Suvremena trgovina 6 2018

Suvremena trgovina S T R U Č N I

Č A S O P I S

Z A

T R G O V I N U

www.suvremena.hr

UDK 339, ISSN 1330-0180, CODEN SUTREE, VOL. 43, BROJ 6

Tema broja:

Nove filozofije poslovanja

l

l

l

Učinci oporezivanja i održivo poslovanje poduzetnika Prodajni tokovi i konverzije u e-trgovini Kaizen model promjene Consumer Insight

l Zašto su nam potrebni kvalitetni smještajni objekti l Europska strategija za plastiku l Novi pogledi na oblike maloprodajnih poslovnih jedinica l Nova filozofija poslovanja: generacijski menadžment l Pojam i značaj poslovne logistike Samo više stope rasta mogu unijeti promjene

D A R P R I R E D B I

C A L E N D A R O F E V E N T S

25

Međunarodna turistička berza i sajam turizma, opreme za hotelijerstvo i ugostiteljstvo - METUBES International Tourism Exchange and Tourism Fair, Equipment for Hotels and Catering - METUBES

34

NAUTIC SHOW - Sajam nautike i opreme za sport, kamping i rekreaciju NAUTIC SHOW - Sport, Camping & Recreation Equipment Fair

21 - 23. April

11 - 15. Maj / May

35

11 - 15. Maj / May

22 Sajam ekologije / Ecology Fair

11 - 15. Maj / May

i spašavanja / Security, Protection and Rescue Fair Tel: 00382 33 410Sajam 420,bezbjednosti, Fax: 00382zaštite 33 452 132, e-mail: office@jadranskisajam.co.me

42 Bazar robe široke potrošnje / 15BazaarMajof Consumables / May - 15. Septembar / September 42

Tel: 00382 33 410/ Summer 407, e-mail: Letnji sajam Fair turizam@jadranskisajam.co.me

15 Jun / June - 15. Septembar / September

38 Sajam građevinarstva / Civil Engineering Fair 21- 25. Septembar / September Supply Systems-Sanitary Technologies 11 Sajam vode, vodovodi, sanitarne tehnologije / Water-Water 21 - 25. Septembar / September

4

Tel: 00382 33energetike 410 405,/ e-mail: marketing@jadranskisajam.co.me Sajam Energy Fair

21 - 25. Septembar / September

19 Sajam automobila / Automobile Show

05 - 09. Oktobar / October

malih i srednjih preduzeća, poslovnih usluga i ženskog preduzetništva 18 Sajam Small and Medium Enterprises Fair, Business Services and Women Entrepreneurship

27 - 29. Oktobar / October Tel: 00382 33 410 405, e-mail: marketing@jadranskisajam.co.me

A.D. JADRANSKI SAJAM, 85310 Budva, Trg slobode 5, Crna Gora Tel: +382 33 410 400 | Fax: +382 33 452 132 e-mail: sajam@jadranskisajam.co.me | jadranskisajam@t-com.me

www.adriafair.co.me

UDK 339 CODEN SUTREE ISSN 1330-0180 Glavni i odgovorni urednik: Srećko SERTIĆ Uredništvo: doc.dr.sc. Dario DUNKOVIĆ, doc.dr.sc.

Aleksandar ERCEG, Ante GAVRANOVIĆ, Željko JELIĆ, prof.dr.sc. Ljubo JURČIĆ, prof.dr.sc. Nikola KNEGO, prof. Dubravka LIEBL, Ana MARUŠIĆ LISAC, prof. dr.sc. Zvonimir PAVLEK, mr. Branko PAVLOVIĆ, prof.dr.sc. Zdenko SEGETLIJA, Tihomir SERTIĆ, prof. Josip ŠINTIĆ Savjet časopisa: • Doc.dr.sc. Rajko BUJKOVIĆ, direktor, Jadranski sajam, Budva, Crna gora • Ivica CEROVEČKI, predsjednik Nadzornog odbora, KOTKA, Krapina • Prof. Darko GRGURIĆ, ravnatelj, TRGOVAČKA ŠKOLA ZAGREB • Prof. dr.sc. Jugoslav JOVIČIĆ, Univerzitet u Travniku, BiH • Ivan KATAVIĆ, predsjednik Upravnog odbora, KTC, Križevci • Prof. dr.sc. Ivica KATAVIĆ, dekan, Visoka škola Nikola Šubić Zrinski, Zagreb • Dipl. inž. Darko KNEZ, predsjednik Uprave BADEL 1862, Zagreb • Dipl.inž. Zlatan LISICA, KRAŠ, Zagreb • Mag. Franc PANGERL, predsjednik Upravnog odbora, CELJSKI SEJEM, Celje, Slovenija • Berislav PRIBANIĆ, direktor, PRIRODAN PROIZVOD, Samobor • Dipl.oec. Mijo ŠIMIĆ, član Nadzornog odbora, TEKSTILPROMET, Zagreb • Zlatica ŠTULIĆ, predsjednica, SINDIKAT TRGOVINE HRVATSKE • Dipl.oec. Josip ZAHER, potpredsjednik za trgovinu i financijske institucije HGK, Zagreb • Prof. dr.sc. Siniša ZARIĆ, Ekonomski fakultet Beograd, Srbija Časopis izlazi dvomjesečno Godišnja pretplata: 150,00 Kn, 70 €; 100 USD Uprava i Uredništvo: 10090 Zagreb, Nove Rašljice 2 tel./faks: 01 3499 034 mob.: 099 2136 540 Izdavač: SENIKO studio d.o.o. za trgovinu i usluge Za izdavača: Srećko SERTIĆ, direktor e-mail: direktor@suvremena.hr Web portal: www.suvremena.hr Tisak: Tiskara Zelina d.d., Katarine Krizmanić 1, Sveti Ivan Zelina Uredništvo se ograđuje od osobnih stavova autora. Rukopisi, slike, crteži i CD-i vraćaju se, samo na posebni zahtjev autora.

Na naslovnoj stranici: Nove filozofije poslovanja

Suvremena t r gov ina S T R U Č N I

Č A S O P I S

Z A

T R G O V I N U

Vol. 43 br. 6 str. 1-84 Zagreb, prosinac 2018.

Sadržaj Samo više stope rasta mogu unijeti promjene

Ante Gavranović

6

prof.dr.sc. Zdenko Segetlija

8

Učinci oporezivanja i održivo poslovanje poduzetnika prof.dr.sc. Dragan Roller

17

KaizenTM model promjene

Uredništvo

20

Matej Radnić

23

A.G. i S.S.

26

Žanna Šostak Renata Valentić

28

A.G.

32

mr. Gordana Pehnec Pavlović, dipl.inž.

34

dr.sc. Viktor Simončić

36

Zvezdan Horvat

38

Srećko Sertić

42

Ivana Prezzi, dipl.oec.

44

doc.dr.sc. Aleksandar Erceg

46

Novi pogledi na oblike maloprodajnih poslovnih jedinica i kanala distribucije

Prilagoditi se digitalnim trendovima ili nestati KTC: Čvrsto stojimo uz domaću proizvodnju Nova filozofija poslovanja: generacijski menadžment Zašto su nam potrebni kvalitetni smještajni objekti?

Europska strategija za plastiku Na udaru mikroplastika Adizes: Déjà-vu – angažiranost, agilnost, odgovornost, posvećenost, kreativnost, fleksibilnost…

Konzum Klik: Personalizacija i brzina kupnje te sigurnost i kvaliteta isporučenih proizvoda Pojam i značaj poslovne logistike Franšiza i drugi poslovni modeli rasta i širenja poslovanja

EU sredstvima do novog kurikuluma za strojarske tehničare Jedno „zašto“ i jako puno „kako“ Razumijevanje potrošača – Insight 6

49 Martina Osmak

50

prof.dr.sc. Zvonimir Pavlek

56

Željko Jelić

60

A.G.

63

Krizno komuniciranje: Izbila je kriza EuroCommerce: Značajne prepreke jedinstvenom tržištu 25 milijuna eura za inovativna hrvatska mala i srednja poduzeća

64

Prodajni tokovi i konverzije u e-trgovini

Siniša Begović, MBA

66

mr.sc. Branko Pavlović

68

Božo Pavičin, prof.

70

Sajam - tržišna institucija 21. stoljeća (2) Hrvatska gospodarska komora spremna je preuzeti glavnu ulogu u strukovnom obrazovanju

Libertas međunarodno sveučilište neprestano ulaže u kvalitetu i izvođenje nastavih procesa svih studijskih programa Rješenja tražiti u široj regionalnoj suradnji

72 A.G.

www.suvremena.hr

80

5

gospodarstvo

Ekonomska politika i poslovna očekivanja

Samo više stope rasta mogu unijeti promjene piše|Ante Gavranović

Vlada tvrdi da je državni proračun za 2019., zajedno s projekcijama za 2020. i 2021. godinu jasna podloga za ostvarenje ciljeva Programa Vlade i određuje način kako se upravlja državnim sredstvima. Zbog toga je ovaj proračun temeljen na realnim osnovana, socijalno je osjetljiv, okrenut prema razvoju i usmjeren na daljnje porezno rasterećenje građana i poduzetnika. Oporba pak tvrdi da proračun nije razvojan, da nije u dovoljnoj mjeri ni socijalno osjetljiv usprkos brojnim poboljšanjima. Poduzetnici pak poručuju da Proračun nije dovoljno ambiciozan, jer predviđene stope rasta u narednim godinama ne unose potrebne promjene.

6

Suvremena trgovina 6(43)

V

lada objašnjava Proračun kao izraz jasne politike koja se temelji na održivim i konsolidiranim javnim financijama s ciljem jačanja socijalne kohezije i poticanja gospodarstva. Pritom upozorava da se mora što bolje gospodariti raspoloživim sredstvima, uz smanjenje javnog duga – to jest nagomilanog duga države, županija, gradova, općina i javnih poduzeća, koji opterećuje domaćinstva i gospodarstva. Socijalno je osjetljiv jer se više izdvaja za mirovine, demografsku obnovu, dječje doplatke, rodiljne i roditeljske naknade, osobe s invaliditetom, branitelje, kao i za subvencionirane stambene kredite za mlade. Okrenut je prema razvoju i daljnjem rasterećenju građana i poduzetnika jer se nastavlja sa smanjenjem poreznog opterećenja, dok se istodobno značajno povećavaju sredstva za zapošljavanje, zdravstvo i opremanje bolnica, poljoprivredu, javne i državne službenike, znanost i obrazovanje, kao i za infrastrukturne projekte i kapitalna ulaganja. Vlada pritom ističe da njena gospodarska politika ima jasan cilj: omogućiti Hrvatskoj da se približi standardu najrazvijenijih država članica Europske unije i da se što prije uhvati korak sa zemljama srednje i istočne Europe koje prednosti članstva u Uniji koriste gotovo petnaest godina i stoga danas ostvaruju brži rast.

račun je stoga u funkciji transformacijskoga trokuta – fiskalne konsolidacije, provođenja strukturnih reformi i privlačenje investicija. Drugim riječima, moramo bolje raditi, više ulagati i mudrije upravljati našim sredstvima – poručuje premijer Plenković.

Slično kao u raspravi o rebalansu proračuna za 2018., oporba je „drvljem i kamenjem“ zasula Vladu. Temeljna je poruka da, kad se sve zbroji i oduzme, više trošimo nego zarađujemo. Tu počinje i završava priča. Oporba proziva Vladu da „doslovno tumara bespućima neodgovornog i nesustavnog upravljanja državom“. Vladu se proziva da nema strategiju financijskog upravljanja zemljom, da proračun ne stvara preduvjete za reformske korake, a kritike su posebno uperene na sporo povlačenje sredstava iz EU fondova: povlačimo manje nego što planiramo.

Traže se prihvatljivi scenariji Zanimljiva su stajališta poslovnih krugova o proračunu i najavama ekonomske politike za naredne godine. Iz Hrvatske gospodarske komore poručuju da bi cilj razvojne politike u narednoj godini trebao biti usmjeren na osiguravanje uvjeta za nastavak i ubrzanje gospodarskog rasta. Uz dinamičniju i dublju provedbu strukturnih reformi koje bi taj rast učinile održivim. Za Hrvatsku udrugu poslodavaca najprihvatljiviji je scenarij koji bi zemlji osigurao povećanje ekonomskih aktivnosti, preokrenuo nepovoljne trendove na različitim svjetskim ljestvicama konkurentnosti ili reformskih kapaciteta. U HUP-u stoga očekuju napredak na područjima promjene na tržištu rada i radnih odnosa, smanjivanja javne potrošnje kao posljedice administrativne rekonstrukcije, veću učinkovitost javnog sektora te smanjivanje poreznih i drugih neporeznih pritisaka na poduzeća i ukupno smanjenje opterećenja rada. To bi, tvrde, bio jasan put u povećanje plaća

Razvojan proračun Ovaj proračun je razvojan – tvrdi Vlada – jer se njime stvara povoljno okruženje za poduzetništvo, stvaranje novih radnih mjesta i provedbu razvojnih projekata diljem zemlje. Pritom se vodi briga o nadopunjavanju sredstava državnog proračuna, europskih fondova i drugih izvora financiranja kako bi se ostvario puni razvojni potencijal hrvatskoga gospodarstva. Svakom uloženom kunom, koja je planirana i uvrštena u prijedlog ovoga proračuna, želimo stvoriti dodanu vrijednost gospodarstvu – nova radna mjesta, nove poduzetničke inicijative i nove lokalne razvojne projekte. Pro-

BDP p/c po PPP-u za Hrvatsku, 2008. ‒ 2017., EU28=100 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 0

10

20

30

40

50

60

Izvor: Eurostat, https//ec.europa.eu/eurostat/tgm/graph.do?tab=graph&plugin=1&pcode=tec00114&language=en&toolbox=sort

radnicima, a time i pridonijelo zadržavanju i povratku mladih stručnjaka. Važni su i pomaci u pravosuđu, jer su oni poticaji pravnom okviru i sigurnosti za poslovanje i ulaganja.

Iz Hrvatske narodne banke stižu upozorenja o negativnim rizicima za rast koji proizlaze iz vanjskog okruženja. To se posebno odnosi na jačanje globalnog protekcionizma te usporavanja rasta najvažnijih vanjskotrgovinskih partnera. Tome valja dodati i očekivano zaoštravanje financijskih uvjeta. HNB naglašava da stope rasta ni u srednjoročnom razdoblju neće nadmašiti 3 posto, što je relativno niska razina u podnosu na usporedive zemlje.

Kako na predviđenu ekonomsku politiku gledaju u međunarodnim institucijama? U Svjetskoj banci za Hrvatsku i Sloveniju ističu „kako još nisu vidjeli duboke i preobražavajuće reforme koje bi mogle značajno preokrenuti razvojni put Hrvatske“. Dodatno naglašavaju da će bez otklanjanja institucionalnih slabosti i modernizacije javnih usluga biti nemoguće povećati produktivnost privatnog sektora. Nije moguće zanemariti činjenicu da je realna konvergencija prema višim razinama dohotka zaustavljena još 2008. i da Hrvatska danas zaostaje za većinom usporedivih zemalja regije prema velikom broju ključnih pokazatelja.

Nedovoljan potencijal za rast Kad se saberu svi ti stavovi jasno proizlazi da je ukupan napredak općenito prespor. Cijenimo iskorake i pomake u pogledu stabilizacije javnih financija (što ostaje ključni cilj dugoročnog potencijala hrvatskoga gospodarstva). Ali je ipak neumoljiva provedba smionijeg programa reformi kako bi se u Hrvatskoj podigao potencijal za rast. Sve analize, čak i one najdobrohotnije, upozoravaju da će se bez toga teško postići daljnje smanjivanje siromaštva i povećanje životnog standarda svih građana. Hrvatskoj treba sustavna reforma koja će utjecati na to da se iz statičnoga gospodarstva postupno počnu bilježiti pozitivni pomaci u konkurentnosti i lakoći poslovanja. U svakom slučaju, moramo zaustaviti pad relativne razvijenosti u odnosu na druge zemlje u EU. A to se može postići samo penjanjem na svjetskoj i europskoj ljestvici konkurentnosti ST i višim stopama rasta. www.suvremena.hr

7

maloprodaja

Novi pogledi na oblike maloprodajnih poslovnih jedinica i kanala distribucije piše|prof. dr. sc. Zdenko Segetlija

Sažetak Zbog važnosti maloprodaje u funkcioniranju cijeloga društvenog (posebno gospodarskog) sustava, razvijaju se različiti pristupi analizi njezina razvoja i mjerilima njezine razvijenosti. S tim u svezi posebno su zanimljive analize razvoja maloprodajnih oblika (maloprodajnih kompanija i njihovih poslovnih jedinica) i kanala distribucije u sklopu kojih se oni pojavljuju.

Novi razvojni procesi uvjetuju i nove poglede na oblike maloprodajnih poslovnih jedinica i kanale distribucije. Njih, svakako, treba primijeniti i kod davanja ocjene o primjerenosti razvijenosti maloprodaje na razini opće gospodarske razvijenosti u pojedinoj zemlji.

Ključne riječi: razvoj maloprodaje, oblik maloprodajne poslovne jedinice (maloprodajni format), kanal distribucije, Republika Hrvatska

1. Uvod Promjene maloprodajnih struktura u pojedinim zemljama već dugo zaokupljaju pažnju različitih teoretičara i gospodarstvenika - praktičara. S tim u svezi postoje i različite ocjene o čimbenicima i rezultatima toga razvoja u pojedinim zemljama.

Cilj je ovoga rada analiza i isticanje važnosti promjena i inovativnih koncepata u oblikovanju maloprodajnih poslovnih jedinica i kanala distribucije, te novih, kvalitativnih, pokazatelja razvijenosti maloprodaje, odnosno maloprodajne strukture. Analizom nekih pokazatelja strukture, razvijenosti i učinaka maloprodaje u Republici Hrvatskoj i iza-

8

Suvremena trgovina 6(43)

branim europskim zemljama pokušava se naznačiti sadašnje stanje i pravce budućeg razvoja. Kao tržišno i gospodarski razvijene zemlje analizirane su: Austrija (AT), Francuska (FR), Finska (FI), Njemačka (DE), Italija (IT) i Ujedinjeno Kraljevstvo (UK). Od tranzicijskih zemalja su, osim Hrvatske (HR), razmarane: Bugarska (BG), Estonija (EE), Mađarska (HU) i Poljska (PL).

Spoznaje do kojih se dalazi ukazuju na potrebe kreiranja novih, uspješnijih oblika maloprodajnih poslovnih jedinica, s kojima se mogu postići bolji poslovni rezultati. U tom smislu bi i nositelji gospodarske politike trebali usavršavati tržišno-konkurencijske odnose.

2. Maloprodajna struktura i razvojni procesi 2.1. Razvoj maloprodajnih oblika Većina autora slaže se u tome da je rast izraz kvantitativnih promjena, a da se razvoj očituje u kvalitativnim promjenama, dok se gospodarski rast može promatrati i kratkoročno. Gospodarski je razvoj uvijek dugoročan proces.

Stoga se razvoj maloprodaje u nekoj zemlji treba promatrati kao mijenjanje njezine strukture, prije svega u smislu promjena maloprodajnih oblika. S druge se strane rast maloprodaje promatra samo u kvantitativnom smislu porasta njezinih učinaka, bez obzira na strukturu.

Kod pojedinoga maloprodajnog „pogona“, odnosno maloprodajne poslovne jedinice, količinsko povećanje učinaka može se postizati samo do određene granice. Kada se ona dostigne, treba mijenjati neki od strukturnih čimbenika, čime se zapravo uvodi novi, kvalitativno drukčiji maloprodajni oblik.

U svakome slučaju, rast i razvoj poduzeća ne odvijaju se linearno, tako da poduzeća, kao i ljudi, u svome rastu i razvoju prolaze određene faze koje čine njihov životni ciklus (Sikavica/Novak, 1999, str. 92).

Fenomen razvoja maloprodaje već dugo se istražuje. Zapravo, znanstvenim se istra-

živanjima nastoji otkriti zakonitosti u razvoju maloprodaje, kako bi se temeljem njih mogao projecirati budući razvoj.

No, osim analize promjena maloprodajnih oblika, važno polazište u otkrivanju toga razvoja su spoznaje o razvoju koncentracijskih procesa, kao značajne društveno-ekonomske zakonitosti. Koncentracijski procesi sve se više kritički preispituju i zakonski reguliraju (Barth i dr., 2002, str. 6).

2.2. Maloprodajni oblici i formati Budući da se razvoj maloprodaje odnosi na promjene njezinih oblika u njezinoj strukturi, najprije je potrebno definirati i razvrstati maloprodajne oblike, a potom razmotriti i teorijska shvaćanja zakonitosti u njihovu razvoju.

Maloprodajnim oblicima možemo smatrati: (a) maloprodaju neovisnog vlasnika i tzv. korporativnu maloprodaju; (b) maloprodajni „pogon“ (tzv. prodajna linija, jedna ili više poslovnih jedinica); (c) maloprodajnu poslovnu jedinicu (prodavaonicu ili izvanprodavaoničku maloprodajnu poslovnu jedinicu); maloprodajnu uslugu; (d) grupu proizvoda ili pojedinih artikala (tzv. kategoriju).

Glede toga valja istaći da korporativna maloprodaja dobiva sve više na značenju. Tu spadaju (Kotler&Keller, 2006., str.

504 – 505): (a) korporativni lanci prodavaonica; (b) dobrovoljni lanci; (c) korporacije maloprodavača (u smislu zadruge, centrale); (d) kooperacije potrošača; (e) franšizne organizacije; (f ) prodajni konglomerati.

Predmet razmatranja u ovome radu su nova kretanja u oblikovanju maloprodajnih poslovnih jedinica s obzirom na promjene koje se događaju u kanalima distribucije i u opskrbnim lancima, a i u širem okruženju maloprodaje.

Promjene i razvoj oblika i tipova maloprodajnih poslovnih jedinica, odnosno ma-

loprodajnih formata, već dugo su predmet znanstvenih istraživanja1.

pojedinih autora uočava se da su oni sporni i da nisu jednoznačno određeni.

Najviše autora sinonimno upotrebljava pojmove „oblik maloprodajne poslovne jedinice“ i „tip maloprodajne poslovne jedinice“ . No, neki autori ipak prave razliku između ta dva pojma, te ističu da je kod oblika poslovnih jedinica riječ o sistematizaciji kojom se prelaze granice trgovinskoga poduzeća i koja nastaje temeljem klasifikacije i tipizacije, a da se kod tipova poslovnih jedinica radi o individualnim sistematizacijama poslovnih koncepata pojedine trgovinske kompanije (vidjeti: Ahlert&Kenning, 2007., str. 111 i nav. lit.).

Naime, kao kriterije za razlikovanje oblika maloprodajnih poslovnih jedinica neki autori uzimaju, osim spomenutih marketinškh varijabli, još i pravni oblik i financiranje (filijala ili kompanija), te horizontalna i vertikalna obilježja kooperacije (poduzeća na jednoj razini ili pripadnost grupacijama, zadrugama i sl.) (usp. Nieschlag, 1972, p. 108; Haller, 2001, p. 34; Turban, 2005).

Oba pojma mogu se razlikovati i s motrišta promjene u vremenu. Stoga se oblik poslovne jedinice može svrstavati i u različite faze (kao tipove svoga razvoja)2.

Dakako, ova bi se sistematizacija mogla dopunjavati, kada bi se u obzir uzela integracija funkcija i mogućnosti koje pružaju suvremene informatičke tehnologije.

Maloprodajne kompanije razvijaju pojedine tipove svojih poslovnih jedinica, da bi ostvarile konkurentske prednosti. Stoga je bitno da oblici poslovnih jedinica neke maloprodajne kompanije učvršćuju sliku koju kupci imaju o njoj.

Plansko oblikovanje strategije oblika poslovnih jedinica važna je pretpostavka za uspjeh te kompanije (Ahlert&Kenning, 2007, str. 111).

Međutim, autori ovoga prikaza napominju da je kod trgovine putem pošiljaka i internetske trgovine riječ o prodajnim oblicima, a ne o oblicima maloprodajnih poslovnih jedinica. S tim u svezi bitni su tokovi u distribucijskim kanalima.

Kao oblik, odnosno tip maloprodajne poslovne jedinice može se smatrati kategorija maloprodajnih poslovnih jedinica s istim ili sličnim marketinškim instrumentima, odnosno njihovom kombinacijom. Ti se instrumenti odnose na struku, lokaciju, veličinu prodajne površine, dimenzije i sastav asortimana, usluge, način kontakta s kupcima ili pak način formiranja cijena (Eitner, 2008, str. 48 i nav. lit.). Također, ističe se da se najviše istraživanja zasniva na atributima oblika maloprodajnih poslovnih jedinica vezanih uz: cijene, usluge, savjetovanje, asortiman robe i usluga, oblikovanje prodavaonice i pristupačnost (Bosshammer, 2011, str.

36). Riječ je, zapravo, o maloprodajnom miksu maloprodavača (engl. retail mix), koji nastupa sa svojim „maloprodajnim formatima“ (Levy&Weitz, 2012, str. 112).

Analizom kriterija za razgraničenje pojedinih oblika maloprodajnih poslovnih jedinica i načina njihovog izražavanja kod

Uzevši u obzir navedena obilježja u današnjim uvjetima, sistematizacija oblika maloprodajnih poslovnih jedinica mogla bi se prikazati kao na slici 1.

Kod logističkog promatranja oblikovanja maloprodajnih poslovnih jedinica bitni su tokovi, jer je u logistici uvijek riječ o tokovima – materijalnim, informacijskim i vrijednosnim.

U takvom poimanju poslovne logistike bitno je, dakle, upravljanje opskrbnim lancem (engl. supply chain management – SCM).

2.3. Oblikovanje maloprodajnih poslovnih jedinica u kanalu distribucije U suvremenim marketinškim uvjetima kanali distribucije mogu se shvaćati kao „marketinški kanali“, jer su članovi kanala povezani s više vrsta tokova kao što su (Kotler&Keller, 2006, str. 473; Kotler/Wong/Saunders/Armstrong, 2005, str. 861): (a) fizički tok; (b) tok imenovanja (tok vlasništva); (c) tok plaćanja; (d) tok informacija; (e) tok promocije.

Dakle, marketinški kanali, odnosno distribucijski kanali su sve one organizaci-

S tim u svezi objavili smo u časopisu „Suvremena trgovina“ radove: (a) Segetlija, Z.: Oblici poslovnih jedinica u trgovini na malo u novim uvjetima, Suvremena trgovina, Vol.33, Br. 5/2008., str. 10-15; (b) Segetlija, Z.: Oblici, formati i važnost maloprodaje u nacionalnom gospodarstvu, Suvremena trgovina, Vol. 38, Br. 1/2013., str. 34-39.

2 Allgermissen, J.: Der Handelsbetrieb – Eine typologische Studie aus absatzwirtschaftlicher Sicht, Verlag Harri Deutsch, Frankfurt/Main, Zürich, 1976., str. 27, prema: Buschmann, 2016, str. 3 i 4.

1

www.suvremena.hr

9

maloprodaja OBLICI POSLOVNIH JEDINICA U MALOPRODAJI U STACIONARNOJ MALOPRODAJI

U AMBULANTNOJ TRGOVINI

PREHRAMBENA ROBA

NEPREHRAMBENA ROBA

Male prodavaonice živež. namirnicama -Prodav. susjedstva -Superete -Konvenijentne prodavaonice

Strukovna prodav.

Ulična trgovina

Specijaliz.prodav.

Prodajni automobili

Specijalisti u kategoriji

Putujuća trgovina

Potrošačke tržnice -Superprodavaonice Velikopovršinski maloprodavači -Hipermarketi -SP robne kuće -Supercentri Diskonteri -Tvrdi diskonteri -Meki diskonteri -Diskontne prodav. pune linije Obrtnička trgovina -Pekare -Mesnice, itd.

Socijalne prodav.

Trgovin putem pošiljaka -Specijalizirana -Asortimanska

Dragstori

Internetska trgovina -čista internetska maloprodaja -stacionarna i internetska maloprodaja - kataloška i internetska maloprodaja -stacionarna, kataloška i interNetska maloprodaja

Apoteke

Teleshopping

Prodav. za građenje

m-commerce

Butici Supermarketi

Sajmovi

PRODAJNI OBLICI U NESTACIONARNOJ MALOPRODAJI

Nabavne kuće Robne kuće Centar tvorničkih prodavaonica Prodavaonice s „off“-cijenama Bescarinske prod. „Pop-up“ prodav.

Izvor: Gittenberger, E.; Lienbacher, E.; Ziniel,W.: Handel 2020., Aktuelle Entwicklungen in ausgewählten Bereichen in Österreich, AWS – Arbeitgemeinschaft Wirtschaft und Schule, Wien, 2013., str.12.

Napomena: Slobodan prijevod i grafička prilagodba autora.

Slika 1. Oblici maloprodajnih poslovnih jedinica

Slika OBLICI mora MALOPRODAJNIH POSLOVNIH JEDINICA je koje1.proizvod proći između svoje U tom smislu su hibridni kanali disribuIzvor: Gittenberger, E.; Lienbacher, E.; Ziniel,W.: Handel 2020., Aktuelle proizvodnje i potrošnje (Kotler/Wong/Sa- cije danas posebno važni, jer predstavljaEntwicklungen in ausgewählten Bereichen in Österreich, AWS – Arbeitgemeinschaft unders/Armstrong, 2005., 858).str.12. ju mogućnosti različitih inovacija, osobiWirtschaft und Schule, Wien,str.

2013., to za autora. male brzorastuće tvrtke.

Napomena: prijevod prilagodba Budući da seSlobodan sudionici kanalai grafička distribucije mogu povezivati spajanjem funkci- Maloprodajne tvrtke mogu razvijati tzv.

