Green Events als Maßnahme zum Aufbau eines CSR-Images von Unternehmen - eine kritische Analyse

Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis ............................................................................................... II Abkürzungsverzeichnis..................................................................................... IV Tabellen- und Abbildungsverzeichnis ................................................................ V 1 Einleitung......................................................................................................... 1 2 Theoretische Grundlagen ................................................................................ 2 2.1 Theoretische Grundlagen Event................................................................ 2 2.1.1 Event .................................................................................................. 2 2.1.2 Marketing-Event .................................................................................2 2.1.3 Event-Marketing .................................................................................4 2.1.4 PR-Event ............................................................................................ 4 2.1.5 Gemeinsamkeiten............................................................................... 5 2.1.6 Stellung innerhalb der Kommunikationspolitik .................................... 8 2.1.6.1 Wertewandel Kommunikationspolitik ............................................... 8 2.1.6.2 Abgrenzung zu verwandten Kommunikationsinstrumenten ............. 9 2.1.6.3 Synergiepotenziale im Kommunikations-Mix ................................. 12 2.1.6.4 Integrierte Kommunikation............................................................. 14 2.2 Image und Events ................................................................................... 16 2.2.1 Image................................................................................................ 16 2.2.2 Events als Imagelieferant ................................................................. 17 2.2.3 Erfolgsmessung................................................................................ 19 2.3 Theoretische Grundlagen Nachhaltigkeit ................................................ 21 2.3.1 Begriff Nachhaltigkeit........................................................................ 21 2.3.2 Ursprung und Entwicklung................................................................ 22 2.3.3 Das Drei-Säulen-Modell.................................................................... 25 2.3.4 Corporate Social Responsibility........................................................ 26 3 Nachhaltigkeit in der Eventbranche ............................................................... 34 3.1 „Green“ Events........................................................................................ 34 3.2 Gründe für die Umsetzung von Green Events......................................... 39 3.3 Zertifizierungs- und Erfolgsmessungsmöglichkeiten ............................... 42

II

3.3.1 BS 8901............................................................................................ 42 3.3.2 ISO 20121 ........................................................................................ 43 3.3.3 Sustainable Company powered by FAMAB...................................... 44 3.3.4 Corporate Communications Scorecard............................................. 45 3.4 Greenwashing ......................................................................................... 48 4 Empirische Untersuchung.............................................................................. 49 4.1 Zielformulierung ...................................................................................... 49 4.2 Teilnehmer .............................................................................................. 49 4.3 Empirisches Verfahren ............................................................................ 50 4.4 Ergebnisse .............................................................................................. 51 5 Fazit............................................................................................................... 54 Literaturverzeichnis........................................................................................... 57 Quellenverzeichnis ........................................................................................... 60 Anhang ............................................................................................................. 63 Eidesstattliche Erkl채rung ................................................................................ 123

III

Abk端rzungsverzeichnis BSC

Balanced Scorecard

BSI

British Standards Institution

CCS

Corporate Communications Scorecard

CG

Corporate Governance

CSR

Corporate Social Responsibility

MRA

Medienresonanzanalyse

PR

Public Relations

UNESCO

United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization

UNO

United Nations Organization

UN

United Nations

IV

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis Abbildung 1

Abgrenzung

der

Event-Kommunikation

von

verwandten

Kommunikations-Instrumenten ...........................................................................9 Abbildung 2

Integrierte Kommunikation....................................................... 14

Abbildung 3

Das Drei-S채ulen-Modell der Nachhaltigkeit ............................. 25

Abbildung 4

Verantwortungswahrnehmung 체ber Legitimation und Reputation 31

Abbildung 5

Zweidimensionalit채t der Quatriple-Bottom-Line ....................... 32

Abbildung 6

Die erweiterte Balanced Scorecard ......................................... 46

V

1 Einleitung Eine

Unternehmensführung

ist

mit

mehr

oder

minder

großen

Umweltbelastungen und Ressourcenverbräuchen verbunden. Das Thema Nachhaltigkeit wird derzeit ausgiebig diskutiert, doch inwiefern können Unternehmen zur Zukunftsfähigkeit unserer Gesellschaft beitragen? Inwiefern können

Unternehmen

ihre

Wettbewerbsfähigkeit

aufrecht

erhalten,

wirtschaftlich agieren und gleichzeitig „(E) über die bloße Gesetzeskonformität hinaus „mehr“ investieren in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu anderen Stakeholdern“ 1? Die sich daraus ergebenden Anforderungen zwingen Unternehmen zum Handeln. Dabei sinkt das Vertrauen der Menschen in die Unternehmen immer stärker – Zahlreiche Unternehmen versuchen lediglich, ihre Unternehmensprozesse über die Verbreitung von Desinformationen

nachhaltig

zu

präsentieren

und

ein

vermeintlich

umweltbewusstes Image in der Öffentlichkeit zu erzeugen.

Die vorliegende Bachelor Thesis behandelt das Thema „Green Events als Maßnahme zum Aufbau eines CSR-Images von Unternehmen“. Es gilt demnach zu klären, ob, wie und unter welchen Vorraussetzungen Green Events das CSR-Image eines Unternehmens beeinflussen können: Einerseits will die Erlebnisgesellschaft von heute über Events eine Emotionalisierung erfahren und andererseits nimmt sie an der Debatte um gesellschaftliche Verantwortung teil; einerseits begeistern Events ihre Besucher und andererseits beeinflussen sie die Umwelt negativ; einerseits möchten Unternehmen Gewinn erzielen sowie ihre Kosten reduzieren und andererseits den Forderungen nach größerer gesellschaftlicher

Verantwortung

gerecht

werden.

Doch

müssen

sich

Spaßgesellschaft und Nachhaltigkeit bzw. Ökonomie und gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen tatsächlich widersprechen?

Die folgenden Kapitel zielen darauf ab, diese Fragen zu beantworten. Dazu werden die theoretischen Grundlagen der Themenbereiche Event, Image und Nachhaltigkeit

zunächst

ausführlich

dargestellt,

um

sie

im

Anschluss

miteinander zu verknüpfen. Abschließend ermöglicht eine von der Verfasserin

1

Europäische Kommission: Grünbuch (DE), 2001, S. 7.

1

durchgeführte Umfrage zum Thema CSR die Zusammenführung von Theorie und Praxis in einem Fazit.

2 Theoretische Grundlagen 2.1 Theoretische Grundlagen Event 2.1.1 Event Das aus dem Englischen stammende Wort Event wird allgemein mit Ereignis übersetzt2

und

wurde

Anfang

der

1990er-Jahre

vom

Deutschen

Kommunikationsverband wie folgt definiert: „Unter Events werden inszenierte Ereignisse

sowie

deren

Planung

und

Organisation

im

Rahmen

der

Unternehmenskommunikation verstanden, die durch erlebnisorientierte, firmenoder produktbezogene Veranstaltungen emotionale und physische Reize darbieten und einen starken Aktivierungsprozess auslösen.“3 Vor diesem Hintergrund ist ein Event eine besondere Veranstaltung, die „(E) multisensitiv vor Ort von ausgewählten Rezipienten erlebt und als

Plattform zur

Kommunikation von Unternehmen genutzt wird.“ 4 Dabei charakterisiert der Deutsche Kommunikationsverband die Event-Ziele als „(E) “imagebildend“, “profilbildend“, “motivierend“ und “verkaufsunterstützend“ (...)“.5 2.1.2 Marketing-Event Nufer (2007) verwendet die beiden Begriffe Event und Marketing-Event synonym und definiert sie als Kommunikationsmittel folgendermaßen: „Durch produkt-, unternehmens-, oder dienstleistungsbezogene Ereignisse sollen kognitive, emotionale und physische Reize dargeboten, Aktivierungsprozesse ausgelöst sowie unternehmensgesteuerte Botschaften, Informationen und Assoziationen kommuniziert werden, die zum Aufbau von Unternehmens- und Markenwerten einen positiven Beitrag leisten.“6 Nickel (1998) allerdings betrachtet

die

Angelegenheit

aus

einer

wirkungsorientierten

2

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 21.

Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 261.

4 Bruhn, M. / Meffert, H.: Handbuch Dienstleistungsmarketing, 2012, S. 496.

5 Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 14.

6 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 21.

3

2

Marketingperspektive und bezeichnet Marketing-Events als „(E) im Auftrag inszenierte Ereignisse (E), die im Hinblick auf Unternehmen oder Marken das zentrale Ziel haben, den Teilnehmern Erlebnisse zu vermitteln bzw. bei diesen Emotionen auszulösen, und die gleichzeitig geeignet sind, zur Durchsetzung der

Marketingstrategie,

d.h.

zum

Aufbau

von

Unternehmens-

und

Markenwerten, einen positiven Beitrag zu leisten.“7 Auch Kotler, Keller und Bliemel (2007) stellen fest, dass Kommunikation und Marketing – insbesondere in Bezug auf die Absatzförderung – eingehend miteinander verknüpft sind. Sie bezeichnen diesen Zusammenhang als “Absatzfördernde Kommunikation“ und definieren ihn als „(E) ein Bündel von Maßnahmen, mit deren Hilfe Unternehmen versuchen, ihre Handelspartner, Endkunden, und andere Gruppen der Öffentlichkeit auf direktem oder indirektem Wege über ihre Produkte und Marken zu informieren, von deren Vorteilhaftigkeit zu überzeugen oder einen Impuls zu deren Kauf zu geben.“8 Basierend auf den Definitionen der wirkungsorientierten Marketingperspektive, stellt die Verfasserin einen erheblichen Zusammenhang zwischen MarketingEvents und der Absatzwirtschaft eines Unternehmens fest. Aus diesem Grund werden die Begriffe Event und Marketing-Event im weiteren Verlauf der Thesis insofern voneinander unterschieden, dass Marketing-Events explizit auf die Absatzförderung sowie auf die Ansprache potenzieller Kunden abzielen. Diese Annahme stimmt mit der Auffassung von Marktkommunikation überein, die Zerfaß (2006) im Rahmen der Unternehmenskommunikation von den beiden Funktionsfeldern

PR

und

Mitarbeiterkommunikation

abgrenzt.

Die

Marktkommunikation wird vom Marketing behandelt und orientiert sich vorrangig an den Transaktionen mit Bezugsgruppen, „(E) die am Markt (Kunden)

und

in

seinem

Umfeld

(potenzielle

Kunden)

agieren.“9

Ausgangspunkt sind dabei die wirtschaftswissenschaftliche Sichtweise sowie die Märkte mit den Bedürfnissen der Menschen.10

7

Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 16.

Kotler, P. / Keller, K.L. / Bliemel, F.: Marketing-Management, 2007, S. 652.

9 Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 14.

10 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 14.

8

3

2.1.3 Event-Marketing Event-Marketing ist ein strategisches Kommunikationsinstrument, das sowohl die systematische Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle von Events,

als

auch

die

sinnvolle

Einbeziehung

Unternehmenskommunikation beinhaltet.11 Marketing

als

„(E)

ein

Kommunikationsinstrument,

der

die

Integrierte

Nufer (2007) definiert

interaktives

das

in

sowie

zielgerichteten,

Event-

erlebnisorientiertes zielgruppen-

bzw.

szenenbezogenen Inszenierung von eigens initiierten Veranstaltungen sowie deren Planung, Realisation und Kontrolle im Rahmen einer Integrierten Unternehmenskommunikation dient.“12 Auch Bruhn und Meffert (2012) sehen die Notwendigkeit gegeben, den Einsatz von Events im Rahmen einer systematischen Kommunikationsplanung als eigenes Instrument unter dem Begriff Event-Marketing zu verstehen. Sie definieren Event-Marketing als „(E) die zielgerichtete, systematische Analyse, Planung, Inszenierung und Kontrolle von Veranstaltungen als Plattform einer erlebnis- und dialogorientierten Präsentation einer Dienstleistung oder eines Unternehmens, so dass durch emotionale und physische Stimuli starke Aktivierungsprozesse in Bezug auf Dienstleistungen oder Unternehmen mit dem Ziel der Vermittlung von unternehmensgesteuerten Botschaften ausgelöst werden“.13 2.1.4 PR-Event Im

Gegensatz

zum

Kommunikationsbeziehungen

Marketing zu

den

orientiert Bezugsgruppen

politischen Kontext sowie deren Qualitäten.

14

sich im

PR sozialen

an und

Die Aktivitäten der Public

Relations (PR) sind also auf die Gestaltung positiver Beziehungen zwischen Unternehmen und Umwelt gerichtet,15 wobei sich diese Beziehungen in der Gegenwart, aber auch in der nahen und fernen Zukunft auf den Geschäftserfolg auswirken können.16 Zu betonen ist dabei, dass PR alle relevanten Bezugsgruppen einer Organisation zu erreichen versucht – extern sowie intern.

11

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 21.

Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 21.

13 Bruhn, M. / Meffert, H.: Handbuch Dienstleistungsmarketing, 2012, S. 496.

14 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 14.

15 Vgl. Bentele, G. / Fröhlich, R. / Szyszka, P.: Handbuch der Public Relations, 2008, S. 243.

16 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 14.

12

4

„All diesen Bezugsgruppen gegenüber muss PR das Verhalten und Handeln der eigenen Organisation erklären, ihre Identität vermitteln sowie Vertrauen in die Leistungen aufbauen.“17 Bruhn definiert PR folgendermaßen: „ (E) (Public Relations)

als

Kommunikationsinstrument

ist

die

Analyse,

Planung,

Durchführung und Kontrolle aller Aktivitäten eines Unternehmens um bei ausgewählten Zielgruppen (extern und intern) um Verständnis sowie Vertrauen zu werben und damit gleichzeitig kommunikative Ziele des Unternehmens zu erreichen“.18 Eine allgemeingültige Definition von PR-Event gibt es allerdings nicht. Zunächst gilt es “PR über Events“ und “PR durch Events“ voneinander zu unterscheiden.

Bei

Ersterem

bildet

ein

Event

den

Inhalt

der

Öffentlichkeitsarbeit, indem Medien über einen Event berichten. Bei der “PR durch Events“ können PR-Maßnahmen durch einen Event eingeleitet werden19, oder aber der Event selbst stellt die PR-Maßnahme dar. Im Rahmen dieser Thesis liegt der Fokus auf der “PR durch Events“. Nach Erweiterung der Event Definitionen von Bruhn20 und dem Deutschen Kommunikationsverband 21 um die wesentlichen Merkmale von PR durch die Verfasserin, könnte eine Definition von PR-Event wie folgt aussehen: Ein

PR-Event

ist

eine

besondere

Veranstaltung

im

Rahmen

der

Unternehmenskommunikation, die multisensitiv vor Ort von ausgewählten Stakeholdern (intern und extern) erlebt und vom initiierenden Unternehmen als Plattform zur Erreichung kommunikativer Ziele, zur Gestaltung positiver Beziehungen zu seiner Umwelt sowie zum Aufbau von langfristigem Vertrauen und Verständnis seitens der Bezugsgruppen genutzt wird.

2.1.5 Gemeinsamkeiten Event-Marketing

wird

in

der

Fachliteratur

meist

als

eigenständiges

Kommunikationsinstrument gesehen, dem Events als Kommunikationsmittel untergeordnet sind.22 Die Verfasserin dieser Thesis hält es an dieser Stelle für angebracht, die Bezeichnung „Event-Marketing“ durch den Begriff „Event-

17

Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 7.

Bruhn, M. / Meffert, H.: Handbuch Dienstleistungsmarketing, 2012, S. 484.

19 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S.91.

20 Vgl. Bruhn, M. / Meffert, H.: Handbuch Dienstleistungsmarketing, 2012, S. 496.

21 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 261.

22 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 21.

18

5

Kommunikation“ zu ersetzen, dem sowohl Marketing- als auch PR-Events als Kommunikationsmittel untergeordnet werden.23 Auf diese Weise wird eine Irreführung vor dem Hintergrund der Begrifflichkeit vermeidet und die Gleichstellung

von

Marketing-

und

PR-Events

gewährt,

ohne

ein

Kommunikationsmittel dem anderen über- oder unterzuordnen. Während die vorherigen Kapitel die Unterschiede zwischen Marketing- und PR-Events ausarbeiten, sollen in diesem Kapitel Gemeinsamkeiten herausgefiltert werden.

Insbesondere die allgemeinen Kennzeichen von Events sind gemeinsame Charakteristika von Marketing- und PR-Events.

Events sind planmäßig erzeugte Ereignisse, d.h. sie „(E) finden nie zufällig statt, sondern benötigen organisatorische Vorbereitung und planmäßige Durchführung durch einen Veranstalter.“24 Des Weiteren ist davon auszugehen, dass Events zielorientiert stattfinden, auch wenn der Veranstalter seine Intentionen nicht explizit

festlegen muss.

Events

werden zudem als

einzigartiges Erlebnis geplant und erlebt, indem sie ihren Rezipienten eine positive Abwechslung vom Alltag bieten. Zudem sprechen Events in Form von Musik, Tanz und Lichtgestaltung mehrere bzw. sogar alle Sinne ihrer Teilnehmer an. Außerdem vermitteln sie das Gefühl exklusiver Gemeinschaft und Zusammengehörigkeit.25 Vor dem Hintergrund des Infotainments können Events über die Inszenierung von Botschaften einen Bedarf an weiteren Informationen wecken. Über die multisensitive Ansprache und das Einbeziehen des gesamten Menschen in das Ereignis erzeugt ein Event Emotionen bei den Teilnehmern und kann sie so zum Handeln motivieren. „Events sind immer >>die Kommunikation von Menschen durch Menschen für Menschen<<“26.

Allerdings ähneln sich PR- und Marketing-Events nicht nur im Hinblick auf die gemeinsamen Eventmerkmale, sondern auch hinsichtlich ihrer Ziele. In einer medial gesteuerten Gesellschaft befinden sich Unternehmen in einem Wettbewerb um Aufmerksamkeit. Daher verfließen die Grenzen zwischen den Methoden zur Imagebildung und Profilierung immer mehr.27 In mancher Fachliteratur wird PR beispielsweise in absatz- und gesellschaftsorientierte PR 23

Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 259.

Drengner, J.: Imagewirkungen von Eventmarketing, 2008, S. 21.

25 Vgl. Drengner, J.: Imagewirkungen von Eventmarketing, 2008, S. 21-22.

26 Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 268.

27 Vgl. Lucas, R.: Zukunftsfähiges Eventmarketing, 2007, S. 261.

24

6

unterteilt. „Während sich absatzorientierte PR als fester Bestandteil der Marketingkommunikation versteht und sich die Ziele der PR unmittelbar aus den Marketingzielen ableiten, bedeutet gesellschaftsorientierte PR, dass das Unternehmen

über

die

reinen

absatzpolitischen

Ziele

hinaus

seine

gesellschaftliche Verantwortung anerkennt, daraus entsprechende Maßnahmen ableitet und seine gesellschaftlichen Aktivitäten mit Hilfe der PR öffentlich sichtbar macht.“28 Auf diese Weise sollen das Image verbessert, die Akzeptanz erhöht und die Erträge indirekt gesteigert werden. Auch im Marketing findet man gewisse Ähnlichkeiten zum allgemeinen Verständnis von PR. So richtet sich das gesellschaftsorientierte Marketing nicht mehr nur an potenzielle und tatsächliche

Abnehmer,

sondern

an

sämtliche

Bezugsgruppen

eines

Unternehmens. Hinzu kommt, dass diese Form des Marketings sich stark an veränderten Werthaltungen, Wertorientierungen und sozialen Anforderungen an das Unternehmen orientiert.29 Auch das Konzept des “Social Marketings“ wird „(E) verstanden als „die konsequente Ausrichtung aller betrieblichen Ziele, Aktivitäten und Leistungen an den Anforderungen der Gesellschaft bzw. den Bedürfnissen

und

Erwartungen

aller

direkten

sowie

indirekten

Austauschpartner““30. In den vergangenen Jahren hat sich bezüglich der allgemeinen Auffassung von Marketingaufgaben und -funktionen

„(E) ein

deutlicher Trend entwickelt – weg vom kurzfristigen Denken klassischer Absatzkommunikation und der permanenten Entwicklung neuer Zielmärkte, hin zum Aufbau langjähriger Kundenbeziehungen.“ 31 Diese Tendenz verdeutlicht die wachsende Bedeutung der PR. Begründet wird der Trend damit, dass die Neugewinnung von Kunden in der Regel wesentlich teurer ist als die Pflege bereits bestehender Kundenkontakte.32 Die Begründung zeigt wiederum, dass die kommerzielle Marketingperspektive stets von Bedeutung ist und bleiben wird. Aus diesem Grund sollten PR und Marketing mit ihren differierenden Absichten in einem Unternehmen auf eine Augenhöhe gestellt werden, statt komplizierte und verwirrende Mischformen dieser Kommunikationsbereiche herzustellen.

28

Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 9-10.

Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 10.

30 Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 228.

31 Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 14.

32 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 14.

29

7

2.1.6 Stellung innerhalb der Kommunikationspolitik 2.1.6.1 Wertewandel Kommunikationspolitik Wie bereits im vorherigen Kapitel beschrieben, befindet sich das Marketing in vielen Branchen in einem Übergang vom Produkt- zum Markenwettbewerb, wodurch der Kommunikationspolitik im Marketing-Mix die bedeutendste Rolle zugesprochen wird. Dies ist auf Veränderungsprozesse in der Gesellschaft sowie auf den Märkten zurückzuführen. Dazu gehören sowohl politische und kulturelle Umorientierungen als auch deren soziologische und psychologische Auswirkungen.33 Erwähnenswert sind in diesem Zusammenhang unter anderem die Informationsüberflutung, der die Konsumenten ständig in Printmedien, im Radio, Fernsehen und Internet begegnen34, als auch die Werbemüdigkeit. Die Werbeflut steigt permanent an und führt dazu, dass einzelne Spots kaum noch wahrgenommen werden, geschweige denn einen emotionalen Prozess auslösen. Hinzu kommt, dass Werbebotschaften mit ästhetischen Mitteln (über)reizen. „Dies schafft zwar Aufmerksamkeit, aber keine Glaubwürdigkeit. Damit Werbung glaubwürdig ist, braucht sie wiederum die PR.“35 Des Weiteren ermöglicht das Social Web als Recherchequelle die Überprüfung der Werbeaussagen sowie die Entlarvung und das Teilen von Fehlaussagen.36 Auch die Vielzahl an ersetzbaren oder gar gesichtslosen Produkten und die starke Fragmentierung der Märkte nehmen einzelnen Bezugsgruppen den Überblick über Produkte, Marken und Unternehmen.37 Angesichts dieser Werbeverweigerung Marketingstrategen Erlebnisgesellschaft

sowie

der

nach (Schulze

zunehmenden

geeigneten 1992)

hat

Produktgleichheit

Ausweichstrategien. neue

38

suchen „Die

Kommunikationsformen

hervorgebracht“39, wie z.B. Events.

