Que podemos aprender de leonardo da vinci

QUÉ PODEMOS APRENDER DE LEONARDO DA VINCI

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QUÉ PODEMOS APRENDER DE LEONARDO DA VINCI

Escrito por: La versión en castellano de este artículo apareció en el Nº20, Enero de 2000 de Training & Development Digest.

Fuente: Este artículo fue publicado originariamente en la revista Training en su número de Junio 1999.

Astrónomo, arquitecto, botánico, humorista, ingeniero, inventor, músico, pintor, filósofo, narrador, esas son nada más que algunas palabras con las que se describe a Leonardo da Vinci, el hombre del Renacimiento por excelencia.

Maestro en el arte marcial aikido, orador, profesor, publicista, malabarista profesional y gurú de la creatividad, son algunas palabras con las que podemos referirnos al libre pensador de la era moderna, Michael Gelb.

Fascinado desde antiguo por la naturaleza del genio humano, Gelb ha estudiado los apuntes, el arte y los inventos de da Vinci, que está reconocido como uno de los pensadores más grandes de todos los tiempos. Esos estudios, dice Gelb, revelan que existen siete elementos de genialidad que cualquier persona puede desarrollar para parecerse más a este maestro. Esos elementos son: curiosità, o la insaciable búsqueda del saber y de la superación continua; dimostrazione, o el aprender con la experiencia; sensazione, o la agudización de los sentidos; sfumato, o gestión de la ambigüedad y del cambio; arte/scienza, o el pensamiento íntegro de la mente; corporalità, o aptitud física y mental; y connessione, o el reconocimiento de las conexiones entre todas las cosas. Estos principios forman el esquema del último libro de Michael Gelb, How to Think Like Leonardo da Vinci: Seven Steps to Genius Every Day (Delacorte Press, Nueva York, 1998). Como presidente del High Performance Learning Center, de Chevy Chase (Maryland), Gelb ha colaborado con muchas empresas, incluidas Amoco, AT&T, DuPont, Ford, IBM, National Public Radio y Xerox, enseñando a sus directores y personal a pensar y actuar de forma algo

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más parecida a como lo hiciera Leonardo da Vinci. Hace poco, en una entrevista con Kim Kiser, redactor asociado de Training, Gelb le contó las siguientes observaciones sobre el genio de Leonardo da Vinci y cómo podemos aprovecharlas en nuestras organizaciones.

Es bueno admirar a personas listas como nuestros héroes.

Todos elegimos a personas que tienen habilidades extraordinarias.

Evocan algo en el espíritu humano. Cuando yo era niño, Superman era el héroe de la mayoría de los chicos. Los niños necesitan un modo de sentirse con más poder y Superman es el ser más poderoso que te puedas imaginar. Posiblemente aún no habían oído hablar de Leonardo da Vinci. Pero ambos héroes estaban dotados de poderes extraordinarios.

A diferencia de Superman, Leonardo da Vinci fue un héroe real. Le considero el arquetipo completo del potencial humano. Fue un gran atleta, músico con talento, brillante matemático, estupendo escritor, uno de los pintores más grandiosos que el mundo ha tenido, pionero de las actuales disciplinas de botánica, anatomía y geología, inventor que ha diseñado el submarino, la ventilación bajo el agua, la máquina de volar, el helicóptero y el paracaídas. Además era encantador, gran narrador y humorista. Si os acordáis del concepto de Howard Gardner de las siete inteligencias - la verbal, matemática, mecánica, musical, kinestética, interpersonal e intrapersonal - Leonardo da Vinci ha sido un genio en cada una de esas áreas.

Todos nacemos con un potencial ilimitado para aprender.

Sin embargo nos lo impiden dos cosas: el temor al fracaso y la falta de formación. Lamentablemente, debido a la situación de la escuela, los maestros - que tienen clases demasiado numerosas y mucho material que cubrir - deben luchar con los chicos que, por naturaleza, encarnan el primer principio de da Vinci, el de la curiosità. Igual que Leonardo, también ellos tienen una pasión increíble por saberlo todo y hacen muchas preguntas. Pero los maestros dicen: "no tenemos tiempo para responder a todas esas preguntas", o bien, "niño, no hagas preguntas tontas". La escuela no enseña a hacer preguntas ni a ser creativo ni a

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manifestarse. Lo que le interesa es que te portes bien, aciertes en tus respuestas, entres por el aro y no cometas errores.

Creo que nuestro sistema educativo ha evolucionado en esa dirección porque, durante la Era Industrial se necesitaban personas para ocupar puestos en una cadena de montaje o para trabajar burocráticamente, donde la habilidad más preciada era seguir las instrucciones. Todos mis clientes han pasado los últimos veinte años intentando desmontar la burocracia. Para poder hacer eso deben pensar de un modo diferente.

