Corona edition: Framtidens Professionella liv 5.0 - Kickstarta ut ur krisen

N O I T I D E ORONA

C

FRAMTIDENS PROFESSIONELLA LIV 5.0 KICKSTARTA UT UR KRISEN!

1

2

ION

DIT E A N O R CO

Framtidens professionella liv Kickstarta ut ur krisen!

Vi har gjort en handbok med konkreta tips för att hjälpa dig. Det är den du har i din hand eller läser online. Handboken är baserad på vår bok Framtidens professionella liv och är omarbetad och uppdaterad.

Framtidens professionella liv blev, på grund av coronaviruset, verklighet mycket snabbare än någon av oss kunnat ana. Och vi tror att pandemin bidrar till att takten i de förändringar som redan var på gång nu har ökat. Vi jobbar hemma, där vi i högre grad måste leda oss själva, den digitala utvecklingen har tagit ett stort språng, vi ser ett ledarskap som bygger på minskad kontroll och ökat förtroende.

Hammer & Hanborg har funnits i mer än 25 år och vi har varit med om flera stora kriser under åren, som till exempel IT-kraschen och den globala finanskrisen. Kriser vi tagit oss igenom. Vår erfarenhet är att det är viktigt att snabbt försöka förstå hur en kris drabbar just oss. Hur kan vi värna bolaget och samtidigt agera ansvarsfullt mot alla som gett oss sitt förtroende? Det gäller kunder, kandidater, leverantörer, samarbetspartners och inte minst alla medarbetare. Hur påverkas de i sin tur av det som sker?

Man måste våga agera och fatta beslut trots den knapphändiga information man har.

3

Foto: unsplash.com

En annan viktig del är så klart att vårda sina relationer så det blir lätt att återuppta alla samarbeten som kanske får stå tillbaka. På så sätt är man också tidig med att känna av när det börjar vända. Det har verkligen varit vår räddning genom tidigare kriser. Vi har funnits där för våra kunder och kandidater när det vänt.

I den här krisen upplever vi mer än tidigare att många försöker hjälpa varandra genom att anpassa sina affärer till de nya förutsättningarna som kunder och leverantörer har nu. Det finns en vilja att vi tillsammans ska försöka hålla igång även framåtriktade aktiviteter.

En sak som blivit väldigt påtagligt för många organisationer är att de har infört distansarbete. Vilka lärdomar kan an man dra av det? Att många jobbar hemifrån ställer andra krav på både ledarskap och organisation. De här erfarenheterna kan vi

4

ta med oss även efter krisen. Det är kanske är ett ypperligt tillfälle att se över hur man är organiserade. Och det kommer med säkerhet att påverka våra arbetsplatser.

Tillfälle att prova nytt När vi hamnar i nya situationer gäller det att navigera sig fram och våga prova nytt.

Det är ett bra tillfälle att jobba med innovation och att involvera hela verksamheten i arbetet. Vi måste tänka både på vad som krävs i nuet och framöver.

I och med att det råder stor osäkerhet om när det blir ”efter krisen” är det viktigt att anpassa sig hela tiden och vara beredd att genomföra förändringar efter situationen.

Ett exempel är att se över sina mål regelbundet för att bidra till att hålla motivationen uppe. Det är viktigt att komma överens om gemensamma målsättningar som man jobbar mot tillsammans. På så sätt kan man hjälpa varandra att växeldra när det känns motigt.

Det gäller att utnyttja tillfället för att identifiera vilka erfarenheter och lärdomar man kan ta med sig in i framtiden för att lyckas ännu bättre och på så sätt ha möjlighet att till och med gå stärkt ur krisen.

Den här handboken är vårt bidrag till att kickstarta Sverige! Vi vill hjälpa fler organisationer att optimera sin kompetensförsörjning på kort och lång sikt för att nå sin fulla kapacitet och potential.

5

Kommunikation i coronakrisen: Resultatet av undersökningen Smittspridningen av Covid-19 påverkar alla organisationer på ett eller annat sätt.

Hammer & Hanborg undersökte hur svenska och norska organisationers kommunikationsarbete kom att påverkas av coronakrisen. Under våren år 2020 genomfördes en enkätundersökning med syfte att förstå vilka förändringar som skett inom kommunikationsfunktionen i svenska och norska organisationer. Hur jobbar de med kommunikation under krisen? Och har krisen påverkat yrkesrollen och i så fall hur?

Med undersökningen hoppas vi kunna skapa en samlad bild av hur svenska och norska kommunikationsfunktioner hanterar effekterna av coronavirusets spridning.

Undersökningen genomfördes under perioden 3 – 21 april.

Om respondenterna Vi har i undersökningen ställt frågor till vårt nätverk av kommunikatörer i Sverige och Norge i en mängd olika branscher. Ungefär hälften av de 978 respondenterna är ledare inom kommunikation. Av de som svarade på undersökningen uppgav 64 % att de arbetar i privat sektor, 25 % i offentlig sektor och 11 % i ideell sektor.

De svenska (61%) och norska (39%) respondenterna fick frågor om sina respektive regeringar och myndigheter med ansvar för folkhälsa. Nedan redovisas endast svar från de svenska respondenterna.

6

Ökad arbetsbelastning för svenska kommunikatörer under coronakrisen I undersökningen kunde vi se att coronakrisen innebar en ökad belastning på kommunikationsfunktionen i organisationer. 33 % uppgav att de jobbar mer än innan krisen. Men krisen innebar inte ökat arbete för alla, 6 % uppgav att de arbetade mindre än innan krisen och lika många hade blivit korttidspermitterade och 4 % hade blivit uppsagda till följd av krisen.

Hur har din arbetstid blivit påverkad av coronakrisen?

Alla respondanter Offentlig sektor

Jag arbetar fler timmar/dag än tidigare

33%

50%

Jag arbetar lika många timmar/dag som tidigare

46%

48%

Jag arbetar färre timmar/dag än tidigare

6%

1%

Jag har inget jobb/uppdrag nu

4%

1%

Jag har blivit korttidspermitterad till följd av coronakrisen

6%

0%

Jag har blivit uppsagd till följd av coronakrisen

4%

0%

Den ökade arbetsbelastningen var allra störst i offentlig sektor där 50 % av respondenterna och 62% av ledarna uppgav att de jobbar mer än innan krisen. En av regeringens stödåtgärder för näringslivet var att man införde en möjlighet för arbetsgivare att 7

korttidspermittera medarbetare och i resultatet av undersökningen såg vi att av de som uppgett att de arbetar i privat sektor hade 16 % blivit uppsagda eller korttidspermitterade.

Den bransch som hade högst belastning på kommunikationsfunktionen var hälsa/ sjukvård/landsting där 58 % av respondenterna uppgav att de arbetade mer än de gjorde innan krisen.

