BNQ quaterly 24/03/2016 - De l'idée au succès

Quarterly

Le moteur de l'innovation Quel est l'impact des technologies financières de pointe?

"Nous devons être ambitieux et prudents" PERSPECTIVES ON BANKING

De l'idée au succès

Thomas Spitaels président du comité exécutif de TPF

Sébastien Deletaille et Bernard Delvaux analysent ensemble la croissance de leurs entreprises Une initiative de BNP Paribas Fortis en collaboration avec Echo Connect

4 Entreprendre n’est plus réservé aux créatifs, estime Benoit Lips (Lean Studio)

6 "Un troupeau de poneys de plus en plus nombreux" : tout ce qu'il faut savoir sur les start-up et scale-up belges

8 Débat fintech: Quel est l’impact des technologies de pointe?

27 Thomas Spitaels (TPF) invite les entrepreneurs à faire preuve d'ambition... et de prudence

18 "Pour relancer une start-up, je reviendrais en Belgique", assure Folke Lemaitre depuis la Silicon Valley

Ours Une initiative de BNP Paribas Fortis en collaboration avec L’Echo Connect. Coordination : Veronique Soetaert Lay-out : Björn De Greef, Christine Dubois Photo de couverture : Studio Dann E.R. : WalterTorfs, rue des Sols 2, 1000 Bruxelles

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CONNECT

Interview croisée de deux chefs d'entreprises bien différentes

Peter De Keyzer, Economiste en chef de BNP Paribas Fortis

B NQ B NQ est une plateforme de contenu de cross médias consacrée à la banque socialement responsable et moderne. Au travers de la diffusion d'informations, B NQ entend ouvrir le débat et le dialogue sur la base de récits remarquables, innovants et concrets. Ce magazine a été imprimé le 24/03/2016 www.lecho.be/bnq

édito

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Son diplôme de pharmacien en poche, le jeune Marc s’interroge sur son avenir. Après mûre réflexion, il décide de ne pas reprendre la pharmacie de son père, mais de créer une petite entreprise avec un ami rencontré sur les bancs de l’école. Et il commence à vendre du shampooing aux pharmaciens. Depuis le début de ce siècle, 1.400 Belges font chaque année le même choix que Marc: ils lancent leur entreprise. Être leur propre patron leur paraît préférable à un statut de salarié. Qui sait, l’un d’entre eux deviendra peut-être le prochain Peter Thiel, cet entrepreneur américain qui doit sa fortune à la plateforme de paiement en ligne PayPal. En 2004, il était l’un des premiers financiers externes de Facebook, qui n'était pas encore cotée en Bourse. Voici quelques années, Peter Thiel a créé la Thiel Foundation afin d'encourager l’entrepreneuriat chez les jeunes. Chaque année, la fondation fait don de 100.000 dollars à 20 entrepreneurs prometteurs. Seule condition: ils doivent créer leur propre entreprise avant la fin de leurs études. Peter Thiel est en effet convaincu que de nombreux jeunes choisissent de poursuivre leur cursus en l’absence d’alternative. Et ce, alors même qu'ils ont atteint l'âge le plus créatif: ils sont ambitieux, ouverts d’esprit et sans autre préoccupation. En d’autres termes, les entrepreneurs idéaux. De nombreux exemples confirment l’intuition de Peter Thiel.

Marc Zuckerberg a lancé une première version de The Facebook depuis sa chambre d’étudiant à Harvard, après quoi il a décidé d’abandonner ses études. Daniel Ek et Jack Dorsey, de la même génération que lui, ont suivi une trajectoire similaire avec respectivement Spotify et Twitter.

Avant eux, Steve Jobs et Bill Gates avaient opéré le même choix. Les "unicorns" ("licornes" en français), ces start-up technologiques auxquelles les investisseurs privés accolent une valorisation d’au moins un milliard de dollars, suscitent une saine ambition parmi les jeunes starters. Mais ce ne sont pas uniquement les Airbnb et autres Uber qui valent la peine de se lancer. La fédération des entrepreneurs Unizo a calculé que les "micro-entreprises" dont le chiffre d’affaires n’excède pas 2 millions d’euros génèrent environ un quart du produit intérieur brut belge. Ces mêmes entreprises occupent près d’un million de personnes, soit un tiers de l’emploi total dans notre pays. Qu’est-il advenu de Marc? Ce qui a commencé comme une mini-entreprise de shampooing est devenu un mastodonte pharmaceutique, faisant de son fondateur un milliardaire.

Aujourd’hui, Marc possède un club de football et sponsorise une équipe cycliste, une équipe de basket-ball et… deux pandas. Surtout, Marc est un modèle pour les jeunes qui ont une idée, de l’ambition et l’envie d’entreprendre.

DÉSORMAIS, LES DEUX DIMENSIONS, CRÉATIVE ET ANALYTIQUE, S’IMBRIQUENT DE FAÇON HOMOGÈNE Benoit Lips, partner chez Lean Studio

©Frank Toussaint

I Start-up & scale-up I

Entreprendre n’est plus réservé aux créatifs Dans un monde qui change, où le numérique rebat les cartes dans presque tous les secteurs, l’aventure de l’entrepreneuriat et de la start-up tente aujourd’hui de nombreuses personnes. Un mouvement global que l’on retrouve tant à San Francisco qu’à Dakar, à Buenos Aires qu'à Lisbonne et Riga.

es nouveaux entrepreneurs sont animés d'une double envie: le rejet des carrières traditionnelles, souvent en évoquant leur manque de 'sens', et les nombreuses possibilités qui s’offrent dans une économie mondialisée, globale et locale, en plein questionnement quant à sa chaîne de valeur.

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Ce manque de sens est souvent évoqué, tant par des jeunes qui viennent de terminer leurs études que par des trentenaires qui ne se retrouvent plus dans les grandes structures. Ils sont nombreux à se réunir à l'occasion d'Entrepreneurs Weekends, afin de définir leurs motivations et les premiers pas à accomplir pour “créer leur job”.

Si un nombre croissant d'hommes et de femmes caressent le rêve du parcours entrepreneurial, ils butent fréquemment sur la recherche de la bonne idée. Soit parce qu’ils attendent d’en trouver une, soit parce qu’ils en ont une qu’ils jugent excellente… à tort. Dans les deux cas, le message que leur transmet l’approche Lean Startup – méthodologie issue du livre du même nom écrit par Eric Ries en 2011 – est celui-ci: une bonne idée n’est qu’un point de départ. Il est même possible de débuter le processus sans la moindre idée. Dans certains cas, c’est préférable!

Enfin, une idée seule n'a guère de valeur, voire pas de valeur du tout.

Car entreprendre, ce n’est pas inventer mais innover. Identifier un besoin, un problème, propre à un segment de clientèle, et tenter d’y répondre de manière inventive. Un entrepreneur cherche avant tout à satisfaire ce besoin de manière différente. Et c’est précisément cette absence de routine, et le bonheur que procurent l’inventivité et la créativité, qui attirent souvent les candidatsentrepreneurs. Le revers de la médaille est que ce sont aussi ces aspects qui rendent le parcours si incertain et inconfortable. Les entrepreneurs traversent en permanence des hauteurs d'optimisme

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et des profondeurs de pessimisme. Ces montagnes russes émotionnelles mettent leurs nerfs à rude épreuve.

Le développement d’une entreprise est une matière largement traitée. En revanche, il existait peu d’approches théoriques portant sur la phase critique de la création. C'est pourquoi la méthode Lean Startup a rencontré un tel succès depuis sa formalisation, voici quelques années à peine. Elle n’apporte pas de réponse à toutes les questions, mais propose un cadre structurant permettant d'accompagner l’entrepreneur dans sa phase de “découverte”.

Centrée sur la validation par les futurs clients ou utilisateurs, le plus tôt possible, le plus vite possible et à toutes les étapes de la réflexion, cette méthode transforme l’entrepreneur en gestionnaire d’un processus articulé autour de la connaissance et de la compréhension du client. Elle permet de structurer – et donc de gérer – l’élaboration de la proposition de valeur tout en laissant le champ libre à l’innovation et à la créativité dans l’élaboration des réponses.

Entreprendre n’est plus une activité réservée aux créatifs et interdite aux esprits analytiques. Désormais, les deux dimensions, toujours indispensables, s’imbriquent de façon homogène. || Benoit Lips, partner chez Lean Studio, coach et mentor en entrepreneuriat et intrapreneuriat

I Start-up & scale-up I

Un troupeau de poneys de plus en plus nombreux es starters belges ont récolté 230 millions d’euros l’an dernier, soit plus du double qu'en 2014. Une dynamique qui enthousiasme Omar Mohout, expert au centre de recherche Sirris. Cette autorité en matière de start-up et de scale-up (entreprises qui ont quitté la phase de démarrage et recherchent les bons leviers pour porter leurs premiers produits et services à un niveau supérieur) reste cependant réaliste: "Dans la Silicon Valley, une seule entreprise obtient autant en une unique collecte de fonds."

Ses recherches mènent à plusieurs constats étonnants. En voici les principaux.

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Les secteurs les plus prisés sont les soins de santé et l’industrie manufacturière

TOP 10 INDUSTRIES 1. HealthTech 2. AdTech

Les start-up et scale-up belges sont surtout actives dans le B2B

3. Industrie manufacturière 4. FinTech

Quelque 69% des entreprises nouvelles et en croissance destinent leurs produits et services à d’autres entreprises (B2B). Autrement dit, elles ne sont que trois sur dix à s’adresser directement aux consommateurs. "On observe exactement l'inverse dans la Silicon Valley, où deux entreprises sur trois sont actives dans le business-to-consumer (B2C)", compare Omar Mohout. "Il faut y voir la conséquence de notre riche tissu industriel. L’Europe n’est pas un mauvais endroit pour les start-up B2B."

