BNQ quarterly 25/10/2018

Quarterly Table ronde Le capital humain à l'ère du numérique

Interview croisée Votre entreprise est-elle prête pour l'apprentissage tout au long de la vie?

PERSPECTIVES ON BANKING

Pour une carrière plus durable Elke Willaert (Microsoft) insiste sur l'importance de la culture d'entreprise pour le “nouveau monde du travail” Une initiative de BNP Paribas Fortis en collaboration avec Echo Connect

4 François Pichault: "L'attentisme est la pire des solutions"

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Travailler jeune, apprendre à tout âge

8 Débat autour de la valeur du capital humain à l'ère du numérique

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L'opinion de Lieve Mostrey (Euroclear): "L'égalité des genres favorise l'innovation"

Dirk Schyvinck et Laurent Taskin: “Nous avons besoin d’un management humain”

Ours Une initiative de BNP Paribas Fortis en collaboration avec Echo Connect. Coordination : Tim De Geyter.

Lay-out : Mediafin Creative Studio. Photos : Frank Toussaint, sauf mention contraire.

E.R. : WalterTorfs, Montagne du Parc 3, 1000 Bruxelles.

Echo Connect offre aux entreprises, organisations et organismes publics l’accès au réseau de L’Echo, pour partager leur vision, leurs idées et leurs solutions avec la communauté de L’Echo.

Les partenaires impliqués sont responsables du contenu.

CONNECT

Affinez vos compétences numériques dans l'Atelier Digital Google

Koen De Leus, Chief Economist de BNP Paribas Fortis

BNP Paribas Fortis fonde sa politique sur les 17 Objectifs de Développement Durable des Nations Unies. Les objectifs 3, 4, 5, 8 et 10 s'efforcent d’améliorer l’accès à la santé, le bien-être, la qualité de l’éduction, l’égalité entre les sexes, l’accès à des emplois décents et de réduire les inégalités.

B NQ B NQ est une plateforme de contenu de cross médias consacrée à la banque socialement responsable et moderne. Au travers de la diffusion d'informations, B NQ entend ouvrir le débat et le dialogue sur la base de récits remarquables, innovants et concrets. Ce magazine a été imprimé le 25/10/2018 www.lecho.be/bnq

édito

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Un demi-siècle s’est écoulé entre l’invention de l’électricité et son utilisation par un quart de la population américaine. Pour l'ordinateur, seize années ont suffi; pour l’internet, à peine sept. L’introduction de nouvelles technologies et l’adaptation à ces innovations ne cessent de s’accélérer.

Ce constat s’applique au marché du travail. Selon les estimations les plus récentes de l’OCDE, "à peine" 14% des emplois pourraient être largement automatisés. Ceci étant dit, l’introduction de nouveaux outils et d’innovations technologiques modifiera la façon dont tous les emplois seront exercés au quotidien. Ils augmenteront la productivité et rendront le travail physique plus supportable. Nous pourrons ainsi travailler plus longtemps.

Comment se préparer à cette "course contre les machines"? Ces 50 dernières années, la réponse standard fut la formation. Aujourd’hui, le diplôme reste indispensable. Mais un tiers des Européens diplômés s’estiment déjà surqualifiés pour leur job.

Le système enseignant doit préparer les étudiants à une carrière, et non plus à un emploi spécifique. Le secteur privé doit mieux s’intégrer dans l’enseignement supérieur, afin que ce dernier puisse fournir les compétences demandées par le marché du travail. Mais même dans cette configuration, la technologie peut à tout moment prendre en charge ou vider de sa substance l’emploi que vous briguez. Ce dont nous avons besoin, ce sont des formations permanentes qui permettent de s'adapter à une réalité qui évolue chaque jour.

Les travailleurs plus âgés doivent eux aussi adopter cette nouvelle mentalité afin d’apprendre à utiliser les nouveaux instruments et programmes. La plupart y sont disposés, mais ils en ont rarement l’occasion. Aux États-Unis par exemple, 86% du budget de formation est réservé aux travailleurs âgés de 25 à 54 ans. Et de nombreuses plus petites entreprises sont carrément hostiles au coût élevé de la formation permanente.

C’est pourquoi les pouvoirs publics ont un rôle essentiel à jouer. L’acquisition de compétences numériques est cruciale pour maintenir le plus grand nombre à bord du train numérique. C’est la mesure la plus importante dans la recherche d’une répartition équitable de la croissance des richesses qu’apportera la révolution numérique.

La mise en place de structures d’apprentissage tout au long de la vie résout par ailleurs deux problèmes importants. Tout d’abord, elle évite que certains diffèrent leur accès au marché du travail, en leur donnant la possibilité de continuer à se perfectionner durant leur carrière. Ensuite, elle nous épargne de devoir deviner les compétences qui seront les plus précieuses dans 20 ou 30 ans.

Longue vie à l’apprentissage tout au long de la vie! Et remplaçons les beaux discours par des actes le plus vite possible.

L'attentisme, la pire des solutions Franรงois Pichault

l Carrières durables l

Sur un marché belge du travail bousculé par le numérique, la multiactivité se banalise, tout comme les engagements au projet, à la tâche. Dans un cadre aussi éclaté, à qui revient le souci de la soutenabilité des carrières, du maintien des droits sociaux?

l'individu, répondent certains. Des juristes rétorquent que le "défaut de prévoyance" est passible du pénal dans le chef des entreprises... Une troisième possibilité s'est ouverte, avec l'apparition de nouveaux intermédiaires, entre travailleurs au projet et utilisateurs de leurs services. Mais malgré une certaine adaptation de notre législation, il leur manque un cadre pour pouvoir réellement devenir une alternative.

Historiquement, la plus ancienne forme d'intermédiation est sans doute le CEPA, créé dans le port d'Anvers en 1929, fruit d’une coopération entre les entreprises de fret, les syndicats et le VDAB. Parmi les modèles plus récents, le portage salarial reste confidentiel, faute de cadre légal. Des formules de payrolling pour travailleurs indépendants se multiplient, notamment dans le domaine de la presse. Et dans le sud du pays, il existe une vingtaine de groupements d'employeurs, mutualisant la gestion des carrières de travailleurs flexibles.

Le plus connu de ces intermédiaires reste la société privée SMart, qui compte 85.000 membres. Créée à la fin des années 90 pour les artistes, elle a progressivement étendu ses services au travail à la tâche et au projet. Sa grande force est d'offrir, en échange d'un prélèvement de 6,5% sur les transactions, une série d'équivalents à la relation de travail traditionnelle: droit aux allocations de chômage, à la formation, accès à des espaces de travail partagés, etc. Ce qui contribue à créer une communauté virtuelle prenant aujourd’hui la forme d’une coopérative. De plus, SMart milite pour la portabilité des droits sociaux, c'est-à-dire pour que l'accès à la couverture sociale soit déconnecté du statut du travailleur.

Ce modèle est cependant critiqué. Certains estiment que ce type d’intermédiaire devrait être public. Les syndicats craignent la banalisation et la légitimation du travail précaire. L'intérim – qui, dans les années 80, faisait l'objet des mêmes critiques – réclame un alignement des intermédiaires sur son propre statut. L’ONEM considère que l’esprit de la loi sur le travail artistique est détourné, etc.

Il est, à mes yeux, grand temps qu'une initiative publique intervienne. Plusieurs pays se sont engagés dans la voie de la création d’un troisième statut, ouvrant l’accès à certains droits sociaux pour les travailleurs au projet: le Royaume-Uni (où les workers sont désormais reconnus aux côtés des employees et

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des self-employed), l'Espagne, l'Italie ou l'Allemagne. Toutefois, les évaluations disponibles dans de nombreux rapports européens —dont le projet I-wire auquel j’ai participé — montrent que le troisième statut crée dans les faits une catégorie de travailleurs marginalisés et ne contribue guère à la soutenabilité de leurs carrières, ce qui explique sans doute son succès tout relatif. Une autre perspective nous est proposée par la Suède, où tout travailleur, quel que soit son statut, a pleinement accès aux droits sociaux, principe aujourd’hui encouragé par l’Union européenne. Par ailleurs, vu le rôle croissant joué par les nouveaux intermédiaires, il s’agirait de réguler et d’encadrer davantage leur action via des formules d’agrément qui les forceraient à proposer des équivalents fonctionnels au contrat de travail et à assumer leurs responsabilités en matière de soutenabilité des nouvelles formes d'emploi.

Quels que soient les choix opérés, il est urgent d'agir, car le no man's land actuel constitue la pire des situations.

François Pichault, Professeur de Human Resources & Change Management HEC Liège – Université de Liège Directeur du Laboratoire d’études sur les nouvelles formes de travail, l’innovation et le changement (LENTIC)

LE TROISIÈME STATUT CRÉE DANS LES FAITS UNE CATÉGORIE DE TRAVAILLEURS MARGINALISÉS. François Pichault, HEC-LENTIC

l Carrières durables l

Travailler jeune, apprendre Nous vivons plus longtemps… et cela coûte cher à la société. Nous devons donc aussi travailler plus longtemps. Et ceux qui veulent rester pertinents sur le marché du travail doivent apprendre tout au long de leur vie.

Le Belge vit en moyenne de plus en plus longtemps...

... ce qui entraîne une hausse des coûts.

La part de la population âgée de 50 à 75 ans est beaucoup plus importante qu’il y a 10 ans.

Les coûts du vieillissement atteindront 31% du produit intérieur brut en 2040 et 33% en 2070.

Âge 2008 2018

0-4 ans 5-9

Flandre Bruxelles

Wallonie

10-14

Pension moyenne

1.073 €

1.053 €

1.073 €

15-19

Coût d’une maison de retraite 1.457 €

1.225 €

1.047 €

20-24 25-29 30-34

COMBIEN FAUT-IL ÉCONOMISER POUR FAIRE L’APPOINT?

35-39 40-44 45-49

Flandre Bruxelles

50-54

Wallonie

55-59

Pour un séjour 1 an

4.200 €

2.066 €

-

60-64

Pour un séjour de 3 ans

12.600 €

6.199 €

-

65-69

Pour un séjour de 5 ans

21.000 € 10.332 €

-

70-74

Pour un séjour de 10 ans

42.000 € 20.664 €

-

75-79 80-84 85-89 90-94 95-99

0

325.000

750.000 Belges

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l Carrières durables l

à tout âge ... et continuer de nous recycler et d’apprendre tout au long de notre vie.

Or, plus nous vieillissons, moins nous suivons de formations.

C’est la raison pour laquelle nous devons tous travailler plus longtemps...