33

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 9-10.

Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 262.

35 Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 39.

36 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 39.

37 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 262.

38 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 39.

39 Lucas, R.: Zukunftsfähiges Eventmarketing, 2007, S. 261.

34

8

2.1.6.2 Abgrenzung zu verwandten Kommunikationsinstrumenten Die folgende Abbildung zielt darauf ab, die Event-Kommunikation idealtypisch von den drei Instrumenten Sponsoring, Messen und Sales Promotions innerhalb der Kommunikationspolitik abzugrenzen und Unterschiede sowie eventuell vorhandene gemeinsame Schnittmengen herauszuarbeiten.

Abbildung 1

Abgrenzung der Event-Kommunikation von verwandten Kommunikations-

Instrumenten

Eigene Darstellung in Anl. an Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 30.

Diese Abbildung wurde von der Verfasserin in Anlehnung an Nufer (2007) entworfen und insofern geändert, dass dem Kommunikationsinstrument “EventMarketing“ ersatzweise die Bezeichnung “Event-Kommunikation“ gegeben wurde.

Der

Event-Kommunikation

sind

wie

zuvor

erläutert

die

Kommunikationsmittel Marketing- und PR-Event gleichermaßen untergeordnet.

Ein wesentliches Kommunikationscharakteristikum der Event-Kommunikation ist seine Interaktionsorientierung. Die Dialogfähigkeit von Events ermöglicht einen

persönlichen

und

direkten

Kontakt

mit

den

entsprechenden

Bezugsgruppen, „(E) wodurch Streuverluste relativ gering gehalten werden können.“40 Im Gegensatz zum Sponsoring und zu den Sales Promotions werden die Rezipienten eines Events emotional angesprochen sowie über die Verhaltensebene aktiv in das Ereignis miteinbezogen. Ein weiteres Merkmal der

40

Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 30.

9

Event-Kommunikation ist die eigenverantwortliche Initiierung und Inszenierung der Events seitens des Unternehmens.41 Im Folgenden werden die von der Event-Kommunikation abzugrenzenden Instrumente präzise analysiert und auf Unterschiede und Gemeinsamkeiten untersucht.

Sponsoring ist die „(E) “zielbezogene Zusammenarbeit zwischen einem Sponsor und einem Gesponserten“ mit vertraglich vereinbarten Leistungen und Gegenleistungen (E)“.42 Unterschieden werden allgemein fünf SponsoringArten: Sportsponsoring, Kultursponsoring, Soziosponsoring, Ökosponsoring sowie das Programmsponsoring. Die wichtigsten verfolgten Ziele des Sportsponsorings sind sowohl die Erhöhung des Bekanntheitsgrades als auch die

Verbesserung

des

Unternehmens-

bzw.

Markenimages.

Im

Kultursponsoring liegt der Fokus auf der Imageverbesserung, der Kontaktpflege und

der

Demonstration

gesellschaftlicher

Verantwortung.

Öko-

und

Soziosponsoring sollen ebenfalls das Image eines Unternehmens verbessern und die gesellschaftliche Verantwortung einer Organisation demonstrieren.43 Wie in Abbildung 1 zu sehen, erfolgt die Kommunikation beim Sponsoring einseitig und informativ, bei der Event-Kommunikation „(E) dagegen besteht die Möglichkeit einer interaktionsorientierten und in einen Erlebnisrahmen integrierten Ansprache.“44 Während beim Sponsoring ein prinzipiell vom Unternehmen

losgelöster

und

fremdgeschaffener

Rahmen

als

Präsentationsplattform genutzt wird, werden Events eigens vom Unternehmen inszeniert und initiiert.45 Die normative Definition in Titel IV der Gewerbeordnung über Messen entspricht der Verkehrsauffassung der Messewirtschaft und lautet wie folgt: „Eine Messe ist eine zeitlich begrenzte, im Allgemeinen regelmäßig wiederkehrende Veranstaltung, auf der eine Vielzahl von Ausstellern das wesentliche Angebot eines oder mehrerer Wirtschaftszweige ausstellt oder überwiegend nach Muster und überwiegend für gewerbliche Wiederverkäufer, gewerbliche Verbraucher oder Großabnehmer vertreibt.“46 Messen sind

41

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 30-31.

Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 31.

43 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 31.

44 Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 32.

45 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 31-32.

46 Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 33.

42

10

multifunktional und verfolgen Kontakt-, Präsentations-, Kommunikations-, Verkaufs-, Distributions- und Informationsziele. Differenzieren lassen sich Messen von der Event-Kommunikation vor allen Dingen aufgrund der Organisation. Messen als “Konzentrate eines Marktes“ können Informationen über ein Angebot interaktiv und erlebnisorientiert vermitteln und sich den individuellen Bedürfnissen der Zielgruppen intensiver widmen als die meisten anderen Kommunikationsinstrumente.47 „Als Nachteil wirkt sich allerdings die geringe Disponibilität der Veranstaltungen infolge ihres institutionalisierten Charakters mit turnusmäßigen Abständen, festen Austragungsorten und langen Anmeldefristen aus.“48 Der aus der amerikanischen Literatur stammende Begriff “Promotion“ involviert grundsätzlich alle Kommunikationsinstrumente des Marketing. Das Instrument Sales Promotions, auch unter der Bezeichnung “Verkaufsförderung“ bekannt, kombiniert mehrere spezielle Marketing-Instrumente, sodass diese zeitlich befristet eingesetzt werden und die Wirkung der anderen Instrumente unterstützen können. Nufer (2007) definiert vorrangige Ziele der Sales Promotions in Abhängigkeit von den Phasen des Produktlebenszyklussses: In der Einführungsphase übernehmen die Sales Promotions die Funktion, die jeweilige Bezugsgruppe über den Nutzen einer Leistung oder eines Produktes zu informieren. In der Phase des Wachstums und der Reife liegt der Fokus darauf, die potenziellen Kunden und Verkaufsorgane von der Überlegenheit der Produkte

gegenüber

Wettbewerbsartikeln

zu

überzeugen.

In

der

Degenerationsphase liegt die Aufgabe der Verkaufsförderung darin, die Zielgruppe an ein Produkt oder eine Leistung zu erinnern. Nufer (2007) grenzt die

Sales

Promotions

Produktpräsentation Überschneidungen

von in

der

hinsichtlich der

ihrer

einseitig-informativen

Event-Kommunikation

Initiierung

und

der

ab

und

findet

Inszenierung,

deren

49

Ausgangsbasis jeweils das betrachtete Unternehmen selbst ist.

Anhand der entworfenen Definition eines PR-Events, der generell wachsenden Bedeutung von PR und der Annahme, dass PR- und Marketing-Events hierarchisch auf derselben Ebene anzusiedeln sind, sei an dieser Stelle

47

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 33-34.

Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 33-34.

49 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 34-35.

48

11

angemerkt, dass Abbildung 1 als überholt eingestuft werden könnte. In den letzten

Jahren

hat

sich

ein

Trend

zur

Gestaltung

positiver

Kommunikationsbeziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Stakeholdern

entwickelt,

Marketingperspektive.

Da

weg es

von

einer

Aufgabe

rein

der

PR

wirtschaftlich-orientierten ist,

allen

relevanten

Bezugsgruppen das Verhalten und Handeln der eigenen Organisation zu erklären, kann bzw. sollte die Event-Kommunikation vor dem Hintergrund der PR-Events ebenfalls als informativ eingestuft werden.

2.1.6.3 Synergiepotenziale im Kommunikations-Mix Neben einigen Ähnlichkeiten lassen sich zwischen der Event-Kommunikation und anderen Bestandteilen des Kommunikations-Mix denkbare Vernetzungsund Synergiepotenziale herausfiltern. In Bezug auf die Public Relations kann die Event-Kommunikation einerseits den Inhalt der Öffentlichkeitsarbeit darstellen, d.h. Medien berichten über das Event oder den Veranstalter. Hinzu kommt, dass ein Event im Rahmen der Unternehmenskommunikation eine PRMaßnahme einleiten kann. Umgekehrt kann PR im Vorfeld ein Event ankündigen und potenzielle Besucher zur Teilnahme motivieren. Im Anschluss an eine Veranstaltung kann PR die Rolle des Vermittlers der Event-Botschaft an Nichtteilnehmer

übernehmen.

Ein

Synergiepotenzial

zwischen

Event-

Kommunikation und Sales Promotions bietet die Inszenierung eines Events direkt am Point of Purchase, und zwar zur Unterstützung des Verkaufs. Zudem können Events als Anreiz bei Gewinnspielen oder Bonusaktionen eingesetzt werden, sodass Endverbraucher oder Händler die Möglichkeit geboten bekommen, aktiv an den Events teilzunehmen. Ein Integrationsansatz bezüglich der Event-Kommunikation und

Messen besteht zum

Beispiel in der

Inszenierung von Events auf dem Messestand.50 Events und Werbung finden Berührungspunkte

in

Form

der

inhaltlichen

Ausgestaltung

klassischer

Werbekampagnen. So sind die Inhalte von Events häufig an diese gebunden und dementsprechend vorgegeben. Die Funktion der Event-Kommunikation „(E) besteht darin, die künstliche Welt der klassischen Werbung in eine reale Erlebniswelt zu transferieren, um damit eine emotionale Aktivierung der

50

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 90-91.

12

Rezipienten in Bezug auf die zu vermittelnde Botschaft zu erzielen.“51 Eine Möglichkeit

der

Persönlichen

Vernetzung

zwischen

Kommunikation

besteht

Event-Kommunikation in

der

und

Inszenierung

der von

absatzfördernden Events am Point of Purchase. Ein Synergiepotenzial zwischen der Event-Kommunikation und dem Sponsoring eines Unternehmens bildet die Inszenierung kleiner Events unter dem Dach des Sponsorship eines anderen

Events.

So

können

beispielsweise

Incentive-Reisen

zu

vom

Unternehmen gesponserten Großveranstaltungen (z.B. Olympische Spiele) unternommen werden.52 Durch die Erwähnung vergangener Events im Nachhinein sowie den Hinweis auf bevorstehende Events im Vorfeld kann die Event-Kommunikation zu einem zentralen Bestandteil von Direkt-MarketingMaßnahmen werden. Im Vor-, Um-, Haupt-, und Nachfeld eines Events bietet sich ebenfalls die Vernetzung von Event-Kommunikation und MultimediaKommunikation an. Verbindungsmöglichkeiten ergeben sich nicht nur aus dem

Einsatz

von

Multimedia-Anwendungen

als

Träger

von

Event-

Kommunikations-Maßnahmen sondern auch aus der Ankündigung eines Events und der regelmäßigen Berichterstattung über den Eventablauf in einem Computernetz.53 Da Werbung, Messen und Sales Promotions sowie zum Teil auch die Persönliche Kommunikation absatzorientierte Kommunikationsinstrumente sind, bietet sich hier vorrangig die Anwendung von Marketing-Events an. Allerdings können auch PR-Events gezielt die Wirkung einiger dieser Instrumente unterstützen. Nufer (2007) deutet beispielsweise an, dass eine Verzahnung der Persönlichen Kommunikation mit der Event-Kommunikation zur Pflege von Geschäftsbeziehungen beitragen kann.54 Gleichermaßen kann die EventKommunikation in Verbindung mit der Mitarbeiter-Kommunikation die Beziehung

zu

Mitarbeitern

verbessern.

Events

werden

diesbezüglich

beispielsweise intern ausgerichtet und informativ inszeniert, sodass die Mitarbeiter sich mit der Identität des Unternehmens beschäftigen, sie verstehen und sich als Bestandteil dieser empfinden können. Auch die Partizipation von

51

Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 91.

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 91.

53 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 92.

54 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 91.

52

13

Mitarbeitern an extern ausgerichteten Events kann die Identifikation ihrerseits mit dem Unternehmen unterstützen und sie zusätzlich motivieren.55 Alles in allem ist bei der formalen Integration der Event-Kommunikation mit anderen Kommunikationsinstrumenten

auf

gesamten

Auftritt

kommunikativen

Diesbezüglich

bilden

ein

übergeordnete

einheitliches eines

Erscheinungsbild

Unternehmens

Gestaltungsprinzipien

zu eine

im

achten. solide

Grundbasis.56 2.1.6.4 Integrierte Kommunikation Abbildung 2

Integrierte Kommunikation

Eigene Darstellung in Anl. an Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 97 bzw. in Anl. an Ruisinger, J. / Jorzik O.: Public Relations, 2013, S. 28.

„Integrierte Kommunikation ist ein strategisch orientierter Prozess der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, der darauf ausgerichtet ist, aus den differenzierten Quellen der internen und externen Kommunikation von Unternehmen eine Einheit herzustellen, um ein für die Zielgruppen der Kommunikation konsistentes Erscheinungsbild des Unternehmens bzw. eines Bezugsobjektes der Kommunikation zu vermitteln“57. Die Kommunikationsarbeit ist also so zu gestalten, dass ein Unternehmen bzw. eine Marke strategisch im

55

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 92.

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 91.

57 Bruhn, M. / Meffert, H.: Handbuch Dienstleistungsmarketing, 2012, S. 480.

56

14

Kommunikationswettbewerb

positioniert

und

diese

Positionierung

als

Wettbewerbsfaktor genutzt werden kann. Die Integrierte Kommunikation umfasst die Instrumente der internen und externen Kommunikation und bezieht sich somit auf sämtliche Stakeholder eines Unternehmens. Ziel der Integrierten Kommunikation ist es, eine Einheit in der Kommunikation herzustellen – sowohl inhaltlich und formal, als auch zeitlich. Diese Einheit gibt in Form einer gemeinsamen übergeordneten Zielrichtung den Orientierungsrahmen für die Vernetzung sämtlicher Kommunikationsinstrumente vor.58 Die Integrierte Kommunikation

ist

demnach

das

Leitbild

des

gesamten

Kommunikationsmanagements eines Unternehmens. In Abbildung 2 bildet das

Kommunikationsmanagement

das

Dach,

dem

die

Corporate

Communication sowie die Marketing Communication als Hauptsäulen des Konstruktes untergeordnet sind. Die Corporate Communication „(E) ist die Gesamtheit der nach innen und außen gerichteten Kommunikationsaktivitäten eines Unternehmens mit dem Ziel, die Meinungen, Einstellungen oder Verhaltensweisen der Stakeholder zu beeinflussen oder zu verändern.“59 Die Marketing Communication stellt den Marketing-Mix dar, der mit seinen klassischen Bereichen Verkaufsförderung, Werbung und Promotion den Absatz der Produkte stimuliert. Ein gemeinsames Kommunikationsinstrument der beiden Kommunikationsfelder ist die Event-Kommunikation60, der die Kommunikationsmittel Marketing- und PR-Event zugeordnet werden. Während Marketing-Events die Marketing Communication unterstützen, wirken PREvents im Sinne der Corporate Communication. Die letzten drei Kapitel haben die Stellung und Bedeutung der PR innerhalb des Marketing-Mix betrachtet. Vor dem

Hintergrund

der

wachsenden

Bedeutung

von

unternehmerischer

Glaubwürdigkeit und gesellschaftlicher Akzeptanz, schlägt die Verfasserin das Herauslösen der PR aus dem Marketing-Mix vor. PR soll nicht mehr lediglich als Kommunikationsdisziplin neben Direkt-Marketing, Verkaufsförderung oder Werbung gesehen werden. Statt die Pressearbeit innerhalb des Marketings zu organisieren und das Unternehmen mit seinen Produkten vertriebswirksam in die Medien zu bringen, soll PR vielmehr dem Marketing im Rahmen der

58

Vgl. Bruhn, M. / Meffert, H.: Handbuch Dienstleistungsmarketing, 2012, S. 480.

Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 49.

60 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 39.

59

15

Corporate Communications hierarchisch gleichgestellt werden. Auf diese Art und Weise verschmelzen Marketing und PR zu einer geschlossenen unternehmerischen

Führungskonzeption

und

ökonomische

und

außerökonomische Ziele werden ausbalanciert. 61 Im Zusammenhang mit dem zu behandelnden Thema dieser Thesis verdeutlicht Abbildung 2 zumindest die gleichwertige Bedeutung von PR- und Marketing-Events.

Das strategische

Fundament des einheitlichen Kommunikationsmanagements bildet dabei die Corporate Identity. Sie ist die Unternehmenspersönlichkeit und definiert das gewünschte

Selbstbild.

Mit

Hilfe

aller

aufeinander

abgestimmten

Kommunikationsaktivitäten soll sowohl nach innen als auch nach außen eine einheitliche Selbstdarstellung entwickelt und aufrecht erhalten werden.62 Die Meinungen und Einstellungen, die durch den Einsatz der Instrumente der Corporate Communications im Bewusstsein der Menschen aufgebaut und geformt werden lassen sich als “Corporate Image“ zusammenfassen. Die Corporate Identity stellt also das Selbstbild und das Corporate Image das Fremdbild eines Unternehmens dar.63

2.2 Image und Events 2.2.1 Image Ein Image ist zu verstehen als „„historisch begründete, bewertende, relativ dauerhafte

und

typisierende

Vorstellungen,

die

in

symbolischen,

identitätsstiftenden Bildern verdichtet sind und zu einem bestimmten Handeln verpflichten oder mobilisieren““64. Das Image ist also „(E) „das Ergebnis eines öffentlichen Deutungsprozesses““65 und „(E) gibt Auskunft darüber, was Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten, aber auch Investoren oder Analysten von einem Unternehmen (E) denken.“66 Es gibt unterschiedliche Arten von Images: Das Markenimage spiegelt das Vorstellungsbild wider, das die Öffentlichkeit von einer Marke hat. Das Unternehmensimage ist das Fremdbild eines

61

Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 45.

Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 48.

63 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 49.

64 Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 61.

65 Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 61.

66 Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 29.

62

16

Unternehmens. Das Branchenimage ist das Vorstellungsbild, das die eigene Fachöffentlichkeit hat. Das Medienimage ist das Bild, das die Medien von einem Unternehmen, einem Produkt oder einer Person verbreiten.67 Die Bedeutung solcher Images als Erfolgsfaktor der Kommunikation nimmt deutlich zu68.

Weichen Selbst- und Fremdbild nicht stark voneinander ab, so betreibt ein Unternehmen ein erfolgreiches Kommunikationsmanagement. Das Image eines Unternehmens resultiert aus Einschätzungen, subjektiven Bewertungen, Vorurteilen, vorhandenen Einstellungsmustern und basiert ebenso auf bereits vorhandenem Wissen. Unterscheiden Selbst- und Fremdbild sich sehr voneinander besteht die Gefahr, dass die Stakeholder eines Unternehmens sich nicht (mehr) in der Kommunikation eines Unternehmens wieder finden und somit ihr Interesse an einem Unternehmen und ihr Vertrauen in es verlieren.

Hinzu

kommt,

dass

die

betroffenen

Bezugsgruppen

ihre

negativen

Vorstellungsbilder und Erfahrungen weiter geben und das Unternehmensimage in

den

Köpfen

anderer

Stakeholder

zuungunsten

des

Unternehmens

beeinflussen.69 2.2.2 Events als Imagelieferant Ein Imagetransfer ist eine Reaktion in der Psyche von Menschen, die aus einer Maßnahme seitens des Unternehmens resultiert.70 Der Transfer „(E) umfasst nicht nur die Übertragung neuer, mit dem Objekt bisher noch nicht verbundener Assoziationen,

sondern

auch

die

Verstärkung

bereits

vorhandener

Assoziationen.“71 Zudem kann ein solcher Imagetransfer bei zwei Objekten in beide Richtungen erfolgen. 72 Nufer (2007) setzt eine notwendige Bedingung für das Zustandekommen eines Imagetransfers bei der Event-Kommunikation voraus: „Erlebniswerte aus dem Event und Informationen über die Marke müssen

vom

Rezipienten

gleichzeitig

aufgenommen

werden.“73

Ein

Unternehmen sollte seine Events demnach so initiieren und inszenieren, dass die Rezipienten neben den durch den Event ausgelösten Emotionen auch 67

Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 31.

Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 29.

69 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 30-31 70 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 167.

71 Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 167.

72 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 168.

73 Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S.191.

68

17

Informationen über das Unternehmen aufnehmen. Die beiden beteiligten Transferpartner sind das Event als Stammobjekt und die Marke bzw. das Unternehmen als Transferobjekt.74 „Während das “Stammobjekt“ den Meinungsgegenstand darstellt, der über die zu transferierenden Eigenschaften verfügt, ist unter dem “Transferobjekt“ der Meinungsgegenstand zu verstehen, auf den diese Eigenschaften übertragen bzw. dessen Eigenschaften verstärkt werden sollen“75. Wenn der Event weder Emotionen bei den Teilnehmern auslöst noch Informationen zur Marke bzw. zum initiierenden Unternehmen vermittelt, ist das Zustandekommen eines Imagetransfers laut Nufer (2007) ausgeschlossen.76 Während Nufer 2006 behauptet, eine Affinität zwischen Event und Marke bzw. Unternehmen sei für einen Imagetransfer nicht in jedem Fall notwendig77, erwähnt er 2007 Weiterentwicklungen seines Imagetransfermodells und stützt sich dabei auf Oppermann/Reichstein (1997) und Lasslop (2003). Zwar ist bei Oppermann/Reichstein das Sponsoring das Stammobjekt,

allerdings

können

deren

Sichtweisen

auf

die

Event-

Kommunikation übertragen werden. Sowohl Oppermann/Reichstein als auch Lasslop konzentrieren sich bei ihren Transfermodellen auf die Affinität zwischen Stammobjekt und Marke bzw. Unternehmen. Beide Modelle überschneiden sich in der Hinsicht, dass Informationen nur dann zu handlungsstiftenden Auswirkungen auf

das Unternehmens-/Markenimage

führen, wenn die Affinität zwischen Event und Unternehmen bzw. Marke weder zu niedrig (Erstmaligkeit von Erfahrungen) noch zu hoch (Bestätigung von Erfahrungen) ist. Bei zu niedriger Affinität, d.h. einer zu großen Distanz zwischen Event und Unternehmen, gelingt es den Rezipienten nicht, die zu vermittelnde Botschaft in ihre kontextualen Bezugsrahmen einzuordnen, wodurch die Glaubwürdigkeit des initiierenden Unternehmens gemindert wird.

Bei zu hoher Affinität, d.h. bei Vermittlung eines Übermaßes an bereits bekannten Informationen, ist mit einem Wirkungsrückgang zu rechnen.

