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COMITÉ CIENTÍFICO DE LA EDITORIAL TIRANT LO BLANCH María José Añón Roig

Catedrática de Filosofía del Derecho de la Universidad de Valencia

Ana Belén Campuzano Laguillo

Catedrática de Derecho Mercantil de la Universidad CEU San Pablo

Víctor Moreno Catena

Catedrático de Derecho Procesal de la Universidad Carlos III de Madrid

Francisco Muñoz Conde

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla

Jorge A. Cerdio Herrán

Angelika Nussberger

José Ramón Cossío Díaz

Héctor Olasolo Alonso

Catedrático de Teoría y Filosofía de Derecho. Instituto Tecnológico Autónomo de México Ministro de la Suprema Corte de Justicia de México

Owen M. Fiss

Catedrático emérito de Teoría del Derecho de la Universidad de Yale (EEUU)

Luis López Guerra

Juez del Tribunal Europeo de Derechos Humanos Catedrático de Derecho Constitucional de la Universidad Carlos III de Madrid

Ángel M. López y López

Catedrático de Derecho Civil de la Universidad de Sevilla

Marta Lorente Sariñena

Catedrática de Historia del Derecho de la Universidad Autónoma de Madrid

Javier de Lucas Martín

Catedrático de Filosofía del Derecho y Filosofía Política de la Universidad de Valencia

Jueza del Tribunal Europeo de Derechos Humanos Catedrática de Derecho Internacional de la Universidad de Colonia (Alemania) Catedrático de Derecho Internacional de la Universidad del Rosario (Colombia) y Presidente del Instituto Ibero-Americano de La Haya (Holanda)

Luciano Parejo Alfonso

Catedrático de Derecho Administrativo de la Universidad Carlos III de Madrid

Tomás Sala Franco

Catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de Valencia

José Ignacio Sancho Gargallo

Magistrado de la Sala Primera (Civil) del Tribunal Supremo de España

Tomás S. Vives Antón

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad de Valencia

Ruth Zimmerling

Catedrática de Ciencia Política de la Universidad de Mainz (Alemania)

Procedimiento de selección de originales, ver página web: http://www.tirant.net/index.php/editorial/procedimiento-de-seleccion-de-originales

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La dirección de personas

Dra. GABRIELA RIBES GINER Dr. AURELIO HERRERO BLASCO Dra. Mª DEL ROSARIO PERELLÓ MARÍN Dr. JESÚS RUIZ GARCÍA Profesores del Departamento de Organización de Empresas UPV Universtitat Politécnica de Valencia

Valencia, 2015

Copyright ® 2015 Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética, o cualquier almacenamiento de información y sistema de recuperación sin permiso escrito de la autora y del editor. En caso de erratas y actualizaciones, la Editorial Tirant lo Blanch publicará la pertinente corrección en la página web www.tirant.com (http://www.tirant.com).

© TIRANT LO BLANCH EDITA: TIRANT LO BLANCH C/ Artes Gráficas, 14 - 46010 - Valencia TELFS.: 96/361 00 48 - 50 FAX: 96/369 41 51 Email:tlb@tirant.com http://www.tirant.com Librería virtual: http://www.tirant.es ISBN: 978-84-9119-017-2 IMPRIME: Guada Impresores, S.L. MAQUETA: Tink Factoría de Color Si tiene alguna queja o sugerencia, envíenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no ser atendida su sugerencia, por favor, lea en www.tirant.net/index.php/empresa/politicas-de-empresa nuestro Procedimiento de quejas.

A nuestros alumnos

Prólogo Si lo más importante en las organizaciones son las personas, un libro que trate sobre su dirección y gestión, simplemente por simpatía, se contagiará de esta relevancia. Pero son necesarios factores adicionales para que el libro pase a ser una referencia útil en su materia. Y estos factores están vinculados a sus autores, que naturalmente son también personas con su visión particular. Lo primero que se requiere es que sea escrito desde la convicción de que efectivamente son los recursos humanos lo más importante. También es necesario un conocimiento profundo de la realidad para que no sea un simple documento teórico, pues resultaría ineficaz como herramienta destinada a que los alumnos puedan resolver las situaciones a las que se enfrentarán en el mundo real, cuando abandonen el laboratorio de atmosfera controlada que son las aulas universitarias. Al mismo tiempo, debe poseer un enfoque moderno que permita la puesta al día de los lectores, más allá de una revisión de conceptos conocidos y en ocasiones desfasados. Por supuesto, resultan imprescindibles el enfoque académico y el rigor universitario en los planteamientos y una investigación seria como base para que el libro no se convierta en un conjunto de folios con teorías adaptadas, con mejor o peor suerte, de otros autores. O en un libro de vivencias personales, de lectura entretenida pero de escasa utilidad a la hora de estructurar el pensamiento de quienes deben recibir una formación académica solvente, que les permita desenvolverse en un mundo futuro complejo y con infinitas situaciones posibles. Deseo felicitar a los autores del libro, las profesoras Ribes y Perelló y los profesores Ruiz y Herrero, porque no solo conjugan todas las características anteriores en esta publicación, también son conscientes de que la elaboración de un libro docente es un trabajo de alcance, que llega a un gran número de alumnos contribuyendo a su formación y para ello se requiere, además de esfuerzo y acierto, valentía por parte de los profesores. Para finalizar y añadido a todo lo que se ha señalado, lo más importante, los autores demuestran una gran generosidad ya que actualmente la opción más rentable para progresar en la universidad es la publicación, casi de forma compulsiva, de artículos en revista internacionales de impacto seguro en los rankings, aunque cuestionable en los alumnos de grado. Pero es precisamente a los alumnos a quienes lo dedican los autores y a quienes transmiten no solo sus con cocimientos, sino también sus valores. Y serán los alumnos los que en definitiva valoren esta obra y digan la última palabra. ISMAEL MOYA CLEMENTE Vicerrector Ordenación Académica y Profesorado Universitat Politècnica de València

