Bruno De Lathauwer – Live To Travel

“Crisissen kwamen vroeger om de zeven jaar, nu om de zeven maanden” Met 27,3 miljoen euro omzet en 865.000 euro winst zette Live To Travel in 2025 opnieuw een sterk jaar neer. Toch kijken Hans Van der Stock en Bruno De Lathauwer liever vooruit. De lancering van Zuidoost-Azië, verdere automatisering en een onwrikbare keuze voor de reisagent moeten de volgende groeifase dragen. “Vroeger kwamen crisissen om de zeven jaar. Nu om de zeven maanden.” Door: Pieter Weymans De omzet steeg met ruim 18 procent. Dat Air Belgium de cijfers niet langer bezwaarde, hielp, maar verklaart volgens het duo niet de volledige vooruitgang. Van der Stock wijst op jarenlange investeringen in product, nieuwe markten en technologie. Realtimeverbindingen met hotels en luchtvaartmaatschappijen slaan manuele controles en onnodig mailverkeer over, terwijl een webpagina die vroeger een werkdag vergde nu in anderhalf uur klaarstaat. Live To Travel realiseert zo meer met minder mensen, zonder naar eigen zeggen aan service in te boeten. “Onze medewerkers krijgen juist meer tijd om met de reisagent in de diepte te gaan en hun bestemmingskennis uit te spelen.”

Technologie is ook een opdracht voor de reisagent, vindt Bruno. “Wie het platform niet gebruikt en aanvragen blijft mailen, haalt de efficiëntiewinst opnieuw onderuit.” Die combinatie van schaal en specialisatie staat centraal in de uitbreiding naar Zuidoost-Azië. Het plan lag al tien jaar klaar, maar telkens bood een nieuwe crisis een reden om te wachten. Begin dit jaar werd toch doorgezet, ondanks de onrust in de Golf. Het resultaat is een brochure van 136 pagina’s en een aanbod dat bewust verder gaat dan enkele snel samengestelde rondreizen. Medewerkers reizen voortdurend naar de bestemmingen en bestaande Aziëspecialisten krijgen versterking.

Wallonië is inmiddels goed voor 19 à 20 procent van de omzet. Nederland groeit eveneens, al drukte het negatieve reisadvies voor Golfstaten tijdelijk sterk op de verkoop omdat verzekeraars sommige reizen via die hubs niet dekten. De reisagent blijft daarbij het commerciële fundament. Ook AI verandert die overtuiging niet. Klanten zullen beter voorbereid een kantoor binnenstappen, maar algoritmes beschermen hen niet tegen faillissementen, stakingen of overboekingen. “Dan wil de klant geen chatbot, maar iemand die het probleem oplost.” Van der Stock en De Lathauwer vullen elkaar daarin aan. Bruno werkt vanuit buikgevoel, Hans rekent en analyseert. “Bruno brengt een stortvloed aan ideeën en Hans helpt ze verder uit te werken en te verfijnen. Dankzij die combinatie staan we waar we nu staan.” Zelf spreken ze van yin en yang. Ook buiten de onderneming blijft Afrika trekken. Van der Stock wil vóór zijn 65ste nog met een oude Land Cruiser van Aalst naar Kaapstad rijden. Hij heeft dus nog negen jaar om automechanica te leren. Tegelijkertijd jaagt Bruno zijn dromen na met zijn inmiddels drie lodges in Zuid-Afrika.

Bruno De Lathauwer en Hans Van der Stock 47

Interview

Trudo Carlier en Julian Comninos-Carlier – De Blauwe Vogel

De Blauwe Vogel groeit door te blijven kiezen

Met ongeveer 91 miljoen euro omzet en circa 50.000 reizigers noemt Julian Comninos-Carlier (CFO) 2025 het beste jaar ooit voor De Blauwe Vogel. Samen met Trudo Carlier (CEO) bouwt hij verder aan een familiebedrijf dat zijn groei vooral zoekt in een scherpe afbakening van wat het aanbiedt. Groepsreizen, vertrouwde partners en persoonlijk contact vormen de basis. Technologie versnelt de uitvoering, terwijl een eigen lodge nieuwe mogelijkheden opent. Door: Pieter Weymans

Wie bij De Blauwe Vogel een reis boekt, krijgt geen eindeloos aanpasbaar programma. Voor een bestemming liggen enkele formules klaar. Wie iets anders zoekt, wordt soms doorverwezen. Het klinkt ongewoon voor een sector die graag maatwerk belooft, maar Julian ziet precies daarin de verklaring voor het succes. “Wij hebben onze niche gevonden. We weten wat we goed doen en we doen enkel dat.” Die keuze maakt grote volumes mogelijk en geeft het bedrijf slagkracht bij leveranciers. De klant levert een stuk individuele vrijheid in, maar krijgt daarvoor een scherp geprijsd, uitgewerkt geheel. Ook de samenwerking met partners volgt die logica: een beperkt aantal relaties, waarin beide partijen veel investeren. “Wij hebben betrekkelijk weinig partners, maar die soigneren wij heel goed”, zegt Julian. Achter het prijsvoordeel zit een strenge kwaliteitsbewaking. Partners moeten de aangeboden reizen door en door kennen en hotels zelf bezoeken. Ze komen bovendien geregeld naar de kantoren om hun programma aan klanten voor te stellen. Die betrokkenheid houdt de afstand tussen samensteller, verkoper en reiziger klein. Volgens Julian bestond het klantenbestand in 2025 voor 77 procent uit 48

terugkerende reizigers. Tegelijk blijft de instroom van nieuwe klanten belangrijk.

hij: ideeën om iets te verbeteren komen soms nog rond middernacht binnen.

In Wevelgem ondersteunt een team van zeven medewerkers de activiteiten van Groups & Cruises. Daar zit ook de noodcentrale, zodat de organisatie snel kan ingrijpen wanneer onderweg iets misloopt.

Een belangrijk resultaat is de nieuwe website, die in 2026 werd gelanceerd. Toen Julian vijf à zes jaar geleden begon, verliep nog veel op papier. Hij wilde dossiers vlotter door de organisatie en naar partners laten stromen. De medewerkers bleven aan boord en leerden anders werken. Daardoor kon meer aandacht gaan naar kwaliteitscontrole en dienstverlening voor en na de verkoop. “Een klant heeft er niets aan dat zijn dossier langs zes verschillende bureaus gaat.”

Trudo ziet hoe dat vertrouwen binnen families wordt doorgegeven. Ouders nemen kinderen en kleinkinderen mee, onder meer op cruises tijdens schoolvakanties. Zo maken ook mensen die zichzelf nooit als groepsreiziger zagen kennis met de formule. Voor Julian ligt daar een belangrijke groeikans. De Nederlandstalige begeleiding, het gezelschap en de gedeelde ervaring maken het product herkenbaar. Die combinatie wil hij bij een jonger publiek bekender maken. De overdracht binnen het bedrijf verloopt even geleidelijk. Trudo nam Julian drie jaar mee langs contacten en partners en gaf hem steeds meer operationele verantwoordelijkheid. Op zijn 29ste trekt Julian volop aan de verdere ontwikkeling, terwijl Trudo, 54, meer afstand neemt om het geheel te overzien. “Ik herken mezelf heel sterk in hem”, zegt Trudo. Ook de gedrevenheid herkent

Artificiële intelligentie versnelt die beweging. Het team gebruikt AI intensief voor administratie, webpagina’s en de ondersteuning van de verkoop. Julian beschrijft hoe een nieuwe reis vroeger soms pas een maand na de voorbereiding online stond. Nu kan dat twee dagen later. Daarna volgen de mailing en een themadag. Tegen het moment waarop het product vroeger nog moest verschijnen, kunnen inmiddels al verschillende groepen geboekt zijn. Meer efficiëntie betekent voor beiden overigens geen lege agenda. Nieuwe ideeën vullen de

Captains of Industry

vrijgekomen ruimte snel op. Trudo heeft dat bij eerdere technologische vernieuwingen ook gezien: elke tijdwinst maakte meer activiteit mogelijk. Julian ziet vooral dat het huidige volume met de werkwijze van vijf jaar geleden veel meer medewerkers zou vragen. De winst zit in wat dezelfde organisatie aankan. Aan de klantzijde blijft de aanpak uitgesproken persoonlijk. De gratis presentaties vragen tijd, geld en soms een speciaal overgevlogen gids. Ze helpen reizigers vooraf beoordelen of een programma bij hen past. Bovendien blijven Julian en Trudo zelf zichtbaar in de kantoren. “De Blauwe Vogel is ook onze grootste hobby”, zegt Julian. Op zaterdag klanten ontmoeten en na een presentatie boekingen maken, behoort voor hem tot het leukste werk. Die band met klanten kreeg een nieuwe uitdrukking in de eigen lodge in Zuid-Afrika, een project met Bruno en Greet van Live To Travel. Voor Julian, die een jaar in Zuid-Afrika woonde, werkte en studeerde, kwam een droom uit. Trudo was aanvankelijk voorzichtiger. De investering moest financieel behapbaar blijven, ook als het project zou mislukken. Met tien kamers bleef de schaal bewust beperkt.

‘We weten wat we goed doen en we doen enkel dat’ De vraag overtrof zijn verwachtingen. Volgens Trudo raakte het aanbod voor 2027 op een maand tijd vrijwel volgeboekt. De vertrouwde naam hielp klanten over de drempel, maar legde tegelijk de lat hoog: het eerste eigen verblijf moest de belofte waarmaken. De eerste groepen leverden feedback waarmee details werden verbeterd.

Julian Comninos-Carlier en Trudo Carlier

Meer eigen hotels zijn denkbaar, zegt Julian, op voorwaarde dat de juiste mensen ter plaatse gevonden worden. De dagelijkse aandacht voor het reisbedrijf blijft doorslaggevend. Voor de komende vijf jaar acht Julian een verdubbeling van de cruiseverkoop mogelijk. Ook daar kiest hij voor meer volume met een beperkt aantal partners. Vlaanderen biedt volgens beiden nog groeiruimte; Nederland kan later nadrukkelijker in beeld komen. De ambitie blijft herkenbaar: de

vanzelfsprekende keuze worden voor een kwalitatieve groepsreis met een goede sfeer. Zoals Trudo het zegt: klanten moeten bij hun volgende bestemming meteen weer aan De Blauwe Vogel denken.

Analyse

Captains of Industry Monitor

Waar liggen de Captains wakker van? De Belg blijft reizen, en dat biedt de reissector volop kansen. Ook de Captains kijken met vertrouwen naar de toekomst. Ze zien vooral mogelijkheden om hun expertise sterker uit te spelen, slimmer te werken en nieuwe klanten aan te spreken. Tegelijk staan ze voor belangrijke uitdagingen: hoe maak je de waarde van professioneel reisadvies zichtbaar in een wereld waarin iedereen zelf kan boeken? En hoe zorg je ervoor dat persoonlijke service, ontzorging en verantwoordelijkheid ook voldoende worden gewaardeerd? Hun antwoorden tonen een veerkrachtige sector die vastberaden is om die meerwaarde ook in de toekomst waar te maken.

Door: Redactie

Op Mauritius kan een klant kiezen uit tientallen hotels met uitstekende beoordelingen. Toch zal hij niet in elk hotel even gelukkig worden. Lieven Bossaert van Travelworld gebruikt het voorbeeld om uit te leggen waar reisexpertise begint: bij het verschil tussen een goed product en het juiste product voor die ene persoon. Dat onderscheid loopt als een rode draad door de gesprekken met de Captains. De consument beschikt over meer informatie dan ooit, maar daarmee is zijn reis nog niet geregeld. Hij moet kiezen, combineren en inschatten wat bij hem past. En wanneer onderweg iets misloopt, wil hij iemand kunnen bereiken. Aan werk ontbreekt het de reisprofessional dus niet. Alleen blijft de vraag hoeveel de klant daarvan ziet, en hoeveel hij ervoor wil betalen. De sector mag overtuigd zijn van zijn eigen bestaansrecht, de consument moet die afweging bij elke boeking opnieuw maken.

Goed advies verkoopt zichzelf niet Arjan Kers van TUI vreest vooral het moment waarop de consument de toegevoegde waarde van de georganiseerde reissector niet meer herkent. Tijdens corona werd die meerwaarde duidelijk. Daarna vervaagde dat besef weer. De sector kan kennelijk niet blijven teren op de herinnering aan zijn laatste reddingsoperatie. Voor Paul Ryckaseys van Imagine Travel betekent dat vooral verder specialiseren. Een route of hotelvoorstel laat zich gemakkelijk kopiëren. Veel moeilijker te kopiëren is de kennis achter de keuzes: waarom deze volgorde, waarom die overnachtingsplaats, waarom juist dat seizoen? Naarmate het aanbod groeit, wordt deskundig selecteren belangrijker. Maar dan moet de klant wel begrijpen wat er geselecteerd werd en waarom. Annelies Bossaert ziet bij Travelworld dezelfde ruimte voor persoonlijke expertise. Technologie kan ondersteunen, maar weten welk kamertype bij

welke klant past, vraagt meer dan een hoge beoordelingsscore. De reisprofessional moet de vertaalslag maken van algemene informatie naar persoonlijke verwachtingen. Alleen vertelt de sector dat verhaal te weinig, vindt Willem Hornsveld van Allianz Partners. Die onzichtbaarheid bemoeilijkt ook de instroom van jong talent. Wie buiten de sector vooral tickets en hotelboekingen ziet, ontdekt nauwelijks hoeveel vakkennis en verantwoordelijkheid daarachter schuilgaan. Dezelfde uitleg die klanten overtuigt om professioneel te boeken, kan toekomstige medewerkers duidelijk maken waarom dit een interessant beroep is. Soms onderschat de verkoper zijn eigen adviesrol zelfs. Suzanne Al van Sunny Cars ziet hoe autohuur uit voorstellen verdwijnt omdat iemand vooraf beslist dat de klant het te duur zal vinden. Marco Ammerlaan herkent hetzelfde bij de standaardkeuze voor de kleinste wagen. Waarom zou een gezin met

Captains of Industry

veel bagage op vakantie plots zo weinig mogelijk ruimte willen? Een passend voorstel begint bij het gebruik dat de reiziger van die wagen zal maken. Frank Van den Steen van MSC legt de achterliggende denkfout bloot: vaste klantprofielen schieten tekort. Dezelfde reiziger kiest met zijn gezin anders dan met vrienden of zijn partner. Wie een klant goed kent, kan daardoor ook te snel denken dat hij het antwoord al weet. Nabijheid krijgt pas waarde wanneer je blijft vragen stellen. Iedereen werkt, één partij boekt Juist dat persoonlijke denkwerk wordt gemakkelijk weggegeven. Pieter Demuynck van Penta Reizen zou liefst afstappen van gratis offertes. Maar zo’n keuze wordt moeilijk wanneer een collega hetzelfde werk onmiddellijk weer kosteloos aanbiedt. De sector wil als deskundige worden gewaardeerd, terwijl hij de toegang tot die deskundigheid vaak zonder voorwaarden openzet. Het probleem loopt bovendien door de hele keten. Eén aanvraag zet verschillende reiskantoren, touroperators en lokale partners aan het rekenen. Uiteindelijk volgt één boeking, terwijl meerdere teams uren hebben geïnvesteerd. Annelies Bossaert ziet in dat dubbele werk een belangrijke bron van inefficiëntie. Travelworld probeert bij zijn eigen lokale partners bewust te vermijden wat het zelf aan de verkoopkant ervaart.

voor elkaars tijd. Vergelijken mag, maar dezelfde opdracht breed uitzetten heeft een kostprijs, ook wanneer niemand daarvoor een factuur ontvangt. Achter de discussie over offertefees zit daarmee een grotere ondernemersvraag: hoeveel onbetaald werk kan een gezonde marge dragen? Bij De Blauwe Vogel vertaalt die waardediscussie zich in prijsdiscipline. Trudo wil af van de kortingsreflex. Julian verbindt dat met een model waarin prijzen van bij het begin scherp berekend zijn en het bedrijf zelf het risico van onvoldoende gevulde groepen draagt. Wat voor de klant een kleine tegemoetkoming lijkt, gaat rechtstreeks van de beschikbare marge af. Zo komen gratis advies, dubbel werk en korting bij dezelfde kwestie uit: de sector moet zijn dienstverlening ook economisch kunnen volhouden. Meer verkopen helpt, maar lost weinig op wanneer elke extra boeking onevenredig veel werk vraagt. Efficiënter worden verandert ook de verhoudingen AI belooft een deel van dat tijdrovende werk te verlichten. Julian

ziet hoe kleine teams daarmee veel meer kunnen organiseren. Jan Van Steen van Omnia Travel waarschuwt tegelijk dat persoonlijke dienstverlening investeringen in technologie niet overbodig maakt. Klanten verwachten beide. Voor kleine bedrijven kan het moeilijk worden die combinatie te financieren. De kleinschaligheid waarop België trots is, heeft daarmee ook een kwetsbare kant. Een ondernemer kan uitblinken in klantencontact en bestemmingskennis, maar toch achterop raken in snelheid of gebruiksgemak. De vraag wordt hoe hij toegang krijgt tot de hulpmiddelen die klanten elders vanzelfsprekend vinden. Ook de toegang tot die klanten verandert. Jeroen de Swart van Sunweb Group ziet zoeken boekingskanalen verschuiven. Wie nu achterblijft, riskeert later duur te moeten betalen om opnieuw reizigers te bereiken. Sunweb investeerde in het verbinden van meer luchtvaartmaatschappijen en accommodatieaanbieders met zijn bestaande aanbod. Technologie verruimt er rechtstreeks de productkeuze en het bereik.