Kod logističkog promatranja maloprodajnih poslovnih jedinica ja (npr. maloprodavač preuzima i oblikovanja veletr- multikanalnu maloprodaju, kada uz oblibitni su tokovi, jerrazvili je usulogistici riječ o tokovima – materijalnim, govinsku funkciju), se i različi-uvijek ke maloprodajnih poslovnih jedinica sa ti oblici tzv. integriranih kanala distri- čvrstom lokacijom paralelno vode i elekinformacijskim i vrijednosnim. bucije. S druge pak strane, neintegrirani troničku maloprodaju. Multikanalna makanali, u kojima bi svaki pojedini sudio- loprodaja odnosi se, dakako, i na oblinik nastupao individualno i konkurent- ke kompletne elektroničke (internetske) ski prema drugima, mogu se danas razu- maloprodaje. No, ako se i internetska mamijevati još samo kao teorijski modeli. loprodaja integrira s prodavaonicom u fiDakle, povezivanjem funkcija pojedinih zičkom smislu i s kataloškom maloprodanositelja u kanalu distribucije nastaju tzv. jom, nastaje tzv. međukanalna (crosschavertikalni marketinški sustavi. Oni su nell) maloprodaja (v: Groß/Seeck/Bötel/ nastali kao posljedica konkurencijskih Herrmannsdörfer, 2014., str. 347). Kod tai koncentracijskih kretanja tako da su se kve međukanalne maloprodaje bitno je, neki poslovni sustavi proširili preuzima- dakle, međusobno usklađivanje kanajući funkcije od drugih sudionika kanala. la (kod multikanalne maloprodaje takvo usklađivanje ne postoji). Tako naOblikovanje tzv. višekanalnih sustava staju nove kombinacije instrumenata u moguće je onda, kada se neki proizvod sklopu maloprodajnoga miksa, odnosno prodaje kupcima koji nemaju isti status, novi, obogaćeni oblici maloprodajnih poili kupcima na različitim tržištima (možslovnih jedinica. da u različitim zemljama), te se oblikuju različiti kanali za klijente različitih ve- Stoga i ne čudi promjena u definiciji elektroničke maloprodaje, jer elektroličina. (Kotler&Keller, 2006., str. 490).

10

Suvremena trgovina 6(43)

nička maloprodaja nije više samo „format“ (Levy/Weitz, 2009., str. 55), nego se smatra kanalom (Levy/Weitz, 2012., str. 58).

Ako se oblike trgovine na udaljenost promatra i kao oblike poslovnih jedinica, može se multikanalna maloprodaja interpretirati kao kombinacija više oblika poslovnih jedinica. Povezivanje kanala putem uvedenih sustava međukanalnog upravljanja kupcima treba omogućiti tzv. Channel Hopping (Buschmann, 2016., str.5).

2.4. Oblikovanje maloprodajnih poslovnih jedinica u opskrbnom lancu Kada maloprodajna kompanija dominira u opskrbnom lancu, riječ je o „maloprodajnom opskrbnom lancu“ (engl. retail supply chain) u kojem do izražaja dolazi ne samo upravljanje tzv. nizvodnim tokovima (kanalima distribucije), nego i upravljanje uzvodnim tokovima. Dakle, važnost je velikih maloprodajnih lanaca koji se međunarodno šire u tome, što oni mogu integrirati i sve razine ispred njih (proizvođače i tržišne posrednike) i tako usmjeravati i razvijati i samu proizvodnju.

Budući da su u opskrbni lanac uključeni i dobavljači i posrednici, pa čak i klijenti posrednika, stvaraju se tzv. mreže isporuke vrijednosti (usp. Kotler/Wong/Saunders/Armstrong, 2006., str. 857 i 859). Dakle, u upravljanju opskrbnim lancem najvažnije je upravljanje lancem potražnje, ali uz izgradnju tzv. mreža vrijednosti.

U funkcioniranju oblika maloprodajne poslovne jedinice u opskrbnom lancu postoji mnogostrukost komunikacijskih, prodajnih i logističkih kanala.

Kod integracije komunikacijskih kanala govori se o tzv. omnikanalnoj maloprodaji, odnosno o evoluciji multikanalne u omnikanalnu maloprodaju. Naime, potpuna je integracija kanala definirana kao „omnikanal“, putem kojega kupci mogu kupovati bilo kada i bilo koji proizvod, bilo gdje i uz istodobno uključivanje u sve postojeće kanale. Za „omnikupce“ je, svakako, važna prepoznatljivost u brandu maloprodavača. Veliku ulogu kod kupaca u tome imaju mobilni uređaji (npr. smartfoni) (v. Segetlija&Dujak, 2013, str. 135 i 136). Za omogućavanje šireg izbora kanala kupcima maloprodavači koriste snažne baze podataka i robusne informacijske

tehnologije (v. Goworek&McGoldrick, 2015., str.283.). Tako, npr., uobičajeni maloprodajni formati imaju, osim web-stranica za kupovinu, prilagođene internetske stranice za mobilne aparate koje imaju potrošači (za nabavu putem smartfona ili tableta).

U stacionarnim maloprodajnim poslovnim jedinicama uobičajeno je bezgotovinsko plaćanje s pomoću EC-kartica i kreditnih kartica. No, kod internetske maloprodaje testiraju se i već koriste i drugi sustavi naplate.

Dostava robe može se izvršiti na adresu kupca, na stacionarnu prodavaonicu ili na neko drugo prihvatno mjesto. Sve u svemu, da bi se kupcima ponudilo izbor opcija u svezi s prodajnom platformom, naplatom, dostavom, povratom, dodatnim uslugama, i sl., maloprodajne kompanije sve više integriraju različite komunikacijske, prodajne i logističke kanale. Takva međukanalna maloprodaja omogućuje planski i koordinirano obraćanje potrošačima, koji se mogu informirati o različitim prodajnim putevima i o ponudi, te povezivati i provjeravati te informacije sa svojim drugim informacijskim kanalima (npr. putem društvenih mreža) i tako donositi konačne odluke o kupovini.

Individualna obilježja tipa maloprodajne poslovne jedinice koja omogućuju navedene međukanalne opcije, s obzirom na osobnost kompanije, čine njezin kreirani „poslovni model“.

Tim individualnim izrazom različito se utvrđuju tokovi roba i informacija od kupaca pa do vanjskih partnera, koji se zaključuju na njihovim dodirnim točkama.

Ovi su tokovi važni s obzirom na moguću fleksibilnost poslovnih modela, kao i razvoj strukture prometa i strukture troškova (v. Merkel&Heymanns, 2003., str. 2) .

Poslovni se modeli odnose na primjenu suvremenih informacijskih i komunikacijskih tehnologija u interakciji s poslovnim partnerima. (usp. Bosilj– Vukšić&Kovačić, 2004, str. 2). Stoga se izabranim modelom poslovanja unapređuju poslovni procesi, a time i ukupni lanci stvaranja vrijednosti. No, osim toga,

konkurentske prednosti maloprodajne kompanije dolaze do izražaja i zbog ekonomike veličine (velikopovršinske prodavaonice, filijalna poduzeća i sl.).

3. Teorijsko razmatranje promjena u maloprodajnoj strukturi U teorijskom razmatranju promjena u maloprodajnoj strukturi bitna su razmatranja fenomena koncentracije, kao i različite teorije, odnosno koncepcije, za objašnjenje tih promjena3.

No, osim toga, neki su autori isticali poticaje za razvoj novih tipova maloprodajnih poslovnih jedinica, kao što su (v.

Barth/Hartmann/Schröder, 2002, str. 39 i 40): (a) kompenzacija istrošenja prodavaonice (Store Erosion), (b) diversifikacija, i (c) pristup tržištu. Ti se poticaji mogu shvatiti uz pomoć koncepcija za objašnjenje razvoja oblika maloprodajnih poslovnih jedinica.

3.1. Koncepcije za objašnjenje promjena oblika maloprodajnih poslovnih jedinica Sve koncepcije za objašnjenje razvoja oblika maloprodajnih poslovnih jedinica mogle bi se podijeliti u tri kategorije (usp.

Fernie/Fernie/Moore, 2003., str. 49): (a) cikličke („kotač maloprodaje“, „dinamika oblika poslovnih jedinica“, „maloprodajni životni ciklus“, „harmonika maloprodaje“ (b) koncepcije okružja („prilagodljivo ponašanje i prirodni odabir“, „dijalektički proces“, „teorija prednosti u resursima“, „maloprodajni opskrbni lanac“, „institucijska teorija“) (c) „kombinirana teorija“.

Obrađujući koncepcije za objašnjenje razvoja oblika maloprodajnih poslovnih jedinica neki autori (Dunne & Lush, 2008., str. 114-118) navode da je kod njih riječ o teorijama za objašnjenje konkurencije u maloprodaji, a drugi (Fernie/ Fernie/

Moore, 2003., str. 4) ističu da navedene teorije trebaju pomoći maloprodavačima da predvide buduće scenarije za njihovo poslovanje. Pri objašnjenju promjena u maloprodaji i potrebnim reakcijama kompanija na njih, Kent i Omar (2003., str. 49) naglašavaju da je riječ o neizvjesnosti, koja ovisi o tome je li okruženje stabilno ili dinamičko i kakva je razina kompleksnosti toga okruženja.

Kod koncepcija okruženja bitne su, najprije, promjene koje se dešavaju u okruženju maloprodaje i neprestano prilagođavanje maloprodavača na njih (koncepcija „prilagodljivo ponašanje i prirodni odabir“). Ova se koncepcija zasniva na teoriji evolucije.

Na teoriji evolucije temelji se i koncepcija „dijalektički proces“, koja se zasniva na borbi suprotnosti. Kod ove koncepcije potrebno je istaknuti prednosti koncentracije funkcija, daljnje podjele rada, kooperacije i razvoja funkcija uz pomoć kojih se povisuje tržišna transparentnost.

Budući da su promjene u okruženju maloprodaje dovele i do promjena u upravljanju maloprodajom kao i do povezanosti trgovine u lancu stvaranja vrijednosti (odnosno u opskrbnom lancu), došlo je i do revolucionarnih promjena. Naime, pojavom univerzalnih robnih kuća revolucionirala se maloprodaja, jer je došlo do uvođenja industrijskog načela više razine podjele rada, unaprijednog isticanja cijena, preuzmanja i veletrgovinskih funkcija (preskakivanjem posrednika) i sl., a i uključivanja potrošača u kupoprodajni proces (samoizbor, mogućnost vraćanja robe i sl.).

Koncepcija „prednosti u resursima“ povezana je s koncepcijom „maloprodajni opskrbni lanac“, (engl. Retail Suppky Chain) odnosno s koncepcijom vrijednosnoga lanca (Dunković, 2009.).

Budući da je maloprodaja vrlo intenzivno povezana sa svojim okruženjem, koncepcije okruženja mogu se kombinirati s drugim koncepcijama, koje objašnjavaju promjene i razvoj oblika maloprodajnih poslovnih jedinica. No, posebno treba spomenuti kombinacije koncepcija i strategija. Tako, npr., u sklopu koncepcije evolucije navode se i strategije, među ko-

Te smo teorije obradili osobito u radovima: (a) Segetlija, Z. (2014.): Analiza razvoja maloprodaje i maloprodajnih poslovnih jedinica (3), Suvremena trgovina, Vol. 39, Br.6/2014., str. 16-22; : (b) Segetlija, Z. (2015.): Analiza razvoja maloprodaje i maloprodajnih poslovnih jedinica (4), Suvremena trgovina, Vol. 40, Br.1/2015., str. 12-17; (c) Segetlija, Z.; Dujak, D. (2015.): Innovation and Formats of Retail Business Units, Trade Perspectives 2015 – Innovation in Food Retailing, Zbornik međunarodne znanstvene konferencije (Knego, N., Renko, S.; Knežević, B., ur.), Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu i Hrvatska gospodarska komora, Zagreb, Zagreb, 18. i 19.studeni 2015., str. 46-68.

3

www.suvremena.hr

11

maloprodaja jima je, između ostalih, i vertikalna integracija maloprodavača s proizvođačima (Fernie/ Fernie/Moore, 2003., str. 55 – 60), koja se može izdvojiti i kao posebna koncepcija (v. Segetlija, 2012., str. 99 – 105). Također, već smo spomenuli kombinaciju koncepcije prednosti resursa s koncepcijom opskrbnoga lanca (Dunković, 2009.).

Analizirajući koncepcije za objašnjenje promjena u razvoju maloprodajnih poslovnih jedinica, odnosno strukture maloprodaje, možemo uočiti da one objašnjavaju ne samo evoluciju maloprodajnih oblika, nego i revolucionarne promjene koje se događaju u tom gospodarskom sektoru.

3.2. Revolucija u maloprodaji Prema Hrvatskoj enciklopediji (2017.) revolucijom se, općenito, smatra nagla i temeljita promjena kao i sveukupnost zbivanja koje izravno dovodi do kvalitativne promjene neke pojave ili procesa, kao i sama ta promjena. To znači da je revolucija dinamičan proces koji se odnosi na skokovit prelazak u novo. S druge pak strane, evolucijom se označavaju postupni, kontinuirani procesi u društvenom ili prirodnom razvoju.

U razmatranju revolucije u tehnologiji danas se osobito govori o agrarnoj, industrijskoj i digitalnoj revoluciji.

Digitalna je revolucija poznata kao digitalni zaokret, treća industrijska revolucija (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018.).

Kod industrijske se revolucije danas govori o četiri faze 4. Dok je prva industrijska revolucija bila vezana uz pronalazak parnoga stroja, druga industrijska revolucija temelji se na električnoj energiji.

U fokusu treće industijske revolucije bila je daljnja automatizacija putem digitalizacije i novih informatičkih tehnologija. Četvrta se industrijska revolucija (Industrija 4.0.) odnosi na individualizaciju, odn. hibridizaciju proizvoda i integraciju kupaca i poslovnih partnera u poslovnim procesima. U fokusu je rastuća digitalizacija ranijih analognih tehnika i integracija cyber-fizičkih sustava. Dakako, to je budućnost koja počinje.

Termin „Industrija 4.0.“ smatra se marketinškim terminom i terminom u znanstvenoj komunikaciji (Gabler Wirtschaftslexikon, 2018.).

U fokusu četvrte industrijske revolucije kao ključne promjene smatraju se: (a) porast količine podataka koj se obrađuju, te porast računalne snage i umreženosti; (b) pojava analitičke i poslovne inteligencije; (c) novi oblici interakcije čovjeka i stroja; (d) napredak u prijenosu digitalnih uputa u fizički svijet (napredna robotika, 3D ispis) (Business Intelligence & Smart Statistics - inteligentni poslovni menadžment, 2016.).

Kad je riječ o revoluciji u maloprodaji, upotrebljava se oznaka: Trgovina 4.0. Važnost revolucije koja je na pomolu leži u činjenici što će opstati samo oni koji prihvate takve promjene. Još prije nekoliko godina predviđalo se da će 25% europskih trgovinskih poduzeća pasti kao žrtve novog „pročišćenja“ tržišta (Ptock, 2016.).

U istraživanju revolucije u maloprodaji gospodarski i tržišno razvijenih zemalja zanimljiv je prikaz „Razvoj trgovine do Maloprodaja 4.0.“, koji se nalazi u studiji Instituta za međunarodni trgovinski i distribucijski menadžment iz Mainza 5.

Prema tom prikazu razdoblje prve trgovinske revolucije trajalo je 78 godina (od 1885. do 1963.). Tada je započela prodavaonička maloprodaja (prethodnik joj je bila sajamska i putujuća, pokretna maloprodaja. U fokusu inovacije bili su resursi. Digitalizacija se još nije koristila.

Trgovina 2.0. trajala je od 1963. do 1995. godine. Uvedenim tehnologijama mogli su se svladati i sniziti troškovi. Fokus je bio na procesima. Bilo je to doba početka digitalizacije (Digitalizacija 1.0.), kada su se računalno mogli pratiti podaci o proizvodima i asortimanu. Treća trgovinska revolucija (od 1995. do 2016.) odnosi se na virtualizaciju prodavaonice i kupovnoga procesa. Fokus je na povezivanju maloprodaje s njezinim okruženjem putem suvremenih informatičkih tehnologija. Četvrta trgovinska revolucija (2016. i nadalje) znači daljnji razvoj digitalizacije (Digitalizacija 3.0.) i iskorištenje informacija o potrebama i ponašanju kupaca. Fokus je na vrijednosnim lancima i poslovnim modelima.

Vidjeti, između ostalog: Frick, T.W.: Von Industrie 1.0. bis Industrie 4.0., 2017.

Studie „Revolution Retail 4.0“ (2016.). IIHD – Institut, Mainz, Deutschland. Prema: Frick, 2017.

4 5

12

Suvremena trgovina 6(43)

Kod promjene oblika maloprodajnih poslovnih jedinica u trgovini osobito upada u oči promjena obrasca ulaganja u trgovinu. U vremenu 1970.-2010. godine bilo je važno zamjeniti čimbenik „osoblje“ čimbenikom „prodajna površina“. No, u vremenu nakon 2010. godine važno je zamijeniti ulaganja u površine ulaganjem u informacije (Online-Handel – Mögliche räumliche Auswirkungen auf Innenstädte, Stadtteil- und Ortszentren, 2017.).

Promjene koje se događaju u maloprodaji 4.0. mogu se sagledati s četiri motrišta (Rehme, 30. 01. 2018.): (a) kao promjene u samoj struci; (b) kao promjene u izgradnji prodavaonica; (c) kao promjene u industriji slobodnog vremena; (d) kao promjene u logistici. Četvrta revolucija u maloprodaji znači da se proizvodi više neće masovno prezentirati, nego inspirirajuće predstavljati. Više nije bitno samo što sadrži asortiman, nego što kupac ima od toga (nije više bitno što se radi, nego i zašto se radi).

Znači da se aktiviraju sami kupci. U uvjetima digitalnoga komunikacijskog okvira, nauka o poznavanju robe treba služiti postizanju dobiti od doživljaja kupca.

Upravljanje odnosima s kupcima (CRM) dobiva nove zadaće u upotrebi studije o kupcu u njegovom ukupnom životnom sadržaju.

Ključ za naklonost kupaca postaje i kreativnost u izgradnji prodavaonice. Sve to treba uskladiti s digitalnom prezentacijom. Više neće biti bitno da se prezentira mnogo robe, nego da se s manje artikala potaknu određeni kupovni procesi. U svemu tome bitna je ponuda i drugih usluga (bankarskih, turističkih i sl.).

Prostor za doživljaje sastoji se ne samo od interijera prodavaonice, nego i od ljudi i digitalnih prostora doživljaja.

Sve je to povezano i s industrijom slobodnoga vremena koja će funkcionirati na novi način, jer će se povezivati pojedine ponude. Također, pojedini maloprodajni formati i zabavni parkovi neće nastupati samostalno, što će izmijeniti pojedine gradske sadržaje.

U logističkom području nastat će novi sustavi dostave, koji su osobito vezani uz posebne ponuđače logističkih usluga i razvoj omnikanalne maloprodaje.

4. Važnost kanala distribucije i maloprodajnih formata za nacionalno gospodrstvo Važnost kanala distribucije i oblika maloprodajnih poslovnih jedinica za nacionalno gospodarstvo pojedine zemlje danas se može sagledati na temelju analize razvoja sustava i integracije kanala.

Vertikalni su marketinški sustavi osobito važni u analizi vanjskotrgovinske razmjene, jer se ulaskom krupnih maloprodajnih kompanija i njihovih poslovnih jedinica u neku zemlju odmah otvaraju mogućnosti razvoja cijelih novih maloprodajnih opskrbnih lanaca i promjene maloprodajne strukture u toj zemlji. Naime, te maloprodajne kompanije biraju svoje dobavljače proizvoda i usluga (domaće ili inozemne).

U uvjetima snažnoga razvoja vertikalnih marketinških sustava i opskrbnih lanaca javlja se i nova konkurencija maloprodajnih kompanija, jer tzv. maloprodajni opskrbni lanci pokreću proizvodnju na širem geografskom prostoru i mogu napustiti prijašnje dobavljače za određene proizvode. (usp. Kotler&Keller, 2006., str. 488).

Na taj način se važnost opskrbnih lanaca za nacionalno gospodarstvo ogleda, zapravo, u mogućnostima aktiviranja njegovih poslovnih subjekata (bez obzira na to jesu li trgovci ili proizvođači, ili neke druge uslužne firme) na bilo kojem tržištu, u zemlji ili u inozemstvu.

Preduvjeti za širenje poslovnih aktivnosti velikih maloprodajnih opskrbnih lanaca leže u uspješnim razvojnim strategijama, temeljenim na modernom menadžmentu znanja, IT - menadžmentu, menadžmentu ljudskih resursa i sl. Tako nastaju posebne inovativne poslovne strukture, odnosno lanci stvaranja vrijednosti.

Stoga bi se važnost maloprodaje i njezinih odgovarajućih oblika poslovnih jedinica trebala promatrati ne samo kao njezin udio u bruto domaćem proizvodu (BDP-u) ili u broju zaposlenih, nego i kao u pokretača opskrbnih lanaca u funkciji potrošnje, proizvodnje i razvoja konkurencije. Naime, BDP i broj zaposlenih u

maloprodaji razmatraju se za pojedinu zemlju (ostvarenje na njezinom teritoriju), a opskrbni lanac može biti organiziran na način da se pojedini njegovi procesi izvršavaju u različitim zemljma.

Dakle, za ocjene važnosti maloprodaje s ovoga motrišta bile bi potrebne i usporedbe velikih međunarodnih maloprodajnih kompanija, odnosno maloprodajnih opskrbnih lanaca i uloga odgovarajućih maloprodajnih poslovnih jedinica, odnosno kanala distribucije u njima.

5. Neki pokazatelji strukture, razvijenosti i učinaka maloprodaje Od pokazatelja strukture maloprodaje u Republici Hrvatskoj izabrali smo, najprije, pokazatelje za najvećih deset kompanija u trgovini na malo mješovitom robom, pretežno hranom, pićima i higijenskim proizvodima za domaćinstvo (grafikon 1). Tih najvećih deset kompanija ostvaruje više od 80% od ukupnih prihoda svih kompanija u ovoj struci.

U 2015. godini moderni formati u stacionarnoj maloprodaji (hipermarketi, supermarketi, diskontne prodavaonice, dragstori i prodavaonice cash and carry) su u FMCG sektoru (roba koja se brzo obrće, eng. fast moving consumer goods – FMCG) u Hrvatskoj imali udio od 63%. Udio prometa tih prodavaonica u Hrvatskoj bio je veći nego u Bugarskoj, Rumunjskoj i Mađarskoj6.

U strukturi ostvarenih prihoda u promatranoj struci u stacionarnoj maloprodaji su u 2017. godini supermarketi i hipermarketi ostvarili udio od 70%, dok je preostalih 30% otpadalo na samoposluge i male prodavaonice (Prikaz tržišta…, 2018.). Navedeni pokazatelji strukture maloprodajnih oblika odnose se samo na tzv. stacionarnu maloprodaju, a u suvremene oblike trebalo bi uključiti i online maloprodaju, jer se ulaganje u prodajne površine u suvremenim uvjetima

Ukupni prihod u mil.kn 10000

9.348

9000 8000 7000 6000 5000 4000

4.240

4.718

3.762

3000

3.633

2.700 1.657

2000

1.479

1.051

1000 0

602

Spar Kaufland Tommy Studenac KTC d.d. Narodni Lonia Konzum Plodine Lidl d.d. Hrvatska Hrvatska Hrvatska d.o.o. Trgovina Križevci trgovački d.d. d.d. lanac Kutina d.o.o.

Split k.d. d.o.o. k.d.

Zagreb Rijeka d.o.o.

Omiš Velika Zagreb Zagreb Gorica Soblinec

Izvor: (a) Prikaz tržišta trgovine na malo mješovitom robom, pretežno hranom, Izvor: (a)pićima Prikazi higijenskim tržišta trgovine na malo pretežno hranom, pićima i proizvodima zamješovitom domaćinstvo robom, u Republici Hrvatskoj u 2017., higijenskim proizvodima za domaćinstvo u Republici Hrvatskoj u 2017., Agencija za zaštitu Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja, Zagreb, 2018. tržišnog natjecanja, Zagreb, 2018.; (b) Poslovna Hrvatska, Bisnode d.o.o., Zagreb,2018. (b) Poslovna Hrvatska, Bisnode d.o.o., Zagreb,2018.

Grafikon 1. Najveće maloprodajne kompanije mješovitom robom, pretežno

Grafikon 1. NAJVEĆE MALOPRODAJNE KOMPANIJE MJEŠOVITOM hranom, pićima i hogijenskim proizvodima u hrvatskoj 2017.

ROBOM, PRETEŽNO HRANOM, PIĆIMA I HOGIJENSKIM PROIZVODIMA U HRVATSKOJ 2017.

Consumer Panels, Base: Tillroll or FMCG Total (depending on country), u: Schediwy, 2016.

U 2015.godini moderni formati

6

U promjenama koje se događaju zadnjih godina zamjetno je opadanje udjela domaćega maloprodajnog lanca „Konzum“ (koji, doduše, više i nije domaći) i brži porast udjela inozemnih maloprodavača kao što su: „Lidl“, „ Spar“ i „Kaufland“.

u stacionarnoj maloprodaji (hipermarketi, supermarketi, diskontne prodavaonice, dragstori i prodavapmoce cash and carry) su u FMCG sektoru (roba koja se brzo obrće, eng. fast moving www.suvremena.hr 13 consumer goods – FMCG) u Hrvatskoj imali udio od 63%. Udio prometa tih prodavaonica u Hrvatskoj bio je veći nego u Bugarskoj, Rumunjskoj i

maloprodaja

Na grafikonu 2 prilazali smo prodajnu površinu po 1 stanovniku i ostvareni BDP (u svim djelatnostima) po 1m2 maloprodajne površine u izabranim europskim zemljama 2017.godine.

000 EUR BDP-a po1m2 prod.površine

m2 prod.površine po 1 stanovniku

2,0

35,00

1,8 1,6 1,4

28,90 25,69

26,00

27,69

30,00

23,01 20,02

1,2 1,66

1,44

0,6

Porastom prodajnih površina u Republici Hrvatskoj oblikovale su se velikopovršinske prodavaonice. Međutim, proizvodnost prodajne površine u Hrvatskoj je u 2017. godini bila mnogo slabija nego u gospodarski i tržišno razvijenim zemljama. Najnižu proizvodnost prodajne površine u 2017. godini imale su Letonija, Litva, Poljska, Mađarska, Bugarska, Rumunjska, Turska i Hrvatska (Einzelhandel Europa, 2018.).

20,13

1,20

1,09

1,18

1,04

1,13

1,03

AT

DE

20,00

10,00

0,98

0,75

0,2 0,0

25,00

15,00

0,4

sve više zamjenjuje ulaganjem u informacijske sustave.

21,33

16,28

1,0 0,8

19,90

FR

UK

IT

EE

HR

m2 prod.površ.po 1 stanov.

HU

PL

BG

5,00 0,00

000 EUR BDP-a

m2 prod.površ.po 1 stanov.

Napomena: BDP2prema standardu snage.

BDP za Francusku – procjena. Hrvatskoj Iz grafikona razvidno jekupovne daGfKseStudie u 2017.godini u Republici Izvor: (a) Einzelhandel Europa 2018, zu relevanten Einzelhandelsinfikatoren für Izvor: (a)Einzelhandel 2018, GfK Studie zu relevanten Einzelhandelsinfikatoren 2017.und Prognose fürEuropa 2018.; (b) po Main GDP aggregates per capita, Eurostat, 2018. für ostvarivalo najmanje BDP-a jedinici prodajne površine.

2017.und Prognose für 2018. (b) Main GDP aggregates per capita, Eurostat, 2018.

Napomena: BDP prema standardu kupovne snage. BDP za Francusku – procjena.

S druge pak strane, udio maloprodaje putem pošiljaka (kataloška 2 Grafikon2.2.BDP BDPi po 1m površine u izabranim europskim zemljama 2017. maloprodaja) internetske maloprodaje u U ukupnoj maloprodaji (osim Grafikon PO 1M2prodajne PRODAJNE POVRŠINE IZABRANIM EUROPSKIM ZEMLJAMA 2017. maloprodaje motornih vozila i motocikla) bio je 2016.godine u Republici Na grafikonu 2 prilazali smo prodajnu površinu po 1 stanovniku i ostvareni BDP Hrvatskoj najniži među promatranim zemljama (grafikon 3). (u svim djelatnostima) po 1m2 maloprodajne površine u izabranim europskim zemljama 2017. godine.

Iz grafikona 2 razvidno je da se u 2017. godini u Republici Hrvatskoj ostvarivalo najmanje BDP-a po jedinici prodajne površine.

S druge pak strane, udio maloprodaje putem pošiljaka (kataloška maloprodaja) i internetske maloprodaje u ukupnoj maloprodaji (osim maloprodaje motornih vozila i motocikla) bio je 2016. godine u Republici Hrvatskoj najniži među promatranim zemljama (grafikon 3).

Iz prikazanih podataka proizlazi zaključak da bi u analizi kvalitete razvijenosti maloprodaje trebalo podatke o njezinoj strukturi, prema postojećim oblicima maloprodajnih poslovnih jedinica tzv. stacionarne maloprodaje, dopuniti s podacima o elektroničkoj maloprodaji i maloprodaji putem pošiljaka, jer je to bitna osobina suvremenih maloprodajnih oblika. Udio prometa maloprodaje putem pošiljaka i elektroničke maloprodaje u ukupnoj maloprodaji u Republici Hrvatskoj u skladu je s razinom njezine ukupne gospodarske razvijenosti. No, spori razvoj elektroničke maloprodaje ne bi trebao biti kočnicom razvoja drugih područja.

14

Suvremena trgovina 6(43)

% maloprodaje putem pošiljaka i internetske maloprodaje 12 DE 36,2; 10,62

10 8 6 UK31,5; 4,55 PL 19,9 ; 3,72

4

FR 30,4; 4,19 EE 22,5; 3,57

RO 17,9; 3,36

2

AT 37,5; 2,65 IT 28,4; 2,59

HU 19,7 ; 2,11

BG 14,2; 1,28

FI 32,0; 1,15

HR 17,6 ; 0,93

0 0

5

10

15

20

25

30

35

40

BDP po 1 stanovniku u 000 EUR

Izvor: (a) (a) Annual Annual detailed detailed enterprise enterprise statistics 2018.

Izvor: statisticsfor fortrade trade(NACE (NACERev Rev2 2G), G),Eurostat, Eurostat, 2018.; (b) GDP Mainaggregates GDP aggregates per capita, Eurostat, (b) Main per capita, Eurostat, 2018.2018.

Napomena: Napomena:BDP BDPza zaFrancusku Francusku -procjena.

- procjena.

Grafikon 3. UDIO MALOPRODAJE PUTEM POŠILJAKA I INTERNETSKE U UKUPNOJ MALOPRODAJI 2016.

Grafikon 3.MALOPRODAJE Udio maloprodaje putem pošiljaka i internetske maloprodaje u ukupnoj maloprodaji 2016.

Iz prikazanih podataka proizlazi, svakako, zaključak, da bi u analizi kvalitete razvijenosti maloprodaje trebalo podatke o njezinoj strukturi prema postojećim oblicima maloprodajnih poslovnih jedinica tzv. stacionarne maloprodaje trebalo dopuniti s podacima o elektroničkoj maloprodaji i

područja.

Na grafikonu 4 prikazani su % domaćinstva i poduzeća koja su 2017.godine imala pristup internetu. Prema tom pokazatelju je samo Bugarska imala manji % domaćinstava s pristupom internetu od Hrvatske.

Eurostat, Dostupno na: www.eurostat. eu (pristup: 29.11.2018).