5. HRTech 6. Retail 7. EdTech 8. MediaTech 9. Mobilité 10. Sécurité

Nombre de start-up en Belgique Les start-up et scale-up belges sont avant tout actives dans le HealthTech et le CareTech. "On innove beaucoup avec les capteurs et les applications en Belgique", remarque Omar Mohout.

Un cran plus bas, l’AdTech – disons, la publicité et le marketing – précède l’industrie manufacturière. "Une nouvelle confirmation du caractère PME et B2B de notre pays", commente l'expert.

600 500 400 300 200 100

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I Start-up & scale-up I

LES START-UP BELGES

INVESTISSEMENTS DANS

Le succès trompeur des start-up Les start-up ou scale-up peuvent grandir de manière autonome, être rachetées ou faire faillite.

Les chiffres de Sirris nous apprennent qu’environ 7% d’entre elles changent de mains chaque année, alors qu’elles ne sont que 8% à disparaître.

Cela dit, ce chiffre est trompeur: "Un certain nombre de start-up sont en fait des zombies", prévient Omar Mohout. "Leur produit innovant a

Maturité

46%

39%

Start-up

Scale-up

2015

Bruxelles est le principal aimant à start-up

TOP 5 DES NIDS À START-UP 1. Bruxelles 2. Gand 3. Anvers 4. Louvain

2014

100 MILLIONS D'EUROS

7% Rachetées

8% En faillite

Les scale-up, un troupeau de poneys de plus en plus nombreux

230 MILLIONS D'EUROS

échoué mais elles existent toujours. N’oubliez pas que de nombreuses start-up se composent de deux personnes et d’un ordinateur portable.

Dans de telles conditions, il est très difficile de faire faillite. Ces chefs d’entreprises aiment se qualifier de 'cofounder' de quelque chose, même si l’initiative est un flop dans la pratique."

5. Liège

Sur le plan géographique, Bruxelles arrive en tête du classement, suivie de trois villes flamandes (Gand, Anvers et Louvain). Liège clôture le Top 5 des nids à start-up. Avec respectivement 54% et 20% des start-up, la Flandre et la Wallonie demeurent en dessous de leur part dans la population belge, tandis que Bruxelles (26%) boxe audessus de sa catégorie.

La dernière "licorne" belge était TeleAtlas, acquise en 2008 par le spécialiste de la navigation TomTom. Dans la Silicon Valley, on qualifie d’"unicorns" ("licornes" en français) les start-up privées dont la valeur dépasse le milliard de dollars. Omar Mohout n’attache guère d’importance à la notion, cependant: "Je préfère un troupeau de poneys qui récoltent chacun 1 million d’euros et apportent ainsi prospérité et emploi."

On recense 43 start-up devenues entreprises à part entière dans notre pays. "Elles ont donné naissance à une petite mafia, et j’y vois un compliment", sourit Omar Mohout. "Prenez l’exemple de Netlog, un réseau social qui recueillait un vif succès à l’international avant d’être évincé par Facebook. Cette entreprise a permis la création d’au moins 15 nouvelles start-up par des personnes qui avaient appris, via Netlog, comment fonder une entreprise d’envergure mondiale depuis la Belgique. Pensez à Twoo, Realo, Showpad, In The Pocket, Engagor… C’est beaucoup plus important que cette simple licorne."

43 start-up belges

SONT DEVENUES DES ENTREPRISES À PART ENTIÈRE EN 2015.

Source: Sirris

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I Start-up & scale-up I

Le moteur de l’innovation Les développeurs de logiciels financiers vont-ils bouleverser l’univers de la banque? Non, si l'on en croit notre panel de cinq spécialistes. Quel sera l’impact des nouvelles technologies de pointe?

Et qu’impliquent-t-elles pour le consommateur?

e FinTech est une activité en plein essor dans le monde entier. De nombreuses entreprises se spécialisent dans le développement de technologies financières avec un objectif: permettre à des entreprises d’à peu près tous les secteurs de gagner en efficacité ou de proposer de nouveaux produits et services.

Le grand bénéficiaire en est le consommateur.

Ses besoins et attentes sont plus que jamais au centre du développement de nouvelles applications. Cela dit, les institutions financières continueront de jouer un rôle crucial. À ce sujet, nos spécialistes sont unanimes: "Toutes les entreprises FinTech n’ont pas l’ambition de révolutionner le secteur financier. Bon nombre d’entre elles forment d'ailleurs un tandem parfait avec les organismes financiers, les forces des uns répondant aux faiblesses des autres. Et c’est une bonne chose pour le secteur financier, l’économie et le consommateur." Entretien avec les serial entrepreneurs Hans Cobben (Ancoa et Bluebee), Jurgen Ingels (Clear2Pay et Eggsplore), Vincent Piron (partner chez KPMG), Bjorn Cumps (professeur à la Vlerick Business School) et Michael Anseeuw (General Manager Retail Banking chez BNP Paribas Fortis).

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©Frank Toussaint

I ©Emy 8 I Elleboog

I Start-up & scale-up I

Qu’est-ce que le FinTech? Et sur quoi repose le succès de ce nouveau secteur?

Cumps: "Les entreprises actives dans le FinTech se concentrent sur le développement de technologies financières dans des domaines très divers, des paiements aux crédits et à la finance personnelle en passant par le financement d'actions, les investissements retail et l’infrastructure. La plupart des entreprises FinTech présentent des caractéristiques identiques. Elles se concentrent sur certains services, sont transparentes, très portées sur les données et ambitionnent de créer une

expérience unique pour le client. En matière de FinTech, ce sont souvent les petites start-up qui attirent toute l’attention, et le public a tendance à ne s’intéresser qu’aux possibilités qu’elles représentent pour les prestataires de services financiers.

Pourtant, les nouvelles technologies financières jouent un rôle crucial dans des secteurs très divers, comme celui des télécommunications."

Ingels: "Il ne faut pas commettre l’erreur de considérer le FinTech comme un secteur autonome: il est au milieu d’une foule d’autres secteurs! Fondamentalement, le FinTech touche à tout ce qui

permet d’améliorer ou d’accélérer les choses, et pas uniquement les services financiers. Il peut s’agir de recourir aux Big Data en temps réel pour faire une meilleure offre au consommateur, ou d’améliorer la sécurité des transactions financières et l’interaction avec le client final. Il n’y a guère de domaine d’activités où le FinTech n’apporte pas de plus-value."

Piron: "Le secteur a pris une nouvelle dimension ces dernières années, et l’on recense déjà des dizaines de milliers d’entreprises FinTech dans le monde. Cette accélération s’explique d’une part par la rupture de confiance envers les grandes institutions financières après la crise bancaire, et de l’autre par l’essor de nouvelles technologies. À l'inverse de ce qui se passait voici 10 ans, les entreprises ne doivent plus investir dans des serveurs coûteux: tout peut se faire via le cloud. En outre, les nouvelles technologies – comme les médias sociaux, les applications mobiles et les Big Data – ont connu une brusque accélération, ce qui autorise de nouvelles expériences consommateurs.

Autre facteur important: depuis quelques années, les investisseurs en capital-risque ont à nouveau des fonds à investir, un phénomène davantage marqué dans le monde anglo-saxon que chez nous."

Quel est l’impact du FinTech sur le secteur bancaire?

Anseeuw: "Ce n’est pas un secret, les banques sont confrontées à plusieurs grands défis numériques. Ainsi devons-nous, à l'instar des entreprises FinTech, nous concentrer beaucoup plus sur les clients et leurs besoins. Il ne suffit plus de développer un produit bancaire puis de le commercialiser. Les banques doivent chercher ce dont le client a réellement besoin afin de développer, sur cette base, des services et produits innovants.

Cela exige naturellement une approche totalement différente: les banques doivent changer de fond en comble la manière dont elles communiquent avec leurs clients; nos systèmes informatiques >

De gauche à droite: Vincent Piron (KPMG), Michael Anseeuw (BNP Paribas Fortis), Bjorn Cumps (Vlerick), Hans Cobben (Ancoa et Bluebee) et Jurgen Ingels (Clear2Pay et Eggsplore).

LA MENTALITÉ DU SECTEUR BANCAIRE A CHANGÉ.

AUPARAVANT, NOUS PENSIONS QUE NOUS POUVIONS TOUT FAIRE NOUS-MÊMES. CE N’EST PLUS UNE OPTION. Michael Anseeuw, BNP Paribas Fortis

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Jurgen Ingels

I Start-up & scale-up I

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sous-jacents doivent prendre le même virage. Simultanément, le nombre d’appareils mobiles est en augmentation rapide, ce qui bouleverse le modèle de distribution classique. Les entreprises FinTech peuvent apporter une importante plusvalue dans chacun de ces domaines."

Piron: "Les assureurs sont confrontés aux mêmes défis. Chez eux, les formalités administratives sont encore très lourdes, ils jouent un rôle d’intermédiaire et les consommateurs se heurtent fréquemment à un manque de transparence. Les entreprises d’assurances sont généralement moins orientées clients et moins innovantes que les banques. Les entreprises FinTech feront également leur entrée dans ce secteur avec des solutions innovantes. Les investissements dans les startup ciblant les assurances sont en forte croissance."