Bei

hoher Affinität können eventuell einzelne Imagekomponenten auf die Marke

74

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 191.

Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 168.

76 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 192.

77 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2006, S. 181-182.

75

18

oder das Unternehmen wirken78, allerdings ist „(E) mit steigender Bestätigung immer weniger Neues in einer Botschaft enthalten (E)“79. Die Modelle von Oppermann/Reichstein und Lasslop weisen auch insofern eine Synergie auf, dass bei mittlerer Affinität, d.h. bei einer optimalen Mischung aus bereits bekannten und neuen Informationsinhalten, die maximale Wirkung entfaltet wird und das Unternehmensimage in diesem Fall am stärksten profitiert.80 Integriert man diese Ansichten mit den Auffassungen Nufers, so kommt man zu folgendem Ergebnis: Der Idealfall des positiven Imagetransfers vom Event auf ein Unternehmen und seine Marke tritt dann ein, „(E) wenn Emotionen durch das Event ausgelöst, Informationen über Marke/Unternehmen aufgenommen werden (E)“81 und der Rezipient eine Verbindungslinie zwischen Event und Marke/Unternehmen wahrnimmt, und zwar in Form einer mittleren Affinität.

Basierend auf der Weiterentwicklung des Modells von Nufer hat die Verfasserin die

Darstellung seines

Imagetransfermodells

ebenfalls

erweitert

(siehe

Anhang).

2.2.3 Erfolgsmessung Die Messung des Beitrages von Kommunikation zur Wertschöpfung ist sehr komplex sowie kompliziert, da ihr Wert in den Beziehungen und den Beziehungsqualitäten liegt. 82 „PR als Kommunikationsdisziplin hat eben weniger kurzfristige

Umsatzsteigerungen

im

Visier,

sondern

will

vielmehr

die

Gestaltungschancen sowie den Handlungsspielraum von Organisationen oder Personen mittel- und langfristig absichern.“83 Erfolgsnachweise können in vier Ebenen unterteilt werden, die inhaltlich und logisch aufeinander aufbauen: Output, Outgrowth, Outcome und Outflow. Output als erste Ebene beschäftigt sich damit, welche Kommunikationsleistungen einer Bezugsgruppe angeboten werden.

Die

Stufe

Outgrowth

überprüft,

inwiefern

die

Kommunikationsbotschaften bei der Zielgruppe angekommen sind. In der dritten

Stufe

(Outcome)

geht

es

darum,

konkrete

Verhaltens-

und

78

Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 203-205.

Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 205.

80 Vgl. Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 203-205.

81 Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 193.

82 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 97.

83 Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 98.

79

19

Einstellungsänderungen bei der Bezugsgruppe zu untersuchen. Die letzte Stufe (Outflow) beschäftigt sich mit der Frage, welchen betriebswirtschaftlichen Beitrag PR zum Unternehmenserfolg liefern kann.84 Ein bekanntes Instrument der Erfolgskontrolle ist die Medienresonanzanalyse (MRA). Bei diesem Instrument wird die veröffentlichte Meinung, z.B. über einen Event, in den Medien beobachtet und stets ausgewertet.85 Ausgehend von Texten und Bildern in der Presse, Radiosendungen, TV-Berichterstattung und Internetresonanz liefert die MRA ein Ergebnis darüber, „(E) in welcher Form, mit welchen Inhalten und ich welcher Menge die Kommunikationsbotschaften den Zielgruppen zugänglich waren.“ 86 Da die MRA zur ersten Ebene der Erfolgsnachweise

gehört,

lässt

sich

nicht

feststellen

inwiefern

die

Kommunikationsbotschaften wahrgenommen wurden 87, inwiefern sie sich auf die Einstellung und das Verhalten der Zielgruppen ausgewirkt haben, geschweige denn inwiefern sie zum betriebswirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens beigetragen haben.88 Eine weitere Möglichkeit der Erfolgskontrolle eines Events bietet die Direkte Zielgruppenwirkung.89 Sie beschäftigt sich damit, „(E) ob eine Botschaft von den Rezipienten verstanden wurde, welche Medien und Aktivitäten dazu wirklich relevant waren, [und] ob er die Botschaften behalten und als glaubwürdig bewertet

hat

(E)“90.

Dieses

Outgrowth-Instrument

verfügt

hauptsächlich über zwei Mittel zur Untersuchung der direkten Wirkungsebene: Die

Besucherumfrage

und

die

Besucherbeobachtung.

Bei

der

Besucherbefragung können die Rezipienten eines Events beispielsweise am Ort des Geschehens per Fragebogen nach ihrer Meinung gefragt oder aber interviewed

werden.

Ein

Fragebogen

bietet

die

Möglichkeit,

sowohl

demographische Angaben und den Bezug zum Unternehmen als auch das Besuchsmotiv herauszufiltern. Das zweite Mittel zur Untersuchung der direkten Zielgruppenwirkung ist die Besucherbeobachtung. 91 „Die absolute Zahl der

84

Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 99.

Vgl. Schmidbauer, K. / Knödler-Bunte, E.: Das Kommunikationskonzept, 2004, S. 230.

86 Schmidbauer, K. / Knödler-Bunte, E.: Das Kommunikationskonzept, 2004, S. 230.

87 Vgl. Schmidbauer, K. / Knödler-Bunte, E.: Das Kommunikationskonzept, 2004, S. 230.

88 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 85.

89 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 87.

90 Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 87.

91 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 87.

85

20

Teilnehmer, deren Verweildauer, (E) die Besuchsintensität (E) sind weitere Indikatoren, die für den Erfolg oder Misserfolg einer Maßnahme sprechen.“92 Wertorientiertes Kommunikationsmanagement basiert auf der Entwicklung von Kennzahlen. In diesem Zusammenhang wird häufig die Balanced Scorecard (BSC)

eingesetzt,

betriebswirtschaftlichen

die

als

Managementsystem

Kennzahlen

durch

die

nicht-monetäre

klassischen, Werte

des

Unternehmens ergänzt. Die BSC ergibt nicht nur aufgrund seiner Erfassung materieller sowie immaterieller Werte eines Unternehmens ein in der Praxis ertragreiches

Steuerungselement,

sondern

auch

aufgrund

seiner

Mehrdimensionalität.93 Dieses Controllinginstrument beabsichtigt die „Klärung und Übersetzung von Vision und Strategie in konkrete Aktionen, [das] Kommunizieren und Verbinden strategischer Ziele mit Maßnahmen (...)“94, das Aufstellen von Plänen, das Formulieren von Vorgaben, das Abstimmen von Initiativen sowie das Verbessern des Feedbacks und Lernens. Alles in allem werden innerhalb der BSC finanzielle Geschäftsziele mit einer Verbesserung des Wissensmanagements sowie mit den Leistungserwartungen und perspektiven hinsichtlich der Stakeholder eines Unternehmens integriert.95

2.3 Theoretische Grundlagen Nachhaltigkeit 2.3.1 Begriff Nachhaltigkeit Seit dem 18. Jahrhundert findet das Wort “nachhalten“ unterschiedliche Verwendungsbereiche und bedeutet “andauern, wirken,

anhalten“. Das

substantivierte Wort “Nachhaltigkeit“ bezeichnet demnach die “Fortdauer“ oder “Konstanz“ von Zuständen, Wirkungen und Prozessen. Außerdem ist das Wort “Nachhaltigkeit“ die Übersetzung des englischen Begriffs “Sustainability“, dessen Verb „to sustain“ vom Lateinischen “sustinere“ abstammt. “Sustinere“ bedeutet aushalten und ist seit dem 13. Jahrhundert gebräuchlich.96 „In dieser Form steht es einerseits in einer eher passiven Form dafür, unerwünschte Einwirkungen auszuhalten und ihnen standzuhalten, andererseits in einer eher

92

Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 87.

Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 99-100.

94 Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 100.

95 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 100.

96 Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 42.

93

21

aktiven Form dafür, einen erwünschten Zustand zu stützen oder in Gang zu halten.“97 Die meist zitierte Definition für Nachhaltigkeit ist die des Brundtlandreports von 1987: „Sustainable development is development that meets the needs of the present without comprimising the ability of future generations to meet their own needs“98 Demnach ist Nachhaltigkeit eine Entwicklung, die die gegenwärtigen Bedürfnisse befriedigt ohne der Möglichkeit künftiger Generationen, ihre eigenen Bedürfnisse befriedigen zu können, zu schaden.

2.3.2 Ursprung und Entwicklung Die Nachhaltigkeit findet ihren Ursprung in der Forstwirtschaft, denn sowohl der Bergbau als auch die Verhüttung führten zu einem großen Holzbedarf und somit zu einer aufkommenden Holzknappheit. Der Freiberger Hannß Carl von Carlowitz erkannte, dass in der Forstwirtschaft ökonomisches Handeln mit der Natur und den gesellschaftlichen Bedingungen in Einklang zu bringen ist und führte 1713 den Begriff Nachhaltigkeit ein. Er schlussfolgerte, dass innerhalb eines Jahres nur so viel Holz geschlagen werden darf wie nachwächst, um dauerhaft von einem Wald leben zu können.99 Ein wichtiger Meilenstein für die Entwicklung der Nachhaltigkeit zu einem politischen Leitbild war der erste Bericht an den Club of Rome. Dieser Bericht erschien 1972 unter anderem unter dem Namen „Grenzen des Wachstums“ und knüpft an das forstwirtschaftliche Prinzip an. Er wurde in 28 Sprachen übersetzt und wies darauf hin, dass eine Fortschreibung der aktuellen Trends bezüglich des Bevölkerungswachstums und der Nachfrage nach knapper werdenden nichtregenerativen Ressourcen bis Mitte des 21. Jahrhunderts zu einer erheblichen wirtschaftlichen Beeinträchtigung führen würde.100 In den 1970er Jahren wurde demnach sichtbar, dass die Umwelt und ihre Ressourcen vor dem Hintergrund der ökonomischen Entwicklung und des technischen

Fortschritts

in

Mitleidenschaft

gezogen

werden.

Wichtige

Stichworte waren Abholzung, Waldsterben, Konsum, Industrialisierung, Armut

97

Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 42.

World Commission, United Nations: Our Common Future, 1987, S. 37.

99 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 11.

100 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 11.

98

22

und Wasser- und Bodenverschmutzung – Probleme, deren Lösungen sich die Umweltschutzkonferenz 1972 in Stockholm annahm.101 „Sie war die erste UNO-Weltkonferenz zu diesem Thema und der Beginn einer internationalen Umweltpolitik.“102

Vertreter

der

Industrie-

und

Entwicklungsländer

verabschiedeten gemeinsam die Stockholm-Deklaration und bekannten sich als Weltgemeinschaft zur Kooperation im Umweltschutz. Im selben Jahr wurde das Umweltprogramm der Vereinten Nationen (UNEP), welches bis heute die führende Umweltorganisation der Welt ist, gegründet.103 Bereits in der Stockholm-Deklaration zeichnet sich der Weitblick hinsichtlich künftiger Generationen ab: „To defend and improve the human environment for present and future generations has become an imperative goal for mankind – a goal to be pursued together with, and in harmony with, the established and fundamental goals of peace and of worldwide economic and social development.”104 1987 prägte die UN-Kommission mit ihrem Zukunftsbericht „Our Common Future“ die in Kapitel 2.3.1 aufgeführte Definition für Nachhaltigkeit. Dabei wurde der Begriff der “nachhaltigen Entwicklung“ zum Schlüsselbegriff der umwelt-

und

entwicklungspolitischen

Diskussion.

Die

UN-Kommission

beschäftigte sich vorrangig damit, wie die durch Über- und Unterentwicklung und eine wachsende Weltbevölkerung erzeugte Umweltbelastung verhindert werden kann. Der Zukunftsbericht wird auch als “Brundtlandreport“ bezeichnet und bildete die Grundlage für eine neue UN-Umweltkonferenz 1992.

Im Juni 1992 hat sich die Weltgemeinschaft in Rio de Janeiro erstmals darauf geeinigt,

„(E) ihr politisches Handeln an dem Leitbild der nachhaltigen

Entwicklung auszurichten.“105 Dabei hat die UN-Kommission darauf abgezielt, eine globale Partnerschaft für “nachhaltige Entwicklung“ zu errichten sowie Lösungen

für

die

wachsende

soziale

Kluft

zwischen

Industrie-

und

101

Vgl. Deutsche UNESCO-Kommission e.V., 2009, im Internet: www.unesco.de/3419.html, Abfrage vom 18.01.2014.

102 Deutsche UNESCO-Kommission e.V., 2009, im Internet: www.unesco.de/3419.html, Abfrage vom 18.01.2014.

103 Vgl. Deutsche UNESCO-Kommission e.V., 2009, im Internet: www.unesco.de/3419.html, Abfrage vom 18.01.2014.

104 United Nations: Conference on the Human Environment, 1972, S. 3.

105 Deutsche UNESCO-Kommission e.V., 2009, im Internet: www.unesco.de/3419.html, Abfrage vom 18.01.2014

23

Entwicklungsländern zu finden. Auf der Umweltkonferenz in Rio de Janeiro kamen fünf zentrale Dokumente für eine globale Partnerschaft zustande: Die Klimaschutz-Konvention, die Artenschutz-Konvention, die Deklaration von Rio über Umwelt und Entwicklung, die Walddeklaration und das Aktionsprogramm für das 21. Jahrhundert – die “Agenda 21“. Die Agenda 21 beschäftigt sich in Kapitel 36 mit den Aufgaben der Bildung, die an der nachhaltigen Entwicklung maßgeblich mitwirken soll.106 Die Gebiete, die Kapitel 36 behandelt werden, lauten wie folgt: “Reorienting education towards sustainable development“, “Increasing public awareness“ und “Promoting training“. Demnach soll Bildung neu auf nachhaltige Entwicklung ausgerichtet, öffentliches Bewusstsein verstärkt und Aus- bzw. Weiterbildung gefördert werden.107 Im September 2002 fand die größte UN-Konferenz aller Zeiten statt: Der Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung Rio+10 in Johannesburg mit Vertretern aus über 190 Ländern. Es wurden die Fortschritte der beteiligten Staaten überprüft und neue Zielsetzungen für die kommende Dekade vereinbart.108 „Themen waren auch diesmal die Armutsbekämpfung, Zugang zu sauberem

Trinkwasser,

Energiepolitik,

sanitäre

Grundversorgung,

Chemikaliensicherheit

und

biologische

nachhaltige

Vielfalt,

Konsum-

und

Produktionsmuster.“109 Auch auf dieser Konferenz wurde der hohe Stellenwert der Bildung als Schlüssel zur nachhaltigen Entwicklung diskutiert, da erst Wissen die Teilnahme am sozialen und gesellschaftlichen Leben ermöglicht.

Eine Persönlichkeitsentwicklung resultiert aus Bildung und fördert ethische Verantwortung.110 Am 20.12.2002 beschloss die Vollversammlung der Vereinten Nationen, auf Empfehlung des Weltgipfels in Johannesburg, für 2005 bis 2014 den Ausruf der Weltdekade “Bildung für nachhaltige Entwicklung“. Die UN-Dekade zielt auf einen mentalen Wandel hin zu mehr Nachhaltigkeit ab und wird von der

106

Vgl. Deutsche UNESCO-Kommission e.V., 2009, im Internet: www.unesco.de/3419.html, Abfrage vom 18.01.2014 107 Vgl. United Nations: Sustainable Development, 1992, S. 320 108 Vgl. Deutsche UNESCO-Kommission e.V., 2009, im Internet: www.unesco.de/3419.html, Abfrage vom 18.01.2014 109 Deutsche UNESCO-Kommission e.V., 2009, im Internet: www.unesco.de/3419.html, Abfrage vom 18.01.2014 110 Vgl. Deutsche UNESCO-Kommission e.V., 2009, im Internet: www.unesco.de/3419.html, Abfrage vom 18.01.2014

24

UNESCO als “lead agency“ koordiniert. Dabei sollen die in der Agenda 21 aufgeführten Prinzipien nachhaltiger Entwicklung in sämtlichen Bildungszentren integriert und eine lebenswerte Zukunft ermöglicht werden.111 2.3.3 Das Drei-Säulen-Modell Da in Deutschland viele Kommunen mit dem Prozess der Lokalen Agenda 21 begonnen haben, hat das Leitbild der nachhaltigen Entwicklung mit einem wachsenden Grad an Verbindlichkeit Einzug in die Politik gefunden. Im Jahr 2001 berief die Bundesregierung den „Rat für nachhaltige Entwicklung“ unter dem

Vorsitz

von

Volker

Hauff

zur

Beratung

und

Förderung

des

Nachhaltigkeitsprozesses ein.112 „Der Nachhaltigkeitsrat ist zu einer zentralen Institution für die Diskussion und Umsetzung von Nachhaltigkeit in Politik und geworden.“113

Gesellschaft Bundesregierung

basiert

Das heute

Nachhaltigkeitsverständnis auf

drei

der

gleichrangigen

Nachhaltigkeitsdimensionen: Ökologie, Ökonomie und Soziales.

Abbildung 3

Das Drei-Säulen-Modell der Nachhaltigkeit

http://u.jimdo.com/www32/o/sede19cfac47f5edb/img/iddfb07d18f9b7e0b/1309079512/std/image .gif, Abfrage vom 19.01.2014

Die ökologische Nachhaltigkeit beschäftigt sich mit der Natur, die teilweise bereits ein Niveau der Übernutzung erreicht hat. Vor dem Hintergrund der wachsenden Bedrohungspotenziale fordert die ökologische Nachhaltigkeit sowohl von der Politik, den Unternehmen und den Haushalten als auch von

111

Vgl. Deutsche UNESCO-Kommission e.V., 2009, im Internet: www.unesco.de/3419.html, Abfrage vom 18.01.2014 112 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 13.

113 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 13.

25

Verbänden eine stärkere Anpassung an die Belastbarkeit ökologischer Systeme.114 Die ökonomische Nachhaltigkeit fokussiert die Aufrechterhaltung einer gewünschten Lebensqualität im Zeitablauf und zielt bei Unternehmen auf den langfristigen wirtschaftlichen Erfolg ab. Diesbezüglich weisen beispielsweise Unternehmen mit kooperativen Arbeitsformen und flachen Hierarchien eine hohe Produktivität auf, da sich die Beschäftigten ernst genommen fühlen, gerne neue Ideen in das Unternehmen einbringen und Unternehmensziele effizient umsetzen. Eine effiziente und ökologisch ausgerichtete Investitionspolitik – z.B. in

Form

von

integrierten

Umwelttechnologien

–

ermöglicht

neben

Kosteneinsparungen auch die Vermeidung von Umweltbelastungen und die Berücksichtigung der Erwartungen der Stakeholder. 115 Die soziale Nachhaltigkeit thematisiert den Erhalt des Sozialkapitals.116 „Unter Sozialkapital wird allgemein der Bestand an sozialen Netzwerken, vertrauensund kooperationsfördernden Werten einer Gesellschaft verstanden.“117 Diese sind für den Zusammenhalt einer Gesellschaft von großer Bedeutung, denn je größer die Konflikte und Spannungen, desto negativer wirkt sich dies auf die Stabilität einer Gesellschaft und die wirtschaftliche Entwicklung eines Landes aus. Bei Unternehmen bezieht sich die soziale Nachhaltigkeit nicht nur auf den verantwortungsvollen

Umgang

mit

Mitarbeitern

sondern

auch

auf

die

Beziehungen zu anderen Stakeholdern und den Erhalt von sozialen Ressourcen. Soziale Ressourcen werden dem Unternehmen von der Gesellschaft in Form von Vertrauen, Legitimationen, etc. zur Verfügung gestellt.118 2.3.4 Corporate Social Responsibility Im Zusammenhang mit dem Leitbild nachhaltiger Entwicklung gibt es für Unternehmen verschiedene Konzeptionen, die unterschiedlich weit gefasst sind.119 Im englischen Sprachgebrauch werden unter dem Überbegriff

114

Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 15-16.

Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 16-17.

116 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 18.

117 Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 19.

118 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 19.

119 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 23.

115

26

Corporate Responsibility die Konzeptionen Corporate Social Responsibility (CSR), Corporate Citizenship und Corporate Governance gebildet.120 Unter dem Konzept des Corporate Citizenship versteht man das gesellschaftliche Engagement,

das

die

Gesamtheit

Unternehmen und dessen

der

lokalem,

Beziehungen

nationalem und

zwischen

einem

globalem Umfeld

einbezieht. Dabei wird dem Unternehmen die Rolle als „Bürger“ zugeschrieben, indem es zum Gemeinwohl beiträgt und sich aktiv für Problemvermeidung und Problemlösung

hinsichtlich

seines

einsetzt.121

Umfeldes

„In

der

unternehmerischen Praxis erweist sich „Corporate Citizenship“ jedoch eher als ein

dem

CSR-Leitbild

gemeinwohlorientierten Kerngeschäfts

untergeordnetes Aktivitäten

subsumiert

von

werden.“122

Konzept,

in

Unternehmen Corporate

dem

allein

außerhalb

Citizenship

die des

umfasst

verschiedene Formen des bürgerschaftlichen Engagements. Die drei häufigsten Formen

sind

Spendenwesen

und

Sponsoring

(Corporate

Sponsoring),

Stiftungswesen (Corporate Foundations) und das ehrenamtliche Engagement von Mitarbeitern für wohltätige Zwecke (Corporate Volunteering). Meist hat das Engagement in der Praxis einen direkten Bezug zum Firmenstandort.123 Das Konzept Corporate Governance (CG) zielt darauf ab, die Beziehungen von Unternehmen zu ihren Eigenkapitalgebern möglichst effektiv zu gestalten und befasst sich daher mit Fragen zu deren Leitung und Überwachung. Im Rahmen dieses Verständnisses von CG liegt der Fokus der Betrachtung auf den Anteilseignern (Shareholder) und nicht auf den Stakeholdern.124 Weiter gefasste Definitionen von CG als konzeptionelle Struktur umfassen die Beziehungen zwischen Management, dem Aufsichtsrat, den Anteilseignern und den anderen Stakeholdern. In diesem Zusammenhang bildet CG einen Rahmen für die Regelungen, die die Bestimmung der Unternehmensziele, die Mittel zu deren Erreichung und die Überwachung der Unternehmensleistung betreffen. In Bezug auf Nachhaltigkeits- oder CSR-Konzepte beschäftigt sich CG alles in

120

Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 40.

Vgl. Hardtke, A. / Kleinfeld, A.: Gesellschaftliche Verantwortung von UN, 2010, S. 19.

