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CURSO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS

Andrés Salas Vallina María Dolores Botella Carrubi

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Email: tlb@tirant.com www.tirant.com Librería Virtual: www.tirant.es DEPOSITO LEGAL: V-2908-2017 ISBN: 978-84-9169-633-9 MAQUETA E IMPRIME:

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CURSO DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Andrés Salas Vallina María Dolores Botella Carrubi

Curso de Organización y Gestión de Empresas TEMA 1. LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA. EVOLUCIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO GLOBAL 1.1 INTRODUCCIÓN 1.2. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA 1.3. CULTURA ORGANIZATIVA 1.4. GLOBALIZACIÓN TEMA 2. LA FUNCIÓN DIRECTIVA: DIRECCIÓN, PLANIFICACIÓN Y CONTROL 2.1 LA DIRECCIÓN 2.2 PLANIFICACIÓN 2.3. CONTROL TEMA 3. ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 3.1 LA ORGANIZACIÓN 3.2 LA DEPARTAMENTALIZACIÓN 3.3. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA TEMA 4. GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO 4.1. EL PROBLEMA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA 4.2. LIDERAZGO 4.3. COMUNICACIÓN 4.4. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 4.5. FORMACIÓN 4.6. EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO 4.7. RETRIBUCIÓN TEMA 5. DIRECCIÓN DE OPERACIONES: CONCEPTOS BÁSICOS 5.1 DEFINICIÓN 5.2 RELEVANCIA DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES 5.3 FUNCIONES DEL DIRECTOR DE OPERACIONES 5.4 EVOLUCIÓN DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES 5.5 LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES EN EL SECTOR SERVICIOS 5.6 EL FUTURO DE LA DIRECCIÓN DE OPERACIONES 5.7 PRODUCTIVIDAD: DEFINICIÓN Y MEDICIÓN TEMA 6. LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 6.1 LA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN 6.2 DISEÑO DEL SISTEMA PRODUCTIVO 6.3. PLANIFICACIÓN Y CONTROL DEL SISTEMA PRODUCTIVO

TEMA 7. GESTIÓN DE LA CALIDAD 7.1 CALIDAD: ORÍGENES, CONCEPTUALIZACIÓN Y EFECTOS 7.2 CALIDAD TOTAL 7.3 APORTACIONES A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD 7.4 LA CALIDAD DE SERVICIO 7.5 NORMALIZACIÓN DE LA CALIDAD TEMA 8. RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL Y DIRECCIÓN ÉTICA 8.1 EL CONCEPTO DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL 8.2 LA ADMINISTRACIÓN VERDE 8.3 ÉTICA EMPRESARIAL 8.4 ÉTICA Y GLOBALIZACIÓN 8.5 ESPÍRITU EMPRESARIAL SOCIAL

Organizaci贸n y Gesti贸n de Empresas Tema 1 La administraci贸n de la empresa, evoluci贸n y cultura organizativa en un entorno global

TEMA 1. LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA, EVOLUCIÓN Y CULTURA ORGANIZATIVA EN UN ENTORNO GLOBAL

1.1 INTRODUCCIÓN 1.1.1 La administración 1.1.2 La gerencia 1.2. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA 1.2.1 Antecedentes históricos 1.2.2 Enfoque clásico 1.2.3 Enfoque cuantitativo 1.2.4 Enfoque conductual 1.2.5 Enfoque contemporáneo 1.2.6 El entorno 1.3. CULTURA ORGANIZATIVA 1.3.1 Definición y dimensiones 1.3.2 Origen y aprendizaje 1.4. GLOBALIZACIÓN 1.4.1 El entorno global, perspectivas 1.4.2 El comercio global 1.4.3 El proceso de internacionalización 1.4.4 La administración global de la empresa

Bilbiografía: 

Robbins, C. (2010): Administración. Pearson, Méjico.

