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EMPRESA E INICIATIVA EMPRENDEDORA Bloque II: El plan de empresa: conceptos y estrategias

Javier Vila Vázquez Julia Pérez Cebrián Mª Cruz García Sanchís Salvador Del Toro Gómez

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Empresa e iniciativa emprendedora Bloque II: El plan de empresa: conceptos y estrategias

Javier Vila Vázquez Julia Pérez Cebrián Mª Cruz García Sanchís Salvador Del Toro Gómez

1.- Concepto de empresa La empresa es una organización creada con el objetivo de obtener beneficios cubriendo una necesidad del mercado. Las empresas cuentan con un directivo o directiva, con un equipo que dirige y se responsabiliza de su actividad. La empresa es un tipo de organización, en general con vocación de permanencia. Esta organización es la unión de los elementos de producción, capital y trabajo para obtener un beneficio.

Desde el punto de vista de la comunicación, la empresa es la materialización de un grupo humano, con un objetivo común y que se caracteriza por ser compleja, estar jerarquizada y tener una cierta tendencia a la especialización.

Nos encontramos en un momento económico dinámico, cambiante, turbulento y difícilmente predecible. Además, hay un aumento de las fuentes de información y comunicación provocados por la revolución tecnológica. Esto provoca que las empresas deben aumentar su esfuerzo investigador, su afán innovador y su capacidad de adaptarse rápidamente a los cambios del entorno en cuanto a gustos, tendencias, necesidades para poder convertirse en la organización que los consumidores elijan después de analizar las numerosas propuestas que hay en el mercado. Esta apertura y variedad en el mercado, estos cambios constantes en tendencias hacen aconsejable para las empresas evitar el aislamiento y convertirse en sistemas abiertos.

Desde la teoría de sistemas se considera la organización como un ser vivo, como un sistema vivo, como un sistema. Por sistema podemos entender un conjunto de elementos relacionados entre sí con un objetivo común; estos elementos deben trabajar coordinados en la misma dirección para conseguir sus objetivos. Además, las empresas son organizaciones o sistemas abiertos, es decir, como cualquier sistema vivo, se relacionan con su entorno, su medio ambiente, dependen de él para subsistir y al mismo tiempo influyen en él.

Porter, Lawler y Hackman, delimitan cinco notas esenciales en una organización: -

Estar compuestas de individuos y grupos.

-

Constituirse para la consecución de fines y objetivos específicos.

-

Utilizar para ello la diferenciación de funciones, y

-

La coordinación racional de las mismas

-

Manifestar cierta permanencia temporal y delimitación espacial.

Schein define la organización como “la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad y objetivo común y explícito mediante la división de funciones y del trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y la responsabilidad".

En el caso de las empresas podemos hablar que son organizaciones que buscan el lucro conjugando una serie de elementos que son: el capital, las personas, el trabajo, la división de tareas. Esta unión de elementos hace que las empresas sean organizaciones complejas, con un elevado número de elementos que aconsejan seguir una serie de principios para su éxito, que son: De especialización: El trabajo de una persona debe delimitarse hasta donde sea posible, a la ejecución de una sola actividad (con todas sus subtareas); cuanto más específico y menor campo de acción tenga un individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

Jerarquía: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan desde el más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Aunque en la actualidad el organigrama en algunas empresas tiende a ser más plano y menos jerarquizado verticalmente.

Paridad de autoridad y responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.

Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función, debe asignarse un sólo jefe, y que los subordinados deben responder a un sólo jefe o jefa.

Del objetivo: Toda y cada una de las actividades establecidas en la organización deben relacionarse con los objetivos y propósitos de la empresa, la existencia de un puesto sólo es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos.

Unidad de dirección: Debe existir unidad de criterio en la empresa, es decir, para situaciones y condiciones similares se debe adoptar la misma solución o decisión.

