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abogacía práctica

Esta obra afronta el reto de modernización de las pequeñas y medianas empresas a través del buen gobierno. Estamos ante un efecto expansivo de las prácticas de buen gobierno. Primero se le exigieron a las sociedades cotizadas, después a las denominadas “entidades de interés público”, pero vemos cómo se va extendiendo el ámbito de actuación a otras sociedades con reformas legislativas como la Ley 18/2018 o con otras leyes que otorgan relevancia para la contratación con las administraciones públicas a la acreditación de sistemas de buen gobierno y Responsabilidad Social Corporativa. La generalización de la implantación de sistemas de compliance penal también ha supuesto un impulso de buenas prácticas. Y vamos encontrando cómo las sociedades obligadas empiezan a pedir a sus proveedores acreditación del cumplimiento de buenas prácticas para evitar padecer repercusiones perjudiciales en su propia reputación. La presente obra busca cómo hacer esto posible en pequeñas y medianas empresas.

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Rafael Carrau Criado

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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PARA PYMES Sociedades de capital y cooperativas

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PARA PYMES

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Rafael Carrau Criado

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BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PARA PYMES Sociedades de capital y cooperativas

COMITÉ CIENTÍFICO DE LA EDITORIAL TIRANT LO BLANCH María José Añón Roig

Javier de Lucas Martín

Ana Cañizares Laso

Víctor Moreno Catena

Catedrática de Filosofía del Derecho de la Universidad de Valencia

Catedrática de Derecho Civil de la Universidad de Málaga

Jorge A. Cerdio Herrán

Catedrático de Teoría y Filosofía de Derecho. Instituto Tecnológico Autónomo de México

José Ramón Cossío Díaz Ministro de la Suprema Corte de Justicia de México

Catedrático de Filosofía del Derecho y Filosofía Política de la Universidad de Valencia Catedrático de Derecho Procesal de la Universidad Carlos III de Madrid

Francisco Muñoz Conde

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla

Angelika Nussberger

Jueza del Tribunal Europeo de Derechos Humanos. Catedrática de Derecho Internacional de la Universidad de Colonia (Alemania)

Eduardo Ferrer Mac-Gregor Poisot

Héctor Olasolo Alonso

Owen Fiss

Luciano Parejo Alfonso

Presidente de la Corte Interamericana de Derechos Humanos. Investigador del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM Catedrático emérito de Teoría del Derecho de la Universidad de Yale (EEUU)

José Antonio García-Cruces González Catedrático de Derecho Mercantil de la UNED

Luis López Guerra

Catedrático de Derecho Constitucional de la Universidad Carlos III de Madrid

Ángel M. López y López

Catedrático de Derecho Civil de la Universidad de Sevilla

Marta Lorente Sariñena

Catedrática de Historia del Derecho de la Universidad Autónoma de Madrid

Catedrático de Derecho Internacional de la Universidad del Rosario (Colombia) y Presidente del Instituto Ibero-Americano de La Haya (Holanda) Catedrático de Derecho Administrativo de la Universidad Carlos III de Madrid

Tomás Sala Franco

Catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de Valencia

Ignacio Sancho Gargallo

Magistrado de la Sala Primera (Civil) del Tribunal Supremo de España

Tomás S. Vives Antón

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad de Valencia

Ruth Zimmerling

Catedrática de Ciencia Política de la Universidad de Mainz (Alemania)

Procedimiento de selección de originales, ver página web: www.tirant.net/index.php/editorial/procedimiento-de-seleccion-de-originales

BUEN GOBIERNO CORPORATIVO PARA PYMES Sociedades de capital y cooperativas

RAFAEL CARRAU CRIADO

tirant lo blanch Valencia, 2019

Copyright ® 2019 Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética, o cualquier almacenamiento de información y sistema de recuperación sin permiso escrito del autor y del editor. En caso de erratas y actualizaciones, la Editorial Tirant lo Blanch publicará la pertinente corrección en la página web www.tirant.com.