Capítulo 1

Introducción a la dirección de recursos humanos OBJETIVOS

Al finalizar este capítulo, debes ser capaz de: • Entender el concepto de gestión de recursos humanos (HRM) y ser capaz de explicar cómo contribuye dicha función en los resultados de la organización. • Conocer las diferentes fases del proceso de la dirección de los RRHH. • Describir la evolución en la gestión de los RRHH en función de los cambios que han sucedido en el mundo profesional. • Identificar las responsabilidades de RRHH de los distintos departamentos. • Resumir las diferentes habilidades (skills) requeridas para la gestión de los recursos humanos. • Explicar los roles del director de RRHH. • Describir la típica carrera profesional en el área de gestión de RRHH

Sumario: 1. INTRODUCCIÓN. 2. PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RRHH. 3. EVOLUCIÓN DE LOS RRHH. 4. FUNCIONES DEL DIRECTOR DE RRHH. 5. IDEAS CLAVE. 6. CASO. 7 RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS.

1. INTRODUCCIÓN Toda organización, ya sea pequeña o grande, industrial o de servicios, necesita de una serie de recursos a fin de hacer funcionar adecuadamente el negocio. Existen cuatro grandes tipos de recursos disponibles para las empresas: materiales, técnicos, financieros y humanos. Cada empresa, según su tipología emplea diferentes recursos, por ejemplo, un supermercado emplea locales de venta al público, cajas registradoras, inventarios, etc.… mientras que una empresa de consultoría requiere de software de gestión de proyectos, y oficinas entre otros. En general, para mantener una ventaja competitiva en el mercado, las empresas necesitan equilibrar los recursos disponibles en la empresa a fin de lograr los resultados deseados de rentabilidad e incluso para garantizar su supervivencia. Pero al margen del tipo de industria del que se trate, todas las empresas tienen algo en común: todas ellas necesitan tener personas que trabajen en allí. Los recursos humanos están constituidos por cada una de las personas que forman parte de la organización.

Introducción a la dirección de recursos humanos

Tradicionalmente, tanto directivos como economistas han visto los recursos humanos como una fuente de costes en las organizaciones, en lugar de un recurso valioso. En general, el valor económico se asocia con los recursos materiales, técnicos o financieros. Sin embargo, en los últimos años, se ha demostrado que las prácticas de gestión de RRHH pueden ser valiosas también. Decisiones como a quién contratar, cuánto pagarle, qué formación ofrecerle, o cómo evaluar el desempeño de un empleado afecta directamente a la motivación del mismo y con ello de forma indirecta, al desempeño de la organización. Esta es la piedra angular sobre la construimos este libro: la gestión de las personas como recurso indispensable en las organizaciones a fin de sacarle el máximo rendimiento a sus habilidades y competencias de cara a lograr una ventaja competitiva sostenible.

2. PROCESO DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS La gestión de los RRHH es un enfoque relativamente reciente de la gestión de personas en las organizaciones. Bajo este enfoque, las personas son consideradas recursos clave. Con todo ello, podemos afirmar una gestión adecuada de los RRHH en la empresa, puede implicar alcanzar una ventaja competitiva sostenible frente a las empresas de la competencia por las siguientes razones: • Los RRHH son valiosos. Empleados altamente cualificados, pueden desempeñar funciones críticas mejor que la competencia. • Los recursos humanos son raros en tanto en cuanto personas con elevados niveles de conocimientos y habilidades no son tan comunes, ni fáciles de encontrar. • Los RRHH no pueden ser imitados. Si quisieras imitar los RRHH de tus competidores, no sólo tendrías que identificar que habilidades y conocimientos claves aportan los individuos clave de la organización, si no también contratar a personas capaces de reproducir las mismas cualidades y articular un sistema de gestión que les permitirá imitar a la competencia. • Los RRHH no tienen buenos sustitutos. Cuando las personas están muy motivadas y formadas, aprenden, desarrollan sus habilidades, se preocupan de sus clientes. Es difícil sustituir este tipo de recurso por cualquier otro. Todas estas cualidades hacen que los RRHH tengan un gran potencial. En la Figura 1 se muestran las diferentes prácticas de RRHH que deben estar alineadas con la estrategia de la organización. Éstas son: Analizar el trabajo y diseñar el contenido de los puestos de trabajo, así como determinar cuántos emplea-

•

Los) RRHH) no) tienen) buenos) sustitutos.) Cuando) las) personas) están) muy) motivadas)y)formadas,)aprenden,)desarrollan)sus)habilidades,)se)preocupan)de) sus)clientes.)Es)difícil)sustituir)este)tipo)de)recurso)por)cualquier)otro.)

