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Pulse

05 Supplément à L’Echo du 16 mars

magazine des PME et des entrepreneurs

Finances Les opportunités de rachat à saisir... et celles à ignorer

Ressources humaines Utilisez l’outplacement pour préserver votre image

BERT DE BRABANDERE, SES CUVES DE CUIVRE ET SON WI-FI

Il brasse tradition et numérique

SOMMAIRE

FINANCES

20 Quand l’entrepreneur devient le repreneur

24 Nouvelles perspectives pour les plans de pension

RESSOURCES HUMAINES

IT TELECOMS

L’occasion de préserver votre réputation

4 L’induction dans une cuisine de grand-mère

29 Les médias sociaux au service des RH

7 Gadgets IT

30 L’export est un sport d’équipe

Tirez le maximum du cloud

10 Du chercheur au soigneur d’animaux

C’est le client qui définira l’avenir

16 Comment faire pour récupérer ses données?

FLEET

ENTREPRISES

32 Prenez de vitesse les Uber et autres Airbnb

34 Plus pour l’information que pour le commerce

La baisse du prix des carburants ne change pas la politique de mobilité

Ours Idées et conseils aux entrepreneurs Pulse paraît quatre fois par an. Chaque numéro propose des informations concrètes sur l’actualité en matière de télécoms, IT, RH, internationalisation, finances, énergie, administration, immobilier, innovation et technologie.

Pulse est un supplément gratuit de L’Echo du 16 mars 2016 et une initiative de Tijd Connect. L’Echo est édité par Mediafin Product Manager: Veronique Soetaert Rédaction: Willem De Bock, Roel Van Espen, William Visterin, Timothy Vermeir, Wouter De Broeck Rédaction finale: Natacha Boulvain Photo et illustration: Frank Toussaint, Pieter Van Eenoge, Diego Franssens, Lieven Dirckx Lay-out: Christine Dubois Direction: Dirk Velghe, Frederik Delaplace, Steven Everaert, Laurent Mutsch Adresse: Tour & Taxis, avenue du Port 86c bte 309, 1000 Bruxelles Abonnements et distribution: Tél. 0800/55 150, E-mail: abo@tijd.be Annonceur Trustmedia: Tél. +32(0)2 422.05.11, E-mail info@trustmedia.be Éditeur Responsable: Dirk Velghe, avenue du Port 86c bte 309, 1000 Bruxelles

Prochains numéros 1 juin 2016, 5 octobre 2016, 7 décembre 2016

CONNECT

Aucun élément de cette publication ne pourra être reproduit que ce soit électroniquement ou par tout autre moyen sans autorisation préalable introduite par écrit à l’éditeur © Mediafin

Pulse mars 2015

IT TELECOMS

ÂŠ Frank Toussaint

Bert De Brabandere, dirigeant brasserie De Brabandere

L’induction dans une cuisine de grand-mère Les grandes cloches en cuivre et les fûts en bois sont toujours là, mais il y a du WiFi partout, les cuves et l'entrepôt sont gérés par ordinateur et tout le monde a un scanner manuel. Pour les brasseries aussi, il est crucial de garder les processus opérationnels sous contrôle. Chez De Brabandere à Bavikhove, on le fait sans compromis en matière de qualité et d’authenticité.

«S

oucieuse de privilégier la qualité, notre brasserie applique des procédés de brassage authentiques. Mais pour nous, l’authenticité ne se borne pas à une jolie photo sépia et à quelques belles histoires. Je compare ça à une cuisine de grand-mère, où on laisse mijoter les meilleurs ingrédients sans se presser – ici, l’ingrédient principal, c’est le temps. Nous combinons cette idée à l’innovation: oui, c’est de la cuisine de grand-mère, mais sur une plaque à induction. Cette combinaison de tradition et d’innovation représente un intérêt stratégique; elle nous distingue des autres brasseries.» Albert – mais tout le monde l’appelle Bert – De Brabandere est le plus jeune de la famille à la tête de la brasserie éponyme. La brasserie de Bavikhove emploie 80 personnes, auxquelles on peut ajouter 10 salariés au dépôt d’Arras, en France. L’entreprise réalise un chiffre d’affaires annuel de plus de 20 millions d’euros. La production annuelle reste juste en-dessous de la barre des 200.000 hectolitres – ceux qui brassent plus voient leurs accises doubler en France. Pour croître malgré tout, De Brabandere se concentre sur ses propres marques – Bavik, Kwaremont et Petrus étant les plus connues – et réduit la production sous label de

distributeur. L’entreprise mise sur la croissance de l’EBITDA. Pour soutenir la croissance, De Brabandere investit beaucoup. Dans des extensions comme des citernes supplémentaires, de nouvelles cuves de fermentation et un entrepôt de plus, mais aussi - et surtout - dans les processus: «Jusqu’il y a peu, nous n’utilisions un logiciel ERP que pour l’administration. La production, la logistique et les autres départements étaient pilotés par des fichiers Excel. Le contrôle qualité était source de stress – pas pour nos produits, mais parce que nous devions pouvoir prouver que tout était en règle, qu’il n’y avait pas d’erreur, que nous assurions la traçabilité.»

Précurseur

Nous gardons la tradition, nous numérisons les processus. Bert De Brabandere, Brasserie De Brabandere

De plus, le désordre administratif a des conséquences: on ne savait pas clairement quel produit se trouvait encore dans l’entrepôt et quel autre avait déjà été distribué. Et il nous arrivait de lancer la production d’un nouveau lot alors qu’il y en avait encore. «C'était agaçant», soupire Bert De Brabandere. Kristof Kennes, agent du prestataire de services informatiques NORRIQ, connaît bien la situation décrite par Bert De Brabandere. Avec Drink-IT, NORRIQ a commercialisé un logiciel ERP basé sur une technologie Microsoft qui s’adresse spécifiquement au

Pulse mars 2016

IT-Telecoms

monde brassicole. «Les grandes enseignes du secteur ont déjà tout automatisé depuis longtemps. Les plus petits sont seulement en train de numériser les achats, l’administration… Mais avec ce qui se passe ici aujourd’hui, la brasserie De Brabandere fait office de précurseur.»

Standard ou sur mesure Pour jouer la carte de la numérisation dans la brasserie et dans l’entrepôt, De Brabandere a d’abord analysé les processus, tant sur le plan administratif que physique. Cela a permis de diminuer les doubles emplois et les étapes inutiles. Dès que les processus ont été cartographiés, ils ont été comparés aux processus standard du logiciel ERP. Bert De Brabandere souligne l’importance de suivre les normes: « Où se situent les principaux coûts et les problèmes les plus importants? Dans tout ce qui est fait sur mesure. En multipliant les processus sur mesure, on obtient cette architecture bric-à-brac si fréquente dans notre pays. Il faut toujours une partie de sur mesure, mais je suis strict: si ce n’est pas nécessaire, nous adaptons nos processus à l’informatique.» «Cette manière de travailler est une des possibilités. Il y en a d’autres, surtout pour les grandes entreprises pour lesquelles nous élaborons les processus à partir de zéro et où il y a donc beaucoup plus de personnalisation», embraie Kristof Kennes. «La méthode adoptée revient à remettre en cause les figures clés de l’organisation. Pourquoi procède-t-on comme cela? Pourquoi pas autrement?» Le jour de cette interview, Drink-IT entrait en service - pour la brasserie et la logistique. Aujourd’hui, la priorité est d’apprendre aux collaborateurs à travailler dans ce nouvel environnement numérique. «C’est la partie la plus difficile: nous devons accompagner les collaborateurs de la production et de la logistique qui, jusqu’à présent, ne travaillaient pas avec un logiciel ERP. Pour cela, nous devons nous rendre sur le terrain. Le proces-

Limites de la numérisation L’horeca reste un environnement très traditionnel où le changement et l’innovation s’imposent difficilement. Les représentants de la brasserie De Brabandere le savent, eux qui peuvent saisir les commandes d'un établissement sur une tablette et qui, donc, n'utilisent plus de papier depuis des années. «Nos représentants ne rendent pas visite qu'aux entreprises modernes, elles passent aussi dans les cafés du coin», sourit Bert De Brabandere. «Là, il peut être mal vu d'utiliser une tablette, question de culture. Par conséquent, nos représentants – nous ne les appellerons jamais «consultants» comme certaines brasseries – notent d'abord la commande sur papier avant de la transférer sur leur tablette une fois dans leur voiture. Pour certains de nos clients, c’est la meilleure approche.»

sus change énormément, surtout dans la logistique – préparation des commandes pour les centrales de boissons et les cafés. Simultanément, nous introduisons le scanning et il y a un nouvel entrepôt entièrement réaménagé.» Pourtant, il faut également rester à l’écoute de ses collaborateurs qui, en plus de leurs tâches quotidiennes, ont permis au processus de numérisation d’aboutir, et ce, en l’espace d’une année, souligne Bert De Brabandere. «Cela n'a pas été facile: ils risquaient de vouloir aller trop vite en besogne, ou même de décrocher. Heureusement, mes collaborateurs ont fait preuve d’un excellent état d’esprit. Nous leur avons clairement expliqué les avantages et le mode d'emploi du processus. Voilà pourquoi ils ont accepté de mettre les bouchées doubles pendant un an.»

Tradition numérisée Aujourd’hui, tout ce qui se passe dans l’entreprise est enregistré de manière beaucoup plus stricte et l'on sait exactement ce qu’il est possible d’améliorer. Des rapports indiqueront là où il est possible de travailler plus efficacement. Comme nous savons clairement où est l'erreur, c'est plus facile de la rectifier. Et dès que la nouvelle installation d’embouteillage sera là – c’est notre prochain investissement –, De Brabandere sera également en mesure d'évaluer avec précision la durée des différents processus. «Nous pourrons ainsi mieux calculer les coûts pour les optimiser.» Mesurer le temps? Le temps n’est-il pas un des ingrédients par lesquels De Brabandere veut se distinguer? La numérisation ne menace-t-elle pas l’âme de l’entreprise? Bert De Brabandere répond que, comme pour la bière, tout est question d’équilibre. «Si on sur-optimise, la qualité finira par trinquer. Aujourd’hui, notre philosophie n'a pas changé, contrairement aux processus. Nos services vont s’améliorer et il y aura moins d’erreurs. Nous gardons la tradition, nous numérisons les processus.»

