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El empleado

Es la hora punta en Nueva York. Me compro un café en el puesto de Hank, en la Calle 47, que me cuesta un dólar con veinticinco centavos; entro al ascensor de un rascacielos en el coruzín de la ciud ad y me despla zo a las al-

turas. Antes había una enorme pila de Wall Street Iournals en la recepción, uno paru cadauno de nosotros, pero ya no. Nos han pedido leer el periódico en lín ea, asíque otra parte de nuestro uabajo se traslada al ordenador. Le quito la tapa al café. Entro en Yahoo, leo mi correo personal y de paso respondo un mensaje electrónico de mi hermana. Luego le echo una ojeada alasección de béisbol de los periódicos de Filadelfi a. Apalearon a los Filis... Son las diez delamañana; del cafésólo queda una mancha en el fondo del vaso y yo apenas empiezo con elWall Street lournal en línea. O mejor no. Desde siempre, los empleados de oficina hemos te-

nido pequeñas y agradables rutinas dilatorias, lo que no ha perjudicado mucho, Otros trab aiadores no han sido tan afortunados. Hace un siglo llegaban a las fábricas hombres con cuadernos y cronómetros y empez aban a tomar el tiempo a los obreros. Convirtieron la producción industrial en una ciencia, que llegó a su apogeo en )T

las plantas automovilísticas japonesas. Éstas perfeccionaron el conuol estadístico de la calidad, y hoy pueden

analizar cada pistola pulverizadoru, cada horno ¡ por extensión,acadatrabajador, minuto a minuto. Si por cualquiera de estos elementos se pierde el paso, pueden ajustarlo en el acto. En contraste, muchos despistados oficinistas disfrutamos de un a púvacidad enorme. A menos que ronquemos más fuerte que de costumbre cuando el jefe pasa por nuestro cubículo, nuestros hábitos de trabaio siguen siendo un pequeño secreto, Se nos evalúa por los resultados, no por el proceso. Serás el mejor si vendes una casa, ganas un juicio o impresionas al iefe con el mejor software. ", ,[,\f6 obstante, las cosas están cambiando. En la última década, gtan parte de nuestro trab ajo ya no se acumula en los montones de papeles sobre nuesffo escritorio, ni en los cuadernos, periódicos o post-its pegados en la puerta. Ahora se encuentra precisamente en el ordenador,'que se conecta a una red. Estamos atados a un compañero de tabajo equipado con una memoria fenomenal,'una rnisteriosa nociott del tiempo y ningu nalealtad Plffiacon nosotros. Trabajaparuel jefe, quien puede mediinue$ros esfuerzos sin necesi¿á¿ de c.raderno o cronórr,retro. El ordenador nos delatatá, exponiendo cada tJ@l'denuestros secretos en línea sin un nanosegundo de vacilación ni amepentimiento. En el trab ajo, qiramás wás cualquier otr a pafie, estamos en peligro de convwtiwrcsen vasallos dá bs daros, esclavos dela informaa&\ 9lrc producirnos . cada teclazo en la oficina ahora se p ''regist tat y anal izat matem áticamente. No sofno*ruedueños. si nuestros jefes quisieran, podrían pedir'que se elab,otara una gráfira de mensajes de co*eo dectrónico de cada uno dá nosotros. Esa gr:áfica exhibi32

úa

las palabras que escribimos con mayor frecuencia' d. ietra proporcionalmente más grandes.

con tamaños palabras <pelícuSólo te que daríapedirle al cielo que las los nombres lo> o <<cef veza>>no predomin atanmás que que recoaccipnes las de las medicinas que vendes o miendas. ¿La versién en línea del wall siieet lournal?EI También puede Fi. p.r.d. saber qué artículos leemos. personas con las compr ar software q,r. identifique alas A partir que nos comunicamos: nuestras redes sociales. nuestra sobre á. ahí,puede sacar firmes conclusiones el productivid ad, satisfacción laboral y relaciones con 2006, En tú? eres iq,ripo de tabtajo. A todo esto, ¿cómo ú.-soft sohcít |Iaparenre de una tecnología que vigigalvá' la el ritmo cardia.o, ü presión arte úal,la reacción los empleados nica cután eaylas expiesiones faciaLes de alertas reciban gerentes los que de oficina. fa i¿er .r o frustración si sus subordinados experimentan intensa primeras etapas de estrés. Esos sistemu, ,. hallan en las pero, aun con la tecnología actual, si tu investigación. en el tecompa ñíano ex aminatus pautas de conducta tiempo tenido ha no o es sólo porque no quiere

dadl,

de hacerlo.

querrían inmiscuirse de esa ¿por qué las compañías productimaneral birrrplemente, pwaaumen tarnuestra resultados vidad. Durante siglos ,á .ottcentraron en los a las precipitan porque, como los á^.rrr.iantes que hoy se con oficinas de Tacoda de Dave Morg ufr, no contaban que lo y desmenuzat los medios necesarios parurevisar ya están dispoen verdad hacemos, Eios instrumentos responsabiuna tienen nibles. ¿Á.rso las comp añíasno usar tales con sus accionistas, y por 1o tanto deben lidad herramientas paruelevar des? Así 1o ven.

i" pt"ductividad y las utilida33

La especialidad de Takrit i em el análisis esrocásrico, es decir, las rnatem áticas que intentan asociar predicciones con sucesos aleatorios. Supongamos que en Tucson llueve de cero a seis veces al rnes, y qrr. únicamente tres veces ala semana oyes el pronósticodel tiernpo, el cual ha acertado en diecinueve ocasiones en los úlümos veinte días. Una de tus tres cazadoras es de garnuna. ¿Cuál es la probabilidad de que se empape mañana? Imagina la misrna pregunta .or mil .ruriubl.r; ése es el mundo estocástico.