Presentación de la asignatura Esta asignatura trata sobre la administración de la empresa. En un mundo global, altamente competitivo, administrar una empresa es complejo y requiere de excelentes conocimientos y habilidades, así como de capacidad para gestionar bajo entornos cambiantes y con una alta incertidumbre. Esta asignatura trata la administración de la empresa de una forma general, abarcando numerosos temas que buscan aportar los conocimientos necesarios para poder tener una visión adecuada de la gestión empresarial. La utilidad práctica de la asignatura es capacitar para administrar organizaciones, considerando que se gestionan no sólo cifras sino también personas, por lo que trataremos temas de administración, dirección, estructura organizativa, recursos humanos, dirección de operaciones, gestión de la calidad y responsabilidad social corporativa.

1.1. INTRODUCCIÓN 1.1.1 La administración La administración supone garantizar que las personas trabajen de forma eficiente y eficaz. La eficiencia implica el uso mínimo de recursos para obtener el mejor resultado. Los gerentes deben procurar que los procesos productivos sean lo más eficientes posibles, ajustando un nivel adecuado de inventario, mejorando los procesos productivos, como por ejemplo reduciendo el tiempo de fabricación. La eficacia es el logro de los objetivos organizativos marcados. Los objetivos pueden ser de satisfacción del cliente, mejorar la seguridad laboral, alcanzar un nivel de ventas determinado, una cobertura de mercado concreta o un alcance de ventas geográfico internacional. En resumen, la eficiencia tiene que ver con el coste de realizar una actividad, y la eficacia con el logro de objetivos. Una administración adecuada implica ser eficaz y eficiente.

1.1.2 La gerencia Vivimos una época incierta, global, que sufre cambios rápidos de manera constante, y las empresas han de lidiar con ese entorno. En este contexto los gerentes juegan un papel especialmente importante, ya que de ellos depende la motivación de los empleados y su rendimiento. Algunos estudios destacan que la productividad de los empleados depende más de la relación con el gerente que del salario. Inicialmente se definía al gerente como aquella persona que dice qué hacer y cómo. En la actualidad la función del gerente ha cambiado, y algunos empleados con niveles inferiores de tienen algunas funciones de gerencia. Podemos definir el concepto de gerente como: “Alguien que coordina y supervisa el trabajo de otras personas para que se logren los objetivos de la organización” (Robbins, 2010). Por tanto, la definición de gerente tiene que ver más con hacer que otros hagan, ayudándoles, más que con logros personales. Coordinar supone ser capaz de tratar 11

como una unidad diferentes áreas de la empresa, con actividades y responsabilidades diferentes, para lograr un objetivo común. En las organizaciones con estructuras más clásicas, podemos clasificar a los gerentes como gerentes de primera línea, gerentes de nivel medio y gerentes de nivel alto (conocidos como director ejecutivo o CEO, presidente o director de administración). En organizaciones con estructuras organizativas más horizontales, no se distingue con tanta claridad la función del gerente, aunque no dejarán de ser personas que supervisen y coordinen el trabajo de otros. Una definición de gerente que puede completar la anterior sería: “Aquella persona que enseña, supervisa y delega, siendo referente, motivando y preocupándose por las necesidades de sus empleados”. Esta definición contempla no sólo las funciones administrativas sino también de gestión de personas, a través del liderazgo.

1.2. EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA EMPRESA 1.2.1 Antecedentes históricos Conocer la historia de la administración de la empresa nos ayuda a comprender las teorías actuales de la administración. Desde hace miles de años existe la actividad gerencial (construir una pirámide supone planificar, organizar, dirigir y controlar personas y actividades). La administración sufrió su primer gran cambio con la aportación de Adam Smith en su libro La riqueza de las naciones (1776). Adam Smith propuso la especialización laboral como forma de incrementar la productividad. La especialización laboral es un aspecto que se utiliza en la actualidad en numerosas profesiones (médicos, operarios de fábricas, etc.). La revolución industrial, a finales del s. XVIII, supuso el segundo gran cambio de la administración de la empresa. Las máquinas necesitaban una nueva forma de gestión que planificara las necesidades de materias primas, las necesidades de producción y el los recursos humanos para su manejo. A partir del s. XX surgieron las primeras teorías que ayudarían a los gerentes a gestionar la administración de la empresa desde diferentes enfoques: clásico, cuantitativo, conductual y contemporáneo.

