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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE PUESTOS

M. BEGOÑA LLORIA Profesora titular de Universidad Departamento de dirección de empresas Universitat de València

apuntes

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ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN Y DISEÑO DE PUESTOS

M. BEGOÑA LLORIA PROFESORA TITULAR DE UNIVERSIDAD DEPARTAMENTO DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS UNIVERSITAT DE VALÈNCIA

PRESENTACIÓN El presente libro recoge en seis capítulos los conocimientos esenciales sobre la estructura de las organizaciones y el diseño de los puestos de trabajo. Es fruto de mi actividad docente en la universidad y responde a la necesidad de reunir en un único manual la teoría y la práctica referente al diseño organizativo.

En lo que se refiere al área académica, no existen muchos libros sobre estructura de las organizaciones, y los más generalistas de Dirección de Empresas incluyen solo uno o dos capítulos, quedando aspectos esenciales por cubrir. Por lo que respecta al ámbito empresarial, una estructura organizativa adecuado puede ser fuente de ventaja competitiva en un entorno tan complejo y dinámico como el actual. Ello implica que los directivos deben ser capaces de gestionar las distintas variables de diseño para una mejor eficiencia y eficacia empresarial.

Con este manual se pretende, por tanto, la consecución de varios objetivos. En primer lugar, recoger en un único texto los postulados básicos del diseño organizativo, conceptos, variables y formas organizativas, así como el diseño de los puestos de trabajo desde tres perspectivas, la perspectiva de la eficiencia, de la motivación y de la calidad. En segundo lugar, ofrecer una visión práctica y aplicada del diseño de las organizaciones con ejemplos prácticos y organigramas reales de empresas. Y, en tercer lugar, facilitar el autoaprendizaje sobre la materia para lo cual, al final de cada capítulo, hay actividades a realizar con cuestiones para reflexionar y reforzar contenidos, así como algunos casos prácticos. Los alumnos pueden realizar estas actividades 7

tanto individualmente como en grupo, y han sido planteados esperando la mejora de sus competencias y la preparación para su vida profesional.

El libro es adecuado para los Grados de ADE, ECO, Turismo, Relaciones Laborales y Recursos Humanos, Finanzas y Contabilidad, Negocios Internacionales, Psicología, entre otros, y sus correspondientes dobles grados, y tanto para asignaturas específicas de diseño organizativo como para asignaturas del área de organización de empresas.

Por último, deseo mostrar mi agradecimiento a los compañeros con los que he compartido docencia en la asignatura de “Estructura de la organización y diseño de puestos” del Grado de Relaciones Laborales y Recursos Humanos. Desde el curso 2010-2011, hemos elaborado juntos diapositivas, ejercicios, casos, exámenes, etc., y hemos hecho numerosas mejoras, siempre con la intención de actualizar y hacer más práctica y amena la asignatura. Algunas de las actividades a realizar que se muestran en este manual son fruto de ese trabajo conjunto.

Para finalizar, me gustaría dedicar este libro a mis familiares más cercanos, a mi madre, a mi marido y a mis hijos, que superan con creces la familia que siempre deseé tener.