Todas!estas!cualidades!hacen!que!los!RRHH!tengan!un!gran!potencial.!

Gestión de los recursos humanos

En)la)Figura)1)se)muestran)las)diferentes)prácticas)de)RRHH)que)deben)estar)alineadas)

la) qué estrategia) de) la) organización.) Éstas) son:)específicas Analizar) el)se trabajo) y) diseñar) el) dos ycon) con conocimientos y competencias necesitan (planificade) los) puestos) trabajo,) así) como) determinar) empleados) y) con) ción contenido) de los RRHH); atraer de) y elegir a los empleados más cuántos) adecuados (reclutamiento qué) conocimientos) competencias) específicas) se) necesitan) de) los) y selección); enseñar ay)los trabajadores cómo desarrollar su(planificación) trabajo y prepararlos RRHH);) atraer) y) elegir) a) los) empleados) más) adecuados) (reclutamiento) y) selección);) para el futuro (formación y desarrollo); evaluar su rendimiento (evaluación del enseñar) a) los) trabajadores) cómo) desarrollar) su) trabajo) y) prepararlos) para) el) futuro) desempeño); remunerar a los empleados (retribución); y crear ambientes de tra(formación) y) desarrollo);) evaluar) su) rendimiento) (evaluación) del) desempeño);) bajoremunerar) positivos a)ylos) motivadores (relaciones y)laborales). Cualquier organización empleados) (retribución);) crear) ambientes) de) trabajo) positivos) y)funcionamotivadores) mejor, cuando todas estas prácticas están bien gestionadas. En empresas (relaciones) laborales).) Cualquier) organización) funciona) mejor,) cuando) con una todas)estas)prácticas)están)bien)gestionadas.)En)empresas)con)una)gestión)efectiva)de) gestión efectiva de los recursos humanos, tanto trabajadores como clientes estánlos) más satisfechos, lastanto) empresas tienden a ser más están) productivas, e incluso recursos) humanos,) trabajadores) como) clientes) más) satisfechos,) las)más empresas)tienden)a)ser)más)productivas,)e)incluso)más)innovadoras.) innovadoras.

Figura'1.

Relaciones! laborales!

Retribución!

Formación!y! desarrollo! profesional!

Evaluación!del! desempeño!

Reclutamiento!!y! Selección!

PlaniPicación!de! los!RRHH!

Estrategia!

Practicas'de'gestión'de'RRHH'

Figura 1. Practicas de gestión de RRHH

Desempeño' de'la' organización'

A lo largo de este libro, se analizará con mayor profundidad cada una de las etapas se presenta una breve introducción ! de este proceso, si bien en este capítulo 3! a cada una de ellas.

2.1. Planificación de los recursos humanos Esta fase consta de 2 sub-etapas, Análisis del puesto de trabajo y planificación de plantillas. 1. Análisis del puesto de trabajo. El análisis de puestos se realiza para determinar de manera detallada en qué consisten el empleo y el tipo de persona que la empresa debe contratar para cubrirlo. Es el procedimiento para determinar las obligaciones de ca-

Introducción a la dirección de recursos humanos

da puesto y las características de la gente que se contratará para cubrirlos. Proporciona información que se utiliza para elaborar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. Las descripciones de los puestos son las listas de las obligaciones de un puesto, las responsabilidades, el reporte de relación, las condiciones laborales y las responsabilidades de supervisión del mismo. Es el resultado del análisis del puesto. Las especificaciones del puesto son las listas de los “requisitos humanos” para un puesto, es decir, los estudios, las habilidades, la personalidad, etc. Es otro de los productos del análisis del puesto. 2. Planificación de las necesidades de recursos humanos. La planificación de las necesidades de RRHH consiste en un proceso por el cual se elaboran e implantan determinados planes y programas que aseguran el número suficiente de personal, con la cualificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, de manera que las cosas se logren de un modo más eficaz económicamente en las empresas. Todo ello siempre integrada dentro de la estrategia general de la empresa. La planificación de recursos humanos ayuda a la empresa a mejorar los procedimientos generales de planificación empresarial; a mejorar la utilización del personal de la empresa, detectando para ello las carencias y excesos de los recursos humanos; a enriquecer y mejorar la base actual de información sobre el personal y, en general, a aumentar la conciencia de la importancia de una gestión eficiente de los recursos humanos a todos los niveles de la organización. La planificación de recursos humanos consta de las siguientes etapas: I. Inicio del proceso de planificación. II. Análisis de la situación laboral actual. III. Estudio de los desajustes existentes entre oferta y demanda de personal. IV. Elaboración de planes de recursos humanos.