Ryckaseys maakt daarbij een onderscheid: tegenover consumenten kan een adviesvergoeding logisch zijn, binnen professionele relaties moeten ook vertrouwen en loyaliteit hun werk doen. Een aanvraag beoordelen vraagt dus meer nuance dan overal automatisch een prijskaartje aan hangen. Olivier Dewit van NAAR Bespoke Travel vraagt vooral meer respect 51

Interview

Dewit stelt dezelfde toekomstvraag vanuit de volgende generatie: bouw je vandaag al een relatie op met de reizigers die over enkele jaren koopkracht hebben? Een bedrijf dat uitsluitend met zijn huidige klanten meegroeit, kan succesvol lijken terwijl het de aansluiting met zijn toekomstige markt verliest. Voor Bruno De Lathauwer en Hans Van der Stock van Live To Travel worden verschuivende verhoudingen al concreet wanneer reisagenten zelf reizen gaan organiseren, geholpen door AI en rechtstreekse contacten met lokale partners. De technologie die de keten efficiënter maakt, verandert ook wie welke rol speelt. Expertise zal haar plaats telkens opnieuw moeten verdienen, ook tegenover vertrouwde zakenpartners.

‘Die veerkracht vraagt telkens opnieuw tijd, geld en aandacht’ De rekening van zekerheid Ondertussen blijft ondernemen in reizen bijzonder gevoelig voor gebeurtenissen elders. Robert-Pieter van Captain Cruise noemt oorlogen, virussen en natuurrampen: vrijwel alles kan doorwerken in een reisbedrijf. Nico Bleichrodt van Holland America Line bewondert de veerkracht waarmee de branche telkens reageert, maar zou graag eens langer kunnen ondernemen zonder voortdurend problemen te moeten oplossen. Die veerkracht vraagt telkens opnieuw tijd, geld en aandacht. Onzekerheid beïnvloedt ook investeringen en het vertrouwen van klanten. Een bestemming waarin jarenlang is geïnvesteerd, kan plots moeilijk verkoopbaar worden. Voor een specialist in verre reizen kan internationale onrust daardoor 52

onmiddellijk ingrijpen op zijn hele aanbod. Bij Gualtiero Togneri van CroisiEurope krijgt klimaatverandering een tastbare betekenis: lage waterstanden verstoren het product zelf. Kurt De Vreese van Transeurope noemt het daarom een fundamentelere bedreiging dan technologie. Nieuwe belangstelling voor noordelijke bestemmingen biedt mogelijkheden, maar ook daar bestaan grenzen aan de groei. Een verschuiving van reizigersstromen vraagt meer dan een nieuwe brochure. Aanpassen vergt bovendien keuzes die commercieel ongemakkelijk kunnen zijn. De Lathauwer en Van der Stock erkennen dat de sector zelf bijdraagt aan overtoerisme door populaire bestemmingen tijdens piekperiodes verder te vullen. Iedereen kan het probleem zien, terwijl niemand graag als eerste omzet laat liggen. Sébastien Portes van Club Med ziet kansen in natuurvakanties en zomerverblijven in de bergen. Hun bereikbaarheid met de auto maakt ze bovendien minder afhankelijk van het luchtvaartaanbod, dat

hij voor de Belgische markt als een belangrijke kwetsbaarheid beschouwt. Productontwikkeling wordt zo ook een manier om afhankelijkheden te verminderen. Verantwoordelijkheid is waardevol, maar niet gratis Zelfs met een aangepast aanbod blijft de vraag wie betaalt wanneer het fout loopt. Verschillende Captains vinden dat te veel verantwoordelijkheid bij de reisorganisator belandt. Lieven Bossaert beschrijft hoe een geschrapte vliegroute veel verder kan gaan dan een terugbetaald ticket: er moet een alternatief komen, mogelijk tegen een hogere prijs. De organisator brengt diensten samen en moet vervolgens ook de breuk tussen die diensten oplossen. Dat maakt zijn product waardevol voor de reiziger, maar kan financieel zwaar doorwegen. Consumentenbescherming is tegelijk een verkoopargument en een verplichting waarvoor voldoende middelen nodig zijn. De Vreese brengt een wezenlijke nuance aan: hij wil die verantwoordelijkheid niet

Captains of Industry

Buiten de vertrouwde vijver Die gezamenlijke verantwoordelijkheid kan ook een commercieel vertrekpunt zijn. Katleen Huyberechts van Captain Cruise ziet nog veel Belgen die het cruiseproduct nauwelijks kennen. Bleichrodt wil daarom samen de categorie vergroten. Demuynck trekt dezelfde gedachte door naar de hele sector: meer zelfboekers overtuigen kan meer opleveren dan voortdurend dezelfde klanten bij elkaar weghalen.

kwijt. Klanten helpen en veilig thuisbrengen behoort tot de kern van zijn beroep. Hun dankbaarheid bevestigt waarom ze professioneel boeken. Hij vraagt vooral dat andere partijen hun aandeel opnemen. Jean-Christophe Weicker van Voyages Copine / La Boutique du Voyage ziet mogelijkheden om risico’s rond buitenlandse partners collectief op te vangen. Tony Hamadouche denkt aan gezamenlijke bescherming tegen airlinefaillissementen. Hun voorstellen verschuiven het gesprek van individuele frustratie naar gedeelde oplossingen. Betere bescherming van reisbedrijven zou hun ook meer ruimte kunnen geven om te investeren en eigen producten te ontwikkelen. Sylvie Van den Eynde van Brussels Airport verklaart waarom samenwerking noodzakelijk is. De passagier beleeft één reis. De interne verdeling tussen luchthaven, airline en touroperator helpt hem weinig wanneer hij vastzit. Hij beoordeelt uiteindelijk of er een oplossing komt. Hoe beter de keten samenwerkt, hoe geloofwaardiger de belofte van ontzorging wordt.

‘Uiteindelijk volgt één boeking, terwijl meerdere teams uren hebben geïnvesteerd’ Daar ligt een uitweg uit de druk op marges en relevantie. Groei vraagt dat bedrijven hun expertise zichtbaar maken, doelmatiger samenwerken en nieuwe klanten aanspreken. Hoeveel extra inspanning nog redelijk is, daarover verschillen de meningen. Portes vindt dat de sector al bijzonder veel zelf oplost en meer ondersteuning verdient. Arjan Kers (TUI) benadrukt het eigen initiatief van de ondernemer. Beide standpunten raken aan dezelfde grens: veerkracht kan geen onuitputtelijk bedrijfsmodel zijn. Goed advies kost tijd, bescherming vraagt middelen en persoonlijke service vereist investeringen. De klant hoeft niet te weten hoe ingewikkeld dat achter de schermen is. Hij moet wel begrijpen wat het hem oplevert. En de sector moet ervoor zorgen dat er na een uitstekend georganiseerde reis ook een gezond bedrijf overblijft.

Column

Het Holiday Extras-alfabet

Amsterdam, Brussel, Charleroi, Düsseldorf, Eindhoven, Frankfurt, Groningen… Welke luchthaven je klant ook kiest, Holiday Extras biedt er luchthavenparkeren en/ of hotels aan. Voor cruisehavens als Rotterdam, Amsterdam, IJmuiden, Hamburg en Rome Civitavecchia geldt hetzelfde. luchthavenlounges worden zelfs wereldwijd aangeboden, dus niet alleen in Brussel en Charleroi, maar bijvoorbeeld ook in Cancun, Kuala Lumpur of Toronto. Door met één partij samen te werken die alles aanbiedt heb je een vast aanspreekpunt, ontzorg je je klant, verdien je commissie en ontvang je korting op privéboekingen. Vele Captains of Industry uit de top 100 van de Belgische reisindustrie werken al samen met Holiday Extras d.m.v. een API, White Label, reisbureaulogin of affiliateprogramma. En jij? Is jouw bedrijf al om? Holiday Extras. Minder stress. Meer vakantie. Bjorn Gianotten Country Manager Benelux

Interview

Jeroen Decroos – Travel Plus

Travel Plus kiest resoluut voor de toekomst: “De combinatie van technologie en mensen maakt straks het verschil” Met een nieuwe managementploeg, een ambitieuze strategische koers en een duidelijke focus op technologie en internationale partnerships is Travel Plus aan een nieuw hoofdstuk begonnen. Sinds de zomer van 2025 staat Jeroen Decroos aan het roer van het Antwerpse reisbedrijf. De ambitie? Een traditionele Travel Management Company fundamenteel transformeren en klaarstomen voor de toekomst, zonder daarbij haar belangrijkste troef te verliezen: persoonlijke service en expertise.

Door: Redactie

Travel Plus heeft een lange geschiedenis in de reissector, maar sinds de komst van het nieuwe management is er heel wat veranderd. Waarom was een nieuwe koers nodig? “Travel Plus heeft een sterke historiek als traditionele Travel Management Company, met persoonlijke service en betrokkenheid in het DNA. Daar mogen we trots op zijn. Maar we moeten ook eerlijk kijken naar hoe we werken. De wereld van zakenreizen is sterk veranderd. Online boekingstools, automatisering en nu ook artificiële intelligentie hebben een enorme impact. Veel manuele processen kunnen efficiënter, terwijl de kostprijs ervan stijgt. Het bestaande model hier en daar optimaliseren volstond niet. We moesten kiezen: vasthouden aan het traditionele model of het bedrijf echt transformeren. We hebben resoluut voor dat laatste gekozen. Sinds de zomer van 2025 werken we aan een nieuwe strategische richting: een ingrijpend, maar bijzonder boeiend traject. We bouwen aan een modern reisbedrijf dat de sterktes van zijn verleden combineert met de mogelijkheden van morgen.” Jullie nieuwe strategie steunt op drie principes: partnerships, technologie en bold choices. Wat betekenen die concreet? “De eerste pijler is partnerships. In 54

plaats van zelf overal infrastructuur en internationale aanwezigheid uit te bouwen, vergroten we onze slagkracht via sterke internationale partners en gerichte overnames. Zo groeien we sneller en bieden we onze klanten een veel ruimer netwerk. De tweede pijler is technologie. Die zien we niet als een bedreiging, maar als een opportuniteit. We omarmen nieuwe toepassingen en ontwikkelen oplossingen die processen efficiënter maken, de kwaliteit verhogen en onze klanten meer gebruiksgemak bieden. De derde, en misschien belangrijkste, pijler is bold choices. Niet alles blijven doen omdat we het altijd zo gedaan hebben, maar kritisch bekijken waar we de grootste meerwaarde creëren. Ook onze medewerkers en hun expertise willen we veel gerichter inzetten. Samen moeten die drie elementen Travel Plus duurzaam naar een hoger niveau tillen.” De reiswereld digitaliseert in sneltempo. Verandert daardoor de rol van de klassieke reisprofessional? “Absoluut, die rol zal de komende jaren sterk evolueren. Maar dat betekent zeker niet dat mensen minder belangrijk worden. Integendeel. Technologie kan heel wat repetitieve en administratieve

taken overnemen. Zo krijgen onze medewerkers meer ruimte voor wat ze écht goed kunnen: adviseren, meedenken, complexe situaties oplossen en klanten persoonlijk begeleiden. Zeker bij zakenreizen telt dat: er zijn vaak verschillende betrokkenen, wisselende agenda’s, specifieke voorkeuren en onverwachte omstandigheden. Dan maakt persoonlijke expertise het verschil. De toekomst van business travel draait dus niet om technologie óf mensen, maar om de intelligente combinatie van beide. Technologie moet onze mensen sterker maken, niet vervangen.” Travel Plus staat bekend om zijn persoonlijke aanpak. Hoe combineer je die eigenheid met de ambitie om internationaal te groeien? “Persoonlijke service blijft een van onze belangrijkste onderscheidende kenmerken. We willen absoluut geen anonieme boekingsmachine worden waar de klant gewoon een nummer is. Onze klanten rekenen op kennis van zaken, betrokkenheid en iemand die hun behoeften begrijpt. Tegelijk verwachten ze steeds meer: internationale ondersteuning, efficiënte systemen en transparantie. Door te investeren in technologie

Captains of Industry

en partnerships brengen we beide samen: we blijven klanten lokaal en persoonlijk begeleiden, maar hebben de schaal om ook grotere en complexere reisbehoeften internationaal op te vangen.” Meer dan alleen zakenreizen Travel Plus is actief van corporate travel tot individuele maatwerkreizen. Hoe passen die activiteiten in de toekomstvisie van het bedrijf? “Ze hebben één belangrijk element gemeen: we willen klanten ontzorgen met een oplossing die aansluit bij hun specifieke behoeften. Bij zakenreizen draait het om efficiëntie, betrouwbaarheid, flexibiliteit en continuïteit, zodat medewerkers zich op hun zakelijke doelstellingen kunnen concentreren. Bij individuele maatwerkreizen ligt de nadruk op persoonlijke voorkeuren, inspiratie en beleving. Mensen zoeken steeds vaker reizen die echt bij hen passen, en dat vraagt kennis en ervaring die verder gaan dan een standaardaanbod. In beide gevallen blijft persoonlijke expertise essentieel: we verkopen niet zomaar een product, maar bieden een oplossing die vertrekt vanuit de verwachtingen van de klant.” Een fundamentele transformatie vraagt tijd en inspanningen. Welke eerste resultaten zien jullie vandaag al? “Onze strategische keuzes leveren ondertussen concrete resultaten op. De nieuwe technologiegedreven oplossingen en onze internationale expansie versterken onze positie in de markt. Ze helpen ons om belangrijke corporate klanten aan te trekken en bestaande relaties uit te bouwen. Dat bevestigt dat we op de juiste weg zitten. We veranderen niet om te veranderen: elke strategische keuze moet uiteindelijk een meerwaarde opleveren voor onze klanten. Tegelijk is dit nog maar het begin. Een transformatie van deze omvang vraagt een duidelijke visie, consequentie en de bereidheid om voortdurend bij te sturen.”

Jeroen Decroos

Eén team, één missie Travel Plus omschrijft zichzelf als een partner met karakter, met als motto “één team, één missie”. Welke rol speelt het team in deze verandering? “Een verandering zoals deze realiseer je niet alleen. Het zijn onze medewerkers die dagelijks het verschil maken voor onze klanten. Binnen Travel Plus is er enorm veel ervaring, kennis en betrokkenheid. De uitdaging is om die expertise ook in de toekomst maximaal te benutten en onze mensen mee te nemen in de nieuwe richting. Dat betekent soms anders leren werken, nieuwe technologie omarmen en vertrouwde processen in vraag durven stellen. Dat vraagt flexibiliteit en een open mindset. Iedereen moet begrijpen waarom we deze veranderingen doorvoeren en welke rol hij of zij daarin speelt. Zo gaan we als één team vooruit, met een gemeenschappelijk doel voor ogen.”