122 Hardtke, A. / Kleinfeld, A.: Gesellschaftliche Verantwortung von UN, 2010, S. 19.

123 Vgl. Hardtke, A. / Kleinfeld, A.: Gesellschaftliche Verantwortung von UN, 2010, S. 19.

124 Vgl. Friedrich-Ebert-Stiftung: Nachhaltigkeit, in: WISO Diskurs, 2011, S. 26-27.

121

27

allem vorrangig mit der Gestaltung eines transparenten sowie glaubwürdigen Stakeholderdialogs und mit der Unternehmensethik. 125 „Bisher lassen sich weder eine allgemein gültige Definition des Begriffs noch ein universelles Konzept von Corporate Social Responsibility (CSR) in der Literatur finden.“126 Eine weit verbreitete Definition von CSR ist die der Europäischen Kommission. Im Grünbuch der Kommission aus dem Jahr 2001 wird CSR als “soziale Verantwortung von Unternehmen“ übersetzt.127 „Verantwortung bezieht sich stets auf jemanden/etwas (Verantwortungssubjekt/träger), der für etwas (Handlungen, Handlungsfolgen, Zustände etc.) gegenüber jemandem/etwas (einer Sanktions-/Urteilsinstanz) in Bezug auf etwas (ein proskriptives, normatives Kriterium, Reflexionsrahmen) im Rahmen eines Bereiches (Verantwortungs- und/oder Handlungsbereiches) verantwortlich ist.“128 Des Weiteren definiert die Kommission CSR als „(E) Konzept, das den Unternehmen als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren.“129

130

Soziale Verantwortung geht also

über die bloße Gesetzeskonformität hinaus. Vielmehr sollen die Unternehmen “mehr“ investieren, und zwar in Humankapital, in die Umwelt und in die Beziehungen zu den Stakeholdern.131 Am 2. Juli 2002 wurde diese Definition in einer Mitteilung der Europäischen Kommission insofern erweitert, dass CSR nicht „(E) dem Kerngeschäft von Unternehmen aufgepfropft werden soll.

Vielmehr geht es um die Art des Unternehmensmanagements.“132

133

Die

Kommission betont, dass sich das neue CSR-Verständnis insofern vom Verständnis der Initiativen der Vergangenheit unterscheidet, dass 2002 das Bemühen

der

Unternehmen

im

Fokus

steht.134

Eine

begriffliche

Weiterentwicklung der CSR-Definition nimmt die Europäische Kommission in einer Mitteilung an das Europäische Parlament im Oktober 2011 vor, „(E)

125

Vgl. Hardtke, A. / Kleinfeld, A.: Gesellschaftliche Verantwortung von UN, 2010, S. 20-21.

Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 18.

127 Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 20.

128 Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 63.

129 Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 20.

130 Europäische Kommission: Grünbuch (DE), 2001, S. 7.

131 Vgl. Europäische Kommission: Grünbuch (DE), 2001, S. 7.

132 Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 20.

133 Europäische Kommission: Mitteilung der Kommission (DE), 2002, S. 6.

134 Vgl. Europäische Kommission: Mitteilung der Kommission (DE), 2002, S. 6.

126

28

wonach CSR „die Verantwortung von Unternehmen für ihre Auswirkungen auf die Gesellschaft“ ist.“135 „Damit die Unternehmen ihrer sozialen Verantwortung in vollem Umfang gerecht werden, sollten sie auf ein Verfahren zurückgreifen können, mit dem soziale, ökologische, ethische, Menschenrechts- und Verbraucherbelange

in

Zusammenarbeit

mit

den

Stakeholdern

in

die

Betriebsführung und in ihre Kernstrategie integriert werden.“136 „Auf diese Weise − soll die Schaffung gemeinsamer Werte für die Eigentümer/Aktionäre der Unternehmen

sowie

die übrigen Stakeholder und

die

gesamte

Gesellschaft optimiert werden; − sollen etwaige negative Auswirkungen aufgezeigt, verhindert und abgefedert werden.“137 Hinsichtlich der optimierten Schaffung gemeinsamer Werte bestärkt die Europäische Kommission Unternehmen darin, ein langfristiges CSR-Konzept einzuführen sowie Möglichkeiten zur Entwicklung innovativer Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle auszuloten, sodass hochwertigere und produktivere

Arbeitsplätze

geschaffen

werden,

und

ein

Beitrag

zum

Wohlergehen der Gesellschaft geleistet wird. Damit etwaige Auswirkungen aufgezeigt, verhindert und abgefedert werden können, werden Unternehmen dazu ermutigt, eine risikobasierte Sorgfaltsprüfung vorzunehmen – auch auf Ebene der Lieferketten.138

139

Im Gegensatz zum CSR-Verständnis der

Europäischen Kommission 2001/2002 wurde im Jahr 2011 der Aspekt der Freiwilligkeit stark relativiert.140 Die ISO 26000 spricht nicht von CSR, sondern nur von “Social Responsibility“ und definiert sie als die „Verantwortung einer Organisation für die Auswirkungen ihrer Entscheidungen und Aktivitäten auf die Gesellschaft und die Umwelt durch transparentes und ethisches Verhalten, das − zur

nachhaltigen

Entwicklung,

Gesundheit

und

Gemeinwohl

eingeschlossen, beiträgt,

135

Europäische Kommission: Mitteilung der Kommission (DE), 2011, S. 7.

Europäische Kommission: Mitteilung der Kommission (DE), 2011, S. 7.

137 Europäische Kommission: Mitteilung der Kommission (DE), 2011, S. 7.

138 Vgl. Europäische Kommission: Mitteilung der Kommission (DE), 2011, S. 8.

139 Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 21.

140 Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 22.

136

29

− die Erwartungen der Anspruchsgruppen berücksichtigt, − anwendbares Recht einhält und im Einklang mit internationalen Verhaltensstandards steht, − in der gesamten Organisation integriert ist und − in ihren Beziehungen gelebt wird.“141 142 Das Fundament für die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung bilden laut ISO 26000 sieben Grundsätze: Rechenschaftspflicht, Transparenz, Ethisches Verhalten, Achtung der Interessen von Anspruchsgruppen, Achtung der Rechtsstaatlichkeit, Achtung internationaler Verhaltensstandards und die Achtung der Menschenrechte. Die unternehmerischen Handlungsbereiche gesellschaftlicher Verantwortung fasst die ISO 26000 in sieben Kernthemen zusammen: Organisationsführung, Menschenrechte, Arbeitspraktiken, Umwelt, Faire Betriebs- und Geschäftspraktiken, Konsumentenanliegen sowie die Einbindung und Entwicklung der Gesellschaft.143 Eine Abbildung zum Aufbau und zu den Inhalten der ISO 26000 finden Sie im Anhang dieser Thesis. Die ISO 26000 ist im Gegensatz zur Grünbuch-Definition eine globale Annäherung an

eine

CSR-Begrifflichkeit.

Beide

Definitionsansätze

weisen

die

Gemeinsamkeit auf, dass (C)SR über die gesetzlichen Bestimmungen hinaus geht.144 Die Definitionen von CSR implizieren eine Aktivität bzw. einen Aktionismus seitens der Unternehmen: Es geht um zusätzliche Handlungen, die von Unternehmen getätigt werden sollen.145 So sollen beispielsweise etwaige negative Auswirkungen verhindert, mit Stakeholdern zusammengearbeitet, Erwartungen

der

Bezugsgruppen

berücksichtigt

sowie

ethisches

und

transparentes Verhalten in die Organisation integriert und in ihren Beziehungen gelebt werden. Vor dem Hintergrund des hohen Stellenwertes der Bildung in der Agenda 21 sowie beim Weltgipfel für nachhaltige Entwicklung in Johannesburg und hinsichtlich der Weltdekade “Bildung für nachhaltige Entwicklung“ kann Verantwortungsmanagement als öffentliche und private

141

Bundesministerium für Arbeit und Soziales: DIN ISO 26000, 2011, S. 11.

Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 23.

143 Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: DIN ISO 26000, 2011, S. 12-14.

144 Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 24.

145 Vgl. Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 88.

142

30

Kommunikation Kommunikation

verstanden zielt

sowohl

werden.

Diese

auf

Legitimation

die

öffentliche der

und

private

Unternehmens-

Handlungen gegenüber der Öffentlichkeit bzw. relevanten Teilöffentlichkeiten als auch auf den Aufbau von Reputation, d.h. Vertrauen in eine nachhaltige Wahrnehmung der Verantwortung, ab. Beide Aspekte sind über eine ökonomische

Kompetenz,

eine

soziale

Integrität

sowie

emotionale

Stabilisierung und ein Bewusstsein gegenüber der Umwelt bzw. der relevanten Stakeholder zu erreichen.146 Abbildung 4

Verantwortungswahrnehmung über Legitimation und Reputation

Vgl. Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 89.

Karmasin und Weder (2008) verfeinern die ursprüngliche Triple-Bottom-Line der Verantwortung (Ökologie, Ökonomie, Soziales) kommunikationstheoretisch und erweitern sie durch eine vierte, kommunikative Dimension.147 „Im vorliegenden Kontext geht es um Kommunikation als Form der Interaktion, also dem Vorgang, bei dem Menschen sich durch ihr Verhalten wechselseitig beeinflussen; diese Beeinflussung ist wiederum eine Folge gegenseitiger Kommunikationen.“148 In diesem Zusammenhang stellt die Interaktion die beobachtbare Handlung dar, während die Kommunikation Inhalt und Bedeutung dieser

Interaktion

transportiert.

Kommunikation

bzw.

Organisationskommunikation wird demnach als soziales Verhalten sowie Handeln und somit auch als ein dynamischer und wechselseitiger Prozess149 – „Prozess, als Informationsübertragungs- oder Beeinflussungsprozess, als Kommunikation in, von und über Organisationen verstanden.“150 Erst eine integrierende

und

nachhaltige

Kommunikation

ermöglicht

sowohl

146

Vgl. Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 88-89.

Vgl. Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 89.

148 Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 90.

149 Vgl. Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 90.

150 Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 91.

147

31

unternehmerische Verantwortungswahrnehmung als auch eine Legitimation des eigenen Handelns in sozialer, ökologischer, ökonomischer und kommunikativer Dimension.151 Die Integration der Organisation in die Gesellschaft kann über die Kommunikation

von

Verantwortungsübernahme Kommunikation

sozialer, erfolgen;

(nachhaltige

ökologischer die

und

ökonomischer

Verantwortungsübernahme

Kommunikation)

ermöglicht

über

allerdings

die

Integration der Stakeholder in das organisatorische Feld.152 Bereits in den frühen Definitionen von PR finden sich Hinweise auf die Bedeutung des Kommunikationsmanagements

bei

der Wahrnehmung

unternehmerischer

Verantwortung:153 „Public Relations hilft den Unternehmen sowohl bei der Formulierung als auch beim Erreichen sozialer akzeptabler Ziele. Public Relations sorgt für einen Ausgleich von kommerziellen Zielen mit sozial verantwortlichem Verhalten“ (Harlow, 1976).154 Karmasin und Weder (2008) integrieren CSR mit Organisationskommunikation; CSR heißt demnach: „1.

Verantwortung/Verantwortungsmanagement

kommunizieren:

Kommunikation über Verantwortungsmanagement. Hierbei geht es um eine einheitliche Strategie sowie die Koordination und Nutzung dieser „zugunsten der Gesellschaft und zugunsten der eigenen Kommunikation“, 2. Über Kommunikation Verantwortung übernehmen, d.h. Kommunikations- als Verantwortungsmanagement. Ethik wird dadurch zum Prozessprodukt von Organisationskommunikation.“155 Abbildung 5

Zweidimensionalität der Quatriple-Bottom-Line

151

Vgl. Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 91.

Vgl. Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 126-128.

153 Vgl. Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 150.

154 Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 150.

155 Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 151.

152

32

Vgl. Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 152.

Organisationskommunikation muss selbst verantwortungsvoll/vertrauenswürdig sein und sich selbst an den Kriterien der Nachhaltigkeit messen lassen, um Grundlage der Legitimation unternehmerischen Handels sein zu können.156 Diese Notwendigkeit erkennt auch Jacob Bilabel. „Der Musikenthusiast war früher für Universal Music sowie für MySpace Germany tätig und engagiert sich heute u.a. im Team ISO 20121 (Event Sustainability Management System) sowie im Berliner Think-[Do-]tank Thema1.“157 In einem Telefoninterview betont er die Dringlichkeit einer kooperativen branchen- und sektorübergreifenden Annäherung an das Thema Nachhaltigkeit: „Thema1 ist eben ein Think-DoTank und damit die Mutter der einzelnen Projekte. Eins dieser Projekte ist die Green Music Initiative. Die Green Music Initiative ist ein Zusammenschluss von Akteuren aus der Musik- und Entertainmentbranche mit dem Ziel, gemeinsam Aktionen zu identifizieren, zu planen und umzusetzen, die der Branche helfen ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Und zukunftsfähig (E) aus ökologischer Sicht, als auch aus ökonomischer Sicht. (E) Das kann man in der Tat nur machen, wenn man es sektorübergreifend macht, d.h. wenn wir mit 156 157

Vgl. Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 153.

Küster, J.: greenmeetings und events, in: EVENT PARTNER, 2013, S. 16.

33

Festivals arbeiten im Bereich Nachhaltigkeit müssen wir natürlich genauso den Booker am Tisch haben sowie das Management, den technischen Dienstleister und idealerweise auch den Fan, den Kunden, den Besucher. D.h. wenn Sie alle diese Interessengruppen zusammen bringen, können Sie Ansätze entwickeln, die dann auch für alle funktionieren.“158

3 Nachhaltigkeit in der Eventbranche 3.1 „Green“ Events Die wachsende Bedeutung von Green Events lässt sich aufgrund des Wertewandels innerhalb der Kommunikationspolitik (Kapitel 2.1.6.1) und hinsichtlich des immer größer werdenden Stellenwertes von Nachhaltigkeit in der Öffentlichkeit erklären – ein Green Event stellt somit eine Kombination beider Trends dar. Um die Entwicklung des Konzeptes “Green Event“ näher verfolgen zu können, hat sich die Verfasserin dieser Thesis mit den Ausgaben des EVENT PARTNER Magazins der letzten sechs Jahre befasst und die wichtigsten Erkenntnisse hinsichtlich Green Events herausgearbeitet. EVENT PARTNER ist ein Fachmagazin für Event-Marketing und veröffentlicht sechs Ausgaben pro Jahr. In Ausgabe 2/2008 wurde ein Artikel mit dem Titel „Umweltschutz versus Spaßgesellschaft?“ veröffentlicht, der von Andreas Morgenroth berichtet. Andreas Morgenroth ist Berater für Umwelt und Klima schonende Veranstaltungen, die er als “SignalEvents“ bezeichnet. Er kooperiert unter anderem mit Greenpeace, dem Bund für Umwelt und Naturschutz Deutschland sowie dem Naturschutzbund Deutschland. Andreas Morgenroth stellt fest, dass es bei Green Events nicht um Verbote geht, sondern um vermeidbare

Belastungen.159

„Verträglichkeitsprüfungen

führen

mit

den

entsprechenden Maßnahmen nicht nur zu einer positiven Umweltbilanz, sondern verbessern auch die Position im Wettbewerb.“160 Ein Jahr später berichtete Ausgabe 2/2009 von der ersten Fachkonferenz zum Thema nachhaltiges Veranstaltungsmanagement: Am 3. und 4. März 2009 richtete die

158

Telefoninterview mit Jacob Bilabel, 09.01.2014.

Vgl. Schmidt, D.: Umweltschutz versus Spaßgesellschaft, in: EVENT PARTNER, 2008, S. 40-41.

160 Schmidt, D.: Umweltschutz versus Spaßgesellschaft, in: EVENT PARTNER, 2008, S. 42.

159

34

Tagungsindustrie eine Fachkonferenz im Bonner Weltkonferenzzentrum unter dem Motto „Green Meetings Germany“ aus161 – „Ein wichtiges, zeitgemäßes, aktuelles Thema mit praktischem Nutzen.“162 In Ausgabe 1/2011 erkennt das Forum Marketing-Eventagenturen die entscheidende Rolle der Öffentlichkeit, die

nachhaltiges

Unternehmensmanagement

immer

intensiver

fordert.

Gleichzeitig erkennen sie, dass in der Veranstaltungsbranche nach wie vor eine gewisse Verunsicherung über die Definition herrscht, „(E) was nicht zuletzt auf den scheinbaren Mangel klarer Richtlinien zurückzuführen sein [mag], an denen sich Auftraggeber wie Auftragnehmer zuverlässig orientieren und messen können.163 Daher sah der FAMAB, Verband Direkte Wirtschaftskommunikation e.V.164,

seine

Chance

darin,

Branchenstandards

für

die

direkte

Wirtschaftskommunikation zu entwerfen.165 Der FAMAB Verband wurde 1963 gegründet und ist ein interdisziplinärer Zusammenschluss von Spezialisten aus sämtlichen

Bereichen

der

Live-Kommunikation

(Messebau

und

Messekommunikation; Architektur- / Designbüros für Kommunikation im Raum; Marketing-Event und Kommunikationsunternehmen; Event-Catering; Agenturen im

Bereich

PR,

Sponsoring,

Promotion,

PoS,

Online-Kommunikation,

Dialogmarketing, klassische Werbung; Partner des FAMAB wie technische Dienstleister,

System-Anbieter,

Durchführungs-Gesellschaften,

Location-

Anbieter etc.).166 Ein Jahr später berichtet Ausgabe 1/2012 von der nachhaltigen Olympiade in London und von der auf die Event-Industrie zugeschnittenen globalen ISO 20121 Zertifizierungsnorm. Generell spielen Zertifizierungen und Leitlinien in dieser Ausgabe eine große Rolle167: „Für den Messebauer- und Agenturbereich empfiehlt der FAMAB die Zertifizierung zur „Sustainable Company powered by FAMAB“; für die Meetings made in Germany ist das German Convention Bureau mit seinen Richtlinien zu „Green

161

Vgl. Wünsch, U.: Green Meetings in Germany, in: EVENT PARTNER, 2009, S. 64.

Wünsch, U.: Green Meetings in Germany, in: EVENT PARTNER, 2009, S. 64.

163 Forum Marketing-Eventagenturen: Nachhaltigkeit in der Direkten Wirtschaftskommunikation, in: EVENT PARTNER, 2011, S. 60.

164 Vgl. FAMAB e.V., o.J., im Internet: www.famab.de/famab/about.html, Abfrage vom 26.01.2014.

165 Vgl. Forum Marketing-Eventagenturen: Nachhaltigkeit in der Direkten Wirtschaftskommunikation, in: EVENT PARTNER, 2011, S. 60.

166 Vgl. FAMAB e.V., o.J., im Internet: www.famab.de/famab/about.html, Abfrage vom 26.01.2014.

167 Vgl. Wünsch, U.: Wie nachhaltig ist die Nachhaltigkeit?, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 38.

162

35

Meetings“ in Vorlage gegangen, für öffentliche Veranstaltungen steht der Leitfaden der UNEP (UN Green Meetings Guide) zur Verfügung und Konzerte etwa richten sich nach den „Sounds for Nature“.168 Eine weitere wichtige Erkenntnis dieser Ausgabe ist die (soziale) Wirkung des Events vor Ort und somit das große Feld der Kommunikation, intern sowie extern169: „Etwa unter dem Aspekt, wie nachhaltig der Event in den Köpfen und Herzen der Menschen verankert ist, wie er erinnert wird, wie seine grünen Botschaften behalten und möglicherweise auch nachgeahmt werden und wie seine anderen Botschaften mit diesen womöglich positiven Effekten verbunden werden. Kurz: Kann man dem Event vertrauen?“170 Ein weiterer Artikel dieser Ausgabe verweist auf die Notwendigkeit

der

Integration

von

Stakeholdern

und

auf

die

Verantwortungswahrnehmung über Kommunikation in Form von Standards: „Einen Standard einzuführen heißt, einen Prozess transparent zu machen, zu dokumentieren, zu strukturieren, alle beteiligten internen und externen Interessensgruppen einzubeziehen. All dies schafft allgemeine Verbindlichkeit, Sicherheit und Vertrauen.“171 Ausgabe 1/2013 enthält einen Artikel mit der Überschrift „Nachhaltigkeit allerorten“, dessen Einleitungssatz die Bedeutung von Green Events heutzutage verdeutlicht172: „Das Nachhaltigkeitsthema ist 2013 endgültig und ebenso nachhaltig wie nachhaltig im Veranstaltungsbereich angekommen.“173 „Ein Green Event greift vielfältige Themenbereiche auf und ist eine bunte Mischung

aus

unterschiedlichen

Handlungsbereichen.“

174

Maßnahmen,

in

verschiedenen

Zu den wichtigsten Themenbereichen gehören die

Abfallvermeidung/der Ressourcenschutz, die nachhaltige Gastronomie, der nachhaltige Umgang mit Energie, der verantwortliche Umgang mit Wasser, eine nachhaltige Mobilität und die Kommunikation. Im Bereich Abfallvermeidung und Ressourcenschutz lassen sich Maßnahmen treffen wie z.B. die Nutzung von

Mehrweg-Getränkeverpackungen

statt

Einwegverpackungen.

Auch

168

Wünsch, U.: Wie nachhaltig ist die Nachhaltigkeit?, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 38.

Vgl. Wünsch, U.: Wie nachhaltig ist die Nachhaltigkeit?, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 39.

170 Wünsch, U.: Wie nachhaltig ist die Nachhaltigkeit?, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 39.

171 Jessen, G.: Nachhaltigkeitsstandard für Events, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 40.

172 Vgl. Wünsch, U. / Zimmermann, M.: Nachhaltigkeit allerorten, in: EVENT PARTNER, 2013, S. 31.

173 Wünsch, U. / Zimmermann, M.: Nachhaltigkeit allerorten, in: EVENT PARTNER, 2013, S. 31.

174 Oekozenter Pafendall / Stiftung Oekofonds: Green Events, 2013, S. 9.

169

36

Getränkecontainer und Zapfanlagen sind nachhaltig, da sie eine lange Lebensdauer haben und sehr oft neu befüllt werden können. Mehrwegbehälter statt Wegwerfgeschirr ermöglichen die Vermeidung von hohen Abfallmengen.

Mehrwegalternativen für Geschirr sind beispielsweise Porzellan, Glas und bruchsicherer Hartkunststoff. Servietten sollten aus 100% Altpapier bestehen.

Im Sanitärbereich einer Veranstaltung können Verpackungsabfälle mit Hilfe von nachfüllbaren Dosierspendern gemindert werden. Auch an dieser Stelle sollten Papierhandtücher und Toilettenpapier aus 100% Recyclingpapier bestehen.

