Fremtidens arbeidsliv 5.0

N

IO T I D E A KORON

FREMTIDENS ARBEIDSLIV 5.0 KICKSTART UT AV KORONAKRISEN!

1

2

ION

DIT E A N O R KO

Fremtidens arbeidsliv Kickstart ut av krisen Her har du en håndbok med konkrete tips, som veileder deg for hvordan du lykkes i det nye arbeidslivet.

Digitaliseringstakten eskalerte som følge av viruset, og fremtidens arbeidsliv kom raskere enn noen av oss kunne tro. Og hvilken fantastisk mulighet det gir oss alle! Vi har nå en unik mulighet til å forme det nye arbeidslivet, et bedre og mer bærekraftig arbeidsliv.

Endringstakten som allerede var i gang, har eskalert, og det i et tempo vi aldri har sett før. Vi jobber ikke som før, vi er hverken på samme sted som før eller samhandler som før. Det er blitt helt sosialt akseptert å jobbe fra alle andre steder enn kontoret.

Og hva er da egentlig et kontor? Vi jobber fra hytta, båten, parken, stua, soverommet.

Vi kan jobbe hele døgnet og vi kan samtidig ha litt fri mens vi jobber. Hvilke permanente endringer og muligheter gir det oss? Vi må alle styre og lede oss selv i mye større grad. Hva gjør det med den hierarkiske organisasjonsmodellen? Hva gjør det med mellomlederen? Hva gjør det med den tradisjonelle lederrollen? Ledere må slippe opp kontrollen, men samtidig sørge for struktur, tilbakemeldinger og se og støtte medarbeiderne. Hvordan skal du få dette til?

3

Foto: unsplash.com

Hammer & Hanborg har kommet med nye rekrutterings- og utviklingsløsninger i 25 år. Vi har vært igjennom flere endringer og store kriser, inkludert IT-boblen og den globale finanskrisen. Vi har alltid reist oss. Vår erfaring viser at det er viktig å få en rask forståelse av hvordan kriser påvirker oss.

Hva kan vi gjøre for å gi bedriften et oppsving ut av krisen samtidig som vi opptrer ansvarsfullt overfor alle som har gitt oss tillit? Disse er kunder, kandidater, leverandører og samarbeidspartnere. Ikke minst gjelder det medarbeidere; hva er virkningen av endringene for dem? Som under krisen, må man fortsatt være villig til å handle og ta beslutninger på manglende informasjongrunnlag.

I den nye normalen er det mye vi kan ta med oss fra vår erfaring med hjemmekontor, og vi må stille andre krav til både ledelse og organisasjon.

4

Disse erfaringene vil vi dra nytte av når krisen er over. Akkurat nå er tiden overmoden for å gjennomgå organiseringen av virksomheten din. Den nye virkeligheten vil påvirke hele arbeidslivet vårt, og det er du som må forme hvordan dette skal skje.

Mulighet til å prøve noe nytt For i denne nye situasjonen er det helt nødvendig å våge å prøve nye løsninger. I dette arbeidet må du involvere hele organisasjonen og en må evne å tenke på hva som er nødvendig nå, og hva som skal bli med oss inn i fremtiden.

Da det fortsatt råder usikkerhet om tidshorisonten for «etter krisen», er det viktig å tilpasse seg kontinuerlig og gjøre endringer etter behov. Ett eksempel er å jevnlig oppdatere mål for å holde motivasjonen oppe. Da sørger man for å dra i samme retning, på samme tid som det blir lettere å dele på å dra lasset når det butter imot.

Det gjelder å utnytte hver mulighet til å identifisere hvilken kunnskap og innsikt man kan ta med seg inn i den nye normalen slik kan du og din organisasjon komme styrket ut av krisen og lykkes i den nye normalen.

Denne boken er vårt bidrag til for å hjelpe deg med å lykkes i det nye arbeidslivet, og til å få enda større fart på innovasjonskraften i norsk næringsliv. Vi vil hjelpe flere organisasjoner med å styrke humankapitalen på både kort og lang sikt, slik kan vi lykkes i felleskap med å forme det nye arbeidslivet.

5

Kommunikasjon under pandemien: Resultat av 2020-undersøkelsen Gjennom hele pandemien har vi i Hammer & Hanborg kartlagt hvordan krisen har påvirket oss. Den første av to undersøkelser vi gjennomførte kartla hvordan norske og svenske organisasjoner ble påvirket av koronakrisen. I april 2020 spurte vi kommunikatører hvilke endringer som har skjedd innen kommunikasjon i norske og svenske organisasjoner. Hvordan har krisen påvirket kommunikasjonsarbeidet?

Om respondentene 978 kommunikatører fra forskjellige bransjer i nettverket vårt i Norge og Sverige deltok i undersøkelsen. Omtrent halvparten av respondentene bekler lederstillinger.

Av kommunikasjonsmedarbeiderne som svarte på undersøkelsen oppga 64 prosent at de jobber i privat sektor, 25 prosent at de jobber i offentlig sektor, og 11 prosent at de jobber i frivillig sektor.

6

Økt arbeidsbelastning for nordiske kommunikatører under koronakrisen Undersøkelsen viste at koronakrisen i stor grad medfører økt belastning for kommunikasjonsfunksjonene i organisasjonene. 33 prosent oppga at de jobber mer enn før krisen. Kun 6 prosent oppga at de arbeider mindre enn før, like mange ble korttidspermittert, og 4 prosent mistet jobben som følge av krisen.

Hvordan har arbeidstiden din blitt påvirket av koronakrisen?

Alle respondentene Offentlig sektor

Jeg jobber flere timer per dag enn tidligere

33%

50%

Jeg jobber like mange timer per dag som tidligere

46%

48%

Jeg jobber færre timer per dag enn tidligere

6%

1%

Jeg har ingen jobb/oppdrag nå

4%

1%

Jeg er korttidspermittert som følge av koronakrisen

6%

0%

4%

0%

58%

Jeg har mistet jobben som følge av koronakrisen

Den økte arbeidsbelastningen var aller størst i offentlig sektor, der 50 prosent av respondentene og 62 prosent av lederne oppga at de jobber mer enn før krisen.

7

Et av regjeringens støttetiltak for næringslivet var å gi arbeidsgivere mulighet til å korttidspermittere medarbeidere. Undersøkelsen viser at av de som oppga at de jobber i privat sektor hadde 16 prosent blitt oppsagt eller korttidspermittert på dette tidspunktet.

Som forventet er helsevesenet den bransjen som opplever størst belastning på kommunikasjonsfunksjonen, der 58 prosent av respondentene oppga at de jobbet mer enn de gjorde før krisen.

Hvordan har arbeidstiden din blitt påvirket av koronakrisen? (kun helsevesenet) Jeg jobber flere timer per dag enn tidligere

58%

Jeg jobber like mange timer per dag som tidligere Jeg jobber færre timer per dag enn tidligere

0%

Jeg har ingen jobb/oppdrag nå

0%

Jeg er korttidspermittert som følge av koronakrisen

0%

Jeg har mistet jobben som følge av koronakrisen

8

37%

5%

Nordiske organisasjoner øker ressursene til kommunikasjonsarbeid under koronakrisen 15 prosent av respondentene oppga at kommunikasjonsfunksjonen fikk tilført mer ressurser som et resultat av den økte belastningen koronakrisen medfører. Blant kommunikatørene innenfor helsevesenet er det tilsvarende tallet litt høyere: 17 prosent.