120 100

100 89

93

100

97 86

94

99

98 81

80

88

96

95

82

76

95

93

95

3.

Barth, K.; Hartmann, Michaela; Schröder, H. (2002.), Betriebswirtschaftslehre des Handels, Fünfte überarbeitete und erweiterte Auflage, Betriebswirtschaftlicher Verlag, Dr. Th. Gabler

4.

Bosilj Vukšić, V.; Kovačić, A. (2004).

Upravljanje poslovnim procesima, Sinergija, Zagreb.

5.

Bosshammer, H. (2011.). Erfolg der Handels-Betriebsformen im internationalen Vergleich, Dissertation, EBS Universität für Wirtschaft und Recht, Wiesbaden, Dostupno na: http:// econstor.eu/ bitstream/ 10419/44594/1/diss%2003.25_ 15.30.pdf (pristup: 13. 08. 2011.).

6.

Buschmann, Andrea (2016.): Betriebsformenzuordnung von Multichannel Händlern, Marketing-trends-Congress,com, Dostupno na: http://archives. marketing-trends-congress.com/2016/pages/ PDF/ BUSCHMANN.pdf (pristup: 29.

11. 2018,).

7.

Xxx (2016.). Business Intelligence&Smart Statistics-inteligentni poslovni menadžment, RegPrint, Br,2/2016, Dostupno na: http://www.ambalaza.hr/hr/croprint/ 2016/6/ business-intelligence-_smartstatistics-inteligentni-poslovnimenadzment,561,18160.html (pristup: 11. 11. 2018).

8.

Dunne, P. M., Lusch, R.F. (2008.). Retailing, Sixth Edition, Thompson, South –Western

82 67

60 40 20 0

AT

DE

FR

UK

IT

EE

%domaćinstava

HR

HU

PL

BG

%poduzeća

Izvor: (a) Households – level of Internet asscess, Eurostat, 2018.

Izvor:(b) (a) Internet Households – level of Internet access, Eurostat, 2018.asscess, Eurostat, 2018.; (b) Internet access, Eurostat, 2018.

Napomena: Sva poduzeća, osim financijskog sektora-

Napomena: poduzeća, osim financijskog sektora.

Grafikon 4.Sva PRISTUP INTERNETU DOMAĆINSTAVA I

PRISTUPOM INTERNETU (U %)..

PODUZEĆA S

Grafikon 4. Pristup internetu domaćinstava i poduzeća s pristupom internetu (u %).

6. UMJESTO ZAKLJUČKA

Na 4 prikazani su postotci do- No, osim međunarodnih maloprodajnih Svegrafikonu promjene u okružju maloprodaje odražavaju se na razvijanje novih lanaca koje razvijaju krupni maćinstva i poduzeća koja su 2017. godioblika maloprodajnih poslovnih jedinica i njihove kombinacije maloprodau funkciji u suvremenim uvjetima razvijaju ne imala pristup internetu.

Prema tom izgradnje novih, integriranih kanalavači,distribucije.

Međutim, novi se i projekti u sklopu kojih regionalni, pokazatelju je samo Bugarska imala mamaloprodajni oblici, koji nastaju u četvrtoj trgovinskoj revoluciji za sada se nji postotaknedomaćinstava s pristupom kratki i zeleni opskrbni lanci dobivaju statistički prate. sve veću važnost. Sve to vezano je uz reinternetu od Hrvatske. gionalni razvoj i ekološku proizvodnju.

U vremenu prije intenziviranja globalizacijskih procesa, u uvjetima relativno Republici Hrvatskoj, zatvorenih nacionalnih tržišta, važnost U distributivne trgovinekao (i tranzicijskoj unutar nje, 6.

Umjesto zaključka zemlji, maloprodajni kapaciteti u kvanposebno, maloprodaje) za neko nacionalno gospodarstvo mogla se titativnom smislu ili (prodajne površine) ocjenjivati temeljem njezina udjela u broju zaposlenih pak u stvaranju Sve promjene u okruženju maloprodaje odražavaju se na razvijanje novih oblika maloprodajnih poslovnih jedinica i njihove kombinacije u funkciji izgradnje novih, integriranih kanala distribucije.

Međutim, novi maloprodajni oblici, koji nastaju u četvrtoj trgovinskoj revoluciji za sada se statistički ne prate.

U vremenu prije intenziviranja globalizacijskih procesa, u uvjetima relativno zatvorenih nacionalnih tržišta, važnost distributivne trgovine (i unutar nje, posebno, maloprodaje) za neko nacionalno gospodarstvo mogla se ocjenjivati temeljem njezina udjela u broju zaposlenih ili pak u stvaranju BDP-a. Danas se, međutim, njezina važnost treba sagledavati ne samo u što racionalnijem završavanju gospodarskog procesa i dovođenja proizvedene robe do faze potrošnje, nego i u njezinoj snazi pokretanja međunarodnih (maloprodajnih) opskrbnih lanaca (koji mogu završavati na teritoriju bilo koje zemlje), a time i same proizvodnje gotovih proizvoda i usluga.

do sada su rasli brže od povišenja razine ukupne gospodarske razvijenosti. Stoga se u Republici Hrvatskoj u 2017. godini po jedinici prodajne površine ostvarilo manje BDP-a ukupnoga gospodarstva nego u drugim promatranim zemljama.

S druge pak strane, maloprodajni oblici u kvalitativnom smislu nisu u Republici Hrvatskoj dostatno razvijeni (među promatranim zemljama Republika Hrvatska ima najniži udio prometa maloprodaje putem pošiljaka i elektroničke maloprodaje u ukupnom maloprodajnom prometu). Stoga je u narednom razdoblju nužan i kvalitativni razvoj maloprodaje koji će biti u skladu s razvojem njezina okružja.

Literatura i izvori

9.

Dunković, D.(2009.). Logistics Jobs and Competition of Retail Value-Chain), Proceedings of 9thInternational Scientific Conference Business Logistics in Modern Management, Segetlija, Z.; Karić, M. (Ed.), Osijek, pp. 141-154.

10. Xxx (2018). Einzelhandel Europa 2018, GfK Studie zu relevanten Einzelhandelsindikatoren 2017. und Prognose für 2018., Dostupno na: http://www.gfkgeomarketing.de/fileadmin/gfkgeomarketing/de/DE_European_Retail_Study_2018.pdf (pristup: 29. 11. 2018,).

11. Eitner, C. (2008.). Die Reaktionsfähigkeit des deutschen Einzelhandels auf den demographischen Wandel. Eine qualitative und quantitative Analyse unter zielgruppen- und netzwerkspezifischen Gesichtspunkten. Inauguraldissertation zur Erlangung des akademischen Grades eines Doktors der Sozialwissenschaft der Ruhr-Universität Bochum, Dostupno na: http://www.ruhr-uni-bochum.de/ heinze/ Downloads/ Dissertation Carolin%20Eitner.pdf (pristup: 24. 05. 2015.).

1.

Ahlert, D.; Kenning, P. (2007.). Handelsmarketing, Springer Verlag, Berlin – Heidelberg.

12. Fernie, J., Fernie, Suzanne, Moore, Ch. (2003). Principles of Retailing, Butterworth-Heinemann, Oxford, Burlington, 2003.

2.

Xxx (2018). Annual detailed enterprise statistics for trade (NACE Rev. 2 G),

13. Frick, T.W. (2017.): Von Industrie 1.0. bis Industrie 4.0., Industrie - wegweiwww.suvremena.hr

15

maloprodaja 22. Internet access, Euromonitor, 2018., Dostupno na:http://appsso. eurostat. ec.europa.eu/nui/show.do?dataset=isoc_ ci _in_en2&lang= en (pristup: 29. 11.

2018.).

23. Kämpf, R.; Növig, T.; Yesilhark, M. (2008.). ‘Supply Chain Management’, EBZ, Beratungszentrum, Stuttgart, Dostupno na: http://www.ebz-beratungszentrum.de/logistikseiten/artikel/scm-1.htm (pristup: 28. 03. 2008.).

24. Kent, T., Omar, O. (2003.). Retailing, Palgrawe Macmillan.

ser, Fachportal. Otzberg, Deutschland, Dostupno na: https://industrie-wegweiser.de/von-industrie-1-0-bis-4-0-industrie-im-wandel-der-zeit/ (pristup: 12. 11. 2018.).

14. Gabler Wirtschaftslexikon, Springer Fachmedien, Wiesbaden GmbH, 2018., Dostupno na: https://wirtschaftslexikon.gabler.de/ definition/ digitalisierung-54195 (pristup: 12. 11. 2018.).

15. Gittenberger, E.; Lienbacher, E.; Ziniel,W. (2013.). Handel 2020. Aktuelle Entwicklungen in ausgewählten Bereichen des Handels in Österreich, AWS Arbeitsgemeinschaft Wirtschaft und Schule, Institut für Bildungsforschung, Wien, Aktuelle Unterlage, September, Dostupno na: aws.ibw. at/resource/ download/74/ (pristup: 24.

05. 2015).

16. Goworek, H.; McGoldrick, P. (2015.).

Retail Marketing Management, Pearson Education Limited, Harlow (UK).

17. Groß, W.; Seeck, S.; Bötel, M.; Herrmannsdörfer, M. (2014.). Logistik im deutschen Groß- und –Einzelhandel. Herausforderungen und Trends, 31. Deutscher Logistik Kongress, 22.- 24. Oktober, 2014, str.

330 – 372, Dostupno na: www.bvl.de/ misc/ filePush.php?id=27318...E1 (pritup: 29. 04. 2016.).

18. Haller, S (2001.). Handels-Marketing, Zweite Auflage, Friedrich Kiehl Verlag GmbH, Ludwigshafen.

19. Handel 2020., Aktuelle Entwicklungen in ausgewählten Bereichen in Österreich, AWS - Arbeitgemeinschaft Wirtschaft und Schule, Wien, 2013, Dostupno na: https://www.wko.at/branchen/handel/ handel-2020. html (pristup: 27. 11. 2018.).

20. Households – level of internet asscess, Eurostat, 2018., Dostupno na: http:// appsso.eurostat.ec.europa.eu/nui/show. do?dataset=isoc_ci_in_h&lang=en (pristup: 29. 11. 2018.).

21. Xxx (2017). Hrvatska enciklopedija, Mrežno izdanje (Ravlić, S.,ur.), Leksikografski zavod Miroslav Krleža, Zagreb, 2018., Dostupno na: http://www.enciklopedija.hr/impresum.aspx (pristup: 11. 11. 2018.).

16

Suvremena trgovina 6(43)

25. Kotler, Ph.; Wong, V. ; Saunders, J.; Armstrong, G. (2005.). Principles of Marketing, Fourth European Edition, Person Education Limited, Prentice-Hall, Prijevod, MATE, Zagreb, 2006.

26. Kotler, Ph., Keller, K.L. (2006.). Marketing management, 12th edition, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Prijevod, MATE, Zagreb, 2008.

27. Levy, M.L.; Weitz, B. A. (2009.). Retailing Management, Seventh Edition, McGraw.

Hill, Irwin, New York, 28. Levy, M.L.; Weitz, B. A. (2012.). Retailing Management, Eighth Edition, McGraw.

Hill, Irwin, New York.

29. Xxx (2018.). Main GDP aggregates per capita, Eurostat, 2018., Dostupno na: http://appsso.eurostat.ec.europa.eu/ nui/ submitViewTableAction.do (pristup: 10. 11. 2018.).

30. Merkel, H.; Heymans, J. (2003.). Geschäftsmodelle im stationären Einzelhandel, 2003., Dostupno na: http://www. imC~ag.com/_ artikel/Festschrift-03-02. pdf (pristup: 10. 04. 2005.).

31. Müller-Hagedorn, L. (2005.). Handelsmarketing, Vierte Auflage, Verlag W. Kohlhammer, Stuttgart.

32. Nieschlag, R. (1972.). Binnenhandel und Binnenhandelspolitik, Zweite, neuarbeitete Auflage, Duncker&Humblot, Berlin.

33. Xxx (2017.): Online-Handel – Mögliche räumliche Auswirkungen auf Innenstädte, Stadtteil- und Ortszentren, Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) im Bundesamt für Bauwesen und Raumordnung (BBR), BBSR-Online-Publikation 08/2017., Bonn, Mai 2017., Dostupno na: https:// d-nb.info/1135734925/34 (pristup: 29.

11. 2018.).

34. Xxx (2018.): Poslovna Hrvatska, Bisnode d.o.o., Zagreb, Dostupno na: https:// nova.poslovna.hr/home.aspx (pristup: 29. 11. 2018.).

35. Xxx (2018. )Prikaz tržišta trgovine na malo mješovitom robom, pretežno hranom, pićima i higijenskim proizvodima za domaćinstvo u Republici Hrvatskoj u 2017., Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja, Zagreb, Dostupno na. http://www.aztn.hr/ea/

wp-content/uploads/2018/09/ Prikaz-tr%C5%BEi%C5%A1ta-trgovine-na-ma lo-mje%C 5%A 1ov itomrobom-prete%C5%BEno-hranompi%C4%87ima-i-higijenskim-proizvodima-za-doma%C4%87instvo-u-Republici-Hrvatskoj-u-2017_.pdf (pristup: 29.

11. 2018,).

36. Ptock, J. (2016.).: Retail 4.0: 25 Prozent der europäischen Unternehmen stehen vor dem Aus, Onlinehändler News, 22.09.2016., Dostupno na: https://www. onlinehaendler-news.de/online-handel/ haendler/ 27532-retail-4-25-prozenteuropaeischen-unternehmen-stehenvor-aus (pristup:10. 11. 2018.).

37. Rehme, F. (2018.).Trendwatch #4: Retail Revolution, Zukunft des Einkaufens (30.01.2018.), Dostupno na: https:// zukunftdeseinkaufens.de/ trendwatch-4-retail-revolution/ (pristup: 10. 11. 2018.).

38. Schediwy, T. (2016.). Consumer Spendings and Shopper Trends in CEE, Grow East Congress, 16-17 March, 2016., Dostupno na: https://www.groweast.eu/ userfiles/ files/speakers_2016/Schediwy. pdf (pristup: 10. 11. 2018.).

39. Segetlija, Z. (2011.). Oblici poslovnih jedinica u trgovini na malo u novim uvjetima, Suvremena trgovina, Vol.33, Br. 5/2008., str. 10-15.

40. Segetlija, Z. (2012.). Maloprodaja u Republici Hrvatskoj, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek.

41. Segetlija, Z. (2013.). Oblici, formati i važnost maloprodaje u nacionalnom gospodarstvu, Suvremena trgovina, Vol.38, Br. 1/2013., str. 34-39.

42. Segetlija, Z.; Dujak, D. (2013.). Upravljanje kategorijama proizvoda. Category Management, Ekonomski fakultet u Osijeku, Osijek.

43. Segetlija, Z. (2014.).Analiza razvoja maloprodaje i maloprodajnih poslovnih jedinica (3), Suvremena trgovina, Vol. 39, Br.6/2014., str. 16-22.

44. Segetlija, Z. (2015.). Analiza razvoja maloprodaje i maloprodajnih poslovnih jedinica (4), Suvremena trgovina, Vol. 40, Br.1/2015., str. 12-17; 45. Segetlija, Z.; Dujak, D. (2015.). Innovation and Formats of Retail Business Units, Trade Perspectives 2015 – Innovation in Food Retailing, Zbornik međunarodne znanstvene konferencije (Knego, N., Renko, S.; Knežević, B., ur.), Ekonomski fakultet Sveučilišta u Zagrebu i Hrvatska gospodarska komora, Zagreb, Zagreb, 18.i 19.studeni 2015., str. 46-68.

46. Sikavica, P.; Novak, M. (1999.). Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, 1999.

47. Turban, M. (2005.). Handelsbetriebslehre (Vorlesung), Dostupno na: http://www. fh. duesseldorf.de (pristup: 24. 12. 2005.).

porezi

Učinci oporezivanja i održivo poslovanje poduzetnika

piše|prof. dr. sc. Dragan Roller1

O

gromnim brojem premještanja masovnih proizvodnji (engl. outsourcing) i ekološki neprihvatljivih proizvodnji izvan razvijenih zemalja Europe i Sjeverne Amerike stvoreni su mnogobrojni ekonomski problemi: gubici radnih mjesta, velika nezaposlenost, strukturni problemi, krizne situacije i dr. Nakon više kriza u financijskom sektoru (2008. – 2011.) i velikog zaduživanja javnog sektora za spas financijskog sektora započeo je proces stvaranja novih proizvodnji (tzv. „resourcing“) i pronalaženje novih oblika trgovanja i poslovanja. Stvaranje mega proizvodnji (proizvodnje artikala u milijardama primjeraka) i otvaranje mega internetskih trgovina zaoštravaju konkurenciju na globalnoj razini. Nestaju proizvodnje u mnogim zemljama, jer proizvođači ne mogu proizvoditi po cijenama koje nudi konkurencija. Nagli razvoj komunikacijskih i informatičkih tehnologija, te sve veća uporaba robota postavljaju nove izazove u poslovanju poduzetnika. Prema predviđanju vodećih ekonomista u svijetu do 2025. godine roboti će preuzeti 25% svih radnih mjesta. Što učiniti sa ljudima. Predviđa se da će biti nadomješteni otvaranjem novih radnih mjesta. Nemojmo zaboraviti da već danas u Sjevernoj Americi 80% ljudi živi u gradovima, a predviđanja idu i do 90% u sljedećih 30 godina. Stoga ekonomija usluga i sitno proizvodno poduzetništvo postat će glavni dio zapošljavanja ljudi u gradovima, uz dakako robotizirane: mega trgovine, transport i proizvodnje. Radni tjedan zakonski treba skratiti barem za jedan dan. Problemi održivog poslovanja

postaju sve veći. Ne pomažu ni državne potpore i poticaji. Ekonomija usluga postaje glavni predmet istraživanja u pronalaženju održivih niša u poslovanju i dr.

Globalni ciljevi održivog razvoja Program razvoja 2030. OUN koji je usvojen u rujnu 2015. godine sadrži 17 Globalnih ciljeva održivog razvoja. U studenom 2016. godine Europska unija objavila je Komunikaciju Next steps for a sustainable European future – European action for sustainability. U suradnji sa Eurostat-om EU je pripremila pregled napretka u ostvarenju ciljeva održivog razvoja u posljednjih pet godina. O društveno odgovornom poslovanju i o održivom poduzetništvu posvećuje se i u Hrvatskoj određena pažnja. Primjerice, prošli mjesec održane su dvije konferencije u Zagrebu: a) 16. studenoga 2018. – 8. Međunarodna konferencija o učenju za poduzetništvo – ICEL na temu: Održivo poduzetništvo: Poslovni uspjeh kroz interakciju ekonomskog, društvenog ekološkog i kulturnog sustava.

Na konferenciji je dat naglasak na Održivo proizvodno poduzetništvo.

Održana su i tri panela: 1. Poduzetništvo s aspekta obrazovanja: Razvoj poduzetničkih kompetencija; 2. Poduzetništvo i gospodarstvo; 3. Upravljanje poduzećem s naglaskom na specifične oblike poduzetništva; i

b) 20. i 21. studenoga 2018. – 10. Konferencija o društveno odgovornom poslovanju – DOP.

na kojoj su dodijeljene nagrade Indeks DOP-a. Održani su okrugli stolovi na teme: 1. Dugogodišnji sudionici Indeksa DOP-a: Uloga društveno odgovornog poslovanja u oblikovanju dodatne vrijednosti za poduzeća, društvo i okoliš – koristi i izazovi; 2. Opravdanost uvođenja Ciljeva održivog razvoja u poslovne strategije; 3. Uloga javnog sektora u promociji i implementaciji Ciljeva održivog razvoja; 4. Politika raznolikosti.

U tri sekcije obrađeno je i 30 tema.

1. Sekcija: Ulaganje u društveni kapital; 2. Sekcija: Strateški pristup zaštiti okoliša; 3. Sekcija: Upravljanje procesima za održivi razvoj.

Sudionici u obje konferencije istakli su potrebu za jačom implementacijom Ciljeva održivog razvoja. Istaknuti su problemi zaostajanja gospodarstva Hrvatske za ostalim članicama EU. Među ostalim temama obrađene su i porezne teme: „Oporezivanje održivog poduzetništva“ i „Porezi i društveno odgovorno poslovanje“.

Redoviti profesor u trajnom zvanju Sveučilišta u Rijeci

1

www.suvremena.hr

17

porezi

Učinci oporezivanja Porezna politika najvažniji je dio moderne ekonomske politike, međutim, održivo poduzetništvo trpi oporezivanje samo u slučaju nužnog investiranja u infrastrukturu i usluge koje omogućuju razvitak održivog poduzetništva. Naime, održivo poduzetništvo je jako osjetljivo i na cijene i na druge uvjete privređivanja. Istraživanja u svjetskim razmjerima pokazuju da je faktor rizika ulaganja u održivo poduzetništvo među najvećim u odnosu na superiorne i monopolističke sektore privređivanja. U slučaju prevelikog opterećenja održivog poduzetništva fiskalnim zahvaćanjima posljedice će se očitovati u nedovoljnoj konkurentnosti prema susjedinim zemljama. Smanjit će se poslovni promet što će rezultirati lošim poslovnim rezultatima u održivom poduzetništvu, ali i lošim rezultatima u svim onim sektorima i dijelovima koji zavise od održivog poduzetništva. Daljnje posljedice su povećanje nezaposlenosti, kao i konačno smanjenje BNP-a i dr. Često se pojavljuje situacija da nema koordinacije u poreznom sustavu između razine države, preko regija do razine lokalne samouprave. Problem je u tome što se porezne i druge fiskalne obveze nadograđivanjem gomilaju, a rezultat je stagnacija i pad potrošnje proizvoda i usluga i dovodi se u pitanje održivo poslovanje poduzetništva uz sve druge negativne posljedice. Česte promjene u poreznoj politici izazivaju probleme u održivom poduzetništvu. Naročite poteškoće izaziva uvođenje novog poreznog opterećenja, jer operativa ne stigne obavijestiti svoje agente i klijente niti provesti promjene u sustavu prodaje i nabave (korekcije cijena i dr.), odnosno tiskati nove cjenike, brošure i dr. Radi visoke osjetljivosti djelatnosti održivog poduzetništva na oporezivanje treba provoditi stalna istraživanja o utjecaju fiskalnog sustava na razvitak tog dijela gospodarstva. Rezultate istraživanja treba prezentirati javnosti kako bi održivo poduzetništvo dobilo svoje zasluženo mjesto u nacionalnom gospodarstvu. Samo financijski jako održivo poduzetništvo može osigurati veće fiskalne prihode proračunima i fondovima na svim fiskalnim razinama. Istraživanje učinaka i kvantifikacija utjecaja fiskalnog zahvaćanja u održivom podu-

zetništvu treba biti stalan zadatak svih razina vlasti, komora i drugih asocijacija u gospodarstvu2. Pronalaženje osmišljenih rješenja i prave argumentacije potpomognute konkretnim rezultatima i istraživanjima omogućuje ishođenje povoljnijeg statusa djelatnosti održivog poduzetništva na opću dobrobit razvoja nositelja održivog poduzetništva, ali i svih ostalih dijelova gospodarstva. Pored praćenja domaće situacije nužno je potrebno pratiti promjene u poreznoj i drugim dijelovima gospodarske politike konkurentnih zemalja, kao i mjere koje donose zemlje iz kojih dolazi ili se nalaze većina klijenata održivog poduzetništva. Jače fiskalno zahvaćanje djelatnosti održivog poduzetništva radi njegove osjetljivosti na cijene prije će rezultirati većim padom prihoda od fiskalnog zahvaćanja u cjelini nego željenim većim prihodima.

U traženju pogodnosti u ekonomskoj politici za održivo poduzetništvo potrebno je naglasiti da ono ne mora snositi nerentabilnost državnih, superiornih i monopolističkih dijelova gospodarstva. To se posebno odnosi na turizam, mesnu i prehrambenu industriju, ribarstvo, te poljoprivredu. Našu poljoprivredu treba okrupniti i osuvremeniti, a prehrambenu industriju i trgovinu prilagoditi potrebama održivog poduzetništva. Isto tako održivo poduzetništvo ne treba pokrivati 100% marže uvoznika i trgovine, već je rješenje u boljoj organiziranosti i povezivanju subjekata održivog poduzetništva. Zadrugarstvo ne bi trebalo biti povijesna kategorija, već temelj održivog poduzetništva, što potvrđuju europska i svjetska iskustva. Ekonomiziranje i smanjenje troškova može pridonijeti boljim rezultatima poslovanja. Svakako da bi i smanjenje fiskalnog opterećenja pridonijelo finan-

cijskom bonitetu poslovanja tvrtki održivog poduzetništva. Primjerice u turizmu reduciranje poreznog opterećenja bolji je način pomoći hotelskoj industriji nego bilo koji opći sustav potpora i kredita3.

Pronalaženje jeftinijih izvora financiranja obnove poslovnih objekata, uz odricanje dobiti u prvim godinama obnove starih i u ratu uništenih objekata, može se doprinijeti financijskom bonitetu poslovanja tvrtki i obrtništva. Omogućavanje nabavke jeftinih uvoznih proizvoda i usluga za potrebe pojedinih monopolističkih poslovnih subjekata nije u interesu održivog poduzetništva i ostalog gospodarstva i ne pridonosi većoj zaposlenosti. Stoga se treba prići intervencijama u fiskalnoj politici, posebno u sustavu PDV-a, radi organiziranja veće domaće proizvodnje i pružanja usluga lokalnih poduzetnika.

Suzbiti poreznu evaziju i neslužbeno gospodarstvo Vođenje porezne politike razumijeva da se ponašanje poreznih obveznika mijenja ako se povećavaju porezna terećenja ili ako se pružaju određena oslobođenja ili olakšice. Jače oporezivanje određenih dobara ili usluga izaziva napuštanje proizvodnje tih dobara ili smanjenje pružanja usluga zahvaćenih većim oporezivanjem. Jačim oporezivanjem određenih dobara može se povećati porezna evazija, pogotovo u zemljama s niskom poreznom disciplinom i niskim poreznim moralom. Slaba organizacija porezne administracije isto tako može biti uzrokom velike porezne evazije. Svako izbjegavanje fiskalne obveze nije zabranjeno i nije nezakonita radnja. Zakonito izbjegava-

O analizi učinaka poreznog sustava vidi u Roller D. (2009). Fiskalni sustavi i oporezivanje poduzeća, Opatija i Zagreb: FMTU i RRiFplus. str. 107 – 144. i Roller D. (2013). Fiskalni sustavi i oporezivanje poduzeća (posebni dio), Opatija i Zagreb: FMTU i RRiFplus. str. 29. – 38.

3 (npr. Roller D., 2009: 351. – 353.)

2

18

Suvremena trgovina 6(43)

nje fiskalne obveze (engl. tax avoidance) je takav oblik izbjegavanja fiskalne obveze kod kojega nije došlo do povrede pozitivnih propisa. Različiti su načini izbjegavanja fiskalne obveze na zakonit način, a jedan od njih omogućen je nedovoljno preciznim formulacijama u fiskalnim propisima, tj. fiskalnom je obvezniku omogućena uporaba tzv. rupa u fiskalnom propisu. Poznat je primjer građana Beča, kada se 300.000 građana formalno iselilo jer je uz velik prirez porezu na dohodak uveden velik porez na vikendice, pa su se građani „odselili“ u vikendice. Taj se potez, dakako, osjetio na prihodima proračuna grada. Naravno, u nas također ima sličnih slučajeva zbog visokih prireza u velikim gradovima i visokih poreza na vikendice. Suvremene države poboljšavaju svoju poreznu administraciju sa ciljem osiguranja stalnih poreznih prihoda, ali i osiguranja pravednijeg oporezivanja. Radi loše porezne discipline stradaju pošteni obveznici koji moraju platiti veće poreze jer se primjenjuju više stope. Sve to dovodi do toga da gube konkurentnost u proizvodnji dobara ili pružanju usluga.

Dosljedna provedba fiskalnih propisa jedan su od uvjeta fiskalne discipline.

Nedosljedna provedba propisa povećava nedisciplinu, tj. pogoduje učestalosti fiskalne evazije. Da bi se spriječila fiskalna evazija, fiskalni sustav treba uklopiti u gospodarstveni sustav zemlje tako, da se fiskalnom obvezniku nikako ne isplati pribjegavati fiskalnoj evaziji. Tu su ponajprije kazne zatvora, visoke novčane kazne, oduzimanje nezakonito stečene dobiti, zabrane obavljanja djelatnosti, gubitak prava na fiskalne olakšice, stavljanje pod strože uvjete evidentiranja poslovanja i dr. Fiskalna tehnika daje bezbroj rješenja za sprječavanje fiskalne evazije.

Koordinacija rada različitih inspekcijskih službi, subjekata gonjenja i pravosudnih tijela u sprječavanju fiskalne evazije jedan je od bitnih uvjeta. Učinkoviti informacijski sustavi, temeljeni na čvrstim evidencijama, jedan su od uspješnih načina sprječavanja fiskalne evazije.

Pretjerivanje u strogoći fiskalne administracije i propisivanje sve većih obveza dovodi do normalne reakcije fiskalnih obveznika i odlaska u primjerenije i snošljivije poslovne uvjete, bez velikih fiskalnih davanja. Mnoge zemlje provode i postupak fiskalne amnestije, odnosno pomilovanja fiskalnih obveznika, sa pozivom da se vrate i obvezu podmire po

pisan prirez za poslodavca pri ovakvom obračunu dohotka svota se povećava za 1 do 18% svote obračunanog poreza. Zanimljivo je da se prošlogodišnja modalna plaća (3.000 kn) predviđa za neoporezivu minimalnu neto plaću 2019. godine. ***

minimalnim stopama. Nemojmo, zaboraviti da najsposobniji, najobrazovaniji i ujedno i najkvalitetniji fiskalni obveznici odlaze u zemlje s manjim fiskalnim nametima i maltretiranjima. Ti obveznici ukidaju poslovanje u svojim dotadašnjim mjestima i ostavljaju iza sebe tvrtke i radnje, koje bez njih propadaju.

Ostavljaju i radnike koji odlaze na burzu ili u inozemstvo, rezultat čega su veći troškovi za državu uz istovremeni istodobni gubitak prihoda od poreza i drugih davanja.