Ten slotte, waar wil je Travel Plus binnen enkele jaren zien staan? “Ik wil dat Travel Plus uitgroeit tot een toekomstgerichte, internationaal geconnecteerde reispartner die zich onderscheidt door de combinatie van technologie, expertise en persoonlijke dienstverlening. We willen onze positie in de corporate travelmarkt versterken, onze internationale mogelijkheden uitbreiden en blijven investeren in oplossingen die onze klanten echt vooruithelpen. Maar groei op zich is voor mij geen doel. Het gaat erom een sterk en duurzaam bedrijf uit te bouwen dat relevant blijft in een sector die bijzonder snel verandert, en daarbij trouw te blijven aan wat Travel Plus altijd sterk heeft gemaakt: onze mensen, onze expertise en onze persoonlijke aanpak. Als ik één ding moet benadrukken, dan is het dat we de toekomst niet afwachten. We kiezen er bewust voor om ze zelf mee vorm te geven.” 55

Interview

Suzanne Al en Marco Ammerlaan - Sunny Cars

41 miljoen euro omzet en één mantra: “Herhalen, herhalen, herhalen” Een jaar nadat Suzanne Al en Marco Ammerlaan samen het roer overnamen, kijkt het duo terug op 2025. Sunny Cars België sloot dat boekjaar af met ruim 10 procent meer omzet, goed voor zowat 41 miljoen euro, en 13 procent meer boekingen. Artificiële intelligentie ondersteunt intussen bij een deel van het routinewerk, maar de boodschap aan de reisagent blijft onveranderd. “Autohuur is geen sluitstuk, het is een integraal onderdeel van de reis.” Door: Cesar Van den Bergh

Het boekjaar van Sunny Cars loopt telkens tot eind oktober, en dat van 2025 werd afgesloten met een duidelijke plus. De Belgische omzet klom met bijna 11 procent tot ongeveer 41 miljoen euro, het aantal boekingen steeg met 13 procent tot om en bij de 90.000. “Een positief jaar”, vat Suzanne Al samen. Dat de boekingen sneller groeiden dan de omzet, heeft een aanwijsbare oorzaak: de Verenigde Staten. “Amerika was minder sterk aanwezig, en net daar liggen de huursommen traditioneel het hoogst”, legt Marco Ammerlaan uit. Al rekent het voor: “Drie weken VS vertegenwoordigt al gauw een huursom van 1 500 tot 2 000 euro. Daar komt Spanje niet in de buurt.” De Belgische top vijf oogt dan ook overwegend Europees. Spanje voert de lijst aan, gevolgd door Griekenland, Italië en Portugal. Zuid-Afrika is op de vijfde plaats de verre uitschieter. Op groepsniveau verwerkte Sunny Cars ruim een miljoen boekingen, waarvan zo’n 9 procent uit België kwam. De winstgevendheid bleef relatief stabiel. “Naast de inkoop van auto’s zijn mensen onze grootste kostenpost”, zegt Al. “We hebben flink in personeel geïnvesteerd, wat ongeveer is meegegroeid met de omzet. Boekingen zijn mooi, maar 56

de omzet is wat je daadwerkelijk verdient.”

30 procent op, tijd die naar de echte klantvragen gaat.

Het team dat Nederland, België en Frankrijk als één geheel bedient, groeide met 10 procent. Vijf Belgen maken er deel van uit: naast accountmanagers Olivier Giacomini en Tanja Maes zijn dat drie medewerkers die het eerste aanspreekpunt vormen voor Belgische klanten, maar evengoed de Nederlandse lijnen mee bemannen. Voor de Waalse markt rekent Sunny Cars bovendien op twee Nederlandstalige collega’s die in Frankrijk wonen en vlot Frans spreken.

Ook digitale assistent Anna maakt vorderingen. In Duitsland beantwoordt ze ’s nachts de noodlijn. “Zo’n 60 procent van de bellers heeft genoeg aan Anna, de rest wordt doorgeschakeld naar een collega”, aldus Al. Binnenkort draait Anna er ook dagshiften, waarbij de klant zelf kiest tussen de digitale assistent en een medewerker. Verloopt die test succesvol, dan volgen de andere markten, België incluis, tegen medio 2027.

Een kwart sneller Vorig jaar zette Sunny Cars de eerste stappen met AI in de afhandeling van klantenmails. Customer Care loopt voorop met wat intern de response draft generator heet. De tool analyseert de mail van de klant en vat de kern samen in enkele bullets. De medewerker geeft aan wat hij wil antwoorden, waarna een tekst klaarstaat die nog wordt nagelezen. “Dat heeft de verwerkingstijd per dossier met 25 procent teruggebracht”, zegt Al. Bij Customer Service filtert AI de eenvoudigste mails eruit, zoals spam en annuleringen, en handelt die automatisch af. Naargelang de dag levert dat een besparing van 10 tot

“We ontwikkelen niet voor één markt”, benadrukt Ammerlaan. “We testen in één land en rollen daarna uit over de hele groep.” Een investering specifiek voor België staat dan ook niet op stapel. Wel wordt onderzocht of AI een meerwaarde kan bieden in de boekingstool voor reisagenten. Het doel: snellere responstijden en een hogere servicegraad. Wie daarin een verkapte besparingsoefening leest, krijgt van Ammerlaan meteen weerwerk. “We blijven de komende jaren absoluut investeren in onze mensen, zeker in de front. Wanneer een auto pech heeft of er ter plaatse iets misloopt, kan automatisering zelden helpen. Net dan moeten wij het verschil maken.”

Captains of Industry

Herhaling als strategie Hoe krijg je reisagenten zover dat ze meer autohuur verkopen? Ammerlaan hoeft er niet lang over na te denken. “Herhalen, herhalen, herhalen. Dat is oprecht de truc.” Iedereen kent Sunny Cars, stelt hij, maar wie doorvraagt bij reisverkopers, botst geregeld op blinde vlekken.

schadeproces. Bij een schadegeval zetten reisagenten soms alle registers open om hun klant te helpen, terwijl die via een knop zelf de schade kan melden en zijn documenten kan opladen. “Dan is het binnen enkele dagen afgehandeld”, zegt Ammerlaan. “We hebben dat al vaak verteld, maar we moeten het blijven herhalen.”

Het Belgische salesteam brengt daarom dag in dag uit dezelfde boodschap: autohuur hoort niet als sluitstuk achteraan een reisvoorstel, maar maakt er integraal deel van uit. Een verrassend doeltreffend middel bleken webinars. “Daar was ik vooraf eerlijk gezegd sceptisch over”, geeft Ammerlaan toe. “Na corona dacht ik dat iedereen die webinars beu was. Maar mensen blijken opnieuw bereid om er even tijd in te steken, en zo bereik je laagdrempelig een grotere groep.”

Twee stuurlui, één koers Een jaar co-directeurschap leerde het duo vooral loslaten. “De eerste maanden beslisten we bijna alles samen”, vertelt Ammerlaan. “Tot ’s avonds laat zaten we te appen over operationele zaken. Intussen laten we elkaar veel meer ruimte. De grote dingen bespreken we samen, voor de rest vertrouwen we op elkaars oordeel.”

Wat telkens opnieuw gezegd moet worden, is bijvoorbeeld het

Die verdeling verloopt haast organisch: Al neemt B2C en marketing voor haar rekening, Ammerlaan de B2B. Toen Al onlangs een week afwezig was, hadden ze

precies één keer contact. “Marco is echt de mensenmens, ik heb iets meer oog voor het proces”, zegt ze. “Samen is dat een mooie middenweg. En ook al zijn we het onderling niet eens, naar buiten toe spreken we met één stem.” Ammerlaan durft daarbij ook in de spiegel te kijken. “Suzanne heeft me ooit aangesproken op iets wat ze niet oké vond. Ze had gelijk. Ook dat moet je durven.” September is het nieuwe augustus Bij het afsluiten van het gesprek zit Sunny Cars nog in de laatste drukte van het seizoen. Opvallend: september is bij de autoverhuurder intussen drukker dan augustus en sluipt dicht in de buurt van juli. Ammerlaan wijt dat vooral aan reizigers zonder schoolgaande kinderen, die de zomerhitte mijden en de lagere prijzen opzoeken. “Voorlopig is september nog iets goedkoper dan augustus, maar op lange termijn kan die verschuiving best tot hogere prijzen leiden.”

Suzanne Al en Marco Ammerlaan

Top 100

REIZEN DE LATHAUWER

€ 11.948.541

Selectair Reizen De Lathauwer, onder leiding van Bruno De Lathauwer, is al meer dan twintig jaar actief in de reissector en beschikt over twee reiskantoren in Aalst en Gavere.

W.E.P.

€ 11.500.998

€ 11.311.325

€ 11.250.000

Easytours is een Belgische B2B-touroperator die zich richt op private groepen en groepsreizen. De onderneming ontwikkelt reizen voor professionele verkooppartners, met een aanbod over verschillende wereldregio's.

52 INTERNATIONAL

Penta Reizen combineert een lokaal reisbureau met de gespecialiseerde touroperatormerken Penta’s USA en Penta’s Canada. Onder leiding van Pieter Demuynck stelt het tienkoppige team reizen samen waarbij eigen bestemmingskennis en persoonlijk advies centraal staan. Voor Noord-Amerika vertaalt die expertise zich onder meer in zelf samengestelde roadbooks met routes, restauranttips en ervaringen op maat van de Vlaamse reiziger.

€ 11.110.000

Het West-Vlaamse VOS Travel ontstond in 1977 als organisator van skireizen voor scholen en groeide uit tot een gespecialiseerde reisorganisatie voor actieve vakanties. Naast wintersport vormen fietsen wandelreizen vandaag een belangrijk onderdeel van het aanbod. Onder leiding van Tom Hoornaert blijft VOS Travel inzetten op kleinschaligheid, eigen reisprogramma’s en persoonlijke dienstverlening.

PENTA REIZEN

Travex Travel is een Brusselse reisorganisatie met meer dan vijftig jaar ervaring en twee kantoren. De onderneming is actief in vijf domeinen: vakantiereizen, zakenreizen, congressen, incentives en dienstverlening aan Europese instellingen.

51 EASYTOURS

WEP organiseert educatieve ervaringen in het buitenland, waaronder schooluitwisselingen, taalverblijven en andere internationale programma's. De organisatie begeleidt deelnemers bij de voorbereiding en tijdens het verblijf.

VOS TRAVEL

TRAVEX

€ 11.220.652

GROUP OF TRAVEL (SUDAMERICA TOURS / WINGS 'N WHEELS / CARIBIANA) € 11.000.600

International Group of Travel bundelt onder meer de gespecialiseerde reismerken Sudamerica Tours, Wings ’n Wheels en Caribiana Tours. Samen bieden ze reizen aan naar Noord-, Midden- en Zuid-Amerika en het Caribisch gebied.

Lees verder op pagina 64

Captains of Industry

Interview

Kurt De Vreese - Transeurope

Transeurope bouwt gestaag verder op het charmeproduct Kurt De Vreese werkt liever achter de schermen dan op het podium. De man die reeds in 1997 als reservatiemedewerker bij Transeurope binnenstapte, is sinds 2023 meerderheidsaandeelhouder van de touroperator. Na de coronajaren koos hij resoluut voor Europa en voor charme. “Wij springen niet op een hype.”

Door: Cesar Van den Bergh

oudere klanten reizen bovendien graag buiten de schoolvakanties.

Met 9,5 miljoen euro omzet zakte Transeurope licht tegenover de 9,875 miljoen van een jaar eerder. De Vreese spreekt liever van een stabilisatie. “We komen van heel diep. Vóór corona draaiden we bijna het dubbele, maar tijdens de crisis hebben we in overleg met de familie beslist om de verre bestemmingen los te laten.” Zusterlabel Transasia, met onder meer Thailand, Vietnam en de Emiraten, verdween. “Daarin zijn we nogal risicoavers.” Van citytrips naar charme Transeurope zette destijds de citytrip op de kaart. Dat segment is minder belangrijk geworden, omdat de klant een stedentrip intussen gemakkelijk zelf boekt. Maar het draagt wel degelijk nog bij tot het resultaat en de omzet. De Vreese prijst immers zijn voorganger, die dat zag aankomen en de Charminglijn uitbouwde. Wat begon als een selectie van karaktervolle hotels, groeide uit tot rondreizen in een of meerdere landen, die volledig op maat aan te passen zijn. “Twee weken in hetzelfde hotel blijven, gebeurt buiten de kust nauwelijks nog.” Nieuwe bestemmingen krijgen bij Transeurope de tijd. Slovenië, enkele jaren geleden toegevoegd, groeit vandaag het sterkst. Dit jaar kwamen Ierland en Polen erbij. “Ierland heeft echte pareltjes van kleinschalige hotels, uitgebouwd

Artificiële intelligentie ziet hij niet als bedreiging voor de rondreisformules. “Klanten en reisagenten zullen veel gerichter vragen wat ze willen, en daar kunnen wij snel op inspelen.” De eerste stappen om ook in AI-zoekresultaten zichtbaar te zijn, zijn gezet. “Ik heb internet zien opkomen, met dezelfde doemverhalen. We moeten mee, zo simpel is het.”

Kurt De Vreese

door de eigenaars zelf. Polen verdient meer dan het vandaag krijgt, en nog niet veel aanbieders hebben het in hun aanbod. Het is altijd leuk om de eerste te zijn.” Albanië laat hij voorlopig liggen: de toeristische infrastructuur is er nog niet klaar voor zijn eerder kapitaalkrachtige klanten, die kwaliteit en gastronomie hoog in het vaandel dragen. Richting het noorden Spanje en Portugal stabiliseren, wat De Vreese mede toeschrijft aan de extreme zomerhitte. Frankrijk en Italië blijven sterk, Duitsland en Nederland stabiel. “De seizoenen verleggen zich, en de bestemmingen ook. Niemand gaat op vakantie om binnen te zitten bij 45 graden.” Zijn

Door dik en dun Het vijftienkoppige team werkt in een vlakke structuur. “Iedereen zit op tien meter van elkaar en aan een vergadercultuur heb ik een broertje dood.” Via Holidayline verkoopt dezelfde backoffice al ruim vijftien jaar ook rechtstreeks aan de reiziger. Het Travelife-certificaat wordt in 2027 vernieuwd. “Dat laten we niet meer los.” Het onderscheid zit volgens De Vreese in de selectie. “Wij durven te zeggen: dit zijn de hotels die in die regio echt de moeite waard zijn.” Met sommige hoteliers werkt Transeurope al vijftien tot twintig jaar samen. “Die mensen hebben van alles meegemaakt en doorstaan, net als wij.”

Interview

Pieter Demuynck – Penta Reizen

Pieter Demuynck bouwt Penta voorbij de ondernemer Penta Reizen groeide in 2025 opnieuw, maar voor Pieter Demuynck ligt de echte vooruitgang niet alleen in het verkoopcijfer. Met meer specialisatie, structuur en gedeelde verantwoordelijkheid wil hij Penta rendabeler én overdraagbaar maken, zelfs wanneer de Amerikaanse markt tegenzit. “Toerisme is een passie. Die dooft nooit volledig uit.” Door: Pieter Weymans

Met een geboekt verkoopcijfer van ongeveer 11,2 tot 11,3 miljoen euro sloot Penta Reizen 2025 hoger af. Het gaat om alle reizen die tussen 1 januari en 31 december werden geboekt, ongeacht de vertrekdatum. Toch gebruikt Demuynck het cijfer niet als eindpunt. De vraag is wat de groei onderaan de rekening en binnen de organisatie oplevert. Daar ziet hij vooruitgang. De voorbije jaren investeerde Penta stevig in zijn pand, merken en medewerkers. Grote nieuwe investeringen staan niet op de agenda; de bestaande moeten renderen. Vooral de uitbreiding van het team begint vruchten af te werpen. Een voltijdse boekhoudkundige kracht nam administratie, contracten, personeelszaken en bankcontacten over. Dat bracht rust en meer financiële discipline. “Onze cashflow is enorm in de positieve richting veranderd”, zegt hij. Door betalingen, liquiditeiten, termijnbeleggingen en vreemde valuta dagelijks op te volgen, beschikt Penta gerichter over middelen en kan het scherper inkopen. Ook kleinere ingrepen, van een cafetariaplan tot betere raamcontracten, leveren besparingen op. Het zijn geen spectaculaire aankondigingen, maar precies daarin zit de professionalisering: minder ondernemen op buikgevoel, meer 60

grip op de machine achter de verkoop. Canada als tegengewicht Die sterkere machine was welkom, want de verkoop van de Verenigde Staten kreeg het moeilijk. Het negatieve politieke sentiment kwam in 2025 pas op gang nadat een deel van de zomer al geboekt was. In 2026 woog het veel zwaarder door. Daarbovenop kwam een algemeen aarzelende markt, waarin consumenten langer wachtten. Opvallend genoeg zag Penta eind juni en in juli nog bijzonder zware dossiers binnenkomen, soms met vertrek enkele weken later. Voor Demuynck wijst dat op uitstel, niet noodzakelijk op definitief afhaken. Hij is daarom voorzichtig positief over het herstel van de VS. Positieve ervaringen rond het WK hielpen volgens hem verhalen over moeilijke grenscontroles en een vijandige ontvangst te nuanceren. Maar één nieuwe geopolitieke schok kan de markt opnieuw doen kantelen. Tegelijk bewees Canada zijn waarde als tweede pijler. De samenwerking met Focus TV rond Vlamingen in Canada leidde tot zes kijkersreizen naar Oost-Canada. Ze waren in twee weken uitverkocht. Het succes zit in de combinatie van televisie, een betrokken community en ervaringen buiten de klassieke catalogus. Zo ontmoeten reizigers mensen uit

de Belgische diaspora. “Die unieke beleving tijdens de reis, daar zoeken we constant naar. De dingen die een ander niet heeft.” Canada compenseerde zo een belangrijk deel van de terugval in de VS. Nieuwe kijkersreizen en een mogelijk vierde televisieseizoen worden onderzocht. Daarmee evolueert Penta verder van regionaal reisbureau naar gespecialiseerde touroperator, zonder zijn lokale basis los te laten.