Vi spurte på hvilken måte organisasjonene har økt ressursene Større kommunikasjonsbudsjett

27% 52%

Flere medarbeidere innen kommunikasjon Flere konsulenter innen kommunikasjon Annet

26% 12%

Blant respondentene som valgte alternativet «annet», er det verdt å merke seg at de Jeg har mistet jobben som følge av koronakrisen 5 prosent oppgir å ha mottatt støtte fra andre avdelinger i organisasjonen. Selskaper har omfordelt ressurser, fordelt arbeidet, og involvert flere i kommunikasjonsarbeidet.

9

Større forståelse for kommunikasjon i nordiske organisasjoner Resultatet fra undersøkelsen viser at nettverket vårt mener at det har blitt en større forståelse for kommunikasjonsfunksjonen internt grunnet koronakrisen.

67%

21%

12%

Ser man på lederne som er spurt i undersøkelsen, sier 73 prosent at de opplever en slik økt forståelse internt. Innen offentlig sektor oppga 77 prosent av lederne dette.

Mange føler på toppen av dette at kommunikasjonsarbeidet internt oppfattes som viktigere enn før. Selv om de fleste mener at det gjelder både det interne og det eksterne kommunikasjonsarbeidet, er det den interne kommunikasjonen som utmerker seg. I diagrammet nedenfor kunne respondentene velge flere alternativer.

Ja, internkommunikasjon Ja, eksternkommunikasjon

18% 5%

Ja, både intern og eksternkommunikasjon Nei Vet ikke

10

63% 11% 4%

I et fremtidsperspektiv, tror 51 prosent av de spurte at kommunikasjonsarbeidet kommer til å beholde sin økte status dagen etter pandemien.

51%

Utvalgte svar på spørsmålet om hvorfor kommunikasjonsarbeidet kommer til å bli sett på som viktigere i fremtiden: «Man har innsett hvor stor spennvidde kommunikasjon har, og hvor viktig den er – ikke bare for å gi informasjon, men for å skape trygghet og tillit.»

«Det å vurdere kommunikasjons- og varemerkeaspektet har blitt en naturlig del av beslutningsprosessen.»

«Kommunikasjon kan undervurderes når ikke alle ser effektene. Nå er effekten av kommunikasjonen åpenbar.»

«Nytten i å kommunisere og informere settes pris på av medarbeidere.

Dersom alt skulle gå tilbake til ’normalt’, så ser man en tydelig forskjell på å ’ikke henge med’.»

«Det blir veldig tydelig for kjernevirksomhetene at god kommunikasjon avlaster og hjelper.»

11

«Det å kommunisere internt og eksternt blir mye viktigere for å opprettholde relasjoner og utvikle både den enkelte og arbeidsplassen.»

«Kommunikasjonen som en forutsetning for endring og utvikling blir tydeligere.»

«Ledelsen ser betydningen av et samordnet budskap, timing, støtte til ledere for å kunne utføre oppgavene sine og et system for å fange opp spørsmål og reaksjoner.»

Foto: unsplash.com

” 12

NYE KOMMUNIKASJONSKANALER I DET VIRTUELLE ROMMET SUPPLERER FYSISKE MØTER

”

Kommunikasjonseksperter hyller regjering og helsemyndigheter Avslutningsvis spurte vi hvordan respondentene mener at regjeringen og helsemyndigheter har klart seg i krisen når det gjelder kommunikasjon. Noe som er interessant sett med norske øyne gitt den store ulikheten i pandemistrategier, er at både norske og svenske kommunikatører hyller sine regjeringer og helsemybdigheter sin håndtering av krisen.

Større forståelse Vi ser at kommunikasjonsfunksjonen generelt og internkommunikasjonen spesielt har blitt viktigere under koronakrisen. Det kan ha en sammenheng med alle de nye rutinene, de desentraliserte arbeidsmetodene og informasjonen som må kommuniseres til medarbeidere. Det kan også gi et økt behov for dialog rundt problemløsning, krisehåndtering og planlegging av arbeid og aktiviteter i hele organisasjonen. Å bygge interne kommunikasjonskanaler og å finne riktig plattform og kanal til ulike formål blir dermed helt avgjørende for at virksomhetene skal fungere under de nye forutsetningene. Dette ser man best i offentlig sektor.

13

Lederskap under pandemien: Resultat av 2021-undersøkelse Som en oppfølging til undersøkelsen blant kommunikatører gjennomført i april 2020, gjennomførte Hammer & Hanborg i april 2021 en undersøkelse blant ledere innen en rekke ulike bransjer for å forstå hvordan pandemien har endret deres organisasjon og lederskap. Undersøkelsen ble besvart av 375 norske og svenske ledere for store bedrifter og organisasjoner fra det offentlige og private, hvor de fleste er basert i Sverige. Svarene disse lederne har gitt viser at utviklingen mot fremtidens arbeidsliv i aller høyeste grad har skutt fart gjennom pandemien. Resultatene vitner om at «fremtidens arbeidsliv» som vi så lenge har snakket om, på mange måter er blitt «det nye arbeidslivet».

Men det betyr ikke at alle har tatt det innover seg. Undersøkelsen viser nemlig også at ledere i varierende grad henger med i den rivende utviklingen som ble akselerert av pandemien. På dette stadiet snakker vi ikke lenger bare om hjemmekontor eller ikke, vi snakker om å kunne tilpasse seg den nye, hybride virkeligheten. Er du klar for det?

Det er ingen tvil om at pandemien har ført med seg utfordringer for arbeidslivet.

Men vi mener at det er grunn til å se lyst på fremtiden basert på denne

14

undersøkelsen, og håper at de lederne som enda ikke har omfavnet endringene som har tvunget seg inn i norsk arbeidsliv, kan få inspirasjon til å gjøre det.

På et grunnleggende nivå ser vi noen av de samme utfordringene i lederundersøkelsen i 2021 som vi så i undersøkelsen blant kommunikatører fra 2020. Pandemien har blant annet ført til økt stress blant flertallet av ledere (56 prosent). To representative kommentarer peker på problemstillinger mange respondenter tar opp: «Alt må skje via Teams-møter, noe som stiller krav til formalia med agenda, etc. for at en skal delta i et møte. Dette kveler kreativitet» «Det er lett for at det bli mer jobb og at det forventes at man er mer tilgjengelig hjemme» Andre peker på merarbeidet som kommer med de konstante endringene pandemiperioden har tvunget frem. For det er ingen tvil om at pandemien har vært en katalysator for endring. 61 prosent av lederne som er spurt mener at pandemien har latt dem gjennomføre endringer som hadde vært vanskelige å gjennomføre før krisen.

15

Ledere er enige om at arbeidslivet er endret for alltid Det er på tide å dykke ned i disse endringene, og vi begynner med et overordnet blikk. Ikke overraskende svarer 99 prosent av lederne spurt i undersøkelsen at de gjennom pandemien har gjennomført endringer for hvordan de leder og hvordan organisasjonen jobber. 55 prosent svarer at deres arbeidstakere har holdt seg hjemme gjennom hele pandemien, mens 44 prosent svarer at det kun delvis har vært tilfellet for deres organisasjon. Lederne er midlertidig samstemte om at kontorets rolle i arbeidshverdagen aldri igjen vil bli det samme. 94 prosent av ledere tror at deres medarbeidere selv til en grad vil kunne velge arbeidssted når krisen er over.

Man anerkjenner altså at fleksibiliteten er kommet for å bli.

Vil medarbeidere kunne velge hvor de skal jobbe hver dag når krisen er over?

Ja Nei

49% 3%

Delvis Vet ikke

45% 2%

De spurte er sikrere på at organisasjonen deres har omstilt seg på et godt vis enn at de som ledere har klart det. 88 prosent av ledere mener organisasjonen har omstilt seg godt, mens 83 prosent sier det samme om seg selv som leder.

