Inzicht nr 30: Duurzame onderneming, duurzame familie

30 E E N I N I T I AT I E F VA N E Y I N SA M E N W E R K I N G M E T T I J D CO N N EC T E N EC H O CO N N EC T | 1 3 M AA RT 2 01 5

Zakendoen over de generaties heen

8

Bart Claes, CEO JBC, over familiecharters.

‘We preken niet langer in de woestijn’

2

Dominique Moorkens (FBNet Belgium), Lutgart Van den Berghe (Guberna), Sophie Velge (FBNet Belgium), Eric Van Hoof (EY) en Sibylle du Bus (Guberna).

10 Duurzaamheid in aandeelhouderschap en directie

Welke raadgev ers vertrouwt

Familie

Familie in het

u het meest?

Niet-familie

Ouders 75%

Boekhouder of auditeur

70%

Advocaat

60%

Zakelijke colle ga

Echtgenoot

Hoe Cosucra zich telkens opnieuw uitvond.

14

Recept voor een sterk familiebedrijf

70%

bedrijf

63% 62%

84% akkoord

Financieel advi seur

Ik ben trots op 81% mijn familie.

60% Consultant 50%

Ik geef veel om mijn familie.

Bankier

81% akkoord

48% Externe aand eelhouder

© Wim Kempenaers

47%

Vragen over dit onderwerp?

Wilt u dit dossier ook online raadplegen? www.tijd.be/inzicht

Duurzame onderneming, duurzame familie Van ouderwets ondernemingsmodel naar schoolvoorbeeld van verantwoord en duurzaam kapitalisme: familiebedrijven zijn vandaag populairder dan ooit. Ze zorgen voor 45 procent van de werkgelegenheid in ons land en een derde van de totale welvaart. Ze overleefden de financieel-economische crisis dankzij hun focus op de lange termijn. Maar er is ook een keerzijde. Familiebedrijven zijn vaak potentiële broeihaarden van ruzies en karakterbotsingen, hermetisch afgesloten burchten die hardnekkig pottenkijkers weren. Toch vindt deugdelijk

bestuur langzaam maar zeker ook zijn weg in de familiebedrijven. Meer en meer worden afspraken in charters gegoten, krijgen onafhankelijke externen een zitje in de raad van bestuur, debatteert en filosofeert de familie op een familieforum. Het besef groeit dat deugdelijk bestuur niet alleen over het bedrijf gaat, maar ook over de familie. Daarom deze bijlage, die dieper ingaat op de staat en de toekomst van het familiebedrijf in België. Want hoever staat uw bedrijf in corporate governance? En uw familie?

2

FAMILIECHARTER

Vooraf

BIJLAGE i.s.m. EY

CORPORATE GOVERNANCE IN FAMILIEBEDRIJVEN

Nieuwerwets Nadat ze een tijdlang in de categorie ‘ouderwets’ waren ondergebracht, zijn familiebedrijven opnieuw “in” als ondernemingsmodel. De hernieuwde belangstelling voor hun langetermijnaandeelhouderschap danken ze vooral aan de voorbeeldige wijze waarop ze als groep de financiële crisis doorstaan hebben.

Dat heeft alles te maken met de typische karakteristieken van familiale ondernemingen. Ze investeren vaak met eigen middelen, nemen geen uitzonderlijke risico’s om het rendement op korte termijn aan hun aandeelhouders te verzekeren en denken in generaties, niet kwartalen.

Maar ze kampen ook met specifieke uitdagingen. ‘Alle gelukkige familiebedrijven lijken op elkaar, elk ongelukkig familiebedrijf is ongelukkig op zijn eigen manier’, om even Tolstoi te Familiebedrijven parafraseren.

Zoals uit het investeren vaak panelgesprek met eigen in deze bijlage middelen blijkt, is het beter om duideen denken lijke afspraken in generaties, te maken voorniet kwartalen. aleer ze nodig zijn, zodat er te allen tijde een goede verstandhouding blijft tussen de familie, de raad van bestuur en het management.

Een familiaal charter en een familiaal forum maken daar deel van uit. Die afspraken mogen natuurlijk niet uitmonden in een keurslijf. Er moet voldoende flexibiliteit blijven om ook de jongere generaties de kans te geven hun eigen ideeën in te brengen. Het groeiende belang van duurzaamheid is daar een mooi voorbeeld van. Zo houden familiebedrijven de vinger aan de pols van wat reilt en zeilt in de samenleving.

‘We preken niet langer in de woestijn’ Familiebedrijven zijn er zich steeds meer van bewust dat deugdelijk bestuur zowel op ‘bedrijf’ als op ‘familie’ slaat. Duidelijke afspraken over de relatie tussen aandeelhouder, raad van bestuur en management kunnen niet alleen conflicten voorkomen, zeker als de familietakken ver uitwaaieren, maar ook betere resultaten opleveren.

‘V

Rudi Braes, managing partner EY België

Colofon Een initiatief van EY Eric Van Hoof - EY Bedrijfsrevisoren Stefan Olivier - EY Bedrijfsrevisoren Wout Coppens - vennoot EY Tax Consultants Erik Van den Brempt - director EY Transaction Advisory Services Verantwoordelijke uitgever: Marc Cosaert, vennoot EY Transaction Advisory Services Coördinatie EY: Anne-Sophie Jaspers

ijftig jaar geleden werden familiebedrijven wel eens geassocieerd met een verouderd, nogal onprofessioneel ondernemingsmodel’, zegt Sophie Velge, CEO van FBNet Belgium, een netwerk van toonaangevende Belgische familiebedrijven. ‘Nu valt hun naam in één adem met verantwoord, duurzaam kapitalisme.’

Hoewel ze even uit de mode waren, zijn familiebedrijven wel altijd belangrijk gebleven. Ze staan ook vandaag nog altijd in voor 45 procent van de totale werkgelegenheid en creëren zowat een derde van de totale welvaart die ons land jaarlijks voortbrengt.

De revival van hun populariteit is te danken aan de lessen die we trokken uit de financieel-economische crisis, meent Lutgart Van den Berghe, directeur van Guberna, het Instituut voor Bestuurders. ‘Voor 2008 was het ideale model er een met veel kleine aandeelhouders die op hun eentje de beurskoers niet konden beïnvloeden. Dat zorgde wel voor veel liquiditeit, maar - zoals de crisis heeft aangetoond - ook voor veel te weinig controle door diezelfde aandeelhouders. Nu gaat de slinger de andere kant op en genieten actieve langetermijnaandeelhouders de voorkeur.

Familiale beursgenoteerde ondernemingen met hun insiders die voordien zogezegd alleen aan de eigen portefeuille dachten, zijn nu het voorbeeld van hoe het wél moet.’