Hur har din arbetstid blivit påverkad av coronakrisen? (tabellen avser endast sjukvård/hälsa/landsting)

58%

Jag arbetar fler timmar/dag än tidigare Jag arbetar lika många timmar/dag som tidigare Jag arbetar färre timmar/dag än tidigare

0%

Jag har inget jobb/uppdrag nu

0%

Jag har blivit korttidspermitterad till följd av coronakrisen

0%

Jag har blivit uppsagd till följd av coronakrisen

8

37%

5%

Svenska organisationer utökar resurserna för kommunikationsarbetet under coronakrisen I och med det ökade trycket på kommunikationsfunktionen som coronakrisen medförde uppgav 15 % av respondenterna att kommunikationsfunktionen fått utökade resurser. Resultatet visar vidare att det är något fler, 17 % av kommunikatörerna inom hälsa/sjukvård/landsting som uppgett att deras organisation skjutit till extra resurser för kommunikationsarbetet till följd av coronakrisen.

Vi frågade på vilket sätt organisationerna ökat resurserna

27%

Ökad kommunikationsbudget

52%

Ökat antal medarbetare inom kommunikation Ökat antal konsulter inom kommunikation Annat, nämligen

26% 12%

Bland de respondenter som angav alternativet ”annat” lyftes fram att man stöttat med kompetens från andra avdelningar i organisationen. Att man omfördelat resurser, delat upp arbetet på fler och involverat fler i kommunikationsarbetet.

9

Ökat gehör för kommunikation i svenska organisationer Undersökningens resultat visar att vårt nätverk upplever att kommunikationsfunktionen fått ökat gehör internt i samband med coronakrisen.

67%

21%

12%

Vi ser att ledare i högre utsträckning upplevde ett ökat gehör för kommunikationsfunktionen internt än hela gruppen, 73%. Inom offentlig sektor var det 77 % av ledarna som uppgav det. Och många anser även att kommunikationsarbetet uppfattas som viktigare inom organisationen. Även om de flesta anser att det gäller både det interna och det externa kommunikationsarbetet kan vi se att det interna utmärker sig.

I diagrammet nedan kunde respondenterna välja flera alternativ.

18%

Ja, internkommunikation Ja, externkommunikation

5%

Ja, både intern- och externkommunikation

63%

Nej Vet ej

10

11% 4%

När vi blickar framåt ser vi att 51 % av respondenterna tror att kommunikationsarbetet kommer att anses vara viktigare efter

51%

coronakrisen än det gjorde innan.

Tio svar på frågan om varför de tror att kommunikationsarbetet kommer att anses vara viktigare även i framtiden: • Kommunikation kan bygga en trygg kultur ”Man har insett vilken spännvidd kommunikation har och hur viktig den är, inte bara informativt utan vilken möjlighet det är att skapa trygghet/förtroende.”

• Kommunikationsperspektivet tas med i alla beslut ”Har blivit en naturlig del av beslutsfattande att beakta kommunikations- och varumärkesaspekten.”

• Nya kanaler ger nya arbetssätt för hela organisationen ”Nya kommunikationskanaler i det virtuella rummet kompletterar fysiska möten på ett intressant sätt och är här för att stanna.”

• Effekterna av god kommunikation har blivit tydliga ”Kommunikation kan underskattas när inte alla ser effekterna. Nu ser man effekterna direkt av kommunikationsinsatserna” • Behövs för att alla ska hänga med ”Nyttan i att kommunicera och informera

11

Foto: unsplash.com

12

uppskattas av medarbetare. Skulle allt sedan gå tillbaka till ”normalt”, så ser man en tydlig skillnad på att ”inte hänga med”.

• Krisen synliggör stödet ”Det blir väldigt tydligt för kärnverksamheterna att bra kommunikation avlastar och hjälper.”

• Nya förutsättningar för samarbete ”Att kommunicera internt och externt blir allt viktigare för att upprätthålla relationer och utveckla både den enskilde

”

och arbetsplatsen.”

”

NYA KOMMUNIKATIONKANALER I DET VIRTUELLA RUMMET KOMPLETTERAR FYSISKA MÖTEN

• Kommunikation en förutsättning för förändring ”Kommunikationen som en förutsättning för förändring och utveckling blir tydligare.”

• Kommunikation ett verktyg för att klara uppdrag ”Ledningen ser vikten av samordnade budskap, tajming, stöd till chefer att klara sitt uppdrag och system för att fånga upp frågor och reaktioner.”

13

Svenska kommunikationsproffs hyllar regeringen och FHM Avslutningsvis frågade vi respondenterna hur de anser att Regeringen och folkhälsomyndigheten klarat sitt kommunikationsuppdrag så långt och vi kan konstatera att svenska kommunikationsproffs hyllar både regeringen och FHM, 74 % respektive 84% svarar Ja, det vill säga att man skött sig bra.

Citat från undersökningen / Regeringen • Jag tycker att samtliga ministrar som varit ute i media har ingett förtroende, med

”

en kombination av ödmjukhet och ansvarstagande.

JAG TYCKER REGERINGEN SKÖTT SIG VÄLDIGT BRA. MOGET. INTE LÅTIT SIG PÅVERKAS AV ANDRA LÄNDERS ÅSIKTER. EN EGEN STRATEGI SOM DE HAR VARIT KONSEKVENTA MED.

”

• De kommunicerar och understryker det budskap som expertmyndigheterna har och bekräftar därmed den svenska modellen.

14

• Upplever ändå att de försöker göra det bra för Sverige. Såväl regeringen, som riksdagen som Folkhälsomyndigheten, Socialstyrelsen och MSB har varit tydliga med svenska värden. Att vi inte bötfäller folk och stiftar lagar utan talar till folk baserat på forskning och rekommendationer man förväntas följa. Jag upplever att man har stått upp i landet och internationellt för svenska värden.

Citat från undersökningen / FHM • Mycket sakligt, påläst, alltid svar på frågorna och bemöter dem med stort lugn, ger stor trovärdighet! Imponerad!

• Aldrig sett en myndighet kommunicera med samma tydlighet, lugn och självklarhet förut. Otroligt imponerad och misstänker att det ligger många krishanteringsövningar och färdiga rutiner bakom hur de agerar nu. Visar på vikten av att ha gått igenom scenarion i förväg. Att sen många debattörer ryter om hårdare tag är snarare ett tecken på att vi har en bred yttrandefrihet och ett friskt debattklimat i Sverige.

• Presskonferenser varje dag. Kunniga och lugna talespersoner. Bra information på webben. De gör ett fantastiskt jobb kring en kris där ingen vet vad som kommer att ha varit rätt beslut/åtgärd förrän efteråt. Mycket svår situation att kommunicera och de gör det fantastiskt bra.

15

Mer arbete Coronakrisen har inneburit en större arbetsbelastning för kommunikationsfunktionen i svenska organisationer. Ökat gehör Vi ser att kommunikationsfunktionen i allmänhet och internkommunikationen i synnerhet blir viktigare under coronakrisen. Det kan ha att göra med alla nya rutiner, arbetssätt och information som behöver kommuniceras till medarbetare. Det kan även röra ett ökat behov av dialog kring problemlösning, krishantering och att planera om arbetet och aktiviteter i hela organisationen. Att bygga ut interna kommunikationskanaler och hitta rätt plattformar och kanaler till olika ändamål blir därmed kritiskt för att verksamheterna ska fungera under nya förutsättningarna. Detta är allra tydligast i offentlig sektor.