Održivo poslovanje i ciljevi porezne politike Porezi mogu imati i pozitivne učinke na poduzetnike ako se olakšicama i oslobođenjima postižu određeni ciljevi. Stoga kad govorimo o održivom poslovanju u ciljeve porezne politike treba uvrstiti i postizavanje ciljeva održivog razvoja. Primjerice, ako želimo zadržati radno aktivno stanovništvo na nekom području, tada treba poreznim olakšicama, oslobođenjima i novčanim transferima stanovništvu osigurati bolje uvjete života. Odlazak mladih iz ruralnih područja uzrokovan je slabom organizacijom života, nedostatkom radnih mjesta, malim plaćama, slabim javnim uslugama, lošim mirovinskim i zdravstvenim sustavom i dr. Postojeće mjere porezne politike daju skromne rezultate. Razlog tome je i vrlo visoko opterećenje doprinosima koji tjeraju poslodavce da isplaćuju minimalne plaće. Razlike su vrlo velike između županija. Prema procjeni autora medijalna oporeziva plaća u RH na početku 2018. godine kreće se ispod 5.500 kn neto što uz plaćanje poreza oko 500 kn i 2.790 kn doprinosa za poslodavca predstavlja trošak od 8.790 kn odnosno 59,8% fiskalnog tereta na neto medijalnu plaću. Ako je u mjestu prebivališta pro-

Na temelju iznesenog možemo zaključiti da će daljnje približavanje EU donijet mnogobrojne promjene u našem fiskalnom sustavu. Oporezivanje održivog poduzetništva postaje sve interesantnije, jer poslovni rezultati zavise dobrim dijelom i od fiskalnog zahvaćanja. Sve veća primjena međunarodnih računovodstvenih, financijskih i revizorskih standarda omogućuje sve veću sagledivost poslovanja našeg održivog poduzetništva u odnosu na poduzetništvo u drugim zemljama. Razvojem fiskalnog sustava javljat će se novi oblici poreznih strategija za održivo poduzetništvo kao i sve veća primjena poreznog planiranja u održivom poduzetništvu. Nagrađivanja djelatnika dionicama, plaćenim životnim osiguranjima, davanjem službenog osobnog automobila, drugih pogodnosti i sl. predmet su i poreznog planiranja. Izrada različitih modela odlaska djelatnika u mirovinu u svijetu je stvarnost. Oporezivanje dohotka od kapitala uz pružanje niz olakšica i pogodnosti (povlaštene dionice, veće dividende i sl.) vjerojatno će biti stvarnost i u Hrvatskoj. Ulaskom u EU poduzetnici imaju mogućnost korištenja mnogih EU fondova, uključujući i one za razvoj održivog poduzetništva. Međutim, ulazak u EU razumijeva i plaćanje prihoda od poreza u korist EU, što drugim riječima znači da će trebati novi fiskalni izvori.

Racionalizacijom sustava državne uprave dobit će se dio sredstava. Stvaranjem većih regija i ukidanjem županija i općina, koje nemaju dovoljno svojih prihoda, mogu se postići značajne uštede. Decentralizacijom fiskalnog sustava i stvaranjem odgovornije lokalne samouprave dobit ćemo efikasniji fiskalni sustav. Rad kod kuće, zapošljavanje na zahtjev, pružanje povremenih usluga od kuće, rad na određeno vrijeme traži nove uvjete poslovanja i zaštitu pružatelja usluga i poduzetnika. Treba modificirati porezni i mirovinski sustav da i povremeni djelatnici mogu ostvariti mirovinu kao što je to moguće u nekim EU zemljama. Uz sve to vjerojatno će se ipak morati posegnuti i za jačim oporezivanjem imovine. Na taj način dobit ćemo fiskalni sustav koji će ST biti sličan sustavima u EU. www.suvremena.hr

19

kaizen

KaizenTM model promjene (KaizenTM Change Model) omogućuje značajnu efikasnost operativnog poslovanja uz izgradnju kulture kontinuiranog unaprjeđenja Istražujući filozofije poslovanja prisutne na hrvatskom tržištu, zamolili smo Zrinku Zoričić, direktoricu Kaizen Instituta Hrvatska da našim čitateljima približi način na koji Kaizen Institut pristupa poslovanju svojih klijenata te KAIZENTM metodu unaprjeđenja poslovanja i povećanja efikasnosti.

U ovom broju bavimo se novim filozofijama poslovanja. Što nam možete reći o kaizenu iz te perspektive?

Hvala Vam na prilici da pristup i način rada Kaizen Instituta približim Vašim čitateljima. Mislim da smo svjedoci zaista zanimljivog trenutka u vremenu u kojem nas tržište i okolnosti svaki dan guraju da svaka osoba na svakom radnom mjestu bude inovativna, efikasna i da neumorno stvara dodanu vrijednost za svoje kupce i/ili klijente. Dodatan benefit ovakvog pristupa poslu je i razvoj vještina pojedinca i organizacije da budu fleksibilni, agilni, spremni na brzo rješavanje operativnih problema za razliku od česte prakse skrivanja problema pod tepih radi izbjegavanja konflikata ili neugodnih situacija, sve na uštrb konačnog rezultata tima, organizacije ili, u konačnici, kompanije.

Gledajući iz te perspektive, lean i kaizen su idealna platforma za istraživanje kreativnih i efikasnih načina za ostvarivanje zadanih ciljeva i rezultata, oslanjajući se na mudrost, iskustvo i vještinu svih zaposlenih u nekoj organizaciji, a ne samo nekolicine odabranih pojedinaca.

Nisam sigurna da li bi kaizen nazvala „novom filozofijom poslovanja“ s obzirom da su lean i kaizen u nekom obliku prisutni na globalnom tržištu još od 50-ih godina prošlog stoljeća. Međutim, kako svako vrijeme nosi svoje izazove, izazovi s kojima se u ovom trenutku suočavaju kompanije na hrvatskom tržištu, definitivno traži svojevrsnu internu inventuru procesa i efikasnosti i ozbiljnu introspekciju. Naime, zbog nedostatka

20

Suvremena trgovina 6(43)

radnika na tržištu i velike stope iseljavanja radno sposobnog stanovništva, kompanije su neminovno primorane postati kreativnije i inovativnije u pronalaženju načina za unaprjeđenjem svog poslovanja. Nekad su se možda mogle osloniti na vanjske faktore i tehnološka rješenja kojima će prevladati jaz između trenutnog i željenog stanja. Danas je situacija drugačija i sve više kompanija se okreće internim resursima, pomnije analizirajući svoje poslovanje i procese i dajući si na taj način mogućnost da uvide, propituju i u konačnici mijenjaju i one prakse koje su godinama uzimali zdravo za gotovo. Jer naime, načini poslovanja, pristupi klijentima, same potrebe klijenata se mijenjaju i ono što je jednom dalo željeni rezultat ne mora biti formula uspjeha u baš svakom kontekstu. Upravo zbog toga kompanije traže kaizen, agility metode ili design thinking jer ih uče fleksibilnosti i usklađivanju usluge s potrebama tržišta i klijenata.

Promjene i unaprjeđenja o kojima govorim nisu jednokratna rješenja koja, jednom implementirana, više nije potrebno mijenjati ili unaprjeđivati. To je veliki broj malih promjena koje svaki zaposlenik svaki dan može napraviti na svakom radnom mjestu i koje, u konačnici, zaista rade jako veliku razliku i dalju kompetitivnu prednost kompaniji na današnjem zahtjevnom tržištu.

Koliko iskustva Vi kao Kaizen Institut imate u provođenju ovakvih promjena u kompanijama?

Kaizen Institut Hrvatska, koji je dio globalne Kaizen Institute Grupe, dio je mre-

že lean stručnjaka koji već više od 30 godina zajedno sa svojim klijentima rade na pronalaženju jednostavnijih, boljih, bržih i jeftinijih mogućnosti za unaprjeđenje i stvaranje dodane vrijednosti za kupca, tj. klijenta.

S obzirom na toliko iskustvo i znanje razvijeno u suradnji s klijentima diljem svijeta, definitivno smo svjetski pionir i lider u provođenju lean transformacija u kompanijama. Osim toga, znamo što znači promišljati o vlastitoj filozofiji poslovanja i usklađivati je sukladno potrebama klijenata i tržišta. Upravo na tom temelju je nastao i današnji poslovni model Kaizen Instituta, KAIZEN TM Change Model, tj. KAIZEN TM model promjene.

Možete li nam reći nešto više o KAIZENTM modelu promjene?

KCM, tj. KAIZEN TM Change Model nastao je kao odgovor na potrebu kompanija da promjene koje naprave u svojim organizacijama i procesima budu dugoročne, prihvaćene i samoodržive. Nije tajna da postoje kompanije koje su započele svoju lean transformaciju ali su, nakon početnog zamaha, doživjele jo-jo efekt i vratile se u početnu poziciju i stanje prije lean inicijative jer implementirane promjene jednostavno nisu bile dovoljno dobro prihvaćene od strane zaposlenika koji su ih trebali provoditi, aktivno održavati i unaprjeđivati.

Kako bi svojim klijentima pružili uslugu koja im treba te osigurali dugovječnost i održivost promjena, mi u Kaizen Institutu smo sami napravili kaizen u Kaizenu. Drugim riječima, u okviru vlastitog

unaprijedi do te mjere da daje željene rezultate, kreće se u cjelovitu implementaciju novog procesa.

modela poslovanja stvorili smo novu dodanu vrijednost za svoje klijente.

Rezultat te promjene je upravo KCM, KAIZEN TM Change Model, tj. KAIZEN TM model promjene: sveobuhvatna priča temeljena prvenstveno na strukturiranom i cjelovitom upravljanju procesom promjene u kompaniji koji se oslanja na uobičajene lean alate koji su, do tada, bili temelj našeg poslovanja i usluge klijentima.

Kako se KAIZENTM CM razlikuje od vašeg prethodnog načina poslovanja?

Kada smo uvidjeli da uobičajeni način provođenja lean promjena ne daje dovoljno dobre i održive rezultate za naše klijenta, odlučili smo upotrijebiti Kobetsu Kaizen, naš alat za strukturirano rješavanje problema te jasno definirati sami problem i otkriti korijen problema kako bismo, djelujući na sam uzrok, eliminirali ponavljanje nedovoljno dobrih rezultata. Zaključak do kojeg smo došli je da ključna razlika između održivih i neodrživih lean transformacija ne leži u ispravnom korištenju lean alata ili tehnologije, nego prvenstveno u ljudima.

U skladu s tim, osmislili smo okvir unutar kojeg je moguće ostvariti dugoročne i održive poslovne rezultate uz pomoć angažiranih i motiviranih zaposlenika, što je i tajna uspjeha KAIZEN TM Change Modela.

Naime, KAIZEN TM model promjene se sastoji od pet osnovnih stupova.

1. KAIZEN TM strategija se bavi razvojem strategije poslovanja za ostvarivanje željenih poslovnih ciljeva. Jedno-

stavnim alatima je moguće dugoročnu viziju pretvoriti u konkretan i jasan operativni plan kompanije. Na taj način se, dodjeljivanjem odgovornih osoba, rokova te očekivanih rezultata, operativno osigurava jasna i nedvosmislena implementacija poslovne strategije, iz godine u godinu.

2. Daily KAIZEN TM ima zadatak stabilizirati osnovno poslovanje kompanije te stvoriti kontekst za promjenu ponašanja zaposlenika na Gembi, mjestu na kojem se osnovna djelatnost kompanije događa. Na taj način, počinje se događati promjena organizacijske kulture na operativnoj razini, kroz stvaranje novih navika i ponašanja ljudi, nositelja operativnog poslovanja svake kompanije.

3. Breakthrough KAIZEN TM ima za cilj, kroz provođenje ciljanih i fokusiranih projekata, ostvariti 2-znamentakste rezultate, bilo u kontekstu ušteda, profita, unaprjeđenja u bilo kojem smislu. Konkretno, to znači odabrati jedan poslovni proces te zajedno s predstavnicima svih dijelova kompanije koji su uključeni u taj proces, napraviti temeljitu analizu procesa. Nakon analize i uočavanja neefikasnosti i gubitaka, svi sudionici procesa zajedno redizajniraju lean proces u skladu s očekivanim budućim stanjem i željenim ključnim pokazateljima poslovanja. Jednom definiran budući proces obavezno prolazi kroz pilot, tj. testnu fazu tijekom koje se mjere i bilježe dobiveni rezultati te se uspoređuju s očekivanjima. Tek kada se novi proces

4. Leaders KAIZEN TM se prvenstveno bavi stvaranjem i razvojem KAIZEN TM lidera u organizaciji, razmišljajući o tome kakva su ponašanja i načini upravljanja potrebni na rukovodećim pozicijama pojedine kompanije. Svaka nova inicijativa, a pogotovo transformacija dijela ili cijele kompanije u lean način poslovanja, traži spremne, predane, strukturirane i fokusirane direktore, menadž ere i rukovoditelje. Oni su, naime oni koji usmjeravaju i vode promjenu te diktiraju tempo provođenja promjene i lean inicijativa. Oni su osobe koje vode primjerom i zbog toga je poseban dio KAIZEN TM modela promjene posvećen upravno njima.

5. Support KAIZEN TM ima za cilj razviti kapacitet i vještinu kompanije da samostalno i dugoročno razvije vlastitu KAIZEN TM kompanijsku kulturu, kulturu kontinuiranog unaprjeđenja. Operativno, ovo na početku znači imenovanje lean menadžera na razini kompanije, a s vremenom, po potrebi i u skladu s razvojem kulture kontinuiranog unaprjeđenja, i stvaranje posebnog tima koji će biti osposobljen samostalno organizirati i voditi kontinuirano unaprjeđenje u kompaniji.

Ako mogu primijetiti, kroz ovih pet stupova niste spomenuli niti jedan uobičajeni lean alat.

Da, dobro ste primijetili, nisam spomenula niti jedan alat. Razlog je jednostavan: oni su upravo to – alati, tj. sredstvo pomoću kojeg je moguće napraviti promjenu i ostvariti željeni rezultat. Česta je zabluda kompanija da je dovoljno implementirati neki alat, software, novu tehnologiju koja će osigurati da se željena promjena dogodi. Nažalost, to nije dovoljno.

Fokus je, osim na ispravno i redovito korištenje alata, potrebno staviti i na ljude koji te alate koriste, na njihovo razumijevanje razloga za korištenje pojedinog alata, na benefite koje prvenstveno oni sami na svom radnom mjestu imaju zbog toga. Korištenjem lean alata posao zaposlenika na Gembi postaje jednostavniji, brži, lakši, ergonomski prilagođeniji, a samim time, dobije se i dodatno vrijeme za osmišljavanje novih unaprjeđenja, svaki dan na svakom radnom mjestu. www.suvremena.hr

21

kaizen Ako ljudi ne razumiju zašto nešto rade, ako im je promjena nametnuta i ako nisu uključeni u njezino stvaranje, ljudi će, prirodno i apsolutno razumljivo, stvoriti otpor prema tome. Njihova motivacija za rad će biti puno manja od one koju imaju kada razumiju zašto nešto rade i kad su uključeni u razvoj rješenja i novina. U suprotnom, ako ne vide smisao u onome što rade i alatu kojeg koriste, pa makar to u drugim okruženjima bio i najbolji i najefikasniji lean alat, rezultat kojeg dobivaju neće biti niti dobar, a još manje dugoročno održiv.

Osim toga, postoji jako puno lean alata koji se koriste sukladno potrebama i očekivanim rezultatima kompanije. Bespotrebno je učiti koristiti alate samo zato što su dio lean metodologije rada. Puno je važnije razumjeti kontekst i potrebe konkretne kompanije, konkretnog okruženja i konkretne situacije i tek onda, uskladiti pristup i alate s očekivanim rezultatima i ciljevima.

Nerijetko se dogodi da zajedno s vlasnicima i sudionicima nekog procesa osmislimo novi alat, novi način unaprjeđenja koji je u potpunosti u skladu s njihovim konkretnim potrebama. Generički pristup i generička rješenja ne daju dugoročne i održive rezultate. Do njih se dolazi u potpunosti individualiziranim pristupom, partnerskim odnosom i povjerenjem koje se gradi između konzultanta i klijenta.

Upravo zbog toga smo mi u Kaizen Institutu ponosni na činjenicu da nam više od 80% klijenata na globalnoj razini kontinuirano i već godinama ukazuje povjerenje čime pokazuju da razumiju smisao kaizena kao dugoročne investicije u strukturirano vođenje i upravljanje svakog uspješnog businessa. To su između ostalih i brojne multinacionalne kompanije kao što su Shell, Bosch, Coca Cola, Continental, Toyota, BMW, Volvo, Nestle, Unilever, Lukoil, Roche, Walmart, Carrefour, Sonae, Disney, Electrolux, Philips i mnogi drugi. Svatko od njih je u jednom trenutku procijenio da bi bilo korisno pronaći prostor za unaprjeđenje u postojećim poslovnim procesima i ukazati povjerenje svojim zaposlenicima da će sami znati predložiti i osmisliti najefikasnija rješenja za svaku konkretnu situaciju koje su dio.

KAIZEN TM Change Model im to omogućava: da uzmu pod povećalo svaki mikro proces u kompaniji te smanje i/ili elimi-

22

Suvremena trgovina 6(43)

niraju neefikasnosti koje su, u konačnici, bačeni novac kojeg bi mogli oplemeniti na drugačiji način.

Možete li nam dati konkretan primjer neke kompanije u kojoj KAIZENTM model promjene daje očekivane rezultate?

Naravno! Mislim da je najbolji primjer na globalnoj razini američki konglomerat Danaher. To je kompanija koja provodi kaizen i njeguje kulturu kontinuiranog unaprjeđenja više od 20 godina. Stvorili su i svoj vlastiti Danaher Business System koji u sebi sadrži svih 5 stupova KCM-a koje sam spomenula.

Istaknut ću samo nekoliko stvari vezanih uz Danaher: 1. 2018. godine bili su 162. na Fortune 500 listi; 2. Od 1987. do 2016. godine, EBITDA im se promijenio od -17% do +30%; 3. U istom periodu, prodaja im je rasla 380%, a produktivnost 470%; 4. Svaki manager koji se priključi kompaniji u prvih godinu dana ima 12 tjedana posvećenih jedino i isključivo kaizenu.

Svaki menadžer godišnje mora organizirati i samostalno moderirati minimalno 12 kaizen radionica sa svojim timom u svrhu unaprjeđenja postojećih procesa te nalaženja boljih, jednostavnijih i efikasnijih načina obavljanja posla.

Mislim da njihov uspjeh i rezultati govore sami za sebe. Ono što je definitivno ključ njihovog uspjeha je predanost me-

nadžmenta kontinuiranom unaprjeđenju i neprestanom stvaranju dodane vrijednosti za svoje kupce, tj. klijente. Oni jasno i otvoreno kažu da svi oni koji ne žele prihvatiti kaizen kao način rada i života, nemaju mjesto u njihovoj organizaciji. Takav pristup, naravno, daje izvan serijske rezultate, a ono što je najvažnije, njihovi zaposlenici su aktivni sudionici i kreatori svih promjena u kompaniji.

Postoji li na hrvatskom tržištu kompanija koja radi na ovakav način i koja se može pohvaliti takvim rezultatima?

Bojim se da u ovom trenutku još uvijek nemamo na našem tržištu takav primjer.

Ali definitivno imamo kompanije koje razumiju potrebu usmjeravanja poslovanja u pravcu kaizena.

Izdvojila bih kompaniju Tokić d.o.o. koja je sve svoje zaposlenike uključila u kaizen i stvaranje dodane vrijednosti za kupce kroz postizanje osnovne stabilnosti sustava poslovanja. Oni aktivno rade na implementaciji Daily KAIZEN TM-a u sve svoje organizacijske jedinice, istovremeno se baveći fokusiranim projektima s ciljem postizanja dvoznamenkastih rezultata u ključnim operativnim procesima.

U svakom slučaju, mislim da je za hrvatsko tržište i kompanije koje na njemu posluju, bez obzira na veličinu, promet ili broj zaposlenih, važno znati da je svjetski priznata i dokazana metodologija rada tu, na dohvat ruke ta da im Kaizen Institut Hrvatska definitivno može pomoći na putu provođenja cjelovite i održive lean ST transformacije njihove kompanije.

Digitalna transformacija u trgovini

Prilagoditi se digitalnim trendovima ili nestati piše|Matej Radnić Panda komunikacije (matej@pandakom.hr)

H

rvatskoj su nužne reforme tržišta rada i obrazovnog sustava kako bi se mogla nositi s izazovima digitalizacije u trgovini, gospodarskoj grani u kojoj radi 16% svih zaposlenih u našoj zemlji, rečeno je na konferenciji „Trgovina u digitalnoj transformaciji“ održanoj nedavno u Zagrebu u organizaciji Zaklade Friedrich Ebert, Hrvatske udruge poslodavaca i Sindikata trgovine Hrvatske.

Na dvije panel rasprave stručnjaci iz naše zemlje i iz Njemačke raspravljali su kako digitalizacija utječe na radna mjesta i tržište rada u trgovini, koje specijalističke vještine zahtijevaju nove tehnologije, kako obrazovni sustav može odgovoriti na brzo mijenjajuće profile traženih radnika, te kako pomoći radnicima u usvajanju novih vještina i ostanku na tržištu rada. Iako je sve više radnika pogođeno automatizacijom i digitalizacijom, još ne postoji procjena učinka digitalizacije na radna mjesta i tržišta rada u trgovini u Hrvatskoj, te je zaključeno kako je potrebno što prije izraditi takvu studiju.

Maksimalno prilagođavanje kupcima Prvi panel pod nazivom „Pozitivni i negativni efekti digitalizacije na radna mjesta i tržište rada u djelatnosti trgovine“ fokusirao se na digitalizaciju i njezin utjecaj na radna mjesta, na kojemu su sudjelovali Florian Haggenmiller iz njemačkog trgovinskog sindikata Verdi.de koji okuplja dva milijuna radnika iz uslužnih djelatnosti, predstavnik Hrvatske udruge poslodavaca i obrazovne ustanove Al-

gebra Mislav Balković, Hrvoje Butković iz Instituta za razvoj i međunarodne odnose, te Barbara Bindner iz sindikalnog udruženja Uni Europa koja okuplja oko 7 milijuna radnika.

Trgovinski sektor ubrzano se mijenja – tehnološki napredak omogućava nove oblike rada, ali mijenja i same potrošače, koji u 90% slučajeva ulaze u trgovine s mobitelom u rukama uspoređujući cijene proizvoda koji se nudi u drugim dućanima, naglasio je Balković. Potrošači žele i očekuju da se trgovci prilagode njihovim potrebama s fokusom na iskustvo potrošača. Stoga i potreba za kompetentnim i komunikativnim trgovcima nikada nije bila veća.

Florian Haggenmiller prezentirao je važnost upravljanja velikim podacima (big data) u svrhu anticipiranja potreba potrošača te maksimalnog prilagođavanja krajnjem korisniku. „To je već trend u svijetu gdje nije u pitanju samo digitalizacija već cjelovito učenje o ponašanju korisnika, ali i o fleksibilnijim korekcijama cijena proizvoda na tržištu u korist krajnjeg potrošača“, rekao je Haggenmiller. Mislav Balković se nadovezao na Haggenmillera rekavši da je moguć opstanak samo onih kompanija koje će se pravilno prilagoditi potrebama kupaca pritom stvarajući nove vrijednosti, dok će se one mijenjati upravo kroz proces digitalne transformacije. Ilustrirao je to primjerom vlastitog iskustva u Aziji gdje je svjedočio beskućniku s QR kodom kojeg koristi za prikupljanje donacija.

Hrvoje Butković upozorio je na proces koncentracije i monopolizacije kroz di-

gitalizaciju gospodarstva, čemu svjedočimo kroz dominaciju tehnoloških giganata poput Amazona, Google-a i Apple-a.

Važnost socijalnog dijaloga Sindikalni povjerenik u IKEI Hrvatska Branimir Ilijanić upozorio je da radnici u toj tvrtki sve teže odgovaraju na sve veće zahtjeve koje donose automatizacija i digitalizacija, ilustrirajući da su se pretvorili u „božićna drvca“, s nizom novih digitalnih uređaja koje nose sa sobom. Pritom su, kaže, bez mogućnosti kvalitetnog sudjelovanja u donošenju odluka o uvođenju novih tehnoloških procesa, a stalno trebaju usvajati nova znanja i vještine.

Kako je ocijenjeno da je socijalni dijalog u Hrvatskoj na niskim granama, Haggenmiller je na primjeru Njemačke ukazao na važnost funkcionalnog i efikasnog sustava tripartitnog dijaloga kao osnove njemačkog uspjeha u prilagođavanju radnika i gospodarstva promjenama koje zahtijevaju tehnološke inovacije. „Za uvođenje novih tehnologija sindikatima i radnicima je važno da radnici sudjeluju u odlučivanju o uvođenju novih tehnoloških procesa. Time se osigurava jasnije i transparentnije uvođenje digitalizacije i automatizacije kao i povjerenje radnika. Individualan pristup radnicima u učenju novih IT i digitalnih znanja, kao i dovoljno vremena da se radnici upoznaju i isprobaju rad s novim tehnologijama, preduvjeti su za uspješnost digitalne transformacije na radnom mjestu“, zaključio je. www.suvremena.hr

23

digitalizacija vrijeme pa čak i zatvarati trgovine zbog manjka radnika.

Ipak, ovakvo stanje pokrenulo je i pozitivne promjene, jer su poslodavci u zadnjih pet godina promijenili stav oko cjeloživotnog obrazovanja i prekvalifikacija te su proaktivno počeli ulagati u stručno usavršavanje svojih radnika. Najviše se ulaže u vještinu komunikacije, a zatim i digitalne kompetencije samog prodavača.

Smoljak Katić je istaknula kako Hrvatska kasni i sa samim klasifikacijama poslovnih funkcija koje datiraju iz 2010., a koja se uvelike temeljila na onoj iz 1998. godine. Mnoga zanimanja s tog popisa više ne postoje, no Ivanković Bradić ističe da u Ministarstvu znanosti i obrazovanja rade na novoj Nacionalnoj klasifikaciji zanimanja koja bi trebala biti uskoro gotova.

Svi su se složili da je digitalizacija preduvjet za gospodarski rast, ali i da ona donosi nove izazove kojima se trebamo prilagoditi. Barbara Bindner iz Uni Europa zaključila je panel pozivom socijalnim partnerima i zakonodavcima na zajedničku kontrolu negativnih posljedica digitalne transformacije djelatnosti trgovine kroz zaštitu onih najugroženijih.

Potreba za ljudskim kontaktom očuvat će radna mjesta?

Očekivani prelazak domaćih potrošača na online kupnju rezultirat će ukidanjem četvrtine radnih mjesta u hrvatskoj trgovini u idućih 10 godina, procijenio je Joško Lozić s Kolegija za digitalnu ekonomiju zagrebačkog Tehničkog veleučilišta. S tom procjenom nisu se svi složili, tvrdeći da će potrošači i dalje prije kupnje htjeti pogledati, isprobati odjeću i savjetovati se s prodavačima te da stoga neće biti velikih otpuštanja.

Napominju i da su tempo i rezultati digitalizacije ovisni o kulturološkom aspektu, što je Barbara Bindner ilustrirala razlikama među zapadnoeuropskim zemljama u prihvaćanju automatskih blagajni. „Iako je Njemačka tehnološki napredna zemlja, za razliku od skandinavskih zemalja gdje su automatske blagajne široko prihvaćene, Njemice i Nijemci i dalje vole plaćati u izravnom kontaktu s blagajnicama“, istaknula je. Mislav Balković smatra pak da će trgovci i dalje biti nezaobilazni, ali smatra da će doći do ukidanja radnih mjesta u administraciji,

24

Suvremena trgovina 6(43)

skladištima i ostalim uredima trgovačkih kompanija.

Obrazovni sustav teško prati potrebe tržišta rada Na drugom panelu „Nove obrazovne potrebe za tržište rada“ sudjelovale su Elisabetta Fortunato iz Ministarstva znanosti i obrazovanja, Vladimira Ivanković Bradić ispred Ministarstva rada i mirovinskog sustava, Sanja Smoljak Katić iz HUP-a Udruge trgovine, te Kristina Alerić iz Hrvatskog zavoda za zapošljavanje.

Kristina Alerić konstatirala je da digitalizacija promatrana u hrvatskom kontekstu negativnih demografskih promjena i specifičnih potreba za sezonskim radom do sada nije uzrokovala smanjenje potražnje za radnom snagom. Ipak, Sanja Smoljak Katić iz HUP-a upozorila je da usred procesa digitalizacije poduzeća razvijaju potrebe za novim zanimanjima koja odlikuju nove kompetencije, a njih je obrazovni sustav za sad propustio dostatno razvijati.

Sugovornici su se složili da ne postoji jasan smjer digitalnog razvoja u trgovini, dok je strukovnih radnika sve manje. Bazen radnika se smanjuje iz godine u godinu, a sve manje mladih odlučuje se za strukovno obrazovanje. Dok se mladi iseljavaju, stariji ne žele ni čuti za koncept cjeloživotnog obrazovanja, te samo žele biti plaćeni za svoj rad. Stručnih prodavača/ica je također sve manje. Očekuje se da stalno savladavaju nove vještine i povećavaju opseg posla, a trgovine u Hrvatskoj su prisiljene skraćivati radno

Izazovi cjeloživotnog obrazovanja Za riječ se javila i Ana Miličević Pezelj iz Saveza samostalnih sindikata Hrvatske, istaknuvši da se kratkoročne odluke donose bez prethodnog savjetovanja sa stručnjacima. Za primjer je navela nedavno ukinutu Agenciju za strukovno obrazovanje i obrazovanje odraslih koja je nevjerojatno bitna za socijalne partnere, te je provodila projekte EU-a u vrijednosti od milijun eura. „Sljedeći argumentaciju da će se uštedjeti oko 100 milijuna kuna ako se ukine agencija, zaboravilo se na to koliko zapravo košta ukidanje te kakve su posljedice za ostale institucije koje će preuzeti njezin posao“, naglasila je Miličević Pezelj. Napomenula je kako je Hrvatska jedna od najlošije pozicioniranih zemalja u EU kada je riječ o obrazovanju odraslih te se manje od 5% odraslih dodatno obrazuje.

Obrazovanje je dodatno otežano i iseljavanjem radno sposobnih bez prethodne odjave s burze, pa je samim institucijama teško doći do realnog stanja tržišta rada. „Sindikati najbolje znaju što radnicima treba i što ih muči, ali socijalni partneri nisu uključeni. Kako bi se što uspješnije ispunili zahtjevi tržišta, država, socijalni i privatni partneri moraju biti u konstantnoj suradnji“ naglasila je Ana Miličević Pezelj.

Ukazano je i na problem obrazovnih institucija, u kojima iz različitih razloga postoji otpor za promjenama, a doprinose pojačanju negativnih efekata digitalizacije.

Dualno obrazovanje Ključna strategija koja bi trebala smanjiti jaz između potreba tržišta i vještina radnika jest „dualno obrazovanje“, koje kombinira učenje u ustanovi za strukovno obrazovanje te učenje temeljeno na radu na radnom mjestu, a program su predstavile Elisabetta Fortunato iz Ministarstva znanosti i obrazovanja i Vladimira Ivanković Bradić iz Ministarstva rada i mirovinskog sustava.