En los colegios aprendemos historia, matemáticas y lengua española. Sin embargo, los programas no contemplan tanto como debieran la enseñanza sobre el funcionamiento de la mente, técnicas del pensamiento creativo, desarrollo de la memoria, aceleración de la lectura, mejora de la retención, eficacia de la comunicación o aprender a escuchar.

Cuando empecé a estudiar a Leonardo da Vinci, me planteé las siguientes preguntas: ¿con qué método pensaba, resolvía problemas, aprendía?, ¿cómo se podría recoger aquel método y aplicarlo en el interés de las personas con las que trabajo en las organizaciones?

Los que utilizan el lado izquierdo del cerebro para "hacer números" como los contables pueden aprender a pensar de un modo más similar a los de marketing, que utilizan el lado derecho. Una de las cosas que intento enseñar es cómo guardar equilibrio entre la lógica y la imaginación. Se trata del quinto principio de da Vinci, arte/scienza.

Aprovecho el ejemplo de Leonardo para alentar a mis clientes a guardar un equilibrio entre su orientación lógica, analítica con una orientación más imaginativa e intuitiva. Suele haber una divergencia entre esas dos modalidades de pensamiento, tanto en la persona individual como en las organizaciones, por ejemplo, los que trabajan con el lado izquierdo del cerebro en el departamento de contabilidad miran con desdén a los trabajadores del departamento de marketing, que son más imaginativos, y les acusan de vivir pisando las nubes sin entender lo que pasa en la base. En cambio, los que trabajan en el marketing se quejan de que los de la calculadora no son capaces de ver el cuadro total.

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El secreto consiste en enseñar a ambos grupos a generar ideas, solucionar problemas y aprender más deprisa. En mi programa empiezo por poner un test de memoria, un test de solución de problemas, uno de creatividad y uno de coordinación entre la mente y el cuerpo. Los examinados no suelen sacar puntuaciones demasiado altas en todas esas áreas. Entonces les enseño a encontrar un equilibrio entre la lógica y la imaginación. Utilizo los recursos mnemotécnicos, ejercicios de memoria en los cuales aprovecho la habilidad de la mente para visualizar imágenes, la clasificación mental, el registro de la información e ideas y la conexión de elementos relacionados entre ellos. También les pongo juegos que consisten en generar ideas. Además, les enseño a hacer malabarismo. Leonardo da Vinci también lo hacía. Ese ejercicio permite dirigir de una manera desenfadada una cuestión muy seria: cómo las personas enfocan el aprendizaje. El malabarismo enseña al alumno a tener en cuenta el conjunto al igual que los detalles. Los estudiantes aprenden a poner el esfuerzo justo en el punto y momento precisos, que es el secreto fundamental del alto rendimiento tanto en los negocios como en el deporte e incluso en la vida. Una de las claves de ese método es que libera al sujeto de la tensión innecesaria que proviene del temor a equivocarse. Se intenta conseguir que los alumnos se concentren en la calidad del volteo (el proceso), en lugar de preocuparse por cómo coger los objetos en el aire. Así, se consigue vencer el miedo al fracaso durante el proceso.

Luego procedo al coaching en la aplicación de lo que han aprendido.

Sus puntuaciones del test de memoria suben de un 40 o 50% al 100%. La evaluación de su generación de ideas pasa de ser mediana a niveles de genio. Mientras que al principio pensaban que jamás aprenderían a coger los objetos que lanzaban al aire, terminaban haciendo malabarismo muy bien. Y donde eran incapaces de coordinar rápidamente las ideas para un discurso improvisado, acababan siendo perfectamente capaces de hacerlo y aún disfrutar con ello.

Cambie la cultura corporativa de su empresa enseñando a los empleados a hablar abiertamente.

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Muchas veces al terminar estos seminarios, soy consciente de que la organización - el sistema del que esas personas forman parte - no ha cambiado nada. Por eso me interesé por los sistemas o séptimo principio de Leonardo da Vinci, la connessione. Connessione significa que todo está vinculado con todo lo demás. Me di cuenta de que debía aunar esfuerzos con mis clientes en la aplicación de esos principios, para ayudarles a cambiar su cultura corporativa.

Desde 1985 estoy colaborando con un importante fondo de pensiones.

En una institución de pensiones, la cualidad más necesaria es la inteligencia matemática. Despliegas el modelo, te sientas frente a los monitores de cotizaciones de bolsa y tanteas las cifras hasta que alcanzas la cota que buscas. Todo marcha muy bien mientras no llegue una mala temporada, cosa que nunca falla. Uno de los directores admitió que la empresa aspiraba a que sus empleados, aparte de tener las mejores mentes matemáticas, también tuviesen dotes de comunicación para que pudiesen ayudar a los clientes a enfrentarse a la incertidumbre de la inversión, que es inevitable en ese negocio. El director deseaba formar a los empleados para que supieran comunicarse mejor y también deseaba contratar personal con facilidad para las matemáticas y relaciones sociales.

