Framtidens professionella liv – Att leda i och ur en kris

IS R K N E R U DA I OCH

ATT LE

FRAMTIDENS PROFESSIONELLA RAMTIDENS LIV 6.0 ROFESSIONELLA IV

vision om ett hållbart arbetsliv 4.0

1

2

Framtidens professionella liv 6.0 Att leda i och ur en kris Vi har gjort det till vår mission att vara med och skapa framtidens professionella liv. Därför har vi valt att presentera vår kunskap från våra undersökningar och övriga insikter i den här boken. Det är den du har framför dig, boken om framtidens professionella liv. En vision där vi utforskar tio perspektiv som kommer att få stor inverkan på hur vi jobbar i framtiden.

3

Innehållsförteckning Introduktion Framtidens professionella liv sid 10 Kickstarta ut ur krisen sid 20 Värderingar sid 82 Ledarskap & Självledarskap sid 100 Organisation sid 180 Motivation & Engagemang sid 220 Talang sid 232 Mångfald & Inkludering sid 248 Feedback-kultur sid 264 Lärande organisation sid 274 Innovation sid 300 Arbetsplatsen sid 328

4

Hammer & Hanborg snart 30 år Vi har vi funnits i snart 30 år och följt utvecklingen från Internet, via sociala medier till digitalisering och AI. Utvecklingen har gått fort men den går ändå allt snabbare. Vi har alltid velat vara före vår tid. Vi började i en bransch som nyligen blivit avreglerad. Vi hyrde ut personer som man inte hyrt ut tidigare. Vi bröt ny mark. Och vi fortsätter att göra det. Vi har gjort undersökningar i 20 år, alltid med fokus på framtiden. Det har gjort att vi ständigt legat långt fram i vår bransch. Och det tänker vi fortsätta med.

Hur man bygger ett bolag baserat på värderingar Värderingarna är grunden för allt vi gör och vi försöker leva efter dem varje dag. Våra värderingar genomsyrar hela vår verksamhet, de är samarbete, schysst, innovativ och affärsmässig.

Vi bygger en helt ny konsultorganisation baserad på samarbeten med experter inom olika områden. Några av våra samarbetspartners har bidragit med kommentarer till respektive område i boken, där de har stor kunskap och erfarenhet. Dessutom har vi låtit några forskare och företagsledare ge sin syn på utvecklingen.

5

Vi har en platt organisation med hög grad av självledarskap, utan VD. Vi arbetar mot gemensamma mål därför att det blir bäst för oss och våra kunder.

Något som alltid drivit oss har varit att gå vår egen väg, inte göra som alla andra och våga vara annorlunda och nyskapande. Därför är innovativ en av våra värderingar. Vi jobbar med agila arbetssätt och hos oss jobbar alla med innovation.

Att vara schysst är en av grundbultarna. Vår ambition har sedan start varit att behandla våra kandidater lika bra som våra kunder. Hos oss ska alla få samma bemötande, oavsett position och titel. Vi vill också att ett jobb hos oss eller någon av våra kunder ska vara utvecklande och ge en skjuts framåt i arbetslivet.

Affärsmässighet är en förutsättning för att bedriva ett långsiktigt och hållbart bolag. Vi vill göra affärer som både gynnar oss och våra kunder.

Det finns ingen motsättning i att vara schysst och vara affärsmässig.

Snarare tvärtom.

Vår ambition är att detta ska bli mer än en bok. Tanken är att ge inspiration och verktyg för förändring. Du kan läsa hela eller bara delar av boken beroende på vad som är mest aktuellt för dig och din organisation.

6

I slutet av varje kapitel finns ett recept och ett digitalt verktyg för hur du aktiverar respektive strategi.

Vi vill tacka våra experter och giggare som så generöst bidragit till vår bok.

Välkommen att höra av dig om du vill veta mer om hur din organisation kan dra nytta av de olika perspektiven. Trevlig läsning!

Christina Hammer och Åsa Falkman Founding Partners Hammer & Hanborg

7

Om Hammer & Hanborg insights Hammer & Hanborgs mission är att vara med och skapa framtidens professionella liv. För att förstå hur arbetslivet förändras genomför vi flera undersökningar varje år. Störst är före detta Kommunikatören, numera Framtidens professionella liv, och Nordic Executive Survey. Tillsammans svarar vårt nätverk på frågor som rör allt från betydelsen av gemensamma värderingar, framgångsrika egenskaper, arbetslivets nya möjligheter eller rädslor inför framtiden till vilka arbetssätt och organisationsstrukturer vi kommer att se mer av.

Kommunikatören - Framtidens professionella liv Kommunikatören riktar sig till individen och frågorna rör hur vi personligen upplever och förhåller oss till arbetslivet. Undersökningen genomfördes första gången år 2004

8

och har årligen ca 3 000 respondenter. Kommunikatören finns både i svensk och norsk version. 2019 bytte Kommunikatören namn till Framtidens professionella liv (FPL).

Nordic Executive Survey (NES) riktar sig till ledare i organisationer som verkar i Norden. Här handlar frågorna om hur ledarna uppfattar att deras organisationer inom alla branscher hanterar den snabba utvecklingstakten och medarbetarnas förändrade förväntningar på arbetsgivare. Undersökningen genomfördes första gången år 2015 och brukar ha ca 1 000 respondenter.

Dessa stora undersökningar genomförs årligen och har varje år ett aktuellt tema. Vi följer ofta upp intressanta resultat från den ena undersökningen i den andra. Tack vare undersökningarnas olika perspektiv kan vi både hitta trender och analysera dem djupare.

Utöver våra stora undersökningar gör vi dessutom kontinuerligt mindre trendspaningar.

Vår snart 30-åriga erfarenhet av arbetsmarknaden tillsammans med våra insikter från 20 års undersökningar ger oss förståelse för vart utvecklingen är på väg och vad framtidens professionella liv kan bli. Det ger oss en unik möjlighet att stötta och vägleda er i er resa mot hållbar kompetensförsörjning.

9

Framtidens professionella liv Det som driver förändringen i framtidens professionella liv är digitaliseringen.

Den skapar helt nya förutsättningar för arbetlivet, men är också den som sätter tempot. Arbetslivet har såklart alltid förändrats och följt den generella samhällsutvecklingen. Vi har sett nya branscher och affärsmodeller som skapat behov av nya organisationsstrukturer och arbetssätt, ett nytt ledarskap och nya kompetenser.

Den stora skillnaden nu är att digitaliseringen höjer utvecklingstakten och får spiralen att snurra mycket snabbare.

Det låter ju bra men rör det verkligen oss, kan vi inte bara köra på ”som vanligt?” tänker kanske någon. Problemet är bara att det inte längre finns något ”som vanligt”, utan det vanliga är förändring. Men visst kan det vara svårt att få syn på utvecklingen, dels för att den inte är linjär utan snarare rör sig framåt i spiraler och dels för att vi tenderar att överskatta den kortsiktiga förändringskraften och underskatta effekterna på lång sikt.

De sex faktorerna i figuren till höger – nya branscher, nya affärsmodeller, nya organisationsstrukturer, nya arbetssätt, nytt ledarskap och nya kompetenser – påverkar hur vi arbetar, hur vi förhåller oss till arbete och vad ett jobb är idag och vad det kommer att bli i framtidens professionella liv.

10

6 faktorer som driver förändring i Framtidens professionella liv

11

Nya branscher Just nu ser vi ett antal nya branscher växa fram som bygger på ny teknik såsom: E-handel, AI och maskininlärning, Internet of things, medtech, adtech, fintech och foodtech Ännu mer spännande är kanske hur organisationer idag glider mellan branscher. Är exempelvis Kry en mjukvaruleverantör, en vårdcentral eller någon typ av nätverksplattform som kopplar ihop vårdgivare och användare? Digitala, app-baserade vårdgivare bygger upp sin verksamhet med helt andra förutsättningar än traditionella vårdgivare och det påverkar på många sätt medarbetarupplevelsen.

Vi kan konstatera att det är svårt att tala om branscher idag och begrepp som branschkunskap eller branschpraxis blir kanske inte lika relevanta i framtidens professionella liv. Komplexiteten när det gäller branscher påverkar även de andra 12

faktorerna i spiralen och gör att samverkan, matriser, processorientering och kundresa blir ”buzzwords” i framtidens arbetsliv. Det här påverkar såklart arbetslivet enormt. Distributionsleden förändras radikalt och påverkar många arbeten inom hela produktionskedjan, först och främst själva produktionen, sedan transport, logistik, lagerhållning och försäljning. Många jobb stryks från lönelistan men å andra sidan skapas många andra när teknik, design och användarvänlighet ska till för att den digitala affärsmodellen ska fungera.

Nya affärsmodeller Nya affärsmodeller skapas i rasande fart och gamla raseras lika snabbt. Gemensamt för de nya affärsmodellerna är att de utgår från kundens behov. De är bättre, snabbare och billigare samt ett reellt hot mot många traditionella bolag.

13

De är helt enkelt mer kundvänliga. Ett exempel på en ny affärsmodell som vi nog alla kan relatera till är hur vi konsumerar media. Netflix som gått från en streamingtjänst, via egen produktion av filmer och serier, till att nu också ha egna biografer.

Spotify som startades som en streamingtjänst men som numer även spelar in eget material. Eller hur vi väljer att läsa och lyssna på böcker och tidningar genom till exempel Readly eller Storytel. Vi hyr. Vi äger inte. Vi konsumerar när det passar oss.

Vad innebär det för hur vi organiserar arbetet?

Nya organisationsstrukturer Nya branscher och affärsmodeller gör att vi behöver organisera arbetet på helt nya sätt. Digitaliseringen möjliggör organisationer med strukturer som ger mer transparens, högre hastighet och som bättre tar tillvara på resurserna.

Vi vet från våra undersökningar att allt färre vill arbeta i en traditionell hierarkisk organisation. I den typen av organisationsstruktur är information en maktfaktor som samlas och styrs från toppen. Ledarna kunde dra nytta av sitt informationsövertag när de styrde organisationen men på bekostnad av tempo eftersom endast ett fåtal i organisationen var beslutsföra.

Mer flexibla, plattare organisationer bygger istället på transparenta strukturer. Makt, mandat och information är decentraliserat och flödar fritt, och beslutsfattandet sker gemensamt.

I tider av förändring är parallella sätt att organisera sig vanligt. Det betyder att en del Traditionell organisation 14

av organisationen till exempel präglas av ett mer traditionellt sätt att organisera sig medan en annan del mer har karaktären av en nätverksorganisation. Läs mer om det på sidan 73 under perspektivet Organisation.

Nya arbetssätt Ny teknik och digitalisering påverkar inte bara branscher, affärsmodeller och organisationsstrukturer. Tillsammans påverkar allt detta också hur vi arbetar. Först ersattes det farliga arbetet av robotar. Sen det repetitiva, tråkiga. Och nu tas allt fler kvalificerade arbetsuppgifter över av AI och maskiner.

Så, blir det du eller någon av robotarna som får jobbet? Idag pratar vi allt oftare med digitala medarbetare när vi kontaktar ett företags kundtjänst. Snart kommer flera av oss att ha fått diagnosen ställd av en robot när vi besöker vården. Gissningsvis har du mött butikens digitala kassapersonal mer än en gång när du använt självscanning eller snabbkassan. Det här innebär nya arbetssätt och arbetsuppgifter för människorna i organisationen.

15

Nytt ledarskap Självklart påverkas också ledarskapet av alla dessa förändringar. Förr fick ofta den bästa ingenjören planera och leda arbetet och kontrollera att de andra ingenjörerna gjorde rätt, jobbade hårt. Lite tillspetsat kan vi säga att hen till sin hjälp hade två verktyg; en morot och en piska.

Vi har också haft bilden av ledaren som den allvetande; en som ska kunna alla andras jobb och alltid kunna fatta bäst beslut i alla lägen. En som har alla svar och vet vägen framåt.

Sen har vi den karismatiska ledaren som predikar sin vision och får med alla på tåget. En ledare vars främsta uppgift är att berätta för alla vilket viktigt jobb de gör, hur de tillsammans förändrar världen och motiverar alla medarbetare att arbeta hårt

16

genom att betona vikten av missionen och allas insats. Gemensamt för dessa tre arketyper är att de har en upphöjd position. Idag behövs ett annat ledarskap. Det är inte längre ledaren som är upphöjd utan snarare är ledarens uppgift att höja andra.

Dagens ledarskap handlar kort sagt mer om alla andra än om ledaren. Vi återkommer till detta på sidan 41 under perspektivet Ledarskap & Självledarskap.

Nya kompetenser Alla dessa förändringar gör också att organisationer får behov av nya kompetenser.

Framtidens arbetsliv präglas av komplexitet och ökad specialisering. Helt andra kompetenser kommer att vara viktiga än tidigare. Detta undersöker vi närmare på sidan 124 under perspektivet Talang.

17

Vad är ens ett arbete i framtiden?

Det kan vi inte veta, men vi kan se åt vilket håll vi är på väg. På samma sätt som att yrkes- och studievägledarna för 10 år sedan inte hade en aning om att ett av nutidens mer attraktiva jobb skulle vara influencer. Och inte nog med att du kan jobba som influencer; det byggs också en helt ny infrastruktur kring dem.

De nya jobben skapar andra nya jobb, till exempel i form av nya branschorganisationer, nya typer av försäkringar, betalningslösningar, supportfunktioner… och mycket mer som vi ännu inte har sett.

Från plikt till passion Det vi dock kan konstatera är att hur vi ser på jobb håller på att förändras. Från att ha handlat om plikt och prestation handlar det nu och i framtiden mer om lust och passion. Möjligheterna att försörja sig på sin passion har redan idag blivit större, som till exempel tidigare nämnda influencers som växer fram som en ny bransch.

Så, hur vet man att man jobbar och vad blir definitionen av ett jobb? Kortfattat skulle man kunna säga att när din passion skapar värde för andra som är villiga att ge något i utbyte, blir den ett jobb.

18

19

N

IO T I D E A CORON

FRAMTIDENS PROFESSIONELLA LIV KICKSTARTA UT UR KRISEN!

20

Kickstarta ut ur krisen!

Framtidens professionella liv blev, på grund av coronaviruset, verklighet mycket snabbare än någon av oss kunnat ana. Och vi tror att pandemin bidrar till att takten i de förändringar som redan var på gång nu har ökat. Vi jobbar hemma, där vi i högre grad måste leda oss själva, den digitala utvecklingen har tagit ett stort språng, vi ser ett ledarskap som bygger på minskad kontroll och ökat förtroende.

Hammer & Hanborg har funnits i snart 30 år och vi har varit med om flera stora kriser under åren, som till exempel IT-kraschen och den globala finanskrisen. Kriser vi tagit oss igenom. Vår erfarenhet är att det är viktigt att snabbt försöka förstå hur en kris drabbar just oss. Hur kan vi värna bolaget och samtidigt agera ansvarsfullt mot alla som gett oss sitt förtroende? Det gäller kunder, kandidater, leverantörer, samarbetspartners och inte minst alla medarbetare. Hur påverkas de i sin tur av det som sker?

Man måste våga agera och fatta beslut trots den knapphändiga information man har.

21

Foto: unsplash.com

En annan viktig del är så klart att vårda sina relationer så det blir lätt att återuppta alla samarbeten som kanske får stå tillbaka. På så sätt är man också tidig med att känna av när det börjar vända. Det har verkligen varit vår räddning genom tidigare kriser. Vi har funnits där för våra kunder och kandidater när det vänt.

I den här krisen upplever vi mer än tidigare att många försöker hjälpa varandra genom att anpassa sina affärer till de nya förutsättningarna som kunder och leverantörer har nu. Det finns en vilja att vi tillsammans ska försöka hålla igång även framåtriktade aktiviteter.

En sak som blivit väldigt påtagligt för många organisationer är att de har infört distansarbete. Vilka lärdomar kan an man dra av det? Att många jobbar hemifrån ställer andra krav på både ledarskap och organisation. De här erfarenheterna kan vi 22

ta med oss även efter krisen. Det är kanske är ett ypperligt tillfälle att se över hur man är organiserade. Och det kommer med säkerhet att påverka våra arbetsplatser.

Tillfälle att prova nytt När vi hamnar i nya situationer gäller det att navigera sig fram och våga prova nytt.

Det är ett bra tillfälle att jobba med innovation och att involvera hela verksamheten i arbetet. Vi måste tänka både på vad som krävs i nuet och framöver.

I och med att det råder stor osäkerhet om när det blir ”efter krisen” är det viktigt att anpassa sig hela tiden och vara beredd att genomföra förändringar efter situationen.

Ett exempel är att se över sina mål regelbundet för att bidra till att hålla motivationen uppe. Det är viktigt att komma överens om gemensamma målsättningar som man jobbar mot tillsammans. På så sätt kan man hjälpa varandra att växeldra när det känns motigt.

Det gäller att utnyttja tillfället för att identifiera vilka erfarenheter och lärdomar man kan ta med sig in i framtiden för att lyckas ännu bättre och på så sätt ha möjlighet att till och med gå stärkt ur krisen.

Den här handboken är vårt bidrag till att kickstarta Sverige! Vi vill hjälpa fler organisationer att optimera sin kompetensförsörjning på kort och lång sikt för att nå sin fulla kapacitet och potential.

23

Kommunikation i coronakrisen: Resultatet av undersökningen Smittspridningen av Covid-19 påverkar alla organisationer på ett eller annat sätt.

Hammer & Hanborg undersökte hur svenska och norska organisationers kommunikationsarbete kom att påverkas av coronakrisen. Under våren år 2020 genomfördes en enkätundersökning med syfte att förstå vilka förändringar som skett inom kommunikationsfunktionen i svenska och norska organisationer. Hur jobbar de med kommunikation under krisen? Och har krisen påverkat yrkesrollen och i så fall hur?

Med undersökningen hoppas vi kunna skapa en samlad bild av hur svenska och norska kommunikationsfunktioner hanterar effekterna av coronavirusets spridning.

Undersökningen genomfördes under perioden 3 – 21 april.

Om respondenterna Vi har i undersökningen ställt frågor till vårt nätverk av kommunikatörer i Sverige och Norge i en mängd olika branscher. Ungefär hälften av de 978 respondenterna är ledare inom kommunikation. Av de som svarade på undersökningen uppgav 64 % att de arbetar i privat sektor, 25 % i offentlig sektor och 11 % i ideell sektor.

De svenska (61%) och norska (39%) respondenterna fick frågor om sina respektive regeringar och myndigheter med ansvar för folkhälsa. Nedan redovisas endast svar från de svenska respondenterna.

24

Ökad arbetsbelastning för svenska kommunikatörer under coronakrisen I undersökningen kunde vi se att coronakrisen innebar en ökad belastning på kommunikationsfunktionen i organisationer. 33 % uppgav att de jobbar mer än innan krisen. Men krisen innebar inte ökat arbete för alla, 6 % uppgav att de arbetade mindre än innan krisen och lika många hade blivit korttidspermitterade och 4 % hade blivit uppsagda till följd av krisen.

Hur har din arbetstid blivit påverkad av coronakrisen?

Alla respondanter Offentlig sektor

Jag arbetar fler timmar/dag än tidigare

33%

50%

Jag arbetar lika många timmar/dag som tidigare

46%

48%

Jag arbetar färre timmar/dag än tidigare

6%

1%

Jag har inget jobb/uppdrag nu

4%

1%

Jag har blivit korttidspermitterad till följd av coronakrisen

6%

0%

Jag har blivit uppsagd till följd av coronakrisen

4%

0%

Den ökade arbetsbelastningen var allra störst i offentlig sektor där 50 % av respondenterna och 62% av ledarna uppgav att de jobbar mer än innan krisen. En av regeringens stödåtgärder för näringslivet var att man införde en möjlighet för arbetsgivare att

25

korttidspermittera medarbetare och i resultatet av undersökningen såg vi att av de som uppgett att de arbetar i privat sektor hade 16 % blivit uppsagda eller korttidspermitterade.

Den bransch som hade högst belastning på kommunikationsfunktionen var hälsa/ sjukvård/landsting där 58 % av respondenterna uppgav att de arbetade mer än de gjorde innan krisen.

Hur har din arbetstid blivit påverkad av coronakrisen? (tabellen avser endast sjukvård/hälsa/landsting)

58%

Jag arbetar fler timmar/dag än tidigare Jag arbetar lika många timmar/dag som tidigare

37%

Jag arbetar färre timmar/dag än tidigare

0%

Jag har inget jobb/uppdrag nu

0%

Jag har blivit korttidspermitterad till följd av coronakrisen

0%

Jag har blivit uppsagd till följd av coronakrisen

26

5%

Svenska organisationer utökar resurserna för kommunikationsarbetet under coronakrisen I och med det ökade trycket på kommunikationsfunktionen som coronakrisen medförde uppgav 15 % av respondenterna att kommunikationsfunktionen fått utökade resurser. Resultatet visar vidare att det är något fler, 17 % av kommunikatörerna inom hälsa/sjukvård/landsting som uppgett att deras organisation skjutit till extra resurser för kommunikationsarbetet till följd av coronakrisen.

Vi frågade på vilket sätt organisationerna ökat resurserna

27%

Ökad kommunikationsbudget

52%

Ökat antal medarbetare inom kommunikation Ökat antal konsulter inom kommunikation Annat, nämligen

26% 12%

Bland de respondenter som angav alternativet ”annat” lyftes fram att man stöttat med kompetens från andra avdelningar i organisationen. Att man omfördelat resurser, delat upp arbetet på fler och involverat fler i kommunikationsarbetet.

27

Ökat gehör för kommunikation i svenska organisationer Undersökningens resultat visar att vårt nätverk upplever att kommunikationsfunktionen fått ökat gehör internt i samband med coronakrisen.

67%

21%

12%

Vi ser att ledare i högre utsträckning upplevde ett ökat gehör för kommunikationsfunktionen internt än hela gruppen, 73%. Inom offentlig sektor var det 77 % av ledarna som uppgav det. Och många anser även att kommunikationsarbetet uppfattas som viktigare inom organisationen. Även om de flesta anser att det gäller både det interna och det externa kommunikationsarbetet kan vi se att det interna utmärker sig.

I diagrammet nedan kunde respondenterna välja flera alternativ.

18%

Ja, internkommunikation Ja, externkommunikation

5%

Ja, både intern- och externkommunikation

63%

Nej Vet ej 28

11% 4%

När vi blickar framåt ser vi att 51 % av respondenterna tror att kommunikationsarbetet kommer att anses vara viktigare efter

51%

coronakrisen än det gjorde innan.

Tio svar på frågan om varför de tror att kommunikationsarbetet kommer att anses vara viktigare även i framtiden: • Kommunikation kan bygga en trygg kultur ”Man har insett vilken spännvidd kommunikation har och hur viktig den är, inte bara informativt utan vilken möjlighet det är att skapa trygghet/förtroende.”

• Kommunikationsperspektivet tas med i alla beslut ”Har blivit en naturlig del av beslutsfattande att beakta kommunikations- och varumärkesaspekten.”

• Nya kanaler ger nya arbetssätt för hela organisationen ”Nya kommunikationskanaler i det virtuella rummet kompletterar fysiska möten på ett intressant sätt och är här för att stanna.”

• Effekterna av god kommunikation har blivit tydliga ”Kommunikation kan underskattas när inte alla ser effekterna. Nu ser man effekterna direkt av kommunikationsinsatserna” • Behövs för att alla ska hänga med ”Nyttan i att kommunicera och informera 29

Foto: unsplash.com

30

uppskattas av medarbetare. Skulle allt sedan gå tillbaka till ”normalt”, så ser man en tydlig skillnad på att ”inte hänga med”.

• Krisen synliggör stödet ”Det blir väldigt tydligt för kärnverksamheterna att bra kommunikation avlastar och hjälper.”

• Nya förutsättningar för samarbete ”Att kommunicera internt och externt blir allt viktigare för att upprätthålla relationer och utveckla både den enskilde

”

och arbetsplatsen.”

”

NYA KOMMUNIKATIONKANALER I DET VIRTUELLA RUMMET KOMPLETTERAR FYSISKA MÖTEN

• Kommunikation en förutsättning för förändring ”Kommunikationen som en förutsättning för förändring och utveckling blir tydligare.”

• Kommunikation ett verktyg för att klara uppdrag ”Ledningen ser vikten av samordnade budskap, tajming, stöd till chefer att klara sitt uppdrag och system för att fånga upp frågor och reaktioner.”

31

Svenska kommunikationsproffs hyllar regeringen och FHM Avslutningsvis frågade vi respondenterna hur de anser att Regeringen och folkhälsomyndigheten klarat sitt kommunikationsuppdrag så långt och vi kan konstatera att svenska kommunikationsproffs hyllar både regeringen och FHM, 74 % respektive 84% svarar Ja, det vill säga att man skött sig bra.

Citat från undersökningen / Regeringen • Jag tycker att samtliga ministrar som varit ute i media har ingett förtroende, med

”

en kombination av ödmjukhet och ansvarstagande.

JAG TYCKER REGERINGEN SKÖTT SIG VÄLDIGT BRA. MOGET. INTE LÅTIT SIG PÅVERKAS AV ANDRA LÄNDERS ÅSIKTER. EN EGEN STRATEGI SOM DE HAR VARIT KONSEKVENTA MED.

”

• De kommunicerar och understryker det budskap som expertmyndigheterna har och bekräftar därmed den svenska modellen.

32

• Upplever ändå att de försöker göra det bra för Sverige. Såväl regeringen, som riksdagen som Folkhälsomyndigheten, Socialstyrelsen och MSB har varit tydliga med svenska värden. Att vi inte bötfäller folk och stiftar lagar utan talar till folk baserat på forskning och rekommendationer man förväntas följa. Jag upplever att man har stått upp i landet och internationellt för svenska värden.

Citat från undersökningen / FHM • Mycket sakligt, påläst, alltid svar på frågorna och bemöter dem med stort lugn, ger stor trovärdighet! Imponerad!

• Aldrig sett en myndighet kommunicera med samma tydlighet, lugn och självklarhet förut. Otroligt imponerad och misstänker att det ligger många krishanteringsövningar och färdiga rutiner bakom hur de agerar nu. Visar på vikten av att ha gått igenom scenarion i förväg. Att sen många debattörer ryter om hårdare tag är snarare ett tecken på att vi har en bred yttrandefrihet och ett friskt debattklimat i Sverige.

• Presskonferenser varje dag. Kunniga och lugna talespersoner. Bra information på webben. De gör ett fantastiskt jobb kring en kris där ingen vet vad som kommer att ha varit rätt beslut/åtgärd förrän efteråt. Mycket svår situation att kommunicera och de gör det fantastiskt bra.

33

Mer arbete Coronakrisen har inneburit en större arbetsbelastning för kommunikationsfunktionen i svenska organisationer. Ökat gehör Vi ser att kommunikationsfunktionen i allmänhet och internkommunikationen i synnerhet blir viktigare under coronakrisen. Det kan ha att göra med alla nya rutiner, arbetssätt och information som behöver kommuniceras till medarbetare. Det kan även röra ett ökat behov av dialog kring problemlösning, krishantering och att planera om arbetet och aktiviteter i hela organisationen. Att bygga ut interna kommunikationskanaler och hitta rätt plattformar och kanaler till olika ändamål blir därmed kritiskt för att verksamheterna ska fungera under nya förutsättningarna. Detta är allra tydligast i offentlig sektor.

FHM och Regeringen får godkänt Svenska kommunikatörer anser att företrädarna för Folkhälsomyndigheten och Regeringen har klarat sitt kommunikativa uppdrag väldigt bra. De har stort förtroende och tydlig och rak kommunikation.

34

35

10 perspektiv på framtidens professionella liv

36

Värderingar

Ledarskap & Självledarskap

Organisation

Motivation & Engagemang

Talang

Mångfald & Inkludering

Feedbackkultur

Lärande Organisation

Innovation

Arbetsplatsen

10 vägar ut ur coronakrisen Vi har sammanfattat hur de 10 perspektiven kan stötta organisationers väg ut ur krisen. Det är Hammer & Hanborgs bidrag för att ta Sverige ur coronakrisen.

Genom kontinuerliga undersökningar sedan år 2004 har Hammer & Hanborg följt arbetslivets utveckling. Utifrån dessa har vi identifierat 10 perspektiv som är avgörande för att organisationer ska kunna säkra en hållbar kompetensförsörjning och framgång. De tio perspektiven är till viss del överlappande, vilket symboliseras i pusslet till vänster. Vi upplever att de flesta ledare och medarbetare känner igen perspektiven men vittnar om utmaningen i att arbeta med dem parallellt över tid.

Det har blivit ännu svårare i och med coronakrisen och de drastiska förändringar som många organisationer tvingades in i. Därför har vi sammanfattat hur de 10 perspektiven kan stötta organisationers väg ut ur krisen. Det är Hammer & Hanborgs bidrag för att ta Sverige ur coronakrisen.

37

1: Värderingar När mycket är upp och nedvänt kan värderingar fungera som ett stöd i det dagliga arbetet. Tydliga värderingar kan stötta allt från beslutsfattande till att som medarbetare nå sina mål.

Vårt mänskliga behov av att tillhöra ett gemensamt vi, blir som tydligast när vi möter ett yttre hot. Den här gången kom det i form av ett smittsamt virus. För att överleva som individer och organisationer anpassar vi oss till de nya förutsättningarna, vilket kan innebära att vi behöver bryta våra vanor, rutiner och ifrågasatta tidigare sanningar. Mitt i det kaos som till en början härjar kan organisationer använda sina gemensamma värderingar som en trygg grund att stå på och missionen som ledstjärna för gemensam rörelse framåt, genom, och ut ur krisen.

38

Ta stöd av värderingarna Under de senaste åren har vi undersökt betydelsen av värderingar i nordiska organisationer och 2019 svarar 64% att värderingarna fungerar som stöd i det dagliga arbetet (FPL 2019). Många menar att värderingar fungerar som en guide eller kompass för allt från beslutsfattande och prioriteringar till bemötande internt och externt.

Läs mer om Värderingarnas betydelse för medarbetare, team och organisationer i vår bok Framtidens Professionella Liv 4.0.

CORONA

EDITION

TA HJÄLP AV VÄRDERINGAR FÖR ATT STARTA UPP EFTER KRISEN • Kommunicera en tydlig mission som går bortom krisen. – Om ni inte redan har en förenande mission som skapar mening till allas insats så är det dags att ta fram en nu. Något som är relevant för alla team och medarbetare, från de som arbetare med att lösa det akuta till de som planerar för insatser efter krisen.

• Anpassa och utveckla organisationskulturen kontinuerligt. – Under våren 2020 gjorde vi många förändringar i arbetssätt och arbetsplatser, utvärdera vad de gett, 39

vilka fördelar och nackdelar de med sig för medarbetare och organisationen? Genom att dra lärdomar av erfarenheterna har vi chans att skapa en bättre version av organisationskulturen än innan krisen.

• Använd kulturen som en enande kraft. – Den största utmaningen med ständig förändring är att få medarbetarna att inse nödvändigheten av att förändras. Därför kan en stark kultur fungera som en enande kraft som gör det lättare att genomföra förändringar.

Gör Hammer & Hanborgs snabbtest!

Ta reda på vilken organisationskultur du skulle ha bäst förutsättningar att trivas i Lyssna på podden!

Tema värderingar Läs på bloggen!

Värderingar - det sammanhållande kittet

!

Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med värderingar!

Identifiera vilka värderingar organisationen vill stå för och vilka värderingar som faktiskt finns i organisationen Framtidens Professionella Liv 4.0 Läs mer om Värderingar i vår bok.

40

”

VÄRDERINGAR FUNGERAR SOM EN GUIDE ELLER KOMPASS

41

2: Ledarskap & Självledarskap Det finns många anledningar att tro att de organisationer som utvecklat självledarskapet innan krisen har haft stora fördelar av det. I kristider finns mindre möjlighet att lita på rutiner och tidigare erfarenhet, fler behöver testa nya vägar och fatta nya beslut. Dessutom har den nuvarande krisen inneburit att många medarbetare arbetar hemifrån i högre utsträckning, vilket kräver ökat självledarskap.

42

Självledarskap som begrepp etablerades under 1900-talet. I och med 2000-talets ökade produktions- och förändringstakt aktualiserades frågan om självledarskap på nytt. Under våren har många organisationer påverkats mycket av Covid-19 pandemin, vilket lett till olika typer av kritiska situationer som medfört snabba förändringar.

Ledarskapet och självledarskapet blev därmed högaktuellt, då det kan bli en nyckel till att kunna prestera och till och med utvecklas, även under utmanade förhållanden.

I platta, snabba och transparenta organisationsstrukturer kan, och får, alla medarbetare fatta relevanta beslut och driva utveckling när det dyker upp möjligheter.

De ledare och organisationer som redan innan krisen utvecklat ett ledarskap präglat av förtroende, inkludering och transparens har bättre förutsättningar att ställa om och anpassa verksamheten till de nya förutsättningarna. Är ni inte riktigt där än så är det hög tid att börja förändringsresan. Självledarskapet är en snabbare väg ut ur krisen.

Ska man kunna ställa om sin affärsmodell och arbetsplats på dagar gäller det att utnyttja kraften i självledarskapet. Det finns inte tid för hierarkiska, rigida processer när allt har kastats om och är uppe i luften. Och antagligen vet varje medarbetare bäst vad som behövs för att ställa om sitt eget arbete och ansvarsområde till de nya förutsättningarna.

Coronakrisen ger utmanande förutsättningar för ledarskapets tuffaste delar 2016 genomförde Hammer & Hanborg en undersökning bland nordiska ledare på tema ”Att leda i konstant förändring”. De nordiska ledarna menade att den mest 43

kritiska faktorn för att leda i konstant förändring är att inspirera medarbetare till mod och självförtroende. Som ledare i en kris har man två viktiga uppgifter: å ena sidan att lösa det praktiska för att verksamheten ska kunna fortgå under nya förutsättningar. Å andra sidan att ingjuta hopp hos medarbetarna. Just den senare delen kan vara utmanande under en kris som denna, som påverkar oss som medarbetare på alla nivåer. Omvärlden sätts i gungning, affärsmässiga och organisatoriska utmaningar, ett nytt livspussel ska läggas, samtidigt som vi kanske oroar oss för vår egen eller andras hälsa. Är det någon gång vi som medarbetare behöver mod och självförtroende så är det när vi möter en kris. Den här krisen har till exempel splittrat team geografiskt och socialt med t ex hemmakontor, permitteringar, varsel och uppsägningar, vilket gör uppgiften mer utmanande än annars. Det är kanske inte så konstigt att ledare menar att det är svårt att inspirera andra till mod och självförtroende då det till stor del av det kommer inifrån. Ledaren skapar förutsättningarna men sen är det upp till varje medarbetare att utveckla självkännedom och resiliens. Därför är en viktig del av självledarskapet att kunna hantera inte bara sitt arbete utan även sin resiliens utan även att utveckla sin motståndskraft mot oförutsägbar förändring.

Läs mer om Ledarskap och Självledarskap på sid 40 i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

44

CORONA

EDITION

LÅT SJÄLVLEDARSKAPET BANA VÄG UT UR KRISEN • Inkludera alla medarbetare i utvecklingsarbetet. – Det finns inte plats för revirtänk och silor, utan vi behöver skapa strukturer som välkomnar alla medarbetares bidrag till den nya vägen framåt.

• Utvärdera de nya arbetssätten. – Låt alla medarbetare utvärdera vilka av de nya arbetssätten som fungerat bra och mindre bra och bestäm sedan gemensamt vilka av de förändringar som krisen framkallat som ska permanentas. Vad tar vi med oss in i hösten och vad bör justeras?

• Öka motståndskraften. – För att kunna navigera i en oförutsägbar framtid har förmågan att hantera förändring blivit en nyckelkompetens för oss alla. Vi behöver utveckla vår motståndskraft för att kunna leda oss själva genom och ur utmanande tider.

Lyssna på podden!

Att leda i det moderna arbetslivet Läs på bloggen!

Släpp självkritiken för att utvecklas till en stabil ledare Självkännedom - en förutsättning för ledarskap och självledarskap Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med ledarskap och självledarskap!

Metoder och verktyg för att jobba självstyrande 45

46

3: Organisering Krisen har visat hur snabba och innovativa organisationer kan vara, när de måste. Mycket av det som var tänkt som temporära lösningar kan komma att bli permanenta, eftersom vi upptäckter att de är mycket bättre.

Coronakrisen kom utan förvarning och ingen vet hur länge den ska pågå. I början var vi många som väntade på att få återgå till det normala men vartefter tiden gick insåg många att de skapat ett nytt normaltillstånd. Längtan tillbaka började sakta bytas ut mot en framåtblick, en längtan till det som kommer sen på andra sidan.

Krisen tvingade oss att anpassa hur vi organiserar våra team, våra arbetsprocesser och informationsflöden för att fortsätta vara relevanta även under de nya omständigheterna. Vi ställer om för att möta kunder och användare på nya sätt, i nya kanaler och med nya budskap och erbjudanden.

Några månader innan Coronakrisen bröt ut, hösten 2019, gjorde Hammer & Hanborg en undersökning på tema framtidens marknadsföring, som besvarades av ca 200 svenska marknadschefer. Vi frågade bland annat vilka åtgärder man vidtagit för att anpassa marknadsföringen till nya kundbeteenden och i topp låg alternativet ”Börjat jobba i gränsöverskridande team”. På följdfrågan om varför man vidtagit åtgärderna menar 40 % av ledarna att det handlar om att ”Höja innovationsgraden” och 30 % 47

”För att finnas kvar i framtiden”. Redan innan krisen upplevde alltså många ledare ett behov av förändring. Under coronakrisen ställs det här på sin spets. Verksamheter har rekordsnabbt genomfört genomgripande förändringar i arbetssätt, kultur, processer etc., ofta begränsade strategier, planer, projektledare eller ekonomiska resurser.