© TIRANT LO BLANCH EDITA: TIRANT LO BLANCH C/ Artes Gráficas, 14 - 46010 - Valencia TELFS.: 96/361 00 48 - 50 FAX: 96/369 41 51 Email:tlb@tirant.com www.tirant.com Librería virtual: www.tirant.es ISBN: 978-84-1313-021-7 MAQUETA: Tink Factoría de Color Si tiene alguna queja o sugerencia, envíenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no ser atendida su sugerencia, por favor, lea en www.tirant.net/index.php/empresa/politicas-de-empresa nuestro procedimiento de quejas. Responsabilidad Social Corporativa: http://www.tirant.net/Docs/RSCTirant.pdf

Índice INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 9 Capítulo 1 PROPIEDAD....................................................................................................................... 19 1.1. El Gobierno de la Empresa.......................................................................... 19 1.2. Composición del Consejo de Administración..................................... 22 1.3. Comisiones del Consejo.............................................................................. 30 1.3.1. Comisión Ejecutiva.......................................................................... 32 1.3.2. Comisión de Cumplimiento......................................................... 33 1.3.3. Comisión de Nombramientos y Retribuciones..................... 33 1.3.4. Comité de Auditoría....................................................................... 33 1.4. La función de control de riesgos.............................................................. 34 1.5. Responsabilidad de los Administradores.............................................. 37 1.5.1. La Ley de Sociedades de Capital................................................ 37 1.5.2. La Ley Valenciana de Cooperativas........................................... 41 1.5.3. Código Penal..................................................................................... 41 1.5.4. Código de Buen Gobierno de Sociedades Cotizadas......... 46 1.6. Propiedad y Familia: Protocolo Familiar................................................. 47 1.7. Evaluación del cumplimiento de la función del consejo................. 50 1.8. Políticas de retribución de consejeros................................................... 53 1.9. El Secretario del Consejo............................................................................. 58 Capítulo 2 RELACIÓN CON SOCIOS MINORITARIOS Y SOCIOS DE CAPITAL.............. 61 2.1. Código de Derechos de los Socios........................................................... 62 2.2. La Junta General. Claridad e integridad de la información............. 63 2.3. Grupos de sociedades con distintos socios.......................................... 66 Capítulo 3 EQUILIBRIO PROPIEDAD DIRECCIÓN.................................................................... 69 3.1. 3.2. 3.3. 3.4.

Información al Consejo, claridad e integridad.................................... 70 El caso de la Empresa Cooperativa, equilibrio a tres bandas......... 71 Políticas de retribución de directivos..................................................... 73 Evaluación de desempeño......................................................................... 75

Índice

Capítulo 4 LOS TRABAJADORES.................................................................................................... 77 4.1. 4.2. 4.3. 4.4.

Derechos de los Trabajadores.................................................................... 78 Evaluación del desempeño de los puestos de trabajo..................... 79 Promoción de la carrera profesional....................................................... 80 Prevención de Riesgos Laborales............................................................. 80

Capítulo 5 CÓDIGO DE CONDUCTA.............................................................................................. 83 5.1. Código de Conducta con consumidores............................................... 84 5.2. Código de Conducta con los proveedores........................................... 86 Capítulo 6 RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA...................................................... 89 6.1. Responsabilidad Medio Ambiental......................................................... 93 6.2. Modelos de Información No Financiera................................................. 95 Capítulo 7 RELACIÓN CON LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS................................... 99 7.1. 7.2. 7.3. 7.4.

Sistemas de Cumplimiento Normativo.................................................. 99 Responsabilidad Fiscal................................................................................. 102 Protección de Datos de Carácter Personal............................................ 102 Prevención de Blanqueo de Capitales.................................................... 104

Capítulo 8 GOBIERNO CORPORATIVO DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.............................................................................................................................. 107 Capítulo 9 CONCLUSIÓN.................................................................................................................... 109 ANEXOS............................................................................................................................... 111