Gadgets IT Accessoires pour nerds ou nouveautés intelligentes qui vont révolutionner votre quotidien? C’est vous qui voyez. 4

1|Un casque audio anti bruits ambiants. Ce micro-casque Blackwire 725 de Plantronics embarque une technologie d’annulation active du bruit. Environ 150 euros. 2|Trottinette électrique. Cette trottinette, développée par le fabricant suisse Micro en collaboration avec le Design Lab de Peugeot, est une excellente alternative au vélo pliant. Elle atteint 25 km/h, pèse 7,5 kilos et peut être utilisée à partir de 16 ans. 995 euros. 3|Mini-chargeur. Ce Powerbank de Leitz est un chargeur de secours que l’on glisse dans son portefeuille. Format carte de crédit, capacité de 1350 mAh, environ 45 euros. 4|Thé et café. La marque danoise Eva Solo marie qualité et esthétique. La cafetière est une modèle à piston et la théière a un filtre pour le thé. 5|Tablette à l’abri des curieux. Cette couverture en polyuréthane protège votre iPad et vous permet de l’utiliser dans des lieux très fréquentés, comme les aéroports et les lieux publics, sans dévoiler d’informations confidentielles. 6|Pèse-personne et cadre photo. Ce pèse-personne Xavax, distribué par Hama, est également un cadre photo. Une idée simple et astucieuse. Vous pouvez également le fixer au mur. Prix indicatif: 32 euros. 7|Smartphone original. Le Desire 626 de HTC offre des performances et une mémoire standard, par contre son design est très original. Prix: 299 euros.

Pulse mars 2016

IT-Telecoms

Tirez le maximum du cloud Indépendants et entreprises sont de plus en plus nombreux à stocker fichiers et données dans le cloud. Quelques outils spécifiques permettent d’étendre sensiblement les possibilités.

Tout sous un même toit

es services cloud comme Dropbox (www.dropbox.com), Google Drive (drive.google.com) et Microsoft OneDrive (onedrive.live. com) ont définitivement conquis leur place dans le monde des entreprises. Ils permettent d’enregistrer, de sauvegarder et de synchroniser très aisément des données et des fichiers entre différents appareils. Dropbox est recommandé à tous ceux qui attachent de l’importance à la synchronisation des données entre plusieurs appareils (avec éventuellement différents systèmes d’exploitation). OneDrive est indiqué si vous utilisez surtout Microsoft et Windows; Google Drive sera utile aux entrepreneurs et indépendants qui préfèrent Google.

Vous ne pouvez pas stocker n’importe quoi dans n’importe quel cloud.

JoliCloud Drive (www.jolicloud.com) regroupe gratuitement tous vos services cloud dans votre navigateur. Tous les dossiers et fichiers correspondants s’affichent pour chaque service: vous pouvez ainsi effectuer des recherches et il est même possible d’ouvrir directement des documents, feuilles de calcul, présentation, PDF et images. MultCloud (www.multcloud.com) est une alternative au premier. Via Soosaka (www.sookasa.com), vous intégrez une protection additionnelle. En effet, cet outil crée un dossier supplémentaire: tout ce que vous y placez est automatiquement crypté et sécurisé. Soosaka synchronise luimême ce dossier sur tous vos autres appareils connectés. De plus, vous pouvez partager ces fichiers avec d’autres utilisateurs de manière hautement sécurisée pour 10 dollars par mois.

Qu’en est-il de la vie privée et de la sécurité des données? Lorsque vous conservez des fichiers dans le cloud, vous êtes tributaire d’un prestataire de service externe, ce qui a des conséquences en matière de protection de la vie privée et des données. Pour Ruben Roex, avocat chez time.lex, voici les points à prendre en compte. ✔ Le contrat que vous signez avec le fournisseur de services cloud est crucial. Souvent, ce dernier se réserve le droit d’accéder à vos fichiers dans certaines situations, par exemple dans le cadre d’une enquête pénale. Prévoyez donc suffisamment de mesures, comme un cryptage, qui garantissent que vos données sensibles resteront confidentielles. ✔ Des règles particulières s’appliquent aux données spécifiques conservées dans un cloud public. Pensez notamment aux informations personnelles, liées au registre national ou de sécurité sociale. Sachez donc que vous ne pouvez pas stocker n’importe quoi dans n’importe quel cloud et faites-vous éventuellement accompagner par un juriste. ✔ Vous pouvez vous attendre à ce que l'Europe instaure de nombreuses nouvelles règles. Elles comporteront notamment des obligations de notification en cas de fuite de données ainsi que des peines pour les fournisseurs et utilisateurs de services cloud qui ne respecteraient pas la réglementation.

Glisser des fichiers DropItToMe (www.dropitto.me) est un outil gratuit avec lequel vous pouvez aisément faire glisser des objets dans votre cloud personnel à l’aide d’une URL. Quand quelqu’un – vous ou un collègue – surfe sur cette adresse web, il doit saisir le mot de passe choisi et, ce, grâce à une page web dans laquelle il est possible de faire glisser ou de télécharger simplement des fichiers. Ceux-ci se retrouvent automatiquement dans le service cloud lié. DropItToMe collabore avec Dropbox, Google Drive et OneDrive. Si vous utilisez plusieurs services, vous pouvez même créer des URL distinctes, toutes reliées à un compte cloud spécifique. Vous pouvez configurer un mot de passe distinct pour chaque URL. Si vous le souhaitez, vous pouvez activer une notification par e-mail qui vous signale les nouveaux «drops» dans votre cloud.

✔ Veillez à conclure un service level agreement clair et contraignant. C’est un contrat qui décrit les exigences opérationnelles de la solution cloud comme la disponibilité, les mécanismes de reprise sur sinistre, le back-up et le service d’assistance. Ces obligations doivent être associées à des clauses de responsabilité civile. ✔ Pour les données sensibles ou critiques que vous conservez dans le cloud, vous pouvez envisager le data escrow. Cela consiste à faire appel à une partie neutre qui interviendra, par exemple, si le prestataire de services cloud met un terme à ses activités ou ne respecte pas ses engagements. ✔ Le régime de sortie est également essentiel. Il garantit la récupération et le transfert de toutes les données à un nouveau prestataire de services, ainsi que la destruction des éventuels fichiers résiduels.

Pulse mars 2016

IT-Telecoms

Du chercheur au soigneur d'animaux La Société royale de Zoologie d’Anvers est face à un défi: comment tenir chacun des collaborateurs au courant de ce qui se passe? «Sans oublier le soigneur d'animaux qui, dans un domaine de 45 hectares, rencontre très peu de monde.»

vec 350 collaborateurs, la Société royale de Zoologie d’Anvers (KDMA pour Koninklijke Maatschappij voor Dierkunde Antwerpen) est l’une des plus grosses ASBL de Belgique. Elle fonctionne à partir d’une fondation privée. «Outre le zoo d’Anvers et le domaine de Planckendael, nous exploitons également le Serpentarium de Blankenberge et une réserve naturelle à Geel», explique Dries Herpoelaert, directeur général de KDMA. «Nous avons également notre propre centre de recherche scientifique, des programmes de conservation de la nature et un centre de congrès et de concerts, avec notamment la Salle Reine Élisabeth.» Dès lors, il est essentiel que la diffusion efficace de l’information entre

Il est essentiel que chacun puisse être informé de ce qui se passe dans l’organisation. Dries Herpoelaert, directeur général de KDMA

Une gestion documentaire efficace en quatre étapes tous les collaborateurs soit fluide. Et ce n’est pas simple. Au morcellement géographique s’ajoute la grande diversité de profils, des soigneurs d'animaux aux chercheurs en passant par le personnel administratif. «Environ 150 de nos collaborateurs ont leur propre PC», explique Dries Herpoelaert. «Et j’estime que 10 à 15 % de nos collaborateurs n’ont pas d’adresse e-mail professionnelle. Ils n’en ont d’ailleurs pas réellement besoin dans le cadre de leur fonction.»

Colonnes d’informations En revanche, une diffusion de l’information est indispensable. Dans une organisation comme la sienne et Dries Herpoelaert est conscient que le tam tam informel se met en route rapidement. «Chacun doit d’être informé de manière fluide et rapide. Sept jours sur sept.» Outre les PC individuels des collaborateurs, les bâtiments sont équipés de PC partagés auxquels les collaborateurs peuvent se connecter. «Presque chaque bâtiment pour animaux a son PC», explique le directeur général. Même si dans de nombreux cas, il n’est pas nécessaire. Depuis peu, des colonnes d’informations ont été installées dans les domaines. Les collaborateurs ont accès à l’intranet via un écran tactile. «Il est essentiel que chacun puisse être informé de ce qui se passe dans l’organisation. Même un soigneur d'animaux de Planckendael qui ne rencontre parfois personne pendant sa journée de travail.» La communication est également très importante pour la collaboration. Il est utile de pouvoir partager des informations avec des collègues proches: chaque département a donc son propre environnement intranet où des documents sont placés, classés et étiquetés à l’aide de balises ou méta-tags.

Collaboration efficace et gestion documentaire structurée? Ces quatre étapes vous permettront d'avancer à grands pas.

1. ÉLIMINEZ LES PAPIERS DES PROCESSUS. Le concept de "bureau sans papier" existe depuis les années 80, mais, en 2015, beaucoup de paperasseries continuent à circuler. La première étape? Pensez «digital first»: créez et partagez des documents sous forme numérique. Même si vous ne pourrez pas numériser l’ensemble des processus, notamment pour des raisons légales, il est préférable de jouer la carte numérique autant que possible.

2. L’E-MAIL N’EST PAS APPROPRIÉ POUR LA GESTION DOCUMENTAIRE L’e-mail n’est pas un canal de diffusion ni une plateforme de distribution de documents efficace. De nombreuses informations qui se trouvent dans les messageries individuelles de collaborateurs ont davantage leur place sur une sorte d’espace partagé ou d’intranet, comme Sharepoint ou Dropbox. De plus en plus d’entreprises adoptent ces solutions.

3. PENSEZ À L’ASPECT OPÉRATIONNEL La gestion documentaire se prête à plusieurs approches. LA KMDA utilise la plateforme à la fois pour la communication (intranet) et la collaboration interne. On sera particulièrement attentif aux «métadonnées», les renseignements sur les documents qui permettent de retrouver aisément l’information par-delà les différents départements.

4. PENSEZ AU CLIENT Si de plus en plus d’organisations prennent conscience de l’utilité de la gestion documentaire, c’est surtout sous l’influence des clients car ils veulent obtenir rapidement aide et informations, ce qui est plus facile avec des documents numériques.

KMDA fait appel à SharePoint Online, une application Microsoft. Une telle plateforme de partage d’informations est cruciale. Les parcs ne sont pas des business units distinctes, pour reprendre les termes de Dries Herpoelaert. Un nombre considérable de tâches sont centralisées. Il y a aussi un risque de formation de silos, avec peu de partage d’informations entre des collaborateurs parfois très éloignés les uns des autres. Le partage d’informations et de documents est d’autant plus important que KMDA est à la fois une organisation facilitaire (qui gère les bâtiments et les animaux) et une organisation de projets qui réunit des personnes et des ressources a durée déterminée. Le directeur général donne en exemple le nouvel emplacement pour bonobos et autres grands singes en cours de construction à Anvers (ouverture prévue l’an prochain) – un projet d’environ 6 millions d’euros: «C’est un projet impliquant des architectes, des project managers techniques, des collaborateurs éducatifs, des zoologues, des soigneurs et des scientifiques. Sans compter les partenaires externes comme les services de la ville. Dans ces conditions, un environnement partagé permettant d’échanger rapidement des documents est plus que souhaitable.» Pour éviter que les collaborateurs ne se concentrent sur leur propre département, il faut un autre état d’esprit, un changement qui doit venir surtout d'eux. «Les project managers sont formés pour réfléchir au-delà les départements. Mais ce n’est pas encore le cas de tous nos collaborateurs. Cela demande donc une évolution culturelle, même si tous son conscients de l'intérêt», conclut Dries Herpoelaert.