Hace una generación, un grupo de genios de las matemáticas encabezados por Myron Slhole, y Fischer Black se concentraron .r, lu prábrbitidad en las fin anhffi, ámbito en el que calculuior el riesgo y le pusieron precio' Esto dio como resultado toda una serie de nue\¡os productos financieros, desde opciones hasta estrategias de cobeftura. Fue una r..rol r.ión matem ática en süall street. Los matemáticos rempl azaronlas cor azonadas por la cien cia.Takriti dice gu€, cuando llegó a IBM, muchos de esos misrnos instrumentos matemáticos se adaptaban a oúas industrias. ' una de ellas era fa elergética. A Takriti no Ie gusra contarlo, pero en I99g abaidonó lBM-paruirse a Houstsn 'a pa'o Enron, eu€ en ese entonces no sólo 'tab^jy concebía el fraude corporativo que la lleva úa ala ruina. Tarnbién condu cía,r' laboratorio rnatem áticode proyección rnundial. El praneta enrero, desd. lu p.rqp..tiuu de'Enron (y corno pronto quedaría contundenternente denoetrado)n'estaba surnid; en Ia incertidumbre. Había billo¡es'de dólares en riesgo. En un clima que se compamba a un mercado d.rorLudo, por ejempro, ros par_ ques ternáticos apostaban ar sol, i io, agricultores a ra , Iluvia' El equipo maternático de Enron podía calcular

los riesgos del clima, y desamollar índices y opciones financieras pam los frentes fríos y los días calurosos. Todo el mundo podría protegerse del clima, y Enron convenfuía su investigación en un negocio. Contando con matemáticos suficientes, parecía que alalarya cada elemento arriesgado del mundo podíp cuantificarse, ffiodelarse y convertirse en instrumenté financiero. Los bonos de Takriti subieron en Enron. A finales de 2000, IBM le ofreció el principal puesro en análisis estocástico. Takriti dio el salto, Resulta que se fue de Houston apenas un año antes del derrumbe de Enron. Su nuevo enfoque en IBM sería tan difícil de cuantificar y predecir como las inundaciones repentinas en el desierto de Mojave o la inminente ruina .orporativa en Houston. Su tarea sería crear modelos de trabaiaüres humanos.

Le digo a Takriti que no me parece muy divertido que a uno lo modelen. Me imagino a un jefe omnisciente que prevé cada uno de mis movimientos y que me envía un mensaje electrónico con un simple << ¡No !>> antes siquiera de que yo me arme de valor para pedirle un aumento. Pero Takriti se fija en lo positivo. <<Considera que tu jefe a lo mejor reconoce por fin tus posibilidades dice-, las que talvezni tú mismo conozcas.>> -me <<te da las condiciones para que Y, consecuenternente, prosperes>>.

tu desempeño es excelente , alalaryalas compañías podrían usar tu modelo matemático como una especie de ADN laboral. Y pod úan usarlo, eil cierto sentido, panclonarte. Supongamos, dice Aleksandra Mojsilovic, una de las modeladoras de Takriti, que una compañía tiene un trab ajador muy valioso llamadoJuan Pérez. Podría contratar aotros dos o tres iguales a é1, o incluso a Si

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una docen a. lJna vez que la compañía elabora amplios perfiles matemáticos de sus empleados, no le result aría muy difícil filtrarlos para identificar las experiencias o los LaUitos que explic anlaexcelencia de Juan Pérez. <<Si dispusieras áel expediente laboral íntegro de Juan Pétez,podrías calcular los pasos necesarios paru ser como élrr, rRrd. Moisilovic. Por supuesto, en gran medidaesto reque úríaprogramas de cap acitación, no manipulación g.net ic¿.y el verdaderoJuan P&ez podría tener agudeza,intuitiva u olfat o paruel diseño, por ejemplo, que sencillamente sería imposible duplicar. <<No estoy diciendo que puedas feproducir a un científico, pintor o músico ;expt icaMojsilovic-. Pero huy muchos roles laborales que €fr ,realidad son como mercancías estánd aÍ;> Y si ocurriera que la gente no estuviera diseñada de manera eficient e pamlos tabaios que desempeña, se le reconfigtuúa primero matem átícamente y luego en el mundo f,fuirco,

Takriti se sienta a definft auno de sus cdegas con símbolos, recurre a la orientación de eco,nbtnistas e ingenieros industriales, Qüe han modelado sistémas complejos durante décadas. En términos economícos, Takriti nos consideracomponentes de un mercado de:$abajo. Nuestro valor aumentay disminuye con la,$etrranda, En este sentido, encEamos en las ecuacio',:,.,,Cuundo Samer

nes financieras desarrolladas en \X/all Street. Y cuando alguim nos contrata, ¿qué hacemos? Trab aiamos con co-

lqtt

panproducir

cosas y crear valor. Así, reducidos a

números, compartimos al menos algunas propiedades matetnáticas con'los coml#bnentes que todos los días se descürganen la inmensa fábrica de microprocesadores de IBM que se localíza en el poblado de Fishkill, Nueva Yorl< Vistos de cierta rnanera, somos acciones. Si cam7S