I undersökningen fanns även frågor som rörde organisationernas planerade åtgärder för att bättre möta kundernas förändrade beteenden. I toppen av de planerade åtgärderna fanns ”Rekrytera ny kompetens” (31%) och som nummer två ”Hyra in kompetens” (32%). Under våren 2020 frågade vi Svenska och Norska ledare inom kommunikation om det ökade trycket på kommunikationsfunktionen, som coronakrisen medförde, resulterat i att de ökat resurserna och 15% av respondenterna menade att kommunikationsfunktionen fått utökade resurser till följd av coronakrisen och den vanligaste formen var att man rekryterat eller hyrt ni medarbetare (se tabell på sid 9).

Att kompetensäkra organisationen för framtiden handlar alltså lika mycket om att organisera den interna kompetensen flexibelt nog för att kunna plocka ihop nya projektteam vartefter behoven förändras, som att attrahera och rekrytera nya kompetenser.

Läs mer om Organisering av arbete på sid 72 i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

48

CORONA

EDITION

ORGANISERA FÖR EN TID PRÄGLAD AV FLEXIBILITET OCH SAMARBETE PÅ DISTANS • Anpassa organisationsstrukturen efter kundresan, inte tvärt om. – Anpassa organisationsstrukturen i takt med att kundresan förändras för att bibehålla relevans.

• Fastna inte i organisationsschemat. – Sätt ihop team utifrån från medarbetares intresse och kompetenser hellre än stagnerade organisationsscheman.

• Ta hjälp av tillfällig kompetens. – Investera i en tillfällig komptensinjektion för att sätta utvecklingen i rätt kurs i rätt tid. Vi har inte råd att låta den interna kompetensen sätta ramarna för utvecklingen.

Lyssna på podden!

Framtidens Marknadsavdelning – kommer den ens att finnas?

Läs på bloggen!

Sverige och världen omorganiserade sig på dagar!

Att jobba som uthyrd kommunikationskonsult 5 tips på hur du kan jobba med interninformation

49

Foto: unsplash.com

50

4: Motivation & Engagemang Hur snabbt en organisation tar sig ut ur krisen kommer till stor del avgöras av medarbetarnas motivation och engagemang, hur dom hittar nya lösningar och förverkligar dom. Den nya vägen fram hittar vi inte genom krav och kontroll, utan den bygger på medarbetarnas kreativitet och inre drivkrafter.

Många ledare kämpar för att hålla motivationen och engagemanget uppe hos sina medarbetare (se NES 2016). Mätningar (bland annat Gallups återkommande) visar att endast ca 15 % av medarbetarna är engagerade i sitt arbete. Extra utmanande kan det bli i kriser och tider präglade av omfattande förändringar, så som tex Coronakrisen, konkurrenter som pressar organisationen utifrån eller stora förändringar av verksamheten som pressar medarbetare inifrån.

Syfte

Motiverade medarbetare Ibland hör man uttryck som ”ung och hungrig” och på sina håll finns det nog en uppfattning om att unga talanger är mer motiverade medarbetare än de äldre.

Men när vi tittat närmare träder en annan

ang

agem g n E & n atio

Motiv

bild fram. Enligt Hammer & Hanborgs undersökning Framtidens Professionella

Självstyre

Utveckling 51

Liv 2019 är det tvärtom de äldsta som känner sig mest motiverade i sitt arbete.

Motivation kräver mer än ett intresse Motivation och engagemang bygger inte bara på individens intressen. Mycket forskning pekar på att vi som människor behöver vissa förhållanden, för att bli motiverade i arbetet. En sådan faktor är att ha mandat att utföra sin uppgift självständigt. Samtidigt behöver vi känna samhörighet och ett delat syfte. Dessutom behöver vi känna att vi är kompetenta och att vi har tillfälle att utveckla vår kompetens.

Man brukar säga att ju djupare kriser en organisation går igenom desto hårdare vill management kontrollera processer, organisationer och medarbetare. Men risken är att kontrollen blir dyrköpt och på bekostnad av medarbetarengagemanget, då det hade behövts som mest.

Läs mer om Motivation & Engagemang i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

52

CORONA

EDITION

HÖJ ENGAGEMANGET FÖR ATT FÅ KRAFT UT UR KRISEN! • Våga släppa kontrollen i krisen. – Våga släppa kontrollen på hur medarbetare löser sitt arbete. Jobba istället med transparens och tillit för ökat engagemang och högre produktionstakt.

• Uttala ert gemensamma syfte. – Ena er kring ett gemensamt övergripande syfte så är det lättare att motivera sig till de hårda ansträngningar som krävs för att ta sig ur en kris.

• Utveckla styrkor i krisen. – Utveckling är en förutsättning för motivation och inte minst i kriser vill vi känna en framåtrörelse, bort och mot en bättre tillvaro.

Om marknaden tvärnitar kan vi använda tiden till att satsa på att utveckla våra kompetenser.

Läs på bloggen!

Hur du håller motivationen uppe när vardagen ställs på ända?

I huvudet på en Aktiveringsagent Den gyllene regeln – Ditt företag blir mer värt med nöjda medarbetare Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med motivation och engagemang! Ökat engagemang på hemkontoret Motivational Questionnaire Träna interna aktiveringsagenter 53

Foto: unsplash.co

5: Talang En kris som orsakats av ett virus påverkar kompetensförsörjningen på många sätt. Det kan handla om allt ifrån högre sjuktal, tillgång på vikarier, till omskolning, flytta kompetens och arbetsbrist. Oavsett vilka utmaningar organisationen står inför kan en mer flexibel syn på hur medarbetare bidrar ge högre utväxling för teamet.

Kompetensbristen är det största hindret för tillväxt i alla branscher och konkurrensen om talangerna med de hetaste kompetenserna har aldrig varit större. Den frihet som vi som medarbetare söker och den flexibilitet som organisationer behöver gör att vi börjat förhålla oss till talang på nya sätt. Det blir ännu tydligare när vi utmanas av en 54

kris, när att vänds upp och ned och nya kompetensbehov uppstår i snabbare takt än under mer normala förhållanden.

Vi är alla mycket mer än de kompetenser som listas i en jobbannons. Som tur är, är alla medarbetare dynamiska människor med potential att utvecklas. Och det är bra nyheter för många organisationer som har svårt att rekrytera in medarbetare i den takt de behöver nya kompetenser. Speciellt i en kris som kommer plötsligt och kan medföra att kompetensbehoven förändras radikalt, när verksamhetens förutsättningar kastas om.

Det kan då vara en bra idé att inventera kompetenser och utvärdera om medarbetare skulle kunna bidra på andra sätt under en period framöver.

Utvecklingsorienterad syn på talang Det snabbaste sättet att skapa en flexiblare struktur i organisationen är att ”låsa upp” organisationsschemat och sluta begränsa medarbetare till kravprofilen för en viss roll. Innan Coronakrisen, våren 2019, gjorde Hammer & Hanborg en undersökning som visar att bara 39 % menar att hela ens potential kommer till sin rätt i din nuvarande roll. Med andra ord slösar många organisationer med sina 55

talanger. Mycket resurser går till spillo när medarbetares arbetsinsats fixeras till en viss rollbeskrivning över tid, trots att organisationens kompetensbehov kontinuerligt utvecklas. Om vi istället ser till alla medarbetares potential att bidra till organisationens behov som de ser ut idag, istället för vid anställningstillfället, är det sannolikt en större del av medarbetarnas inneboende kapacitet som nyttjas. Samtidigt som vi möter organisationens behov som de ser ut idag.

Du kan läsa mer om Talang i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

CORONA

EDITION

TA TILLVARA PÅ 100 % AV TALANGERNAS POTENTIAL FÖR ATT STARTA OM EFTER KRISEN • Dela kompetens mellan teamen. – Lösare organisationsstrukturer gör att vi vågar satsa på nya spår. Fungerar det inte som tänkt kan resurserna allokeras om till nya projekt, kanske på andra avdelningar där de behövs bättre.

• Låt inte kompetensbrist stoppa utvecklingen. – Komplettera tillfälliga kompetensgap med konsulter och bygg in kompetensöverföring till de tillsvidareanställda i projektens utformning.

56

• Gräv där du står. – Vet vi hur våra medarbetares kompetensutvecklat sig sen de anställdes? Ta reda på vilken kompetens som finns i organisationen idag, antagligen så finns betydligt mer än vad som nyttjas, en guldgruva för organisationerna att ta vara på!

Gör Hammer & Hanborgs snabbtest!

Vilken är din supertalang?

Lyssna på podden!

Kan man ställa om en hel marknadsavdelning på bara två dagar?

Läs på bloggen!

Framtidens rekrytering är redan här Rekryterar utan fysiska möten Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med talangförsörjning!

Rekrytering och Gig Kompetensmodell

57

6: Mångfald & Inkludering Effektiva team är magiska och helheten blir större än delarna.

I kristider blir vi mer sammansvetsade om alla medlemmar får bidra. Då finns inte plats för fördomar.

Effektiva team kan vara lite som magi där helheten blir större än delarna. För att ta organisationen genom tider som präglas av kris och osäkerhet på marknaden är välfungerande och effektiva team avgörande. Därför blir det nu extra viktigt att tänka till kring vilka parametrar vi tar hänsyn till när vi sätter samman team och hur vi ser till att alla kan ta plats och bidra.

Traditionella metoder för kompetensförsörjning riskerar att skapa homogena team med stor risk för exkludering. Det kan leda till psykologisk och social otrygghet. I osäkra tider blir det därför extra viktigt att jobba med att alla medarbetare känner sig inkluderade och trygga i sina team. Finns det inte på plats så är det hög tid att ta fram strategier och verktyg för att uppnå team med mångfald och inkluderande kultur.

Mångfald har flera fördelar, vi trivs bättre, får bättre ekonomiska resultat, ökad konkurrenskraft och gör organisationen mer attraktiv bland talanger. Trots det är det långt ifrån alla organisationer som prioriterar frågorna. I en våra undersökningar som genomfördes innan Coronakrisen, våren 2019, menar endast 62 procent att mångfald och inkludering är prioriterade frågor på arbetsplatsen. Vi kunde även se att 58

engagemanget för de här frågorna ökade med organisationens storlek. För de som känner att de ligger lite efter på området finns det alltså många fördelar att hämta genom att utveckla arbetet med mångfald och inkludering, speciellt för att ta sig ur Coronakrisen.

Modell av mångfald i fyra nivåer. Inifrån och ut: Personligt, internt, externt organisatoriskt.

Modellen är baserad på Diversity Wheel, Loden & Rosner1991.

59

Nya förutsättningar för ett inkluderade arbetsliv I ett arbetsliv där vi till större del arbetar hemifrån behöver vi kanske arbeta med inkludering på nya sätt. Organisationer är komplexa sociala organismer; nätverk av människor som tillsammans skapar värde. För att lyckas samarbeta och samverka utan att dela arbetsplats och kanske inte ha möjlighet att ses på samma sätt som tidigare behöver teamen hitta nya arbetssätt som ersätter de tidigare strategierna för att se till att alla medarbetare känner sig inkluderade. Det blir ett gemensamt ansvar att se till att alla får samma möjlighet att göra sig hörda, blir bekräftade och att skapa en inkluderande kultur.

Du kan läsa mer om Mångfald & Inkludering i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

CORONA

EDITION

EFFEKTIVA TEAM TAR SIG SNABBARE UT UR KRISEN • Använd ett mångfacetterat mångfaldsperspektiv. – Mångfald kan var mer än det som syns på ytan; så som ålder, kön och hudfärg. Glöm inte bort de inre delarna, så som beteendekompetenser och kunskapsperspektiv för ett flerdimensionellt mångfaldsarbete.

• Skapa en inkluderande kultur. – Ledare är ofta rekryterade för att lösa problem, men i de nya organisationerna måste de lära sig att lyssna och lära av det som sker istället för att leverera svar och lösningar.

60

• Rekrytera fördomsfritt. – För att lyckas attrahera, rekrytera en mångfald av kandidater behöver en kontinuerligt genomarbetad talangstrategi. Det räcker inte med att jämföra meriter på CVn och anta att vi klarar av att göra en fördomsfri bedömning av prestationer.

Läs på bloggen!

Dags atta ta ansvar Satsa på kognitiv mangfald för att lös komplexa problem Tänk vidare från representation och rekrytering!

Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med mångfald och inkludering!

Mångfaldscertifierad kompetensförsörjning Att skapa en inkluderande kultur

!

Nyhet!

Vi är stolta över att ha varit med och utvecklat ett digitalt verktyg för företag och organisationer som vill främja en inkluderande och kompetensbaserad rekrytering, fri från diskriminering. Läs mer om det här!

61

Foto: unsplash.com

62

7: Feedbackkultur För att vi ska kunna växa och utvecklas krävs att alla i teamet kan kommunicera konstruktivt med varandra, en feedbackkultur stöttar organisationens utveckling och väg ut ur krisen.

I teamorienterade arbetsmiljöer behöver vi lära av varandra för att gynna utveckling av både jaget och laget. Genom att kommunicera konstruktivt med varandra kan vi växa och utvecklas. När organisationen pressas och tempot höjs blir denna färdighet allt viktigare. I en organisation som befinner sig i kris, är det allas ansvar att hjälpa sig själva, varandra och organisationen att utvecklas så effektivt som möjligt. Men det är fortfarande många organisationer som sitter fast i en bedömningskultur som i värsta fall förstärks när människor känner sig otrygga och rädslorna tar mer plats. I otrygga tider kan det krävas ännu mer för att skapa en kultur där människor vågar dela med sig och bidra med sina åsikter. Men arbetet kan vara avgörande för att teamet tillsammans ska kunna hitta bästa vägen framåt. Målet är att alla medarbetare ska känna sig trygga nog för att komma med feedback och input både till kollegor och på beslut som fattas. Genom att arbeta med att utveckla metoder och en gynnsam feedbackkultur kan individerna och organisationen växa ur en tuff situation.

I Hammer & Hanborgs undersökning från våren 2019 framkommer att 43 procent av de svenska ledarna anser att det finns en uttalad feedbackkultur i organisationen och 40 procent av medarbetarna anser det. Undersökningen visar att privat sektor tycks 63

ha kommit längre på området, där är det 46 procent som menar att det finns en uttalad feedbackkultur, medan det i offentlig sektor är 27 procent som anser det.

Feedback - eller feedforward?

Ett sätt att koppla loss feedback från kritik är att istället fokusera på feedforward.

Medan feedback handlar om dåtid, att ge sin syn på hur någon presterat eller betett sig, fokuserar feedforward istället på framtiden. Hur man kan göra något ännu bättre nästa gång? Det ger förutsättningar för ett utvecklingsorienterat förhållningssätt och motverkar att man fastnar i det som varit och inte längre kan förändras. Feedforward tar även hänsyn till att omvärlden förändras och det är därför inte heller lika intressant att resonera kring vad som kunde varit bättre i en situation som varit. Det är mer fruktsamt att ta lärdom av det som varit men resonera kring hur kommande sitatoner ska hanteras. För en organisation i kris kan utvecklingsorientering och framåtblick hjälpa organisationer att inte bara återta den tidigare positionen, utan även utvecklas till något mer och bättre än den var innan krisen.

Feedback

64

Feedforward Du kan läsa mer om Feedbackkultur i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

CORONA

EDITION

VÄX UR KRISEN MED EN STARK FEEDBACKKULTUR • Visa att feedback är viktigt. – Mät, följ upp och belöna förmågan att ge och ta emot feedback och feedforward.

• Träna, träna, träna. – Bli bra på feedback och feedforward. Rätt förmedlad kan feedback snabba på inlärning och hjälper oss att utveckla våra styrkor. Men alltför många känner sig osäkra, så skapa bättre förutsättningar med gemensam träning.

• Tänk alla till alla och hela tiden. – I en feedbackkultur förmedlas feedback och feedforward från alla till alla. Och det är inget som begränsas till det årliga utvecklingssamtalet, utan sker i bästa fall kontinuerligt under arbetets gång.

Lyssna på podden!

Feedbackkultur Läs på bloggen!

Feedback-kultur – lika eftertraktat som svåruppnåeligt?

Feedbackkultur – vad är det och hur får vi det?

Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med talangförsörjning!

Feed forward Vad är Feedbackkultur och hur gör man?

65

8: Lärande Organisation I kunskapsintensiva organisationer som verkar i en snabbrörlig och krisande värld behöver vi säkerställa att tyst kunskap, så väl som nya idéer synliggörs och överförs mellan kollegor.

En lärande organisation där kunskap och idéer synliggörs och överförs mellan kollegor skapar bättre förutsättningar för organisationen att hålla jämna steg med kunder och användare. En kris som Coronakrisen förändrar förutsättningarna för hur vi arbetar.

Genom att lära av varandras erfarenheter kan organisationen röra sig snabbare och undvika att samma misstag görs flera gånger. Det blir extra viktigt i pressade lägen och i tider när vi testar många nya grepp på samma gång. I kaosartade tider kastas allt om, roller kan bli mer flytande och samarbetet med såväl kollegor som giggare, leverantörer och kunder accelererar. Då är det en fördel att vara vass på kunskapsöverföring, så att nya lärdomar kan få fäste hos fler medarbetare och lever vidare i organisationen.

Talangbristen är det största hindret för tillväxt i alla branscher och konkurrensen om talangerna har aldrig varit större. Dessutom är kunskap i allt högre grad en färskvara.

Det går inte längre att täcka organisationens kompetensbehov genom att enbart rekrytera in de nya kompetenser som behövs. Därför handlar hållbar kompetensförsörjning allt mer om att utveckla och förädla den potentiella interna tillgången 66

i befintliga medarbetare. En lärande organisation är snarare ett mindset och en del av organisationens kultur än en metodik. Allt bygger på en vilja att lära nytt och att dela med sig av sina erfarenheter och kunskaper. För organisationen handlar det om att bygga in det i kulturen och att sedan skapa strukturer som möjliggör lärande och kunskapsöverföring. I en av Hammer & Hanborgs senaste undersökningar (Framtidens Professionella Liv 2019) menar 82 procent av medarbetarna att de delar med sig av erfarenheter och kunskaper mellan kollegor. Däremot är det bara 57 procent av de nordiska ledarna som uppger att deras arbetsplats är en lärande organisation (Nordic Executive Survey 2018). För svenska ledare är motsvarade siffra 52 procent. Det verkar alltså som att många är bra på att dela kunskap, men att färre uttalat jobbar med den kultur och de strukturer som behövs i en lärande organisation.

Du kan läsa mer om Lärande Organisation i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

67

CORONA

EDITION

DÄRFÖR TAR EN LÄRANDE ORGANISATION ER SNABBARE UR KRISEN • Det är så vi vill jobba! – Personlig utveckling är efterfrågat av medarbetare.

• Det är en allt viktigare konkurrensfördel. – Det är inte längre de stora fiskarna som är hotet utan de snabba som simmar om. Genom att dela kunskap och idéer gör vi organisationen snabbare.

• Det är en fråga om resurseffektivitet. – Kunskap är i allt högre grad en färskvara och vi kan inte längre täcka våra kompetensbehov genom att rekrytera. Vi behöver andra lösningar, en är att skapa en lärande organisation.

Läs på bloggen!

Skapa en självlärande organisation

Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med lärande organisation!

Förädla lärandeprocessen

68

69

9: Innovation När vi verkar under förhållanden som hela tiden förändras behöver vi utveckla verksamheten ur ett kundperspektiv i samma takt för att fortsätta vara relevanta.

Sedan Covid-19 fick fäste i Sverige har svenska organisationer haft fullt fokus på att ställa om och krishantera. Vi har alla lärt oss massor när vår vardag ställts på ända, och att vi kommer tillbaka till samma normala som innan krisen är osannolikt.

Corona-krisen har gett organisationer en rejäl skjuts framåt på sin digitala resa. Även om vår omvärld är under konstant förändring och förskjutning är det sällan så radikalt som under en omfattande kris. Då går det så fort att vi lätt kan se förändringen framför våra ögon. För att organisationen ska fortsätta vara relevant behöver den utvecklas i samma takt som världen omkring oss och med kunden i fokus.

Input från kunder

70

Lösning

Innovation handlar inte bara om de stora upptäckterna, utan även om det dagliga skruv- andet och förbättringarna. Tidigare fanns föreställningen att innovation var något för utvecklingsavdelningar. Idag har många organisationer insett att innovation rör alla; alla kan bidra till förbättringar och justeringar av det dagliga arbetet. I organisationer med hög grad av självledarskap blir det extra viktigt att involvera alla eftersom individerna och teamen själva styr sitt arbete. Då gäller det att strukturer och arbetssätt är anpassade för att tillåta och uppmuntra detta arbete.

Du kan läsa mer om Innovation i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

Ta vara på innovationskraften Det är tydligt att innovation är något som engagerar allt fler i organisationen.

35 procent av de nordiska ledarna säger att alla i någon utsträckning är involverade i innovationsarbetet (NES 2018). I undersökningen Framtidens professionella liv 2019 svarar 81 procent att de bidrar till innovationsarbetet i sin organisation. Det beror på att många ställt om utvecklingsarbetet från ett inifrån-perspektiv där utvecklingsavdelningen satte agendan, till ett utifrån-perspektiv med kundresan i fokus. Då inkluderas alla roller som arbetar med någon del av kundresan i innovationsarbetet.

71

CORONA

EDITION

VÄGEN UR KRISEN: ETABLERA EN INNOVATIONSKULTUR OCH LÅT ALLA BIDRA! Håll inte idén för dig själv för länge. – Det är lätt att hamna i ”research-fällan”, i synnerhet när vi idégenererar på egen hand. Man ska ”bara ska kolla en sak till” innan vi berättar om vår idé för kollegorna. Men det är sällan vi behöver mer information, mer planering eller mer inspiration. Istället behöver vi börja göra. Även om vi har de mest fantastiska idéer händer det inte ett smack förrän vi börjar agera.

Börja litet. – Om vi börjar alltför omfattande är risken stor att vi aldrig kommer till skott, startkostnaden blir helt enkelt för hög. Men genom att hitta aktiviteter som känns överkomliga, t.ex. att på en dag kickstarta innovationskulturen, ökar chansen att vi faktiskt kommer igång.

Ta hjälp av en extern startmotor. – Många har nog testat att ta hjälp av en PT för att komma igång med träningen. På samma sätt kan vi behöva extern hjälp för att få igång förändringen i organisationen.

72

Läs på bloggen!

Newthon - öka innovationskraften tillsammans med dina medarbetare 3 tips för att starta en innovationskultur 5 tips: Så maxar du innovationskraften på hemmakontoret Läs mer om våra tools om hur vi jobbar med lärande organisation!

Newthon The Innovation Workshop Labs Week - Innovera i realtid

73

Foto: unsplash.com

74

10: Arbetsplatsen Den mest synliga effekten av den här krisen har varit flytten från kontoren till hemmakontoren. Vi har sett att det fungerar att jobba hemma. Det kommer att förändra vår syn på arbetsplatsen i grunden. Medarbetare har vant sig vid en flexibilitet dom inte kommer vilja vara utan. Arbetsgivare inser möjligheten att minska kontorskostnaderna.

Det traditionella kontoret var utdaterat som arbetsplats redan på 90-talet. I ett hållbart arbetsliv är det ohållbart med gigantiska kontorsytor som står tomma större delen av dygnet och dessutom gör våra citykärnor stendöda efter klockan sex på kvällen. Istället flyttade jobbet ut till kunderna, till hemmet eller till caféer och co-working spaces.

Vi håller på att lämna det stationära arbetslivet bakom oss. Idag har vi möjlighet att mäta och följa upp vad vi åstadkommer på helt nya sätt, vilket gör att vår prestation kan avgöras av resultat snarare än närvaro. Det öppnar upp för ett mer mobilt arbetssätt; flexibelt och anpassat efter våra preferenser under dagen. Vi kan välja arbetsplats utifrån vilken uppgift vi för tillfället ska lösa och har möjlighet att anpassa var vi jobbar efter livssituationen i övrigt.

2018 frågade vi ledare i vårt nätverk (i Nordic Executive Survey 2018) hur låsta deras team var till en viss arbetsplats. Då svarade 65% att teamen kan välja vart de arbetar och 33 % planerade att förändra arbetsplatsen.

75

Många arbeten blir allt mer mobila. Många organisationer satsat på att digitalisera arbetsmiljön med appar för telefoner och bärbara datorer med säkra gränssnitt för samarbete. Hittills har det mest handlat om att komplettera kontorsmiljöer. Under Coronakrisen har där emot många arbetsgivare låtit de virtuella kontoren ersätta de fysiska fullt ut. Många vittnar om att de sparat både tid och pengar. Möjligheten att ena minuten ha kundmöte i Zoom, för att andra minuten befinna sig i ett möte med en projektgrupp i teams. Vi kan förflytta oss över världen snabbare än vi kan byta mötesrum på kontoret, vilket inte bara spar arbetsgivarens resurser utan även medarbetares energi. Även om många av oss nyttjade teknikens möjligheter redan innan krisen, fanns kanske oftare en förväntan om fysisk närvaro, som ibland gjorde det svårt att föreslå ett digitalt möte. Även om det hade varit rimligare när man ställer upp resurser i relation till resultat.

Hur medarbetare och arbetsgivare kommer att välja att arbeta efter krisen kan ingen veta, men säkert kommer fler att ha utvecklat möjligheterna för ett mobilt arbetsliv som inte längre styrs av fysiska arbetsplatser på samma sätt som innan. Oavsett varför vi utvecklar den digitala eller fysiska arbetsplatsen behöver vi ändå svara upp mot behoven av tex möjligheten att samarbeta effektivt, den ska vara flexibel och främja produktivitet.

Du kan läsa mer om Arbetsplatsen i vår bok Framtidens professionella liv 4.0.

76

Mobil Plats för möten

Samarbete

Produktiv Flexibel

CORONA

Aktivitetsbaserad

Skyltfönster

En dörr mot omvärlden

Funktionell

EDITION

EN ARBETSPLATS ANPASSAD FÖR FÖRÄNDRADE BEHOV Modellen sammanfattar varför organisationer förändrar arbetsplatsen (NES 2018).

För att förhindra smittspridning av Covid-19 valde många arbetsgivare att stänga ner kontoren och istället flytta arbetsplatserna till digitala miljöer. Förutsättningarna förändrades i takt med smittspridningen och organisationer följde med i utvecklingen och anpassade sig i takt med den. Hur förutsättningarna för arbetet ser ut framöver vet vi inte, men utvecklingen kommer att fortgå löpande. Använd gärna modellen som en checklista när ni anpassar den digitala och fysiska arbetsplatsen.

• Samarbete – Tänk fysisk distans men undvik social distansering. Välj digitala plattformar som ger nerv till samarbetet. Vi har alla sett bildbanksbilder på kreativa team i ett rum med 1000 postitlappar i kulörta färger, pilar och boxar ritade direkt 77

på glasväggen och vilt gestikulerande teammedlemmar som trängs i det trånga rummet när de samarbetar. Även under fysisk distansering behöver vi få till det kreativa samarbetet för att få tillgång till magin som kan uppstå mötet mellan människor.

• En digital dörr till omvärlden – Arbetsplatsen kan fungera som en dörr in till organisationen för dess olika intressenter. Hur kan den ersättas i den virtuella arbetsplatsen.

Kanske behöver olika grupper olika digitala vägar in?

• Funktionell – Hur ser arbetsmiljön ut på alla de satelitkontoren som skapats när arbetsplatserna flyttade hem? Har alla medarbetare möjlighet att arbeta effektivt utan att riskera arbetsskador i hemmiljön? Som arbetsgivare kan man behöva hitta nya lösningar för att möta upp det fysiska arbetsmiljöansvaret.

78

79

– Brist på kompetens kommer göra att man satsar mycket mer på medarbetarna och deras behov.

– Det kommer vara friare men med krav på prestation.

– Fler kommer förhoppningsvis stanna upp och ifrågasätta vad fan man håller på med, egentligen.

– Ökad global rörlighet.

Vi ser skiften i framtidens arbetsliv som kommer att ha stor inverkan på hur vi förhåller oss till arbete. Det kommer bland annat röra: – Nya affärsmodeller där resultatet inte alltid räknas i pengar utan andra resultat som miljöaspekter, välmående eller cirkulära ekonomiska faktorer.

– Hur snabbt digitaliseringen faktiskt sker. Ser bra ut på pappret men inte i verkligheten.

80

Källa FPL 2019

– Fler kommer frångå fast anställning och jobba mer för sin egen utveckling och upplevelse.

– Förväntningar på vad ett arbete är och hur arbetsinsatsen mäts.

– Fler mindre organisationer.

– Fler karriärer med tanke på hur länge vi måste arbeta.

– Mer fokus på cirkulär ekonomi och hållbarhet.

– Många nya arbetsgivare från Asien.

10 perspektiv som vi genom våra undersökningar ser blir avgörande i Framtidens professionella liv

10 perspektiv mot framtidens professionella liv

Värderingar

Ledarskap & Självledarskap

Organisation

Motivation & Engagemang

Talang

Mångfald & Inkludering

Feedbackkultur

Lärande Organisation

Innovation

Arbetsplatsen

81

82

Värderingar Många som försökt implementera en strategi känner igen sig i det numera slitna citatet av Dr. Peter Drucker ”Culture eats strategy for breakfast”. Det är inte så konstigt med tanke på att kultur är det som definierar en grupp; kittet mellan människor, det som avgör hur gruppmedlemmarna beter sig och agerar. Av den anledningen kommer värderingar att vara allt viktigare i framtidens professionella liv.

Att identifiera vilka värderingar organisationen vill stå för, och inte minst vilka värderingar som faktiskt finns i organisationen, blir en nyckelfråga. När värderingarna är satta kan organisationen arbeta vidare med dessa tills de utgör en bottenplatta för hur alla medarbetare agerar och en grund för beslutsfattande när makten delas upp på organisationens alla medarbetare.

Är arbetet med att utveckla organisationens värderingar prioriterat?

Ja 65% Nej 28% (NES 2018)

Många organisationer har definierade värderingar I undersökningen FPL 2019 svarar 83 procent att organisationen har definierade värderingar. Bland nordiska ledare är motsvarande siffra 80 procent (NES 2018).

Det tyder på att Sverige ligger något före övriga nordiska länder i värderingsarbetet. Stora organisationer tycks se ett större behov av att skapa en gemensam

83

bottenplatta i form av värderingar, de har oftare definierade värderingar än små. I organisationer med fler än 1000 anställda svarar 92 procent att det är så, jämfört med 66 procent i de minsta organisationerna (FPL 2019).

Bäst på värderingar Här är de branscher som i allra högst utsträckning har definierade värderingar. Här svarar över 90 procent att organisationens värderingar är definierade.

• • • •

Offentlig förvaltning Kraft och energi Miljö Bank

(FPL 2019)

Värderingsstyrda kunder, medarbetare och organisationer Värderingar får också ökad betydelse när man som medarbetare väljer arbetsgivare, när man som kund väljer varumärke och när man som arbetsgivare väljer vem man vill anställa (Kommunikatören 2017).

80% av ledarna säger att deras organisation har definierade värderingar (NES 2018)

84

Ett sammanhållande kitt Värderingar blir som sagt allt viktigare när arbetsgivare ska rekrytera nya medarbetare där man numera matchar kandidatens värderingar med roll och organisationskultur. Men värderingar får också betydelse när mycket av det som tidigare utgjorde fundamentet och stabiliteten i en traditionell organisation nu monteras ned.

85

Organisationskultur, eller en organisation med eller utan kultur?

Vissa hävdar att det finns organisationer utan kultur. Där man har en helt instrumentell syn på organisationen som kan liknas vid en maskin där varje medarbetare är en kugge i maskineriet.

Ett synsätt som uppkom i samband med industrialismen men som nu fått ett kanske lite oväntat uppsving.

Digitaliseringen gör nämligen att organisationer genererar enorma datamängder. Och tack vare AI kan vi numera få insikter och beslutsunderlag serverade på silverfat. AI inte bara förutspår vad som ska ske utan ger oss även receptet på vad vi behöver göra.

När vi baserar vårt agerande helt på data blir arbetet åter mer maskinellt och synen på organisationen mer instrumentell.

Men saknar dessa organisationer verkligen organisationskultur?

Kultur är hur vi beter oss, man brukar ibland säga att organisationskulturen är så som vi gör när chefen lämnat rummet. Eftersom en organisation är en grupp människor, som alla har normer med sig in i organisationen, kommer det i alla organisationer att finnas en kultur. Att förhålla sig till arbetet och organisationen som en maskin är alltså en kultur i sig.

86

Organisationer definieras till exempel inte längre av sin fysiska manifestering i byggnader. Tack vare olika molnlösningar arbetar vi i allt högre utsträckning på distans. Arbetsplatsen kan lika gärna vara hemma, som på caféet, som på kontoret.

Digitaliseringen ökar mobiliteten och flexibiliteten i arbetslivet. Organisationer kan ha samarbetspartners var som helst. Medarbetare kan ofta själva planera sitt eget arbete och jobba när de vill.

Arbetsgivaren vill ha anställda med liknande värderingar som kan vara ambassadörer för varumärket på bästa sätt

(KOMMUNIKATÖREN 2017)

Det finns inte heller längre en tydlig avgränsning för vilka som ska räknas som medarbetare i dagens professionella liv. Med giggare, samarbetspartners och outsourcade avdelningar är det sällan en skarp linje mellan de som är innanför och de som är utanför organisationens gränser. Det är ytterligare en anledning till att gemensamma värderingar blir ett sammanhållande kitt, en minsta gemensam nämnare och en ram som förenar och guidar beslutsfattandet för de som delar mål och arbetar mot en gemensam vision.

Värderingar för att stödja förändring Värderingar är grunden i organisationens kultur. Och kulturen kan vara det som avgör om en förändring lyckas eller inte. Kulturen avgör hur vi beter oss och blir därför en nyckel till om en förändring av arbetssätt, organisation eller strategi ska fungera. I en av våra undersökningar borrade vi djupt i kulturfrågan och ringade in.

87

Tre sätt som organisationskulturen kan stötta förändring: • Kultur av förändring: När kulturen själv innehåller förändring är det lättare att faktiskt förändras. Om förändring ingår i organisationens kärnvärden kan en kultur som stöttar förändring utvecklas.

• Kulturen som en enande kraft: Den största utmaningen med ständig för- ändring är att få medarbetarna att inse nödvändigheten av att förändras.

Därför kan en stark kultur fungera som en enande kraft som gör det lättare att genomföra förändringar.

• Kulturen skapar goda relationer: En kultur som skapar bra relationer, mod och tillit är en framgångsfaktor. Denna typ av kultur ger självförtroende i en föränderlig omvärld.

(NES 2016)

Kulturellt värde Visste du att kulturen inte bara är ett sätt att underlätta förändring? En studie från Duke’s Fuqua School of Business, visar att 92 procent av VD:ar och ekonomichefer menar att en förbättrad kultur också skulle öka bolagets värde.

Med en stark kultur vågar vi släppa kontrollen För att öka självledarskapet eller till och med skapa en självstyrande organisation behöver vi släppa taget om den traditionella regelstyrningen. Regler kräver övervakning och kontroll vilket motverkar den självstyrande kraften. Därför blir gemensamma värderingar en förutsättning för självledarskap och självstyre. Tydliga värderingar, ramverk och mål hamnar också högst när nordiska ledare svarar på vad som är mest kritiskt för att skapa en självstyrande organisation (NES 2018).

88

83% menar att det finns en korrelation mellan i vilken grad värderingarna efterlevs och hur målen uppfylls (NES 2018)

Det finns självklart en rad utmaningar kopplat till värderingsarbete. I en större organisation kan det till exempel vara svårt att nå ut till alla. En annan utmaning är att få med värderingar redan i onboardingen och prioritera det även för giggare och visstidsanställda.

Oavsett organisationsstorlek gäller det att orka hålla dialogen om värderingar levande.

Men arbetet lönar sig; 83 procent av nordiska ledare menar att det finns en korrelation mellan i vilken grad värderingarna efterlevs och hur väl målen uppfylls (NES 2018).

Ett stöd i det dagliga arbetet Värderingar fungerar som ett stöd i det dagliga arbetet. Tydliga värderingar kan stötta allt från beslutsfattande till att som medarbetare nå sina mål. Detta är allra tydligast i små organisationer där hela 88 procent har värderingarna som beslutsstöd. I större organisationer är motsvarande siffra 54 procent (FPL 2019).

64% menar att värderingarna fungerar som stöd i det dagliga arbetet

(FPL 2019)

Många menar att värderingar fungerar som en guide eller kompass för allt från beslutsfattande och prioriteringar till bemötande internt och externt. Flera menar också att det berättar något om organisationens arbetssätt.

89

Resultat för att skapa beteende eller beteende för att skapa resultat?

Big data och AI hjälper oss att fatta mer informerade beslut. I datadrivna organisationer menar man att när vi ser vad som fungerar och får effekt vet vi vad vi ska göra. Om vi hela tiden mäter vad vi åstadkommer behöver vi inte bry oss om hur vi gör för att nå dit. Då sker utveckling i styrda, agila processer, där man hela tiden skruvar för att hitta ett ännu bättre och mätbart resultat.

I den andra ytterligheten av organisation är kultur och värderingar basen för beslutsfattande. Vissa organisationer säger helt nej till mål och fokuserar istället all kraft på hur vi beter oss. Logiken blir då helt omvänd: om vi beter oss enligt våra värderingar kommer resultaten, vare sig vi definierat och följt upp mål eller inte. Enligt den här logiken kommer även varje individs prestation att bedömas utifrån i vilken grad personen lever värderingarna snarare än måluppfyllelse. Mål som ändå blir allt svårare att sätta i takt med att förutsättningarna förändras snabbare och vår omvärld blir mindre förutsägbar.

90

Inom handel är man mest positiv till värderingar som stöd i det dagliga arbetet, 71 procent anser sig vara hjälpta av organisationens värderingar enligt FPL 2019. En förklaring till detta kan vara att personer som jobbar här ofta står inför en kund och behöver fatta snabba beslut där värderingarna är den optimala kompassen. Offentlig förvaltning ligger däremot under genomsnittet, endast 55 procent menar att värderingarna är ett stöd. Inte så konstigt eftersom offentlig förvaltning vilar på principen om rättssäkerhet och därför troligen fattar många beslut på lagmässig grund snarare än värderingar. Som vi sett tidigare är offentlig förvaltning en av de branscher som i högst utsträckning har definierade värderingar. Man ser andra behov av värderingar än just som beslutsstöd (FPL 2019).