INTRODUCCIÓN El mundo de las empresas se enfrenta a grandes y acelerados cambios. Nada tiene que ver el empresario de hoy con la satírica visión que se intentaba dar de los empresarios desde la propaganda política más anticapitalista. Si esa visión era errónea e injusta para con muchos empresarios de todas las épocas, hoy en día ni siquiera es concebible desde cualquier perspectiva de normalidad empresarial. La empresa no se conceptúa como un mero negocio en busca de rentabilidad, aunque busque principalmente ésta, sino que es un complejo entramado de relaciones entre diversos agentes (“Stakeholders”, en terminología de Freeman), en el que se gestionan múltiples riesgos, de cuyo éxito se derivará la satisfacción o no de los intereses de todos y cada uno de ellos y, por ende, la del emprendedor. Pedro Rivero Torre, Catedrático de Economía Financiera y Calidad, concluía en el prólogo a la obra “Gobierno Corporativo, Control de Riesgos y Auditoría Interna”1 que “consideran a la empresa como un lugar de encuentro al que acuden, respondiendo a la convocatoria del empresario, los distintos agentes (stakeholders), internos y externos (trabajadores, clientes, proveedores, financiadores, etc…) con el doble objetivo de generar riqueza (bienes y/o servicios) y participar en el reparto de los excedentes y beneficios generados (salarios, precios, beneficios) mediante la actividad consistente en la generación continua de valores de mercado, gestionada con sujeción voluntaria a los principios de Responsabilidad Social Corporativa, mediante la aceptación de riesgos concretos, debidamente valorados y sometido todo ello, al logro de los objetivos económicos y sociales, dentro de los marcos regulatorios, con trasparencia y adecuada información sobre el conjunto (informe integrado) y con el adecuado control interno y externo (auditorías) de acuerdo con los principios de Buen Gobierno y la eficiencia técnica que requieren la innovación y la evolución de las tecnologías.” Pues, aunque esa amplia y compleja definición podría pecar de exceso de “buenismo”, pues presume esa intención previa de responsabilidad social por parte de todos los intervinientes, lo que sí es cierto es que la necesidad

Obra de Álvaro Arjona Canas, María del Pilar Yubero Hermosa, Montserrat Manzaneque Lizano y Regino Banegas Ochovo, Editorial Tirant lo Blanch, 2017.

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de la presencia en la empresa de los principios de responsabilidad social corporativa, como parte del día a día, empieza a ser una exigencia que viene impuesta por el propio mercado. El beneficio del emprendedor está relacionado con la satisfacción de los intereses de todos los intervinientes en el negocio. En el ámbito de la inversión de capitales se habla ahora de los principios y políticas de inversión ESGR. Siglas en inglés que hacen referencia a “Environmental” (responsabilidad medioambiental), “Social” (responsabilidad social), “Governance” (buen gobierno), y “Regulation” (cumplimiento normativo). Cuatro conceptos que se convierten en una exigencia realizada por cada vez más inversores y que ya no responden sólo a motivaciones éticas, sino a razones económicas centradas en el concepto de sostenibilidad. Porque un negocio sostenible supone rentabilidad recurrente con reducción de riesgos, y eso lo buscan muchos inversores. Una mala gestión de cualquiera de los riesgos relacionados con esos agentes podrá derivar en un colapso empresarial indeseable: impugnación de acuerdos por socios minoritarios, enfrentamientos entre consejo y gerencia, huelgas o fugas de capital humano, reclamaciones de clientes y consumidores finales, demandas de proveedores, cierre de financiación externa, reputación social, sanciones administrativas o penales, conflictos con la competencia… El éxito empresarial recurrente o estable sólo puede buscarse diseñando las estructuras adecuadas para una buena navegación en el proceloso mar del mercado. La búsqueda de la rentabilidad, impulso natural del emprendedor, necesita de la complicidad de los agentes intervinientes, y este factor lo conoce el buen emprendedor. Eso supone una búsqueda, la de la excelencia empresarial, entendiendo ésta no como una utopía imposible inalcanzable, sino como una tendencia de actuación. Tender a hacer las cosas bien hechas. Ahí radicará el sentido práctico. Si se concibe el buen gobierno como un cumplimiento estricto de determinados parámetros diseñados por expertos estudiosos, nos alejaremos de la realidad de lo que son la inmensa mayoría de las empresas. La realidad es inmisericorde y una empresa sólo puede afrontar el reto de lo posible. Lo teórico tiende a quedarse en una estantería sin aportar ningún valor y lleva a que muchos empresarios acaben considerando al consultor como un vendedor de humo, un gasto nada práctico que, en algunos casos, se ha de acometer por razón de un mero cumplimiento formal. La moda del