FHM och Regeringen får godkänt Svenska kommunikatörer anser att företrädarna för Folkhälsomyndigheten och Regeringen har klarat sitt kommunikativa uppdrag väldigt bra. De har stort förtroende och tydlig och rak kommunikation.

16

17

10 perspektiv på framtidens professionella liv

18

Värderingar

Ledarskap & Självledarskap

Organisation

Motivation & Engagemang

Talang

Mångfald & Inkludering

Feedbackkultur

Lärande Organisation

Innovation

Arbetsplatsen

10 vägar ut ur coronakrisen Vi har sammanfattat hur de 10 perspektiven kan stötta organisationers väg ut ur krisen. Det är Hammer & Hanborgs bidrag för att ta Sverige ur coronakrisen.

Genom kontinuerliga undersökningar sedan år 2004 har Hammer & Hanborg följt arbetslivets utveckling. Utifrån dessa har vi identifierat 10 perspektiv som är avgörande för att organisationer ska kunna säkra en hållbar kompetensförsörjning och framgång. De tio perspektiven är till viss del överlappande, vilket symboliseras i pusslet till vänster. Vi upplever att de flesta ledare och medarbetare känner igen perspektiven men vittnar om utmaningen i att arbeta med dem parallellt över tid.

Det har blivit ännu svårare i och med coronakrisen och de drastiska förändringar som många organisationer tvingades in i. Därför har vi sammanfattat hur de 10 perspektiven kan stötta organisationers väg ut ur krisen. Det är Hammer & Hanborgs bidrag för att ta Sverige ur coronakrisen.

19

1: Värderingar När mycket är upp och nedvänt kan värderingar fungera som ett stöd i det dagliga arbetet. Tydliga värderingar kan stötta allt från beslutsfattande till att som medarbetare nå sina mål.

Vårt mänskliga behov av att tillhöra ett gemensamt vi, blir som tydligast när vi möter ett yttre hot. Den här gången kom det i form av ett smittsamt virus. För att överleva som individer och organisationer anpassar vi oss till de nya förutsättningarna, vilket kan innebära att vi behöver bryta våra vanor, rutiner och ifrågasatta tidigare sanningar. Mitt i det kaos som till en början härjar kan organisationer använda sina gemensamma värderingar som en trygg grund att stå på och missionen som ledstjärna för gemensam rörelse framåt, genom, och ut ur krisen.

20

Ta stöd av värderingarna Under de senaste åren har vi undersökt betydelsen av värderingar i nordiska organisationer och 2019 svarar 64% att värderingarna fungerar som stöd i det dagliga arbetet (FPL 2019). Många menar att värderingar fungerar som en guide eller kompass för allt från beslutsfattande och prioriteringar till bemötande internt och externt.

Läs mer om Värderingarnas betydelse för medarbetare, team och organisationer i vår bok Framtidens Professionella Liv 4.0.

CORONA

EDITION

TA HJÄLP AV VÄRDERINGAR FÖR ATT STARTA UPP EFTER KRISEN • Kommunicera en tydlig mission som går bortom krisen. – Om ni inte redan har en förenande mission som skapar mening till allas insats så är det dags att ta fram en nu. Något som är relevant för alla team och medarbetare, från de som arbetare med att lösa det akuta till de som planerar för insatser efter krisen.

• Anpassa och utveckla organisationskulturen kontinuerligt. – Under våren 2020 gjorde vi många förändringar i arbetssätt och arbetsplatser, utvärdera vad de gett, 21

vilka fördelar och nackdelar de med sig för medarbetare och organisationen? Genom att dra lärdomar av erfarenheterna har vi chans att skapa en bättre version av organisationskulturen än innan krisen.

• Använd kulturen som en enande kraft. – Den största utmaningen med ständig förändring är att få medarbetarna att inse nödvändigheten av att förändras. Därför kan en stark kultur fungera som en enande kraft som gör det lättare att genomföra förändringar.

Gör Hammer & Hanborgs snabbtest!

Ta reda på vilken organisationskultur du skulle ha bäst förutsättningar att trivas i Lyssna på podden!

Tema värderingar Läs på bloggen!

Värderingar - det sammanhållande kittet

!

Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med värderingar!

Identifiera vilka värderingar organisationen vill stå för och vilka värderingar som faktiskt finns i organisationen Framtidens Professionella Liv 4.0 Läs mer om Värderingar i vår bok.

22

Foto: unsplash.com

VÄRDERINGAR FUNGERAR SOM EN GUIDE ELLER KOMPASS

23

2: Ledarskap & Självledarskap Det finns många anledningar att tro att de organisationer som utvecklat självledarskapet innan krisen har haft stora fördelar av det. I kristider finns mindre möjlighet att lita på rutiner och tidigare erfarenhet, fler behöver testa nya vägar och fatta nya beslut. Dessutom har den nuvarande krisen inneburit att många medarbetare arbetar hemifrån i högre utsträckning, vilket kräver ökat självledarskap.

24

Självledarskap som begrepp etablerades under 1900-talet. I och med 2000-talets ökade produktions- och förändringstakt aktualiserades frågan om självledarskap på nytt. Under våren har många organisationer påverkats mycket av Covid-19 pandemin, vilket lett till olika typer av kritiska situationer som medfört snabba förändringar.

Ledarskapet och självledarskapet blev därmed högaktuellt, då det kan bli en nyckel till att kunna prestera och till och med utvecklas, även under utmanade förhållanden.

I platta, snabba och transparenta organisationsstrukturer kan, och får, alla medarbetare fatta relevanta beslut och driva utveckling när det dyker upp möjligheter.

De ledare och organisationer som redan innan krisen utvecklat ett ledarskap präglat av förtroende, inkludering och transparens har bättre förutsättningar att ställa om och anpassa verksamheten till de nya förutsättningarna. Är ni inte riktigt där än så är det hög tid att börja förändringsresan. Självledarskapet är en snabbare väg ut ur krisen.

Ska man kunna ställa om sin affärsmodell och arbetsplats på dagar gäller det att utnyttja kraften i självledarskapet. Det finns inte tid för hierarkiska, rigida processer när allt har kastats om och är uppe i luften. Och antagligen vet varje medarbetare bäst vad som behövs för att ställa om sitt eget arbete och ansvarsområde till de nya förutsättningarna.

Coronakrisen ger utmanande förutsättningar för ledarskapets tuffaste delar 2016 genomförde Hammer & Hanborg en undersökning bland nordiska ledare på tema ”Att leda i konstant förändring”. De nordiska ledarna menade att den mest

25

kritiska faktorn för att leda i konstant förändring är att inspirera medarbetare till mod och självförtroende. Som ledare i en kris har man två viktiga uppgifter: å ena sidan att lösa det praktiska för att verksamheten ska kunna fortgå under nya förutsättningar. Å andra sidan att ingjuta hopp hos medarbetarna. Just den senare delen kan vara utmanande under en kris som denna, som påverkar oss som medarbetare på alla nivåer. Omvärlden sätts i gungning, affärsmässiga och organisatoriska utmaningar, ett nytt livspussel ska läggas, samtidigt som vi kanske oroar oss för vår egen eller andras hälsa. Är det någon gång vi som medarbetare behöver mod och självförtroende så är det när vi möter en kris. Den här krisen har till exempel splittrat team geografiskt och socialt med t ex hemmakontor, permitteringar, varsel och uppsägningar, vilket gör uppgiften mer utmanande än annars. Det är kanske inte så konstigt att ledare menar att det är svårt att inspirera andra till mod och självförtroende då det till stor del av det kommer inifrån. Ledaren skapar förutsättningarna men sen är det upp till varje medarbetare att utveckla självkännedom och resiliens. Därför är en viktig del av självledarskapet att kunna hantera inte bara sitt arbete utan även sin resiliens utan även att utveckla sin motståndskraft mot oförutsägbar förändring.