M. Begoña Lloria

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ÍNDICE Capítulo 1.- El diseño organizativo y la estructura de la empresa………………………..………………13 1.1.- Concepto de organización………………………………………………………………….………………15 1.2.- Partes de la organización………………………………………………………………….………………..16 1.3.- Concepto de diseño organizativo………………………………………………….……………..…….18 1.4.- La estructura formal e informal…………………………………………..…………….….……………19 1.5.- La complejidad organizativa………………………………..…………………….….……………………21 Cuestiones a resolver……………………………………………………………………….…..………………..25 Capítulo 2.- Diferenciación de actividades………………………………….………………….…………………..27 2.1.- La diferenciación horizontal…………………………………………………………….…………..…….29 2.1.1.- Agrupación según la función……………………………………..………………..……..29 2.1.2.- Agrupación según el producto o servicio………………………………….…………31 2.1.3.- Agrupación según la zona geográfica…………………………………………..……..32 2.1.4- Agrupación según el cliente………………………………………………..……………….32 2.1.5- Otros criterios de agrupación………………………………..…………………………….34 2.1.5.1.- Agrupación según los procesos……………………….……………..……34 2.1.5.2.- Agrupación según los conocimientos y habilidades………….....34 2.1.5.3- Agrupación mixta…………………………………………….……………..……35 2.2.- La diferenciación vertical…………………………………………….………………….………………….36 2.3.- La diferenciación espacial…………………………………………….………………….…………………37 Cuestiones a resolver……………………………..………………………………………….……………………..39 Capítulo 3.- Integración de actividades…………………………………………………………………..…………..41 3.1.- Mecanismos estructurales de integración o coordinación……….…………….…………..44 3.2.- Mecanismos no estructurales de integración o coordinación.………….………..………45 3.3.- Mecanismos informales de integración o coordinación…….……………………….………46 3.4.- La toma de decisiones: Centralización versus descentralización………………….……..47 3.5.- La formalización……………………………………….……………………………………….……………….49 Cuestiones a resolver…………………………………………………………………………………………………51 Capítulo 4.- Factores de contingencia y formas organizativas………………………………..….………..53 4.1.- Factores de contingencia y diseño organizativo………………………………………….……..55 4.2.- Estructuras mecánicas y orgánicas……………………………………………………..………………60 4.3.- Formas organizativas…………………………………………………….…………………….……………..62 4.3.1.- La organización funcional……………………………………………………………………62 4.3.2.- La organización divisional………………………………….………………………………..64 4.3.3.- La organización matricial…………………………………………………………………….66 4.4- La organización creadora de conocimiento………………………………………….……………..68 4.4.1.- Conceptos previos………………………………………………………………..…………….68 4.4.2.- La organización hipertexto………………………………………………………..………..77 4.5.-Otros tipos de organizaciones………………………………………………..…………………………..79 4.5.1.- La organización invertida…………………………………………………………………….80 4.5.2.- La organización en trébol……………………………………………………..…………….80 4.5.3.- La organización en red……………………………………………………………..…………81 4.5.4.- La organización virtual………………………………………….…………………………….81 Cuestiones a resolver…………………………………………………………………………………………………82

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Capítulo 5.- El diseño de puestos de trabajo……………………………………………………………83 5.1.- Variables de diseño de puestos……………………………………………………………….85 5.2.- El análisis del puesto de trabajo……………………………………………………….…….87 5.3.- Descripción y especificación del puesto de trabajo………………………….……..90 5.4.- Definición de las competencias genéricas y específicas asociadas al puesto……..91 Cuestiones a resolver………………………………………………………………………….……….95 Capítulo 6.- Eficiencia, motivación y calidad en el diseño del trabajo………………….…..97 6.1.- La perspectiva de la eficiencia……………………………………………….…..……………99 6.1.1.- El estudio de métodos………………………………….………………………..100 6.1.2.- El estudio de tiempos…………………………………….……………………….101 6.2. La perspectiva de la motivación…………………………………..…………………………105 6.2.1. Ampliación horizontal del puesto…………………………………………….106 6.2.2. Enriquecimiento vertical del puesto…………………………….………….107 6.2.3. Enriquecimiento integral del puesto……………………..…………………107 6.2.4. Enriquecimiento sociotécnico………………………………………..………..109 6.3.- La perspectiva de la calidad………………………………………………………..…………110 6.3.1.- Comités de calidad…………………………………………….…………………..112 6.3.2.- Círculos de calidad………………………………………………….………………112 6.3.3.- Equipos de mejora………………………………….………………………………113 6.3.4.- Equipos de trabajo autodirigidos o autónomos………………………114 Cuestiones a resolver……………………………………………………………………………………115 Bibliografía………………………………………..…………………………………………………………………116 Páginas web………………………………………………………………………………………………….………120