16

Ståa før pandemien Før pandemien slo inn over oss, forteller norske og svenske ledere at medarbeidere i deres organisasjon i mindre grad kunne velge arbeidssted, og at selvledelse bare til en viss grad var etablert.

Hvordan arbeidet dere før krisen?

Ja

Kunne medarbeiderne som ønsket det velge arbeidssted for dagen?

43%

Hadde dere etablert et uttalt selvledelse?

54%

Arbeidet dere i grenseoverskridende team?

81%

Var det mulig for alle i organisasjonen å bidra i forbedrings- og utviklingsarbeid?

69%

Var det høy grad av tillit i organisasjonen?

68%

58%

Hadde dere etablert en feedbackkultur?

43%

Vi ser også at et knapt mindretall hadde en etablert feedbackkultur, mens ledere til en stor grad mente at deres organisasjon var preget av tillit.

17

Pandemiens effekt Pandemien har ifølge de spurte lederne vært en katalysator for endringer innen alle de ovennevnte områdene. 61 prosent av lederne bekrefter at de har gjennomført endringer som de vanskelig kunne gjennomført før krisen. Her trekkes særlig digitalisering og økt fleksibilitet frem.

Endring har bragt utfordringer for mange Men ikke alle endringer oppleves å ha skapt positive effekter for alle respondenter.

41 prosent mener de har fått et dårligere overblikk over virksomheten sin gjennom pandemien, dobbelt så mange som dem som har fått bedre overblikk (21 prosent).

På samme tid mener en tredjedel av de spurte at det har blitt vanskeligere å avgjøre om deres medarbeidere når sine mål nå sammenlignet med før krisen. Dette er dobbelt så mange som dem som mener at det har blitt lettere.

Har det blitt lettere eller vanskeligere å avgjøre om medarbeidere når sine mål nå enn før krisen?

Lettere Vanskeligere Ingen forskjell

18

13% 31% 56%

I tillegg mener 42 prosent av de spurte at det har blitt vanskeligere å gi feedback grunnet pandemien, sammenlignet med kun 16 prosent av ledere som mener at det har blitt lettere. I neste del av boken forklarer vi hvorfor vi i Hammer & Hanborg mener at feedbackkulturen bør erstattes med feedforward. Dermed ser ikke vi på det som et uoverkommelig problem at feedback er på vikende front. Det er heller en gyllen mulighet til å innføre en feedforward-kultur i ditt selskap.

Selvledelse har fått et oppsving Selv om krisen har bragt med seg de nevnte utfordringene, forteller flertallet av lederne som har besvart undersøkelsen at krisen har sørget for både økt selvledelse og økt tillit i organisasjonen deres. Begge disse faktorene vil være sentrale i å svare til utfordringene som lederne har opplevd gjennom pandemien, dette inkluderer det nevnte dårligere overblikket, samt vansker med å avgjøre om medarbeidere oppnår satte mål.

19

Foto: unsplash.com

20

Opplever du at medarbeidere har utviklet mer eller mindre selvledelse under krisen?

66%

Lettere Vanskeligere Ingen forskjell

5% 27%

Selvledelse er en nøkkelfaktor i det nye arbeidslivet. Det er da gledelig at det har fått et oppsving gjennom pandemien. Etter hvert som smittesituasjonen kommer under

”

kontroll i Norge, er økt selvledelse en utvikling som ledere absolutt ikke noe bør forsøke å tøyle. I Hammer & Hanborg tror vi at en tilbakeføring av stålkontroll til ledelsen hverken er mulig å få til, eller lurt å prøve på. Selvledelse er både et symptom på og et redskap for en ny måte å arbeide på. Ledere bør omfavne selvledelse, og heller enn å styre deres arbeid, hjelpe sine medarbeidere til å ta kontroll over eget arbeid. Dette kan du lese mer om i neste del av boken, som gir deg «ti veier ut av krisen.»

21

En tredjedel opplever økt tillit En annen nøkkelfaktor i å svare på utfordringene knyttet til de nye arbeidsmetodene som har blitt fremskyndet av pandemien, er økt tillit. I et team med høy grad av tillit vil medarbeidere kjenne eierskap til sitt eget arbeid, og se det som sin egeninteresse å fatte de beste beslutningene for teamet de representerer. Ikke minst sørger tillit for at du er sikker på at de andre medarbeiderne rundt deg føler det på samme vis. Slik går tillit og selvledelse hånd i hånd i det nye arbeidslivet. Og gjennom pandemien forteller ledere heldigvis at tilliten i teamet deres har fått et oppsving oftere enn den har lidd.

Opplever du økt eller mindre trygghet og tillit i teamet nå sammenlignet med før krisen?

38%

Lettere Vanskeligere Ingen forskjell

20% 40%

Men der noen forteller at samarbeid på tvers av avstand har fostret frem økt tillit i teamet deres, forteller andre at tilliten i organisasjonen har svekkes, dette virker særlig å gjelde virksomheter som har gjennomgått omstrukturering i løpet av pandemien.

22

Ledere: Pandemien har bragt med seg noe godt Tre av fire ledere sier seg enig i at pandemien har bragt med seg noe positivt for dem som ledere. Momenter som trekkes frem er at færre jobbreiser og mer effektive møter har gitt mer familietid og mindre stress, mens andre peker på at det en gang for alle har blitt bevist at det går an å lede fra avstand. Mange mener at det i en digital hverdag har blitt lettere å være effektiv, og lettere å prioritere hvilke oppgaver som betyr mest. Én leder oppsummerer de positive sidene ved krisen slik:

«Selvledelse, effektivitet, ro i livet, digital kompetanse»

Dette siste spørsmålet i undersøkelsen avslører altså at de aller fleste ledere ser de positive følgene krisen har hatt for deres rolle. For norske og svenske bedrifters skyld håper vi også at ledere ser at mange av de andre arbeidslivsutviklingene som pandemien har fremskyndet kan bli et konkurransefortrinn for deres virksomhet dersom de omfavner dem.

På områder som selvledelse, tillit og fleksibilitet vil utviklingen fremover fortsette i et raskt tempo, og vi håper at du som leder ser at det her er mye å bygge videre på. Er du en av lederne som enda ikke har omfavnet et mer fleksibelt arbeidsliv, og kanskje trenger litt inspirasjon for å komme opp i marsjfart med implementering av nye arbeidsmetoder og samarbeidsverktøy? Det er nettopp det vi ønsker å støtte deg i arbeidet med gjennom våre ti veier ut av krisen.

Så bla om!

23

24

Ti perspektiver for fremtidens arbeidsliv

Verdier

Ledelse & selvledelse

Organisasjon

Motivasjon & engasjement

Talent

Mangfold & inkludering

Feedforwardkultur

Lærende organisasjon

Innovasjon

Arbeidsplassen

Ti veier ut av krisen og inn i det nye arbeidslivet Basert på flere års undersøkelser og tett samarbeid med næringslivet og arbeidslivet har vi utarbeidet ti perspektiver som skal hjelpe din bedrift ut av krisen og inn i fremtidens arbeidsliv.

Hammer & Hanborg har fulgt arbeidslivets utvikling gjennom kontinuerlige undersøkelser siden 2004. Med utgangspunkt i disse har vi identifisert ti områder som gjør at organisasjoner lykkes. De ti områdene overlapper hverandre til en viss grad. Vår oppfatning er at de fleste ledere og medarbeidere kjenner igjen områdene, men at det er utfordrende å jobbe med dem parallelt over tid. Det ble vanskeligere under koronakrisen, samtidig som en kjente at det aldri hadde vært viktigere. Vi har derfor laget et sammendrag av hvordan de ti områdene kan hjelpe din virksomhet. Slik vil Hammer & Hanborgs hjelpe deg og din bedrift inn i den nye normalen – fremtidens arbeidsliv.