Läs mer om Ledarskap och Självledarskap på sid 40 i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

26

CORONA

EDITION

LÅT SJÄLVLEDARSKAPET BANA VÄG UT UR KRISEN • Inkludera alla medarbetare i utvecklingsarbetet. – Det finns inte plats för revirtänk och silor, utan vi behöver skapa strukturer som välkomnar alla medarbetares bidrag till den nya vägen framåt.

• Utvärdera de nya arbetssätten. – Låt alla medarbetare utvärdera vilka av de nya arbetssätten som fungerat bra och mindre bra och bestäm sedan gemensamt vilka av de förändringar som krisen framkallat som ska permanentas. Vad tar vi med oss in i hösten och vad bör justeras?

• Öka motståndskraften. – För att kunna navigera i en oförutsägbar framtid har förmågan att hantera förändring blivit en nyckelkompetens för oss alla. Vi behöver utveckla vår motståndskraft för att kunna leda oss själva genom och ur utmanande tider.

Lyssna på podden!

Att leda i det moderna arbetslivet Läs på bloggen!

Släpp självkritiken för att utvecklas till en stabil ledare Självkännedom - en förutsättning för ledarskap och självledarskap Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med ledarskap och självledarskap!

Metoder och verktyg för att jobba självstyrande 27

28

3: Organisering Krisen har visat hur snabba och innovativa organisationer kan vara, när de måste. Mycket av det som var tänkt som temporära lösningar kan komma att bli permanenta, eftersom vi upptäckter att de är mycket bättre.

Coronakrisen kom utan förvarning och ingen vet hur länge den ska pågå. I början var vi många som väntade på att få återgå till det normala men vartefter tiden gick insåg många att de skapat ett nytt normaltillstånd. Längtan tillbaka började sakta bytas ut mot en framåtblick, en längtan till det som kommer sen på andra sidan.

Krisen tvingade oss att anpassa hur vi organiserar våra team, våra arbetsprocesser och informationsflöden för att fortsätta vara relevanta även under de nya omständigheterna. Vi ställer om för att möta kunder och användare på nya sätt, i nya kanaler och med nya budskap och erbjudanden.

Några månader innan Coronakrisen bröt ut, hösten 2019, gjorde Hammer & Hanborg en undersökning på tema framtidens marknadsföring, som besvarades av ca 200 svenska marknadschefer. Vi frågade bland annat vilka åtgärder man vidtagit för att anpassa marknadsföringen till nya kundbeteenden och i topp låg alternativet ”Börjat jobba i gränsöverskridande team”. På följdfrågan om varför man vidtagit åtgärderna menar 40 % av ledarna att det handlar om att ”Höja innovationsgraden” och 30 % 29

”För att finnas kvar i framtiden”. Redan innan krisen upplevde alltså många ledare ett behov av förändring. Under coronakrisen ställs det här på sin spets. Verksamheter har rekordsnabbt genomfört genomgripande förändringar i arbetssätt, kultur, processer etc., ofta begränsade strategier, planer, projektledare eller ekonomiska resurser.

I undersökningen fanns även frågor som rörde organisationernas planerade åtgärder för att bättre möta kundernas förändrade beteenden. I toppen av de planerade åtgärderna fanns ”Rekrytera ny kompetens” (31%) och som nummer två ”Hyra in kompetens” (32%). Under våren 2020 frågade vi Svenska och Norska ledare inom kommunikation om det ökade trycket på kommunikationsfunktionen, som coronakrisen medförde, resulterat i att de ökat resurserna och 15% av respondenterna menade att kommunikationsfunktionen fått utökade resurser till följd av coronakrisen och den vanligaste formen var att man rekryterat eller hyrt ni medarbetare (se tabell på sid 9).

Att kompetensäkra organisationen för framtiden handlar alltså lika mycket om att organisera den interna kompetensen flexibelt nog för att kunna plocka ihop nya projektteam vartefter behoven förändras, som att attrahera och rekrytera nya kompetenser.

Läs mer om Organisering av arbete på sid 72 i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

30

CORONA

EDITION

ORGANISERA FÖR EN TID PRÄGLAD AV FLEXIBILITET OCH SAMARBETE PÅ DISTANS • Anpassa organisationsstrukturen efter kundresan, inte tvärt om. – Anpassa organisationsstrukturen i takt med att kundresan förändras för att bibehålla relevans.

• Fastna inte i organisationsschemat. – Sätt ihop team utifrån från medarbetares intresse och kompetenser hellre än stagnerade organisationsscheman.

• Ta hjälp av tillfällig kompetens. – Investera i en tillfällig komptensinjektion för att sätta utvecklingen i rätt kurs i rätt tid. Vi har inte råd att låta den interna kompetensen sätta ramarna för utvecklingen.

Lyssna på podden!

Framtidens Marknadsavdelning – kommer den ens att finnas?

Läs på bloggen!

Sverige och världen omorganiserade sig på dagar!

Att jobba som uthyrd kommunikationskonsult 5 tips på hur du kan jobba med interninformation

31

Foto: unsplash.com

32

4: Motivation & Engagemang Hur snabbt en organisation tar sig ut ur krisen kommer till stor del avgöras av medarbetarnas motivation och engagemang, hur dom hittar nya lösningar och förverkligar dom. Den nya vägen fram hittar vi inte genom krav och kontroll, utan den bygger på medarbetarnas kreativitet och inre drivkrafter.

Många ledare kämpar för att hålla motivationen och engagemanget uppe hos sina medarbetare (se NES 2016). Mätningar (bland annat Gallups återkommande) visar att endast ca 15 % av medarbetarna är engagerade i sitt arbete. Extra utmanande kan det bli i kriser och tider präglade av omfattande förändringar, så som tex Coronakrisen, konkurrenter som pressar organisationen utifrån eller stora förändringar av verksamheten som pressar medarbetare inifrån.

Syfte

Motiverade medarbetare Ibland hör man uttryck som ”ung och hungrig” och på sina håll finns det nog en uppfattning om att unga talanger är mer motiverade medarbetare än de äldre.

Men när vi tittat närmare träder en annan

ang

agem g n E & n atio

Motiv

bild fram. Enligt Hammer & Hanborgs undersökning Framtidens Professionella

Självstyre

Utveckling 33

Liv 2019 är det tvärtom de äldsta som känner sig mest motiverade i sitt arbete.