biamos la perspectiva, nos volvemos componentes de máquinas. claro que esto no es del todo justo. Somos más, mucho más que acciones y componentes, Takriti es ei primero en admitirlo. Precisarnente porque somos tan diferentes difíciles de predecir-, Takriti necesira un -tan equipo de cuarenta expertos con doctorado, desde aquellos que recopilan datos hasta lingüisras, a finde desciftat nuesffa condu cta y nuestros rasgos. Estos investigadores clasifican lo que encuentran gestos y las -los que una habilidades que nos pertenecen- en sírnbolor computadora puede procesar. <<Todo debe .oru.rtirse en números>>, dice Takriti. Uno de los retos de Takríti es ayudar a IBM a desarrollar una taxonomía de las habílidades de sus trescientos mil empleados. En su balance general, IBM consid era el valor de muchos otros activos, áesde superordenadores hasta sillas de escritorio giratorias Aeron. Cuando sus estrategas discuten si deben vender una división o invertir más dinero en ella, estudian minuciosamente las cifras. Ttazan escenarios rosas y grises. Hacen cuentas. Pero ¿cómo <<hacen cuentas>> sobre ti y sobre mí? En efecto, saben cuánto costamos, Todo lo que se cue nta en dinero encaia impecablemente en sus ecuaciones, Y ¿qué obtienen a cambio de ese dinero? ¿cómo puede medirse eso? ¿Cuál es nuestro potencial? ¿Habiexceso de personas como nosotros en los próximos años ? ¿Escasez? Los planificadores quieren rérp.r.sras, y afin de realízar sus cálculos tienen que convertirnos en algo gu€, como los instrumentos financieros, pueda medirse 1lo largo del tiempo. Pongarnos por caso a un trabajador común en una industría que march a asu ritmo habitual. A riesgo de parecer insensibles, asignemos a este 39

ffabaiador imaginario un rango basado en su valor actual. Digamos C. Si la indus tria crece y se necesi ta más mano de obra, el valor de nuestro trabajador aumenra, talveza C+ o incluso aB. Ocurre lo mismo si adquiere nuevas habilidades o produce más. Aumentan sus bonos. Pero si la indust ria cae en recesión y las compañías cieffan operaciones, nuesmo trabajador se ve d. itonto en un rnercado excedente. Sus bonos se desplomÁ, hasta una D, o incluso una F. Todos conocemos muy bien esta dinámica. A los obreros se les co ntrataen tiempos auge y se les despide en las crisis. A menudo, sin em-de baryo, este proceso tiene poco que ver con el valor de un tyabaiador. $ algunas compañírr, los nhimo, .*pl.udos contratados tot los prirneros en ser despediáor. Así prerhian la longevidad, no el valor. A veces son los emPlfd"s sirnpáticos los que sobreviven, o los que tienen influencias. Éttot son paúmerros que un hombre de Ias'cavernas podrí, .rrtinder. El plan de los Nume mti es totalmente distinto. ¿Cómo calcul atán nuestro valor? ¿Córno nos conve nftánen insmumentos financieros cuanrificables? - El prirner paso es dividirnos en pequeñas piezas. Es decir, las características que compartimos con otros, nueshos fragrnentos que pueden convertirse en columnas y núrneros asignaáos.-Los ordenadores, después de todo, aún son de apreciarnos como ras intei".upuces {*4Ús y cornplejas bestias que describió León Tolstoi. Podrías tener la sonrisa más hermosa sobre ra Tierra y una'excelente relación con tus compañeros. O tal vez seas vil, o huelas a cebolla. ñ; h^ylugar, al menos en las primeras versiones de la bur. dsdatá, d. los empleados de IBM, paruesos detall., p.rsonales, aunque al_ gunos sean cruciales. podrían rlvelar aquien eres en 40

realid ad.Pero esa base de datos nos toma principalmente como una recopilación de datos curriculares, desde los puestos que hemos tenido hasta si dominamos el lenguaje C++ de computación o hablamos chino. Esto es patéticamente superficial. Considera 1o que ocurr. .rrurdo te sientas con cinco colegas en una oficina a, digamos, negociar una nueva campaña de mercadotecniá. Ésra es la vida en el mql¡do analógico. Tu cerebro, con mucho el <<ordenador>i más sofisticado que se conozca en el universo, procesa una asombrosa variedad de datos. Percibe una naúz arrugada,una mirada de soslayo, un dejo de sarcasffio, un destello de desdén. Reúne olores y sonidos, y los asocia con recuerdos y lecciones del parado. Sum a tú,todas las palabras y miradas y gestor; t., cerebro recoge miles, o aun millones, de las ,.ául.s que surgen de esos cinco colegas. En su libro Strangers to Ourselaes [Extraños parcnosotros mismos], TimJhy wilson, de la universidad de virginia, señala que mientras nos llegan torrentes de datos de los cinco sentidos, el cerebro lidia con más de once millones de piezas separadas de información por segundo. Las comp.rrrdotas de hoy son incapaces de manejar tal complede IBM puede escudriñar iidud. El sistema marem ático apenas cinco o diez datos puntuales de cada uno de nosotros. yo he tenido perfos que cavanrnás hondo en Ia natutaleza hum ana, Sin embargo, una vez que se nos representa como fragmentos matemáticos ,lamáquina es ,ip^rde hacer algo sobrehumano, Puede mezclarnos y asociarnos en un ifr^rrión de segundo con un millón, o cien millones, de otras personas. Esta escala augura nuevos y eficaces modelos. Imagina qué pod ránhacer los planificadores de IBM una vezque iodtr sus uabaiadores sean clasiticados de 4T

acuerdo con sus habilidades. Les empez arán a adjudicar números aúnmás detallados, justo como lo hacen con

fiotras inversiones. Intent arán calcular el rendimiento habiliy cada de nanciero de cadacaregoría de puestos dad, no imporra que se trate de prograrnadores de Java con crecieno de gerentls. Comp aruránla productividad t. d.Ia[e, trabaiador por trabajador, región por región. lugar. Esto les ayu daúa decidir qué labores enviar a otro