1.2.2. Enfoque clásico El enfoque clásico se desarrolla a principios del s. XX, buscando la racionalidad y la eficiencia. Dentro de este enfoque encontramos la administración científica y la administración general. La administración científica está principalmente representada por Frederick W. Taylor. Taylor buscaba estándares laborales que evitaran el cambio constante de métodos de trabajo y el aprovechamiento máximo del tiempo, adaptando el trabajador al puesto de trabajo. Taylor consiguió incrementar de media un 200% la productividad del trabajo 12

definiendo claramente las tareas de cada empleado, dotándoles del equipamiento necesario y motivándoles con incentivos económicos. La teoría de la administración general está representada por Henri Fayol y Max Weber, y se centra en la actividad de los gerentes. Fayol identificó que las funciones de los gerentes son: planificar, organizar, mandar, coordinar y controlar. Creó catorce principios de administración, que se convirtieron en normas clave para aplicar en cualquier organización:

1. División del trabajo. La especialización aumenta el rendimiento al hacer más eficientes a los empleados. 2. Autoridad. Los gerentes deben poder dar órdenes y la autoridad les da este derecho. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que rigen a la organización. 4. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo supervisor. 5. Unidad de dirección. La organización debe tener un solo plan de acción para guiar a gerentes y trabajadores. 6. Subordinación de los intereses individuales al interés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deben tener prioridad sobre los intereses de la organización como un todo. 7. Remuneración. Los empleados deben recibir un pago justo por sus servicios. 8. Centralización. Este término se refiere al grado en que los empleados se involucran en la toma de decisiones. 9. Escalafón. Línea de autoridad desde el gerente de nivel más alto hasta los niveles inferiores. 10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en el lugar y momento adecuados. 11. Equidad. Los gerentes deben ser amables y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad en los puestos del personal. La administración debe realizar una planeación ordenada del personal y garantizar que hay reemplazos disponibles para las vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados que tengan permitido originar y llevar a cabo planes, tendrán un mayor nivel de esfuerzo. 14. Espíritu de grupo. Promover el espíritu de equipo generará armonía y unidad dentro de la organización.

Weber describió la organización ideal como burocracia, caracterizándola por tener división del trabajo, jerarquía de autoridad, selección formal (selección adecuada del trabajador según sus habilidades técnicas), normas y reglamentos formales, aplicación uniforme de reglas y controles, y orientación profesional (comportamiento profesional que implica no mostrarse dueño de lo que se dirige sino competente).

1.2.3 Enfoque cuantitativo El enfoque cuantitativo se basa en la aplicación de soluciones matemáticas, estadísticas, de modelos de optimización e información para planificar un trabajo más 13

