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¿Qué aporta la Inteligencia Competitiva al equipo directivo de una empresa? ¿Para qué se puede usar esta disciplina en una organización? ¿Cómo mejora el ejercicio de las funciones directivas con la praxis de la Inteligencia? ¿Cómo influye en ello la cultura estratégica de una empresa? ¿Qué técnicas de inteligencia se emplean durante los procesos de planificación?

Son escasas las publicaciones en español que respondan con una visión global a estas preguntas, y que orienten por igual al directivo preocupado en la mejora de los procesos de toma de decisiones y al analista de inteligencia interesado en identificar y utilizar las técnicas más eficaces para la dirección estratégica. Este libro busca convertir la Inteligencia Competitiva en una práctica plenamente integrada en la cadena de valor en la empresa del siglo XXI.

MIGUEL ÁNGEL GARCÍA MADURGA MIGUEL ÁNGEL ESTEBAN NAVARRO

inteligencia y seguridad

Miguel Ángel GARCIA MADURGA. Ingeniero Industrial. Doctor en Información y Comunicación. Ha desempeñado funciones directivas en las áreas de Operaciones y de Desarrollo de Negocio en empresas industriales durante los últimos veinte años.

Consultor y analista en Inteligencia Estratégica y Competitiva. Profesor Asociado del Departamento de Dirección y Organización de empresas de la Universidad de Zaragoza. Ponente habitual en cursos de formación permanente de universitarios en Dirección de Empresas.

Miguel Ángel ESTEBAN NAVARRO. Doctor en Historia. Profesor titular del Departamento de Ciencias de la Documentación de la Universidad de Zaragoza. Coordinador del Máster Universitario en Consultoría de Información y Comunicación Digital de la Universidad de Zaragoza. Autor de diversos trabajos sobre Inteligencia desde hace más de 15 años, con la publicación de obras pioneras y de referencia en español.

Posee amplia experiencia en la elaboración de informes y la dirección de unidades de Inteligencia Estratégica y Competitiva.

inteligencia y seguridad

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Inteligencia competitiva y dirección de empresas

La obra contiene un amplio número de figuras y de cuadros que facilitan su lectura y comprensión.

Inteligencia competitiva y dirección de empresas MIGUEL ÁNGEL GARCÍA MADURGA MIGUEL ÁNGEL ESTEBAN NAVARRO

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INTELIGENCIA COMPETITIVA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

COMITÉ CIENTÍFICO DE LA EDITORIAL TIRANT LO BLANCH María José Añón Roig

Javier de Lucas Martín

Ana Cañizares Laso

Víctor Moreno Catena

Catedrática de Filosofía del Derecho de la Universidad de Valencia Catedrática de Derecho Civil de la Universidad de Málaga

Jorge A. Cerdio Herrán

Catedrático de Teoría y Filosofía de Derecho. Instituto Tecnológico Autónomo de México

José Ramón Cossío Díaz

Ministro de la Suprema Corte de Justicia de México

Eduardo Ferrer Mac-Gregor Poisot

Presidente de la Corte Interamericana de Derechos Humanos. Investigador del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM

Owen Fiss

Catedrático emérito de Teoría del Derecho de la Universidad de Yale (EEUU)

José Antonio García-Cruces González

Catedrático de Derecho Mercantil de la UNED

Luis López Guerra

Juez del Tribunal Europeo de Derechos Humanos Catedrático de Derecho Constitucional de la Universidad Carlos III de Madrid

Catedrático de Filosofía del Derecho y Filosofía Política de la Universidad de Valencia Catedrático de Derecho Procesal de la Universidad Carlos III de Madrid

Francisco Muñoz Conde

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla

Angelika Nussberger

Jueza del Tribunal Europeo de Derechos Humanos.