pod úrimedir la productividad con base en docenas de criterios. ¿Cuán productivos son los trabajadores de tu cat egoúa al lleg at a los cuarenta y cinco, cincuenta y sesenta años de edad? Unavez que tenga esos números, la comp añíapodrí a calcular el valor presente de sus ffa bajadores. ,. Y su valor futuro' Habr á queacostumbrarse a eso. Hasta la fecha, hemos nranejado nuestras relaciones humanas en una economía anticu ada, carente en alto grado de números y parámetros. En gran medida, ya sea que busquemos un favor o incluso una pareia, hemos recurrido al trueque: aquí está lo que te daré, he aquí lo que quiero a cambio. Náda que medir, poco que contar. Durante siglos, el comercio funcionó de esa manera. ¿I'{o me datás esas dos cabras por esta mesa? ¿Y si añado un martillo? Es un proceso ineficiente. Cada trueque exige más regateo' Los valores fluct ítan.I'{o es de sorprender entonces que el trueque haya desaparecido tan pronto como las sociedades dieron con un símbolo numérico de valor: el dinero. Ést. fue un triunfo de los primeros Numerati. Proporcionó un instrumento matem átíco para contar, calcul at y cornp arat toda una gama de cosas diferentes. Y esto llevó finalmente alaexpansión comercial, los mercados globales, los números que brillan en las pantallas de cristal líquido de la Bolsa de Valores de Tokio. Ahora, 42

Takriti y su equipo nos convierten en símbolos paraque podamos ocu pat nuestro lugar en los nuevos mercaáo, humanos. Así como los corredores de bolsa administran carteras de bonos basura o acciones bursátiles emergentes, los ]\urne rati nos meten en carteras de personas" Esto sucede en todas las industrias. Alamo Rent A Car,por ejemplo, le compr a a Tacoda una cartera de aficionudou a las películas de amor y luego com parusu rendimiento con offas carteras. Si Takriti y su equipo logran reducir la fue tza de trabajo de IBM a una carrer a r:azonable de habilidades que un ordenador pueda enten6ls¡-, -algo esa comp añía podría utili zar pronto a sus empleados ala manera en que administra sus inversiones financieras. Esto es justo lo que Takriti tiene en mente. Durante años, ése ha sido el caso en el béisbol. En mi librería tengo una enciclopedia enorme que contiene estadísticas de cad a iugador de las Grand.i tigas desde la década de 1880. Ahora, sin embargo, los l.{umerari del béisbol cortan los datos en reb unuáus y cubitos casi tan rápido como los quants (es decir, analisias cuantitativos) de Wall Street. Idean un nuevo paúmetro: nuevas rnaneras de modelar matem áticamente a los jugadores" Una estadística novedosa se llama WARP (Wis AboueRe_ placement Player), <<victorias por encima de un jugador de rempl azo>>. En un sitio de quants titulado ÉaJeball Prospective (Prospectiva del béisbol), veo un perfil de Carlos Beltrán, el estupendo bateador ambidiesrro que cubre el fuea central de los Mets de Nueva York. A finales de 2004, Beltrán firmó un conmato de siete años por ciento veinte millones de dólares, un promedio de dieciocho rnillones al año. Tras una sobresalienre temporada en 2006, su \íARP se manruvo en 10.6. Esro significa que 43

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si los Mets lo cambi atan por un jugador estándar que ganaralarisible suma de medio millón de dólares aI afio, el equipo ganatía casi once partidos menos en una temporada de ciento sesenta y dos. Cada victo ria adicional, según estos números, costaría a los Mets I,62 millones de dólares, un precio permisible pamun equipo adinerado de Nueva York. Pero, ¿el \íARP de Beltrán será tan alto en 2010, cuando él sea un veterano de treinta y ües años? Lamentablemente, Baseball Prospective advierte que no. Predice que el \X/ARP de Beltrán paru finales de la década descender á a 3,6 y que él valdrá sólo 5,8 millones de dólares, mucho menos de lo que ganará, ¿Es correcto este cálculo? Es lo que todos nos preguntamos. ¿El S7ARP toma en cuenta los imponderables de Beltrán, todas sus cualidades incalculábles: los útiles consejos de bateo que le da a un novato, o la forma en que disffae alpítcher del equipo con sus movimientos fuera de la primera base? En otras palabras, ¿los números reflejan la realidad en toda su complejidad? A menudo se quedan cortos, aun en el reino áel béisbol, con todo y su exube mnciaestadística. Si se eligen los números equivocados, podrían mentir; esto no es ningún secreto. Pero intenta explicárselo a tu jefe cuando i,m números se desplomen. Le confieso a Takriti que la perspecriva de que me califiquen corno a carlos Beltrá'm. inq,r ietaun poco. He descubierto que es agradable vivir y tr"b aiarf,r.ra de la base de datos, en la brumosa econo míadel trueque. cierto' eso es un verdadero dolor de cab eza pamloi planificadores"'Pero el vasto universo puede ser un rincón indulgente. sonrisas, amistades y comentarios ingeniosos, todo cuentaahí talvezuna pizcade segurídad-l aborul; o incluso un aumento. Quienes laboran en un lugar á. rru44

bajo cuantificado están solos, Y lo más probable es que suban o baien con sus números. M.ty pocos tenemos contratos de siete años como Carlos Beltrán. Y paru esas masas cuantificadas, la seguridad del rebaño se desvanece. Después de todo, cada empleado perczoso o incompetente que sobrevive en el centro de trab aio ffas una evaluación matem ática repres entfÉ,auna ineficien cia del mercado. Una vez tomadas sus medidas, teóricamente esos trabajadores baja rán de valor o se les desca rtará, justo como ocurre con las acciones de bajo rendimiento. ¿Crees poder sorte at lavida en un a caftera de trabajadores? Podría ser lo meior que te haya sucedido jamás. Algunas acciones se elevan hasta las nubes, y ciertos empleados también. Pero que nos incluyan en una cartera es sólo el principio. Takriti y su equipo ya ttabaian en la etapa siguiente, en la cual nos estudiariln e interpretarán con mucho mayor detalle'