eficiente. Por ejemplo, facilita los niveles óptimos del inventario de una empresa o para asignar los recursos de la forma más eficiente posible. La administración de la calidad total es una de las técnicas cuantitativas que utiliza este enfoque, desarrollado a partir de las décadas de 1980 y 1990. Deming y Juran fueron los principales impulsores, y su éxito inicial se centró en Japón para pasar posteriormente a los países occidentales. La administración de la calidad total (ACT) busca la mejora continua en respuesta a las necesidades del cliente, entendiendo cliente como proveedor, comprador y grupos de interés. Utiliza técnicas estadísticas que controlan cada variable crítica en los procesos de trabajo, y mide su desviación respecto a los valores objetivo, para corregir esas diferencias. La administración de la calidad no supone un incremento de costes en la producción, sino que incluso ayuda a reducirlos. 1. Intensificar la atención al cliente. El cliente incluye a las personas externas que compran los productos o servicios de la organización, así como clientes internos que interactúan y sirven a otros en la empresa. 2. Ocuparse de la mejora continua. La administración de la calidad es un compromiso a nunca estar satisfecho. “Muy bien” no es suficiente. La calidad siempre puede mejorarse. 3. Enfocarse en los procesos. La administración de la calidad se centra en los procesos de trabajo mientras la calidad de los bienes y servicios mejora continuamente. 4. Mejorar la calidad de todo lo que hace la organización. Esto se relaciona con el producto final, con cómo maneja la organización sus entregas, cómo de rápido responde a las quejas, cómo de amablemente se responde a los clientes. 5. Fortalecimiento de los empleados. La administración de la calidad involucra a la gente de la línea del proceso de mejora. Los equipos se utilizan ampliamente en programas de administración de la calidad como medio para fortalecer la búsqueda y resolución de problemas.

Cuadro resumen de las características de la ACT

1.2.4 Enfoque conductual El comportamiento organizativo es el área de estudio que analiza el comportamiento de la gente en el trabajo. El comportamiento organizativo es un campo de estudio muy importante en el mundo de la empresa, ya que de él derivan muchas de las acciones que debe realizar la dirección para gestionar personas: motivar, formar, gestión de conflictos, trabajo en equipo… Los primeros defensores de este enfoque fueron Owen, Munsterberg, Follet y Barnard. Aunque cada uno de ellos tenía una visión personal de la utilidad del estudio del comportamiento organizativo en la empresa, todos tenían en común la idea de que es importante prestar atención a las personas en las organizaciones, es clave tener empleados motivados y capaces, y la empresa es una organización formada por personas que necesitan cooperar. Hay que destacar en la investigación del 14

comportamiento organizativo los estudios de Hawthorne, los cuales supusieron el avance más importante en este campo. Se realizaron en 1924 en una empresa estadounidense, en la que se ensayaba el efecto de la intensidad lumínica en la productividad. El resultado fue que no había relación entre estas variables, aunque sí que había una variación en la productividad de los trabajadores, pero se desconocía el motivo. Mas tarde se incorporó al estudio el profesor de Harvard Elton Mayo, y descubrieron que la productividad tenía relación directa con las normas sociales, con el comportamiento del grupo, siendo éste un factor de mayor motivación que el dinero. En la actualidad el comportamiento organizativo se utiliza para dirigir el trabajo en equipo, motivar, liderar, etc.

1.2.5 Enfoque contemporáneo A partir de la década de 1960, las empresas empiezan a considerar el entorno en el que se encuentra la empresa. Anteriormente los gerentes estaban enfocados hacia el interior de la empresa. Desde esta nueva perspectiva, aparecen dos teorías: la teoría de sistemas y la de contingencias. La teoría de sistemas aplica la teoría de sistemas de las ciencias físicas al mundo de la empresa. Un sistema es un conjunto de partes que están interconectadas, y que forman una unidad. Los sistemas pueden ser cerrados (sin interacción con el entorno) o abiertos (el entorno les influye). En los sistemas abiertos las organizaciones obtienen los recursos materiales e inmateriales del entorno, los procesa, y les dan salida nuevamente a su entorno.

Teoría de sistemas Los gerentes deben coordinar todas las áreas de la empresa para que no sólo funcionen correctamente de manera independiente sino que se comuniquen unas con otras de forma adecuada. Por ejemplo, el departamento de marketing debe transmitir al departamento de producción los cambios en el mercado sobre gustos y preferencias 15

de los clientes. Las decisiones que se tomen en un área de la empresa afectarán al resto de áreas. Bajo este enfoque las empresas deben considerar las leyes, las relaciones con los proveedores y las diferentes organizaciones del entorno que van a condicionar su actividad. El gerente gestionará todas las áreas de la empresa para que funcionen bien conjuntamente, y así poder lograr los objetivos establecidos.