Cobben: "Naturellement, ce phénomène n’est pas totalement inédit. Les banques ont toujours dû s’adapter aux évolutions du moment. Celle-ci recèle toutefois de grandes opportunités. Les nouvelles technologies permettent aux banques de créer des activités totalement neuves, centrées non plus sur le produit mais sur le consommateur.

Dans certains domaines, cela peut engendrer une disruption du secteur financier, mais les nouvelles entreprises de technologies financières poussent le secteur financier à aller de l’avant.

Ainsi Clear2Pay et Trax ont-elles contraint les banques à envisager autrement le trafic des paiements, ce qui a ensuite donné naissance à des possibilités inédites."

Ces derniers mois, plusieurs rapports ont prévenu que les acteurs technologiques allaient bouleverser le modèle d’affaires des banques et constituaient même une menace pour leurs bénéfices et pour l’emploi. Les entreprises FinTech et les institutions financières sont-elles vraiment complémentaires?

Cobben: “Les banques sont encore trop rapidement considérées par le secteur FinTech comme des institutions rigides et dépassées, des proies faciles.

Ce n’est certes pas faux pour certains produits et services périphériques. Mais les institutions financières inspirent toujours une grande confiance, et cet aspect manque aux petites entreprises FinTech. Même lorsque la technologie est excellente, plusieurs années sont nécessaires pour se forger une street credibility. Dans ce domaine, les institutions financières sont beaucoup plus solides.

Bjorn Cumps

Les entreprises FinTech et les organismes financiers ont besoin les uns des autres. En outre, les FinTech ont certes développé de nouvelles technologies, mais il n’existe pas encore de marché. Ce sont les institutions financières qui possèdent le portefeuille et les relations clients indispensables pour ouvrir un marché à ces nouveaux produits et services."

Cumps: “Le modèle de la Silicon Valley est entièrement basé sur la disruption de secteurs, comme Uber avec les taxis. Au RoyaumeUni et en Europe, l’accent est bien plus placé sur la coopération entre les parties: si l’on collabore pour accroître la taille du gâteau, il est moins grave de devoir le partager… Toutes les entreprises FinTech ne désirent pas perturber le modèle bancaire! Un grand nombre d'entre elles a déjà découvert à quel point elles pouvaient être complémentaires des banques, voire être rachetées par celles-ci. Cela n’empêche pas d’autres entreprises d’opter pour un modèle disruptif. Cet état d’esprit aussi est nécessaire. Il est bon que des banques qui ne brillaient pas par l’innovation

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I Start-up & scale-up I

©Frank Toussaint

LES INSTITUTIONS FINANCIÈRES INSPIRENT TOUJOURS UNE GRANDE CONFIANCE. CET ASPECT MANQUE AUX PETITES ENTREPRISES FINTECH. Hans Cobben, Ancoa et Bluebee

Hans Cobben

subissent quelques revers: cela les incitera à se réveiller et à se montrer plus novatrices."

Anseeuw: "Avant qu’elles soient à la mode, il était sans doute beaucoup plus difficile pour les entreprises FinTech de collaborer avec des banques. Cependant, la mentalité du secteur bancaire a changé. Auparavant, nous pensions que nous pouvions tout faire nous-mêmes, et mieux. Ce n’est plus une option, vu la vitesse à laquelle tout évolue aujourd’hui. Certaines entreprises FinTech imagineront inévitablement des solutions meilleures que ce que nous pouvons développer nous-mêmes. Ce qui est synonyme d’opportunités. C’est pourquoi un nouveau type de concurrence est appelé à émerger. Les banques collaboreront avec certains acteurs et croiseront le fer avec d’autres."

Qu’est-ce que cela signifie pour le consommateur?

Ingels: "Plus que jamais, les entreprises doivent se concentrer sur les activités dans lesquelles elles sont les meilleures, et éviter de gaspiller des capacités dans des domaines qui ne relèvent pas de leur cœur d’activité. Ainsi est-il possible de devenir un acteur d’envergure mondiale dans une niche très précise, et de développer de A à Z, avec des acteurs mondiaux dans d’autres niches, des solutions dont le consommateur tire profit. C’est précisément pour cela que les écosystèmes dans lesquels les entreprises FinTech développent des solutions, produits et services innovants, entre elles et en collaboration avec les banques, sont promis à un brillant avenir."

Piron: "Nous sommes entrés dans l’ère du consommateur, qui est désormais dans la cabine de pilotage. Toutes les entreprises –

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des détaillants aux institutions financières – doivent se mettre dans la peau du consommateur pour développer des produits et services qui répondent totalement à ses besoins. Car les attentes du consommateur ont changé: il veut traiter ses affaires en ligne mais exige aussi des produits et services personnalisés. Les entreprises FinTech répondent de manière optimale à cette nouvelle évolution, et les institutions financières ne peuvent plus l’ignorer. C’est tout bénéfice pour le consommateur! Prenez les institutions financières: elles s’assimileront de plus en plus à des entreprises d’assemblage qui collectent différents composants pour offrir les meilleures solutions au client final."

Ingels: "Ainsi pourrions-nous tout à fait concevoir une application qui facilite la vie des clients avec les données que possède une banque à leur propos. Pourquoi ne pas proposer à un boulanger une application qui lui permette de gérer ses factures, de tenir sa comptabilité, de planifier ses commandes et d’établir sa TVA en temps réel?

Et qui pourra, à la fin du mois, lui indiquer s’il dégage plus ou moins de marge que les autres boulangers figurant dans la base de données de la banque?"

Où réside le potentiel pour les entreprises FinTech belges?

Cumps: "Les Pays-Bas sont très performants dans le segment des consommateurs, alors qu’historiquement, nous sommes plus compétents dans le volet B2B et les infrastructures. C’est là que résident encore la plupart des possibilités. Notre pays jouit d'une longue histoire dans la sécurisation et l’infrastructure de marché, deux domaines dans lesquels nous possédons également de grandes compétences. Et où l’on peut imaginer beaucoup d’innovations FinTech. Nous devrons y revendiquer un rôle. Mais nous nous y intéressons encore trop peu, et nombre de starters sont surtout axés sur le B2C." Ingels: "De nombreuses entreprises FinTech disposent d’une excellente technologie, mais nous ne parvenons pas à mettre nos qualités en valeur sur la scène internationale. Nous devrions présenter

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I Start-up & scale-up I

> systématiquement, au management des grandes

Pour de nombreuses entreprises FinTech, la grande difficulté consiste à dépasser le statut de start-up. Pourquoi est-ce si difficile? Et comment stimuler ce passage à la phase suivante?

Ingels: "S'il est possible de quitter le statut de start-up pour celui d’entreprise de croissance, cela exige un financement adéquat, et surtout suffisant. Or, nous souffrons d'un éparpillement des ressources financières dans notre pays. La GIMV et PMV sont d’importants bailleurs de fonds, mais dans un contexte international, leurs ressources restent très limitées. Les plus grands fonds de notre pays ne peuvent toujours pas se mesurer aux plus petits fonds du Royaume-Uni. C’est pourquoi les entreprises prometteuses qui nourrissent des ambitions internationales ne parviennent pas à collecter suffisamment de capitaux en Belgique. J’ai personnellement été confronté à ce problème avec Clear2Pay: nous avons réuni 50 millions d’euros aux États-Unis parce que les

IL SERAIT PARFAITEMENT POSSIBLE DE DÉVELOPPER UNE ENTREPRISE COMME GOOGLE À PARTIR DE LA BELGIQUE. Jurgen Ingels,Clear2Pay et Eggsplore

Michael Anseeuw

©Frank Toussaint

banques internationales, des vedettes absolues dans chacun des domaines dans lesquels nous brillons, tels que la sécurité et le développement de systèmes back-office. Ils réaliseront ainsi que ces entreprises sont ce que la Belgique a de mieux à offrir. Il nous manque une approche structurée du marché international."

Anseeuw: "Notre pays s’est toujours montré très performant dans le B2B. Nous devons nous concentrer sur cet atout. Le moment est venu de saisir notre chance. Tout va de plus en plus vite.

Nous avons lancé PC banking au milieu des années 90, et il a fallu environ une décennie pour nouer davantage de contacts avec nos clients par ce biais que via les agences. Depuis, nous avons lancé le Mobile Banking, qui n’a eu besoin que de trois ans pour dépasser le nombre de contacts clients par PC banking. Ce qui nécessitait autrefois une décennie se déploie aujourd’hui en deux à trois ans. Et ce processus ne fera que s’accélérer. C’est pourquoi il est crucial d’opérer des choix clairs."

possibilités en Belgique ne dépassaient pas 10 à 15 millions d’euros. La différence est énorme pour une entreprise qui veut se développer à l’international."

Cobben: "Dans notre pays, nous devons accepter que 200.000 euros ne suffisent pas comme capital d’amorçage, et qu’il faut 10 millions. Car nous concourrons non seulement contre une technologie qui est développée ailleurs dans le monde, mais aussi contre la capacité de financement des autres pays. Aux PaysBas, il y a de l’argent à ne plus savoir qu’en faire. Chaque province dispose de son propre fonds contenant plusieurs centaines de millions d’euros, et les entreprises FinTech peuvent y recevoir des capitaux substantiels."

Cumps: "Pour grandir et développer un écosystème, il faut trois éléments: du capital, une stratégie et du talent humain. Dans notre pays, il manque surtout une stratégie claire. A l’étranger, les entreprises FinTech se voient attribuer des ambassadeurs, et les pouvoirs publics disposent de possibilités de financement considérables. Tant les pouvoirs publics que les régulateurs sont des acteurs cruciaux dans le FinTech et doivent jouer un rôle proactif.