Una mañana de noviembre de 2006, el presidente de IBM, Sam Palmisano, subió a un podio en la Ciudad Prohibida,en el coruzón de Beijing, Pues debía hacer un anuncio. Iba de traje y llevaba puestas sus típicas gafas de carey. Sin embargo, mientras se dirigíaal podio, algo en él parecíairrcal, como de dibujo animado' Y es que no era el Palmisano de verdad, sino una figura electrónica que lo represent aba. La Ciudad Prohibida que visitabatambién era una simulación digital. Los técnicos de IBM la habían construido y montado en una sede virtual llamada Segunda Vida. Los periodistas que querían oír el anuncio de Palmisano se quejaron de dicha sede durante semanas, ya que tenían que inscribirse en Segunda Vida y asistir como figuras electrónicas. 45

Al planrar la bandera azul de IBM en un mundo simuhdt, palmisano sentó el futuro de la compañía. En todo el mundo, muchos ingenieros ya recurren a simulaciones por ordenador pam diseñar turbinas eléctricas y mejotri el uánsito en las grandes ciudades. IBM prevé q. rtgtttr díase simulaún por entero procesos de nejo.ior. Imagina a gerentes que toman las palancas de irurdo prtu-probai nuevos métodos industriales y afínar operaciones como si estuvieran jugando su propia u.rrid* del videojuego The Sims. Si Takriti y su equipo cumplen su siguiente misión, las figuras elecffónicas en l" p,rrit al\ar*rán los modelos matemáticos de trab aiadores'de IBM. ,,,Esteproceso apenas está affancando, pero

Takritiya

afuratos viejos tiempos, cuando 1o que se modelaba eran máquinas. Son más simples; no engañan; no pelean, ni protestan; no se hacen alcohólicas ni se deprifrre1¡. Tampoco se les ocurren ideas geniales o revolucionarias. Takriti se detiene un momento en la exasperante uleatoriedad de los seres humarlos. Lo interrumpo paru preguntarle por el proceso ma-

temático que todo esto implica. Señalo elpizarrón blaneo.atiborrado de fórmulas y anotaciones, algunas de las

cuales serpentean de arciba abaio para dejar espacio a otfas, <<¿En qué están trabaiando aquí?>> (Algunas de esas anotaeiones son nuevas para mí.) T¿lcriti se encoge de hombros. Como muchos otros Irüumerati, le resta importancía aIa complejidad de f&mulas'qu€ garubateacon la matho en la cintura. Rechaza la'idea de que él y sus colegas :extraen sus algoritmos y

ecuaciones de una caia mágica, si bien parte de esto es modestia. Takriti también está convencido de que aun el cálculo estocástico sería claro paru los ajenos al tema 4,6

si nos sentáramos y prestáramos atención. Empi eza a explicarme una de-las fórmulas, pero se detien e paru decir que los difíciles de entender somos los seres humanos. <<Las matem áticas son la patte fácil.>> Los investigadores de IBM ll.urn décadas mansformando en matem áticas porciones cada vez mayores de las actividades de la comp añía. La ciencia que úrrn, conocida como investigación de operacion.r, *.ió durante

la Segunda Guemu ÑI,-,ndial. esa época, unos submarinos alemanes, los U-boa ts, atacaban convoyes y hundían numerosos barcos. ¿Cómo deb ían d.rpi.grrr. los convoyes

les preguntó a los

matemáticos- purumi-

nimizar el-se daño? ¿Era mejor que viayarun en grupos grandes, escoltados por muchos destructoresi¿o g*po, pequeños, más difíciles de loc alizar pa¡¿ los U-toats?

Los magos del Grupo de Investigación de operaciones de Guerra Antisubmarina de pstados Unidos (AS$7ORG, por sus siglas en inglés) hicieron represen_ taciones matemáticas de los convoyes. Eran *od.los en cuya elaboración se tomó en cuent a vnaserie de restricciones, de condiciones impuestas por la realid ad,. Los -alláde barcos no podían desplazarce más cierra velocieje-mplo, y debían transporrar alirnenros y com-drd,p9r bustible suficientes para llegar u r.r destino. Ten íanque evitar los icebergs. Los maternáticos también con t^b^n con estadísdcas de los U-boam: el tamaño de la flota, el alcance de los submarinos, lo mortífero de sus torpedos. Con base en esta información, fueron capaces de modelat la gueffanaval. Cadanavío se asoció con otros auavés de números, mediante la probabilidad de que le ocurriera algo bueno, malo o que no ocugier u nid^. Estas flotas del Atlántico Norte existían en ese modelo como una red de relaciones estadísticas. A medida que los in47