25 - 34 ans

35 - 54 ans

55 - 64 ans

Par rapport au premier trimestre de 2017, le taux d’emploi et de chômage évolue très favorablement.

72%

63% 51%

50% 15%

L’EMPLOI EN BELGIQUE

55% 28% 9%

3%

69,3% des 20 à 64 ans

80%

travaillent 70

60

Un peu moins de la moitié des plus de 55 ans travaillent

50

40 2e trimestre 2017

3e trimestre

4e trimestre 1er trimestre 2018

APPRENTISSAGE INFORMEL

Six Belges sur dix acquièrent des compétences en discutant avec d’autres, en lisant ou en visitant des musées par exemple. C’est l’apprentissage informel.

Quatre Belges sur dix suivent une formation non formelle. En cas de réussite, ils reçoivent un certificat.

L’apprentissage formel est reconnu par l’État et donne lieu à un diplôme ou un certificat. Un Belge sur dix suit un apprentissage formel.

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APPRENTISSAGE NON FORMEL

APPRENTISSAGE FORMEL

De gauche à droite: Bruno Tindemans (SYNTRA Flandre), Bert Van Rompaey (BNP Paribas Fortis), Ans De Vos (Antwerp Management School), Herman Nijns (Randstad Group BeLux), Matthias Somers (Minerva) et Tom Herrijgers (Marbles).

Expérimenter dans le travail Le capital le plus précieux d’une organisation ou d’une entreprise? Les personnes qui y travaillent. Ceci dit, les recettes de ces dernières décennies ne permettent plus de faire fructifier pleinement ce capital.

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l est grand temps de quitter les sentiers battus et d’expérimenter de nouvelles formes de travail et de nouveaux systèmes de formation.

C’est la seule manière de relever les défis auxquels notre marché du travail est confronté: maintenir les gens plus longtemps au travail, contrebalancer les pertes d’emploi provoquées par la numérisation, combler le déficit criant de profils spécialisés tout en veillant à ce que chacun se rende chaque jour avec plaisir à son travail. Six experts confrontent leurs réflexions sur ce sujet: le professeur Ans De Vos (Antwerp Management School), Tom Herrijgers (CEO de l’agence de marketing Marbles), Herman Nijns (CEO de Randstad Group BeLux), Matthias Somers (think tank Minerva), Bruno Tindemans (CEO de SYNTRA Flandre) et Bert Van Rompaey (directeur des ressources humaines chez BNP Paribas Fortis).

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Les entreprises sont-elles suffisamment conscientes de la valeur de leur capital humain?

Nijns: “Je l’espère. L’attention pour le capital humain doit s’inscrire dans la stratégie de chaque entreprise. C’est vraiment l’un des principaux défis de toutes les entreprises, quelle que soit leur taille. Une telle politique peut prendre de nombreuses formes – équipes autonomes, travail nomade (sans lieu ni horaire fixes) – mais doit toujours intégrer les possibilités d’apprentissage tout au long de la vie. Aucune entreprise ne peut se permettre de négliger son capital humain.”

Somers: “Il subsiste d’importantes différences entre les secteurs.

En outre, les entreprises prêtent davantage attention aux profils spécialisés et moins aux travailleurs plus aisés à remplacer à leurs yeux. Toutes les entreprises ne comprennent pas qu’elles doivent préparer leurs travailleurs aux évolutions des cinq prochaines années. Un grand nombre d’entre elles constatent avec étonnement que leurs travailleurs ne sont plus adaptés aux tâches que l’on attend d’eux. Et partent alors à la recherche de l'oiseau rare sur le marché de travail. Mais elles ne le trouvent plus.”

De Vos: “C’est toujours l’application d’une même idée fondamentale qui circule dans le monde des ressources humaines: les décisions d’investir dans le développement des travailleurs et les relations à long terme doivent se fonder sur le caractère unique et la valeur du capital humain. Or, ce modèle se heurte peu à peu à ses limites. De ce fait, on observe plusieurs organisations déployer une véritable vision de leurs collaborateurs.

Ce n’est pas parce que certaines personnes ne possèdent

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aucune compétence spécifique que les entreprises ne doivent pas investir en elles. Il ne s’agit donc plus seulement de procéder à une évaluation rationnelle de la valeur des compétences des travailleurs, mais d’intégrer dans la réflexion la relation à long terme que l’entreprise veut construire avec ses travailleurs. Hélas, ce principe n’est pas encore généralisé.”

Pourquoi le capital humain est-il si important?

Herrijgers: “Autrefois, il suffisait de publier une offre d’emploi, d’attendre que des candidats se présentent et d’en choisir un. Cette époque est révolue. Et la pénurie sur le marché du travail n’est appelée qu’à s’accroître. C’est pourquoi il est de plus en plus important d’approcher ses collaborateurs selon leurs propres forces.

Ils vont ainsi s’épanouir et voudront automatiquement enrichir leurs connaissances. L’entreprise ne peut récolter les fruits de ses investissements dans ses collaborateurs que si ceux-ci s’épanouissent complètement.”

Van Rompaey: “Malheureusement, de nombreuses entreprises n’agissent que lorsque le marché du travail ou la rentabilité sont sous pression. Autrement dit, trop tard! L’avenir est déjà là, et nous l’ignorons trop longtemps.

Voyez la numérisation. Son impact sur le marché >

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QUAND ON LES INTERROGE SUR LES MESURES À MÊME DE RENDRE LEUR TRAVAIL PLUS ‘FAISABLE’, LA PLUPART DES GENS NE PARLENT PAS DE RÉGIME DE PENSION. Matthias Somers, Minerva

Matthias Somers

>

du travail ne relève pas de la science-fiction. Il s’est nettement amplifié depuis 2009. Depuis, certaines fonctions ont été totalement automatisées et de nouveaux emplois créés ailleurs.

Cette évolution modifie les besoins de compétences. Chaque entreprise doit développer les talents dont elle dispose et préserver la flexibilité de ses collaborateurs. Naturellement, c’est impossible si l’on demande à des personnes d’exécuter les mêmes tâches pendant 20 ans et si l’on n’investit pas dans la formation. Tôt ou tard, l’organisation se retrouve alors bloquée.”

Comment les entreprises peuvent-elles opérer cette transition?

Herrijgers: “La plupart des entreprises ne changent rien tant qu’elles atteignent leurs objectifs de chiffre d’affaires et de bénéfices. L’entrepreneur n’est prêt à changer de cap que lorsqu’il y est forcé. Il n’en a pas été autrement pour moi. Après une année catastrophique, j’ai décidé de tout revoir en 2016. Nous avons alors évolué vers une organisation entièrement autonome, dont le modèle économique est greffé sur les compétences de nos collaborateurs. Je ne recrute plus que sur la base des soft skills et nous créons un environnement attentif à l’équilibre entre travail et vie privée.”

“Nous allons tellement loin que nos collaborateurs choisissent eux-mêmes le nombre de jours de congé qu’ils prennent. Le résultat? Nos salariés s’épanouissent, sont heureux et progressent.

C’est un changement gigantesque qui me soulage moi aussi.

Je n’ai plus besoin de tenir constamment toutes les rênes en main! L’entreprise continue de tourner sans moi. Mais ce n’est pas possible tant que l’entrepreneur raisonne à partir des seuls objectifs financiers. Si l’on part du capital humain, le chiffre d’affaires et le bénéfice suivent d’eux-mêmes.”

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De Vos: “Ces barrières, nous les créons au sein même des organisations. Pendant des décennies, la politique de carrière a été fondée sur le fait de bien rémunérer ceux qui effectuent convenablement le même travail plusieurs années de suite. Un récent audit de l’OCDE a révélé que nous obtenions de très bons résultats dans les compétences numériques et le niveau de nos diplômes. Mais nous sommes très mauvais lorsqu’il s’agit d’activer ces compétences dès que des gens entrent dans une organisation!

Les entreprises placent la barre très haut aussi longtemps qu’elles le peuvent, en recherchant à l’extérieur la perle rare qui combine toutes les compétences nécessaires. Pour un job très spécifique, elles partent en quête de cet ingénieur qui dispose à la fois des connaissances techniques, de longues années d’expérience et des aptitudes émotionnelles. Les entreprises vont s’enliser si elles conservent de telles attentes et qu’elles ne sont pas prêtes à travailler activement sur les compétences de leurs propres collaborateurs.”

Herman Nijns et Ans De Vos

LES ENTREPRISES VONT S’ENLISER SI ELLES NE SONT PAS PRÊTES À TRAVAILLER ACTIVEMENT SUR LES COMPÉTENCES DE LEURS PROPRES COLLABORATEURS. Ans De Vos, Antwerp Management School

Nijns: “Le bénéfice et le chiffre d’affaires ne peuvent être des objectifs en soi. Dès que c’est le cas, la priorité n’est plus le développement d’une expérience client contre laquelle aucun concurrent ne peut lutter. Et l’authenticité des travailleurs en constitue un élément crucial. Chacun d’entre eux a ses propres talents et veut les exploiter. L’entreprise doit le lui permettre, sans pour autant ranger tout le monde dans des cases. C’est un exercice d’équilibriste mais chaque entreprise doit oser s’y attaquer.”

Dans quelle mesure le marché du travail est-il prêt à une plus grande mobilité des travailleurs par-delà les secteurs?

Van Rompaey: “Nous élevons toujours une myriade de barrières qui compliquent considérablement le passage dans un autre secteur, sur un plan à la fois mental et pratique. Pensez aux assurances de groupe ou aux systèmes liés à l’ancienneté. Tous ces éléments sont souvent régis au niveau sectoriel, ce qui freine la mobilité du travail. Or, il est crucial d’accroître cette mobilité. Car quand des personnes perdent leur emploi en raison de l’automatisation, il est rare que la solution réside dans le même secteur.”

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Van Rompaey: “La technologie aussi constitue un risque. Voyez la manière dont les entreprises recrutent via LinkedIn – et elles le font à peu près toutes. Le processus porte uniquement sur des compétences et expériences avérées.

Mais ces éléments ne disent rien du potentiel du candidat! En agissant de cette manière, les entreprises sont à l’origine du rétrécissement du marché du travail. Puis elles paniquent parce qu’elles ne trouvent personne qui satisfasse à leurs exigences…”

Entre-temps, le ‘travail faisable’ occupe le devant de la scène. Est-ce la solution pour maintenir les Belges plus longtemps au travail?

Somers: “Ce concept me dérange. Surtout parce qu’il subsiste un énorme écart entre le débat politique et ce qui importe vraiment pour les gens. Quand on les interroge sur les mesures à même de rendre leur travail plus ‘faisable’, la plupart ne parlent pas de régime de pension.