Difusión: La obligación de cada puesto que cubre autoridad y responsabilidad debe publicarse y ponerse por escrito a disposición de todos aquellos miembros de la empresa que tengan relación con el mismo.

Amplitud o tramo de control: Hay un límite en cuanto al número de subordinados que deben asignarse a un ejecutivo, de tal manera que éste pueda realizar todas sus funciones eficientemente.

Coordinación: Las unidades de una organización siempre deberán mantenerse en equilibrio y coordinarse (finanzas, producción, recursos humanos).

De flexibilidad: Cuanto más flexible sea la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio.

1.1.- Identidad y cultura La identidad y la cultura de una organización están estrechamente unidas y son base de la imagen corporativa de una empresa ante el mundo, de su forma de comportamiento interno, de su proyección, por lo que es necesario definirlas.

1.2. Identidad de la empresa Según Joan Costa, la identidad es el ADN de las empresas y, por tanto, es único e irrepetible. La huella de su fundador es la herencia genética que tiene la empresa, y esta herencia está presente, en mayor o menor medida, en toda la organización, en su espíritu institucional.

Justo Villafañe completa el concepto, añadiendo que las empresas no tienen genes, pero sí disponen de unos atributos igualmente identificadores y diferenciadores. Estos atributos pueden ser permanentes como los códigos de registro (mercantil fiscal, etc.); o más perecederos (marcas o razones sociales). Estos atributos son muy asépticos, dicen poco sobre el auténtico ser de la empresa. Por ello el análisis de la identidad exige otras categorías más dinámicas que aporten nuevas informaciones para aportar la secuencia completa de identidad de la empresa.

Sintetizando, la identidad de las empresas es su SER, su esencia.

Para Joan Costa, la identidad de una empresa se estructura a través de tres componentes:

-

Signos específicos: identidad verbal, logotipo, símbolo, identidad cromática

-

Cultura corporativa, comunicación interna y servicio

-

Soportes materiales de identidad: productos, escenarios o soportes, indicadores objetivos de identidad

Por ejemplo, la identidad de “Coca-Cola” será su logotipo, el color rojo, el tipo de publicidad y los productos que ofrece.

Para Justo Villafañe la identidad de una empresa surge de tres ejes estructurales: La historia de la compañía: Desde su fundación hasta el presente. Para comprender la situación actual de una empresa y su identidad, es necesario conocer su historia, que además tiene un carácter permanente, es decir, ya no se puede modificar.

El proyecto empresarial: Relacionado con el momento presente de la compañía. Al contrario que antes, este factor debe ir cambiando con el fin de adaptarse a las nuevas circunstancias del entorno. El proyecto de la empresa hace referencia a: La filosofía de la compañía, sus valores.

Su estrategia corporativa: son los principios de acción que rigen la actividad empresarial de manera genérica (orientación al servicio, a los clientes, a la innovación…)

Los procedimientos de gestión utilizados en las diferentes áreas funcionales. Es decir, el cómo se concreta la estrategia.

La cultura corporativa: Formada por los comportamientos o formas de hacer las cosas, los valores compartidos en la empresa, así como las convicciones existentes. La cultura, por tanto, puede hacer referencia tanto al presente como al pasado, y el problema fundamental es que es difícil de cambiar y, en caso de que sea necesario, suele ser lento.

2. La cultura de empresa Al igual que la estrategia, la historia de la compañía, sus símbolos, logotipos, colores, clientes o productos son básicos en la conformación de la identidad de la empresa, la

cultura empresarial es fundamental en la definición y rumbo de una organización y parte de su identidad.

El término cultura es complejo puesto que implica intangibilidad y ambigüedad también ha sido definido de diversas formas.

Algunos autores piensan que la cultura de una empresa es la suma de los principios, valores y creencias de la organización, que no son necesariamente los principios y valores individuales de todos y cada uno de sus miembros. Estos principios, modos de actuar, costumbres, rituales, valores provocan la manera de actuar de la empresa como organización y conforman su imagen interna y externa al tiempo que condiciona la manera de actuar de sus miembros.