Catedrática de Derecho Internacional de la Universidad de Colonia (Alemania)

Héctor Olasolo Alonso

Catedrático de Derecho Internacional de la Universidad del Rosario (Colombia) y Presidente del Instituto Ibero-Americano de La Haya (Holanda)

Luciano Parejo Alfonso

Catedrático de Derecho Administrativo de la Universidad Carlos III de Madrid

Tomás Sala Franco

Catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de Valencia

Ignacio Sancho Gargallo

Magistrado de la Sala Primera (Civil) del Tribunal Supremo de España

Ángel M. López y López

Tomás S. Vives Antón

Marta Lorente Sariñena

Ruth Zimmerling

Catedrático de Derecho Civil de la Universidad de Sevilla Catedrática de Historia del Derecho de la Universidad Autónoma de Madrid

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad de Valencia Catedrática de Ciencia Política de la Universidad de Mainz (Alemania)

Procedimiento de selección de originales, ver página web: www.tirant.net/index.php/editorial/procedimiento-de-seleccion-de-originales

INTELIGENCIA COMPETITIVA Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS

MIGUEL ÁNGEL GARCÍA MADURGA MIGUEL ÁNGEL ESTEBAN NAVARRO

Valencia, 2018

Copyright ® 2018 Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética, o cualquier almacenamiento de información y sistema de recuperación sin permiso escrito de los autores y del editor.

En caso de erratas y actualizaciones, la Editorial Tirant lo Blanch publicará la pertinente corrección en la página web www.tirant.com.

Director de la colección: JOSÉ LUIS GONZÁLEZ CUSSAC Universidad de Valencia

© Miguel Ángel García Madurga y

Miguel Ángel Esteban Navarro

© TIRANT LO BLANCH

EDITA: TIRANT LO BLANCH

C/ Artes Gráficas, 14 - 46010 - Valencia

TELFS.: 96/361 00 48 - 50

FAX: 96/369 41 51 Email:tlb@tirant.com www.tirant.com

Librería virtual: www.tirant.es

ISBN: 978-84-9169-058-0

MAQUETA: Tink Factoría de Color Si tiene alguna queja o sugerencia, envíenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no ser atendida su sugerencia, por favor, lea en www.tirant.net/index.php/empresa/politicas-de-empresa nuestro Procedimiento de quejas.

Responsabilidad Social Corporativa: http://www.tirant.net/Docs/RSCTirant.pdf

Índice LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS................................................ 11 1. LA INTELIGENCIA COMPETITIVA Y LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS....................................................................................... 13 2. LA EMPRESA COMO ORGANIZACIÓN..................................... 27 1. Las funciones directivas.................................................................. 27 1.1. La función Planificación......................................................... 28 1.1.1. Misión y Visión.......................................................... 30 1.1.2. Identificación de alternativas estratégicas..................... 33 1.1.3. Selección de alternativas estratégicas........................... 34 1.1.4. Implementación......................................................... 36 1.2. La función Organización........................................................ 43 1.3. La función Gestión de los Recursos Humanos........................ 49 1.4. La función Control................................................................ 53 2. Las áreas funcionales de la empresa................................................ 59 3. INTELIGENCIA COMPETITIVA.................................................. 65 1.

2.

3.

4.

Fines y objetivos de la Inteligencia Competitiva............................. 65 Los actores claves del proceso de Inteligencia.................................. 71 El método de la Inteligencia Competitiva: principios y actividades. 74 Las aplicaciones de la Inteligencia en la empresa............................. 83 4.1. Inteligencia Estratégica (Strategic Intelligence)......................... 86 4.2. Inteligencia Ambiental (Environmental Scanning)................... 89 4.3. Inteligencia Comercial (Customer Intelligence)........................ 91 4.4. Inteligencia de Competidores (Competitor Intelligence)........... 93 4.5. Inteligencia de Marketing (Marketing Intelligence).................. 96 4.6. Inteligencia Tecnológica (Competitive Technical Intelligence)... 97 4.7. Inteligencia de Operaciones (Supplier and Manufacturing Intelligence)................................................................................ 102 5. Los modelos de implantación......................................................... 104

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Índice

4.