Motivation kräver mer än ett intresse Motivation och engagemang bygger inte bara på individens intressen. Mycket forskning pekar på att vi som människor behöver vissa förhållanden, för att bli motiverade i arbetet. En sådan faktor är att ha mandat att utföra sin uppgift självständigt. Samtidigt behöver vi känna samhörighet och ett delat syfte. Dessutom behöver vi känna att vi är kompetenta och att vi har tillfälle att utveckla vår kompetens.

Man brukar säga att ju djupare kriser en organisation går igenom desto hårdare vill management kontrollera processer, organisationer och medarbetare. Men risken är att kontrollen blir dyrköpt och på bekostnad av medarbetarengagemanget, då det hade behövts som mest.

Läs mer om Motivation & Engagemang i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

34

CORONA

EDITION

HÖJ ENGAGEMANGET FÖR ATT FÅ KRAFT UT UR KRISEN! • Våga släppa kontrollen i krisen. – Våga släppa kontrollen på hur medarbetare löser sitt arbete. Jobba istället med transparens och tillit för ökat engagemang och högre produktionstakt.

• Uttala ert gemensamma syfte. – Ena er kring ett gemensamt övergripande syfte så är det lättare att motivera sig till de hårda ansträngningar som krävs för att ta sig ur en kris.

• Utveckla styrkor i krisen. – Utveckling är en förutsättning för motivation och inte minst i kriser vill vi känna en framåtrörelse, bort och mot en bättre tillvaro.

Om marknaden tvärnitar kan vi använda tiden till att satsa på att utveckla våra kompetenser.

Läs på bloggen!

Hur du håller motivationen uppe när vardagen ställs på ända?

I huvudet på en Aktiveringsagent Den gyllene regeln – Ditt företag blir mer värt med nöjda medarbetare Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med motivation och engagemang! Ökat engagemang på hemkontoret Motivational Questionnaire Träna interna aktiveringsagenter 35

Foto: unsplash.com

5: Talang En kris som orsakats av ett virus påverkar kompetensförsörjningen på många sätt. Det kan handla om allt ifrån högre sjuktal, tillgång på vikarier, till omskolning, flytta kompetens och arbetsbrist. Oavsett vilka utmaningar organisationen står inför kan en mer flexibel syn på hur medarbetare bidrar ge högre utväxling för teamet.

Kompetensbristen är det största hindret för tillväxt i alla branscher och konkurrensen om talangerna med de hetaste kompetenserna har aldrig varit större. Den frihet som vi som medarbetare söker och den flexibilitet som organisationer behöver gör att vi börjat förhålla oss till talang på nya sätt. Det blir ännu tydligare när vi utmanas av en 36

kris, när att vänds upp och ned och nya kompetensbehov uppstår i snabbare takt än under mer normala förhållanden.

Vi är alla mycket mer än de kompetenser som listas i en jobbannons. Som tur är, är alla medarbetare dynamiska människor med potential att utvecklas. Och det är bra nyheter för många organisationer som har svårt att rekrytera in medarbetare i den takt de behöver nya kompetenser. Speciellt i en kris som kommer plötsligt och kan medföra att kompetensbehoven förändras radikalt, när verksamhetens förutsättningar kastas om.

Det kan då vara en bra idé att inventera kompetenser och utvärdera om medarbetare skulle kunna bidra på andra sätt under en period framöver.

Utvecklingsorienterad syn på talang Det snabbaste sättet att skapa en flexiblare struktur i organisationen är att ”låsa upp” organisationsschemat och sluta begränsa medarbetare till kravprofilen för en viss roll. Innan Coronakrisen, våren 2019, gjorde Hammer & Hanborg en undersökning som visar att bara 39 % menar att hela ens potential kommer till sin rätt i din nuvarande roll. Med andra ord slösar många organisationer med sina 37

talanger. Mycket resurser går till spillo när medarbetares arbetsinsats fixeras till en viss rollbeskrivning över tid, trots att organisationens kompetensbehov kontinuerligt utvecklas. Om vi istället ser till alla medarbetares potential att bidra till organisationens behov som de ser ut idag, istället för vid anställningstillfället, är det sannolikt en större del av medarbetarnas inneboende kapacitet som nyttjas. Samtidigt som vi möter organisationens behov som de ser ut idag.

Du kan läsa mer om Talang i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

CORONA

EDITION

TA TILLVARA PÅ 100 % AV TALANGERNAS POTENTIAL FÖR ATT STARTA OM EFTER KRISEN • Dela kompetens mellan teamen. – Lösare organisationsstrukturer gör att vi vågar satsa på nya spår. Fungerar det inte som tänkt kan resurserna allokeras om till nya projekt, kanske på andra avdelningar där de behövs bättre.

• Låt inte kompetensbrist stoppa utvecklingen. – Komplettera tillfälliga kompetensgap med konsulter och bygg in kompetensöverföring till de tillsvidareanställda i projektens utformning.

38

• Gräv där du står. – Vet vi hur våra medarbetares kompetensutvecklat sig sen de anställdes? Ta reda på vilken kompetens som finns i organisationen idag, antagligen så finns betydligt mer än vad som nyttjas, en guldgruva för organisationerna att ta vara på!

Gör Hammer & Hanborgs snabbtest!

Vilken är din supertalang?

Lyssna på podden!

Kan man ställa om en hel marknadsavdelning på bara två dagar?

Läs på bloggen!

Framtidens rekrytering är redan här Rekryterar utan fysiska möten Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med talangförsörjning!

Rekrytering och Gig Kompetensmodell

39

6: Mångfald och Inkludering Effektiva team är magiska och helheten blir större än delarna.

I kristider blir vi mer sammansvetsade om alla medlemmar får bidra. Då finns inte plats för fördomar.

Effektiva team kan vara lite som magi där helheten blir större än delarna. För att ta organisationen genom tider som präglas av kris och osäkerhet på marknaden är välfungerande och effektiva team avgörande. Därför blir det nu extra viktigt att tänka till kring vilka parametrar vi tar hänsyn till när vi sätter samman team och hur vi ser till att alla kan ta plats och bidra.

Traditionella metoder för kompetensförsörjning riskerar att skapa homogena team med stor risk för exkludering. Det kan leda till psykologisk och social otrygghet. I osäkra tider blir det därför extra viktigt att jobba med att alla medarbetare känner sig inkluderade och trygga i sina team. Finns det inte på plats så är det hög tid att ta fram strategier och verktyg för att uppnå team med mångfald och inkluderande kultur.

Mångfald har flera fördelar, vi trivs bättre, får bättre ekonomiska resultat, ökad konkurrenskraft och gör organisationen mer attraktiv bland talanger. Trots det är det långt ifrån alla organisationer som prioriterar frågorna. I en våra undersökningar som genomfördes innan Coronakrisen, våren 2019, menar endast 62 procent att mångfald och inkludering är prioriterade frågor på arbetsplatsen. Vi kunde även se att 40

engagemanget för de här frågorna ökade med organisationens storlek. För de som känner att de ligger lite efter på området finns det alltså många fördelar att hämta genom att utveckla arbetet med mångfald och inkludering, speciellt för att ta sig ur Coronakrisen.