‘Your network is your net worth’ AI² Dat spanningsveld tussen groei en nabijheid komt het scherpst tot uiting in de roadbooks van Penta’s USA en Penta’s Canada. Ze worden opgebouwd vanuit eigen reiservaringen en bekeken door de bril van een Vlaamse reiziger. Restauranttips, routes en verhalen komen niet zomaar uit een databank. Net dat menselijke karakter wil Demuynck beschermen. Hij noemt het “Authentic Intelligence”, maar dat betekent niet dat artificiële intelligentie buiten blijft. Intern denkt hij aan “AI tot de tweede”: de combinatie

Captains of Industry

van authentieke en artificiële intelligentie. AI kan prijzen en openingsuren controleren, updates versnellen en helpen om informatie actueel te houden. De selectie, toon en betekenis moeten van zijn mensen blijven komen. Penta werkt ook aan een digitale wandeling in New York met een Vlaamse die er woont. Reizigers zullen verhalen kunnen lezen of beluisteren die specifiek voor hen zijn samengesteld. Het illustreert hoe Demuynck technologie ziet: niet als vervanging van expertise, maar als drager ervan. “Als je een beleving toevoegt die klanten nergens anders vinden, hebben ze opnieuw een reden om via Penta te boeken.” De kracht van een team Demuynck is nog altijd zes dagen op zeven aanwezig, maar probeert Penta minder afhankelijk te maken van hemzelf. Voor Canada schuift hij Elise bewust naar voren; voor de VS zijn dat Marty en Kyara. Ook ervaren medewerkers zoals Vicky en Joséphine worden zichtbaarder als vaste gezichten van het kantoor. Bijna de helft van het tienkoppige team werkt al meer dan tien jaar bij Penta. Zelf behandelt hij buiten USA en Canada nog slechts een beperkt aantal, doorgaans complexe dossiers. Die verschuiving kreeg extra betekenis na zijn vertrek als voorzitter van Selectair, na dertien jaar. Over de aanleiding wil hij niet uitweiden. Over het effect wel. Het engagement leerde hem veel en hij heeft er geen spijt van, maar het vroeg tijd en energie die niet naar Penta gingen. De vrijgekomen ruimte gebruikt hij nu voor zijn onderneming. Demuynck is actief bij Visit Canada, vicepresident van Visit USA Benelux en zoekt meer aansluiting bij zijn lokale ondernemersnetwerk. “Your network is your net worth”, zegt hij. Netwerken is voor hem

Pieter Demuynck © Olivier Depaep

geen visitekaartjes verzamelen, maar kansen verbinden: media, bestemmingen, reisagenten en lokale gemeenschappen rond een product samenbrengen. De uitverkochte Canadareizen tonen wat daarvan het commerciële resultaat kan zijn.

‘Onze cashflow is enorm in de positieve richting veranderd’ Op tijd overdraagbaar worden Ook over de verre toekomst spreekt Demuynck opvallend nuchter. Tegen 2030 wil hij minstens begonnen zijn met nadenken over een geleidelijke overdracht. Niet omdat hij binnenkort wil stoppen, wel omdat hij bij collega’s zag wat er gebeurt wanneer dat gesprek pas op 65 jaar begint. Een reisbedrijf dat volledig

samenvalt met zijn eigenaar, blijkt moeilijk verkoopbaar. Zijn voorkeur gaat uit naar een lang traject waarin een mogelijke opvolger mee onderneemt, verantwoordelijkheid opbouwt en geleidelijk overneemt. Tot dan blijft Demuynck bouwen aan gespecialiseerde merken, een sterker team en ervaringen die niet kopierbaar zijn. De motor daarachter noemt hij beroepsfierheid. Problemen zijn er altijd, zegt hij, maar paniek lost niets op. Tegelijk probeert hij buiten het werk meer ruimte te maken. Waar de zondagochtend vroeger verdween in administratie, gaat hij nu vaker wandelen of naar de mis. Zijn ambitie voor later klinkt daardoor eenvoudiger dan een omzetdoel, maar is wellicht moeilijker te realiseren: minder nodig zijn in een bedrijf dat goed blijft draaien, en meer qualitytime overhouden. Het fundament ligt er nu. Precies daarin ligt de volgende duurzame groeifase van Penta. 61

Interview

Nico Bleichrodt – Holland America Line

“Wij zitten aan de top van het premiumsegment” Holland America Line groeide vorig jaar in een Belgische cruisemarkt die stilviel. Nico Bleichrodt, Vice President Int’l Sales & Marketing, mikt op een plaats in de Belgische top drie, maar marktleiderschap laat hem koud. “Het is voor mij geen wedstrijd om marktleider te zijn.”

Door: Pieter Weymans

Concrete cijfers geeft Bleichrodt niet, want Holland America Line maakt deel uit van het beursgenoteerde Carnival Corporation. Wel schetst hij de richting. Na een groei van 12 procent het jaar voordien bleef de Belgische cruisemarkt in 2025 stabiel op zo’n 92.000 passagiers. Holland America Line won in die context terrein, vooral dankzij extra capaciteit vanuit Nederland. Nederland en België zijn samen goed voor 70 procent van de business die zijn kantoor aanstuurt.

vaart, zoekt volgens Bleichrodt minder de zon en meer cultuur, historische sites en het culinaire verhaal. Het product wordt daarop afgestemd. Marktaandelen vindt hij weinig relevant. De vloot telt elf schepen, tijdens corona werden er vier verkocht. “Het gaat erom dat onze schepen vol zitten tegen goede marges, met gasten die tevreden zijn over ons product.” De tevredenheidsscores liggen volgens hem hoger dan ooit.

Die capaciteit groeit verder: het aantal retourcruises vanuit Nederland stijgt van 36 naar 51. Daarnaast blijft de Nieuw Statendam in de winter in Europa, met cruises in de Middellandse Zee. Wie in de winter

De race naar steeds grotere schepen loopt de rederij bewust niet mee. Het grootste schip telt 2.660 passagiers. Via Project Evolution worden tot 2030 zes schepen vernieuwd en in 2029 komt de Arcadia erbij, een zusterschip die nu nog onder de vlag van P&O Cruises vaart en behoort tot de vertrouwde Vista-klasse waar Holland America Line er al vier schepen onder heeft varen. Ook de positionering blijft dezelfde. “Wij voelen ons heel comfortabel in het premiumsegment en zitten daar aan de bovenkant.” De Nederlandse vlag en het Nederlandse erfgoed aan boord maken het verschil.

Nico Bleichrodt 62

Groei moet vooral uit nieuwe cruisers komen. In Nederland en België is zo’n 60 procent van de gasten nieuw voor het merk, en meestal ook nieuw voor cruises. Terwijl in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk 2,5 tot 3 procent van de bevolking cruiset, blijft dat bij ons steken op 0,8 tot 0,9 procent. Bleichrodt droomt van 1,5 procent, maar dan moeten de rederijen

meer samenwerken. “De landbased vakantie is onze concurrent, niet de andere rederijen.” In Nederland lanceerden de rederijen samen CruiseConnect.nl, een platform met informatie voor reisagenten. Hij hoopt dat iets gelijkaardigs ook in België mogelijk wordt. De reisagent blijft daarbij essentieel. “Bij het overwegen van een cruise zegt vaak de ene beslisser bij het boeken van een vakantie dat hij een cruise leuk vindt en twijfelt vaak de andere. De reisagent kan dat vertrouwen overbrengen en het zetje geven om een cruise te boeken.” Dat er op een maandagochtend 70 agenten in Zeebrugge aan boord kwamen om het schip te bezichtigen, maakte hem trots. Wakker ligt hij vooral van wat buiten zijn controle valt, zoals de geopolitiek. Tegelijk bewondert hij de veerkracht van de sector. “Het voordeel van cruisen is dat je schepen kunt verplaatsen.” Bleichrodt werkt al achttien jaar bij Holland America Line. Daarvoor was hij 24 jaar actief bij Club Med. Er zijn veel parallellen te trekken tussen beide organisaties en type vakanties. Alleen heeft Club Med geen clubdorp in Alaska.” En zoals bekend is dat een van mijn favoriete bestemmingen bij Holland Amerida Line en ben ik daar inmiddels als zes keer geweest!

Gun jezelf een vakantie waarin je volledig ontspant. Een reis waar je elke dag wakker wordt op een nieuwe bestemming. Een reis die je alles laat voelen, beleven en proeven. Vol onvergetelijke momenten. Een ervaring waar je rustig de tijd voor neemt. Gun jezelf die ultieme vakantie. Gun jezelf een Holland America Line cruise.

Arctic

Alta Tromsø

Circle

Lerwick, Shetland Islands

Trondheimsfjord

Trondheim Åndalsnes Ålesund Bergen

ROTTERDAM

21 nachten Atlantische Oversteek met IJslandse fjorden en Groenland

14 nachten Noordkaap & Noorderlicht

15 nachten Scandinavische kerstmarktencruise tijdens de feestdagen

- Amsterdam naar Boston - Schip: Zuiderdam

- Rondreis Rotterdam - Schip: Rotterdam

- Rondreis Rotterdam - Schip: Nieuw Statendam

- 14 augustus 2027

- 3 oktober 2027

- 18 december 2027

Bij vragen en/of informatie neem contact op met jouw Business Development team: saleseur@hollandamerica.com / +31 10 297 6624. Kijk ook op hollandamerica.com *Voorwaarden: Voor de algemene voorwaarden kijk op hollandamerica.com.Registratie schepen: Nederland

Top 100

GROUPE DUBOIS: GEO SRL ET VOYAGES MOSANS SRL

€ 10.658.166

Captains of Industry

REIZEN MEYERS

Groupe Dubois wordt opgenomen met de activiteiten van GEO en Voyages Mosans. De groep is verbonden met reisverkoop via kantoren binnen het Gigatournetwerk, onder de naam Voyages Tour du Monde.

X-PERIENCE (TICE)

€ 10.500.000

X-Perience is de vennootschap achter Travel Lounge in Sint-Martens-Latem. De organisatie combineert particuliere reizen met incentives, teambuildings, congressen en evenementen.

TRANSEUROPE

€ 9.487.798

€ 9.063.522

JEMPI TRAVEL

€ 8.914.626

Jempi Travel uit Lochristi combineert een breed reisaanbod met gespecialiseerde merken. Juntas richt zich op groepsreizen, terwijl ook cruises en Dubai als afzonderlijke niches naar voren komen.

€ 8.250.000

Voyages Ligne Bleue is een onafhankelijk reisbureau uit Luik dat sinds 1992 actief is op de Waalse reismarkt. De onderneming telt veertien medewerkers.

Koning Aap organiseert al meer dan veertig jaar avontuurlijke groeps- en familiereizen naar bestemmingen wereldwijd. Naast klassieke rondreizen organiseert Koning Aap ook thematische reizen, festivalreizen en reizen voor gezinnen met kinderen, met aandacht voor verantwoord toerisme.

Reizen Meyers uit Kuringen-Hasselt is een familiebedrijf dat vakanties op maat combineert met een breed aanbod van strandvakanties, rondreizen en verre bestemmingen. Persoonlijke dienstverlening en bereikbaarheid bij problemen staan centraal. Het kantoor biedt daarnaast onder meer groepsreizen en luchthavenvervoer aan.

59 VOYAGES LIGNE BLEUE

Transeurope specialiseert zich onder leiding van Kurt De Vreese in vakanties en rondreizen binnen Europa, met een sterke focus op charmehotels en kleinschalige accommodaties. Frankrijk, Italië, Spanje en Portugal blijven belangrijke bestemmingen, terwijl ook Slovenië, Ierland en Polen aan belang winnen. Transeurope werkt met een team van vijftien medewerkers en verkoopt zowel via reisagenten als rechtstreeks via Holidayline.

KONING AAP REIZEN

€ 9.000.000

Lees verder op pagina 71

Onbezorgd ontdekken. Gewoon perfect geregeld. • Groepsreizen door heel Europa op basis van jarenlange ervaring • Riviercruises: ontspannen over de mooiste rivieren • Fly drives en autorondreizen naar Europese en verre bestemmingen, handig te selecteren met onze rondreisthema’s • Ontdek vakanties: complete pakketten naar de mooiste bestemmingen, ook naar steden • Maatwerk via onze maatwerkspecialisten of zelf aan de slag met SmartPackager

Onbezorgd ontspannen. Betaalbare vakanties voor iedereen • Zonvakanties naar alle populaire vakantielanden, binnen én buiten Europa • Autovakanties en campings door heel Europa • Stedentrips naar meer dan 40 steden • Wintersportvakanties

Interview

Imagine Travel groeit door, maar geeft tegelijk de toekomst door

“We willen vooral dat Imagine ook Imagine zal blijven”

Imagine Travel overschreed in 2025 de grens van 20 miljoen euro omzet en verwacht dit jaar opnieuw verder te groeien. Tegelijk wordt achter de schermen een van de belangrijkste stappen uit de geschiedenis van het bedrijf gezet. Paul Ryckaseys heeft zijn participatie afgebouwd en Magali François en Fanny Moonen zijn samen meerderheidsaandeelhouder geworden. Geen klassieke overname, maar een zorgvuldig voorbereide overgang die past bij de manier waarop Imagine al vijftien jaar groeit: stap voor stap en zonder het eigen DNA uit het oog te verliezen. Door: Pieter Weymans

Imagine eindigde op ongeveer 20,4 miljoen euro omzet. Voor 2026 ligt de doelstelling op 21 miljoen. “Ik ben ervan overtuigd dat we die zullen halen”, zegt Ryckaseys. “April en mei waren zwakker. De onzekerheid rond het MiddenOosten speelde daarbij een rol, maar de vertraging bleek tijdelijk. In de zomermaanden hebben we deze zwakkere boekingscijfers volledig kunnen recupereren.” Imagine verwacht dit jaar ongeveer 2 à 3% meer pax en circa 4% meer omzet. De groei is dus niet uitsluitend het gevolg van hogere reissommen. De gemiddelde prijs per reiziger stijgt relatief beperkt. Een opvallende uitzondering is Egypte, waar Imagine een sterke vraag ziet, mee aangedreven door de volledige opening van het Grand Egyptian Museum. “We zeggen al twee jaar: ga nu naar Egypte, want wanneer dat museum volledig opent, komt er een rush.” De omzet ging in 2025 omhoog, terwijl de bedrijfswinst daalde. “De grootste investering in onze sector zijn mensen”, zegt Ryckaseys. Om de groei te kunnen dragen, werden medewerkers aangeworven en 66

opgeleid. Daarnaast investeerde Imagine verder in Lato, het digitale offertesysteem, en werd het kantoorgebouw aangekocht. “Dat zijn allemaal investeringen in de toekomst.”