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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1.- Organigrama de Aspanion……………………………………………………………………………………….20 Figura 2.- Organigrama del Hospital Bosa II…………………………………..………………………………………..22 Figura 3.- Organigrama de la Bolsa de Comercio de Santiago de Chile………………………..………….23 Figura 4.- La diferenciación espacial en el BBVA………………………………………….………………………….24 Figura 5.- Partes de la organización en el Hospital La Fe de Valencia………………………………………25 Figura 6.- Organigrama de Consum………………………………………………..……………………………………….30 Figura 7.- Organigrama de Dacsa………………………………………………………………………….…………………31 Figura 8.- Organigrama de Argos………………………………………………………….…………………………………33 Figura 9.- Criterios de agrupación de unidades en el Hospital La Fe de Valencia………………….…35 Figura 10.- Organigrama de Nueva Bureba……………………………………………………………………………..36 Figura 11.- Organigrama de Mapfre………………………………………………………………………………………..40 Figura 12.- Continuum mecanismos de coordinación………………………………………………………………43 Figura 13.- Organigrama de Correos………………………………………………………………..……………………..63 Figura 14.- Organigrama del BBVA………………………………………………………………………………………….65 Figura 15.- Organigrama del Grupo Entec…………………………………….…………………………………………68 Figura 16.- Interrelación entre información, aprendizaje y conocimiento…………………….…………75 Figura 17.- La organización hipertexto……………………………………..…………………………………………….78 Figura 18.- Etapas del proceso de análisis del puesto……………………………………………..………………88 Figura 19.- Perfil del puesto o profesiograma………………………………………………..……………………….91 Figura 20.- Definición gráfica de competencia………………………………………………………………………..92 Figura 21.- Modelo de Iceberg………………………………………………………..………………………………………94 Figura 22.- Descomposición del tiempo de fabricación……………………………………..…………..……….99 Figura 23.- Etapas del estudio de métodos……………………………………………………………….………….100 Figura 24.- Cálculo del tiempo básico……………………………………………………………..…………………….103 Figura 25.- Efecto de la conversión sobre el tiempo de un elemento……………………………………104 Figura 26.- Descomposición del tiempo tipo……………………………………………………………….………..104 Figura 27.- Etapas para el cálculo del tiempo tipo…………………………………………………………………105 Figura 28.- Las características básicas del trabajo como factor motivador……………………….…..108

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ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1.- Tipos de organizaciones………………………………………………………………………………………..15 Cuadro 2.- Mecanismos de coordinación de carácter formal e informal…………………………..…….42 Cuadro 3.- Factores de contingencia y relación con las variables de diseño……………………..…….59 Cuadro 4.- Tipos de estructuras………………………………………………………………………………………………60 Cuadro 5.- Diferencias más relevantes entre la información y el cocimiento………………………….71 Cuadro 6.- Tipos de aprendizaje según el objeto……………………………………..……………………………..75 Cuadro 7.- Variables de diseño de puestos y partes de la organización…………………………..………87 Cuadro 8.- Perspectivas de diseño del trabajo………………………………..…………………………………….106 Cuadro 9.- Tipos de equipos en el marco de la Gestión de la Calidad……………………..…………….111

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Capítulo 1.El diseño organizativo y la estructura de la empresa CONTENIDOS 1.1.- Concepto de organización 1.2.- Partes de la organización 1.3.- Concepto de diseño organizativo 1.4.- La estructura formal e informal 1.5.- La complejidad organizativa

Cuestiones a resolver

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Este primer capítulo trata de presentar los conceptos más básicos del diseño organizativo de una empresa. Comienza describiendo las diferencias conceptuales entre organización y empresa, si bien todo lo que se expone en este manual es aplicable a ambas. En segundo lugar, se explican las partes de la organización siguiendo el esquema clásico de Mintzberg (1984), a saber, alta dirección, núcleo de operaciones, línea media, y staffs de analistas y de apoyo.

Seguidamente, se definen dos conceptos fundamentales, el concepto de diseño organizativo y el concepto de estructura, este último a partir de los procesos clásicos de diferenciación e integración, y en su dimensión formal e informal.

Finaliza este primer capítulo con el concepto de complejidad organizativa referido al grado de diferenciación horizontal, vertical y espacial de una organización.

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1.1.- Concepto de organización Antes de abordar el concepto de estructura y adentrarnos en el diseño de organizaciones, conviene comenzar por un término más sencillo, el concepto de organización.

La sociedad en la que vivimos está llena de diferentes organizaciones: asociaciones, fundaciones, empresas, cooperativas, institutos, ONGs, etc. Pero, ¿cómo se define una organización?