Så stöttar värderingar det dagliga arbetet:

• • • • • • •

Grund för målsättning Förhållningssätt som genomsyrar verksamheten Skapar samsyn Stöd i prioritering, fokus och arbetssätt Riktning för beslutsfattande och strategiska val Vägledning när det inte finns skrivna regler Kompass och rättesnöre Kommentarer från respondenterna i FPL 2019.

91

Värderingar är efterfrågat Av de som jobbar i organisationer utan definierade värderingar menar 72 procent att tydliga värderingar skulle hjälpa dem i det dagliga arbetet. I offentlig sektor är siffran hela 83 procent (FPL 2019).

Tydliga värderingar är alltså efterfrågat både från ledare och medarbetare. I framtidens professionella liv kan vi räkna med att värderingar är en av grundbultarna för både organisationer och personer.

72% menar att tydligt definierade värderingar skulle hjälpa dem i det dagliga arbetet

92

(FPL 2019)

– Nya affärsmodeller där resultatet inte alltid räknas.

Värderingar och etik kommer att få ökad betydelse i framtidens professionella liv genom:

– Som medarbetare är man lojal sina värderingar snarare än en organisations.

Källa FPL 2019

– Värdegrund och ambassadörsskap kommer att vara en hygienfaktor för ALLA organisationer.

93

”

Värderingar – den röda tråden för att utveckla självledarskapet.

94

Foto: Daniel Ahlberg

Malcolm Larri Leadership & Culture Consultant Hammer & Hanborg

95

Malcolm Larri, Leadership & Culture Consultant Hammer & Hanborg Ökat självledarskap och självstyrande organisationer ger en av de viktigaste konkurrensfördelarna för att fortsätta vara relevant på dagens marknad: snabb anpassning. Affärer görs nu med en hastighet som är så accelererad att den bokstavligen förändrar hur en organisation behöver struktureras.

När vi ersätter det långsamma beslutsfattandet i en traditionell, hierarkisk organisation med en självstyrande modell som ger alla mandat att fatta beslut, skapar vi en mer responsiv, innovativ och framtidssäkrad organisation.

När vi byter traditionella strukturer mot snabbare anpassning byter vi samtidigt psykologisk säkerhet mot mer osäkerhet. Det beror på att människor ofta inte vet hur de ska hantera förändring eller vad de ska basera sina beslut på, när strukturerna de tidigare arbetat i försvinner.

Därför behöver organisationer mer än någonsin ge medarbetarna en solid grund för hur de ska fatta beslut och leda sig själva. På så vis kan de få full utväxling av fördelarna med ökat självledarskap och en självstyrande struktur.

96

Fundamentet är värderingar När organisationer aktivt främjar, diskuterar och kopplar människorna till organisationens värderingar, skapar de en röd tråd som genomsyrar allt beslutsfattande och den konstanta förändring som omvärlden kräver. Att ständigt använda värderingar som ett ramverk kan skapa en stark känsla av kontinuitet och trygghet i organisationskulturen.

Den kritiska pusselbiten är att få människor att känna koppling till värderingarna.

När vi jobbar med en organisation är vårt mål att medarbetarna ska bli klara över vad värderingarna betyder för dem, och få en tydlig bild av hur de kan omsätta värderingarna till handling. Detta skapar en djup känsla av koppling till värderingarna. Det ger också en trygghet att de kan fatta beslut som kommer att vara bra för organisationen och dem själva.

Utan starka värderingar som underbygger det nya arbetssättet, riskerar organisationer med hög andel självledarskap att skapa en ”vänta och se” - kultur där ledare ständigt måste rycka in för att ge medarbetarna den trygghet de behöver.

Värderingar toppar listan över vad som är mest kritiskt för att skapa en självstyrande organisation i NES 2018. Trots det säger 20% av ledarna att deras organisationer inte har definierade värderingar! Dessa organisationer har en klar nackdel när det gäller att hantera förändringar i takt med vad omvärlden kräver – en takt som fortsätter accelerera snabbt.

Värderingar kommer att vara den viktigaste tillgången som organisationskulturen bygger på i en framtid som kräver att vi alla arbetar på nya, utmanande och ständigt föränderliga sätt.

97

Att aktivera en strategi En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till kultur och värderingar. När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen.

På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

98

Recept för aktivering, strategi: Kultur Mål: Att förtydliga värderingarna och förstärka kulturen internt

Vision:

Vi ska ha en stark kultur så att vi kan släppa kontrollen

Intressenter:

Värderingar:

Alla medarbetare

Affärsmässig

Schysst

Innovativ

Samarbete

Fokusområden:

Sammanhållning

Spelregler

Social arbetsmiljö

99

100

Ledarskap & Självledarskap I framtidens professionella liv är självledarskap, det vill säga förmågan att själv leda och styra sitt arbete och sin utveckling, en förutsättning. Självledarskap som fenomen är dock inget nytt. Under 1900-talet infördes ett antal reformer av utbildningsväsendet som underlättade för oss att välja inriktning på våra arbetsliv. Redan då började man prata om självledarskap.

Nu är det den snabba förändringstakten i produktionen som aktualiserar frågan om självledarskap. När organisationen verkar i en ständigt föränderlig omvärld, behöver varje anställd ta ansvar för sitt arbete. Redan 2015 såg vi i vår undersökning Nordic Executive Survey (NES) att nordiska ledare efterfrågade ett ökat självledarskap hos sina medarbetare. I platta, snabba och transparenta organisationsstrukturer kan, och får, alla medarbetare fatta relevanta beslut och driva utveckling när det dyker upp möjligheter.

Alla behöver vara ledare i framtidens professionella liv. För att lyckas måste vi vara öppna, villiga att lära och dessutom drivna, modiga och positiva. Att gå från en hierarkisk organisation till att bli en snabb, innovationskraftig organisation med ökat självledarskap kan vara både svårt och smärtsamt för de som faktiskt ska genomföra och genomgå förändringen; medarbetarna. Genom att designa processen med medarbetarupplevelsen i åtanke kan förändringen bli både lyckad och få effekt utan att det kostar mer energi än nödvändigt.

101

# Framtidens professionella liv Framtidens professionella liv blev, på grund av coronaviruset, verklighet mycket snabbare än någon av oss kunnat ana. Vi har undersökt hur arbetslivet har påverkats av effekterna av den globala pandemin.

Hur nordiska organisationer har hanterat krisen och på vilket sätt den har påverkat ledarskap, arbetssätt och organisationskulturen. I kommande avsnitt presenterar vi resultaten av vår undersökning Nordic Executive Survey 2021 – Att leda i och ur en kris, där 350 nordiska ledare har svarat på frågor som rör Coronapandemins kortsiktiga och långsiktiga effekter på deras ledarskap.

102

Framtidens professionella liv – Under och efter Covid-19!

Under åren 2020 och 2021 tvingades många organisationer genomföra omfattande förändringar för att anpassa verksamhet, arbetssätt och erbjudanden till den nya tillvaron som blev verklig i och med Covid-19. I vår enkätundersökning bland nordiska ledare, Nordic Executive Survey 2021 - Att leda i och ur en kris (NES,21), svarar nästan alla att de behövt genomföra olika typer av förändringar för att kunna fortsätta bedriva sin verksamhet.

Har din organisation behövt anpassa arbetssätt, ledarskap eller arbetsplatsens utformning i och med coronapandemin?

99% JA

1% NEJ

103

Nu, hösten 2021 befinner vi oss i ett nytt läge, där många av oss yrkesverksamma i Norden hunnit få två vaccindoser och samhället öppnar upp igen. Men anpassningarna och förändringarna är inte ett avslutat kapitel. Många organisationer står nu inför nya vägval. Ska vi, vill vi, kan vi, vrida tillbaka klockan och återgå till det arbetssätt, ledarskap och arbetsplatsens utformning som det såg ut innan coronapandemin? Hur vill vi utforma vårt arbetsliv utifrån de förutsättningar som råder nu? Vad av det nya vill vi ta med oss in i framtiden, vad vill vi skruva ytterligare på och vilka delar saknar vi från pre corona-tiden? Nya frågor uppkommer. Hur vi ska hantera att några av medarbetarna är vaccinerade, medan andra inte är det. Vissa längtar tillbaka till kontoret och kollegorna medan andra upptäckt att stressnivån sjunkit betydligt när de kunnat arbeta hemifrån.

Så, hur ska man lösa de nya frågor som hybridkontoret kommer att innebära? Hur flexibla kommer vi som arbetsgivares kunna vara till våra medarbetares olika behov och preferenser? Hur ska vi hålla ihop teamanda och kultur över tid? Det finns en rad frågor som alla organisationer behöver fortsätta att diskutera och nysta i. Vi hoppas att resultatet av vår undersökning ska hjälpa er på vägen. Vi har mycket att lära av de som klarat pandemin bäst. Vilka har de största ledarskapsutmaningarna varit? Vilka positiva effekter har krisen haft för ledare? Hur kommer framtidens ledarskap att se ut?

Så väl lyckades nordiska organisationer och ledare anpassa sig till de nya förutsättningarna under coronapandemin Även om man ofta pratar om pandemin som utmanande kan vi konstatera att nordiska ledare är nöjda med sin och sina organisationers anpassningsförmåga under krisen. 88 % ger sin organisation och 83 % ger sig själv som ledare toppbetyg (4 eller 5/5) 104

Hur väl tycker du att DIN ORGANISATION har lyckats anpassa sig till de nya förutsättningarna som coronapandemin har inneburit?

1 betyder att organisationen inte alls lyckats anpassat sig väl och 5 betyder att organisationen anpassat sig mycket väl

2 3

8

42

46

Hur väl tycker du att DU SOM LEDARE har lyckats anpassa dig till de nya förutsättningarna som coronapandemin har inneburit?

1 betyder att du som ledare inte alls lyckats anpassat sig väl och 5 betyder att du som ledare anpassat sig mycket väl

1 2

1

14

2

54

3

4

5

29

105

Det är glädjande att de nordiska organisationerna klarat av eldprovet bra. Vilken kraftsamling och vilket resultat det gett! I det här avsnittet ska vi titta vidare på hur förutsättningarna såg ut i organisationerna innan pandemin. Vi tittar på utgångsläget, hur ledarskap och arbetssätt såg ut innan krisen. Fanns det något som organisationerna gjort innan krisen som gav bättre förutsättningar att klara den?

106

FAKTORER! S G N Å G M FRA TOPPLISTA PÅ

Det kan du lära av de som klarade pandemin bäst, främsta anledningen till framgången är att de har: lyckats vara flexibla haft snabba beslutsvägar fått till ett bra samarbete satsat på digital försäljning transparent kommunikation välorganiserad krisledning självledarskap

107

Så såg arbetslivet ut innan krisen För att försöka förstå om utgångsläget vad gäller arbetssätt och ledarskap hade betydelse för hur väl organisationen var rustad för att möta snabba, oväntade förändringar ställde vi ett antal frågor om hur arbetslivet såg ut i organisationerna innan krisen var ett faktum.

Kunde de medarbetare, vars jobb tillät, välja var de ville jobba för dagen?

43

4

53

Hade ni ett etablerat och uttalat självledarskap?

5

41

54 Jobbade ni i gränsöverskridande team?

3

17

81 Fanns det möjlighet för alla medarbetare i er organisation att vara delaktiga i förbättrings- och utvecklingsarbete?

27

69

5

Anser du att det fanns hög grad av tillit och förtroende inom organisationen?

68

26

6

Hade ni en etablerad feedbackkultur?

43 108

9

48 Ja

Nej

Vet ej

Vi frågade ledarna om de ansåg att deras organisation klarat sig bättre eller sämre än konkurrenterna. Om vi bara ser till gruppen som anger att de klarat sig bättre så ser vi inget starkt samband mellan någon specifik faktor och framgång i krisen. Men vi kan däremot konstatera att de som anser sig ha klarat krisen väl också ligger relativt högt på alla faktorer i diagrammet till vänster. Slutsatsen blir att det inte räcker att satsa på en del, utan att kombinationen av alla delar sammantaget ger ett gott resultat.

Arbetssätt innan krisen är avgörande för hur väl man klarat sig Vi frågade även hur väl de anser att organisationen klarat krisen på en skala mellan 1 – 5, där 1 är dåligt och 5 väldigt bra. Om vi endast tittar på respondenter som upplever att deras organisation klarat krisen väldigt bra och gett betyg 5/5, så ser vi tydliga skillnader i arbetssättet innan krisen jämfört med hela gruppen.

109

Så svarar de respondenter som anser att organisationen klarat krisen bäst och gett organisationen TOPPBETYGET 5/5 Kunde de medarbetare, vars jobb tillät, välja var de ville jobba för dagen?

46

5

49

Hade ni ett etablerat och uttalat självledarskap?

4

33

64 Jobbade ni i gränsöverskridande team?

4

10

86

Fanns det möjlighet för alla medarbetare i er organisation att vara delaktiga i förbättrings- och utvecklingsarbete?

6

20

74

Anser du att det fanns hög grad av tillit och förtroende inom organisationen?

5

15

80 Hade ni en etablerad feedbackkultur?

49

110

12

39

Ja

Nej

Vet ej

Skillnaderna blir ännu tydligare om vi i stället för att jämföra med hela gruppen bara tittar på de som gett sina organisationer BOTTENBETYGET 1 AV 5 där tex endast 20% av ledarna menade att det innan krisen fanns ett utpräglat självledarskap.

Kunde de medarbetare, vars jobb tillät, välja var de ville jobba för dagen?

40

60 Hade ni ett etablerat och uttalat självledarskap?

20

80

Jobbade ni i gränsöverskridande team?

80

20

Fanns det möjlighet för alla medarbetare i er organisation att vara delaktiga i förbättrings- och utvecklingsarbete?

60

40

Anser du att det fanns hög grad av tillit och förtroende inom organisationen?

60

40

Hade ni en etablerad feedbackkultur?

60

40 111

Krishantering i all ära men det räcker inte. Att klara en kris väl beror även på vilka grundförutsättningar som finns i organisationen. De organisationer som redan innan krisen insett vikten av att ligga långt fram vad gäller arbetssätt, ledarskap och kultur hade bättre förutsättningar att hantera krisen när den var ett faktum. Att inte mäta arbetsinsats i antal timmar på arbetsplatsen, att alla medarbetare självständigt kan driva sitt arbete och vet hur de ska bidra till den övergripande visionen utan mico-management, att relationerna mellan medarbetare och ledare präglas av tillit och förtroende och att var och en bidrar med feedback till varandra ger ett försprång när allt vad förutsägbarhet, kontroll och långa planer från en dag till en annan försvinner och organisationen snabbt behöver ställa om och hitta helt nya sätt att bedriva det dagliga arbetet.

Så såg arbetslivet ut innan krisen i privat respektive offentlig sektor När vi jämför hur långt privat och offentlig sektor hade kommit i utvecklingen av ett antal kritiska parametrar för att skapa och bibehålla en stabil och modern organisation ser vi att de ligger på hyfsat samma nivåer vad gäller en rad parametrar:

Uttalat självledarskap

112

ALLA 54%

PRIVAT 54%

OFFENTLIG 49%

Gränsöverskridande team

ALLA 81%

PRIVAT 81%

OFFENTLIG 77%

Hög grad av tillit och förtroende

ALLA 68% Alla

Privat

PRIVAT 68%

OFFENTLIG 66%

Offentlig

I privat sektor hade man dock kommit lite längre vad gäller flexibiliteten, att medarbetare vars jobb tillät, kunde välja vart de ville arbeta för dagen. 47 % i privat sektor jämfört med 28 % i offentlig sektor.

113

I offentlig sektor menade å andra sidan hela 80 % att alla medarbetare kunde bidra till innovations- och utvecklingsarbetet, jämfört med 62 % i privat sektor. Och det var 16 % fler som svarade att de hade en utvecklad feedback-kultur i offentlig sektor jämfört med privat sektor.

Varför man inom privat sektor var mer förberedd på det flexibla arbetslivet med möjligheter att jobba hemifrån framgår inte av undersökningen. Att offentlig sektor inte kommit lika långt kan bero på alltifrån tekniska begränsningar på grund av höga krav på sekretess till kultur och normer. Att offentlig sektor däremot kommit längre vad gäller att etablera en feedback-kultur och att inkludera alla medarbetare i innovationsarbetet skulle kunna vara ett tecken på att de fokuserat på att motverka myter om hierarkiska och stela institutioner och förvaltningar Under pandemin ser vi ett arbetsliv i stor förändring Arbetslivet har tagit stora steg på grund av, eller tack vare, pandemins effekter.

Undersökningen visar även att de förändringar som skett i organisationerna inte bara varit kortsiktiga åtgärder för att hantera pandemins effekter. Utan organisationer har även passat på att genomföra förändringar som skulle varit svåra att implementera innan krisen. Vi drar slutsatsen att många av de förändringar som var på gång innan krisen fått en rejäl skjuts framåt under åren 2020 och 2021.

114

Har ni infört varaktiga förändringar på grund av coronapandemin som hade varit svåra att få igenom innan krisen?

61% JA

27% NEJ

12% VET EJ

Återkommande exempel på varaktiga förändringar som genomförts är: • • • • • • • • • • •

Medarbetare kan från och med nu själva välja när och var de vill jobba Omorganisering / Nedskärningar av medarbetare och / eller verksamheter Nyttjar fler digitala tjänster och verktyg Tätare avstämningar med hela avdelningen Fler digitala processer Kontoret är uppsagt och distansarbetet har permanentats Börjat med webinars och digitala utbildningar Utvecklat den digitala försäljningen Infört nya digitala arbetsytor och mötesplatser Färre resor Digitala konferenser

• Infört nya mötesformer så som till exempel walk and talks Med det sätter vi punkt för tillbakablicken på hur arbetslivet såg ut innan Covid-19 och hur förutsättningarna för att klara krisen såg ut.

115

# Självledarskap När man talar om coronapandemins effekter sägs ofta att trender som redan var på gång innan har skyndats på. Som tex ökad e-handel och minskat flygande. Självledarskapet är ytterligare ett bra exempel på ett fenomen som det pratats om ett bra tag och som på vissa håll redan etablerats men som under den här perioden blivit en självklarhet.

116

Självledarskap Vi har under flera år följt självledarskapets utveckling i nordiska organisationer. Vi har tidigare sett att många medarbetare och ledare efterfrågar och välkomnar ett ökat självledarskap. Men inte alla. Det gäller även för den här undersökningen. En majoritet av ledarna, 66%, menar att krisen påverkat medarbetarrollen så till vida att de ser ett ökat självledarskap hos medarbetarna. Flera ledare kommenterar att effekterna av pandemin gynnat vissa medarbetare som verkligen har blommat ut och vuxit medan det varit tufft för andra, som snarare tagit ett steg tillbaka under pandemin.

Upplever du att dina medarbetare har utvecklat MER eller MINDRE självledarskap nu än innan krisen?

66%

5% Mer

Mindre

27%

Lika

Bland de som redan innan pandemin hade ett uttalat självledarskap, är de många som anser att det förstärkts och utvecklats ännu mer under pandemin.

117

Upplever du att det blivit LÄTTARE eller SVÅRARE att avgöra om dina medarbetare når sina mål nu än innan krisen?

Ledare som upplever att de varit mer tillgängliga för sina medarbetare under pandemin.

26

24

51

Ledare som upplever att de varit mindre tillgängliga för sina medarbetare under pandemin.

Lättare

49

48

5 Svårare

Lika

Bland de som däremot inte hade ett uttalat självledarskap innan krisen är det många som har tagit ett stort språng under den här perioden. Bland de ledare som uppgav att de inte hade ett uttalat självledarskap i organisationen innan krisen, uppger 72% att medarbetarna utvecklat självledarskap under den här perioden.

Undersökningen visar även att självledarskap kräver tillgängliga ledare. Ledare som anser sig ha varit mer tillgängliga för sina medarbetare har även lyckats öka självledarskapet i teamet! De som varit mindre tillgängliga har i stället upplevt ett minskat självledarskap.

118

I många delar har krisen haft positiv effekt på välkända ledarskapsutmaningar. Men det kräver tillgänglighet. De ledare som anser att de varit mer tillgängliga under krisen än innan krisen har haft en väldigt annorlunda upplevelse av krisen än de

Ledare som varit mindre tillgängliga

Ledare som varit mer tillgängliga

Ledare som varit mindre tillgängliga

Ledare som varit mer tillgängliga

Ledare som varit mer tillgängliga

Upplever du att det blivit LÄTTARE eller SVÅRARE att avgöra om dina medarbetare når sina mål nu än innan krisen?

Ledare som varit mindre tillgängliga

ledare som upplevt att de varit mindre tillgängliga.

De som upplever att de varit mer och de som upplever att de varit mindre tillgängliga för sina medarbetare under krisen.

29 Mer

Mindre

Lika

12

39

68

33

22 119

# Ledarskap I det här avsnittet kommer vi att fokusera på hur pandemins effekter påverkat ledarskapet på kort och lång sikt. Har det till och med inneburit några fördelar? Vilka har varit de största utmaningarna? Och har pandemin satt spår i framtidens ledarskap?

120

Ledarskap Att kontinuerligt anpassa verksamheten efter nya direktiv från myndigheter, politiker och forskare ställer stora krav på ledares förmåga att styra om verksamheten för att fortsätta att vara relevanta för kunder och andra intressenter. Att gång på gång riva upp och sätta nya planer, kommunicera och implementera dom. Se till att alla känner sig delaktiga och få med alla mot samma mål. De drastiska åtgärder som många gånger krävts kan få dominoliknande effekter genom hela organisationen. Det gäller att förutse, och ta hänsyn till, effekterna för organisationens olika intressenter för att anpassa arbetssätt, teknik och erbjudanden därefter. Det är inte konstigt om många ledare upplever att tiden sedan mars 2020 känts som en torktumlare och ångvält på samma gång. I det här avsnittet fokuserar vi på hur pandemins effekter påverkat ledarskapet på kort och lång sikt. Har det till och med inneburit några fördelar? Vilka har varit de största utmaningarna? Och hur har pandemin satt spår i framtidens ledarskap?

Så har krisen gynnat ledarskapet Många ledare har uppskattat hur hemmakontoret och den digitala arbetsmiljön reducerat pendling och resande. Det har frigjort ”fritid” som medfört att det under pandemin varit lättare att få ihop livspusslet. Men förutom det så har coronapandemin inneburit en rad positiva aspekter i ledarnas arbetsliv. Hela 74 % av de ledare som svarat på undersökningen anser att coronapandenmin har fört med sig positiva aspekter på ledarskapet.

Coronapandemin har drabbat oss alla, men har den fört med sig något positivt för dig som ledare?

74% JA

17% NEJ

9%

VET EJ

121

CKSÅ?

BRA O E T I L E K S N DET BLEV KA

Pandemins positiva effekter för dig som ledare:

Färre resor har gett mer tid till arbete Ett yttre hot har svetsat samman organisationen Insikt om att saker kan göras på flera olika sätt Effektivare möten Bättre fokus Större tilltro till medarbetares kompetens Tillfälle att lära mycket nytt och ökat den digitala kompetensen Mer självständiga medarbetare och ökat

självledarskap Lättare att förvärva kompetens Ökad trygghet och tillit Distansarbete med ökad transparens 122

Pandemins positiva effekter för dig som ledare Här är en sammanställning av de kommentarer som respondenterna lämnat i anslutning till frågan om pandemin fört med sig något positivt för dom som ledare: Färre resor har gett mer resurseffektivt arbete Många ledare har slagits av hur mycket tid arbetsresor tagit så väl för dem själva som för team som varit utspridda. Det har funnits etablerade ”sanningar” om att man behöver ses för att åstadkomma vissa typer av arbeten, andra har rest av plikt, tradition eller för att synliggöra och visa medarbetare och kunder uppskattning.

Efter ett och ett halvt år av mer eller mindre res-stopp inser många att det kommer bli svårt att motivera resandet som tar stora resurser i anspråk, tid, ekonomi, energi och miljö framhålls av många respondenter. Särskilt som de digitala mötena många gånger visat sig fungera lika bra.

Kris och utveckling – två sidor av samma mynt Coronapandemin kan definitivt klassas som en kris. Men som i alla kriser följer även nu stor utveckling. Den här krisen har, enligt ledarna som svarat på undersökningen, gett utveckling både på ett personligt och ett organisatorisk plan. Många har satsat mycket på kompetensutveckling och korttidspermittering har för vissa varit en möjlighet att lägga in en extra växel på lärande. Det har handlat om att ta igen delar som man redan borde satt sig in i, eller om att lära nytt för att kunna anpassa arbetssätt till pandemins effekter.

123

Många ledare tycks uppskatta den abrupta omställningens förmåga att skaka om organisationen och tvinga fram nya arbetssätt och höja kompetensen inom det digitala på en rad kritiska områden. Vi ser stora utvecklingssprång när många organisationer kunnat genomföra förändringar som annars hade varit svåra att få igenom. Och en ökad innovationskraft som många ledare hoppas håller i sig även i framtiden.

Ett yttre hot ger starkare team Ökad tillit och teamkänsla är frekvent återkommande positiva aspekter som lyfts i fritextsvaren. Det yttre hotet som pandemin inneburit har fört teamen närmare varandra, trots den fysiska distansen. Flera ledare upplever att det finns en förståelse från medarbetarna att ledningen vill organisationens och deras bästa och agerar utan dold agenda. Alla hugger i där det behövs.

Distansen har gett självständiga medarbetare Ledarna som svarat på undersökningen tar även upp att de upplever att den fysiska distansen till medarbetarna inneburit att deras självständighet och självledarskap ökat. Distansarbetet har reducerat de slentrianmässiga frågorna som tidigare flög genom kontorslandskapet. Den egna borgen som hemkontoret beskrivits som har också gett ledarna mer arbetsro och tid för fokuserat arbete.

124

Ledarna tar även upp att deras fokus på krishantering och anpassning av verksamheten i kombination med distansarbetet lett till att man som ledare har behövt ha större tilltro till medarbetares kompetens att lösa den dagliga leveransen, vilket gynnat relationerna och medarbetarnas personliga utveckling.

Världen krymper - Arbetsmarknaden växter Allteftersom tiden med Covid-19 gått har vi tvingats inse att de temporära lösningarna alltmer blivit permanenta. Och med tiden har ledare kunnat lägga allt mindre fokus på krishantering och alltmer tid på det dagliga arbetet, i sina nya former. Former som tillviss del kräver nya kompetenser. Något som ledare efter hand blev varse under åren 2020–2021 var att med det digitala arbetslivet växte urvalspoolen av potentiella nya medarbetare betydligt. Äntligen blev geografisk plats underordnat rätt kompetens och potential att lyckas i rollen. Fler har kunnat rekrytera eftertraktade briskompetenser under den här perioden.

125

Distansarbete har gett närhet Många ledare upplever att effekterna av coronapandemin har inneburit att de blivit mer tillgängliga för sina medarbetare. Återkommande kommentarer är att de är mer tillgängliga för att de: • har mer tillgänglig tid då de inte reser • har fler dagliga möten både på individ, teamnivå och även utanför teamet • nästan alltid finns tillgängliga vid datorn • ser en ökad demokratisering då de är lika tillgängliga för alla medarbetare, oavsett geografisk position

Upplever du att du är MER eller MINDRE tillgänglig för dina medarbetare nu än innan krisen?

≈ MER 36%

126

MINDRE 22%

LIKA 39%

De som å andra sidan anser sig ha blivit mindre tillgängliga framhåller ofta att de: • är tillgängliga för möten, men mindre tillgängliga för samtal • saknar tillfällen för spontana möten och flexibilitet • har svårare att checka av läget med medarbetare och prata lite ”på tröskeln” som på ett kontor • har svårt att avgöra när medarbetare verkar ha tid och lust för kortare avstämningar Digitala möten har ersatt spontana kontakter och det tar mycket av ledarnas tid i anspråk.

Känslan av kontroll ger tillit I undersökningen frågade vi hur ledarna upplevde att pandemin påverkat tryggheten och tilliten i organisationerna. Många av respondenterna menade att den hade ökat under krisen.

127

Upplever du att trygghet och tillit ÖKAT eller MINSKAT i teamet?

≈ MER 38%

MINDRE 20%

LIKA 40%

För att kunna förstå hur en kris ger ökad trygghet och tillit har vi grävt i datan för att se vilka faktorer som gav högst utslag. Det visade sig att både måluppföljning och transparens har positiva samband med känslan av trygghet och tillit.

Upplever du att trygghet och tillit ÖKAT eller MINSKAT i teamet?

Ledare som upplever att det blivit lättare att avgöra om sina medarbetare når sina mål

≈ MER 64% 128

MINDRE 11%

LIKA 22%

I undersökningen ser vi ett samband mellan att man som ledare anser att det under pandemin varit lättare att avgöra om medarbetare når sina mål och att man upplever att tilliten i teamet ökat. De ledare som anser att det blivit lättare att avgöra om medarbetare når sina mål anser i högre utsträckning att tillit och trygghet i teamet ökat under pandemin.

Upplever du att trygghet och tillit ÖKAT eller MINSKAT i teamet?

Ledare som anser att transparensen blivit högre i organisationen under krisen

≈ MER 55%

MINDRE 13%

LIKA 30%

Vi kan även se att transparens har positiv effekt på trygghet och tillit. 55 % av ledarna som anser att transparensen ökat anser även att tryggheten och tilliten ökat.

129

Distansarbete med ökad transparens I undersökningen frågade vi ledarna om de upplevde effekterna av coronaviruset påverkat transparensen i organisationerna. Trots att vi fysiskt kommit längre ifrån varandra och missar många möjligheter till informella småprat uppfattar endast 29% att transparensen blivit lägre. Hemmakontoren har ställt högre krav på formella kommunikationsvägar. Har det bidragit till den ökade transparensen?

Upplever du att det är en HÖGRE eller LÄGRE grad av transparens i organisationen nu än innan krisen?

HÖGRE 33%

LÄGRE 29%

LIKA 36%

Av de som inte anser att organisationen lyckats anpassa sig är det 50% som uppger att transparensen minskat. Transparens tycks vara en framgångsfaktor i krisen!

130

Upplever du att det är en HÖGRE eller LÄGRE grad av transparens i organisationen nu än innan krisen?

Endast ledare som inte anser att deras organisationer anpassat sig väl och gett betyget 1 av 5

HÖGRE 25%

LÄGRE 50%

LIKA 25%

131

DARNA? E L R Ö F T PIGAS M Ä K R A V D A V

Största ledarskapsutmaningarna under pandemin: Sämre överblick över den egna verksamheten och organisationen i stort Svårare att avgöra om medarbetare når sina mål Svårt att engagera medarbetare i utvecklingsarbetet Svårare att veta hur medarbetare mår Ökad stress

132

Ledarskapsutmaningar under Coronapandemin Som vi hittills sett har ledarna identifierat många positiva aspekter av pandemin.

Men allt har inte varit enkelt och bra.

Sämre överblick över den egna verksamheten och organisationen i stort En av de största ledarskapsutmaningarna under pandemin har varit att överblicka den egna verksamheten och organisationen i stort.

Upplever du att du har BÄTTRE eller SÄMRE överblick över den egna verksamheten och organisationen i stort nu än innan krisen?

21% 41% 36% Bättre

Sämre

Lika

133

Svårast har det varit för ledare som varit mindre tillgängliga för sina medarbetare under pandemin. I den gruppen är det 55 % som menar att de har sämre koll på den egna verksamheten och organisationen i stort.

Svårt att avgöra om medarbetare når sina mål En annan utmaning under den här perioden har varit att avgöra om medarbetarna når sina mål.

Upplever du att det blivit LÄTTARE eller SVÅRARE att avgöra om dina medarbetare når sina mål nu än innan krisen?

31 Lättare

Svårare

56

Lika

Och här blir tillgängligheten helt avgörande. De som anser sig ha varit mindre tillgängliga under pandemin har haft det svårare att avgöra om deras medarbetare presterat i relation till målen.

134

Att veta hur medarbetare och teamet taktar mot de uppsatta målen kan tyckas vara en hygienfaktor för alla ledare. Det är avgörande för vilka prioriteringar, utvecklingsinsatser och åtgärder som sätts in. Utan klarhet i hur teamet taktar mot målen agerar ledaren i blindo. I undersökningen framkommer att ledarnas möjlighet till måluppföljning korrelerar med hur väl ledarna anser att de klarat pandemin. De som anser att de klarat anpassningen sämre än sina konkurrenter har haft svårare att avgöra om medarbetare når sina mål.

Upplever du att det blivit LÄTTARE eller SVÅRARE att avgöra om dina medarbetare når sina mål nu än innan krisen?

Ledare som anser att de klarat anpassningen till de nya förutsättningarna sämre än andra aktörer i sin bransch

LÄTTARE 20%

SVÅRARE 60%

LIKA 20% 135

29

136

12

39

Ledare som varit mindre tillgängliga

Ledare som varit mer tillgängliga

Ledare som varit mindre tillgängliga

Ledare som varit mer tillgängliga

Ledare som varit mer tillgängliga

Här jämförs pandemins effekter på måluppföljning mellan två grupper av respondenter. De som upplever att de varit mindre tillgängliga för sina medarbetare under pandemin och de som varit mer tillgängliga.

Ledare som varit mindre tillgängliga

Upplever du att det blivit LÄTTARE eller SVÅRARE att avgöra om dina medarbetare når sina mål nu än innan krisen?

68

Lättare

33

Svårare

22

Lika

137

Svårt att engagera medarbetare i utvecklingsarbetet Många upplever även att det har varit tufft att engagera medarbetare i innovationsoch utvecklingsarbetet. Det är kritiskt med tanke på hur långvarig perioden varit och hur mycket som kommer att fortsätta att förändras även efter att den akuta situationen avtagit och organisationerna behöver börja forma sitt nya normala, eller kanske bättre normala.

Upplever du att det varit LÄTTARE eller SVÅRARE att engagera medarbetare i förbättrings- och utvecklingsarbete nu än innan krisen?

LÄTTARE 19%

SVÅRARE 45%

LIKA 33%

Som vi tidigare konstaterat har i princip alla behövt anpassa arbetssätt, ledarskap och / eller arbetsplatsens utformning till följd av krisen. Men anpassningarna och förändringarna går inte över med pandemin, de har bara börjat. Nya frågor uppkommer när vi ska ta oss vidare mot det nya, bättre normala.

138

I undersökningen ser vi att många upplever att det är svårt att hantera innovationsarbetet under pandemin. Vissa menar att det är svårare att vara kreativ på distans.

Den här perioden har ställt helt nya krav på ledares förmåga att organisera utvecklingsarbetet i nya former och arbetssätt. Men även på medarbetares förmåga att fokusera på utveckling av verksamheten i en period då många känt en oro för om ens arbete kommer att finnas kvar när pandemin är över.

Om man som ledare inte klarat av att engagera teamet i utvecklingsarbetet under pandemin är risken stor att man dragit på sig en innovationsskuld. Att man helt enkelt tappat mark och ligger efter konkurrenter som under krisen passat på att anpassa verksamheten för framtiden.

Offentlig sektor, som var starka i innovationsarbetet innan krisen, har däremot haft det tufft att motivera till utvecklingsarbetet under pandemin.

139

Upplever du att det varit LÄTTARE eller SVÅRARE att engagera medarbetare i förbättrings- och utvecklingsarbete nu än innan krisen?

Ledare som arbetar i offentlig sektor

3% 60% 37%

Lättare

Svårare

Lika

Den enda faktorn som påverkar hur lätt eller svårt det har varit för ledare att engagera medarbetare i utvecklingsarbetet är hur ledarna uppfattat sin tillgänglighet under krisen. De ledare som varit mer tillgängliga för medarbetare under krisen har i lägre utsträckning (39 %) haft problem att engagera medarbetare i utvecklingsarbetet under pandemin.

Av de ledare som anser att de varit mindre tillgängliga för sina medarbetare under krisen upplever däremot 68 % att det varit svårare att engagera medarbetare i utvecklingsarbetet.

140

Svårt att veta hur medarbetare mår Den största utmaningen för många ledare har varit att veta hur medarbetare har mått under pandemin, hur de har haft det på sina hemmakontor. Inte nog med att vi befunnit oss långt ifrån varandra. Den här perioden har även präglats av budskap om att hålla avstånd till andra och undvika människor. Människor har setts som potentiella smittbärare. En stor utmaning för ledare har varit att avgöra hur medarbetarna mått under en tid av fysisk distans.

Upplever du att det varit LÄTTARE eller SVÅRARE att avgöra hur dina medarbetare mår nu än innan krisen?

11% 75% 14%

Lättare

Svårare

Lika 141

Ökad stress bland ledare under pandemin I undersökningen ser vi att pandemin inneburit ökad stress för många ledare.

Har din stressnivå ökat på grund av de effekter coronapandemin haft på ditt arbete?

56% JA

41% NEJ

3%

VET EJ

Stressen tycks vara kopplad både till ökad arbetstid, många vittnar om att de jobbar längre dagar. Men även att arbetsbelastningen ökat i och med korttidspermitteringar och neddragningar, vilket inneburit att mer arbete utförts av färre medarbetare.

Den ökade tillgängligheten framhålls även den som en stressfaktor. Och dessutom har oro för egen och medarbetares hälsa varit ytterligare ett orosmoln. Som vi konstaterat ovan anser många att de klarat krisen bra, men det har haft ett pris, som många gånger gått ut över ledarnas mentala balans.