Buen Gobierno Corporativo para PYMES

Compliance es una buena prueba de esto. Son muchas las empresas que han implantado un sistema aparente de cumplimiento penal que ha quedado bien clasificado en las estanterías sin aportar valor real a las empresas. Eso sucede cuando los proyectos se hacen sin convencimiento, sin una visión a largo plazo. Y también sucede cuando se diseñan estructuras teóricas que no pueden convivir con el día a día de una concreta empresa. En el mundo de la empresa los trajes deben ser siempre a medida. Por ello debemos concebir el Buen Gobierno como una actitud, una tendencia. Está claro que las sociedades cotizadas deberán cumplir unos parámetros mínimos estandarizados, pero de ahí para abajo eso resulta casi siempre imposible. Pero no por ello las pequeñas empresas tienen por qué renunciar a empezar a dar los mejores pasos. Buen Gobierno en una pequeña empresa debe entenderse como una tendencia a las mejores prácticas dentro de lo posible. Y la realidad es tan diversa que siempre ofrece oportunidades de encontrar las fórmulas más adecuadas para cada circunstancia empresarial. Donde no es posible el todo, siempre es posible la parte. La búsqueda de esa excelencia como mera tendencia permitirá situar a las empresas en mejor posición competitiva ante un mercado muy exigente, en el que la “repercusión social” las somete a un examen público permanente. Las buenas prácticas implantadas, aunque sea parcialmente, arman a las empresas de argumentos reputacionales y les facilita un diálogo fluido con todos y cada uno de los agentes que intervienen en el mundo de la empresa. Porque no sólo las empresas cotizadas están expuestas al riesgo reputacional. Muchos son los ejemplos de empresas que han quedado por el camino porque han perdido credibilidad ante el mercado, ante los consumidores, ante la Administración, o ante los proveedores, y son empresas de todos los tamaños. Cada vez más empresas contratan servicios de “Comunity Manager” para proteger en la red su nombre y sus marcas de ataques injustificados. Las nuevas tendencias normativas, de las que podemos citar como ejemplo la Ley 18/2018 de 13 de julio de la Generalitat Valenciana para el fomento de la responsabilidad social, empiezan a animar a las empresas de todos los tamaños a dar pasos en cuestiones relacionadas con el Gobierno Corporativo. Esta norma crea la figura de “Entidad Valenciana Socialmente Responsable” y otorga beneficios económicos, fiscales y contractuales a las empresas que obtengan esa calificación, con lo que se crea un estímulo económico que justifica recorrer esa vía.

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La contratación con la Administración Pública va a ser cada vez más exigente con el compromiso social de las empresas y su transparencia; la lucha contra la corrupción conlleva la implantación de exigencias de buen gobierno en la licitación con la Administración Pública o en la obtención de subvenciones. Y esto no es una tendencia aislada. La Ley Sapin II impone a las empresas que quieran desarrollar su actividad en Francia, y que tengan más de 500 trabajadores o 100 millones de facturación, la obligación de implantar procedimientos anticorrupción, bajo severas medidas sancionadoras, aunque sean empresas no francesas. Pero no son sólo los estímulos administrativos. Gestionar una empresa es un ejercicio permanente de gestión de riesgos: riesgos de mercado, riesgos de producto, riesgos financieros, riesgos de marca, riesgos laborales, riesgos sancionadores, riesgos familiares, riesgos reputacionales, etc… El riesgo reputacional se ha convertido en una definición sencilla de una realidad muy compleja, un peligro con múltiples frentes que acecha en el camino del emprendimiento. Y precisamente el Buen Gobierno Corporativo se dirige a atajar los riesgos reputacionales ayudando a un tiempo a una correcta gestión del resto de riesgos. Por tanto, la prevención de riesgos que dañarían el beneficio buscado por el emprendedor, se conforma como una causa fundamental para el establecimiento de prácticas de Buen Gobierno y Responsabilidad Social. Porque, como afirman Arjona, Yubero, Manzaneque y Banegas, en el libro anteriormente citado2, “Las empresas han de alcanzar los objetivos empresariales en un entorno complejo y cambiante ante mayores requerimientos legales de información por los mercados, una necesidad de una mayor transparencia, la importancia de gestionar las expectativas de los grupos de interés, la prevención del fraude, el control de los riesgos, los cambios tecnológicos y la necesidad de reducción de costes, entre otros.” El Buen Gobierno Corporativo ayuda por tanto a mejorar el resultado económico y, desde luego, a prevenir situaciones que dañarían gravemente a la empresa. Los antes citados autores afirman en dicho libro que “Algunos estudios empíricos previos han puesto de manifiesto la existencia de una relación

Ver nota 1.

