Yo no puedo con todo

YO NO PUEDO CON TODO ¿QUÉ DELEGO, EN QUIÉN Y CÓMO?

YO NO PUEDO CON TODO, ¿QUÉ DELEGO, EN QUIÉN Y CÓMO?

YO NO PUEDO CON TODO ¿QUÉ DELEGO, EN QUIÉN Y CÓMO?

Escrito por: Mariano Siminiani.

Fuente: http://www.tdd-online.es/

Yo no puedo con todo. ¿Qué delego, en quién y cómo?

Es como si nos empeñáramos en dirigir un pequeño equipo haciéndolo todo nosotros personalmente, sin dejar hacer a ninguna persona del equipo. Las personas se dedicarían en principio a mirarnos, y pronto se desentenderían. Si seguimos el consejo “si quieres que algo salga bien, hazlo tú”, quejándonos enseguida de nuestro terrible grado de ocupación, no sería mejor cambiar el consejo por “si quieres que algo salga bien, pon una vez los medios para que ellos lo hagan bien todas las veces”.

Delegando en equipos horizontales a través de nuestra intranet ¿Qué sentimos?

Todos tenemos poco tiempo y demasiados asuntos que resolver. ¿Qué siente cuando algún asunto que tendría que resolver periódicamente le sobrepasa? ¿Le sobrepasa porque usted no puede abarcarlo todo? ¿Porque no es capaz de manejarlo todo a la vez? Pero usted, que tiene un cargo directivo, ¿no puede contar con más personas para ello?

Si usted es directivo y tiene ahora un asunto complejo que debe solucionar, ¿desde cuántos puntos de vista se debería enfocar ese asunto para no provocar otros problemas con la solución? ¿Habrá otros puntos

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de vista útiles que den lugar a una solución mejor? ¿Domina todos esos puntos de vista?

En resumen, ¿tiene la sensación de que pierde mucho por no delegar? Si necesita respuesta o apoyo a propósito de estas preguntas, entonces usted necesita delegar. ¿Qué podemos delegar?

En principio diremos que debemos delegar todo lo que otras personas pueden hacer mejor que nosotros, ya sea por capacidad o por disponer de más tiempo. Y que, por el contrario, no debemos delegar detalles o acciones que nos acerquen a las personas de nuestra empresa. Que debemos delegar ilusionando a esas personas para que lo hagan mejor que nosotros. Y que debemos reservarnos medios fáciles de seguimiento de lo delegado.

Esto parece bueno y sencillo, en principio. Pero como suele ocurrir en la mayor parte de las cosas que parecen sencillas en principio, tenemos que ganarnos esa sencillez. La forma de hacer sencillas las cosas suele pasar por analizarlas, dividirlas, resolver los flecos, y sintetizarlas en procesos sencillos (entonces sí). Porque solo así podemos dar fundamento a nuestras “sencillas” actuaciones. Es decir, análisis y síntesis para saber bien lo que vamos a hacer, y para conseguir hacerlo sencillamente.

Deberemos determinar, y hacerlo con claridad, qué materias o funciones es conveniente delegar y “por qué” hay que delegarlas. La decisión de delegar debe corresponder a la persona que delega, aunque podemos ayudarnos de quienes conocen mejor ese “porqué”, y que conocen a las personas en quienes podemos confiar la delegación.

Las funciones verticales de nuestra empresa (aspectos financieros, ventas y marketing, producción, almacenamiento, distribución, servicios…) ya estarán delegadas a los respectivos departamentos. Estarán más o

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menos coordinadas por métodos tácitos o explícitos, por procesos, por aplicaciones.

Pero es probable que no ocurra lo mismo con muchas funciones horizontales. Con los factores de coordinación, comunicación, conocimiento, colaboración, gestión del talento… Les llamamos horizontales porque se refieren a toda la empresa; y por referirse a toda la empresa no suelen ser responsabilidad de ningún departamento concreto. Necesitaremos gestionar estos aspectos en la medida que afecten al caos de la empresa.

Podremos, por ejemplo, utilizar la delegación para tratar factores de caos en la empresa; para integrar la información; para mejorar cuestiones concretas de colaboración entre departamentos; para obtener nuevas ideas, nuevo conocimiento en que basar la innovación; para aumentar nuestra competitividad; para analizar aspectos que nos ayuden a tomar decisiones… ¿Cómo priorizar las funciones a delegar? Si clasificamos nuestros asuntos por su urgencia y su importancia, lo ideal (paradisíaco) es llegar a conseguir que las urgencias no acaparen nuestro tiempo. Para ello debemos concentrarnos en lo más importante y no urgente, y preparar o hacer preparar su resolución con tiempo, y así cuando llegue a ser urgente no tendremos que realizarlo de forma rápida y posiblemente atolondrada.