Le professeur de primaire demandera sans doute des classes moins chargées et l’allègement des formalités administratives. Une infirmière préférera ne pas devoir visiter le plus grand nombre de chambres possible en un temps record. Et la famille à deux revenus attachera davantage d’importance à un régime horaire plus flexible qui lui permettra de mieux combiner l’éducation des enfants avec le travail. Voici >

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Bruno Tindemans et Bert Van Rompaey

> des éléments très divers qu’il est impossible de synthétiser dans une politique générale couvrant tous les aspects.”

De Vos: “La notion de ‘travail faisable’ nous écarte de ce qui est véritablement crucial. On porte désormais une vive attention aux conditions-cadres nécessaires pour que les gens puissent continuer à exercer leur emploi longtemps, avec envie et énergie. Ce n’est certainement pas dénué d’importance. Mais le véritable centre des préoccupations doit être le contenu des emplois. Fondamentalement, qu’estce qui donne du sens à un poste, qu’est-ce qui permet à celui qui l’occupe d’en tirer satisfaction?

Cela a au moins autant de valeur que d’élaborer une nouvelle politique de carrière et de per-

CHAQUE RÉVOLUTION INDUSTRIELLE A DONNÉ NAISSANCE À UN NOUVEAU SYSTÈME D’ENSEIGNEMENT. IL N’EN IRA PAS AUTREMENT CETTE FOIS. Bruno Tindemans, SYNTRA Flandre

mettre de travailler aussi longtemps que possible. Nous devons impliquer les travailleurs dans un dialogue autour de ces deux aspects. Et cela présuppose que les gens puissent répondre pour eux-mêmes à certaines questions sur ce qui rend un emploi faisable à leurs yeux. La plupart n’y ont même pas encore réfléchi.”

Nijns: “Effectivement, la problématique dépasse largement la mesure dans laquelle nous pouvons donner du sens à un emploi, même si cette question s’avère très complexe. Et comment répondre suffisamment aux besoins individuels? Car la qualité du travail est vraiment très élevée dans notre pays.

Nous devons faire évoluer le débat du travail faisable – qui reste malgré tout une approche très négative – à la question du sens. Une question très individuelle à laquelle il ne faut pas tenter de s’attaquer au niveau macroéconomique.”

Comment encourager une politique de carrière innovante dans ces conditions?

Van Rompaey: “Aujourd’hui, nous avons tendance à vouloir imposer des règles pour tout, comme si l’État devait résoudre tous les problèmes d’en haut. Pourtant, la réalité de chaque organisation est différente des autres. Il faudrait surtout ouvrir des possibilités d’expérimentations. En effet, ce qui fonctionne dans une organisation ne sera pas nécessairement un succès dans une autre. L’État doit créer un ‘bac à sable’ dans lequel les entreprises puissent tester de nouvelles choses afin de déterminer ce qui a du sens ou non pour leurs travailleurs.

Aujourd’hui, c’est impossible. De ce fait, les entreprises sont confrontées à des évolutions totalement contradictoires: elles doivent être le plus agiles possible dans une économie qui évolue à un rythme effréné, alors que notre marché du travail

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AUTREFOIS, IL SUFFISAIT DE PUBLIER UNE OFFRE D’EMPLOI, D’ATTENDRE QUE DES CANDIDATS SE PRÉSENTENT ET D’EN CHOISIR UN. CETTE ÉPOQUE EST RÉVOLUE. Tom Herrijgers, Marbles

Tom Herrijgers

devient de plus en plus statique sous l’effet des restrictions imposées par l’introduction constante de règles.”

Herrijgers: “Lorsque nous avons décidé d’adopter les congés illimités en 2016, notre secrétariat social ne voulait même pas l’envisager. Vous n’imaginez pas le nombre de juristes et d’avocats auxquels nous avons dû demander de se pencher sur la question et de trouver une manière de mettre un tel système en conformité avec la législation sociale. Et il ne s’agissait que de l’octroi de congés illimités! Ces obstacles ont de quoi décourager.”

Tindemans: “La législation sociale s’égare complètement dans une foule de mesures d’exception.

Nous avons presque besoin d’intelligence artificielle pour pouvoir comprendre notre propre législation. Nous devons nous poser une question fondamentale: l’idée même de la législation – c’est-à-dire une règle pour tout le monde – estelle une manière adéquate de favoriser un travail faisable, un travail qui a du sens?”

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Les évolutions du marché du travail n’exigent-elles pas une nouvelle vision du monde de l’enseignement et de la formation?

Tindemans: “Nous sommes confrontés à une révolution fondamentale dont la numérisation est un composant important.

Historiquement, chaque révolution industrielle a donné naissance à un nouveau système d’enseignement; il n’en ira pas autrement cette fois. Tout le monde constate que l’enseignement atteint ses limites. Et si le brouillard ne s’est pas encore totalement levé, nous voyons des indices de la manière dont le monde de l’enseignement et de la formation va évoluer et jouer un rôle plus important encore sur le marché du travail.”

“L’un de ces signaux est l’attention portée à l’apprentissage en alternance, un système dans lequel les élèves apprennent à la fois à l’école et en entreprise. Le concept s’étendra à l’enseignement supérieur et finira par jouer un rôle dans le concept de l’apprentissage tout au long de la vie. Nous évoluons vers des systèmes qui facilitent grandement la transition de l’apprentissage au travail, et inversement. Et la technologie favorise la multiplication des formations individuelles. Le futur devrait par ailleurs laisser davantage de place aux formations et aux carrières dans différents secteurs.”

Somers: “Une collaboration plus intense entre les entreprises autour des formations serait certainement une bonne chose.

On se tourne trop vers l’État. Mais en cas de pénurie d’un profil spécifique, il n’y a aucun sens à réorganiser l’enseignement de manière à fournir des formations précisément dans ces profils.

Car il faudra plusieurs années avant que des étudiants quittent les bancs de l’école armés de ces compétences très spécifiques.

Et à ce moment-là, ces profils ne seront plus nécessaires: le monde aura besoin de compétences différentes. La tâche de l’enseignement consiste à donner une formation générale.

Ensuite, il revient aux entreprises de s’occuper de l’employabilité de leurs travailleurs.”

Tindemans: “Le défi consiste à être proactif, et donc à éviter qu’une solution soit indispensable pour de très nombreuses personnes dans des moments de crise. Comment procéder?

Les entreprises d'un secteur ou d’une région donnés peuvent définir ensemble une formation pour ceux qui souhaiteraient changer de secteur ou dont la carrière doit subir une transformation fondamentale. Aujourd’hui, les Belges qui se trouvent dans ce cas de figure sont presque obligés de s’engager dans un cursus de trois ans. Mais si les entreprises prennent les choses en main, beaucoup de gens pourront très rapidement donner une nouvelle orientation à leur carrière. Et cela ferait une très nette différence.” ll

“Chaque processus RH peut être enrichi pour accroître la diversité” Aller au-delà de la diversité pour faire naître une culture d'entreprise réellement inclusive: c'est le but affiché par Claire Godding, Head of Diversity & Inclusion de BNP Paribas Fortis. La direction de la banque en est convaincue: ces actions contribuent à créer une entreprise plus efficace, plus intelligente collectivement et plus innovante. l y a 10 ans déjà, ce sont nos collègues en situation de handicap qui ont attiré l'attention du management sur les difficultés d'accès à nos agences pour les clients à mobilité réduite", se souvient Claire Godding. "Des travaux ont été engagés et un projet ‘Banque Accessible’ a été mis sur pied. Aujourd'hui, plus de 200 agences dans toute la Belgique sont accessibles aux personnes touchées par un handicap.

L’effort concerne également les services numériques. Et le responsable de la satisfaction pour les clients en situation de handicap est lui-même non-voyant."

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Offres d'emploi "m/f/x" Le recrutement est un des piliers de cette politique inclusive. BNP Paribas Fortis veut gommer l'image d'un candidat-type, jeune diplômé d'un Master d'économie-finance, Belge depuis au moins trois générations et disponible pour un poste à temps plein.

"Nos offres d'emploi portent désormais la mention ‘m/f/x’ (masculin, féminin ou autre, NDLR) et peuvent mener à des temps partiels de 80 ou 90%, sauf exception dûment justifiée", poursuit Claire Godding.

"Un texte accolé à l'annonce encourage les personnes à postuler, quels que soient leur parcours et leur origine. Et les incite à signaler tout besoin spécifique par rapport au processus de recrutement."

Tous les trimestres, un contrôle anti-discrimination des candidatures non retenues est pratiqué sur 40 dossiers pris au hasard.

L'équipe s'assure ainsi que l'entreprise ne recrute que sur des critères de compétences. Un procédé simple, qui ne coûte qu'un peu de temps.

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LES JOBS D’ÉTÉ ÉTAIENT RÉSERVÉS AUX ENFANTS DE MEMBRES DU PERSONNEL: DES ÉTUDIANTS DE TOUTES ORIGINES “SANS RÉSEAU” NOUS REJOIGNENT DÉSORMAIS. Claire Godding, BNP Paribas Fortis

Mesurer les plafonds de verre Le secteur bancaire – c’est peu connu – compte pratiquement autant d’hommes que de femmes parmi ses collaborateurstrices. BNP Paribas Fortis ne fait pas exception: 52% des travailleurs sont des femmes. Mais chez BNP Paribas Fortis comme ailleurs, l’égalité n’est pas constante à tous les niveaux.

L'équipe de Claire Godding a dès lors mis en place un diagnostic des plafonds de verre dans l’entreprise, en analysant à quels moments précis de l’évolution de carrière la banque "perd des femmes", et ce, métier par métier. C’est cette mesure précise des obstacles qui permet de choisir ensuite des actions efficaces. "L’un de nos métiers, comptant 2.000 salariés, ne souffre par exemple d’aucun plafond de verre et conserve une égalité parfaite à tous les niveaux. Dans d’autres, ce plafond de verre se trouve plus bas qu’attendu, ce qui rend nécessaire des actions spécifiques."

Grâce à ces actions, la proportion de femmes à la direction des agences a pu passer, en cinq ans, de 24 à 42%, et la quasi-totalité des comités de direction régionaux sont devenus mixtes.

Ouvrir l’accès aux jobs étudiants Recruter en évitant de discriminer constitue un bon début. On peut ensuite viser, par un processus plus inclusif, à accroître la diversité des équipes, poursuit Claire Godding. "Chaque processus RH peut être challengé, enrichi, ouvert plus largement.