Enfin, il faut investir dans la formation et le recrutement du talent humain. Dans d’autres pays, on développe sans cesse des hubs et des centres de connaissance dans des domaines très spécifiques – pensez au trafic des paiements, au retail et à l’infrastructure informatique. Nous devons choisir des thèmes autour desquels nous constituerons un centre de connaissance dans notre pays."

Ingels: "Il serait parfaitement possible de développer une entreprise comme Google à partir de la Belgique. Pourtant, de trop nombreux

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NOUS SOMMES ENTRÉS DANS L’ÈRE DU CONSOMMATEUR, QUI EST DÉSORMAIS DANS LA CABINE DE PILOTAGE.

DES PIONNIERS DU FINTECH DÉVELOPPENT UN ÉCOSYSTÈME PROPRE

Vincent Piron, KPMG

Vincent Piron

starters cherchent encore leur salut à l’étranger parce que nous manquons de plusieurs éléments. Et notamment, peut-être, de personnes dotées d'une expérience internationale. Les Belges ont trop vite tendance à rester à l’ombre de leurs clochers. Pour autant, dans l'époque où nous vivons, il faut immédiatement vendre son produit aux plus grandes banques du monde entier.

Pendant que vous tentez d’entrer dans une banque locale, la concurrence est active aux quatre coins de la planète. Le développement de bons écosystèmes peut favoriser le partage de connaissances et apporter un meilleur accompagnement des jeunes entrepreneurs. Cela dit, les pouvoirs publics doivent également prendre l’initiative. L’absence de stratégie claire nous coûte cher en termes de possibilités de financement. C’est regrettable. Car quand nos entreprises ont l’occasion de s’épanouir, elles sont en mesure d’affronter la concurrence mondiale grâce à leur technologie de pointe."ll

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"Il est possible de résumer les problèmes auxquels sont confrontées toutes les start-up en une centaine de questions et de réponses. Quelles commissions attribuer à mon nouveau vendeur? Je recherche un architecte logiciel, connaissez-vous quelqu’un?

Comment ouvrir une nouvelle antenne en Allemagne? À ces questions pratiques, nous aimerions apporter des réponses de manière structurée." Tel est le discours de Jurgen Ingels qui, avec Wim De Waele (ancien CEO d’iMinds), est le père fondateur d’Eggsplore, "à la fois écosystème pour les entreprises FinTech et plateforme de networking et de coaching autour de la technologie financière".

Dans le giron d’Eggsplore, le tandem lance également un fonds pour permettre aux start-up de se développer, avec un objectif avoué de 20 millions d’euros. Ce fonds entretiendra également un lien direct avec le FinTech à Londres via le management (Thomas Depuydt) et prendra ainsi le pouls de ce qui se fait au niveau international. Eggsplore opère à partir d’un immeuble de bureaux à Diegem, où 4.400 m² d’espace de coworking sont mis à la disposition de starters en FinTech. "Nous visons les scale-up et les entreprises internationales qui voient Bruxelles comme un hub européen", indique Jurgen Ingels. "Notre ambition, cependant, est d’évoluer le plus rapidement possible vers les entreprises de croissance internationales dotées d'un chiffre d’affaires de 10 à 50 millions d’euros."

Pour l’instant, Eggsplore apporte son aide à six starters. Il pourrait néanmoins accueillir entre 20 et 500 autres entreprises belges et internationales actives dans le monde du FinTech. "Je constate chaque jour que l’idée d’un écosystème tient la route", se réjouit Jurgen Ingels. "Les petites entreprises qui ont pris leurs quartiers chez Eggsplore travaillent en étroite collaboration. Elles échangent des contacts avec des banques du monde entier, s’aident mutuellement dans la quête de bons architectes IT… L’interaction entre ces sociétés est fantastique et permet de gagner énormément de temps. C’est essentiel pour le développement et l’essor d’une entreprise."

Eggsplore peut compter sur l’aide de partenaires importants comme les grandes banques Belfius, BNP Paribas Fortis, ING, KBC et l’assureur Axa. Citons également le bureau de conseil McKinsey, Swift, Euroclear, Proximus et le cabinet d’avocats d’affaires Cresco.

I Start-up & scale-up I

La blockchain provoque une réaction en chaîne Les possibilités offertes par la technologie sur laquelle est fondé le bitcoin dépassent largement les simples paiements pour lesquels elle est principalement utilisée.

Les blockchains permettent d’effectuer toutes sortes de transactions plus rapidement, et souvent à moindre coût.

eu d’internautes ont déjà entendu parler des blockchains ("chaînes de blocs" en français), la technologie sur laquelle est basée la monnaie numérique bitcoin. Pourtant, elle promet de révolutionner de nombreux domaines d’activité, et notamment le secteur bancaire.

"Une blockchain est une base de données centralisée de transactions", détaille Tom Hansen, qui en étudie les possibilités chez BNP Paribas. "Cette technologie accroît la transparence et permet de supprimer les contreparties dans toutes sortes de processus. Les transactions s’effectuent en effet en peer-to-peer, de personne à personne. Chaque partie serait à même de contrôler toutes les transactions qui ont un jour eu lieu. Cela crée une seule vérité, vérifiable par chacun, et permet souvent de se passer d’intermédiaires."

La technologie offre une quasi-infinité de possibilités. Prenez le secteur financier. Les paiements interbancaires et les transactions sur titres s’accompagnent encore d’énormes procédures administratives, de flux de données dont le traitement nécessite parfois plusieurs jours, et manquent singulièrement de transparence. Avec les blockchains, ces transactions sont réglées immédiatement, ce qui peut représenter des économies considérables sur les coûts,

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LA BANQUE ESPAGNOLE SANTANDER PRÉVOIT D’ÉCONOMISER JUSQU’À 20 MILLIARDS DE DOLLARS D’ICI 2022 GRÂCE À LA TECHNOLOGIE BLOCKCHAIN. I 14 I

notamment en rendant en partie superflues les chambres de compensation.

"Les blockchains ont le potentiel de faciliter les paiements internationaux instantanés de manière efficace en matière de coûts", poursuit Tom Hansen.

"Elles pourraient même s’avérer utiles dans des processus encore très administratifs, tels que le financement de transactions commerciales et d’exportations. Ce qui devrait sans doute intéresser les entreprises qui nourrissent des ambitions internationales."

Mais aussi les institutions financières. La banque espagnole Santander révèle dans une étude qu’elle prévoit d’économiser jusqu’à 20 milliards de dollars d’ici 2022 grâce à la technologie blockchain, qui permettrait de réduire les coûts des paiements transfrontaliers, de rationaliser le marché des titres et de satisfaire aux réglementations les plus diverses.

"La technologie offre la possibilité de modifier la configuration et d’optimiser certains produits et processus bancaires", prolonge Tom Hansen. "De cette manière, nous pourrons servir nos clients de manière plus rapide, plus efficace et à moindre coût. De nombreux nouveaux produits verront le jour grâce à cette technologie."

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Ces contrats intelligents nous rapprochent également de l’Internet des objets, une appellation collective qui désigne des appareils fonctionnant de manière indépendante, comme des appareils électroménagers, mais communiquant avec leur environnement et exécutant de manière automatique des actions programmées.

QU’EST-CE QU’UNE BLOCKCHAIN? Cette sorte de base de données enregistre qui possède quoi et qui doit quoi à qui au moyen d'une chaîne virtuelle chiffrée. Les blockchains permettent ainsi de régler les transactions entre deux parties sans intermédiaire. En étendant le code, il est même possible d’ajouter des informations supplémentaires. L’énorme base de données mobile est gérée par un réseau en ligne d’ordinateurs qui déchiffrent et valident les transactions codées. Les blockchains sont presque impossibles à cracker, règlent des transactions en temps réel et fonctionnent de manière quasiment automatique.

Collaboration Transactions sur actions Avec la technologie blockchain, vous pourrez également négocier plus facilement des titres de propriété sur quelque actif que ce soit. Les blockchains peuvent par exemple optimiser les transactions sur actions, ou faciliter le suivi des transactions immobilières. "Au Honduras et au Ghana, des projets de numérisation du cadastre basés sur blockchain sont déjà en cours", illustre Tom Hansen. "De son côté, le secteur diamantaire étudie la technologie pour lutter contre la fraude." Une innovation importante de la technologie blockchain réside dans l’utilisation de "smart contracts", des contrats programmables et exécutables automatiquement. "Le nombre d’applications possibles est immense", apprécie Tom Hansen. "Par exemple dans le domaine des subsides. Si les moyens octroyés ne sont pas utilisés conformément à leur destination, ils peuvent automatiquement être remboursés à l’autorité qui les a fournis."

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Compte tenu de leur potentiel, il ne faut pas s’étonner que le secteur financier investisse énormément dans les blockchains. Pas un jour ou presque ne se passe sans qu’une banque annonce un partenariat avec une start-up active dans cette technologie.

BNP Paribas, qui entend jouer les pionniers dans ce domaine, a plusieurs projets en cours visant à créer de la valeur ajoutée avec les blockchains. La banque est ainsi membre de R3, un consortium international de 42 institutions financières qui étudient les applications blockchains et développent des normes interbancaires pour la nouvelle technologie.

En outre, BNP Paribas investit directement dans des start-up actives dans les blockchains.