Y además debemos tener delegado lo importante y urgente que ya tengamos preparado de antemano; debemos tener delegada la preparación y la resolución de lo no importante y urgente; y debemos olvidarnos de lo no importante y no urgente.

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¿En quiénes delegar? ¿Qué queremos conseguir?

Tiempo para nosotros, continuidad y coherencia para el tratamiento de asuntos que consideramos importantes pero que no podemos abarcar. Pero si lo hacemos bien podemos conseguir también, al mismo tiempo, que las personas en las que delegamos se sientan más motivadas y comprometidas, porque comprobarán con hechos que confiamos en ellas, y que les damos más poder de acción y de decisión.

Por su horizontalidad, la gestión de esos factores suele recaer en la dirección de la empresa. Así se acumulan en su lista de tareas pendientes, importantes y abandonadas salvo impulsos; esos impulsos que suelen ser momentáneos y por ello, incoherentes y discontinuos (por ejemplo, una jornada en las afueras para impulsar la motivación). Para darles coherencia y continuidad podemos delegar factores horizontales críticos en nuevos equipos de trabajo horizontales.

Al llamar horizontales a estos equipos nos referimos a que normalmente estarán formados por personas de varios departamentos, y que reportarán a la dirección de la empresa. Con ello perseguimos varios efectos: que su labor sea corporativa, que en cada factor horizontal participen los departamentos que sean clave en ese factor, que sus resultados tengan en cuenta los puntos de vista y los criterios de los departamentos que participan, que existan nuevos caminos de comunicación y colaboración entre departamentos, y en suma que creen coordinación y conocimiento corporativos, y no la “propiedad” de un departamento concreto.

Determinada la materia a delegar, y lo que delegar de ella, podemos ya identificar los departamentos de donde elegir personas en quienes delegar, y decidir la persona en la que basar el comienzo de la delegación (gestor del equipo en el que se delega).

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El número de personas de cada equipo no debe ser excesivo. Un número impar de personas acelera las decisiones, así que, si el trabajo a realizar lo permite, tres personas puede ser un buen número: se verán impulsadas a actuar sin escudarse en la masa de una comisión más numerosa.

La dependencia de la dirección requerirá una cultura de seguimiento sencilla y automatizada a través de indicadores y de la intranet de la empresa. Hablaremos de ello más adelante. ¿Delegar toda la función, o reservarnos el control? ¿Delegar una función sin hacer nada? Pues no. Si no hacemos nada al delegar, lo más probable es que las personas en las que delegamos no “adivinen” lo que queremos. Y lo más probable es que eso nos proporcione más disgustos, más conflictos y más trabajo que si hubiéramos realizado nosotros la tarea.

Las acciones de delegar, y de recibir la delegación y responder a ello, se pueden facilitar si establecemos un método de delegación en nuestra empresa. Con ello podemos crear una cultura de delegación que simplifique las cosas a todas las personas que intervienen. Reflexionemos sobre algunos puntos que nos ayuden a establecer ese método y esa cultura en nuestra empresa.

Normalmente no deberemos delegar el “qué”, ni el “porqué”, ni el “para qué” a nuestro nivel, porque entonces es probable que perdamos el control de lo que ocurre. El “qué” y el “para qué” nos servirán para negociar y determinar conjuntamente, los objetivos a obtener por el equipo en el que se delega, los indicadores con los que se medirá la obtención de esos objetivos, y las metas a alcanzar, es decir los valores que marquen la frontera entre lo “mal” y lo “aceptable” (meta inferior) y entre lo “aceptable” y lo “excelente” (meta superior). Eso supondrá centrarse en lo principal.

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En cambio sí que deberemos, en la medida de lo posible, delegar el “cómo”, y esto es muy importante. Supondrá no centrarse en los detalles, dejar la iniciativa de la acción a las personas en las que delegamos. Y es razonable hacerlo así. Porque si delegamos es porque confiamos en ellas; y si confiamos, debemos respetar su forma de actuar, o su forma de descubrir cómo actuar. Es muy importante porque supone demostrar confianza y respeto en las personas en las que delegamos. Las únicas condiciones serán que consigan las metas, y que sepan aplicar sus resultados para ayudar al resto de la empresa.

En cuanto al “cuándo”, normalmente responderá a la ocurrencia de eventos que lanzarán las acciones, y quizá determinen la conveniencia del “dónde” realizarlas. Ambos serán normalmente delegables y su seguimiento irá en función de la consecución del “qué”.