2.2. Reclutamiento y Selección El reclutamiento es el proceso para atraer a los individuos en el momento oportuno, en cantidades suficientes y con las cualidades apropiadas de manera que presenten su solicitud para ocupar los puestos disponibles en una organización. La selección es el proceso de elegir, a partir de un grupo de solicitantes, al individuo que mejor se adapte a un puesto en particular y a la organización. El

Gestión de los recursos humanos

acoplamiento adecuado de las personas con los puestos de trabajo y con la organización es la meta del proceso de selección. Hay muchas formas de mejorar la productividad pero ninguna de ellas es más poderosa que tomar una decisión correcta de contratación. La contratación, acorde a la ley, supone la vinculación del trabajador con la empresa. Es, por tanto, el punto de llegada del proceso de selección de personal, de forma que el empresario contrata a aquel trabajador más adecuado para el puesto ofertado. Un contrato de trabajo no es más que el acuerdo entre el empresario y el trabajador por el que éste se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección a cambio de una retribución. Si la selección y contratación son actividades encaminadas a atraer y seleccionar candidatos idóneos para un puesto, la socialización pretende facilitar la incorporación de las personas a su puesto de trabajo. La socialización o integración supone la adecuación de la persona al puesto de trabajo y a la cultura organizativa. La socialización es el conjunto de actividades que pretenden familiarizar al empleado con su nuevo trabajo y la organización. A través del proceso de socialización, los nuevos miembros aprenden los modelos de comportamiento de la empresa, los asimilan y los convierten en reglas personales de actuación en el transcurso de su vida laboral.

2.3. Formación La formación es el proceso por el que se proporciona a los empleados habilidades específicas o se les ayuda a corregir deficiencias en su rendimiento. Una formación pobre, inapropiada o inadecuada puede ser fuente de frustración para todos los implicados. Para maximizar los beneficios de la formación, los directivos deben supervisar de cerca el proceso de formación. Para ello se desarrolla un plan de formación que es el conjunto coherente y ordenado de acciones formativas necesarias para resolver los problemas de competencia existentes dentro de la organización.

2.4. Desarrollo Dentro de esta etapa del proceso, existen diversos conceptos que tienen significados complementarios: carrera, carrera profesional, desarrollo profesional y plan de carrera. Una carrera es el curso general que una persona decide seguir a lo largo de su vida laboral, es decir, los puestos que la persona ha ido ocupando a lo largo del tiempo.

Introducción a la dirección de recursos humanos

La carrera profesional se define como la sucesión de actividades laborales y puestos de trabajo desempeñados por una persona a lo largo de su vida, junto con las actitudes y reacciones asociadas que experimenta. El desarrollo profesional es la mejora profesional que se lleva a cabo para lograr los objetivos deseados. La materialización de la planificación de carrera se ha plasmado en los llamados planes de carrera, definidos como una herramienta para la movilidad y gestión de los recursos humanos (enmarcada en una dinámica que combina los objetivos individuales y los colectivos) a partir del diseño de las posibles rutas promocionales que puede seguir una persona dentro de la organización, en caso de cumplirse ciertos requisitos definidos y ponderados previamente. El plan de carrera tiene ventajas como que permite mejorar la localización de los recursos humanos, es una formar de apoyar los cambios al facilitar a la empresa la adaptación a nuevas situaciones que se pueda ir planteando y permite el desarrollo de las capacidades funcionales de las personas. Esta planificación se realiza desde un enfoque individual y desde un enfoque organizacional como se verá en capítulos posteriores.

2.5. Evaluación del desempeño La evaluación del desempeño consiste en identificar, medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos de las organizaciones. Se trata de un proceso formal y sistemático para identificar, revisar, evaluar, medir y gestionar el rendimiento de los recursos humanos en las organizaciones, con la finalidad de ver si el trabajador es productivo y si podrá mejorar su rendimiento en el futuro. Después del proceso de selección, contratación e incorporación del nuevo empleado, habrá que evaluar de forma periódica y objetiva sus rendimientos, es decir, el esfuerzo y calidad de su trabajo. La evaluación del rendimiento tendrá un resultado que constituirá la base para el cálculo de las retribuciones variables de los empleados de la empresa.

2.6. Retribución La retribución es todo tipo de remuneraciones cuantificables (financieras, servicios o beneficios tangibles) que reciben los individuos a cambio de su trabajo en la empresa.

Gestión de los recursos humanos

El objetivo perseguido por las organizaciones a través de esta etapa del proceso es atraer potenciales candidatos, retener a los buenos empleados y servir de elemento motivador. Toda retribución debe respetar la normativa legal, facilitar el logro de objetivos estratégicos de la organización y lograr ventajas competitivas gracias al control del gasto de personal. Con todo, los principios fundamentales para una política retributiva adecuada son: • Uniformidad y coherencia. • Individualización. • Política perdurable. • Competitividad externa. • Equidad interna. • Entendible. • Participación de los trabajadores en la política retributiva. • Información.

2.7. Relaciones Laborales La relación empresa-trabajador viene definida por la normativa laboral y es lo que da lugar al concepto de Administración de Personal y Relaciones Laborales. La legislación básica en esta materia la marca el Estatuto de los Trabajadores (1995). Todas las actuaciones en este sentido se tienen que desarrollar dentro del marco legal de las relaciones socio-laborales, comenzando por los derechos y deberes laborales básicos. Es fundamental conocer las bases legales de la relación laboral y los derechos y deberes básicos de empresa y trabajadores. En este sentido cabe distinguir entre la negociación individual, que es la que se da entre el trabajador y la empresa directamente, y la negociación colectiva, que es la que se da normalmente a través de los representantes de los trabajadores, sindicatos y comité de empresa, y que se plasma en el concepto de convenio colectivo. Ambos tipos de negociación, con la normativa correspondiente se desarrollan en el Capítulo 2 de Relaciones Laborales. Con respecto a la negociación individual, cabe destacar el concepto de contrato de trabajo, donde se establecen las condiciones laborales pactadas entre las dos partes, empresa y trabajador. Es muy importante conocer los diferentes tipos de clasificación profesional y de contratos que se establecen en cada caso, así como