INTELIGENCIA COMPETITIVA Y ESCUELAS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA................................................ 111 1. Escuela de diseño........................................................................... 112 2. Escuela de planificación................................................................. 120 3. Escuela de posicionamiento........................................................... 132 4. Escuela empresarial........................................................................ 140 5. Escuela cognoscitiva....................................................................... 144 6. Escuela de aprendizaje.................................................................... 152 7. Escuela de poder............................................................................ 157 8. Escuela cultural.............................................................................. 159 9. Escuela ambiental.......................................................................... 165 10. Escuela de configuración................................................................ 167 5. TÉCNICAS DE INTELIGENCIA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ANÁLISIS INTERNO......................................... 173 1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

Análisis de la cadena de valor......................................................... 174 Análisis VRIO................................................................................ 176 Modelo EFQM.............................................................................. 184 Análisis del ciclo de vida del producto............................................ 187 Análisis del ciclo de vida de la tecnología....................................... 189 Análisis mediante ratios financieros................................................ 192 Análisis funcional........................................................................... 195 Perfil estratégico interno................................................................. 204

6. TÉCNICAS DE INTELIGENCIA PARA LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA: ANÁLISIS EXTERNO......................................... 205 1. Análisis del macroentorno.............................................................. 205 1.1. Análisis PESTEL.................................................................... 205 1.2. Análisis del entorno futuro: métodos proyectivos................... 208 1.3. Análisis del entorno futuro: métodos prospectivos.................. 209 2. Análisis del entorno específico o sectorial....................................... 215 2.1. Análisis de la demanda........................................................... 215 2.2. Análisis de la oferta. Análisis de las cuatro esquinas................ 218 2.3. Análisis de los grupos de interés............................................. 224 2.4. Factores Críticos de Éxito....................................................... 228 2.5. Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter................................... 229 2.6. Análisis de cartera de negocios................................................ 236 2.6.1. Matriz BCG............................................................... 236

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2.6.2. Matriz de McKinsey................................................... 238 2.6.3. Matriz ADL................................................................ 241 2.7. Análisis sombrero rojo (red hat)............................................. 244 2.8. Alerta temprana..................................................................... 244 2.9. Juegos de guerra..................................................................... 247 2.10. Análisis de Hipótesis en Competencia...................................... 249 3. Perfil estratégico externo................................................................ 251 7. TÉCNICAS PARA LA SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS............................................................................... 255 1. Análisis de valoración de la estrategia............................................. 255 1.1. Análisis de oportunidad......................................................... 255 1.2. Análisis de sensibilidad........................................................... 256 1.3. Análisis de factibilidad........................................................... 256 1.4. Análisis de adecuación o consistencia..................................... 257 2. Análisis esfuerzo-beneficio.............................................................. 258 3. Análisis de adaptación al cambio: el Modelo 7S............................. 259 4. Análisis de opciones estratégicas..................................................... 261 4.1. Matriz de la estrategia principal.............................................. 261 4.2. Matriz de ponderación........................................................... 262 4.3. Matriz PEYEA....................................................................... 263 NOTA FINAL.......................................................................................... 267 LISTA DE FIGURAS, CUADROS Y TABLAS...................................... 269 BIBLIOGRAFÍA..................................................................................... 273

LISTA DE ABREVIATURAS Y SIGLAS AC: AHC: AT: AENOR: BAI: CI: CNAE: CSFs: CVM: DAFO: EFQM: FM: GIA: I+D+i: IC: IE: ISO: KPI: MBTI: PC: PDCA: PER: PESTEL: PYME: ROE: ROI: RRHH: SCIP: SWOT:

Activo corriente.

Análisis de Hipótesis en Competencia.

Activo Total.

Asociación Española de Normalización y Acreditación.

Beneficio Antes de Impuestos.

Competitive Intelligence.

Clasificación Nacional de Actividades Económicas.