Pulse mars 2016

IT-Telecoms

Kris De Ryck, CEO de Bancontact Company

C’est le client qui définira l’avenir Espèces? Check. Carte de débit? Check. Carte de crédit? Check. Appli sur smartphone? Check. Oui, les prévisions sont unanimes: les paiements mobiles ont de l’avenir. Et la confirmation ne va pas tarder. Soyez prêts.

ancontact/Mister Cash, qui doit toujours l’essentiel de sa notoriété au logo présent sur les cartes de débit, a lancé sa propre application de paiement via smartphone en mai 2014.

«Au lieu de saisir manuellement les données de votre carte sur un site Web – pensez à votre nom, votre numéro de carte et son échéance –, la méthode mobile passe par le scannage d’un code QR et la saisie de votre code secret», explique Kris De Ryck, CEO de Bancontact Company. «Quand vous faites un achat via l’appli d’un commerçant, le lien avec l’application Bancontact est automatiquement établi. Il vous suffit de saisir votre code secret pour confirmer l’achat.»

«Aujourd’hui, on recense environ 40.000 achats mobiles par semaine via l’appli Bancontact», poursuit-il. «Le potentiel de croissance est énorme: nous n’en sommes qu’au début.» Un élément important pour la croissance réside également dans le nombre d’endroits où un client peut payer via son appli. Aujourd’hui, l’appli Bancontact est acceptée dans un peu moins de 1.000 points de vente, dont un nombre croissant de magasins physiques. SEQR – prononcez comme le mot anglais «secure» – parvient aussi à convaincre de plus en plus de commerçants d’accepter les paiements avec leur appli. Récemment, l’opérateur de supermarchés Lambrechts – enseignes Spar et Supra, entre autres – a annoncé qu’il travaillerait avec elle. Et d’autres annonces vont suivre au premier semestre de cette année, explique Peter van der Hart, Country Manager SEQR pour le Benelux, la France et l’Allemagne. «Ce succès découle notamment de l’intégration technique dans les systèmes de caisse.»

Comme tout le monde n’est pas prêt à passer au paiement mobile, les commerçants doivent encore proposer différents systèmes. Kris De Ryck, CEO de Bancontact Company

Une seule appli suffit L’appli SEQR développée par Seamless va au-delà du concept de simple paiement. «Une seule appli dans votre smartphone vous permet d’effectuer des paiements dans des magasins, des restaurants et en ligne, d’envoyer gratuitement de l’argent à l’étranger, d’adhérer à des programmes de fidélité, de conserver des accusés de réception en ligne et de recevoir des offres et des promotions.» Peter van der Hart voit dans SEQR une solution de paiement numérique complète: les utilisateurs de SEQR peuvent également se vendre les uns aux autres des biens et des services et l’appli permet aux commerçants de proposer leurs produits à des clients du monde entier. «Ainsi, un opticien suédois pourra vendre ses lunettes de soleil sur le marché international. Les clients pourront comparer les prix partout, par exemple dans le bus, et faire des achats.»

Comme tout le monde n’est pas prêt à passer au paiement mobile, les commerçants doivent encore proposer les différents systèmes. Kris De Ryck: «Le paiement mobile est un complément au paiement par carte. Les commerçants peuvent combiner très simplement les deux, afin de pouvoir atteindre à la fois leurs clients plus traditionnels et leurs clients plus innovants.» Peter Van der Hart considère le programme Cashback de SEQR comme un outil très efficace de promotion des paiements mobiles. Les utilisateurs peuvent en effet récupérer jusqu’à 3% du montant de leurs achats effectués via SEQR. Pour convaincre les commerçants, l’entreprise insiste sur ses faibles coûts, la facilité d’utilisation et les services complémentaires, comme l’intégration des programmes de fidélité, sans oublier la possibilité de proposer des bons de réduction ou des promotions. «Finalement, c’est le client qui définira l’avenir», souligne Peter van der Hart. Kris De Ryck: «Une enquête révèle que le Belge détient, en moyenne, un compte auprès de deux institutions bancaire. Bientôt, il sera possible d’associer l’application Bancontact à plusieurs cartes de la même ou de différentes banques. Les paiements mobiles via l’appli Bancontact seront encore plus aisés.»

Conseils 1. Offrez plusieurs possibilités de paiement à vos clients. Montrez que vous surfez sur les derniers développements technologiques sans les obliger à vous suivre.

2. Il y a les frais d’investissement et d’activation, des frais fixes et des frais de transaction: comparez et identifiez la solution la mieux adaptée à votre entreprise. C’est crucial pour prendre une décision.

3. Les nouvelles technologies de paiement offrent également des possibilités supplémentaires. Voyez comment vous pouvez créer de la valeur à partir des services des fournisseurs.

Pulse mars 2016

IT-Telecoms

CAS D’ÉCOLE

Le paiement numérique au supermarché La plupart des paiements chez Colruyt se font encore par carte de débit. L’obstacle au paiement par smartphone est surtout psychologique.

olruyt Group est un véritable précurseur en matière de paiement mobile. Ses clients peuvent payer via l’appli Bancontact/Mistercash, l’appli KBC ou avec SEQR dans les supermarchés Colruyt, mais aussi dans les magasins Bioplanet, Okay, Dreamland et Dreambaby. Michel Van Mello, responsable Accounting & Banking: «Le paiement ne passe pas par un terminal, mais par un code QR que le client doit scanner et sur la base duquel nous allons régler la transaction. Le code QR est l’interface entre le compte bancaire et la caisse. Le montant apparaît sur le smartphone du client, où il peut le valider via l’application.» L’adoption des paiements mobiles est une étape logique pour Colruyt Group, qui veut proposer à ses clients des moyens de paiement sûrs, conviviaux et efficaces du point de vue des coûts. «Pour que nous introduisions un mode de paiement, il doit pouvoir concurrencer la technologie standard actuelle des cartes de débit dans tous ces domaines. De plus, les paiements mobiles sont aujourd’hui une technologie mature.» Les partenaires avec lesquels s’engage Michel Van Mello doivent aussi être fiables: le respect de la vie privée du client et la discrétion par rapport à ses données sont cruciaux. Colruyt Group privilégie les systèmes qui comptent le moins d’intermédiaires possible. «Pour le client, un paiement semble simple et totalement gratuit, mais ce qui se passe en coulisses est généralement complexe, parce qu’il y a de nombreuses parties impliquées. Si chacun

Nos clients n’ont plus besoin de portefeuille. Michel Van Mello, Colruyt Group

doit gagner son centime par transaction, les coûts augmentent rapidement. Comme nous ne voulons pas compliquer la vie des clients, nous optons pour des solutions simples, fiables et rentables.» Chez Colruyt, le gros des paiements s’effectue toujours au moyen d’une carte de débit classique – les cartes de crédit ne sont presque pas acceptées dans les départements Food Retail du groupe, précisément à cause des frais. Cependant, Michel Van Mello observe une croissance nette: «Le lancement s’est très bien passé: je pense que nous sommes en grande partie à l’origine de l’essor du marché des paiements mobiles en Belgique. Espérons que la croissance sera désormais relayée par d’autres, banques et opérateurs, qui adhèrent à notre philosophie et veulent franchir une nouvelle étape grâce à ces solutions de paiement mobile.» Le principal facteur susceptible de freiner la croissance est moins de nature technologique que psychologique: le réflexe de sortir une carte à la caisse. «Il faut avoir fait une première expérience, mais dès que le client est habitué, il n’a plus besoin de portefeuille. Nos clients n’ont plus besoin de carte: ils peuvent faire lire leur carte Extra et régler leurs achats sur leur smartphone. Nous pensons que nous pouvons miser sur ce standard de paiement – depuis, nous avons été suivis. Cette solution peut résister un temps. Peutêtre qu'elle intégrera encore d’autres évolutions technologiques.»

IT Telecoms

Comment faire pour récupérer ses données? Rapatrier toutes les données et transférer le centre de données des États-Unis en Belgique en un an: telle a été la prouesse à accomplir quand les sites européens du groupe agroalimentaire américain Campbell’s ont été vendus et rebaptisés Continental Foods. Une course contre la montre.

ontinental Foods, propriété de la société de private-equity CVC, est surtout connue dans notre pays pour les sauces Devos & Lemmens, produites à Puurs. C’est également là que se trouve le siège européen du groupe, où sont aussi fabriqués des produits de pâtisserie. «Nous employons 280 personnes en Belgique. En cela, nous sommes comparables à une grosse PME», souligne Tim Van Havenbergh, Application & IT Manager chez Continental Foods. L’entreprise fait partie d’un groupe européen d’environ 1.100 collaborateurs en France et en Allemagne. Le groupe est également présent en Suède et en Finlande, même s’il s’agit plutôt de locaux commerciaux. Malgré la présence d’entreprises-sœurs en Europe, Continental Foods dispose d’une autonomie relativement importante. «Il y a des synergies entre les entreprises du groupe, mais elles sont limitées», reconnaît Tim Van Havenbergh. Le département informatique de Continental Foods est modeste: quinze personnes pour tous les sites européens, dont quatre en Belgique. Elles gèrent un peu plus de 800 PC pour les collaborateurs européens, dont quelques 200 postes de travail ici. Une équipe réduite, mais un rôle crucial

La présence de données mexicaines a également rendu les questions juridiques beaucoup plus sensibles. Tim Van Havenbergh, Continental Foods

dans la transition pour former le nouveau groupe européen. «La vente de notre société-mère a eu des conséquences considérables», confirme Tim Van Havenbergh. Les Américains avaient centralisé une bonne partie du support informatique et du centre de données, mais avec la vente des implantations européennes, l’informatique est revenue en gestion propre. «Nous avons donc dû créer une entreprise européenne dans un délai serré. Nous avons eu un an pour opérer la transition. Selon les normes en vigueur dans l’informatique, c’est très peu.» Pour Continental Foods, il s’agissait de mettre sur pied sa propre base pour les données et les applications avec l’aide d’un fournisseur de services informatiques externes. Continental Foods a opté pour une double approche: une partie des données a été transférée dans un centre de données externes du prestataire de services et l’autre partie a été conservée en site propre. «Plusieurs applications importantes, comme notre solution ERP (Enterprise Resource Planning), ont été hébergées en dehors de nos murs. Mais nous avons également choisi de maintenir plusieurs applications au niveau local, notamment celles utilisées dans la planification, la business intelligence et le CRM (Customer Rela-

tionship Management). Ainsi, nous conservons la flexibilité nécessaire pour pouvoir réagir rapidement sur certaines applications.»