Alles in allem sollte ein Veranstalter in diesem Themenbereich auf eine umweltgerechte Abfallwirtschaft setzen. Der Bereich Gastronomie kann zur Nachhaltigkeit eines Events beitragen, indem Veranstalter auf nachhaltig produzierte Lebensmittel setzen und auf saisonale, regionale Produkte, Lebensmittel in Bio-Qualität sowie fair gehandelte Produkte achten. Neben Abfall und Gastronomie ist der nachhaltige Umgang mit Energie ein weiterer sehr wichtiger Themenbereich mit zahlreichen Maßnahmen. Eine dieser Maßnahmen ist die nachhaltige Energieversorgung mit echtem grünem Strom und der Verzicht auf klimaschädlichen Strom aus fossilen Brennstoffen und Atomstrom. Bei der Beleuchtungs- und Vorführtechnik sollte sowohl im Innenals auch im Außenbereich auf LED-Strahler, LED-Screens und Leuchtröhren gesetzt werden. Außerdem kann ein Veranstalter die Beleuchtungssteuerung in Form von Bewegungsmeldern und Programmiersystemen (z.B. Zeitschaltuhren zur

automatischen

Abschaltung

der

Beleuchtung)

optimieren.

Der

Energieverbrauch für Warmwasserbereitung kann über Programmierfunktionen, die nur dann Warmwasser zur Verfügung stellen, wenn es gebraucht wird, reduziert

werden.

Solche

Programmierfunktionen

können

auch

den

Energieverbrauch für Heizung senken, indem beispielsweise bei einer mehrtägigen Veranstaltung die Raumtemperatur über die Programmierung einer Nachtabsenkung der Raumnutzung angepasst wird. Der nächste Themenbereich in Bezug auf Green Events ist der Umgang mit Wasser. Der Wasserverbrauch auf einer Veranstaltung kann über Sparaufsätze und Bewegungssensoren an den Wasserhähnen sowie Kurzspülungen an den Toiletten

reduziert

werden.

Infoschilder

können

zudem

auf

die

wassersparenden Vorrichtungen hinweisen und die Besucher der Veranstaltung für das Thema Wasserschutz sensibilisieren. Mobilität kann nachhaltig 37

gestaltet werden, indem der Veranstalter auf die möglichen Alternativen einer umweltbewussten An- und Abreise hinweist oder sogar die Anreisemöglichkeit mit

den

öffentlichen

Verkehrsmitteln

konsequent

in

die

Veranstaltungsankündigung (z.B. auf der Webseite) einbindet. Des Weiteren bieten sich seitens des Veranstalters Kooperationen mit Verkehrsunternehmen an, um auf den Event zugeschnittene Mobilitätskonzepte (z.B. Shuttlebus, spezielle Tarife, Kombitickets) anbieten zu können. Auch durch Hinweise auf kommunale

Fahrradleihsysteme

und

Mitfahrgelegenheiten

(z.B.

Internetplattformen) sowie die Einrichtung von Fahrradstellplätzen, trägt der Veranstalter zur Nachhaltigkeit eines Events bei. Die externe und interne Kommunikation als Themenbereich fördert zwei wichtige Ziele und Funktionen eines Green Events175: „Vorbild und Multiplikator für die grüne Idee sein“.176 Die aktive Information und Kommunikation ist einer der wichtigsten Bereiche eines nachhaltigen Veranstaltungskonzeptes. Eine gute Öffentlichkeitsarbeit gibt Impulse an andere für das eigene Handeln, motiviert zum Umdenken und zur Eigeninitiative und streut die Idee von Green Events möglichst weit. Dabei können die Veranstaltungen selbst als Mittel zur Kommunikation genutzt werden.177 Da einige Maßnahmen, die einen Event in einen Green Event verwandeln, nicht für die Teilnehmer sichtbar sind, erkennt auch Jacob Bilabel die Notwendigkeit der Kommunikation: „Das Problem (E) ist, dass für den Besucher einer Veranstaltung der Strombezug nicht sichtbar ist. D.h. wenn Sie auf einem Festival, Event, Konzert sind und der Betreiber setzt Grünstrom ein, dann sieht das – und das ist auch gut so – genauso aus, als wenn er das mit dem dreckigsten Kohlestrom, den es auf dem Planeten gibt, produziert.

Dennoch ist es eine wichtige Maßnahme. Damit Sie aber auch in Richtung ihrer Konsumenten, ihrer Besucher, ihrer Kunden kommunizieren können, brauchen Sie natürlich aber auch Maßnahmen, die sichtbar sind. Und da wird Kommunikation auf einmal ein ganz wichtiges Thema. D.h. wenn Sie eine Maßnahme umsetzen, die dann auf einmal kommuniziert werden kann, kriegen sie Feedback und direkte Rückkopplung mit Ihren Besuchern, die Sie natürlich brauchen. Und deshalb ist neben dem operativen Durchführen der Maßnahmen

175

Vgl. Oekozenter Pafendall / Stiftung Oekofonds: Green Events, 2013, S. 9-26.

Oekozenter Pafendall / Stiftung Oekofonds: Green Events, 2013, S. 26.

177 Vgl. Oekozenter Pafendall / Stiftung Oekofonds: Green Events, 2013, S. 26-27.

176

38

auch ein intelligenter Ansatz der Kommunikation dieser Maßnahmen immer sehr wichtig.“178

Solche Ansätze hat das Öko-Institut e.V. im Rahmen des

„Green Goal-Konzeptes“ entworfen. Aufkleber an Kassen und Verkaufsstellen wiesen darauf hin, dass Mehrwegbecher ökologisch Sinn machen. Infoschilder in

den

Sanitäranlagen

wiesen

auf

wassersparende

Armaturen

und

Recyclingpapier der Veranstaltungsstätte hin. An Haltestellen öffentlicher Verkehrsmittel nahe dem Austragungsort wurde den Besuchern für ihren Beitrag zur umweltfreundlichen Durchführung gedankt.179

3.2 Gründe für die Umsetzung von Green Events Einem Unternehmen bieten sich verschiedene Gründe für die Umsetzung von Green Events. Dazu gehören unter anderem die Forderungen der Stakeholder.

Umweltbewusste Zielgruppen haben mittlerweile einen so hohen Stellenwert, dass Ihnen ein eigener Name zugeordnet wird: “LOHAS“ – “Lifestyle of Health and Sustainability“ (das entspricht einem gesunden und nachhaltigen Lebensstil).180

Solche

veränderten

„(E)

Rahmenbedingungen

sollen

Wirtschaftsakteure über die Selbstverpflichtung zu aktivem Engagement über rein ökonomische Ziele hinaus bewegen.“ 181 Allerdings befriedigen Green Events nicht nur die Bedürfnisse der Kunden; eine nachhaltig ausgerichtete Unternehmensführung generiert auch dem Unternehmen erwähnenswerte Vorteile. So können Green Events das Geschäft fördern, indem neue Kundengruppen und neue Märkte erschlossen werden. In Bezug auf die Sicherung des Unternehmensgeschäftes kann eine CSR-Kommunikation in Form von Green Events die Kunden- und Mitarbeiterbindung erhöhen und die Mitarbeiterrekrutierung

erleichtern.182

Des

Weiteren

erhöht

ein

intern

ausgerichtetes Green Event die Motivation und Loyalität der Mitarbeiter. Green Events machen die gelebte Verantwortung eines Unternehmens nach innen und außen sichtbar und schaffen den nötigen Vertrauensvorschuss, der in Krisensituationen von großer Bedeutung ist. Zudem stärkt eine CSRKommunikation die Loyalität der Stakeholder und unter Umständen auch den 178

Telefoninterview mit Jacob Bilabel, 09.01.2014.

Telefoninterview mit Daniel Bleher, 22.01.2014.

180 Vgl. Staud, T.: Grün, grün, grün ist alles was wir kaufen, 2009, S. 12.

181 Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 17.

182 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 362.

179

39

Unternehmens- und Markenwert.183 Hinzu kommt, dass ein Green Event eine gute CSR Reputation erzeugt, über die das Unternehmen wiederum moralisch motivierte Investoren gewinnen kann. In diesen Fällen kann CSR als Business Case betrachtet werden, d.h. es liegt eine positive Kompatibilität zwischen moralischer Akzeptanz und

ökonomischer Rentabilität

vor.

Durch

die

Übernahme von gesellschaftlicher Verantwortung lassen sich dementsprechend unternehmerische Gewinninteressen verfolgen. 184 Doch damit CSR in diesem betriebswirtschaftlichen Sinn langfristig wirksam wird, sollte CSR eine übergeordnete

Rolle

im

Unternehmen

einnehmen

und

eng

an

die

Unternehmensführung gebunden sein. Ferner sollte CSR Bestandteil des Geschäftsmodells eines Unternehmens sein, sich an den Unternehmenszielen ausrichten und in der Unternehmenskultur verankert werden, da CSRMaßnahmen das Wertegerüst eines Unternehmens widerspiegeln.185 „Die Aussagen über das eigene Engagement müssen dazu belegbar und nachvollziehbar sein“186. Daraus lässt sich schließen, dass Nachhaltigkeit eine immer wichtigere Rolle in der Gesellschaft spielt und daher eine CSR-gerechte Unternehmensführung von den Stakeholdern gefordert wird. CSR als Business Case setzt allerdings die Verankerung von CSR in die Unternehmenskultur voraus. Nur auf diese Weise wird Glaubwürdigkeit erzeugt und Vorteile, die CSR dem Unternehmen bieten kann, generiert. Vor diesem Hintergrund lohnt sich der Einsatz von Green Events, die dem Unternehmensbereich PR zuzuordnen sind; Green Events können als PR-Events bezeichnet werden, da sie die Erreichung kommunikativer Ziele, die Gestaltung positiver Beziehungen zur Unternehmensumwelt sowie den Aufbau von langfristigem Vertrauen und Verständnis seitens der Bezugsgruppen bezwecken. Green Events machen die soziale Verantwortung eines Unternehmens erlebbar und ermöglichen den Transfer des CSR-Images auf das Unternehmen (Vgl. Kapitel 2.2.2). „Denn das Engagement im Gemeinwesen kommt zurück – wie ein starkes, vielfaches Echo.“187 Zudem ermöglichen Green Events sowohl die Kommunikation über Verantwortungswahrnehmung als auch die Verantwortungswahrnehmung über 183

Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 484-485.

Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 69-70.

185 Vgl. Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 362.

186 Ruisinger, D. / Jorzik, O.: Public Relations, 2013, S. 362.

187 Hardtke, A. / Kleinfeld, A.: Gesellschaftliche Verantwortung von UN, 2010, S. 241.

184

40

Kommunikation

(Vgl.

Kapitel

2.3.4).

Die

Kommunikation

über

Verantwortungswahrnehmung kann über Infoschilder, die beispielsweise in Sanitäranlagen auf wassersparende Armaturen hinweisen, stattfinden. Indem solche Infoschilder die Teilnehmer eines Events gleichzeitig für das Thema Nachhaltigkeit sensibilisieren, übernimmt das Unternehmen ebenfalls eine Verantwortung über Kommunikation. Die Verantwortungswahrnehmung über Kommunikation beinhaltet zugleich die Integration der Stakeholder in das Unternehmen, beispielsweise in Form von Transparenz. Über die Umsetzung von

Green

Events

können

Unternehmen

sich

zertifizieren

lassen;

Zertifizierungen integrieren die Stakeholder in das Unternehmen, gewähren ihnen einen Einblick in die Unternehmensprozesse und schaffen Verbindlichkeit und Vertrauen (Vgl. Kapitel 3.1). Ein Green Event integriert seine Teilnehmer auch, indem es ihnen die Möglichkeit bietet, ihr Empfinden vor Ort zu bekunden. Je „(E) eher also Integrationspotenzial hergestellt wird, d.h. je höher werden die integrierenden Faktoren bewertet, desto eher ist Vertrauen herzustellen

und

damit

Verantwortungsmanagement

Kommunikationsmanagement zu realisieren.“

188

als

Alles in allem gilt: „Wenn

Unternehmen nicht selbst versuchen, ein richtiges Bild von sich zu prägen, dann tun andere es für sie.“189 Integriert ein Unternehmen seine Stakeholder in seine Unternehmensprozesse, so werden Transparenz,

Vertrauen und

Glaubwürdigkeit geschaffen. Glaubwürdig transportierte CSR-Maßnahmen wirken sich positiv auf das Image eines Unternehmens aus.190 „Strategisches Kommunikationsmanagement zielt auf die Änderung von Umwelterwartungen von den als relevant bewerteten Umweltsystemen (Stakeholdern) ab, das Ziel lautet, „systemeigene Beschreibungen über das System/Umwelt-Verhältnis (=Selbstreflexionen)

in

die

jeweiligen

Reflexionen

der

Umweltsysteme

einzubringen“.“191 Green Events sollen bzw. können die Verschmelzung von Selbst- und Fremdbild eines Unternehmens fördern, sodass sowohl die Bedürfnisse der Gesellschaft als auch die Bedürfnisse des Unternehmens gleichermaßen befriedigt werden.

188

Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 191-192.

Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 484.

190 Vgl. Schneider, A. / Schmidpeter, R.: Corporate Social Responsibility, 2012, S. 485.

191 Karmasin, M. / Weder, F.: Organisationskommunikation und CSR, 2008, S. 125.

189

41

3.3 Zertifizierungs- und Erfolgsmessungsmöglichkeiten Es

gibt

verschiedene

Zertifizierungen,

die

eine

nachhaltige

Unternehmensführung belegen – im Rahmen dieser Thesis insbesondere in Bezug auf Green Events. Im Folgenden werden die Zertifizierungen “BSI 8901“, “ISO 20121“ und “Sustainable Company powered by FAMAB“ beschrieben.

3.3.1 BS 8901 Die British Standards Institution (BSI) wurde im Jahre 1901 gegründet und gehört

mit

69.000

Zertifizierungen

zu

den

größten

unabhängigen

Zertifizierungsgesellschaften der Welt.192 2007 entwickelte BSI, auf Wunsch des Organisationskomitees der Londoner Olympischen Spiele 2012, mit BS 8901 einen Standard, der speziell auf Veranstaltungen und deren besondere Dynamik ausgerichtet ist.193 BS 8901 war zu dieser Zeit der einzige existierende Standard für nachhaltiges Event-Management und sollte die nachhaltige Durchführung der Olympischen Spiele aufzeigen. Dabei fokussiert diese Norm nicht nur die Schonung der Umwelt, sondern inkludiert auch die soziale sowie ökonomische Nachhaltigkeit einer Veranstaltung. 194 BS 8901 folgt dem PlanDo-Check-Act Ansatz, d.h. geprüft „(E) wird die Einhaltung der vom Unternehmen

festgelegten

Nachhaltigkeitsziele,

Dokumentation,

Kommunikation sowie das Commitment der Geschäftsführung.“195 Auf diese Weise

wird

der

kontinuierliche

Verbesserungsprozess

ermöglicht

und

gleichzeitig zu einem essentiellen Bestandteil der Standardanforderungen. In von der BSI angebotenen, praxisorientierten Seminaren erfahren interessierte Unternehmen,

welche

Eventmanagementsystem

Anforderungen erfüllen

sollte

und

ein wie

sie

nachhaltiges es

auswählen,

implementieren und überprüfen. Zu den Vorteilen, die ein Unternehmen durch

192

Vgl. The British Standards Institution, 2013, im Internet: www.bsigroup.de/de/About-BSI/, Abfrage vom 26.01.2014.

193 Vgl. The British Standards Institution, 2013, im Internet: www.bsigroup.de/Audit-undZertifizierung/Managementsysteme/Standards-und-Systeme/BS-8901/, Abfrage vom 26.01.2014.

194 Vgl. Jessen, G.: Nachhaltigkeitsstandard für Events, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 41.

195 The British Standards Institution, 2013, im Internet: www.bsigroup.de/Audit-undZertifizierung/Managementsysteme/Standards-und-Systeme/BS-8901/, Abfrage vom 26.01.2014.

42

den BS 8901 generieren, zählen die Kostensenkung sowie die Verbesserung der Umweltbilanz, der Wettbewerbsfähigkeit und des Images. 196 3.3.2 ISO 20121 Basierend auf der BS 8901 Zertifizierung entstand eine weltweit gültige Norm für nachhaltiges Event Management – die ISO 20121.197 Entwickelt wurde diese Norm von der International Organisation for Standardization (ISO) und „(E) ist ein Management-System für die nachhaltige Organisation und Durchführung von Veranstaltungen – von Kongressen und Tagungen über Ausstellungen bis hin zu Sportwettkämpfen und Konzerten.“198 Hinzu kommt, dass sie nicht nur den Event-Organisator, sondern die gesamte Wertschöpfungskette mit einbezieht199 – „from caterers, lighting and sound engineers, security companies, stage builders and venues to independent event organisers and corporate and public sector event teams.”200 Die ISO 20121 ermöglicht Unternehmen die systematische Integration der Live-Kommunikation in das ganzheitliche

Nachhaltigkeitsmanagement,

da

es

Nachhaltigkeitsziele

individuell und zugeschnitten auf die eigenen Anforderungen „(E) für jede einzelne Veranstaltung definieren, für alle sichtbar umsetzen und im Rahmen des Managementsystems stetig evaluieren, dokumentieren und optimieren“ kann.201 Die Zertifizierung eines Events kann dabei sowohl in Form der EigenZertifizierung als auch extern durch unabhängige Experten erfolgen. Letzteres fördert die Authentizität sowie die Objektivität des unternehmerischen Engagements für Nachhaltigkeit und macht die ISO 20121 zu einem sichtbaren Qualitätssiegel gelebter Verantwortung. 202 Dabei sei zu beachten, dass das Managementsystem eines Unternehmens, nicht das Event, mit der Norm übereinstimmen muss; ein Managementsystem „ (E) is the set of interrelated or

196

Vgl. The British Standards Institution, 2013, im Internet: www.bsigroup.de/Audit-undZertifizierung/Managementsysteme/Standards-und-Systeme/BS-8901/, Abfrage vom 26.01.2014.

197 Vgl. Jessen, G.: Nachhaltigkeitsstandard für Events, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 41.

198 Jessen, G.: Nachhaltigkeitsstandard für Events, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 41.

199 Vgl. Jessen, G.: Nachhaltigkeitsstandard für Events, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 41.

200 The ISO 20121 Team, o.J., im Internet: www.iso20121.org/, Abfrage vom 26.01.2014.

201 Jessen, G.: Nachhaltigkeitsstandard für Events, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 41.

202 Vgl. Jessen, G.: Nachhaltigkeitsstandard für Events, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 41.

43

interacting elements that are used to establish policies and objectives, and the processes to achieve those objectives.”203 3.3.3 Sustainable Company powered by FAMAB „Was mit der Gründung des FAMAB-Arbeitskreises „Nachhaltigkeit“ begann, entwickelte sich mit der Zeit zu einem ausgereiften Nachhaltigkeitsprojekt.“204 Gemeinsam mit seinen Partnern CO2OL und Viabono erarbeitete der FAMAB e.V.

mit

seinem

Arbeitskreis

die

Branchenstandards

Wirtschaften in der Live-Kommunikation.

205

für nachhaltiges

CO2OL ist eine Marke der Bonner

ForestFinance Gruppe, ist seit 1998 Dienstleister für erfolgreichen betrieblichen Klimaschutz und richtet einen Schwerpunkt seines Portfolios auf die Event- und Meeting-Branche, indem es in den Bereichen Events, Messebau und Hotellerie unter anderem CO2-Bilanzierungen erstellt und Online CO2-Rechner zur Verfügung

stellt.

Viabono

wurde

2001

auf

Initiative

des

Bundesumweltministeriums und des Umweltbundesamtes mit dem Ziel gegründet, die große Vielfalt von Kennzeichen und Gütesiegeln in eine einheitliche, für den Verbraucher wieder erkennbare Marke zu formieren.206 Das Siegel

Sustainable

Company

powered

by

FAMAB

betrachtet

unternehmensbezogene Kriterien und identifiziert elf nachhaltigkeitsrelevante Unternehmensbereiche,

denen

jeweils

zahlreiche

Maßnahmen

für

die

nachhaltige Unternehmensführung untergeordnet sind. Diese Maßnahmen wurden von Brancheninsidern und Nachhaltigkeitsexperten unterschiedlich gewichtet und je nach Bedeutung in hoch, mittel und niedrig eingestuft.

Dementsprechend werden sie einzeln überprüft, bewertet und im Kontext bepunktet. Zwei Jahre nach seiner Erstausgabe wurde der Erhebungsbogen von der Arbeitsgruppe Nachhaltigkeit in Kooperation mit CO2OL überprüft und an

die

aktuellen

Nachhhaltigkeitsentwicklungen

angepasst.

Die

vorgenommenen Änderungen wurden im August 2013 in einer Neuausgabe der Zertifizierung veröffentlicht: Sustainable Company 2.0. Die Erstausgabe wurde

203

The ISO 20121 Team, o.J., im Internet: www.iso20121.org/, Abfrage vom 26.01.2014.

Biedermann, L.: Sustainable Company, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 60.

205 Vgl. FAMAB e.V., o.J., im Internet: www.famab.de/famab/qualitaet/_nachhaltigkeit.html, Abfrage vom 26.01.2014.

206 Vgl. FAMAB e.V., o.J., im Internet: http://www.famab.de/famab/qualitaet/_nachhaltigkeit/partner.html, Abfrage vom 27.01.2014.

204

44

insofern geändert, dass in allen nachhaltigkeitsrelevanten Bereichen der Unternehmen mindestens eine Maßnahme erfolgen muss. Darüber hinaus wurde die Kategorie „Nachhaltiges Management“ eingeführt, innerhalb derer unter

anderem

Angaben

zur

Nachhaltigkeitsstrategie

und

zu

Nachhaltigkeitsbeauftragten eines Unternehmens gemacht werden müssen. Die Möglichkeit der Zertifizierung steht dabei nicht nur Mitgliedsunternehmen des FAMAB, sondern der gesamten Branche offen.207 Bereits kurze Zeit nach Einführung der Norm “Sustainable Company powered

by FAMAB“ erkannte Geschäftsführerin Elfie Adler: „Was nach außen durch das Signet zu erkennen ist, zeigt auch nach innen nachhaltige Wirkung (E)“208 Wie bereits in den vorherigen Kapitel beschrieben, resultiert das Vertrauen der Stakeholder

aus

der

Transparenz

von

Unternehmensprozessen.