El enfoque de contingencias o enfoque situacional establece que las organizaciones son diversas y sus contextos también, por lo que no podemos generalizar los mismos principios de administración para todas las situaciones. La división del trabajo puede no ser adecuada para empresas que no requieran una fuerte especialización. La burocracia puede no ser el mejor modelo administrativo en todos los contextos (por ejemplo en entornos altamente cambiantes, en los que es necesario adaptar la estructura de la empresa con agilidad). A modo de guía, se presentan cuatro variables de las que va a depender la forma de administrar una empresa, desde el enfoque contingente: 1. Tamaño de la organización. Una empresa de gran tamaño necesitará una estructura organizativa diferente a una empresa pequeña. Las empresas de gran tamaño tienen más problemas para poder ejercer el control sobre los empleados y su productividad, y es más complejo conseguir que sean flexibles. 2. Tecnología para tareas rutinarias. Existen tecnologías rutinarias para llevar a cabo la actividad de la empresa, y tecnologías personalizadas que requieren formas de gestión diferentes. 3. Incertidumbre ambiental. Los entornos cambiantes requieren formas de administración diferentes en comparación con entornos estables. Un entorno cambiante puede ser el sector bancario, en el que variables como la prima de riesgo, la bolsa, el Euríbor, cotizan diariamente y sufren cambios tanto en su valor como en la expectativa de valoración futura. Un entorno estable puede ser una entidad pública, en la que hay un fuerte componente burocrático y mayor rigidez, en la que se negocian y planifican anualmente los costes y presupuestos. 4. Diferencias individuales. Cada persona tiene unos factores de motivación, autonomía y expectativas diferentes. Los gerentes deben considerar estas circunstancias a la hora de aplicar técnicas de liderazgo y gestión de personas.

1.2.6 El entorno El entorno, contexto o ambiente externo son los factores externos a la organización que afectan a su actividad y resultados. Las empresas toman recursos de su entorno, los transforman y los devuelven a éste. El entorno condiciona las decisiones que debe tomar la empresa, por ejemplo a través de las leyes, las variaciones de precio de los recursos o el avance de la tecnología. El entorno puede ser específico y general. El entorno específico se refiere a los elementos externos que tienen un efecto directo sobre la consecución de los objetivos de la organización. Cada organización tiene un

entorno específico único, que se compone de clientes, proveedores, competidores y grupos de presión. Los clientes son una variable del entorno, que puede variar en función de sus preferencias, modas, etc. Los clientes son la variable entorno a la que gira la actividad de la empresa, pues de ellos depende la supervivencia y el éxito de ésta. Los clientes insatisfechos han de detectarse lo más rápidamente posible para realizar las modificaciones y adaptaciones necesarias que permitan a la empresa cumplir sus objetivos. Los proveedores son de especial importancia para la reputación de cualquier empresa, pues ésta necesita tener garantizada la provisión de los recursos necesarios de forma estable, al menor precio posible. Una interrupción en el flujo de recursos puede crear serios problemas a cualquier empresa, tanto de imagen como en su cuenta de resultados y viabilidad futura. Los competidores son otra variable que define al entorno. Las empresas que ofrecen los mismos productos o servicios cada vez son más numerosas, y es necesario conocer quiénes son nuestros competidores y sus ventajas competitivas para poder diferenciarnos. Los grupos de presión afectan también a las decisiones empresariales. Ecologistas, ONG’s, etc. tienen un efecto sobre las políticas de compras o fabricación de algunas empresas. El entorno general se refiere a la situación política, económica, marco legal, social, cultural, demográfico o tecnológico. Este entorno afecta de una forma menos directa, aunque debe de considerarse también por los gerentes. Como ejemplo de condiciones económicas de un país podemos citar la inflación, los tipos de interés oficiales, la fase del ciclo económico (crecimiento, crisis económica), la renta disponible de los hogares, el nivel de endeudamiento o la confianza de consumidor, ya que a menor estabilidad laboral menos se confiará en la situación económica personal y por tanto disminuirá el consumo. El marco legal también influye de manera importante en el entorno general de la empresa. Por ejemplo, la legislación sobre coste del despido laboral, la legislación tributaria (esta tiene una influencia muy directa sobre la creación de empresas y de empleo), etc. El marco social y cultural influye a través del comportamiento de los consumidores, los cuales cada vez son más exigentes con los productos que consumen, y están más informados. La demografía de un país indica diferentes grupos de edad con distintas preferencias, así como el nivel de envejecimiento. La tecnología aporta enormes ventajas a las empresas, y las que son capaces de aprovecharlas prosperan junto a la economía, como por ejemplo los enormes avances tecnológicos en la informática y las telecomunicaciones (smartphones, redes sociales). Además, vivimos en un entorno global, donde cada vez se producen cambios a mayor velocidad y los roles y pesos de los países van cambiando. ¿Cómo influye el entorno a las decisiones de la alta dirección? El entorno tiene implicaciones en las decisiones de los gerentes de dos formas. En primer lugar, a través del nivel de incertidumbre, y en segundo lugar a través de las relaciones 17