Orientando la delegación Debemos ilusionar al gestor con nuestra visión de lo que queremos conseguir para la empresa en la materia que se delega, y con la misión que le encomendamos, y con los valores que queremos aplicar y desarrollar. Debemos comunicarle el porqué, y el para qué de la delegación. Debemos alinear sus objetivos en primera aproximación y retarle a presentar en breve plazo el qué como propuesta de objetivos, indicadores y metas, para negociarlos y acordarlos con él. Debemos comunicarle los departamentos en donde buscar personas de su equipo, y el número de personas que deben componerlo. Debemos facilitar sus contactos con las personas que necesite relacionarse para crear y desarrollar su equipo.

La delegación vista por las personas en quienes se delega Si enfocamos bien esta orientación, las personas seleccionadas para equipo pueden sentir que se deposita en ellos, a nivel de empresa, la confianza para que gestionen y obtengan resultados medibles en la materia que se delega en ellos. La empresa no pierde con esto:

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recordemos que se ha delegado una materia cuyo tratamiento era discontinuo e incoherente.

De esta forma la invitación a formar parte de un equipo pueda suponer para la persona invitada un reconocimiento a su tarea y un conjunto de beneficios (materiales o no): desarrollo profesional, más poder, más capacidad de decidir y de actuar, una oportunidad de llevar a la práctica sus ideas, liderazgo, relación con otras personas de la empresa, integración con los criterios de su departamento, contribución a la mejora de la comunicación entre departamentos (representatividad de los criterios de su departamento en el nuevo equipo, comprensión de los criterios de otros departamentos para hacerlos valer en el suyo)…

La visión que la dirección transmita al equipo debe contribuir a apoyar estas cuestiones, a hacer notar la importancia que la misión que se les encarga tiene para la empresa, y con ello motivar a los equipos. La cultura corporativa de delegación debe procurar que estos sentimientos se generalicen en los equipos.

Incorporando personas al equipo horizontal El gestor puede tramitar la incorporación a su equipo de personas de los departamentos seleccionados. Creemos preferible que la dedicación de las personas a los equipos sea siempre a tiempo parcial, adicional a su tarea.

El nivel de las personas que se incorporan a un equipo no tiene por qué ser alto. Podemos encontrar personas que tengan algunos conocimientos en la materia que queremos delegar cada vez, o interés por adquirirlos,

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o cualidades para desarrollar la materia en la empresa… Cuando delegamos en personas de esas características se les crea un entorno de confianza que suele ser muy motivador para ellas. Se les demuestra confianza y se les confía una responsabilidad. La delegación es uno de los mayores factores para infundir confianza y provocar compromiso en las personas más válidas de la empresa. Y eso redundará en beneficio de todos.

El compromiso de las personas en quien se delega: plan de negocio del equipo Deberemos dar libertad de acción para que el equipo se constituya hasta presentar un plan de negocio para su funcionamiento. Y entonces negociar y aprobar el plan de negocio, consensuando los objetivos a obtener, los indicadores con los que se medirán, las metas a alcanzar en esos indicadores, los plazos para alcanzarlas, y los medios que se precisan para ello. Para el seguimiento del plan de negocio, lo que resta es dar libertad de acción al equipo para que entre en funcionamiento y presente resultados. Contrastar esos resultados con las metas y actuar en consecuencia.

Herramientas para la delegación Los sitios de la intranet corporativa de la empresa soportan la delegación, la descentralización, la realización de las acciones delegadas, su seguimiento, y la corrección de errores o desviaciones, así que la intranet será una herramienta para enfocar, a través de sus sitios, la gestión del caos y la mejora de la competitividad de la empresa.

El equipo en el que se ha delegado se puede apoyar en estos sitios de la intranet, y dentro de ellos, en herramientas disponibles en la intranet. Por ejemplo: 1. Puede utilizar un cuadro de mando integral que determine su estrategia horizontal para tener una visión conjunta de las materias a

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delegar y de las relaciones causa-efecto entre ellas y con el resto de estrategia de la empresa.