Critical Success Factors.

Competing Values Model.

Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.

European Foundation for Quality Management.

Fondo de Maniobra.

Global Intelligence Alliance.

Investigación, Desarrollo e Innovación.

Inteligencia Competitiva.

Inteligencia Estratégica.

International Organization for Standardization.

Key Performance Indicator.

Myers-Briggs Type Indicator.

Pasivo Corriente.

Plan, Do, Check, Act. Price to Earnings.

Político, Económico, Sociocultural, Tecnológico, Medioambiental y Legal.

Pequeña y Mediana Empresa.

Return on Equity.

Return on Investment.

Recursos Humanos.

Strategic and Competitive Intelligence Professionals.

Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats.

12 TIC: TIR: UNE: VAN: VRIO: VT:

Lista de abreviaturas

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones.

Tasa Interna de Retorno.

Una Norma Española.

Valor Actual Neto.

Value, Rarity, Imitability, Organization.

Vigilancia Tecnológica.

1. LA INTELIGENCIA COMPETITIVA Y LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS El Glosario de Inteligencia (Esteban, 2007) define la Inteligencia como el “producto que resulta de la evaluación, la integración, el análisis y la interpretación de la información”, al tiempo que advierte que “es erróneo usar información como sinónimo de inteligencia, ya que la información es su materia prima”. Y la Inteligencia Competitiva (IC) es descrita como un tipo concreto de Inteligencia “que realizan las empresas para obtener información y tener conocimiento sobre el entorno más o menos inmediato en el que desenvuelven su actividad” (Esteban, 2007).

Esta definición propia de los Estudios de Inteligencia coincide con la que se sigue en la disciplina de Administración y Dirección de Empresas.

Por ejemplo, Cottrill (1998) presentó la Inteligencia Competitiva en un artículo en el Journal of Business Strategy como la obtención ética y legal, el análisis y la distribución de información por parte de una empresa sobre el entorno competitivo, incluyendo los puntos fuertes y débiles, así como las intenciones de los competidores. Esta conceptualización está sólidamente establecida entre los practicantes de la Inteligencia Competitiva, a pesar de que convergen profesionales procedentes de múltiples y diversas disciplinas vinculadas con la información, la gestión de empresas y de organizaciones, la inteligencia y la prospectiva o la innovación tecnológica. Así, SCIP (Strategic and Competitive Intelligence Professionals), la principal asociación internacional del sector, fundada en 1986, la define en su Código de Ética (2015) como un proceso legal, ético y sistemático de recolección de información, análisis y diseminación pertinente, precisa, específica, oportuna, predecible y activa, acerca del ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización.

Bergeron y Hiller (2002) ya pusieron de manifiesto en una exhaustiva revisión de la literatura académica y profesional publicada entre 1994 y 2000 el amplio consenso que existe sobre el proceso y las herramientas de la Inteligencia Competitiva. Conviene destacar, no obstante, cierta disper-

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sión terminológica, que, junto a la variedad de publicaciones que recogen trabajos en IC, dificultan la identificación del conocimiento ya producido, y, por tanto, la localización de los expertos y la comunicación entre la comunidad científica para crear redes de conocimiento, lo que implica lentitud en la consolidación del corpus teórico y los trabajos empíricos (García y Ortoll, 2012).

Las anteriores definiciones de Inteligencia Competitiva centran su atención en el objeto, el procedimiento y el resultado, pero, por tratarse de una disciplina aplicada, también es conveniente incluir una indicación sobre su finalidad. En este aspecto también existe unanimidad en la literatura de que el conocimiento generado a partir de la transformación de la información mediante las actividades indicadas sólo es inteligencia cuando se consigue transmitir a los responsables de la toma de decisiones en el momento oportuno (Prescott y Gibbons, 1996).