Phase de transition

Tim Van Haverbergh, manager application et IT de Continental Foods

Les applications constituent une partie de l’histoire, les données l’autre. Comme Continental Foods faisait partie d’un groupe mondial, il a fallu scinder les données américaines et les données européennes. «Et cela s’est avéré plus difficile que prévu. En effet, pendant la phase de transition, nous étions soumis à la législation américaine, ce qui a compliqué la libération de données», raconte-t-il. «La présence de données mexicaines a également rendu les questions juridiques beaucoup plus sensibles. » Obtenir et scinder l’ensemble de la banque de données s’est avéré impossible. Seuls des éléments spécifiques pouvaient nous être fournis. «La bande avec toutes les données ERP du centre de données américain de l’entreprisemère a été mise dans un avion un vendredi soir. La reconstitution et l’opérationnalisation des données ont exigé une bonne dose de travail», explique Tim Van Havenbergh. La transition et les travaux ont été concentrés pendant un long week-end. «Notre production ne tourne pas le week-end, le lundi et le mardi. Le vendredi, nous avons arrêté et le mercredi matin, quand tout le monde a recommencé à travailler, nous étions opérationnels», explique Tim Van Havenbergh. La grande difficulté était l’absence de cadre de référence. «Presque personne n’avait l’expérience d’une opération aussi spécifique d’une telle ampleur», poursuit Tim Van Havenbergh. «Les tâches ont été planifiées jusqu’à un certain niveau et nous avons travaillé en plusieurs phases: d’abord la migration des e-mails, puis l’Active Directory, les serveurs de fichiers, d’impression et antivirus et enfin les PC.» L’aventure de Continental Foods témoigne de l’importance prise par l’informatique dans une entreprise

Pulse mars 2016

IT Telecoms

moyenne. La migration s’est bien déroulée et tout le monde a pu continuer à travailler. Pourtant, le manager énumère un certain nombre de tâches qu’il aurait abordées autrement à posteriori ou qui se sont révélées plus délicates que prévu. La difficulté d’obtenir les données, notamment, mais aussi certaines dispositions qui n’ont pas été prises immédiatement. «Au début, nous avons mis l’accent sur l’aspect technique, sur la migration du réseau, sur les serveurs et sur les logiciels. Nous voulions juste que tout soit opérationnel le plus vite possible, chez nous, de l’autre côté de l’Atlantique», raconte-t-il. «L’approche a été très pragmatique. Nous ne nous sommes intéressés à l’aspect service et nous n’avons pris de dispositions à ce propos avec notre prestataire de services informatiques que plus tard: qui prend quoi à son compte, qui est res-

Au début, nous avons mis l’accent sur l’aspet technique, sur la migration du réseau, sur les serveurs et sur les logiciels. Tim Van Havenbergh, Continental Foods

ponsable de quoi, quelle est la meilleure manière de partager des connaissances et de répondre aux questions des utilisateurs finaux… Ces préoccupations n’ont été abordées que lorsque le train était déjà parti.» Aujourd’hui, les conséquences de la transition se font encore sentir. Continental Foods est toujours en train de documenter et de rationaliser toutes les procédures, même si Tim Van Havenbergh ne s’en émeut pas plus que ça. Une migration de la totalité de l’informatique et le lancement d’une nouvelle entreprise peuvent prendre du temps. «C’est normal. Je le compare à la construction d’une maison. La maison, c’est assez rapide. Par contre, avant que l’allée et le jardin soient eux aussi aménagés, cela peut encore prendre un moment.»

Trois priorités pour vos données d’entreprise La migration de Continental Foods est riche d’enseignements en matière de traitement des données, le bien le plus précieux de nombreuses entreprises.

1. Les données sont une question juridique

2. Les données et les applications sont partout

3. Les différents types de back-up

Quand le groupe américain Campbell’s a vendu ses sites européens, il a fallu rapatrier les données propres aux sites européens. Cela s’est avéré plus difficile que prévu. «La législation américaine, qui s’appliquait au traitement des données pendant la période transitoire, s’est avérée assez stricte», explique Van Havenbergh. Par exemple, il n’était pas possible d’envoyer les données sous forme électronique ou de les télécharger. Les données européennes ont été séparées à l’ancien siège et envoyées sur des supports physiques par avion, via le service de courrier DHL, pour être ensuite reconstituées. «Une procédure compliquée et laborieuse.» En fonction de votre lieu d’implantation, vos données sont soumises à un traitement juridique distinct.

Continental Foods est aussi une nouvelle entreprise pour le site belge. Et les nouvelles entreprises ne prennent plus toute l’informatique à leur compte. Le système de messagerie électronique Office365 est, par exemple, hébergé chez Microsoft, dans le public cloud. Les applications de production se trouvent dans un centre de données du fournisseur Cegeka, qui est également le prestataire de services informatiques (private cloud). Enfin, d’autres applications, notamment de planification et de CRM, sont hébergées dans un centre de données propre sur le site-même de l’entreprise. L’informatique impose aujourd’hui une approche hybride.

Les données sont cruciales pour le fonctionnement d’une entreprise et, par conséquent, le back-up exige une grande attention. Le traitement peut différer. «Les données stockées dans le centre de données du prestataire de services à Hasselt sont constamment reproduites dans un autre centre de données qui leur appartient à Louvain: c’est le back-up», explique Van Havenbergh. Mais une approche différente a été adoptée pour les données locales stockées dans le centre de données propres de Continental Foods. «Les données enregistrées sur nos systèmes locaux font également l’objet d’un back-up, mais il reste local. Ce back-up s’effectue sur une appliance - un système hardware qui est spécialement prévu à cet effet - qui se trouve également dans les bâtiments de notre entreprise.» Le back-up de vos données varie en fonction du lieu où elles sont stockées.

600.000 tonnes dâ€™emballages industriels sont recyclĂŠs annuellement

FINANCES

ÂŠ Diego Franssens

Dieter Penninckx, CEO FNG Group

Quand l’entrepreneur devient le repreneur La vague de fusions et acquisitions actuelle est porteuse de belles opportunités, mais racheter une entreprise est un processus complexe et délicat. Quelles sont les occasions à saisir et celles à ignorer?

C’

est en 2005 que Dieter Penninckx, CEO du groupe de prêt-àporter FNG Group, a créé la chaîne de vêtements pour enfants Fred & Ginger avec deux associés. Rapidement, les trois hommes ont procédé à des acquisitions. Le groupe en a réalisé chaque année, sauf en 2010. FNG Group a plusieurs grandes enseignes à son tableau de chasse, comme Claudia Sträter, CKS ou encore Van Hassels. Cette entreprise connaît la croissance la plus rapide dans la mode et la distribution. Aujourd’hui, elle s’unit à R&S Retail Group, la holding qui chapeaute Miss Etam. Au terme de la fusion, le groupe atteindra un chiffre d’affaires de 350 millions d’euros. FNG Group a enregistré un chiffre d’affaires de 250 millions d’euros l’an dernier. Pour Dieter Penninckx, racheter une entreprise est la chose la plus normale du monde des affaires: «Dès le départ, le “buy and build” était un axe de notre stratégie. Nous ne rachetons pas uniquement des marques: le potentiel de synergies avec les autres marques, chaînes ou canaux du groupe doit être réel. En 2014, nous avons investi dans une plateforme d'achat active en Turquie, en Inde et à Hongkong pour compléter les filières d’achats existantes. Miss Etam réalise déjà un quart de son chiffre d’affaires en ligne. Ce savoirfaire sera utile pour les autres marques.

Les rapports entre le prix payé et les bénéfices générés sont en forte hausse. Les repreneurs paient souvent trop. Mathieu Luypaert, professeur associé à la Vlerick Business School.

La complémentarité des acquisitions stimule également la croissance interne. Claudia Sträter est une marque très présente aux Pays-Bas. Nous avons déjà dix boutiques en Belgique.» Une autre motivation est la nécessité d’opérer à grande échelle. «Les avantages d’échelles sont appelés à gagner en importance dans le secteur de la mode», constate le CEO de FNG. «Nous devons porter l’ensemble de notre chaîne de valeur à une taille suffisante, de l’achat à la production, en passant par le marketing et la vente. Il est impossible de procéder autrement dans un marché saturé. Il faut atteindre une masse critique suffisante pour pouvoir négocier de meilleurs prix.»

Réaliser ses objectifs Toutes les acquisitions ne furent pas un succès dès le départ. «La stratégie a toujours été claire. Nous sommes trois bons spécialistes des chiffres et nous examinons nous-mêmes les comptes, pour comprendre en détail le fonctionnement de l’entreprise. Pour les questions juridiques et fiscales, nous nous faisons assister par des experts. Mais, au début, le feeling joue un grand rôle: vous vous laissez emporter, vous décidez un peu trop vite ou vous manquez de profondeur dans votre analyse. Aujourd’hui, nous savons plus rapidement quelles armoires sont susceptibles de renfermer des cadavres.»

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Finances

Pendant l’acquisition, il faut constamment être aux aguets. «Il est normal que le processus connaisse des hauts et des bas, mais il faut toujours pouvoir retirer la prise. Nous le faisons sans hésiter si le cédant fait trop jouer la concurrence entre les candidats repreneurs pour obtenir un prix plus élevé. Les prix et autres conditions ne doivent pas rendre impossible la réalisation de vos objectifs: nous ne nous focalisons pas sur la réalisation de la transaction, nous restons concentrés», souligne Dieter Penninckx.

Choisir sa cible Ses coups d’éclat datent d’il y a quelques années, aux Pays-Bas. «Depuis 2012, on trouve plus de vendeurs que d’acheteurs d’entreprises de prêtà-porter aux Pays-Bas. Depuis, l’offre s’est également étoffée en Belgique, ce qui offre de nouvelles perspectives.» Un dossier arrive chaque semaine sur son bureau, mais Dieter Penninckx ne s’en émeut pas. FNG Group n’est pas plus actif aujourd’hui qu’avant. La collaboration avec le groupe qui chapeaute Miss Etam pourrait cependant devenir la plus grande étape du développement de son entreprise à ce jour. «C’est précisément parce qu’il y a plus d’opportunités aujourd’hui que nous devons rester concentrés sur nos objectifs et nos critères. Il est impossible de calculer tous les risques, mais on peut toujours les rationaliser et y intégrer des marges de sécurité. Plus on

Il est impossible de calculer tous les risques, par contre on peut les rationaliser et intégrer des marges de sécurité. Dieter Penninckx, ceo FNG Group.

grandit, plus il est possible de diversifier les risques et d’absorber un échec. Nous achèterons toujours des parts de marché à un prix correct, pour ensuite y ajouter du rendement nous-mêmes.» Ses états de service permettent au groupe de trouver des capitaux frais sans trop de difficultés. «Il faut fonctionner avec des co-investisseurs ayant le bon état d’esprit: c’est le plus important.» Le CEO termine par un double conseil qui semble presque contradictoire pour les entrepreneurs ayant peu d’expérience en matière d’acquisition. «D’une part, le feeling est important. Si vous ne la sentez pas, une acquisition peut s’avérer très pénible et se solder

Les sept piliers d'une acquisition réussie ✔ Définissez votre stratégie et vos proies à l’avance. Préparez minutieusement l’exploration du marché et la/les tentatives d’acquisition. ✔ Un plus un doit être égal à trois. Définissez et quantifiez les synergies, par exemple une amélioration des cash-flows. Cela vous aidera également à déterminer un prix correct. ✔ Évitez tout excès de confiance, sans quoi vous paierez trop, vous surestimerez les synergies ou vous manquerez l’intégration. Un bon examen des dossiers est essentiel.