Prenez les jobs étudiants, jadis réservés aux enfants de membres du personnel:

depuis huit ans, en collaboration avec plusieurs associations, des étudiants de toutes origines ‘sans réseau’ nous rejoignent l’été pour un mois de travail rémunéré. Cette expérience est chaque année un win-win, pour ces jeunes et nos équipes."

Semaine de la diversité "Pour créer une culture d’inclusion qui assure à chacun d’être pleinement lui-même au travail, nous disposons de plusieurs alliés. Nos sept réseaux internes, tout d’abord, qui bénéficient chacun d’un sponsor dans notre Executive Committee: MixCity (réseau comptant plus de 1.200 collègues, hommes et femmes engagés dans la mixité), Pride (LGBT et alliés), O2

(50 ans et plus), 35Beaufort (moins de 35 ans), Ability (collègues touchés par le handicap), Friends of Africa (réseau multiculturel) et MiC (réseau des managers)."

C’est avec ces réseaux et le soutien de nombreux collègues qu’est organisée chaque année la Diversity Week, qui comporte une vingtaine d’événements auxquels participeront plus de 2.000 salariés de BNP Paribas Fortis à Bruxelles et dans les régions. L’occasion de créer des ponts, d’encourager la curiosité et de susciter des rencontres.

"Il est aussi fondamental, dans une entreprise ‘diverse’, de développer une culture de respect, d’être attentifs aux risques de racisme, de sexisme, d’homophobie. Notre campagne ‘Respect’ traite des comportements inacceptables et encourage les collègues témoins de ces comportements à agir."

"Notre Executive Committee compte désormais quatre femmes (sur 13 membres), dont la CFO, la CIO, la DRH et la Head of Compliance. Enfin, le CEO du Groupe BNP Paribas, Jean-Laurent Bonnafé, est ambassadeur de la campagne HeForShe des Nations unies. Il s’agit d’un engagement authentique qui s’accompagne de mesures concrètes." ll

LES QUATRE CONSEILS DE CLAIRE GODDING POUR L'INCLUSION - Un travail de fond est nécessaire pour faire progresser la diversité et l'inclusion. Partez toujours d'une analyse quantitative et qualitative du terrain afin de définir vos objectifs.

Cela vous permettra d’insister de façon transparente sur les raisons "business" pour lesquelles vous fixez ces objectifs.

- Ouvrez le débat sur le respect et l’inclusion via

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des questionnaires, tables rondes, etc., afin de recueillir les perceptions des collaborateurs-trices en matière de respect. Vos collègues se sentent-ils respecté-e-s? Les blagues sexistes ou racistes sont-elles fréquentes? Comment vivent les jeunes parents dans l’entreprise?

- Ne vous fiez pas aux perceptions: en matière

de salaire notamment, analyser les chiffres avec attention permet de mettre au jour des inégalités jusque-là ignorées.

- Ne craignez pas de vous inspirer des initiatives existantes (notamment en rejoignant DMAB, Diversity Managers Association Belgium). Vous raccourcirez ainsi votre courbe d'apprentissage.

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Des compétences numériques pour le marché du travail Ceux qui veulent affiner leurs compétences numériques peuvent trouver des formations et ateliers gratuits à l’Atelier Digital Google.

e géant des technologies Google a l'ambition de doter plusieurs millions de personnes dans le monde de compétences numériques. Pour y parvenir, l’entreprise a déployé le programme international Grow with Google en collaboration avec BNP Paribas Fortis, la SNCB, Proximus et BeCentral. Dans notre pays, l’initiative a mené à la création de l’Atelier Digital, fin 2015. Plus de 50.000 Belges ont d’ores et déjà affiné leurs compétences numériques dans le cadre de ces formations et ateliers. Au début, ils pouvaient le faire exclusivement en ligne ou dans des espaces temporaires. Depuis quelques mois, les personnes intéressées peuvent également se rendre dans un centre de formation aménagé au-dessus de la gare Centrale. "Nous ciblons spécifiquement les personnes qui veulent mieux se positionner sur le marché du travail, les travailleurs désireux de s’ouvrir de nouvelles opportunités de carrière, et les entrepreneurs qui souhaitent accélérer la croissance de leur société grâce au numérique", détaille Anthony Belpaire (Google Belux).

Notre pays fait face à un grand défi social, souligne Google. Anthony Belpaire évoque à ce sujet un "paradoxe belge": 65% de consommateurs belges achètent en ligne, mais à peine 23% des PME proposent leurs produits ou services sur le Net. "Nous devons briser ce paradoxe.

Si nous n’exploitons pas complètement les possibilités du numérique, nos PME en souffriront tôt ou tard." Certaines formations portent ainsi sur l’élaboration d’une stratégie en ligne solide, l’optimisation d’un site Web ou l’établissement d’un plan pour les médias sociaux.

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"Naturellement, il ne suffit pas de proposer des formations aux entrepreneurs: nos entreprises ont aussi besoin de talents numériques pour combler leur retard", poursuit Anthony Belpaire. Un programme destiné aux étudiants a dès lors été élaboré: la Digital Masters Academy. Les étudiants y trouveront une formation intensive en marketing numérique, qui leur permettra d’enrichir leur expérience pratique. Un bon millier

SI NOUS N’EXPLOITONS PAS LES POSSIBILITÉS DU NUMÉRIQUE, NOS PME EN SOUFFRIRONT. Anthony Belpaire, Google Belux

d’entre eux ont déjà suivi le programme.

"De cette manière, les étudiants de dernière année pourront se déployer beaucoup plus rapidement sur le marché du travail", souligne Anthony Belpaire.

D’autres formations de l’Atelier Digital s’adressent aux travailleurs, qui "opèrent dans un monde en évolution rapide et ont besoin de soutien". Car de nombreux travailleurs ont l’ambition de se réorienter sur le marché du travail ou de perfectionner leurs compétences afin de se créer davantage d’opportunités dans leur fonction actuelle. ll

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“Les data en RH apportent un fort avantage concurrentiel” Le secteur des ressources humaines a un peu tardé à prendre le virage des données, analyse Alain Labouverie, d'UCB. Il détaille l'apport précieux des data, notamment l'amélioration de la vitesse et de la qualité de la prise de décision.

"Toutes les décisions de business impliquent du capital humain", lance Alain Labouverie, Head of Talent Analytics & Technology d'UCB. "Notre équipe de Talent Analytics – trois personnes à temps plein – travaille presque exclusivement par projet. Elle traduit chaque décision en une question résolue par une équation. Imaginons que nous ayons l'ambition de développer un nouvel avantage compétitif dans un domaine. Quelles seront les compétences nécessaires? Combien de personnes, au sein de l'entreprise, disposent de ces compétences? Quels mécanismes permettront à ces compétences d'être mobilisées – formations, reconnaissance, systèmes, structure, valeurs d’entreprise, etc.? Le tout, effectué en coopération étroite avec le département IT, permet d'objectiver la prise de décision et souvent de dévoiler des implications jusque-là passées inaperçues."

"Chaque collaborateur doit se dire: introduire de bonnes données dans le système, c'est aussi mon boulot", insiste l'expert.

Outils prédictifs sur les départs Il n'existe pas d'équation magique pour chaque décision, prévient Alain Labouverie. On peut cependant développer des outils prédictifs intéressants, par exemple sur le risque qu'un collaborateur puisse quitter l'entreprise. Pour cela, on compulse toutes les données relatives aux départs antérieurs: combien de fois la personne a changé de poste, de managers, à quelle vitesse elle a été promue, etc. La machine établit alors des corrélations et évalue les probabilités de départ.

"D'une façon plus générale, il est capital de se donner de la latitude pour tester de nouvelles pistes", prévient Alain Labouverie.

“Nous devons admettre qu’il arrive que nous ne trouvions pas la réponse parfaite à une question. Mais ne pas trouver cette réponse est également une réponse et l’investissement n’est pas perdu si nous arrivons rapidement à cette conclusion et apprenons au cours du processus. À tous les niveaux, les équipes doivent être imprégnées de cette idée: on apprend beaucoup des erreurs que l'on commet!" ll

Ne pas craindre de se tromper Un exemple? Si la société souhaite accélérer le développement de nouveaux produits, elle peut décider de préparer une phase de recherche avant la clôture d'une phase précédente. Le service Talent Analytics évalue la meilleure façon d'ajouter de l'agilité, une réflexion plus entrepreneuriale dans les processus, en respectant toutes les exigences éthiques et légales.

Disposer de bonnes données s'avérait déjà crucial pour les départements production, marketing, finance, etc. Ajouter des données RH et rendre l'ensemble de ces data accessibles pour les personnes-clés sur une plateforme unique – en respectant toutes les exigences liées à la vie privée – offre un avantage concurrentiel incontestable. En outre, en rassemblant les équipes adaptées à chaque projet, on favorise des logiques transversales qui cassent les silos. Un prérequis est la qualité des données venant de chaque département.

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ON PEUT PRÉVOIR SI UN COLLABORATEUR RISQUE DE QUITTER L'ENTREPRISE. Alain Labouverie, UCB

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"SkillDeal révèle le potentiel des collaborateurs" Créer une communauté virtuelle permettant aux collaborateurs de s'entraider et d'échanger facilement des informations: c'est le principe de SkillDeal. Cette app valorise l'ensemble du personnel en permettant à tous les savoir-faire internes d'émerger. Le tout en limitant la perte de temps et en améliorant le bien-être dans l'entreprise, assure son cofondateur, Erik Vanberg.

ans l'entreprise, les salariés n'utilisent qu'un petit pourcentage de leurs compétences", assure Erik Vanberg, de SkillDeal. "Notre plateforme permet d'accéder à la partie immergée de l'iceberg: toutes ces compétences accumulées dans d'autres fonctions, au fil des études, lors de cours du soir ou dans le cadre des loisirs, des hobbies ou de la vie personnelle. En résumé, c'est un outil simple qui offre une vue globale sur les compétences des collaborateurs. Et une façon extrêmement efficace de casser les 'silos'."

Très ergonomique et d'une utilisation intuitive, le système fonctionne à partir des profils des collaborateurs volontaires, qui établissent une liste des domaines d'expertise dans lesquels ils sont prêts à aider leurs collègues. Chacun peut poser

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ensuite une question, qui sera automatiquement envoyée aux personnes disposant d'une expertise dans le domaine concerné.

"L'envie d'aider autrui constitue déjà un moteur très puissant", détaille Erik Vanberg. "Et il est toujours agréable d'utiliser et de voir reconnaître ses compétences. Pour ajouter une dimension de récompense et d'échange, nous avons installé un système de minutes, un peu comme une monnaie virtuelle propre à SkillDeal. Le demandeur précise le nombre de minutes nécessaires, selon lui, à la résolution de son problème.