Modell av mångfald i fyra nivåer. Inifrån och ut: Personligt, internt, externt organisatoriskt.

Modellen är baserad på Diversity Wheel, Loden & Rosner1991.

41

Nya förutsättningar för ett inkluderade arbetsliv I ett arbetsliv där vi till större del arbetar hemifrån behöver vi kanske arbeta med inkludering på nya sätt. Organisationer är komplexa sociala organismer; nätverk av människor som tillsammans skapar värde. För att lyckas samarbeta och samverka utan att dela arbetsplats och kanske inte ha möjlighet att ses på samma sätt som tidigare behöver teamen hitta nya arbetssätt som ersätter de tidigare strategierna för att se till att alla medarbetare känner sig inkluderade. Det blir ett gemensamt ansvar att se till att alla får samma möjlighet att göra sig hörda, blir bekräftade och att skapa en inkluderande kultur.

Du kan läsa mer om Mångfald & Inkludering i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

CORONA

EDITION

EFFEKTIVA TEAM TAR SIG SNABBARE UT UR KRISEN • Använd ett mångfacetterat mångfaldsperspektiv. – Mångfald kan var mer än det som syns på ytan; så som ålder, kön och hudfärg. Glöm inte bort de inre delarna, så som beteendekompetenser och kunskapsperspektiv för ett flerdimensionellt mångfaldsarbete.

• Skapa en inkluderande kultur. – Ledare är ofta rekryterade för att lösa problem, men i de nya organisationerna måste de lära sig att lyssna och lära av det som sker istället för att leverera svar och lösningar.

42

• Rekrytera fördomsfritt. – För att lyckas attrahera, rekrytera en mångfald av kandidater behöver en kontinuerligt genomarbetad talangstrategi. Det räcker inte med att jämföra meriter på CVn och anta att vi klarar av att göra en fördomsfri bedömning av prestationer.

Läs på bloggen!

Dags atta ta ansvar Satsa på kognitiv mangfald för att lös komplexa problem Tänk vidare från representation och rekrytering!

Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med mångfald och inkludering!

Mångfaldscertifierad kompetensförsörjning Att skapa en inkluderande kultur

!

Nyhet!

Vi är stolta över att ha varit med och utvecklat ett digitalt verktyg för företag och organisationer som vill främja en inkluderande och kompetensbaserad rekrytering, fri från diskriminering. Läs mer om det här!

43

Foto: unsplash.com

44

7: Feedbackkultur För att vi ska kunna växa och utvecklas krävs att alla i teamet kan kommunicera konstruktivt med varandra, en feedbackkultur stöttar organisationens utveckling och väg ut ur krisen.

I teamorienterade arbetsmiljöer behöver vi lära av varandra för att gynna utveckling av både jaget och laget. Genom att kommunicera konstruktivt med varandra kan vi växa och utvecklas. När organisationen pressas och tempot höjs blir denna färdighet allt viktigare. I en organisation som befinner sig i kris, är det allas ansvar att hjälpa sig själva, varandra och organisationen att utvecklas så effektivt som möjligt. Men det är fortfarande många organisationer som sitter fast i en bedömningskultur som i värsta fall förstärks när människor känner sig otrygga och rädslorna tar mer plats. I otrygga tider kan det krävas ännu mer för att skapa en kultur där människor vågar dela med sig och bidra med sina åsikter. Men arbetet kan vara avgörande för att teamet tillsammans ska kunna hitta bästa vägen framåt. Målet är att alla medarbetare ska känna sig trygga nog för att komma med feedback och input både till kollegor och på beslut som fattas. Genom att arbeta med att utveckla metoder och en gynnsam feedbackkultur kan individerna och organisationen växa ur en tuff situation.

I Hammer & Hanborgs undersökning från våren 2019 framkommer att 43 procent av de svenska ledarna anser att det finns en uttalad feedbackkultur i organisationen och 40 procent av medarbetarna anser det. Undersökningen visar att privat sektor tycks 45

ha kommit längre på området, där är det 46 procent som menar att det finns en uttalad feedbackkultur, medan det i offentlig sektor är 27 procent som anser det.

Feedback - eller feedforward?

Ett sätt att koppla loss feedback från kritik är att istället fokusera på feedforward.

Medan feedback handlar om dåtid, att ge sin syn på hur någon presterat eller betett sig, fokuserar feedforward istället på framtiden. Hur man kan göra något ännu bättre nästa gång? Det ger förutsättningar för ett utvecklingsorienterat förhållningssätt och motverkar att man fastnar i det som varit och inte längre kan förändras. Feedforward tar även hänsyn till att omvärlden förändras och det är därför inte heller lika intressant att resonera kring vad som kunde varit bättre i en situation som varit. Det är mer fruktsamt att ta lärdom av det som varit men resonera kring hur kommande sitatoner ska hanteras. För en organisation i kris kan utvecklingsorientering och framåtblick hjälpa organisationer att inte bara återta den tidigare positionen, utan även utvecklas till något mer och bättre än den var innan krisen.

Feedback

Feedforward Du kan läsa mer om Feedbackkultur i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

46

CORONA

EDITION

VÄX UR KRISEN MED EN STARK FEEDBACKKULTUR • Visa att feedback är viktigt. – Mät, följ upp och belöna förmågan att ge och ta emot feedback och feedforward.

• Träna, träna, träna. – Bli bra på feedback och feedforward. Rätt förmedlad kan feedback snabba på inlärning och hjälper oss att utveckla våra styrkor. Men alltför många känner sig osäkra, så skapa bättre förutsättningar med gemensam träning.

• Tänk alla till alla och hela tiden. – I en feedbackkultur förmedlas feedback och feedforward från alla till alla. Och det är inget som begränsas till det årliga utvecklingssamtalet, utan sker i bästa fall kontinuerligt under arbetets gång.

Lyssna på podden!

Feedbackkultur Läs på bloggen!

Feedback-kultur – lika eftertraktat som svåruppnåeligt?

Feedbackkultur – vad är det och hur får vi det?

Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med talangförsörjning!

Feed forward Vad är Feedbackkultur och hur gör man?

47

8: Lärande Organisation I kunskapsintensiva organisationer som verkar i en snabbrörlig och krisande värld behöver vi säkerställa att tyst kunskap, så väl som nya idéer synliggörs och överförs mellan kollegor.

En lärande organisation där kunskap och idéer synliggörs och överförs mellan kollegor skapar bättre förutsättningar för organisationen att hålla jämna steg med kunder och användare. En kris som Coronakrisen förändrar förutsättningarna för hur vi arbetar.

Genom att lära av varandras erfarenheter kan organisationen röra sig snabbare och undvika att samma misstag görs flera gånger. Det blir extra viktigt i pressade lägen och i tider när vi testar många nya grepp på samma gång. I kaosartade tider kastas allt om, roller kan bli mer flytande och samarbetet med såväl kollegor som giggare, leverantörer och kunder accelererar. Då är det en fördel att vara vass på kunskapsöverföring, så att nya lärdomar kan få fäste hos fler medarbetare och lever vidare i organisationen.