2. Puede usar librerías de documentos: para almacenar los contenidos que vaya obteniendo o creando, para organizar las píldoras de formación en esos contenidos…

3. Puede preparar listas de contactos para disponer de información sobre posibles personas en quien delegar, o en las que se ha delegado…

4. Puede usar listas de riesgos y de beneficios de la delegación para ayudar a gestionarlos.

La empresa también puede apoyarse en la intranet para documentar y gestionar a su nivel la delegación: 1. Puede usar una librería de documentos en las materias a delegar o delegadas, para concretar y dejar constancia y acceso a la posición de la dirección de la empresa (visión, misión, valores, requerimientos previos…), para conservar los acuerdos y la descripción de los resultados obtenidos (plan de negocio, conocimiento a crear o creado, procesos…) y para gestionar la asignación de los recursos que necesitan a los equipos en que se ha delegado (descripción de las necesidades, valoración, factibilidad, importancia, urgencia, prioridades…).

2. Puede disponer una base de datos de indicadores (valores deseables, valores medidos, gráficas…).

3. Puede utilizar los contenidos creados por los equipos en que se ha delegado para analizarlos o integrarlos, obteniendo con ello planificación, seguimiento, y en suma resultados corporativos de la delegación.

Y todo ello lo puede realizar a través de una página que el equipo prepare para él. La “página 3x3” para el rol de “supervisor”, que permita tratar la delegación mediante objetivos, motivación, gestión del talento necesario, indicadores, señales de alerta, seguimiento, corrección de desviaciones…

Haciéndolo todo más fácil: el proceso de delegación

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El método de delegación, junto con las acciones de creación y de puesta en funcionamiento de un equipo, puede servir de base para crear un proceso corporativo de delegación, e irlo mejorarlo con nuestras sucesivas experiencias. Ese proceso nos puede aportar bastantes ventajas: unificar el modo de delegar de la empresa; evitarnos las tentaciones de seguir atajos no convenientes (los atajos convenientes deben incorporarse al proceso); y delegar con excelencia en cada ocasión.

Dentro de ese proceso podemos considerar las fases de determinación de materias a delegar, aprobación de cada plan de negocio, y seguimiento periódico de los resultados de cada equipo.

Podemos incluir en el proceso un conjunto de acciones, como: seleccionar la materia a delegar partiendo de nuestra lista de materias delegables; establecer requisitos previos para la delegación; definir las cualidades necesarias en las personas; seleccionar a esas personas utilizando nuestra lista de personas en quienes delegar; preparar la orientación a esas personas mediante el por qué (visión), y el para qué (misión, valores, metas); dotarles de los recursos previos necesarios; facilitarles las comunicaciones que precisen; crear el equipo; crear el sitio del equipo en la intranet; apoyar la realización del Plan de Negocio del equipo (cómo); dotar de los recursos adicionales que se convengan; crear la medición de indicadores; de canalizar el análisis y la notificación de resultados, y revisión del Plan de Negocio con arreglo a los resultados Dentro de esos resultados podemos considerar: el tiempo ganado por los directivos como consecuencia de la delegación; la calidad obtenida con la delegación; el conocimiento explicitado por el equipo y el grado de asimilación corporativa del mismo; el incremento de la corporatividad conseguido…

Hacia una cultura de delegación Si conseguimos que el sitio de cada equipo tenga, en lo posible, un formato y unos métodos de trabajo unificados para toda la empresa, estaremos en mejores condiciones de crear una cultura que favorezca la delegación, que permita saber delegar y saber asumir la delegación con

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facilidad, y que sirva para realizar las acciones delegadas con continuidad y control.

Beneficios directos para todos Adicionalmente a las ventajas de tratar mejor los asuntos que nos sobrepasan, o que otras personas hacen mejor, la delegación contribuirá a que empresa y personas ganen. Ganar/ganar.

La empresa ganará: 1. Lo primero que proporciona la formación de equipos horizontales es el ejercicio del liderazgo por más personas, y con ello el correspondiente ejercicio y desarrollo del liderazgo. La empresa puede contribuir directamente al enfoque e impulso del liderazgo con buenas prácticas, cursos, e incluso con delegación de todo eso en un equipo específico.

2. Por otra parte, la pertenencia de las personas a varios equipos servirá de vía de comunicación para transmitir entre ellos buenas prácticas de liderazgo y cultura de trabajo en equipo. El buen liderazgo incrementará el resto de los beneficios que aquí se apuntan.

3. La creación de equipos horizontales favorecerá la comprensión mutua entre departamentos: el conocimiento de sus circunstancias y de sus problemas, y de esa forma podrá contribuir a resolver posibles conflictos existentes entre ellos. “Ni lamentarse ni indignarse, sino entenderse”.

4. En los equipos horizontales resultará más viable la solicitud de ideas y la gestión de las ideas recibidas, la creación de conocimiento e innovación, y la difusión y formación de las personas en las materias tratadas por esos equipos.

5. Se podrán gestionar mejor las acciones complejas que tengan relación con los temas delegados en los equipos, y se podrán mejorar y ampliar ciertos procesos de negocio.