142

Här är en sammanställning av de kommentarer som respondenterna lämnat i anslutning till frågan om ledarnas stressnivå ökat på grund av de effekter pandemin haft på arbetet: • Minskat antal medarbetare men samma förväntningar på leverans • Digitala möten i ett, det minskar ställtid och tid för reflektion uteblir • Det är mer att göra i och med effekterna av pandemin • Det är svårare att stänga av arbetet på hemmakontoret • Det är svårare att läsa av kollegorna när man bara ses digitalt • Det krävs mer för att hålla medarbetare delaktiga och informerade på distans • Minskade intäkter • Ta fram nya rutiner och arbetssätt för allt arbete samtidigt som leverans • Jobbar dygnets alla timmar, gränser mellan arbete och fritid suddas ut • Ledarskap genom ett nyckelhål: MS Teams • Man måste stå stark hela tiden • Även om man själv har varit osäker ska man utstråla glädje och optimism hela tiden. Det krävs mer för att komma igenom skärmen och påverka oroliga medarbetare

143

Framtidens ledarskap Ingen av oss vet med säkerhet vilka pandemins långsiktiga effekter på ledarskapet kommer att bli eller vilka spår pandemin satt på förväntningarna på ledare. Men för att få en hint om vad framtiden kommer att kräva av ledare frågade vi, i NES 2021, vilka kompetenser som kommer att vara viktigast för att lyckas som ledare efter pandemin. Och precis som vi kunnat se i analysen av undersökningen, att tillgänglighet varit avgörande för att lyckas under pandemin, så tror många av ledarna att det är en nyckel även framåt. Vidare tror ledarna att förmågan att sätta upp och kommunicera tydliga mål och att känna tillit till medarbetarna kommer vara avgörande även efter pandemin, precis som vi sett i undersökningen att det varit under pandemin.

Egenskaper som ledare tror blir avgörande framåt är tålamod, att vara involverande och kommunikativ. Kanske som en återspegling av en tuff period ser ledarna även stort värde i att kunna sprida positiv energi och inspirera medarbetare.

Vi ser att pandemin satt tydliga spår i framtidens ledarskap.

144

KAP

DARS E L S N FRAMTIDE

Viktigaste kompetenserna för framtidens ledare: Tillgänglighet Tydliga mål Tålamod Tillit Kommunikativ Inspirerande Positiv energi Involverande

145

”

Pandemin har satt tydliga spår i framtidens ledarskap

146

Vi kallar framtidens ledaregenskaper för Enabler och det handlar i grund och botten om ett ledarskap som får andra att växa och ta plats. För att lyckas med det i framtidens professionella liv ser respondenterna i undersökningen NES 2021 att vi kommer ha mer tillgängliga ledare, som kommer att leda medarbetare med ännu högre grad av självledarskap. Ledarna menar även att man kommer behöva bli bättre på att leda hybridteam.

Enabler

Ledare med förmåga att skapa en trygg kultur där framgångsrika team kan växa har goda förutsättningar att lyckas.

Som Enabler får du andra att komma till sin rätt. Du bygger framgångsrika team för att du investerar i att identifiera teamets olika behov och önskningar för att kunna motivera och inspirera. Din pedagogiska ådra gör att du kan förklara koncept och ta fram kärnan i argument och på så sätt få hela teamet på samma spår. Detta bidrar även till att andra upplever att du fattar relevanta beslut och hanterar svåra och utmanande situationer objektivt.

147

Å?

N UT D E D I T M A R ER F

HUR S

Det här är pandemins effekter på framtidens ledarskap: Mer tillgängliga ledare Mer självledarskap i organisationerna Bli bättre på att leda flexibla team Stora utvecklingssprång mot framtidens professionella liv

148

149

Därför blir ökat självledarskap viktigt Allt fler organisationer har valt att utveckla självledarskap och en del går så långt som att ställa om till en självstyrande organisation (Self Governed Organisation på engelska). Egentligen är kanske medarbetarstyrd organisation ett bättre ord. Vi ska inte förledas att tro att organisationen blir självgående, som en självkörande bil som förarlöst tar sig framåt. Nej organisationen blir inget självspelande piano, tvärtom är alla ledare och det finns många fördelar med att fler spelar på pianot tillsammans.

Här är några skäl till varför organisationer överger en hierarkisk struktur till förmån för en platt, transparent och medarbetarstyrd organisation.

Självstyre för alla?

Det finns givetvis risker, svårigheter och hinder med att öka självledarskapet och gå över till en självstyrande organisation – i synnerhet om man inte tänker efter hur den självstyrande organisationen ska designas. Det handlar om att skapa nya processer och rutiner som ersätter den hierarkiska strukturens stabilitet och trygghet.

Den största risken med ökat självledarskap och en självstyrande organisation är att det skapas obalans i teamet eller teamen. Till exempel att dom som försöker bedriva förändringsarbete, hålls tillbaka eller till och med motarbetas. En annan svårighet är att skapa en stabil och effektiv struktur för ”governance”, eller nätverksmakt som vi kan kalla det på svenska. Om inte det finns på plats är risken stor att makt och beslutsfattande ges till och centreras hos informella ledare, eller att det bildas en konsensuskultur som är långsam och kan uppfattas som omständlig.

150

Vad krävs för att öka självledarskapet och skapa en självstyrande organisation?

1. Värderingar, ramverk och mål 2. Motivation och engagemang 3. Lärande organisation/effektiva team Värderingar fungerar som vägvisare och som grunden för självledarskap och en självstyrande organisation.

Motivation och engagemang behövs för att ta ansvar för sitt arbete, sin egen utveckling och att bidra till organisationens utveckling. Samtidigt är just ökad motivation och engagemang en av de stora vinsterna med självledarskap, vilket alltså kan ge en positiv spiraleffekt.

Effektiva team och en lärande organisation ger goda resultat och arbetsglädje.

(NES 2018)

151

Ytterligare ett hinder kan vara att ökat självledarskap i en självstyrande organisation kräver andra kompetenser. Till exempel ställs högre krav på samarbetsförmåga och att kunna sälja in idéer och lösningar till sina kollegor. Det finns givetvis personer vars styrkor inte ligger just där men som ändå har många bra idéer.

Här krävs ett avvägande; vilken typ av personer dras till vår bransch och organisation?

Hur viktigt är samarbete för oss? I vilken utsträckning behöver vi kunna samarbeta med varandra, kunder och partners?

152

Självledarskap ur individperspektiv Även ut det personliga perspektivet är självledarskap populärt. 74 procent av de 1 800 svarande i Framtidens professionella liv (FPL) 2019 vill se ett ökat självledarskap. Viljan att öka självledarskapet verkar vara lika stor oavsett organisationens storlek. Däremot är självledarskap redan nu mer utbrett i mindre organisationer.

Självledarskap verkar vara allra mest positivt bland respondenter som åldersmässigt befinner sig i mitten av arbetslivet, det är de som i allra störst utsträckning vill se ökat självledarskap. Unga medarbetare anser inte att de arbetar i en självsyrande organisation idag, endast sju procent menar att de gör det enligt FPL 2019.

De ser inte heller att det finns en ambition om att öka självledarskapet i organisationen.

Däremot menar hela 34 procent att de själva leder sitt arbete. Bland de äldsta medarbetarna tycker 20 procent att de leder sitt eget arbete och 33 procent menar att de har en självstyrande organisation. Det verkar som unga har en annan bild av självledarskap och självstyre än äldre, något som organisationer behöver förhålla sig till i framtiden. Det kan även vara så att de äldre är betrodda med större frihet eller att de helt enkelt i högre utsträckning har fria roller.

På organisationsnivå har nästan hälften (46 procent) en ambition om ökat självledarskap. Drygt en av tio uppger att de redan idag arbetar i en självstyrande organisation. Det är dock långt ifrån alla som omfattas av självledarskapsboomen; nära en tredjedel säger att deras organisation saknar ambition om ökat självledarskap.

153

Fördelar med ökat självledarskap för individen • Situationsanpassade beslut underlättas • Ett ökat självledarskap gör att alla tar ansvar för delarna och helheten i uppdragen • Det blir bra och kraftfulla team och inte så sårbart • Stort förtroende från ledarna ökar kreativitet och produktivitet hos medarbetare • Det ökar motivation, kreativitet och arbetsglädje genom att uppmuntra och stödja individens egen förmåga till att ta initiativ och hantera utmaningar genom lärande och få dem att växa både som person och medarbetare i strävan att nå gemensamma mål Kommentarer från respondenterna i FPL 2019.

154

Och i offentlig sektor är det bara fem procent som menar att de arbetar i en självstyrande organisation idag. Att det ser ut så kan bero på att organisationer i offentlig sektor ofta är stora och i stora organisationer är självledarskapet som vi tidigare konstaterat lägre (FPL 2019).

I framtidens professionella liv kommer allt fler att leda sig själva. Självledarskap kommer att införas i allt fler organisationer och vissa kommer att gå så långt som till fullt självstyre. I en organisation med hög andel självledarskap eller självstyre finns få eller inga chefer utan alla är ledare. Det egna arbetet, processer, projekt och kollegor behöver såklart fortfarande ledas – men på helt andra premisser än i hierarkiska organisationsstrukturer.

Finansbranschen på frammarsch Mest positiva till ökat självledarskap är de som jobbar i finansbranschen. Vi kan även se att bank- och finansbranschen har en relativt hög ambitionsnivå när det gäller ökat självledarskap. Det verkar vara en bransch under omställning.

(FPL 2019)

155

Nuvarande hierarkier med mellanchefer är gammeldags och förlegad. Stora bolag måste luckras upp, kontrollen måste släppas och vi måste fokusera på leveranser, inte att se till att alla sitter på sin stol mellan 09-17. Nuvarande modell förutsätter att alla människor är exakt lika, men ska bolag få en ”competetive edge” måste modellen bli mer flexibel, ingen som kan bidra med något unikt sitter på led som vi gör idag.

”

(FPL 2019)

156

De traditionella hierarkiska organisationerna där chefen finns i toppen med mycket makt och ett informationsövertag är, som vi redan konstaterat, på väg bort. I framtidens organisationer blir ledaren snarare en person i bakgrunden vars uppgift är att hjälpa medarbetarna att lyckas. Ledaren blir en supportfunktion och istället får medarbetarna större genomslag och kontaktyta.

Det här gör att tryggheten förflyttas från att finnas ”i samhället” eller hos den ”auktoritära chefen” till att istället finnas inom oss. En förändring som kan vara jobbig att hantera.

Där har framtidens ledarskap en viktig uppgift i att stötta människor att hitta tryggheten i sig själva. Enligt nordiska ledare är att inspirera till mod och självförtroende är den mest kritiska faktorn för att leda i konstant förändring (NES 2016).

66% tycker att tydliga värderingar, ramverk och mål är de mest kritiska faktorerna för att skapa en självstyrande organisation.

(NES 2018)

157

Utöver att stötta teamet att hitta tryggheten i sig själva är en viktig del i ledarrollen att skapa tydlighet. Ju mer ansvar och befogenheter som fördelas mellan flera medarbetare desto större tydlighet krävs i organisationen; man vill veta att man gör rätt och att man är på rätt väg. Mission, vision, ramverk, mål, förväntningar och ambitioner måste vara tydliga för att arbetet och självledarskapet ska fungera.

I en självstyrande organisation krävs större tydlighet kring

Mission KPI:er Vision Förväntningar

Yttre ramar Ambitioner

Mål Normer

Leda i konstant förändring En annan viktig del för att agera ledare när självledarskapet ökar och organisationen blir mer självstyrande är att kunna leda i konstant förändring. Omvärlden förändras snabbt och organisationen måste ständigt anpassa sig för att fortsätta vara relevant (läs mer om det på sidan 40 under perspektivet Ledarskap & självledarskap).

158

Foto: Isabell Winter

På många håll ser vi redan idag att ledarskapet håller på att anpassas till de framväxande organisationsstrukturerna som är mindre hierarkiska och utan silos. Men också till förändrade förväntningar, värderingar och beteenden bland de anställda.

I båda fallen ser vi att mjuka färdigheter blir viktiga.

Att vara coachande, inspirerande, flexibel, anpassningsbar, kommunikativ, öppen, lyhörd, empatisk och djärv/modig är egenskaper som identifierades i NES 2016.

159

Att leda i konstant förändring – 10 insikter från Nordic Executive Survey 2016

Change means changing

Inspire courage and confidence

Förändring sker inte när vi bestämmer oss för att

En ledares uppgift är inte längre att berätta vad

förändra utan när vi faktiskt gör saker annorlunda. Ny

medarbetarna ska göra och hur de ska göra det.

teknik medför fantastiska möjligheter. Men den rik-

Det moderna ledarskapet handlar om att inspirera

tiga transformationen handlar om människor, kultur

snarare än detaljstyra. Att inspirera till mod och

och ledarskap.

självförtroende är den mest kritiska faktorn för att leda i konstant förändring enligt nordiska ledare.

Success is to make people grow

Use the power of culture

Moderna ledare är inga chefer. Framgångsrikt ledar-

Kulturen kan vara den avgörande faktorn för fram-

skap i konstant förändring betyder att kunna formule-

gångsrik förändring. En stark kultur är en fram-

ra ett tydligt budskap och få alla i teamet att arbeta i

gångsfaktor i en föränderlig omvärld.

samma riktning.

160

Everyone is a leader

Change crosses all borders

Färdigheter och kunskap är inte längre topprioritet.

Förändring är inte en isolerad fråga; det är något som

Självledarskap är ännu viktigare.

berör alla i organisationen.

Agile is everywhere

Reorganise for new business

Att arbeta agilt är inte längre något bara för tech-bo-

Traditionella hierarkiska organisationsstrukturer stöd-

lag och start-ups. Idag använder alla branscher och

jer inte de nya affärsmodellerna.

sektorer agila metoder.

Network organisation FTW

Drone traffic controllers and AI coaches

I framtiden finns inga silos. Förändring stöds av att

Nya titlar och arbetsroller skapas för att anpassas

arbeta i nätverk. Framgångsrika organisationsstruk-

efter den snabba förändringen. Den snabba

turer bygger på nätverk.

förändringstakten avspeglas i de nya rollerna som växer fram i organisationerna.

161

Kort sagt: Ledarskap i en självstyrande organisation handlar

”

om att få människor att växa.

Den kompetensen kallar vi för Enabler.

162

Framtidens ledare – Enabler I en organisation med hög grad av självledarskap, och i en självstyrande organisation utan traditionella chefer, blir ledarens roll en annan. Hård kontroll och detaljstyrning hör till det förgångna. Istället når vi framgång genom att förstå vad som inspirerar och motiverar respektive individ. Ledarens uppgift blir att skapa bästa möjliga förutsättningar för varje individ att prestera, utveckla sina förmågor och må bra. Detta coachande ledarskap, som skapar förutsättningar för specialisterna att lyckas, är ett ledarskap utan manual.

Framgång kommer istället att avgöras av: 1. Hur tydlig du kan vara vad gäller ramar och värderingar för arbetet 2. Hur väl du känner dina medarbetare och kan motivera och engagera dem även i motgång 3. Hur bra du kan få medarbetare att arbeta tillsammans och lära av varandra

(NES 2018) 163

Ledare med förmåga att skapa en trygg kultur där framgångsrika team kan växa har goda förutsättningar att lyckas. Den kompetensen kallar vi för Enabler.

Enabler Som Enabler får du andra att komma till sin rätt. Du bygger framgångsrika team för att du investerar i att identifiera teamets olika behov och önskningar för att kunna motivera och inspirera. Din pedagogiska ådra gör att du kan förklara koncept och ta fram kärnan i argument och på så sätt få hela teamet på samma spår. Detta bidrar även till att andra upplever att du fattar relevanta beslut och hanterar svåra och utmanande situationer objektivt.

Hälften har ett ledarskap anpassat för självledare Hälften av respondenterna 47 procent menar att det finns en ambition om att öka självledarskapet i deras organisation. Organisationer som uttalat jobbar med självledarskap har kommit längre i anpassningen av ledarskapet, men långt ifrån alla har fått självledarskapet och ledarskapet att samspela fullt ut, snittet ligger på 50 procent.

Längst med anpassningen av ledarskapet har man kommit inom hotell och restaurang där 75 procent menar att ledarskapet anpassats till självledarskap. Inom offentlig förvaltning är det däremot bara 36 procent som svarar att ledarskapet anpassats. Även inom offentlig sektor är anpassningen lägre än genomsnittet.

164

Uttalat självledarskap ger anpassat ledarskap I vilken utsträckning anser du att ledarskapet i din organisation har anpassats till ett ökat självledarskap?

Finns det en uttalad ambition om att öka självledarskapet på din arbetsplats?

Ja, vi har redan en självstyrande organisation

Ja, vi jobbar Ja, det är vår Nej, men vår Nej, vi har inga redan med ambition att ambition är att ambitioner självstyrande öka självledar- snart gå mot om självledarteam skapet självledarskap skap alls

Nej det finns ingen uttalad ambition, men jag leder mitt eget arbete ändå

Jag vet inte

Totalt

I hög grad

62%

34%

11%

6%

1%

6%

4%

17%

I någon grad

27%

48%

54%

31%

6%

27%

21%

33%

I väldigt liten grad

5%

11%

25%

44%

32%

30%

14%

22%

Inte alls

2%

2%

8%

15%

53%

25%

17%

16%

Vet ej

4%

5%

2%

4%

8%

12%

45%

12%

De organisationer som har ett uttalat självledarskap har också i högre utsträckning anpassat ledarskapet till självledarskapet som införts. Men det är fortfarande en bit kvar innan alla fått ledarskapet och självledarskapet att samspela fullt ut.

(FPL 2019)

165

Christopher Kummelstedt PhD Handelshögskolan Stockholm och konsult, organiserar nätverket responsive.org i Sverige 166

”Jag tror att självledarskap kan öka produktiviteten, minska stressen och psykisk ohälsa i Sverige och ta fram det bästa i oss.”

Jag tror att självledarskap kan öka produktiviteten, minska stressen och psykisk ohälsa i Sverige och ta fram det bästa i oss. Det kan låta som en överdrift, jag menar inte att detta paradigmskifte passar alla, men jag lutar mig mot fakta i mina observationer.

I Nederländerna finns till exempel ett företag inom äldreomsorgen som sticker ut, Buurtzorg. De skapar hög tillväxt, nöjdare kunder och medarbetare med mindre resurser än äldreomsorgen i genomsnitt. De överglänser sina konkurrenter genom att testa något helt nytt. Hemligheten ligger i deras sätt att organisera sig; de tillåter inte auktoriteter utan är organiserade som ett nätverk.

Buurtzorg • 60% marknadsandel sen starten 2008 • 108h ”facetime” med patient jämfört med snittet 168h • Patientnöjdhet 9.1 av 10 • Overheadkostnader 9% jämfört med snittet 25% • Bästa arbetsgivare 5 av 6 gånger de senaste 6 åren • Patienterna tillbringar 1/3 mindre tid i konvalescens efter sjukhusvistelse

167

Deras huvudkontor på trettio personer fungerar som en supportfunktion till sjukskötersketeamen. De 700 självstyrande teamen med 8 000 sjuksköterskor har inga formella ledare utan lägger själva sitt schema, tar in nya kunder, rekryterar kollegor, utvärderar teammedlemmarnas prestation baserat på egenbestämda kriterier, innoverar och sätter egna utbildningsmål – allt baserat på sin egen budgetprocess.

Andra exempel på självstyrande organisationer: • FAVI, tillverkningsindustri Frankrike • AES, energikonglomerat globalt • EZBZ, skola Tyskland • Sun Hydraulics, globalt högteknologisk industri • Netlight, IT-konsult Sverige • Tenants & Partner, lokal- och fastighetskonsulter Sverige

Varför sprider sig idéen om självledarskap och självstyrande organisationer så snabbt?

Engagemangskrisen Endast 10-20% av svenskarna är engagerade på jobbet. Detta trots att psykologerna länge känt till nyckeln för att få människor engagerade; det stavas ABC – Autonomy (självstyrning), Belonging (tillhörighet) och Competence (kompetens). Vi behöver vara fria att själva tänka och agera, vi behöver känna att vi hör till och att vårt bidrag uppskattas. När dessa kriterier är på plats behöver vi inte ens få betalt för att arbeta, vi gör det ändå för att vi vill.

168

Sättet vi traditionellt organiserar oss på bidrar alltså knappast till att motivera medarbetarna att göra mer än nödvändigt – och inte heller till att behålla talanger.

I synnerhet inte om vi tittar på vad som motiverar Millennials. Gör vi det, inser vi att självledarskap är en nödvändig strategi för varje företag som vill attrahera och behålla de bästa talangerna.

Den snabba förändringen Alla vet att världen förändras snabbare än någonsin. Så har det alltid varit. Det som är nytt är att teknikutvecklingen nu går så fort att vi märker det från ett år till ett annat, ja till och med från ett kvartal till ett annat. För att hänga med måste företag vara snabba att anpassa sig och snabbaste sättet är att låta medarbetarna närmast kunden fatta besluten.

Till exempel har Tesla ett direktiv som säger att den som ser en möjlighet eller ett misstag inte bara får utan måste höra av sig direkt till den ansvariga. Ska man som Tesla transformera bilindustrin kan man inte leva i illusionen att ”den som har bäst betalt har bäst förutsättningar att fatta beslut”. Man har inte heller råd att gå miste om information som förloras eller förvanskas när den färdas uppåt i hierarkin. Bättre då att koppla ihop beslutsfattaren direkt med källan till informationen.

Det här kan verka läskigt och upplevas som svårt att få att fungera; hur kan vi fortsätta vara koordinerade och ansvarstagande utan pyramider/hierarkier? Svaret är solklart – börja långsamt! Till exempel med att låta människor formulera sina egna roller.

Det går att ta sig hela eller delar av vägen. Det viktiga är att komma ihåg att känslan av att genuint få delta i beslutsfattandet talar till kärnan i vad som motiverar oss.

169

Grader av självstyre

Det är intuitivt Tiden för idén om självledarskap är verkligen nu. Inte bara på grund av ovan nämnda trender som påverkar alla branscher och sektorer, utan också för att människor har en intuitiv känsla för självledarskap. Exempelvis svarade respondenterna i NES 2018 detsamma som forskare på Harvard kommit fram till; att de två största fördelarna sannolikt är snabbare beslutsfattande och att medarbetarnas engagemang frigörs.

Den största skillnaden Vad som däremot ständigt underskattas för framgångsrikt självledarskap är betydelsen av en genuin feedbackkultur. Det skulle jag säga är det mest främmande för en traditionell hierarkisk organisation som omvandlas till en självstyrande nätverksorganisation.

På ett sätt tror jag att det helt enkelt beror på vad ett nätverk är. En traditionell pyramidstruktur har utrymme för objektivitet; en person (den högsta chefen) har alltid rätt i sin bedömning av verkligheten. Det hen tror är sant är den verklighet som medarbetarna, åtminstone på papperet, anpassar sig till. Men ju mer organisationen plattas ut desto färre ”sanningar” finns det. Därför blir det nödvändigt att skapa ett 170

arbetsklimat där medarbetarna kan ge sin subjektiva syn på en situation. De måste kunna ge feedback till varandra och på de beslut som fattas. Om du inte lyckas med detta har du inget fungerande självstyrande team.

Transformationen från hierarkiska till självstyrande organisationer ökar. Anledningen är att nu mer än någonsin är vinst, välmående och initiativkraft tre sidor av samma mynt. För att överleva och frodas i den digitala eran måste alla organisationer börja tänka i nätverk. Resan kommer inte att bli lätt. Den kräver både mod och nytänkande.

Men jag är så glad att jag får se denna nya värld växa fram.

Vad krävs av medarbetarna?

För varje steg i den personliga utvecklingen, faller sig ett nytt sätt att organisera sig mer naturligt. För opportunisten, som sätter egna behov före allt, styr den som är starkast i nuet (e.g. i en krigszon, som exempel).

Modellen är en förenkling av två separata forskningsfält. För fördjupad läsning, se t.ex. Agile Leadership av Joseph och Joiner.

171

För konformisten, som sätter normer före behov, faller en kyrka eller en annan roll-baserad hierarki sig helt naturlig. För experten, som tycker att sakkunskap är viktigare än normer, är det helt logiskt att styrtal ska avgöra riktningen. Alltså normen för många företag idag. Pluralisten ser att verkligheten är subjektiv och därför relativ till det egna perspektivet, bara genom att förankra och skapa ett konsensus känns ett beslut välgrundat. När man når det stadium man kallar autonom, så behöver man inte längre ett konsensus, man söker istället intersubjektivitet i nuet med dem man samarbetar; sanningen är den vi samskapar för att bäst åstadkomma det vi möts runt.

Det som utmärker detta stadie är att man integrerar de tidigare stadierna och kan välja fritt mellan dem. I vissa situationer är det den egna subjektiva värderingen som är mest nyttigt, i andra måste man vara sakexpert, i vissa andra faller man tillbaka på att skapa gemensamma sanningar (nya traditioner) och ibland måste man vara opportunist.

Resultatet blir en otroligt flexibel organisation och ett psykologiskt klimat präglat av att hela människan får plats.

172

– Färre mellanchefer och istället större ansvar för den enskilde medarbetaren.

I framtidens professionella liv kommer ledarskapet att anpassas till ett ökat självledarskap. Det kommer bland annat innebära: – Personalisering av arbetslivet med fokus på individuella behov i upplägg av arbetet.

Källa FPL 2019

– Fokus på leverans, istället för på närvaro.

173

Britta Bylander Självledarcoach och giggare 174

”

Självledarskap är en förutsättning för att leda andra.

175

Britta Bylander, Självledarcoach och giggare Att leda självledare handlar mycket om emotionell intelligens. Det handlar mindre om styrning och mer om uppmuntran. Mer om förtroende och mindre om kontroll. Kanske är det inte konstigt att det talas alltmer om empati som en viktig förmåga för ledare. Att vara empatisk handlar om kapaciteten att se saker och ting från andras perspektiv.

I den värld av konstanta förändringar som vi lever i hjälper det att ha platta, snabbfotade organisationer, där vissa delar av besluten för den dagliga verksamheten tas direkt av medarbetarna. Inom många kunskapsföretag är det trots allt medarbetaren som är experten och den som har möjlighet att hålla sig uppdaterad om det senaste inom sitt expertområde. Det inbjuder till att delar av det traditionella ledarskapet förflyttas alltmer mot medarbetaren som många gånger är den lämpligaste att driva och ta beslut inom vissa områden.

För att kunna vara självledare behöver vi veta och förhålla oss till vissa saker inom den organisation vi verkar. Dessa kan beskrivas som en inramning som kontinuerligt behöver kommuniceras och upprepas: vision, mål, strategi och värdegrund; lagar och regler; resurser och data om kunder, marknad och omvärld. Ledarens uppgift är att se till att alla vet, kan och förmår att arbeta i enlighet med dessa.

Kräver emotionell intelligens Men ramen är bara en del, de hårda fakta, som ledare av självledare behöver arbeta med. Det räcker nämligen inte med att sätta tydliga mål eller att arbeta med strategin, det är snarare en hygienfaktor i framtidens arbetsliv. Den något svårare uppgiften för framtidens ledare är att motivera och uppmuntra medarbetarna att leda sig själva.

176

Utmärkande för organisationer med högt självledarskap är inte att medarbetarna når sina mål och levererar enligt överenskommelse utan att de dessutom presterar på ett hållbart sätt, har lärt sig att hantera omvärldens föränderlighet, hittat verktyg för att hantera stress och månar om sitt eget och andras välbefinnande. Förmågor som vi tilldelar vår emotionella intelligens.

Börjar med oss själva Daniel Goldman, forskare inom psykologi och författare av boken Emotionell Intelligens, har definierat begreppet emotionell intelligens som självkännedom, självreglering, motivation, empati och ledarskap. Idag vet vi tack vare hjärnforskningen att alla kan träna och utveckla sin emotionella intelligens.

Självledarskapet börjar alltid hos oss själva. När vi blir medvetna om våra tankar, känslor, beteenden kan vi se oss själva och vår omgivning tydligare. Då blir vi också bättre på att förstå hur vi svarar på olika tankar, känslor och situationer vi ställs inför. Vi kan i större utsträckning välja vår emotionella respons istället för att reagera utifrån gammal vana eller från förutfattade reaktionsmönster.

Att förstå andras situation eller förutsättningar börjar med förståelsen för oss själva, det som styr och motiverar oss. I en tid där vi alltid är ”på”, ständigt uppkopplade och med höga stressnivåer behöver vi, till att börja med, förstå och hantera oss själva med mer empati och vishet. Därifrån kan vi sedan framgångsrikt leda med empati, visdom och medkänsla för att stötta, uppmuntra och motivera medarbetare till att bli självledare.

177

Att aktivera en strategi En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till självledarskap.

När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

178

Recept för aktivering av strategi: Självledarskap Mål: Snabb och handlingskraftig organisation

Vision:

Vi ska ha en stark kultur så att vi kan släppa kontrollen

Intressenter:

Fokusområde:

Top Management

Beslutsfattande Självutveckling

Kundvärde:

Ledare

Medarbetare

Kommunikationsvägar/Forum Arbetssätt

Snabb återkoppling

Kompetensutveckling

Flexibla lösningar

Tillvarata kunders feedback

179

180

Organisation Som vi nämnt tidigare kommer framtidens professionella liv att präglas av fortsatt och accelererande teknikutveckling och digitalisering. Vi kommer se nya branscher växa fram med helt nya affärsmodeller, nya arbetssätt, ett nytt ledarskap och nya kompetensbehov. Det gör att vi också måste anpassa hur vi organiserar våra team, våra arbetsprocesser och informationsflöden för att fortsätta vara relevanta.

Struktur ersätter hierarki: 76% av de nordiska ledarna tycker att hierarkiska organisationer fungerar sämre idag än för 10 år sedan.

(NES 2018)

Vi behöver organisera arbetet enligt andra strukturer än den traditionella, hierarkiska organisationen där makt, mandat och information centreras till toppen. Tidigare, när förändringstakten var lägre, fungerade den här typen av organisationsstruktur bättre; den höll medarbetare på plats och långsamma strukturer gjorde organisationen stabil.

Men framtidens organisationer behöver vara både flexibla och snabba för att möta omvärldens förändrade krav.

Organisera utifrån hela människan Idag upplever nästan alla delar av arbetsmarknaden att det är brist på kompetens.

Just kompetensbrist är ett av de främsta hindren för att företag och organisationer

181

Rörligheten på arbetsmarknaden, Millenials, självförverkligande, etiskt förhållningssätt i stället för ekonomis-

”

ka incitament, digital transformation med mera gör att allt färre vill jobba i en hierarkisk organisation.

182

(NES 2018)

ska kunna växa och utvecklas. För att lösa detta behöver vi dels öppna upp organisationerna och bli bättre på att bjuda in tillfällig kompetens. Dels behöver vi anpassa organisationsstrukturerna till att rymma hela människan, så att vi tar vara på all den kunskap som finns i organisationen på ett effektivt sätt. Organisationsstrukturerna för framtidens professionella liv utgår från människor istället för roller, funktioner eller boxar i ett organisationsschema.

Om vi utgår från roller i ett organisationsschema när vi ska hitta kompetens, letar vi efter någon som matchar punkter i en kravprofil. När vi hittat vår match stoppar vi in personen i boxen och stänger grinden. Alltför sällan funderar vi på om personens kompetenser också skulle kunna användas i andra delar av organisationen eller i projekt som ligger utanför den fördefinierade rollen. Om vi istället fokuserar på människan och kontinuerligt utvärderar och omvärderar hur vi kan använda personens kompetens på bästa sätt, blir rollerna i organisationen mer flytande. Då drar vi nytta av att det är människor som anställs och inte robotar. Det fina med människor är just att vi är flexibla och mångfacetterade. Genom att ta vara på det och sluta behandla medarbetare som kuggar i ett maskineri, kan vi använda de resurser som finns i organisationen mer effektivt. Ett steg mot en mer hållbar kompetensförsörjning.

183

När hierarkier och silos luckras upp och samarbetet mellan olika funktioner ökar, suddas gränsen mellan olika yrkesroller ut och rollerna blir mindre definitiva. Det är inte längre rollbeskrivningen som styr:

- vilka projekt du arbetar i styrs inte av rollen, utan av organisationens behov

- vilken information du har tillgång till, utan du har tillgång till den information

du behöver för att jobba mot ett visst mål - vad du utvärderas på, utan det baseras på projektets resultat

Genom att släppa idén om att vi ska fylla ett organisationsschema med fasta arbetsbeskrivningar för varje roll, och istället fokusera på vad som behöver göras för att uppnå de övergripande målen, har vi goda förutsättningar att tackla kompetensbristen. Då kan vi ta in den kompetens som behövs i respektive projekt, oavsett om vi hittar den internt eller externt. Vi kan också låta personer med passion inom ett visst område utveckla den efterfrågade kompetensen. Kompetensen är inte längre bunden till en viss avdelning eller chef utan tillgänglig för hela organisationen.

Hierarki är dyrköpt trygghet Plattare organisationsstrukturer har alltså många fördelar i framtidens professionella liv men kan innebära att personer upplever en otrygghet. Den traditionella, hierarkiska organisationen symboliseras ofta av en pyramid och pyramiden är stabil till sin form. Hierarkin ger stabilitet och trygghet eftersom den är förutsägbar och tydlig. Man vet vilken roll man har i förhållande till andra. Rollen ändras inte utan skulle en person sluta går den i arv till nästa person som rekryteras till positionen.

Status och beroenden är uttalade och tydliga. Det här kan bidra till en psykologisk trygghet – men på bekostnad av relationer, nätverkande, hastighet, effektivitet och innovation. Det är alltså en alltför dyrköpt trygghet i framtidens professionella liv.

184

Organisera för hållbar kompetensförsörjning Att bygga en hållbar kompetensförsörjningsstrategi på enbart tillsvidareanställningar fungerar inte lika bra som tidigare. Vi behöver andra, mer effektiva sätt att hitta och ta vara på den kompetens och talang som behövs.

Att gig-ekonomin är en självklar del av framtidens professionella liv beror inte bara på att personer som kan välja anställningsform ser fördelar med att gigga. Utan lika mycket på att det är ett sätt för organisationerna att få tillgång till eftertraktad kompetens. Att bygga organisationens kompetensförsörjning i nätverk av giggare istället för att satsa på att fylla organisationsschemats boxar med tillsvidareanställda har flera fördelar. Plötsligt har organisationen tillgång även till talanger som inte vill begränsas av en box eller till endast en box. En giggare kan bidra med sin spetskompetens och skapa värde hos flera arbetsgivare på samma gång. Det betyder dels att flera arbetsgivare får tillgång till den efterfrågade kompetensen, men också att fler har råd att nyttja den ofta dyra spetskompetensen eftersom de kan förvärva precis så lite eller mycket de behöver. Därför blir giggare viktiga som en del i en hållbar kompetensförsörjning för organisationer.

De giggande talanger som knyts till organisationen har däremot inte alltid samma stöd som den stabila, hierarkiska strukturen innebär. I en nätverksstruktur behövs förmågan att leda sig själv, förstå vilka insatser som är värdeskapande och att leverera från dag ett. I utbyte får man ett arbetsliv präglat av större frihet, förtroende och påverkansmöjligheter. Just nu ser fördelarna med gig-ekonomin ut att väga tungt i både arbetsgivares och arbetstagares vågskålar. Läs mer om gig-ekonomin i avsnittet ”Gig-ekonomin – en självklar del i framtidens professionella liv”.

185

Organisationsstrukturer i framtidens professionella liv Redan i NES 2015 såg vi att den hierarkiska organisationen var på väg bort för att ersättas av plattare, transparenta strukturer som bygger på nätverk och relationer inom och utom organisationen. I den här typen av organisation finns få, om ens några, chefer.

Däremot finns det många ledare; projektledare, processledare, självledare... Makt, mandat och information är decentraliserat och flödar fritt. Beslutsfattandet bygger på nätverksmakt.

Vad är fördelarna med plattare organisationsstrukturer?

1. Snabbare beslutsprocesser 2. Bättre tillvarata medarbetarens talang 3. Bättre kommunikationsflöden 4. Mer arbetsglädje 5.Tar bättre tillvara på nya affärsmöjligheter

(NES 2018)

Nätverksorganisationen anses vara den organisationsform som är bäst lämpad för att möta en omvärld i ständig förändring (NES 2015 och 2016). Den lämpar sig också bra för en organisation med högt självledarskap då den bygger på relationer mellan olika intressenter, både inom och utanför organisationen. Team sätts samman för att lösa en uppgift och vissa teammedlemmar kan mycket väl vara externa partners. Samarbete med leverantörer, giggare, kunder och kollegor är vardagsmat. Därför kan det vara svårt att dra en skarp gräns för var organisationen börjar och slutar och det är inte längre bara anställda som utgör organisationen.

186

Exempel på hur vi kan organisera arbete

Traditionell organisation

Nätverksorganisation

bygger på hierarkiska

baseras på relationer

strukturer och silos.

mellan intressenter.

Kaosorganisation

Amöbaorganisation

har lösa strukturer och icke-

en öppen organisation som

linjära processer, här finns

inte låser individer vid roller

inga silos och roller är för-

eller mandat utan ser till varje

visso definierade men tillåts

persons förmågor och låter

förändras efter behov.

dem agera utan att begränsas av en rollbeskrivning.

(NES 2015) 187

En nätverksstruktur gör att organisationen snabbt kan anpassa sig till förändrade förutsättningar och passar bra i den växande gig-ekonomin som kräver organisationsstrukturer som tillåter talang att flyta in och ut ur organisationen beroende på behov.

I en amöbaorganisation utvärderas och omvärderas hela tiden hur kompetens och personer bäst tas tillvara. Rollerna blir inte fyrkantiga utan flyter runt vilket gör organisationen till en en amöba som fritt kan utvecklas åt alla håll. Kaosorganisationen har lösa strukturer och präglas av icke-linjära processer. Det finns förvisso definierade roller men dessa förändras efter behov. I tider av förändring är parallella sätt att organisera sig vanliga. Det betyder att en del av organisationen till exempel präglas av den traditionella organisationen medan en annan del mer har karaktären av en nätverksorganisation. När självledarskapet ökar i en organisation är det troligen så att olika strukturer förekommer samtidigt.

Medarbetare vill arbeta friare samt få använda en bredare kompetens än tidigare.

(NES 2018)

188

Framtidens organisation Vi har här redogjort för olika organisationsstrukturer som i sin helhet eller delvis är relativt vanliga idag. Men det är inte säkert att någon av dessa kommer att vara det optimala sättet att organisera sig i framtiden. I stället skulle framtidens organisation, kunna se ut så här. I det här exemplet tänker vi oss att många funktioner är automatiserade, outsourcade eller ersatta av andra tekniska lösningar tex AI. Framtidens organisation har inga chefer på det sättet som vi har chefer idag. Däremot finns ansvariga för viktiga funktioner.