Über

Zertifizierungen werden Stakeholder in das Unternehmensgeschehen integriert und Unternehmen übernehmen Verantwortung über Kommunikation. In diesem Fall lässt sich die Organisationskommunikation selbst an den Kriterien der Nachhaltigkeit messen und es steht den Unternehmen zu, über ihre Verantwortungswahrnehmung zu berichten. Dazu bieten sich Green Events an, doch inwiefern trägt eine PR-Maßnahme wie diese zur Steigerung des Unternehmenswertes

bei?

Im

folgenden

Kapitel

wird

ein

Tool

zur

Erfolgsmessung von Öffentlichkeitsarbeit vorgestellt, sodass Maßnahmen wie Green Events aus Sicht eines Unternehmens wirtschaftlich Sinn machen und von der Geschäftsführung Zuspruch erhalten (CSR als Business Case).

3.3.4 Corporate Communications Scorecard „Nur wer nachweisen kann, wie und in welchem Umfang Public Relations, Marktkommunikation und interne Kommunikation zum ökonomischen Erfolg und zur gesellschaftlichen Performance des Unternehmens beitragen, kann sich dauerhaft im Wettstreit um Ressourcen und Kompetenzen behaupten.“209 Dazu hat die deutschsprachige PR-Forschung das Konzept der BSC (Kapitel 2.2.3) aufgegriffen

und

die

Corporate

Communications

Scorecard

(CCS)

207

Vgl. FAMAB e.V., o.J., im Internet: www.famab.de/famab/qualitaet/_nachhaltigkeit.html, Abfrage vom 26.01.2014.

208 Biedermann, L.: Sustainable Company, in: EVENT PARTNER, 2012, S. 60.

209 Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 1.

45

entworfen.

Kaplan

und

Norton

erkennen

die

große

Lücke

zwischen

zukunftsorientierten Managementkonzepten und vergangenheitsbezogenem Controlling und schließen diese mit Hilfe der BSC: Die BSC betrachtet das Unternehmen aus mehreren Perspektiven gleichzeitig, formuliert ausgehend von der Unternehmensstrategie für jede Perspektive konkrete Ziele bzw.

Erfolgsfaktoren und identifiziert die zugrundeliegenden Werttreiber.210 „Jedem Werttreiber sind messbare Leistungskennzahlen zuzuordnen.“211 Im Falle der CCS

wird

auf

Basis

der

Unternehmensstrategie

zunächst

ein

PR-

Rahmenkonzept entwickelt, um dann in strategischen und operativen PRProgrammen die Ziele, Stoßrichtungen und Maßnahmen für konkrete Kommunikationsaktivitäten zu formulieren.212 „Die Corporate Communications Scorecard dient hierbei als strategisches Steuerungselement, das sich in die Balanced Scorecard des Gesamtunternehmens einfügt, diese erweitert und zugleich eine Steuerung der Kommunikationsprogramme selbst ermöglicht.“213 Das Grundmodell von Kaplan und Norton berücksichtigt Kunden, Mitarbeiter und Anteilseigner. Die CCS erweitert die BSC insofern, dass sie vor dem Hintergrund

eines

umfassenden

Stakeholderansatzes

auch

die

gesellschaftspolitische Öffentlichkeit in Betracht zieht.214 Die relevanten Partner aus Politik, Meinungsführern und Presse haben eine erhebliche Bedeutung für Akzeptanz, Image und Reputation eines Unternehmens und „(E) insofern bietet es sich an, die vier klassischen Sichten der BSC (Finanzen, Kunden, Prozesse, Potenziale) um eine gesellschaftspolitische Perspektive zu ergänzen.“215 Abbildung 6

Die erweiterte Balanced Scorecard

210

Vgl. Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 2.

Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 2.

212 Vgl. Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 4.

213 Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 4-5.

214 Vgl. Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 5.

215 Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 5.

211

46

Vgl. Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 5.

Neben der Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzialperspektive sind auch für die

Gesellschaftspolitische

Leistungskennzahlen

und

Perspektive strategische

Erfolgsfaktoren, Programme

Werttreiber,

abzuleiten.

Die

Erfolgsmessung der Unternehmenskommunikation erfolgt demnach über fünf Phasen: Auf Basis der Unternehmensstrategie (Phase 1) werden zunächst die wichtigsten strategischen Erfolgsfaktoren aufgestellt (Phase 2). Im Anschluss daran werden die Werttreiber, die einen erkennbaren und messbaren Einfluss auf die Erfolgsfaktoren und damit auch auf den Unternehmenswert haben, identifiziert (Phase 3).216 Für all diese Werttreiber werden im nächsten Schritt konkrete Leistungskennzahlen definiert und Zielvorgaben abgeleitet (Phase 4), sodass „(E) auf dieser Grundlage einzelne strategische KommunikationsProgramme sowie konkrete Einzelmaßnahmen entstehen können“217 (Phase 5).

Die Zielwerte werden regelmäßig quantitativ erhoben und in der Regel quartalsweise mit den Ergebnissen verglichen. Dazu werden sowohl bekannte PR-Kennzahlen

und

Evaluationsmethoden

wie

beispielsweise

die

Medienresonanzanalyse und Teilnehmerbefragungen (Kapitel 2.2.3) als auch neue, erst im Zuge der unternehmensspezifischen Scorecard-Entwicklung, 216 217

Vgl. Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 5.

Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 5.

47

definierte Werte aufgegriffen. Bei Abweichungen ermöglicht die Messung von Erfolgen und Fehlschlägen die Verbesserung der Prozesse und Maßnahmen bzw.

die

Anpassung

der

Zielvorgaben.218

„Für

die

Nutzung

in

der

Unternehmenspraxis sei zusammenfassend festgehalten, dass die Scorecard sinnvoll sowohl auf Makroebene (Unternehmensstrategie <-> strategische Kommunikationsprogramme) als auch auf der Mikroebene (strategische Kommunikationsprogramme

<->

operative

Maßnahmen

im

Medienmix)

eingesetzt werden kann.“219 Kommunikative Werttreiber wie Bekanntheit, Image und Reputation spielen in der BSC unter anderem bei der Kundenperspektive eine große Rolle.220 Mit Hilfe der CCS werden neben den Kunden auch die anderen Stakeholder beachtet, indem ein Unternehmen seine Ziele ebenfalls aus den Erwartungen von Bürgern, Anwohnern und Politikern ableitet. Eine solche CCS ist in das gesamte Zielgerüst eines Unternehmens integriert und zieht alle Stakeholder in Betracht.221 Des Weiteren zeigt die CCS den Kommunikationsverantwortlichen klar und deutlich, welche Ziele sie erreichen sollen222 und welche Auswirkungen ihr Handeln auf den Unternehmenserfolg hat223. Im Umkehrschluss ermöglicht die CCS aufgrund der Operationalisierung von Unternehmensstrategien und -zielen die Erfolgsmessung einzelner Kommunikationsinstrumente bzw. -mittel; auf diese Weise lassen sich demnach auch die Auswirkungen von Green Events auf den Unternehmenswert quantifizieren. (Ein Beispiel für einen Auszug einer Corporate Communications Scorecard finden Sie im Anhang dieser Thesis.)

3.4 Greenwashing Das Oxford Dictionary definiert Greenwash als „disinformation disseminated by an organization so as to present an environmentally responsible public image”224 Demnach ist Greenwashing eine von Unternehmen verbreitete Desinformation

zur

Präsentation

eines

umweltbewussten

Images

der

218

Vgl. Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 5-6.

Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 6.

220 Vgl. Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 5.

221 Vgl. Mast, C.: Unternehmenskommunikation, 2008, S. 102.

222 Vgl. Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 6.

223 Vgl. Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 2.

224 Oxford University Press, 2014, im www.oxforddictionaries.com/definition/english/greenwash, Abfrage vom 28.01.2014.

219

Internet:

48

Öffentlichkeit gegenüber.225 Wird CSR vorzeitig oder ausschließlich für PR- und Marketingzwecke genutzt, das Engagement nicht ganzheitlich umgesetzt oder folgen den Worten keine Taten, besteht der Verdacht der Instrumentalisierung von CSR. Greenwashing birgt die Gefahr, dass das Image sich erheblich verschlechtert und die Glaubwürdigkeit eines Unternehmens in Frage gestellt wird.226 Daraus lässt sich folgern, dass CSR nur dann als Wertschöpfungsfaktor fungieren kann, wenn es in der Unternehmenskultur verankert ist, d.h. auch die Kommunikation ist verantwortungsvoll.

4 Empirische Untersuchung 4.1 Zielformulierung Die Themen Nachhaltigkeit und Bildung werden in der Gesellschaft ausgiebig diskutiert, doch welche Rolle spielt dabei die unternehmerische Verantwortung?

Die treibenden Kräfte in der Debatte um die soziale Verantwortungsübernahme von Unternehmen sind deren Stakeholder. Dazu gehören sowohl Politik, Medien, Anwohner und die Gesellschaft als auch Kunden, Mitarbeiter, Lieferanten und Investoren. Die Verfasserin möchte mit ihrer Umfrage zum Thema

CSR

die

Sichtweise

der

Unternehmen

hinsichtlich

folgender

vordergründiger Fragen untersuchen: Wie schätzen die teilnehmenden Unternehmen ihre soziale Verantwortung ein? Was verstehen sie unter CSR und wie verantwortlich fühlen sie sich ihren Stakeholdern gegenüber? Warum und inwiefern setzen sie dieses Konzept tatsächlich um?

4.2 Teilnehmer Vor dem Hintergrund dieser Thesis wurden vorrangig Unternehmen, die der Wertschöpfungskette der Live-Kommunikation angehören, befragt. Dazu gehören u.a. folgende Bereiche: Messebau und -kommunikation, EventKommunikation, Eventcatering, Design und Architektur, Eventlocations und Eventtechnik. Die Datenbasis beruht auf einer Befragung von 74 Unternehmen,

225 226

Vgl. Staud, T.: Grün, grün, grün ist alles, was wir kaufen, 2009, S. 14.

Vgl. Hardtke, A. / Kleinfeld, A.: Gesellschaftliche Verantwortung von UN, 2010, S. 343.

49

welche zum Teil Mitglieder des FAMAB e.V.227 sind oder der Datenbank des GCB German Convention Bureau e.V. angehören. Das German Convention Bureau mit Sitz in Frankfurt am Main repräsentiert und vermarktet Deutschland mit seinen rund 200 Mitgliedern (stellvertretend für mehr als 400 Betriebe) international und national als Standort für Kongresse, Tagungen, Events sowie Incentives.228 Zwar behandelt diese Bachelor Thesis Green Events, jedoch können alle diese Unternehmen (trotz verschiedener Branchenbereiche) aufgrund von Synergiepotenzialen (Vgl. Kapitel 2.1.6.3) oder der Integration über die Wertschöpfungskette Aussagen zu dem Thema treffen. Die empirische Untersuchung wurde im Verlauf der Monate Dezember 2013 und Januar 2014 durchgeführt.

4.3 Empirisches Verfahren Zur Befragung der Unternehmen wurde eine Primärrechere durchgeführt.

Zunächst wurde auf www.umfrageonline.com ein Fragebogen erstellt und im Anschluss in Form eines Umfragelinks durch die Verfasserin an die Mitglieder des FAMAB e.V. per Email (soweit vorhanden) versandt. In der Email wurde das Anliegen der Verfasserin beschrieben und darum gebeten, an der Umfrage teilzunehmen oder die Email an die zuständige Abteilung weiterzuleiten. Da die Email-Adressen der Mitgliederliste des FAMAB e.V.229 entnommen wurden, war es möglich, fast ausschließlich die Geschäftsführer der Unternehmen zu erreichen. Zur Kontaktaufnahme zu weiteren geeigneten Unternehmen wurde der Umfragelink einem Email-Newsletter beigefügt und durch Ilse Christine Schamun verschickt. Ilse Schamun ist innerhalb des German Convention Bureau e.V. im Bereich des Business Development tätig230 und außerdem für den Betrieb des Xing Accounts “GCB German Convention Bureau e.V.“ zuständig. Die Verfasserin kontaktierte Frau Schamun über den zuvor

227

Eine kurze Beschreibung des FAMAB e.V. finden Sie in Kapitel 3.1.

Vgl. GCB German Convention Bureau e. V., 2014, im Internet: www.gcb.de/das-gcb/wer-wirsind, Abfrage vom 28.01.2014.

229 Die Liste aller Mitglieder können Sie unter folgendem Internetlink abrufen: www.famab.de/famab/member/mitglieder_famab/list.html.

230 Vgl. GCB German Convention Bureau e. V., 2014, im Internet: www.gcb.de/de/das-gcb/dasteam, Abfrage vom 28.01.2014.

228

50

erwähnten Xing-Account mit der Bitte, den Umfragelink an die Mitglieder der Gruppe weiterzuleiten. Insgesamt wurden rund 380 Unternehmen kontaktiert.

4.4 Ergebnisse Bei

der

Befragung

nach

den

Assoziationen

zu

dem

Begriff

“gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen“ weisen die befragten Unternehmen eine sehr unterschiedliche Auffassung auf. Die meisten Teilnehmer assoziieren mit diesem Begriff vorrangig die Verantwortung für den Faktor Arbeit – Dazu gehört die Sicherung von Arbeitsplätzen (72,6%) sowie die Verantwortung für die Mitarbeiter (76,7%). Für eine Großzahl der Befragten äußert sich die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen in der Verantwortung für die Umwelt (69,9%). Darüber hinaus hat eine Vielzahl der Teilnehmer eine ganzheitliche und wertebasierte Auffassung bezüglich dieser Thematik

und

verbindet

mit

dem

gesellschaftlichen

Engagement

von

Unternehmen sowohl das Aufzeigen ethisch-moralischer Werte (56,2%) als auch eine gesamtgesellschaftliche Verantwortung (34,2%). Auch Aspekte wie die

Verantwortung

gegenüber

Kunden

und

Lieferanten

(54,8%),

das

Engagement für die Region (26,0%) und die Innovationsbereitschaft/der Antrieb der Wirtschaft (24,7%) werden mit der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen assoziiert. Lediglich für eine Minderheit der Befragten äußert sich das thematisierte Engagement in der Beachtung demokratischer Rechte und Pflichten (15,1%) oder in der Verantwortung für Kultur, Wissenschaft und Sport (6,8%).

Eine

weitere

Frage

beschäftigt

sich

mit

der

unternehmerischen

Verantwortungswahrnehmung gegenüber den Stakeholdern (Mitarbeiter, Gesellschaft insgesamt, Zulieferer, Regierung, Kunden, Shareholder, Standort): Wie verantwortlich fühlen Sie sich folgenden Akteuren gegenüber (1= sehr verantwortlich, 5= unverantwortlich)?

51

Das arithmetische Mittel verdeutlicht, dass die teilnehmenden Unternehmen sich ihren Mitarbeitern und Kunden gegenüber besonders verantwortlich fühlen.

Die Verantwortlichkeit für die Zulieferer folgt an dritter Stelle, vor dem Engagement für die Shareholder. An nächster Stelle liegt die Verantwortung gegenüber der Gesellschaft, gefolgt vom Engagement für den Standort. Eine stark untergeordnete Rolle in der Verantwortlichkeit spielt die Regierung.

Im Anschluss daran wurden die Teilnehmer darum gebeten, drei Aussagen mittels einer Skala (1= stimme voll zu, 5= stimme überhaupt nicht zu) zu bewerten.

Die Aussage „Unternehmen sollten so wirtschaften, dass sie dabei soziale und ökologische Belange einbeziehen“ fand sehr große Zustimmung: 45 Teilnehmer stimmten dieser Aussage voll zu und niemand widersprach dieser Aussage vehement. Die nächste Aussage „Neben der Gewinnorientierung sollten Unternehmen für gesellschaftliche

Belange

spenden“

fand mit

einem

arithmetischen Mittel von 2,46 ebenfalls Zuspruch. Der Aussage „Die einzige Aufgabe eines Unternehmens ist es, so viel Gewinn wie möglich zu machen“ stimmte keiner der Teilnehmer voll zu. 39 Befragte widersprachen der Aussage vollkommen.

Darüber hinaus beschäftigte sich die empirische Untersuchung mit den Einflussfaktoren für gesellschaftliches Engagement. Dabei fällt auf, dass diese Einflussfaktoren vorrangig aus dem Unternehmen selbst kommen. 54 52

Teilnehmer nennen die wirtschaftliche Situation des Unternehmens (75%) als Einflussfaktor, 53 Befragte die Unternehmenskultur (73,6%), und 40 Teilnehmer die Eigentümer-/Inhaberstruktur (55,6%). Nach Ansicht von 34 Befragten spielen die Erwartungen der Kunden (47,3%) eine sehr große Rolle. Weniger entscheidende

Parameter

für

das

gesellschaftliche

Engagement

von

Unternehmen sind die Erwartungen von Politik (5,6%), vom Kapitalmarkt (4,2%) und von NGOs (1,4%).

Werden die Unternehmen nach Hindernissen für die Umsetzung des gesellschaftlichen Engagements befragt, stehen zu hohe zeitliche Belastung (69,0%) und zu hohe Kosten (52,1%) an erster Stelle. Auch die fehlende Messbarkeit der Wirkung (32,4%) und zu wenig Unterstützung von staatlicher Seite (25,4%) werden als hinderlich für die Verantwortungswahrnehmung angesehen. Weitere Hindernisse stellen die Unternehmenskultur (21,1%), unkooperative Partner (18,3%) sowie fehlende Kenntnisse über sinnvolle Themen und Partner (8,5%) dar.

Zu den zentralen Bereichen, in denen die Unternehmen gesellschaftliche Verantwortung umsetzen gehören laut Umfrage die Förderung von Aus- und Weiterbildung,

das

Kunden-

und

Beschwerdemanagement

und

die

Chancengleichheit der Mitarbeiter – dicht gefolgt von den Bereichen Mitarbeiterbefragung sowie Sozialleistungen für Mitarbeiter. Weniger bedeutend sind Spenden in den Bereichen Umwelt, Kultur und Soziales. Auffallend ist zudem,

dass

Integration

des

Themas

Gesellschaft

in

die

Unternehmensphilosophie mit einem arithmetischen Mittel von 2,45 (auf einer Skala von 1= sehr bedeutend bis 5= unbedeutend) lediglich eine mittlere Bedeutung zugesprochen wird.

Die Frage, ob Nachhaltigkeit im Unternehmen der Befragten zertifiziert ist, beantworteten 39,4% mit ja. Es fällt auf, dass die meisten Zertifizierungen in den Jahren von 2010-2013 zugesprochen wurden. Darüber hinaus ist ein positiver Trend diesbezüglich zu erkennen: 54,9% der Befragten streben (weitere) Zertifizierungen an.

Abschließend wurde gefragt, wie die Teilnehmer die Bedeutung von Green Events einschätzen: Lediglich 14,1% bewerten Green Events als einen gegenwärtigen

Trend,

18,3%

verstehen

sie

als

Maßnahme

zur

53

Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und 63,4% der Befragten erkennen ein wachsendes Umweltbewusstsein der Unternehmen.

Alles in allem erkennen Unternehmen die wachsende Bedeutung des Umweltbewusstseins. Der Großteil der Befragten stimmt der Auffassung zu, dass Unternehmen so wirtschaften sollten, dass sie dabei soziale und ökologische Belange einbeziehen. Daneben scheint die gesellschaftliche Verantwortung allerdings auch immer noch lediglich auf Spenden und Sponsoring reduziert zu werden. Die Auswertung der Frage nach Hindernissen für die Umsetzung von gesellschaftlichem Engagement verdeutlicht, dass viele Unternehmen CSR noch nicht als Business Case verstehen. Der Integration des Themas Gesellschaft in die Unternehmensphilosophie wird lediglich eine mittlere

Bedeutung

zugesprochen.

Aus

diesem

Grund

ist

die

Unternehmenskultur laut 21,1% der Befragten vermutlich auch ein hinderlicher Faktor hinsichtlich der Wahrnehmung von gesellschaftlicher Verantwortung.

Gleichzeitig

geben

73,6%

der

Umfrageteilnehmer

an,

dass

die

Unternehmenskultur die Umsetzung von CSR beeinflusst. Daraus lässt sich schließen, dass gesellschaftliches Engagement nur dann wahrgenommen werden kann, wenn es in der Unternehmenskultur verankert wird. Hinzu kommt, dass CSR auch erst dann zum Wertschöpfungsfaktor wird, wenn es in der Unternehmensstrategie

integriert

ist.

Unternehmen

übernehmen

gesellschaftliche Verantwortung, doch worin diese Verantwortung genau besteht, wissen sie nicht.

(Die Detailauswertung der Befragung befindet sich in Form von Tabellen und Zahlen im Anhang dieser Thesis)

5 Fazit „Ein

PR-Event

ist

eine

besondere

Veranstaltung

im

Rahmen

der

Unternehmenskommunikation, die multisensitiv vor Ort von ausgewählten Stakeholdern (intern und extern) erlebt und vom initiierenden Unternehmen als Plattform zur Erreichung kommunikativer Ziele, zur Gestaltung positiver Beziehungen zu seiner Umwelt sowie zum Aufbau von langfristigem Vertrauen und Verständnis seitens der Bezugsgruppen genutzt wird“ (Vgl. Kapitel 2.1.4).

Green Events verstanden als PR-Events sind in der Lage, das CSR-Image

54

eines Unternehmens positiv zu beeinflussen – d.h. Green Events als Instrument des Greenwashings funktionieren nicht. Es müssen demnach einige wichtige Rahmenbedingungen beachtet werden! Damit ein Imagetransfer stattfinden kann, muss eine (mittlere) Affinität zwischen Event und Unternehmen gegeben sein. Green Events können das CSR-Image eines Unternehmens nicht positiv beeinflussen, wenn das Unternehmen seine sonstigen Unternehmenstätigkeiten und -prozesse nicht nachhaltig ausrichtet und dies in der Öffentlichkeit bekannt ist. Auch die Umfrage zeigt deutlich, dass die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung insbesondere von der Unternehmenskultur abhängt. Nur über die Integration von CSR in die Unternehmensphilosophie und -strategie kann gesellschaftliche Verantwortung als Wertschöpfungsfaktor fungieren. In diesem Fall wird CSR als Business Case betrachtet, d.h. CSR fördert die ökonomischen Ziele statt ihnen zu widersprechen und bietet den Unternehmen zahlreiche Vorteile. Unternehmen sollen also nicht nur von (vermeintlicher) gesellschaftlicher Verantwortungsübernahme berichten, sondern CSR in seinen Beziehungen “leben“ und in sämtliche Prozesse und Bereiche integrieren.