✔ Engagez des spécialistes, notamment pour le facteur juridique. Pour le volet financier, vous pouvez faire appel à des banques. ✔ Soyez conscient que le processus d’acquisition représente une énorme charge de travail pour l’entreprise, parallèlement au fonctionnement quotidien. ✔ CEO et CFO doivent collaborer étroitement pour obtenir de bonnes conditions. ✔ Les cent premiers jours suivant l’acquisition sont cruciaux pour l’intégration. Élaborez une trajectoire claire, avec des objectifs précis.

PAROLES D’EXPERT

par un échec. D’autre part, vous devez rester concentré sur vos objectifs et vos critères. Procédez à une analyse approfondie des risques et prenez le temps nécessaire.»

Flambée des prix Mathieu Luypaert, professeur associé à la Vlerick Business School, confirme la recrudescence des acquisitions et fusions de ces deux dernières années, mais moins marquée par le nombre de transactions que par la valeur totale des opérations. «Quelques grandes transactions accroissent énormément la valeur totale. Cependant, le phénomène a également atteint les PME. Les multiples, les rapports entre le prix payé et les bénéfices générés, sont en forte hausse. Les repreneurs paient souvent trop cher. Avant, la norme était de quatre à cinq fois l’EBITDA (cash-flows opérationnels); aujourd’hui, on arrive à six fois, voire davantage.» «Une bonne acquisition crée des synergies et donc suffisamment de valeur pour justifier le prix versé. Mais, en cas de forte augmentation des acquisitions, il arrive qu’on paie trop cher. C’est en partie l’expression d’un comportement grégaire: les entreprises se laissent parfois entraîner sans le vouloir dans une vague de consolidation et une course à la taille censée apporter sécurité et stabilité. Et, dans ce cas, une acquisition ne se justifie pas toujours sur la base de l’analyse de la création de valeur future.» Mathieu Luypaert pense que le climat actuel en matière d’acquisition se maintiendra. «La croissance économique est encore trop lente, ce qui incite à rechercher du rendement via des acquisitions. Les réserves de liquidités à investir sont immenses et les taux presque nuls. Simultanément, les cours des actions restent élevés, ce qui soutient les ventes des entreprises cotées en Bourse par échange d’actions. Par ailleurs, le climat boursier favorable de ces deux dernières années a favorisé la confiance.»

Grégoire Talbot, Partner chez BDO Reporting

AUGMENTEZ VOS PERFORMANCES, DIGITALISEZ VOTRE CFO! Les processus financiers sont les premiers à devoir être automatiser. Cette digitalisation constitue un avantage compétitif décisif, car la majorité des données passent par la Finance. Une digitalisation des processus financier est le premier pas vers la digitalisation qui permetra une amélioration considérable des performances de l’entreprise et de la satisfaction client.

Dans le mouvement de numérisation accélérée qui touche tous les secteurs, les départements financiers font souvent partie de la première vague d'automatisation. Typiquement, les entreprises commencent par leur budget et leurs prévisions de trésorerie, puis continuent avec le reporting, avant de mettre en place des tableaux de bord reprenant les indicateurs-clés (key performance indicators), financiers et non financiers. Et les gains apparaissent immédiatement, en termes d'anticipation et d'alignement des personnes. Songez que, dans la plupart des entreprises, le directeur commercial et le directeur financier se parlent très peu. Par contraste, quand on maîtrise les données et qu'on les diffuse bien, toute l'équipe reçoit la même information au même moment, devenant ainsi plus précise, plus réactive. Le service au client se personnalise. Repérer un problème avant sa survenue Grâce au suivi des indicateurs, on repère les problèmes avant qu'ils deviennent graves, ou même avant qu'ils ne surviennent. On peut utiliser moitié moins de personnel dans son département financier, ou, dans le cas d'une PME, automatiser entièrement son reporting. Tout le processus entre la prise d'information par le prospect, la commande et le paiement (order to cash) peut être numérisé. Dans des secteurs comme les hôpitaux, où les équipes se relaient sur trois créneaux horaires, un suivi automatisé de l'absentéisme permet de repérer immédiatement les tensions dans le management, les problèmes de harcèlement, et d'intervenir avant que le sous-effectif augmente la probabilité de survenue d'accidents. Personnel et patients y gagnent en sécurité et en confort. Qu'on le veuille ou non, dans trois ans, plus personne ne fera d'encodage de facture. Ceux qui se seront adaptés à la nouvelle donne disposeront d'une longueur d'avance.

Une initiative de Partner Content en collaboration avec

Finances

Nouvelles perspectives pour les plans de pension Le gouvernement a coulé en textes de loi l’accord conclu par les partenaires sociaux sur les pensions complémentaires. La garantie de rendement plus faible rassure toutes les parties intéressées et ouvre de nouvelles perspectives, mais le versement de la pension est différé. Reste à savoir ce que les assureurs vont proposer à présent.

écemment, les partenaires sociaux ont trouvé un accord sur la hauteur de la garantie de rendement (GR) minimal des plans de pensions complémentaires constitués par les employeurs pour leurs salariés. Le gouvernement a transposé cet accord dans la législation. «En raison de la longue période de taux d’intérêt réduits auxquels ils ont dû investir les réserves, les assureurs ne pouvaient plus respecter les anciens taux garantis. Le risque était alors que les employeurs doivent faire l’appoint», explique Dirk Wijns (Acerta). «Le nouveau régime doit rétablir la confiance.» Le régime prévoit une garantie de rendement variable, comprise entre minimum 1,75% et maximum 3,75%. «Le rendement sera fixé chaque année en fonction du taux des obligations publiques linéaires. Pour les versements effectués en 2016, la GR est, au minimum, de 1,75%. Vu le niveau des taux obligataires, elle restera très faible au cours des années à venir. Dans la plupart des régimes de pension, ce rendement porte non seulement sur les

nouveaux versements, mais également sur les réserves déjà constituées», poursuit Dirk Wijns.

Cotiser plus longtemps

En associant le versement du capital à l’âge de la retraite, les employeurs sont contraints de continuer à cotiser jusqu’à cet âge-là. Jan de Wit, Life Plan.

D’autres mesures adaptent ce deuxième pilier des pensions aux pensions légales et à la politique visant à maintenir les Belges plus longtemps au travail. Ainsi le versement n’est-il plus possible qu’à la retraite légale, dont l’âge est désormais fixé à 65 ans, et sera porté ensuite à 66 puis à 67 ans. Il est interdit d’encourager le départ à la retraite avant 65 ans: l’âge qui figure sur le contrat ne peut être inférieur à l’âge légal de la retraite. L’un dans l’autre, Dirk Wijns est satisfait du nouveau système. «Les risques diminuent et la sécurité juridique s’améliore pour les différentes parties. Les assureurs pourront plus facilement prendre des engagements. Par ailleurs, le système reste fiscalement avantageux et constitue donc un bon complément

Liste des éléments à surveiller

extralégal au paquet de rémunérations des collaborateurs.» Pourtant, Jan de Wit, conseiller en plans de pension chez Life Plan, met en garde: «De nombreux plans de pension prévoient un versement à 60 ans. L’association du versement à l’âge de la retraite oblige en fait les employeurs à cotiser jusqu’à cet âge. Ceux qui sont nés avant ou en 1958 peuvent encore percevoir leur capital à 60 ans. Pour ceux nés en 1959, ce sera au plus tôt à 61 ans, ceux nés en 1960 à 62 ans, etc. L’employeur doit donc maintenir ses contrats plus longtemps que prévu. S’ils contiennent une couverture décès et une assurance revenu garanti, le coût pourrait légèrement augmenter pour la période supplémentaire.»

Évitez les risques Jan de Wit prévoit une joute commerciale entre les assureurs pour les nouveaux contrats. «Jusqu’à présent, les contrats étaient majoritairement

Les risques diminuent et la sécurité juridique s’améliore pour toutes les parties. Dirk Wijns, Acerta.

✔ Faites (re)calculer en détail vos plans de pension complémentaires d’hier et de demain. Vous devrez sans doute cotiser plus longtemps pour la plupart des salariés. ✔ Attention aux nouveaux calculs automatiques qu’apporte la nouvelle législation, ainsi qu’aux nouvelles limitations et possibilités. ✔ Vérifiez la solvabilité de votre assureur et soyez sur vos gardes face à des promesses de taux trop élevés.

basés sur la méthode horizontale: le rendement garanti pour la réserve constituée et les primes actuelles reste valable jusqu’à l’échéance. Dans le climat actuel de taux, les assureurs préféreront la méthode verticale, comparable à un compte d’épargne: le taux sur la totalité de la réserve est adapté chaque année au taux d’intérêt en vigueur. La variante ultime de la formule verticale est le plan de pension complémentaire dans la branche 23 que proposent déjà des assureurs.» «Un investissement dans une branche 23 vise des rendements plus élevés, mais les fluctuations peuvent être plus importantes. Si la réserve de pension connaît quelques creux, à certains moments, elle pourrait ne pas suffire pour verser le capital dû. Dans ce cas, l’employeur devra faire l’appoint en cas de départ du salarié. Il doit donc éviter que les assureurs transfèrent les risques dans leur chef.»