‘De grootste investering in onze sector zijn mensen’ Gezonde groei wordt bij Imagine daarom nooit aan één cijfer afgemeten. Omzet, aantal reizigers, marge en winst moeten samen bekeken worden. “Als je meer omzet hebt en minder winst, moet je kunnen uitleggen waarom. Het geheel moet kloppen.” Die benadering past bij een overtuiging die Ryckaseys al langer uitdraagt: groei mag nooit geforceerd worden. Imagine krijgt geregeld vragen voor bestemmingen die niet in het programma zitten, maar breidt het aanbod niet zomaar uit.

“Als wij iets doen, willen we het goed doen. Je kunt niet zeggen: er is vraag naar Kroatië, dus morgen beginnen we Kroatië.” Dat verklaart ook waarom het etiket niche volgens Imagine nog altijd klopt, ondanks een omzet van meer dan 20 miljoen euro. Intern bestaat de organisatie uit gespecialiseerde teams rond onder andere Azië, Noord-Europa, Zuid-Europa en Afrika. “Niche betekent voor mij niet noodzakelijk klein. Het betekent gespecialiseerd.” De productmanager blijft bovendien rechtstreeks bereikbaar voor de reisagent. Wie belt, krijgt iemand aan de lijn die de bestemming kent. Tegelijk verandert de distributiemarkt. Steeds meer touroperators verkopen rechtstreeks aan de consument. Imagine blijft bewust volledig B2B. “Er zijn minder aanbieders die puur B2B blijven werken. Daardoor groeit ons aandeel binnen dat segment.” Magali François ziet bovendien een sterkte in de Belgische reisretail. België heeft volgens haar een sterk verankerde cultuur van professionele, onafhankelijke

Captains of Industry

reiskantoren. “Vergelijk ons met Frankrijk, waar veel meer reizen via andere distributiekanalen worden verkocht. Hier bestaat nog altijd een sterk netwerk van reisagenten.” Ook de Belgische reiziger sluit goed aan bij het eigen product. “Belgen zijn levensgenieters. Prijs is belangrijk, maar het moet vooral goed zijn.” Die nood aan kwaliteit en begeleiding blijft relevant, ook nu artificiële intelligentie krachtiger wordt. AI vormt voor Ryckaseys tegelijk een bedreiging en een kans. “Mensen zullen steeds makkelijker zelf een reis kunnen samenstellen. Wij zullen ons dus nog verder moeten specialiseren.” Maar hoe groter het aanbod wordt, hoe moeilijker het ook wordt om te kiezen. Daar begint volgens Imagine de rol van specialist en reisagent. “Wij bellen vaak terug wanneer we een aanvraag krijgen. Waarom wil die klant precies naar die plaats? Wat wil hij daar doen? Soms stellen we een andere volgorde voor omdat we weten dat er die dag een lokale markt is of omdat iets gesloten is.”

ze nu meerderheidsaandeelhouder. Ryckaseys bouwde zijn belang af. “Ik kreeg steeds vaker de vraag: Paul, hoe oud ben je ondertussen en hoelang blijf je nog?” Ryckaseys is 63. Tegelijk waren er externe partijen die interesse toonden. “Dan hoor je: prachtig bedrijf, we gaan alles behouden. Maar vervolgens willen ze natuurlijk toch bepaalde dingen veranderen. Dat is logisch voor een externe investeerder.” Voor Imagine kwam daardoor één vraag centraal te staan: hoe verzeker je de toekomst zonder te verliezen wat het bedrijf heeft gemaakt tot wat het is? Het antwoord lag intern. “Magali en Fanny werken hier al vijftien jaar. Zij kennen het DNA. Hoe kun je dat beter bewaren dan door hen de toekomst van het bedrijf te laten verzekeren?” In de dagelijkse werking verandert voorlopig weinig. Ryckaseys blijft

actief en de verantwoordelijkheden worden de komende twee à drie jaar geleidelijk verschoven. “Er werken hier 25 mensen. Ik voel mij daar verantwoordelijk voor. Je kunt niet plots zeggen: binnen twee jaar ben ik weg, zoek het uit. Nu weet ik dat het in goede handen is.” François en Moonen zullen steeds meer eindverantwoordelijkheid opnemen, terwijl Ryckaseys geleidelijk naar een adviserende rol evolueert. Volledig verdwijnen ziet hij zichzelf niet snel doen. “Imagine voelt nog altijd als mijn bedrijf en dat zal altijd zo blijven.” Hij vergelijkt het met een kind dat volwassen wordt en uiteindelijk het huis verlaat. “Het gaat weg, maar het blijft je kind.” Geen breuk met het verleden dus, maar een volgende stap in hetzelfde verhaal. “Wij zijn als team gestart en als groep gegroeid. En zo willen we ook verdergaan.”

‘Niche betekent voor mij niet noodzakelijk klein’ AI wordt ondertussen geïntegreerd in de eigen processen, onder meer voor teksten, beelden, informatie en vertalingen. Maar één principe blijft overeind: “Wij zullen die informatie altijd zelf blijven controleren.” De grootste structurele verandering zit in het aandeelhouderschap. Magali François en Fanny Moonen, die al sinds de start betrokken zijn en al aandelen bezaten, hebben hun participatie verhoogd. Samen zijn

Fanny Moonen, Paul Ryckaseys, Magali François

Analyse

AI in travel

Waar staat de reissector eind 2026? Eind 2026 is de vraag niet langer óf artificiële intelligentie een rol speelt in de reissector, maar waar ze vandaag al echt werk verzet. Google, OpenAI, Expedia en Booking.com testen hoe een AI-assistent een reis niet alleen voorstelt, maar ook boekt. Toch zit de grootste winst voorlopig achter de schermen: in klantendienst, offertes, planning en content. Van Londen tot Antwerpen en Utrecht tekent zich hetzelfde beeld af: de technologie gaat sneller dan de sector zijn processen kan aanpassen. Door: redactie

Van chatbot naar agent Het sleutelwoord van 2026 is agentic AI: systemen die niet alleen antwoorden geven, maar ook handelingen uitvoeren namens de gebruiker. Volgens het Phocuswright-rapport Budgets, Barriers and the Race to Agentic AI (januari 2026) experimenteert 61% van de reisbedrijven ermee of schaalt het al op. Wie de cijfers verder leest, ziet wel de nuance: slechts 6% schaalt actief op, 22% zet de eerste stappen. Tegelijk verwacht 62% een hoger technologiebudget in 2026. Aan consumentenzijde gaat het snel. Booking.com en Expedia hebben sinds oktober 2025 een eigen app binnen ChatGPT: de reiziger zoekt in het gesprek, maar rondt de boeking af op de site van het merk. Op 27 augustus 2026 zette Google een volgende stap. In AI Mode kunnen Amerikaanse gebruikers een hotel boeken zonder Google te verlaten, met onder meer Booking.com, Expedia, Hilton, IHG en Marriott als partners. Het hotel of het platform blijft wel de verkoper en verzorgt de klantendienst. Vluchten boeken in AI Mode kan nog niet. 68

Die stap zette de start-up Mindtrip wel: sinds mei 2026 kan je er een vlucht zoeken, vergelijken en betalen in één chat, op technologie van Sabre en met PayPal als betaalpartner. De grote spelers kopen intussen kennis in. Expedia Group nam eind juli de Berlijnse AI-reisplanner Layla over, om sneller gespecialiseerde AI-agents uit te rollen.

‘Vertrouwen blijft de grootste drempel’ De impact op de omzet blijft voorlopig bescheiden. Booking Holdings meldde begin augustus aan investeerders dat AI-assistenten zoals ChatGPT ruim onder 1% van zijn kamernachten aanbrengen. De infrastructuur staat er, het boekingsgedrag volgt trager. Skift in Londen: zichtbaar worden voor AI Op de eerste Europese editie van het Skift Data + AI Summit, op

6 oktober in Londen, verschoof het gesprek van technologische beloftes naar commerciële realiteit. Sprekers van onder meer IAG, Accor, Amadeus, OAG, Skyscanner en KAYAK hadden het minder over de autonome reisagent en meer over datakwaliteit, oude systemen, verantwoordelijkheden en vertrouwen. “The agents are here”, stelde Skift-onderzoeksdirecteur Seth Borko, meteen gevolgd door de waarschuwing dat bijna niemand in travel klaar is voor die wereld. De eerste strijd gaat over zichtbaarheid. Een zoekmachine toont links waaruit de reiziger zelf kiest. Een AI-assistent formuleert een antwoord en maakt dus al een voorselectie. Carlo Del Mistro van Stiplo analyseerde 27.360 AI-antwoorden over 659 logies in Barcelona. Van de onafhankelijke hotels dook 32,4% nooit op in de antwoorden, tegenover 4% bij de ketens. Het aantal Googlereviews hing het sterkst samen met zichtbaarheid, gevolgd door vlot vindbare praktische informatie. Zichtbaarheid is nog geen verkoop. Skyscanner-topman Bryan Batista

Captains of Industry

verwees naar onderzoek waarin 51% van de reizigers twijfelt aan de betrouwbaarheid en nauwkeurigheid van AI-aanbevelingen. Een reiziger laat zich graag inspireren door een chatbot, maar betaalt liefst via een kanaal dat hij vertrouwt. Een mooi hotel voorstellen is iets anders dan de beschikbaarheid, de annuleringsvoorwaarden en de bijstand bij een gewijzigde vlucht correct afhandelen. Voor reisagenten en touroperators ligt daar een concrete opdracht. Een algemene belofte van “persoonlijke service” geeft een AI-systeem weinig houvast. Duidelijk omschreven expertise, correcte productinformatie en herkenbare specialisaties maken een aanbod begrijpelijk, voor mensen én voor machines. De winst zit achter de schermen Terwijl de volledig autonome boeking de aandacht trekt, zijn operationele toepassingen veel makkelijker te meten. OAG-CEO Filip Filipov verwees in Londen naar ConnectionSaver van United Airlines in Denver, dat volgens hem 54.000 passagiers hun aansluiting liet

halen. Dat is AI met een resultaat dat elke reiziger begrijpt. Grote groepen pakken de uitrol voorzichtig aan. IAG test een toepassing eerst bij één luchtvaartmaatschappij, legt een nulmeting vast en breidt pas uit als de meerwaarde bewezen is. Accor legt gemeenschappelijke regels vast voor architectuur, veiligheid en herbruikbare bouwstenen, en laat regionale teams lokaal uitrollen. De randvoorwaarde is telkens dezelfde: goede, actuele data en koppelingen met de systemen waarin het werk gebeurt. Strawberry gaf het voorbeeld van Vivi, de AIconcierge van Villa Copenhagen, die op een kamervraag antwoordt met de actuele prijs én een boekingslink. Amadeus benadrukte dat betrouwbare acties koppelingen vragen met beschikbaarheid, prijzen, betaling en afhandeling. Een systeem dat een vlot antwoord formuleert, heeft daarom nog geen boeking correct verwerkt. Voor kleinere reisbedrijven is die les zeer concreet. Een versnipperde klantenhistoriek of tegenstrijdige

productinformatie wordt niet vanzelf helder door er een AI-laag bovenop te zetten. Nederland: de reiziger is al mee In Nederland gebruikt de consument AI al volop om een reis voor te bereiden. Volgens de ANWB Vakantiemonitor (december 2025, 2.046 respondenten) zet de helft van de 18- tot 29-jarigen AI in bij het plannen van een vakantie, tegenover 14% van de 65-plussers. Ze gebruiken tools als ChatGPT, Gemini en Copilot voor inspiratie, reisschema’s en activiteiten. ANVR en NIQ zagen het gebruik van AI voor reisinspiratie in minder dan een jaar stijgen van 3% naar enkele tientallen procenten, met 30% bij 13- tot 24-jarigen. Hun conclusie is veelzeggend: AI helpt bij de keuze van bestemming en dagprogramma, maar boeken doen we nog zelf. Slechts 1% van de Nederlanders boekte zijn buitenlandse vakantie via ChatGPT of een andere AI-tool. ANVR raadt de branche aan om van SEO naar GEO te gaan: aanwezig zijn in AI-antwoorden, met goede vraag-en-antwoordpagina’s en gestructureerde data.

Analyse

bestelstructuur brengt, “de elephant in the room”. Tot slot blijft het rendement moeilijk aan te tonen. Weten hoeveel tijd een toepassing bespaart, zegt nog niet wat die tijd oplevert: snellere offertes, meer geholpen klanten of minder correcties.

België: pragmatisch, met de mens centraal In de gesprekken die TravMagazine dit najaar voerde met Belgische reisbedrijven, keert hetzelfde patroon terug: AI ondersteunt de medewerker, maar vervangt hem niet. Omnia Travel koos ervoor om vroeg mee te stappen en werkt samen met de Belgische start-up Cumbaya, die via KBC bij de reisgroep terechtkwam. CEO Jan Van Steen: “Het gaat niet alleen over wat AI vandaag oplevert. Het gaat erom dat je een proces in je organisatie brengt waarmee je morgen nieuwe klanten kunt bereiken.” Hij wijst ook op de druk van de consument: wie een reisvoorstel in enkele seconden door AI kan laten analyseren, aanvaardt moeilijk nog drie dagen wachten op een offerte. TUI België voert AI gefaseerd in: een introductie in 2025, een bredere omarming in 2026 en een verdere uitrol in 2027. Medewerkers ontwikkelen zelf toepassingen voor onder meer HR, finance en airlineplanning. Bij Voyages Copine / La Boutique du Voyage helpt AI om offertes sneller op te maken en teksten te uniformiseren, zonder de fysieke kantoren op te geven. Allianz Partners zet AI in voor repetitieve taken en samenvattingen van schadedossiers, maar houdt 70

persoonlijk contact bij medische dossiers. Ook de kandidaten voor Innovation of the Year op de Travel Awards van 20 november spreken boekdelen. De helft van de zes genomineerden zet AI centraal: Cumbaya met een agentische werkomgeving voor reisbedrijven, Travel Counsellors met een AI-co-piloot voor zijn reisadviseurs en Digitrips Pro, dat reisproducten aan klantprofielen koppelt. Wat nog knelt Vertrouwen blijft de grootste drempel. Op ITB Berlin klonk het dit voorjaar al dat agentisch boeken pas werkt als reizigers hun AI-agent vertrouwen, en dat vertrouwen de kerninfrastructuur van AI-gedreven reizen wordt. Daarnaast loopt Europa achter op de nieuwste consumentenfuncties. De boekingsfunctie in Google AI Mode is voorlopig beperkt tot de Verenigde Staten en het Engels. Voor Europese reisbedrijven betekent dat extra tijd om zich voor te bereiden, maar die marge is geen excuus om af te wachten. En dan is er de vraag wie de klant bezit. Wanneer een AI-assistent de eerste selectie maakt en leveranciers rechtstreeks klantdata krijgen, verschuift de macht in de distributie. Jan Van Steen noemt One Order, het IATA-concept dat alle reisonderdelen in één

Van hulpmiddel naar infrastructuur Wie vandaag naar de sector kijkt, ziet drie niveaus naast elkaar bestaan. De meeste bedrijven converseren nog met AI: een chatvenster, een vraag, een tekst. Een groeiende groep delegeert aan agents die vooraf zijn ingericht met vaste instructies en kennisbronnen. En een kleine voorhoede zet de eerste stappen naar orkestratie, waarbij agents samenwerken en een binnenkomende klantvraag automatisch uitmondt in een gepersonaliseerd voorstel. Voor de reisprofessional in de Benelux vertaalt dat zich in drie concrete opdrachten:

‘Zichtbaarheid is nog geen verkoop’ Word vindbaar voor AI. Maak je specialisatie, productinformatie en praktische gegevens helder en gestructureerd. Begin bij een proces dat frictie geeft. Offerte-aanvragen, klantcommunicatie en vertalingen zijn logische startpunten, met een nulmeting vooraf. Maak je menselijke meerwaarde zichtbaar. Advies, crisisbijstand en de bescherming van een pakketreis worden waardevoller naarmate de eerste selectie door software gebeurt. De concurrentie wordt niet beslist door wie de meeste AI-toepassingen aankondigt. Ze wordt beslist door wie zichtbaar is, correct boekt en bereikbaar blijft wanneer een reis anders loopt dan gepland.