Buen Gobierno Corporativo para PYMES

negativa entre el buen gobierno y la severidad de las crisis que experimentan las empresas (Johnson et al, 2000), en otras palabras, aquellas empresas con gobiernos corporativos débiles experimentan crisis de mayor índole.” Los agentes intervinientes, a los que antes hacíamos referencia (los “Stakeholders” a los que se refiere R. E. Freeman en su obra: Strategic Management: A Stakeholder Approach; Pitman, 1984) son muchos. Siguiendo un esquema similar al de Freeman, nosotros los clasificaríamos en 10 grupos: – La propiedad (mayoritarios), que normalmente tienen bajo su control directo o indirecto el órgano de administración – La propiedad (minoritarios), no siempre presentes en todas las empresas pero que son un agente distinto al anterior cuando están presentes. En algunos casos aquí se pueden incluir determinado tipo de aportadores de recursos financieros estables. – La dirección o gerencia. – Los trabajadores. – Los clientes. – Los consumidores indirectos, pues en muchas empresas son un destinatario indirecto de la producción y tienen su intervención claramente diferenciada de la de los clientes directos. – Los proveedores, en los que incluimos no sólo a los proveedores de inputs sino también a los proveedores financieros. – La sociedad, que se ha convertido cada vez más en un agente que interviene en la vida de las empresas a través de todo un tejido de organizaciones sociales. – La Administración Pública, tanto como reguladora como en el papel sancionador. – Y los competidores, que en un mundo donde la libre y leal competencia está regulada se convierten en un agente más a tener en cuenta en la operativa de una empresa.

La Administración Pública, tanto como reguladora como en el papel sancionador. Y los competidores, que en un mundo donde la libre y leal competencia está regulada se convierten en un agente más a tener en cuenta en la operativa de una empresa. 14

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Propiedad (mayoritarios) Propiedad (minoritarios)

Competidores

Administración Pública

Dirección

Sociedad

Trabajadores

Proveedores

Clientes Consumidores Indirectos

Cualquier empresario con cierta experiencia podrá identificar casos que de 86 ha vivido a lo largo de su recorrido emprendedor en los que ha tenido que gestionar cuestiones mas o menos problemáticas con la mayoría de estos agentes. El desarrollo de herramientas de gobierno corporativo, aunque sea como mera tendencia, ayudará a cualquier empresario a estar preparado para gestionarlos. Y, por poner un ejemplo de su conveniencia, cada vez son más las empresas que se abren al capital ajeno por vías novedosas y distintas de la tradicional financiación bancaria. La moda de los “business angels”, o la recurrencia al capital riesgo, o el aun incipiente crecimiento de los mercados alternativos bursátiles, y otras fórmulas de capitalización está creando empresarios que desde el primer momento están dispuestos a contar con socios financieros. Eso obliga a diseñar empresas bajo criterios de gobierno que puedan ser ofertados con transparencia en el mercado. Recientemente Vontobel, banco de inversiones con sede en Zúrich, Suiza, constituido en 1924, me enviaba un informe sobre inversión ESGR en cu-

