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CÓMO PUEDO FACILITAR LA CREACIÓN Y DIFUSIÓN DE UNA VISIÓN COMPARTIDA

LA CREACIÓN DE UNA VISIÓN Extracto del libro “El manager fortalecido“ de P. Block.

Imagine la siguiente situación.

Tres grupos de diez individuos se encuentran en el parque a la hora de la comida y amenaza tormenta. En el primer grupo, alguien dice: “Levántense y síganme”.

Cuando empieza a caminar y apenas unos cuantos se le unen, les grita a los que siguen sentados: “Arriba, dije, y AHORA!”.

En el segundo grupo, alguien dice: “Vamos a tener que movernos. Éste es el plan.

Cada uno de nosotros se pone de pie y camina hacia el manzano. Por favor guarden una distancia mínima de 60 centímetros entre cada uno y no corran. No dejen sus pertenencias en el suelo y asegúrense de detenerse bajo el árbol. Cuando todos nos encontremos allá...”.

En el tercer grupo, alguien les dice a los demás: “Va a llover en unos cuantos minutos. ¿Por qué no nos vamos para allá y nos sentamos bajo ese enorme manzano?. Nos mantendremos secos y podremos disfrutar de manzanas frescas para la comida”.

La visión se refiere a una imagen de futuro con algunos comentarios implícitos o explícitos sobre el motivo por el que la gente debe luchar para crear ese futuro. Una buena visión cumple con tres propósitos: -

Primero, esclarecer la dirección general del cambio;

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Segundo, motiva a las personas a emprender acciones en la dirección apropiada;

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Tercero, contribuye a coordinar las acciones de diferentes personas de manera rápida y eficiente.

Una buena visión reconoce que será necesario hacer sacrificios, pero establece con claridad que éstos rendirán beneficios muy superiores a los disponibles en la actualidad. A la vez no ignora los intereses legítimos a largo plazo de ningún grupo de interés (stakeholder) vinculado con la organización.

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Las características de una visión son: 1. Imaginable 2. Deseable 3. Factible 4. Centrada 5. Flexible 6. Comunicable Por ejemplo, la frase “ser una gran compañía” no expresa ninguna visión buena, como tampoco lo hace la frase ligeramente más específica: “convertirnos en la mejor empresa en la industria de las telecomunicaciones”. En ambos casos, la pregunta que queda sin respuesta es “¿el mejor en qué?”. Una visión efectiva tampoco es: un cuaderno de 800 páginas, una lista interminablemente vaga de valores positivos, un objetivo financiero como: “quince por ciento de ganancia por crecimiento de las acciones”.

Un ejemplo de visión es: “nuestra visión consiste en convertirnos en el líder mundial de nuestra industria en el curso de diez años. El término liderazgo, como nosotros lo utilizamos, significa mayores ingresos, más utilidades, mayor innovación para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, y un lugar de trabajo más atractivo que cualquier otro competidor. Alcanzar esta ambiciosa visión probablemente requiera el doble de ingresos y crecimiento en las utilidades cada año, estar menos orientados a Estados Unidos y que nos constituyamos una compañía de servicios más que una de productos. Si trabajamos en conjunto podremos alcanzar este cambio, y en el proceso crear una empresa admirada por nuestros accionistas, clientes, empleados y comunidades”.

Declaraciones tan breves como ésta en ocasiones no son más que palabras felices carentes de significado. Pero si usted vuelve a leer el párrafo anterior, observará que comprende una gran cantidad de información: elimina muchas posibilidades (por ejemplo, seguir siendo una compañía orientada a Estados Unidos); señala específicamente áreas que requieren cambios (cambiar la orientación hacia los productos a una cultura de servicio); expresa un objetivo claro (número uno en la industria en diez años); y es razonablemente fácil de comunicar.

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La visión es una imagen sensata y atractiva del futuro, la estrategia es una lógica en cuanto a la forma en la que se puede alcanzar la visión. Los planes son los pasos e itinerarios específicos para poner en práctica las estrategias.

El crear una visión nos obliga a tomar una posición con respecto a una propuesta de futuro. Esto permite que la iniciativa se active ya que nos aporta algo por lo cual estamos deseando arriesgarnos. La visión es además nuestra forma de descubrir que servir a la organización también sirve a nuestros propios intereses.

Esta

imagen

de

futuro

deseado

crea

las

condiciones

necesarias

para

comprometernos conjuntamente con una idea de futuro compartida, que es muy diferente de nuestras metas y objetivos. Las metas y objetivos constituyen básicamente una predicción de lo que acontecerá en base a lo que se ha hecho en el pasado. Ello puede comportar la creencia de que el futuro no será demasiado diferente del pasado. Un antídoto a esta desazón es olvidarnos de los objetivos y comenzar a articular una visión para nuestra unidad.

Una vez que hemos creado una visión y la hemos transmitido a la gente que nos rodea, ésta se convierte en una pauta para evaluar todas nuestras acciones. Si actuamos según el punto de vista de otra persona, podemos justificar acciones en las que no creemos, alegando que no teníamos otra opción; que nos fueron impuestas por el liderazgo de otra persona. Uno escucha frecuentemente ese tipo de excusa. Si nos guiamos por nuestra propia visión, esta excusa no es válida y ya no podremos alegar que no es nuestra responsabilidad. La resistencia a crear una visión para uno mismo significa protegerse de la desilusión y del fracaso. Esta resistencia es asimismo una medida de nuestra desconfianza a asumir la responsabilidad de nuestras vidas, de nuestra propia unidad u organización.

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Aquí tenemos algunas ideas sobre cómo comenzar a crear una visión: 1. Olvídese de ser el número uno: El deseo de estar en la cima no pertenece a nuestra visión. La expresión de nuestra visión representa la aportación que deseamos hacer a la organización, y no aquello que nos otorgará el mundo externo. Se trata de concentrarse en hacer bien nuestro trabajo y no en los puestos que llegaremos a ocupar. Es una expresión de aquello que ofrecemos a nuestros clientes y de lo que nos brindamos entre nosotros mismos, y confiamos en la visión debido a que es conveniente que logremos alcanzarla por nuestro propio bien.

2. No se preocupe por ser práctico: Nuestro deseo de ser prácticos opera en contra de la creación de una visión. El apuro por llevar a la práctica la visión actúa como una limitación sobre la misma. Al crearla, nuestro propósito es clarificar el tipo de unidad que deseamos concebir, sabiendo de antemano que es probable que nunca lo logremos en un sentido pleno. La visión es un faro que nos brinda más una orientación que un destino específico. Lo que menos nos proponemos preguntarle a alguien que se encuentra en el proceso de creación de una visión es: ¿Cómo va a lograrlo?

3. Comience con sus clientes: El esquema mental que se requiere para ser emprendedores dentro de nuestra unidad es considerar al resto de las unidades pertenecientes a la compañía como clientes o como proveedores nuestros. Las reglas son relativamente claras con respecto a nuestro modo de trabajar con nuestros superiores o subordinados, pero son muy poco claras con respecto a cómo trabajar con las personas de nuestro mismo nivel. La solución para esta ambivalencia entre competencia y colaboración es que cada función se pregunte quiénes son sus clientes y usuarios internos, y que articule una visión, un futuro preferencial, o un modelo de cómo desea trabajar con ellos.

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La transmisión de una visión tiene lugar a través del diálogo. El liderazgo consiste en mantener al resto de personas concentradas en la visión, y esto significa que debemos sentirnos cómodos hablando de ella.

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