La Inteligencia no es sólo observación, sino una práctica ofensiva y defensiva de la información. Es una herramienta que conecta el saber de la empresa con la acción (Baumard, 1991). Así, Fleisher (2008) define la Inteligencia Competitiva como el esfuerzo sistemático, dirigido, oportuno y ético para colectar, sintetizar y analizar la competencia y el ambiente externo con el fin de producir resultados útiles para los decisores. SCIP indica en el citado Código de Ética (2015) que el fin del proceso de inteligencia es ayudar a las organizaciones a tomar mejores decisiones y lograr sus objetivos. Es decir, la inteligencia sirve para decidir y para actuar. Esta convicción ha llevado a la prestigiosa red internacional de empresas de inteligencia Global Intelligence Alliance (2004) a definir la Inteligencia Competitiva como conocimiento y prospectiva sobre las condiciones externas de una organización, donde el objetivo último de cada proceso de inteligencia es facilitar la toma de decisiones que conducen a la acción.

Esta misión de la inteligencia conduce a que los destinatarios finales sean los máximos responsables de las empresas, como bien recoge Cavaller (2009) cuando presenta la Inteligencia Competitiva como “la gestión sistemática de la información orientada al progreso de las organizaciones constituido por el proceso de busca, tratamiento, análisis, interpretación y difusión de la información dirigido a la dirección estratégica de toda actividad organizativa”. La Inteligencia Competitiva, por su orientación

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fundamental a la toma de decisiones, se propone como una herramienta indispensable para la dirección de las empresas.

La Inteligencia Competitiva participa, por tanto, de esa dimensión instrumental común a toda la Inteligencia, ligada con la toma de decisiones y la acción en las organizaciones que la practican, y que se manifiesta en la planificación y ejecución de planes, operaciones y actividades (Esteban y Carvalho, 2012). Lo que la diferencia de otras inteligencias especializadas (gubernamental, militar, policial, económica…) es que no es realizada por instituciones estatales, sino por las empresas; y, por tanto, sus objetivos y sus procedimientos responden a las necesidades específicas y se adecuan a la singularidad de estas últimas. No es espionaje, por cuanto no implica prácticas ilegales ni antiéticas de recogida de información: la diferencia entre ambas está clara, hasta el punto de que no hay registrado ningún caso en el que el uso de la Inteligencia Competitiva haya supuesto daños legales o reputacionales para la organización usuaria (Aqute Intelligence, 2014).

Solo compañías con una inadecuada gestión de su proceso de Inteligencia o con estrategias erróneas de adquisición de conocimiento pueden llegar a plantearse obtenerlo por medios ilícitos o ilegales.

Estamos ante una disciplina con el campo perfectamente delimitado, que no se debe confundir con otra complementaria con la que comparte algunos procedimientos y objetivos: la Business Intelligence (Inteligencia para los Negocios). Esta última se dedica a la obtención, el análisis, el acceso y la explotación de los datos que una organización posee generados por su propia actividad para fines de apoyo de la gestión empresarial. Rouhani, Asgari y Mirhosseini (2012) han puesto de manifiesto en un reciente estudio de revisión de las definiciones existentes en la literatura académica que también existe un amplio acuerdo sobre el campo de estudio y los fines de la Business Intelligence, por lo que no cabe confusión con la Inteligencia Competitiva, aunque ambas transforman y convierten información en conocimiento.

La Inteligencia Competitiva también ha sido definida, además de como un proceso de conversión de información en conocimiento para la acción empresarial, como la disciplina que agrupa “el estudio del conjunto de técnicas de análisis sistemático de la información que de la práctica de aquel procedimiento se ha formalizado” (Cavaller, 2009). Hasta cierto punto,

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como apunta el Glosario de Inteligencia (Esteban, 2007), es “el resultado de la evolución y el enriquecimiento con nuevas actividades y objetos de atención de una práctica empresarial anterior: la vigilancia tecnológica”, centrada en la identificación y monitorización de captura de informaciones técnicas útiles para la empresa. En la actualidad, la Inteligencia Competitiva es un punto de encuentro interdisciplinar de la Ciencia de la Información, la Dirección de Empresas y los Estudios de Inteligencia.