Nosotros nos encargamos de la formación en los aspectos de comunicación y creatividad de la cultura corporativa de aquella institución. Como resultado, los empleados comenzaron a emplear sus nuevas habilidades en la construcción de la visión, misión, principios y plan estratégico del grupo. Empezaron a celebrar reuniones en los municipios y cambiaron el protocolo de todas las reuniones para conseguir una participación más amplia y más abierta.

También reestructuramos el programa de acceso y contratación. Hace pocas semanas tuve a mi cargo un curso de orientación de tres días para los recién contratados. Casi la mitad de los nuevos empleados eran mujeres. Debo señalar que se trata de una organización donde siempre habían predominado varones de raza blanca. Ahora había afroamericanos, tres hindúes y personas de origen chino y japonés. Los nuevos empleados venían excepcionalmente bien preparados en los

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aspectos analíticos y matemáticos, y eran mucho más comunicativos y creativos que las personas a las cuales la empresa contrataba anteriormente. Es así como se consigue ajustar el engranaje y como se cambia la imagen, el sentir y la composición de un lugar de trabajo conforme con lo que deseas hacer.

No hable de crear una organización inteligente a menos que sus intenciones sean muy serias.

He tenido la oportunidad de trabajar con grandes empresas que hacen cosas importantes. Llega el momento en que sus empleados empiezan a pensar más creativamente, más a la semejanza de Leonardo da Vinci.

De pronto, la cotización de sus acciones baja, de modo que la empresa hace recortes en la formación y ya pierdo el contacto con ella durante un año o dos. Luego, me llaman otra vez y dicen, "estamos desesperados. Necesitamos creatividad". Entonces, tengo que empezarlo todo otra vez. Ese es el aspecto oscuro de todo eso.

Intento explicarles que habría sido mejor no haber hablado de la creatividad ni de intenciones de crear una organización inteligente a menos que se lo hubiesen planteado con seriedad. El que no se ha comprometido ni está en condiciones de hacer lo que predica sólo consigue crear escepticismo y alienación. Es mejor admitir: "estimados trabajadores: nos tiene sin cuidado el saber, no nos interesa la creatividad y vosotros tampoco. Consideraros con suerte de que tenéis trabajo y, ahora, volved a vuestros puestos". Es mejor ser sincero antes que decirles, "vamos a cambiar y a crear una cultura que promueva el desarrollo porque el trabajador es nuestro recurso más preciado" y luego despedir al 40% del personal.

Reconozca las limitaciones de la vida en cubículos Las organizaciones nos dicen que seamos más creativos, que aprendamos más rápidamente y que nuestro pensamiento rompa los estándares. Y luego, ¿qué hacen? Meten a los trabajadores en casillas.

Mucho antes de que el tebeo Dilbert alcanzara su popularidad, yo ya hablaba de la "consciencia del cubículo". Se trata de la idea de que, si pones a las personas en cubículos, reduces al mínimo las cosas que les puedan entretener y pones lámparas de tubo fluorescente en el techo,

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conseguirás, de algún modo, que sean más eficientes y no se distraigan.

Sin embargo lo que conseguirás es ahogar la imaginación.

He tenido la oportunidad de colaborar con Learning Resources Organizations de la DuPont, donde se forman los empleados en el uso y mantenimiento de una máquina especial para realizar complejos diagnósticos hematológicos. En aquel tiempo mandaban a los empleados al curso que se impartía en el centro de formación. Pero había un problema la formación sólo resultaba rentable si podía completarse en una semana, mientras que, tal y como se realizaba, tardaba dos o tres semanas.

El jefe de formación me pidió que impartiese un cursillo de tres días sobre "Cómo pensar como Leonardo da Vinci". Aplicamos los principios del Maestro a ese problema. La empresa decidió crear un ambiente que se prestase mejor al enriquecimiento de la mente humana, es decir a más sensazione. La sala era aburrida, con las paredes decoradas con cuadros de la máquina para las pruebas de sangre. Había un descanso por la mañana y otro por la tarde para que los asistentes pudieran pasar a la sala a tomarse un café o fumar un cigarrillo. Se trataba de un ambiente típico de la "consciencia del cubículo".

De modo que se cambiaron aquellos cuadros de la máquina por reproducciones de cuadros impresionistas. Se puso música clásica y se empezó a alentar a los profesores a dar 10 minutos de descanso cada hora. La psicología del aprendizaje nos enseña que, si aprendemos algo durante 60 minutos y luego nos tomamos un descanso de 10 minutos, recordamos lo aprendido mejor después del descanso que antes de empezarlo. Se trata del "efecto de reminiscencia". Además se transformó la sala de descanso en un salón de recreo para adultos lleno de hojas sin fin y rotuladores de color, bolas de malabarista y juguetes para facilitar la curiosità de los alumnos. Por su parte, los monitores hicieron un estudio del efecto que esos cambios habían tenido durante un año y descubrieron que el tiempo de aprendizaje de los asistentes se había acortado por la mitad.