Streckad linje symboliserar att kompetens ständigt rör sig in och ut ur organisationen. Gula boxar (varumärke etc) symboliserar funktioner med särskilt ansvar att respektive område beaktas i projekten. A symboliserar Ambassadörer för perspektiv som kommer att vara avgörande för organisationens fortlevnad, relevans och framgång, så som till exempel, Talang, Mångfald, Lärande Organisation. Cirklarna representerar organisationens verksamhet, de aktiva projekten. Prickarna i cirklarna symboliserar kompetensen i projekten. Det kan vara en mix av medarbetare, giggare, kunder och andra intressenter.

189

I det här exemplet är Ekonomi, Hållbarhet, IT/Tech, Kompetensförsörjning, Community och Varumärke identifierade som särskilt kritiska för organisationen. Det är funktioner som alla projekt behöver förhålla sig till och det finns en eller flera som är ansvariga för respektive område. De ser till att alla projekt har en budget som följs, att verksamheten bedrivs hållbart, att varumärket inte vanvårdas eller att organisationens alla intressenter kan kommunicera med varandra och dela information.

För att möta de snabba förändringarna behöver vi tillåta – och uppmuntra – personer och kompetens att röra sig in och ut ur organisationen. Istället för rigida strukturer kommer vi att verka i kompetenskluster som uppstår för att lösa ett aktuellt uppdrag. Medarbetarna har inga fasta rollbeskrivningar eller titlar.

Det finns inga regelrätta avdelningar utan medarbetare arbetar i projekt eller sprintar.

Dessa projekt sätts samman av medarbetare med olika kompetens som är viktiga för att lyckas med projektet och lösa den specifika uppgiften. Medlemmar i teamet är en mix av anställda och personer som arbetar tillfälligt i bolaget, giggare. Giggare som är där för ett visst uppdrag och tillför specifik kompetens och ett perspektiv utifrån.

190

Kan verkligen hela verksamheten bestå av projekt?

Ingen kan säkert veta hur framtiden blir. Men om vi tänker oss ett scenario där många jobb har automatiserats, så är det en möjlig och effektiv utveckling.

I vårt exempel har allt som kan automatiseras automatiserats och självledarskap har införts. Verksamheten bygger på en digital affärsmodell. Organisationen är helt självstyrande och kompetensen anpassas hela tiden efter behoven.

Fördelar: • Kontinuerlig och snabb anpassning till kundernas förändrade behov

• Resurseffektivt • Teamens sammansättning gör att allas perpektiv på ett problem beaktas

• Ökar innovationsgraden radikaltr er från några respondenter i FPL 2019: Utmaningar: •

Svårt att applicera på alla verksamheter, kan behöva modifieras

•

Vi vet inte hur snabbt den digitala utvecklingen och

automatiseringen går

•

Det är en stor omställning för individen

191

Strukturer som stöttar självledarskap I FPL 2019 svarar 46 procent att sättet de är organiserade på stöttar självledarskap. Inom offentlig förvaltning är det bara 28 procent, medan det är hela 69 procent inom e-handel.

Tycker du att organisationsstrukturen stöttar din möjlighet till självledarskap?

Ja 46 % Nej 37 % Vet ej 17 % (FPL 2019)

Andelen som tycker att organisationsstrukturen stöttar möjligheten till självledarskap blir lägre ju större organisationen är. I de minsta organisationerna är det hela 70 procent som tycker att strukturen stöttar möjligheten till självledarskap, i de största bara 35 procent (FPL 2019). Arbetet med ökat självledarskap verkar enligt undersökningen generellt vara mer utmanande i stora organisationer samt i offentlig sektor – som ju ofta består av stora organisationer.

Organisationsstrukturen kan stötta självledarskap på flera sätt. Respondenterna i undersökningen Framtidens professionella liv 2019 nämner till exempel att jobba i nätverk, gärna tvärdisciplinära sådana där allas spetskompetens tas tillvara. Men också att strukturen ger frihet till att ta egna beslut och initiativ – och att dessa lyssnas på och tillvaratas – och möjlighet att vara med och påverka.

192

Trögt att anpassa en offentlig organisation med tusentals anställda, men det går förhoppningsvis åt rätt håll. I början gick det överstyr, men nu är det mer balanserat.

”

(FPL 2019)

193

Så kan organisationsstrukturen stötta självledarskap Kommentarer från några respondenter i FPL 2019: • Jobbar mycket utifrån nätverk, att jag kan fatta beslut tillsam mans med de jag ”ansvarar” för i min roll. Känns det som att

jag behöver förankra saker, så gör jag det med min chef. Jag

tycker det är lätt att avgöra när det ska göras.

• Vi är många spetskompetenser och dessa tas tillvara över alla

yrkeskategorier. Som kommunikatör har jag mycket frihet att

driva egna projekt men givetvis i samtal med min chef.

• När min grupp behöver organisera sig på ett annat sätt är det

bara att göra det. När vi funderar över riktlinjer, policys mm kan

vi påverka och justera dem direkt. På individnivå får vi full fri-

het att ta initiativ inom ramen för riktlinjer och budget.

• Mitt arbete är enormt eftersatt i den organisation jag arbetar.

Inget finns på plats. Jag är därför ganska fri att sätta agendan

och driva igenom det jag ser, så länge det inte är dyrt. Orga-

nisationen stöttar min möjlighet till självledarskap genom att

lyssna och ta till sig av mina initiativ. Väldigt mycket hänger på

mig och min drivkraft och vilja. Andra funktionsansvariga

som inte själva är vana att definiera och sätta upp egna mål

som de driver har det svårare i den här typen av organisation.

194

Organisationsstrukturer kan också vara ett hinder för självledarskapet. Enligt respondenterna i FPL 2019 kan det till exempel vara hierarkiska strukturer som hindrar nytänkande eller att en chef eller ledningsgrupp behöver godkänna alla beslut vilket skapar en trång sektor. När besluten dröjer kan initiativen dö ut. Det kan också handla om att olika avdelningar har olika arbetssätt där den ena har arbetssätt anpassade för självledarskap men inte den andra. När dessa sen ska mötas och samarbeta uppstår hinder för självledarskapet.

Så kan organisationsstrukturen förhindra självledarskap Kommentarer från några respondenter i FPL 2019: • Strukturen är hierarkisk vilket gör det svårt att tänka nytt.

• Jag har en chef som behöver säga ja till det jag vill göra och

som godkänner att det jag levererar är ok. Det drar ut på

tiden många gånger och ibland dör initiativen pga tidsbrist

från hen som ska ta ställning till det alla i gruppen gör.

• Det är väldigt tungrott då ledningen måste vara involverad i

alla beslut. Det leder till att beslut tar lång tid och jag inte

känner att jag har mandat att göra något utan ”tillåtelse”.

•

Vi har ett agilt arbetssätt i produktutveckling men inte i affärsledningen där ansvarsfördelningen är baserad på organisatorisk tillhörighet snarare än kompetens.

195

Att organisera utifrån kunden I undersökningen Kundresa i förändring svarade 405 svenska marknadschefer, försäljningschefer och kundtjänstchefer på vad som krävs av organisationer för att lyckas möta kunder på en resa där vi inte längre kan skilja på det fysiska och det digitala. Undersökningen genomfördes av Hammer & Hanborg i samarbete med Microsoft Dynamics.

Vill du läsa hela rapporten från undersökningen?

Besök: https://hammerhanborg.se/tool-and-insight/kundresa-i-forandring/

Digitaliseringen ställer nya krav på företag och organisationer Den accelererande digitaliseringen påverkar och förändrar stora delar av samhället.

Den underlättar och effektiviserar våra liv och verksamheter och skapar stort värde för alla, såväl privatpersoner som företag, organisationer och myndigheter. Även de branscher som traditionellt sett inte har varit teknikstyrda kommer förr eller senare att påverkas av digitaliseringen i takt med att omvärlden förändras.

Det finns ett allt större behov av att anpassa kompetenser, system, arbetssätt och organisationsstrukturer till att möta kunder på rätt sätt, i rätt kanaler, i rätt tid. Devisen om att ”kunden alltid har rätt” gäller även när kundresan designas. Allt för att skapa nöjda kunder, ökad produktivitet och lönsamhet – och på sikt att förbli relevant och helt enkelt säkerställa överlevnad i hård konkurrens.

196

Tillgång till stora datamängder kring kundernas beteende tillsammans med nya tekniker, så som artificiell intelligens (AI), skapar nya möjligheter för företag att förbättra produkter och tjänster, öka försäljningen och skapa bättre lönsamhet.

De företag som inte hänger med i utvecklingen och digitaliserar sin verksamhet i samma takt som kundernas förväntningar förändras, hamnar efter i konkurrensen.

Framtiden tillhör de företag som tidigt har byggt upp en sofistikerad sälj- och marknadsorganisation som stöder den totala kundupplevelsen.

Omnikunder – ett förändrat kundbeteende En av de viktigaste drivkrafterna bakom digitaliseringen inom marknadsföring, försäljning och kundservice är idag, och under de kommande åren, kundernas förändrade beteende. Idag genomförs en allt större del av köpprocessen innan vi har kontakt med en säljare. Vi använder rating-sidor och sociala medier för att hitta de bästa och mest prisvärda produkterna och tjänsterna, och för att utvärdera leverantörer. Efter köpet ställer vi frågor i digitala kanaler. Vi recenserar leverantören Streckad linje symboliserar att kompetens ständigt rör sig in och ut ur organisatiooch produkten eller tjänsten i sociala medier och kan många gånger få service nen. och hjälp online.

Gula boxar (varumärke etc) symboliserar funktioner med särskilt ansvar att respektive område beaktas i projekten. A symboliserar Ambassadörer för perspektiv som Vi har de senaste åren sett hur den fysiska handeln och näthandeln utvecklar synergier kommer att vara avgörande för organisationens fortlevnad, relevans och framgång, för att tillsammans möta kundernas behov. Exempel på det är att vi beställer på nätet så som till exempel, Talang, Mångfald, Lärande Organisation. Cirklarna representemen hämtar i butik. Vi shoppar via våra telefoner (M(oblie)-commerce), spanar och rar organisationens verksamhet, de aktiva projekten. Prickarna i cirklarna symbolisfattar beslut på nätet men genomför köpet i butik, så kallad webrooming. Eller tvärt om, erar kompetensen i projekten. Det kan vara en mix av medarbetare, giggare, kunder fysiska showrooms där vi klämmer och känner för att sedan klicka hem varorna online. och andra intressenter.

Det nya köpbeteendet gäller såväl B2C som B2B, det handlar om relationer och Human to Human.

Organisationsstrukturen kan också vara ett hinder för självledarskap. Enligt respon197 denterna i Framtidens professionella liv 2019 kan det till exempel vara hierarkiska

En stor majoritet (93 procent) av respondenterna i undersökningen Kundresa i förändring bekräftar att digitaliseringen har förändrat kundernas beteende. Det handlar utöver ökad e-handel framför allt om:

Högre krav på den digitala relationen med företag och organisationer. Vi vill kunna kommunicera digitalt och förväntar oss snabb feedback, vilket leder till färre fysiska möten mellan kund och leverantör. Ökade förväntningar på digital självservice och tillgång till mer och bättre information digitalt.

Förändrat kundbeteende kräver utökat samarbete De funktioner i organisationer som först påverkas av den förändrade kundresan är marknadsföring, försäljning och kundtjänst. Digitaliseringen förändrar arbetssätten i grunden. För att följa kunderna på sin komplexa köpresa genom fysiska och digitala kanaler är det interna samarbetet och integration mellan områdena en förutsättning.

Marknadsföring, försäljning och kundtjänst behöver i allt högre grad fungera som ett maskineri. Det innebär också att rollerna förändras och utvecklas. Det behövs fler medarbetare som har ny specialistkunskap och samtidigt ett bredare perspektiv som omfattar hela kundresan. Ungefär åtta av tio respondenter uppger att det förändrade kundbeteendet har ökat samarbetet mellan marknadsföring, försäljning och kundtjänst.

198

Kunderna gör all research online.

De kommer in för att göra sin beställning, vilket innebär betydligt sämre ’floor traffic’ och högre avslutsfrekvens.

Kunderna är extremt bra pålästa.

Det är lättare för dem att pruta än tidigare eftersom alla priser finns på nätet.

”

KUNDRESA I FÖRÄNDRING 2017

199

Vi har slagit ihop alla enheter som arbetar mot kund oavsett om det är marknadsföring, webb, digitala lösningar eller kundservice. Detta för att slippa stuprör och för att kunna jobba snabbare med att möta upp kunden.

”

KUNDRESA I FÖRÄNDRING 2017

200

Ytterligare förändringar i organisationers arbetssätt är: Digital dialog: En majoritet av respondenterna uppger att det har skett en ökad digitalt anpassad kunddialog. Ökat samarbete: Knappt hälften svarar att olika avdelningar har fler gemen samma projekt än tidigare. Ökad dialog: Knappt en tredjedel uppger att kunddialogen har blivit mer frekvent.

Utveckling tillsammans med kunder: Cirka en fjärdedel svarar att det förekommer fler utvecklingsprojekt tillsammans med kunder.

Mer självledarskap: Ungefär en sjättedel uppger att självledarskap har ökat i organisationen.

Alla berörs Nästan två tredjedelar av respondenterna i Kundresa i förändring anser att hela organisationen omfattas av den digitala kundresan.

Närmare åtta av tio respondenter uppger att deras IT-system någon gång har varit ett hinder för nya arbetssätt och processer som bättre svarar mot kundernas behov.

De uppger bland annat att det kan bero på föråldrade och långsamma system, integreringsproblem och för mycket teknikfokus på bekostnad av fokus på kund och funktion. Ett antal respondenter uppger att säkerhetsrisker och kraven på IT-säkerhet har varit ett hinder för att införa nya arbetssätt vilket minskar möjligheten att jobba tvärfunktionellt och i team.

201

Nya arbetssätt och kompetenser efterfrågas Det förändrade kundbeteendet och den tekniska utvecklingen leder till förändringar i många yrkesroller. Det innebär att kompetenser och arbetssätt behöver uppdateras i samma takt som omvärlden förändras. I undersökningen Kundresa i förändring svarar nästan åtta av tio respondenter att de upplever att de har behövt ändra sitt arbetssätt för att möta den förändrade kundresan.

På frågan om på vilket sätt de har behövt ändra sitt arbetssätt svarar drygt sex av tio att de oftare behöver ifrågasätta sina arbetsmetoder. Det tyder på att organiseringen av arbetet och arbetssätten behöver uppdateras allt oftare i den snabba utvecklingstakten. Att medarbetare ifrågasätter sina arbetsmetoder innebär också att de tar ansvar för sin egen och bolagets utveckling. Att skapa förändring är därför en värdefull förmåga i framtidens professionella liv. Drygt en tredjedel av respondenterna uppger att de har blivit bättre på att driva igenom förändringar och drygt en femtedel har blivit bättre på att samarbeta med kunder.

202

Sammanfattning och slutsatser Digitaliseringen har gett upphov till stora förändringar för svenska företag och i organisationers sätt att organisera arbetet.

En stor andel uppger att digitaliseringen har förändrat deras arbetssätt och att de har en ökad kunddialog. I de flesta fall omfattas hela organisationen av den digitala kundresan.

Bland enskilda områden påverkas framför allt marknadsföring, försäljning och kundtjänst och vi ser även att samarbetet mellan dessa funktioner har ökat mest. Ibland har de till och med smält samman till en enda funktion.

Oavsett hur man är organiserad har det uppstått ett stort behov av ny kompetens på företagen för att kunna anpassa verksamheten.

(Kundresa i förändring 2017)

203

Gig-ekonomin påverkar hur vi organiserar oss - En analys av trendspaning gig-ekonomi 2018

Gig-ekonomi, vad är det?

Gig-ekonomi har blivit samlingsbegreppet för en alltmer flexibel arbetsmarknad som växer fram. Även om gig alltid funnits, har det tidigare betraktas som undantag från den ”riktiga” tillsvidareanställningen. Skillnaden nu är att den tekniska utvecklingen har revolutionerat spelplanen för arbete och arbetsliv med helt nya möjligheter – och behov – för både individer och organisationer.

När man pratar om gig-ekonomin avser man allt ifrån konsulter och frilansare till bemanning, interimslösningar, projektanställningar osv. Idag utgör de tillfälliga uppdragen nära 30 procent av arbetsmarknaden och andelen spås växa till uppåt 50 procent de kommande åren.

Gig-ekonomi, varför då?

Utvecklingen drivs av flera faktorer: den tekniska utvecklingen som möjliggör nya arbetssätt, förändrade förväntningar på arbetslivet samt organisationers behov av flexibla lösningar på kompetensbristen.

Den tekniska utvecklingen omskapar arbetslivet Tekniken skapar ramarna för hur vi arbetar. När vi når varandra hela tiden krymper avståndet mellan teamet och kunden. När information blir tillgänglig och kopierbar ökar hastigheten i arbetsprocesser och fler kan fatta självständiga beslut. När robotar kan utföra mer och mer av det farliga, monotona och tråkiga arbetet ändras 204

människornas arbetsuppgifter. Genom digitaliseringen får vi tillgång till mer data

Drivkrafter i gig-ekonomin Teknisk utveckling • Mobilitet • Konnektivitet • Plattformar

Förändrad attityd hos arbetstagare

Behov av flexibla kompetenslösningar

• Värderingsstyrd

• Kompetensbrist

• Vet sitt värde

• Dyra specialister

• Automatisering

• Samarbeten • Möta förändrade kundbeteenden

och kan mäta fler relevanta KPI:er som underlag för både prediktiva och preskriptiva analyser vilket ger bättre beslutsfattande.

När vi kan mäta fler, och andra parametrar, blir det som tidigare ansågs så viktigt för att utvärdera vår prestation – nämligen arbetstid – irrelevant. Vi kan istället fokusera på andra nyckeltal för att värdera vår arbetsinsats.

Organisationers behov av flexibla kompetenslösningar En snabbt föränderlig värld ställer nya krav på kompetens. Behoven varierar och inte sällan behövs spetskompetens inom ett område under en begränsad tid. Flexibilitet är en förutsättning för att en organisation ska vara snabbfotad och kunna anpassa sig till omvärlden.

205

Tekniken ger nya förutsättningar för hur vi jobbar Mobilitet: Mobiltelefonen, vilken revolution för arbetslivet. Vi behöver inte längre passa telefonen på skrivbordet. När vi inte längre behöver skynda in på kontoret för att vara tillgängliga är det inte lika relevant att mäta arbetstid. Istället kan vi fokusera på resultatet av arbetet. Att telefonen blivit mobil har också inneburit att gränsen mellan arbetsliv och privatliv suddas ut.

Konnektivitet: Vi når varandra utan att vara i samma rum vilket innebär helt nya sätt att samarbeta. Både medarbetare och maskiner är uppkopplade och sammankopplade. Fiberkommunikation, IoT och trådlös positionering ökar produktiviteten, skapar attraktiva arbetsplatser och förbättrar kunddialogen.

Digitala plattformar: Mest kända är kanske plattformarna för förmedlande av olika småjobb; att få skjuts i någons bil, restaurangmaten utkörd eller skräpet hämtat och kört till tippen. Men även plattformar för större och mer kvalificerade jobb är på frammarsch. Vi blir allt vanare vid att köpa tjänster privat, en erfarenhet vi tar med till jobbet.

AI och automatisering: Tack vare automatiseringen kan repetitivt arbete utföras av robotar istället för människor. Det kan t.ex. vara administrativt arbete. Det här förändrar karaktären på arbetsuppgifterna och fler yrken blir alltmer specialiserade och projektorienterade, vilket passar väl för ett flexibelt upplägg med hjälp av giggare.

Talang och kompetens är ofta en stor utgiftspost för organisationer. När det blir enkelt att hyra in den spetskompetens som behövs i precis rätt omfattning kan organisationen spara både pengar och administrativ tid.

206

Gig-ekonomi, hur långt har vi kommit?

Fler och fler talanger väljer tillfälliga uppdrag, gig, framför tillsvidareanställningar.

2018 genomförde vi en trendspaning om gig-ekonomin. Av de 1523 som svarade är 26 procent redan idag en del av gig-ekonomin (frilansare 18 procent, tidsbegränsad anställning 8 procent).

Fördelar med gig-ekonomin för organisationer Tillgång till talang: Tillgång till både dyra specialister och eftertraktade nyutexaminerade.

Smarta samarbeten: En konkurrenskraftig organisation bygger på ett näst intill gränslöst flöde av kompetens, idéer, och processer. Inom organisationen men också mellan organisationen och samarbetsparter, leverantörer, kunder etc. och samverkan mellan t.ex. industri, akademi och institut för att lösa gemensamma utmaningar.

Möta förändrade kundbeteenden: Dagens kunder är vana vid transparens och tillgänglig information i alla kanaler. Snabb service dygnet runt är en hygienfaktor. Dessutom förändras kundernas beteende hela tiden och det kan vara svårt att förutse när och på vilket sätt det sker.

Klara kompetensbristen: Det råder brist på rätt kompetens nästan överallt på arbetsmarknaden. Gig-ekonomin gör att flera olika organisationer kan få tillgång till samma spetskompetens när en gigare går in och gör avgränsade gig för fler olika arbetsgivare. Dessutom får organisationen även tillgång till de talanger som inte vill vara anställda.

207

Men många fler än de som redan nu giggar är positiva till gig. 55 procent svarar att de kan tänka sig att gigga utifrån de förutsättningar som råder idag. Vi vet att samhällsstrukturer och trygghetssystem inte riktigt hänger med i utvecklingen,

Förändrad attityd hos arbetstagare Att jobba ska vara roligt, lärorikt och det ska finnas utvecklingsmöjligheter.

Dagens medarbetare är värderingsstyrda.

De vet sitt värde och de vill bara jobba med sin specialistkompetens.

till exempel sjukförsäkringar och bostadslån som fortfarande bygger på att man har en tillsvidareanställning. Vi frågade därför de 45 procent som svarade nej om de kan tänka sig att gigga om det i hög grad kan likställas med den ekonomiska trygghet som ett fast jobb innebär. Då svarade 70 procent ja. Totalt sett kan alltså nära 90 procent av respondenterna tänka sig att gigga om det funnits politiska och ekonomiska förutsättningar.

När respondenterna svarar på vilka fördelar de ser med att gigga handlar svaren om frihet och flexibilitet men också om möjligheten att få erfarenhet från olika branscher.

De nämner även ett ständigt lärande och omväxling som något positivt. Att vara sin egen chef är en fördel liksom möjligheten att jobba på distans.

En intressant kommentar handlar om tydligheten i uppdraget man har som giggare: ”Man vet vad som ska göras”. Som giggare har man möjlighet att ställa andra krav på uppdragsgivaren, och vice versa.

208

Fördelar med gig-ekonomin för individen

Frihet Varierande

Flexibilitet

Fokus på det man är bra på

Utvecklande Lättare att få ihop livspusslet (TRENDSPANING GIG-EKONOMI 2018)

Man är inte i beroendeställning, utan mer två samarbetande parter. Här ser vi en parallell till vad nordiska ledare anser viktigast för att lyckas skapa en organisation med hög andel självledarskap: tydlighet (NES 2018). Det är precis vad den här respondenten pratar om.

209

Respondenterna är överens om att gig-ekonomin är ett växande fenomen. Några menar att den yngre generationen på väg ut på arbetsmarknaden inte kommer att acceptera inrutade rutiner och fasta anställningar. Flera framhåller även risken att kunskapsöverföringen blir lidande när gig-ekonomin växer. Detta kan undvikas genom att sätta upp strukturer för att skapa en lärande organisation. Läs mer om det på sidan 166 under perspektivet Lärande organisation.

210

– Organisationer byggs upp i platta nätverksstrukturer av giggare som tillsammans driver organisationen.

Digitaliseringen möjliggör helt nya sätt att organisera arbetet, i framtidens professionella liv kommer vi se: – Fullständigt agila organisationer där man kontinuerligt byter team efter behov.

Källa FPL 2019

– Arbetet organiseras projektorienterat.

211

Niklas Lindhart

Partner & Culture Builder, CaptureInnovation 212

”

Från individen till företaget, inte tvärtom.

213

Niklas Lindhardt, Partner & Culture Builder, CaptureInnovation 2013 sa jag upp mig från min tjänst som enhetschef i en större ingenjörsverksamhet.

Jag hade senaste året känt en tilltagande övertygelse om att det måste finnas bättre sätt att ta tillvara på människors drivkrafter än i den hierarkiska command & control präglade organisation jag levde och verkade i. Känslan att lämna en lite för stor del av mig själv vid dörren varje morgon, för att sedan gå in och göra ett helt ok jobb på rutin, men utan glöd, hade tärt länge nog.

Jag läste in mig på forskningen kring organisation på annat sätt, på organisatorisk innovation och på motivationspsykologi. Tillsammans med min partner (i business, inte i livet) Eric, startades CaptureInnovation. En organisation som skulle bygga på helt nya fundament. Medarbetaren skulle på riktigt få en central plats i bolaget. Så central att allt skulle kunna påverkas av alla. Inget är heligt, och inget är statiskt.

Strategin var, och är, att vara vaken på signaler från omvärlden för att snabbt, agilt kunna agera på dem för att hela tiden vara relevanta. Att framtid och riktning sätts tillsammans, flera gånger per år, baserat på individernas drivkrafter.

Som bas finns en tydlig och väl genomarbetad värdegrund, som tar sitt avstamp i medarbetarnas individuella, personliga värderingar. Vi är nämligen övertygade om att det är den väg ett värdegrundsarbete måste ta för att vara äkta. Från individen till företaget, och inte tvärtom.

214

215

Vi har ett sammanhållande tydligt syfte – ”Brahet för människan” som rättesnöre i allt vi gör och alla beslut. Att fråga sig ”Skapar detta Brahet för människan?” och vara konsekvent i beslut gör att vi till exempel valt bort vissa kundsegment, som vi anser inte står för detta.

Centralt, och avgörande i verksamheten är mycket, men jag väljer att lyfta fyra saker: Fullkomlig transparens – om beslut ska kunna fattas av vem som helst behöver all data finnas tillgänglig. Dessutom är transparensen i sig en viktig kulturell indikator.

Vi har inte hemligheter för varandra. Och ja, även lönerna är transparenta.

Vi sätter dem till och med på varandra.

Kulturbyggande verksamhetsritualer – är sådant vi gör varje dag på ett sätt som bygger den kultur vi vill ha. Det kan handla om små saker, som hur vi inleder och genomför möten, till lite större som de gemensamma strategi- och riktningsdagar vi har regelbundet, eller när vi sätter lön på varandra.

Individutveckling – för individen bygger bolaget, och genom att ta ansvar för individens utveckling säkrar vi bolagets utveckling.

Processen för styrkebaserat samskapande – för det enda vi vet är att allt förändras.

Och när allt förändras är den viktigaste processen att utifrån våra styrkor och befintliga kunskap gemensamt kunna skapa nya lösningar.

Operativt byggs organisationen upp kring ett antal definierade Funktionsområden, som motsvarar de områden som löser normal bolagsdrift mm. Exempel på sådana kan vara IT, Marknadsföring, Sälj & Samarbete, Individutveckling m.fl.

216

Uppgifter som hanteras inom Funktionsområdena är sådana som är väldefinierade, begränsade i scope och tid, och kan utföras parallellt med löpande uppdrag.

Funktionsområdena kompletteras av projekt där större ”tasks” eller projekt som inte ryms i definitionen ovan hanteras. Varje individ avgör själv vilka cirklar hen vill vara med i. Det styr man på intresse och energi, och kompetens: var kan jag bidra, eller var kan jag lära mig. Vad har detta då gett oss? Är det verkligen fördelaktigt jämfört med command & control och hierarki? Och har vi verkligen inga chefer? För att göra som Covey, ”begin with the end in mind”: Nej. Vi har inga chefer. Vi anser inte att det behövs. Däremot formas naturliga ledare i de funktionsområden och projekt som uppstår. Och ledarskapet i detta blir ofta väldigt bra, genuint och uppbyggligt.

Och ja, vi anser att vår rent medarbetardrivna organisation ger fördelar och resultat.

Ett påtagligt resultat är delaktighet och samskapande. Vi upplever en klart ökad energi, samhörighet och ofta helt nya sätt att göra saker på. Ett annat är att nya idéer föds, och de som vinner kraft lever vidare. Detta har exempelvis resulterat i processen där vi sätter lön på varandra med lego, samt grundandet av två nya verksamheter. En för att hjälpa nyanlända programmerare in i arbete och en kring ett nytt produktkoncept.

Framåt är det skalning som gäller. Många utmaningar väntar sannolikt när vi passerar olika trösklar i form av antal. Men jag är starkt övertygad om att de processer vi har för att styrkebaserat, tillsammans hitta kreativa lösningar kommer att leda oss rätt även framgent.

217

Att aktivera en strategi En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till tillväxtstrategin.

När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

218

Recept för aktivering av strategi: Tillväxt Mål: Ökad tillväxt på alla marknader

Vision:

Vi ska genom samarbete, innovation och ett processinriktat arbetsätt erbjuda marknadens bästa lösningar

Fokusområden:

Agila arbetssätt

Resurseffektivitet

Målsättning och uppföljning

Kundvärden:

Personligt

Värderingar:

Hållbarhet

Kunnigt

Innovativt

Entreprenörsanda

219

220

Motivation & engagemang Hög motivation och stort engagemang hos medarbetare är en nyckel för att en organisation ska kunna svara upp mot dagens snabba förändringar. Alla behöver både kunna, men kanske framför allt vilja, fatta relevanta beslut och agera på möjligheter. Medarbetarnas passion är motorn i organisationen och att försöka pressa fram resultat genom krav och kontroll är inte längre tillräckligt framgångsrikt. Att förstå vad som motiverar varje individ blir därför en nyckelfråga för alla ledare.

Hur många procent av medarbetarna i ditt team upplever du är motiverade i sitt arbete?

Snittvärde 76% (NES 2018)

Hitta det passionerade engagemanget När verksamheten drivs av självledande medarbetare är högt engagemang ett måste. En engagerad och motiverad medarbetare både ser möjligheter och tar vara på dem – medan en oengagerad medarbetare troligen inte ens upptäcker dem. Engagemang och motivation är också nyckeln till kreativitet och innovation, som ju är fundamentalt för en organisations utveckling.

221

Att hjälpa varje individ att hitta sitt passionerade engagemang och skapa förutsättningar för hen att använda det i sitt dagliga arbete är därför en framgångsfaktor för en organisation med högt självledarskap. Som du kan läsa om på sida 40 under perspektivet Ledarskap & självledarskap, handlar framtidens ledarskap om att skapa förutsättningar för varje individ att prestera så bra som hen kan. Med hög andel självledarskap blir detta extra viktigt för att varje individs energi och engagemang ska kanaliseras på ett sätt som gör att teamet når sin fulla potential.

Vet du vad som motiverar och engagerar medarbetarna i det egna teamet?

Ja 41 % Delvis 38% (NES 2018) 222

– Det kommer att vara oerhört viktigt att arbeta med det vi brinner för, då allt är så transparent och det blir tydligt om passionen inte är med.

Motiverade medarbetare med högt engagemang är en värdefull tillgång. Respondenterna i Framtidens professionella liv 2019 menar att: – Vi kommer att känna större tillfredställelse i arbetet genom att vi kommer få styra vårt jobb och arbetsuppgifter, planering och upplägg i högre utsträckning än idag.

Källa FPL 2019

– Motivation och inspiration kommer vara styrande för val av medarbetare såväl som arbetsgivare.

223

När nordiska ledare får frågan om de vet vad som engagerar och motiverar medlemmarna i det egna teamet svarar 41 procent Ja (NES 2018). För att kunna leda ge­nom lust snarare än genom krav och kontroll behöver fler ledare lära känna teamet.

Motivation och engagemang i tider av förändring En stor utmaning för många ledare är att hålla motivationen och engagemanget uppe hos sina medarbetare – och hos sig själva – även i tider av förändring. Det kan vara konkurrenter som pressar organisationen utifrån eller stora förändringar av verksamheten som pressar medarbetare inifrån. Idag är förändrade förutsättningar vardag och just detta att behålla engagemanget är en av de absolut största utmaningarna för nordiska ledare (NES 2016).

För att höja motivationen i ett team krävs att varje individ behandlas på ett sätt som stärker just dennes engagemang. I en självstyrande organisation, där ju alla är ledare måste alltså teamet lära känna varandra så väl att de vet vad var och en behöver, vad som motiverar och demotiverar varje person och vilka situationer som får var och en att växa.

Motiverade medarbetare Ibland hör man uttryck som ”ung och hungrig” och på sina håll finns det nog en uppfattning om att unga talanger är mer motiverade medarbetare än de äldre. Men så ser det inte ut. Enligt vår undersökning FPL 2019 är det tvärtom de äldsta som känner sig mest motiverade i sitt arbete. I gruppen 61 år+ är hela 92 procent motiverade jämfört med genomsnittet 80 procent. Undersökningen visar även att man är mer motiverad än genomsnittet i offentlig sektor, där 83 procent som svarar att de känner sig motiverade i sitt arbete.

224

Viktiga faktorer för motivation Motivation och engagemang bygger inte bara på individens intresse, utan förutsättningarna i organisationen spelar också en stor roll. En sådan faktor är att ha mandat att utföra sin uppgift. Utveckling, feedback och uppföljning är också viktigt för motivationen liksom att känna tilltro, tillit och förtroende. Fler faktorer som påverkar motivationen enligt FPL 2019 listas här nedan.

Vad saknar du för att kunna känna dig motiverad i ditt arbete?

Utveckling Djupare mening med arbetet

Tydliga mål och förväntningar

Mandat

Intresse

Uppföljning

Påverkansmöjligheter

Inkludering

Feedack Tilltro, tillit och förtroende

Samhällsengagemang (FPL 2019)

225

Anna Bloth Karling Founder and Chief Purpose Officer, Hubbster 226

”

Att behålla medarbetares engagemang i en föränderlig tillvaro blir därför en strategisk fråga.

227

Anna Bloth Karling, Founder and Chief Purpose Officer, Hubbster Medarbetarengagemang; en av de starkaste valutorna i näringslivet idag. Studier visar tydligt att företag med engagerade medarbetare lyckas 22% bättre än sina jämlikar och levererar i snitt tre gånger högre värde per aktie (McKinsey, ”Hidden value of Organizaional Health”). För många företag är engagemanget fortfarande svårfångat, men de som lyckas knäcka koden vittnar om fantastiska resultat och företagskulturer som lockar både kunder och talanger.

Utvecklingen har fått oss att inse att en engagerad medarbetarkår inte bara är ”nice to have”, den är ett måste. I alla fall om man vill lyckas med sina mål och locka till sig de bästa talangerna. I allt större utsträckning har verksamheter gått från att vara kraftigt toppstyrda till att idéer och engagemang kommer från verksamheten och rör sig uppåt – ”bottom up”. Vi lever i en värld där syfte och tillhörighet är viktigare än någonsin, därför är kulturen en viktig nyckel för engagemang.

Företag och organisationer upplever idag en tillvaro där det enda man kan veta riktigt säkert är att ingenting är konstant. En tillvaro som våra hjärnor fortfarande inte riktigt anpassat sig till. Rädsla för förändring är norm; den är en del av vår hjärnas försvar för att skapa struktur och tydlighet för oss människor. Det är hur du förstår och hanterar det motståndet som kommer att avgöra om du blir en vinnare eller förlorare. Att behålla medarbetares engagemang i en föränderlig tillvaro blir därför en strategisk fråga En av de ledande motivationsteorierna idag, Self Determination Theory, säger att vi människor behöver tre saker för att vi ska kunna känna motivation och engagemang.

228

Syfte

ang

gagem n E & n o ati

Motiv

Självstyre

Utveckling

Vi behöver (1) förstå syftet med det vi gör, (2) uppleva en utveckling som riktar framåt och sist men inte minst (3) få koppla på vårt självstyre. Har vi inte dessa tre saker, i kombination och i balans, får vi mycket svårt att känna den inre motivation som är motorn för vårt engagemang. Att vår motivation kräver dessa tre saker för att spinna loss kan nog de flesta av oss känna igen. Det räcker ofta med att tänka på de tillfällen man tränat hårt för att bli bättre på en sport eller borrat ner sig i en kurs man verkligen brinner för. Det här är också anledningen till varför entreprenörer kan slita så hårt under så lång tid för låg lön och varför större bolag strävar efter att skapa interna entreprenörer, så kallade intraprenörer. Engagemang är svårslaget vad gäller vilja och uthållighet.

Många organisationer strävar därför idag efter så kallat självledarskap; förmågan att leda och motivera sig själv för bästa möjliga prestation. Ständig förändring och stort anpassningsbehov gör att snabba detaljbeslut inte bara får svårt att rent tidsmässigt hinna färdas från toppen och ut i organisationen, de är ofta inte heller tillräckligt förankrade i den yttersta spetskompetensen, medarbetarledet, för att kunna vinna ordentligt kraft på kort tid. Styrkan i att få medarbetare i alla led att, med eget engagemang, fatta kloka beslut i linje med företaget strategi och kultur är därför ett hett eftertraktat tillstånd. Här kan motivationsforskning ge oss viktiga nycklar till hur man lyckas med detta. Självledarskap fungerar nämligen väldigt sällan utan syfte och utveckling som motvikter. Balansen mellan de tre ger medarbetare den inramning de behöver för att kunna spela sitt register på bästa sätt – som företagets bästa rådgivare.

229

Att aktivera en strategi En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till medarbetarengagemang och kundvärde. När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

230

Recept för aktivering, strategi: Engagemang Mål: Medarbetarengagemang och kundvärde

Vision:

Sveriges mest motiverade och engagerade medarbetare som verkligen gör skillnad

Intressenter:

Medarbetare

Kunder

Värderingar:

Förutse

Medarbetarengagemang:

Kompetensutveckling

Förenkla

Förbättra

Internkommunikation

Mandat

Kundvärden:

Inpirerar

Ser kunden

Hör behov

231

232

Talang Konkurrensen om talangerna har aldrig varit hårdare. Valmöjligheterna för den med ambition och nyfikenhet är stora på dagens arbetsmarknad. Gig-ekonomin lockar med andra sätt att skapa livskvalitet, nya branscher och jobb dyker upp där vi minst anar det (läs mer under Organisation på sidan 72). Men också vad som definierar talang förändras.