Osnovni cilj ovoga oblika obrazovanja je omogućavanje mladim osobama sveobuhvatnog stjecanja potrebnih vještina

za obavljanje poslova učinkovito, inovativno, samostalno i u suradnji s drugima te ujedno zadovoljenje potreba svijeta rada i stvaranje uspješnog gospodarstva na krilima kvalificirane radne snage. Glavni motivacijski pokretač za uključivanje gospodarskih subjekata nije kratkoročno profitiranje, već osposobljavanje budućih zaposlenika na visokoj razini, što se smatra investicijom s dugoročnim povratom. Dualno obrazovanje provodi se od školske godine 2018./2019. za četiri kvalifikacije: prodavač, kozmetičar, dimnjačar i staklar u 11 ustanova za strukovno obrazova-

nje. Svi poslodavci uključeni u eksperimentalnu provedbu dualnog obrazovanja, svojim su iskazom interesa potvrdili mogućnost educiranja učenika, nastavnika te financiranja učenika za dio učenja temeljenog na radu koji će se odvijati u njihovim gospodarskim subjektima.

Reforma školstva je nužna, ali i individualna odgovornost svakog radnika mora postojati „jer će nas jedino znanje očuvati na tržištu rada, a to je jedini put da se kao nacija razvijamo“ zaključila je drugu panel raspravu Sanja Smoljak Katić iz ST Hrvatske udruge poslodavaca.

50 godina

Jadranskog sajma u Budvi „Gospodarska vrata“ Crne Gore Proteklih pet desetljeća Jadranski sajam u Budvi bio je sinonim povezivanja poslovnih aktivnosti Crne Gore, regije i u međunarodnim odnosima te je svojim poslovanjem dao snažan doprinos razvoju gospodarstva na ovim prostorima.

U

kontekstu obilježavanja pet desetljeća poslovanja Jadranskog sajma direktor Bujković s ponosom se osvrće na proteklo razdoblje uz tvrdnju da je riječ o kompaniji koja se s pravom naziva „privrednom kapijom“ Crne Gore. Upravo zbog te činjenice zajednički je cilj svih aktera u gospodarskom životu Crne Gore da Jadranski sajam preraste u moderan sajamski i kongresni centar, posebno kad je riječ o turizmu.

Tu je težnju na najbolji način izrazio potpredsjednik Vlade Crne Gore, Milutin Simović, pozivom da Jadranski sajam nastavi uspješno služiti privredi Crne Gore, njenoj promociji i na taj način aktivno pridonositi njenom razvoju. Organizacijom sajamskih međunarodnih manifestacija potvrđuje se da je Crna Gora i njena privreda otvorena za globalno tržište. „Želimo podsticati konkurentsku borbu i tržišnu utakmicu koja stvara kvalitetu i doprinosi razvoju. Nismo zagovornici protekcionizma i zatvaranja, već otvorenosti i partnerstva“ – naglasio je Simović.

Jadranski sajam je 50. obljetnicu svoga djelovanja obilježio s tri međunarodna sajma: 40. sajam građevinarstva, 13. sajam voda, vodovoda i sanitarnih tehnologija i 6. sajam energetike.

Uz ovu obljetnicu valja dodatno istaknuti da se od svog osnivanja Jadranski sajam razvija kao organizator specijaliziranih sajmova i događaja konvencijskog tipa. Danas Jadranski sajam organizira 15 specijaliziranih sajamskih manifestacija i privrednih konvencija. U tom smislu je razrađena i poslovna politika Jadranskog sajma s naglaskom na otvorenost za nove ideje i partnerske odnose s privrednim asocijacijama, drugim organizatorima i državnim institucijama, a sve u cilju stvaranja ambijenta koji uz nove tehnologije, nove kontakte i tržišta može pridonijeti privrednom rastu i uspjehu gospodarskih subjekata.

Jadranski sajam je punopravni član Globalne Asocijacije sajamske Industrije UFI sa sjedištem u Parizu. Također je i član CEFA (Asocijacije sajmova centralne Europe) i osnivač EASE (Asocijacije sajmova jugoistočne Europe).

U sastavu Jadranskog sajama nalazi se oko 22.000 m2 zemljišta na najatraktivnijoj lokaciji u Budvi - na Slovenskoj obali.

Kao izložbeni prostor koristi se površina od 11.000 m2. Zatvoreni izložbeni prostor Jadranskog sajma zauzima površinu od 3.000 m2, a za manifestacije koje to zahtijevaju dodatno se može postavi do 8.000 m2 izložbenog zatvorenog prostora (sajmovi turizma, namještaja i građevinarstva). ST

www.suvremena.hr

25

ktc križevci

10 pitanja predsjedniku Upravnog odbora Ivici Kataviću

Čvrsto stojimo uz domaću proizvodnju pripremili|Ante Gavranović i Srećko Sertić

Od nedavno ste na čelu jednog od najvećih trgovačkih lanaca u Hrvatskoj. Kako je KTC došao do te pozicije?

Naš uspjeh je, prije svega, vezan uz upornost, skromnost i poslovičnu radinost.

Nismo išli glavom kroz zid. Znali smo na koji način, kada i u kojim pravcima ulagati. Nismo dozvolili da nas „povuče“ borba za tržišnim udjelima niti smo težili da budemo najveći. Jednostavno, rukovodili smo se razumom i to smo, kao svojevrsnu konstantu, pretočili i ugradili u našu poslovnu politiku. Jasno, bio je to teži put do današnjeg volumena prodaje, ali se pokazalo da je to ujedno i ispravan put jer garantira određenu stabilnost, bez potresa i u otežanim uvjetima poslovanja.

KTC je svojevrsni konglomerat. Što sve obuhvaća? Što donosi takav recept poslovanja? Koje su prednosti i nedostatci?

Osim svoje temeljne djelatnosti, trgovine, prodaju robe široke potrošnje i prehrambenih proizvoda, KTC ima restorane i prateće ugostiteljske objekte u svakom od svojih centara. Uz to imamo i poljoprivredne ljekarne i benzinske postaje. Upravo se priprema otvaranje velikog centra u Karlovcu, koji će u svom sastavu imati i restoran, druge prateće objekte te poljoprivrednu apoteku. Isto tako, u postupku je renoviranje naših centara kako bismo ih što više prilagodili trendovima u trgovini i omogućili potrošačima jednostavnije snalaženje u prostoru.

Već smo obnovili, ili bolje rečeno, osvježili više od 50 posto naših trgovačkih centara. Zna se da KTC ima i vlastite hotele, ali oni su izdvojeno trgovačko društvo KTC JADRAN sa sjedištem u Baškoj vodi i poslovno djeluju samostalno. Nama su se ovakav recept poslovanja i koncepcija organizacije pokazali uspješnim.

26

Suvremena trgovina 6(43)

Vaša tvrtka pripada u velike trgovačke lance s najmanjim udjelom inozemnih proizvoda u prodajnom asortimanu. Kako uspijevate takvom poslovnom politikom odolijevati agresivnim ponudama ostalih, napose stranih trgovačkih lanaca?

Osobno smatram da je to pozitivna poslovna odluka. Mi nismo tvrtku naslijedili niti smo je kupovali nego smo je stvarali od samoga početka. Postavljamo si pitanje s kime smo mi to uradili?

Odgovor je jasan: s domaćim proizvodnim tvrtkama koje su nas u tim trenutcima podržali. Naša poslovna politika s jasnim osloncem na domaću proizvodnju na neki je način odraz naše lojalnosti prema samim početcima. Naša lojalnost se na najbolji način odražava time što njihovi proizvodi nalaze u većoj mjeri prostor na našim trgovačkim policama.

Stoga pozdravljamo i apsolutno podrža-

vamo akciju Hrvatske gospodarske komore ‘Kupujmo hrvatsko’. Moramo biti svjesni da kad kupujemo hrvatsko, ostavljamo novac u Hrvatskoj, dajemo plaću hrvatskim građanima, dajemo plaću našim kupcima koji će dio zarađenog potrošiti upravo kupujući domaće proizvode. Time se krug zatvara i mislim da je takva poslovna politika mudra i dugoročno jedina ispravna odluka. To ne znači da u prodajnom asortimanu nemamo i proizvode drugih zemalja. Jedina razlika prema drugim trgovačkim lancima je što imamo veći asortiman domaćih proizvoda.

Kako to djeluje u praksi? Zašto taj recept ne djeluje na širim područjima?

Mi od samih početaka smatramo da našu poslovnu politiku moramo, prije svega, usmjeravati prema domaćim dobavljačima. Zašto to i drugi ne čine? Pregršt je različitih motiva i pristupa i svaki lanac

ima svoju poslovnu politiku. Naš je čvrst i postojan odabir domaći proizvod. Logično, moramo imati i druge proizvode u prodajnom asortimanu ukoliko ih naši kupci traže. Ali, to je samo dopuna asortimana, a ne njegov pretežiti dio. Hoće li se taj model proširiti i na druge trgovačke lance ne ovisi o nama. Mi ćemo ga se svakako pridržavati.

Kako vidite sudbinu domaćih trgovačkih lanaca u srazu s multinacionalnim kompanijama?

Dosta optimistički. Zašto? Mislim da se tržište podosta konsolidiralo. Strani trgovački lanci koji su došli početkom 2000. zauzeli su svoje mjesto. Zna se tko je tko i tko što i kako radi. Očekujem da novih lanaca neće biti. Domaći trgovci su, nakon prvotnog šoka, pronašli načine svog uspješnog djelovanja. Imali su priliku da se pripreme za zaoštrenu konkurenciju.

Opstat će oni koji u tome uspiju, ovisno o izboru poslovne politike. Ne očekujem u budućnosti neka ozbiljnija nova preuzimanja i širenja kroz prodaju lanaca.

Nema više naglog širenja mreže stranih trgovačkih lanaca sa čime smo bili sučeljeni pri dolasku stranih lanaca. Godišnje se sada otvara po lancu možda dva-tri nova objekta. Borba se u narednom razdoblju, barem kad je riječ o vodećim trgovačkim lancima, neće više u toj mjeri voditi za porast udjela na tržištu, ali će se zaoštravati kroz politiku cijena i kvalitetu. Očekuje nas gotovo nemilosrdna borba za svakog potrošača. Često se spominje da domaći i strani trgovački lanci nisu u istom položaju. Gdje su najvidljivije te razlike?

Tu mislim, prije svega, na cijenu kapitala i materijalno-financijsku podršku matičnih kuća izvan Hrvatske. Tu sigurno nismo u ravnopravnom položaju. Nismo u istom položaju ni kad je riječ o doprinosima na dobit. Strani trgovački lanci godinama su iskazivali gubitak, a svojim načinom poslovanja otežavali su poslovanje domaćih lanaca. Premalo je kontrole proizvoda koji dolaze iz drugih zemalja.

U kojoj mjeri veliki trgovački lanci ugrožavaju nabavne kanale i politiku ‘od polja do stola’?

Ne bih se složio s ocjenom da trgovački članci ugrožavaju tu koncepciju. Ona jest ili nije dio poslovne politike svakog od postojećih lanaca i svatko u tome traži svoj željeni prostor. Jasno, ima i podosta drugih mogućnosti s osloncem na dru-

ge kanale dobavljača, posebno kad je riječ o robi iz drugih zemalja. Što se nas tiče, KTC je tu potpuno jasan: ne samo da ne ugrožavamo te lance nabave nego ih unapređujemo. Stalno održavamo vrlo prisan kontakt s otprilike 150 OPG-a kojima dajemo punu podršku – od financiranja sadnog materijala, zaštite usjeva do pomoći u izgradnji sustava za navodnjavanje. Isto tako, garantiramo otkup njihovih proizvoda. To nisu male količine.

Riječ je više od 5000 tona raznih poljoprivrednih proizvoda koje svake godine otkupljujemo i plasiramo kroz naše trgovačke centre. Da bismo poboljšali kvalitetu domaćih proizvoda upravo završavamo novi, treći plastenik površine od 10.000 četvornih metara u kojem će se proizvoditi kvalitetna rajčica. To je dodatnih 450 tona rajčice. Time dajemo do znanja našim kupcima da će na našim policama uvijek pronaći svježu robu. Naša je poslovna politika da svjež proizvod mora doći na policu u roku jednog, najviše dva dana. I toga se pridržavamo. Nikad nismo imali prigovora inspekcija da bi se roba morala skinuti s polica zbog loše kvalitete ili nekih drugih manjkavosti. KTC će se potruditi da potrošači kod nas uvijek kupuju samo zdravu i kvalitetnu robu.

Kakve posljedice ima nestanak prodajnih objekata na ruralnim i manje razvijenim područjima na ukupan razvoj gospodarstva u tim dijelovima naše zemlje?

Moramo prihvatiti da se mijenjaju vremena, okolnosti, pa u skladu s tim i trgovina. Na to utječu mnogi elementi, od kojih bi samo spomenuo demografske učinke i, posljednjih godina, iseljavanje – bilo u gradove ili izvan zemlje. Nekad je gotovo svako mjesto imalo trgovinu, gostionu i crkvu. Danas svaka kuća ima auto, ima mobilni telefon, ima Internet.

Prema tome, trgovina u svakom selu više nije potrebna, ljudi odlaze u supermarkete s mnogo širim asortimanom i tamo zadovoljavaju svoje šire potrebe, često i jeftinije nego da imaju trgovine u samom mjestu. Jednostavno smo prerasli vrijeme kad je trgovina bila nužna u svakom selu. Spominjete ruralna i manje razvijena područja. Opskrba tih područja pripada više socijali nego ekonomici. Stvar je društva da brine kako u tome pomoći starim i često nemoćnim stanovnicima.

Nedavno ste izabrani za predsjednika Udruženja trgovine pri Hrvatskoj gospodarskoj komori. Kako ocjenjujete položaj trgovine u ukupnom hrvatskom gospodarstvu?

Trgovina je jedna od najkonkurentnijih, najdinamičnijih i najpropulzivnijih djelatnosti u okviru ukupnoga gospodarstva. Istodobno, trgovina je, to posebno napominjem, vrlo važan sektor za cjelokupnu ekonomiju. Dovoljno je samo spomenuti da udio trgovaca u ukupnom broju poduzetnika čini 18,7 posto. Činjenica je da 15,8 posto od ukupno zaposlenih radi u trgovini. Činjenica je, također, da je trgovina ključna spona između proizvodnje i potrošnje. Tu dolazi do punog izražaja nabavni lanac ‘od polja do stola’ o kojem smo ranije govorili. Ta spona je važna i kad ističemo slogan ‘Kupujmo hrvatsko’. Jasno, da bi mogla odigrati tu svoju važnu ulogu, trgovina se mora stalno modernizirati, pratiti trendove u svijetu i kod nas. Ali, bez tako organizirane i kvalitetne trgovine mnogi bi procesi u našem gospodarstvu krenuli drugim pravcima. Najveća ulaganja smo godinama imali upravo u trgovinu. Razlog? Potrošnja potiče razvoj gospodarstva.

Kako će se trgovina, pa i KTC, ubuduće boriti s nedostatkom potrebne, kvalitetne radne snage?

Problem u tom pogledu postoji i ne smijemo pred njim zatvarati oči. Više od 100.000 ljudi napustilo je posljednjih dvije godine zemlju. Moramo konkretnim, zajedničkim mjerama spriječiti odlazak radno sposobnih mladih ljudi i tražiti primjerena rješenja. To je najbolje moguće kroz osiguravanje boljih uvjeta života. Osobno sam tvrdi neprijatelj rada nedjelom u trgovini. Smatram da je to jedna od mjera koja bi, barem kad je riječ o trgovini, usporila pa čak i zaustavila odlazak radnika. KTC već dvije godine ne radi na dane svih vjerskih blagdana.

To smatramo nagradom našim zaposlenicima za njihov uzoran rad. Analize su pokazale da kupci to cijene i, primjetili smo, ne odlaze zbog toga konkurenciji.

Mislim da bi zabrana rada nedjeljom u trgovini imala jako povoljan odjek. ST www.suvremena.hr

27

generacijski menadžment

Nova filozofija poslovanja: generacijski menadžment Sposobnost, znanje i kreativnost zaposlenika ključni su čimbenik u prilagodbi poslovnih organizacija novim uvjetima, te direktno pridonose njihovu uspjehu. Brojna istraživanja potvrđuju kako organizacije orijentirane na očuvanje dobrobiti zaposlenika imaju smanjeni odljev kvalitetne radne snage, postižu ne samo veće zadovoljstvo svojih zaposlenika već i klijenata, a svi ti čimbenici utječu na profitabilnost i konkurentnost tvrtke.

Stoga bi postizanje i održavanje harmoničnih odnosa trebalo bi biti u fokusu svake organizacije.

Z

ahvaljujući korištenju novih tehnologija, naročito onih informatičkih, poslovno okruženje posljednjih godina sve je kompleksnije i dinamičnije. Novi i složeniji odnosi traže nove pristupe i sve bržu prilagodbu novim radnim uvjetima. Budući da sposobnost prilagođavanja poslovnih organizacija ovisi, prije svega, o sposobnosti-

28

Suvremena trgovina 6(43)

ma, znanju i kreativnosti zaposlenika, to se područje ističe kao glavni i najvažniji faktor uspješnosti. Bavljenje „ljudskom stranom“ organizacije i upravljanja tako postaje područje kojem se poklanja sve više pozornosti, a razvoj i upravljanje ljudskim potencijalima predstavlja ključni interes kada je riječ o uspješnosti poslovanja suvremenih organizacija.

U središtu poslovne strategije suvremenih poduzeća pojavljuje se čovjek, a upravljanje ljudskim potencijalima postaje specifična filozofija. Uz zadovoljavanje potreba zaposlenika, brigu o poboljšanju njihova socijalnog i ekonomskog položaja te osiguranju prihvatljivih uvjeta rada i kvalitete radnog života, upravljanje ljudskim potencijalima sve više je usmjereno prema brizi za zdravlje zaposlenika, kao i osiguranju povoljne radne atmosfere, dobrih međuljudskih odnosa koji utječu na zadovoljstvo zaposlenika i potiču osobni angažman i razvoj.

Dakle, osim ispunjenja ekonomskih ciljeva, kao što su porast proizvodnje i profitabilnosti, zatim efikasnosti i fleksi-

bilnosti poduzeća, upravljanje ljudskim potencijalima naglašava važnost ostvarenja socijalnih ciljeva, poput zadovoljenja interesa zaposlenika, poboljšanja njihova socioekonomskog položaja, podizanja kvalitete života, te općenito razvitka individualnih sposobnosti svakog zaposlenika. Suvremene su organizacije danas svjesne činjenice da su preduvjet efikasne i ekonomične organizacije, prije svega, zadovoljni i zdravi zaposlenici.

Kada je riječ o zdravlju i dobrobiti zaposlenika, moderne organizacije u fokus svog interesa sve više stavljaju ne samo na fizičko nego i mentalno zdravlje zaposlenika, odnosno razumiju da je ulaganje u zdravlje zaposlenika i njihovo emocionalno osnaživanje jednako bitno kao i ulaganje u razvoj profesionalnih vještina i fizičkog zdravlja. Danas zaposlenici sve više vremena provode na poslu, istovremeno ocjenjujući radno vrijeme kao najmanje sretno i najviše stresno vrijeme tijekom dana.

Vezano uz stres, istraživanje Europske agencije za sigurnost i zdravlje na radu

(EU-OSHA) koje je provedeno 2000. godine, pokazuje da se čak 50–60% svih izgubljenih radnih dana može pripisati stresu koji je povezan s radom i psihosocijalnim rizicima. Stres se, nakon mišićno-koštanih poremećaja, pojavljuje kao drugi najčešće prijavljeni zdravstveni problem povezan s radom. Tijekom devetogodišnjeg razdoblja, oko 28% europskih radnika izdvojilo je kao problem upravo izloženost psihosocijalnim rizicima i njihov utjecaj na njihovo mentalno stanje na radnome mjestu.

Suočeni s ovakvim stanjem, organizacije pokušavaju pronaći kreativna rješenja u upravljanju ljudima kao varijantu koja bi sve zadovoljila (tzv. „win-win“ rješenja).

Ta rješenja uzimaju u obzir nove elemente od kojih se sastoji svakodnevna komunikacija i suradnja u organizaciji, kao što su upravljanje stresom ili konfliktima, suradnja između zaposlenika različitih generacija („generacijski menadžment“), te u prvi plan stavljaju načela pozitivne psihologije, odnosno važnost dobrobiti na poslu („well-being at work“), o čemu govorimo u nastavku teksta.

Mindfulness ili upravljanje pozornošću Dobar primjer novog pristupa u upravljanju ljudskim potencijalima, uvođenje je mindfulness prakse u mnoge svjetske korporacije, kao što su, na primjer, Volvo, Yahoo, Toyota, IBM, eBay, IKEA, American Express, Google ili Nike. Kao odgovor na povećanu razinu stresa u „mindfulness organizacijama“ uvode se treninzi za zaposlenike s ciljem poboljšanja njihova fizičkog i psihičkog zdravlja, jačanja samosvjesnosti i fokusiranosti na radne zadatke, omogućavanja kvalitetnijeg obavljanja posla, jačanja komunikacije, suradnje i timskog rada među zaposlenicima.

U istraživanjima se, naime, pokazalo da radnici koji na radnome mjestu obraćaju veću pozornost na ono što rade, demonstriraju ponašanje koje je „sigurnije“ – svjesniji su onog što se događa u radnoj okolini, prije prepoznaju rizike i proaktivno reagiraju na njih. Organizacije su tako sve svjesnije činjenice koliko je važno upravljati pozornošću zaposlenih („attention management“), pa upravo to i čine.

Istraživanja koja su, na primjer, provedena u sklopu Sveučilišta Harvard, pokazala su kako ljudi, u prosjeku, oko 47% bud-

nog vremena provedu rastreseni − razmišljajući o nečem drugom, a ne o onome što rade. Da stvar bude zanimljivija, navedeni problem s rastresenošću i lošim fokusom pažnje zaposlenika, povezan je svakako i s činjenicom da je količina informacija koje je osoba, u prosjeku, primala na dnevnoj bazi 2011. godine porastao za pet puta u odnosu na količinu informacija koje je osoba, u prosjeku, primala 1986. godine.

Na razvoj dobrobiti i optimalnih uvjeta kod pojedinaca, zajednica, grupa i institucija usmjerena je i pozitivna psihologija.

Optimalno funkcioniranje kroz pozitivna iskustva Pozitivna psihologija je relativno nova grana psihologije čiji se počeci vežu uz 1998. godinu, kada je Martin Seligman postao predsjednikom Američkoga psihološkog društva te je za temu svojeg predsjedanja odabrao upravo pozitivnu psihologiju kao reakciju na dotadašnju pretežitu usmjerenost psihologije na negativna stanja i pojave. Uz Seligmana, inicijatori ovog pokreta bili su američki psiholozi i profesori – Mihaly Csikszentmihalyi, Christopher Peterson i Barbara Fredrickson. U kliničkoj psihologiji naglasak je na onome što je kod ljudi negativno, te usmjerenje na razumijevanje i ublažavanje negativnih stanja i pojava. Nakon Drugog svjetskog rata koji je ostavio ne samo materijalne i fizičke, već i psihičke posljedice, takvo je usmjerenje bilo logično i zahvaljujući njemu danas imamo znanost o mentalnim bolestima i razvijene načine tretiranja i liječenja poremećaja psihoterapijom ili farmakološki.

U pozitivnoj psihologiji naglasak je stavljen na optimalno ljudsko funkcioniranje, pozitivna iskustva, pozitivne emocije, pozitivne institucije i na sve što život čini vrijednim življenja. Glavni joj je cilj otkriti i promicati one faktore koji omogućuju razvoj pojedinaca i zajednica.

Da ovakav pristup orijentiran na kvalitete zaposlenika ima smisla, govore brojni podaci i istraživanja.

Višegodišnje istraživanje koje je provela organizacija za istraživanje tržišta i javnog mnijenja Gallup, koje je obuhvaćalo milijun radnika i 80.000 menadžera u više od 400 kompanija diljem svijeta, pokazalo je da tajna uspjeha dobrih kompanija i menadžera nije u tome da više ljudi pokušavaju staviti u okvire istih pravi-

la, nego da pažnju usmjeravaju na otkrivanje i jačanje osobnih potencijala svojih zaposlenika, prepoznavanjem i isticanjem njihovih jakih strana i vrlina. U tom smislu sve više organizacija prepoznaje i koristi MBTI instrument u poslovnom okruženju, upitnik za procjenu osobnosti, kako bi prepoznali i iskoristili specifične talente i potencijale svojih zaposlenika.

Majda Rijavec i Dubravka Miljković u knjizi „Pozitivna psihologija na poslu“ ističu kako je zanimljiva velika povezanost između zadovoljstva zaposlenika i profitabilnosti tvrtke u kojoj rade, te kvalitetni zaposlenici koji su nezadovoljni ponašanjem neposrednog rukovoditelja često napuštaju organizaciju, unatoč ponuđenom novcu i beneficijama.

U smislu psihologije ljudskih potencijala, autorice ističu kako se ljudi često vode pogrešnim pretpostavkama da svaka osoba može razviti kompetentnost u bilo kojem području, te kako je područje u kojem čovjek može naviše napredovati ono u kojem je najslabiji. Ljudi bi se trebali orijentirati na područja u kojima su dobri i u kojima će biti najzadovoljniji. U tom smjeru ide i teorija psihologa Mihalya Csikszentmihalyija o „flowu“ ili tzv. „očaravajućoj obuzetosti“, koja se javlja u trenucima kada čovjek u potpunosti usmjeri svoje sposobnosti u ono što radi. Time dobiva veće zadovoljstvo nego kad bi svoje vrijeme provodio u dokolici, ne koristeći svoja specifična znanja i ne ulažući nikakav napor. Istraživanje koje je Mihaly Csikszentmihalyi proveo 2003. godine pokazalo je kako su ljudi, koji su intrinzično motivirani i uživaju u svom poslu, ne samo sretniji i zadovoljniji, nego provode više vremena radeći, a manje vremena čitajući novine, tražeći nepotrebne informacije na webu ili tračajući. Prema tome, u skladu s mogućnostima organizacije, zaposlenike bi trebalo rasporediti na poslove prema njihovim sposobnostima i preferencijama.

Inzistiranje na napretku u području za koje nemaju talenta može kao posljedicu izazvati frustracije i razočaranja, kad nakon uloženog napora izostanu očekivani rezultati.

Rukovođenje u okvirima pozitivne psihologije trebalo bi biti usmjereno na razvoj dobrih međuljudskih odnosa i komunikacije, stvaranje harmoničnog radnog okruženja kroz podržavanje i isticanje kvaliteta zaposlenika i napuštanje negativnog i kritičkoga govora. www.suvremena.hr

29

generacijski menadžment ni rad. Poslodavci dobrobit radnika unapređuju na temelju informacija dobivenih putem godišnjih anketa zaposlenika, a dobra komunikacija je ključna u postizanju zadane strategije.

Generacijski menadžment Uzimajući u obzir demografske promjene i starenje radne snage, danas se na tržištu rada nalazi pet različitih generacija radnika: tradicionalisti (rođeni otprilike između 1928. i 1945. godine), baby boomeri (1946. – 1964.), generacija X (1965.

– 1979.), generacija Y (1980. – 1995.) i generacija Z (od 1996. nadalje).

Kako ističe psihologinja Majda Rijavec, važan cilj pozitivne psihologije jest razvijanje bolje prevencije psihičkih problema i bolesti poticanjem onih faktora koji povećavaju ljudsku otpornost. U tom smislu, razvija se terapija psihološke dobrobiti, tzv. „well-being therapy“ temeljena na modelu psihološke dobrobiti psihologinje Carol Ryff, u kojoj je cilj terapeuta da klijenta dovede na optimalnu razinu funkcioniranja.

„Well-being at work“ koncept u Europi Važnost „dobrobiti na poslu“ prepoznato je u brojnim zemljama Europske unije koje kroz politike i programe potiču razvoj blagostanja kod radnika. Premda ne postoji točna definicija koncepta „dobrobiti na poslu“ (well-being at work – WAW), ono dobiva sve veće značenje kod zaposlenika i poslodavaca u brojnim zemljama EU. Kako ističe EU-OSHA, relevantnost koncepta je to važnija kako se radni okoliš mijenja uslijed povećanih migracija, razvoja novih tehnologija, starenja stanovništva, povećanja udjela žena u radnoj snazi, transformacije radnih procesa i promjene strukture djelatnosti u Europi nakon procesa deindustrijalizacije i tercijarizacije. Ovi faktori doveli su do radne okoline u kojoj su psihosocijalni rizici dobili prioritet. S obzirom na produžetak radnog vijeka i sve kasnijeg odlaska u mirovinu, EU ističe važnost očuvanja zdravlja radnika.

Najčešći pojmovi koji se u Europi koriste za interpretaciju WAW-a su: zadovoljstvo

30

Suvremena trgovina 6(43)

poslom, pošteni/dobri radni uvjeti, kvaliteta posla i zdravlje na poslu. WAW obuhvaća fizičko i mentalno blagostanje, psihosocijalne faktore i radni okoliš. Ispitanici ankete provedene u Europskoj uniji potvrdili su kako zemlje članice Unije imaju legislativu usklađenu s elementima „dobrobiti na poslu“ i strategiju zadovoljstva na poslu. Zemlje EU uključene su u širok spektar aktivnosti koje promiču ovaj koncept u svrhu osiguranja balansa između privatnog i poslovnog života. Primjerice, izrađuju upute za promociju zdravlja na poslu, zdravih načina života, fizičke aktivnosti, promoviraju mentalno zdravlje, zdravstvene preglede, javne politike koje su „family-friendly“, tj. koje su prijateljske prema obiteljima u smislu osiguranja fleksibilnog radnog vremena, promocije kulture rada bez prekovremenih sati, zatim rada od kuće – „telework“ i slično. Aktivnosti se promoviraju na nacionalnoj, regionalnoj, lokalnoj i sektorskoj razini, a poduzeća se također uključuju svojim programima u kojima promoviraju zadovoljstvo na poslu i društvenu odgovornost. Neki od primjera „well-being politika“ koje se provode u zemljama EU su Vitality Package u Nizozemskoj, koji je usmjeren na osiguranje zdravih radnih uvjeta za radnike sve do njihova umirovljenja); Osram u Češkoj Republici, koji je orijentiran na razvoj vještina, zdravlja i dobrobiti koja se nastoji postići povećanjem kvalitete posla i stvaranjem balansa između obiteljskog života i posla; te VIS na Islandu, koji je usmjeren na poticanje dobre komunikacije u odnosima radnik-poslodavac i radnik-klijent, te osiguranje balansa privatnog života i posla, te smisle-

Multigeneracijsko radno okruženje ima odličan potencijal u smislu znanja i vještina koje različite generacije posjeduju, ali bi poduzeća trebala osmisliti strategije upravljanja multigeneracijskom radnom snagom. Kako bi se ostvarilo harmonično funkcioniranje diverzificirane radne okoline, u obzir treba uzeti da su različite generacije odrastale u različitim povijesnim uvjetima i okruženju, te utjecaj toga na njihova uvjerenja, vrijednosti, stilove rada, pa tako i na njihova očekivanja od posla.