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Las personas ganarán: 1. La delegación en equipos puede ser una manera muy eficaz de motivar a los colaboradores en quienes se delega, porque aumenta sus posibilidades, porque se les da ocasión para demostrar su talento, porque se fomenta su desarrollo, porque se impulsa su creatividad, porque se promueve la creación de nuevos líderes, y porque se favorece la práctica y mejora del liderazgo y de la colaboración.

2. Para una persona, la posibilidad de desempeñar otros roles en diferentes equipos puede ser también una forma de contacto con distintos aspectos, tanto de su forma de actuar como de la realidad de la empresa…

Posibles datos y aplicaciones La intranet de la empresa puede ayudar mucho a llevar a la realidad todas estas cosas.

Se deberá valorar la conveniencia de preparar entornos (listas, hojas de cálculo, formularios…) o desarrollar aplicaciones para facilitar la priorización de las materias a delegar; para encauzar la comunicación periódica con los equipos en los que se ha delegado; para gestionar de los datos de las delegaciones de asuntos a realizar o realizadas, para seguir con continuidad los indicadores de los equipos en los que se ha delegado, y para verificar que las correcciones que se realicen van dando resultado.

Para todo estas aplicaciones tendrá sentido organizar algún tipo de base de datos en donde disponer de forma organizada (tablas y contenidos) la información sobre materias a delegar, priorización, materias delegadas, planes de negocio, resultados, indicadores, metas, mediciones de sus valores, seguimiento y correcciones.

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Necesidades y dificultades Para obtener una cultura de delegación en nuestra empresa también existirán en mayor o menor grado necesidades que deberemos satisfacer. En primer lugar, la ya referida voluntad de delegar el “cómo” determinando y proporcionando orientación al “qué” (“por qué” y “para qué”).

Podemos facilitar la delegación impulsando la existencia de un entorno favorable en la empresa, que podemos ir alimentando al definir y respetar valores corporativos, apoyar al talento y a la inteligencia emocional y relacional, potenciar el liderazgo, fomentar el desarrollo profesional, aprovechar los errores, proteger la creatividad, y en suma generar confianza y compromiso. En todo ello podemos apoyarnos en la intranet de la empresa como vía corporativa de la comunicación, de conocimiento y de colaboración. Será casi la única vía de que dispongamos para todo esto si el tamaño de la empresa es considerable.

El esfuerzo que se realice debe quedar compensado con las aportaciones de las personas.

Riesgos Para servir como herramienta de comunicación entre departamentos, los equipos horizontales deben estar compuestos por personas de varios departamentos y no estar sesgados hacia ningún departamento concreto. Por ello deben reportar a la dirección de la empresa. Eso puede crear algún tipo de conflicto con algún departamento, que la dirección debe solucionar.

La creación de los equipos horizontales es un medio para que la visión corporativa de la empresa vaya creciendo en las personas. Ello incidirá positivamente en el alineamiento de las personas con la estrategia de la empresa. Pero precisamente porque debe crecer, necesitará a veces la orientación de la dirección.

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Resumen Sea porque nos sentimos desbordados por las acciones que debemos tratar, o porque queremos sacar beneficio de aspectos horizontales de la empresa que no tienen actualmente un tratamiento coherente y continuo, puede ser conveniente crear equipos horizontales de trabajo en los que delegar. La creación de equipos de horizontales acabará dando lugar a una cultura de delegación, que beneficie a toda la empresa. La acción de la persona que delega se puede centrar en realizar “lo imprescindible” en el proceso de delegación. Lo imprescindible será seleccionar las materias a delegar y las personas adecuadas en quien delegar, orientar al equipo en el que delega, alinear sus objetivos en principio, determinar los objetivos, apoyar su consecución mediante su plan de negocio y su hoja de ruta, proporcionar los recursos necesarios, seguir los resultados de la delegación tomando las medidas correctoras imprescindibles, y reutilizar o hacer reutilizar los resultados que interesen.

Cuando se delegan bastantes materias puede ser conveniente preparar un “método de delegación en equipos horizontales” lo más claro y sencillo posible. Puede convenir también crear un proceso de delegación y un sistema que acoja el conjunto de las delegaciones a realizar o realizadas, y el seguimiento de las delegaciones en curso. Todo ello puede y debe estar apoyado por la intranet corporativa.

Si, como decíamos al principio, queremos que algo salga bien, no tendremos por qué haberlo hecho nosotros. Habremos puesto las condiciones, y la cultura, para que se haga bien todas la veces.

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