Según Porter, Lawler y Hackman (1975), las organizaciones están compuestas de individuos o grupos que buscan conseguir ciertos fines y objetivos, por medio de funciones diferenciadas que se procura que estén racionalmente coordinadas y dirigidas, y con una cierta continuidad en el tiempo.

La idea general que se puede desprender de esta definición es que una organización puede definirse como: -

un conjunto de individuos o grupos que utilizando unos recursos (materiales, humanos y financieros), llevan a cabo una serie de actividades según unas relaciones estructuradas con el propósito de alcanzar un fin u objetivo común

En este sentido, todos los ejemplos de organizaciones de hemos señalado al principio de este epígrafe encajarían, perfectamente, en esta definición. Todas ellas son grupos de personas que se unen, utilizan recursos y se coordinan, para alcanzar un propósito común.

Pero ya que las organizaciones van a suponer nuestro objeto de estudio, convendría también intentar clasificarlas. Existen en la literatura diversas clasificaciones de tipos de organizaciones, pero hemos escogido la de Kotler (1982), por su sencillez y porque nos permite distinguir las organizaciones de las empresas. Para este autor, las organizaciones pueden clasificarse según dos criterios: si son de propiedad privada o pública; y si poseen ánimo de lucro u otro objetivo. Estos dos criterios dan lugar a cuatro tipos de organizaciones que pueden observarse en el Cuadro 1.

Cuadro 1.- Tipos de organizaciones Ánimo de lucro Sin ánimo de lucro

Privadas Públicas Empresas privadas (por ej.Empresas públicas (por ej.Mercadona o Facebook) Paradores) Fundación Vicente Ferrer o Hospitales, Universidades, Greenpeace Administraciones, etc.

Fuente: Adaptado de Kotler (1982)

Esta clasificación tan sencilla nos permite concluir, a modo de resumen, que las empresas, ya sean públicas o privadas, son un tipo de organizaciones que poseen ánimo de lucro.

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En este manual haremos más referencia a las empresas en particular, pero, en lo que se refiere a las decisiones relativas al diseño organizativo, éstas pueden ser válidas tanto para empresas como para organizaciones.

Un caso especial son las cooperativas. Según la Organización Internacional de las Cooperativas de Producción Industrial, Artesanal y de Servicios (Cicopa), “una cooperativa es una asociación autónoma de personas unidas voluntariamente para satisfacer sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes, a través de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controlada”. Si bien la mayoría de ellas persiguen mayoritariamente objetivos de carácter social, muchas de ellas realmente funcionan como empresas, por lo que gran parte de la literatura las considera como tal.

1.2.- Partes de la organización Un tema interesante en el estudio de cualquier organización (o empresa) son las partes de la organización. Cuando una empresa es sencilla, o se encuentra en sus inicios, es probable que solo esté compuesta por los que la dirigen y los que trabajan. A medida que va creciendo se irán incorporando más directivos u otras unidades que no están en línea.

Mintzberg (1984) en su libro Estructuración de las organizaciones, definió cinco partes fundamentales de la organización: alta dirección o ápice estratégico, núcleo de operaciones, línea media, staff de analistas o tecnoestructura, y staff de apoyo. Sus características más relevantes pueden resumirse en los siguientes puntos.

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Alta dirección. Abarca a todas las personas encargadas de la responsabilidad general de la organización, es decir, el Director General y los demás directivos de nivel superior cuyas preocupaciones sean de carácter global.

Se encargan, principalmente, de la supervisión general de la organización, de las relaciones con el entorno y de la formulación de la estrategia y los objetivos generales.

Está formada por quienes tienen la perspectiva más amplia de la organización.

Su trabajo suele ser poco repetitivo y poco formalizado. También se caracterizan por tener una gran libertad de acción y por unos ciclos de toma de decisiones relativamente largos.

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Núcleo de operaciones. Está formado por el personal no directivo, concretamente, aquellos miembros que realizan el trabajo básico de la organización relacionado con la producción de bienes y servicios. Poseen cuatro funciones principales: asegurar los inputs; transformar los inputs en outputs; distribuir los outputs; y proporcionar un apoyo directo a las funciones principales (por ejemplo, el mantenimiento de la maquinaria).

Es en esta parte donde la normalización se aplica con mayor profundidad (este concepto será ampliamente estudiado en el capítulo 3), aunque depende de la 16

naturaleza del trabajo que se está realizando. Por ejemplo, forman parte del núcleo de operaciones tanto un operario de producción de una empresa como un profesor de un colegio, si bien el primero posee un trabajo más normalizado que el segundo.

Es relevante destacar, en este punto, que todas las organizaciones tienen, como mínimo, alta dirección y núcleo de operaciones. Por consiguiente, una empresa formada por un grupo de profesionales que forman, por ejemplo, una asesoría, tendría alta dirección (cuando se realizan tareas de dirección de la empresa) y núcleo de operaciones (cuando realizan el trabajo básico), aunque ambas partes estén formadas por las mismas personas.

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Línea media. La alta dirección está unida al núcleo de operaciones mediante una cadena de directivos dotados de autoridad formal. Esta cadena de directivos intermedios constituye la línea media y sirven de enlace entre la alta dirección y el núcleo de operaciones.

En la jerarquía, los directivos intermedios desempeñan una serie de tareas por encima y por debajo de su propio puesto. Recopilan información respecto al rendimiento de su unidad transmitiéndola a los directivos situados en puestos superiores al suyo. Así mismo, influyen en la toma de decisiones. Ascienden hacia arriba las anomalías de la unidad, las propuestas de cambio y las decisiones que necesitan autorización, ocupándose personalmente de gran parte de ellas y transmitiendo las restantes a un nivel superior. En contraposición, van descendiendo los recursos que deben asignar a su unidad, las reglas y los planes que debe elaborar, así como los proyectos que deben poner en práctica. En definitiva, el directivo de línea media desempeña las funciones de director general, pero en el contexto de gestión de su propia unidad.

Muchas organizaciones carecen de línea media y existe un único directivo para supervisar el núcleo de operación. A medida que la organización crece y van aumentando las necesidades de supervisión, se van incrementando el número de directivos.

La línea media está formada por “todos” los directivos de la línea jerárquica, ya supervisen un departamento, una unidad o una pequeña sección de la organización.

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Staff de analistas (o tecnoestructura). El personal de este staff sirve a la organización afectando al trabajo ajeno, es decir, sirven para afianzar la normalización en la organización. Así encontramos tres tipos de analistas: los analistas de estudios de trabajo (como puedan ser los ingenieros industriales) que normalizan los procesos de trabajo; los analistas de planificación y control (como pueden ser los economistas) que normalizan los resultados a alcanzar, y los analistas de personal (formadores y personal de contratación) que normalizan los conocimientos y habilidades que son requeridas para desempeñar un puesto de trabajo.

Se pueden situar a lo largo de toda la línea jerárquica.

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Por ejemplo, en los hospitales, el staff de analistas puede estar formado por comités tales como: comité de asesoría técnica, comité de auditoría clínica, comité de calidad, comité de bioética, etc. En el caso de un banco, estaría formado por el personal de informática encargado de formar al personal para el manejo del software bancario. Y en las universidades se limita a diseñar los sistemas de selección de personal y sistemas de incentivos por resultados, así como asignar a los profesores horarios, aulas, fechas de exámenes, etc.

(Hernández, 2014).

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Staff de apoyo. Lo forman unidades especializadas cuya función consiste en proporcionar un apoyo a la organización fuera del flujo de trabajo de las operaciones básicas. Son unidades claramente distintas del staff de analistas ya que se preocupan poco de la normalización. En una empresa fabricante de muebles, por ejemplo, podemos encontrar un servicio de mantenimiento y limpieza, comedor, un asesor jurídico o medioambiental, un servicio de fotocopias o correos, etc. Nótese que algunas pueden ser unidades cualificadas y otras no. Lo relevante es que cada una de estas unidades existe para proporcionar un apoyo indirecto a la misión fundamental de la empresa que es la fabricación de muebles. Gran parte de estos servicios podrían adquirirse a proveedores externos, pero la empresa opta por proporcionarlos ella misma, quizás por motivos de coste o, simplemente, por querer controlar sus propios asuntos.

Es también importante destacar que estas unidades deben estar formadas por personal en nómina, es decir, si se subcontratan a otras empresas no formarían parte de la organización, aunque realicen estas actividades de apoyo.

1.3.- Concepto de diseño organizativo La Dirección Estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases interrelacionadas: la formulación, y la implementación y control. El diseño de las organizaciones es uno de los aspectos más importantes en la fase de implementación de la estrategia, junto con la dirección y el liderazgo, la dirección de las personas o la cultura organizativa, entre otros. Esta fase de implementación conlleva la introducción de cambios organizativos que deben ser correctamente gestionados para el éxito de la estrategia empresarial (Guerras y Navas, 2015: pp. 51 y 561-593) El diseño organizativo se puede definir como el proceso por el cual los directivos construyen, evalúan y modifican la organización formal con el propósito de facilitar la realización de las tareas o actividades necesarias para la consecución de los objetivos establecidos de una manera eficaz y eficiente (De la Fuente, García-Tenorio, Guerras y Hernangómez, 1997: p.42).

Siguiendo a estos autores, la anterior definición trata de recoger, de manera sintética, las principales ideas asociadas con el concepto de diseño organizativo.

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Es un proceso directivo, lo que indica que los directivos tienen una cierta libertad para adoptar decisiones que alteren el funcionamiento de la organización. En este sentido, las variables de diseño (que estudiaremos en los capítulos 2 y 3) son instrumentos al servicio de la dirección de la empresa para modificar la estructura de la organización y su funcionamiento.

Trata de actuar sobre la organización formal (este concepto será estudiado en el epígrafe 1.4 de este capítulo), es decir, sobre la que los directivos tienen mecanismos o variables para modificarla.

Se desarrolla en un contexto determinado, es decir, el Diseño organizativo está condicionado por el contexto existente, y guiado por los objetivos y estrategia de la organización.

Su propósito es la eficacia y la eficiencia de la organización, es decir, debe facilitar la consecución de los objetivos de la organización (eficacia) pero con la menor utilización posible de recursos (eficiencia).

Es un proceso dinámico, no finaliza con la creación de un organigrama, sino que se puede modificar en la medida en que sea necesario.

Un adecuado diseño organizativo puede ser un factor clave en una organización y ser fuente de ventaja competitiva.

1.4.- La estructura formal e informal Los conceptos de estructura y diseño organizativo están íntimamente relacionados.

Aunque algunos autores los utilicen indistintamente, no son exactamente lo mismo.

La definición de estructura obedece a dos elementos clave: la diferenciación y la integración. Por consiguiente, puede definirse la estructura como la suma total de las formas en las que una organización divide su mano de obra en tareas diferentes para su posterior coordinación (Hodge, Anthony y Gales, 2003: p. 33) El proceso de diferenciación, lo estudiaremos en el capítulo 2, y se refiere al desglose del trabajo en una serie de tareas sencillas y en la responsabilidad para asignarlas. Este proceso presenta tres direcciones: horizontal, vertical y espacial. El proceso de integración se refiere a la coordinación necesaria entre las diferentes tareas para asegurar la consecución de los objetivos. Lo estudiaremos en el capítulo 3.

Cuando se estudia la estructura de la organización, se habla normalmente de la estructura formal y se representa en el organigrama. Es la estructura deliberadamente planificada por la dirección de la empresa (decisiones explícitas), para organizar y dirigir el trabajo de las personas de la organización. Es prescriptiva, es decir, nos informa de cómo son las cosas y englobaría, entre otros, los siguientes aspectos.

- El diseño de los puestos de trabajo - El tamaño de las unidades - Con qué criterio se han agrupado las unidades y su distribución jerárquica 19

- Los enlaces laterales que coordinan una o varias unidades - Las normas que formalizan el comportamiento - El grado de centralización (o descentralización) con el que toman las decisiones La estructura informal es el conjunto de relaciones no planificadas que se producen entre las personas que integran la organización, es decir, aquéllas que surgen de manera espontánea. Es el resultado de la naturaleza política de las organizaciones y evoluciona a partir de las personas que trabajan allí, no por establecerse oficialmente. Puede originarse, en parte, por imperfecciones, vaguedades, faltas o ineficiencias en un diseño formal, o debido a las condiciones a las que se enfrenta la organización (Hodge, Anthony y Gales, 2003). Es descriptiva, es decir, nos dice cómo son las cosas y englobaría, entre otros, los siguientes aspectos.

- La comunicación informal entre los miembros de la organización - Las prácticas de trabajo no oficiales - Las agrupaciones no formales y no coincidentes con unidades organizativas que pueden surgir en cualquier nivel de la organización - Los centros de poder sin un reconocimiento oficial o formal Cuando algunas relaciones informales están muy arraigadas, algunas empresas las representan en los organigramas mediante líneas discontinuas o, como se muestra en el organigrama de Aspanion -la Asociación de padres de niños con cáncer de la Comunidad Valenciana con sede en Valencia y Alicante (España), mediante flechas. En este caso concreto, muestra la relación entre las unidades funcionales –ver Figura 1.

Figura 1.- Organigrama de Aspanion Asamblea General

Junta Directiva

Coordinación general

Área psicológica

Área social

Área de difusión y relaciones externas

Consejo asesor Asesoría legal Presupuestos Juntas locales Gestión y administración Servicios generales de calidad Asesoría laboral y fiscal

Área de ocio y tiempo libre

Área de gestión de calidad, contabilidad y administración

Fuente: Adaptado de http://aspanion.es/web_oficial/?page_id=456

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En la Figura 5 (organigrama del Hospital La Fe de Valencia, España), que aparece al final de este capítulo, también se muestran las distintas áreas unidas entre sí, lo que indica también la intensa interrelación entre ellas.

Ambas estructuras, la formal y la informal, no se pueden separar. Existe una dependencia mutua entre ambas; la estructura formal condiciona la informal y, al mismo tiempo, la estructura informal tiene gran influencia sobre cómo acaba siendo la estructura formal.

Volviendo al concepto de diseño organizativo visto en el epígrafe anterior, éste es un concepto más amplio que engloba la estructura (formal e informal) y otros conceptos.

El diseño organizativo puede definirse como un concepto aglutinador que incluye la estructura, como ya hemos dicho, pero también los procesos (por ejemplo, la toma de decisiones, la asignación y ejercicio de la autoridad o la comunicación) y las políticas de recursos humanos, que se reflejan en el diseño de los puestos de trabajo.

1.5.- La complejidad organizativa En el epígrafe anterior, hemos definido la estructura organizativa como la suma total de las formas en las que una organización divide su mano de obra en tareas diferentes para su posterior coordinación (Hodge, Anthony y Gales, 2003: p. 33). Es decir, los procesos de diferenciación e integración son elementos clave de la estructura organizativa.

Es necesario partir del concepto de diferenciación y sus tipos, para explicar el concepto de complejidad organizativa. La complejidad se refiere al grado de diferenciación que existe en una organización. La diferenciación horizontal considera el grado de separación horizontal entre unidades; la diferenciación vertical se refiere a la profundidad de la jerarquía organizativa; y, por último, la diferenciación espacial abarca el grado por el cual el personal de una organización está disperso geográficamente (Robbins, 1990). En definitiva, una organización será más compleja cuando posea mayor diferenciación horizontal, vertical y espacial.

Aunque estos conceptos se repasan y se amplían el capítulo siguiente, avanzamos ahora sus definiciones para explicar el concepto de complejidad organizativa.

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Diferenciación horizontal. Se refiere al grado de diferenciación entre unidades basado en la orientación de sus miembros, la naturaleza de las tareas que realizan y su educación y formación (Robbins, 1990). Se representa por individuos o unidades diferentes que están en el mismo nivel de la organización.

Un hospital podría ser un buen ejemplo de una elevada diferenciación horizontal. Existen distintas unidades en las que trabajan distintas especialidades médicas. Cada una de las tareas que se llevan a cabo en cada área están descritas específicamente y cada una es diferente a la otra. Cada unidad requiere una formación específica para que el individuo se haga cargo de esa tarea. En la Figura 2, se puede observar cómo se agrupan las diez especialidades en un hospital de Bogotá (Colombia) dando lugar a una cierta diferenciación horizontal.

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