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RESSOURCES HUMAINES

oghe Van Een © Pieter

L’occasion de préserver votre réputation La nouvelle législation en matière de reclassement professionnel ne fait pas encore beaucoup sentir ses effets dans les entreprises et sur le marché de l’emploi. Mais tout employeur peut en tirer profit, car elle permet de préserver sa réputation en cas de licenciement.

e droit au reclassement professionnel a été généralisé dans le cadre du statut unique des salariés, début 2014. On entend par reclassement l’ensemble des services et activités d’accompagnement qui aident les salariés licenciés dans leur quête d’un nouvel emploi. «Avant, les employeurs ne devaient offrir un reclassement professionnel qu’aux «plus de 45 ans» ayant au moins 1 an d’ancienneté et un délai ou une indemnité de préavis d’au moins 30 semaines. Aujourd’hui, tous les salariés licenciés qui satisfont à ces conditions y ont droit, quel que soit leur âge. Le reclassement professionnel est également étendu au secteur public», explique Ellen Froeyman du Centre de connaissances juridiques de SD Worx. C’est à l’employeur qu’il revient d’offrir aux salariés licenciés un service de reclassement qualitatif. «Il faut aussi être assez rapide», poursuit Ellen Froeyman. «Si le contrat a été rompu avec effet immédiat et si une indemnité de préavis est versée, l’employeur doit proposer une procédure dans les 15 jours. Si le salarié preste son préavis, le reclassement doit être proposé dans les 4 semaines à compter du premier jour de préavis.»

L’employeur a aujourd’hui intérêt à ce que l’accompagnement du collaborateur licencié soit qualitatif. Ellen Froeyman, SD Worx

Les salariés sont libres d’opter pour un reclassement professionnel ou non, mais, désormais, ce choix n’est pas sans conséquences. «Avant, quand le salarié optait pour le reclassement, son indemnité de licenciement était réduite de 4 semaines d’indemnités de préavis. C’est pourquoi ils renonçaient souvent au reclassement. Aujourd’hui, ce montant est systématiquement retenu, que le travailleur bénéficie d’un reclassement ou non», signale Ellen Froeyman. «De ce fait, le salarié sera sans doute plus exigeant. L’employeur a aujourd’hui intérêt à ce que l’accompagnement soit de qualité.» Pour l’instant, Ellen Froeyman et son service juridique ne croulent pas sous les questions émanant des salariés et des employeurs. «Comme les élections sociales sont en vue, les employeurs préfèrent éviter de licencier. En effet, ils ne savent pas qui s’est porté candidat et bénéficie donc d’une protection. Les employeurs n’ont sans doute pas non plus pleinement conscience de toutes les implications de la nouvelle réglementation.» Pourtant, l’employeur a plus que jamais intérêt à proposer un reclassement qualitatif. «Pour monter qu’il accorde de l’importance à ses collaborateurs. Avec le reclassement, il peut joindre le geste à la parole, même en cas de licenciement. Cela

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Ressources Humaines

peut être un signal fort pour les collaborateurs qui restent et même renforcer l’image de marque de l’employeur. Lors d’un licenciement, les histoires qui entachent l’image de l’entreprise peuvent se mettre à circuler. Pour y remédier, veillez à traiter les collaborateurs qui vous quittent avec humanité et respect. Vous pouvez même vous distinguer positivement», explique Anita Stevens, coach de carrière. Elle est également l’auteur d’un ouvrage intitulé De Vintage Werknemer (Le salarié vintage). «Le reclassement professionnel de qualité ne se borne pas à un accompagnement sur mesure, mais vise également un nouvel emploi durable», estime Anita Stevens. «Le législateur insiste pour aller vite, mais si l’on veut une solution durable, il est préférable de prendre un peu de temps. Commencer durant le préavis, c’est trop tôt, psychologiquement. L’employeur a intérêt à ne proposer de reclassement qu’ensuite. En l’absence de préavis, le salarié doit naturellement pouvoir bénéficier du reclassement plus rapidement.»

Pensez à l’image Le reclassement n’est plus synonyme de placement de salariés âgés. «Jusqu’avant la nouvelle réglementation, il était très axé sur les salariés plus âgés, car il n’était obligatoire que pour eux. Depuis 2014, les jeunes se retrouvent aussi dans ce système, même si une personne sur dix que j’accompagne a plus de 45 ans. Tous les niveaux et profils y sont confrontés. Et tout le monde passe par le même processus psychologique. Les salariés licenciés doivent apprendre à décider ce qu’ils peuvent et veulent faire de leur avenir et ils doivent également enrichir leurs connaissances des outils de candidature - de la rédaction d’un CV aux tests de sélection, en passant par le réseautage et le profilage personnel.» Les salariés qui bénéficient d’un accompagnement groupé ont aussi des avantages, estime Anita Stevens. «Les participants s’écoutent et se soutiennent mutuellement.»

Les employeurs doivent évaluer la qualité du reclassement fourni. Dirk Buyens, Vlerick Management School

Qu’est-ce qui a changé en matière de reclassement? ✔ Depuis début 2014, le droit au reclassement a été généralisé à tous les salariés licenciés ayant au moins un an d’ancienneté et 30 semaines de délai ou d’indemnités de préavis, y compris dans le secteur public. ✔ En cas de rupture avec effet immédiat, l’employeur doit proposer un reclassement dans les quinze jours. Si le salarié preste son préavis, il doit le faire dans les 4 semaines après le début du préavis. ✔ Le salarié peut refuser un reclassement, mais son indemnité de licenciement sera réduite de 4 semaines, qu’il en bénéficie ou pas.

Dans la pratique, le licenciement reste une épreuve. «L’entreprise doit aider le salarié à digérer le licenciement. En dix ans, l’attitude vis-à-vis du licenciement et du reclassement est restée inchangée, même si l’on constate d’importantes différences d’une entreprise à l’autre. En ce qui concerne les candidatures, il reste incompréhensible qu’un candidat sur trois ne reçoive pas de réponse, alors que ce sont souvent des clients potentiels, avec des réseaux. Un petit e-mail, ce n’est pas grand chose.» «Salariés et employeurs doivent s’ouvrir au processus de reclassement, sinon il est inutile», affirme le professeur Dirk Buyens, recteur de la Vlerick Management School. «Il n’est pas rare que les employeurs sous-estiment le manque d’expérience de leurs collaborateurs sur le marché du travail. Beaucoup de salariés présentent ainsi un handicap social, quels que soient leur niveau et leur profil. Les employeurs doivent évaluer la qualité du reclassement fourni.» Le processus d’accompagnement ne doit pas être trop rapide, reconnaît Dirk Buyens. «Accepter immédiatement un nouveau job à n’importe quelles conditions est rarement une bonne idée. Un bon accompagnement contribue à le faire comprendre. En tant qu’employeur, vous devez vérifier si le bureau de reclassement prend le processus à cœur. Laissez également le choix aux salariés: le courant doit passer avec l’accompagnateur.» L’employeur peut également éviter que les salariés se fassent une idée fausse de leurs compétences et de leurs aptitudes en leur fournissant un accompagnement en amont. «Ils trouveront ainsi plus rapidement leur place dans le processus de reclassement. L’employeur qui prend les choses au sérieux évite également que sa réputation soit ternie et oblige ses concurrents sur le marché de l’emploi à faire au moins aussi bien.»

Les médias sociaux au service des RH Les réseaux sociaux offrent de nombreuses possibilités en matière de recrutement, mais comment s’y prendre? Suivez check-list. Faites connaître vos offres 1. d’emploi.

Sachez que vos 4. collaborateurs sont vus.

Facebook, LinkedIn et Twitter ont gagné leur place sur le marché des ressources humaines. Pourtant, une récente enquête de l’agence de travail intérimaire Tempo-Team révèle qu’à peine 12% des employeurs belges les utilisent pour faire connaître leurs offres d’emploi. Faites mieux que vos concurrents, et exploitez au maximum les médias sociaux dans votre quête de nouveaux talents. Mais soyez également conscient que vous devrez y investir suffisamment de temps, et donc d’argent.

Les chercheurs d’emploi utilisent également les canaux en ligne pour collecter des informations sur leurs employeurs potentiels. Selon Tempo-Team, deux tiers d’entre eux le font via le site web de l’entreprise, mais un quart d’entre eux épluchent également les profils Facebook des collaborateurs actuels de l’entreprise qui les intéresse.

2. Évaluez vos candidats. Une base de données remplie de CV de candidats n’a guère de sens dans la mesure où ils ne sont plus à jour au bout de six mois. Les plateformes professionnelles comme LinkedIn sont généralement plus actuelles et plus fiables. Selon une étude de la Hauteécole-Université de Bruxelles (HUB), trois employeurs sur quatre analysent aussi les pages Facebook des candidats pour les évaluer en amont.

Les photos postées ne 3. sont pas tout. Neuf entreprises sur dix qui contrôlent Facebook accordent beaucoup d’importance à la photo de profil des candidats. 60% d’entre elles affirment pouvoir décider si la personne est appropriée pour la fonction sur cette base. Selon une étude de Robert Half, un employeur sur trois va jusqu’à refuser un candidat dont il trouve les photos gênantes. Le HUB révèle pourtant qu’à peine un employeur sur cent est capable d’évaluer correctement une photo.

«A peine un employeur sur cent est capable d’évaluer correctement une photo Facebook d’un candidat.»

Soyez conscient que vous 5. n’avez plus le contrôle. «Les médias sociaux sont la vitrine de votre entreprise», explique Johan Defevere, HR-director chez Tempo-Team. «Mais une entreprise n’a que très peu de contrôle sur ce qui s’y passe. Près de quatre employeurs sur dix suivent activement ce qui se dit d’eux sur les médias sociaux. Ils sont même un quart à suivre les profils Facebook de leurs propres collaborateurs.»

6. unEnvisagez outil de monitoring Des outils spécifiques comme Socialmention.com, Hootsuite.com et Mention.net vous permettent de savoir plus aisément ce qui se dit de votre entreprise sur les sites de réseaux sociaux et les forums Internet.

Prenez des 7. dispositions claires. Prévoyez une caisse de résonance interne afin que vos collaborateurs n’en soient pas réduits à exprimer leurs éventuelles frustrations sur Internet. Expliquez-leur également l’impact que peut avoir leur comportement sur Facebook et Twitter. Rappelez-leur qu’ils sont les ambassadeurs de l’entreprise, et la responsabilité que cela implique. Fixez des directives dans une politique relative aux médias sociaux. .

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Ressources Humaines

L'export est un sport d’équipe Des bonnes performances à l’export ne sont pas seulement le fruit d’une stratégie intelligente au service de produits ou de services de qualité: les champions de l’export ont un esprit d’équipe super développé.

luvision a remporté le dernier Lion de l’Exportation en réalisant 82% de son chiffre d’affaires à l’étranger en 2014. L’entreprise, qui compte 105 collaborateurs, est active dans 40 pays, surtout en Europe, mais aussi au Japon, en Australie et aux États-Unis. Aluvision conçoit et produit des systèmes modulaires pour le monde des foires et de l’événementiel, ainsi que pour l’agencement des espaces intérieurs. Ils permettent de construire des structures de manière rapide, efficace et très écologique, puisque tout est recyclable. Ann Vancoillie, Managing Director, pointe un autre pilier de la réussite de l’entreprise: ses équipes: «Nous avons connu une croissance rapide depuis nos débuts, en 2002. Nous devons donc trouver de plus en plus de collaborateurs qui partagent nos valeurs. Cette culture et cet esprit d’équipe sont d’autant plus importants que nous avons commencé à exporter dès le premier jour. Tous nos clients doivent ressentir une même passion. Nous envoyons souvent des équipes à l’étranger: leurs membres doivent se montrer très flexibles et capables d’embrayer rapidement. Les chefs d’équipe assurent une bonne ambiance et un maximum d’interactions.» «J’ai énormément de contacts avec les collaborateurs. Nous prenons des dispositions claires afin que tous les re-

gards soient tournés dans la même direction. L’entreprise offre beaucoup de possibilités de détente et organise chaque année un incentive de deux jours. C’est très motivant», souligne Ann Vancoillie. «D’ailleurs, l’idée de nous porter candidats pour le Lion de l’Exportation émane de la base. Le remporter était également une récompense pour le travail de toute l’équipe. Le prix reconnaît le fruit d’un effort commun.»