Aux experts de décider s'ils acceptent le deal ou s'ils en négocient un autre."

Knowledge management

IL EST TOUJOURS AGRÉABLE D'UTILISER ET DE VOIR RECONNAÎTRE SES COMPÉTENCES. Erik Vanberg, SkillDeal

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En affinant le knowledge management, l'offre de formation, en identifiant précisément les profils à recruter et en favorisant la mobilité interne, l'outil améliore le bien-être au travail: chacun sait qu'il peut compter sur la communauté et se créer un réseau. "Cela diminue le turnover et fidélise les millennials, qui peuvent

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LA PEUR DE PASSER POUR UN IDIOT CONSTITUE LE FREIN PRINCIPAL. HEUREUSEMENT, LES JEUNES GÉNÉRATIONS SEMBLENT MOINS COMPLEXÉES. Erik Vanberg, SkillDeal

© ID/Bart Dewaele

fonctionner au travail comme ils le font ailleurs, c'est-à-dire en allant chercher tout de suite des réponses sur les réseaux. SkillDeal améliore par ailleurs la transmission intergénérationnelle: typiquement, les baby boomers et les représentants de la génération X posent des questions aux millennials sur les technologies numériques. Et ceux-ci puisent quant à eux dans l'expérience de leurs aînés qui ont déjà traversé des difficultés similaires, ont eu affaire au même type de clients, etc."

Au fil du temps, l'entreprise se crée un moteur de recherche où sont "capturées" les connaissances et l'expérience des collaborateurs. Ce qui s'avère d'autant plus précieux quand certains partent à la pension.

La peur de passer pour un idiot constitue-t-elle un frein? "Il s'agit sans nul doute de la principale difficulté", reconnaît Erik Vanberg. "Depuis des décennies, on grandit avec cette idée que poser une question, c'est dévoiler sa faiblesse. Heureusement, les jeunes générations semblent moins complexées à ce sujet. Pour contourner ce petit blocage, il est fondamental de bien

accompagner l'installation d'outils comme SkillDeal, en valorisant tant les experts que ceux qui posent des questions. Et en mettant l'accent sur l'importance des comportements d'entraide dans les valeurs de l'entreprise. Côté management, on observe souvent que lorsqu'un salarié en difficulté demande de l'aide à son voisin, tous deux se mettent à fouiller l'intranet, puis appellent un troisième qui, soucieux d'aider ses collègues, cherchera sur l’internet au petit bonheur la chance.

Et l’on se retrouve avec trois collaborateurs arrêtés dans leurs tâches, pour un résultat très aléatoire."

Sortir du 100% virtuel "Notez que dans la première version de l'app, les questions étaient anonymes", sourit Erik Vanberg.

"Les utilisateurs eux-mêmes nous ont demandé de lever l’anonymat: ils souhaitaient vraiment connaître les collègues qu’ils aidaient. On constate que de nombreux liens se nouent parmi les utilisateurs. Et plus de 98% des questions trouvent une réponse! Les 2% restants fournissent à nos

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clients de précieuses indications pour adapter leurs formations internes ou leur politique de recrutement."

Plus largement, l'app, dont le prix annuel démarre à 5.000 euros (jusqu’à 500 collaborateurs), s'inscrit dans un changement de culture qui favorise la coopération, et prolonge les outils partagés de type Google Docs et Yammer. À terme, on devrait voir de tels systèmes opérer à l'échelle d'un zoning ou d'une branche professionnelle. "Cela commence déjà, avec les jeunes experts-comptables de l'OECCBB, avec le fonds sectoriel Constructiv, etc.", remarque le dirigeant. "L'étape ultime de la durabilité serait l'inclusion d'un écosystème complet, permettant la cocréation avec, parfois… des concurrents! La compétition pure et dure est le système le plus cher, qui entraîne le moins de bénéfices.

Alors que là, tout le monde gagne du temps.

L'expertise, en se diffusant, favorise l'innovation.

Et surtout, les contacts noués améliorent le bien-être général. On entend souvent dire que les data sont le nouvel or de l'entreprise; mais à mes yeux, c'est plutôt le capital humain!" ll

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Le travail à domicile, cela s’apprend!

Les entreprises qui embrassent le “nouveau monde du travail” ne doivent pas seulement plancher sur les questions technologiques et l’aménagement d’un environnement de travail adapté. Le véritable facteur de succès?

La création d’une culture d’entreprise adéquate.

oute entreprise, de la petite PME à la multinationale, a intérêt à rester au fait des évolutions du marché du travail. Les jeunes collaborateurs, surtout, attachent une grande importance à la flexibilité. Chaque entreprise doit réfléchir à son organisation du travail si elle veut rester compétitive.” Telle est la conviction d’Elke Willaert, HR Manager chez Microsoft.

L’entreprise technologique, qui investit depuis huit ans dans le “nouveau monde du travail”, est ainsi l’une des pionnières du travail nomade.

“Les attentes des travailleurs ont beaucoup évolué ces dernières années. Ils veulent pouvoir organiser leurs tâches comme ils l’entendent et en assumer la responsabilité. Le nouveau monde du travail stimule tout cela.” Car quand les collaborateurs ne se rendent pas tous les

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jours au bureau, les managers n’ont d’autre choix que de clarifier certains aspects de la collaboration. Quels rôles veulent-ils jouer? Comment veulent-ils atteindre leurs objectifs?

Comment vont-ils organiser leur temps? “On crée des responsabilités en autorisant les collaborateurs à atteindre leurs objectifs de manière flexible”, confirme Elke Willaert. “C’est important pour préserver leur engagement.”

Les trois B Pour s'adapter au nouveau monde du travail, il ne suffit pas d'autoriser les collaborateurs à travailler ailleurs qu’au bureau.

Trois composants doivent aller de pair: les bytes, les bricks et le behaviour. Grâce à la technologie (les bytes), les collaborateurs sont connectés où qu’ils se trouvent. Les bureaux (bricks) eux aussi remplissent une fonction différente: dans la philosophie du nouveau monde du travail, ce sont surtout des lieux de rencontre. Les collaborateurs s’y rendent pour faire ce qu’ils ne peuvent accomplir chez eux, comme se réunir ou donner des présentations. “Les bytes et les bricks sont assez aisés à intégrer dans un projet”, poursuit Elke Willaert. “Le réel défi réside dans la création d’une nouvelle culture.”

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LES COLLABORATEURS DOIVENT APPRENDRE À GÉRER LEUR NOUVELLE LIBERTÉ.

Le secteur pharmaceutique et chimique, pionnier du travail réalisable

Elke Willaert, Microsoft

La fédération sectorielle essenscia met sur pied un fonds de financement chargé de stimuler l’évolution vers le travail réalisable dans le secteur chimique et pharmaceutique.

Ce volet behaviour comprend notamment une dimension de confiance: les managers doivent avoir confiance dans le fait que leurs collaborateurs font ce qu’on attend d’eux, même lorsqu’ils ne se trouvent plus dans leur environnement immédiat. Et il est encore plus important de créer des liens au sein d’une équipe, car les contacts informels sont nettement réduits lorsque chacun travaille à domicile. “Le changement culturel parmi les managers, les dirigeants et les collaborateurs est le facteur de succès du nouveau monde du travail au sein d’une organisation”, assure Elke Willaert.

En 10 ans, le nombre de personnes âgées de plus de 50 ans a augmenté de 10% dans le secteur de la chimie et des sciences de la vie (qui comprend les industries pharmaceutique et biotechnologique). En concertation avec les syndicats, la fédération sectorielle essenscia a dès lors ressenti, en 2015, le fonds Démographie. "Il a deux objectifs: stimuler l’évolution vers le travail réalisable et veiller à ce que les travailleurs restent motivés pendant leur carrière de plus en plus longue", avance Koen Laenens, directeur pour la politique sociale chez essenscia.

Le fonds est alimenté par les entreprises chimiques et pharmaceutiques. En 2015, employeurs et syndicats ont convenu que les entreprises devraient investir 0,15% de leur marge salariale dans le nouveau fonds. Les entreprises peuvent ensuite y faire appel pour des mesures qui encouragent le travail réalisable. Ce fonds se concentre sur quatre domaines-clés: les carrières durables, la promotion et la prévention de la santé, la gestion des compétences et la politique de carrière.

Limites claires Dès le départ, Microsoft a opté pour une introduction assez radicale du nouveau monde du travail. En principe, les collaborateurs peuvent travailler cinq jours par semaine à leur domicile ou chez les clients. “Mais un accompagnement est nécessaire pour apprendre à gérer cette énorme flexibilité”, nuance Elke Willaert. L’absence de dispositions claires peut rapidement devenir une source d’irritation et de stress.

De petites choses revêtent parfois une importance considérable. Ainsi, rien ne doit empêcher un manager d’envoyer quelques e-mails le dimanche soir, mais uniquement s’il a expliqué à son équipe que personne n’est tenu d’y répondre immédiatement. “Il est également nécessaire d’éduquer l’environnement du collaborateur”, souligne Elke Willaert. En effet, ce n’est pas parce que quelqu’un travaille chez lui qu’il peut également faire ses courses, aller chercher ses enfants à l’école et remplir son lave-linge.

“Les collaborateurs doivent apprendre à gérer leur nouvelle liberté. Cela implique d’apprendre à fixer des limites claires. Y compris pour euxmêmes. La technologie et la flexibilité permettent en principe de travailler en continu, mais ce n’est pas l’objectif. Dire ‘non’ ne pose pas de problème, mais cela aussi s’apprend. On peut en outre s’arrêter à l’heure prévue et prendre une pause déjeuner quand on travaille à domicile: cela semble évident mais, pour de nombreux collaborateurs, cela constitue un énorme défi!” ll

Plan pionnier Un plan démographique peut se traduire par diverses mesures dans le cadre d’une concertation au sein du conseil d’entreprise: recrutement de personnel supplémentaire afin de réduire la charge de travail, création d’un climat motivant au sein des équipes, formations en gestion humaine pour les managers, régimes de vacances adaptés, investissements dans l’ergonomie, etc. Quelque 160 entreprises du secteur ont déjà élaboré un plan démographique pour environ 40.000 travailleurs, soit à peu près la moitié des personnes travaillant dans l’industrie chimique et pharmaceutique.