Rond de tafel wordt instemmend geknikt, ook door Dominique Moorkens, voorzitter van FBNet Belgium

www.ey.com/be/inzicht Volg EY op twitter: twitter.com/EY_Belgium Tel.: 02 774 91 11 Een realisatie van Mediafin Publishing Coördinatie: Tim De Geyter, Veronique Soetaert Redactie: Mediafin Lay-out: Christine Dubois Fotograaf: Wim Kempenaers, Tom Verbruggen, Shutterstock Info? publishing@mediafin.be CONNECT

en jarenlang topman van de Antwerpse autoreus Alcopa, Eric Van Hoof die bij EY gespecialiseerd is in familiebedrijven en Sibylle du Bus, business development director bij Guberna.

Familiale ondernemingen denken aan meer dan aandeelhouderswaarde, benadrukt Velge. ‘Zo is er vaak een sterke band met het personeel dat meegegroeid is met de onderneming en zijn ze stevig ingebed in de lokale gemeenschap.’

Toch benutten familiebedrijven niet altijd alle middelen die voor handen zijn. Onderzoek van FBNet toont aan dat slechts een paar procent een familiecharter en/of familieforum heeft. Het eerste is een soort grondwet bij discussies, het tweede is voor de familie wat de algemene vergadering is voor het familiebedrijf.

Is deugdelijk familiaal bestuur dan geen prioriteit voor familiebedrijven?

Lutgart Van den Berghe: ‘Hoe klein die percentages ook mogen zijn, ze groeien absoluut. Toen we die bedrijven twintig jaar geleden probeerden te overtuigen van het belang van deugdelijk bestuur, preekten we vaak in de woestijn. De vele spontane vragen die we vandaag krijgen, bewijzen dat er ondertussen een enorme weg is afgelegd.’

Eric Van Hoof: ‘Ook wij krijgen steeds meer vragen om advies, onder meer omdat familiebedrijven vaker nadenken over risicobeheer. Veel familiale bestuurders hebben ook een

BIJLAGE i.s.m. EY

FAMILIECHARTER

3

zitje in de raad van bestuur van beursgenoteerde bedrijven waar dat al aan de orde is. Daardoor zijn ze gaan nadenken hoe het zit met hun eigen risicobeheer, wat dan ook soms vragen deed opwaaien rond family governance.’

Heeft elk familiebedrijf een familiecharter nodig?

Sophie Velge: ‘Dat hangt af van de fase waarin een onderneming zich bevindt. In de eerste generatie heb je de oprichter die de rollen van aandeelhouder, leider en pater familias cumuleert. In de tweede generatie hangt veel af van de verstandhouding tussen de kinderen. Zodra je bij de derde generatie bent beland, is het vaak al bijzonder ingewikkeld en zijn de spelregels beter duidelijk vastgelegd.’

Sibylle du Bus: ‘Familiebedrijven kunnen over het algemeen sneller reageren dan andere ondernemingen omdat kapitaal en bestuur in dezelfde handen zitten. Het is dan wel essentieel dat er in de schoot van de familie regels zijn vastgelegd voor zowel het bedrijf als de familie zelf. Dat vermindert interne spanningen en vergroot de geloofwaardigheid van het bedrijf, zeker ook naar de buitenwereld toe. Het draagt ook bij tot een klimaat van vertrouwen tussen de familie, de directie en de medewerkers.’

‘Een familiecharter dat is opgesteld in een vertroebelde sfeer geeft nooit het voordeel van de twijfel.’

Lutgart Van den Berghe, directeur Guberna

© Wim Kempenaers

Van den Berghe: ‘Of de invoering van corporate of family governance succesvol is, hangt ook sterk af van de maturiteit van de persoon die het voor het zeggen heeft. Een pater of mater familias moet daar rijp voor zijn. Er zijn voorbeelden genoeg van gepensioneerde bedrijfsleiders die zaterdag terugdraaien wat de raad van bestuur vrijdag heeft beslist. Dan heb je geen maturiteit.’

Beginnen families vaak niet pas na te denken over afspraken als ze die al nodig hebben? Bij een kletterende ruzie bijvoorbeeld?

Van Hoof: ‘Dat klopt. Toch merken we vandaag dat family governance al sneller ter sprake komt. Met het oog op een geslaagde overdracht naar de volgende >

4

FAMILIECHARTER

>

generatie ziet iedereen er de meerwaarde van in.

In dergelijke situaties begin je daarom het best met de zaken waar iedereen het over eens is. Het is dan belangrijk om goed te luisteren naar wat de waarden van het bedrijf zijn. Daaruit kan een discussie voortvloeien over wat de beste structuur is om er voor te zorgen dat die waarden intact blijven. Dat brengt mensen dichter bij elkaar, en daarna kun je de problemen die voor conflicten zorgen beginnen aanpakken.’

Van den Berghe: ‘Als je vertrekt van een situatie van wantrouwen kom je tot een ander soort afspraken dan wanneer er vertrouwen is. Een charter dat is opgesteld in een vertroebelde sfeer geeft nooit het voordeel van de twijfel.’ du Bus: ‘Het gebeurt best wanneer de omstandigheden gunstig zijn, bijvoorbeeld omdat het economisch voor de wind gaat, of vóór de volgende generatiewissel. Hoe dat vervolgens specifiek in zijn werk gaat, hangt van de verzuchtingen en verwachtingen van de familie. Die zijn niet alleen voor elke familie anders, ze veranderen ook doorheen de tijd. Er stromen immers nieuwe generaties in waardoor het aandeelhouderschap verandert en ook de onderneming zelf staat natuurlijk niet stil.’

Dominique Moorkens: ‘Het is een oefening die in de familie moet gebeuren en waarbij het proces volgens mij belangrijker is dan het eindresultaat. Het kan gerust twee tot drie jaar duren vooraleer er een bepaalde maturiteit is en alle onderwerpen bespreekbaar zijn.’

‘Een familieforum kan ertoe bijdragen dat iedereen samenkomt om na te denken over de koers van de onderneming.’

Eric Van Hoof, vennoot EY Van Hoof: ‘Inderdaad. Sommige dingen kunnen soms beter voor een zekere tijd geparkeerd worden omdat ze op dat moment heel conflictueus of moeilijk bespreekbaar zijn.’

Wat dan bijvoorbeeld?

Van Hoof: ‘Het is niet gemakkelijk om een familielid in het bedrijf duidelijk te maken dat zijn of haar prestaties niet toereikend zijn in een bepaalde rol en dat een andere rol binnen het bedrijf of het bestuur, of zelfs buiten het bedrijf, beter zou passen. Soms moeten daar eerst testen voor gebeuren en moet je voldoende tijd nemen om die persoon te overtuigen dat een andere rol misschien beter is.’

Wat als de familie er zelf niet uit komt?

Velge: ‘Betrek er dan een onafhankelijke partij bij die

‘Familiebedrijven staan vandaag voor verantwoord, duurzaam kapitalisme.’