25

1: Verdier Når alt er kaos og alt er endret, virker verdier som et anker i arbeidslivet. Tydelige verdier inviterer til engasjement og beslutningstaking, og inspirerer medarbeidere til å nå sine mål.

Menneskets behov for å tilhøre et fellesskap blir tydeligere når vi møter en ytre trussel. Denne gangen kom den i form av et smittsomt virus. Vi tilpasser oss og skaper nye tankesett som går mot etablerte sannheter. Midt i kaoset er fellesverdier et uvurderlig fundamentå stå på for en virksomhet. Med virksomhetens mål som ledestjerne kan medarbeiderne stoles på til å bevege seg fremover, gjennom og ut av krisen.

26

Finn støtte i verdiene De siste årene har vi undersøkt betydningen av verdier i nordiske organisasjoner. I 2019 svarte 64 prosent at verdier fungerer som støtte i det daglige arbeidet (Fremtidens arbeidsliv 2019). Mange peker på at verdier virker som et kompass for alt fra beslutningstaking og prioriteringer, til interne og eksterne prosesser.

Les mer om verdienes betydning for medarbeidere, team og organisasjoner i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

KORONA

EDITION

BRUK VERDIENE TIL Å FÅ FART UT AV KRISEN Kommuniser en tydelig langsiktig visjon, men lag kortsiktige mål. Hvis dere ikke allerede har en felles visjon som omfatter alle i organisasjonen, er tiden kommet for å formulere det. Samtidig må medarbeidere enes om kortsiktige mål som fortløpende oppdateres.

Tilpass og utvikle organisasjonskulturen kontinuerlig. Det siste året har bragt mange endringer i arbeidsmetoder og arbeidsplasser. Vurder hva endringene har 27

betydd, og finn ut hvilke fordeler og ulemper de bragte din virksomhet. Ved å dra lærdom fra erfaringene har vi muligheten til å forbedre organisasjonskulturen etter krisen.

Bruk kulturen som en samlende kraft. Den største utfordringen med stadig forandring er å få medarbeiderne til å forstå at endring er nødvendig. En sterk kultur kan fungere som en samlende kraft som gjør det lettere å gjennomføre endringer.

28

Foto: unsplash.com

VERDIER FUNGERER SOM ET KOMPASS

29

2: Ledelse & selvledelse Det er mye som tyder på at virksomhetene som har tatt i bruk selvledelse før krisen, har hatt en stor fordel. I krisetider fungerer det sjeldent å stole på rutiner, og det er større behov for å gå nye veier. Den pågående krisen og det fleksible arbeidslivet setter helt nye krav til oss alle. Særlig et krav om økt selvledelse.

30

Covid-19 har det siste året bragt grunnleggende endringer for norske virksomheter.

Den digitale revolusjonen aksellererte i Covid-19-krisen og satte selvledelse på dagsorden. Når det brukes riktig, vil selvledelse hjelpe medarbeidere og organisasjoner til å prestere og utvikle seg, selv under krevende og uoversiktlige forhold. I flate, agile, raske og gjennomsiktige organisasjonsstrukturer kan – og får – alle medarbeidere tillit, mulighet og ikke minst forventninger om å ta relevante beslutninger på «volley» og drive frem utvikling når muligheter er der. Ledere og organisasjoner som allerede før krisen hadde utviklet en ledelse preget av tillit, inkludering og transparens, har bedre forutsetning for å omstille seg og tilpasse virksomheten til de nye forholdene. Hvis dere ikke er riktig der ennå, så er det på høy tid å ta tak i endringene. Selvledelse er ikke bare en raskere vei ut av krisen, det er rett og slett en nøkkel til fremtidens arbeidsliv, siden mange av endringene som har kommet, er kommet for å bli.

Selvledelse er en forutsetning for å lykkes i den nye normalen, og for å kunne gjøre endringer i forretningsmodellen og arbeidsplassen kjapt. Når den gamle bruksanvisningen ikke lenger gjelder, er det lite tid til tunge hierarkiske, rigide prosesser. Dessuten vet veldig ofte den enkelte medarbeideren selv best hva som kreves for at deres egne oppgaver og ansvarsområder skal fungere under de nye forutsetningene.

31

Koronakrisen bringer frem de største utfordringene for ledere I 2016 gjennomførte Hammer & Hanborg en undersøkelse blant nordiske ledere om temaet «Å lede i konstant endring». Ifølge nordiske ledere er den mest kritiske faktoren for å kunne lede i kontekst av konstant endring å inspirere medarbeidere til mot og selvtillit. Som leder i en krise har man to viktige oppgaver: På den ene siden må du løse det praktiske, slik at virksomheten skal kunne fortsette under nye forutsetninger. På den andre siden må du få medarbeiderne til å beholde motivasjonen og troen. Akkurat den siste delen har vært utfordrende i en krise som denne. Vi står overfor helsemessige, forretningsmessige og organisatoriske utfordringer. På hjemmefronten er også mye forandret. Folk flest er redde og bekymret for noe så fundementalt som egen og andres helse, liv og død.

Denne krisen har for eksempel splittet team geografisk og sosialt med blant annet hjemmekontor, permitteringer og oppsigelser, og det gjør oppgavene mer utfordrende enn ellers. Det er kanskje ikke så rart at ledere synes det er vanskelig å inspirere andre til mot og selvtillit fordi disse egenskapene i stor grad kommer innenfra. Lederen kan legge forholdene til rette, men deretter er det opp til hver enkelt medarbeider å utvikle selvfølelse og det å håndtere endringer. Utviklingen av robusthet mot uforutsigbare endringer, i tillegg til å være i stand til å utføre arbeidsoppgavene sine er sentrale elementer i selvledelse.

Les mer om ledelse & selvledelse i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

32

KORONA

EDITION

BRUK SELVLEDELSEN PÅ VEI UT AV KRISEN Inkluder alle medarbeidere i utviklingsarbeidet. Det er ikke lenger plass til hierarki eller siloer. Vi må derimot lage strukturer som ønsker velkommen alle medarbeideres bidrag til den nye veien frem.

Evaluer de nye arbeidsmetodene. La alle medarbeidere evaluere hvilke av de nye arbeidsmetodene som fungerer (og ikke fungerer), og ta en felles avgjørelse på hvilke av endringene som skal beholdes etter krisen. Hva skal vi ta med oss videre, og hva bør justeres?

Dyrk robustheten. For å kunne navigere gjennom en uforutsigbar fremtid har det blitt viktigere enn noen gang å kunne håndtere endringer. Vi må være robuste for å kunne lede oss selv gjennom og ut av utfordrende tider.

33

34

3: Organisasjon Krisen har vist hvor raske og innovative virksomheter kan være hvis de må. Det som i utgangspunktet var ment å være midlertidige løsninger, kan raskt ende som permanente ordninger fordi vi innser at de faktisk fungerer bedre.

I begynnelsen av krisen var det mange som bare ventet på å kunne vende tilbake til normalen, men etter hvert har flere og flere innsett at man må skape seg en ny normaltilstand. Lengselen etter det som var, ble gradvis byttet ut med et blikk fremover. Vi ble tvunget til å forandre organisasjonsmåte for team, og arbeidsprosesser og informasjonsflyt for å forbli relevante. Vi omstiller oss for å møte kunder og brukere på nye måter, i nye kanaler og med nye budskap og tilbud.