Prema istraživanju koje je 2014. godine proveo Joseph Grenny za ASTD (American Society for Training & Development), čak 45% ispitanika je navelo da se u njihovim organizacijama najveća neslaganja javljaju između generacije baby boomera i generacije Y, a najčešći razlozi sukoba su pomanjkanje međusobnog poštovanja, neslaganja oko uvođenja inovacija i odbacivanje vrijednosti prošloga iskustva druge strane. Unatoč utvrđenim neslaganjima, većina organizacija nije osmislila strategiju upravljanja generacijama.

Za ostvarivanje konkurentske prednosti organizacije bi trebale usmjeriti napore na isticanje najjačih strana i kvaliteta koje svaka generacija nudi, te omogućiti okvir za suradnju unutar kojeg će generacije učiti jedna od druge, na primjer, sastavljanjem timova od različitih generacijskih grupa i spolova, što će omogućiti usvajanje novih vrijednosti i stvaranje povjerenja među zaposlenicima.

U pogledu komunikacije svaka generacija ima svoje preferencije, tako da generacija baby boomera voli direktan dijalog „licem u lice“ i sastanke, generacija X preferira komunikaciju e-mailom, dok generacija Y traži sudjelovanje u rješavanju problema i mogućnost davanja povratne

informacije, uz nezaobilazno korištenje suvremenih tehnologija. Način komunikacije koji najviše zadovoljava generaciju baby boomera, stoga neće biti primjenjiv za nove generacije Z koje odrastaju okružene različitim gadgetima, te zahtijevaju inovativne pristupe.

Zanimljiv primjer novog pristupa u prijenosu znanja je upotreba „gamification“ koncepta ili učenja kroz igru, koje su primijenili poduzeće Mosaic, najveći svjetski dobavljač fosfata, i tvrtka Bottom-Line Performance. Oni su osmislili kompjutorsku igru za osposobljavanje radnika za rad na siguran način, kroz skupljanje bodova putem rješavanja zagonetki i lociranja sigurnosne opreme, te time radnicima približili i učinili zanimljivijom zaštitu na radu.

Troškovi lošeg upravljanja Gdje postoje razlike, mogu se razviti konflikti, a u slučaju različitih generacija konflikti se javljaju zbog razlika u vrijednosnim uvjerenjima. Razlike mogu u pozitivnom smjeru voditi do novih kreativnih rješenja, ali ako krenu u negativnom smjeru dovode do zastoja u radnom procesu i gubitka energije na rješavanje nastalog sukoba.

Konfliktne situacije na poslu koje se ne rješavaju, generiraju troškove zbog gubitka vremena na bavljenje sukobima, zatim bolovanja i odsutnosti radnika s posla, nemogućnosti zadržavanja kvalitetnoga kadra, a tu su i financijski troškovi sudskih postupaka. Osim toga, organizacije s lošim radnim uvjetima nepovoljno utječu na mentalno zdravlje zaposlenika, potiču osjećaj nezadovoljstva, fru-

stracije, nemotiviranosti radnika i uzrokuju komunikacijske probleme. Loše rukovođenje posljedično može uzrokovati troškove zbog absentizma, tj. odsutnosti s posla zbog izbjegavanja stresa i odmora od sukoba s kolegama, ali također i prezentizma, tj. dolaska na posao čak i kad zaposlenik nije u potpunosti sposoban za posao.

si 2,1 sata po radniku, s time da se, prema rezultatima ankete, u Njemačkoj i Irskoj potroši i 3,3 sata tjedno po radniku.

Da se radi o značajnom gubitku novca i vremena govori podatak da samo u Velikoj Britaniji, gdje na konflikt po radniku otpada 1,8 sati tjedno, na godišnjoj razini to iznosi 370 milijuna izgubljenih radnih dana.

Razne studije su pokazale različite postotke gubitka radnog vremena na bavljenje konfliktnim situacijama na poslu, koje se kreću od 20 do 40 posto. Veliko istraživanje koje su 2008. proveli OPP Ltd. (Internacionalni psihološki konzultanti) u suradnji s CPID-om (The Charter Institute of Personel & Developement sa sjedištem u Velikoj Britaniji) na 5000 zaposlenika u europskim i američkim zemljama, pokazalo je da radno vrijeme koje se tjedno u prosjeku potroši na bavljenje loše upravljanim konfliktima izno-

Održavanje harmoničnih odnosa trebalo bi biti u fokusu svake organizacije. Brojna istraživanja potvrđuju kako organizacije orijentirane na očuvanje dobrobiti zaposlenika imaju smanjeni odljev kvalitetne radne snage, postižu ne samo veće zadovoljstvo svojih zaposlenika već i klijenata, a svi ti čimbenici utječu na samu profitabilnost i konkurentnost tvrtke. Karen Smola stručnjakinja za ljudske potencijale, ističe kako svaka organizacija treba poduzeti mjere koje će dovesti do klime prihvaćanja i suradnje, što se također odnosi i na iskazivanje poštovanja prema zaposlenicima, ulaganje u njihov napredak i profesionalni razvoj, te na trud organizacije da zadrži kvalitetan kadar kroz priznanja i programe nagrađivanja, osiguranje balansa privatnog i poslovnog života, do čak programa kvalitete života koji uključuju skrb za djecu te skrb za starije i nemoćne osobe. Bez predanosti poslodavca radniku, ne može se očekivati predanost radnika poslodavcu. Poduzeća se moraju prilagoditi radnicima žele li odanost i zadržavanje najboljih radnika sadašnjih i budućih generacija.

Autorice: Žanna Šostak, viša stručna savjetnica Renata Valentić, viša stručna savjetnica Zavod za unapređivanje zaštite na radu www.suvremena.hr

31

hotelijerstvo

Zašto su nam potrebni kvalitetni smještajni objekti? piše|Ante Gavranović

Hoteli više kategorije donose dodanu vrijednost

N

edavno održani Kongres poduzetnika u hotelijerstvu Hrvatske opetovano je ukazao na problem sezonalnosti kao najvećeg otvorenoga pitanja hrvatskog turizma. To vrlo jasno pokazuje činjenica da se 94 posto noćenja i 86 posto prihoda od međunarodnog turizma ostvari između travnja i rujna. Sezonalnost se mora smanjiti, jer negativni učinci te pojave djeluju na neravnomjerno ostvarivanje ekonomskih i drugih učinaka, iskrivljavanje slike o potencijalima turizma, uvjetuju prekomjerno trošenje turističkih resursa, a sve češće se javljaju i organizacijski problemi upravljanja destinacijom. Nepotrebno je posebno isticati kako sezonalnost nepovoljno utječe na rast dodatnih troškova javnog i privatnog sektora.

noćenja, prema Strategiji hrvatskog turizma, ostvarili smo čak tri godine prije roka.

Prihodi, iako stvarno respektabilni, nisu nam rasli u tim razmjerima. Zašto? Najveći zaostatak u odnosu na ciljeve toga strateškog dokumenta iz turizma imamo u prihodima koji rastu sporije od fizičkog prometa. Hrvatska je – prema planovima – sa stotinu milijuna turističkih noćenja trebala zarađivati oko 14,5 milijardi eura.

Na najbolji način ilustrirat ćemo tu činjenicu brojčanim argumentima: broj noćenja ozbiljno je premašio 100 milijuna, prihodi iz turizma donijet će ove godine do 12 milijardi eura, investirano je 940 milijuna eura s realnom procjenom da će ta brojka u 2019. premašiti milijardu eura. Plan o broju

Planiralo se da se veći dio tih novih milijuna noćenja ostvari, prije svega, tijekom znatno duže sezone u hotelima koji

Sveučilište u Rijeci Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu Opatija

ISKORIŠTENOST KAPACITETA u % u RH 2018. vs. 2017.

100,00 90,00

2018: Min = 12%; Prosj. = 68% ; Max = 93%

80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 0,00

siječanj

veljača

ožujak

travanj

svibanj 2017

32

Suvremena trgovina 6(43)

2018

lipanj

srpanj

kolovoz

rujan

su glavni izvor stvaranja dodane vrijednosti i zapošljavanja i koji uz razvoj turističke infrastrukture, mogu preokrenuti današnji dominantno rentijerski model turizma u profitabilno cjelogodišnje poslovanje. Dogodilo se, međutim, da je uz kampove u kojima je trećina naših kapaciteta u turizmu, obiteljski smještaj rastao puno brže od hotelskog i nadrastao u nekim dijelovima sezone promet u hotelima, što je u suprotnosti sa svim strategijama i razvojnim planovima koji su predvidjeli drukčiji scenarij. Štoviše, udio hotelskih smještajnih kapaciteta pao je u ukupnim smještajnim kapacitetima i udaljava se od zacrtanih okvira u strukturi ponude. Hrvatska je, prema planovima. do 2020. godine trebala imati oko 20 tisuća novih hotelskih soba u kojima bi se goste primalo cijelu godinu. Izgradila se ili obnovila, međutim, tek četvrtina planiranog. Istina, u 2018. registrirana su 42 hotela s dodatnih 2000 ležaja. U Hrvatskoj sada djeluje 1170 hotela sa 171.767 ležaja. Očito je to premalo za ostvarivanje strateških ciljeva, među kojima smanjena sezonalnost i povećana dodana vrijednost imaju posebno mjesto. Naime, 47 posto ostvarenih noćenja pripisuje se objektima doma-

Sveučilište u Rijeci Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu Opatija

ISKORIŠTENOST KAPACITETA PO REGIJAMA

Istra

Kvarner

Min = 9%; Prosj. = 87%; Max =95%

100,00

100,00

80,00

80,00

60,00

60,00

40,00

40,00

20,00

20,00

0,00

0,00 siječanj

veljača

ožujak

travanj

svibanj

2017

lipanj

srpanj

kolovoz

siječanj

rujan

veljača

ožujak

travanj

Dalmacija

svibanj

2017

2018

Min = 4%; Prosj.= 89%; Max = 95%

100,00

Kontinent

lipanj

srpanj

kolovoz

rujan

2018

Min =52%; Prosj.=83%; Max = 86%

100,00

80,00

80,00

60,00

60,00

40,00

40,00

20,00

20,00

0,00

Min = 5%; Prosj.=78%; Max = 94%

0,00 siječanj

veljača

ožujak

travanj

svibanj

2017

lipanj

srpanj

kolovoz

rujan

siječanj

veljača

ožujak

travanj

svibanj

2017

2018

lipanj

srpanj

kolovoz

rujan

2018

Sveučilište u Rijeci Fakultet za menadžment u turizmu i ugostiteljstvu Opatija

100,00

ISKORIŠTENOST KAPACITETA PO KATEGORIJAMA

Min =20%; Prosj.=85%; Max=90%

5*

100,00

80,00

80,00

60,00

60,00

40,00

40,00

20,00

20,00

0,00

0,00

siječanj

veljača

ožujak

travanj

svibanj

2017

lipanj

srpanj

kolovoz

rujan

4*

Min =13%; Prosj.=86%; Max=94%

siječanj

veljača

ožujak

2018

travanj 2017

3*

svibanj

lipanj

srpanj

kolovoz

rujan

2018

Min =3%; Prosj.= 87%; Max =94%

100,00 80,00 60,00 40,00 20,00 0,00

siječanj

veljača

ožujak

travanj

svibanj 2017

ćinstava, 24 posto otpada na kampove, a (samo) 29 posto u strukturi noćenja čine hoteli. Analiza o aktualnom stanju u hotelijerstvu Hrvatske (Fakultet za menadžment u turizmu i hotelijerstvu, Opatija) pokazuje da upravo na tom segmentu „gubimo“ dodanu zaradu. Vidljivo je to kad usporedimo prosječnu potrošnju turista globalno i s potrošnjom gostiju u hotelima. Prema anketi TOMAS prosječna potrošnja turista u nas iznosi 78,8 eura. Od toga se najviše troši za smještaj – 49 posto. Međutim, prosječna ostvarena cijena hotelske sobe iznosi 101 euro. U Dalmaciji je taj prosjek još znatno viši – čak 129 eura po hotelskoj sobi. Dodajmo

lipanj

srpanj

kolovoz

rujan

2018

tome da su hoteli sa četiri odnosno pet zvjezdica iskorišteni u prosjeku 86 odnosno 85 posto. Ne treba biti jak u matematici i izračunati što bi nam mogao donijeti povećani broj kvalitetnih hotelskih smještajnih jedinica. Osobito ako uspijemo u provedbi projekta Turizam 365.

Najveće izdatke u destinaciji ostvaruju hotelski gosti, a potom gosti u privatnom smještaju i kampovima. Prosječni dnevni izdaci prema zemlji porijekla gostiju kreću se u rasponu od 61 eura koliko prosječno dnevno izdvajaju domaći gosti do 158 eura za goste iz SAD-a (anketa TOMAS 2017). Uz goste iz SAD-a,

natprosječno troše i gosti iz Velike Britanije (139 eura), Španjolske (126 eura), Rusije (121 euro), skandinavskih zemalja (119 eura), Francuske (96 eura), Srbije (95 eura) i Austrije (91 euro). Veća potrošnja uvjetovana je skupljim smještajem. Gosti iz tih zemalja (a njih je sve više) najčešće odsjedaju u hotelima gdje su cijene noćenja znatno više od odsjedanja u obiteljskom smještaju.

Stvari su potpuno jasne: dodanu vrijednost u turizmu možemo ostvariti samo kvalitetnom ponudom. Kvalitetni smještajni kapaciteti dio su takve ponude, osobito hoteli s većim brojem zvjezdica. ST www.suvremena.hr

33

HRVATSKA GOSPODARSKA KOMORA Sektor za industriju Udruženje industrije plastike i gume

Europska strategija za plastiku 16. siječnja 2018. godine EK je objavila EU strategiju za plastiku, a u tijeku je i donošenje Direktive Europskog Parlamenta i Vijeća o smanjenju utjecaja određenih plastičnih proizvoda na okoliš. Radi se o legislativi koja je nastala kao produkt temeljnog dokumenta – Akcijskog plana za kružno gospodarstvo, objavljenog u prosincu 2015. godine. Novom legislativom Europska komisija želi potaknuti rješavanje problema zbrinjavanja otpada od plastike uz istovremeno vraćanje resursa u proizvodni ciklus. Naime, Europa, siromašna resursima, želi pomoći kreiranje novih rješenja i inovacija koja će uz ekološku korist omogućiti povećanje konkurentnosti gospodarstva u državama članicama EU. Strategija predstavlja izazov ali i poticaj za industriju i za potrošače. Naime, gospodarenje otpadom ima središnju ulogu u kružnom gospodarstvu. Za podizanje razine visokokvalitetnog recikliranja potrebno je unaprijediti prikupljanje i razvrstavanje otpada. Način na koji prikupljamo plastični otpad i sortiramo ga određuje da li ćemo vrijednu sirovinu vratiti u gospodarske procese i postići visoke stope recikliranja ili ćemo vrijedne sirovine i dalje odlagati na odlagališta i još uz to platiti skupe penale EK jer nismo postigli zadane ciljeve. Najveći izazov je tzv. Ekonomija suradnje koja je neophodna za prijelaz sa linearnog na

34

Suvremena trgovina 6(43)

kružno gospodarstvo. Potrebno je okupiti sve dionike i zajednički postići dogovor i suradnju kako bi od otpada napravili uspješnu gospodarsku priču.

S obzirom na slabu produktivnost resursa i niske stope recikliranja u zemlji, promicanjem kružnog gospodarstva i poboljšanjem učinkovitosti resursa očekujemo da će ova Strategija potaknuti nova ulaganja. Problem koji Hrvatska treba riješiti da bi vratila sirovinu u pogone je uspostava sustava odvojenog prikupljanja plastičnog otpada na kućnom pragu te njegovo sortiranje na području cijele zemlje, kako bi dobili kvalitetnu sirovinu koja će imati potražnju na tržištu. Naime, prljav otpad koji nije adekvatno prikupljen i sortiran znatno poskupljuje proces reciklaže. Na primjer, za pranje prljave plastike potrebno je puno više energije što u konačnici poskupljuje krajnji proizvod. Dakle, nužna je suradnja svih dionika u cijelom lancu vrijednosti, a pogotovo između komunalnih poduzeće i korisnika sekundarne sirovine što mogu biti reciklažeri ali i prerađivačka industrija.

Strategija poziva na usvajanje usklađenih pravila na tržištu EU kako bi se do 2030. osiguralo da se sva plastična ambalaža stavljena na tržište EU-a može ponovno iskoristiti i reciklirati. Europski proizvođači plastike, dobrovoljno su se

obvezali osigurati visoku stopu ponovne uporabe i recikliranja s ciljem da do 2030. dostignu 60% reciklaže u području plastične ambalaže, a do 2040. cilj je 100% ponovne uporabe, recikliranja i obnavljanja sve ambalažne plastike stavljene na tržište EU. Industrija plastike okupljena u Udruženju industrije plastike i gume u Hrvatskoj gospodarskoj komori, pozdravlja donošenje Europske strategije plastike u kružnom gospodarstvu te istu želi pretvoriti u priliku za svoje poslovanje.

Hrvatska tek započinje svoj prijelaz s linearnog na kružno gospodarstvo ali industrija plastike i gume već danas ima dobre primjere kružnog gospodarstva koji odlično funkcionira u praksi.

Istaknula bi ovdje primjer reciklaže ambalaže od pića i napitaka gdje se plastična ambalaža od PET-a koja je u sustavu povratne naknade u potpunosti zbrine i završi u finalnom proizvodu tj. novoj ambalaži koja se zbog svoje čistoće ponovno koristi u prehrambene svrhe i udovoljava kvalitetom svim potrebnim standardima jednako kao i originalan materijal.

Današnja tehnologija proizvodnog procesa to omogućuje. Također iz područja polimera mogu istaknuti i primjer otpadnih folija koje se odlično recikliraju i od kojih se rade vrećice od 100% reciklata. Dobar primjer je i recikliranje ot-

Industrija plastike je infrastrukturna djelatnost o kojoj se vrlo malo priča ali koja u svijetu, Europi pa i u Hrvatskoj bilježi kontinuirani rast. Naime, danas nema djelatnosti koja može funkcionirati bez ovog novog materijala koji ima izvrsna kemijska svojstva te se vrlo lako oblikuje i zbog toga mu se primjena sve više širi i to od transporta svih vrsta, pakiranja, građevnih proizvoda, obnovljivih izvora energije i svih ostalih proizvoda. Dakle, industrija plastike ima veliki značaj za gospodarstvo općenito pa tako i za gospodarstvo u RH gdje bilježi kontinuirani rast proizvodnje i broja zaposlenih.

Prema raspoloživim statističkim podacima za 2016. g. proizvodnja plastike i gume (NKD C 22) zapošljava 7.994 djelatnika u 698 tvrtki. Iste godine ova djelatnost je ostvarila ukupan prihod u vrijednosti od 5.306 milijuna kuna. Proizvodnja primarnih materijala nakon prestanka proizvodnje tvrtke Dioki vrlo je mala i u 2017. g. iznosi tek 58.981 tonu u odnosu na proizvodnju od 215.900 tona ostvarenu 2010. godine. Proizvodnja polugotovih i gotovih proizvoda od plastike i gume bilježi kontinuirani rast od 2005. godine. U 2017. godini proizvodnja je dosegla 212.900 tona što je u odnosu na predratnu 1990. godinu povećanje veće od 50% sa čime se rijetko koja druga djelatnost može pohvaliti. Ako pogledamo strukturu proizvodnje vidjet ćemo da 50,3% ukupne proizvodnje čine ploče, listovi, cijevi i profili, 27,4% plastična ambalaža, 12,7% proizvodi za građevinarstvo te 9,6% ostali proizvodi od plastike. Izvoz proizvoda od plastike i gume također kontinuirano raste i u 2017. godini iznosio je 437,1 mil. USD dok je u istoj godini ostvaren uvoz istih u vrijednosti od 953,3 mil. USD.

padne auto gume koja zatvara krug i završava u novom proizvodu koji ima potražnju na tržištu.

Industrija plastike sirovinski se bazira na fosilnim gorivima no, budući razvoj ove grane industrije moguće je očekivati iz biomase i CO2 kao potencijalnim izvorima za proizvodnju polimera, a koji također spadaju u kružno gospodarstvo čije inovacije potiče EK. Potrebno je napomenuti da nije moguće sav otpad od plastike reciklirati i vratiti natrag u proizvodnju. Radi se o proizvodima čija svrha opravdava njihovu proiz-

vodnju jer štite zdravlje potrošača, produžuju životni vijek proizvoda i slično.

Za taj dio otpada postoji mogućnost termičke oporabe čiji postupak također štedi resurse ili kemijskom oporabom u čiji se tehnološki razvoj u zadnje vrijeme ulažu velika financijska sredstva.

Prema uredbi o kružnom gospodarstvu udio komunalnog otpada koji se reciklira treba biti povećan na 65% posto do 2035. dok se količina odlaganja komunalnog otpada treba smanjiti na 10 %. Prema statističkim podacima iz 2016. 47% komunalnog otpada u EU-u se reciklira i kompo-

stira. Međutim, prakse se znatno razlikuju među zemljama članicama te brojne države još uvijek komunalni otpad odlažu na odlagališta otpada. Odlaganje gotovo da ne postoji u sjevernoj i zapadnoj Europi (Belgija, Nizozemska, Švedska, Danska i Njemačka). Radi se o državama koje imaju postrojenje za energetsku oporabu kojim zbrinjavaju ostali miješani komunalni otpad, no čak 12 zemalja odlaže više od polovice otpada.

Hrvatska je uz Latviju, Slovačku i Bugarsku na iznad 60 posto. U RH ukupna količina prikupljenog komunalnog otpada u 2015. godini iznosi oko milijun i šesto tisuća tona od čega je samo 24% odvojeno prikupljeno, a tek 18% oporabljeno dok je 82% odloženo na odlagališta.

Evidentne su velike razlike među državama članicama EU u gospodarenju otpadnom plastikom. Ova činjenica predstavlja veliki izazov za države koje imaju nisku stopu recikliranja i nemaju potrebnu infrastrukturu. Obveze transpozicije i implementacije EU legislative su iste za sve DČ EU. EK u zadanim ciljevima ne uzima u obzir da neke DČ imaju 2 mil. stanovnika a neke 60 mil., da su neke po obliku razvučene a neke kompaktne što dramatično poskupljuje/pojeftinjuje gospodarenje otpadom naročito u fazi sakupljanja.

Upravo je ovo bila tema panel rasprave održane 7. studenoga 2018. na konferenciji Waste Expo u Maloj dvorani Vatroslava Lisinskog. Sudionici panela bili su predstavnici institucija i realnog sektora i to: Zvonimir Majić, savjetnik direktora Fonda za zaštitu okoliša i energetsku učinkovitost; prof. Aleksandra Anić Vučinić, Predsjednica Hrvatske udruge za gospodarenje otpadom i profesorica na Geotehničkom fakultetu u Varaždinu, Studij inženjerstva okoliša; Dragica Bagarić, direktorica Eko ozre i Valentina Keblar, direktorica općih poslova Unija Nova.

Sudionici panela slažu se da je neophodno raditi na uvođenju eko dizajna ali prvenstveno je potrebno kontinuirano provođenje edukacije potrošača ali i sakupljača otpada. Također, preduvjet za daljnja postupanja u interesu postizanja zadanog cilja podrazumijeva unapređenje međusektorske komunikacije i suradnje.

Pripremila: mr. Gordana Pehnec Pavlović, dipl. inž., poslovna tajnica Udruženja industrije plastike i gume i pomoćnica direktorice Sektora za industriju HGK www.suvremena.hr

35

ambalaža

Dileme oko uporabe plastike

Na udaru mikroplastika piše|dr. sc. Viktor Simončić

Upotreba novih tvari i novih zahvata pokazuje da stvari nikada nisu samo bijele ili crne.

Uz nešto dobro slijedi i nešto loše, samo što se posljedice neki puta osjete tek nakon desetljeća.

N

a početku industrijske revolucije na to je upozorio Friedrich Engels: „Ne laskajmo sebi odviše zbog naših ljudskih pobjeda nad prirodom. Za svaku takvu pobjedu ona nam se osvećuje. Istina, svaka od njih ima u prvom redu one posljedice na koje smo mi računali, ali u drugom i trećem redu ona ima posve druge, nepredviđene posljedice, koje često poništavaju one prve. Ljudi, koji su u Mezopotamiji, Grčkoj, Maloj Aziji i drugdje iskrčili šume da bi dobili zemlju, nisu ni sanjali da su time položili temelje sadašnjoj pustoši tih zemalja, lišivši ih zajedno sa šumama i centara za skupljanje i zadržavanje vode. Kada su alpski Talijani na južnim padinama planina iskrčili jalove šume, tako brižljivo čuvane na sjevernim padinama, nisu ni slutili da su time podsjekli korijen planinskog stočarstva na svom području; još manje su slutili da su time svoje planinske izvore presušili najveći dio godine, da bi ti izvori za vrijeme kiša mogli izlijevati na ravnicu još bjesnije bujice. Ljudi koji su rasprostranili krumpir po Europi, nisu znali da s brašnastim gomoljikama ujedno rasprostranjuju i skrofulozu. I tako nas činjenice na svakom koraku podsjećaju na to da mi uopće ne vladamo prirodom kao što osvajač vlada tu-

36

Suvremena trgovina 6(43)

đim narodom, kao netko tko stoji izvan prirode, nego da svojim mesom, krvlju i mozgom njoj pripadamo i usred nje stojimo, i da se sva naša vlast nad njom sastoji u tome što pred svim ostalim stvorovima imamo tu prednost da imamo sposobnost spoznavati i pravilno primjenjivati njene zakone“. (Dijalektika prirode, Kultura, Zagreb, 1950, str. 138 – 139).

Biti „za“ ili „protiv“ nije jednostavno.

Podsjeća me na insekticid DDT, koji je na početku predstavljao čudotvorno sredstvo protiv „svega“. Zbog svoje „apsolutne neškodljivosti“ primjenjivan je kao sredstvo za higijenu u borbi protiv uši i tifusa, u uništavanju komaraca i insekata, iskorijenjena je i malarija i spašeni su milijuni ljudskih života. Na početku upotrebe nije se moglo zamisliti da će polako, preko prehrambenog lanca, doći do ugradnje tragova DDT-a preko malih u velika živa bića. Pojavile su se značajne negativne posljedice, posebno na ptice i došlo je do njegove zabrane. Da me se pita da li je DDT bio koristan ili ne, je li ga se smjelo početi koristiti prije nego se provjere sva svojstva, moj odgovor bi bio pozitivan.

Jer da se nije upotrebljavao, čekajući na sredstvo koje uopće neće imati sporednih utjecaja, posljedice bi bile puno veće.

Kao dobar primjer rizika koji se nije mogao predvidjeti može poslužiti i primjer skupine kemijskih spojeva, poznatih pod zajedničkim nazivom freoni. Negdje tridesetih godina prošlog stoljeća proizvedeni su u Njemačkoj. Zbog svoje „apsolutne neškodljivosti“ slavljeni su gotovo kao obećana kemikalija. Inertniji su od vode. A onda su se dogodile nepredvidive posljedice. Freoni su doveli do slabljenja ozonskog sloja. Nastala je takozvana ozonska rupa.

Povećano ultraljubičasto zračenje s vremenom se povezalo s povećanjem broja karcinoma kože, s utjecajem na planktone u površinskom sloju oceana i mora… Montrealska konvencija zaštite ozonskog sloja, donijeta 1987. godine, kojom je zabranjene daljnja upotreba freona, se izuzetno uspješno provodi i ozonska rupa se polako smanjuje.

Trenutno je neka vrsta hajke na plastiku.

Europska komisija ovih dana je predložila zabranu desetak plastičnih proizvoda, a to su plastični štapići za uši, plastični štapići za balone, plastični pribor za jelo i tanjure i plastične slamke, dok se predviđa značajno smanjivanje korištenja plastičnih boca za pića, plastičnih čaša, plastičnih kontejnera za hranu, plastičnih

vrećica te plastičnih omota za slatkiše poput onih za bombone.

Navedeni plastični proizvodi navodno čine čak 70 % otpada koje se može naći na europskim plažama te oko pola otpada koje zagađuje more. U Mediteranu od tih 70 % barem 90 % otpada dolazi iz Afrike i Azije, pa navedena vrsta otpada predstavlja znatno manje od 1 % plastičnih proizvoda koji postaju otpad na europskim plažama. U svjetskim razmjerima to je vjerojatno tek 0,0….1 % ukupnog plastičnog otpada.

Da li su posljedice koje se navode stvarne? Profesor Igor Čatić je upozoravajući na rastući problem plastičnog otpada u oceanima (http://zg-magazin.com.hr/ mikroplastika-i-makroplastika-u-oceanima/) spomenuo kako je važnost problema proizvedena (i) na osnovi faktoida. Na internetu se može naći definicija kako je faktoid lažna izjava predstavljena kao činjenica ili istinita, kao kratka ili trivijalna činjenica (dijela) vijesti ili informacije, ali i dio informacije koja se čini kao da je istinita jer je objavljena.

Faktoidni pristup plastičnim vrećicama svojedobno je vrsno rastumačio Romeo Deša, na svom blogu Plastično je fantastično (http://blog.dnevnik.hr/plasticnoje-fantasticno/2012/08/1630928978/ubijaju-li-plasticne-vrecice-100000-morskih-sisavaca-i-milion-morskih-pticagodisnje.html). Naime, izjava da plastične vrećice ubijanju sto tisuća morskih sisavaca i milijun morskih ptica godišnje, jedna je od najčešćih izjava zagovornika zabrana plastičnih vrećica, a ispada da baš i nije tako. U londonskom The Timesu 8. veljače 2012. objavljen je članak: Series of blunders turned the plastic bag into global villain (Serija zabluda pretvorila je plastičnu vrećicu u globalnog zločinca) gdje je navedeno: „Glavna izjava zagovornika zabrana plastičnih vrećica je da one ubijaju više od 100 000 morskih sisavaca i milijun morskih ptica svake godine. Međutim, te brojke zasnovane su na krivoj interpretaciji kanadskog istraživanja provedenog u Newfoundland 1987. kojom prilikom je utvrđeno da je između 1981. i 1984. godine više od 100 000 morskih sisavaca, uključujući i ptice, uginulo zbog zapletanja u ribarske mreže. Kanadsko istraživanje uopće nije spominjalo plastične vrećice“.