Introducción a la dirección de recursos humanos

los conceptos de salario, tiempo de trabajo, horario de trabajo, descanso laboral y festivos, permisos, vacaciones, movilidad funcional y geográfica, modificación de condiciones de trabajo, suspensión y extinción del contrato, excedencia voluntahorario) de) trabajo,) laboral) y) festivos,) permisos,) vacaciones,) movilidad) ria ytrabajo,) régimen sancionador y ladescanso) normativa correspondiente al régimen y prestaciofuncional) y) geográfica,) modificación) nes del sistema de seguridad social. de) condiciones) de) trabajo,) suspensión) y) extinción) del)

contrato,) excedencia) voluntaria) y) régimen) sancionador) y) la) normativa) correspondiente) al)

Dentro de la negociación colectiva cabe destacar que las empresas deben estar régimen)y)prestaciones)del)sistema)de)seguridad)social.) adscritas a un convenio, ya sea convenio sectorial o a un convenio propio, por lo Dentro)de)la)negociación)colectiva)cabe)destacar)que)las)empresas)deben)estar)adscritas)a) que es conveniente conocer los tipos de convenios y su eficiencia jurídica y persoun) ya) sea) convenio) a) un) convenio) propio,)las por) lo) que) es) conveniente) nal. Losconvenio,) convenios recogen las sectorial) normas o)generales que rigen relaciones laborales conocer)los)tipos)de)convenios)y)su)eficiencia)jurídica)y)personal.)Los)convenios)recogen)las) y marcan las reglas de juego entre empresa y trabajador. normas) generales) que) rigen) las) relaciones) laborales) y) marcan) las) reglas) de) juego) entre) empresa)y)trabajador.)

3. EVOLUCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EVOLUCIÓN)DE)LOS)RRHH)

El concepto de gestión de los RRHH tal y como lo conocemos hoy, ha evoEl) concepto) de) gestión) de) los) RRHH) tal) y) como) lo) conocemos) hoy,) ha) evolucionado) lucionado mucho en los últimos años. En el pasado, este campo se refería básimucho) en) los) últimos) años.) En) el) pasado,) este) campo) se) refería) básicamente) a) la) camente a la gestión de nóminas, enviar regalos de cumpleaños a los empleados, gestión)de)nóminas,)enviar)regalos)de)cumpleaños)a)los)empleados,)organizar)algunos) organizar algunos eventosentre) de socialización los empleados y asegurarse eventos) de) socialización) los) empleados) y)entre asegurarse) de) que) los) formularios) se) de que rellenaban) los formularios se rellenaban adecuadamente. se trataba de un traadecuadamente.) Es) decir,) se) trataba) Es de)decir, un) trabajo) meramente) En) la) Figura) 2,) se) En pueden) distinguir) evolutivas) por) bajoadministrativo.) meramente administrativo. la Figura 2, las) se grandes) puedenetapas) distinguir las grandes las)que)ha)pasado)el)área)de)gestión)de)los)RRHH)en)las)empresas.)Cabe)destacar)que) etapas evolutivas por las que ha pasado el área de gestión de los RRHH en las la) cronología) un) poco) diferente) en) función) zona) diferente geográfica,)en dado) que) los) empresas. Cabe es) destacar que la cronología esde) unla)poco función de la distintos) hitos) históricos) han) marcado) en) diferente) grado) y) momento) cambios) zona geográfica, dado que los distintos hitos históricos han marcado en diferente significativos) en) la) gestión) general) de) las) empresas) y) en) las) necesidades) de) los) grado y momento cambios significativos en la gestión general de las empresas y trabajadores.)Cabe)destacar)que,)en)este)apartado,)sólo)abordaremos)la)evolución)de) en las necesidades de los trabajadores. Cabe destacar que, en este apartado, sólo los)RRHH)en)términos)generales.) abordaremos la evolución de los RRHH en términos generales. Recursos! Humanos! esratégicos!

Departamento! de!personal!

Compras!

Relaciones! laborales!

Recursos! Humanos! (RRHH)!

Figura Figura'2. 2. Evolución del Nombre que recibe la Gestión de de RRHH Evolución'del'Nombre'que'recibe'la'Gestión'de'de'RRHH'

Lo hoy se conoce como recursos humanos (RRHH) evolucionado Lo)que que) hoy) se) conoce) como) recursos) humanos) (RRHH))haha) evolucionado)conconsiderablemente) en) nombre,) la) función) desempeñan) siderablemente tanto tanto) en nombre, comocomo) en laen) función que que) desempeñan las las) persopersonas)de)esta)área)de)la)organización.)Analizando)dicha)evolución)desde)mediados) nas de esta área de la organización. Analizando dicha evolución desde mediados del)siglo)XX,)nos)encontramos)con)Departamentos)de)compras)que)incluían)mano)de) obra)humana)en)su)ámbito)de)competencia.)El)Departamento)de)compras)contrataba)y) despedía)al)mejor)costo,)y)negociaba)contratos)laborales.)Con)el)tiempo,)esta)función) fue)agregando)profesionales)expertos)en)derecho)laboral)y)negociación,)al)tiempo)que)