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vestigtdo-t s jugaban con la flota en el rnodelo, las probabilidades camb iaban El equipo de AS\)7ORG concluyó entonces que los convoyes numerosos con grandes escoltas eran signifi cativamente más seguros. Determinó a qué profundidad deb íanapuntar sus Larerías par a causar el mayor daño a los submarinos enemigos. i,rundo la Armada de Estados Unidos puso en práctica las formulas, disminuyó la destrucciór, á.los bar.or, que ya pod ían llegar a Gtan Bret aña,Al final de Iu g". tra,los rnaternáticos usaban rnétodos similares paruaurnen tar la eficacia de defensas antiaéreas y d.pOsitos de cornbustible. Takriti está hablándomá de uno de los gd;;., de este carnpo, Dul tzig; cuando de pronro se pone $eorg: de pie , baia de lo"alto de .rl un libro de texro "raquel enorfne y se pone a hojearlo. <<Dan tzighizolas ma temá_ ticas del matrimonio>>, r'e dice. ,.Tal vezsea algo que puedas usar en tu capítulo sobre el noviazgo.>> Me entero que Dantzig tomó como variables u *J.has parejas sexuales e intentó demostrar que la monogarn ia menos desde Ia ecuánirne perspectiva de ,rñ invest -al igador de operaciones- rend?a rnejores resultados que la poligarnia. Takriti no encue nftaios detalles en el iibro, me dice que alvezyo pue dahailarros .n lrrrernet, ro que es fácil de hacer, cá"ridero jusro señalar que el estudio de Da ntzig,si bien fa¡cin un á paruros Nume rati,en gran medida dejó intact alainstitu.io' del rnatrirnonio. Más allá de la relación .ony, gar, todos los días es palpable en nosotros la influencia d. Dantzig. En L947, este maternático estudió en Berkerey- dio con el -eu€ llarnado algoritrno ri*pt.x. {.In argorirrrro no es más que una receta' una serie orden ada d; cornandos. Áq"en, era una receta paraguiar ra torna inteligente de decisio_ lles' Si los agricultores querían saber qué tipo de semilla

debían sembrar en un suelo en particul ar, o si los acereros se preguntaban si debían transportar el carbón en camiones o barcos, los investigadores de operaciones tenían las respuestas. Sólo necesitaban los números, las restricciones y lameta. Usando el algoritmo de Da ntzig, podían hallar el punto en que ql objetivo, sin impor tar que implicata dólares o toneladas, llegaba a su cenit, su punto óptimo. Luego, trabajarib en retroceso, calculaban cómo dar con ese resultado. Conocido como optimización, este proceso guíala logística,la planeación y el diseño de redes en gran parte del mundo moderno. Si quieres volar de Lor Angeles a Nueva York, el pro gtama de optimización de Travelocity revisa alavelocidad del rayo diez mil posibles rutas y encuenma la más idónea palu ti y la que le rendhá más dinero alafirma y a sus socios (las ganancias son una de las restricciones del programa). Los planificadores rnilitares optimizan las rutas de helicópteros sobre centros de insurgentes en Irak. Y cuando haces una llamada en tu teléfono móvil, un programa de optimización elige la mejor ruta de torres parn transmitir la señal. Mientras Dantzig daba los últimos toques a su algoritmo, los investigadores de IBM yr se prep amban para aplica r la investigación de operaciones a sus actividades. Para ello tenían ala rnadre de todas las pruebas: la enorme cadena de suministro de IBM , Para fabúcar sus renombradas máquinas de oficina (entre las que aún no est aban los ordenadores comerciales), IBM compraba partes y materias primas a proveedores del mundo entero. Naturalmente, éstas representaban un gasto mayor. Si la comp añía podía usar sus nuevas matemáticas paru organizarlo todo, los ahorros se reflejarían,Cirectamente.

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la prensa esp ecializada. Claro, se ajusta en un 9g,7 por ciento al puesto, pero cuesta mil dólares por hora. Es como si ella hubiera buscado una escapada de fin de semana aPaús y hubiera terminado en una suite de penthouse en el Ritz. Hmmm. La gerente le pide al sistema un arquitecto menos caro. Aparecen nuevas opciones. Una es un nuevo consultor de veintinueve años que vive en la India y cuesta sólo ochenay cinco dólares por hora. Desde luego, esto resolvería el problema del presupuesto pero, desgracíadamente, él se ajusta apenas en un 69 po; ciento al perfil del puesto. Aun así ella pod úa mane¡arlo, según el ordenador, si lo cap acitatan durante dos semanrr.JEl uabajo se puede posponer? Así es un mundo regido por los Nume rati,A los ojos de IBM, ro hry orra ofciót. Lu fuenade mabajo es demasiado grandg, y el mundo, demasiado vasro y complicado pataque los gerentes consigan empleado, alamanera de antaño: hablando con gente que conoce gente a que conoce a gente. Corre t la voz es una altern ativa brurnof y lenta pamla economía global. Las relaciones personales son rnuy limitadas. Los gerentes necesitan el brío de la autom atización pamdescubrir a un consultor en Nueva Delhi, justo corno en la generación anterior localizaban .rt .*barque de condensadores en Topeka. Para que esto funciorr., el consultor ig.ral ñ los -al por una serie t:"q*sadores- debe estar representado oe nufrleros. Pam arrnar estos perfiles, Takriti requiere montañas deinformación sobre. ada.*pt ado. Ha echado mano de su escuadrón con doctorado, d.rd. recopiladores de datos y estadísticos hasta antropólogos, , fir de procesar dicha información. El acceso u-lo, expedienres del perso52

nal, que incluyen evaluaciones anuales, está prohibido en IBM, pero sí se permite el uso de prácticamente todos los demás datos. Cerniendo currículos y documentos de