Demzufolge sollte auch die Kommunikation eines Unternehmens nachhaltig ausgerichtet sein. Dazu eigenen sich wiederum Green Events, insbesondere vor dem Hintergrund des Verhältnisses zwischen Bildung und nachhaltiger Entwicklung. Green Events können über Verantwortungswahrnehmung seitens des

Unternehmens

berichten

und

gleichzeitig

selber

Verantwortung

übernehmen und für das Thema Nachhaltigkeit sensibilisieren. Hinzu kommt, dass Unternehmen sich für die Umsetzung von Green Events zertifizieren lassen können. Zertifizierungen ermöglichen die Integration der Stakeholder in das Unternehmen, weil Unternehmensprozesse transparent gemacht werden.

Das wiederum resultiert in der Glaubwürdigkeit und dem Vertrauen der Stakeholder – Glaubwürdigkeit und Vertrauen spielen eine bedeutende Rolle beim Aufbau eines positiven Images. Nur wenn alle Stakeholder vom Unternehmen integriert werden besteht die Möglichkeit, dass Selbst- und Fremdbild zu einem Image verschmelzen. Die Umfrage zeigt, dass auch fehlendes Wissen über Themen und Partner sowie unkooperative Partner Hindernisse für die Umsetzung gesellschaftlicher Verantwortung darstellen. Das Problem mag darin bestehen, dass die Unternehmen meinen, die Forderungen der Stakeholder zu kennen und Verantwortung zu übernehmen, allerdings nicht 55

genau wissen worin diese Verantwortung besteht. Auch die unterschiedlichen Auffassungen des Begriffs “gesellschaftliche Verantwortung“ weist auf, dass bis heute kein einheitliches Bild dieses Konzeptes besteht. Bereits die Entwicklung der Nachhaltigkeit in der Eventbranche (Vgl. Kapitel 3.1) zeigt, dass Zertifizierungen und Richtlinien eine sehr große Rolle spielen. Sie liefern Transparenz und bieten den Unternehmen Richtlinien, an denen sie sich orientieren können. Alles in allem ist es wichtig, dass in Zukunft ein einheitliches Bild von gesellschaftlicher Verantwortung von Unternehmen geschaffen wird.

Das kann einerseits über die Integration aller Stakeholder oder über Bildungsmaßnahmen geschehen. Nach Auffassung der Verfasserin dieser Thesis besteht ein großes Verbesserungspotenzial bezüglich dieser beiden Bereiche. Wie können alle Stakeholder eines Unternehmens, insbesondere in der Eventbranche, zusammen kommen, einen Dialog führen und gemeinsam Maßnahmen festlegen, die zur Zufriedenheit aller führen (Verschmelzen von Selbst- und Fremdbild eines Unternehmens)? Auch Wissen und Informationen spielen eine wichtige Rolle: 25,4% der Umfrageteilnehmer äußerten, dass der Staat ein Hindernis für das gesellschaftliche Engagement darstellt, da er die Unternehmen zu wenig unterstütze. Viele Unternehmen wissen nicht einmal genau, was sie unter gesellschaftlicher Verantwortung verstehen sollen; wie sollen sie da den Anforderungen der Öffentlichkeit gerecht werden, geschweige denn Maßnahmen einleiten, aus denen ein positives Image resultieren kann?

56

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Telefoninterview mit Daniel Bleher, 22.01.2014 (Protokoll im Anhang)

Telefoninterview mit Jacob Bilabel, 09.01.2014 (Protokoll im Anhang)

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62

Anhang Eigene Darstellung Imagetransfermodell (Kapitel 2.2.2)

Eigene Darstellung in Anl. an Nufer, G.: Event-Marketing und -Management, 2007, S. 190.

63

Aufbau und Inhalte der ISO 26000 (Kapitel 2.3.4)

Vgl. Hardtke, A. / Kleinfeld, A.: Gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen, 2010, S. 38.

64

Abbildung Auszug Corporate Communications Scorecard (Kapitel 3.3.4)

Vgl. ZerfaĂ&#x;, A.: Die Corporate Communications Scorecard, 2004, S. 5.

65

United Nations, Our Common Future (Brundtlandreport 1987), S. 37 (Kapitel 2.3.2)

66

United Nations, Conference on the Human Environment (Stockholm 1972), S. 3 (Kapitel 2.3.2)

67

United Nations, Sustainable Development, (Agenda 21, Rio 1992), S. 320 (Kapitel 2.3.2)

68

Protokoll Telefoninterview mit Jacob Bilabel, Thema1 Telefonnummer: 030 779 0 779 13, am 09.01.2014, um 14.00Uhr

Zu Beginn unseres Gesprächs möchte ich Sie fragen, ob Sie damit einverstanden sind, dass ich unser Telefoninterview aufnehme?

Jacob Bilabel (JB): Ja, selbstverständlich.

Thema1 wurde 2006 von Guido Axmann und Ihnen gegründet und wird auf der Webseite als Think-Do-Tank bezeichnet.

Sie erweitern also den Begriff der ursprünglichen Denkfabrik um eine praktische Komponente und verfolgen das Motto ‘Talk without action means nothing‘.

Können Sie Ihre Einstellung dazu bitte erläutern?

JB: Sehr gerne. Die Mission von Thema1 ist die Beschleunigung des Übergangs in eine ja, Low Carbon Society beschreiben sie das. Also eine Gesellschaft die den Anforderungen, die der Klimawandel an uns stellt, genügt.

Auf dem Weg dahin haben wir relativ schnell begriffen, dass wir genug Studien haben, genug Hintergrundinformationen, um eigentlich alles richtig zu machen.

In der Regel aber wiederum viel zu wenig gemacht wird. Unser Ziel war immer nicht nur über Dinge zu reden und sie zu beschreiben, sondern ganz reale, umsetzbare, erfahrbare Aktionen zu planen und umzusetzen. Das ist was dahinter steht.

Sie nähern sich also branchen- und sektorübergreifend kooperativ dem Thema Nachhaltigkeit? Wie muss man sich das vorstellen, können Sie mir ein oder zwei Beispiele nennen, insbesondere bezogen auf die Event- und Entertainmentbranche?

JB: Thema1 ist eben ein Think-Do-Tank und damit die Mutter der einzelnen Projekte. Eins dieser Projekte ist die Green Music Initiative. Die Green Music Initiative ist ein Zusammenschluss von Akteuren aus der Musik- und Entertainmentbranche mit dem Ziel, gemeinsam Aktionen zu identifizieren, zu 69

planen und umzusetzen, die der Branche helfen ein zukunftsfähiges Geschäftsmodell zu entwickeln. Und zukunftsfähig sowohl als Klima, also aus ökologischer Sicht, als auch aus ökonomischer Sicht. Weil dahinter steht die Beobachtung das Klimaschutz dann funktioniert, wenn er sowohl ökologisch als auch ökonomisch umsetzbar ist. Das kann man in der Tat nur machen, wenn man es sektorübergreifend macht, d.h. wenn wir mit Festivals arbeiten im Bereich Nachhaltigkeit müssen wir natürlich genauso den Booker am Tisch haben sowie das Management, den technischen Dienstleister und idealerweise auch den Fan, den Kunden, den Besucher. D.h. wenn Sie alle diese Interessengruppen zusammen bringen, können Sie Ansätze entwickeln, die dann auch für alle funktionieren. Würden Sie jetzt nur mit einem der Akteure, z.B. mit einem Festivalbetreiber arbeiten, könnte die Gefahr bestehen, dass wir ein Produkt entwickeln, das komplett am Markt vorbei agiert. Deswegen ist es ganz wichtig von vornherein die verschiedenen Interessengruppen am Tisch zu haben und eben auch zu fragen.

Oft wird diskutiert, dass Unternehmen wohl kaum philanthropische Organisationen werden möchten, sondern sich häufig erst dann mit Nachhaltigkeit beschäftigen, wenn sich dies ökonomisch positiv auswirkt.

Wie nehmen Sie die Bemühungen seitens der Unternehmen wahr?

JB: Es gibt da ganz unterschiedliche Gründe warum Unternehmen sich mit Nachhaltigkeit beschäftigen. Auf der einen Seite gibt es eine gefühlte Verantwortung für diesen Planeten und die Menschen die darauf leben. D.h. man hat vielleicht das Gefühl, dass die Art und Weise wie man sein Geschäft betreibt so schädlich ist, dass man sie perspektivisch ändert. Das ist leider allzu oft nur eine sehr theoretische Handlung, die dann genau endet wenn man merkt mit wie viel Aufwand das verbunden ist. Und das bedeutet, dass natürlich Nachhaltigkeit immer im Spannungsfeld zwischen good will und Gesetzgebung funktioniert. D.h. viele Unternehmen, und das ist leider die Realität, werden sich erst dann bewegen, wenn es eine gesetzliche Rahmenbedingung dafür gibt.

Also entweder ein Grenzwert, den sie nicht überschreiten dürfen oder klare Vorschriften. Im Bereich CO2, und das ist ja der hauptsächlich wichtige Indikator im Nachhaltigkeitsbereich, gibt es hier in der Tat ganz ganz klare 70

Vorgaben. D.h. die Bundesrepublik Deutschland hat sich sehr klar verpflichtet auf Emissionsziele. Emissionsziele, die bis in das Jahr 2020 erreicht werden müssen. Und jetzt gibt es viele Unternehmen, die aus irgendeinem Grund glauben,

dass

ausgeschlossen

sie sind.

von

diesen

gesetzlichen

Viele

Unternehmen

Rahmenbedingungen

wiederum

sind

in

diesem

Emissionssystem schon erfasst und machen sehr sehr klare, sehr definierte Aktionen, um ihre CO2-Werte zu reduzieren. Andere, und jetzt schaue ich den Entertainmentsektor an, denken „Ach bis 2020, das ist ja noch ewig hin!“ Und ich frag dann immer „Was glaubt denn ihr wenn wir im Jahr 2019 sind, das sind jetzt noch fünf Jahre, und ihr habt in den letzten fünf Jahren überhaupt nichts an Emissionsreduktionen angegangen, oder nachweisbar dokumentiert, wird dann der Gesetzgeber sagen: „So Freunde, wir mussten jetzt alle einsparen, aber ihr aus dem Entertainmentsektor, ihr als Unternehmen, ihr müsst das nicht machen.“? Und dann gibt´s immer die langen Gesichter und das große Fragezeichen.

Auf

Ihrer

Website

wird

beschrieben,

dass

nicht

nur

neue

Kooperationsformen, sondern auch die Kommunikation eine sehr wichtige Rolle spielt. Können Sie dies bitte erläutern?

JB: Im Nachhaltigkeitsbereich gibt es in der Regel ein sehr diverses Akteursfeld, d.h. wenn ich jetzt mir eine Veranstaltung anschaue, dann gibt es da unterschiedliche Akteure, die zusammen dieses System Veranstaltung abbilden. Das ist ein Veranstalter, das ist ein technischer Dienstleister, das sind Besucher, das sind Caterer. Und wenn ich jetzt Maßnahmen plane, um diese Veranstaltung umweltverträglicher zu gestalten, habe ich auf der einen Seite immer das Ziel, CO2 zu reduzieren, Umweltwirkungen zu minimieren. Und jetzt stellt sich relativ schnell die Frage: „Welche der vielen Maßnahmen, die ich habe, setze ich denn um?“ Und da ist es in der Tat sinnvoll, sich zu überlegen, es gibt Maßnahmen, die z.B. einen sehr sehr hohen Effekt haben, also sehr viel CO2 einsparen, aber vielleicht nicht so sichtbar sind, z.B. der Wechsel zu einem Grünstrom-Anbieter, also der Energiebezug aus erneuerbaren Quellen ist der erste und wichtigste Bestandteil jeder Nachhaltigkeitsmaßnahme. Das Problem dabei ist, dass für den Besucher einer Veranstaltung der Strombezug 71

nicht sichtbar ist. D.h. wenn Sie auf einem Festival, Event, Konzert sind und der Betreiber setzt Grünstrom ein, dann sieht das – und das ist auch gut so – genauso aus, als wenn er das mit dem dreckigsten Kohlestrom, den es auf dem Planeten gibt, produziert. Dennoch ist es eine wichtige Maßnahme. Damit Sie aber auch in Richtung ihrer Konsumenten, ihrer Besucher, ihrer Kunden kommunizieren können, brauchen Sie natürlich aber auch Maßnahmen, die sichtbar sind. Und da wird Kommunikation auf einmal ein ganz wichtiges Thema. D.h. wenn Sie eine Maßnahme umsetzen, die dann auf einmal kommuniziert werden kann, kriegen sie Feedback und direkte Rückkopplung mit Ihren Besuchern, die Sie natürlich brauchen. Und deshalb ist neben dem operativen Durchführen der Maßnahmen auch ein intelligenter Ansatz der Kommunikation dieser Maßnahmen immer sehr wichtig.

Die Musik- und Entertainmentindustrie ist in allen relevanten Bereichen (Produktion, Distribution, Abspielen, Aufführen, Anreise der Fans) sehr energieintensiv. Wie wichtig ist es Ihrer Meinung nach, dass eine CSRAktivität zum Kern einer Branche passt?

JB: Also wenn Sie jetzt auf dieser Ebene fragen: Natürlich hat jede Branche eine soziale Verantwortung. Jetzt ist die Wirkkategorie von Branche zu Branche unterschiedlich. Es gibt Branchen, wo der soziale Blickwinkel etwas ganz ganz spannendes ist. Also z.B. ein Händler wie Amazon oder die DHL, da sind natürlich soziale Fragen ganz ganz wichtig. Energie ebenso aber auch soziale Fragen. Die Musik-Entertainment-Branche zeichnet sich wiederum dadurch aus, dass sie extrem viel Energie verbraucht. Ein Festival hat über das Wochenende einen CO2-Fußabdruck einer Kleinstadt, und zwar nur in drei Tagen. Ein Festival verbraucht von 150- bis 350.000 Kilowattstunden Strom.

Und jetzt merken Sie natürlich, dass wenn das so ist wird Strom, Strombezug und Stromsparen ein ganz wichtiger Hebel, eben im Nachhaltigkeitsdenken.

Natürlich

auch

soziale

Komponenten

werden

abgefragt,

Mobilitätskomponenten, aber in der Regel ist es dann wirklich CO2.

Die Mission der Initiative ist es, bis 2020 zur Reduktion der CO2 Emissionen beizutragen. Welche Maßnahmen werden dazu in der Event72

und Entertainmentbranche getroffen? Sie sagten eben schon Grünstrom, aber haben Sie dann noch weitere Beispiele?

JB: Das ist eine ganz große Herausforderung, weil wenn man auf der einen Seite absolut Emissionen reduzieren muss, und auf der anderen Seite relatives Wachstum darstellen, d.h. ich kenne keinen Festivalbetreiber, der mir sagt: „Jacob, wir wollen im nächsten Jahr nur noch die Hälfe der Besucher haben.“ D.h. wir reden über eine Branche, die wachsen will und muss. Gleichzeitig muss sie absolut ihre Emissionen reduzieren, d.h. sie muss mit hoher hoher Effizienz und sehr innovativen Ansätzen sich darum kümmern, weniger zu verbrauchen, dadurch weniger zu emittieren. D.h. der Strombezug ist ein maßgeblicher Anteil, weil durch den Wechsel des Stromanbieters, bei gleicher Leistung, bei gleicher Kilowattstunde, ohne dass ich überhaupt eine Effizienzmaßnahme gemacht habe, kann ich mein CO2-Wert schon massiv verringern. Deshalb ist das immer das allererste und wichtigste, was man tut.

Sie

können

100.000

Kilowattstunden

verbrauchen,

im

nächsten

Jahr

verbrauchen Sie wieder 100.000 Kilowattstunden meinetwegen, Sie haben noch nichts eingespart weder Effizienzmaßnahmen getroffen, aber durch den Wechsel des Stromanbieters haben Sie Ihren CO2-Footprint schon deutlich reduziert. Sogar wenn Sie mehr Besucher haben können Sie Ihren CO2 Footprint reduzieren, dadurch dass Sie einen anderen Strom beziehen.

Deswegen ist das das wichtigste. Und das zweite sind schlaue, innovative Ansätze, mit dem Mobilitätsthema umzugehen. Weil, und das haben Studien ergeben, bis zu 80% der Emissionen eines Festivals, einer Veranstaltung entstehen durch die An- und Abreise-Mobilität der Besucher. Das können Sie sich denken, wenn 60.000 Leute oder zu Rock am Ring 120.000 Leute hingefahren werden und wieder wegfahren, entstehen Emissionen. Hier kann man

durch

sehr

schlaue

Ansätze,

durch

Anbindungen

öffentlichen

Personennahverkehrs, über Kooperationen mit der Bahn, über Kooperationen mit Mitfahrzentralen kann man hier auch im Bereich der Mobilitätsemissionen 10, 20 oder bis zu 30% einsparen. D.h. das ist ein sehr sehr großer Hebel. Der nächste große Hebel sind dann in der Tat die Reduktion, also das Einsparen von Energien vor Ort. Also, dass sie eben eine Bühne mit LED und energieeffizienten Anlagen betreiben. Dadurch sparen Sie auch wieder Strom 73

und dadurch CO2. Ich weiß nicht wie sehr ich ins Detail gehen soll, aber das Energiemanagement eines Festivals ist sehr kompliziert. Aber man kann mit den richtigen Ansätzen 25 bis 30% Energie einsparen, ohne dass ein Unterschied auf der Bühne bemerkt wird.

Auf der Webseite wird hauptsächlich von der Reduktion von CO2 Emissionen gesprochen, doch bedeutet Nachhaltigkeit bzw. „green“ nicht viel mehr?

JB: Also wir verstehen Nachhaltigkeit natürlich auf der einen Seite in allen Teilbereichen, also Ökologisch, Ökonomisch und Sozial, das sind die drei Bereiche. Und dann runtergebrochen auf alle Umweltwirkungen. Also von der Biodiversität , über Wassernutzung, über Carbon Footprint, also CO2 Fußabdruck,

bis

zu

Umweltfußabdruck.

Wir

haben

natürlich

alle

Wirkungskategorien im Blick, kennen aber aus der Erfahrung weil wir genügend Hotspotanalysen gemacht haben, kennen also die Hotspots von bestimmten Sektoren. Und in der Regel ist, wenn Sie jetzt ein Festival in Europa machen, Wasser nicht das vorherrschende Thema. Wenn Sie jetzt ein Festival z.B. in Afrika machen, dann würde ich sagen da ist Wasser ein Thema. Bei einem Festival in Europa ist Wasser nicht so ein wichtiges Thema wie z.B. CO2. Aber natürlich gibt es andere Themen wie z.B. Müll in Form von Recycling. Wie geht man mit Müll um wenn man sagt, bei einem Festival fallen 100-, 200-, bis zu 300 Tonnen Müll an. Wie geht man damit um, dass man entweder weniger Müll reduziert, dass man den Müll vernünftig recycelt, vielleicht sogar den Müll thermisch

verwendet

und

dadurch

Energie

macht.

Man

kann

als

Festivalbetreiber, Eventbetreiber auch hier smarte Ansätze entwickelt, wie man damit umgeht. Bedeutet im Kurzen: CO2 ist immer ein Thema und die anderen Themen kommen dazu. Aber wir verstehen Nachhaltigkeit in der Tat auch als sozial und ökonomisch.

Wie wird Nachhaltigkeit in dieser Branche kommuniziert bzw. an die Fans weiter gegeben? Wird das während dem Auftritt gemacht oder über Internetseiten?

74

JB: Die gute Nachricht ist, das Greenwashing in der Musik-EntertainmentBranche nicht funktioniert. Liegt einfach daran, dass wenn eine Band ein langweiliges Album mit Solarstrom aufnimmt, ist es immer noch ein langweiliges Album. Da kommt kein Mensch mehr. Wenn ein Festival sagt wir haben jetzt nur noch vegetarische Gerichte und setzen Grünstrom ein, haben aber blöde Bands am spielen, verkaufen die kein Ticket mehr. D.h. das klassische Greenwashing, also Simulieren von Umweltmaßnahmen, mit dem Ziel, mehr Produkte zu verkaufen, funktioniert nicht. Was aber gut funktioniert ist, wenn sehr

gute

Bands

sagen

„Wir

beginnen

uns

mit

dem

Thema

auseinanderzusetzen.“ Wenn sehr gute Festivals wie das Melt Festival oder Glastonbury oder das Way Out West in Schweden sagen „Wir machen etwas!“, dass man dann eine weitere Bindung des Konsumenten, des Besuchers erreichen kann. D.h. in der Regel versuchen wir, Umweltmaßnahmen sehr sehr dezent zu kommunizieren, weil man eben grade nicht der erhobene Zeigefinger sein will. Man will als Festival nicht seinen Fans, seinen Besuchern Dinge verbieten! Im Gegenteil, wir versuchen andere Maßnahmen zu entwickeln, die ihnen statt zu verbieten, die bessere Lösung erlebbar machen.

Wie wird die Wirkung dieser Kommunikation gemessen? Also inwiefern im Nachhinein wirklich nachhaltig gedacht und gehandelt wird? Kann man das überhaupt messen?

JB: Das kann man in der Tat messen. Also man kann natürlich Besucherbefragungen machen hinsichtlich: Hat man bestimmte Maßnahmen erlebt? Wie schätzt man sie ein? Hat man sein Verhalten zu Hause geändert dahingehend? Weil natürlich gerade dieser Multiplikatoreneffekt das spannende ist. Also jemand der auf einem Festival erlebt hat, dass eine Bühne, auf der Jay-Z spielt, die mit Grünstrom betrieben wird, genauso laut und bunt und lustig ist, wie die Bühne im Jahr zuvor, die mit Kohlestrom betrieben wurde, überlegt sich

vielleicht

auch

Zuhause

zu

Grünstrom

zu

wechseln.

D.h.

der

Multiplikatoreneffekt ist natürlich das allerspannendste.

Haben Sie diesbezüglich schon Rückmeldungen bekommen von Bands oder Teilnehmern eines Events? Haben Sie dazu Umfragen gemacht?

75

JB: Da gibt es diverse Umfragen zu von der Bucks University in England, wo sie gefragt haben: „Nehmen Festivalbesucher Maßnahmen wahr?“, „Haben Festivals Vorbildscharakter?“ und die Antworten sind relativ klar, dass Fans auf Festivals nicht belästigt werden wollen, nicht den erhobenen Zeigefinger, aber dass sie es durchaus wertschätzen wenn sie das Gefühl haben, dass der Festivalbetreiber verantwortlich mit Dingen umgehr. Also sie wollen nicht in die Schuld genommen werden, sondern sie wollen, dass der Veranstalter ihnen als Besucher die Möglichkeit gibt, das richtige zu tun.