Høsten 2019 utførte Hammer & Hanborg en undersøkelse om fremtidens markedsføring som ble besvart av ca. 200 markedssjefer. Et av spørsmålene gjaldt hvilke tiltak som var iverksatt for å tilpasse markedsføringen til den nye kundeatferden, og på topp lå alternativet «Begynt å jobbe i grenseoverskridende team». På oppfølgingsspørsmålet om hvorfor det ble satt i gang tiltak, mener 40 prosent av lederne at det handler om å «Øke innovasjonsgraden», og 30 prosent «For å overleve». Allerede før krisen, var det altså mange ledere som følte et sterkt behov for endring.

35

Under koronakrisen ble dette ytterligere aktualisert. Virksomheter har rekordraskt gjennomført dyptgripende forandringer i arbeidsmetoder, kultur og prosesser – ofte gjennom strategier, planer, prosjekter eller bruk av økonomiske ressurser.

Undersøkelsen hadde også spørsmål som gjaldt organisasjonenes planlagte tiltak for bedre å kunne imøtekomme kundenes endrede atferd. Helt på topp var «Rekruttere ny kompetanse» (31 prosent), og som nummer to «Leie inn kompetanse» (32 prosent). I løpet av våren 2020 spurte vi norske og svenske kommunikasjonsledere om koronakrisens økte trykk på kommunikasjonsfunksjonene resulterte i en økt ressursbruk. 15 prosent sier at kommunikasjonsfunksjonen har fått større ressurser som følge av koronakrisen, og at det vanligste er å rekruttere eller leie inn medarbeidere (se tabellen på side 9). Å sikre at organisasjonen har nok kompetanse til å klare seg i fremtiden handler like mye om å organisere den interne kompetansen fleksibelt nok til å kunne sette sammen nye prosjektteam etter som behovene endres, som å tiltrekke og rekruttere ny kompetanse.

Les mer om organisering av arbeid i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

36

KORONA

EDITION

ORGANISER FOR DESENTRALISERT FLEKSIBILITET OG SAMARBEID Sørg for å tilpasse organisasjonsstrukturen etter kunden. Tilpass organisasjonsstrukturen i takt med den endrede kunderelasjonen, ikke motsatt.

Ikke la organisasjonskartet stå i veien. Sett heller sammen team basert på medarbeidernes interesser og ferdigheter enn å bruke et hierarkisk og fastgrodd oppsett som bidrar til stagnasjon.

Få hjelp av midlertidig kompetanse. Invester i midlertidig kompetanse for å sette utviklingen i gang til rett tid.

37

Foto: unsplash.com

38

4: Motivasjon & engasjement Hvor raskt en virksomhet kommer seg ut av krisen, avgjøres i stor grad av medarbeidernes motivasjon og engasjement, og hvordan de finner nye løsninger og setter dem ut i livet. Vi finner ikke den nye veien gjennom krav og kontroll, men gjennom medarbeidernes kreativitet og indre drivkraft.

Mange ledere kjemper for å holde motivasjonen oppe hos medarbeiderne sine (se NES 2016). Målinger (blant annet fra Gallup) viser at bare 15 prosent av medarbeidere er engasjert i arbeidet sitt. Det kan være ekstra utfordrende i krisetider der konkurrenter presser organisasjonen utenfra, eller virksomhetsendringer presser medarbeiderne innenfra.

Motiverte medarbeidere

Mål

Iblant hører man uttrykk som «ung og sulten», og noen steder finnes det nok en oppfatning om at unge talenter er mer motiverte enn eldre medarbeidere.

Dette er absolutt ikke gitt. Ifølge Hammer & Hanborgs undersøkelse i Fremtidens

ent

asjem g n e & n sjo

Motiva

arbeidsliv fra 2019 er det tvert imot de eldste som kjenner seg mest motiverte i arbeidet sitt.

Selvledelse

Utvikling 39

Motivasjon krever mer enn interesse Motivasjon og engasjement bygger ikke bare på individets interesse. Mange undersøkelser viser at visse betingelser må være oppfylt for at vi skal være motivert i arbeidet. En faktor er å ha mandat til å utføre oppgavene sine selvstendig. Samtidig trenger vi å føle samhørighet og ha et felles mål. Dessuten har vi behov for å føle oss kompetente og at vi kan videreutvikle oss. Det heter seg at jo større kriser en organisasjon går gjennom, desto strengere kontrollerer ledelsen prosesser, organisasjoner og medarbeidere. Risikoen er imidlertid at kontrollen blir dyrekjøpt og går på bekostning av medarbeiderengasjementet når man trenger det aller mest.

Les mer om hvordan selvledelse og motivasjon henger sammen, i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

40

KORONA

EDITION

ØK ENGASJEMENTET FOR Å FÅ FART UT AV KRISEN! Våg å slippe kontrollen. Slipp kontrollen med hvordan medarbeidere utfører arbeidet sitt. Jobb i stedet med transparens og tillit for å øke engasjementet og produksjonstakten.

Sett et felles mål. Bli enige om et felles mål, slik at det er lettere å motivere seg til den innsatsen som kreves for å komme seg ut av krisen.

Utvikle styrker i krisen. Utvikling er en forutsetning for motivasjon, og ikke minst i kriser ønsker vi å føle en bevegelse fremover mot en bedre tilværelse. Hvis markedet er dårlig, kan vi bruke tiden til å satse på utvikling av kompetanse.

41

Foto: unsplash.com

rdres

5: Talent Krisen har påvirket kompetansetilgangen på mange måter. Det handler om alt fra tilgang på vikarer, til omskolering, flytting av kompetanse, og mangel på arbeid. Uansett hvilke utfordringer organisasjonen står overfor, kan et mer fleksibelt syn på hvordan medarbeidere bidrar, gi høyere utbytte for teamet.

Mangelen på kompetanse er det største hinderet for vekst i alle bransjer, og konkurransen om talentene med den beste kompetansen har aldri vært større. Den friheten medarbeidere søker, og den fleksibiliteten organisasjoner behøver, gjør at vi har begynt å forholde oss til talent på en ny måte. Det blir enda tydeligere når vi 42

utfordres av en krise, når alt står på hodet og det oppstår nye behov for kompetanse mye raskere enn under mer normale forhold.

Vi er alle mye mer enn de jobbkravene som listes opp i en annonse. Heldigvis er alle medarbeidere dynamiske mennesker med potensial til å utvikle seg. Og det er gode nyheter for mange organisasjoner som har vanskelig for å rekruttere medarbeidere like raskt som behovet for mer kompetanse dukker opp. Spesielt i en krise som kommer plutselig og kan medføre at kompetansebehovene endres radikalt, og at virksomhetens forutsetninger blir snudd opp ned. Da er det en god idé å kartlegge kompetanse og vurdere om medarbeidere skal kunne bidra på andre måter i en periode fremover.

Utviklingsorientert syn på talent Den raskeste måten å skape en mer fleksibel struktur i organisasjonen på, er å «låse opp» organisasjonsskjemaet og slutte å begrense medarbeiderne til kravprofilen for en bestemt rolle.

Våren 2019 – altså før koronakrisen – utførte Hammer & Hanborg en undersøkelse som viser at bare 39 prosent mener at deres fulle potensial blir ivaretatt i deres nåværende rolle.

43

Med andre ord sløser mange organisasjoner med sine talenter. Mange ressurser går til spille når medarbeideres arbeidsinnsats stivner i en viss rollebeskrivelse over tid, til tross for at en virksomhets kompetansebehov kontinuerlig utvikles. Hvis vi klarer å ivareta medarbeidernes potensial til å bidra til dagens behov i organisasjonen – ikke behovene som var aktuelle da de ble ansatt – øker sjansen for at vi fullt ut nytter medarbeidernes kapasitet. På denne måten oppfyller vi også organisasjonens nåværende behov.