Récemment, la banque a pris une participation dans Digital Asset Holdings. Cette start-up, dirigée par l’ancien exécutif de JP Morgan Blythe Masters, analyse les possibilités d’optimiser les marchés des capitaux à l’aide de la technologie blockchain. ||

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"Vouloir copier la Silicon Valley est ridicule" Voici 100 ans, la Silicon Valley était une vallée ordinaire, parsemée de vergers. Aujourd’hui, c’est la Mecque de l’innovation. Comment s’est accomplie cette métamorphose? Et est-elle reproductible?

n peut citer des explications nombreuses et évidentes au fait que le principal foyer de l’innovation soit apparu précisément dans les environs de San Francisco. Le climat, par exemple, est agréable toute l’année. Cet argument ne suffit toutefois pas, sourit Eric Weiner, un journaliste américain qui a récemment rédigé un ouvrage sur les centres de créativité et d’excellence, leur naissance et leur disparition.

The Geography of Genius l’amène notamment dans la Florence de Léonard de Vinci et de Michel-Ange. La cité italienne était construite sur des terres marécageuses. La malaria y faisait de nombreuses victimes. Des incendies, inondations et épidémies de peste s’y déclaraient régulièrement, remarque Eric Weiner.

Entourée de voisins hostiles et belliqueux, la ville ne disposait pas de port. Et pourtant, c’est bien Florence qui débordait de créativité, et non Venise, pourtant beaucoup plus grande, ni Milan, bien plus puissante militairement.

En cela, la Silicon Valley ressemble à Florence: personne, à l’époque des vergers, n’aurait pu prévoir qu’elle prendrait une telle importance. D’où provient cette réussite? "Le secret réside dans le fait que la Silicon Valley n’était pas la meilleure, mais

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LA MEILLEURE IDÉE NE S’IMPOSE PAS TOUJOURS D’EMBLÉE. LA VITESSE EST CRUCIALE. LA PERFECTION PEUT ATTENDRE. I 16 I

simplement la première", assure l’anthropologue américain Chuck Darrah. "Pionnière, elle a donc débuté avec une longueur d’avance."

Leviers La Silicon Valley est riche d’enseignements en raison non seulement de ses succès, mais aussi de ses échecs. Car la meilleure technologie et la meilleure idée ne s’imposent pas toujours d’emblée. La vitesse est cruciale: il faut être le premier. La perfection peut attendre. Ou, pour reprendre les termes de l’icône d’Apple, Steve Jobs: "Lorsque l’ampoule électrique a été inventée, personne ne se plaignait de sa faible luminosité."

La technologie et l’Internet constituent des leviers pour les produits et les idées, en leur permettant de trouver très rapidement leur chemin vers le reste du monde. Au cours des décennies écoulées, la Silicon Valley a produit ou perfectionné de nombreux produits et services qui ont bouleversé notre vie. Des entreprises comme Google, Apple et Facebook sont des marques mondiales. La technologie numérique a pénétré la moindre brèche de notre quotidien, observe Eric Weiner: "Jamais, dans l’histoire, un seul endroit n’avait changé autant de vies, pour le meilleur ou pour le pire."

Les bases de la Silicon Valley ont été posées par de véritables disruptions, telles que le transistor, le téléphone mobile, le Web et le capital-risque. À ceci près qu’aucune de ces inno-

©Frank Toussaint

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RIVALISER EN EUROPE Où sera la Silicon Valley du Vieux Continent? L’Europe compte plusieurs prétendants au trône. Chez nos voisins, c’est le cas de foyers technologiques comme Rockstart (Amsterdam), la Betahaus (Berlin) et Numa (Paris). En Belgique, Gand et Anvers rivalisent pour le titre de "Silicon Valley sur Escaut", alors que Bruxelles revendique la même appellation… mais sur la Senne.

Selon Omar Mohout, spécialiste des start-up et scale-up aux sites de recherche Sirris, ces sites ont tout intérêt à collaborer au niveau flamand, voire belge. "Sans quoi, ils seront trop petits pour faire la différence", estime-t-il. "Un exemple à suivre est celui de StartupDelta, le nom sous lequel Amsterdam, La Haye et Eindhoven se sont associées voici quelques années pour se positionner en tant que région.

StartupDelta figure aujourd’hui dans le Top 20 des écosystèmes mondiaux pour les start-up."

©Hof/HH

© Matt Harnack / Facebook

vations ne provient de la Silicon Valley: elles ont pour origine respectivement le New Jersey, l’Illinois, la Suisse et New York.

Ce constat ne doit pas porter ombrage aux mérites réels de la Silicon Valley, nuance Eric Weiner. Au contraire. "C’est comme ce que disait Platon des anciens Grecs: ce qu’ils ont emprunté (ou volé), ils l’ont perfectionné. La Silicon Valley n’est pas l’endroit où les bonnes idées sont nées. C’est l’endroit où elles ont appris à marcher. Et c’est aussi l’endroit où un grand nombre d’idées meurent."

Voici précisément ce qui rend la Silicon Valley vraiment géniale, remarque-t-il, même si cet aspect ne recueille peut-être pas toute l’attention qu’il mérite. "Tout âge d’or a besoin de personnes capables de distinguer les bonnes idées des

mauvaises, les percées scientifiques des petites étapes, la poésie sublime de la bouillie de mots. À Athènes, c’étaient les citoyens, à Florence, les Médicis, et dans la Vienne musicale, la cour royale. Au sein de la Silicon Valley, ce sont les business angels et les capital-risqueurs."

Cela aussi contribue à expliquer l’attrait de ce lieu à part. La Silicon Valley ne se résume pas à la technologie: elle est l’endroit où les bonnes personnes se rencontrent, où des relations commerciales se nouent. Voilà pourquoi les jeunes entrepreneurs de Palo Alto travaillent sur leurs start-up dans des coffee-shops. Les idées créatives s’y ramassent à la pelle, et au bar, il y aura peut-être un investisseur en capital-risque qui saura déceler le potentiel de l’une d'entre elles. >

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Omar Mohout est un fervent partisan de la spécialisation et de la complémentarité. Cela exige néanmoins une vision qui fait encore souvent défaut.

"Avec Courtrai, Louvain et Genk, nous avons trois centres qui travaillent autour du gaming, alors qu’un seul suffirait plus que largement pour une région comme la Flandre", illustre l’expert. "Nous devons arrêter avec cette politique du gaufrier selon laquelle l’un doit nécessairement recevoir ce que l’autre a déjà reçu."

"Ce qu’il ne faut surtout pas essayer, c’est de cloner la Silicon Valley", poursuit Omar Mohout. "L'original est toujours meilleur que la copie.

Pourquoi le ferions-nous? Nous avons tout: des idées, du talent et de l’argent. Nous devons nous appuyer sur nos forces au lieu de vouloir copier sans réfléchir. Ce serait simplement ridicule. Personne n’aurait l’idée de vouloir devenir Bordeaux au motif qu’on y fait du bon vin..."

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Conditions Jeunes entrepreneurs bravaches, géants de l’informatique, investisseurs en capital-risque aux poches bien garnies et excellentes universités: tels sont les ingrédients qu’espère réunir chaque région désireuse de se présenter comme une nouvelle Silicon Valley. Pour autant, ils n’apportent aucune garantie.

"Bien que vous disposiez de tous les ingrédients pour composer un excellent repas, il y a peu de chances que vous puissiez développer une chaîne de restaurants étoilés à court terme", remarquait Robin Wauters, le célèbre blogueur de Tech.eu.

En d’autres mots, une seconde Silicon Valley ne naîtra pas du jour au lendemain, même si l'on tente de copier ou de dépasser ce succès dans le monde entier, et que de nombreuses conditions indispensables au développement d’une plateforme d’innovation fertile sont désormais connues, telles qu'un esprit ouvert, un chaos sain, de la diversité et de l’espace pour les conflits.

Sans oublier le talent, naturellement. Il est toujours utile de disposer d’universités de qualité, bien que des entrepreneurs brillants comme Steve Jobs, Bill Gates et Mark Zuckerberg n’aient jamais terminé leurs études. En outre, inventer quelque chose dans le cadre de la spin-off d’une université n’est pas la même chose que d’en assurer le succès. "L’inventeur produit des idées, l’entrepreneur réalise quelque chose de tangible", soulignait le célèbre économiste de l’innovation Joseph Schumpeter.

En Europe Que la Mecque de l’innovation se trouve aux États-Unis ne signifie pas que rien ne bouge de notre côté de l’Atlantique.

L’Europe ne manque pas de start-up, remarquait le Financial Times cette année, mais de scale-up, des petites entreprises en forte croissance. Le journal d’affaires britannique y entrevoit un potentiel. "Pour surmonter ce problème, les pays européens ne doivent pas réformer leur culture – une entreprise vague et risquée – mais leurs pratiques financières et économiques. La plupart des barrières qui empêchent l’avènement d’un Mark Zuckerberg (fondateur de Facebook, NDLR) européen sont structurelles et peuvent donc sauter."

Les pouvoirs publics ont la possibilité de recourir à la réglementation, par exemple en créant un marché unique du numérique et en soutenant des méthodes de financement alternatives pour les start-up, comme le crowdfunding et les business-angels. Le monde financier ne reste pas non plus les bras croisés. BNP Paribas Fortis, par exemple, est partenaire de la plateforme belge de crowdfunding MyMicroInvest et a investi dans Co.Station, un espace de coworking et accélérateur établi près de la gare de Bruxelles-Centrale. Récemment, la banque a également investi dans Eggsplore, une plateforme de réseautage et de coaching pour les start-up actives dans le FinTech. ll

JE NE COMPRENDS PAS CE DÉBAT SUR LES CHARGES SALARIALES. DANS LA SILICON VALLEY, LES IMPÔTS SONT PLUS FAIBLES MAIS LES SALAIRES PLUS ÉLEVÉS. Folke Lemaitre, Engagor

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"Pour relancer une start-up, je reviendrais en Belgique" Quatre ans après la création d’Engagor, Folke Lemaitre a vendu son entreprise à un concurrent américain. Depuis la Silicon Valley, il dresse le bilan de la Belgique en tant qu'écosystème pour starters.

cultures des deux côtés de la frontière linguistique.