Las dos grandes escuelas de referencia en materia de Inteligencia Competitiva son la francesa y la anglosajona. Para la primera, el objetivo de la Inteligencia es conocer el entorno para adaptar anticipadamente la propia conducta. La Inteligencia permite identificar las oportunidades y las posibilidades de éxito, anticipar amenazas y problemas, prevenir riesgos, asegurarse frente a posibles pérdidas y, además, reaccionar e influir frente al mundo exterior, con la óptica de la competitividad internacional.

La Inteligencia se compone de tres elementos principales. El primero es el tratamiento de la información, o sea, la recogida de las informaciones necesarias, generalmente de origen exterior, que deberán ser ordenadas y validadas. El segundo aspecto consiste en asegurarse frente a problemas o pérdidas, tanto a nivel material como inmaterial; o sea, fortalecer la capacidad de anticipar riesgos y problemas, como por ejemplo los ligados a la propiedad intelectual, a los ataques a la imagen y a la trayectoria o a posibles pérdidas de capital. Y el tercer y último aspecto consiste en saber influir y argumentar, tener capacidad para convencer y para negociar, hacer un lobby verdaderamente profesional y saber manejar la influencia normativa, anticipándose a ser posible a reglas y convenciones internacionales e incluso, eventualmente, participando en la elaboración de las mismas (Revel, 2012).

En cambio, la escuela anglosajona prima de estos tres elementos el vinculado con el tratamiento y procesamiento de información sobre el entorno e incorpora de manera sistemática el uso de técnicas de análisis, tanto las de origen empresarial como las desarrolladas por los servicios de inteligencia gubernamentales. Además, concede más importancia al empleo de técnicas de tratamiento masivo de grandes masas de datos, tanto de procedencia interna (Business Intelligence) como externa, poniendo el acento en modelos analíticos altamente estandarizados. Cobra gran importancia en este enfoque el aspecto más tecnológico de la búsqueda y análisis de la

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información, y los vínculos con las técnicas y las herramientas de lo que se viene denominando Big Data.

Dentro de este análisis de la disciplina es significativo remarcar que también existe una importante diferencia y retraso del estado del conocimiento en la Inteligencia Competitiva respecto a otras Inteligencias, que cuentan con una amplia y longeva literatura, con más de dos siglos de historia, sobre su uso por el Estado y su inserción dentro de las direcciones estratégicas, tácticas y operacionales de la seguridad interior y exterior (Troy, 1991; Berkowitz y Goodman, 2000; Treverton, 2001; Johnson y Wirtz, 2004; Lowenthal, 2006; Gill y Pithian, 2006) del ámbito militar (Keagan, 2003) y de la acción policial (Carter, 2009). La Inteligencia Estatal cuenta incluso con minuciosos y profundos estados de la cuestión sobre la disciplina (Davies, 2002; Scott y Jackson, 2004; Cronin, 2005; Navarro, 2013).

En el caso de España, los Estudios de Inteligencia no se iniciaron, salvo algunas excepciones, de manera sistemática hasta hace aproximadamente veinte años, a diferencia del mundo anglosajón, donde cuentan con más de cincuenta años de historia. La Inteligencia se ha centrado en España en las áreas de la Vigilancia Tecnológica y de la Inteligencia para la Seguridad, donde han aparecido decenas de estudios, si bien la mayoría con un alto componente de divulgación, entre los que destacan dos grandes trabajos académicos de síntesis y de orientación de líneas de práctica profesional y de investigación: Escorsa y Maspons (2001) y González Cussac (2012), respectivamente para cada área. Los estudios de carácter histórico sobre la inteligencia, el espionaje y el secreto tienen una mayor tradición y más cultivadores, si bien casi la totalidad de los cientos de trabajos publicados se han realizado desde la disciplina de la Historia y no desde los Estudios de Inteligencia (Goberna, 2007), a diferencia de lo que sucede en el mundo anglosajón.