Du kan lese mer om talent i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

KORONA

EDITION

DRA NYTTE AV MEDARBEIDERNES FULLE POTENSIAL FOR Å KOMME I GANG ETTER KRISEN Del kompetanse mellom teamene. Løsere organisasjonsstruktur gjør at vi våger å satse på nye ting. Hvis det ikke fungerer som planlagt, kan ressursene fordeles på nye prosjekter, som for eksempel på andre avdelinger som har bruk for ekstra ressurser.

La ikke mangelen på kompetanse stoppe utviklingen. Suppler midlertidige ferdighetshull med konsulenter, og bygg inn kompetanseoverføring til de andre ansatte i prosjektets utforming.

44

Grav der du står. Vet vi hvilke ferdigheter medarbeiderne våre har lært seg siden de ble ansatt? Finn ut hvilken kompetanse som finnes i organisasjonen i dag. Antageligvis sitter organisasjonen på en masse uutnyttet kompetanse – en potensiell gullgruve!

Ta Hammer & Hanborgs hurtigtest!

Hva er ditt supertalent?

Les bloggen Fremtidens rekrutteringsprosess er allerede her

Les mer om verktøyene våre for hvordan vi jobber med talenttilgang Hammer & Hanborgs kompetansemodell

45

6: Mangfold og inkludering Effektive team gjør helheten større enn delene. I krisetider blir vi mer sammensveiset dersom alle medlemmene får bidra. Da er det ikke plass til fordommer.

For å kunne lose organisasjonen trygt gjennom krisesituasjoner og usikre perioder, kreves det velfungerende og effektive team. Derfor blir det ekstra viktig å tenke på hvilke parametere vi tar hensyn til når vi setter sammen team, og hvordan vi sørger for at alle kan ta plass og bidra.

Med tradisjonelle metoder for kompetansetilgang risikerer vi å skape team der det er lett å ekskludere medarbeidere med bakgrunn og tankesett ulik fra vår egen. Det kan føre til usikkerhet for medarbeidere. I usikre tider er det derfor ekstra viktig å jobbe for at alle medarbeidere skal føle seg inkludert og trygge i teamene sine. Hvis dere ikke allerede har gjort det, er det på tide å utarbeide strategier og verktøy for å sette sammen inkluderende team.

Mangfold gir mange fordeler: organisasjonen blir mer attraktiv for talenter, medarbeidere trives bedre, og vi kan oppnå bedre økonomiske resultater og økt konkurransekraft. Til tross for dette, er det langt fra alle organisasjoner som prioriterer mangfold.

46

I en av undersøkelsene vi gjennomførte før koronakrisen, våren 2019, meddelte bare 62 prosent at mangfold og inkludering er prioriterte temaer på arbeidsplassen.

Vi fant også ut at engasjementet for mangfold økte med størrelsen på organisasjonen. For de som føler at de ligger etter på dette området, finnes det mange fordeler å hente gjennom å utvikle arbeidet med mangfold og inkludering.

Modell av mangfold i fire nivåer. Innenfra og ut: personlig, internt, eksternt og organisatorisk.

Modellen er basert på Diversity Wheel, Loden & Rosner (1991).

47

Nye forutsetninger for et inkluderende arbeidsliv Siden arbeidslivet nå i mye større grad foregår på hjemmekontorer, må vi finne nye måter å jobbe med inkludering på. Organisasjoner er komplekse sosiale organismer; de er nettverk av mennesker som sammen skaper verdi. For å lykkes med samarbeid og samhold når vi ikke befinner oss på samme sted og kanskje ikke har mulighet til å treffes på samme måte som tidligere, må teamene finne nye arbeidsmåter som gjør at alle medarbeidere føler seg inkludert. Det blir et felles ansvar å skape en inkluderende kultur.

Du kan lese mer om mangfold og inkludering i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

KORONA

EDITION

EFFEKTIVE TEAM KOMMER SEG RASKERE UT AV KRISEN Sørg for at perspektivet for mangfold er bredt nok. Mangfold er mer enn det som synes på utsiden. Glem ikke de indre ferdighetene, slik som atferds- og kunnskapsperspektiv, for å skape et flerdimensjonalt mangfoldighetsarbeid.

Skap en inkluderende kultur. Ledere er ofte rekruttert for å løse problemer. I de nye organisasjonene må de imidlertid lytte og lære av det som skjer – ikke bare levere svar og løsninger.

48

Rekrutter fordomsfritt. For å lykkes med å tiltrekke et mangfold av kandidater må en ha en kontinuerlig gjennomarbeidet talentstrategi, ikke bare tro at en fordomsfritt vurderer alle CVer.

49

Foto: unsplash.com

50

7: Feedforward-kultur For å kunne vokse og utvikle oss er vi avhengige av at alle i teamet kan kommunisere konstruktivt med hverandre. En feedforwardkultur støtter organisasjonens utvikling og vei ut av krisen.

I teamorienterte arbeidsmiljøer må vi lære av hverandre for at både vi selv og teamet skal utvikle oss. Da er det nødvendig å kommunisere konstruktivt med hverandre.

Når organisasjonen presses og tempoet øker, blir denne ferdigheten stadig viktigere.

I en organisasjon som befinner seg i en krise, har alle et felles ansvar for å hjelpe seg selv, hverandre og organisasjonen med å utvikle seg så effektivt som mulig. Men det er fremdeles mange virksomheter som sitter fast i en vurderingskultur som i verste fall forsterkes når mennesker kjenner seg utrygge og frykten tar større plass. I utrygge tider kreves det enda mer for å skape en kultur der mennesker våger å dele og bidra med egne synspunkter.

Det arbeidet kan være avgjørende for at teamet sammen skal kunne finne den beste mulige veien fremover. Målet er at alle medarbeidere skal kjenne seg trygge nok til å gi tilbakemeldinger og komme med innspill, både til kolleger og til beslutninger som fattes av ledere. Ved å arbeide med utvikling av metoder og en gunstig tilbakemeldingskultur, kan enkeltpersonene og organisasjonen vokse ut av en tøff situasjon.

51

I Hammer & Hanborgs undersøkelse fra 2021 mener 43 prosent av de spurte lederne at det før pandemien fantes en uttalt feedback-kultur i organisasjonen, mens 42 prosent mente at denne ble svekket under pandemien.

Feedback – eller feedforward?

En metode for å frikoble feedback fra kritikk, er feedforward. Mens feedback handler om fortid – å si hva du mener om hvordan noen har prestert eller oppført seg – fokuserer feedforward på fremtiden. Hvordan kan man gjøre noe enda bedre neste gang? En slik tilnærming legger vekt på utvikling, og forhindrer at du blir hengende igjen i ting du ikke lenger kan gjøre noe med. Feedforward tar til og med hensyn til at omverdenen forandrer seg, og at det derfor ikke lenger er like interessant å resonnere rundt hva som kunne ha vært bedre i en situasjon i fortiden. Du lærer av det som har vært, og kan samtidig legge strategien for hvordan dere skal takle fremtidige situasjoner. Ut av krisen kan utviklingsorientering og et fremtidsrettet blikk hjelpe organisasjonen med å vinne tilbake sin tidligere posisjon, vokse og bli enda bedre.