Cela aide à dépasser les barrières ensuite."

Ce manque d’échelle a toutefois son revers: la saturation, qui "contraint le chef d’entreprise à immédiatement penser à l’international. Chez Engagor, nous avons résolument choisi l’anglais dès le début, pour pouvoir passer rapidement à d’autres marchés par la suite."

Point de départ idéal hez Airbnb, environ 70 personnes travaillent à temps plein sur sa plateforme pour répondre aux questions des clients posées via Facebook et Twitter, chiffre Folke Lemaitre, presque distraitement. L’entreprise de location de logements en ligne n’est que l’un des nombreux noms célèbres figurant sur la liste des clients d’Engagor. Les autres s’appellent McDonald's, Volvo, Ikea, Pepsi.

Engagor a été racheté par Clarabridge l’an dernier. Une grande partie des activités sont restées à Gand, même si le fondateur a quitté la Belgique depuis longtemps. Au téléphone, il compare le climat de la Silicon Valley à celui du Plat Pays. Littéralement. "Cela peut paraître idiot, mais le beau temps fait vraiment une différence dans l’équilibre travail/vie privée. Il permet de travailler très dur et d’avoir tout de même des activités durant son temps libre. En outre, on trouve dans la Silicon Valley une énorme concentration de personnes et de start-up intéressantes. Cet environnement propice à l’échange d’idées et d’expériences n’existe pas en Belgique. Bien que les choses commencent réellement à bouger, à Gand, par exemple."

La Belgique était l’endroit idéal pour lancer Engagor, indiquait Folke Lemaitre voici deux ans. Manifestement pas pour le faire grandir, comme en témoigne son déménagement, sous pavillon américain, vers la Silicon Valley. "La Belgique était un très petit marché pour nous", lance-t-il. "Ce qui présente d’ailleurs de nombreux avantages. Sur un petit territoire, il est possible de prendre rapidement une part de marché significative. De plus, la Belgique permet d’entrer rapidement en contact avec les différentes

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Malgré le nouveau propriétaire américain, les bureaux gantois d’Engagor sont toujours actifs. "Compte tenu de sa situation centrale, la Belgique est le point de départ idéal pour le reste de l’Europe", explique Folke Lemaitre. "En outre, il est plus facile de desservir le Moyen-Orient à partir de chez nous que depuis la Silicon Valley. Les fuseaux horaires sont en effet similaires, ce qui est important pour le support et les ventes dans cette région."

Folke Lemaitre porte un regard très satisfait sur ce qui se passe dans son pays d'origine. "Si je devais à nouveau créer une entreprise, je travaillerais en partie depuis la Belgique, même si je la lancerais dans la Silicon Valley. Pour les investissements, il est préférable d’avoir son quartier général ici. On se fait davantage remarquer par les investisseurs en capital-risque."

La Belgique possède de nombreux atouts, souligne-t-il. "On y trouve beaucoup de talents techniques, notamment parmi les développeurs Web. Et le nombre croissant de start-up rend les ventes et le marketing plus performants. De nombreux progrès ont également été réalisés en matière d’options de financement pour les starters, ces dernières années."

Que pense-t-il des plaintes des entrepreneurs sur l'importance des charges salariales qui entraveraient l’entrepreneuriat? "Je ne comprends pas vraiment ces critiques", rétorque Folke Lemaitre. "Dans la Silicon Valley, les impôts sont plus faibles mais les salaires sont nettement plus élevés. Cela ne fait donc pas de différence." ||

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Un coach pour starters est un entrepreneur parmi les entrepreneurs Les entrepreneurs débutants attendent davantage d’une banque qu’un simple crédit: "Ils veulent un banquier qui parle leur langue et comprenne leurs problèmes."

n Belgique, environ 80.000 nouvelles entreprises sortent des starting-blocks chaque année. Et comme nous sommes leaders du marché, une grande partie d’entre elles s’adressent à nous", indique Bart Ballon, responsable Sales Management chez BNP Paribas Fortis.

Les services proposés ne se réduisent pas à l’expertise financière.

"Généralement, un starter entre dans une banque pour ouvrir un compte et demander un financement. S’il veut plus, il faut pouvoir lui offrir plus. Aujourd’hui, les starters attendent bien davantage d’une banque qu’un simple crédit. Ils souhaitent rencontrer quelqu’un qui parle leur langage et comprenne leurs problèmes."

Pour cela, BNP Paribas Fortis a développé un réseau d’environ 140 coaches. "Nous les avons formés à être un 'entrepreneur parmi les entrepreneurs'", précise Bart Ballon. "Ils ont tous été formés par des experts non bancaires, tels que des business-angels. Ils ont également dû apporter une idée personnelle et élaborer un business plan. Ce ne sont pas uniquement des experts financiers: ils parlent la langue de l’entreprise!"

Bart Ballon livre quelques exemples: "Nous proposons notamment des solutions flexibles en matière de leasing de voitures de société, qui évoluent avec l’entreprise. Et si une personne ne réunit pas les

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UNE ENTREPRISE QUI SE DÉVELOPPE A BESOIN D’UNE EXPERTISE DIFFÉRENTE DE CELLE PROPOSÉE À UNE ENTREPRISE QUI DÉMARRE.

conditions requises pour bénéficier d’un crédit bancaire, nous recherchons d’autres options avec elle, comme un microcrédit pour starter ou le crowdfunding."

La solution adéquate ne doit pas toujours être bancaire, prévient Bart Ballon. "De nombreux starters se demandent comment développer un réseau de qualité. Notre coach peut les y aider, par exemple en les mettant en contact avec d’autres starters et/ou des entrepreneurs expérimentés lors d’événements."

Personne de confiance Le coach pour starters est aussi une personne de confiance. "L’écoute est cruciale dans cette fonction", insiste Bart Ballon. "Les starters sont parfois mis en difficulté, voire tentés d’abandonner la partie, quand ils perdent un client important. Nous essayons alors de trouver une solution avec eux."

L’échange d’expérience est tout aussi important entre les entrepreneurs eux-mêmes. "Pour les coaches, nous avons développé une plateforme de concertation interne. Pour les entrepreneurs, il existe des canaux comme Bizcover.be", poursuit Bart Ballon. "Ce blog propose une mine d’informations et de conseils concrets pour les starters, répondant à des questions comme: comment recruter mon premier collaborateur? Mais aussi des témoignages enrichissants de chefs d’entreprise, par exemple de starters qui ont suivi la mauvaise voie."

Un starter quitte la phase de démarrage après trois ans, en moyenne. À ce moment, un autre expert est prêt à prendre la relève. "Notre devise?

Le bon expert à chaque phase de développement", sourit Bart Ballon. "Une entreprise qui se développe a besoin d’une expertise différente de celle proposée à une entreprise qui démarre." ll Visitez Bizcover, le blog pour entrepreneurs débutants, sur https://bizcover.bnpparibasfortis.be.

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Liège: Michel Depas relance les revues au théâtre du Trocadéro "Nous sommes le seul théâtre privé de la Fédération WallonieBruxelles", déclare Michel Depas, dirigeant de la société Troca Productions. Il anime le théâtre du Trocadéro de Liège, célèbre pour ses revues. L’endroit, qui appartenait à ses grands-parents, avait été revendu en 2005. Le repreneur ayant fait faillite, Michel Depas a décidé de reprendre l'exploitation, l'an dernier. "Une gageure, car nous ne touchons aucune subvention, contrairement à tous nos concurrents. En arrivant, j'ai dû réaliser de gros investissements d'infrastructure, notamment pour remettre le bâtiment aux normes de sécurité. Or, le théâtre est classé, ce qui rend tous les travaux plus coûteux, et les aides publiques sont cantonnées à des interventions très précises; je n'ai pas pu en bénéficier.

Ensuite, pour financer ma première saison, les banques ne se pressaient pas au portillon, car rentabiliser un théâtre entièrement privé avec des places autour de 26-30 euros, c'est un défi! Seul BNP Paribas Fortis m'a suivi."

LetsGoCity, plateforme des villes intelligentes LetsGoCity se définit comme l'outil quotidien qui permet une “citoyenneté intelligente”. Cette plateforme, créée voici trois ans, est un moyen simple d'être mieux informé, en temps réel, sur ce qui se passe dans sa ville, ou de mieux découvrir un endroit de passage. "Un contenu utile, complet et toujours à jour et un pas de plus vers les 'smart cities' de demain", résume l'un des trois fondateurs, Pierre Labalue. Voici six mois, l'entreprise, accompagnée par le Venture Lab, a connu un tournant décisif: la signature d'un partenariat avec le groupe NRB, les Éditions de l'Avenir et le Commissariat général au tourisme. "À ce moment, nous avons dû établir un plan financier, et l'expertise de notre conseillère de BNP Paribas Fortis s'est avérée un atout décisif." Fin avril, LetsGoCity lancera une version 3.0 de sa plateforme, employant 20 personnes.