Dentro de esta lenta consolidación de la disciplina Inteligencia en nuestro país, la Inteligencia Competitiva es, además, la rama que ha tenido un desarrollo menor. Esto no sorprende si tenemos en cuenta que la práctica de la Inteligencia Competitiva todavía se encuentra en España en un estadio más incipiente y bastante retrasado respecto a Francia, Reino Unido y los Estados Unidos, donde el 90% de las firmas del Forbes 500 ya la habían adoptado en

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2011 para sus procesos de toma de decisiones y de gestión del riesgo (Xu et al., 2011). Los estudios académicos y las investigaciones sobre la Inteligencia en el ámbito de la empresa escasean en un panorama dominado por artículos de divulgación y comunicaciones de calidad desigual presentadas a diversos congresos y jornadas, entre los que conviene señalar las cuatro ediciones de Visio celebradas desde 2007 en el País Vasco dedicadas a la Vigilancia Tecnológica y la Inteligencia Competitiva. Como trabajos de síntesis se cuenta con las monografías de Tena y Comai (2004 y 2006), Arroyo (2005), González y Larriba (2012) y García-Alsina y Ortoll (2012); pero sólo la primera trata, y además tangencialmente, la relación de la Inteligencia con las funciones directivas. También se debe destacar el trabajo de recopilación de recursos de información para la práctica de la Inteligencia Competitiva en España realizada por Muñoz Cañavate (2012). Recientemente, Muñoz y Alves (2017) han publicado un estudio con el resultado de una encuesta aplicada a una muestra de compañías españolas sobre cómo promueven y han integrado la realización de actividades de inteligencia competitiva y de vigilancia tecnológica.

Destaca y sorprende que, a pesar del amplio consenso que existe sobre la naturaleza, el fin y los beneficios de la Inteligencia Competitiva, hay una ausencia de estudios sobre cómo integrar y emplear la Inteligencia Competitiva en la dirección estratégica de las empresas. Y esto puede explicar en parte el origen del retraso de la Inteligencia Competitiva respecto a otras áreas de la Inteligencia en nuestro país. Consideramos que la integración de la Inteligencia en la empresa se debe plantear teniendo en cuenta el modo en cómo las empresas deciden y actúan, más que en poner el foco en la descripción de la naturaleza, los fines y los procesos de la Inteligencia.

Esto es lo que pretendemos con este libro.

Es ampliamente conocido que las decisiones empresariales tienen lugar en el marco de las funciones directivas. Desde la obra clásica de Henri Fayol (1916) existe un consenso de que estas funciones son siete: P (Planning, planificar), O (Organizing, organizar), S (Staffing, crear equipo), D (Directing, tomar decisiones) CO (Coordinating, coordinar), R (Reporting, informar) y B (Budgeting, presupuestar). Es habitual agruparlas en cuatro: planificación, organización, gestión de recursos humanos y control. La planificación consiste en establecer metas, objetivos y estándares; en palabras de Fayol, implica “un análisis del futuro y el desarrollo de un plan de acción”. La organización consiste en determinar qué actividades se requieren para lograr los objetivos, agrupar

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esas actividades en departamentos, asignar a cada empleado sus funciones y responsabilidades, delegar autoridad para llevarlas a cabo (empowerment), establecer los canales de comunicación adecuados y coordinar el trabajo de todos los empleados. La gestión de recursos humanos se concentra en los puestos de trabajo definidos por la función organización en la empresa. Implica actividades como la identificación de necesidades, reclutamiento y selección, desarrollo, evaluación y remuneración del personal. El control es la función orientada a mantener la actividad de la empresa dentro de los límites permitidos de acuerdo a los objetivos: supone establecer estándares, de calidad, producción o venta; medir los resultados y cruzarlos con los estándares; y, por último, corregir las desviaciones respecto a los estándares establecidos y proponer acciones correctoras, que afectan al resto de funciones descritas.