Des équipes soudées

Nous nous sommes transformés il y a quelques années en une organisation portée par des équipes. L’esprit d’équipe est plus que jamais au centre de nos préoccupations. Wim Bauwens, Sofico

Sofico conçoit et fournit des systèmes back-office pour les entreprises de leasing et les prestataires de services financiers des marques automobiles. Le logiciel se vend partout en Europe, mais aussi au Japon, en Océanie et aux États-Unis. L’entreprise a décroché le certificat Investors In People pour l’accompagnement qu’elle fournit à ses collaborateurs. Elle était aussi nommée pour le Lion de l’Exportation. «Sofico a franchi les frontières dès ses débuts, en 1988. Nous avons une stratégie d’expansion et nous suivons nos clients, qui sont souvent des entreprises internationales. Nos nouveaux collaborateurs savent que nous travaillons à l’international. Des équipes de cinq à six personnes vont collaborer pendant jusqu’à 18 mois chez des clients dans le monde entier. Pour y parvenir, ils doivent former une véritable équipe», explique Wim Bauwens, responsable de la communication chez Sofico. «Les actionnaires sont aussi les seniors managers. Il est fondamental d’investir de manière intelligente pour préserver la mentalité de pionnier d’une équipe au sein d'un plus grand ensemble. Cela a un impact sur le succès à l’exportation. On ne peut travailler et obtenir des résultats qu’à condition d'avoir des équipes soudées.»

Conseils pour étoffer le noyau de vos collaborateurs Un conseil d’Aluvision: soyez attentif à l’esprit d’équipe lors du recrutement. Les nouveaux arrivants doivent ressentir rapidement la culture d’entreprise et aimer accomplir un travail flexible, basé sur l’exportation. Si cette envie transparaît dans leur travail, ils inspireront également confiance. Un conseil de Sofico: attribuez un mentor aux nouveaux pour leur faire suivre leur parcours d’intégration au cours duquel ils apprendront à maîtriser tous les aspects de leur métier et à travailler en étroite collaboration au sein des équipes.

Ann Vancoillie, Aluvision

Dès lors, Sofico investit dans l’esprit d’équipe. Elle organise chaque année un dîner d’entreprise suivi d’une soirée, un week-end d’entreprise, un barbecue, une journée familiale et un marché de Noël. En outre, chaque équipe dispose d’un budget pour organiser des activités d’équipe. Sofico enregistre une croissance à deux chiffres depuis des années. En 2015, le chiffre d’affaires a atteint 27 millions d’euros, en hausse de 30% par rapport à 2014. Cette croissance exige également de recruter de nouveaux collaborateurs chaque année, une vingtaine en 2015. Cette année, Sofico ralentira sa croissance pour protéger sa culture d’équipe mise sous pressions par l’arrivée soutenue de nouveaux collaborateurs. «Pour travailler plus efficacement, nous nous sommes transformés en une organisation portée par des équipes. L’esprit d’équipe est plus que jamais au centre de nos préoccupations», conclut Wim Bauwens.

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ENTREPRISES

Prenez de vitesse les Uber et autres Airbnb La disruption et un terme à la mode pour décrire un phénomène qui n'est pas neuf, l'arrivée d'un nouvel acteur qui bouleverse tout un secteur. Comment ne pas se laisser surprendre par un nouvel Uber?

ntreprises de disruption numérique et start-ups 4.0.: toutes sont prêtes à prendre la place des entreprises traditionnelles. Mais que fautil exactement entendre par disruption? «On parle de disruption quand un nouvel arrivant remet en cause tout un secteur en sortant des sentiers battus», explique Sven Mastbooms, analyste, futuriste et âme du coach en innovation Kindred Spirits. Cette rupture avec le passé – d’où le terme de disruption – passe en général par le développement d’un nouveau modèle par le biais d’une application ou d’un usage créatif d’Internet. Pensez à Uber pour le secteur des taxis, à Airbnb pour les hôtels ou même Amazon et Zalando. Ces exemples auraient tendance à suggérer que toute disrup-

Check list Remettez en question votre businessmodel: ✔ L’activité actuelle couvre-t-elle les besoins qui découlent du comportement humain? ✔ Dans quel sens les besoins/les comportements évoluent-ils? ✔ Comment pouvez-vous créer de la valeur en répondant à ces nouveaux besoins? ✔ Envisagez l’avenir le plus éloigné possible. ✔ Concrétisez l’innovation proposée via différents scénarios. ✔ Planifiez les ressources et le temps. ✔ Répétez l’exercice tous les deux ans.

tion est désormais nécessairement numérique. «Il ne faut pas être obnubilé par l’aspect numérique», rétorque Sven Mastbooms. «En fait, tout part du comportement humain et des besoins concrets qui en découlent. La technologie permet juste de répondre à ces besoins de la manière la plus rapide possible, et à moindres frais.» Toute entreprise doit toujours analyser ces besoins. «Trois ou quatre questions suffisent pour les identifier. C’est plus utile que d’essayer de suivre une technologie en évolution constante.» Pour identifier à temps un concurrent qui constitue une menace stratégique, il faut donc aller plus loin que les seules start-ups numériques. «Quel est le point commun entre ces nouveaux arrivants? Ils viennent presque

CAS D’ÉCOLE

House of Portraits

toujours de l’extérieur du secteur. Uber n’était pas une compagnie de taxis et Airbnb n’était pas une agence de voyages. Ils ne réfléchissent pas de manière traditionnelle et c’est précisément ce qui leur permet d’innover si bien», explique Peter Desmyttere, du bureau de conseils en marketing Desmyttere. Adopter une attitude défensive face à ce type de concurrence n’est pas une bonne idée. Peter Desmyttere donne l’exemple du vendeur de carrelages Impermo. La PME de Saint-Trond est devenue un leader sur le marché en élaborant une stratégie qui ignorait des piliers sacrés du secteur, par exemple, en ne vendant qu'aux particuliers. «Bouleverser un secteur ne doit pas être l’objectif premier. Les PME doivent plutôt remettre en cause leurs modèles d’affaires.»

Raccourcis L’exercice n’est pas simple. «En fait, vous devez oser tout remettre en cause, systématiquement», explique Sven Mastbooms. Il existe suffisamment de recettes marketing pour lancer le travail de réflexion. «Cependant, soyez

prudents avec ces modèles, car ils ont tendance à pousser la réflexion dans une direction donnée. Il est préférable d’organiser un brainstorming sans tabou. Partez de la question «Et si…? Et projetez-vous aussi loin que possible dans l’avenir. Ceux qui ne se prêtent à cet exercice que sur un horizon de deux ans se concentrent sur leurs propres intérêts. Si vous vous projetez en 2035, l’unanimité sera obtenue beaucoup plus facilement», affirme Sven Mastbooms. Il faut ensuite se demander comment y arriver. «La première question doit être Comment créer à nouveau de la valeur? Ensuite, recherchez les possibles raccourcis – la voie la plus courte pour atteindre cet objectif. Vous pourriez, par exemple, être amené à constater que vous ne devez plus vendre des foreuses, mais un service qui permet aux photos et aux souvenirs de trouver leur place dans la maison.» Il ne faut pas toujours tout jeter. «Tout l’art consiste à améliorer la manière dont vous créez de la valeur. L’ampleur de la création de valeur souhaitée déterminera si vous devez franchir une grande ou une petite étape.»

Aucun secteur n’a plus vécu de disruption que la photographie, mettant de nombreux photographes face à un choix difficile: fermer boutique ou se réinventer. A Lede, House of Portraits, anciennement Fotografie Luc Tsestigh, a opté pour la deuxième solution. L’an dernier, ils ont engagé un consultant en marketing professionnel, établi une analyse critique de leurs forces et faiblesses, et opté pour une nouvelle approche. «Avant, les clients venaient à nous. Aujourd’hui, seuls ceux qui cherchent quelque chose de beau viennent nous voir», explique Veerle Van Hauwermeiren. Parmi les potentiels identifiées par l’analyse, il y avait leur expérience et leur passion pour la photo d’entreprise. «Nous pouvons mettre en scène l’immeuble, les processus de production, les photos des profils des collaborateurs sur LinkedIn. Ceux qui veulent donner une image professionnelle à leur entreprise sont prêts à investir. Nous voulons leur offrir le meilleur produit. Et le plus juste. Nous avons décidé d’investir et d’explorer de nouveaux marchés tout en gardant ce qui est bon. Nous développons la photographie de produits et l’enseigne reste ouverte à des horaires limités pour ceux qui veulent faire prendre une photo de passeport.» Depuis la mi-janvier, le nouveau look est prêt, mais l’exercice de réflexion critique sur soi-même est loin d’être terminé. «Dans trois mois, nous évaluerons notre situation. Et nous y apporterons les rectifications nécessaires.»

Pulse mars 2016

Entreprises

Plus pour l’information que pour le commerce Vous pouvez envisager de placer des publicités payantes sur la page Facebook de votre entreprise pour augmenter son audience de manière ciblée, mais comment vous y prendre?

1. Soyez informatif 2. Soyez positif

3. Utilisez des photos Selon le spécialiste des médias sociaux Andrea Vahl, le partage de photos et d’images est un bon moyen d’accroître l’engagement et l’interaction. Non seulement ils sont visuellement plus attrayants, mais ils se démarquent plus dans le flux d’actualités de Facebook.

4. Soyez régulier Selon Dan Zarrella, il est préférable de placer quatre à cinq statuts par semaine sur la page Facebook de votre entreprise, à condition, bien entendu, que vous ayez suffisamment d’infos intéressantes à communiquer.

Les clients et autres personnes intéressées qui cliquent sur Like ont automatiquement accès à vos statuts. Vous pouvez également envisager des publicités payantes pour toucher un plus large public. Procédez comme suit: ✔ Étape 1: objectif Définissez précisément ce que vous voulez obtenir. Facebook vous laisse le choix entre différents objectifs: promouvoir votre page, mettre votre site en valeur, doper un message spécifique, etc. Une solution appropriée vous est proposée pour chaque objectif.