Gestión de los recursos humanos

del siglo XX, nos encontramos con Departamentos de compras que incluían mano de obra humana en su ámbito de competencia. El Departamento de compras contrataba y despedía al mejor costo, y negociaba contratos laborales. Con el tiempo, esta función fue agregando profesionales expertos en derecho laboral y negociación, al tiempo que surgieron los sindicatos que negociaban talento y sueldo. El término ‘personal’ se convirtió en algo común entre los profesionales que asumían la función de la gestión de beneficios y compensación de los empleados. Posteriormente, otro cambio de nombre ganó popularidad, Recursos Humanos, aunque hubo poca diferencia en las funciones básicas del pasado: administración, legislación laboral y relaciones con los empleados. El siguiente paso en la evolución hasta nuestros días nos lleva al término ‘Recursos Humanos Estratégicos’. En esta etapa los profesionales gestionan el desempeño tanto de la organización como del empleado. Es decir, estos profesionales pasan de centrarse en actividades meramente transaccionales o administrativas, a focalizar sus esfuerzos en trabajos más estratégicos y transformacionales. El catalizador de este cambio es la nueva realidad empresarial a la que nos enfrentamos: la globalización, la elección de clientes, el cambio tecnológico, y la diversidad entre los trabajadores. En esta línea, los conocimientos en materia de RRHH se centran en ayudar a los empresarios a alcanzar sus metas globales. Este nuevo enfoque de RRHH debe incluir programas de Desarrollo Organizacional y gestión del cambio. Las habilidades necesarias para lograr esta moderna transformación incluyen experiencia en gestión estratégica, de personas, de sistemas y de organizaciones. Además de estas nuevas realidades empresariales, la externalización está cada vez más presente. Según el estudio de SHRM, ya en 2004 casi el 60 por cien de las organizaciones afirmaban que tenían externalizada al menos una de las funciones de RRHH. La mayor parte de las funciones externalizadas son de naturaleza transaccional y administrativa, incluyendo entre otras, asesoramiento y asistencia a los empleados, gestión de prestaciones sanitarias y trabajadores temporales. A medida que los profesionales de RRHH de las organizaciones van delegando tareas administrativas y transaccionales, disponen de más tiempo para centrarse en actividades más estratégicas, y proyectos e iniciativas que aportan mayor valor añadido.

3.1. Evolución histórica de los RRHH La evolución histórica de la función de RRHH puede analizarse desde diferentes puntos de vista: como disciplina profesional y científica, como una ayuda en la gestión, como conflicto económico y político entre gerencia y empleados, y como movimiento creciente de la participación de los empleados influenciados por el desarrollo industrial y la psicología social. Este análisis histórico demuestra la creciente importancia de los empleados quienes han pasado de ser un mero

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medio de producción durante la era industrial en el siglo XX, para convertirse en una fuente clave de ventaja competitiva sostenible en el siglo XXI, era del conocimiento. Por otro lado, el análisis histórico que se muestra en este capítulo, refleja el cambio de rol de los profesionales de RRHH en las empresas. Ésta función ha evolucionado desde una primera etapa en la que estaba centrada en las rutinas transaccionales de RRHH hasta la etapa actual, en la que se centra en actividades transformacionales de RRHH más complejas. Las actividades transacionales son tareas burocráticas rutinarias, como por ejemplo mantener actualizados los datos personales de los empleados, o gestionar servicios de salud laboral. Las tareas transformacionales son aquellas que añaden valor sobre el producto o servicio final que ofrece la organización, por ejemplo programas de formación para la fuerza de ventas a fin de mejorar el comportamiento de atención al cliente. Por lo tanto, las actividades transformacionales aumentan la importancia estratégica y la visibilidad de la función de recursos humanos en la empresa. Este cambio general en el tiempo se ilustra en la Figura 2. En las secciones siguientes, mostraremos cómo esta evolución de la figura de RRHH sigue un paralelismo con la evolución del contexto de la organización. Para mostraremos la evolución histórica que ha acompañado a la industria en el mundo.

3.2. Período anterior a la segunda guerra mundial A principios del siglo XX y antes de la Segunda Guerra Mundial, la función de personal (el precursor de la gestión a largo plazo de los recursos humanos) se ceñía principalmente al mantenimiento de registros de información de los empleados; en otras palabras, cumplía una función de “vigilante”. Durante este período, la filosofía de gestión imperante se llamaba “administración científica”. La idea central de la administración científica era maximizar la productividad de los empleados. Se pensaba que existía una mejor manera de hacer cualquier trabajo, y esta mejor manera se determinaba a través de estudios de métodos y tiempo que mostraban el uso más eficiente de las capacidades humanas en el proceso de producción. De ese modo, el trabajo se dividía en bloques, y así se calculaba la cantidad de tareas que debía completar un trabajador durante una jornada de media podría ser calculado. Estos resultados fueron la base de los sistemas de pago a destajo, que se instauraron como la forma más eficaz para motivar a los empleados. En este punto de la historia, había muy pocas influencias gubernamentales en las relaciones laborales, y por lo tanto todo estaba en manos de los propietarios de las empresas. Como resultado, se produjeron numerosos abusos de los empleados, tales como trabajo infantil o condiciones de trabajo poco seguras. Algunos empleadores crearon el denominado departamento de administración y bienestar laboral a fin de proteger los intereses de los trabajadores. Comenzaron a llevarse

Gestión de los recursos humanos

registros sobre salud y seguridad, así como el registro tanto de las horas trabajadas, como de las nóminas.