Verzichten die Musiker nach Aufklärung Ihrerseits gerne auf Starallüren um als Vorbild zu fungieren? Man hört ja häufig, dass Bandmitglieder mit mehreren Bussen anreisen oder beim Catering übertreibenL

JB: Die Frage ist eigentlich falsch. Ein Künstler muss auf nichts verzichten wenn er „grün“ ist. Im Gegenteil: Er bekommt viel mehr dazu. Das ist sehr sehr wichtig im Kopf klar zu kriegen. Ein „grünes“ Festival ist nicht ein Festival, bei dem man auf etwas verzichten muss. Ein „grünes“ Festival ist ein Festival, wo durch smarte Innovationen der Effekt des Erlebnisses für den Besucher genau gleich ist, aber für den Veranstalter geringere Kosten anfallen. D.h. „grün“ heißt nicht verzichten! Ein Künstler der mit dem Flugzeug fliegen muss, muss mit dem Flugzeug fliegen – das ist sein Job. Wenn der Künstler aber sagt „Bitte stell sicher, dass ich im Backstage Leitungswasser benutze/bekomme und auf der Bühne anderer Strom eingesetzt wird“ oder, oder, oder, nutzt er den Hebel, den er hat. Es geht nicht darum, dass er verzichtet und sagt „ Ich kann jetzt nicht mehr in Barcelona spielen weil ich fliege nicht mehr“, sondern es geht darum, dieses System an Einzelstellschrauben zu optimieren. D.h. lange bevor wir auf irgendetwas verzichten müssen, können wir so viel Effizienz schon realisieren, dass wir die CO2 Einsparwerte erreichen.

Demnach wird Nachhaltigkeit also als eine Möglichkeit gesehen?

JB: Ja, ein Künstler ist ja ein Innovator. Ein Künstler ist deswegen bekannt und prominent, weil er eben nicht die gleiche Scheißmusik spielt, die er vor drei 76

Jahren gespielt hat. In der Regel sind Künstler daran interessiert, was um sie herum passiert an Innovationen technischer Art, aber auch sozialer Art. D.h. viele Künstler haben Interesse daran, hier auch ihre Dienstleister – das darf man nicht vergessen: ein Konzertveranstalter ist ein Dienstleister des Künstlers – den in die Pflicht zu nehmen und zu sagen „Ich brauche eine Halle, wo ich vor 10.000 Leuten spielen kann. Ich bin Metallica! Aber du verdienst mit mir 150.000€ in der Nacht, also stelle bitte sicher, dass das und das passiert!“ Das sind ganz klare Anforderungen an einen technischen Dienstleister.

Wie Sie schon erwähnt haben funktioniert Green Washing in dieser Branche

nicht.

Sind

Künstler

also

tatsächlich

an

dem

Thema

Nachhaltigkeit interessiert?

JB: Stellen Sie sich in Düsseldorf das Rheinstadion vor und fragen Sie mich, ob alle im Rheinstadion an Nachhaltigkeit interessiert sind. Es gibt Bands, für die ist das wahnsinnig wichtig. Und es gibt Bands, für die ist es wichtig wo ihr nächstes Gramm Koks her kommt. Insofern kann man nicht den Künstler als solchen beschreiben. Da gibt es welche, die sind ihrer Vorbildrolle total bewusst und setzen das auch in ihrer Musik um und haben ein persönliches Interesse daran, ihre Rolle dahingehend auszunutzen, den Menschen ein Vorbild zu sein.

Und es gibt andere, die haben ein ganz anderes Interesse. D.h. die Antwort ist relativ einfach: Es ist in der Tat sehr unterschiedlich.

Das war es beinahe schon. Haben Sie noch irgendwelche Anmerkungen oder Ratschläge bzgl. meiner Bachelor Thesis?

JB: Ja, ich glaube das allerwichtigste sind zwei Dinge. Das erste ist: Sie müssen aus den Köpfen rauskriegen, dass „grün“ mit Verzicht zu tun hat. Wir verzichten nicht auf etwas Gutes, sondern im Gegenteil: Wir bauen uns eine bessere Welt. Ein „grünes“ Festival ist für Besucher deutlich attraktiver. Ein Festival, auf dem nicht so viel Müll rum liegt, das ist schöner. Ein Festival, was in sozialen Dingen aktiver ist, wird als besser empfunden. D.h. „grün“ ist nicht Verzicht, sondern das Gegenteil. Das ist die gute Nachricht. Die für manche schlechte Nachricht oder vielleicht auch gute Nachricht ist, dass diese Haltung 77

„Wir können ja mal gucken, ob wir überhaupt mal was machen!“ ist nicht mehr lange zu halten. Wir haben klare CO2-Ziele, wir haben klare gesetzliche Rahmenbedingungen, die sehr klare Vorgaben geben, wie in Zukunft produziert werden kann. Es gibt einen ISO Standard, ISO 20121 für nachhaltiges Event Management, der sehr klar definiert, wie eine nachhaltige Veranstaltung stattzufinden hat. Und wer heute glaubt, dass er in Zukunft auch nur noch einen Cent von öffentlichen Geldern bekommen kann, oder eine öffentliche Genehmigung, ohne dass er oder sie für seine Veranstaltung nachweist, dass er sich auch um Dinge kümmert – wie übrigens alle anderen – der glaubt er kann also sagen „Mir ist das alles Banane!“, der wird in fünf Jahren ein sehr sehr großes Problem haben. D.h. dieser gefühlte Luxus zu sagen „Wir als Industrie, uns geht das alles nichts an!“, das ist Quatsch. Ich sitze in dem ISO Ausschuss und ich weiß bei Vergaben von öffentlichen Geldern, und es sind ja Großveranstaltungen – wir reden über WM, wir reden über EM, wir reden über Tag der Deutschen Einheit – bei Großveranstaltungen gibt es sehr klare Vorgaben. Und ich glaube auch, dass jedes Unternehmen, das seinen CSRAuftrag ernst nimmt, natürlich in Zukunft nur noch Veranstaltungen nach bestimmten Vorgaben machen kann. Da kann man sich ja nicht ernsthaft hinstellen und sagen: „Wir sind ein nachhaltiges Unternehmen, aber da lieber Kunde, Partner, Lieferant, wo du uns erlebst, und zwar auf unseren Events, da ist uns das alles egal!“ D.h. Unternehmen können es sich gar nicht mehr erlauben, Veranstaltungen in Zukunft anders zu machen.

Abschließend noch eine Frage: Sind Sie damit einverstanden, dass ich all Ihre Aussagen in der Bachelorarbeit verwende?

JB: Ja, unbedingt!

Soll ich Ihnen im Nachhinein meine Bachelor Thesis nach Beendigung meines Studiums zukommen lassen?

JB: Ja, die würde ich gerne sehen! Das interessiert mich sehr.

78

Ok, super! Abgabe ist Ende Januar und im Anschluss lasse ich sie Ihnen gerne zukommen!

JB: Super! Ich dr端cke Ihnen die Daumen!

Vielen Dank und danke, dass Sie sich die Zeit genommen haben!

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Protokoll Telefoninterview mit Daniel Bleher, Öko-Institut e.V. Telefonnummer: 06151 81 911 39, am 22.01.2014, um 13.30Uhr

Zu Beginn unseres Gesprächs möchte ich Sie fragen, ob Sie damit einverstanden sind, dass ich unser Telefoninterview aufzeichne?

Daniel Bleher (DB): Das können Sie machen.

Ok ich habe einige Fragen vorbereitet und aufgeschrieben, ich lese sie am besten der Reihe nach vor.

Ist es richtig, dass Sie seit Mai 2007 Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Öko-Institut im Bereich Infrastruktur und Unternehmen sind?

DB: Ja.

Einer Ihrer Forschungsschwerpunkte ist die Beratung von Veranstaltern, Verbänden und Politik im Bereich Umwelt und Sport – besonders in Bezug auf Nachhaltige Events. Wie kommt es zu diesen Beratungen? Wenden sich die Unternehmen und Veranstalter an Sie, um eine Veranstaltung nachhaltig zu gestalten oder motivieren Sie sie dazu?

DB: Sowohl als auch. Also dieser Bereich, der Themenbereich hat seinen Auftakt gehabt zur Fußball Weltmeisterschaft 2006 in Deutschland. Damals sind tatsächlich Kollegen von mir auf den DFB, der ja austragendes Organ gewesen ist, darauf zugegangen und haben gesagt „Lieber DFB, wenn Ihr schon die WM im eigenen Land habt, dann müsst Ihr auch was zum Thema Umwelt machen.

Daraus ist das Programm Green Goal 2006 entstanden, welches sehr gut angekommen ist – sowohl national wie auch international. Seitdem kommen auch einige Veranstalter auf uns zu und fragen aktiv an, ob wir sie unterstützen können.

Eines Ihrer Projekte ist die Konzeptionsphase für die Festlegung von Leitprojekten mit dem Ziel, die FIFA Weltmeisterschaft 2014 in Rio de Janeiro umweltschonend und nachhaltig zu gestalten. Können Sie mir 80

einige Maßnahmen nennen, die sie diesbezüglich treffen? Eventuell auch besonders innovative Maßnahmen?

DB: Ja es war eben so, dass die Konrad-Adenauer-Stiftung, die auch in Rio ihren Brasiliensitz hat, die haben eine Veranstaltungsreihe und vor ungefähr drei Jahren da war auch das Thema Fußball WM und Umwelt. Auch eben vor diesem Hintergrund das Deutschland damit 2006 Maßstäbe gesetzt hat, hat eben die Konrad-Adenauer-Stiftung das angestoßen und wir waren dort mal eingeladen, um zusammen mit Akteuren zu überlegen, einmal vorzustellen was wurde in Deutschland gemacht und aber auch mögliche Maßnahmen für die WM in Brasilien in diesem Jahr zu machen. Das war auch ein ganz bunter Strauß an Maßnahmen. Angefangen bei der Abstimmung auf die spezifischen Probleme auch in dem Land. Also in Rio beispielsweise hat man ein großes Problem mit holzartigen Abfällen, weil das ist ja subtropisches Klima. Es wächst sehr viel, es gibt sehr viel Waldflächen in Rio und das haben uns auch die Abfallunternehmen signalisiert, dass es Schwierigkeiten gibt oder dass man nicht genau weiß was man sinnvolles damit macht. Und da haben wir eben geguckt was kostet beispielsweise ein Kraftwerk zur Verbrennung von holzartigen Abfällen und haben geschaut wo gibt es so was. Und da haben wir auch vorgeschlagen so was in Rio auch zu errichten im Zuge der WM. Oder beispielsweise insgesamt mit dem Thema Abfall, also in Rio gibt es ja keine Abfalltrennung, sondern es werden einfach alle Abfälle zusammen in eine Mülltonne geworfen und die wird dann deponiert; und auch da beispielsweise zu sagen: „Guckt doch vor allen Dingen, dass ihr eure gastronomischen Betriebe anfangen lasst, Bioabfall vom Restmüll zu trennen und schafft Strukturen, um den Müll sinnvoll und umweltverträglich zu verwerten, zu kompostieren z.B.. Oder wir haben Maßnahmen vorgeschlagen, wie man die Leute/die Fans motiviert, den öffentlichen Personennahverkehr zu nutzen, weil eben das Thema Verkehr und Umweltbelastung ja sehr sehr wichtig ist. Wie kann also die Stadt quasi dafür sorgen, dass ausländische Fans gerade da den ÖPV nutzen. Oder aber das Beispiel Mehrwegbecher. Da wird diskutiert „Warum

macht

das

in

Deutschland

Sinn,

Mehrwegbecher

bei

Großveranstaltungen einzusetzen, und inwieweit würde das in einer Stadt wie Rio de Janeiro auch Sinn machen?“ Also es war ein ganz bunter Strauß an 81

Maßnahmen, die wir dort gemeinsam, also in Vorarbeit, und dann gemeinsam mit den Akteuren besprochen haben.

Im Internet bin ich auf einen Bericht der Konrad-Adenauer-Stiftung gestoßen. Es wird davon berichtet, dass das Thema „Umweltbildung“ eine sehr wichtige Rolle spielt, da Megaevents eine besondere Chance zur Sensibilisierung böten. Wie wird Nachhaltigkeit in dieser Branche kommuniziert und an die Fans weiter gegeben?

DB: Ja das ist richtig. Wir hatten „Umweltbildung“ als Projektvorschlag. Das waren insgesamt ja Vorschläge, die wir gemacht haben. Und das ist tatsächlich so, dass man sich vorstellen kann, dass das in Brasilien noch einen ganz anderen Stellenwert hat insgesamt in der Gesellschaft und damit auch in der Bildung. Und deswegen waren auch eins, ich hab es jetzt nicht mehr genau im Kopf, ich meine ein oder zwei Projektvorschläge die gingen um das Thema Umweltbildung. Oder fragen Sie jetzt konkret nach den Projektinhalten?

In meiner Arbeit geht es vor allen Dingen auch darum, wie Image erzeugt wird und wie Kommunikation sich messen lässt bzw. wie kommuniziert wird. Einige Maßnahmen, die ein Event in eine nachhaltige Veranstaltung verwandelt, wie z.B. Grünstrom, sind für die Teilnehmer nicht sichtbar.

Wie lässt sich das also kommunizieren und weiter geben?

DB: Ja, da ist vielleicht Rio jetzt auch das falsche Projekt, weil man da konstatieren muss, dass eigentlich nicht viel daraus passiert ist. Die Stadt hat soweit ich weiß die Vorschläge wohlwollend zur Kenntnis genommen und hat gefragt inwieweit wir da auch Gelder bereit stellen können, was jetzt nicht unsere Rolle ist als Öko-Institut. Wir sind da die Berater und nicht die Geldgeber. Und mir ist nicht bewusst, dass da überhaupt eines dieser vorgeschlagenen Projekte umsetzt wurde. Ein anderes Projekt wo es vielleicht anschaulicher gewesen ist, ist die Frauen WM 2011, die ja auch in Deutschland stattgefunden hat. Da hat man eben gesagt „Wir wiederholen das Green Goal Programm“ oder anders gesagt: man hat mit Green Goal 2006 Maßstäbe gesetzt, und da war dann auch klar, dass man 2011 da nicht zurückfallen darf.

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Also das wäre schlichtweg nicht gegangen zu sagen, dass man ein erfolgreiches Green Goal 2006 macht aber 2011 bei Frauen WM gar nichts.

Und da war der DFB schon ein Stück weit in der Pflicht, ein ähnliches bzw. ein noch ambitionierteres Umweltprogramm aufzusetzen. Und da haben wir gesagt, wir wollen auch stärker sensibilisieren, d.h. wie Sie richtig sagen, den Fan auch darauf hinweisen: „Wo sind denn umweltrelevante Punkte?“ und „Warum macht man an der Stelle was?“ Wir hatten da eine Lösung gefunden mit Aufklebern, oder Hinweisbuttons, die beispielsweise jetzt an der Kasse, an den Verkaufsstellen aufgeklebt waren, wo drauf steht, weshalb ein Mehrwegbecher ökologisch Sinn macht und warum die Fans jetzt ihr Bier in einem Mehrwegbecher

ausgeschenkt

bekommen.

Oder

die

aber

an

den

Papierspendern in den Toiletten darauf hingewiesen haben, dass es wassersparende Armaturen sind oder das Papier aus Recyclingpapier besteht.

Oder aber schon an den Haltestellen der öffentlichen Verkehrsmittel vor den Stadien zu sagen „Lieber Fan, vielen Dank, dass du mit dem öffentlichen Verkehrsmittel angekommen bist!“, dass der Fan selber dadurch einen Beitrag zur umweltfreundlichen Durchführung leistet, also so eine aktive Ansprache.

Das war ein wichtiges Ziel von Green Goal 2011, um einfach auch die Sichtbarkeit dem Fan gegenüber zu betonen.

Werden die Maßnahmen des Green Goal-Konzeptes im Nachhinein auch im Internet dargeboten?

DB: In einem sogenannten Legacy-Report, wo die umgesetzten Maßnahmen und alles was erreicht bzw. nicht erreicht wurde zusammengefasst wurde. Der Legacy Report ist über den DFB und über die FIFA erhältlich. Den haben wir natürlich auch im ganzen Akteurskreis, also Umweltverbände usw., auch mit denen vorgestellt und diskutiert, und versucht das möglichst weit zu streuen.

Das gab es 2006 auch schon. Das ist natürlich jetzt nichts, was der Fan direkt noch mal mitbekommt, zudem weil der natürlich während der WM noch gar nicht fertig gestellt war.

Sie arbeiten ja auch mit anderen Unternehmen zusammen und erstellen CO2-Footprints. Aus welchem Grund sensibilisieren Unternehmen Ihrer 83

Meinung nach ihre Bezugsgruppen für das Thema Nachhaltigkeit? Oft wird

diskutiert,

dass

Unternehmen

wohl

kaum

philanthropische

Organisationen werden möchten, sondern sich häufig erst dann mit Nachhaltigkeit beschäftigen, wenn sich dies ökonomisch positiv auswirkt.

Wie nehmen Sie die Bemühungen seitens der Unternehmen wahr?

DB: Also es ist natürlich so, dass es da einen Graubereich gibt. Man muss genau hingucken: „Ist das jetzt nur wegen der Kommunikation oder ist es auch wirklich, um was zu erreichen.“ Auf der anderen Seite darf man das natürlich auch nicht per se negativ sehen, weil ein Unternehmen das Geld in die Hand nimmt, um was im ökologischen Bereich zu bewegen und natürlich das Recht hat darüber auch zu kommunizieren. Das steht ja gar nicht außer Frage. Es ist nur eben schwierig wenn der Anlass der Kommunikation Vorrang hat. Und zum Teil startet man da auch in ein Projekt, wo man das Gefühl hat, das geht um die Sache/der Sache willen. Und weil man dann im Projektverlauf feststellt, es ist schwierig

etwas

nennenswertes

umzusetzen,

dass

dann

der

Kommunikationseffekt schlussendlich überwiegt. Das weiß man aber am Anfang von dem Projekt nicht immer.

Ok das war es eigentlich schon. Haben Sie noch irgendwelche Anmerkungen oder Ratschläge bzgl. meiner Bachelor Thesis?

DB: Also weil Sie ja geschrieben haben in der Mail insgesamt „Was ist der Anlass für Unternehmen im Bereich Fußball/Event tätig zu werden?“ Also es ist aus Sicht eines Stadionbetreibers natürlich schon so, dass die Energiekosten eines Stadions sehr relevante Kostenpunkte darstellen. Also von der Allianzarena in München habe ich mal den Geschäftsführer sagen hören, sind die Energiekosten der höchste Einzelposten, was es jetzt die Kosten angeht.

Und deswegen haben die Betreiber da natürlich auch ein ökonomisches Interesse, Energie zu sparen. Das betrifft allerdings im Wesentlichen Heizenergie und Strom. Wenn man jetzt die Umweltauswirkungen von einem Stadionbetrieb

ganzheitlich

betrachtet,

dann

sind

natürlich

die

Verkehrsemissionen durch die Anreise der Fans und der Mannschaften natürlich

deutlich

größer.

Und

da

muss

es

natürlich

sehr

viel 84

Überzeugungsarbeit unsererseits geleistet werden, und die Vereine müssen dort auch überzeugt sein, dort auch etwas bewegen zu wollen, weil das geht dann nur über Verhaltensänderung: Man muss Angebote schaffen, wie können Fans mit anderen Verkehrsmitteln oder zu mehrt im Auto oder mehr mit dem Fahrrad usw. zum Stadion kommen, also umweltfreundlicher zum Stadion anreisen. Da ist sehr viel mehr Energie nötig – Überzeugungsenergie, um so was zu bewegen. Da trennt sich dann die Spreu vom Weizen. Also die, die jetzt sagen: „Wir machen Umwelt, weil es uns wirklich wichtig ist, weil wir da dahinter stehen, weil wir wollen eine nachhaltige Zukunft gestalten!“ und denen, die sagen: „Gut, wir wollen vielleicht ein paar Energiekosten sparen,

aber das

hauptsächlich für Werbezwecke nutzen.“

Profitieren Ihrer Meinung nach die Unternehmen auch davon, wenn die Teilnehmer oder Besucher das auch selber umsetzen? Wirkt es sich wiederum

positiv

auf

die

Unternehmen

aus,

wenn

sie

die

Kunden/Besucher für Nachhaltigkeit sensibilisieren?

DB: Es gibt da jetzt natürlich das Beispiel mit Mainz, da war es im Prinzip eine Allianz aus Sponsor, die ENTEGA, das ist ein Energieversorger hier aus der Region, und des Fußballclubs. Die ENTEGA ist auch sehr stark im Bereich Ökostrom aufgestellt und da hat man eben zusammen gearbeitet jetzt und hat gesagt: „Gut, wir wollen Mainz zum ersten klimaneutralen Verein der Bundesliga machen. Das ist dann auch ein Anreiz gewesen, hier was zu machen. Und das ist natürlich auch bei den Fans registriert wurden, weil es auf dem Trikot drauf stand, und das wurde natürlich dann auch ein gutes Stück weit mit Mainz, dem Verein, und dem Stadion usw. in Verbindung gebracht. Aber es muss dann eben so eine Konstellation da sein. In Wolfsburg hat man auch CSR-Bemühungen, haben Sie vielleicht schon gesehen, die haben auch einen eigenen CSR-Bericht. Dort ist aber jetzt über die Sponsorpartner die Grundlage noch nicht so gegeben.

Vielen Dank, dass Sie sich die Zeit genommen haben!

DB: Kein Problem!

85

Sind

Sie

damit

einverstanden,

dass

ich

Ihre

Aussagen

in

der

Bachelorarbeit verwende?

DB: Das kĂśnnen Sie machen, ja.

Soll ich Ihnen im Nachhinein meine Bachelor Thesis auch zukommen lassen?

DB: Klar, gerne! Das wäre super! Viel Erfolg!

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Umfrage zum Thema CSR in Unternehmen (Kapitel 4)

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Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe; die aus fremden Quellen (einschließlich elektronischer Quellen und dem Internet) direkt oder indirekt übernommene Gedanken sind ausnahmslos als solche kenntlich gemacht. Bei der Auswahl und Auswertung des Materials sowie bei der Herstellung des Manuskriptes habe ich keine Unterstützungsleistungen von anderen Personen erhalten. Die Arbeit wurde bisher weder im Inland noch im Ausland in gleicher oder in ähnlicher Form einer anderen Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht physisch oder elektronisch veröffentlicht.

Düsseldorf,31.01.2014________________________________________________________________ Ort, Datum

(Unterschrift)