proyectos, el equipo puede conjuntar un perfil de las habilidades y Laexperiencia de cad t *aiador. Los re^ gistros en línea muestran cómo usan eliiempo los empleados y con quién se reúnen. Rasmeando el uso de teléfonos móviles y ordenadores de bolsillo, los investigadores de Takriti pueden identificar sus movimientos. Esos registros de llamadas y mensajes elecrónicos definen las redes sociales de cada consultor, ¿A quién envían copia de sus mensajes elecmónicos? ¿Mandan copias ocultas a alguien? Sus mensajes secretos podrían indicar el surgimiento de redes informales dentro de la compañía.Podrían revelar que un gerente de nivel medio dirige calladamente un importante grupo de colegas, Y que su jefe está fuera del círculo. Tal vez ellos dos deberían intercambiar puestos. La interpretación de nuesmas redes sociales es un campo de investigación que va creciendo, €r la IBM y hasta entre los buscadores de terroristas en la Agencia de Seguridad Nacional en Fort Meade, Maryland' En la Universidad Carnegie Mellon, en Pittsburgh, se encuentra un importante laboratorio donde la profesora Kathleen Carley erige todo un imperio de redes sociales en el departamento de ciencias de la computación. Cuando me reúno con ella, en unas oficinas situadas en un sótano tiene a treinta graduados que analizan redes de enfermedades contagiosas, como la gripe asiática. Comparan la din ámícade diferentes redes en Medio Oriente' iQué puede revelar este análisis de redes sociales sobre los empleados de IBM u otras corporaciones? Mucho. Comencemos por el correo elecffónico. Los gta'

todos duados de carley pueden vaciar en un ordenador afríaducomp una en los mensajes electiónicos enviados que se rante cierto periodo. Practican con los mensajes previos al intercambiaror durante los frenéticos meses fueron cuales desplome de Enron. Esos mensajes, los como prueb a enlos iuicios a Enron, han ser-

fr.r.rrodos

de redes vido como,oUioo áe análisis paninvestigadores de Carley registra sociales de t"¿o el mundo, El sistema y a quién' Sin qué hora quiénes env íanlos mensajes, a un program a creado por su ffit;r, k.r su conrenido, IJno e'*ip o ttaza varios diagramas de la organizaciín. cuando quién. de ellp, *la quién se comunica con de que es como dalaimpresión me Carley me lo muestra, or ganízación La un plato de espagueti con albóndigas. .,*si se pued. ilrm ar así- contiene varios cúmulos de pasta, cada uno enma rañado y con sus respectivas aIilf,"¿igas. De un cúmulo a otro se tienden espaguetis persona densueltoJ. Crd a ahíndiga representa a una tro de la organ izaci6o, y los cúmulos, a grupos de personas que se cornunican intensamente entre sí. Estoes muy lógico .Lagente de fin anzas,Iagente de mantenimiento, el equipo legal, todos se comunican J*rrruo,de sus grupos y ocasionalmente envían algún mensaie electrónico a otro departamento. Pero esto no es tan sencillo. <<¿Ves este grupo aquí?), ffie preguntaCar ten señalando un montón de albóndigas en una masa ,*rr¡n lta. Me dice que es una red informal. Cobró forma mientras Enron se ven ía abaio, Este grupo envi aba alrededor,,de un millar de mensajes diarios y se convirtió en un cenrro de intercambio de información interna. Si la comp aftíahubiera estudmdo esa red, los eiecutivos habrían podido interpretarla como una sublevación en ciernes. Eso,era en cierto sentido, pues una creciente red de

empleados interc ambiaban informaciones y rumores cadavezmás pesimistas sobre la crisis que se avecinaba, y se ayudaban mutuamente a prepararse pam la vida después de Enron. Muchas otras corporaciones, IBM inclui du, pueden extraer todo tipo de información de las redes de sus ernpleados. Pueden díagramar el círculo de relaciones de cada perso na, También pueden dete ctar elementos aislados, personas que casi no se comunican con los demás. Estos empleados, dice Carley, son dignos de atención: podrían estar deprimidos o a punto de marcharse, o comunicándose con la competencia. Aun sin leer todos los mensajes, la comp añíapuede identificar autom áticamente las palabras más comunes que circulan en cada grupo, lo cual le permítiría diagarnat no sólo las relaciones de cada trabajador, sino la natur aleza de esos lazos. También puede ver cómo cambian las comunicaciones con el tiempo. Dos empleados podrían hablar de programación de software de martes a viernes, pero dedicar el lunes una buena parte de su tiemp o aenviar mensajes sobre los partidos de fútbol del fin de semana. <<El gran paso siguiente Carley, con un dejo de ame-dice naza- es tomar herramientas como ésta y vincularlas con programas de calendarización y productividad.>> Interpreto esto como que ya se ha avanzadomucho en nuesfta optimízaciín,la de los empleados de oficina. ¿Pare ce alarmante? Tal veztodo depende de tu lugar en la caden a alimentaria. ¿Te acuerdas del consultor que costaba mil dólares por hora, el que estuvo a punto de terminar nabalando en Filipinas? Al final no lo enviaron; en cambio, en el esquema de IBM, permaneció <<en el banquillo>>. Takriti sonríe. <<Así es como lo decimos. Creo que es un término deportivo.>> La pregunta, por 55

supuesto' es cuánto tiempo quiere IBM tener a ese costoso tatrento en el banquillo. Si no hay trab aio que justifique sus inmensos dones, iffo deberíanponerlá uhacer otra cosa, al menos para mantenerlo ocupado? No necesariamente, responde Takriti. La satisfacción laboral es una de las restricciones de su sistema. Si los tyabaiadores se enoian o se aburren como ostras, es indudable que su productividad se derru mbaú. Úr, gerente autom ático tiene esto <<en mente>>, por así deciilo.