Feedback

Feedforward Du kan lese mer om feedback-kultur i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

52

KORONA

EDITION

VOKS UT AV KRISEN MED EN STERK FEEDFORWARD-KULTUR Vis at utveksling av læringsutbytte er viktig. Mål, følg opp og belønn evnen til å gi og ta imot tilbakemeldinger og feedforward. Øve, øve, øve. Bli god på tilbakemeldinger og feedforward. Med riktig formidling kan feedforward forkorte innlæring og hjelpe oss med å utvikle egenskapene våre. Altfor mange opplever usikkerhet på dette området, så det er viktig å trene på å gi og ta imot input.

Tenk alle til alle og hele tiden. I en god arbeidskultur formidles tilbakemeldinger og feedforward fra alle til alle. Man gir tilbakemeldinger hele tiden – ikke bare under den tradisjonelle, årlige utviklingssamtalen.

Les mer om verktøyene våre for hvordan vi jobber med talenttilgang Feedforward Hva er feedback-kultur

53

8: Lærende organisasjon I kunnskapsintensive organisasjoner som opererer i rask endring, må vi sørge for at kunnskap synliggjøres og overføres mellom kolleger på lik linje med nye ideer.

En lærende organisasjon, der kunnskap og ideer hele tiden utveksles mellom kolleger, gjør at vi kan forflytte oss i samme takt som våre kunder eller brukere. Kriser endrer forutsetningene for hvordan vi arbeider. Ved å lære av hverandres erfaringer, kan organisasjonen utvikle seg raskere, og vi unngår at de samme feilene gjentas. Dette blir ekstra viktig i pressede situasjoner, og når vi prøver flere nye ting samtidig. I tider med kaos og endring blir roller mer flytende, og samarbeidet med faste kolleger og konsulenter, leverandører og kunder akselererer. Da er det en fordel å være god på kunnskapsoverføring, slik at ny kunnskap kan få feste hos flere medarbeidere og leve videre i organisasjonen.

Mangelen på talenter er det største hinderet for vekst i de aller fleste bransjer.

Dessuten er kunnskap i stadig høyere grad en ferskvare. Det er ikke lenger mulig å dekke organisasjonens kompetansebehov gjennom kun å rekruttere de nye kompetansene som trengs. Derfor handler bærekraftig kompetansetilgang mer og mer om utvikling, og om å ta vare på tilgangen hos nåværende medarbeidere.

54

En lærende organisasjon er mer et spørsmål om innstilling og kultur, enn om metodikk. Det bygger på viljen til å lære noe nytt, og til å dele erfaring og kunnskap.

For organisasjonen handler det om å integrere det i virksomhetskulturen, og å skape strukturer som muliggjør videre læring og kunnskapsoverføring. I Hammer & Hanborgs undersøkelse, Fremtidens arbeidsliv (2019), oppgir 82 prosent av medarbeiderne at de deler erfaring og kunnskap med kollegene. Derimot er det bare 57 prosent av de nordiske lederne som mener at deres arbeidsplass er en lærende organisasjon (Nordic Executive Survey 2018). For svenske ledere er tilsvarende tall 52 prosent. Det synes altså at mange er gode til å dele kunnskap, men at færre eksplisitt jobber med kulturen og strukturene som er nødvendige i en lærende organisasjon.

Du kan lese mer om lærende organisasjon i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

55

KORONA

EDITION

DEN LÆRENDE ORGANISASJON KOMMER RASKERE UT AV KRISEN Det er slik vi vil jobbe! Personlig utvikling er etterspurt av medarbeidere.

Det gir et viktig konkurransefortrinn. Det er ikke lenger de store fiskene som er trusselen, men de raske som svømmer forbi. Ved å dele kunnskap og ideer gjør vi organisasjonen raskere.

Det er et spørsmål om ressurseffektivitet. Kunnskap er i stadig høyere grad en ferskvare, og vi kan ikke lenger dekke våre kompetansebehov gjennom rekruttering.

Vi har behov for andre løsninger, én er å skape en lærende organisasjon.

56

Foto: unsplash.com

57

9: Innovasjon Når vi opererer i en endringstid, må vi utvikle virksomheten i takt med kundens behov for å fortsatt være relevante.

Siden koronapandemien brøt ut, har virksomheter vært sterkt opptatt av omstilling og krisehåndtering. Etter at hverdagen vår ble snudd opp ned, har vi lært mye nytt. Når krisen er over, vil en del av endringene ha satt varige spor. Koronasituasjonen har gitt organisasjonene økt fart på den digitale reisen. Verden er i utgangspunktet i konstant endring, og i en krise skjer endringene enda raskere. For at organisasjonen fortsatt skal være relevant, må den utvikles i samme takt som omverden, med kunden i fokus.

Innspill fra kunder

58

Løsning

Innovasjon handler ikke bare om de store oppdagelsene, men også om de daglige forbedringene. Tidligere fantes en forestilling om at innovasjon var noe for utviklingsavdelingen. I dag har mange organisasjoner erkjent at innovasjon angår alle.

Alle kan bidra til forbedringer og justeringer i det daglige arbeidet. I organisasjoner med høy grad av selvledelse blir det ekstra viktig å involvere alle, siden individene og teamene selv styrer sitt eget arbeid. Da er det viktig at også strukturene og arbeidsmetodene bidrar til dette.

Du kan lese mer om innovasjon i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

Ta vare på innovasjonskraften Det er tydelig at innovasjon engasjerer stadig flere. 35 prosent av nordiske ledere sier at alle til en viss grad er involverte i innovasjonsarbeidet (NES 2018). I undersøkelsen Fremtidens arbeidsliv (2019) svarer 81 prosent at de bidrar til innovasjonsarbeidet i organisasjonen sin. Det skyldes at mange har omstilt utviklingsarbeidet fra et innenfra-perspektiv der utviklingsavdelingen satte agendaen, til et utenfra-perspektiv med kundereisen i fokus. Da inkluderes alle som arbeider med en del av kundereisen i innovasjonsarbeidet.

59

60

Foto: unsplash.com

KORONA

EDITION

ETABLER EN INNOVASJONSKULTUR OG LA ALLE BIDRA! Ikke hold ideen for deg selv for lenge. Det er lett å havne i «research-fellen», spesielt når vi utvikler ideer på egen hånd. Vi skal «bare sjekke én ting til» før vi forteller kollegaer om ideen. Men det er sjelden vi trenger mer informasjon, mer planlegging eller mer inspirasjon. I stedet må vi begynne å gjøre noe. Selv de mest fantastiske ideene trenger mest av alt handling.

Begynn i det små. Hvis vi begynner for stort, er det en stor sjanse for at vi aldri kommer i gang, siden startkostnaden ganske enkelt blir for høy. Men gjennom å finne aktiviteter som kjennes overkommelige, som for eksempel å sette av én dag til å få fart på innovasjonskulturen, øker sjansen for at vi faktisk kommer i gang.

Få ekstern hjelp. Mange har fått hjelp av en personlig trener for å komme i gang med treningen. På samme måte kan det hende vi trenger hjelp utenfra for å få i gang forandringen i organisasjonen.

61

Foto: unsplash.com

62

10: Arbeidsplassen Den mest synlige effekten av denne krisen har vært overgangen fra kontor til utelukkende hjemmekontor. Vi har sett at det fungerer å jobbe hjemmefra. Synet vårt på arbeidsplassen er endret.

Medarbeidere har omfavnet en fleksibilitet de nå forventer.

Det tradisjonelle kontoret var utdatert som arbeidsplass allerede på 90-tallet. I et bærekraftig arbeidsliv er det uholdbart med gigantiske kontorlokaler som står tomme store deler av døgnet og dessuten etterlater bykjernene våre folketomme etter klokken fem på ettermiddagen. I stedet flyttes jobben ut til kundene, til hjemmene eller til kafeer og kontorfellesskap. Vi er i ferd med å legge det stasjonære arbeidslivet bak oss.