Convierta su departamento de formación en un departamento de errores constructivos.

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En el mundo de los negocios la gran mayoría de los directivos señala que sus peores decisiones se debían a no haber hecho caso a las experiencias que habían tenido. A nadie le gusta cometer errores, nadie quiere equivocarse ni responder por ello. La mayoría de los consultores son empleados para eso, para que tomen decisiones y, si se equivocan, para que carguen con la culpa. Eso es precisamente lo opuesto de lo que significa organización inteligente.

Tal y como ha dicho el fundador de IBM, Thomas J. Watson Sr, si quieres acertar dobla la proporción de tus errores. Los niños se equivocan constantemente. Es imposible aprender a caminar sin caerse. No se aprende a hablar sin pronunciar mal muchas palabras. No se aprende malabarismo sin que se caigan algunas bolas. Pero si creamos un ambiente donde la gente teme equivocarse y lo oculta, entonces se dedican a disimular en lugar de aprender. Por eso creo que las empresas deberían cambiar el nombre de sus departamentos de formación por el de "departamento de errores constructivos". Mientras no cometas errores, no estarás aprendiendo nada que valga la pena.

Utilice esquemas mentales para navegar a través de la incertidumbre.

Durante los últimos seis meses varias empresas que eran clientes míos han sido vendidas o fusionadas y esa tendencia continuará. El cambio siempre ha sido un factor constante pero ahora lo notamos más.

Voltaire tal vez lo haya expresado mejor: "la duda es incómoda, pero la certeza es ridícula". Es necesario encontrar el modo de mantener la justa medida de la "centralidad", equilibrio y flexibilidad.

Una fábrica de cables coaxiales en rápido crecimiento, que es cliente mío, ha sabido asimilar esos cambios. Hace poco la empresa se independizó de su compañía fundadora y se ha mudado a un edificio nuevo y más grande. El presidente vio que, en vista de los cambios físicos, estructurales, tecnológicos y culturales, era necesario manifestar muy claramente la visión de la empresa y orientar a su personal hacia esfuerzos mejor alineados y enfocados de cara al cliente.

Nuestra empresa comenzó a elaborar esquemas mentales de aquellos cambios con un equipo de representantes de todos los sectores de la

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empresa cliente. La elaboración de esquemas mentales es una técnica práctica para generar y organizar ideas que ha surgido del estudio de la forma en que Leonardo da Vinci hacía sus apuntes. Al utilizar imágenes, color y palabras clave en una secuencia no lineal, la formación de esquemas mentales aprovecha la capacidad de toda la mente. Eso facilita la gestión del cambio y de la complejidad, y permite ver conexiones, relaciones y patrones con mayor claridad. Cuando el grupo conoció la situación en toda su dimensión, pudo trazar esquemas de una nueva y más clara visión de la empresa. Esos ejercicios de elaboración de esquemas metales desarrolló la creatividad del equipo y los unió para hacer frente al caos y a la complejidad.

Convierta a los trabajadores en hombres y mujeres del nuevo Renacimiento.

Hoy en día, los niños piensan en el mundo como en una red de relaciones interconexas. Ese modelo viene de Internet y de la posibilidad que brinda para conectarse en cada momento con la mente de otras personas en todo el mundo. Las personas que tienen treinta o cuarenta años o algo más se han formado con un modelo del mundo de relaciones jerárquicas verticales. El que perpetúa ese modelo intenta solucionar los problemas de la era informática con las técnicas mentales de la era industrial. Eso dificultará su trabajo y lograrán menos resultados.

La mente humana es un mecanismo que aprende con extraordinaria facilidad. Pero, para ponerse a aprender, debe aplicar ciertos principios muy sencillos. Los siete principios de Leonardo da Vinci pueden servir de base para un programa de formación con brillantes rasgos renacentistas. Enseñe a los alumnos a pensar solos y a aprender de los errores. Agudice sus sentidos y su consciencia. Guíeles a través de lo desconocido. Prepare la formación para aprovechar la mente en todos sus aspectos. Atienda al cuerpo y a la mente, porque son cosas inseparables. Relacione todo lo que enseña de tal manera que los alumnos lo vean como algo claramente aplicable a ellos y lo perciban como importante para la visión, la misión y los principios de la

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organización. Y recuerde que la formación no consiste únicamente en asistir a un seminario durante dos o tres días, para luego guardar la carpeta con la información en un estante de la librería, porque uno está demasiado ocupado como para utilizar lo que ha aprendido. Debe ser el inicio de un largo proceso de recrear e ir reforzando el progreso del saber.