Det är länge sedan talang var synonymt med det som står i ditt CV. Erfarenhet och utbildning i all ära men minst lika viktigt om inte viktigare, är drivkrafter, värderingar och personlighet. I framtidens organisation är kraven på detta ännu högre – här räcker det inte med specifika färdigheter utan det krävs personer som kan leda, motivera och utveckla sig själva.

Framgångsrika egenskaper för att leda sig själv

Nyfiken Anpassningsbar

Samarbetsförmåga

Flexibel Ansvarstagande

Modig Kommunikativ

Empatisk Självständig

Öppen Passionerad (NES 2016)

233

Det våras för nya definitioner av talang När organisationsstrukturer och roller förändras står det klart att vi även behöver uppdatera vår syn på vad det innebär att vara en talang i dagens och framtidens professionella liv.

Efterfrågade kompetenser nu och då Tidigare talade om att man vill anställa målstyrda medarbetare. En person som arbetade fokuserat mot målen. Men det passar inte i en snabbrörlig värld där det är allt svårare att överhuvudtaget sätta långsiktiga mål. På många håll har man gått från 5 årsplaner till kvartalsmål, för att det är svårt att förutse förutsättningarna längre bort.

Det har gjort att man idag snarare söker personer som kan se bortom målen, som inte blir frustrerad när allt sätts på ända och skakas om. Personer som går mot visionen, bortom målen.

Tidigare var det eftertraktat med regelstyrda medarbetare, personer som följde anvisningar och instruktioner och rättade sig i ledet. Idag söker många organisationer medarbetare som ständigt ifrågasätter det etablerade och söker nya sätt att lösa uppgiften på.

67 procent av ledarna uppger att de letar efter andra egenskaper idag än de gjorde för några år sedan (NES 2018). Många ledare sökte förr personer med respekt för auktoriteter medan det i dag krävs ickeheirarkskt förhållningssätt i många roller.

Det gäller att kunna samarbeta med så många som möjligt och inte bry sig om vem som kom med en idé. Tidigare var det populärt att anställa en riktig Doer. Men vem ska skriva den där to do listan när det inte längre finns några chefer? Nu söker vi efter personer som själva vet vad som behöver göras och vad de behöver göra för att nå sina egna och organisationens gemensamma mål. Som kan prioritera arbetet och håller fokus när mycket rör på sig. Och så behöver vi helt nya ledare som skapar förutsättningar för teamet att lyckas.

234

Hammer & Hanborgs kompetensmodell.

235

Framgångsrika beteenden i framtidens professionella liv - en ny kompetensmodell Ett arbetsliv med större krav på självledarskap och fler självstyrande organisationer påverkar givetvis vilka kompetenser som behövs för att lyckas. Som vi tidigare sett driver digitaliseringen förändringen av arbetslivet i en rasande fart. Nya branscher och affärsmodeller, förändrade organisationsstrukturer och arbetssätt och ett nytt ledarskap gör nya kompetenser viktiga. Vi ser nya roller tillkomma medan gamla försvinner.

Fler giggare och nya samarbetsformer påverkar också framtidens kompetensbehov.

Hammer & Hanborgs Competency Model är en unik kompetensmodell framtagen i samarbete med SHL. Den är baserad på Hammer & Hanborgs gedigna erfarenhet av rekrytering till alla typer av organisationer i kombination med SHLs mångåriga forskning inom utvärderingsverktyg och beteendekompetenser.

Kompetensmodellen beskriver de beteenden som ger goda förutsättningar i framtidens professionella liv. Alla har vi en mix av de olika beteendekompetenserna och vilken mix som behövs beror på rollen, organisationen och en mängd andra faktorer.

Visionary Långsiktiga mål och utarbetade planer har länge varit självklart i de flesta organisationer. Idag när förutsättningarna förändras kontinuerligt behöver också målen hela tiden förändras. Det kan skapa frustration för målorienteVisionary

rade medarbetare men är inget problem för medarbetare med förmåga att se bortom målen och fokusera på den stora visionen. Denna kompetens blir därför en viktig tillgång.

236

Change Maker Tillvaron idag kan tyckas rörig jämfört med tidigare. Förändring handlar inte om en förflyttning från A till B utan pågår konstant. Personer som får energi av Change Maker

förändring blir därmed en stor tillgång. Både genom sin förmåga att arbeta under otydliga förhållanden men även genom att de avdramatiserar förändringarna för övriga medarbetare. Just att inspirera och involvera sina kollegor blir extra viktigt i en självstyrande organisation.

Co-Creator Förmågan att samarbeta effektivt blir allt viktigare i takt med att världen krymper.

Den tekniska utvecklingen kopplar samman människor och möjliggör nya former

Co-Creator

av gränsöverskridande samarbeten. För att bli framgångsrik krävs förståelse för andras perspektiv, integritet och ett icke-hierarkiskt förhållningssätt till andra människor.

Performer Att själv ta ansvar för hur man på bästa sätt bidrar till helheten, kunna prioritera resurser och få saker att hända är kvaliteter som behövs i många roller i dagens

Performer

arbetsliv. Medarbetare med förmåga till självledarskap är en tillgång när arbetssättet förändras och vi ser mindre detaljstyrning och kontroll och å andra sidan högt tempo. I omställningen till en självstyrande organisation blir denna kompetens en nyckelfaktor.

Enabler Ledare med förmåga att skapa en trygg kultur där framgångsrika team kan växa har goda förutsättningar att lyckas. Hård kontroll och detaljstyrning hör till det

Enabler

förgångna. Istället når vi framgång genom att förstå vad som inspirerar och motiverar respektive individ.

237

Mycket potential att ta vara på Endast 39 procent upplever att hela deras kompetens och potential kommer till sin rätt i den nuvarande rollen enligt FPL 2019. Här finns alltså en guldgruva för organisationerna att ta vara på! Istället för att anställa fler medarbetare eller engagera fler giggare, börja med att kartlägga den kompetens som redan finns i organisationen. Kanske finns precis det ni behöver, men på en annan plats än där ni letar.

Den mest kreativa medarbetaren har inte nödvändigtvis en kreativ roll idag utan kan finnas på en helt annan position i organisationen. Därför börjar hållbar kompetensförsörjning med att lära känna varandra och oss själva.

I framtidens arbetsliv kommer vi att se alltmer flytande roller och rollbeskrivningarna kommer med stor sannolikhet att bli mer diffusa för att snabbt kunna anpassas till organisationens förändrade behov. På så vis kan vi ta vara på talangerna. Men det kräver att var och en av oss vet vad vi själva är riktigt bra på och var våra styrkor ligger.

238

Vad nordiska ledare söker när de letar talang till sitt team Digital kompetens Flexibilitet Mer acceptans för förändringar och snabbare förändringar Mer engagemang Större kundförståelse Mindre fokus på kunskap och rätt utbildning Mer fokus på driv Passion och en vilja att lära Värdegrund ska överensstämma Självgående personer som tar initiativ Intresse Eget driv

(NES 2018)

”Att medarbetare har kompetens 239 133

Bäst på att tillvarata medarbetarnas talang är mindre organisationer, där är det över hälften som tycker att de kommer till sin rätt (FPL 2019).

Upplever du att hela din kompetens och potential kommer till sin rätt i din nuvarande roll?

Ja 39% Nej 57% (FPL 2019)

Ytterligare ett skäl till att ta tillvara på mer av medarbetarnas kompetens är kopplingen till högre motivation. Det verkar alltså finnas ett samband mellan motivation och upplevelsen av att ens kompetens tas tillvara (FPL 2019). De yngsta respondenterna i FPL 2019 upplever i lägst utsträckning att deras kompetens och potential tas tillvara (36 procent). Denna grupp är samtidigt minst motiverade i sitt arbete. De äldsta respondenterna är som vi tidigare konstaterat mest motiverade i sitt arbete, och i den gruppen svarar över hälften att deras kompetens och potential tillvaratas.

240

Jag skulle kunna få ännu större utväxling om ännu fler i organisationen vågade ta ännu större ansvar i sitt självledarskap. Då skulle jag behöva kontrollera mindre och utveckla mer.

”

(FPL 2019)

241

Åsa Saltin Meerits Managing Consultant, Nordics SHL

242

”Att medarbetare har kompetens att kunna leda sig själv är inte sällan ett grundläggande önskemål.”

Inte sällan stöter jag på företag som har som grundläggande önskemål att deras medarbetare skall ha kompetens att ”leda sig själv”. Jag har ibland tänkt att detta delvis är ett resultat av stora organisationers utmaning att erbjuda kontinuerlig utveckling till sin personal. Genom att kommunicera att utveckling är eget ansvar kan organisationer undvika personalutveckling och istället skjuta över ansvaret på individen. Det är dock sannolikt bara halva sanningen, för genom att tydliggöra att det är du som arbetstagare som har ansvar för din egen utveckling sänds också en viktig signal om att det är upp till dig att proaktivt be om hjälp när du vill lära dig mer.

Med självledarskap som krav även på enskilda anställda så måste deras ledare i sin tur, istället för att iklä sig gamla tiders transaktionella och auktoritära ledarroll, mer ha inställningen att man är en chef som leder andra chefer. Av en sådan ledare krävs det att man har tillit till personalens kompetens samt ett genuint människointresse, det vill säga en vilja att förstå och känna till medarbetarnas styrkor, utvecklingsområden och drivkrafter. SHLs senaste forskning visar även detta – för att nå framgång som ledare idag är attribut som Omtänksam, Psykologisk & Tillitsfull det som är effektivast i de flesta olika kontexter. Att inneha vad som tidigare kallats för en ”mjuk” ledarstil, eller med andra ord ett kvinnligt kodat ledarskap är det som bevisligen fungerar allra bäst idag.

SHL är den världsledande innovatören inom kompetensförsörjning. Deras långa erfarenhet inom dataanalys, beteendeforskning och organisationsutveckling ger dem en stabil och trygg grund att bygga lösningar på.

243

– Arbeten blir allt mer komplexa och ställer krav på mer kreativitet och egna initiativ.

Vi behöver omdefiniera talangbegreppet för att möta kraven i framtidens professionella liv.

–Snabbare skiften i arbetsuppgifterna, mer föränderlig yrkesroll ger dynamik i anställningarna.

244

Källa FPL 2019

– Mer kunskap per anställd!

245 139

Att aktivera en strategi En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till Talang. När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna.

De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

246

Recept för aktivering, strategi: Talang Mål: Hållbar kompetensförsörjning för en konkurrenskraftig organisation

Vision:

Långsiktig kompetensförsörjning, anpassad för dagens- och morgondagens behov

Kompetenser:

Visionary Performer

Prioriterade

Värderingar:

Tech-roller

Innovativ

Change Maker

Co-Creator

Enabler

Kreativa roller

Affärsmässig

Juste

Samarbete

247

248

Mångfald & inkludering Effektiva team kan vara lite som magi där helheten blir större än delarna. I framtidens professionella liv, med hög grad av självledarskap, är välfungerande och effektiva team avgörande. Därför blir det extra viktigt att tänka till kring vilka parametrar vi tar hänsyn till när vi sätter samman team och hur vi ser till att alla kan ta plats och bidra.

Enligt vår undersökning FPL 2019 menar 62 procent att mångfald och inkludering är prioriterade frågor på arbetsplatsen. Engagemanget för de här frågorna ökar med organisationens storlek, det finns alltså ett högre engagemang kring mångfald och inkludering i större organisationer. Frågorna har också högre prioritet i offentlig sektor 68 procent jämfört med 59 procent i privat sektor som menar att frågan är prioriterad.

När svenska ledare tillfrågas om de tar hänsyn till mångfald när de sätter samma team är det dock bara 34 procent som svarar ja (NES 2018). Istället toppas nordiska ledares lista över de parametrar de tar hänsyn till när de sätter samman team av personlighet, följt av färdigheter och erfarenheter.

Personlighet Skills/färdigheter Erfarenhet Mångfald Roller Parametrar som nordiska ledare tar hänsyn

till när de sätter samman team.

(NES 2018)

249

Så arbetar organisationer med mångfald och inkludering • Jämställdhet, lika rättigheter och möjligheter • Pratar om värderingar, etik och moral • Det är en strategisk fråga som hanteras av ledningen eller en expertgrupp • Mångfald bland medarbetares nationalitet, funktion, etnicitet etc.

• Vi har verktyg • Antidiskrimineringsarbete • Målsättningar som följs upp • Inkluderande rekryteringsmetoder • Alla kan göra sin röst hörd • Kontinuerliga samtal i ämnet • Kurser och utbildningar för medarbetare och ledare • HBTQ-certifiering • Det är en aspekt när vi sätter samman team • Det finns i våra kärnvärderingar • Genomsyrar allt arbete

Exempel på återkommande svar från respondenter på frågan ”Hur arbetar ni med mångfald och inkludering på din arbetsplats?”

250

(FPL 2019)

Så kan arbetet med mångfald och inkludering förbättras • Mer medveten rekryteringspolicy • Medvetet lyfta fram personer i minoritet i allt vi gör • Tydliga riktlinjer till chefer och medarbetare hur vi jobbar med mångfald och inkludering dagligdags och vad vi gör när det inte fungerar • Medvetandegöra det och göra en uttalad satsning • Vi kan jobba ännu hårdare för att rekrytera utanför våra egna nät- verk och vår egen bekvämlighetszon • Genom bättre uppföljning på lagd strategi • Ta vara på andras olikheter och vara nyfikna på andra • Mer genomarbetat och strategiskt angreppssätt • Ett inkluderande ledarskap

Exempel på svar från respondenter på frågan ”Hur skulle arbetet med mångfald och inkludering kunna förbättras på din arbetsplats?”

(FPL 2019) 251

I ett arbetsliv med ökat självledarskap där vi själva ansvarar för vårt arbete och samarbete blir inkludering en nyckelfråga. Organisationer är komplexa sociala organismer; nätverk av människor som tillsammans skapar värde. För att lyckas samarbeta och samverka utan en chef som styr och ställer är det ett gemensamt ansvar att se till att alla får samma möjlighet att göra sig hörda, blir bekräftade och skapa en inkluderande kultur.

Modell av mångfald i fyra nivåer.

Inifrån och ut: Personligt, internt, externt organisatoriskt.

Modellen är baserad på Diversity Wheel, Loden & Rosner1991.

252

Mångfald i flera dimensioner Mångfald är något som många organisationer vill visa upp. Den mångfald som visas handlar ofta om det som syns på utsidan – ålder, kön och etnicitet till exempel.

Men om alla har samma socioekonomiska bakgrund, lever i stora städer, har liknande utbildning från samma skolor, olika ålder, kön och etnicitet inte gör så stor skillnad? Mångfald handlar om så mycket mer!

Det är lätt att fastna i modellens näst innersta när vi tänker på mångfald, och de är inte oviktiga, framförallt eftersom faktorer ur detta lager kan fungera exkluderande, eller till och med diskriminerande. Men genom att ta hänsyn till de andra dimensionerna skapar vi mångfald med effekt.

253

Mångfald ger organisationen bättre ekonomiska resultat, ökad konkurrenskraft och starkare employer brand.

”

KOMMUNIKATÖREN 2017

254

Det räcker inte med mångfald Oavsett hur noga vi är med att få med alla dimensioner av mångfald spelar det ingen roll om vi inte samtidigt arbetar med inkludering. Annars ger mångfaldsarbetet ingen effekt.

Trots att officiella hierarkier suddas ut, existerar ofta fortfarande inofficiella hierarkier.

Dessa är inte lika enkla att ”besluta bort”. Organisationer är grogrund för både grupperingar och informella ledare. Ett exempel är HIPPO, HIghest Payed Person’s Opinion, vilket innebär att vi har en tendens att lyssna mer på de som tjänar mest i rummet.

Positioner som i värsta fall innehas av en ganska homogen grupp. I framtidens professionella liv där alla är ledare kan vi inte längre anse vissa personers åsikter som mindre värda baserat på magkänsla och fördomar. Det blir helt enkelt för kostsamt.

Därför blir det viktigt att aktivt arbeta för att synliggöra grupperingar och informella ledare. Men också att aktivt arbeta med inkludering, så att alla i organisationen har möjlighet till samma genomslag i sitt arbete. Kontinuerliga insatser, en ordentligt utarbetad handlingsplan, att inkluderingsfrågan är prioriterad i alla led och genomsyrar hela verksamheten ger goda förutsättningar för att lyckas.

Mångfald och inkludering som konkurrensfördel Mångfald har flera fördelar och ger organisationen bättre ekonomiska resultat, ökad konkurrenskraft och gör den mer attraktiv för talangerna.

• Bättre ekonomiska resultat Enligt studier från McKinsey genererar bolagsledningar med mångfald bättre ekonomiska resultat. Till exempel visade sig bolag där ledningen bestod av både kvinnor och män vara mer lönsamma och etnisk och kulturell mångfald bidrog till att öka rörelsemarginalen (McKinsey ”Delivering through diversity”, Report January 2018).

255

• Ökad konkurrenskraft Förutom att det är lättare att förstå kundernas olika behov och perspektiv när medarbetarna speglar kunderna, väljer idag många kunder vem de vill göra affärer med baserat på värderingar (Kommunikatören 2017). Nästan 90% anser att det blir viktigare att dela organisationens värderingar i framtiden (läs mer om detta under perspektivet Värderingar på sidan 22).

• Stärkt kompetensförsörjning Unga tycker att de här frågorna är viktiga och många väljer aktivt bort bolag som saknar mångfald. Mångfaldsarbetet är alltså ett sätt att stärka attraktionskraften för dagens och morgondagens talanger.

Rekrytera på kompetens och potential Om vi inte arbetar med mångfald och inkludering, utan låter oss begränsas av våra fördomar, går vi miste om värdefull kompetens. Alla människor har fördomar.

Vissa är lätta att få syn på men det finns också omedvetna fördomar som är svårare att upptäcka. Vi tenderar till exempel att se människor utifrån stereotyper. Vi lider dessutom av konfirmationsbias, vilket innebär att vi tenderar att lyssna på argument som stödjer våra redan existerande åsikter. Därför är det lätt att omedvetet gynna en person med samma intressen eller som är lik en själv i ålder och/eller utseende. Då har vi ofta fler gemensamma nämnare vilket gör att samtalet flyter på bättre.

Resultatet blir en bättre dialog och i slutändan ett bättre intryck på helt fel grunder.

Vi behöver aktivt arbeta med att minimera riskerna för att subjektiva bedömningar avgör vem som är bäst lämpad för en roll. Då ökar chanserna att rätt person får jobbet, oavsett om det blev någon som passade in i tanken vi hade från början eller någon helt annan.

256

– Det kommer ställas stora krav på ledares förmåga att inkludera hela teamet.

På en global arbetsmarknad och med fler aktiva generationer än tidigare behöver vi tillvarata olikheter, därför blir mångfald och inkludering viktigare: – Vi kommer se en mer tillåtande arbetsmarknad där fler får chansen att visa vad de går för.

Källa FPL 2019

– Vi kommer behöva ta tillvara på alla dimensioner hos medarbetare.

257

Foto: Robert Haecks

Ellen Landberg 258

Expert och utbildare inom jämställdhet, mångfald och inkludering

”

Tänk vidare från representation och rekrytering.

259

Ellen Landberg, Expert och utbildare inom jämställdhet, mångfald och inkludering För några år sedan började jag byta ut orden jämställdhet och mångfald till inkludering. Jag upplevde att det var dags att vidga begreppen, för när vi pratar om jämställdhet och mångfald så är det vanligt att vi fastnar i idén om representation. Att vi ska ha x antal av någon sort, till exempel av män och kvinnor, och så stannar tanken där. De flesta av oss vet nu att heterogena grupper kan bidra till mer innovation och kreativitet för att det sannolikt finns fler olika perspektiv i blandade än i likriktade grupper. Forskning visar också att heterogena grupper oftare kommer fram till rätt svar än homogena grupper, även om det kan ta lite längre tid.

Det vi mer sällan pratar om är de förutsättningar som behöver vara på plats för att detta ska ske – att bara sätta ihop en grupp människor betyder inte att kreativitet, öppenhet eller innovation uppstår. En av förutsättningar är att skapa ett inkluderande arbetsklimat. Det innebär bland annat att vi måste säkerställa ett jämlikt bemötande, hitta sätt att lära av varandra och av de erfarenheter som görs i verksamheten och att de som är ledare är mer samskapande med sina grupper och team, än att de ska lösa utmaningar själva. Inkludering är inget som en chef kan göra själv, det är något vi skapar tillsammans i våra dagliga handlingar.

Satsa på kognitiv mångfald för att lösa komplexa problem Ett intressant begrepp i det här sammanhanget är kognitiv mångfald. I boken ”The Diversity Bonus How Great Teams Pay Off in the Knowledge Economy” (Scott E.

260

Page, 2017), används begreppet som en del av förklaringen till att heterogena grupper kan generera bonusar i form av till exempel innovativa idéer, fler möjliga lösningar, bättre prognoser etc.

Den kognitiva mångfalden handlar om att vi har medarbetare som har olikhet i perspektiv, tolkningar, tekniker och verktyg för att lösa problem och olika modeller för att dra slutsatser om orsak och verkan. Sannolikheten att vi har detta ökar om vi har en blandning av ålder, kön, etnisk bakgrund och så vidare. På så vis är det kopplat till mångfald och representation. Men, för att uppnå fördelarna med den här blandningen – de olika perspektiven, metoderna och tolkningarna – måste vi skapa ett arbetsklimat och ett ledarskap där detta premieras och välkomnas: den inkluderande organisationen. Alltför ofta är vi fast i normer, föreställningar och strukturer som utgår från ett ”rätt sätt” och en ”rätt kompetens”. Då kommer vi inte att få någon mångfaldbonus, som Scott E. Page kallar det. I framtidens organisation måste inkludering vara en självklar del av företagskulturen för att vi ska kunna ta tillvara på all den kompetens som finns i organisationen.

Att satsa på inkludering utmanar också våra normer kring vilka medarbetare som är de allra bästa och kan på så sätt hjälpa oss att fördjupa idén om kompetens och rekrytering.

Består våra verksamheter av komplexa uppgifter som ska lösas? I så fall ska vi satsa på att sätta samman team vars kompetenser kompletterar varandra och inte överlappar varandra. Då avgörs ”bäst” av hur lite överlappning som finns mellan teammedlemmarna, inte något annat.

261

Att aktivera en strategi En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till mångfald och inkludering. När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

262

Recept för aktivering, strategi: Mångfald Mål: Sveriges mest motiverade och engagerade medarbetare som verkligen gör skillnad

Vision:

Vi attraherar och behåller kunder och topptalang genom ett klimat som uppmuntrar olika perspektiv och erfarenheter

Intressenter:

Medarbetare

Kunder

Potentiella medarbetare

Potentiella kunder

Parametrar:

Rättvisa

Lika möjligheter

Fördomar

Kognitiva fördomar

Affärsperspektiv:

Pykisk hälsa

Arbetsgivarvarumärke

Varumärke och image

Innovationskraft

Employer value proposition

263

264

Feedback-kultur I teamorienterade arbetsmiljöer behöver vi lära av varandra för att gynna utveckling av både jaget och laget. Genom att kommunicera konstruktivt med varandra kan vi växa och utvecklas. Feedback är redan väletablerat i nordiska organisationer. Hela 50 procent av nordiska ledare säger sig ha en uttalad feedback-kultur (NES 2018).

Av dessa har majoriteten dessutom satt upp rutiner och processer för att feedback ska vara en naturlig del av vardagen.

50% av de nordiska ledarna anser att de har en uttalad feedbackkultur på sin nuvarande arbetsplats.

(NES 2018)

I Sverige menar 43 procent av ledarna att det finns en uttalad feedback-kultur i organisationen och 40 procent av medarbetarna. Det skiljer en del mellan olika sektorer; i privat sektor är det 46 procent som menar att det finns en uttalad feedback-kultur medan det i offentlig sektor bara är 27 procent. Ideell sektor ligger däremellan, 32 procent svarar att de har en uttalad feedback-kultur (FPL 2019).

Men det är fortfarande många organisationer som sitter fast i en bedömningskultur som varken gynnar individen eller organisationen. Som vi redan konstaterat under perspektivet Organisation, kommer vi i framtiden att samarbeta med allt fler både inom och utanför organisationen; vi blir allt mer beroende av våra specialiserade kollegors kunskaper och vi måste kunna kommunicera på ett konstruktivt sätt. När tempot dessutom höjs blir denna färdighet allt viktigare.

265

I en organisation som bygger på självledarskap är det allas ansvar att hjälpa sig själva, varandra och organisationen att utvecklas. Då blir det nödvändigt att skapa en kultur där människor vågar ge sin egen syn på en situation. Alla ska känna att de kan komma med feedback och input både till kollegor och på beslut som fattas. Genom att arbeta med att utveckla en gynnsam feedback-kultur kan individerna och organisationen växa.

Feedback-kultur, lika eftertraktat som svåruppnåeligt?

Varför är det då svårt att få till något så allmänt eftertraktat som en god stämning på arbetsplatsen? Vi söker alla tillitsfulla relationer där vi kan vara uppriktiga mot varandra för att växa som individer och team. Men ibland har vi svårt att nå varandra eftersom vi uttrycker våra tankar i kritik och våra hjärnor upplever kritik som ett direkt hot mot oss.

266

Hjärnans reaktion är densamma som när vi stod på savannen med ett lejon på väg mot oss; och vi reagerar med antingen Freeze, Flight eller Fight. Tyvärr leder inget av dessa alternativ till god stämning på kontoret eller tillitsfulla relationer. Tvärtom visar omfattande forskning att kritik och annat negativt bemötande utlöser samma smärtsensorer i hjärnan som när vi får ett fysiskt slag. Under sådana förutsättningar kan vi inte förväntas göra ett bra jobb, eller ens jobba överhuvudtaget. Därför blir det viktigt att skapa en feedback-kultur som bidrar till trygga och utvecklingsorienterade team.

Feedback är inte synonymt med kritik Feedback är inte samma sak som kritik. Dessutom handlar feedback inte om att värdera ett beteende som bra eller dåligt, utan helt enkelt återkoppla på hur ett beteende upplevs av mig som mottagare. Det är inte heller upp till personen som ger feedback att avgöra vad mottagaren ska göra med den, utan mottagaren väljer själv om den vill förändra eller behålla sitt beteende.

Feedback - eller feedforward?

Ett sätt att koppla loss feedback från kritik är att istället börja med feedforward.

Medan feedback handlar om dåtid, att ge sin syn på hur någon presterat eller betett sig, fokuserar Feedforward istället på framtiden.

267

Det handlar om att visa en person möjligheter till framtida prestation eller beteende, med syfte att förbättra.

Med feedback hamnar många i försvarsställning istället för att ta till sig och utveckla för framtiden. Personer som får feedback lägger mycket energi på att förbereda ett bra svar (försvarstal), medan de som får feedforward inte behöver oroa sig utan kan koncentrera sig helt på vad den andra personen säger. Både feedback och feedforward behövs i en organisation.

Fördelar med feedforward: • Hjälper människor att föreställa sig och fokusera på hur de kan göra bättre snarare än på vad de inte gjort tillräckligt bra • Är lättare att ge och lättare att ta emot eftersom det fokuserar på lösningar istället för misstag och problem • Större fokus på målen istället för enbart beteendet. Målen i en organisation är ofta tydligare än hur vi ska bete oss. Därför blir det lättare att få acceptans med feedforward som kopplas till organisationens mål eller personens uppgifter.

Mer bekväma med att få än att ge feedback Det finns en öppenhet för att ta emot feedback i de nordiska länderna och de flesta menar att de gärna tar emot feedback från så många som möjligt (79 procent), endast en procent säger att de inte är bekväma med att ta emot feedback från någon (NES 2018).

268

I FPL 2019 svarar två tredjedelar att de är bekväma med att ta emot feedback från alla kollegor. Däremot är det bara hälften som också är bekväma med att ge feedback till alla kollegor. När det handlar om feedback från kunder eller användare är det också tydligt att man är mer bekväm med att få än att ge feedback. Här är bara en tredjedel bekväma med att ge feedback medan nära hälften är bekväma med att få feedback.

Fler är bekväma med att få feedback än att ge feedback.

Vilka är du bekväm att ge feedback till?

Vilka är du bekväm att få feedback från?

Min närmsta chef 50 % Mina närmsta kollegor 60 % Alla kollegor 50 % Alla chefer 30 % Kund användare 30 % Ingen 7%

Min närmsta chef 60 % Mina närmsta kollegor 57 % Alla kollegor 66 % Alla chefer 46 % Kund användare 48 % Ingen 1% (FPL 2019)

Feedback kräver träning Rätt förmedlad kan feedback snabba på inlärning, medan illa förmedlad feedback kan upplevas som kritik och vara smärtsam. Att lära sig hur man kan arbeta med feedback för att uppnå de resultat man önskar blir viktigare i framtidens professionella liv.

Det kan låta enkelt i teorin men det innebär en hel del arbete för att hela organisationen ska träna upp färdigheten. Som alla kulturer upprätthålls feedback-kulturen genom kontinuerlig upprepning. Det handlar egentligen om att lära sig en form för feedback och sedan sprida och upprepa den.

269

Initiativ för att främja en feedback-kultur: • Rutiner och processer för att feedback ska vara en naturlig del av vardagen • Organisationen är tydlig med att feedbackkulturen är avgörande för framgång • Det finns möjlighet till utbildning/kurser i feedback för alla i organisationen • Organisationen belönar förmågan att ge, be om och ta emot feedback • Chefer och ledares förmåga i att ge, be om samt ta emot feedback mäts

Nordiska ledare som arbetar i en organisation med en uttalad feedback-kultur svarar på frågan om vilka initiativ som tagits för att främja den.

(NES 2018)

270

– Att ge och ta feedback – och att använda det konstruktivt – kommer att vara centrala delar av organisationers framgång.

För att vi ska kunna utvecklas åt rätt håll på det personliga planet och förstärka våra bästa sidor behöver vi bygga upp en feedback-kultur i organisationen.

– Vi kommer inte ha en närmaste chef utan mentorer för kunskapsutbyte och erfarenhetsdelning.

Källa FPL 2019

– Mer feedback, förhoppningsvis.

271

Att aktivera en strategi En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten.

För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till feedback-kultur. När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

272

Recept för aktivering, strategi: Feedback-kultur Mål: Skapa en feedback- och feedforward-kultur för lärande och personlig utveckling

Vision:

VI växer genom att engageras i varandras utveckling

Intressenter:

Medarbetare

Ledare

Användare

Levarantörer

Värderingar:

Stabilitet

Fokusområden:

Ge feedback Ge feedforward

Trovärdighet

Samarbetspartner

Tolerans

Ta emot feedback Ta emot feedforward

273

274

Lärande organisation I en värld som snurrar allt snabbare gäller det att hela tiden lära nytt och att sätta tidigare erfarenheter i nya sammanhang. Ofta är vi duktiga på att titta utåt, på externa utbildningar, i vår jakt på kunskap. Men vi glömmer bort allt det kunnande som redan finns internt. Att hitta sätt att ta vara på och sprida denna kunskap är en framgångsfaktor i framtidens professionella liv.

En lärande organisation där kunskap och idéer synliggörs och överförs mellan kollegor, gör att vi kan förflytta oss i samma takt som våra kunder eller användare.

Genom att lära av varandras erfarenheter kan organisationen röra sig snabbare och undvika att samma misstag görs flera gånger. Ökat självledarskap och nya former för samarbete gör det också allt viktigare att dela med sig av kunskap, idéer och erfarenheter. Som vi sett under perspektiv Organisation, innebär de nya platta organisationsstrukturerna att olika funktioner arbetar närmare varandra och mer tillsammans. Roller blir mer flytande och samarbetet involverar såväl kollegor som gigare, leverantörer och kunder. Då är det en fördel att vara vass på kunskapsöverföring, så att inte kunskapen försvinner med människorna utan kan leva vidare i organisationen.

Kunskap är i allt högre grad en färskvara och det går inte längre att täcka organisationens kompetensbehov genom att enbart rekrytera in de nya kompetenser som behövs.

275

Vi behöver hitta nya lösningar för hållbar kompetensförsörjning, och en viktig pusselbit är att skapa en lärande organisation för att ta vara på den kunskap och erfarenhet som redan finns internt.

En lärande organisation är snarare ett mindset och en del av organisationens kultur än en metodik. Allt bygger på en vilja att dela med sig. Och att sedan skapa strukturer som möjliggör detta.

Tre skäl att skapa en lärande organisation:

276

1.

Det är så vi vill jobba!

Personlig utveckling är efterfrågat av medarbetare.

2.

Det är en allt viktigare konkurrensfördel.

Det är inte längre de stora fiskarna som är hotet utan de snabba

som simmar om. Genom att dela kunskap och idéer gör vi

organisationen snabbare.

3.

Det är en fråga om resurseffektivitet.

Kunskap är i allt högre grad en färskvara och vi kan inte längre

täcka våra kompetensbehov genom att rekrytera. Vi behöver

andra lösningar, en är att skapa en lärande organisation.

Kunskapsdelning är vanligt I undersökningen FPL 2019 säger 82 procent att de delar med sig av erfarenheter och kunskaper mellan kollegor. Däremot är det bara 57 procent av de nordiska ledarna som uppger att deras arbetsplats är en lärande organisation (NES 2018). För svenska ledare är motsvarade siffra 52 procent. Det verkar alltså som att många är bra på att dela kunskap men att färre uttalat jobbar med den kultur och de strukturer som behövs i en lärande organisation.

Är din arbetsplats en lärande organisation?

Ja 57% Nej 29% Vet ej 14% (NES 2018)

Lärande, en framgångsfaktor Även om bara 57 procent av de nordiska ledarna menar att de har en lärande organisation säger hela 98 procent att en lärande organisation är en framgångsfaktor (NES 2018).

Är det en viktig framgångsfaktor?

Ja 98% (NES 2018)

För de organisationer som ännu inte har strukturer för att ta vara på den interna kunskapen finns här alltså en stor potential. Enligt FPL 2019 är kunskapsöverföringen allra bäst i de minsta och de största organisationerna.

277

Kunskapsdelningen bäst bland små och stora ”Delar du och dina kollegor med er av era erfarenheter och kunskaper?” korsat med ”Hur många anställda har den organisation du arbetar i?”

1-5 13

91

6-10

5

81

11-50

6

7

87

14

4 4

51-200

75

20

5

201-1000

81

16

3

84

1000+

11 82

Totalt 0% Ja

25% Nej

13 50%

75%

5 100%

Vet ej

Den största fördelen med överföring av kunskap och erfarenheter kollegor emellan är att man hittar nya lösningar och får inspiration (FPL 2019). Men att vara en lärande organisation bidrar också till att svetsa samman och utveckla teamet och relationerna på arbetsplatsen enligt respondenterna.

”Ödmjuk inställning till andras kunskaper” ”Vi skapar band av delaktighet och förståelse” ”Bättre dialog och färre missförstånd” ”Team Spirit” ”Vi förebygger konflikter” ”Får bättre perspektiv på olika frågor” Några kommentarer från respondenterna som visar att en lärande organisation även utvecklar relationerna och teamet.

(FPL 2019) 278

5

Nya lösningar och inspiration

Fördelar med kunskapsdelning enligt respondenterna:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

Jag får inspiration Jag hittar nya lösningar Det förbättrar samarbetet med mina kollegor Jag har roligare på jobbet Jag levererar högre kvalitet Jag blir mer effektiv

De största fördelarna med kunskapsdelning och att vara en lärande organisation är alltså att man får inspiration och hittar nya lösningar.

(FPL 2019)

Låt den tysta kunskapen höras Tyvärr finns det inte alltid incitament för att lägga tid på att dela med sig av sin kunskap, sina erfarenheter eller sina idéer och de stannar därför hos individen.

Denna kunskap kallas ibland för ”tyst kunskap” eftersom den inte får chans att höras. Ibland kan det till och med vara så att individen gynnas av att hålla på sina bästa tips och tricks. Att synliggöra den tysta kunskapen är en viktig del för att nå ett tillstånd av konstant utveckling och höja konkurrenskraften.

279

Lärande för individen Framtidens professionella liv kommer som vi redan konstaterat, efterfråga andra kompetenser, förmågor och kunskaper än idag (läs mer under perspektivet Talang på sidan 124). Och vad som efterfrågas ändras snabbt. Den snabba förändringstakten är dock inte något som skrämmer, enligt Kommunikatören 2017 upplever 65 procent förändring som positivt.

Plus med den snabba förändringen 1.

2.

3.

4.

5.

Jag lär mig nya saker Det ger mig en känsla av att allt är möjligt Jag får energi av förändring Det gynnar mångfald i arbetslivet Min personlighet passar bättre i det nya arbetslivet

Minus med den snabba förändringen 1.

2.

3.

4.

5.

280

Jag känner mig stressad Det tar mycket av min arbetstid Jag hinner inte reflektera Jag måste förändra mig Jag måste förändra mitt arbetssätt

Trots de stora förändringar som förutspås när robotar och artificiell intelligens på allvar gör intåg i arbetslivet, är relativt få rädda för att förlora jobbet. Bara 14 procent uppger att de är rädda för att bli av med jobbet som en följd av de snabba förändringarna enligt Kommunikatören 2017. Däremot påpekar många att deras jobb med största sannolikhet kommer att förändras. Vi verkar helt enkelt vara säkra på att vi måste utvecklas och att vi kommer att klara av det, även om vi i nuläget inte vet till vad.

Alla kanske inte hänger med.

(Kommunikatören 2017)

Just att utvecklas till något okänt kommer att prägla framtidens arbetsliv. Vi behöver vara i ständig utveckling och rörelse – trots att vi inte vet vad vi utvecklas till eller rör oss mot. Effekten blir att de som tycker att det är bra som det är och väljer att stanna upp, kommer att uppleva att de hamnar efter när andra utvecklas vidare. Stagnation blir detsamma som regression och status quo är inte längre ett alternativ.