Sophie Velge, CEO FBNet Belgium

BIJLAGE i.s.m. EY

BIJLAGE i.s.m. EY

5

FAMILIECHARTER

voorbij de emoties kijkt en helpt om tot een objectieve oplossing te komen. Dat kan een gespecialiseerde firma zijn, een externe bestuurder, een consultant, een fiscalist of zelfs een psycholoog.’

‘Als een familie met één stem spreekt, dan komt dat niet zomaar uit de lucht gevallen. Het is het resultaat van hard werk.’

Sibylle du Bus, business development director Guberna

Moeten afspraken over goed familiaal bestuur in steen gebeiteld staan?

Velge: ‘Integendeel, het is een oefening die elke generatie opnieuw moet gebeuren. Bij staaltechnologiespecialist Bekaert, waar ik zelf familiaal aandeelhouder ben, zitten we ondertussen aan de vierde en vijfde generatie. Bij onze ontmoetingen discussiëren we over visies en waarden, en die verschillen toch wel tussen generaties. Voor de vijfde generatie is het essentieel dat de ondernemingsstrategie de financiële performantie garandeert. Jongeren hebben meer aandacht voor wat zich in de wereld afspeelt en willen zowel financiële als maatschappelijke waarde creëren. Jonge mensen zijn wat idealistischer, zoals sommigen onder ons ook waren op die leeftijd.’ (lacht) Moorkens: ‘Regels worden vaak vastgelegd op basis van een eerder conflict. Een generatie later zijn die daardoor misschien achterhaald en moet er voortgebouwd worden aan het familiecharter op basis van andere funderingen.’

Niet alle takken willen per se aan de boom van het familiebedrijf blijven hangen. Moet een familiecharter ook bepalen wat er dan moet gebeuren?

Van den Berghe: ‘De waardering van aandelen is zeker bij niet-beursgenoteerde ondernemingen een ongelofelijk teer punt. Wie verkoopt, vindt dat hij te weinig krijgt en wie koopt, betaalt naar zijn gevoel te veel.

‘Eensgezindheid komt niet uit de lucht gevallen’ ‘Veel familiebedrijven heiligen het motto “pour vivre heureux, vivons cachés”’, zegt Sibylle du Bus, business development director bij Guberna, het Instituut voor Bestuurders. ‘Ze praten niet graag over wat er intern gebeurt.’

Dat maakt het moeilijk om precies te achterhalen wat familiale ondernemingen allemaal doen op het vlak van deugdelijk bestuur. Toch valt zeker niet te ontkennen dat er een professionalisering aan de gang is. ‘Ook bij de kleinste bedrijven leeft interesse om synergie te vinden tussen de individuele personen, het bedrijf, de familie en de aandeelhouders’, merkt Sibylle du Bus. ‘Wij krijgen bijvoorbeeld geregeld vragen over hoe je zo objectief mogelijk iemand kiest die de familiale belangen bij het bedrijf zal vertegenwoordigen.’

De vrede in de familie en het bedrijf bewaren is niet altijd vanzelfsprekend, legt ze uit. ‘Als een familie met één stem spreekt, dan komt dat niet zomaar uit de lucht gevallen. Het is het resultaat van hard werk.’

Er is dan bijvoorbeeld heel veel zweet gegaan in het opstellen van het familiecharter. ‘Het is essentieel dat dit charter alle interacties tussen de familiale aandeelhouders en de onderneming kanaliseert’, aldus du Bus. ‘Dat gaat dan over visie, familiale waarden, financiële doelstellingen,… maar ook over de verhouding tussen het familiaal bestuur en het bestuur van de onderneming.’

Zo’n charter komt er liever vroeger dan later. ‘Je moet de regels opstellen in tempore non suspecto. Jammer genoeg gebeurt het vaak dat een bedrijf zich daar maar van bewust wordt als er al een conflict aan de gang is.’

HOE BEGIN JE AAN EEN FAMILIECHARTER? Een familiaal forum is de uitgelezen plaats om de inhoud van het charter te bespreken. In dat gremium worden immers ook niet-actieve familiale aandeelhouders betrokken. Dat kan helpen om potentiële conflicten al van bij het prille begin te voorkomen.

Elk charter is maatwerk. Elk familiebedrijf heeft een andere cultuur met andere gevoeligheden. Het gaat niet alleen om het vermijden van toekomstige spanningen, maar ook om het vergroten van de betrokkenheid van de familie bij het bedrijf.

Start met de identificatie van de kernwaarden. Waarin onderscheidt het familiebedrijf zich van de doorsnee-onderneming?

Wat zijn de langetermijnvisie en -doelstellingen van de familie?

Neem de tijd om in een open sfeer alle onderwerpen aan te snijden. Moeilijke punten in de koelkast laten, zorgt later voor veel problemen.

Professionele begeleiding helpt om zowel de besprekingen als de latere vertaling naar papier vlot te laten verlopen.

Geef het charter een juridisch bindend karakter, zoals de corporategovernancecode voor niet-beursgenoteerde bedrijven (‘code-Buysse’) aanraadt.

7

FAMILIECHARTER

BIJLAGE i.s.m. ERNST & YOUNG

>

Dat verklaart ook waarom familiebedrijven naar de beurs gaan. Dan bestaat er tenminste een objectieve referentiekoers.’

En als het familiebedrijf niet naar de beurs wil of kan?

Van den Berghe: ‘Er zijn banken die zich specialiseren in de waardering van niet-beursgenoteerde bedrijven en daarvoor een markt creëren tussen vraag en aanbod. Zij sturen dan regelmatig een overzicht naar de aandeelhouders, met de prijzen waartegen partijen bereid zijn om aandelen te kopen of te verkopen. Sommige grote ondernemingen hebben daar een interne bank voor opgericht die aandelen inkoopt en zo liquiditeit creëert.’

Wat met de opvolgingskwestie? Op het moment dat een bedrijfsleider klaar is om het roer uit handen te geven, zijn de kinderen vaak al in de vijftig en zijn ze misschien niet al te happig meer om over te nemen.

Moorkens: ‘Een deel van het probleem is dat we met een generatie zitten die vergeet te sterven. Het zou statutair verplicht moeten zijn dat bijvoorbeeld een voorzitter van de raad van bestuur op een bepaalde leeftijd moet afzwaaien. Dat gebeurt het best als die nog in de vijftig is. Dan ben je discussies voor, anders kan het soms een onmogelijke zaak worden.’

‘Familiale bestuurders zouden op een bepaalde leeftijd verplicht met pensioen moeten gaan.’

Dominique Moorkens, voorzitter FBNet Belgium

Velge: ‘Wij merken bij FBNet Belgium dat er veel interesse is voor ons programma Next Generation.