"Nous souhaitons devenir la référence en Wallonie dès cette année, puis étendre nos services à la Flandre et à Bruxelles", reprend Pierre Labalue. "Et bien sûr, nous rêvons ensuite d'expansion internationale!"

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Un nouveau statut pour les étudiantsentrepreneurs Pour cette année universitaire 2015-2016, l'UCL a mis en place un nouveau statut pour les étudiants porteurs de projets d'entreprise. Un dispositif qui complète une vaste panoplie d’initiatives en faveur des entrepreneurs, détaille Didier Lambert, vice-recteur aux Affaires étudiantes.

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Un Student Start Lab à Mons En plus des programmes transversaux et des options internes aux filières, l'université développe activement ses réseaux pour "faire travailler ensemble les 'académiques', les étudiants, les alumni et les entreprises, quelle que soit leur vocation", résume le Pr Lambert. "Car toutes les entreprises ne sont pas à but lucratif: celles à visée sociale sont également représentées." Les jeunes pousses bénéficient d'une collaboration bien établie

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entre la Maison des entreprises de Mons et l'incubateur de l'UCL: le Centre d'entreprise et d'innovation (CEI). Un y-incubator (avec le "y" de "youth" ) accompagne les jeunes créateurs en dehors des cours et les guide vers des financements. Le site de l'UCL à Mons s'enorgueillit de son Student Start Lab doté de coaches et d'un espace de "co-working" .

Depuis la rentrée, le statut "PEPS", qui s’adressait initialement à des étudiants au profil spécifique (sportifs de haut niveau, artistes, étudiants en situation de handicap ou atteints de maladie) a été étendu aux étudiants-entrepreneurs. "Les bénéficiaires, sélectionnés par appel d'offres, sont suivis individuellement et peuvent obtenir un aménagement raisonnable de leur programme académique", reprend Didier Lambert. Cette année, 13 étudiants-entrepreneurs ont été choisis, dont deux femmes. "Les projets touchant au Web sont les plus nombreux. D'autres concernent l'organisation d'événements culturels ou proposent des solutions transgénérationnelles", assure le vice-recteur. Il constate que l'attrait de l'entreprise est aujourd’hui plus grand chez les étudiants: "Certains d'entre eux se renseignent même en amont de leur inscription à l'université.

Des success-stories comme celle des gobelets réutilisables ont suscité des vocations." L'UCL a été à l'origine d'une vingtaine de spin-off ces dernières années. Son fonds Vives I dispose de 43 millions d'euros investis dans 10 entreprises en démarrage et en croissance. ll

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oici quelques années, parler d'entreprise au sein de l'université pouvait vous attirer des regards réprobateurs", se remémore Didier Lambert. "Aujourd'hui, on n'assimile plus forcément l'entreprise à l’économie ultralibérale." Et l'université considère que favoriser l'entrepreneuriat relève de la troisième mission qui lui incombe, aux côtés de l'enseignement et de la recherche: le service à la société. La création du Louvain Technology Transfer Office (LTTO), en 2010, a marqué une étape importante dans ce processus. Ce "guichet unique" rassemble les équipes de l'administration de la recherche de l'UCL et celles de la Sopartec, société de financement dédiée de l'UCL. "Par ailleurs, nous proposons une 'mineure' en création d’entreprise, accessible à toutes les filières, depuis plusieurs années", reprend Didier Lambert. Cette mineure vient compléter, à hauteur de 30 crédits, les programmes de bacheliers universitaires existants, qui comportent, au total, 180 crédits. En Master, nous disposons d'un programme-phare consacré à ce sujet: la formation CPME. On y entre par concours, avec lettre de motivation et idée de projet. Ce programme jouit d'une reconnaissance internationale."

Bien sûr, certaines filières de Master déjà orientées vers l'entreprise, comme la gestion, offrent également aux étudiants des options 'entrepreneuriat'.

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"Connaître la bonne personne au bon endroit" Passer du statut de starter à celui de "bon vendeur" est souvent difficile. Disposer d’un accélérateur qui vous connecte immédiatement à un vaste réseau peut s’avérer très utile.

"Le développement d’une entreprise est un processus complexe", prévient Leo Exter. Spécialiste des startup et scale-up, qui conseille BNP Paribas Fortis au sein de l’Accelerator, l’une des principales activités de Co.station BXL, parallèlement au Co-working Village et à l’Academy. "Lorsque vous entrez dans une nouvelle phase, vous avez besoin de compétences et d’un réseau différents. Passer de deux salariés à six, puis à douze, est à chaque fois un changement gigantesque.

Tout comme passer de petites ventes en ligne à la vente à de grandes entreprises. C’est dans ces moments-charnières que nous souhaitons être présents pour les jeunes entreprises."

L’Accelerator est spécifiquement axé sur les start-up et scale-up qui commercialisent des produits et services intéressant les partenaires organisateurs. "Vendre à une grande entreprise exige beaucoup d’efforts, surtout avec un personnel réduit", argumente Leo Exter. "Par l’intermédiaire de nos partenaires, nous connaissons la bonne personne au bon endroit, et nous pouvons solliciter son réseau."

L’accélérateur collaborera avec quatre entreprises dans quelques mois. Comment Leo Exter mesurera-t-il le succès de ce projet? Si l’une de ces start-up devient une "licorne", avec une valeur de marché dépassant le milliard de dollars? "Ce ne serait pas mal, naturellement", sourit-il. "Mais pour moi, il s’agit moins de valeur boursière que d’activité économique. Et d’entreprises qui grandissent et emploient de plus en plus de personnes.

Nous ne voyons pas cette initiative comme un coup de pub, mais comme un service destiné à satisfaire à la fois les starters et nos partenaires."

CERTAINS ÉTUDIANTS SE RENSEIGNENT SUR LA DIMENSION "ENTREPRISE" EN AMONT DE LEUR INSCRIPTION À L'UNIVERSITÉ.

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"Pour innover, il faut un cadre favorable" Difficile de trouver deux entreprises aussi dissemblables que Sonaca et Real Impact Analytics (RIA). Leurs deux patrons, cependant, se rejoignent sur au moins un thème, vital dans l'environnement économique actuel: l'innovation. Interview croisée.

Le point commun entre vos deux sociétés est-il bien la recherche de l’innovation?

Sébastien Deletaille: "Je le pense. Mais écoutons d’abord Bernard Delvaux sur ce point. Contrairement à ce qu’on entend parfois dire, les grandes entreprises sont elles aussi très actives en matière d’innovation!"

JE N’AI PAS PEUR DE L'AFFIRMER: DANS UNE ENTREPRISE COMME SONACA, IL EST DIFFICILE D’INNOVER! Bernard Delvaux

Précisément, Sonaca a lancé une spin-off chargée de construire le premier avion de tourisme entièrement belge. Pouvez-vous nous en dire plus?

Bernard Delvaux: "Trois de nos ingénieurs ont eu l’idée de développer un planeur électrique.

Ceci dit, dans une société comme la nôtre, spécialisée dans les grands défis – tels que la fabrication des bords d’attaque des ailes d’Airbus et l’entretien des F16 – innover autour d'un projet comme celui-là s'avère très difficile.

Notre structure ne le permet guère. Je n’ai pas peur de l'affirmer, d'ailleurs: dans une entreprise comme Sonaca, il est compliqué d’innover!

Nous avons donc décidé d'envoyer ces trois ingénieurs, pour deux périodes de plusieurs semaines, au sein d'un accélérateur de startup à Louvain-la-Neuve. Ils sont revenus avec un double constat: leur projet de planeur électrique s'avérait effectivement très complexe, mais il existait une niche pour un petit avion de tourisme. Nous avons donc créé ensemble une spin-off. Sonaca en est l’actionnaire majoritaire, les trois ingénieurs se partageant le solde. Nous pensons pouvoir proposer cet avion dès 2017 dans un fourchette de 150.000 à 200.000 euros."

Sébastien Deletaille, observez-vous dans cette expérience des points communs avec la vôtre?

Sébastien Deletaille: "Oui, bien sûr. J'en tire une leçon: l’innovation exige un cadre qui la permette et la favorise. Sonaca emploie 2.500 personnes, nous ne sommes que 140, mais je ne crois pas que cela fasse fondamentalement une différence. Ce qui change, ce sont nos secteurs d’activité. Si, chez RIA, nous devions progresser au même rythme qu'aujourd'hui, nous atteindrions ces 2.500 emplois en quelques

©Studio Dann

Tout paraît séparer Bernard Delvaux, CEO de Sonaca, et Sébastien Deletaille, fondateur voici quelques années à peine de Real Impact Analytics (RIA). Leur formation: le premier est ingénieur civil, le second un "Solvay boy". La taille de leur entreprise: Sonaca emploie 2.500 personnes, contre 140 pour RIA. Leur activité: l’aéronautique pour le premier, l’analyse des Big Data (l'exploitation de données et la gestion de la connaissance issue de leur traitement) pour le second. L'actionnariat, enfin: Sonaca est contrôlée à 97% par la Région wallonne, tandis que RIA appartient majoritairement à ses fondateurs et employés.

Si les deux entreprises sont présentes à l'international, les conditions ne sont pas les mêmes. Sonaca fait ainsi partie du club restreint des multinationales belges; l'échelle est très différente pour RIA. Ceci dit, si cette dernière poursuit sur sa lancée en termes de développement, elle pourrait bien rattraper sa "grande sœur" dans les prochaines années…

Le vrai point commun entre ces deux entreprises pourrait se résumer ainsi: l'innovation. Nous avons rencontré Bernard Delvaux et Sébastien Deletaille dans les locaux de Co.station, un espace conçu pour offrir aux start-up les meilleures conditions de travail possibles.

années à peine! Même si nous ne dépasserons probablement jamais 300, 400 voire 500 personnes. Dans notre secteur d’activité, il n’y a pas de corrélation entre évolution de l’emploi et progression du chiffre d’affaires.