Allt färre sitter inne med sanningar, vilket bryter upp gamla maktstrukturer.

Det tycker jag är bra.

(Kommunikatören 2017)

När vi förväntas utvecklas till något odefinerat blir det ännu viktigare att utgå från de resurser vi redan har. I individens fall handlar det om att ta vara på och bygga vidare på sina styrkor. Att identifiera och vidareutveckla sin unika mix av styrkor och kompetenser för att sedan applicera den på ett sätt som skapar värde blir en nyckel till framgång.

281

För att utvecklas mot något okänt blir passionen ledstjärna och navigator. Den tydliga destinationen dit vi är på väg får däremot minskad betydelse; helt enkelt för att det inte går att förutse. Istället är det just vår passion, mission och vårt syfte som sätter riktningen för vår professionella utveckling.

I undersökningen Kundresa i förändring 2017 svarade 405 svenska marknadschefer, försäljningschefer och kundtjänstchefer bland annat hur de såg på sin kompetens i relation till sin roll och sitt arbete.

Undersökningen genomfördes av Hammer & Hanborg i samarbete med Microsoft Dynamics.

Vill du läsa hela rapporten från undersökningen?

Besök: https://hammerhanborg.se/tool-and-insight/kundresa-i-forandring/

Vissa roller mer utsatta Även om många uppfattar förändringen i arbetslivet som något positivt finns det roller som är mer utsatta. När svenska marknadschefer, försäljningschefer och kundtjänstchefer får frågan om de tycker att de saknar kunskap för att lyckas i sin yrkesroll, svarar över en tredjedel ja (Kundresa i förändring 2017). Bland de som är ansvariga för marknadsföring är det fyra av tio. Det skulle kunna bero på att de är mer utsatta för den snabba utvecklingen än vad man är inom många andra ansvarsområden. Det är de som först märker när kundernas krav och förväntningar förändras.

282

Tekniska och analytiska kunskaper. Ju mer digitala vi blir, desto mer krävs det av oss för att förstå och lyckas skapa den optimala kundresan.

Det krävs en kontinuerlig kompetensutveckling som det också måste finnas tid till att hinna med under arbetstid.

Bara att hålla sig uppdaterad om det senaste tar enormt mycket tid, men det är naturligtvis också intressant.

Det är lätt att det blir nedprioriterat när arbetsbelastningen är hög.

(KUNDRESA I FÖRÄNDRING 2017) 283

Personligen har jag fått ett nytt och jätteroligt jobb i en bransch som jag tidigare knappt visste fanns. Just tack vare de snabba förändringarna.

(Kommunikatören 2017)

Svaren på frågan om vilken kunskap respondenterna saknar kan i stort sett delas in i tre grupper:

• De som vill kunna mer om tekniska verktyg. Till exempel AI, molnlösningar, marketing automation och programmering.

• De som vill förstå vilka nya möjligheter som kommer med den tekniska utvecklingen.

• De som generellt sett anser att de har ett konstant behov av ny kunskap.

(KUNDRESA I FÖRÄNDRING 2017)

284

Att skapa en lärande organisation är tätt sammankopplat med de perspektiv vi redan utforskat: •

Genom att arbeta med organisationens värderingar och kultur

läggs grunden för att vilja dela med sig av kunskap och idéer

•

Ledarskapet ger varje individ förutsättningar att utvecklas och

prestera vilket minskar konkurrensen och ökar viljan att dela med sig

•

Rätt organisatoriska strukturer gör det enklare att sprida kunskap

i organisationen

•

Engagerade och motiverade medarbetare är mer benägna att dela

med sig

•

De talanger som är framgångsrika i framtidens organisation är

öppna för samarbete och utbyte av idéer och erfarenheter

• Inkludering av alla medlemmar i teamet skapar goda förutsättningar

för att kunna och vilja dela med sig av kunskap och erfarenheter

• En feedback-kultur där vi kan kommunicera konstruktivt med var -

andra gör det lättare att utbyta kunskap En lärande organisation ger också goda förutsättningar att bli bra på nästa perspektiv; innovation.

285

Jenny Theolin Founder of Studio Theolin

286

”

En lärande organisation är en organisation där medarbetarna snabbt och smidigt samarbetar för att gemensamt utveckla sin framtid.

287

Jenny Theolin, Founder of Studio Theolin En lärande organisation vad är det? Och varför är det viktigt? Den gemensamma kunskapen är den mest värdefulla tillgången i organisationen. Ett sätt att behålla denna konkurrensfördel är att hantera, organisera och skapa mer av det.

En lärande organisation är en organisation där medarbetarna snabbt och smidigt samarbetar för att gemensamt utveckla sin framtid. Det nya lärande ledarskapet ser till att fostra en miljö där självledarskap, samarbete och mod aktivt uppmuntras.

Begreppet ”Learning Organisation” myntades av Peter Senge i hans fenomenala bok ”The Fifth Discipline”. Här presenterar han fem discipliner; 1.Personal Vision, 2. Mental Models, 3. Shared Vision, 4.Team Learning och 5. System Thinking som ett ramverk att jobba med för att skapa ett ekosystem för lärande. Om du arbetar i en organisation där din personliga vision inspirerar organisationens (och vice versa), där de mentala modeller du har som grund i ditt arbete blir förstådda och bemötta, där du lär dig tillsammans med ditt team på ett socialt sätt, och där ni ser en symbios mellan alla dessa beståndsdelar; så jobbar du i en lärande organisation. Hurra!

Var börjar man?

Om ni redan är en kunskapsorganisation, hur blir ni en lärande organisation? Det räcker inte med en årlig kickoff eller en ”lunch & learn” per kvartal. Det krävs ett skifte i mindset.

288

En enkel början är att facilitera ett gemensamt samtal om kunskap och lärande: hur tar ni till er kunskap? Vad har ni missat? Hur organiserar ni kunskap? Är det lättillgängligt? Hur appliceras kunskap? Hur tar ni beslut kring det? Hur delas kunskap? Är alla medarbetare villiga att vara öppna med de andra?

Dessa svar lägger grunden till att prata om hur ni lär er. Vilka processer behövs? Vad har ni för läromål (både som medarbetare och organisation)? Vad behöver ni sluta med, börja med och fortsätta med?

Det gäller alltså att ställa rätt frågor, öppna upp och sätta mål. Det är inte en linjär process att bli en lärande organisation, men i och med att ni tar er tid till att aktivt diskutera dessa ämnen tillsammans, så är ni på god väg.

Vad är viktigt att tänka på för att stärka förutsättningarna för en lärande organisation när självledarskapet ökar?

Om vi går tillbaka till Peter Senges ”The Fifth Discipline”, så har självledarskapet en stor betydelse för en lärande organisation. Det finns en stark koppling mellan ”Personal Vision” och ”Shared Vision” i Senges teori – så här krävs ett ekosystem för lärande och ett delat mindset bland alla medarbetare. Om du antar denna utmaning, försök att hitta sätt att koppla ditt självledarskap till dina kollegors och gemensamt sätta en delad vision att sträva efter. Ta ansvaret!

289

Jonas Brögger Co-founder Growth Tribe Sweden 290

”Det är lätt att tala om ’rätt’ mindset men skillnaden som gör skillnaden är att omsätta det i praktiken.”

Mindset är och kommer att vara helt avgörande för hur vi kan anamma framtiden och den tekniska utvecklingen. Både organisationer och individer behöver ett mindset baserat på konstant lärande, flexibilitet, snabbhet och förmågan att prova och experimentera. Men kanske viktigast av allt är att våga göra fel.

ABL – Always be learning Om vi är rädda för att misslyckas så kommer vi att stagnera och hindra oss själva att utvecklas i den takt som krävs. Det är lätt att tala om ”rätt” mindset men skillnaden som gör skillnaden är att omsätta det i praktiken. Att faktiskt göra det man talar om!

Själv fokuserar jag på att Get Shit Done, Execute Excute Execute, Always be learning och Test Fast Fix later - Detta borde vara grundbultar i varje organisationskultur.

Upskill your future Digitaliseringen pågår och ny teknik och verktyg finns att tillgå men den största utmaningen för en organisation är den kulturella transformationen, dvs att förändra mindet, beteende och arbetssätt. De organisationer som skapar en kultur baserad på flexibilitet, snabbhet och konstant lärande kommer att vara vinnare då de kan hantera och agera i en värld som är i konstant förändring, och dessutom attraherar de ”rätt” individer. Att skapa självlärande organisationer där individen tar ansvar för sin egen utveckling men med organisationens hjälp, är det som kommer att skapa morgondagens vinnare. Att vara anpassningsbar och att lära nytt kommer att vara det som avgör hur vi kommer att hantera en digital framtid och allt börjar med ”rätt” mindset. Att omfamna förändring som en självklarhet är nyckeln till framgång.

291

Foto: Emil Fagander

Silvia Ernhagen 292

VD Hungerprojektet

”På så sätt utvecklas samhällsvisionen, och nya lösningar för att nå målet identifieras.”

Hungerprojektet är en ideell organisation som med kvinnor i fokus utbildar och stärker människor att avskaffa sin egen hunger och fattigdom. Våra främsta verktyg är utbildning, information och ett arbete för att ändra människors syn på sig själva och sin möjlighet att förändra. Det är värden som inte bara växer med tiden, utan som förs över till fler. På det sättet kan vi långsamt och strategiskt förända ett helt samhälle. Vi finns i 12 länder i Afrika, Asien och Latinamerika. I de afrikanska länderna vi verkar vi i tioårscykler. I Sverige arbetar vi med information, utbildning och insamling av pengar.

Tre grundkomponenter avgör om vi tillsammans ska kunna skapa hållbara förändringar på ett effektivt sätt: jämställdhet, social mobilisering och samarbete med lokala myndigheter.

• Jämställdhet En stor del av världens problem med fattigdom och hunger beror på att kvinnor inte har samma sociala ställning som män. I våra program utbildas kvinnor att bli beslutsfattare, att ta plats bland samhällets starkaste ledare och att bli entreprenörer på lika villkor.

• Social mobilisering När vi börjar arbeta med ett samhälle är det ofta endast ett fåtal individer som ser potentialen och engagerar sig. För att vända utvecklingen i ett helt samhälle krävs en vision som många vill vara med och arbeta för. Därför lägger vi stor vikt vid att deltagarna

293

formulerar en vision som bygger på en framtid utan fattigdom och hunger. När visionen, engagemanget och lösningarna är människornas egna blir förändringarna bestående.

• Samarbete med lokala myndigheter Förändringsarbetet handlar inte bara om att sprida kunskap och engagemang bland människorna som lever i byarna, vi riktar oss också mot strategiska partners som finns utanför. För att skapa bestående förändring är det viktigt att engagera såväl samhällen som lokala beslutsfattare och myndigheter. Hungerprojektet utbildar människor i deras demokratiska rättigheter, så att de kan göra sina röster hörda och bli stärkta i sin medborgarroll. Att arbeta för att förbättra relationen och öka förståelsen mellan invånare på olika politiska nivåer är en nyckelfaktor för att lägga grunden till sunda samhällsstrukturer.

Tillsammans med människorna som lever i de samhällen där vi verkar, och med representanter för de lokala myndigheterna i området genomför vi workshops för att komma fram till visionen, ett åtagande och en handlingsplan (Vision, Commitment and Action Workshop).

Varje workshopdeltagare uppmanas att utveckla en handlingsplan för ett eget mål kopplat till visionen och med hjälp av sina specifika färdigheter och resurser uppnå detta inom tre månader. Workshopen upprepas flera gånger och vid de olika tillfällena är nya medlemmar i samhället engagerade. På så sätt utvecklas samhällsvisionen, och nya lösningar för att nå målet identifieras.

Under den första workshopen identifieras också de mest engagerade personerna som blir frivilliga ledare. Dessa får en särskild utbildning för att kunna leda liknade workshops runt om i de samhällen som ingår i projektet. På så vis förs kunskapen vidare.

294

Tillsammans får de syn på sina egna förmågor, de lär av varandra och känner att förändring är möjligt.

”

295

Med denna metod – att bjuda in fler och fler människor i ett samhälle som står inför en stor förändring, att själva forma sin vision, identifiera problem och lösningar – skapar vi ett engagemang och överför kunskap till så många människor att långsiktig och hållbar förändring är möjlig. Tillsammans får de syn på sina egna förmågor, de lär av varandra och känner att förändring är möjligt. De har lärt sig metoder för att skapa en plan för hur de ska förflytta sig själva, sin familj och hela samhället från ett liv i fattigdom och hunger till ett liv där de är självförsörjande och har makten över sina egna liv.

296

– Vi kommer att behöva fundera ut hur vi ska lära av andras misstag.

Att sprida och duplicera den kunskap som organisationen förvärvat är en del i att skapa en hållbar kompetensförsörjningsstrategi.

– Hitta sätt att tillvarata olika medarbetares erfarenheter inte bara de ledande eller mest tongivande.

Källa FPL 2019

– Det kommer behövas mycket mer tid för utveckling och fortbildning om företag vill behålla sina ”stjärnor”.

297

Att aktivera en strategi En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till lärande organisation. När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

298

Recept för aktivering, strategi: Lärande organisation Mål: Höja värdet på våra produkter genom ökad kunskap

Vision:

Vår kunskap tillför lika mycket kundvärde som våra produkter

Aktivitetsområden: Lära nytt

Intressenter:

Dela kunskap i externa kanaler

Dela kunskap internt Dela kunskap digitalt

Medarbetare

Fokusområden:

Följare

Dela kunskap mot kunder

Fysiska kunder

Konkurrenter och omvärld

Digitala kunder

Försäljning

Kundbehov

Attribut:

Nyfiken

Generös

Positiv

Uppmuntrande

299

300

Innovation Som vi redan flera gånger konstaterat lever och verkar vi i en ständigt föränderlig värld.

För att organisationen ska fortsätta vara relevant behöver den utvecklas i samma takt som världen omkring oss och med kunden i fokus. Innovation blir en nyckelfråga.

Den största utmaningen med att verka i ständig förändring är att få alla medarbetare att inse behovet av att anpassa sig till förändringen (NES 2016). Många organisationer har strategier på plats för att möta utmaningarna från förändring (Kommunikatören 2015) men för att strategin ska kunna genomföras, behöver alla i organisationen förstå och acceptera att vi måste utvecklas och förändras. Det handlar om att delegera ansvar och mandat för att inspirera och engagera alla delar av organisationen. I en organisation med hög andel självledarskap blir detta en förutsättning.

301

Innovation är de dagliga förbättringarna Innovation handlar inte bara om de stora upptäckterna utan även om det dagliga skruvandet och förbättringarna. Tidigare fanns föreställningen att innovation var något för utvecklingsavdelningar. Idag har många organisationer insett att innovation rör alla; alla kan bidra till förbättringar och justeringar av det dagliga arbetet.

I organisationer med hög grad av självledarskap blir det extra viktigt att involvera alla eftersom individerna och teamen själva styr sitt arbete. Då gäller det att strukturer och arbetssätt är anpassade för att tillåta och uppmuntra detta arbete.

Störst går först…eller?

Digitaliseringen och den tekniska utvecklingen omvandlar bransch efter bransch, ofta med nya affärsmodeller som följd. Traditionella hierarkiska organisationsstrukturer har svårt att stötta ett flexibelt och snabbt arbetssätt och organisationsförändringar är vanligt (läs mer om det under perspektivet Organisation). 2016 uppgav nära hälften av de nordiska ledarna att de genomgår en större organisationsförändring. De vanligaste orsakerna var nya affärsmodeller och förändrat kundbeteende (NES 2016).

En annan konsekvens av utvecklingen är att störst inte längre går först. Tidigare var storlek ett självklart plus i konkurrensen. Idag är det snarare snabbhet som är en konkurrensfördel. Stora organisationer ställer om för att bli snabbare, mer innovativa och skapa en större lokal förankring.

Förändringsagenter på frammarsch Allt och alla i en organisation påverkar och påverkas av förändring och utveckling,

302

oavsett titel och position. Det är inget som skapas från toppen, utan ett beteende och en kompetens som kan finnas hos alla. Genom att omfamna innovation som en tvärvetenskaplig fråga som involverar hela organisationen har vi goda förutsättningar att lyckas.

Vi behöver förändringsagenter som kan leda och stötta förändring i alla stadier, speciellt i en organisation med mycket självledarskap blir dessa personer nyckelspelare för att driva utvecklingen. Det handlar om att öppna upp för samarbete, mellan avdelningar, mellan team, mellan individer och med andra organisationer. Framtiden stavas co-everything.

Ta vara på innovationskraften Det är tydligt att innovation är något som engagerar allt fler i organisationen. 35 procent av de nordiska ledarna säger att alla i någon utsträckning är involverade i innovationsarbetet (NES 2018). I undersökningen Framtidens professionella liv 2019 svarar 81 procent att de bidrar till innovationsarbetet i sin organisation.

Vilka i er organisation är i någon utsträckning involverade i innovationsarbetet?

1.

2.

3.

4.

Alla Management Business Development Funktionen inte viktig, det är en personlighetsfråga (NES 2018)

303

Det beror på att många ställt om utvecklingsarbetet från ett inifrån-perspektiv där utvecklingsavdelningen satte agendan, till ett utifrån-perspektiv med kundresan i fokus. Då inkluderas alla roller som arbetar med någon del av kundresan i innovationsarbetet. Många ledare nämner också att det inte är funktionen i sig som är viktig, utan att det är en fråga om personlighet (NES 2018).

Hur många som bidrar till innovationsarbetet minskar med organisationens storlek.

I de minsta organisationerna är det 90 procent som uppger att de bidrar, i de största 74 procent (FPL 2019).

Att ta vara på innovationskraften i organisationen handlar dels om att bryta barriärer mellan olika avdelningar och funktioner. Men minst lika viktigt är att se hela potentialen hos varje individ i organisationen. Vi missar mycket intern kraft när vi bara ser till funktion. Genom att analysera den interna potentialen kan vi hitta de gömda guldkornen i organisationen.

304

Fler bidrar till innovationsarbetet i små organisationer ”Bidrar du till innovationsarbetet i din organisation?” korsat med ”Hur många anställda har den organisation du arbetar i?”

1-5 13 6-10

86

11-50

84

51-200

79

201-1000

80

0% Ja

25% Nej

9

7

6

15

10

11 13

81

Totalt

7

7

75

1000+

7

3

90

12

10 50%

9

75%

100%

Vet ej

Utvecklar det egna arbetet De flesta bidrar till innovations- och utvecklingsarbetet genom att utveckla sitt eget arbete (79 procent) enligt FPL 2019. Äldre gör detta i allra högst utsträckning, i åldersgruppen 51 år+ är det 80 procent. Intressant att notera att det är samma grupp som i samma undersökning uppger att de känner sig mest motiverade i sitt arbete. Yngre respondenter deltar i större utsträckning i enstaka innovationsprojekt.

305

Äldre driver sin egen utveckling, yngre deltar i enstaka innovationsprojekt ”Hur bidrar du till innovationsarbetet?” korsat med ”Hur gammal är du?”

20-30

28

31-40

22

41-50

24

51-60

20

61+

20 22

Totalt 0%

16

64

13

68

37

14

77

37

13

79

32

11

83

17

13

80 34

25%

79 50%

75%

Det finns avsatt tid till innovation och utvecklingsarbete i min roll

Jag deltar i enstaka innovationsprojekt

Det finns tydliga processer för innovation och utvecklingsarbetet

Jag utvecklar ständigt mitt eget arbete

100%

Däremot verkar det i stor utsträckning saknas tid och tydliga processer för innovationsarbetet (FPL 2019). Stora organisationer har oftare avsatt tid och tydliga processer för innovationsarbetet än små. Även vissa branscher sticker ut; tillverkning, resor och flyg, miljö samt kraft och energi är branscher som i större utsträckning har både avsatt tid och tydliga processer för sitt utvecklings- och innovationsarbete (FPL 2019).

306

307

308

Innovation med digitala kollegor Den tekniska utvecklingen har under lång tid påverkat hur vi arbetar. Utöver ökad produktionstakt och effektivisering har tekniken även gjort att farliga, repetitiva och tråkiga arbetsmoment lyfts bort från våra jobb. AI, AR, IoT och robotar kommer att påverka hur vi arbetar i framtiden. Det står klart att vi behöver utveckla vår förmåga att samarbeta både med varandra och med maskiner!

Med hjälp av AI och robotar kommer vi människor att kunna fokusera mer på de delar av jobbet vi tycker är roliga medan det vi anser är tråkigt kan utföras av maskiner.

Det kommer också att medföra att rutinbaserade uppgifter i hög utsträckning bortrationaliseras från våra arbetsbeskrivningar. Kvar blir komplexa frågeställningar som kräver vår fantasi och kreativitet för att lösas: innovation och utveckling!

Är du människa?

Satsa på fantasi och kreativitet!

Att anpassa oss till ett arbetsliv fullt av digitala kompanjoner kommer att kräva nya förhållningssätt. En robot i arbetsgruppen gör kanske inte så stor skillnad men föreställ dig att du är den enda människan i teamet. Då krävs nya arbetssätt, andra flöden och sätt att kommunicera. Vi behöver bli bra på att lösa problem tillsammans med robotar och samtidigt se till att vi utvecklar de egenskaper som är unika för oss människor t.ex. kreativitet, fantasi och förmågan att skapa relationer och känslomässiga band.

309

Nya arbetssätt och metoder Framtidens utvecklings- och innovationsarbete kommer att ske i olika typer av iterativa, kundcentrerade processer och metoder som ökar engagemanget. Här är några arbetssätt som spås bli vanligare i framtidens professionella liv:

Exempel på arbetssätt som blir vanligare i framtiden [1]

Automatisering Tvärfunktionellt

Agilt

Edutainment Crowdsourcing

Virtuellt

Designthinking

Flexibelt Lean

Mobilt Gamification

Kommunikatören 2017

Agila metoder När förändringstakten gör att vi inte hinner göra en produkt eller tjänst helt klar innan vi lanserar passar agila metoder bra. Vi har varken tid eller råd att arbeta i långa processer. Istället handlar det om att ständigt förfina och förbättra tidigare versioner. Att arbeta agilt optimerar resurserna och ökar relevansen för varan eller tjänsten. Redan idag är 7 av 10 bekanta med agilt och hälften av dem uppger att 310

de använder agila arbetssätt enligt respondenterna i Kommunikatören 2017.

Det går inte att jobba i långa projekt.

Omvärlden förändras för snabbt.

”

311

Agila metoder på fyra sätt. 2016 frågade vi nordiska ledare på vilket sätt de använder agila metoder och svaren kunde klustras engligt nedan.

En agil organisation: Flexibla roller, platta organisationsstrukturer, arbete i virtuella team, samarbete med gigare, samarbete med andra organisationer för att öka kundvärdet.

Ett agilt arbetssätt: Använder agila arbetssätt och processer, till exempel Scrum.

Agila team: Vissa avdelningar eller team använder agila metoder. Vanliga exempel är FoU, IT och marknad.

Agila projekt: Agila metoder används i vissa projekt.

(NES 2016)

312

Användaren i fokus Arbetssätt som sätter användaren i fokus är på frammarsch. Vikten av att arbeta i kundnära, innovativa processer ökar. Ett sådant exempel är Design Thinking som ofta används i utvecklings- och innovationsprocesser för att ta fram eller förbättra produkter, tjänster eller koncept (Kommunikatören 2017).

Arbetsmetoder som skapar engagemang Crowdsourcing spås bli vanligare i framtidens professionella liv (Kommunikatören 2017). Att använda många olika personer och perspektiv är ett bra sätt att få fram många idéer. Men också ett sätt att skapa engagemang bland kunder, leverantörer, medarbetare och andra som bjuds in att vara med i innovationsprocessen.

Edutainment och gamification adderar element från underhållningsvärlden eller olika spelmekanismer som gör arbetsmoment roligare och mer interaktiva vilket kan underlätta inlärning och öka produktiviteten.

313

Fredrik Heintz Docent och universitetslektor Linköpings universitet, ordförande i Svenska Al-sällskapet 314

”Lär dig lösa problem tillsammans med robotar.”

Vad får det för konsekvenser när vi har fler och fler robotar som kollegor? Vi pratade med Fredrik Heintz, docent och universitetslektor vid institutionen för artificiell intelligens och datorsystem vid Linköpings universitet.

Robotar är en helt naturlig utveckling Genom historien har människan ständigt utvecklat mer och mer avancerade verktyg som gjort det möjligt för oss att göra nya saker. Utvecklingen av robotar i arbetslivet är en helt naturlig följd av detta menar Fredrik Heintz.

- Att skapa verktyg som hjälper oss att göra nya saker är ett av människans viktigaste kännetecken. Så att vi utvecklar robotar är helt naturligt, säger han.

Historiskt sett har robotar framförallt använts i tillverkningsindustrin – bilindustrin och liknande – för att utföra tunga lyft och repetitiva moment. Idag används de mycket inom t.ex. elektronikindustrin för att utföra moment som kräver stor precision och som ska kunna utföras på exakt samma sätt gång efter gång.

- Robotutvecklingen har hittills fokuserat på att å ena sidan utföra tunga lyft och repetition och å andra sidan precision och upprepningsbarhet, säger Fredrik. Men nu handlar utvecklingen snarare om skapa flexibla robotar som kan förhålla sig till omvärlden.

315

Mer och mer flexibla robotar…

En nackdel med robotar så här långt har varit att både omställningstid och -kostnad varit väldigt hög. Det kräver mycket arbete att programmera om roboten för att göra t.ex. en ny modell av produkten som tillverkas. Nu går trenden mot mer flexibla robotar som också kan arbeta tillsammans med människor. De robotar som finns på arbetsmarknaden idag utför sin uppgift utan hänsyn till omgivningen och hålls ofta åtskilda från människor för att ingen ska komma till skada. Dagens robotutveckling handlar om att göra mer sofistikerade robotar som kan ta in omvärldsinformation och fatta beslut. De behöver förstå vad som händer runt omkring dem så att de kan jobba nära människor.

- En bransch som är het idag när det handlar om robotutveckling är logistikbranschen.

Där är utmaningen för robotarna att lära sig hantera mer och mer ostrukturerade miljöer. Så länge det finns en exakt position, en RFID-tag eller QR-kod är det inga problem.

Men vad händer t.ex. i en matvaruaffär där någon ångrat sig och ställt tillbaka en vara på helt fel hylla? säger Fredrik.

- Även vårdsektorn är intressant. Här kan roboten vara ett hjälpmedel som låter människorna ägna mer tid åt ren omvårdnad. Även automatiserade labb där analys mm. sker utan inblandning av människor är aktuellt, fortsätter han. En tredje bransch där det händer mycket är transportsektorn med automatiserade transporter. T.ex. kommer Nya Karolinska att satsa på att automatisera transporter inom sjukhuset.

Också på mjukvarusidan sker mycket utveckling. Ett exempel är det som kallas conversational technology, en mjukvaruteknik som tillåter verbal interaktion med robotar.

På så vis skapas ett mer naturligt sätt att kommunicera som liknar dialogen vi har med

316

andra människor. Dialog är egentligen ett ineffektivt sätt att kommunicera men fördelen är just flexibiliteten.

- Tänk dig en läkare som undersöker en patient och under tiden har dialog med ett system för att dokumentera informationen. Systemet kan också ställa följdfrågor – det blir journalskrivande och beslutsstöd i ett, säger Fredrik. … och mer och mer specialiserade människor Robotarnas intåg i arbetslivet kommer främst att påverka oss människor på två sätt.

Det ena är att robotarna utvecklas mot att kunna hantera samma omgivning som vi. Det betyder att skillnaden mellan robot och människa blir mindre och att arbeta med en robot kommer att bli som att arbeta med vem som helst. Vi kommer att interagera på samma sätt med robotarna som med våra mänskliga kollegor. Det andra handlar om specialisering. Vi måste specialisera oss mer. Om vi t.ex. tittar på vilka jobb som försvann i USA under senaste finanskrisen så var det medelklassjobb som krävde en generell utbildning. Högkvalificerade jobb ökar däremot.

- De som är framgångsrika i det robotifierade arbetslivet är de som har ett specialintresse, något de är extra bra på. Det kan vara vad som helst – smink, trägolv, dataspel, konstiga robotar… Så länge du är tillräckligt bra och hittar ett sätt att kommersialisera ditt intresse spelar det ingen roll.

För att lyckas blir alltså personliga egenskaper som driv och passion avgörande.

Detta är en stor skillnad mot tidigare omställningar av arbetslivet som vi löst med hjälp av mer utbildning. Idag är det inte utbildning som är problemet.

317

- Via internet har vi tillgång till en global marknad, de bästa experterna och utbildningen inom varje område, 3D-printing för att ta fram prototyper osv osv. Det betyder att har du en idé kan du genomföra den. Så det du behöver tillföra är just idéer och visioner och drivet att förverkliga dem, säger Fredrik. Den här utvecklingen gör det problematiskt för de som är passiva. Inställningen ”Jag vill inte göra något” som vi tyvärr ser en del i arbetslivet kommer att bli ohållbar.

Satsa på digital kompetens och personlig utveckling Vilka kompetenser behöver vi då utveckla för att vara framgångsrika? Fredrik menar att vi behöver bli bra på det som kallas för datalogiskt tänkande dvs. hur vi löser problem tillsammans med datorer. Detta behöver vi lära oss redan i skolan. Även digital kompetens dvs. hur vi använder digitala verktyg och kan vara aktiva medborgare i ett digitalt samhälle är avgörande.

Det kommer också att bli viktigt med personlig utveckling och bättre självkännedom för att hitta det du gillar att göra och våga satsa på att utveckla detta. Vi måste hela tiden vilja lära oss nytt och ta eget ansvar för att det blir så. Att vara positiv och optimistisk kommer att bli en tillgång.

- Som jag sa tidigare så handlar det om att hitta sitt specialintresse, det där som du är extra bra på. Det handlar om att odla sin unikitet, säger Fredrik.

Människans roll i framtiden Omställningen till ett digitaliserat arbetsliv kräver inte bara nya arbetssätt utan också nya förhållningssätt. Människans uppgift i framtiden kommer framförallt att bli att komma på vilka problem vi ska lösa och varför. Själva problemlösningen kan

318

sedan datorer och robotar ta hand om. Det handlar för människor om att bli bra på det som datorer och robotar inte kan. Kreativitet och att se nya möjligheter är en sådan sak.

Nu befinner vi oss i övergångsperioden mellan det industriella samhället och det digitala samhället. Det medför en del oro på våra arbetsplatser och i samhället i stort. I sin yttersta form ser vi det som social oro och politisk extremism.

- Frågan är hur vi kan underlätta omställningen och hur lång tid den kommer att ta, avslutar Fredrik.

319

Foto: Magdalena Bibik-Westerlund

Kristina Närman 320

Self-Leadership & Change Consultant Hammer & Hanborg

”

Träna på att se möjligheter. Ta meningsfulla risker.

Släpp loss din betaversion.

321

Kristina Närman, Self-Leadership & Change Consultant Hammer & Hanborg Vi människor har en medfödd lust och förmåga att vara kreativa och skapa, att hitta lösningar och testa om dessa fungerar. Med andra ord grunden i entreprenörskap.

Tidigare var entreprenör synonymt med en som startar företag, men definitionen håller på att förändras. Idag associeras entreprenör med en person som ser möjligheter och driver dem (Forbes.com 20130514). Den nya definitionen handlar alltså inte om att driva företag utan om ett mindset – om inreprenörskap.

Varför är det då så viktigt med inreprenörskap idag och i framtiden? Den snabba och konstanta förändringen är en anledning. Vi måste se och ta vara på möjligheter för att fortsätta vara relevanta. En annan är digitaliseringen. När vi så småningom i ännu större utsträckning får sällskap av robotar och artificiell intelligens i arbetslivet, kommer det att vara vår kreativitet och fantasi som betalar räkningarna – helt enkelt för att det är detta som inte kan digitaliseras.

Träna din hjärna Men att se och driva möjligheter och vara kreativ kräver träning. Vår hjärna är som bekant mer känslig för negativ information än positiv (kallat negativity bias). Vi måste alltså aktivt jobba för att fokusera på lösningar istället för att hamna i loopen ”det går inte”. Då kan det vara hjälpsamt med metoder och förhållningssätt som hjälper oss att fokusera på det positiva. Ett exempel är Appreciative Inquiry, på svenska uppskattande undersökning, som hjälper oss att flytta fokus från problem till lösningar.

322

Samma förhållningssätt hjälper också våra idéer att utvecklas. Nya idéer är känsliga saker. De behöver värme och kärlek för att växa och frodas. Om vi är för snabba med att kritisera en idé är sannolikheten stor att den inte överlever. Och tänk också på vad som händer med personen bakom idén. Risken finns att hen inte vågar komma med fler idéer, i synnerhet om det är en person som är ovan att delta i innovationsarbetet. Just den här idén kanske inte var något att ha, men de kommande tio idéerna som vi aldrig får höra kan ha varit guldkornen vi letade efter.

Ta innovation på allvar, men inte så allvarligt En annan sak vi kan lära av entreprenörer är att sluta ta innovation så himla allvarligt. Utveckling och innovation handlar per se om att ge sig ut på okänd mark – då finns givetvis risken att det inte blir som vi har tänkt (det är i själva verket så många av de riktigt lyckade innovationerna kommit till). Jag menar att vi ska se oss själva och vårt arbete som konstanta beta-versioner. Ja det finns buggar, men enda sättet att få veta vilka dessa är och hur de eventuellt ska åtgärdas är att ut och testa.

Organisationen måste tillåta och uppmuntra misslyckanden. Slarv och nonchalans är givetvis inte ok, men misslyckande för utvecklings skull är bra, till och med eftersträvansvärda.

Ju fler kockar desto mer soppa Att fler organisationer öppnar upp för alla att delta i innovations- och utvecklingsarbetet är goda nyheter. Ju fler kockar desto sämre soppa brukar det heta. Men i det här fallet ger fler kockar mer soppa – och det är precis vad vi vill ha. Fler hjärnor ger bättre idéer. Och som alla entreprenörer vet finns det inga ”self-made millionaires”.

323

Istället handlar det om att omge sig med personer som kompletterar en. Genom att alla i organisationen lär känna sina egna och varandras styrkor och specialintressen kan innovationsarbetet accelerera.

De organisationer som arbetar aktivt med att utveckla självledarskap och tillåter självstyre har bra förutsättningar för inreprenörskap. Genom att träna förändringsagenter med uppgift att driva utvecklings- och innovationsarbetet maxas möjligheterna. Ge dem kunskap och verktyg för att involvera och stötta sina kollegor kunder, samarbetspartner – whoever – att släppa loss sin kreativitet och bidra.

324

– AI och automatisering kommer att ta bort administrativt arbete.

I framtidens professionella liv kommer organisationer att ställas inför helt andra utmaningar och det kommer att påverka arbetssätt.

– Användarfokus ökar!

Både vad gäller slutandvändare och inne i organisationen.

Källa FPL 2019

– Varje medarbetare får utrymme att bidra, förväntas bidra och uppmuntras att bidra med egna tankar och idéer.

325

Att aktivera en strategi En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till inkluderade innovation.

När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna. De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

326

Recept för aktivering, strategi: Innovation Mål: Vi ska vara minst lika relevanta om tio år

Vision:

Inkluderande innovation med ett utifrån- och in perspektiv tar oss mot en ljus framtid

Intressenter:

Medarbetare

Samarbetspartners

Användare

Motorer:

Attribut:

UX

Tillgänglighet

Progressiva

Modiga

AI

Tillitsfulla

327

328

Arbetsplatsen Arbetsplatsen skapar på många sätt förutsättningarna för hur vi jobbar. Den behöver svara upp mot den flexibilitet som krävs för att vi ska kunna arbeta effektivt och samtidigt skapa en miljö där människor mår bra.

I framtidens professionella liv utformas arbetsplatsen utifrån människans behov, inte produktionens. De första fabrikerna var utformade efter samma ritningar som fängelser, utan skarpa hörn och med total översyn för maximal kontroll av medarbetarna. Inte riktigt funktionellt i ett arbetsliv som präglas av självledarskap och idag vet vi att det är mer lönsamt att utforma arbetsplatserna efter människornas behov. Det är en del i att öka trivsel och

Foto: Kalen Emsley

engagemang samtidigt som man kan minska sjukskrivningar.

329

Det traditionella kontoret var utdaterat som arbetsplats redan på 90-talet. I ett hållbart arbetsliv är det ohållbart med gigantiska kontorsytor som står tomma större delen av dygnet och dessutom gör våra citykärnor stendöda efter kl. 18 på kvällen. Istället flyttade jobbet ut till kunderna, till hemmet eller till caféer och co-working spaces.

Vi håller på att lämna det stationära arbetslivet bakom oss. Idag har vi möjlighet att mäta och följa upp vad vi åstadkommer på helt nya sätt, vilket gör att vår prestation kan avgöras av resultat snarare än närvaro. Det öppnar upp för ett mer mobilt arbetssätt; flexibelt och anpassat efter våra preferenser under dagen. Vi kan välja arbetsplats utifrån vilken uppgift vi för tillfället ska lösa och har möjlighet att anpassa var vi jobbar efter livssituationen i övrigt.

Smarta telefoner kan idag komplettera, eller till och med ersätta, kontorsmiljöer i allt ifrån hemtjänst till industri. Att arbetsgivare börjar använda app-baserade gränssnitt sparar både tid och kontorsyta eftersom medarbetarna slipper gå till en terminal för att administrera arbete. Det sker istället direkt på plats, ibland till och med automatiskt när våra mobiler skickar och tar emot information från maskiner och robotar.

Den stora frågan om hur vi utformar framtidens arbetsplats handlar alltså inte om aktivitetsbaserade kontor eller hur mycket vi ska jobba hemifrån. Det kommer istället att vara en diskussion om hur vi kan använda tekniken för att skapa arbetsplatser med fokus på människans behov. Alltifrån behov som rörelse, ro, fokus, ljus, syre till inspiration, samvaro och gemenskap.