3.3. Período posterior a la segunda guerra mundial (1945-1960) La movilización y la utilización de mano de obra durante la guerra tuvieron un gran impacto en el desarrollo de la función de personal. Los directivos se dieron cuenta de que la productividad de los empleados y la motivación tenían un impacto significativo en la rentabilidad de la empresa. El movimiento de las relaciones humanas después de la Guerra destacó por el modo en que se motivaba a los empleados. Se consideraba, no sólo motivación monetaria, sino también factores sociales y psicológicos, tales como el reconocimiento de los logros en el trabajo. Debido a la necesidad de clasificar a un gran número de personas en el servicio militar durante la guerra, se empezó a clasificar a los trabajadores de manera sistemática en categorías profesionales, y de ese modo, se buscaba mejorar los procedimientos de reclutamiento y selección. A partir de este sistema de clasificación nacieron las primeras descripciones de los puestos de trabajo. En estas descripciones, se enumeraban las tareas, deberes y responsabilidades de cualquier persona que realizase dicho trabajo. Estos sistemas de clasificación de los puestos de trabajo se empezaron a usar también para diseñar programas de retribución adecuados, evaluar el desempeño individual de los empleados, y proporcionar información básica de cara a las restricciones de contratos. A causa de las prácticas abusivas hacia los trabajadores antes de la guerra, los empleados comenzaron a formar sindicatos, que jugaron un papel importante en la negociación de mejores términos y condiciones de empleo. Se promulgaron un número significativo de leyes laborales que permitieron el establecimiento de sindicatos y definieron su ámbito de aplicación en relación con la gestión de las empresas. Por lo tanto, los departamentos de personal tuvieron que asumir considerablemente más carga de trabajo manteniendo registros de personal y elaborando informes que debían presentarse a las agencias gubernamentales. Debido a estas tendencias, el departamento de personal tuvo que establecer divisiones especializadas, tales como contratación, relaciones laborales, formación o las relaciones gubernamentales. Con su cambiante y creciente papel, los departamentos de personal tenían que mantener un número creciente de registros de empleados con una tipología cada vez más diversa. Por ese motivo, se introdujo en esta área de las organizaciones, la tecnología informática como una posible manera de almacenar y recuperar información de los empleados de un modo eficiente. En algunos casos en la industria de la defensa, el análisis del empleo y datos de clasificación se introducen en los ordenadores para entender mejor, planificar y utilizar habilidades de los empleados con las necesidades. Hasta ese momento, los ordenadores no se usa-

Introducción a la dirección de recursos humanos

ban más que para facturar o para gestionar los stocks. La primera función que se automatizó en el área de RRHH, fue la gestión de nóminas. Las grandes empresas empezaron a sacarle partido a las nuevas tecnologías informáticas para realizar un seguimiento de la compensación de los empleados, pero esta función generalmente, se subcontrataba a proveedores ya que todavía era muy caro para una empresa adquirir o desarrollar el software para la gestión de nóminas. Es importante remarcar que la tecnología informática estaba empezando a ser utilizar en ese momento, y que además de ser técnicamente compleja y era muy costoso en términos económicos. Con el aumento de la legislación laboral y la sindicalización de los empleados, las relaciones laborales se convirtieron en uno de los focos principales del departamento. Las negociaciones entre sindicatos y dirección sobre los contratos de trabajo dominaban la actividad del departamento de personal, y estas negociaciones no tenían ‘base tecnológica’. El mantenimiento de registros todavía se realiza de forma manual a pesar del creciente uso de programas informáticos para el procesamiento de datos en otros departamentos, tales como el departamento contable o el de gestión de stocks. El resultado de esta situación, se tradujo en una reticencia inicial entre los departamentos de personal a la adquisición y utilización de software específico. Esto tuvo un efecto a largo plazo en muchas empresas a la hora de adoptar los avances tecnológicos aún cuando se hicieron más económicos y sencillos de usar.

3.4. Período de los Asuntos Sociales (1963-1980) Durante este período se dio un aumento sin precedentes en la cantidad de la legislación laboral que rigió las relaciones con los empleados, entre otras se desarrolló regulación acerca de la prohibición de las prácticas discriminatorias, salud ocupacional y seguridad, jubilación, y regulación de impuestos. Como resultado de ello, el departamento de personal se cargó con la responsabilidad adicional de cumplimiento legislativo que requería de recopilación, análisis y reporte de elevado número de datos. Por ejemplo, se empezaron a recoger, analizar y almacenar datos relativos a contratación, la formación, compensación y beneficios para demostrar que no había discriminación en las prácticas de RRHH. Además, para evitar la amenaza de consecuencias legales por incumplimiento, se hizo necesario asegurar que los datos eran amplios, precisos y estaban actualizados, lo que hizo esencial la automatización de los procesos de recogida, análisis y generación de reportes de los mismos. Con el paso del tiempo, las leyes varían y directrices legales se van cubriendo por las prácticas habituales de recursos humanos. Es en este momento cuando los departamentos de personal empezaron a llamarse Departamentos de Recursos Humanos y nace el campo de la gestión de recursos humanos. La creciente necesidad de estar al día en cumplimiento con numerosas legislaciones de protección del empleado so pena de sufrir multas significativas hizo que