Onze leden willen de volgende generatie klaarstomen, niet alleen door ze kennis te laten opdoen, maar

Velge: ‘Dat ligt heel moeilijk voor familiale bedrijven die op de beurs noteren. Strenge en gedetailleerde regels verbieden namelijk dat familiale aandeelhouders bevoorrechte informatie krijgen. Dat is zeker niet altijd vanzelfsprekend. Zo zijn er familieleden die bestuurder zijn of deel uitmaken van het management en dus dingen weten die ze niet met hun gezin mogen delen tot die informatie publiek bekend is.’

ook door hen vaardigheden bij te brengen. Ondernemerschap bijvoorbeeld, of bestuurservaring buiten de familiale kring of in het buitenland.’

Hoe moeilijk is het voor een familiebedrijf om de vierde generatie te blijven betrekken? Het gaat tenslotte al om achterneven en –nichten.

Van Hoof: ‘Een familieforum kan ertoe bijdragen dat iedereen minstens één keer per jaar samenkomt om informatie op te doen en na te denken over de koers van het bedrijf. We zien steeds meer familiebedrijven die een speciaal digitaal communicatieplatform op poten zetten voor die aandeelhouders.’

Van den Berghe: ‘Er bestaan geen officiële regels over de toegestane communicatie tussen een onderneming en haar aandeelhouders bij niet-beursgenoteerde bedrijven. En dus is het des te belangrijker dat de onderneming zichzelf regels oplegt.

Welke informatie mag bijvoorbeeld van de familieleden die in het bedrijf actief zijn naar de passieve familiale aandeelhouders?’

Van Hoof: ‘Volledig akkoord, want er bestaat een grijze zone die gevaarlijk kan zijn. Stel dat het niet-beursgenoteerde familiebedrijf een obligatie-uitgifte plant bijvoorbeeld. Dan kan er wel degelijk sprake zijn handel met voorkennis.’

‘Bij familiebedrijven hangen thuis twee petten aan de kapstok’ ‘Er zijn drie belangen die een familiebedrijf moet verzoenen’, verklaart Sophie Velge, gedelegeerd bestuurder van FBNet Belgium, een netwerk van toonaangevende Belgische familiebedrijven.

‘Dat zijn die van de familie, de onderneming en de aandeelhouders. Elk van hen heeft zijn eigen doelstellingen. De familie wil eenheid, harmonie en wederzijds respect. Voor de onderneming is het mikpunt meer economisch en financieel, zoals het rendement en de productiviteit. De aandeelhouders willen dan weer hun vermogen zien groeien.’

Met een familiecharter kun je die belangen aan de hand van regels in balans houden. ‘Als er dan een probleem rijst, zoals een familielid dat niet naar behoren presteert in het bedrijf, is er een manier om daar mee om te gaan’, illustreert Velge. ‘Er zijn om te beginnen al duidelijke criteria waaraan iemand moet

voldoen, die een leidinggevende rol wil opnemen. Bijvoorbeeld twee diploma’s hebben, drie talen spreken en minstens vier jaar ervaring in het buitenland achter de rug hebben. De kans op familiale spanningen is bij zo’n objectivering veel kleiner.’

Ouders moeten wel twee verschillende petten aan de kapstok hebben hangen, om een strikt onderscheid te maken tussen de belangen van de familie en die van de onderneming, zegt de CEO van FBNet Belgium. ‘Als de prestatie van je zoon of dochter in het bedrijf bijvoorbeeld onvoldoende is, moet je met de pet van bedrijfsleider op de boodschap overbrengen dat ze misschien beter elders gaat werken. Daarna kan de pet van ouder op, waarbij je haar helpt om een carrière te vinden die haar beter ligt.’

VOORDELEN VAN EEN FAMILIECHARTER Creëert eensgezindheid, omdat er naar een consensus wordt toegewerkt waar iedereen kan achter staan.

Voorkomt conflicten, omdat de spelregels voor iedereen duidelijk zijn. Typische voorbeelden zijn het personeel- en dividendbeleid die anders aanleiding kunnen geven tot ruzie en frustraties.

Legt vast in welke omstandigheden aandelen overgedragen kunnen worden.

Bakent duidelijk de taakverdeling en bevoegdheden af.

Draagt bij aan een professioneel imago, wat uitstraalt bij banken en financiers.

Kan de deur openzetten voor externe bestuurders die neutraliteit en objectiviteit toevoegen.

Af en toe het charter bijstellen maakt het mogelijk om nieuwe generaties meer inspraak te geven en zo beter te betrekken.

8

TWEEDE GENERATIE AAN HET ROER

BIJLAGE i.s.m. EY

In 1975 richtte ex-wielrenner Jean Baptiste Claes kledingketen JBC op. 40 jaar later staan dochter Ann en zoon Bart aan het roer van de familiale holding met een omzet van 331 miljoen euro. Zoon Bart, huidige CEO, vertelt hoe de verschillende generaties zaken deden, doen en zullen doen.

J B C : T HE N EXT G ENERATION

Zakendoen over de generaties heen nn en Bart Claes vormen samen de tweede generatie van JBC. In 1985, tien jaar na de oprichting, zijn ze in het bedrijf gestapt. ‘We zijn onderaan begonnen en gestaag opgeklommen’, vertelt Bart Claes. ‘In 1997 werd ik naast mijn vader CEO. Ann werd Chief Buying Officer.’

‘Toen vader en ik allebei CEO waren, liepen onze visies op de toekomst van het bedrijf hoe langer hoe meer uit elkaar. In 2003 heeft de raad van bestuur mijn vader voorgesteld om één CEO te kiezen. Hij is uit het operationele bestuur gestapt, en de raad van bestuur gaan leiden. In die nieuwe rol had hij weinig impact op het operationele gebeuren. Mijn vader is zeer hands-on, en dat viel hem zwaar.’

Die overdracht had een emotionele impact op de relatie tussen broer, zus en vader. ‘Toch is alles gelukkig verlopen zonder negatieve impact op de performantie van ons bedrijf. En als je vandaag naar de familie Claes kijkt, zie je drie gelukkige mensen, die ook privé prima met elkaar opschieten’, zegt Bart Claes.

‘Vader is trots op JBC. Ook de relatie met mijn zus is erg sterk. Toen vader ons de fakkel formeel doorgaf, hebben we afgesproken alle strategische beslissingen samen te nemen, en niemand tussen ons te laten komen. We zijn twee handen op één buik.’

A

‘Ons familiecharter hebben mijn vader, mijn zus en ik samen opgesteld.’

Bart Claes, CEO JBC

Familiecharter Het familiecharter is een belangrijke tool bij JBC. Vader, broer en zus stelden het samen op. ‘De aandelen zijn overgedragen door schenking. Mijn zus en ik zijn nu met ieder 50 procent de enige aandeelhou-

ders. In het charter hebben we acht waarden gedefinieerd, waarvan de belangrijkste het DNA van de familie Claes uitmaken: veerkracht en doorzettingsvermogen.