Notre capacité d’innovation, nous l’avons appliquée à notre savoir-faire – la gestion des données – et à sa commercialisation.

Nous avons commencé par l’Afrique.

Bernard Delvaux a compris que la structure même de Sonaca ne permettait pas l’émergence en son sein de ce projet de petit avion. De notre côté, mon associé et moi avons réalisé que le marché africain permettait de vendre tout de suite. Je crois qu’un nombre excessif de jeunes entrepreneurs oublient que, pour réussir, il faut d’abord vendre, avoir des clients."

(De gauche à droite) Bernard Delvaux et Sébastien Deletaille

On dit souvent que, les coûts salariaux étant ce qu’ils sont, il vaut mieux produire ailleurs qu’en Belgique. Qu'il s'agisse de pièces d’avion ou de matière grise logicielle. Partagez-vous cette façon de voir?

Bernard Delvaux: "On l’a dit, le climat et le cadre des affaires dans lesquels une entreprise travaille et innove sont très importants. Néanmoins, les choses sont un peu plus nuancées. Nous avons consenti d’énormes efforts de productivité ces 10 à 15 dernières années. Cela ne suffit plus, tant les coûts salariaux belges sont élevés. Et lorsqu'on veut travailler dans d’autres pays, il faut compter avec le marché des changes.

Je vous donne deux exemples. Nous produisons en Roumanie parce que les coûts salariaux y sont nettement inférieurs: un sixième de ce qu’ils sont chez nous. Et nous produisons des bords d’attaque d’ailes au Brésil parce que, là aussi, les coûts salariaux sont inférieurs (d'un tiers)… à cette différence près que nous y travaillons dans un seule et même devise, le réal brésilien. Notre filiale brésilienne facture en réaux à son client brésilien Embraer, qui la paie en réaux. Donc oui, c’est incontestable, le climat dans lequel nous évoluons joue un rôle majeur. Ceci dit, pour nos clients, le plus important demeure la confiance dans le travail de nos ingénieurs et la constance de sa qualité. Même si nous sommes plus chers."

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©Studio Dann

IL NOUS FAUT DES START-UP APPELÉES À DEVENIR GRANDES. C’EST LÀ QUE SE JOUERA NOTRE AVENIR. Sébastien Deletaille

Sébastien Deletaille: "Nous avons tenté de travailler avec des ingénieurs et des développeurs de logiciels en Asie. Au Sri Lanka, pour être précis. Des gens techniquement à la pointe, je n’en doute pas. Mais la qualité du travail fourni est inégale et on ne retrouve pas, dans certains pays émergents, la loyauté que l’on est en droit d’attendre de collaborateurs de ce niveau. Pour ces deux raisons, nous avons mis fin à l’expérience.

Ce qui ne veut pas dire que nous ne recommencerons pas. Je crois que, dans une dizaine d’années, ce problème de qualité et de loyauté sera résolu."

Bernard Delvaux: "Nous devons en effet porter une grande attention à ce qui se passe dans les pays émergents. Prenez l’exemple de Huawei, un fabricant chinois de portables qui lance sur le marché des produits de meilleure qualité à un moindre coût. Comment garderons-nous notre avance? Un entrepreneur doit toujours être à l’affût. Les choses peuvent bouger très vite."

Sébastien Deletaille: "À mes yeux, un entrepreneur doit toujours avoir confiance en l’avenir et ne jamais craindre de grandir. Mon associé et moi avons directement embauché. Ce qu’il faut, dans des pays

comme les nôtres, ce sont de petites entreprises bien sûr, des entreprises moyennes aussi, mais surtout des entreprises qui sont appelées à devenir grandes, très grandes même. C’est là que se jouera notre avenir."

L’un comme l’autre, vous êtes "condamnés" à travailler dans des pays étrangers. La gestion des différences culturelles deviendra-t-elle un vrai métier?

Sébastien Deletaille: "C’est déjà le cas!

En la matière, les Belges détiennent d'ailleurs un avantage énorme: cet art du compromis, cette souplesse culturelle, cette capacité à comprendre comment 'fonctionne' un interlocuteur. Sans oublier les langues. Avec l’anglais, vous pouvez travailler partout dans le monde. Là aussi, nous avons un atout."

Bernard Delvaux: "Ma réponse sera double. Il reste des choses à accomplir chez nous. Le Plan Marshall wallon porte certes ses fruits, mais il devrait être plus concentré encore et il faut y investir davantage de ressources pour conserver notre avance. Ensuite, nous devons faire en sorte que nos entreprises soient souples, agiles, capables de s’adapter."

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Sébastien Deletaille: "Cette agilité n’est d’ailleurs pas une question de taille.

L'exemple de Sonaca le prouve."

Bernard Delvaux: "Bien sûr. D’autant que nous n’allons pas nous arrêter là.

Sur le modèle de la spin-off que nous avons créée pour construire notre petit avion, nous étudions ainsi des possibilités de développement sur le marché des hélicoptères, dans le calcul thermique pour satellites et dans l’impression 3D en titane."

Sébastien Deletaille: "Ce n’est pas non plus une question de taille dans l’autre sens. Nous œuvrons ainsi avec la Fondation Bill & Melinda Gates pour créer une plateforme venant en aide à ceux et surtout à celles qui accèdent difficilement à l’économie numérique. Après avoir anonymisé les données, nous avons identifié ces groupes au départ de notre modèle d’exploitation de leurs données télécoms. Et nous avons nous aussi créé une spin-off centrée, elle, sur le data mining télécom pour le domaine de la santé." ||

L'ambition et la prudence Les start-up et scale-up représentent un élément déterminant pour le dynamisme de l'économie belge. Elles formeront les moyennes entreprises de demain, et les très grandes entreprises d'après-demain. Il s'avère dès lors crucial d'entretenir ce vivier qui permet, en outre, d'alimenter en innovations les firmes de taille supérieure. TPF n'est plus une start-up depuis bien longtemps, mais garde un lien avec le monde prometteur des petites, voire très petites entreprises. Leur rachat nous fait de bénéficier d’un savoir-faire de pointe, qui vient renforcer le nôtre et nous permet de monter en gamme.

J'ai pu observer, depuis le déclenchement de la crise en 2008, une détérioration constante de l'environnement économique. Notre chance fut d'être déjà largement présents à l'international: nous avons pu continuer à croître de façon organique grâce, notamment, aux pays émergents. Sur nos 4.250 collaborateurs actuels, seuls 250 travaillent en Belgique. A présent, cependant, nous passons à une autre phase de développement, avec une croissance organique plus faible tout en continuant notre stratégie reposant sur les acquisitions et sur le respect des marges opérationnelles. Nous devons nous montrer à la fois ambitieux et prudents.

Ambitieux car le marché change et risque de changer sans nous. Nous devons nous préparer aux menaces qui apparaîtront. Il nous faut bouger, prendre des risques, évoluer. Mais aussi faire preuve de prudence, en ménageant au maximum nos marges opérationnelles. Celles-ci sont désormais la condition sine qua non pour maintenir notre endettement à un niveau acceptable.

Les pouvoirs publics, dans ce cadre, offrent beaucoup d'aides aux entreprises. Nous en avons nous-mêmes bénéficié dans les années 90. Il nous arrive encore d'y faire appel, pour des prêts, par exemple; c’est un élément parmi d'autres dans notre recherche de sources de financement diversifiées. Ces soutiens publics peuvent s'avérer déterminants pour des entreprises en pleine croissance. Pour tout entrepreneur, le risque est bien évidemment celui de la faillite. Est-ce pourtant une menace si effrayante?

On parle beaucoup, en la matière, des différences de perception entre l'Europe et les Etats-Unis. Ces différences sont indéniables mais loin d'être aussi marquées qu'on veut bien le croire. Car une faillite n'équivaut pas toujours à une mise à mort en Belgique. Tandis qu'outre-Atlantique, on n'est pas forcément mieux regardé, en tant que chef d'entreprise, lorsqu'on a plusieurs dépôts de bilan à son actif.

Ces perceptions évoluent-elles? Je l'espère. Même au sein d'une entreprise établie, il arrive que l’on se trompe. L'échec est inhérent à l'esprit d'entreprendre. D'un autre côté, il faut accepter que les banques, qui prêtent aux entreprises, puissent récupérer cet argent pour les épargnants. Elles doivent, pour ce faire, avoir la possibilité de développer une connaissance approfondie des entreprises. En 25 ans, j'avoue n'avoir jamais eu de véritables problèmes à emprunter de l'argent auprès des banques. Il faut les comprendre, présenter des dossiers adéquats, leur fournir les informations qu'elles attendent bien légitimement, et faire évoluer ces présentations avec la maturation de l'entreprise elle-même. Mon conseil aux chefs d'entreprise confrontés à une faillite est double: réfléchissez toujours aux raisons de cet échec, et si, malgré les difficultés, vous conservez votre esprit d'entreprendre, de grâce, repartez de plus belle!

NOUS DEVONS NOUS MONTRER À LA FOIS AMBITIEUX, CAR LE MARCHÉ CHANGE, ET PRUDENTS, POUR MÉNAGER AU MAXIMUM NOS MARGES OPÉRATIONNELLES.

Thomas Spitaels, Président du comité exécutif de TPF ©Frank Toussaint

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