Top 100

RANTOUR

€ 8.225.460

Captains of Industry

64 HORECO

Rantour combineert georganiseerde busreizen met touringcarverhuur en een reiskantoor onder de Selectair-vlag. Het familiebedrijf, opgericht in 1958, wordt door de derde generatie voortgezet. De combinatie van vervoer en reisorganisatie vormt de basis van het aanbod voor individuele reizigers en groepen.

KRISKI

€ 7.482.021

Kriski is een Gentse reisorganisatie die sinds eind jaren negentig begeleide skivakanties organiseert, met een sterke focus op gezinnen. Naast klassieke skivakanties biedt Kriski ook shortski’s, incentives en gespecialiseerde wintersportreizen aan. Het aanbod reikt tot bestemmingen als Canada en Japan. Onder de naam Kriski+ organiseert het bedrijf ook reizen buiten het skiseizoen.

CWT BELGIUM

€ 7.321.278

€ 7.056.000

Horeco is een Brussels reisbureau dat sinds 1974 gespecialiseerd is in zakenreizen en individuele vakanties op maat. De familiale onderneming heeft een bijzondere expertise in huwelijksreizen.

ACTIVE HOLIDAYS (AKTIEF SKI & ODYSSEUS) € 6.631.087

Active Holidays - onder leiding van Adriaan De Keuster en Tom Dieltiëns - bundelt de reismerken Odysseus en Aktief Ski. Odysseus richt zich op luxereizen op maat, terwijl Aktief Ski gespecialiseerd is in wintersportvakanties. In 2026 breidde Active Holidays zijn aanbod uit met Globy, een nieuw merk voor rondreizen op eigen tempo.

66 MORABEZA REIZEN

CWT Belgium is actief in het beheer en de organisatie van zakenreizen. De Belgische vennootschap staat afzonderlijk in dit overzicht op basis van haar jaarrekeningomzet. Internationaal zijn CWT en American Express Global Business Travel inmiddels één onderneming.

VANDAMME REIZEN

€ 6.787.476

€ 6.477.895

Morabeza Reizen is een reisorganisatie die gespecialiseerd is in vakanties naar Kaapverdië. De onderneming biedt reizen aan naar verschillende eilanden van de archipel. Naast strandvakanties omvat het aanbod ook rondreizen, excursies en watersportactiviteiten.

Selectair Vandamme Reizen is een onafhankelijk reiskantoor in Veldegem, onder leiding van Benny Vandamme. De onderneming biedt een breed vakantieaanbod, van zonvakanties en citytrips tot cruises, safari’s en rondreizen op maat. Daarnaast organiseert het reisbureau eigen begeleide groepsreizen.

Lees verder op pagina 74

Interview

Willem Hornsveld en Nadia Hoornaert, Allianz Partners

“De reiziger wil ook goed beschermd vertrekken”

Na zijn jaren bij Chubb keerde Willem Hornsveld terug naar Allianz Partners als Sales Director Benelux. De groep beleefde een recordjaar, en ook in België zit er groei in. Samen met Nadia Hoornaert, Field Force Manager Travel Agencies & TO’s, schetst hij hoe de verzekeraar de reisagent wil wapenen en waarom de reisverzekering geen optie op het einde van de boeking mag blijven. Door: Cesar Van den Bergh

Waarom koos je voor een terugkeer naar Allianz Partners? Welke stempel wil je drukken op de samenwerking met de reissector? Willem Hornsveld: “Allianz Partners voelt als thuiskomen. Dienstverlening zit onze collega’s nog altijd in het bloed. Ik bouwde hier eerder onder meer het eerste volledig private-labelconcept in de Nederlandse reisindustrie uit. Bij Chubb stuurde ik partnerships aan over de hele Benelux en de Nordics, en die bredere blik breng ik mee. Mijn ambitie is om met mijn team de samenwerking met de Belgische reissector naar een hoger niveau te tillen: nog dichter bij de reisagent staan en producten ontwikkelen die nog beter aansluiten bij de noden van de reiziger. Dat we drie jaar op rij de Travel Award wonnen, is een enorm blijk van vertrouwen dat we willen blijven verdienen.” Exacte omzetcijfers delen jullie niet, maar kunnen jullie de groei in België aangeven voor 2025 en dit jaar? Welke producten doen het vooral goed? Hornsveld: “Allianz Partners heeft globaal een recordjaar achter de rug. Ook in België zien we een mooie groei, gedreven door een hogere gemiddelde reissom en een groter bewustzijn bij reizigers over het belang van een goede dekking. Opvallend is de sterke 72

groei van onze online kanalen: de samenwerking met OTA’s neemt fors toe. Brokers en bancassurance blijven stabiel of groeien licht. Op productniveau kiezen reizigers steeds bewuster voor uitgebreidere dekkingen, zeker voor avontuurlijke of verre reizen.” Waarin onderscheidt jullie aanbod zich van dat van andere reisverzekeraars? Hornsveld: “In de combinatie van wereldwijde slagkracht en lokale nabijheid. We zijn wereldleider in B2B2C-verzekeringen en -bijstand, én in België staan we heel dicht bij de reisagent. Vanuit ons kantoor in Brussel hosten we bovendien het grootste medische bijstandsplatform van de groep in Europa. We bieden geen losse polis, maar een volledig ecosysteem, van polisadministratie tot een meertalige hulplijn die dag en nacht bereikbaar is.” Hoe ontwikkelt de Belgische reisverzekeringsmarkt zich dit jaar? Leidde de onzekerheid door de Iranoorlog tot meer aanvragen? Hornsveld: “De markt ontwikkelt zich positief. Belgen reizen meer dan ooit en de reisintentie ligt hoger dan vorig jaar, ook naar verdere bestemmingen. De geopolitieke situatie houdt mensen niet thuis, maar verhoogt wel het risicobewustzijn. In onze Global

Travel Confidence Index, een jaarlijkse bevraging bij Europese reizigers, komen stijgende reiskosten (77 procent), geopolitieke kwesties (72 procent) en veiligheid (66 procent) naar voren als grootste zorgen. Twee op de drie hebben een reisverzekering of overwegen er een.” Reizigers trekken verder weg en boeken duurdere of actievere vakanties. Welke aanpassingen vraagt dat aan jullie producten? Hornsveld: “Onze producten zijn daar al op voorzien. Skiën in de Alpen, snorkelen in Thailand of fietsen langs de Kroatische kust: zulke actieve vakanties zijn gedekt, net als opsporings- en reddingskosten. Medische kosten in het buitenland worden onbeperkt vergoed. En onze Royal Servicereisverzekering bevat een allriskclausule met een vrijstelling van 25 procent, zodat reizigers ook beschermd zijn bij onvoorziene situaties buiten de standaard gedekte redenen.” Voor welke problemen moesten jullie deze zomer het vaakst bijstand verlenen? Wat viel op tegenover vorige zomers? Hornsveld: “De zomer blijft ons drukste seizoen, met een brede mix van medische dossiers: van een voedselvergiftiging in Turkije tot

Captains of Industry

een beenbreuk aan het zwembad in Spanje. Wat wél opvalt, is dat die dossiers steeds complexer worden. Naast de medische opvolging vragen ze coördinatie met lokale zorgverleners en de planning van een veilige terugreis. Qua bestemmingen zagen we minder interventies in Marokko en de andere Maghreblanden, terwijl Spanje een grotere rol speelde. En het aantal dossiers voor reizigers ouder dan 75 jaar steeg duidelijk. Senioren reizen actiever dan ooit. Dat is fantastisch, maar het vraagt de juiste dekking.” Waarover krijgen jullie de meeste vragen van reisagenten? Hoe spelen jullie daarop in met opleidingen? Nadia Hoornaert: “Een klassieker is de territorialiteit: welk tarief geldt voor welke bestemming? Niet iedereen weet dat we voor Marokko, Tunesië en Egypte een Europees tarief aanbieden. Of dat bij cruises in de Middellandse Zee de geografie bepalend is, en niet de vlag van het schip. Die praktische kennis komt uitgebreid aan bod in onze opleidingen, met de kaart erbij ter illustratie.

‘Allianz Partners voelt als thuiskomen’

Nadia Hoornaert

Willem Hornsveld

Ook familiereizen leveren veel vragen op. Denk aan de opa die voor zijn tachtigste verjaardag de hele familie uitnodigt. Wat als iemand ziek wordt, of als een thuisblijver plots ernstig ziek wordt en de groep wil annuleren? Onze annuleringsverzekering dekt ziekte, ongeval of overlijden van een familielid tot de vierde graad van aanverwantschap. Die sterke troef benadrukken we in elke opleiding.” Hoe helpen jullie reisagenten om verzekeringen vlotter te verkopen? Waar laten ze nog kansen liggen? Hoornaert: “Het begint bij kennis. Zoals eerder vermeld, geven we trainingen zodat agenten precies weten wat ze verkopen. En er valt veel te vertellen: 26 annuleringsredenen, onbeperkte medische kosten, opsporings- en reddingskosten, tot fietsbijstand in heel Europa, en zelfs eventticketannulering voor wie een concert combineert met een reis bijvoorbeeld. De meeste agenten onderschrijven via onze Allianz Retail Portal, wat het proces eenvoudig en snel maakt. De echte kans ligt in de persoonlijke aanpak. In de sector is er globaal nog

ruimte om de reisverzekering te behandelen als een vanzelfsprekend onderdeel van de boeking, in plaats van als een optie op het einde.” Wat maakt artificiële intelligentie en bij uitbreiding digitalisering vandaag eenvoudiger, zowel voor de reisagent als bij een schadegeval? Waar blijft persoonlijk contact nodig? Hornsveld: “AI en digitalisering maken het mogelijk om schade sneller en efficiënter af te handelen. Maar technologie heeft ook haar grenzen. Bij complexe schadegevallen, een ziekenhuisopname in het buitenland of een repatriëring blijft persoonlijk contact essentieel. Het is precies op die momenten dat onze alarmcentrale het verschil maakt. Wij geloven dat technologie de mens moet ondersteunen, niet vervangen.”

Top 100

DE TREKVOGEL REISBUREAU

€ 6.065.101

Captains of Industry

De Trekvogel is een reisbureau dat zich onder meer specialiseert in Hajj- en Umrah-reizen, waarbij vliegtickets, visa, accommodatie, transfers en begeleiding worden gecombineerd. Daarnaast biedt het reisbureau een breed aanbod aan vrijetijdsreizen.

FLAMINGO BUSVAKANTIES

€ 5.525.000

Flamingo Busvakanties uit Harelbeke organiseert al 35 jaar meerdaagse begeleide autocarreizen naar bestemmingen in heel Europa. Het reisprogramma omvat zowel natuur- als cultuurreizen, telkens met Nederlandstalige reisleiding. Een belangrijk onderdeel van de dienstverlening is het ophalen en terugbrengen van reizigers aan huis.

TRAVEL COUNSELLORS BELGIUM

€ 5.400.000

Travel Counsellors werkt in België met een netwerk van 32 zelfstandige reisadviseurs (n.v.d.r. status in 2026) die persoonlijke dienstverlening combineren met de ondersteuning van een internationale organisatie. De onderneming investeert in eigen boekingstechnologie en digitale ondersteuning.

Gallia is een touroperator die sinds 1993 actief is en zich specialiseert in reizen naar Schotland, Ierland, Scandinavië, IJsland en Fins Lapland. Het aanbod omvat autorondreizen, fly & drives, groepsreizen en vakanties op maat, met een sterke nadruk op natuur en cultuur. Daarnaast organiseert Gallia winterreizen naar Lapland en IJsland.

€ 6.000.000

CAPTAIN CRUISE

€ 6.000.000

Captain Cruise is een cruisespecialist die sinds 2022 actief is op de Belgische markt en zowel reisagenten als particuliere reizigers bedient. Het aanbod omvat meer dan vijftig rederijen en ruim 40.000 afvaarten per jaar. Via het onlineplatform kunnen klanten cruises, schepen en prijzen vergelijken, terwijl een gespecialiseerd team instaat voor persoonlijk advies en boekingsondersteuning. Eigen cruise-ervaring en doorgedreven productkennis vormen de basis van de dienstverlening.

GALLIA

7 PLUS € 5.321.943

7Plus is een Belgische touroperator die reeds dertig jaar gespecialiseerd is in culturele reizen. Het aanbod omvat begeleide groepsreizen, privéreizen, fly & drives en op maat samengestelde programma’s.

REIZEN STAELENS

€ 5.300.000

Selectair Reizen Staelens, o.l.v. Wim Staelens, uit Wetteren is een onafhankelijk reiskantoor met een breed vakantieaanbod.

Lees verder op pagina 78

WWW.WORDEENTRAVELCOUNSELLOR.NL

"DE ONDERSTEUNING VIND IK HEEL FIJN" - TRAVEL COUNSELLOR INGE

Interview

Gualtiero Togneri – CroisiEurope

2025 was ons beste jaar ooit. Maar 2026 leert ons dat we onze routes anders moeten bekijken. CroisiEurope sloot 2025 af met het beste resultaat uit zijn geschiedenis. De groepsomzet naderde 230 miljoen euro en de bezetting liep tijdens de zomer op tot 96 procent. Maar amper enkele maanden later domineert een heel ander onderwerp de agenda van Gualtiero Togneri: aanhoudend lage waterstanden op de Europese rivieren. Wat vroeger als een operationeel risico werd bekeken, groeit uit tot een strategisch vraagstuk. Door: Pieter Weymans

“2025 was uitzonderlijk. Echt het beste jaar ooit van het bedrijf”, zegt Gualtiero Togneri. De omzet van CroisiEurope kwam dicht tegen 230 miljoen euro uit, tegenover ongeveer 220 miljoen een jaar eerder. In de zomer bereikte de bezettingsgraad zelfs 96 procent. “Dat hadden we nog nooit meegemaakt.” België blijft daarbij, na Frankrijk, de tweede belangrijkste markt van de groep. Maar het recordjaar creëert meteen een nieuwe referentie. Waar vroeger 2019 als het jaar gold waaraan alles werd afgemeten, is dat vandaag 2025. “En dat opnieuw evenaren wordt niet evident.”

‘Prijs-kwaliteit blijft onze doelstelling’ Niet omdat de vraag afneemt. Integendeel. De echte beperking zit steeds meer aan de aanbodzijde. Voor covid bracht CroisiEurope gemiddeld één tot twee nieuwe schepen per jaar in de vaart. Daarna werd bewust een investeringspauze ingelast. Groei werd vooral 76

gezocht door bestaande schepen langer in het jaar te laten varen. Bestemmingen als Portugal en Spanje maken cruises vroeger en later in het seizoen mogelijk.

Donau hebben de operatie de voorbije maanden zwaar getroffen. Volgens Togneri heeft de situatie CroisiEurope ondertussen ongeveer 5,5 miljoen euro gekost.

“We zitten opnieuw op een punt waarop we capaciteit tekortkomen. Ik krijg aanvragen van groepen voor 2027 en moet vandaag soms al zeggen: sorry, ik heb geen plaats meer.” Vooral verenigingen en groepen die op een specifieke bestemming en in een specifieke maand willen reizen, onderschatten volgens Togneri hoe vroeg ze moeten reserveren. “Als je in mei, juni, september of oktober iets specifieks wilt, moet je soms meer dan een jaar vooraf boeken.”

Dat bedrag zit niet alleen in gemiste inkomsten. Schepen moeten soms vroeger stoppen, vertrekpunten veranderen, treinverbindingen worden omgeboekt, autocars ingezet en volledige programma’s herschikt. Een schip dat normaal in Straatsburg vertrekt, kan bijvoorbeeld plots in Frankfurt liggen omdat het niet verder geraakt.

Nieuwe schepen komen dus opnieuw nadrukkelijker in beeld. Op de Amazone bouwt CroisiEurope een kleinschalig luxeschip met zestien kajuiten voor 32 passagiers. Het programma voor 2027 is al verkocht, waardoor inmiddels beslist werd om meteen een tweede schip voor de bestemming te bouwen. Die expansie contrasteert sterk met wat zich momenteel in Europa afspeelt. De uitzonderlijk lage waterstanden op vooral de

‘Wie niets doet, maakt ook geen fouten’ Daarbovenop komt een complex communicatievraagstuk. Wie een week vooraf meldt dat een cruise wordt aangepast, riskeert dat enkele dagen regen het oorspronkelijke programma alsnog mogelijk maakt. Wie wacht, krijgt dan weer het verwijt te laat te communiceren.