"Avec le fonds Démographie, notre secteur joue un véritable rôle de pionnier, car nous sommes pour l’instant le seul en Belgique à avoir adopté cette approche et cette forme", poursuit Koen Laenens. L’objectif est à présent d’y impliquer davantage les nombreuses PME du secteur. "Les grandes entreprises disposent d’importantes ressources à investir dans des domaines comme le travail réalisable, alors que les PME – et c’est tout à fait normal – se concentrent sur leurs propres activités. Grâce au fonds, les plus petites d’entre elles pourront plus aisément copier les meilleures pratiques en vigueur dans le secteur." ll

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“L’apprentissage tout au long de la vie est essentiel” Les jeunes qui s’assoient aujourd’hui sur les bancs de l’école exerceront peut-être 10 emplois différents au cours de leur carrière. Et la moitié de ces emplois n’existent pas encore. L’enseignement est-il préparé à cette évolution?

Peter Hinssen, partenaire chez nexxworks, entrepreneur et expert en innovation, et Luc Sels, recteur de la KUL, débattent de quatre affirmations controversées.

Le penseur israélien Yuval Noah Harari voit dans le système d’enseignement occidental un “héritage de la révolution industrielle”. En plein centre-ville s’élèvent des immeubles en béton qu’il qualifie d’“usines à donner cours”. Toutes les heures, un nouvel enseignant entre dans le local et commence à parler d’un sujet donné.

Peter Hinssen: “Notre système d’enseignement n’est plus adapté à la réalité. OK, on a besoin d’une base, et jusqu’à un certain âge on a peut-être besoin de structure, de discipline, mais notre société évolue à un rythme incroyable. Il est grand temps de réfléchir aussi à notre enseignement. Il est subdivisé en silos. Cette compartimentation ne fonctionne plus. Je pense que nous devons revoir fondamentalement certaines choses.”

“Quels emplois seront encore pertinents à l’avenir? Je l’ignore.

Mais je sais que les entreprises qui sont performantes dans notre environnement en évolution rapide sont les entreprises agiles. Les Google de ce monde emploient des personnes créatives et flexibles. C’est là, selon moi, que réside le cœur du problème. Le système d’enseignement européen ne stimule pas assez la créativité, la passion et la curiosité. Le diplôme n’a plus aucune importance dès lors qu’on est incapable de rebondir ou qu’on ne possède aucune agilité mentale.”

Luc Sels: “Contrairement à ce que l’on pense souvent, l’obtention d’un diplôme supérieur ne cesse de gagner en importance.

C’est d’ailleurs logique. Plus les diplômés de l’enseignement supérieur sont nombreux, moindres sont les chances de ceux qui n’ont pas ce ticket d’entrée sur le marché du travail. En outre, les études universitaires ne consistent pas uniquement

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à faire le plein de connaissances. On y acquiert des compétences cruciales telles que l’esprit critique et d’analyse, la communication orale et écrite, la capacité à résoudre des problèmes, le sens des responsabilités et la réflexion éthique.

Des compétences de plus en plus incontournables sur le marché du travail.”

“Nous devons investir encore plus dans l’enseignement actif, axé sur l’expérience, dans le cadre duquel les étudiants apprennent et se développent activement au lieu d’écouter et de traiter des informations. Cela peut prendre plusieurs formes: exercices en ligne, nouvelles formes de travail de groupe, cocréation, etc.

La technologie d’enseignement moderne a repoussé de nombreuses limites en peu de temps.

Nous devons davantage y faire appel.”

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Les universités belges ne sont pas prêtes à affronter l’onde de choc disruptive de la numérisation, du moins en matière

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LE DIPLÔME N’A PLUS AUCUNE IMPORTANCE DÈS LORS QU’ON EST INCAPABLE DE REBONDIR OU QU’ON NE POSSÈDE AUCUNE AGILITÉ MENTALE. © Emy Elleboog

Peter Hinssen, nexxworks

À PEINE 8% DE NOS ÉTUDIANTS ONT PLUS DE 30 ANS. ALORS QU’À L’UCLA ET À BERKELEY, LES PLUS DE 30 ANS SONT DÉSORMAIS MAJORITAIRES. Luc Sels, KU Leuven

de transfert de connaissances. Elles investissent trop peu dans un enseignement interactif en ligne, comme le font par exemple Harvard et Stanford. Il est urgent de travailler à d’autres méthodes de transfert des connaissances.

Peter Hinssen: “On observe effectivement une ouverture beaucoup plus grande à ce type de plateformes aux États-Unis. Les meilleurs profs des meilleures universités du monde proposent gratuitement leurs cours sur Coursera. La plateforme accueille des millions d’étudiants du monde entier qui suivent ainsi un cours du MIT, de Stanford ou de Harvard. C’est totalement gratuit et si vous voulez l’accréditation en fin de parcours, il ne vous en coûte que 50 dollars par cours. C’est révolutionnaire.”

Luc Sels: “Nous accusons peut-être un léger retard en matière d’offre d’enseignement numérique sous la forme de Massive Open Online Courses (MOOC), les collèges en ligne destinés au grand public. Mais nous le rattrapons à toute vitesse. Dans ce domaine, il n’est pas nécessaire de réinventer l’eau chaude. La KUL participe à la plateforme numérique edX du MIT et de Harvard, qui autorise une collaboration avec des institutions partenaires internationales considérablement plus avancées dans ce domaine.”

“Plus près de nous, je crois au support numérique pour l’enseignement sur sites multiples. La KUL

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s’étend sur 14 campus. Grâce à la technologie, un professeur peut donner un cours virtuel simultanément à Courtrai et à Bruges, avec un accompagnateur dans le local de classe. Et la technologie peut être intéressante pour les examens en ligne, pour un meilleur accompagnement des élèves et des professeurs, et lorsqu’il s’agit de proposer des exercices complexes aux étudiants.”

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L’enseignement supérieur n’a plus beaucoup de sens. Il est préférable d’apprendre un métier sur le tas, à condition de ne jamais cesser d’apprendre tout au long de sa carrière, avec l’assistance de professionnels. L’apprentissage tout au long de la vie est la réponse à l’évolution rapide de notre société.

Luc Sels: “À peine 8% de nos étudiants ont plus de 30 ans. À l’UCLA et à Berkeley, les plus de 30 ans sont désormais majoritaires. Nous n’y arriverons pas à court terme, mais je suis convaincu que nous devons faire de la formation permanente un produit-clé de l’enseignement supérieur, comme c’est le cas dans certains États américains. L’apprentissage tout au long de la vie ne remplacera pas le diplôme mais viendra s’y greffer.”

“Pour cette mission, nous ne nous tournons pas seulement vers l’État pour un financement

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“Dans le même ordre d’idée, je crois aux partenariats et à la cocréation avec les entreprises. Elles sont nettement plus au fait des réels besoins du marché du travail, et captent plus rapidement les signaux indiquant la direction que doit prendre l’enseignement.”

supplémentaire: nous envisageons des formules de collaboration avec le secteur privé. Je remarque que certaines fédérations patronales sont impatientes de mettre sur pied davantage de formations continues avec les universités qui disposent de l’expertise nécessaire. Cette demande est aussi très marquée dans les soins de santé. Mais nous devons éviter de créer une suroffre.”

Peter Hinssen: “L’apprentissage tout au long de la vie est effectivement essentiel. La formation continue et le recyclage seront les défis des années à venir. Des débâcles telles que le licenciement de milliers de travailleurs par une banque comme ING, parce qu’elle n’en a plus l’utilité, c’est dramatique. Et pour financer cette formation permanente, nous pouvons peutêtre raccourcir légèrement notre formation de base – ne plus aller à l’unif de 18 à 24 ans – mais par exemple prévoir un recyclage tous les cinq à sept ans.”

NOUS DEVONS INVESTIR ENCORE PLUS DANS L’ENSEIGNEMENT ACTIF, AXÉ SUR L’EXPÉRIENCE.

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L’enseignement doit stimuler l’esprit d’entreprise de toutes les manières possibles. Fonder une entreprise (quitte à ce qu’elle fasse faillite) est beaucoup plus instructif que de décrocher un diplôme d’enseignement supérieur. Les faits, les connaissances générales ne permettent plus de se distinguer.

Luc Sels: “À Louvain, l’entrepreneuriat s’est longtemps, peutêtre trop longtemps, limité à l’entrepreneuriat académique, aux professeurs-entrepreneurs. Ces dernières années, nous l’avons étendu aux étudiants et cela fonctionne. Depuis 2014, nous avons impliqué 400 jeunes dans 135 petites entreprises débutantes d’étudiants, qui ont déjà récolté plus de 14 millions d’euros en capitaux et emploient 100 collaborateurs. Les étudiants-entrepreneurs ne proviennent d’ailleurs pas tous des formations les plus évidentes, comme les sciences de gestion et les sciences appliquées, mais aussi du droit et des lettres.”

Peter Hinssen: “À plus long terme, il faudra éviter de verser dans l’excès concernant les start-up, de gâter nos jeunes entrepreneurs au point de les étouffer. Ils doivent être capables de s’en sortir eux-mêmes.”

Luc Sels: “Mais sans tomber dans une individualisation trop poussée. Nous voulons surtout veiller sur ceux que nous connaissons personnellement, mais la solidarité générale au sein de la société reste importante, y compris pour lutter contre les inégalités. La technologie et la numérisation doivent également être exploitées afin de créer davantage de prospérité et de bien-être.”

Peter Hinssen: “Absolument! Nulle part au monde on ne trouve plus de millionnaires que dans la Silicon Valley, et pourtant, chaque fois que je m’y rends, je suis impressionné par la pauvreté terrible qui y règne. C’est le contraire en Chine, où l’on pense de manière trop collective. Donnons une teinte européenne à la transformation numérique de notre société, et cherchons un équilibre entre l’individualisme et la solidarité.” ll

Luc Sels, KU Leuven

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“LES ORGANISATIONS TRADITIONNELLES GARDENT L’INFORMATION SECRÈTE. C’EST CE QUE VOUS SAVEZ QUI DÉTERMINE VOTRE POUVOIR. LA TECHNOLOGIE SOCIALE PROPOSE L’INVERSE.” Isabel De Clercq

La technologie sociale abolit les frontières "Le partage de connaissances renforce à la fois l’individu et l’organisation", affirme Isabel De Clercq, auteure de Social Technologies in Business. "Et la technologie sociale a la capacité de transformer une culture d’entreprise."

sabel De Clercq en est convaincue: "Quand on partage des connaissances, on n’a rien à perdre. On ne peut que gagner. Comment procéder? Il faut commencer par prendre le temps de réfléchir. Cela semble logique, mais dans la pratique, une ligne de démarcation stricte sépare souvent ceux qui réfléchissent de ceux qui agissent. Ensuite, on traduit ses réflexions en mots, on les affine en les intégrant dans un texte, un visuel ou une vidéo. Puis on partage ses connaissances en ligne et on étend ses réseaux. Ceux-ci permettent d’obtenir plus rapidement une réponse à ses questions. On gagne en vitesse. On progresse."