Het is geen toeval dat mijn vader een wielrenner was. Mijn zus en ik zijn ook fervente sporters. We hebben een groot doorzettingsvermogen, maar ook de veerkracht om bij tegenslagen een tandje bij te steken.’

Bart Claes noemt zichzelf een aanhanger van de meritocratie. Kinderen die in het familiebedrijf willen werken, moeten eerst elders hun sporen verdienen. ‘We hebben hen al een aantal keer op het bedrijf uitgenodigd, en plannen dit jaar een meer formele oefening rond de relatie familie en bedrijf. Zo bereiden we de successie langzaam voor. We hebben ook gestipuleerd dat de kinderen ofwel het potentieel hebben om naar een leidinggevende functie op directieniveau door te groeien, ofwel een uitvoerende taak moeten aannemen. In het middenkader is er voor hen geen plaats, anders zouden ze in de weg kunnen staan van het management.’

© Filip Van Roe / Reporters / JBC

Een familiaal charter in vijf stappen De redactie van een familiaal charter moet zorgvuldig gebeuren en op maat van de familie gesneden zijn.

Centrale onderwerpen zijn de familiale waarden, de visie op de toekomst van het bedrijf, de leiding, het carrièrepad en de remuneratie van familieleden en de eigendom van de onderneming. Om gestructureerd te werk te gaan, plant u het best vijf stappen.

1.

Breng de samenstelling van de familie, de structuur en de werking van het familiebedrijf in kaart. Beslis wie in welke fase van het proces betrokken wordt.

2. Analyseer via individuele gesprekken de visie en de filosofie van de oudere generatie. Peil ook naar de toewijding en de betrokkenheid van de jongere generatie en naar hun vermogen tot een langetermijnvisie.

3. Bespreek de thema’s die in het charter aan bod komen. Werk ze uit en schrijf ze neer in het charter.

4. Maak de hele familie enthousiast om deze familiale ‘grondwet’ na te leven. Dat is een cruciale stap.

9

TWEEDE GENERATIE AAN HET ROER

BIJLAGE i.s.m. EY

In de startblokken voor succesvol ondernemerschap Slechts 3 procent van de familiale ondernemingen wereldwijd haalt de derde generatie. Onjuiste verwachtingen tussen ouders en kinderen en onvoldoende aandacht voor de ontwikkeling van niet-technische talenten, zijn hier vaak oorzaken van.

Om generaties lang succes te oogsten, zijn een familiaal DNA met onder andere respect voor bedrijfseigen waarden, volharding en een sterke ondernemersmentaliteit essentieel. Deze spirit is ook noodzakelijk om opportuniteiten te creëren en die in innovatie, samenwerkingsverbanden en financiële en sociale meerwaarde te vertalen.

Wanneer de volgende generatie zich opmaakt om het roer over te nemen, kan ze best wat duiding en aanmoediging gebruiken. Zeker als de toekomstige ondernemer twijfelt of het pad van de ouders wel de juiste weg is voor hem. In een wereld vol opportuniteiten moet de volgende generatie immers een evenwicht vinden tussen eigen interesses en dromen aan de ene, en soms onrealistische veronderstellingen van de familie aan de andere kant.

© Filip Van Roe / Reporters / JBC

Financiering Voorts hamert de CEO op het belang van openheid.

‘We hebben een directieraad met zeven leden, vijf van hen zijn extern. In onze raad van bestuur met acht leden zijn er vijf niet-familieleden, sterke profielen die ons iets bijbrengen, die ons uitdagen en ons een spiegel voorhouden. Mijn zus en ik hebben niet de intentie om het alleen voor het zeggen te hebben.’

En die openheid kan ook voor de financiering van het bedrijf, zegt Bart Claes: ‘We zijn er tot nu toe altijd in geslaagd organisch te groeien vanuit eigen vermogen en opgebouwde reserve. Maar als het strategisch gezien nodig zou blijken, zijn we niet per definitie tegen een beursgang of private equity.’

5. Bepaalde onderdelen van het charter moeten in een latere fase nog in juridisch bindende documenten worden verwerkt. Denk onder meer aan een aandeelhoudersovereenkomst.

De praktijk leert dat een goede ‘family governance’ een belangrijke positieve invloed heeft op de prestaties en vooral de continuïteit van de familiale onderneming.

EY NextGen Academy, voorheen bekend als EY Junior Academy en reeds aan de zesde jaargang toe, draagt hieraan bij via een unieke en exclusieve zomertraining in ’s werelds beste management scholen. Tijdens een intensieve week vol praktijkgerichte sessies inspireren jonge beoogde opvolgers elkaar, met als doel te ontdekken of ondernemerschap - al dan niet in de eigen familiale onderneming - voor hen het juiste pad is.

Of de telgen concrete projecten plannen voor hun ondernemerstoekomst, of louter hun persoonlijk netwerk van internationale jonge opvolgers van familiebedrijven willen verbreden, het EY NextGen programma helpt hun interesses te verkennen, hun potentieel te versnellen en hen aan te moedigen om als visionaire leiders het verschil te maken.

Meer informatie? www.ey-nextgen.com

Wout Coppens vennoot EY Tax Consultants Private Client Services wout.coppens@be.ey.com

Stefan Olivier vennoot EY Bedrijfsrevisoren Private Growth Companies stefan.olivier@be.ey.com

10

DUURZAME FAMILIEBEDRIJVEN

BIJLAGE i.s.m. EY

H O E COSU C RA ZI CH OP NIE UW UITVO N D

‘Het vuur moet blijven branden’ Cosucra Warcoing is van origine een industriële suikerraffinaderij.

Het Henegouwse familiebedrijf maakte heel wat ingrijpende veranderingen mee en moest zich telkens opnieuw uitvinden.

ntussen is Cosucra wereldleider in voedingsingrediënten op basis van erwtenzaadextracten, een onmisbaar product voor de voedingsindustrie. Het stelt 245 mensen tewerk en wordt geleid door Jacques Crahay. Hij kwam in het bedrijf eind jaren 1980 en vertegenwoordigt de vijfde generatie.

I

Welke specifieke troeven hebben familiebedrijven?

Volgens mij eerst en vooral vertrouwen. Dat is over het algemeen eigen aan familiebanden. Los van het familieverband moet een vertrouwensband altijd opgebouwd worden. Daarnaast denk ik dat een familiebedrijf noodzakelijkerwijs een langetermijnvisie heeft. Het wordt geleid vanuit het voornemen om het vermogen over te dragen aan de volgende generatie. Dat staat haaks op aandeelhouders die gaan voor het snelle geldgewin.