existentes entre la organización y las partes interesadas. La incertidumbre ambiental se define a partir del grado de cambio del entorno y de la complejidad de este. Por ejemplo, un entorno con un alto grado de cambio es un entorno dinámico en el que aparecen continuamente nuevos competidores y tecnologías (sector de la informática o electrónica), mientras que un entorno de bajo nivel de cambio sería un entorno estable (sector eléctrico). La complejidad del entorno se refiere al número de variables que lo componen: clientes, proveedores, competidores, etc. Los gerentes tratarán de minimizar la incertidumbre, aunque difícilmente conseguirán trabajar en entornos en que ésta sea baja. Cuantos mayores conocimientos tengan los gerentes mejor gestionarán esta incertidumbre ambiental. Las organizaciones tratarán de trabajar en entornos lo más estables y menos complejos posibles, lo que les facilita la gestión y el éxito en el logro de sus objetivos, ya que tendrán menos variables que no dependan de sus decisiones. En el siguiente gráfico podemos observar la matriz de incertidumbre ambiental: Las relaciones entre la organización y las partes interesadas afectan a los resultados de la organización. Los gerentes deben identificar cuáles son las partes interesadas, que influyen y se ven influidas por la organización, deben conocer en qué están interesados (calidad del producto, condiciones laborales, influencia en el medio ambiente, etc.). También habrá que evaluar la importancia que tiene esa parte interesada, y el grado de incertidumbre del entorno, pues a mayor incertidumbre mayor atención habrá que prestar a esa parte.

1.3. CULTURA ORGANIZATIVA 1.3.1. Definición y dimensiones La cultura organizativa puede compararse con la personalidad humana. Cada uno de nosotros tenemos una personalidad, igual que cada empresa tiene una cultura, unos rasgos distintivos que la hacen única. Es el ambiente que se respira en la empresa, y su implantación depende del gerente. Definición: La cultura organizacional son los principios, valores, tradiciones y forma de hacer las cosas que marcan el comportamiento de las personas en las organizaciones (Robbins, 2010). La cultura es una percepción subjetiva de cómo hacer las cosas en la organización. Es descriptiva porque nos indica cómo actuar, no si es correcto o no. La cultura organizativa, además, es común a la organización, todos los empleados la perciben independientemente de la función que realicen. En la siguiente figura se presentan las siete dimensiones de la cultura. A través de ellas se define la cultura de cada organización, que puede estar más orientada a la gente, a la innovación, a la competitividad entre empleados, a la cooperación, etc.