Podemos definir la cultura organizacional como: Un conjunto de elementos interactivos fundamentales, generados y compartidos por la organización como eficaces para alcanzar sus objetivos, que cohesionan e identifican, por lo que debe ser enseñados a los nuevos miembros.

Dimensiones de la cultura organizacional.

Fuente: Claudia Eugenia Toca Torres y Jesús Carrillo Rodríguez

2.1. Tipos de cultura Cultura grupal o de clan Inspirada en la institución familiar y también denominada cultura de la cooperación.

En ella, los miembros están comprometidos a colaborar y obtener resultados colectivos positivos, a observar los mandatos organizacionales basando su actuación en la confianza, la preocupación por los demás, la ayuda y un compartir permanente.

Entre sus principales rasgos destacan la toma de decisiones participativa y la implementación a través de la construcción del consenso, así como la cohesión, el compromiso mutuo, la lealtad, la afiliación, la pertenencia, la cooperación, la calidez, la preocupación, la tradición, la moral y la equidad. El líder que guía esta cultura es un mentor involucrado y facilitador. El ejemplo clásico sería una tienda de ropa, un taller mecánico, empresas en que suelen trabajar varios familiares y trabajadores de confianza que se han formado en la empresa.

Cultura de desarrollo Conocida también como cultura de la inspiración, emana fundamentalmente de las instituciones sociales. Caracterizada por su dinamismo y espíritu emprendedor, propensión al riesgo, innovación y desarrollo, crecimiento individual, recompensas intrínsecas, libre flujo de ideas e iniciativas, flexibilidad e individualidad, autocontrol, autogestión y empoderamiento. Sus líderes se distinguen por ser igualmente emprendedores, innovadores, creativos y arriesgados. Podría ser una agencia de publicidad.

Cultura jerárquica o burocrática En este tipo de cultura se establecen pasos detallados, se programan los resultados esperados y se distribuyen los recursos necesarios para su cumplimiento. Existe una estandarización y “rutinización” de actividades, la información fluye verticalmente y las funciones se encuentran definidas de manera clara. Los individuos cumplen con mandatos organizacionales cuando los roles son formalmente asignados a través de reglas y regulaciones. Además de una inclinación hacia la medición, priman aspectos

como las políticas, las estructuras formales, las recompensas basadas en rangos, la gestión de la información, la definición de roles, la estabilidad y la seguridad laboral. El líder jerárquico se diferencia por ser coordinador, organizador, conservador y precavido. El ejemplo clásico es la Administración pública pero esta cultura existe en empresas privadas también.

Cultura racional u orientada al mercado Basada en los valores de la comunidad científica y ampliamente relacionada con la cultura del logro. Para garantizar el cumplimiento de sus propósitos fundamentales – productividad y eficiencia–, promueve a los individuos con base en las habilidades que demuestren para avanzar hacia nuevas teorías y tecnologías. Su aspiración central consiste en ganar clientes y consumidores ofreciendo productos, servicios, procesos y tecnologías acordes con las demandas del mercado. La colectividad que opera bajo este modelo se orienta hacia la producción, la competencia, el logro de metas y tareas, la investigación, el conocimiento y la información. Los líderes en esta cultura son netamente productores, directivos y enfocados hacia las metas. Puede ser un laboratorio farmacéutico, por ejemplo.

A pesar de sus cualidades, los distintos modelos de cultura pueden coexistir en una misma organización, de hecho, es lo habitual. Sin embargo, en ocasiones las características y dinámicas de un sector o industria particular hacen que domine o prevalezca un tipo.

3. La estrategia de la organización1 La empresa debe dar respuesta a su necesidad permanente de adaptarse a los cambios de su entorno que como hemos visto es cambiante.

Esta necesidad se pretende solucionar eligiendo la estrategia adecuada.