Todas estas funciones directivas se manifiestan en la toma de decisiones. Cabe distinguir entre decisiones estratégicas o de planificación, decisiones tácticas o de pilotaje y decisiones operativas o de regulación. En las empresas dotadas de organización funcional, las decisiones estratégicas y las decisiones tácticas corresponden a su Comité Directivo, compuesto por el Director General y los responsables de los diferentes procesos clave (Menguzzato y Renau, 1991).

La Inteligencia Competitiva soporta la toma de decisiones en estos tres niveles, denominándose respectivamente Inteligencia Estratégica, Inteligencia Táctica e Inteligencia Operacional (Fleisher y Bensoussan, 2007).

La Inteligencia Estratégica contrasta con las Inteligencia Táctica y Operativa, que pueden estar enfocadas en la comercialización de productos y de servicios en el día a día o en problemas operacionales que no son necesariamente de largo plazo. Todas ellas facilitan la toma y ejecución de decisiones en cualquier área funcional (dirección general, I+D+i, producción, comercialización, calidad…) y la implantación de nuevos procesos de negocios innovadores. Aquí se seguirán estos conceptos y divisiones tradicionales de la Inteligencia. No obstante, también se incorporarán otras aportaciones que profundizan en la relación de la Inteligencia con áreas como la Gestión del Conocimiento. En este sentido, Liebowitz (2006) engloba bajo el paraguas de la Inteligencia Estratégica a la Gestión del Conocimiento (Knowledge Management), la Inteligencia de Negocios (Business Intelligence) y lo que denomina genéricamente Inteligencia Competitiva (Competitive Intelligence).

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Asimismo, cualquier disciplina que, como la Inteligencia Competitiva, aplique sus conocimientos y desarrolle sus técnicas en el ámbito de la empresa, debe tener en cuenta que esta se trata de un fenómeno social y una organización humana y, por tanto, se ha de atender a su cultura. La cultura de una empresa es el nivel más profundo de los supuestos y creencias básicos compartidos por los miembros de una organización y que funcionan de manera inconsciente (Schein, 1992). Es el patrón de valores, creencias y expectativas que comparten los empleados. Representa las suposiciones tácitas y comunes que hacen sobre cómo se hace y se evalúa el trabajo, sobre cómo se relacionan entre sí y con los stakeholders (partes interesadas) estratégicos (Cummings y Worley, 2007). Las funciones directivas no pueden concebirse únicamente como la utilización de técnicas y herramientas; consisten también en la aplicación de la experiencia de la empresa, que se refleja en las rutinas de la organización, acumuladas durante años y que se transmiten a lo largo del tiempo dentro del grupo de forma automática en el marco de su cultura.

La gestión de la Inteligencia Competitiva requiere una cultura y habilidades en la gestión del conocimiento por parte de la organización y un proceso que la integre para la toma de decisiones. Para generar valor a través de la Inteligencia hace falta incidir en un nuevo tipo de liderazgo que modifique también aquellos aspectos de la cultura ligados a la gestión de la información y el conocimiento (Palop, 2013). Para aprovechar los esfuerzos de la Inteligencia con éxito, es necesaria igualmente una organización apropiada y una cultura de competitividad (Viviers, 2005). Quizás por todo ello, el uso del método y las herramientas de la Inteligencia no está extendido e integrado en las actividades estratégicas y operativas de todas las empresas. La Inteligencia prospera en empresas con liderazgos que valoran la información y el conocimiento como un recurso estratégico, y que están enfocadas hacia la innovación y la mejora continua.

Identificar las áreas funcionales en las que se puede usar la Inteligencia y las actividades ligadas con las funciones directivas que apoya, exige también analizar con profundidad la naturaleza del proceso de producción y comunicación de la Inteligencia Competitiva, es decir, su método (principios, actividades, técnicas y herramientas), sus actores y los modelos de implantación en la empresa.