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yo mensaje de presentación afirmaba “For a Company to sustain its growth and reach its long-term potencial, we believe management needs to mantein a healthy balance between four core stakeholders: shareholders, employees, customers and society”, lo que en mi traducción significa que para que una empresa pueda sostener su crecimiento y alcanzar su potencial a largo plazo, creemos que la dirección debe mantener una sana relación entre sus principales agentes: los accionistas, los empleados, los clientes y la sociedad en la que opera. En toda Europa se avanza en esa dirección; en noviembre de 2017 asistí en EDEM a unas Jornadas sobre Gobierno Corporativo en las que el Profesor Andrea Calabró3 afirmó que el cumplimiento de normas medioambientales forma ya parte del gobierno corporativo de las empresas familiares alemanas, así como la responsabilidad social laboral (retención del talento y desarrollo del talento). Cabe citar también la recomendación 12 del Código de Buen Gobierno, aunque se dirija a las sociedades cotizadas y a otras grandes empresas, pues orienta hacia “la búsqueda del interés social, además del respeto de las leyes y reglamentos y de un comportamiento basado en la buena fe, la ética y el respeto a los usos y a las buenas prácticas comúnmente aceptadas”, procurando “conciliar el propio interés social con, según corresponda, los legítimos intereses de sus empleados, sus proveedores, sus clientes y los de los restantes grupos de interés que pueden verse afectados, así como el impacto de las actividades de la compañía en la Comunidad en su conjunto y en el medio ambiente”. El Buen Gobierno se convierte en una asignatura necesaria en la gestión de toda empresa. En este trabajo queremos hacer un enfoque de lo que entendemos que se puede hacer en materia de gobierno corporativo en todas las empresas, desde las más pequeñas hasta aquellas que van ganando complejidad. Y lo que se puede hacer consiste en tres sencillos pasos: 1. Lo primero será siempre hacer una buena identificación de aquellas facetas de cada empresa en las que se pueden incorporar modos o herramientas de gobierno corporativo. Para ello, al mismo tiempo, de-

Co-fundador del “Family Business Research Strategic Interest Group (FBR SIG)” y de la “European Academy of Management (EURAM)”, así como cofundador y organizador del “International Family Business Research Forum (IFBRF)”

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tectar donde están los riesgos realmente presentes en una empresa derivados de una ausencia de buenas prácticas. 2. Tras la identificación, hacer una acertada medición de la intensidad con la que se pueden incorporar esas herramientas en función del tamaño de la empresa, de los recursos disponibles a este fin y de la adecuada ponderación de su practicidad. 3. El tercer paso sería la implantación originaria. La posibilidad de llegar más lejos, como por ejemplo aceptando el reto de la homologación con modos reglados en algunos aspectos (varias ISO se dirigen a determinadas facetas del Gobierno Corporativo4), sólo será conveniente o necesaria en empresas que por su dimensión o por su riesgo regulatorio deban dar ese paso, que siempre estará bien. Pero no hay que tener miedo a una implantación menor, mucho más práctica, pues los caminos sólo se deben recorrer con sentido realista. Cualquier paso que se dé va a aportar valor a la empresa por muy pequeño que sea ese paso. Pensemos que en el día D nadie sabe qué día llegará en el que sea necesario captar capital ajeno, ese día es el día D+x. Pues si a ese día se llega con un historial previo, de cualquier dimensión, de profundización en el gobierno corporativo, el inversor potencial verá mas creíbles los planteamientos de lealtad y transparencia que se le propongan. Un empresario que demuestre que lleva años analizando y documentando la gestión de riesgos de su empresa, determinando con rectitud de juicio la organización de sus órganos de gobierno y sus delegaciones de competencia, comprometiendo a la organización en un recto cumplimiento normativo, podrá presentar su empresa ante cualquier inversor como un proyecto no sólo plenamente dotado de la personalidad y de la lucidez de negocio de su promotor, sino gestionable, creíble y sólido a largo plazo. Las grandes empresas nacen habitualmente de pequeñas empresas familiares que en un momento dado saben dar el salto y encontrar los socios que le ayuden a darlo. Esto no es sólo el modelo americano, tenemos ejem-

19600 y 37001 sobre Cumplimiento Normativo; 38500 sobre Gobierno Corporativo de la Tecnología de la Información; 45001 sobre prevención de riesgos laborales; 26000 sobre responsabilidad social de las organizaciones; ISO 14000 y siguientes sobre gestión ambiental; serie 27000 sobre seguridad en la información y los procesos…

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plos de empresas locales que han dado esos pasos. En ellas se han implantado modelos de gobierno corporativo, en distintos aspectos en cada caso, que les han ayudado a poder dar ese salto. Esperemos que este trabajo ayude a reflexionar a algunos empresarios sobre la conveniencia, pero sobre todo sobre la posibilidad real, de emprender ese camino.