Posebno se naglašava problem mikroplastike. Plastični štapići za uha i balone izgleda nemaju baš puno veze s mikro-

plastikom. U VDI-Nachrichten, Morâ bez mikroplastike (22. prosinca 2017.) se navodi: „Što to čini 8 milijuna tona plastičnog otpada u oceanima? ….. djelići manji od 5 mm nastaju zbog atmosferskih utjecaja i usitnjavanjem velikih plastičnih dijelova ….. dvije trećine tog „plastičnog otpada“ čine čestice nastale trošenjem sintetskih tekstilnih vlakana i gumenih (?) pneumatika, popularnih autoguma“. Doprinos daju i sitne čestice u kozmetici (piling). Da li zabraniti autogume, traperice s rupama i kozmetiku?

Problem onečišćenja vodenih sistema plastikom je vrlo ozbiljan. Ali problem nije plastika nego neodgovorno ponašanje nas koji ju koristimo. Plastika je vjerojatno najzeleniji materijala zadnjih desetljeća. Jednokratna plastika je dovela do 90 % smanjenja bolničkih infekcija, po nekima čak do 98 %. Milijuni života su spašeni s jednokratnom plastikom – spriječila je širenje cijelog niza virusnih i zaraznih bolesti, pa od one najobičnije upale grla koje su si djeca u vrtićima prenosili s nedovoljno dobro opranim staklenim čašama. Bez plastične ambalaže težina pakiranja bi se učetverostručila, potrošnja energije porasla bi 50 posto, bilo bi 60 posto više otpada i dvostruko više emisije stakleničkih plinova. 1950. proizvedeno je u svijetu 1,5 milijuna tona plastike, a u 2014. iznosila je 311 milijuna tona. Prosječni godišnji porast je 3,27 puta. Porast od preko 200 puta. Prema podatcima PlasticsEurope, u Europi se troši na ambalažu 39,3 %. Slijede građevinarstvo s 20,3 %, automobilska industrija 8 % te elektro- i elektronska industrija 5,6 %.

Ukupno 26,6 % plastike potroši se za sve ostale namjene.

Za proizvodnju pamučnih vlakna, koje neki predlažu kao alternativu plastičnim, troši se 25 posto svjetske proizvodnje pesticida i ogromne količine vode, isušuju čitava jezera…. Pamučne torbe mogu biti i izvor zaraze. No sve to ne znači da treba sotonizirati pamuk kako bi plastika ispala bolja. Iako plastične vrećice ne ubijanju sto tisuća morskih sisavaca i milijun morskih ptica godišnje, drago mi je da je informacija koja nije bila temeljena na istini, dovela do podizanja svijesti o potrebi zaštite oceana. Po istom principu trebalo bi zaštiti i druge vodene ekosisteme, od unosa (ne samo) plastičnog otpada, a posebno teško razgradivih (ne samo) plastičnih mikročestica.

No ne smatram da je brzanje sa zabranama od koristi za građane. Zlarin u sklo-

pu projekta „Zlarin – otok bez plastike“ postaje prvi hrvatskim otokom bez (jednokratne?) plastike. Moj prvi komentar je bio valjda neće zabraniti jednokratne šprice za injekcije. Možda među stanovnicima ima onih koji si daju kakve lijekove, kao kod šećerne bolesti. Valjda neće zabraniti jednokratne pelene. Iako možda nemaju puno djece, vjerujem da među stanovnicima ima podosta starijih, kojim je to potrebno. Što se tiče zabrane plastičnih čaša sve dok nemaju vrtića i škola je u redu. Jer su jednokratne čaše drastično smanjile broj oboljenja među djecom.

Nije Zlarin sam s ovakvom inicijativom. Ima nekih koji su u svijetu krenuli s tim, ali i u našem okruženju. Grad Beograd korištenje plastičnih vrećica zabranjuje od 1. siječnja 2020. godine. U Crnoj Gori su najavili donošenje zakona o zabrani upotrebe plastičnih vrećica. Slovenski ministra za okoliš Jure Leben, najavio je zabranu upotreba plastičnih vrećica početkom 2019. godine.

I kako god imam velike simpatije za projekt na Zlarinu, jer se radi o entuzijastima koji žele nešto dobro svom kraju, za populizam političara nemam razumijevanja. Oni bi morali nešto znati o društvenoj ekonomiji. Zabrana vrećica na cijelom Balkanu dala bi doprinos u smanjenju plastičnog otpada za nekih 0,000…01 %.

Takve zabrane nemaju čak niti „pedagoški utjecaj“ na druge, na način da kažu: „vidiš to bi moglo biti dobro i za nas“.

Možda primjer slijede još manje razvijeni, razvijeni niti pod razno. Oni su već napravili izračune i ne mogu i ne žele strogom zabranom (poticanjem smanjenja svakako) svojim stanovnicima nametati nepodnošljive financijske terete, smanjivati im ugodnost života i povećati rizik za zdravlje. A mi kao potrošači možemo dati svoj doprinos nepotrebnom korištenju plastičnih vrećica, ali i svih drugih ambalažnih materijala. Puno toga možemo napraviti već kada bi upotrebljavali torbe za kupovinu. Ne samo pamučne, jer utjecaj njihovog životnog ciklusa na okoliš je puno veći od neke torbe od čvrste plastike. Kada već nešto nastaje kao otpad, onda to treba zbrinuti na prihvatljiv način. Ali naš doprinos je velik i ako popravimo slavinu u stanu, gasimo svjetlo kada nas nema u sobi, ne upotrebljavamo automobil za svakih pet metara, redovno očistimo hladnjak, malo se toplije obučemo zimi i smanjimo temperaturu u stanu, popravljamo što ima smisla, ST a ne da kupujemo novo... www.suvremena.hr

37

menadžment

Déjà-vu – angažiranost, agilnost, odgovornost, posvećenost, kreativnost, fleksibilnost… piše|dr. Zvezdan Horvat Certified Adizes Principal Associate

Već viđeno… Što sam ja to već negdje vidio i čuo, neke stvari iz prošlosti ali koje će očigledno biti kritične i za budućnost menadžmenta, organizacija, vođenja, upravljanja… Ali hajdemo kroz primjere… prvo potpuno van konteksta. „Procedura je zapravo vrlo jednostavna. Prvo stvari rasporedite u različite grupe. Naravno jedna gomila može biti dovoljna, u zavisnosti koliko treba napraviti. Važno je ne pretjerati. To znači da je bolje napraviti manje stvari odjednom nego puno. Kratkoročno to ne mora izgledati važno, ali kasnije lako dođe do komplikacija. Grješka može biti skupa. Na početku cijela procedura izgleda komplicirano. Uskoro, to postoje samo još jedna uobičajena stvar u životu. Teško je predvidjeti koliko će vam ovo trebati u bliskoj

38

Suvremena trgovina 6(43)

budućnosti, ali to se nikad ne zna. Kada se procedura završi, stvari se ponovno razvrstavaju u grupe. Tada se stavljaju na odgovarajuća mjesta. Na kraju će se stvari ponovo koristiti i cijeli ciklus će se ponoviti.

Naravno, sve je to dio života.“ O čemu je ovde riječ? Pa naravno o upotrebi perilice rublja. Stvarno? Pa da, sada znam, sada mi je jasno. Ali hajdemo pogledati pomalo sličan, već viđen tekst koji se na isti način tiče menadžmenta: A. Timovi trebaju imati jasan zadatak, kao i da razumiju zašto to rade? To su timovi iz više dijelova organizacije koji rješavaju neki problem, kreiraju nešto. Ponekad im je svrha samo učenje jednih od drugih, a ne direktan poslovni rezultat.

Mogu se koristiti za unaprijeđenje upravljanja talentima. Važno je da postoji metodologija za opunomoćenje zaposlenih.

B. Ovakav način rada mijenja način razmišljanja i čini organizaciju adaptibilnom u svakom trenutku. Mijenja logiku restrukturiranja na način da su promjene normalne i stalne u zavisnosti od promjena u okruženju.

Važno je da postoji stalan proces promjena koji čini organizaciju fleksibilnom.

C. Kod velikih, kompleksnih organizacija, vrlo je teško

zaposlenima razumjeti cjelinu. Ali ova vrsta multifunkcionalnih timova širi poglede i razumijevanje tako da dolazi do toga da timovi osjećaju vlasništvo nad problemom. I naravno, bolje ga rješavaju. Potrebno je da netko postavlja timove, ali i dozvoljava i pomaže im da rade. Pored toga bitno je da oni imaju mogućnost da utječu na problem ili zadatak.

D. Uloga lidera se mijenja od one u kojoj oni donose odluke i onda prate provođenje u organizaciji, u ulogu onoga koji omogućuje da se odluke i rješenja donose na nižim razinama. Na taj način njihova uloga se mijenja u nekoga koji koristi kreativan potencijal drugih, ali mijenja pogled i shvaća da se najbolje ideje nalaze kod onih koji rade blisko s klijentima, u prvim redovima. I vrijednost korištenja ovog pristupa na organiziran način.

E. Top menadžment i njihova uloga se mijenja, mentalni model se mijenja. Izdavanje naloga i praćenje izvršenja može ostati pristup u krizi, ali u redovnom poslovanju mora se mijenjati. Kreiranje timova, razmišljanje, kreativnost, su načini opstanka u današnjem svijetu koji se stalno mijenja. Lideri trebaju

razmišljati kako da podrže timove u svojoj organizaciji, da im daju ovlaštenja, a ne da im naređuju po svakom pitanju. Potrebna je promjena i opunomoćenje timova.

O čemu je ovdje riječ? Naravno, o Adizesovoj paralelnoj strukturi i metodi vođenja i organiziranja Synerteamova.

Ali otkud su ove teze – sa sajta jedne od najvećih konzultantskih kuća koja objašnjava da su oni sada potpuno predani Agile pristupu i to najviše iz jednog velikog razloga, a to je – odluke, rješenja i projekti se ne provode.

Moram priznati da u svezi ovoga imam pomiješane osjećaje. S jedne strane sam ponosan da smo bili toliko napredni još prije toliko godina, ali također i da se praktično ista ideja sada „prodaje“ bez osvrta na početke. No, tako je kako je, krenimo pojasniti što sve to znači.

Izvor (A) Timovi trebaju imati jasan zadatak, kao i da razumiju zašto to rade? Svi Synerteamovi moraju imati definirane imperative odlučivanja tj. da zadatak bude definiran kroz – Što, Kako, Kada i Tko? Razumijevanje dolazi kroz to da što su pozvani zato što ili će rješenje poslije provoditi ili imaju

znanja o problemu. Svakako nisu pozvani da se dosađuju.

• To su timovi iz više dijelova organizacije koji rešavaju neki problem, kreiraju nešto. Problemi u organizacijama se događaju kada dvije jedinice trebaju sarađivati, što pretpostavlja multi funkcionalnu suradnju u rješavanju.

• Ponekad im je svrha samo učenje jednih od drugih, ne direktan poslovni rezultat. Četiri cilja Adizesovih metoda govore da pored rješavanje problema, ciljevi našeg rada su i izgradnja tima, obuka i razmjena znanja, ali i lična promjena stila komuniciranja.

Izvor (B) • Ovakav način rada mijenja način razmišljanja i čini organizaciju adaptibilnom u svakom trenutku. Mijenja logiku restrukturiranja na način da su promjene normalne i stalne u zavisnosti od promjena u okruženju. Važno je da postoji stalan proces promjena koji čini organizaciju fleksibilnom. Klasična organizacijska struktura (top down) omogućava kontrolu, a paralelna struktura (bottom up) omogućava organizacijama da rade na svojoj fleksibilnosti.

vi osjećaju vlasništvo nad problemom. I naravno, bolje ga rješavaju. Potrebno je da netko postavlja timove, ali i dozvoljava i pomaže im raditi. Pored toga bitno je da oni imaju mogućnost da utiču na problem ili zadatak. Timovi se sastavljaju po principu capi (tko ima ovlaštenja, tko će to provoditi, tko ima znanja i tko će integrirati) tako da su svi zainteresirani za problem i sagledavaju cjelinu. Davanje ovlaštenje osigurava da mogu utjecati na problem i da nisu nekakvi „debatni klubovi“.

Izvor (E)

• Mogu se koristiti za unaprjeđenje upravljanja talentima. Integratori koji vode timove su zapravo naši talenti koji kroz ovaj rad upoznaju cijelu organizaciju, vide je i iz drugih kuteva i razvijaju se u sposobne, odgovorne menadžere.

• Važno je da postoji metodologija za opunomoćenje zaposlenih. Čitav sustav POC-ova (Participative Organizational Council) na više razina ili takozvana paralelna struktura zapravo je način uključenja ljudi da rješavaju probleme koji ih muče na njihovom organizacijskom nivou, a ne da za sve treba uključivati top menadžment.

nama ima za zadatak pokretanje inicijativa i timova. To nužno mijenja ulogu direktora (Implementator POC-a) u nekoga koji ne samo da dozvoljava već i podstiče uključivanje ljudi. To je način uvođenja poduzetničkog duha kompanije, bilo velike ili male a ne samo čekanje na „velike misli“ direktora ili vlasnika. To opunomoćenje dovodi do prijedloga i rješenja koja su praktična ali se i vrlo efikasno provode, jer su plod rada onih koji će ih i provoditi.

Izvor (C)

Izvor (D)

• Kod velikih, kompleksnih organizacija, vrlo je teško zaposlenima da razumiju celinu. Ali ova vrsta multifunkcionalnih timova širi poglede i razumijevanje tako da dolazi do toga da timo-

• Uloga lidera se mijenja od one u kojoj oni donose odluke i onda prate provođenje u organizaciji, u ulogu onoga koji omogućuje da se odluke i rješenja donose na nižim razinama. Na taj način njihova uloga se mijenja u nekoga koji koristi kreativan potencijal drugih, ali mijenja pogled i shvaća da se najbolje ideje nalaze kod onih koji rade blisko s klijentima, u prvim redovima. I vrijednost korištenja ovog pristupa na organiziran način. POC (Participative Organizational Council) na najvišoj razini, ali i na nižim razi-

• Top menadžment i njihova uloga se mijenja, mentalni model se mijenja. Izdavanje naloga i praćenje izvršenja može ostati pristup u krizi, ali u se redovnom poslovanju mora mijenjati. Kreiranje timova, razmišljanje, kreativnost, načini su opstanka u današnjem svijetu koji se stalno mijenja. Lideri trebaju razmišljati kako da podrže timove u svojoj organizaciji, da im daju ovlaštenja a ne da im naređuju po svakom pitanju.

Potrebna je promjena i opunomoćenje timova.

Određivanje prioriteta za top menadžment je – top menadžment treba raditi samo ono što samo on može i napraviti. Ako radi ono što i drugi mogu, tada ne radi svoj posao. Nema razvoja i odlaska na višu razinu biznisa ako nešto ne prepustiš drugima. To je ona stara priča – čovjek vodi kravu i poznanik mu kaže – dođi da ti pokažem nešto. Čovjek reče – ne mogu, pobjeći će mi krava – na što poznanik odgovori – tko koga vodi, ti kravu ili krava tebe? www.suvremena.hr

39

menadžment Ali ovdje nedostaju još neke stvari. Primjerice: • Uzajamno povjerenje i poštovanje u timovima.

• Stilovi i interesi.

• Uloge u timovima.

• Disciplina i izvještavanje.

• Proces vođenja tima.

• Kako zajedno do kreativnosti?

• Kako se odluke prebacuju u izvršnu strukturu?

• Kako organizirati isti proces na više nižih razina?

Ali to je više za Integratorski trening gdje se znanje stiče, a ne za članak o budućnosti menadžmenta. Déjà-vu je važna stvar, ali na jedan drugi način.

Moj prijatelj je bio direktor fa-

kulteta dramskih umjetnosti i predavao je producentima i organizatorima. I oni su imali prijemni ispit i najvažnije pitanje na njemu. Ti si producent, dolazi režiser i kaže – treba mi medvjed koji pleše. Što ćeš napraviti? Idem u cigan-malu, Zoo ili cirkus? Tko ima medvjeda koji pleše? Po-

stoji samo jedan točan odgovor – pitat ću producenta koji je to već radio. Želite da vam ljudi budu angažirani, agilni, odgovorni, posvećeni, kreativni, fleksibilni…? Pitajte producenta koji je to već radio? Déjà-vu…

Održana 8. GALP 2018 konferencija Zaključci

N

a GALP 2018 konferenciji, 22.studenoga 2018. okupilo se više od 150 predstavnika industrije, znanosti, javne uprave, konzultantskih tvrtki, ICT sektora i drugih koji su predstavili dosadašnje rezultate digitalizacije industrije. Jedan od najvažnijih zaključaka 8. Konferencije o Zelenoj i vitkoj proizvodnji je da hrvatska industrija treba što prije započeti primjenjivati Industriju 4.0 i nove digitalne tehnologije kako bi se modernizirala te postala konkurentna na zahtjevnom europskom tržištu. Tri su preduvjeta: • Promjena „mindseta“ (načina razmišljanja i djelovanja), • Usvajanje Nacionalne platforme za digitalizaciju industrije Republike Hrvatske od strane Ministarstva gospodarstva, poduzetništva i obrta te njeno uključivanje u EUROPEAN PLATFORM OF NATIONAL INITIATIVES ON DIGITISIN,

• Izrada i tisak 1. Brošure za Digitalnu transformaciju poduzeća Digitalizacija proizvoda u 5 koraka – svibanj 2019.

• Oformiti CRO Smart Factory Hub – lipanj 2019.

• Izrada i tisak 1. Brošure za Lean transformaciju javne uprave – srpanj 2019.

Akcijski plan zasniva se na dokumentu Europske komisije iz travnja 2016. (DEI – Digitising European Industry Strategy) koji naglašava potrebu snaženja europske konkurentnosti u razvoju i primjeni digitalnih tehnologija. U dokumentu se navodi i da će se osigurati puna podrška (financijska, organizacijska, znanstvena, tehnička) svakom poduzeću bez obzira na njegovu veličinu, lokaciju te pripadnost poslovnom ili industrijskom sektoru.

Sudionici konferencije su se složili da se hrvatska industrija i gospodarstvo mogu digitalizirati i modernizirati u roku od 36 mjeseci to jest najkasnije do 20.11.2021.

Posebno zapažen dio konferencije bila je Panel diskusija na temu Digitalizacija hrvatske industrije i gospodarstva: prilika za rast ili novo zaostajanje. Sudionici Panela zaključili su da se moramo mijenjati na svim razinama kako bismo uspjeli digitalizirati proizvodna i uslužna poduzeća te javnu upravu.

U izlaganjima uvaženih predavača predstavljeni su pokazatelji uspješnosti prerađivačke industrije. Ukazano je da oko 75% svih zaposlenih u prerađivačkoj industriji rade u industrijskim granama s niskom i srednje niskom tehnološkom intenzivnošću i pri tome stvaraju oko 65% bruto dodane vrijednosti.

Jedan od prijedloga bio je i uvođenje vaučera po uzoru na Republiku Sloveniju koja je svojim poduzećima u 2017. i 2018. podijelila vaučere u vrijednosti do 30.000,00 Eura za provedbu digitalne transformacije i primjenu najboljih svjetskih metoda poput lean menadžmenta.

• Razvoj Strategije digitalizacije hrvatske industrije.

Na konferenciji je predložen Akcijski plan modernizacije industrije koji obuhvaća aktivnosti koje trebaju zajedno realizirati realni sektor, javna uprava i znanstvena zajednica. Predstavljena je platforma CULIS koja se zasniva na tri osnovna stupa: lean (vitki) menadžment, digitalizacija gospodarstva i javne uprave te zeleni menadžment. U prvi plan stavlja odnos zaposlenika i njegovog okruženja te navode promjene kroz koje industrija i gospodarstvo trebaju proći u sljedećih 36 mjeseci.

Neke od aktivnosti Akcijskog plana su: • Buđetirati financijska sredstva za digitalizaciju industrije RH za 2019 – prosinac 2018.

• Prihvatiti Nacionalnu platformu za digitalizaciju industrije RH – veljača 2019.

Veliki dio konferencije posvećen je Lean menadžmentu koji je svjetski najpoznatija strateška metodologija koju primjenjuju poslovni i proizvodni sustavi u cijelom svijetu kako bi optimizirali uporabu resursa poduzeća, povećali produktivnost i konkurentnost, smanjili troškove poslovanja, povećali motivaciju zaposlenika te minimizirali štetan utjecaj nusprodukata procesa rada na okoliš.

Da bi se navedeno postiglo, naglašena je potreba da se i javna uprava u sljedeće tri godine transformira. U javnoj upravi rade kvalitetni ljudi i potrebno im je osigurati primjenu najboljih svjetskih koncepata poput Lean menadžmenta i Industrije 4.0 kako bi se iz usluga koje pružaju gospodarstvu i građanima uklonili zastoji, čekanja i kašnjenja te se na taj način povečala njihova produktivnost, inovativnost i kreativnost.

• Postaviti platformu za praćenje transformacije i modernizacije industrije – travanj 2019.

Akcijski plan 2018-2021 naglašava važnost „leanizaciju“ javne uprave te promjenu načina djelovanja i promišljanja koji u prvi plan stavljaju potrebe korisnika njihove usluge. Od primjene Lean menadžmenta u javnoj upravi i javnom sektoru korist će imati obje strane: građani i poduzetnici s jedne strane te zaposlenici javne uprave i vlada s druge strane kroz kraće vrijeme obrade predmeta, kvalitetnije usluge, manje grešaka i propusta u radu, motiviranije zaposlenike, zadovoljnijih korisnika usluga, snižavanje troškova javne uprave.

• Izrada i tisak 1. Brošure za Lean transformaciju poduzeća – Osnove Lean menadžmenta – travanj 2018.

Rezultati primjene Akcijskog plana bit će predstavljeni u svibnju ST 2019. na 5.Lean spring summitu.

• Izrada Strategije RH za digitalizaciju industrije – travanj 2019.

• Provođenje reformskih mjera za digitalizaciju i lean transformaciju industrije prema odluci Vlade RH od svibnja 2018. – kontinuirano tijekom 2019. godine

40

Suvremena trgovina 6(43)

konzum klik

Intervju s Daliborom Sovićem, direktorom Konzum Klika

Personalizacija i brzina kupnje te sigurnost i kvaliteta isporučenih proizvoda „Danas u Konzum Kliku zaposlenici u operacijama dobivaju najbolju sinergiju tehnologije i upravljanja procesima te zaista ulažemo puno energije i vremena u njihovu edukaciju, jer predstavljaju najveću vrijednost za Konzum Klik zbog svojih specifičnih vještina. Zaposlenik koji prođe edukaciju kod nas može reći da trenutno ima najbolje iz obaju svjetova, i tehnološkog i procesnog, što mu stvara čvrst temelj za daljnje napredovanje i razvoj.“ pripremio|Srećko Sertić

Kako je tekao razvoj Konzum Klika?

Konzum je još uvijek jedini trgovački lanac u Hrvatskoj koji ima vlastitu internetsku trgovinu, a potencijal i vrijednost tržišta kupovine namirnica preko interneta, koja se u svijetu mjeri u milijardama eura i neprestano raste, prepoznali smo još daleke 2002. godine. Tad smo lansirali jednu od prvih trgovina takvog tipa u Hrvatskoj pod nazivom Maxi diskont, koji je 2006. godine postao online.konzum.hr. Krajem 2015. godine trgovinu smo brendirali pod novim nazivom Konzum Klik, a od samih početaka neprestano smo slijedili jasnu strategiju razvoja, koja se temelji na kontinuiranom unapređenju i investiranju te prilagodbi najnovijim svjetskim trendovima. Samo smo na taj način mogli ostvariti toliki rast te u potpunosti iskoristiti potencijal online prodaje u Hrvatskoj.

Koje su najveće prednosti online trgovine u maloprodaji za kupce?

Konzum Klik donio je u Hrvatsku novu eru u online prodaji namirnica, a i danas prati najbolja svjetska maloprodajna iskustva, diktirajući trendove na domaćem tržištu. To su prepoznali i kupci Konzum Klika čiji broj neprestano raste te danas imamo više od 155.000 registriranih korisnika. Pokrivamo šire područje Grada Zagreba, Splita, Zadra, Rijeke, Osijeka, Đakova, Vukovara i Vinkovaca, a nudimo više od 12.000 različitih artikala. Naši korisnici većinom kupuju pro-

42

Suvremena trgovina 6(43)

izvode koji se inače kupuju na pakete, a koji se mogu skladištiti u dužem vremenskom razdoblju poput trajnog mlijeka, vode, napitaka, kućanskih potrepština, kozmetike i drugih. Istodobno bilježimo i velik rast svježih asortimanskih kategorija kao što su meso te voće i povrće, a pritom posebnu pozornost posvećujemo tomu da svi zaposlenici-komisionari za korisnike odabiru proizvode s najdužim raspoloživim rokom trajanja. Sve narudžbe na adrese dostavljaju se vozilima s hlađenom nadgradnjom kako bi se očuvala zdravstvena ispravnost i svježina proizvoda, jer tu nema mjesta kom-

promisima. Pretraživanje artikala i kupnja jednostavni su i brzi, zahvaljujući tražilici koja omogućava istodobno pretraživanje više različitih artikala, a prepoznaje i razlikuje lokalna narječja. Kupci mogu slagati svoje liste ili označavati favorite među proizvodima što im omogućava bržu i učinkovitiju kupovinu, a sustav prilikom pretrage artikala intuitivno predlaže moguće nadopune. Svi artikli imaju i kvalitetne fotografije i detaljan opis, s naglaskom na sastojcima, a dio njih sadrži i videozapise, čime kupcima pružamo cjelovite informacije i olakšavamo odluku o kupnji. Posebne su pogodnosti

poslovanje i koji se oslanjaju na tehnologiju više no ikad prije. Primjena naprednih softverskih i hardverskih rješenja te razvijeni proces upravljanja ljudima čine nas drugačijima od drugih.

Koje biste tehnologije izdvojili kao najinovativnije ili najnaprednije?

vezane uz dostavu naručenih artikala pa tako kupac sam bira dan i razdoblje dostave kupljenih proizvoda, a prije dostave dobiva i obavijest s imenom i prezimenom dostavljača te njegovom fotografijom. Dostava artikala obavlja se do vrata kupca, što osobito olakšava svakodnevicu starijim i teže pokretnim osobama. Na temelju svega navedenog, rekao bih da je najveća prednost praktičnost i jednostavnost, iza kojih pak stoje iznimno složeni procesi i neprekidna nadogradnja tehnologije te specifičnih znanja i vještina.

O kojim je to specifičnim znanjima i vještinama riječ?

U više od šesnaest godina poslovanja Konzum Klika kontinuirano smo ulagali u razvoj takvog načina prodaje, prateći sve svjetske trendove vezano i uz ponudu i uz tehnologiju koja nije samo orijentirana na korisnika, već i interno na operativnost i efikasnost operacija. Nastavno na razvoj tehnologija neizostavno dolazi i do promjena u potrebnim znanjima i vještinama zaposlenika Konzum Klika. Današnje je poslovanje i online i offline, stoga zaposlenici, osobito oni u nadgradnji, moraju znati koristiti specifične alate da bi dobili precizne brojke te ih analizirali u cilju shvaćanja potreba kupaca i potom unapređenja efikasnosti samih operacija. Informatičari, analitičari, front/back end developeri, marketingaši i svi ostali koji rade u službi poboljšanja iskustva kupaca ne mogu bez kvalitetnih informacija razvijati i donositi kvalitetne i brze odluke. Kako se kupac mijenja u skladu s tehnologijom, on jednako očekuje i primjenu te tehnologije u offline svijetu, pri čemu nestaje klasična podjela na offline i online prodaju. Da bismo zadovoljili potrebe i očekivanja kupaca, ulažemo velike napore u razvoj zaposlenika koji su zaduženi za operativno

Brojne su moderne tehnologije i rješenja koje smo implementirali i koji nam služe za unapređenje radnih procesa. Među njima su, primjerice, specijalan layout skladišta i korištenje najnovije opreme unutar skladišta radi maksimalne efikasnosti komisioniranja. Primjenjujemo i modificirana programska rješenja u sklopu Warehouse Management Systema ili sustava Oracle Retail za potrebe komadnog pickinga artikala, a sve s ciljem povećanja efikasnosti poslovanja. Kod vozača, primjerice, imamo optimalno planiranje ruta putem platforme koja planira rutu vozila ovisno o lokaciji i vremenu isporuke, veličini narudžbe i kapaciteta vozila, čime se ostvaruju značajne uštede vremena i operativnih troškova. Prilikom isporuke vozači koriste mobilne blagajne i izrađuju račune na licu mjesta što omogućava fleksibilnost i samom kupcu ako poželi nešto promijeniti, primjerice količinu artikala ili način plaćanja, u trenutku dostave.

Kakve kadrove zapošljavate i što im nudite?

Prvenstveno tražimo ljude koji su strastveni prema novim tehnologijama te su željni učiti i napredovati. Danas u Konzum Kliku zaposlenici u operacijama dobivaju najbolju sinergiju tehnologije i upravljanja procesima te zaista ulažemo puno energije i vremena u njihovu edukaciju jer predstavljaju najveću vrijednost za Konzum Klik zbog svojih specifičnih vještina. Zaposlenik koji prođe edukaciju kod nas može reći da trenutno ima najbolje iz obaju svjetova, i tehnološkog i procesnog, što mu stvara čvrst temelj za daljnje napredovanje i razvoj.

Konzum Klik godišnje bilježi velike stope rasta te se kontinuirano razvija pa su time i potrebe za zaposlenicima te mogućnosti napretka velike. U Konzumovoj maloprodaji, pa tako i u Kliku, ove smo godine zapošljavali nove kolege, a uz stimulativna primanja, koja smo ove godine i povećavali svim zaposlenicima u maloprodaji, nudimo i brojne pogodnosti iznad zakonski propisanih, poput

Korištenje najmodernijih tehnologija u pozitivnoj radnoj atmosferi

božićnice, uskrsnice, regresa i drugih. Uz to, u Kliku je uveden i sustav stimulacija za kolege zadužene za skladišne operacije, kao i za vozače dostavljače. Njime nagrađujemo produktivnost i visoku razinu kvalitete odrađenog posla, pri čemu zaposlenici znaju da pratimo, cijenimo i nagrađujemo njihov dobar rad te ih na taj način dodatno motiviramo. Redovito provodimo dodatne edukacije jer se na taj način organizacijski prilagođavamo povećanju obujma posla, ali i zbog toga što to smatramo jedinim načinom kojim ostajemo ukorak s vremenom i trendovima.

Kakvi su vam daljnji planovi?