‘De eerste generatie bouwt alles op, de twee consolideert, de derde verbrast.’ U bent het sprekende bewijs dat dat gezegde nergens op slaat. Hoe is de familie erin geslaagd om duurzaamheid te creëren, zowel in het aandeelhouderschap als bij de directie?

Dat gezegde is niet volledig fout. De overgang naar de derde en vooral naar de vierde generatie is vaak zeer delicaat. De generatie die aan het roer staat, wil meestal de economische en beslissingsmacht zo lang mogelijk behouden. Bovendien wordt de overdracht

in bedrijven vaak slecht voorbereid.

Ze denken er veel te laat aan, terwijl je daar toch al gauw vijf tot tien jaar voor nodig hebt. Om te kunnen overleven, moet dat proces uitdrukkelijk aanwezig zijn in het bedrijf en op transparante wijze worden gevoerd. De onderneming moet me-

chanismen creëren waarmee de volgende generatie geïnformeerd, opgeleid, maar ook betrokken wordt.

Zeker wanneer er, zoals bij ons, een vijftigtal aandeelhouders zijn, maar slechts vijf familieleden in het bedrijf werken.

© Tom Verbruggen

Zijn familiebedrijven gedoemd om kleine of middelgrote ondernemingen te blijven?

Niet noodzakelijk. Weinig familiebedrijven groeien uit tot zeer grote ondernemingen en het Belgisch economisch weefsel bestaat voornamelijk uit familiale kmo’s. Dat is inderdaad zo. Maar toch vertegenwoordigen familiebedrijven liefst 70 procent van de Belgische economie.

Een onderneming moet groeien. Dat groeiritme wordt niet bepaald door haar kapitaalstructuur, maar door de persoonlijkheid van de zaakvoerders.

Sommige ondernemers willen vooral snel groeien.

Anderen nemen meer hun tijd en consolideren stap voor stap hun realisaties.

Jacques Crahay, CEO van Cosucra

BIJLAGE i.s.m. EY

11

DUURZAME FAMILIEBEDRIJVEN

Family Business Award of Excellence

© Tom Verbruggen

Vorig jaar organiseerden EY, Guberna en FBNet Belgium voor het eerst samen de Family Business Award of Excellence, een prijs die gaat naar een familiebedrijf dat zich onderscheidt in deugdelijk bestuur en maatschappelijk engagement en dat een goede balans vindt tussen familiewaarden en bedrijfsvoering.

van de governance, zowel als familie als bedrijf, maar ook naar de degelijkheid van de successieplanning.’

De eerste laureaat was Cosucra, een Waals bedrijf dat gespecialiseerd is in het ontwikkelen, produceren en promoten van natuurlijke ingrediënten uit chicorei en gele erwt. De jury loofde het uitgebreide familiecharter, met daarin aandacht voor familie- en ondernemingswaarden, de duidelijke langetermijnstrategie en de samenstelling van de raad van bestuur, waarin ook onafhankelijke bestuurders een zitje hebben.

‘Nog al te vaak willen familiebedrijven geen pottenkijkers’, stelt De Bruyckere. ‘Maar uit ervaring en onderzoek blijkt steeds opnieuw dat openheid voor familiale ondernemingen dé succesfactor is. Dat willen we met deze award extra in de verf zetten.’

‘Familiebedrijven zijn de basis, de humus van het Belgisch economisch weefsel’, stelt captain of industry Luc De Bruyckere, director bij Guberna en bekend van zijn carrière bij Ter Beke en zijn bestuursmandaten. ‘Familiale ondernemingen worden gekenmerkt doordat het aandeelhouderschap behoort aan de familie, wat garant staat voor een focus op continuïteit, maar hun toegang tot de kapitaalmarkt is beperkt. Het is een specifiek model dat, zoals elk bedrijfsmodel, optimaal functioneert in de mate dat het in het verlengde staat van de bedrijfsstrategie.’

‘Met deze prijs willen we familiebedrijven promoten die dat model op een excellente manier vertegenwoordigen. We selecteren bedrijven van een zekere omvang, minimaal van de derde generatie, en met een familiaal aandeelhouderschap van minstens 50 procent. We kijken vooral naar de ‘match’ tussen de waarden van familie en onderneming, naar het maatschappelijk engagement en naar de kwaliteit

Hoe gaat u daar mee om?

Tot 2004-2005 hadden wij een aandeelhoudersovereenkomst. Toen hebben wij onze governance aangepast door al onze aandeelhouders te hergroeperen in een stichting. Die structuur is een stuk minder formeel dan een algemene vergadering. Het is een soort forum, waar de familie van gedachten wisselt, zich informeert, debatteert over de financiën, de partnerships en de strategie in de ruime zin van het woord.

Daar worden de grote beleidslijnen van het bedrijf uitgestippeld. Dat gebeurt uiteraard in functie van economische overwegingen, maar ook familiale en vermogensaspecten worden meegenomen. Wij denken bijvoorbeeld over een coöperatieve holdingstructuur naar Belgisch recht voor ons bedrijf. Zo kunnen we het aandeelhouderschap vergroten. Wij onderzoeken ook partnerships. Die zijn een must geworden in de steeds evoluerende industrie.

De mensen van de stichting staan los van de raad van bestuur. Die bestaat uit tien leden: zes van de familie en vier externen, van wie drie onafhankelijken. Ik benadruk dat, omdat ik het sterk betreur dat fami-

Luc De Bruyckere, Juryvoorzitter Family Business Award of Excellence Voor meer informatie of om uw eigen familiale onderneming in te schrijven voor deze onderscheiding: www.familybusinessaward.be

om ©T

‘Ik betreur het dat familiebedrijven vaak hun neus optrekken voor onafhankelijke bestuurders.’

Jacques Crahay, CEO van Cosucra

bru Ver

n gge

liebedrijven vaak hun neus optrekken voor onafhankelijke bestuurders. Drie leden van de raad van bestuur, onder wie de voorzitter, maken ook deel uit van de stichting. Zij slaan de brug tussen de twee structuren. De geregelde informatiestromen zorgen ervoor dat het vuur bij de aandeelhouders blijft branden.

U hebt ook een familiecharter.

Wat houdt dat in?

Dat de noden van de onderneming primeren op de financiële noden van de aandeelhouders. En dat de familiale controle zo lang mogelijk in stand moet worden gehouden.

Daarnaast bepaalt het charter ook onze waarden, ons beslissingsproces, onze vertegenwoordiging en de mogelijke evoluties. Wij behouden bijvoorbeeld de vrijheid om

toe of uit te treden. Dat is wat men noemt de ‘microliquiditeit van kapitaal’.

Hoe treden familieleden toe tot het bedrijf?

Onze regels? Ten eerste moet er een vacature zijn en die moet worden opengesteld voor familieleden én externen. Vervolgens evalueren de onafhankelijke bestuurders van de raad van bestuur de kandidaten.