Como cabúaespera r, ttatamuy bien a las superespellas. Dado que éstas producen rnucho dinero a iu .o* pañía

durante breves arranques de actividad, pasan mucho tiempo en la banca. No obstante, en este rubro hay mucha rnenor consideración hacia los tabajadores descontenlol' a quienes se les toma como <<mercancías>>. Sus habilidades son <<intercambiables>>. Esro significa que son prácticamente indistinguibles de otros, ya sea que estén en la India o en uruguay. contribuyen poco u l^ utilidades. A Takriti le apena decirlol poiqrr. los seres humanos no somos máquinas. Tienen más o menos habilidades y potencial dscrecirniento. Él lo valora. pero,

viéndolo matem áticamente, dice, la cornp añíadebe mantener a sus ernpleados cornunes y corrientes ttabajando lo más cerca posible del cien por ciento del tiemp o,puru ellos no existe la graciade la b anca. ¿Adónde conduce todo esto? Una tarde le hago esra pregunta a Pierre Haren, doctor del Instituto T..nológico de Massachusetts (Mru, por sus siglas en inglés) y rniembro prorninente de los N,rme ruti.Ei fundadol y director general de ILOG, una comp añíafrance* q; usa l1 inves-tigación de operaciones paru afinarsistemas indusffiales, diagrarnaldo, p;;L¡.*plo, las ruras de reparto más eficientes de la cerve za Cáors. ILOG roma en 56

cuenta todo tipo de restricciottes, Por ejemplo, hace unos

años el gobierno de Singapur quería evitar conflictos

diplomáticos en su nuevo aeropuerto, Los funcionarios le pidieron a ILOG sincronizai el flujo de pasajeros, cerciorándose de que los procüdentes de la China continental no se ctuzaran con los de Taiwán. Haren habla con marcado acento francés. Mientras conversamos en el lobby de un hotel de lr{ueva York, él tiene que gritar paru hacerse oír, pues huy una fuente que hace mucho ruido. Haren dice que los esfuerzos rcaLizados en empresas como IBM no sólo extrcerán las habilidades y los conocimientos de cad a ttabajador. Esos mismos sistemas dividirán también sus días y semanas en pequeños periodos: horas, medias horas, incluso minutos. AI mismo tiempo, el trab ayo por hacer, y3 sea crear un programa de computación o diseñar un avión de pasajeros, también se desmenu zatá en pequeños pasos. En este sentido, Haren podría estar describiendo la ingeniería industrial que hace un siglo hizo posibles las líneas de montaje. Grandes labores se separan en miles de tareas y se dividen entre muchos empleados. Pero el rabajo del que habla no se hace a mano, ni con prensas hidráulicas, ni con robots. Tiene lugar en el cerebro. Es un trabajo definido por conocimientos e ideas. Haren anticipa que esos conocimientos se aprovechatánminuto a minuto en el mundo entero, Este ffabaio compartido ya ha empezado a ocurrir, conforme las compañías dividen proyectos y desplazan grandes porciones de éstos al exterior. Pero una vez que se represente a los empleados como modelos matemáticos, será mucho más fácil descomponer sus días en minutos facturables y enviar su agudeza a cumplir labores alrededor del orbe. 57

V E I

Y ,:

considera al consultor superestrella de IBM, a quien deciden resc atat de la banca, yasea que esté en un telesquí en St. Morit zoimpartiendo un seminario en Armonk. S. *.rc la mano al bolsillo y ve un mensaje en el que se

le piden diez minuros de su precioso tiempo. Quizá lo busquen porque conoce, el algoritmo indicado, o a un (Después cliente. ptdrfa contesrar que está ocupado. de todo, es una superestrella.) Pero si acepta ceder los díezminutos, ocupatásu lugat,enlo que Haren llama una línea de montaje virtual. ..Éste es el equivalente de la revoluciórr industrial panlos empleados de oficina>, agt:egaHaren.

A algunos de nosotros nos gusta pensar que nuestro *útaiolt demasiado crearivo para ser medido y modelado, Así solía yo creerlo. Durante años escribí anículos, y |único paúmetrg que importabaera si Ie agtadaban dn..toi editor íal. Las cosas cambiaron cuando los ^i aftículos empezaron a circular en la Red. Esto permitié a los jefes saber cuántas personas Leían cada artículo. Algunos de ellos, hoy en día, clasifican a los autores r.gún las visitas a su página o el númefo de veces en qqt los lectores mandan cierto artículo por correo electiónico. ¿Es justo? Desde mi punto de vista, no. Recuerdo que una vez un compañero incluyó en su blog un vídeo publicitario en el que aparccía Paris Hilton. No llevaba puesta mucha ropa, y con una enorme esponiaLauaba un automóvil de forma bastante provocativa' Este blog aúaio decenas de miles de visitas ese día, más de las q* otros recibimos en un mes. ¿Él nos superó? Todo depende de lo que los jefes decidan tomar en cuenta. A medida que W Numenati extienden su dominio en el trabajo, seguramente halcrá más preguntas como

tarde en la oficínade Takriri. Veo que le preocupa el sentido de mis preguntas. La línea de montaje virtual parece am enazadora. Esta vigilancía se com pam aLa del Gran Hermano. Pata quienes no somos Carlos Beltrán o un consultor cuyo trabajo vale mil dólares por hora, la vida como un modelo matern ático parece un ingrato sometímiento al reino de los datos" Pero he aquí el conmaargumento de Takriti. Cuando los instrumentos que él crea vuelvan más productivos a los trabajadores, el mercado los premi atá. (Sí, existe un beneficio económico, aun pannosotros los sometidos.) Más todavía, los empleados haúnmayor uso de sus números paru abrirse puertas . Ya utilizamos programas matemáticos a fín de tra zar nuestros viajes y buscar parcja. ¿Por qué no usarlos entonces paru planear nues fta profesión y negociar un sueldo más alto? Supongamos que las hemamientas analíticas indican que el valor de una consultora parula compañíasuperó los dos millones de dólares en un año. ¿Ella no deb eúatener acceso a esa clfra, y estar en libertad de usarla como arma de negociación? En un cenmo de trabajo delimitado por parámetros, aun quienes gustamos de pensar que estamos más allá de la medición enfrentaremos crecientes presiones paru argumentar con base en nuestros propios números. Se hace

ésta.