3.1. El concepto de estrategia El concepto de estrategia aplicado al ámbito empresarial surgió en los años sesenta y ha ido evolucionando a medida que lo han hecho los propios sistemas de dirección y los problemas internos y externos a los que éstos se han enfrentado.

Una primera y clásica definición es la de Andrews (1965), para quien la estrategia se puede definir como “el patrón de los principales objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para lograrlos, establecidos de tal manera que definan en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y qué clase de empresa es o quiere ser”.

El concepto de estrategia es de carácter multidimensional, ya que abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, y facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno.

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La estrategia es la forma de vincular la empresa con su entorno para conseguir la rentabilidad que satisfaga a sus accionistas.

Esto implica, por ejemplo, que la estrategia que una empresa elija para competir no sólo trata de dar una respuesta al entorno, sino que también trata de moldear el entorno a su favor. Otro elemento que se deriva de esta primera idea es que para que podamos hablar de estrategia, en sentido estricto, es necesario que haya otros jugadores sobre el tablero, es decir, otras empresas o agentes que compitan con la empresa por los recursos, por los clientes o, en última instancia por la rentabilidad y el éxito a través de sus propias estrategias.

Las decisiones estratégicas pueden ser diversas: la definición de las actividades a las que se va a dedicar la empresa, una fusión, entrar en nuevos negocios o salir a los mercados internacionales constituyen ejemplos claros de decisiones estratégicas.

Todas estas decisiones estratégicas tienen en común que tratan de conseguir que la empresa sea más competitiva. Esto significa, en primer lugar, ser más rentable. La forma en la que cada empresa consigue ser más competitiva refleja el contenido de la estrategia seguida.

Como complemento a la definición anterior podríamos considerar que el contenido de las decisiones estratégicas se refiere a las siguientes cuestiones: • La estrategia se ocupa de la dirección a largo plazo de una empresa u organización.

• La estrategia se puede considerar como la búsqueda de un ajuste mutuo entre la empresa y el entorno.

• La estrategia también se orienta hacia la creación de oportunidades mediante la generación, mejora y explotación de los recursos y capacidades organizativas que la empresa posee.

• Incluye como aspecto fundamental la definición del campo de actividad, es decir, la identificación de los negocios en los que la empresa va a competir. Ésta es probablemente la decisión más puramente estratégica porque va a condicionar el resto de actuaciones.

• Las decisiones estratégicas tratan de hacer que la empresa sea más competitiva, es decir, lograr una ventaja competitiva respecto de sus competidores lo que se ha de traducir, necesariamente, en una mayor rentabilidad.

• Los beneficiarios de dicha rentabilidad son los propietarios de la empresa, en primer lugar, así como otros grupos de interés que participan directa o indirectamente en ella.

3.2. El proceso de la dirección estratégica La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien podemos precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que tiene como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.

La adopción de decisiones estratégicas obliga a definir las actividades que son necesarias para llevar a cabo con éxito una estrategia empresarial, lo que podemos denominar como el proceso de dirección estratégica.

Casi todas las aportaciones centradas en las distintas actividades que se deben realizar a la hora de definir e implantar, posteriormente, una solución estratégica hace referencia a la idea de la dirección estratégica como un proceso, una secuencia de fases o actividades que se realizan en el tiempo de acuerdo con un orden determinado.

Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por tres grandes partes: • Análisis estratégico (análisis interno y externo y definición de la misión y los objetivos) • Formulación de estrategias (A partir del punto anterior se diseñan las estrategias que conseguirán alcanzar la misión y los objetivos) • Implantación de estrategias

4.- La misión y la visión de la empresa Desde el punto de vista de la dirección estratégica es muy importante definir tres conceptos básicos que deben servir de guía de la actuación de la empresa en el futuro: la misión, la visión y los objetivos estratégicos. Aunque estos tres conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, pueden ser analizados por separado.

La misión de la empresa La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general.