Alleen bij gelijkwaardige kandidaten mag de voorkeur gaan naar een familielid. Wij vragen ook dat de kandidaat minstens vijf jaar ervaring heeft buiten Cosucra. Soms hoor je wel eens: ‘Mijn familietak is niet vertegenwoordigd’. Maar daar houden wij geen rekening mee. Want dat heeft niets te maken met competentie.

13

STRATEGIE

BIJLAGE i.s.m. EY

G ROE IP IJ NEN BIJ FAM ILIEONDE RNE M IN GE N

Van opportunistische groei naar strategische groei Opeenvolgende generaties in een groeiend familiebedrijf worden onvermijdelijk geconfronteerd met conflicten tussen bewezen ervaringen en vernieuwende visies. Hoe ze daarmee omspringen, is een belangrijke factor voor toekomstig succes.

en volgende generatie in een familiale onderneming loopt vaak parallel met een volgende stap in de groei van een bedrijf. De nieuwe generatie is opgegroeid met een andere visie op bedrijfsvoering, en het bedrijf zal een nieuwe benadering vragen om succesvol te kunnen voortgroeien.

E

Groeicyclus met pijnscheuten De eerste groei van vele succesvolle familieondernemingen was gebaseerd op open partnerships en opportunistische overnames. Op basis van toevallige ontmoetingen, succesvolle probeersels en kleine overnames groeiden deze bedrijven uit tot kmo’s van een zekere omvang. De initiële driver voor overnames was daarbij vaak de constatering dat een concurrent beter scoorde in een andere markt. Vaak ging het ook over slim zakelijk opportunisme bij de overname van een probleembedrijf in de sector of van een concurrent zonder familiale voortzetting.

Maar het blind kopiëren van deze succesrecepten uit het verleden is geen garantie op succes. Elke groeicyclus krijgt onvermijdelijk te maken met uitdagingen. Extern, omdat de beproefde productmarkt formule niet meer succesvol blijkt te zijn bij expansie. Intern, omdat de groei geleid heeft tot een amalgaam aan bedrijven waarbij noodzakelijke harmonisatie en potentiële synergie nog niet gerealiseerd werden.

Dé succesfactor is een generatieoverschrijdende visie die focust op kerncompetenties

einddoelen. Ook de effectiviteit van de integraties moet voldoende aandacht krijgen en opgevolgd worden.

Alleen zo verhindert u dat u eindigt met een onsamenhangende groep bedrijven.

Vernieuwend bouwen op succesvolle ervaringen In een groeiend familiebedrijf staat de vorige generatie vaak voor bewezen ervaring. Die belandt niet zelden in een conflictsituatie met de vernieuwende visie van de jongere generatie. Het best wordt gestreefd naar meer harmonisatie en stabilisatie in groei, maar zonder lokale succesformules te fnuiken.

Uit een wereldwijd EY onderzoek in 2012 bij 280 familiale ondernemingen blijkt een generatie-overschrijdende visie op lange termijn met een focus op kerncompetenties en niét op diversificatie de belangrijkste succesfactor. Je snel kunnen

aanpassen aan de veranderende zakelijke context is daarbij cruciaal.

Voorts hebben de beter presterende ondernemingen meer aandacht voor het aantrekken van talent van buiten de onderneming en werken ze met een flexibel governance model, waarbij de besluitvorming gestructureerd verloopt. Ten slotte verkiezen de meeste familiebedrijven nog altijd financiering via eigen vermogen en gerealiseerde winst.

Nochtans wordt een goede toegang tot de kapitaalmarkt steeds belangrijker.

Erik Van den Brempt director EY Transaction Advisory Services growth strategy, transaction diligence & integration erik.van.den.brempt@be.ey.com

Naar strategische groei De waarde-propositie van zo’n bedrijf moet op een gegeven moment beter gekaderd worden. Beoogde groei moet worden ondersteund door een duidelijker afgelijnde keuze van het platform waarlangs producten en diensten intern of extern moeten worden uitgebouwd. Overnames zullen bijgevolg meer gebaseerd worden op een duidelijke groeistrategie.

Daarbij moet ook het toekomstige business- en operationele model vanaf dag één voor alle partijen helder omschreven en gedocumenteerd worden. Dit zowel organisatorisch als wat betreft de te bereiken

© Shutterstock

14

SUCCESFACTOREN

BIJLAGE i.s.m. EY

M AAK U W ONDER NEM ING KLAA R VOO R D E VOLG E N D E G E N E RAT IE

Familiesamenhang staat garant voor zakelijk succes Het grootscheeps opgezet onderzoek ‘Global Family Business Survey’ peilt naar het succes van 1.000 van ‘s werelds grootste familiebedrijven. De vijf meest spraakmakende conclusies op een rijtje:

1. Samenhang van de familie is dé succesfactor Vaak denken mensen dat familierelaties moeten wijken voor zakelijk succes. De cijfers spreken dat tegen. Samenhang van de familie correleert sterk met winstgevendheid, zo luidt de belangrijkste conclusie uit het onderzoek.

De grootste en langstlevende familiale ondernemingen werden en blijven succesvol door een dubbele focus. Ze richten zich zowel op het optimaliseren van de familiecohesie als op winstgevende groei.

Wordt de focus te veel naar een van deze polen verplaatst? Dan kan de andere pool daaronder leiden.

De meest succesvolle familiebedrijven vinden de optimale mix en focussen op beide polen tegelijk.

Uit de resultaten van het onderzoek distilleerde EY de sleutelactiviteiten die het meest bijdragen tot de samenhang van de eigenaarsfamilie. Dat zijn duurzaamheid en family business branding of het vermarkten van de familiale onderneming. Resultaat zijn een gezonde, succesvolle en op de toekomst gefocuste onderneming en een dito familie, die bovendien voldoende aandacht heeft voor het klaarstomen van de volgende generatie.

2. Promoveer de samenhang van de familie Het onderzoek peilde naar de sterkte van de samenhang door vragen als ‘Welke raadgevers vertrouwt u het meest?’. 75 procent antwoordde op die vraag ‘Mijn ouders’, en 70 procent ‘Mijn echtgenoot of echtgenote’.

Op een lijst uitspraken over de sterkte van de samenhang scoorden er twee het best: ‘Leden van deze familie zijn trots dat ze deel uitmaken van de familie’ (84%) en ‘Leden van deze familie geven heel veel om elkaar’ (81%).

Er werd ook gepeild naar de groeiambities van de familiebedrijven. Maar liefst 40 procent van ‘s werelds meest succesvolle familiebedrijven heeft de ambitie om zijn winst jaarlijks met meer dan 12 procent te doen groeien. Analyse van de antwoorden toont dat

Focus op duurzaamheid en familiebranding zijn de meest effectieve maatregelen voor het vergroten van de familiesamenhang.

familiecohesie een positieve impact heeft op groeiambities, en groeiambities op hun beurt op winstgevendheid. Uiteraard heeft die winstgevendheid weer een versterkend effect op de familiesamenhang, zodat een vicieuze cirkel gecreëerd wordt.