Talangbristen är det största hindret för tillväxt i alla branscher och konkurrensen om talangerna har aldrig varit större. Dessutom är kunskap i allt högre grad en färskvara.

Det går inte längre att täcka organisationens kompetensbehov genom att enbart rekrytera in de nya kompetenser som behövs. Därför handlar hållbar kompetensförsörjning allt mer om att utveckla och förädla den potentiella interna tillgången 48

i befintliga medarbetare. En lärande organisation är snarare ett mindset och en del av organisationens kultur än en metodik. Allt bygger på en vilja att lära nytt och att dela med sig av sina erfarenheter och kunskaper. För organisationen handlar det om att bygga in det i kulturen och att sedan skapa strukturer som möjliggör lärande och kunskapsöverföring. I en av Hammer & Hanborgs senaste undersökningar (Framtidens Professionella Liv 2019) menar 82 procent av medarbetarna att de delar med sig av erfarenheter och kunskaper mellan kollegor. Däremot är det bara 57 procent av de nordiska ledarna som uppger att deras arbetsplats är en lärande organisation (Nordic Executive Survey 2018). För svenska ledare är motsvarade siffra 52 procent. Det verkar alltså som att många är bra på att dela kunskap, men att färre uttalat jobbar med den kultur och de strukturer som behövs i en lärande organisation.

Du kan läsa mer om Lärande Organisation i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

49

CORONA

EDITION

DÄRFÖR TAR EN LÄRANDE ORGANISATION ER SNABBARE UR KRISEN • Det är så vi vill jobba! – Personlig utveckling är efterfrågat av medarbetare.

• Det är en allt viktigare konkurrensfördel. – Det är inte längre de stora fiskarna som är hotet utan de snabba som simmar om. Genom att dela kunskap och idéer gör vi organisationen snabbare.

• Det är en fråga om resurseffektivitet. – Kunskap är i allt högre grad en färskvara och vi kan inte längre täcka våra kompetensbehov genom att rekrytera. Vi behöver andra lösningar, en är att skapa en lärande organisation.

Läs på bloggen!

Skapa en självlärande organisation

Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med lärande organisation!

Förädla lärandeprocessen

50

Foto: unsplash.com

51

9: Innovation När vi verkar under förhållanden som hela tiden förändras behöver vi utveckla verksamheten ur ett kundperspektiv i samma takt för att fortsätta vara relevanta.

Sedan Covid-19 fick fäste i Sverige har svenska organisationer haft fullt fokus på att ställa om och krishantera. Vi har alla lärt oss massor när vår vardag ställts på ända, och att vi kommer tillbaka till samma normala som innan krisen är osannolikt.

Corona-krisen har gett organisationer en rejäl skjuts framåt på sin digitala resa. Även om vår omvärld är under konstant förändring och förskjutning är det sällan så radikalt som under en omfattande kris. Då går det så fort att vi lätt kan se förändringen framför våra ögon. För att organisationen ska fortsätta vara relevant behöver den utvecklas i samma takt som världen omkring oss och med kunden i fokus.

Input från kunder

52

Lösning

Innovation handlar inte bara om de stora upptäckterna, utan även om det dagliga skruv- andet och förbättringarna. Tidigare fanns föreställningen att innovation var något för utvecklingsavdelningar. Idag har många organisationer insett att innovation rör alla; alla kan bidra till förbättringar och justeringar av det dagliga arbetet. I organisationer med hög grad av självledarskap blir det extra viktigt att involvera alla eftersom individerna och teamen själva styr sitt arbete. Då gäller det att strukturer och arbetssätt är anpassade för att tillåta och uppmuntra detta arbete.

Du kan läsa mer om Innovation i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

Ta vara på innovationskraften Det är tydligt att innovation är något som engagerar allt fler i organisationen.

35 procent av de nordiska ledarna säger att alla i någon utsträckning är involverade i innovationsarbetet (NES 2018). I undersökningen Framtidens professionella liv 2019 svarar 81 procent att de bidrar till innovationsarbetet i sin organisation. Det beror på att många ställt om utvecklingsarbetet från ett inifrån-perspektiv där utvecklingsavdelningen satte agendan, till ett utifrån-perspektiv med kundresan i fokus. Då inkluderas alla roller som arbetar med någon del av kundresan i innovationsarbetet.

53

Foto: unsplash.com

CORONA

EDITION

VÄGEN UR KRISEN: ETABLERA EN INNOVATIONSKULTUR OCH LÅT ALLA BIDRA! Håll inte idén för dig själv för länge. – Det är lätt att hamna i ”research-fällan”, i synnerhet när vi idégenererar på egen hand. Man ska ”bara ska kolla en sak till” innan vi berättar om vår idé för kollegorna. Men det är sällan vi behöver mer information, mer planering eller mer inspiration. Istället behöver vi börja göra. Även om vi har de mest fantastiska idéer händer det inte ett smack förrän vi börjar agera.

Börja litet. – Om vi börjar alltför omfattande är risken stor att vi aldrig kommer till skott, startkostnaden blir helt enkelt för hög. Men genom att hitta aktiviteter som känns överkomliga, t.ex. att på en dag kickstarta innovationskulturen, ökar chansen att vi faktiskt kommer igång.

Ta hjälp av en extern startmotor. – Många har nog testat att ta hjälp av en PT för att komma igång med träningen. På samma sätt kan vi behöva extern hjälp för att få igång förändringen i organisationen.

54

Läs på bloggen!

Newthon - öka innovationskraften tillsammans med dina medarbetare 3 tips för att starta en innovationskultur 5 tips: Så maxar du innovationskraften på hemmakontoret Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med lärande organisation!

Newthon The Innovation Workshop Labs Week - Innovera i realtid

55

Foto: unsplash.com

56

10: Arbetsplatsen Den mest synliga effekten av den här krisen har varit flytten från kontoren till hemmakontoren. Vi har sett att det fungerar att jobba hemma. Det kommer att förändra vår syn på arbetsplatsen i grunden. Medarbetare har vant sig vid en flexibilitet dom inte kommer vilja vara utan. Arbetsgivare inser möjligheten att minska kontorskostnaderna.

Det traditionella kontoret var utdaterat som arbetsplats redan på 90-talet. I ett hållbart arbetsliv är det ohållbart med gigantiska kontorsytor som står tomma större delen av dygnet och dessutom gör våra citykärnor stendöda efter klockan sex på kvällen. Istället flyttade jobbet ut till kunderna, till hemmet eller till caféer och co-working spaces.

Vi håller på att lämna det stationära arbetslivet bakom oss. Idag har vi möjlighet att mäta och följa upp vad vi åstadkommer på helt nya sätt, vilket gör att vår prestation kan avgöras av resultat snarare än närvaro. Det öppnar upp för ett mer mobilt arbetssätt; flexibelt och anpassat efter våra preferenser under dagen. Vi kan välja arbetsplats utifrån vilken uppgift vi för tillfället ska lösa och har möjlighet att anpassa var vi jobbar efter livssituationen i övrigt.

2018 frågade vi ledare i vårt nätverk (i Nordic Executive Survey 2018) hur låsta deras team var till en viss arbetsplats. Då svarade 65% att teamen kan välja vart de arbetar och 33 % planerade att förändra arbetsplatsen.