Gestión de los recursos humanos

los altos directivos fueran conscientes de la importancia de la función de gestión de recursos humanos. En otras palabras, prácticas de gestión de RRHH eficaces y correctas comenzaron a afectar a la ‘base’ de las empresas, por lo que hubo un crecimiento significativo de los departamentos de recursos humanos y comenzó también a emplearse la tecnología informática en el día a día de esta área de la organización. Otro factor importante fue el auge económico de la mayoría de los países industrializados. Como resultado de ello, los sindicatos de empleados negociaron con éxito mejores condiciones de empleo, tales como la atención de sanitaria y los planes de jubilación. Con ello, los costes laborales aumentaron, lo que aumentó la presión sobre los jefes de personal para justificar los aumentos de costes que iban en detrimento de las mejoras de productividad. Con el creciente énfasis en la participación y el poder de los empleados, la función de personal se transforma en una función “protectora”, en lugar de “cuidadora”, cambiando así el foco de mantenimiento de empleados a desarrollo de empleados. Por lo tanto, la amplitud y profundidad de las funciones de gestión de recursos humanos se expandieron, lo que exige la necesidad de que el pensamiento estratégico y una mejor prestación de servicios de recursos humanos.

3.5. Período del Coste-eficiencia (de 1981 a principios de los 90) Con la creciente competencia de las economías emergentes de Europa y Asia, las grandes multinacionales tuvieron que incrementar su enfoque en la reducción de costes mediante la automatización y otras medidas de mejora de la productividad. En cuanto a gestión de recursos humanos, el aumento de la carga administrativa se intensificó con la necesidad de cumplir con un creciente número de requisitos legales, mientras que el enfoque funcional global pasó de la administración de los empleados al desarrollo y participación de los empleados. Para mejorar la eficacia y eficiencia en la prestación de servicios, a través de la reducción de costes y servicios de valor añadido, los departamentos de recursos humanos se vieron presionados para aprovechar la tecnología que ya en esa época era más barata y a la vez más potente. Además, hubo una creciente toma de conciencia por parte de la dirección de que los costes de las personas suponían una parte muy importante del presupuesto. Algunas compañías estimaban que los gastos de personal rondaban el 80% de sus costes de operación. Como resultado, hubo una creciente demanda hacia la función de gestión de recursos humanos para que justificase el coste de los programas y servicios de los empleados. Incluso las pequeñas y medianas empresas podían permitirse sistemas informáticos para la gestión de los recursos humanos que se ejecutaban en ordenadores cada vez más fáciles y rentable de utilizar. En general, el uso de ordenadores en el área de recursos humanos no se veía como una oportunidad para la reducción del número de empleados necesarios en este departamento, sino como una oportunidad para poder dedicar su tiempo a actividades más transformacionales que agregasen

Introducción a la dirección de recursos humanos

valor a la organización. Este cambio en la función de gestión de recursos humanos podría entonces ser medida con claridad en términos de relaciones de costo-beneficio a los resultados financieros de la empresa

3.6. Período de los avances tecnológicos y Emergencia de la Gestión estratégica de los Recursos Humanos (1990 hasta hoy) El panorama económico sufrió cambios radicales a lo largo de la década de los 90 con el aumento de la globalización, los avances tecnológicos (en particular los servicios web a través de Internet), y la hiper-competencia. Las reingenierías de procesos de negocio se hicieron más comunes y frecuentes, con diversos enfoques, como el dimensionamiento correcto del número de empleados, la reducción de los niveles de dirección, reducción de la burocracia de las estructuras organizativas, creación de equipos de trabajo autónomos y la externalización de determinadas funciones. En esta etapa, las empresas se dan cuenta de que los empleados innovadores y creativos tienen en sus manos la clave del conocimiento de la organización y de ese modo, proporcionan una ventaja competitiva sostenible. Esto es así dado que, a diferencia de otro tipo de recursos, el capital intelectual es difícil de imitar por parte de los competidores. En consecuencia, en la actualidad, la función de gestión de personas ha alcanzado un rol estratégico dada su importancia y perspectiva, y está orientada a atraer, retener y comprometer el talento. Estos hechos han llevado a la creación del cuadro de mando de los recursos humanos, así como un mayor énfasis en el retorno de la inversión (ROI) de la función de recursos humanos y sus programas. El aumento del uso de la tecnología y el cambio de enfoque de la función de gestión de recursos humanos, añadiendo valor al producto o servicio de la organización, hacen que surja el departamento de recursos humanos como socio estratégico. Con la creciente importancia y reconocimiento de la gestión de personas, la gestión estratégica de los recursos humanos se ha convertido de vital importancia en el pensamiento y la práctica de gestión. La gestión estratégica de los recursos humanos parte de la perspectiva del capital humano como un activo estratégico y ventaja competitiva en la mejora de rendimiento de la organización.

4. FUNCIONES DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS En la mayor parte de las empresas de más de 50 trabajadores, existe un departamento de RRHH que es responsable de las funciones de gestión de los RRHH. En las empresas más pequeñas, este departamento no suele existir formalizado como tal, si bien sus funciones se encuentran diseminadas por la organización.