Het onderzoek toont dat de meest effectieve maatregelen voor het vergroten van de familiesamenhang de focus op duurzaamheid en familiebranding zijn. Samen met de groeiambities zijn die twee factoren verantwoordelijk voor maar liefst 35 procent van de variatie in winstgevendheid.

3. Veranker duurzaamheid in uw onderneming De studie bewijst dat duurzaamheid niet alleen positief is voor de winstgevendheid, de stakeholders en het milieu, maar ook een positieve impact heeft op familiecohesie. Een duurzame onderneming heeft een groter vermogen om recht te veren na een tegenslag, wat de familie zelfs hechter maakt dan voor de crisis.

Duurzaamheid resulteert ook in een toename van operationele effectiviteit, de productie van minder afval en grotere productdifferentiatie, factoren die een directe positieve impact hebben op de winstgevendheid.

Door duurzaamheid hoog in het vaandel te dragen, toont het familiebedrijf dat het gaat voor de lange termijn en dat het bezorgd is over de levenskwaliteit van werknemers en familieleden. Op die manier worden de familieleden zelf dichter betrokken bij de business en bij de familie.

Die voordelen zijn vaak vooral be-

langrijk voor familieleden die niet direct betrokken zijn bij de dagelijkse bedrijfsvoering.

Ook op de inzet van de werknemers en de loyauteit van de klanten heeft duurzaamheid een positieve impact.

Onderzoek toont dat consumenten bereid zijn om meer te betalen voor merken die ze als duurzaam ervaren.

4. Zet uw onderneming als familiebedrijf in de markt Door het familie-imago te gebruiken in marketing, advertising en andere vormen van interne en externe communicatie geeft de familie blijk van zelfvertrouwen. Het onderzoek toont dat 20 procent van de cohesie in ‘s werelds grootste familiebedrijven is toe te schrijven aan de gecombineerde effecten van duurzaamheid en familybusiness-branding.

Family-branding is bovendien een groeiende trend: 76 procent van de bedrijven stelt zich soms voor als familiebedrijf in hun bedrijfscommunicatie, en 51 procent doet dat regelmatig. De meest geciteerde reden is dat de familie zich sterk identificeert met de onderneming en vindt dat het bedrijf een groot deel uitmaakt van de familiale identiteit.

Bijkomend onderzoek toont dat family-branding ook de consumentenloyauteit vergroot. Zo’n 30 procent van de klanten verkiest producten en service van familiebedrijven, en 65 procent denkt positief over familiebedrijven.

Family-branding verbindt de familie met de identiteit van het bedrijf en

Recept voor

een sterk fam

iliebedrijf

EEN STERKE SAMENHANG EN Welke raadge

Familie

EEN GROOT V ERTROUWEN

vers vertrouw

t u het meest

?

Niet-familie

Ouders 75%

Boekhouder

Echtgenoot

84%

Ik geef veel om

70%

Advocaat

60%

Zakelijke colle ga Financieel ad

Ik ben trots op 81% mijn familie.

akkoord

of auditeur

70% Familie in he t bedrijf

63% 62%

viseur 60%

Consultant

50%

Bankier

mijn

81%

familie.

akkoord

Externe aand ee

48% lhouder 47%

Geestelijke

44% AMBITIE TOT

GROE

GROEIIAMBIT IES

Met hoeveel pr Minder dan 5

& ZAKELIJK SU

31% 15%

Ik geef om he

duurzaamheid sch handelen

t milieu

Tussen 12 en

14%

Tussen 15 en

17%

Tussen 18 en

20%

9% 23% 8%

URZAAMHEID FAMILY-BRA NDIN

Gaat u akkoor d met deze stellinge n?

Ik beloon ethi

5. Focus op de toekomst en op de volgende generatie n groeien?

14%

Van 9 tot 11%

FOCUS OP DU

78% 78% 77%

promoveert de trots in de participatie. Het toont ook de toewijding van de onderneming aan het erfgoed van de familie, en garandeert dat de familie ook in de toekomst centraal blijft voor de onderneming. Dat vergroot het vertrouwen, zeker van de volgende generatie.

CCES

ocent wil u de winst jaarlijks late

% groei

Tussen 6 en 8%

Ik streef naar

15

SUCCESFACTOREN

BIJLAGE i.s.m. EY

G

Stelt u zich vo or als een fam iliebedrijf in uw communicatie ?

Meestal of alt

ijd 50%

Soms 25% Zelden tot no oit 25%

Het plusteken op de pijltjes betekent dat verbetert. dit ingred

iënt een ande re

succesfactor

Studie: Global Family Business Survey De ‘Global Family Business Survey’ is gebaseerd op informatie over 2.400 van ‘s werelds meest succesvolle familiale ondernemingen. De databank bestaat uit gegevens van de grootste familiebedrijven uit de 21 grootste markten, waaronder België. Van deze lijst ondervroeg Valid Research, een onafhankelijk onderzoeksinstituut, minstens 25 familiebedrijven per land. De rondvraag houdt met andere woorden rekening met de antwoorden van meer dan 1.000 van ‘s werelds grootste en oudste familiale ondernemingen.

Familieondernemingen weten dat de voorbereiding van de opvolging vitaal is voor de toekomst van de business. Toch staat successieplanning niet altijd bovenaan de agenda. Statistieken bewijzen dat generationele transitie het hoogste risico voor de continuïteit is, én dat het de overgrote meerderheid van de familiebedrijven niet lukt om daar efficiënt mee om te gaan. Zoals bekend, faalt 70 procent van de familiale ondernemingen voor ze de tweede generatie bereiken. Slechts 10 procent haalt de derde generatie.

Familieondernemingen met een grote cohesie zijn veel vaker bezig met het klaarstomen van de volgende generatie. Familiebedrijven van de derde of latere generaties hebben geleerd hoe ze de volgende generatie bij het bedrijf moeten betrekken en trainen. Dat gaat niet alleen over het klaarstomen van een opvolger. Ook de toekomstige generatie aandeelhouders moet gewezen worden op het belang van continuïteit van de onderneming.

30 procent van de ondernemingen in de studie eist dat familieleden buiten de onderneming werkervaring opdoen voor ze naar de onderneming komen.

Velen maken van successievoorbereiding een belangrijk agenda-item: 44 procent zegt dat de directieraad verantwoordelijk is voor de successieplanning, 28 procent heeft daar een apart comité voor.

Voor meer informatie of de volledige brochure, contacteer: Eric Van Hoof EY Bedrijfsrevisoren Family Business Center of Excellence Leader eric.van.hoof@be.ey.com