57

Många arbeten blir allt mer mobila. Många organisationer satsat på att digitalisera arbetsmiljön med appar för telefoner och bärbara datorer med säkra gränssnitt för samarbete. Hittills har det mest handlat om att komplettera kontorsmiljöer. Under Coronakrisen har där emot många arbetsgivare låtit de virtuella kontoren ersätta de fysiska fullt ut. Många vittnar om att de sparat både tid och pengar. Möjligheten att ena minuten ha kundmöte i Zoom, för att andra minuten befinna sig i ett möte med en projektgrupp i teams. Vi kan förflytta oss över världen snabbare än vi kan byta mötesrum på kontoret, vilket inte bara spar arbetsgivarens resurser utan även medarbetares energi. Även om många av oss nyttjade teknikens möjligheter redan innan krisen, fanns kanske oftare en förväntan om fysisk närvaro, som ibland gjorde det svårt att föreslå ett digitalt möte. Även om det hade varit rimligare när man ställer upp resurser i relation till resultat.

Hur medarbetare och arbetsgivare kommer att välja att arbeta efter krisen kan ingen veta, men säkert kommer fler att ha utvecklat möjligheterna för ett mobilt arbetsliv som inte längre styrs av fysiska arbetsplatser på samma sätt som innan. Oavsett varför vi utvecklar den digitala eller fysiska arbetsplatsen behöver vi ändå svara upp mot behoven av tex möjligheten att samarbeta effektivt, den ska vara flexibel och främja produktivitet.

Du kan läsa mer om Arbetsplatsen i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

58

Mobil Plats för möten

Samarbete

Produktiv Flexibel

CORONA

Aktivitetsbaserad

Skyltfönster

En dörr mot omvärlden

Funktionell

EDITION

EN ARBETSPLATS ANPASSAD FÖR FÖRÄNDRADE BEHOV Modellen sammanfattar varför organisationer förändrar arbetsplatsen (NES 2018).

För att förhindra smittspridning av Covid-19 valde många arbetsgivare att stänga ner kontoren och istället flytta arbetsplatserna till digitala miljöer. Förutsättningarna förändrades i takt med smittspridningen och organisationer följde med i utvecklingen och anpassade sig i takt med den. Hur förutsättningarna för arbetet ser ut framöver vet vi inte, men utvecklingen kommer att fortgå löpande. Använd gärna modellen som en checklista när ni anpassar den digitala och fysiska arbetsplatsen.

• Samarbete – Tänk fysisk distans men undvik social distansering. Välj digitala plattformar som ger nerv till samarbetet. Vi har alla sett bildbanksbilder på kreativa team i ett rum med 1000 postitlappar i kulörta färger, pilar och boxar ritade direkt

59

på glasväggen och vilt gestikulerande teammedlemmar som trängs i det trånga rummet när de samarbetar. Även under fysisk distansering behöver vi få till det kreativa samarbetet för att få tillgång till magin som kan uppstå mötet mellan människor.

• En digital dörr till omvärlden – Arbetsplatsen kan fungera som en dörr in till organisationen för dess olika intressenter. Hur kan den ersättas i den virtuella arbetsplatsen.

Kanske behöver olika grupper olika digitala vägar in?

• Funktionell – Hur ser arbetsmiljön ut på alla de satelitkontoren som skapats när arbetsplatserna flyttade hem? Har alla medarbetare möjlighet att arbeta effektivt utan att riskera arbetsskador i hemmiljön? Som arbetsgivare kan man behöva hitta nya lösningar för att möta upp det fysiska arbetsmiljöansvaret.

60

61

Hur kan vi hjälpa dig?

Utvecklingen går fort och vi har alltid haft ambitionen om att vara före vår tid. Vi har gjort det till vår mission att vara med och skapa framtidens professionella liv. Hör av dig om du vill veta mer om hur vi jobbar. Vi hörs!

• Analys, metoder och lösningar för aktivering av hela eller delar av de tankesätt som presenteras i boken • Rekrytering och konsulter inom marknad, kommunikation, digitalt och förändringsledning • Utbildningsinsatser för ledare eller team • Inspirationsföreläsningar • Workshops • Kompetensinventering Christina Hammer, Founding Partner christina.hammer@hammerhanborg.com

62

Karin Netzell, CBDO karin.netzell@hammerhanborg.com

Foto: christiangustavsson.com

Christina Hammer

Karin Netzell

Founding Partner

Chief Business Development Officer

63

Framtidens Professionella Liv Boken om framtidens professionella liv är i ständig utveckling.

De snabba förändringarna gör att det inte räcker att göra en bok eller en undersökning då och då – när den är klar kan allt redan ha förändrats. Istället behövs något som kan leva vidare och hela tiden utvecklas. Därför kommer vi att fortsätta utforska och studera bokens tio perspektiv och fylla på med nya insikter och lärdomar allteftersom. Det blir ett mer hållbart sätt att ta vara på kunskapen från våra undersökningar och sätta nya insikter i ett större sammanhang.

64

Framtidens Professionella Liv 1.0

Framtidens Professionella Liv 2.0

Den första versionen av boken lanserades år 2017 och byggde till stor del på insikter från vår undersökning på fem teman om hur vi kommer att arbeta i framtiden: Nya arbetssätt, Självledarskap, Vad är ett arbete?, Kontinuerligt lärande och Arbetsplatsen. I boken bidrar experter med kommentarer till temana, bland andra Fredrik Heintz Docent och universitetslektor, Linköpings universitet, ordförande i Svenska Al-sällskapet.

I den andra versionen av boken lanserades 2018. I den har vi adderat kapitlet Kundresa i förändring som bygger på undersökningen med samma namn som genomfördes i samarbete med Microsoft Dynamics och gick ut till Marknadschefer, Försäljningschefer och Kundtjänstchefer. Undersökningen syftade till att ge en bild av hur svenska företag och organisationer anpassar kompetens, teknik och arbetssätt till en förändrad kundresa.

Framtidens Professionella Liv 3.0

Framtidens Professionella Liv 4.0

I den tredje versionen av boken har vi strukturerat om boken utifrån tio perspektiv som vi tror kommer att vara avgörande för framtidens professionella liv. Boken lanserades 2018 och resonemangen grundas till stor del på resultaten av vår undersökning Nordic Executive Survey 2018.

2019 lanserades den fjärde versionen av boken.

I den presenteras analyser av resultaten av en uppföljande undersökning om våra tio perspektiv på framtidens professeionella liv. Men den här gången ställdes frågorna ur medarbetarperspektiv. Det ger oss en spännande möjlighet att jämföra ledares och medarbetare förhållningsätt på alltifrån Självledarskap till Innovation. Boken innehåller en rad kommentarer skrivna av vårt nätverk av expertgiggare på respektive område.

65

66

©Hammer & Hanborg Augusti 2020 Layout: Malin Wigren l wigrenfrojd.com Kikki Högberg l kikki@kikkihogberg.se Illustrationer: Malin Wigren l wigrenfrojd.com Mustasch Reklambyrå l mustasch.se Fotograf anges intill respektive foto.

67