La technologie sociale ouvre une voie pour partager ses idées à l’extérieur et au sein de l’organisation. "Au niveau externe, LinkedIn est un exemple bien connu; en interne, il existe des pro-

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grammes comme Jive et Yammer. La force de cette technologie? Elle supprime les cloisons. Connaissances et informations traversent toutes les frontières: entre les équipes, mais aussi géographiques et hiérarchiques."

Le raisonnement s’applique également aux descriptions de fonctions. "Grâce à la technologie sociale, les collaborateurs peuvent faire entendre leur voix dans les entreprises. Et ainsi montrer leurs talents, parfois sans en être pleinement conscient. Chez ENGIE par exemple, un jeune ingénieur thaïlandais a posté sa solution à un problème technique qu’il avait rencontré dans une centrale électrique. Un manager de Londres, plusieurs niveaux au-dessus de lui, a liké le poste.

Une telle chose était impensable par le passé. Sur les réseaux sociaux, le niveau hiérarchique ne compte plus. Seule importe votre contribution."

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Nouvelle culture d’entreprise Selon Isabel De Clercq, la technologie sociale modifie la culture d’une organisation. "Un directeur de l’entreprise technologique Bosch m’a expliqué qu’il faisait circuler un maximum d’informations via le réseau social interne. Les membres de son équipe peuvent ainsi prendre plus rapidement des décisions. Cela implique la fin du leadership conventionnel basé sur une communication individuelle."

"Les organisations traditionnelles gardent l’information secrète. C’est ce que vous savez qui détermine votre place dans la hiérarchie et votre pouvoir. La technologie sociale propose l’inverse: l’accent se déplace vers la transparence et le pouvoir fondé sur l’expertise.”

"La culture résulte de notre façon d’agir.

La technologie sociale a la capacité de transformer une culture d’entreprise. Travailler dans un environnement numérique transparent, modifie fondamentalement le contexte professionnel. Ces environnements engendrent des communautés d’égaux qui connectent des gens et des idées.” ll

Nikolay Dentchev

Œuvrer à un monde meilleur I 26 I

Les entrepreneurs sociaux ont le vent en poupe. Et les innovations qu’ils développent trouvent de plus en plus d’écho parmi les entreprises traditionnelles.

Notre monde est en perpétuelle mutation. La transition vers une société durable est essentielle.

Cette transition ne représente pas forcément une menace pour notre économie, au contraire. Les défis d’aujourd’hui sont les opportunités de demain.

LES ENTREPRISES SOCIALES LES PLUS INNOVANTES COMBINENT SOUVENT PLUSIEURS MODÈLES ÉCONOMIQUES.

Capital humain Une société durable se fonde sur la participation constructive de chacun de ses membres. Dans ce numéro, nous nous concentrons sur le capital humain, avec des initiatives qui permettent à chaque individu de s’épanouir et de participer à une économie florissante, quels que soient son bagage culturel, son genre, son âge, sa classe sociale… À une époque caractérisée par une numérisation poussée, nous devons plus que jamais parier sur l’apprentissage tout au long de la vie.

Nikolay Dentchev, VUB “Avec leurs questions fondamentales sur la durabilité, les entreprises sociales sont de véritables pionnières”, souligne Mikael Gillekens (BNP Paribas Fortis). “Elles appliquent très souvent des modèles économiques innovants en termes environnementaux, sociaux et de gouvernance. Ce faisant, elles inspirent les entrepreneurs classiques à contribuer à un monde plus durable. C’est pourquoi nous cherchons à mettre en contact les entrepreneurs sociaux et leurs contreparties plus traditionnelles.” BNP Paribas Fortis est l’un des partenaires de la Chaire pour l’entrepreneuriat social de la VUB, fondée fin 2015 par la Solvay Business School.

Cette chaire regroupe les univers académique et business dans la quête de modèles économiques durables pour l’entrepreneuriat social. “Les entrepreneurs sociaux offrent des solutions précieuses à de nombreux problèmes de durabilité auxquels notre société est confrontée”, indique le professeur Nikolay Dentchev. “Malheureusement, ils ne bénéficient que rarement de la visibilité qu’ils méritent. Nous voulons y remédier avec cette chaire.”

L’entrepreneur social est une notion plurielle. Nikolay Dentchev le définit comme tout entrepreneur qui poursuit un objectif positif.

Quelques exemples? Via des écoles mobiles, StreetwiZe propose de l’enseignement aux enfants des rues… tout en délivrant des formations à de grands managers. Close The Gap collecte des ordinateurs d’occasion et autres appareils électroniques pour des projets éducatifs dans des pays en voie de développement; simultanément, l’organisation possède une spin-off qui recycle les déchets électroniques. “Les entreprises sociales les plus innovantes combinent souvent plusieurs modèles économiques”, pointe Nikolay Dentchev. “D’un côté, elles développent une activité économique solide. De l’autre, les profits générés par cette activité sont réinvestis dans un projet social.”

Les entrepreneurs sociaux relèvent plusieurs défis sociétaux, de la problématique de l’environnement à l’activation de groupes vulnérables sur le marché du travail. Le Pr Dentchev est par ailleurs convaincu que les entreprises sociales peuvent constituer un maillon précieux dans l’évolution vers des carrières plus longues. “Dans le débat sur l’allongement des carrières, on porte trop peu d’attention à la motivation intrinsèque des travailleurs. Car un travail faisable n’est pas nécessairement un poste qui procure satisfaction à celui qui l’exerce.”

Le professeur y voit une chance pour la politique de fin de carrière.

“Les entreprises sociales offrent rarement les meilleures conditions financières à leurs travailleurs, mais elles peuvent être une solution pour celles et ceux qui désirent s’investir en faveur d’un but positif et pour qui les conditions financières importent moins qu’auparavant.”

La chaire tente de déployer un écosystème sain autour des entreprises sociales. L’objectif est de leur donner accès à un réseau pertinent et de leur fournir conseils et assistance. ll

Décarbonisation Une relation durable avec les autres ne peut se développer que dans le cadre d’une relation durable avec la nature. Qu’en est-il de la qualité de l’air dans votre rue? Comment pouvonsnous œuvrer ensemble à un air plus pur? L’innovation technologique peut nous accompagner sur la voie de la décarbonisation. Une énergie propre et financièrement accessible ne doit pas être un obstacle à la croissance de notre économie. Vous en lirez davantage à ce propos dans le prochain B NQ, en décembre.

Smart cities Dans nos deux derniers numéros, nous nous étions penchés sur la durabilité. Le numéro de mars était ainsi consacré aux conséquences nécessaires et positives de la transition d’une économie linéaire vers une économie circulaire. L’ère du jetable est révolue.

En juin, nous avions montré comment les entreprises et les administrations de nos villes et communes produisaient des smart cities. Les évolutions technologiques créent des possibilités inédites de donner forme à notre infrastructure et à notre société. Des entrepreneurs futés collaborent avec de grandes entreprises pour ancrer la numérisation dans notre vie quotidienne. La participation citoyenne est essentielle.

Vous avez manqué ces numéros?

Vous pouvez encore les lire sur bnq.lecho.be.

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“Nous avons besoin d’un management humain” Le salaire n'est plus la condition sine qua non pour s'épanouir dans son emploi. L'enjeu est d'offrir aux (jeunes) travailleurs un cadre souple où ils se sentiront écoutés et valorisés, estiment Laurent Taskin (professeur à la Louvain School of Management – UCLouvain) et Dirk Schyvinck (consultant et auteur du livre Et si nous devenions tous centenaires demain?).

Le rapport au travail a changé. Quelles nouvelles formes d'organisation cette évolution implique-t-elle?

Laurent Taskin: “La grande tendance, jusqu’à récemment, est à l'individualisation, perceptible jusque dans le lieu de travail, qui était quelque chose de très structurant pour les collectifs.

On ne dispose plus d’un bureau attribué: l'espace est ouvert, convivial ou pas, bruyant ou non, et c'est au travailleur de trouver la place qui lui convient. Bien sûr, cela exige d'autres types de lieux où se concentrer, notamment. Et cela explique que la demande en matière de télétravail ne cesse de croître.

Or, comme le travailleur se sent seul, tant au bureau que chez lui, il développe des formes de “coprésence” au moyen des outils technologiques à sa disposition. Dans le même temps, et c’est intéressant à observer, de nouvelles communautés naissent dans les espaces de coworking ou ailleurs. Et l’on n’y trouve plus exclusivement des freelances: des salariés s’y rendent pour s’inscrire justement dans un collectif. En résumé, l'enjeu est désormais de développer des formes d’organisation qui soutiennent la création ou le maintien de véritables communautés de travail. Car c’est aussi dans le lien social que l’emploi fait sens.”

Dirk Schyvinck: “J’adopte quant à moi un angle de vue plutôt économique sur ce sujet. L'innovation et le changement créeront de la valeur ajoutée pour les entreprises et les

“LA FINALITÉ DU MANAGEMENT HUMAIN EST LA RECONNAISSANCE AUTANT QUE LA PERFORMANCE.” Laurent Taskin

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marques de demain. Le défi est d'intégrer les employés dans ce changement. Aux États-Unis, par exemple, les GAFA (Google, Amazon, Facebook et Apple, NDLR) sont des learning companies où l'apprentissage importe davantage que l'efficacité. Nous avons tous des connaissances individuelles qui, mises ensemble, profitent à l'entreprise. Reste à savoir s'il est nécessaire de réunir les gens dans un même bureau pour obtenir des résultats.”

Observe-t-on une tendance identique en Europe?

Taskin: “Au sein des entreprises européennes traditionnelles, la culture est plutôt celle de la performance individuelle, de la “connaissancepouvoir”. Dans ce contexte, partager ses connaissances équivaut à offrir sa valeur ajoutée à l'entreprise, qui n'aura plus besoin de vous, penset-on. Il n'y a donc pas de confiance, de sens, de compréhension. On assiste heureusement à l’émergence d’une forme de management différente de la traditionnelle gestion des ressources humaines: le “management humain”. La finalité du management humain est la reconnaissance autant que la performance. Il se recentre sur le travail réel que nous réalisons tous: autant objectif (le résultat), collectif (la collaboration) que subjectif (les questions de sens). En rupture avec le management financiarisé et ses dégâts.