Su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa, por la que se justifica su existencia. Constituye algo parecido a una declaración de principios mediante la cual

la empresa se presenta ante la sociedad. Proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad, por lo que es importante que sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. Sería el equivalente, en el ámbito de la empresa, de lo que para una persona es su vocación y su proyecto vital.

La misión suele definirse normalmente a partir de las siguientes variables: • La definición del campo de actividad de la empresa • La identificación de las capacidades esenciales • Los valores, creencias, filosofía y elementos de la cultura de la empresa.

La visión y el propósito estratégico Algunos autores han planteado la necesidad de acompañar la definición de la misión con planteamientos de futuro en los que se incorpore la percepción de lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro.

La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Por tanto, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro y establece los criterios que la organización tiene que utilizar para fijar el camino a seguir. Su definición debe ser uno de los papeles centrales del líder. Desde este punto de vista, la visión debe ser una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas, todos los integrantes debieran optar por aquellas que más se le ajusten.

5. La responsabilidad social corporativa y la ética empresarial.

La ética empresarial se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones que las empresas sostienen con la sociedad, los agentes sociales o grupos de interés.

La ética de la empresa no es más que un caso concreto de la ética en general, que debe suministrar a los integrantes de la empresa criterios para identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas.

La relación ética-estrategia no se limita a tratar de eliminar las estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos clave para el

éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética. En definitiva, la ética empresarial trata de responder a la siguiente pregunta: ¿qué es correcto y qué incorrecto, bueno o malo, perjudicial o beneficioso en relación con las decisiones y actuaciones en las transacciones de las empresas? (Seis, 2006).

La responsabilidad social de la empresa y la ética de los negocios constituyen unas herramientas fundamentales para gestionar de una manera positiva las relaciones a largo plazo con los grupos de interés de la empresa. A través de ellas, la empresa obtiene su reputación y legitimidad, así como un clima de confianza y colaboración imprescindible para la consecución de su misión, visión y objetivos estratégicos.

El concepto de responsabilidad social corporativa (RSC) o responsabilidad social de la empresa (RSE) hace referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar.

Del concepto de responsabilidad social cabe destacar tres aspectos clave, según Nieto (2005): • Transforma la fórmula clásica de gobierno de la empresa centrada en accionistas y directivos en otra en la que participan todos los grupos de interés, incluyendo a los empleados, clientes, proveedores, administraciones públicas, inversores y comunidad local.

• Modifica el proceso de toma de decisiones al añadir a los criterios de eficiencia económica la consideración del impacto ambiental y social de las actividades de la empresa.

• Es de aplicación voluntaria.

Una cuestión ampliamente debatida se refiere a si la empresa debe aceptar o no obligaciones para con el resto de grupos de interés, además de con los accionistas, dado que el modelo económico de mercado afirma que trabajando con la primacía del interés de los accionistas se asegura el óptimo uso de los recursos de la sociedad. La responsabilidad social aparece para sus críticos como algo autoimpuesto que reduce sus excedentes.

6.- La medición de la RSC en las organizaciones. La auditoría social.

La adopción de códigos de conducta relacionados con la RSC es voluntaria para las empresas La medición de la responsabilidad social de la empresa por lo que cada empresa decide los ámbitos e intensidad de su implicación social. Hay países como Francia donde sí e ha legislado expresamente sobre transparencia en materia de sostenibilidad en las empresas.

Para definir el grado y estimar si una empresa es socialmente responsable es necesario que las variables de la responsabilidad sean mediables bajo algún parámetro y a través de un proceso de auditoría puedan establecerse la situación de una empresa en este campo. Encontramos normas a nivel internacional para regular la RSC. Se calcula que existen más de 200 normas sobre RSC de las empresas relativas a medio ambiente, trabajo justo, consumidores, derechos humanos, etc. una de la más conocida es la ISO 26000 que se describe brevemente en el siguiente gráfico:

La auditoría social

Para determinar si una empresa es socialmente responsable contamos con la auditoría social que es un proceso de evaluación y análisis interno para determinar si se han conseguido las finalidades éticas responsables que ha comprometido con su entorno una organización y mide el grado de satisfacción de las personas que componen el entorno inmediato de la empresa, tanto interna como externamente. Y se diferencia del balance social en que éste es un instrumento para medir en un momento concreto la responsabilidad empresarial y la auditoría social pretende ser una herramienta que ayude a reorientar procesos en la organización.