Selon les chercheurs Weintraub et Litwinka, limitez les messages purement commerciaux à un statut sur cinq. Les quatre autres seront plutôt informatifs.

Le spécialiste des médias sociaux Dan Zarrella conseille d’adopter systématiquement un ton positif. Les statuts positifs sont plus partagés que les statuts négatifs. Or ces partages ont un rôle essentiel de vecteurs virtuels de bouche-à-oreille.

Publicité payante

✔ Étape 2: groupe-cible Si vous choisissez l’objectif «Promouvoir votre page», vous pouvez définir votre groupe-cible. La configuration standard est large, mais vous pouvez l’affiner en spécifiant la région, l’âge, la langue, la formation et les centres d’intérêt souhaités.

Limitez les messages purement commerciaux à un statut sur cinq.

✔ Étape 3: budget Ensuite, vous définissez le budget et la durée de votre campagne. Le nombre de personnes touchées s’affiche automatiquement pour chaque montant. Commencez par faire des essais pour quelques euros pour découvrir ce qui fonctionne pour une campagne de plus grande ampleur. ✔ Étape 4: contenu En fonction de l’objectif choisi, vous pouvez utiliser plusieurs photos pour votre campagne. Ceux qui la verront plusieurs fois la percevront chaque fois comme nouvelle. ✔ Étape 5: emplacement Enfin, déterminez l’endroit où votre publicité doit s’afficher: soit entre les statuts Facebook, sous la forme d’un lien sponsorisé, soit dans la colonne de droite. La première option a sans doute le plus d’impact.

Geppetto, Founder of Pinocchio Unlimited. Il était une fois un morceau de bois... Un soir, dans son atelier, Geppetto, pauvre menuisier, en fit un pantin qui, comme par magie, se mit à parler et à danser tel un vrai petit garçon. Pinocchio était né. Mais rapidement, Pinocchio se mit à mentir, et son nez s’allongea à chaque mensonge. Sentant le bon filon, Geppetto filma la scène et la posta sur les réseaux sociaux. En quelques jours, la vidéo de ce pantin de bois qui parlait et dont le nez s’allongeait accumula 43 millions de vues. Geppetto, profitant de ce succès planétaire, lança un crowdfunding et démarra la production de millions de Pinocchios. Nous vivons une époque formidable. Prenez de l’avance, lisez L’Echo.

FLOTTE

ÂŠ Shutterstock

La baisse du prix des carburants ne change pas la politique de mobilité Les prix des carburants ont beaucoup baissé depuis l’an dernier. N’y voyez pas pour autant une bonne excuse pour remettre les voitures qui consomment beaucoup au menu de votre flotte: le prix des carburants n’est pas la seule raison pour évoluer vers une politique de mobilité intelligente.

ne voiture diesel qui parcourt 30.000 kilomètres par an économisera cette année environ 30 euros par mois en carburant par rapport à l’an dernier. Si votre entreprise prend à sa charge ces frais variables, elle peut se réjouir de la baisse de la provision pour carburant. Si l’essence est payée par le conducteur, celui-ci conserve quelques centaines d’euros supplémentaires. «C’est surtout l’avantage de toute nature qui est crucial dans la décision d’achat. Or celui-ci augmente avec le prix catalogue et les émissions de CO2 », réagit Frank van Gool, directeur général de Renta, la fédération des entreprises de leasing et de location.

Carpooling Les entreprises attribuent généralement un budget par niveau de fonction ou par collaborateur. Ce budget inclut plusieurs restrictions internes, notamment en matière d’émissions de CO2, de marque et de modèle, mais

Le kilomètre le plus propre et le moins coûteux est celui que vous ne parcourez pas. Frank van Gool, directeur général de Renta

Conseils pour améliorer votre politique de mobilité ✔ Cartographiez les déplacements des collaborateurs. ✔ Limitez les kilomètres superflus en voiture. ✔ Proposez des budgets flexibles, par exemple: petite voiture + vélo + transports en commun + carsharing. ✔ Envisagez l’achat de voitures électriques bons pour la nature et votre image. ✔ Proposez une offre de mobilité élargie et variée.

Pulse mars 2016

Flotte

Nous dirigeons nos collaborateurs vers une voiture respectueuse de l’environnement. Nos deux partenaires roulent en Tesla. Claire Versluys, responsable RH

CAS D’ÉCOLE

Après le logiciel fraudeur Les consultants de Trilations roulaient en Volkwagen de fonction. Le scandale des logiciels fraudeurs a eu des conséquences. Témoignage de Claire Versluys. Basée à Kontich, Trilations est une société spécialisée dans le conseil stratégique et managérial. L’entreprise compte 40 consultants qui exécutent des projets chez les clients. Mobilité et flexibilité, donc. Autrement dit, deux conditions qui ne sont pas toujours aisées à concilier. Et pourtant, l’entreprise parvient à mettre en œuvre le changement dans sa politique de mobilité. «Jusqu’en 2009, tous les consultants qui commençaient chez Trilations recevaient un véhicule diesel qu’ils pouvaient choisir librement», relate la responsable des ressources humaines, Claire Versluys, qui a élaboré la politique avec le directeur Johan Vermeiren. «Nous avons adopté une approche plus stricte. Les starters ont tous reçu une Volkswagen Golf diesel, principalement en raison

du nombre de kilomètres qu’ils parcouraient et des certitudes liées à la valeur de revente de ce modèle.» Sauf que c’est précisément au moment où il fallait décider du remplacement des voitures qu’éclate le scandale VW. «Nos certitudes ont volé en éclats. De plus, notre management est réellement soucieux de la mobilité et de l’environnement. Nos deux partenaires roulent en Tesla. Nous avons essayé de traduire cette préoccupation dans des modèles moins chers et, depuis janvier 2016, nous avons donc choisi l’Auris hybride de Toyota.» Ceux qui bénéficient d’une promotion peuvent choisir leur voiture. «L’assortiment proposé est assez large. Il n’y a de plafond que pour les émissions de CO2 et la valeur d’achat. Et nous observons la déduc-

tibilité fiscale. Nous essayons cependant de diriger les collaborateurs vers une voiture aussi respectueuse de l’environnement que possible. Là aussi, nous étudions les possibilités avec Toyota.» Mais cette politique ne s’arrête pas au choix de la voiture. «Le consultant qui doit se rendre chaque jour à Bruxelles pour un projet est invité à prendre le train. Ceux qui travaillent plus près de chez eux peuvent peutêtre utiliser le vélo», poursuit Claire Versluys. Un cadre fiscal pour un budget mobilité serait le bienvenu: «Il pourrait peut-être nous inciter à en faire plus. Cela dit, il nous est malheureusement difficile de nous passer de la voiture. Cela reste le moyen de transport le plus flexible en Belgique.»

PAROLES D’EXPERT

aussi d’exécution (couleurs, portes, et options). « Les modèles plus gourmands en carburant sont désormais réservés aux cadres supérieurs », assure Anne-Sophie Deffense, Marketing & Communication Manager dans l’entreprise de leasing Arval. « Le diesel perd également du terrain, alors que le covoiturage et le télétravail sont de plus en plus envisagés pour réduire le nombre de kilomètres parcourus. L’accent est aujourd’hui réellement placé sur la réduction des coûts. » Cette vision de la mobilité fondée sur les coûts mène le secteur à un constat intéressant : « Le kilomètre le plus propre et le moins coûteux est celui que vous ne parcourez pas », déclare Frank van Gool. « Il faut par ailleurs aller plus loin que le prix du véhicule ou du carburant. Si on veut vraiment être économe et respectueux de l’environnement, il faut surtout revoir son comportement en matière de déplacements. »

Solutions Les collaborateurs sont déjà demandeurs d’une plus grande liberté de choix en matière de mobilité. « Certains optent pour une petite voiture et affectent le budget qu’ils économisent à l’achat d’un vélo ou à la location d’un mono-volume pour les vacances au ski », détaille Anne-Sophie Deffense. Les entreprises de leasing sont prêtes à opérer la transition vers une offre totale et variée de solutions de mobilité. « Plusieurs produits qui associent voiture, transports en commun et covoiturage sont disponibles. Il manque juste le cadre fiscal promis dans l’accord de gouvernement. Tant qu’il n’est pas là, ces solutions en resteront qu’au stade de projets-pilotes. » Les voitures électriques et hybrides peuvent jouer un rôle significatif dans ce nouveau mix de mobilité. « Elles restent très chères à l’achat, mais ce surcoût est amorti si elles sont utilisées correctement. Par exemple par des personnes qui habitent et travaillent en ville », conclut Anne-Sophie Deffense.

Wim van Rumst, Sales Manager SME chez Alphabet

LA PLUS-VALUE D’UNE SOCIÉTÉ DE LEASING FIABLE La collaboration avec une société de leasing est extrêmement importante pour une entreprise. La première mission – la plus importante aussi – de la société de leasing consiste à garantir et à optimiser la mobilité des salariés de ses clients. À cet égard, des conseils actualisés et personnalisés, associés à des outils conviviaux, peuvent faire la différence. Les PME veulent se concentrer sur leur cœur de métier. Lorsqu’elles sollicitent un partenaire externe pour leur mobilité, elles exigent des outils et des reportings simples, et veulent surtout éviter une charge de travail supplémentaire pour leurs propres services. Chez Alphabet, nous l’avons bien compris. Nous considérons notre fonction de conseil comme un élément essentiel de notre service, qui peut aller de la composition d’un paquet de services et du choix des meilleurs véhicules d’un point de vue économique et fiscal aux conseils relatifs à la politique de leasing (Car Policy) en fonction des utilisateurs et de leur rôle dans l’entreprise. Pour rencontrer les besoins des clients, Alphabet a conçu des produits et outils efficaces, comme AlphaElectric ou FlexMobility car ces outils peuvent changer complètement l’approche d’un parc automobile, indépendamment du secteur ou de l’ampleur de ce parc. Grâce à notre nouvelle application AlphaGuide, nos conducteurs trouvent facilement le numéro à contacter en cas de panne. Ils peuvent également signaler rapidement un sinistre grâce à cette application. Les points d’intérêt comme les stations-service, les concessionnaires de la marque et les sociétés de réparation sont localisés sur la carte de manière interactive. Par ailleurs, l’application se connecte à l’agenda mobile de l’utilisateur. Celui-ci reçoit une notification au moment où il devrait idéalement partir pour son prochain rendez-vous. Dans la guerre des talents, le véhicule constitue un argument important. Les trentenaires et jeunes diplômés sont sensibles à la dimension écologique, mais privilégient également un service de qualité. Plus le véhicule est jeune, moins il consomme et mieux il est équipé pour une utilisation économique. Alphabet contribue à ce qu’il en soit ainsi. Sur simple demande, nous cartographions le parc de véhicules des PME et cherchons les moyens de l’optimiser.

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