Capítulo 1

PROPIEDAD 1.1. EL GOBIERNO DE LA EMPRESA Empezamos este trabajo por el aspecto más genérico, del cual posteriormente se desgranarán otros. Las empresas cotizadas están obligadas a implantar el Código de Buen Gobierno, pero toda empresa puede tener su Código, sus principios de buen gobierno. Deberíamos procurar un Código adecuado a la dimensión y características de cada empresa. El buen gobierno es un concepto que ayuda a gestionar la relación entre los distintos intereses que se ven afectados en la vida de una empresa: los de los socios o accionistas, los de aquellos que asumen la función directiva, y también los de los trabajadores, los clientes y los proveedores, etc. Una mala relación con cualquiera de estos actores puede llevar a una situación crítica, por lo que el recto gobierno de una empresa procura una buena relación en todos los ámbitos. Aunque tomemos como referencia el denominado “Código unificado de buen gobierno de las sociedades cotizadas” en la medida que procura conjugar los intereses de los distintos implicados: socios, directivos, clientes y proveedores, siempre deberemos adaptarlo a la realidad de cada empresa, muy peculiar en el caso de las pymes. Seguiremos lo que en la Ley de Sociedades de Capital se establece con carácter general y, para el caso de las Cooperativas, lo que establece su legislación específica. El gobierno de la mayoría de las pequeñas empresas reside en el empresario como administrador único, o en un número reducido de administradores mancomunados. En esos casos bastará con que los administradores asuman acertados criterios de relación con los agentes antes mencionados. Se tratará de “actitudes” a internalizar por el emprendedor en busca de una buena relación con todos los que interactúan con su empresa. Sin embargo, sí que podrá generar algunas prácticas que veremos más adelante, como por ejemplo en materia de Responsabilidad Social Corporativa. En aquellas empresas que, por configuración social, aunque puedan ser pequeñas, como es el caso de las cooperativas, o por crecimiento de las mis-

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mas, dispongan de un órgano de administración colegiado, sí que deben implantarse desde el primer momento buenas prácticas de gobierno corporativo con modelos de gestión más sencillos cuanto menos compleja sea la empresa, pero que avancen en el camino a seguir. La existencia de un órgano colegiado de administración hace necesario una adecuada definición de responsabilidades, misiones y tareas, así como generar prácticas que mejoren el funcionamiento del equipo de gobierno y la relación entre éste y el resto de agentes que intervienen en la empresa. Toda empresa, por pequeña que sea, que opte por un órgano colegiado de gobierno debería desde el primer momento reglar su gobierno corporativo para seguir las mejores prácticas que orienten al éxito empresarial. Tengamos en cuenta que cuando en una empresa se crea un órgano colegiado de gobierno el motivo está casi siempre en la existencia de diversidad de intereses a ser representados en el mismo. En ese momento es importante asegurar que el Gobierno de la empresa se oriente, no por los diversos intereses particulares, sino, como recoge la Recomendación 12 del Código de Buen Gobierno Corporativo, por el interés social entendido como “la consecución de un negocio rentable y sostenible a largo plazo, que promueva su continuidad y la maximización del valor de la empresa”. Esta definición del “interés social” incide en una reflexión básica sobre lo que es una “empresa”. Una empresa no es un “negocio rápido” (en el concepto de empresa se debe desterrar la mal llamada “cultura del pelotazo”). Una empresa es un proyecto colectivo (incluso cuando tiene un único dueño) de generación de valor y riqueza. Evidentemente quien no entienda así la empresa puede desoír todo lo que en este trabajo se recomienda sobre buen gobierno. De los principios de buen gobierno corporativo, podemos extraer unos objetivos que deberíamos perseguir en la implantación de todo Código de Buen Gobierno: a) Cuando exista un Consejo y una Dirección Ejecutiva será necesario que el Consejo asuma la responsabilidad directa sobre la administración social y la supervisión del desempeño que realiza la Dirección de sus correspondientes funciones. b) Lograr transparencia de la sociedad para con sus socios, con sus trabajadores, con sus proveedores y con sus clientes mediante el mejor cumplimiento de las obligaciones informativas. Este es un objetivo especialmente delicado, pues la información no debe caer ni en el