Algunas culturas tienen mayor influencia que otras en el comportamiento de los empleados. Se conocen como culturas fuertes, y se caracterizan por tener: -

Valores ampliamente compartidos Una comunicación coherente sobre lo que es importante Una historia que contar Identificación de los empleados con la cultura Una fuerte conexión entre los valores compartidos y el comportamiento

Para medir el grado de fortaleza de la cultura organizacional, basta con ver cuántos empleados la aceptan y están comprometidos con ella. Ventajas de las culturas fuertes: -

Los empleados son más leales El desempeño de los trabajadores es mayor Desventajas:

Rigidez para cambiar la cultura y adaptarse a cambios necesarios Falta de participación de los empleados para buscar nuevos enfoques

1.3.2 Origen y aprendizaje El origen de la cultura está en los fundadores de la empresa. Ellos son los que aportan la idea inicial, normalmente en empresas todavía pequeñas, en las que es fácil 19

transmitir la cultura a todos los empleados. A continuación, en los procesos de selección se tiene en cuenta el encaje de la persona a contratar en la organización, y se les proporciona información sobre la cultura de la empresa. Los altos directivos tienen un papel muy importante en el mantenimiento y transmisión de la cultura organizativa hacia sus colaboradores. En función de lo que dicen y cómo lo dicen, transmiten mensajes al resto de empleados, con efectos positivos o negativos sobre su comportamiento. Las empresas también se encargan de socializar a los empleados, normalmente realizando cursos de formación en los que se incluye información sobre los valores que quiere mantener la organización. Por ejemplo, en el sector bancario, a los nuevos empleados se les transmite si la cultura organizativa está más orientada a la productividad individual, al trabajo en equipo o a la orientación al cliente, según el tipo de entidad financiera. ¿Cómo aprenden los empleados la cultura organizacional? La forma más común es a través de historias, rituales, símbolos materiales y del lenguaje. Las historias son ejemplos de actitudes pasadas de empleados o directivos que cambiaron o resaltaron la cultura de la organización, destacando el carácter innovador, de lucha, etc. de la organización. Se ejemplifican los valores importantes de la organización, se dan ideas convincentes y se conecta el presente con el pasado. Por ejemplo, la compañía 3M inventó el Post-it a través de uno de sus investigadores, que necesitaba una forma de dejar marcadas las páginas de su libro de himnos de la iglesia. Los rituales consisten en actos, ceremonias, etc. que transmiten a los empleados el valor y la importancia de ciertos comportamientos. Por ejemplo, las empresas suelen realizar actos de celebración para premiar a los mejores vendedores y motivarles en el logro de sus objetivos, entregándoles regalos lujosos. Esto hace que los empleados no sólo estén motivados y se sientan fuertes y competentes, sino que además hace que transmitan este espíritu al resto de la plantilla. Los símbolos materiales transmiten lo que es importante para la organización a través de objetos, del diseño de las instalaciones, de la forma de vestir, etc. De esta forma, las organizaciones pueden transmitir orientación al empleado cuando las instalaciones de trabajo están muy bien acondicionadas para estar cómodo con todos los servicios, con comedores, salas de juegos y gimnasios (Google), pueden transmitir espíritu innovador, trabajo en equipo, etc. El lenguaje es un elemento común y unificador para los empleados en las organizaciones. Las empresas utilizan vocabulario específico para comunicarse entre departamentos, hablar con proveedores, clientes o referirse a aspectos de su actividad profesional. Este vocabulario se utiliza de forma natural y al interiorizarse por los nuevos empleados les introduce mejor en la cultura organizativa.

1.3.3. Creación de diferentes culturas Cultura ética. Es posible crear una cultura ética y hacerla compatible con el logro resultados. Una cultura tolerante al riesgo, que refuerza valores cooperativos, que tolere actitudes agresivas ni fuertemente competitivas a costa de cualquier precio, más fácil que genere una cultura ética. Los gerentes que promocionan este tipo

de no es de 20