D’autres transformations sont en cours et appellent le déploiement de ce management humain: la perte de centralité du travail, les attentes qui évoluent par rapport à son emploi… Je constate que, face à ces transformations, les responsables d’entreprises sont perdus et que, conscients de ces défis et soucieux d’y répondre,

ils cherchent parfois une solution unique et universelle. Or, chaque organisation doit trouver comment aller vers davantage de collaboration et de participation, remettre la gestion du travail réel au cœur de ses dispositifs de gestion, valoriser et accompagner les métiers du management de proximité afin de construire ces communautés de travail qui donnent du sens. Il faut se poser la vraie question: dans un contexte numérique, le travailleur est-il une ressource à exploiter pour maximiser ma performance économique à court terme, ou un être humain apte à la réflexion, en quête de sens et de reconnaissance, vis-à-vis duquel je dois investir?”

Laurent Taskin et Dirk Schyvinck

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Comment mieux intégrer les jeunes talents à la vie de l'entreprise?

Taskin: “Je vais être un peu provocateur: par le respect! Concrètement, lorsqu'on engage un travailleur, le respecter signifie l'accueillir, construire avec lui un projet de carrière qui passe par le développement de ses connaissances, être à l'écoute. Et ce, tout en demeurant fidèle au projet de l'organisation, car on s’engage dans un collectif avec ses objectifs, sa mission, sa stratégie, etc. Le respect est essentiel parce qu'on se situe dans un monde plus numérique, plus désincarné. Les travailleurs souffrent de la déshumanisation au travail. Dès lors, proposer un projet de carrière et de développement, avec une promesse d’avenir dans l’entreprise, est la meilleure marque de respect que l’on puisse offrir.”

Schyvinck: “Mon livre s'intitule Et si nous devenions tous centenaires demain?. À l'avenir, un jeune devra peutêtre travailler jusqu'à 70 ans. Les problèmes de burn-out, de bore-out, etc., ne cesseront d'augmenter. Il est extrêmement important de trouver du sens au métier que l'on exerce. Une firme n'est pas uniquement là pour créer des

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“LA RECONNAISSANCE DOIT PASSER PAR AUTRE CHOSE QUE LE SALAIRE.”

Laurent Taskin

Dirk Schyvinck

Dirk Schyvinck

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bénéfices économiques: il faut une culture d'entreprise qui respecte tout le monde, y compris les jeunes. En tant que senior, j'accepte tout à fait que l'ancienneté ne se calcule pas en nombre d'années mais plutôt en fonction de la valeur ajoutée que j'apporte à l'entreprise.

D’autre part la reconnaissance doit passer par autre chose que le salaire. C'est un challenge!

L'expérience se construit. Quand un digital native est embauché au sein d'une entreprise, il est apprécié mais on ne pourra pas le garder si on ne valorise pas son expérience numérique.”

Le management humain est-il une des solutions?

Taskin: “Dès que l'on évoque le management humain, on se trouve dans le long et le moyen termes. Ce qui prévalait jusque dans les années 70, période durant laquelle on pouvait prétendre à un emploi à vie, n'a plus lieu d'être. Chaque individu est aujourd’hui supposé avoir les ressources pour développer et construire son employabilité. Les mouvements slow (consommer moins mais mieux, NDLR) et l'autogestion se recentrent sur des communautés et font naître de nouvelles réflexions qui s'inscrivent dans la durée. Les travailleurs actuels, et notamment les jeunes, sont bien informés de l'existence d'autres types de modèles d’organisation. Je

vois beaucoup de gens quitter un modèle traditionnel dans lequel ils sont restés parce qu'ils avaient des “menottes dorées”, afin de se respecter plus, d’être reconnus et de travailler à un projet qui donne davantage de sens.”

Schyvinck: “Un des grands défis de l'évolution économique doit être relevé avec les entreprises. En effet, dans un monde qui change à ce point, un diplôme ne peut plus être valable pendant 50 ans: il faut investir dans l'éducation. Est-ce une tâche pour l'entreprise ou pour l'université? Si mon employeur refuse de m'aider financièrement pour continuer à me former, “le lien que j'ai noué avec lui ne risque-t-il pas d'être rompu?

Comment pérenniser ce lien entre université et entreprise?

Taskin: “Plus de 200 étudiants s'inscrivent à nos masters en horaire décalé. Si l'employeur qui connaît le plan de carrière de son travailleur intervient dans les frais d'inscription, le lien entre eux est renforcé. C'est valorisant. En Belgique, les entreprises se tournent moins vers les universités qu’en France, par exemple. Notre rôle est d’équiper les gens avec des cadres de référence qui permettent de décoder le monde dans lequel on vit. Nous formons à un esprit critique, à une capacité à prendre du recul. C’est plus important que jamais: nous devons revendiquer notre humanité, notre capacité de penser. Nous ne sommes pas des machines.”

Schyvinck: “La formation et l'éducation sont de plus en plus spécialisées. On va peut-être proposer un cours de codage parce que c'est demandé à l’instant T, mais cela n'offre pas de perspectives humaines aux gens. L'expertise spécialisée est de courte durée. Alors même que vivre plus longtemps veut dire travailler plus longtemps et changer plus souvent. Il faut donc installer une culture de l’apprentissage permanent qui dépasse la spécialisation! Je citerai Peter Hinssen, un des leaders d'opinion les plus recherchés en matière d'innovation radicale. Il organise entre autres des voyages d'entreprise dans la Silicon Valley pour des entrepreneurs triés sur le volet, qui se rendent par exemple chez Facebook, Apple ou Google. Récemment, on l'a interrogé sur les formations de l'avenir. Sa réponse? “Philosophe.” Pourquoi former quelqu’un à une fonction qui sera valable un certain nombre d'années, alors que, si on lui apprend à penser, il le fera toute sa vie?”ll

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L’égalité des genres favorise l’innovation En Belgique, le plafond de verre commence à se fissurer. Néanmoins, il reste difficile de qualifier de “pionnier” le bastion masculin qu’est le secteur financier. Car si les jeunes femmes sont toujours aussi nombreuses à faire leur entrée dans ce territoire, la plupart ne dépassent pas l’encadrement moyen, ou finissent par quitter définitivement le secteur. Selon les chiffres de Febelfin, les femmes occupent à peine 25% des positions dirigeantes dans la finance belge.

Il y a donc des femmes dans le secteur financier, et elles possèdent les qualités nécessaires pour occuper des fonctions dirigeantes avec brio. Mais manifestement, les choses dérapent en chemin. Il est donc nécessaire d’analyser l’ensemble du parcours de ces talents.

Nous devons comprendre à chaque niveau pourquoi nous perdons des femmes et comment nous pouvons l’éviter.

La diversité est indispensable à la qualité du management des entreprises. C’est la seule manière de relever les défis complexes auxquels leur secteur est confronté, de comprendre les besoins du client et de s’attaquer efficacement à chaque challenge. Avec des équipes diverses, à tous les niveaux.

Les quotas peuvent constituer un outil transitoire adéquat pour accroître le nombre de femmes à des positions dirigeantes. Car ils contraignent le management à réfléchir activement à l’égalité des genres. Toutefois, une bonne planification des successions est beaucoup plus importante encore. Pour que la présence des femmes au sommet des entreprises ne soit pas un phénomène passager et qu’on ne les considère pas comme des “jetons” ou des “excuses”.

La question de la diversité ne concerne pas que les genres. Elle s’étend aux personnes d’autres origines, bagage socia ou formation.

La diversité permet d’étendre les débats. Et de développer un processus décisionnel plus efficace et mieux informé. Qui génère en fin de compte des idées plus variées et innovantes.

L’égalité des genres souffre parfois du “mythe de la qualification”.

Nous nous pensons capables d’estimer si un candidat est la personne adéquate pour un poste donné. Or, nous observons fréquemment que le talent des femmes se manifeste différemment de celui des hommes. Souvent, ceux-ci se montrent plus sûrs d’eux et ouverts sur leurs ambitions. Une femme tend à adopter une attitude plus modeste, dans l’espoir de voir la qualité de son travail récompensée.

Dans les nombreux cas où un management a pris le “risque” de promouvoir une femme, il a été positivement surpris, alors que la promotion d’hommes prétendument très qualifiés donne régulièrement lieu à des déceptions. Quant à moi, je crois surtout dans les chiffres.

Ce n’est que lorsqu’Euroclear a examiné dans le détail les niveaux où se manifestait réellement l’(in)égalité des genres que nous avons pu prendre des mesures claires.

Le secteur financier belge a rédigé une Charte sur la diversité des genres qui met en avant trois actions: travailler à l’inclusion, intégrer des femmes dans le “pipeline de talents” qui conduit au sommet des entreprises, et développer un réseau autour de la diversité.

J’apposerai volontiers ma signature sous cette Charte sur la diversité et y apporterai un soutien effectif.

Lieve Mostrey CEO Euroclear

LA CLÉ D’UNE RÉELLE ÉGALITÉ DES GENRES EST UNE PLANIFICATION DES SUCCESSIONS DE QUALITÉ.

DANS UN MONDE QUI CHANGE,

CHAQUE MICROCRÉDIT CRÉE DE L’EMPLOI SUPPLÉMENTAIRE. 30 MILLIONS D’EURO DE MICROCRÉDITS Un microcrédit ne donne pas seulement un coup de main ÓdWdY_[h" cW_i e\\h[ Wkii_ Z[i \ehcWj_edi [j Yedi[_bi$

PLUS DE 2.000 NOUVEAUX EMPLOIS Les chiffres belges depuis 2010.

E.R. : W. Torfs, BNP Paribas Fortis SA, Montagne du Parc 3, 1000 Bruxelles, RPM Bruxelles, TVA BE 0403.199.702, FSMA n° 25.879A

GRANDE VIABILITÉ 75% de toutes les micro-entreprises continuent d’exercer.

PLUS GRANDE ÉGALITÉ DES GENRES 30% de tous les micro-entrepreneurs sont des femmes.

ACTIVE LE MARCHÉ DU TRAVAIL 40% de tous les micro-entrepreneurs sont plus jeunes que 30 ans ou plus âgés que 50 ans.

CATALYSEUR ÉCONOMIQUE Fekh Y^Wgk[ [khe _dl[ij_j" * [khe h[jekhd[dj à la société.

VOS PROJETS PRENNENT VIE GRÂCE AUX MICROCRÉDITS FLEXIBLES Grâce au partenariat avec microStart, BNP Paribas Fortis peut offrir des produits et services accessibles à tous.

Plus d’infos sur microstart.be

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