330

331

# Framtidens arbetsplats Coronapandemin har under en lång tid påverkat hela världen på ett sätt som vi inte kunde föreställa oss. Vi har vant oss vid att hålla avstånd, undvika sociala kontakter och vårt köksbord har blivit vår nya arbetsplats. Och det är kanske just när det gäller arbetsplatsen som vi ser den mest synliga förändringen. Även arbetsgivare som innan pandemin ansåg hemarbete som en omöjlighet har insett att det faktiskt kan fungera ganska bra. Sämsta tänkbara scenario är att tvinga tillbaka medarbetarna till kontoren på heltid.

332

Under våren 2021 undersökte vi i Nordic Executive Survey hur ledarskapet påverkats av pandemin. I det här avsnittet tittar vi på hur ett förändrat ledarskap och ett ökat självledarskap påverkar arbetsplatsen. Både under pandemin och i framtiden.

I undersökningen ställde vi frågor om hur arbetsplatsen var utformad före och under pandemin. Dessutom svarade ledarna på frågor om hur de tror att den framtida arbetsplatsen kommer att se ut.

Troligen har pandemin förändrat det som vi kallar arbetsplats på fler sätt än vi ännu kan ta in. Om man vill se det positivt kan man tänka sig att vi nu utformar arbetet både efter individens och arbetsgivarens önskemål för att ta med oss det bästa från två världar. Det som fungerade bra på hemmakontoret och det som passar bättre på ”vanliga kontoret”.

Innan pandemin Vi blickar tillbaka för att undersöka hur våra arbetsplatser och vårt arbetsliv såg ut innan pandemin. Många nordiska ledare (43%) tillät redan medarbetare att arbeta hemifrån, när det fungerade med arbetsuppgifterna. Men i undersökningens resultat ser vi ganska stora skillnader mellan sektorerna. I privat sektor var det ungefär hälften av ledarna som tillät hemarbete. I offentlig sektor var det färre, bara 28%.

Skulle det kunna vara så att man i privat sektor hade större tilltro till medarbetarnas förmåga att prestera oavsett plats, eller fanns det snarare praktiska orsaker?

333

INNAN PANDEMIN: Kunde de medarbetare, vars jobb tillät, välja var de ville jobba för dagen?

43

4

53

INNAN PANDEMIN / OFFENTLIG SEKTOR: Kunde de medarbetare, vars jobb tillät, välja var de ville jobba för dagen?

Ja

3

69

28 Nej

Vet ej

UNDER PANDEMIN: I vilken utsträckning har du och ditt team jobbat hemifrån under krisen?

44

55 Helt 334

Delvis

Inte alls

1

Men så kom pandemin och med den rekommendationen om att arbeta hemifrån. På bara ett par veckor lyckades företag och organisationer göra något som innan hade betraktats som näst intill omöjligt, att flytta hem medarbetarna till deras bostäder.

I princip alla som deltagit i undersökningen har helt eller delvis arbetat på distans under pandemin.

Framtidens organisation och hur den påverkar arbetsplatsen Hur kommer då framtidens arbetsplats se ut? Vilka utmaningar står vi inför när vissa medarbetare befinner sig på kontoret och andra är hemma? Kan vi fortfarande ha kontroll på verksamheten?

I undersökningen Nordic Executive Survey 2021, NES 21 (se mer i kapitel 2) framgår att i princip alla organisationer har anpassat såväl arbetssätt, ledarskap som arbetsplatsens utformning i och med coronapandemin. Och det är inte troligt att vi post corona återgår till det som var innan pandemin. Snarare kommer vi ta med oss det som fungerade bra och lämna det som fungerat mindre bra bakom oss.

Vilka gemensamma nämnare har då de organisationer som varit bäst i klassen på att hantera konsekvenserna av pandemin. Jo, de har bland annat lyckats vara flexibla, har haft snabba beslutsvägar, en transparent kommunikation och ett utvecklat självledarskap. Det här är lärdomar vi kan ta med oss när vi designar framtidens arbetsplatser.

335

TOPPLISTA

TORER!

GSFAK N Å G M A R PÅ F

Det kan du lära av de som klarade pandemin bäst, främsta anledningen till framgången är att de har: lyckats vara flexibla haft snabba beslutsvägar fått till ett bra samarbete satsat på digital försäljning transparent kommunikation välorganiserad krisledning självledarskap

336

Hemmakontoret en realitet i framtidens arbetsliv I NES 2021 frågade vi ledarna om medarbetarna kommer att få arbeta hemifrån i i framtiden. I princip alla svarar ja på frågan. Innan pandemin var det bara drygt 40% som hade tillåtelse att arbeta hemifrån när arbetet tillät det. Om vi utgår från att vi i framtiden bara kommer att jobba hälften så mycket på kontoret som vi gjorde innan pandemin, så är det här är en riktig game changer. Det här kommer att påverka alltifrån kontorshyror, co-working spaces till att det kommer att poppa upp nya alternativa arbetsplatser. I förlängningen kommer de ökade flexibiliteten i arbetslivet att påverka bostadspriser, belastningen på kollektivtrafiken och resvanor i stort.

Listan kan göras hur lång som helst. En sådan här genomgripande förändring kommer att påverka långt mer än vad vi kan föreställa oss.

337

FRAMTIDEN: Kommer de medarbetare, vars jobb tillåter, kunna välja var de ville jobba för dagen?

49

3

45

FRAMTIDEN / OFFENTLIG SEKTOR: Kommer de medarbetare, vars jobb tillåter, kunna välja var de ville jobba för dagen?

49 Ja

338

Nej 43 Delvis

51

Offentlig sektor har gjort en enorm förflyttning vad gäller arbetsplatsen. Innan pandemin tillät bara 28% av ledarna medarbetarna att jobba hemifrån. Ett år senare är det ingen av ledarna som tror på 100% närvaro på kontoret i framtiden.

Framtidens ledarskap och hur det påverkar arbetsplatsen Ledarna i NES 21 bedömer att minskat resande påverkar båden den egna och medarbetarnas effektivitet. Kanske kan vi dela upp arbetsuppgifterna så att de som kräver koncentration förläggs till hemmakontoret medan innovation, samarbete och kreativitet förläggs till kontoret, eller annan plats där vi kan mötas.

Ledarna anser också att medarbetarna blivit mer självständiga i och med att vi arbetat mer på distans. Distansarbetet har reducerat de slentrianmässiga frågorna som tidigare flög genom kontorslandskapet.

Eftersom vi insett att arbete kan utföras från vilken plats som helst, även från andra delar av landet eller till och med världen öppnas en helt ny kandidatmarknad upp. Ett kvalificerat jobb kan kombineras med ett boende långt ifrån “kontoret”.

Det innebär i sin tur att kontoret kan bli så mycket mindre och utformas annorlunda.

Om vi tänker att vi flyttar allt rutinarbete till hemmakontoret kan “kontoret” bli en plats enbart utformad för kreativitet och möten. Då kommer kontoren att se helt annorlunda ut än de gör idag.

339

Ledarnas utmaningar 1. Överblick Under krisen har ledarna fått en sämre överblick över såväl verksamheten som hur medarbetarna når sina mål. Detta är en utmaning för ledare vars medarbetare befinner sig på olika ställen. Och allt tyder på att det kommer att se ut så även framöver.

Få alla på banan när det gäller självledarskap 2. Få alla på banan när det gäller självledarskap En annan utmaning är att utveckla självledarskapet hos alla. Vissa har blommat ut under pandemin medan andra snarare tagit ett steg bakåt. Hur ska vi utforma våra arbetsplatser så att det passar självledarskapet?

340

3. Innovation och utvecklingsarbete Många ledare tycker att det varit svårare att engagera medarbetare i innovationsarbetet under pandemin. Kanske är det så att just innovation är lättare att åstadkomma när vi ses även om det inte är omöjligt att få till på distans. Detta stödjer tesen om att kontoret ska utformas för innovation och samarbete.

4. Hur mår medarbetarna?

Ledarna har under pandemin haft svårt att bedöma hur medarbetarna mått när alla arbetat på distans. I framtiden kommer vi ändå inte att träffas i samma utsträckning som tidigare så den här ledarskapsutmaningen kommer att kvarstå. Det personliga mötet och samtalet är aktiviteter som passar på kontoret.

341

342

Ett skyltfönster för organisationen Arbetsplatsen kan ses som en fysisk manifestation av en organisation. Det är i många fall en plats för produktion, möten och inspiration. I takt med att arbetet blir allt mer flexibelt, mobilt, globalt och bygger på samarbeten kan arbetsplatsen istället fungera mer som en symbol för organisationen. Ett skyltfönster som berättar om organisationens kultur och ambition som blir ett sätt att locka medarbetare, investerare eller samarbetspartners.

Därför förändras arbetsplatsen: - Mobilitet - Yteffektivitet - Skyltfönster för organisationens varumärke och employar brand - För att möta mer flexibla arbetssätt - Medarbetares hälsa och välmående (NES 2018)

Flera arbetsplatser Många kan idag välja var de vill arbeta. Att ha en enda arbetsplats är ovanligt, snarare väljer vi var vi vill jobba utifrån vad som passar det vi ska göra och som skapar förutsättningar för att livet i stort ska fungera smidigt. Att jobba hemifrån eller på café har blivit vardagsmat.

Kan ditt team välja var de vill arbeta?

Ja 65% (NES 2018)

343

Arbetsplatsen

Mobil Plats för möten

Aktivitetsbaserad

Skyltfönster Samarbete

Produktiv Flexibel

En dörr mot omvärlden

Funktionell

(FPL 2019)

Men det finns också en mottrend. Till exempel gjorde sig Marissa Mayer känd (eller ökänd) för sitt initiativ att förbjuda arbetet hemifrån när hon blev VD för Yahoo! Hon menade att de bästa insikterna kommer av att träffa nya människor och spontana teammöten. Även om flexibelt arbete må ha många fördelar för individen menade Mayer att det inte gynnade affären.

Vissa såg detta som ett steg tillbaka till gammaldags ”fortbyggande” men andra har följt samma linje. Ett exempel är IBM som förklarade att deras marknadsförare från och med nu måste samarbeta eftersom deras arbete är iterativt och måste förstås och svaras på i realtid. De menar alltså att verkligt teamarbete inte kan skapas genom flexibelt arbete, inte ens hos en teknikjätte (Hays Journal nr 14 2017).

Men är förbud verkligen framtiden? Går det inte att samarbeta och samtidigt tillåta flexibilitet för individen? När vi ökar självledarskapet lämnar vi över ansvaret för hur 344

och var arbetet ska utföras till individerna. Det blir alltså upp till oss att bedöma i vilken grad vi behöver och tillåter flexibilitet samt hur vi ska organisera samarbetet. Det kan kännas läskigt om det plötsligt blir tomt på kontoret – är det verkligen någon som jobbar? Men att hitta alternativa arbetsplatser utifrån det som ska åstadkommas just idag kan gynna både inspiration och effektivitet. Kanske passar katedralen, gymmet eller satelliten?

Aktivitetsbaserad, eget rum eller kanske inget kontor alls?

En tredjedel av de nordiska ledarna funderar på att ändra arbetsplatsen enligt NES 2018. De flesta till mer aktivitetsbaserad, mer mobil och funktionsbaserad med öppna ytor för att skapa tvärfunktionella team och få fler att samarbeta.

1/3 funderar på att ändra arbetsplatsen (NES 2018)

Att omforma arbetsplatserna till att svara mot medarbetarnas behov och önskemål verkar dock gå långsamt. Enligt vår undersökning FPL 2019 sitter man inte som man önskar. Det gäller alla åldrar och alla branscher. Den äldsta gruppen sitter oftast i egna rum men önskar sig aktivitetsbaserade kontor (33 procent).

Få sitter som de önskar Hur ser din arbetsplats ut idag?

Hur önskar du att den var?

Aktivitetsbaserad

20%

30%

Eget rum

19%

27%

Delar rum med ett par kollegor

15%

20%

Öppet landskap

38%

15%

(FPL 2019)

345

I den yngsta gruppen vill man helst sitta med ett par kollegor, här är det bara 20 procent som önskar en aktivitetsbaserad arbetsplats.

Har ni ett aktivitetsbaserat kontor?

Ja 33% Nej 62% (NES 2018)

Aktivitetsbaserade kontor har de senaste åren varit en trend. I NES 2018 svarade 33 procent av de nordiska ledarna att de har ett aktivitetsbaserat kontor.

Men även trenden med aktivitetsbaserade, ofta lekfulla kontor, med stora öppna ytor har en mottrend. En del frågar sig om coola kontor med pingisbord i foajén verkligen är vad medarbetarna vill ha. Oavsett vilket, är det viktigt att tänka till kring arbetsplatsen för att den ska bli en plats som gynnar både arbete och välmående. Aktivitetsbaserad, eget rum eller öppna landskap – alla har sina fördelar!

346

Så här kommenterar några respondenter i FPL 2019 sina val av önskad arbetsplats.

AKTIVITETSBASERAD: ”Aktivitetsbaserat kontor är den mest avgörande komponenten mot ett sant fritt styrande av sin egen tid. Med en egen plats/rum skapas en förväntan att man också är på plats ’9-5’”.

EGET RUM: ”Jag har många externa kontakter och då behövs avskildhet. Jag ser öppna landskap som mer störande än inspirerande. Bättre med inspirationsmöten där det finns ett fokus kring specifika ämnen och frågor än att hela tiden få inspiration från alla hålla och kanter.”

DELAR RUM MED ETT PAR KOLLEGOR: ”Mer kreativitet och idéutbyte i vardagen, men en egen hemvist tillsammans med kollegor i samma roll, vilket skapar arbetsro också.” ÖPPET LANDSKAP: ”Trivs bra i landskap, gillar det sociala, vill kunna bolla saker snabbt och enkelt när man kastar ut en fråga i rummet. Men tycker det är skönt med eget skrivbord, vill alltså inte ha aktivitetsbaserat.”

ANNAT: ”Mer flexibilitet, att kunna jobba från olika platser, inom och utom kontoret. Jag gillar frihet under ansvar :) Och vissa uppgifter kräver mer arbetsro än andra.”

347

Fem tänkbara arbetsplatser i framtidens professionella liv

”Dessa bilder togs fram till den första versionen av boken Framtidens professionella liv, 2017. Då kändes dom här förslagen på arbetsplatser väldigt visionära och näst intill utopiska. Vi ville utmana inspirera till att se alternativa platser för arbete. Inte kunde vi ana hur nära sanningen vi skulle komma under våren 2020.”

– Christina Hammer, Founding Partner Hammer & Hanborg

348 348

Foto: Scott Webb

Gymmet Fler och fler inser vikten av fysisk aktivitet både kopplat till välmående, hållbarhet och prestation. För att orka med högt tempo behöver vi vara vältränade. Och för att hinna bli vältränad är det praktiskt att arbeta på gymmet. Gymmet kommer därför att bli en naturlig arbetsplats. Här finns förutom träningsmöjligheter även hälsosam mat, energiboostar och fördelen att slippa byta om för att skifta fokus – på gymkontoret är det nämligen helt okej att ha träningskläder hela dagen. Redan nu ser vi gym i USA som erbjuder arbetsstationer med wifi och eluttag och mötesplatser att använda mellan förmiddagsyogan och eftermiddagens styrkepass. När öppnar Sveriges första gymkontor?

349 349

Foto: Lukasz Szmigiel

Skogen Solen och vinden har i alla tider gett människan energi. I vår tid ger den oss även el. Med mini-aggregat för förnybar energi under en sten, wifi i Googles luftballonger och arkiv och förvaring i molnet ger skogen perfekta förutsättningar för framtidens hektiska arbetsliv. Få saker skapar sådant lugn som att vara ute i naturen. I skogen får tankarna chans att växa.

När skogen förutom inspiration också ger dig den infrastruktur ditt arbete kräver, förvandlas den till den perfekta platsen för att växa och utveckla dina perspektiv.

350 350

Foto: Michael B Beckwith

Katedralen Vi har länge stängt in oss i små kuber i arbetslivet trots att stora tankar kräver storslagna rum. Samtidigt finns i vårt sekulära samhälle många vackra rum som idag är underutnyttjade. I katedralen finns utrymme för stora visioner och galen kreativitet. Istället för tomma kyrkolokaler kommer vi i framtiden att se entreprenörer mötas och tillsammans arbeta i olika projekt. Det perfekta stället för dig som verkligen tror på din idé.

351

352 352 Foto: Hauke Irrgang

Satelliten I vår uppkopplade värld upplever vissa av oss då och då ”information overload”. Vi kommer därför att efterfråga en avgränsad och isolerad arbetsplats. I satelliter kommer en individ eller ett team att dra sig tillbaka för att fokusera på den inre kreativiteten som kräver frånvaro av yttre intryck. Där finns tid för reflektion och introspektiv monolog. I sin mest extrema form är detta troligen en satellit som skjuts ut i en omloppsbana runt jorden eller en minimal ubåt i Marianergraven allra mörkaste djup. Mer vardagliga exempel kan vara intrycksfria kuber med folietak - och hetast på Airbnb blir den norrländska sommarstugan, perfekt för team hangouts eller egentid de lux.

353 353

VD Michelin Nordic

354

Foto: peterknutson.se

Peyman Sabet

”Om vi går tillbaka till samma skrivbord dag efter dag, hur förändringsbenägna blir vi?”

Hur kan den fysiska arbetsmiljön stötta självledarskap? Vi pratade med Peyman Sabet, VD på Michelin Nordic som skapat en miljö med full flexibilitet där medarbetaren själv väljer plats utifrån uppgift.

Michelin är ett traditionellt franskt bolag där nyckeltal och processer länge varit i fokus. Men sedan flera år arbetar de med självledarskap, en förändring som intensifierats de senaste två åren. ”Vi inser att kunskap är avgörande för att nå resultat, kunskap som finns hos våra anställda. Vi vill växa och ta marknadsandelar och för att göra det måste vi kunna svara mot den snabba förändringstakten som drivs av bland annat digitaliseringen.

Då blir självledarskap, eller empowerment som vi kallar det, en förutsättning. Alla anställda måste förstå sin roll, känna ansvar och kunna agera snabbt”, berättar Peyman Sabet. ”Som arbetsgivare blir det viktigt att erbjuda en kultur av självledarskap för att attrahera nya talanger”, fortsätter han.

När kontoret i Stockholm behövde flytta till nya lokaler tog man chansen att skapa en helt ny miljö som stöttar ökat självledarskap.

355

Foto: Robin Elmgren

”Tidigare satt vi i ett traditionellt öppet landskap med egna rum för cheferna. När vi skulle flytta tog vi chansen att skapa en helt ny miljö. Vi var runt och tittade hos ett 30-tal företag i Stockholm för att hitta benchmarks, bland annat lånade vi i ledningsgruppen mötesrum hos företag som kommit långt med sin kontorsmiljö. Det fördjupade insikten om hur viktig miljön är för att skapa empowerment”, säger Peyman.

Full frihet och flexibilitet Idag är kontoret helt aktivitetsbaserat och de anställda är fria att själva designa sin arbetsdag. Ingen har eget skrivbord eller eget rum, ledningen ska föregå med gott exempel.

Att välja en aktivitetsbaserad miljö kändes självklart menar Peyman.

356

”Jämför med hur du har det hemma, där är det helt naturligt att vi behöver olika miljöer för olika aktiviteter. Sovrum, kök, badrum… På samma sätt behöver vi olika miljöer för olika arbetsuppgifter”, säger Peyman. ”Och om vi kommer tillbaka till samma skrivbord varje dag, hur förändringsbenägna blir vi?”

I samband med flytten antogs också en ny policy som ger varje person full flexibilitet. ”Ingen bryr sig om var eller när du jobbar så länge du levererar. Det gör att varje person kan skapa sin work-life balance”, berättar Peyman. ”Det ställer krav på ledarskapet att sätta tydliga mål men dit har vi nått”.

När fokus flyttar till resultat snarare än var och när du jobbar känner fler större eget ansvar berättar Peyman. Att arbeta i en helt flexibel miljö ställer krav på just eget ansvar - alla behöver planera och välja miljö utifrån vilken uppgift man ska arbeta med.

Mer kreativitet och ökad trivsel Den nya miljön känns genomtänkt, lyxig och påkostad. Ett självklart val enligt Peyman då Michelin är ett premiumvarumärke, vilket ska avspeglas i lokalerna. De strävar också efter att knyta ihop hela koncernen, till exempel har alla mötesrum namn efter de restauranger i Norden som har stjärnor i Guide Michelin.

De anställda har gemensamt skapat en ”Office book” med viktiga förhållningsregler för att skapa trivsel på kontoret. Och att människor trivs märker Peyman. ”Jag upplever att fler kommer in till kontoret fast det inte finns något krav på det.

Och istället för att gå ut och äta lunch köper de med mat och sitter här tillsammans för att de trivs här”, säger Peyman.

357

Foto: Robin Elmgren

Miljön är inte heller statisk utan utvecklas hela tiden. Om någon kommer på en bra idé så implementeras den. Och just ett ökat antal idéer och initiativ, inte bara när det handlar om arbetsmiljön, är en effekt av flytten som Peyman noterat. ”Jag upplever mer kreativitet, att det liksom bubblar, och vi har bättre kommunikation mellan avdelningar och människor nu. Det är svårt att vara kvar i sina silos på ett sånt här kontor”, säger Peyman. ”Ökad interaktion mellan avdelningar och människor gör också att vi lär känna varandras styrkor på ett helt annat sätt”. Övergången till ett nytt arbetssätt och en ny miljö var givetvis inte helt friktionsfri.

358

Full flexibilitet i var, när och hur vi jobbar ställer krav på en stark digital miljö och infrastruktur. Där har man fortfarande en bit krav menar Peyman. ”Hade vi gjort resan igen hade jag försökt se till att detta var med från början”, säger han.

Lyxig kostnadsbesparing En lyxig och påkostad miljö kan låta dyrt men det är faktiskt tvärtom. ”Förändringen har sparat pengar eftersom vi utnyttjar ytorna mycket mer effektivt”, berättar Peyman.

Innan flytten gjordes till exempel en noggrann analys av beläggningen i olika mötesrum. Då såg man att de största mötesrum användes sällan medan mindre rum var efterfrågade. Nu rymmer det största mötesrummet cirka tio personer För större möten har man istället tillgång till tre gemensamma mötesrum i fastigheten men också samarbete med ett närliggande hotell.

En mental förändringsresa Långt innan den faktiska flytten, påbörjades den mentala förändringsresan. Alla medarbetare involverades i processen bland annat genom att de fick vara med och rösta på olika alternativ och prova olika stolar, skärmar mm.

Medarbetarna uppmuntrades också att se flytten som en chans att ändra mindset. ”Vi uppmanande till exempel medarbetarna att testa ett nytt sätt att ta sig till jobbet brukar du åka buss, ta cykeln eller byt bilen mot tunnelbanan”, berättar Peyman.

Den nya miljön har tagits emot positivt av majoriteten. Några få upplever att det är jobbigt att inte ha en fast hemvist på kontoret, där har ledarna en viktig uppgift att ge extra stöd menar Peyman.

359

Foto: Robin Elmgren

”Att så många gått utanför sin komfortzon och var med på förändringen var överraskande”, säger Peyman. ”Att se personer från olika avdelningar sitta och käka lunch ihop – inte för att de måste utan för att de vill – gör mig varm i hjärtat. Då skapar vi en kultur som är hållbar för framtiden”.

Framtidens arbetsplats är platsoberoende Så vad tror Peyman om framtidens arbetsplats? Jo, den kommer att vara platsobereonde och erbjuda full flexibilitet. Det kommer att vara en förutsättning för att attrahera de bästa talangerna menar Peyman.

360

”I framtiden kommer vi att jobba mer projektbaserat med mindre och mindre hierarki. Ledare kommer att vara ledare snarare än specialister och deras uppgift blir att motivera varje medarbetare att bli sitt bästa jag. Vi på Michelin jobbar mycket med feedback-kultur, då kommer också ledarskapet som en

Foto: Robin Elmgren

naturlig del”, berättar Peyman.

361

Tre tips för att skapa en arbetsmiljö som stöttar självledarskap Avslutningsvis ger Peyman tre tips på hur man skapar en arbetsmiljö som stöttar självledarskap: 1. Reflektera över känslan ert varumärke ska förmedla till era kunde men även till era anställda. Se kontoret som en del av ert Employer Brand 2. Lyssna på och involvera de anställda

362

Foto: Robin Elmgren

3. Lita på de anställda, de vill göra rätt

– Att stämpla in på kontoret kommer inte längre att vara synonymt med att man arbetar.

Vilken funktion ska själva arbetsplatsen fylla i ett digitalt, mobilt, kunskapsintensivt arbetsliv?

Här är några röster från FPL 2019:

– Kontoret kommer att ha en roll som en mötesplats för att lösa ett problem eller komma vidare.

Källa FPL 2019

– Digitalisering gör att vi kommer jobba mer globalt så vi behöver mer flexibla arbetsplatser som möjliggör att vi arbetar från olika platser.

363

Att aktivera en strategi En mindre grupp med övergripande kunskap om organisationen och ett specifikt område kan med strategiska överväganden skapa en vision och sätta upp mål för området. För att det ska förverkligas behöver alla medarbetare förstå visionen och varför målen är strategiskt viktiga, för att i nästa steg kunna bidra med idéer om hur deras arbetssätt kan förändras för att nå dit.

Genom att inkludera alla medarbetare i hur en strategi ska aktiveras tas den kollektiva kunskapen om värdeskapandet i alla roller med i utvecklingen av de nya arbetssätten. För att alla ska kunna komma med relevanta idéer inom ramen för strategin krävs ett tydligt ramverk. Här nedan ser du ett exempel på hur ett sådant ramverk skulle kunna se ut för att aktivera en strategi kopplat till arbetsplats. När ramverket är på plats behövs en gemensam process för att testa och utvärdera idéerna.

De idéer som fungerade kan implementeras i hela organisationen. På så sätt är alla inkluderade i aktiveringen av strategin och chansen att nå visionen.

364

Recept för aktivering, strategi: Arbetsplats Mål: Att erbjuda en attraktiv arbetsplats dit medarbetare längtar, där de mår bra och väljer att arbeta

Vision:

Skapa en arbetsplats utformad efter medarbetares behov

Arbetsplats:

Interiörer

Målområden:

Arbetsro

Digitala miljöer

Självledarskap

Exteriörer

Trivsel

Samarbetsmöjligheter

Fokusområde:

Yteffektivitet

Bullerredusering

Natur

Visuell harmoni

365

Så kan vi hjälpa dig Boken om framtidens professionella liv är i ständig utveckling. De snabba förändringarna gör att det inte räcker att göra en bok eller en undersökning då och då – när den är klar kan allt redan ha förändrats. Istället behövs något som kan leva vidare och hela tiden utvecklas. Därför kommer vi att fortsätta utforska och studera bokens tio perspektiv och fylla på med nya insikter och lärdomar allteftersom. Det blir ett mer hållbart sätt att ta vara på kunskapen från våra undersökningar och sätta nya insikter i ett större sammanhang.

Version 1.0 byggde till stor del på insikter från vår undersökning Kommunikatören med ca 3 000 respondenter som genomfördes våren 2017.

I version 2.0 adderade vi insikter från undersökningen ”Kundresa i förändring” som genomfördes hösten 2017 i samarbete med Microsoft Dynamics. Undersökningen vände sig till svenska marknadschefer, försäljningschefer och kundservicechefer med frågor om hur de förhåller sig till helt nya kundbeteenden och hur långt de kommit i anpassningen av teknik, kompetenser och arbetssätt.

366

I version 3.0 la vi till de tio perspektiv som nu utgör bokens kapitel. Dessa baseras på resultatet från Nordic Executive Survey 2018 där 750 nordiska chefer gav sin syn på självledarskap och självstyrande organisationer.

Version 4.0 har förstärkts med resultat och insikter från undersökningen Framtidens Professionella liv 2019, där 1 800 respondenter har svarat på frågor om de tio perspektiven.

367

Hammer & Hanborg Way of Activating Hammer & Hanborgs tio recept för framtidens organisation Det kan vara utmanande att implementera de strategier som tagits fram för att föra organisationen i rätt riktning. Därför har vi tagit fram ett verktyg och en metod för att aktivera strategier genom medarbetarnas engagemang, och inte minst ta vara på det ”know how” som var och en besitter.

Det finns många anledningar till att involvera alla medarbetare i implementeringen: • Genom att tillsammans testa och utforska hur strategin bäst aktiveras skapas de bästa lösningarna.

• Inkludering är en förutsättning för engagemang och att aktivera strategier kräver stort engagemang. Nyckeln är att ta hand om allas erfarenheter och idéer.

• Vi vet att alla har förstått strategin, vilket kanske är det bästa av allt.

För om alla ska kunna vara med och bidra till att förverkliga ett strategiskt beslut eller en vision, är det första som krävs att alla faktiskt förstår den.

368 368

Vårt verktyg, Hammer & Hanborg Way of Activating, kan användas för aktivering på alla nivåer. Antingen sätter vi gemensamt upp ett ramverk med incitament, processer, rutiner och så vidare för att till exempel skapa en lärande organisation. Eller så har ledningen redan satt upp detta och nu handlar det om att skapa en faktisk förändring i beteende; alltså inte bara idéer om hur man blir en lärande organisation, utan konkreta aktiviteter som går mot att faktiskt vara en lärande organisation. Beroende på hur mycket självledarskap och självstyre som finns i organisationen kan aktiveringen även göras i två faser där första fasen rör hur organisationen tillsammans vill utforma strukturerna för en lärande organisation och nästa fas går in i den beteendeförändring som behövs för att det ska bli så.

Vi har tagit fram ett aktiveringsrecept för vart och ett av de tio perspektiven på framtidens professionella liv. De presenteras i slutet av varje kapitel där du hittar du en sammanfattning av aktiveringsnycklarna för just det perspektivet.

369 369

Hur kan vi hjälpa dig?

Foto: christiangustavsson.com

• Analys, metoder och lösningar för aktivering av hela eller delar av de tankesätt som presenteras i boken • Utbildningsinsatser för ledare eller team • Inspirationsföreläsningar • Workshops • Kompetensinventering • Rekrytering och konsulter inom marknad, kommunikation, digitalt och förändringsledning

370

Christina Hammer, Founding Partner christina.hammer@hammerhanborg.com Karin Netzell, CBDO karin.netzell@hammerhanborg.com

Christina Hammer

Karin Netzell

Founding Partner

Chief Business Development Officer 371

10 perspektiv på framtidens professionella liv Värderingar: Use the value of values ”Culture eats strategy for breakfast”. Därför är värderingar det första perspektivet vi utforskar. Värderingar blir också allt viktigare i matchningen mellan arbetsgivare och medarbetare.

Ledarskap & självledarskap: Learn to lead self-leaders I framtidens professionella liv där alla är ledare och leder sitt arbete, processer och projekt finns inga chefer, men vi behöver ändå leda varandra. Dock på helt andra premisser än i hierarkiska organisationer. Självledarskap kräver ett nytt ledarskap.

Organisation: Rethink organisation Nya affärsmodeller och branscher gör att arbetet behöver organiseras i snabba, transparenta och platta organisationsstrukturer.

Motivation & talang: Unleash the power of passion Framtidens organisation bygger på medarbetarnas motivation och engagemang och det är inte längre ett alternativ att försöka pressa fram resultat genom krav och kontroll.

Talang: Re-define talent Konkurrensen om nya kompetenser har aldrig varit hårdare. I framtidens organisation krävs talanger som kan leda, motivera och utveckla sig själva.

Mångfald & inkludering: Explore the magic of diversity & inclusion Effektiva team är magiska och helheten blir större än delarna. Men för att uppnå magiska team där alla medlemmar kan ta plats och bidra behöver vi lära oss att vara öppna och se bortom våra fördomar. Mångfald och inkludering är vägen framåt.

372

Feedback-kultur: Craft a culture of continuous feedback För att vi ska kunna växa och utvecklas som individer behöver vi kunna kommunicera konstruktivt med varandra, en feedback-kultur. Många organisationer sitter fast i en bedömningskultur som varken gynnar utveckling av individer eller organisationer.

Lärande organisation: Benefit from a learning organisation I kunskapsintensiva organisationer som verkar i en snabbrörlig värld behöver vi säkerställa att tyst kunskap så väl som nya idéer synliggörs och överförs mellan kollegor. Vi behöver skapa en lärande organisation.

Innovation: Learn from entrepreneurs När vi verkar under förhållanden som hela tiden förändras behöver vi utveckla verksamheten ur ett kundperspektiv i samma takt för att fortsätta vara relevanta. Att ta vara på allas bidrag till förbättringar och justeringar är ett måste. Vi behöver innovationskraften från hela organisationen.

Arbetsplatsen: Work well, feel fab Arbetsplatsen skapar på många sätt förutsättningarna för hur vi jobbar. I framtiden behöver arbetsplatsen svara upp mot den flexibilitet som krävs för ett effektivt arbete.

Samtidigt måste den vara en miljö där människor mår bra för att kunna prestera.

373

Ordlista Adtech: En förkortning av Advertising Technology och är ett samlingsbegrepp för mjukvara och verktyg som hjälper byråer och varumärken att styra, leverera och analysera sina digitala marknadsföringsinsatser.

Agilt: Ett samlingsnamn för utvecklingsmetoder som är flexibla, lättrörliga och iterativa. Planer och metoder utvärderas och förbättras löpande. Istället för att utgå från detaljerade kravspecifikationer formuleras mål och visioner i början av projektet. Den detaljerade kravspecifikationen blir ett slutresultat istället för ett ingångsvärde.

AI: Artificiell intelligens är intelligens som uppvisas av maskiner.

Aktivering: Med medarbetarengagemang som drivkraft skapa och genomföra konkreta, relevanta aktiviteter i linje med en strategi, kultur eller plan.

AR: Augmented reality, förstärkt verklighet, betyder att vi betraktar en fysisk, verklighetstrogen miljö som förstärks med datorgenererade sinnesintryck som ljud, video eller GPS-data. Sker ofta i realtid. Avancerad AR-teknik, t.ex. datorseende, gör det möjligt för användaren att interagera med den förstärkta omgivningen.

Automatisering: Att låta en maskin eller en teknik utför ett arbete.

Big data: Stora mängder digitalt lagrad information som är svåra att bearbeta med traditionella databasmetoder.

374

Co-working space: En lokal eller plats där människor med olika yrken och arbetsgivare arbetar tillsammans. De är ofta gigare.

Crowdsourcing: En metod där man använder många olika parter för att lösa ett problem. Ofta görs en öppen förfrågan till en odefinierad, större grupp människor som får komma med sina förslag på lösningar.

Design Thinking: Ett tillvägagångssätt för att utvärdera och lösa problem som utgår från de kreativa strategier som designers använder. Matchar kundens/användarens behov med vad som är tekniskt genomförbart och lönsamt.

Edutainment: Underhållning som används i undervisande syfte. Kan till exempel vara pedagogiska datorspel eller TV-program.

Feedback: På svenska återkoppling. Handlar helt enkelt om att återkoppla på ett resultat eller beteende i syfte att förändra och förbättra.

Feedforward: Har till skillnad från feedback fokus på framtiden. Det handlar om att visa en person möjligheter till framtida prestation eller beteende, med syfte att förbättra.

Fintech: Förkortning av finansteknologi. Fintech-bolag kombinerar finansiella tjänster med ny IT-teknologi.

Gamification: Innebär att spelmekanismer används inom områden som normalt inte hör samman med spelande, till exempel i arbetslivet eller inom utbildning. Det är ett sätt att öka interaktion och engagemang hos användaren.

375

Gig/giggare/gig-ekonomi: Gig-ekonomi är ett samlingsbegrepp för en alltmer flexibel arbetsmarknad som växer fram. Fler och fler talanger (giggare) väljer kortare, avgränsade uppdrag (gig) framför tillsvidareanställningar.

Influencer: En person med många följare med samma intressen i sociala medier som på olika sätt påverkar sin följarskara.

IoT: Internet of things, sakernas internet, innebär att föremål såsom hushållsapparater, kläder, maskiner, fordon och byggnader förses med inbyggd internetuppkoppling som gör att sakerna kan kopplas ihop via ett trådlöst nätverk och därmed utbyta data med varandra.

Lean: En ideologi som går ut på att maximera kundnyttan och samtidigt minimera slöseri av resurser. Syftet är att effektivisera arbetssätt, skala bort onödigt svinn och bli mer effektiv.

Maskininlärning: Metoder för att få datorer att lära sig lösa uppgifter de inte specifikt programmerats för utifrån data.

M-Commerce: Ett begrepp som helt enkelt beskriver handel via mobil teknik, att affären hela tiden finns i din hand eller ficka. År 2020 spås mobil handel stå för 45 % av den totala e-handeln enligt BI Intelligence, ”E-Commerce Briefing”.

Omnikunder: Ett begrepp som syftar till att beskriva den viktiga relationen till kunden och kundresan som löper genom ett stort antal såväl fysiska som digitala kanaler.

Den börjar med research och kan rätt hanterat pågå och fördjupas över tid.

376

Onboarding: Avser introduktionsprocessen av en nyanställd medarbetare.

Showrooming: Ibland vill vi uppleva en vara innan vi köper den. Att spana in varan i en fysisk butik och sedan handla den online ger goda möjligheter att hitta det bästa priset och dessutom få varan hemlevererad.

Självledarskap: Innebär att medarbetare utifrån definierade ramar och mål leder sitt eget arbete och tar ansvar för sin utveckling, snarare än blir ledda av en chef eller överordnad. Det innebär ett utökat ansvar för att prioritera sitt eget arbete och att motivera sig själva.

Självstyrande organisation: En organisation med fullt utvecklat självledarskap där medarbetarna tillsammans utvecklar och styr organisationen.

Webrooming: Begreppet syftar på ett beteende som innebär att söka information om varor på nätet för att sedan handla i fysisk butik. Enligt Postnord ökade andelen från 31 % 2015 till 45 % av konsumenterna år 2016.

377

©Hammer & Hanborg December 2021 Illustrationer: Malin Wigren, wigrenfrojd.com Mustasch Reklambyrå, mustasch.se, Kikki Högberg kikki@kikkihogberg.se Fotograf anges intill respektive foto.

378

379

380 1

www.hammerhanborg.se