Captains of Industry

“Dat is ontzettend zwaar. Je bent daar bijna 24 uur op 24 mee bezig. Zo’n situatie heb ik nog nooit meegemaakt.” Voor Togneri heeft vooral de duur van de huidige droogteperiode iets veranderd. Klimaatverandering was uiteraard al jaren een gespreksonderwerp, maar kreeg nu een heel andere betekenis. “Iedereen spreekt erover. Maar zolang je er in je eigen job niet rechtstreeks mee geconfronteerd wordt, blijft het toch abstracter. Nu besef je: dit gaat echt de verkeerde kant op.” CroisiEurope wil daarom vanaf 2027 de routeplanning meer aanpassen aan het seizoen. In juli en augustus moeten op risicogevoelige rivieren vaker trajecten worden aangeboden waarvan bekend is dat ze betrouwbaarder bevaarbaar blijven. Dat kan kortere cruises opleveren, maar volgens Togneri hoeft dat commercieel geen nadeel te zijn. Integendeel: kortere en toegankelijker geprijsde reizen kunnen families en nieuwe doelgroepen aantrekken. Toch ziet hij de groei van riviercruise niet stilvallen. De oplossing ligt deels buiten de klassieke Europese vaargebieden. Naast de Amazone ziet CroisiEurope nog kansen in Azië, onder meer op delen van de Mekong tussen Laos, Thailand en Cambodja. Ook Zuidelijk Afrika bewees volgens hem dat bestemmingen die vroeger nauwelijks met riviercruise werden geassocieerd succesvol ontwikkeld kunnen worden. Wat CroisiEurope voorlopig niet wil doen, is blind meegaan in de premiumiseringsrace. Nieuwe spelers brengen schepen met steeds grotere suites en hogere prijzen op de markt. Togneri begrijpt die keuze, maar blijft overtuigd van de historische positie van CroisiEurope. “Prijs-kwaliteit blijft onze doelstelling. Het is niet omdat je een reis voor 10.000 euro verkoopt

dat die winstgevender is dan een reis van 2.000 euro.” In België ziet Togneri nog veel onbenut potentieel. Vooral themareizen en samenwerkingen met media en communities zijn uitgegroeid tot een sterke formule. België fungeert binnen CroisiEurope zelfs als voorbeeldmarkt voor dergelijke concepten. Een volledig schip met 150 tot 200 passagiers laat toe om lezingen, concerten, culturele programma’s of andere exclusieve activiteiten rond één doelgroep te bouwen. Ook multigenerationele reizen nemen toe. Het klassieke rivierschip heeft tegenover zeecruises wel een structureel nadeel: derde en vierde bedden ontbreken meestal, waardoor kinderen sneller een aparte kajuit nodig hebben. Toch ziet Togneri steeds meer grootouders die met kinderen en kleinkinderen vertrekken. Op verdere bestemmingen trekt CroisiEurope bovendien makkelijker veertigers en vijftigers aan.

‘We zitten opnieuw op een punt waarop we capaciteit tekortkomen’ Voor de reisagent ligt daar volgens hem nog een grote commerciële kans. Wie nooit zelf een riviercruise heeft gedaan, mist vaak de kennis om het juiste product aan de juiste klant voor te stellen. “Als je een klant iets aanbiedt waar hij zelf nooit aan gedacht heeft en hij komt enthousiast terug, dan heb je klantenbinding gecreëerd. Dan gaat hij de volgende keer niet zomaar ergens anders shoppen.”

Gualtiero Togneri

Zelf geeft hij jongere medewerkers verantwoordelijkheid en ruimte voor initiatief. “Wie niets doet, maakt ook geen fouten. Als iemand een fout maakt omdat hij initiatief neemt, dan sta ik daarachter.” Dat jongere generaties sterker waken over de balans tussen werk en privé vindt hij geen probleem. “Ze werken anders dan wij veertig jaar geleden, maar misschien hebben ze wel gelijk.” Na een crisisdag zoekt Togneri zijn uitlaatklep op het padelveld. “Anderhalf uur focus op dat balletje en je denkt aan niets anders.” En verder vooruit? Dan lonkt Italië. Hij droomt ervan later tussen het Comomeer en het Gardameer te wonen, zonder de reissector helemaal los te laten. “Riviercruises in Italië staan nog bijna op nul. Dat zit dus ergens in mijn achterhoofd.”

Top 100

HOLA POLA

€ 5.192.252

Captains of Industry

78 STAF TOURS

Hola Pola organiseert kleinschalige groepsreizen met een focus op natuur, avontuur en culturele ontdekkingen. Avontuurlijk reizen op maat van families.

WHITE REIZEN

€ 5.150.000

White Reizen is een familiaal en onafhankelijk reiskantoor met vestigingen in Tongeren en Bilzen. Het bedrijf combineert een breed aanbod van Belgische touroperators met cruises en persoonlijk reisadvies. In 2026 vierde White Reizen zijn zeventigste verjaardag.

SOLMAR

€ 5.137.688

Solmar is een Limburgs familiebedrijf dat zich specialiseert in groeps-, school- en themareizen op maat. De reisorganisatie staat sinds 2022 onder leiding van Morena Vetrugno.

KILROY BELGIUM

€ 4.973.059

€ 4.878.050

Staf Tours uit Pelt ligt samen met Diederik Reizen aan de basis van IXI Travel. De reisorganisatie heeft vestigingen in Pelt en Assenede. IXI Travel specialiseert zich in Nederlandstalige, begeleide groepsreizen en biedt daarnaast dagreizen en reizen op maat voor groepen aan.

COSMIC TRAVEL AGENCY

Cosmic Travel specialiseert zich al meer dan dertig jaar in reizen op maat naar Latijns-Amerika. Onder leiding van Merijn Swyngedouw en Chris Verdonck kiest de reisorganisatie bewust voor een kleinschalige werking. Beide blijven nauw betrokken bij de dossiers en onderhouden rechtstreeks contact met lokale partners.

BLUE SKY TRAVEL

Blue Sky Travel, regio Luik, combineert zakenreizen met vakanties op maat. De onderneming ondersteunt bedrijven met reisbeleid en zakelijke verplaatsingen en bedient daarnaast particuliere klanten.

KILROY Belgium is een reisorganisatie die zich specialiseert in avontuurlijke reizen en wereldreizen op maat. Het aanbod omvat individuele rondreizen, roadtrips, groepsreizen en langere verblijven in het buitenland, waaronder working holidays en vrijwilligerswerk.

Lees verder op pagina 82

Advertorial

Hapag-Lloyd Cruises

Groots ontdekken, kleinschalig reizen met Hapag-Lloyd Cruises Nieuwe horizonten verkennen en elke dag genieten van persoonlijke service. Met Hapag-Lloyd Cruises beleef je de reis zowel aan land als aan boord. De rederij combineert kleinschalige schepen, verfijnde gastronomie en bijzondere routes tot een vakantie waarin elk detail telt.

Een van de grootste troeven? Ruimte en een intieme sfeer. De EUROPA verwelkomt maximaal 400 gasten, de EUROPA 2 maximaal 500. De eerste charmeert met klassieke elegantie en een stijlvolle uitstraling. De tweede kiest voor hedendaagse, ongedwongen luxe, waarbij iedereen op zijn eigen tempo van de vakantie geniet. Twee verschillende persoonlijkheden, met dezelfde hoge eisen aan comfort en kwaliteit. Ook gastronomie speelt een hoofdrol. De restaurants nodigen uit om smaken te ontdekken en de reis aan tafel voort te zetten. Daarbij hoort een discrete, persoonlijke service, met aandacht voor de wensen van elke gast. Aan boord van de luxeschepen zorgen concerten, voorstellingen en ontmoetingen met experts bovendien voor extra beleving tijdens de dagen op zee. Wie droomt van avontuur, vindt zijn gading op de HANSEATIC nature, HANSEATIC inspiration en HANSEATIC spirit. Deze drie expeditieschepen

ontvangen maximaal 230 gasten en combineren ontdekkingszin met hoogstaand comfort en uitstekende service. Een andere manier van reizen, waarbij de ontdekking de koers bepaalt. Van mediterrane kusten tot de poolgebieden: ook de veelzijdigheid van de routes onderscheidt HapagLloyd Cruises. Dankzij hun beperkte omvang kunnen de schepen havens en bestemmingen bezoeken die voor grotere cruiseschepen minder toegankelijk zijn. Zo ontstaan reizen

buiten de gebruikelijke paden, die zowel cultuurliefhebbers als natuurliefhebbers aanspreken. De bestemmingen spreken tot de verbeelding. Vaar over de Amazone, langs tropisch regenwoud en afgelegen rivieroevers, of ontdek de indrukwekkende ijslandschappen van Antarctica. Ook de Chileense fjorden, de Azoren en de mediterrane kusten behoren tot de mogelijkheden. Zo biedt HapagLloyd Cruises volop keuze voor wie natuur, cultuur en avontuur wil combineren met comfort. Die afwisseling maakt het mogelijk om een cruise te kiezen die echt bij de reiziger past. Een stijlvolle vakantie langs boeiende steden, een ontspannen reis langs zonnige kusten of een expeditie naar afgelegen gebieden: telkens vormen bijzondere bestemmingen en een verzorgde ervaring aan boord de rode draad. De volledige vloot biedt inmiddels een tweetalige ervaring in het Duits en Engels. Zo kunnen ook internationale gasten volop genieten van het aanbod en de begeleiding aan boord. Kiezen voor Hapag-Lloyd Cruises is jezelf de tijd gunnen om de wereld met een nieuwsgierige blik te ontdekken, met het aangename gevoel dat er aan boord aan je wordt gedacht. Meer informatie en routes: www.hl-cruises.com 79

Interview

Olivier Dewit

Olivier Dewit bouwt Naar Bespoke Travel stap voor stap uit tot maatwerkspeler Op papier lijkt Naar misschien nog een kleine speler, maar de curve vertelt een ander verhaal. Na een opstartjaar met 2,8 miljoen euro afgereisde omzet mikt Olivier Dewit dit jaar op 6,5 à 7 miljoen euro en volgend jaar op 9 à 11 miljoen. Sinds de start werd vooral de manier bijgestuurd waarop Naar zich in de markt profileert: als klassieke reisorganisatie die steunt op een sterke technologie. Door: Pieter Weymans

Volgens Dewit bevindt Naar Benelux zich volop in een investeringsfase. Achter de Belgische vestiging staat de Italiaanse groep van Frederic Naar, die dit jaar 85 à 86 miljoen euro omzet projecteert en ook actief is in Nederland, Frankrijk, Zwitserland en Duitsland. De groep financiert de uitbouw van die buitenlandse antennes. De Belgische vestiging telt ondertussen 11 medewerkers en dat was van bij het begin een bewuste keuze. “Je kunt optimaliseren zoveel je wilt, maar op een gegeven moment heb je mensen nodig.” Er wordt ook fors geïnvesteerd in marketingkosten, onder meer door zelf gefinancierde studiereizen. De groei had nog groter kunnen zijn. Vanaf januari zag Dewit de vraag naar Amerika zakken door de geopolitieke onrust, en ook het Midden-Oosten kostte omzet. Samen schat hij de gemiste omzet op 1 à 1,5 miljoen euro. Toch stijgt de verkochte omzet dit jaar met zo’n 120 procent. Een klassieke touroperator Naar is een klassieke maatwerktouroperator, en dat is precies de boodschap die Dewit naar de markt brengt. Onder de motorkap draait een sterke technologie, maar voor de reisagent staan service en expertise centraal: een vaste dossierverantwoordelijke, een team 80

met sterke bestemmingskennis en een partner die mee de verantwoordelijkheid draagt. Naar richt zich voornamelijk op reisagenten die service zoeken en snel en efficiënt een offerte willen. Met succes: steeds meer nieuwe klanten vinden de weg naar Naar.

gekoppeld, waardoor het team opnieuw klassiek DMC-werk doet. Ondertussen staan meer dan dertig bestemmingen volledig live, waaronder de Verenigde Staten, Canada, Japan, Thailand, Indonesië, de Malediven, de Seychellen en Frans-Polynesië.

‘Wij zijn eerst touroperator, dan pas technologie’

Belgisch maatwerk Naar kwam bewust niet naar België als een Italiaanse mastodont die zijn model kwam opleggen. “Je hoort de verhalen van Nederlandse of Franse touroperators die België als een soort provincie beschouwen. Dat werkt niet.” Volgens Dewit is 80 procent van het aanbod internationaal gelijk, maar die andere 20 procent maakt het verschil. “De Belg wil net iets meer high-end hotels op een rondreis in de Verenigde Staten, of een ander eiland in Thailand. De Italiaan doet Namibië in een busje, de Belg overweegt een self-drive.”

In een moeilijke markt voor de Verenigde Staten bleek Japan de doorbraak. “Daar hebben we plots onze niche gevonden. We zijn heel snel een van de grootste leveranciers op Japan geworden. Bij ons is het ondertussen bestemming nummer twee.” Voor Japan geeft Naar zelf treintickets uit en levert een offerte binnen 24 à 48 uur. “Bij sommigen is dat gemakkelijk een week wachten. Dan heb je een concurrentieel voordeel van een week tot tien dagen.” Maar succes legt ook een nieuw pijnpunt bloot. Wie Japan en Thailand snel krijgt, verwacht dezelfde service op Vietnam of andere Zuidoost-Aziatische landen. Die zijn nog niet allemaal live

De groei kwam in versnellingen. Een eerste kantelpunt kwam er toen Drew het salesteam versterkte, vanuit Wallonië. Een jaar later maakte Severine een tweede versnelling mogelijk door het volledige aanbod van Naar, op vier continenten, open te trekken. Sinds september vorig jaar groeit de omzet maandelijks met 80 à 100 procent. Opvallend: Naar is groter in Wallonië dan in Vlaanderen. “Dat is net omgekeerd bij de meeste

Captains of Industry

touroperators. Voor mij is dat een goed teken, want het betekent dat er nog veel potentieel is.” Volle kracht vooruit De komende maanden zet Naar extra in op salesactivatie in Vlaanderen en Nederland. Recent kwamen er twee extra salesmensen bij en de eerste twee studiereizen speciaal voor Nederland vertrekken binnenkort. Reisagenten mogen Naar op zowat alle events en beurzen verwachten. Ook met Frankrijk wordt transversaal samengewerkt, op het vlak van opleidingen, marketing, events en sales. Volgens Dewit liggen er mooie contracten in het verschiet, zowel in België als in Nederland. Daarbij kan Naar rekenen op de slagkracht van de groep. “Als je aankoopt met een volume van 85 miljoen euro, gaan er andere deuren open.” Zo werkt Naar rechtstreeks met hotelgroepen, waar anderen

via aggregators moeten gaan. “Dat geeft niet alleen prijsverschillen, maar soms ook serviceverschillen. Je krijgt toegang tot kamers en beschikbaarheid die anderen niet hebben.” Ook het aanbod van de groep wordt breder: na de Indische Oceaan, Azië en Europa is sinds kort ook Italië open. “Iedereen weet dat we Italiaans zijn, dus iedereen vroeg: waar blijft Italië?” Technologie in de tweede lijn Naar profileert zich nu bewust als klassieke maatwerktouroperator, met technologie die reisagenten kunnen gebruiken als ze dat willen. “Als je te lang over je platform praat, associëren reisagenten je met technologie en niet met service.” Met 40 à 50 bestemmingen en meer dan 50 API-koppelingen vergt het systeem wat inzicht in reisopbouw, en reisagenten gebruiken het niet dagelijks. Bij een gemiddelde omzet van 5.000 euro per persoon willen ze

bovendien een partner die mee de verantwoordelijkheid draagt. De aanhouder wint Wat leerde het Belgische avontuur hem als leider? “Als je tien jaar in één bedrijf werkt, kun je een krom beeld van de realiteit krijgen. Je kunt overtuigd zijn van iets, maar als de markt anders werkt, moet je meegaan.” De grootste uitdaging is volgens hem people management. “De sleutel van je succes zijn mensen. Hen achter een project krijgen, gemotiveerd en gelukkig houden, is de weg vooruit om de markt te winnen.” Geduld hoort daarbij. “Je kunt eager zijn, maar dat doet je niet sneller gaan. Er simpelweg meer budget tegenaan gooien, is niet altijd de juiste aanpak. Je moet stap voor stap consistent blijven. De aanhouder wint.”