Bibliografía/enlaces Cultura empresarial. Cómo nace un paradigma.

AQUÍ LAS COSAS SIEMPRE HAN SIDO ASÍ.

- AH! ¿SI? Y … ¿POR QUÉ?

- NO SÉ, PERO ES LO QUE HAY https://www.youtube.com/watch?v=0iPGWTNDkeo

Misión y nacimiento de una empresa. Ben and Jerry’s http://www.ben-jerrys.es/nuestros-valores/mision Fundación ASHOKA Compromiso social+ emprendimiento. http://www.youtube.com/watch?v=8JU47ctuF0Q&feature=c4overview&playnext=1& list=TLWiYkDOYUgj0 Muhamad Yumus. Microcréditos. http://www.youtube.com/watch?v=_zx2KiAxEUA RSC http://www.ensenyaelcor.org/

Observatorio RSC del Observatorio RSC Nuevas empresas, nuevas ideas http://www.supersano.es/nosotros/ http://www.mandalafresh.com/ #13 historias reales, la experiencia como guĂ­a para emprender http://www.valenciaplaza.com/ver/113936/13-historias-reales--la-experienciacomo-guia-para-emprender.html ZARA http://video.google.com/videoplay?docid=8315255273128654281&ei=Etq9S7qxEZL F-QaOocXTAg&q=inditex&hl=es&client=safari#

Tema 6. La Investigación comercial y el plan de marketing

ÍNDICE 0. Introducción 1. La Segmentación del mercado 2. La Investigación Comercial 3. ¿Qué es el Marketing?

4. Las variables básicas del marketing y el Marketing-mix 5. Política de producto 6. Política de precios 7. Política de distribución 8. Política de comunicación 9. EL plan de marketing en la empresa

0. Introducción Las empresas tienen que desarrollar sus estrategias comerciales debido a la gran cantidad de oferta de un mismo producto.

La función comercial de la empresa es la que lleva a cabo la relación de intercambio de la empresa con el mercado.

Aunque es la última etapa del circuito real de bienes de la empresa porque conecta a la empresa con los consumidores, es una de las primeras actividades a desarrollar en el proceso empresarial. Debe identificar las necesidades del mercado e informar a la empresa de las mismas para que el proceso productivo se adapte a ellas.

Antes de iniciar la producción, la empresa debe definir qué, cómo, cuándo y a quién debe vender un producto para obtener beneficios. Es decir, debe identificar las necesidades del consumidor que desea satisfacer, diseñar el producto, calcular su precio, hacerlo conocer entre los consumidores y finalmente, distribuirlo en el mercado.

A continuación, vamos a tratar dos herramientas esenciales relacionados con el mercado al que se dirige la empresa. En primer lugar, la segmentación nos va a permitir definir a nuestro público objetivo con la intención de ofrecer un producto adaptado a este consumidor y así como optimizar nuestras estrategias de marketing.

Por otro lado, la investigación comercial se presenta como la herramienta necesaria para realizar la segmentación de manera adecuada, así como para recabar cualquier otro tipo de información sobre el mercado y nuestros clientes que sea relevante para la empresa.

Finalmente realizaremos el plan de marketing de nuestro negocio.

1.- LA SEGMENTACIÓN DEL MERCADO El mercado desde el punto de vista del marketing, es un conjunto de personas que necesitan un producto o servicio determinado, que desean o pueden desear comprar y que tienen capacidad para hacerlo.

Podríamos establecer diferentes clasificaciones: