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ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES Modelos teóricos

COMITÉ CIENTÍFICO DE LA EDITORIAL TIRANT LO BLANCH María José añón roig

Catedrática de Filosofía del Derecho de la Universidad de Valencia

ana Cañizares Laso

Catedrática de Derecho Civil de la Universidad de Málaga

Jorge a. Cerdio Herrán

Catedrático de Teoría y Filosofía de Derecho. Instituto Tecnológico Autónomo de México

José raMón Cossío díaz

Ministro en retiro de la Suprema Corte de Justicia de la Nación y miembro de El Colegio Nacional

eduardo Ferrer MaC-gregor Poisot

Juez de la Corte Interamericana de Derechos Humanos. Investigador del Instituto de Investigaciones Jurídicas de la UNAM

owen Fiss

Catedrático emérito de Teoría del Derecho de la Universidad de Yale (EEUU)

José antonio garCía-CruCes gonzáLez

Catedrático de Derecho Mercantil de la UNED

Luis LóPez guerra

Catedrático de Derecho Constitucional de la Universidad Carlos III de Madrid

ángeL M. LóPez y LóPez

Catedrático de Derecho Civil de la Universidad de Sevilla

Marta Lorente sariñena

Catedrática de Historia del Derecho de la Universidad Autónoma de Madrid

Javier de LuCas Martín

Catedrático de Filosofía del Derecho y Filosofía Política de la Universidad de Valencia

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Catedrático de Derecho Procesal de la Universidad Carlos III de Madrid

FranCisCo Muñoz Conde

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla

angeLika nussberger

Catedrática de Derecho Constitucional e Internacional de la Universidad de Colonia (Alemania). Miembro de la Comisión de Valencia

HéCtor oLasoLo aLonso

Catedrático de Derecho Internacional de la Universidad del Rosario (Colombia) y Presidente del Instituto Ibero-Americano de La Haya (Holanda)

LuCiano PareJo aLFonso

Catedrático de Derecho Administrativo de la Universidad Carlos III de Madrid

toMás saLa FranCo

Catedrático de Derecho del Trabajo y de la Seguridad Social de la Universidad de Valencia

ignaCio sanCHo gargaLLo

Magistrado de la Sala Primera (Civil) del Tribunal Supremo de España

toMás s. vives antón

Catedrático de Derecho Penal de la Universidad de Valencia

rutH ziMMerLing

Catedrática de Ciencia Política de la Universidad de Mainz (Alemania)

Procedimiento de selección de originales, ver página web: www.tirant.net/index.php/editorial/procedimiento-de-seleccion-de-originales

ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES Modelos teóricos

ALEJANDRO SÁNCHEZ GARCÍA

tirant lo blanch Ciudad de México, 2022

Copyright ® 2022 Todos los derechos reservados. Ni la totalidad ni parte de este libro puede reproducirse o transmitirse por ningún procedimiento electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación magnética, o cualquier almacenamiento de información y sistema de recuperación sin permiso escrito de los autores y del editor. En caso de erratas y actualizaciones, la Editorial Tirant lo Blanch México publicará la pertinente corrección en la página web www.tirant.com/mex/ Este libro será publicado y distribuido internacionalmente en todos los países donde la Editorial Tirant lo Blanch esté presente.

© EDITA: TIRANT LO BLANCH DISTRIBUYE: TIRANT LO BLANCH MÉXICO Av. Tamaulipas 150, Oficina 502 Hipódromo, Cuauhtémoc, CP 06100, Ciudad de México Telf: +52 1 55 65502317 infomex@tirant.com www.tirant.com/mex/ www.tirant.es ISBN: 978-84-1397-513-9 MAQUETA: Disset Ediciones Si tiene alguna queja o sugerencia, envíenos un mail a: atencioncliente@tirant.com. En caso de no ser atendida su sugerencia, por favor, lea en www.tirant.net/index.php/empresa/ politicas-de-empresa nuestro procedimiento de quejas. Responsabilidad Social Corporativa: http://www.tirant.net/Docs/RSCTirant.pdf

Índice Prólogo...................................................................................................................... 9

DARÍO RODRÍGUEZ M.

ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES: -MODELOS TEÓRICOS-.....15 A Manera de Introducción: ¿Diagnóstico Organizacional o Análisis Organizacional?...................................................................................................... 15 La organización: Acercamientos a su noción........................................................... 19 Organizaciones: Ejemplos y sus cualidades.............................................................. 22 Diversas manifestaciones Organizacionales............................................................. 22 Organización: Definiciones y Conceptos.................................................................. 23 Abordaje del Estudio: Los prototipos o modelos para el Análisis Organizacional.... 32 Modelo o Prototipo de Scott................................................................................... 34 Modelo de MacFarland........................................................................................... 37 La Estructura social........................................................................................... 38 Objetivos........................................................................................................... 40 Tecnología......................................................................................................... 41 Medio Ambiente................................................................................................ 41 Modelo de Henry Mintzberg................................................................................... 42 Modelo de Carles Ramió......................................................................................... 43 Modelo de las 7`S de Mckinsey............................................................................... 45 Modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter...................................................... 49 Prototipo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter................................................... 50 Modelo de Ginter y Duncan o Prototipo PESTEL................................................... 53

Índice

Modelo de las 4 variables Regulatorias de Alejandro Sánchez García...................... 62 A. Variable Jurídica Regulatoria........................................................................ 63 B. Variable Administrativa Regulatoria.............................................................. 63 C. Variable Económica-Empresarial Regulatoria................................................ 64 D. Variable Social Regulatoria........................................................................... 64 Modelo o Prototipo utilizando Business Analytics y Data Analitics......................... 65 Diferencias entre Business Analytics y Data Analytics........................................ 67 Ejemplos de uso de Data Analytics.................................................................... 67 Tipos de técnicas utilizadas en Analítica de Datos.............................................. 70 Los tipos de analistas, sus características, y habilidades..................................... 71 Fases para desarrollar el proceso de Data Analytics........................................... 72 Software especializado RapidMiner para Implementación de Business Analytics.....74 Prototipo de los modelos de Toma de Decisión de Graham T. Allison...................... 75 1. Modelo racional o de los agentes racionales................................................... 76 2. Modelo del comportamiento organizacional o modelo de proceso organizacional................................................................................................... 76 3. Modelo de la política gubernamental o Burocrático....................................... 77 Modelo o Prototipo de Construcción de Escenarios................................................ 78 Esquema gráfico de las etapas o fases del método de escenarios de Fernández-Carrión............................................................................................. 81 Conclusiones........................................................................................................... 81 Fuentes de Consulta................................................................................................ 84 Links de consulta..................................................................................................... 88 Resumen Curricular................................................................................................ 89

PRÓLOGO La complejidad de esta sociedad mundial es tan grande, que el mundo en que vivimos es mejor y peor que todas las formaciones sociales que se han ido sucediendo en la evolución del ser humano. Nunca había habido tantas oportunidades, bienestar, conocimiento accesible, etc. Al mismo tiempo, jamás habíamos estado tan expuestos a enormes peligros derivados de las decisiones de personas que ni siquiera conocemos, indiferencia, hambrunas, genocidios, daño ambiental, etc. Por eso, podemos decir que nos ha correspondido la suerte de ser testigos y actores del mayor y más importante cambio acaecido a la humanidad desde sus inicios. Las organizaciones han sido las constructoras de la sociedad moderna. Estructuradas bajo la forma de burocracia, se extendieron en todas las áreas de la actividad humana. Grandes empresas industriales produjeron masivamente para la población que crecía. Burocracias estatales organizaron los servicios que demandaban los ciudadanos. La educación, gracias a la burocracia, pudo hacer descender el analfabetismo, extender la instrucción secundaria y desarrollar universidades capaces de acoger miles de estudiantes. Podríamos extendernos mucho, dando ejemplos de cómo el modelo burocrático construyó todo lo que es hoy en día tan habitual para cualquier persona de la edad moderna. Aunque la burocracia tuvo este relevante papel durante los siglos XIX y XX, los nuevos desarrollos tecnológicos han ofrecido soluciones sin precedentes a las dificultades de la comunicación y, con ello, han creado nuevos requerimientos en la sociedad mundial que obligan a modificar el modelo burocrático que tan exitoso fuera en los siglos recién pasados. No hay que pensar, sin embargo, que la vieja y eficaz burocracia no tiene ya función alguna en la sociedad del siglo XXI. La más dramática demostración de su eficacia se encuentra en la importante contribución que servicios de salud, organizaciones estatales e internacionales de diverso tipo, pero todos estructurados burocráticamente, han estado prestando para enfrentar la pandemia que hoy amenaza a la sociedad mundial. Comprender las organizaciones es fundamental para mejorarlas y contribuir a que continúen siendo esa herramienta tan útil que ha hecho posible que la sociedad haya enfrentado los problemas que se han ido presentando en el curso de la evolución. El Mtro. Alejandro Sánchez García tiene una exitosa experiencia en relación con este importante sistema social denominado organización y, en este libro, muestra diversos modos de comprensión que pueden ser indispensables para orientar el quehacer organizativo en momentos en que una de sus versiones más exitosas y perdurables – la burocracia – ha de ser modificada o, tal vez, reemplazada por otro modelo de organización, para enfrentar los desafíos que hoy presenta esa sociedad moderna que, gracias a la burocracia, hoy se encamina hacia una complejidad mayor.

Alejandro Sánchez García

Se desarrollan incansablemente nuevos avances en robótica, nanotecnología, bioelectrónica, biotecnologías y tecnologías de la información. Todo esto naturalmente conduce a formas también nuevas de máquinas y modos de producción, alterando la relación del ser humano con ellas, así como la organización de su trabajo. Las empresas siguen el devenir social y lo provocan. El tiempo se ha acelerado. Millones de personas conectadas desarrollan todo tipo de proyectos, aprovechando cada minuto y ampliando su tiempo productivo. Se trabaja desde el hogar, el metro o el avión. Se labora, mientras los colaboradores de otro hemisferio duermen, y se multiplica la presencia mediante teleconferencias y conversaciones grupales vía WhatsApp, zoom, canvas y muchas otras plataformas. Pero también se han abierto los ojos ante tantas posibilidades de dañar el medio ambiente, se amenaza con usar la energía atómica tras objetivos bélicos; se teme los efectos que pueden tener grandes proyectos industriales. Gigantescas redes de narcotráfico se han globalizado al punto que la droga es una lacra mundial ante la cual nadie puede sentirse seguro. En unas cuantas décadas se ha puesto en peligro la ecología mundial, la capa de ozono se debilita en su capacidad de filtro de las radiaciones solares, aumenta la temperatura en todo el planeta, disminuye la superficie cubierta por árboles, el agua escasea en forma alarmante en numerosos lugares, el plástico se acumula e invade los mares, etc. La situación económica y política de algunos lugares hace que muchos de sus habitantes busquen modos de migrar a otros países. Las migraciones masivas también muestran al mundo como una única sociedad caracterizada por la desigualdad. La crisis sanitaria provocada por la pandemia del Covid-19 obligó a que numerosas personas en todo el mundo tuvieran que aislarse en sus hogares y trabajar desde allí. El teletrabajo fue obligatorio por razones de salud, pero se puso en práctica y es probable que muchas organizaciones continúen aplicándolo. Esto demuestra, de manera fehaciente, que los cambios de cualquier tipo que tienen lugar en la sociedad se reflejan en el ámbito de la gestión de las organizaciones. La magnitud de los desafíos es tal que numerosas organizaciones optan por tomar la transformación por las astas y definir procesos de cambio planificado, en lugar de simplemente modificarse espontáneamente, sin guía alguna y, por lo mismo, sin que la alta dirección pueda orientar sus alteraciones para conseguir resultados deseados y una evolución orgánica y coherente en lugar de perder el control del desarrollo organizacional. La obra que tiene usted en sus manos apunta, precisamente, a la presentación de modelos de análisis construidos para diagnosticar organizaciones y orientar su toma de decisiones, considerando las principales variables internas al sistema organizacional y externas a este, vale decir, propias del entorno relevante de la organización.

ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES. -Modelos teóricos-

Cada una de las decisiones que componen la organización es adoptada en el presente, considerando las decisiones pasadas y procurando generar un futuro que no ocurrirá si no se decide, pero el futuro no puede ser predicho y, por consiguiente, se sabe que cuando ese futuro sea una realidad presente, será necesario volver a decidir, en relación directa con esa decisión ya pasada, para profundizar, corregir o, incluso, revertir sus efectos en miras al siempre desconocido futuro. Todo modelo organizativo es producto de la selección, entre una infinidad de posibilidades, de algunas variables consideradas relevantes y suficientes para analizar una organización, detectar sus falencias y fortalezas y orientar su quehacer. Sabemos que hacer una selección implica riesgo. Puede ocurrir que las variables elegidas no sean las mejores para una organización en cierto momento. Por eso, el Mtro. Alejandro Sánchez García ha hecho, también él, una selección entre los modelos más importantes de análisis organizacional disponibles. La incertidumbre no es un problema para la toma de decisiones, sino su razón de ser. De hecho, toda decisión transforma la incertidumbre en riesgo. Ni siquiera el alto ejecutivo, famoso por su gran capacidad para tomar decisiones, conoce con exactitud el futuro. Sabe que se puede equivocar y que está obligado a asumir ese riesgo. Dado que desconoce lo que va a pasar, debe optar por alguna de las posibilidades que se le presentan, para generar un futuro en el sentido deseado. Pero cualquiera que sea la decisión que adopte, lo va a conducir a un nuevo presente con una nueva incertidumbre que habrá de convertir en riesgo. Es el acontecer de la toma de decisiones que hace posible que la organización sea un sistema autoproducido de decisiones que generan decisiones. La incertidumbre es necesaria para tomar una decisión. Si no hay incertidumbre, no hay nada que decidir. Basta con dejar que suceda lo que se sabe que va a ocurrir. Tampoco se puede decidir sin riesgo alguno. El futuro siempre puede deparar sorpresas agradables y felices o muy desagradables y plenas de infelicidad. Incluso cuando se cree que el futuro es predecible y se opta por no decidir, existe el riesgo de que suceda algo inesperado. Hasta la decisión aparentemente más segura puede fracasar. Cuando la incertidumbre y el riesgo son muy altos y se opta por no decidir, esperando que se produzca una mayor claridad, aunque se crea no haber decidido, en la práctica se decidió no decidir y se arriesgó que el futuro fuera peor que si se hubiera optado por tomar una decisión. Los modelos presentados en este libro constituyen una ayuda inestimable al momento de enfrentar la incertidumbre del futuro. Han seleccionado variables probadamente claves que hacen posible tomar decisiones en vistas a este futuro ignoto. Permiten discriminar, en la confusión del presente, cuya complejidad abunda en variables – relevantes e irrelevantes – cuáles tienen mayor incidencia y cuáles pueden ser ignoradas para evaluar posibles rutas de acción.

Alejandro Sánchez García

Un sistema autoproducido de decisiones es, necesariamente, un sistema inteligente. Para que esta idea quede clara, es posible preguntarse quién sabe fabricar automóviles en la empresa Volvo, quién puede producir un teléfono móvil en Samsung, quién podría formar un profesional en la Universidad Anáhuac, etc. La sorprendente respuesta es: nadie. Pero es indudable que Volvo fabrica automóviles, Samsung produce celulares y que cientos de exitosos profesionales son formados por la Universidad Anáhuac. Todas ellas son organizaciones inteligentes, capaces de mejorar sus procedimientos, de aprender de los errores propios y de otras organizaciones, de enfrentar desafíos, sortear obstáculos y alcanzar metas cada vez más exigentes. La inteligencia organizacional se produce porque las decisiones que conforman a la organización como sistema autoproducido siguen sendas en las que se va integrando el conocimiento y la reflexión en el proceso de toma de decisiones. Cada decisión es adoptada por un especialista que convierte la incertidumbre en riesgo y conduce a otro especialista que también lo hace. Las diferentes rutas de la toma de decisiones de la organización se van separando, entrecruzando y uniendo una y otra vez en un tejido que adopta la forma de una estructura. La magia organizacional, que comenzó dividiendo el trabajo para ejecutar tareas superiores a las capacidades de individuos aislados, ha permitido el surgimiento de organizaciones complejas, en las que el conocimiento especializado se distribuye y combina para producir objetos o servicios que ninguno de sus integrantes podría realizar por sí solo. Estas son organizaciones inteligentes que, por serlo aprenden, imitan, innovan e inventan servicios y productos antes inexistentes y, acaso, inimaginables. Pueden combinar conocimientos de áreas muy lejanas, generando soluciones inesperadas para problemas que se han presentado en otras áreas en que ninguna solución parecía posible. Al ser inteligentes, estas organizaciones cometen errores. Cometer errores es la mejor demostración de la inteligencia. Una máquina hace lo que hace, jamás comete errores; si falla es porque se ha deteriorado, no porque se haya equivocado. Y las organizaciones inteligentes aprenden de sus errores, los corrigen y diseñan estrategias para evitar volver a cometer esos y otros errores similares. El pasado es complejidad reducida y, por lo mismo, carece de sorpresa. De hecho, solo podría sorprendernos en el futuro, cuando seamos informados de algún suceso pasado que no conocíamos. El futuro es complejidad no reducida y, por consiguiente, no es posible predecir lo que en él ocurrirá. Intentar anticipar el futuro sobre la base de tendencias y proyecciones conduce frecuentemente a errores observables en cierto presente futuro con total incomprensión de lo acaecido, porque las proyecciones de presentes ya pasados ocultaban el suceder cotidiano. De algún modo, esta forma de operar recuerda al Goofus Bird, del cual Borges en su Bestiario dice que es un pájaro que construye el nido al revés

ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES. -Modelos teóricos-

y vuela para atrás, porque no le importa adónde va, sino dónde estuvo. Ejemplos prácticos de la ceguera provocada por las proyecciones hay muchos, como la caída del muro de Berlín que, después de ocurrida, fue demostrada inevitable y evidente, aunque nadie la pudo predecir oportunamente. También en Chile podemos recordar el estallido social de octubre de 2019 que sorprendió al país entero, incluido el Presidente Piñera – que días antes afirmaba que Chile era un oasis - y los más sesudos analistas; otro ejemplo es la pandemia, que nadie pudo prever y que tanto cambió los planes hechos en diversas esferas para el año 2020. Tal como ocurre cada vez que irrumpe un evento inesperado e inexplicable - porque las proyecciones de los expertos en el pasado y sus tendencias no coinciden con los hechos del presente -, pronto se escriben profundas explicaciones que demuestran que dicho suceso no tenía nada de sorprendente, sino que era, más bien, inevitable y evidente. Vuelven al pasado - ¿adónde, si no? -para encontrar los antecedentes que hacían obvio lo acontecido. No los vieron en su ocasión, ofuscados por sus proyecciones, pero ahí estaban las evidencias y ahora las sacan a relucir. El riesgo de las proyecciones es compartido por los modelos. También ellos ponen la atención sobre ciertas variables y ocultan otras. Es por eso indispensable conocer cabalmente los modelos de análisis organizacional, las variables que los constituyen y las relaciones que vinculan a dichas variables. Este texto se ocupa detenidamente de explicar la arquitectura de los modelos que presenta, para que, al optar por uno u otro, se tenga clara conciencia de las potencialidades del modelo preferido y del riesgo de sus eventuales puntos ciegos.

DARÍO RODRÍGUEZ M. Escuela de Sociología Universidad Diego Portales

ANÁLISIS DE LAS ORGANIZACIONES: -Modelos teóricos-

A MANERA DE INTRODUCCIÓN: ¿DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL O ANÁLISIS ORGANIZACIONAL? Uno de los temas que más ha suscitado reflexión entre los interesados por los estudios de las organizaciones, es el relacionado con su diagnóstico o análisis para la toma de decisiones. En un primer acercamiento, las palabras diagnóstico y análisis parecen significar lo mismo o algo semejante, sin embargo cuando estos conceptos se visualizan como herramienta metodológica aplicada por la ciencia, veremos que cambian los alcances etimológico-conceptuales. La Real Academia de la Lengua Española (RAE) refiere que DIAGNÓSTICO es: la “Acción y efecto de Diagnosticar”, y por DIAGNOSTICAR se entiende: “Recoger y analizar datos para evaluar problemas de diversa naturaleza”.1 Por su parte la propia RAE señala por ANÁLISIS2: “Distinción y separación de las partes de algo para conocer su composición. En este contexto, en torno a un objeto determinado, recoger, evaluar y analizar datos, para separarlos, conocer su composición o revisarlos, parecieran actividades indistintas para alcanzar o perseguir el fin deseado. Tratándose de las organizaciones, en ese primer acercamiento a la noción, consistiría en evaluar y analizar su composición, datos, elementos para conseguir un fin específico o planteado. Sin embargo, cuando el conocimiento se organiza y sistematiza para estudiar de manera concreta a una organización determinada, surgen distintos métodos y técnicas para abordar la parte o elemento que deseamos conocer de esa organización, sea parcial o total, así como los efectos internos, externos, colaterales y del entorno propios de las organizaciones. Por ello, encontraremos algunas similitudes o diferencias entre el diagnóstico y el análisis cuando del estudio sistemático de las organizaciones se trata. Darío Rodríguez sostiene que el diagnóstico organizacional constituye una descripción, una explicación hecha por el observador, del operar una organización determinada. Esta descripción debe ser capaz de dar cuenta adecuadamen1

VOCES: “diagnóstico” y “diagnosticar”. Consultable en línea en: https://dle.rae.es/. Fecha de consulta: 16 de marzo de 2021. VOZ: “análisis”. Consultable en línea en: https://dle.rae.es/. Fecha de consulta: 16 de marzo de 2021.

Alejandro Sánchez García

te del operar de la organización, es decir, debe de cumplir con los criterios de validación de las explicaciones científicas3. En este orden podemos referir que el diagnóstico organizacional es un método utilizado para analizar la organización con el fin de identificar las deficiencias organizacionales para que sean neutralizadas a través del cambio organizacional. En esta definición previa, vemos una primera inferencia, el fin que persigue el diagnóstico organizacional es lograr el cambio organizacional. Asimismo, el diagnóstico organizacional es un concepto relacionado con el de análisis organizacional, y es necesario hacer una distinción técnica entre ellos desde el principio, toda vez que nuestro objeto de estudio se centrará en la utilización del análisis organizacional como método o herramienta para comprender el contenido organizacional, sin profundizar en el diagnóstico organizativo como herramienta metodológica. Citando a Nebojša Janićijević podemos decir que el análisis organizacional es en muchos aspectos similar al diagnóstico organizacional, pero existen algunas diferencias importantes. La principal semejanza entre el análisis organizacional y el diagnóstico organizacional radica en que ambos métodos están enfocados a comprender el contenido organizacional, es decir, a identificar los elementos de la organización y su naturaleza, así como las relaciones entre ellos. Ambos métodos comienzan con ciertos modelos organizativos [o prototipos teóricos de organización] y utilizan técnicas muy similares, o exactamente iguales, para la recopilación y el procesamiento de datos. La diferencia clave entre el análisis organizacional y el diagnóstico organizacional es su objetivo: el objetivo del análisis organizacional es comprender la organización con el propósito de su “exploración”, mientras que el objetivo del diagnóstico organizacional es comprender la organización con el propósito de “cambiarla y mejorarla” (acción)4. En esta tesitura, podríamos decir que el diagnóstico organizacional es una forma específica de análisis organizacional, una forma focalizada a la realización del cambio organizativo con el propósito de mejorar el desempeño organizacional. El diagnóstico organizacional puede ser definido como el proceso de medición de la efectividad de una organización, desde una perspectiva sistémica; es un proceso de evaluación focalizado en un conjunto de variables que tienen re-

RODRÍGUEZ M., Darío. (2015). Diagnóstico Organizacional. Chile: EDICIONES UC. p. 37-41. JANIĆIJEVIĆ, Nebojša. (2010). BUSINESS PROCESSES IN ORGANIZATIONAL DIAGNOSIS. Management, Vol. 15. 2. pp. 85-106

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levancia central para la comprensión, predicción y control del comportamiento organizacional5. De acuerdo con Darío Rodríguez, observamos que el Diagnóstico Organizacional o Diagnóstico Organizativo es desarrollado bajo una premisa sistémica, esto es, necesariamente tendrán que estudiarse o verificarse todos los elementos organizacionales y su interrelación, interdependencias y efectos entre los citados elementos para poder predecir el comportamiento organizacional, - y nosotros agregaríamos- , el cambio planeado. Prosiguiendo con el mismo autor referenciado en el párrafo que antecede, quien cita a su vez a Lawler, Nadler y Camman6, en la búsqueda de la eficiencia organizacional se hace necesario contar con tres tipos de herramientas: 1. Herramientas conceptuales: Se requiere contar con conceptos y teorías que permitan entender cómo funcionan las organizaciones, cómo se da el comportamiento dentro de ellas y qué diferencia a las organizaciones eficientes de las ineficientes. 2. Técnicas y procesos de medición: Se necesita un instrumental de medición que ayude a la recolección de datos acerca del funcionamiento organizacional. Es difícil […] poder evaluar la efectividad de una organización y empezar la acción para que esta aumente, sin disponer de datos acerca de las pautas actuales de funcionamiento de la organización, de su desempeño, de su tarea y de su impacto sobre los miembros. 3. Tecnologías de cambio: dado el conocimiento acerca del funcionamiento organizacional teórico y los datos sobre cómo está funcionando una organización determinada, a través de los instrumentos de recolección de la información pertinente, es posible aplicar métodos y procesos específicos para cambiar pautas de comportamiento, mejorando así la eficiencia. En el mismo sentido, John Hayes dice que, Cuando se trata de diagnóstico organizacional, los estudios en el área de Desarrollo y Cambio Organizacional se preocupan por tres temas principales: 1. desarrollo de modelos de diagnóstico organizacional; 2. la elección de procedimientos y métodos para la recopilación de datos en el diagnóstico; y

RODRÍGUEZ M., Dario. (2015). Diagnóstico Organizacional. Chile: EDICIONES UC. pp. 40-43. LAWLER, Edward, et. al. (1980). Organizational Assesment. New York: WILEY.

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3. métodos y técnicas de procesamiento de datos y elaboración de conclusiones7. En este libro que el lector tiene en sus manos, solo nos ocuparemos del primer tema a que hacen alusión de manera similar y coincidente Darío Rodríguez y John Hayes, esto es: la formulación de herramientas conceptuales y el desarrollo de modelos de análisis organizativos. Estas herramientas conceptuales, modelos o prototipos de análisis, se desarrollan en el presente estudio con el propósito de “explorar a las organizaciones”, y cuyo cruce con herramientas de modelos para la toma de decisiones y de técnicas para la construcción de escenarios, nos permiten, en su caso, determinar cursos de acción organizacional. Los modelos o prototipos teóricos que desarrollamos en este libro con el propósito de explorar a las organizaciones son: 1) Prototipo de Scott, 2) Prototipo de Macfarland (Adaptado de Leavitt y Scott); 3) Prototipo de Mintzberg, 4) Prototipo de Mckinsey, 5) prototipo de Carles Ramió, 6) prototipo de las Cinco fuerzas de Porter, 7) Prototipo de Ginter y Duncan o Prototipo PESTEL, 8) Prototipo de las Cuatro Variables Regulatorias de Alejandro Sánchez García, 9)Prototipo Utilizando Business Analytics y Data Analitics; 10) Prototipo de los Modelos de Decisión de Graham T. Allison, 11) Prototipo de Construcción de Escenarios de Miklos/Fernández-Carrión/Godet y Durance. Quiero resaltar este amplio circunloquio introductorio, que abordamos de manera novedosa el uso del Business Analytics y Data Analitics para ir delineando el estudio de una nueva disciplina, esto es, la Organizational Analytics o Analítica Organizacional, la que visualizamos como el conjunto de habilidades, tecnologías y prácticas que permiten identificar tendencias y comportamientos a partir de datos masivos empíricos, desestructurados o semiestructurados, para producir escenarios adecuados a nuestro objeto de estudio y tomar decisiones óptimas para alcanzar los objetivos de las organizaciones. Así, antes de abordar los modelos o prototipos de análisis organizacionales, revisemos lo que es nuestro objeto de estudio o análisis, esto es, la ORGANIZACIÓN.

HAYES, John. (2002). The Theory and Practice of Change Management. Uk: PALGRAVE MACMILLAN. p. 26-226.

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LA ORGANIZACIÓN: ACERCAMIENTOS A SU NOCIÓN. Comencemos con nuestras ideas iniciales, preconcebidas y entendimientos, antes de entrar a definiciones y conceptos más complejos y elaborados sobre la Organización. Cuando el imaginario social piensa en organizaciones, consideramos no sólo a las empresas, sino también a sociedades, hospitales, escuelas, clubes deportivos, tiendas de venta diversa, fábricas, industrias, entre otras. Pero muy poco se nos viene a la mente fenómenos organizativos como las familias, o bien, diversas asociaciones voluntarias, o incluso, pandillas de barrio o bandas delictivas, pues consideramos que el término organización, en un primer acercamiento, tiene que ver con algo más formal y expuesto al público, sin que se desarrollen de manera oculta o discreta, pero ello, no es así por regla general. En este contexto, una primera reflexión consiste en inferir ¿Qué cualidades hacen de algo a una organización y ¿qué es aquello que hace que no sea ese algo una Organización? Existen diversos autores y pensadores que han abordado en sus estudios aquellos elementos o cualidades que distinguen a las organizaciones. Richard Hall refiere que: “Las organizaciones son un componente dominante de la sociedad contemporánea. Nos rodean. Nacimos en ellas y, por lo general, morimos en ellas. Nuestro tiempo de vida entre ambos extremos está lleno de ellas. Es imposible escapar de ellas. Son tan inevitables como la muerte y los impuestos”.8 Como vemos de acuerdo con Hall, nuestra existencia natural política y social parafraseando a Aristóteles, está intrínsecamente adherida a nosotros, lo que nos ha permitido en distintas épocas de la civilización humana, cumplir con ciertos fines que perduren por el tiempo. En este orden de ideas, Castillo Girón citando a Livian, menciona que podemos considerar que una organización surge a partir del momento en que un grupo de individuos con intereses divergentes manifiestan y concretan de manera conjunta alguna actividad9. Sus elementos son: 1. Grupo de individuos. 2. Intereses divergentes. 3. Actividades conjuntas.

8 9

F. EGGERS, Maximiliano. (2012). Teoría de las Organizaciones. Argentina: MAIPUE. p. 9 CASTILLO GIRÓN, Víctor Manuel. (2017). Teorías de las Organizaciones. México: TRILLAS. p. 13.

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La definición que precede, como podemos observar, está construida a partir de los procesos sociales antagonistas, es decir, del natural conflicto social que se da en cualquier sociedad. Sin embargo, los intereses para efecto de inspirar a una Organización también son convergentes, en donde sus participantes o miembros tienen aspectos en común, intereses o proyectos en la misma dirección, lo que les permite aliarse y coaligarse para fortalecer sus objetivos. Por su parte Rodríguez Estrada considera que las organizaciones son parte integrantes del medio; refiere que por ejemplo, si se suprimieran las organizaciones de un medio cultural dado, se destruiría ese medio. El medio determina el estilo de la organización10. Vemos una determinante entre el factor externo, el medio ambiente, y la organización; una correspondencia sistémica de uno a otro. Por su parte, Scott define a las Organizaciones de la siguiente manera: “Las organizaciones se conciben como estructuras creadas por individuos para apoyar la búsqueda colaborativa de objetivos específicos11 ”. Scott lo que quiere decir es que las organizaciones son grupos cuyos miembros coordinan su comportamiento en distintas actividades o tareas para lograr objetivos compartidos, o para obtener un producto, y destaca entre sus elementos los siguientes: a) Estructuras b) Participación de la voluntad humana. c) Búsqueda colaborativa de objetivos. Pero aún en esta definición scottiana no se nos dice qué tipo de estructuras son las que conforman a una organización, si estás son formales o informales, o bien, si dicho concepto se relaciona con las estructuras metálicas o el andamiaje de un edificio, o si se refiere a una construcción mental o racional para hacer alusión a un conjunto de elementos interrelacionados que soportan una idea, por citar diversos ejemplos. En el mismo sentido, se deja entrever como elemento clave de una organización, la participación de la voluntad humana, elemento activo y aglutinador de lo que ocurre en la organización, lo cual nos permite entender que la organización por sí sola no tiene vida o funcionamiento, sino que con la participación de la voluntad de las personas surge o nace a la vida social. Finalmente, se aprecia en la concepción de Scott la búsqueda colaborativa de objetivos, que no es otra cosa que trabajar con otras personas de manera unidas para alcanzar ciertos fines, ciertos propósitos, o ciertos objetivos. 10

RODRÍGUEZ ESTRADA, Mauro. (2004). Psicología de la Organización. México. TRILLAS. p. 24-25. SCOTT, Richard. 2003 (1981). Organizations: Rational, Natural and Open Systems. 5th Edition, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall. P. 11.