I dag har vi mulighet til å måle og følge opp det vi oppnår på helt nye måter, noe som gjør at prestasjonene våre kan avgjøres av resultater i stedet for nærvær. Dette gir rom for mer mobile arbeidsmetoder – fleksible og tilpasset ønskene våre gjennom dagen. Vi kan velge arbeidsplass ut fra hvilke oppgaver vi skal løse, og har mulighet til å tilpasse hvor vi jobber etter livssituasjonen.

I 2018 spurte vi ledere i nettverket vårt (i Nordic Executive Survey 2018) om i hvor stor grad teamene deres var låst til en bestemt arbeidsplass. Da svarte 65 prosent at teamene kunne velge hvor de jobber, og 33 prosent planla å endre arbeidsplassen.

63

Tidligere kontorarbeid blir stadig mer mobilt. Mange organisasjoner satser på å digitalisere arbeidsmiljøet for samarbeid gjennom mobil og laptop. Hittil har det for det meste handlet om å supplere kontormiljøer. I løpet av koronakrisen har derimot mange arbeidsgivere sett at de virtuelle arbeidsplassene kan erstatte de fysiske. Mange sier at de sparer både tid og penger. Man har muligheten til å ha et Zoom-kundemøte i det ene øyeblikket, for så i det neste å befinne seg i et møte med en prosjektgruppe i Teams. Vi kan forflytte oss gjennom verden raskere enn vi kan bytte møterom på kontoret, noe som ikke bare sparer arbeidsgiveren for ressurser, men også medarbeiderne for energi. Pandemien har kastet bort forventingen om fysisk nærvær, og det er ikke lenger vanskelig å foreslå et digitalt møte.

Mange endringer i hvordan medarbeidere og arbeidsgivere jobber kommer til å gjøre seg permanente etter krisen, til varierende grad fra virksomhet til virksomhet.

Generelt, kommer flere til å ha utviklet mulighetene for et mobilt arbeidsliv som ikke lenger styres av rigide, fysiske arbeidsplasser. Den digitale eller fysiske arbeidsplassen må uansett kunne tilfredsstille behovet for effektivt samarbeid, og den må være fleksibel og fremme produktivitet.

Du kan lese mer om arbeidsplassen i boken Fremtidens arbeidsliv 4.0.

64

Mobil Utstillingsvindu

Møtested

Samarbeid

Produktiv Fleksibel

KORONA

Aktivitetsbasert

En dør til omverden

Funksjonell

EDITION

EN TILPASSET ARBEIDSPLASS RUSTET FOR ENDREDE BEHOV Modellen over oppsummerer hvorfor organisasjoner endrer arbeidsplassen. Mange arbeidsgivere har flyttet arbeidsplassene til digitale miljøer gjennom krisen. Det vi vet om forutsetningene for arbeidet fremover, er at de stadig kommer til å endre seg.

Modellen er en sjekkliste for å tilpasse den digitale og fysiske arbeidsplassen.

Samarbeid: tenk fysisk distanse, men unngå sosial distansering. Tenk fysisk distanse, men unngå sosial distansering. Velg digitale plattformer som gir nytt liv til samarbeidet. Vi har alle vært i kreative team stuet sammen i et trangt rom med 1000 fargerike post-itlapper. Også i en tid med fysisk distansering trenger vi kreativt samarbeid og magien som kan oppstå i møtet mellom mennesker. Dette blir lettere etterhvert som samfunnet åpner opp, men den nye virkeligheten med et fleksibelt arbeidsliv gjør det nødvendig å beholde permanente digitale løsninger for samarbeid.

65

En digital dør til omverdenen. Arbeidsplassen kan fungere som en dør inn til bedriften eller organisasjonen for ulike interessenter. Hvordan kan den erstattes i den virtuelle arbeidsplassen? Trenger ulike grupper ulike digitale veier inn?

Funksjonell. Hvordan er arbeidsmiljøet på alle satellittkontorene som skapes når arbeidsplassene flytter hjem? Har alle medarbeidere mulighet til å arbeide effektivt uten å risikere arbeidsskader eller mistrivsel i hjemmemiljøet? Som arbeidsgiver kan det være nødvendig å finne nye løsninger for å imøtekomme det fysiske arbeidsmiljøansvaret.

66

67

Trine Larsen

Managing Partner, Hammer & Hanborg 68

Foto: christiangustavsson.com

Hvordan kan vi hjelpe deg?

Hammer & Hanborg er spesialisten på kommunikativ og digital kompentanse. Vi hjelper deg med: • • • • • • • •

Rekruttering av toppledere, ledere, spesialister og talenter Konsulenter du kan leie inn Foredrag som inspirerer Workshops som hjelper Kompetansekartlegging Den nye lederrollen De nye organisasjonsmodellene Den nye kundereisen

Ta kontakt med Trine Larsen på trine.larsen@hammerhanborg.com /47269999 eller en av våre rådgivere dersom du ønsker mer informasjon om hvordan vi kan hjelpe deg.

69

Fremtidens arbeidsliv Boken om fremtidens arbeidsliv oppdateres kontinuerlig.

Den raske utviklingen betyr at det ikke er nok å gi ut én bok eller å gjennomføre en undersøkelse nå og da – arbeidslivet endrer seg stadig. I stedet trenger vi noe som kan leve videre gjennom konstant utvikling. Derfor kommer vi til å fortsette med å kontonuerlig utforske perspektiver for boken. På denne måten kan vi ta vare på kunnskapen fra undersøkelsene våre og samtidig sette ny innsikt inn i en større sammenheng.

Fremtidens arbeidsliv 1.0 Den første versjonen av boken ble lansert i 2017 og var i stor grad basert på innsikt fra undersøkelsen vår om fem temaer knyttet til hvordan vi kommer til å jobbe i fremtiden: nye arbeidsmåter, selvledelse, hva er et arbeid, kontinuerlig læring, og arbeidsplassen. I boken bidrar eksperter med kommentarer til temaene, blant annet Fredrik Heintz, dosent og universitetslektor ved Linköpings universitet og styreleder i det Svenska Al-selskapet.

70

Fremtidens arbeidsliv 2.0

Fremtidens arbeidsliv 4.0

Den andre versjonen av boken ble lansert i 2018.

I den la vi til kapittelet «Kundereise i endring» basert på undersøkelsen med samme navn som ble gjennomført i samarbeid med Microsoft Dynamics. Undersøkelsen gikk ut til svenske markedssjefer, salgssjefer og kundeservicesjefer. Undersøkelsen hadde som mål å gi et bilde på hvordan svenske bedrifter og organisasjoner tilpasser kompetanse, teknologi og arbeidsmåte til den endrede kundereisen..

I 2019 ble den fjerde versjonen av boken lansert. Her presenteres analyser av resultatene fra oppfølgingsundersøkelsen om de ti perspektivene våre på fremtidens arbeidsliv. Denne gangen stilte vi imidlertid spørsmålene fra medarbeidernes ståsted. Dermed kan vi sammenligne lederes og medarbeideres holdninger til alt fra selvledelse til innovasjon. Boken inneholder en rekke kommentarer som er skrevet av vårt nettverk av ekspertkonsulenter på de respektive områdene.

71

72

©Hammer & Hanborg Juli 2021 Layout: Malin Wigren l wigrenfrojd.com Kikki Högberg l kikki@kikkihogberg.se Illustrationer: Malin Wigren l wigrenfrojd.com Mustasch Reklambyrå l mustasch.se Fotograf anges intill respektive foto.

73