Olivier Dewit 81

Top 100

ARELTOUR

Captains of Industry

85 KEOLIS TRAVEL € 3.108.973

Areltour in Aarlen maakt deel uit van het aanbod onder de naam Areltour by Voyages Flammang.

WILD TRAVEL (WILD TANZANIA)

€ 3.875.505

AUTOCARS SCHELDEBOORDEN

Keolis Travel biedt onder Brussels City Tours begeleide excursies vanuit Brussel en privérondleidingen op maat aan. De dienstverlening omvat daarnaast shuttles voor evenementen en autocarverhuur. De combinatie van gidsen en georganiseerd vervoer vormt de basis van de toeristische activiteiten.

86 DJOSER

Wild Tanzania is het merk van Wild Travel. Oprichters Bram Markey en Thomas Verougstraete bouwen voort op hun ervaring in Tanzania en werken met een eigen lokaal team. Het aanbod omvat safari's, bergbeklimmingen en reizen op maat, met aandacht voor kleinschalige accommodaties en minder bezochte gebieden.

Autocars Scheldeboorden uit Temse verzorgt groepsvervoer, korte verplaatsingen, transfers en meerdaagse rondreizen binnen Europa. Het bedrijf bedient onder meer scholen, verenigingen en andere gezelschappen. Het werkt samen met het reiskantoor Scheldeboorden Travel, dat in een aparte vennootschap is ondergebracht.

€ 3.154.283

AVD Travel is een onafhankelijk reiskantoor in Mechelen met een geschiedenis die teruggaat tot 1979. De familiale onderneming is inmiddels aan haar derde generatie toe.

Djoser combineert de organisatie van groepsrondreizen met individuele vrijheid ter plaatse. Het aanbod omvat culturele rondreizen, wandelen fietsreizen en reizen met kinderen. De Nederlandse reisorganisator heeft sinds 2007 een kantoor in Gent om Belgische reizigers te adviseren en te ondersteunen.

SO TRAVEL

So Travel is een reiskantoor in Waterloo dat zich specialiseert in reizen op maat, van gezinsvakanties tot rondreizen en zakenreizen.

REIZEN DE TOERIST

A.V.D. TRAVEL

Reizen De Toerist is een reiskantoor in Lummen dat al meer dan 35 jaar actief is. De onderneming biedt een breed reisaanbod, van vliegvakanties, cruises en rondreizen tot ski- en fietsvakanties.

Lees verder op pagina 86

Advertorial

Riverside Luxury Cruises

De lente tegemoet: in alle luxe van Amsterdam naar Antwerpen Even weg, zonder ver te reizen. Tijdens deze vierdaagse riviercruise met Riverside Luxury Cruises ontdekken reizigers hoe verrassend veelzijdig een riviercruise kan zijn. De Riverside Debussy vaart van Amsterdam naar Antwerpen, met onderweg historische steden, Limburgse gezelligheid en tijd om te ontspannen. De reis begint in Amsterdam, waar statige grachtenpanden en karaktervolle straatjes meteen voor vakantiesfeer zorgen. Vervolgens wachten Arnhem en Nijmegen. In Arnhem komen cultuur en de aangrijpende geschiedenis van de Tweede Wereldoorlog samen. Nijmegen, een van de oudste steden van Nederland, nodigt uit om haar rijke verleden te ontdekken. Daarna zet de Riverside Debussy koers naar Maastricht. Hier krijgt de vakantie een zuiders accent: denk aan gezellige pleinen, monumentale gebouwen en een koffie op een uitnodigend terras. Op de vierde dag eindigt de reis in Antwerpen. Ook tussen de bestemmingen door valt er te genieten. De suites aan boord zijn een rustpunt, met verfijnde materialen, een kingsizebed en grote panoramische ramen die het landschap naar binnen halen. Nestel je comfortabel en zie hoe het uitzicht voortdurend verandert. Juist dat maakt reizen over het water zo bijzonder: de verplaatsing wordt deel van je vakantie.

onderweg telkens een andere stad wacht. Geen wisselende hotels of zelf uitgestippelde autoroutes, maar een vertrouwde uitvalsbasis die gewoon meereist. Dat geeft ruimte om op te gaan in de bestemming én te genieten van de momenten ertussen.

Maastricht maakt elke dag anders. Zo voelt deze korte cruise als een volwaardige vakantie, met een aangenaam evenwicht tussen nieuwe indrukken en rustig genieten. Een mooie gelegenheid om de dagelijkse routine even achter te laten.

Bovendien bewijst deze route dat een bijzondere reis niet altijd ver van huis hoeft te beginnen. Bekende stadsnamen krijgen vanaf het water een ander perspectief. De afwisseling tussen het levendige Amsterdam, de geschiedenis van Gelderland en de charme van

Vertrek op 25 maart of 15 april 2027. Meer informatie en prijzen: riverside-cruises.com/en/routen/27-AA3

Deze route combineert drie nachten aan boord met een afwisselende kennismaking met Nederland en Antwerpen. Ideaal om riviercruisen te ontdekken. Het fijne aan deze manier van reizen? De koffer hoeft maar één keer uitgepakt te worden, terwijl er 83

Interview

Robert-Pieter Gardenier en Katleen Huyberechts – Captain Cruise

Van financiële ommekeer naar de volgende groeifase

Na enkele pittige opstartjaren lijkt Captain Cruise België definitief een nieuwe fase te zijn ingegaan. De omzet klom vorig jaar tot bijna 6 miljoen euro, het bedrijf werd winstgevend en voor 2026 mikt het op ongeveer 8 miljoen euro omzet. Tegelijk verschuift de strategie. De B2B-markt is volgens eigenaar Robert-Pieter Gardenier stilaan maximaal ontsloten. De volgende groeifase moet daarom vooral van de consument komen. Samen met Business Development Manager België, Katleen Huyberechts, bouwt hij verder aan een model waarin technologie, expertise en vooral persoonlijke service elkaar moeten versterken.

Door: Pieter Weymans

Van hobbelige start naar winst Gardenier windt er geen doekjes om. De Belgische start in 2021 verliep moeilijker dan verwacht. Captain Cruise lanceerde midden in de coronaperiode, maakte meteen aanzienlijke kosten en zag de omzet in België trager op gang komen dan gehoopt. Bovendien bleek het geen goed idee om simpelweg te kopiëren wat in Nederland werkte. “Toen zijn we veel kritischer gaan kijken naar waar we ons geld aan uitgaven en hoe we de Belgische markt moesten benaderen”, zegt Gardenier. Kosten werden teruggeschroefd, verlieslatende projecten verdwenen en de focus verschoof nadrukkelijk naar de reisagent. Die ommezwaai werd in 2025 zichtbaar in de cijfers: bijna 6 miljoen euro omzet en opnieuw winst. Voor 2026 ligt het interne omzetbudget rond 8 miljoen euro. Het personeelsbestand groeide mee tot ongeveer 8,2 voltijdse equivalenten. Gardenier verwacht bovendien dat het opgebouwde negatieve eigen vermogen uiterlijk eind 2027 weggewerkt zal zijn. Dat is voor hem een belangrijke volgende stap naar 84

een financieel volledig gezonde Belgische organisatie.

producten gebruiken, zonder de reisagent voor de voeten te lopen.”

B2B bijna volledig ontsloten Een belangrijk deel van die groei komt uit B2B. Captain Cruise is intussen boekbaar via vrijwel alle belangrijke reisagentennetwerken en breidt dat bereik verder uit met nieuwe samenwerkingen, waaronder recent die met Gigatour. Gardenier ziet op dat vlak stilaan een natuurlijke grens.

Voor 2027 mikt Captain Cruise daarbij op een omzet van 10 miljoen euro.

“B2B kunnen we eigenlijk nauwelijks nog verder laten groeien. Onze opdracht is daar nu vooral om onze positie te behouden.” Dat betekent niet dat Captain Cruise de reisagent minder belangrijk vindt. Integendeel. Gardenier wil uiteindelijk naar een evenwichtigere verhouding tussen B2B en directe consumentenverkoop. De volledige groeifocus voor 2027 verschuift daarom een stuk richting B2C, zonder rechtstreeks in concurrentie te gaan met de reisagent. “We zien het echt als twee verschillende projecten. We blijven retailvriendelijk. Richting consument kunnen we andere kanalen en

De Belg wil vertrouwen Net die Belgische markt heeft het bedrijf de voorbije jaren beter leren begrijpen. Volgens Huyberechts is vertrouwen daarbij cruciaal. “Een Belgische klant is voorzichtiger. Het duurt soms langer voor je dat vertrouwen wint, maar eens dat er is, blijft hij ook makkelijker bij je.”

‘We zijn hier allemaal een beetje cruise-nerds’ Captain Cruise merkt daardoor steeds meer herhaalboekingen en mond-tot-mondreclame. Huyberechts ziet de combinatie van technologie en menselijke service als een van de belangrijkste redenen daarvoor. Via de website

Captains of Industry

kan de klant prijzen, schepen, bestemmingen en een zeer breed aanbod vergelijken, maar daarachter blijft een bereikbaar team zitten. Gardenier geeft toe dat hij die menselijke factor aanvankelijk onderschatte. “Ik dacht vroeger: met een goed online systeem redden we het wel. In België heb ik geleerd dat technologie alleen niet volstaat.” Het aanbod zelf is breed: meer dan vijftig rederijen en ruim 40.000 afvaarten per jaar. Volgens Huyberechts vraagt dat ook een uitzonderlijk niveau van productkennis. “We zijn hier allemaal een beetje cruise-nerds. We cruisen zelf, volgen opleidingen en webinars en blijven voortdurend bijleren. Dat is deel van onze sterkte.” Technologie als versneller De Belgische website wordt technisch verder verfijnd en er liggen plannen voor afzonderlijke labels rond specifieke segmenten zoals riviercruises, zodat consumenten gemakkelijker hun weg vinden in het enorme aanbod. Op evenementen gebruikt Captain Cruise bovendien VR (Virtual Reality) om potentiële cruisereizigers letterlijk aan boord te laten kijken.

Inmiddels zijn meer dan honderd schepen virtueel beschikbaar, aangevuld met dronebeelden. Vooral bij mensen die nog nooit hebben gecruised, merkt Huyberechts dat zo’n ervaring drempels kan wegnemen. Ook AI krijgt een steeds grotere rol. Captain Cruise werkt aan een eigen chatbot en bouwt zijn bestaande Cruise Selector om naar een AIversie. In plaats van uitsluitend enkele rederijen voor te stellen, moet het systeem straks ook meteen passende schepen, vaargebieden en vertrekdata suggereren. Een groep met meerdere poten Tegelijk is rond Captain Cruise een bredere groep ontstaan. Go for Cruise behoudt bewust zijn eigen Belgische identiteit en focust sterk op begeleide groepsreizen. C&O Travel kwam via een overname in de groep, terwijl Gardenier in 2026 ook Overtocht.nl overnam en dat concept naar België en Duitsland uitbreidde. Achter de schermen wordt bovendien gewerkt aan één omgeving waarin reisagenten straks verschillende labels kunnen boeken: cruises, ferry’s en entertainmentproducten. Gardenier ziet daarin de schaalvoordelen van

een organisatie die ondertussen in Nederland, België en Duitsland actief is. Via het merk Magical Holidays is de groep bovendien key account partner van Disney voor alle landen waarin ze actief is. Nieuwe overnames staan voorlopig niet bovenaan zijn lijst. “Ik heb nu zoveel verschillende activiteiten dat ik ze ook goed moet kunnen managen. Op een bepaald moment moet je niet alleen verder groeien, maar vooral zorgen dat alles wat je hebt goed werkt.” Daar hoort voor Gardenier ook persoonlijk een andere rol bij. Hij begon ooit met vrijwel elke afdeling zelf te sturen, maar beseft dat hij moet leren loslaten. “Eigenlijk moet ik ervoor zorgen dat ik misbaar word in het bedrijf. Dat is niet gemakkelijk als je jarenlang alles zelf hebt gedaan.” Zijn ultieme droom ligt ondertussen nog altijd op zee. Een eigen cruiseschip? Gardenier lacht, maar sluit niets volledig uit. “Ik weet dat het waarschijnlijk nooit gebeurt. Maar je moet iets te dromen hebben. Maar reizen en de wereld verder blijven ontdekken – het liefst per cruiseschip – is dan weer wel haalbare kaart.”

Robert-Pieter Gardenier en Katleen Huyberechts

Top 100

VOYAGES PLUS

€ 2.572.000

Captains of Industry

93 LAGRANGE -

Voyages Plus is een onafhankelijk reiskantoor in Etterbeek, opgericht in 1988 door Dominique Stuyck en Jesus Romero. Voyages Plus beschikt over een IATAerkenning. Laure Mommaerts fungeert vandaag als ‘chef d’agence’.

ANTARES

TOURISME EVASION

€ 1.942.000

Tourisme Evasion uit Waver werkt onder ND Travel en omvat gezinsvakanties, citytrips en programma's op maat.

COPCO TRAVEL

€ 2.405.086

Copco Travel combineert reisbureauactiviteiten met de gespecialiseerde Afrika-touroperator Woni Safaris. Bestemmingskennis en langdurige relaties met partners in Kenia vormen een belangrijk onderdeel van het model. Yves Coppens bouwt daarmee voort op een combinatie van lokale reisverkoop en gerichte nicheexpertise.

Lagrange is een Franse vakantieaanbieder die gespecialiseerd is in vakantieverblijven, voornamelijk in Frankrijk en andere Europese bestemmingen. De onderneming is in België vertegenwoordigd door een eigen vennootschap in Brussel en verdeelt haar aanbod onder meer via reisagenten.

94 YINDI TRAVEL

Antares Travel is de Belgische onderneming achter Jonah Journeys.

Yindi Travel is een Belgische nichetouroperator die zich specialiseert in reizen op maat naar onder meer Azië, Oceanië en Latijns-Amerika. De onderneming staat onder leiding van Steven Vervaeke.

TRAVEL POINT (REIZEN GIES) -

Travel Point is de vennootschap achter Reizen Gies, een onafhankelijk reiskantoor in Zottegem dat al meer dan dertig jaar actief is.

STOPOVER TRAVEL AND TOURS

100

Stopover Travel & Tours is een reisbureau met vestigingen in Ukkel en La Hulpe.

The Oscars of the Belgian travel industry 26th edition

Travel Awards Gala 20-11-2026 - Skyhall Brussels Airport

Het vakblad TravMagazine is een uitgave van TRAVelMedia Belux. Algemene vragen: redactie@travmedia.be Redactie Mail persberichten naar: redactie@travmedia.be Adres: Luchthavenlaan 10, 1800 Vilvoorde, België Informatie over aanleveren advertentiemateriaal: traffic@travmedia.nl Druk: Van der Poorten. Oplage: 6.000 Opgave en vragen over abonnementen BE: Abonnementenland Ambachtenlaan 21 Unit 2A, 3001 Heverlee Tel. +32 (0)28 08 55 23 Fax +32 (0)28 08 70 05 Site: www.bladenbox.be voor abonneren of www.aboland.be voor adreswijzigingen en opzeggingen. Prijzen excl. 6% BTW

Beëindigen abonnement: Opzeggingen dienen 12 weken voor afloop in ons bezit te zijn. Collectieve abonnementen en schoolabonnementen (lager geprijsd) op aanvraag

@TravMagazine Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt worden in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch,

Colofon

T.J. van Apeldoorn

3e jaargang. TravMagazine Belux verschijnt tweewekelijks

SALES

DIRECTIE

CEO Benelux

mechanisch in fotokopie of anderszins zonder schriftelijke toestemming van de uitgever.

Bart Matthijs

General Manager Belux

Kate Vansteenkiste

Commercieel & Operationeel directeur

Dennis Ebbers

Commercial Manager

VORMGEVING

Iris Beenen

Graphic Designer

REDACTIE

Cesar Van den Bergh Hoofdredacteur

Pieter Weymans Redacteur