U cilju dodatnog pojednostavljenja i personalizacije kupnje na Konzum Kliku, planiramo daljnje širenje ponude i unapređenje internetske stranice, u potpunosti u skladu s najnovijim svjetskim maloprodajnim iskustvima i praksama. Koncept neprestano prilagođavamo i podređujemo brzini kupnje, sigurnosti i kvaliteti isporučenih proizvoda i na tome ćemo i dalje inzistirati, a vjerujem da će ST novi kupci to ubrzo prepoznati. www.suvremena.hr

43

logistika

Pojam i značaj poslovne logistike piše|Ivana Prezzi, dipl. oec.

P

ojam logistika potječe od grčke riječi logistikos (vješt i iskusan u procjeni, prosudbi svih elemenata potrebnih za donošenje optimalnih strateških i taktičkih odluka). Prema Oxford riječniku poslovna logistika se definira kao detaljna organizacija i provedba složene operacije. Što je to poslovna logistika? Logistika je zaista jedna kompleksna djelatnost koja uključuje upravljanje nabavom, proizvodnjom, transportom, prodajom pa čak i zbrinjavanjem otpada kako bi se roba efikasno dopremila od proizvođača do potrošača uz minimalne troškove, imajući na umu i vremensku komponentu. Sama definicija otkriva koliki je značaj poslovne logistike u području kontrole troškova i ostvarivanja dobiti. Osobe koje se bave logistikom moraju dobro poznavati tržišta, prijevozne rute, međunarodne običaje i zakone kako bi u tome bili uspješni. Jedna od važnijih komponeti logistike je i planiranje. Međutim, roba na svom putu od proizvođača do potrošača nailazi i na izvanredne i neočekivane situacije kojima se svi sudionici moraju prilagoditi i znati ih prebroditi.

Logistički procesi i sustavi Da bismo shvatili pojam i značenje logistike, potrebno je krenuti od logističkog sustava i procesa općenito. Potrebno je prvo definirati sustav i proces. Sustav se definira kao skup međusobno povezanih elemenata koji čine određenu cjelinu. Tako je logistički sustav skup elemenata tehničke, tehnološke, organizacijske, ekonomske i pravne naravi s ciljem optimizacije tijekova materijala, roba, informacija, energije i ljudi na određenom zemljopisnom području u određenom vremenu radi ostvarenja najvećih ekonomskih efekata. Da bi takav sustav funkcionirao unutar njega odvijaju se određeni procesi. Na primjer pro-

44

Suvremena trgovina 6(43)

ces kretanja odnosno transport ili proces zadržavanja odnosno skladištenje.

Kako bi to još malo pojasnili, logistički sustav možemo podijeliti na: 1. jednostupnjevani 2. višestupnjevani ili 3. kombinirani.

1. Kod jednostupnjevanog logističkog sustava, roba se kreće od proizvođača do potrošača izravno, bez zadržavanja odnosno skladištenja.

2. Kod višestupnjevanog logističkog sustava roba ne putuje izravno već se njezin put prekida u barem jednoj točki zbog: – pregrupiranja u manje količinske jedinice koje nastavljaju put u različitim smjerovima što zovemo break-bulk point ili – zbog pregrupiranja u veće količinske jedinice što zovemo consolidation point.

3. Kombinirani logistički sustav bi kako i sama riječ kaže kombinirao 1. i 2. odnosno dio robe bi išao izravno od proizvođača do potrošača dok bi se drugi dio robe pregrupirao.

Logističke sustave možemo podijeliti i prema području primjene na: 1. Mikro-logističke sustave 2. Meta-logističke sustave 3. Makro-logističke sustave 4. Mega-logističke sustave.

1. Mikro-logistički sustavi odnose se na logistiku jedne organizacije. Drugim riječima odnose se na prijevoz, skladištenje, komunikaciju i distribuciju unutar jednog poduzeća, bolnice ili vojske.

2. Čim izađemo van granica jedne organizacije i dijelimo zadatke i procese poput transporta, skladišta i komunikacije između 2 ili više organizacija, govorimo o meta-logističkom sustavu.

3. Objedinjavanjem mikro i meta logističkog sustava govorimo o makrologističkom sustavu na razini jedne zemlje.

4. Međunarodna trgovina omogućila je komunikaciju među makro-logističkim sustavima i stvorila mega-logistički sustav.

Odnos distribucije i logistike Često se pod pojmom logistike promisli na distribuciju. Međutim, logistika je puno širi pojam od distribucije tj. distribucija je uz upravljanje proizvodnjom i zalihama dio logistike. Prvo, distribucija ovdje naravno ne podrazumijeva samo fizičko kretanje proizvoda od proizvođača do potrošača već tijek materijala i informacija, a logistiku čine sirovine, materijali, proizvodnja i zalihe s jedne strane te transport, skladišta, distributivni centri i kupci s druge strane. Pojednostavljeno bi se mogli izraziti: UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM + DISTRIBUCIJA = LOGISTIKA S obzirom na njenu kompleksnost, možemo govoriti o vrstama logističkih usluga i to logistici nabave, logistici proizvodnje, logistici prodaje, logistici zbrinjavanja otpada i logistici transporta.

Vrste logističkih usluga Logistika nabave Glavni je cilj logistike nabave minimizirati troškove pri nabavi sirovina za proiz-

vodnju. U tom smjeru ide se na smanjenje troškova transporta dobave, ugovoranja kraćih rokova isporuke od strane dobavljača, proizvodnju sa strogom kontrolom kvalitete uz što manje pogrešaka pri pripremi sirovina te smanjenju troškova skladištenja i minimiziranju zaliha proizvodnje. JIT (Just in Time) sustav je jedan od sustava upravljanja zalihama koji podrazumijeva sustav proizvodnje bez zaliha odnosno stavljanje sirovina u proces proizvodnje u najkraćem mogućem roku.

Logistika proizvodnje Glavni je cilj logistike ostvariti kontinuitet proizvodnje uz minimalne zalihe i sirovina i gotovih proizvoda.

Danas proizvodne organizacije uvode MRP sustave planiranja zaliha i proizvodnje (Material Requirements Planning) koji se koriste pri planiranju i upravljanju zalihama i kapacitetima proizvodnih organizacija u ovisnosti o potražnji. MRP sustav usmjeren je na psihologiju potreba, odnosno narudžbi novih materijala koji su stvarno potrebni, a ne nadopunjavanje postojećih zaliha na temelju potražnje iz prošlosti. MRP sustav usklađuje skladište sirovina sa skladištem gotovih proizvoda pa upućuje na kontaktiranje dobavljača u pravo vrijeme, a ovisno o količini finalnog proizvoda na skladištu gotove robe. Na primjer, u slučaju dovoljnog broja gotovih proizvoda za prodaju, nabava dodatnih sirovina se preskače, a roba isporučuje kupcu. MRP sustavi upravljanja zalihama doprinjeli su povećanju koeficijenta obrtaja zaliha, smanjenju broja dobavljača i postotka narudžbi materijala.

Logistika prodaje Nastavno na logistiku proizvodnje, logistika prodaje podrazumijeva kontinuitet prodaje uz minimalne zalihe gotovih proizvoda. Isporuka kupcima se obavlja na vrijeme uz minimalne zalihe, troškove pakiranja, otpreme i daljnjeg transporta te svih ostalih komercijalnih usluga vezanih uz prodaju.

Logistika transporta Jedan od najvažnijih zadataka svakog špeditera je instradacija. Instradacija je najodgovorniji posao svakog špeditera.

Instradacija uključuje pronalaženje najekonomičnijeg prijevoznog sredstva, rute i tehnologije. Najekonomičniji put nije uvijek i najkraći put. U pravilu je najpovoljniji put pomorski pa željeznički, dok je zrakoplovni najskuplji. Špediter neće samo pronaći najekonomičnije sredstvo već i transportnu tehnologiju jer međunarodni transport robe najčešće uključuje i korištenje više prijevoznih sredstava odjednom tj. odvija se multimodalnim ili kombinranim prijevozom.

Istovremeno pri odabiru prijevoznog sredstva rute i tehnologije, špediter mora poznavati i vrijednost i količinu robe. Što je vrijednost robe veća, postotak prijevoznih troškova bit će manji (do 10% vrijednosti robe), dok će trošak prijevoza manje vrijedne robe biti izračunat u većom postotku vrijednosti robe i do 50%.

Istovremeno, transport robe bit će jeftiniji kod prijevoza veće količine robe.

Logistika zbrinjavanja otpada Suvremena civilizacija uništava prirodne resurse tako da se dovodi u pitanje održavanje života u njegovim sadašnjim oblicima. Zbog toga je prijeko potrebna dobro organizirana, učinkovita i kontinuirana politika zaštite okoliša. Ova se politika u načelu provodi kao preventivna, operativna i sanacijska. Ekološki menadžment uključuje takvu politiku tvrtke koja je orijentirana na zaštitu okoliša, izobrazbu zaposlenih, internu i vanjsku komunikaciju, preventivnu i operativnu kontrolu. Implementacija ekološkog menadžmenta u nekoj organizaciji znači provoditi takvu politiku tvrtke čiji bi procesi upravljanja među ostalim bili usmjereni na upravljanje okolinom organizacije. Na primjer, u proizvodnim organizacijama to se odnosi na dizajn proizvoda i procesa, s maksimalnim iskorištavanjem sirovina i minimalnom količinom otpadnih materijala, a nastali otpad se sortira i priprema za daljnje recikliranje.

Evolucija logistike Globalizacijom, razvojem tržišta, konkurencije i informacijsko-komunikacijske tehnologije dolazi i do razvoja logistike. Razvoj logistike može se pratiti kroz koncept složenosti pružanja logističkih usluga pa tako pričamo o 1PL, 2PL, 3PL, 4PL, 5PL, a danas čak i 7PL koneptu.

Koncept 1PL odnosno First Party Logi-

stics odnosi se uglavnom na prijevoznika koji za proizvodna i trgovinska poduzeća pruža usluge prijevoza robe, dok se poduzeća sama bave skladištenjem ili prekrcajnom mehanizacijom. Koncept 2PL (Second Party Logistics) pružatelja logističkih usluga je proširio svoje usluge transporta na usluge špedicije. Danas se skoro u potpunosti napuštaju oba koncepta jer se zahtjevom tržišta stvorio 3PL (Third Party Logistics) koncept operatera koji ne pruža samo prijevozne i špediterske usluge već i skladišne, prekrcajnomanipulacijske te općenito organizaciju opskrbnog lanca. Drugim riječima, već je 3PL koncept proširio lepezu logističkih usluga špeditera pa prema mnogim autorima zanimanje špediter prerasta u zanimanje logistički operater. Tvrtke danas koriste logističke usluge vanjskih suradnika tzv. outsourcing pri čemu napuštaju samostalnu logističku organizaciju. Angažiranjem logističkih operatera dobivaju širu uslugu od samih špeditera. Zadaci 4PL (Fourth Party Logistics) se šire na planiranje transporta i opskrbnog lanca, praćenje geografskog položaja tereta i statusa narudžbe, upravljanje prodajom, pružanje računovodstvenih i financijskih usluga, upravljenje skladištem i zalihama, upravljanje dokumentacijom i savjetovanje. Nadalje, koncept 5PL (Fifth Party Logistics) operatera je usmjeren na pružanje potpunih logističkih rješenja cijelog opskrbnog lanca. Klasični distributeri i prodavači se pretvaraju u online operatere. Razvija se virtualna logistička mreža. Vanjski suradnici sad već pružaju logističku uslugu ‘ključ u ruke’, odnosno potpuno logističko rješenje od proizvodnje do prodaje gdje dolazimo do 7PL (Seventh Party Logistics) koncepta kojeg u biti čine 3PL+4PL koncept pruST žanja usluga. www.suvremena.hr

45

franšiza

Franšiza i drugi poslovni modeli rasta i širenja poslovanja K

piše|doc. dr. sc. Aleksandar Erceg

ako je franšizni poslovni model rezultat novije gospodarske prakse, često se pogrešno izjednačava s ostalim raznim poslovnim odnosima koji se javljaju u poslovanju i koji se koriste za rast poslovanja. Franšizni poslovni model najčešće se uspoređuje s poslovnim odnosima prepoznatljivim po nazivima zajedničko ulaganje, davanje licence te ovlašteni agent i ovlašteni distributer.

Razina kontrole Visoka

Podružnica Zajedničko ulaganje Franšiza Distributor Agent Niska

Razina Visoka rizika

Slika 1. Odnos franšize prema razini kontrole i rizika.

U usporedbi s drugim mogućnostima širenja poslovanja (davanje licence, ovlašteni distributer, ovlašteni agent, organski rast), franšizni poslovni model donosi stranama najviše koristi te manje rizike u poslovanju. Sve prethodno navedene metode imaju svoje pozitivne i negativne strane. Na osnovi prikazanih različitih metoda za širenje poslovanja, franšizni poslovni model zahtijeva manje angažiranje kapitala nego druge metode, predstavlja manji poslovni i financijski rizik, omogućava brži i sigurniji rast, traži manji broj zaposlenika i omogućava motivirane menadžere koji upravljaju franšiznim lokacijama. Istodobno, prenosi poduzetniku, primatelju franšize, sve potrebno znanje i know-how kako bi i on mogao uspjeti u svom poslovanju.

46

Suvremena trgovina 6(43)

Franšizni poslovni model moguće je primijeniti na gotovo sve vrste prodaje proizvoda i usluga pa se time smanjuju ograničenja koja se uočavaju kod nekih drugih metoda rasta. U usporedbi s drugim metodama, može biti teškoća pri odabiru kvalitetnih primatelja, a profit je manji s obzirom na organski rast. Franšizna se organizacija razlikuje od ostalih organizacijskih oblika po sljedećim trima karakteristikama: geografska raspršenost lokacija, kopiranje poslovanja na svim lokacijamai zajedničko vlasništvo.

Neki drugi organizacijski oblici imaju jednu ili dvije gore spomenute karakteristike (npr. zajedničko ulaganje koje prema definiciji ima zajedničko vlasništvo), no rijedak je slučaj da iskazuju sve tri karakteristike zajedno. Kako bi poduzetnik odlučio je li neki od alternativnih modela rasta bolji od franšiznog poslovnog modela, treba si postaviti nekoliko pitanja: • želi li izgraditi zajednički brend,

• želi li kontrolirati brend ili osigurati potporu i pomoć primateljima franšize, • kako želi biti nagrađen (kompenziran)?

Jednom kada poduzetnik odgovori na prethodna tri pitanja, bit će mu jednostavnije odrediti kojom će se metodom i poslovnim modelom koristiti za rast poslovanja u cilju maksimiziranja vrijednosti poslovanja.

Franšiza i davanje licence Jedan od mogućih poslovnih modela rasta tvrtke je i davanje licence drugim tvrtkama. Licenca je metoda rasta koja omogućava tvrtki generiranje izvora prihoda od proizvoda ili usluge koje proiz-

vodi ili isporučuje treća strana. Obično tvrtka registrira svoj patent na proizvodu ili uslužnom žigu te osigurava ograničenu obuku i malo potpore. Licenca se može definirati kao odnos između dviju strana u kojemu jedna strana ima vlasnička prava nad nekim informacijama, procesima ili tehnologijom koji su zaštićeni patentom, trgovačkim žigom (engl. trademark) ili autorskim pravom (engl. copyright). Iz strateške perspektive licenciranje predstavlja maksimiziranje vrijednosti vlasnika kreiranjem novih prihodovnih izvora i tržišnih mogućnosti, otkrivanjem skrivenih ili nedovoljno korištenih vrijednosti tvrtkina portfelja intelektualne imovine i nalaženjem tvrtke koja je spremna platiti licencu za privilegiju pristupa i upotrebu tog intelektualnog kapitala.

Licenca je kao model rasta odlična opcija za povećanje prihoda bez rizičnih i skupih investicija pokretanja novih poslovnih pothvata. S druge strane, licenca se može koristiti i za pokretanje poslovnog pothvata kada se poslovna ideja može spojiti na nečiji patent, robni žig ili autorsko pravo. Licenca predstavlja strategiju za poduzetnike koji žele pokrenuti novu tvrtku, no potrebna im je dozvola za kopiranje ili uključivanje patenata, robnih žigova ili autorskih prava s njihovim idejama na tržištu na kojemu ta licenca trenutačno nije prisutna. Iako licenca kao metoda rasta pruža velike mogućnosti, ona se mora promatrati pažljivo, kao dio cjelokupnog poslovnog modela tvrtke.

U definiciji franšiznog poslovnog modela moguće je primijetiti koliko je on širi u usporedbi s licencom jer davatelj franšize primatelju daje pravo prodaje i distribucije robe i/ili usluga u skladu s operativnim sustavom davatelja s kojim su

s njihovim idejama na tržištu na kojemu ta licenca trenutačno nije prisutna. Iako licenca kao metoda rasta pruža velike mogućnosti, ona se mora promatrati pažljivo, kao dio cjelokupnog poslovnog modela tvrtke.

Slika 2: Franšiza vs licenca (ta se aktivnost pojavljuje i u distribuciji),

franšizni poslovni model ima tri elementa upotrebu imena, upotrebu sistema i plaćanje pristojbi

licenca ima dva elementa upotrebu imena i plaćanje pristojbi

Slika 2. Franšiza vs licenca.

• primatelji franšize rade samo s jednom tvrtkom, a distributeri često (ne uvijek), distribuiraju robu ili usluge za razne proizvođače, • franšizni odnos često uključuje veću skupinu interesa (ne uvijek), a poslovni uspjeh distributera iznimno uspješnog proizvoda može biti povezan s uspjehom ili neuspjehom dobavljača, • osnova prema kojoj primatelj davate-

U povezani definiciji franšiznog modela primijetiti kolikokarakteristikama je on širi u usporedbi s lju plaća tantijeme znatno se razlikudavateljeviposlovnog robni žigovi, logo-moguće ma ijeraznim drugim licencom jer davatelj franšize primatelju daje pravo prodaje i distribucije robeplasirai/ili usluga u je od osnove prema kojoj distributer tipovi ili promocija. Klasični ugovor o li- lokacija. Mnoge tvrtke odabiru cenci primatelju licence osigurava pravo ti svoje proizvode na tržište koristeći skladu s operativnim sustavom davatelja s kojim su povezani davateljevi robni žigovi,selogotipi plaća svom dobavljaču. imena davatelja licence na proineovisnim Te imena ili upotrebe promocija.

Klasični ugovor o licenci primatelju licencetvrtkama osiguravadistributerima. pravo upotrebe U svakom od navedenih poslovnih mozvodu i u poslovanju, bez napomena kako je tvrtke općenito teže kontrolirati jer davatelja licence na proizvodu i u poslovanju, bez napomena kako primatelj treba poslovati.dela, uključene stranke mogu urediti svoprimatelj treba poslovati. je ugovor između proizvođača i distriFranšizna prava mogu se promatrati kao „aktivna prava“ u usporedbi s ''pasivnim pravima'' butera manje formalan nego neki drugi je odnose tako da proizvodna distribuFranšizna prava mogu se promatrati kao koja se dodjeljuju pri davanju licence. Interesugovori davatelja licence uglavnom je ograničen na koji se koriste pri odabiru dru- cija može izgledati kao franšiza i obrnu„aktivna prava“ uupotrebe usporedbi s„pasivnim to. Čest je slučaj (npr. slučaj Amadeus Jekontrolu pravilne licence i naplate gih tantijema.

U franšizi franšize provodi metoda rasta.

Timdavatelj se tipom metode pravima“i koja se dodjeljuju davanju primatelja franšize, što nije slučaj s licenčnim značajnu aktivnu kontrolu pri poslovanja rasta obično koriste proizvođači elektro- ans u Hrvatskoj) da proizvođač/dobavljač licence. Interes davatelja licence uglavnom je ograničen na kontrolu pravilne upotrebe licence i naplate tantijema. U franšizi davatelj franšize provodi značajnu i aktivnu kontrolu poslovanja primatelja franšize, što nije slučaj s licenčnim odnosom. Najveći nedostatak licenčnog poslovnog modela u usporedbi s franšiznim jest što se preko licence ne gradi zajednički potrošački brend.

Pri upotrebi licenčnog poslovnog modela, davatelji licence obično ograničavaju mogućnost modificiranja robnog žiga ili smanjenja njegove vrijednosti preko povezanosti s proizvodima ili uslugama primatelja licence. S druge strane, davatelj franšize koji licencira korištenje robnim žigom slično ograničava primatelja franšize, ali primatelj je suglasan i s drugim ograničenjima i zahtjevima u cilju obavljanja franšiznog poslovanja.

Stoga davatelj franšiznim poslovnim modelom ne samo da traži zaštitu robnog žiga, nego nastoji povećati njegovu snagu i vrijednost.

Franšiza i ovlašteni distributer/ovlašteni agent Odluka za korištenje sustavom ovlaštenih distributera kao metodom rasta donosi se često zbog sličnih razloga koji dovode do odabira franšiznog poslovnog modela kao metode rasta. Često tvrtka, čija je proizvodnja dovoljno velika za prodaju na nacionalnoj razini, nije potpuno spremna za upravljanje osobitosti-

ničke opreme, računalne opreme i programa, sportskih proizvoda, medicinske opreme te automobila i njihovih dijelova i opreme. Distributer je potpuno neovisan i vlasnički i financijski. Na tržištu nastupa kao samostalni zastupnik koji ima ugovor s dobavljačem (principalom) i raspolaže isključivim pravom prodaje njegove robe na određenom području. Distributer kupuje robu u svoje ime i za svoj račun od svojih principala i potom ju prodaje svojim kupcima. U ovom slučaju distributer je taj koji ima prodajni ugovor s kupcima, a ne njegov principal.

Na svojem ekskluzivnom području prodaju obavlja prema tržišnim, rjeđe prema kataloškim cijenama ili u suglasnosti s principalom. Ako distributer prodaje robu po kataloškim cijenama principala i prema njegovim uvjetima i/ili prema cijenama u suglasnosti s principalom, onda je zapravo riječ o dileru. Zbog veće nepovezanosti, principal ima malo načina kontrole distributerova obavljanja poslovanja. Također je malo ograničenja vezanih uz poslovanje distributera, iako mogu postojati ograničenja zasnovana na geografskom području ili linijama proizvoda koje distribuiraju. Ovlašteni distributer ne dobiva licencu svoga principala i često distribuira robu nekoliko proizvođača istodobno.

Glavne razlike između franšiznog poslovnog modela i ovlaštenog distributera su: • davatelj franšize preuzima veliku odgovornost da bi obučio primatelja franšize kako rukovati proizvodima

svoj sustav distribucije pretvori u franšizni sustav. Prilikom konverzije dobavljači/davatelji franšize nude ekskluzivna geografska područja, dodatnu edukaciju, marketinšku potporu i operativni sustav poslovanja svojim ovlaštenim distributerima/primateljima, što obični distributeri ne dobivaju. Iako je korištenje ovlaštenim distributerom dobra alternativa franšiznom poslovnom modelu, ipak nije panaceja. Upravljati mrežom ovlaštenih distributera i kontrolirati njihov rad može biti znatno teže nego u franšiznom poslovnom modelu. Dodatna potvrda prednosti franšiznog poslovnog modela nad metodom primjene ovlaštenih distributera je i činjenica kako je velik broj poznatih tvrtki s metode korištenja ovlaštenim distributerima prešao na franšizni poslovni model kao metodu rasta.

U franšiznom poslovnom modelu i odnosu koji nastaje moguće je zapaziti i neke karakteristike koje odlikuju agencijski poslovni model i odnos. Agent je pravna (ili fizička) osoba koja pregovara s potencijalnim kupcem za svog principala.

On ima mogućnost sklapanja ugovara između svoga principala i kupca. Zauzvrat dobiva proviziju zasnovanu na vrijednosti ostvarene prodaje. Prodajni agent neovisan je marketinški resurs proizvođača.

Tvrtke, posebice proizvođači, mogu rasti osnivanjem prodajne mreže agenata koji djeluju kao njihovi prodajni predstavnici. To je tradicionalan (klasičan) sustav održavanja prisutnosti na tržištu i davanja usluga kupcima udaljenim od sjedišta www.suvremena.hr

47

franšiza tvrtke, pri kojemu tvrtka sklapa ugovor s agentom koji djeluje u njeno ime, a zauzvrat mu plaća određenu proviziju od prodaje. Agent nikada ne kupuje proizvod u svoje ime nego ugovara prodaju s trećom osobom koja obično robu plaća direktno proizvođaču. Za razliku od distributera, agent ne drži inventar, nema svoje prodajne lokacije te se ne uključuje u posebne cjenovne promocije, osim ako ga na to nije uputio proizvođač kojega zastupa. Dobre agente i prodajne zastupnike teško je pronaći, educirati, motivirati, platiti i zadržati. Što je prodajna mreža veća, to su mogući veći problemi.

Agenti se vrlo teško integriraju u organizaciju i teško prihvaćaju kulturu poslovanja tvrtke. Primatelj franšize prikazuje njihov međuovisni odnos označavanjem lokacije, jednakim standardom poslovanja i prodajom istih proizvoda i usluga, no radi za svoj račun. I konačno, za razliku od agenta, primatelj franšize nema autoritet djelovanja u ime davatelja franšize.

Franšiza i zajedničko ulaganje Zajedničko se ulaganje javlja kada dvije ili više stranaka odluče zajedno provoditi ekonomske aktivnosti te osnivaju novu tvrtku, pravni subjekt, kako bi postigli određene unaprijed dogovorene ciljeve. U ovom poslovnom modelu strane se dogovaraju o načinu ulaganja imovine i podjele prihoda, troškova i kontrole nad poslovanjem. Poslovni model zajedničkog ulaganja naglašava snagu obiju organizacija koje zajedničkim radom pokrivaju područja na kojima svaka od uključenih tvrtki ima slabosti.

• dobivanje pristupa određenim resursima • ekonomija obujma • podjela rizika i troškova • dobivanje pristupa stranim tržištima • ubrzavanje tržišta • neutraliziranje ili blokiranje konkurencije

Jedan od najčešćih razloga za osnivanje zajedničkog ulaganja je dobivanje pristupa na stranim tržištima. U tim se slučajevima zajedničko ulaganje sastoji od tvrtki koje žele dobiti pristup na stranom tržištu te jednog ili više partnera koji posluju na tim tržištima. Zajedničko ulaganje je ugovor između dvije tvrtke da će zajednički raditi prema prepoznatim ciljevima. Dvije tvrtke koje ulaze u zajedničko ulaganje ne postaju jedan pravni subjekt. Svaka od njih ostaje pravno neovisna po pitanju strukture, zaposlenih i upravljanja. To omogućava tvrtkama da ostaju neovisne jedna od druge dok koriste zajedničke resurse za postizanje zajedničkog poslovnog cilja.

Sukladno prethodno navedenim prednostima i nedostacima koje donosi zajedničko ulaganje i strateško povezivanje, moguće je zaključiti da se tvrtke koriste tim dvjema potencijalnim metodama rasta kako bi brzo dobile pristup novim resursima te kako bi potencijalno neutralizirale ili blokirale konkurenciju.

No, treba istaknuti kako se tim metodama rasta koriste uglavnom veće tvrtke i tvrtke koje žele ubrzati ulazak na strana tržišta. I te metode rasta imaju svoje izazove koji se očituju u upravljanju ljudima, očekivanom odgovoru konkurencije i kupaca te vremenu unutar kojega će se provesti.

Odnos između davatelja i primatelja franšize često je predmet usporedbi s poslovnim modelom zajedničkog ulaganja. U oba poslovna odnosa poduzetnici ulaze prema ugovoru kojemu je cilj zajedničkog poslovanja ostvarivanje profita. Obje strane svojim vještinama i imovinom na neki način pridonose novom poslovanju.

Iako primatelj franšize naplaćuje tanti-

• • • • •

gubljenje vlasničkih informacija upravljanje složenošću financijski i organizacijski rizik rizik ovisnosti o partneru djelomičan gubitak autonomije odlučivanja • sukob kulture partnera • gubitak organizacijske fleksibilnosti

jeme za određeno vremensko razdoblje, u franšiznom odnosu ne postoji element podjele profita kao u poslovnom modelu zajedničkog ulaganja. Nakon sklapanja ugovora o franšizi, ugovor ne dopušta stranama rad u ime druge strane. Osim toga, zajedničko ulaganje je partnerstvo vezano uz određenu aktivnost ili jednu transakciju, a franšizni se odnos sklapa na dulje vrijeme te uključuje redovite i vrlo česte transakcije između uključenih strana.

Franšiza i partnerstvo Partnerstvo predstavlja alternativu franšiznom poslovnom modelu. Partnerstvo može biti vrlo privlačno kada tvrtka treba kapital za svoje poslovanje i učinkovito, jer se partneri svojim poslovanjem mogu međusobno dopunjavati. No, potrebno je istaknuti kako su uspješna partnerstva vrlo rijetka te da mnoga počnu prijateljski, a završavaju konfliktom kada partneri spoznaju da imaju znatno različite ideje o tome kakvo poslovanje treba biti i koji su mu ciljevi.

Partnerski poslovni model može osigurati kapital potreban za rast, no može značiti i žrtvovanje velikog dijela kontrole poslovanja jer se za promjene u poslovanju treba konzultirati s partnerima i dobiti njihovo dopuštenje. Ako se partneri ne uspiju dogovoriti o provođenju potrebnih aktivnosti, neće moći odgovoriti na tržišne promjene. Slični sukobi malo su vjerojatni u franšiznom poslovnom modelu. Osim toga, u partnerskom poslovnom modelu poduzetnik daje i udio u vlasništvu, što može biti velika cijena za dodatni kapital te dovesti do novih problema. Budući da su sudionici franšiznog odnosa pravno neovisne tvrtke, ne javljaju se problemi vezani uz vlasništvo.

Dodatne informacije o franšiznom poslovanju moguće je pročitati u knjizi Franšiza – način pokretanja poduzetničkog pothvata i strategija rasta poslovanja autora Aleksandra Ercega u izdanju EkoSlika 3. Prednosti i nedostaci sudjelovanja u strateškim savezima i zajedničkim ST Sukladno prethodno navedenim prednostima i nedostacima koje donosi zajedničko ulaganjenomskog fakulteta u Osijeku. ulaganjima. i strateško povezivanje, moguće je zaključiti da se tvrtke koriste tim dvjema potencijalnim metodama rasta kako bi brzo dobile pristup novim resursima te kako bi potencijalno 48 Suvremena trgovina konkurenciju.

6(43) neutralizirale ili blokirale No, treba istaknuti kako se tim metodama rasta koriste uglavnom veće tvrtke i tvrtke koje žele ubrzati ulazak na strana tržišta. I te metode rasta imaju svoje izazove koji se očituju u upravljanju ljudima, očekivanom odgovoru

EU sredstvima do novog kurikuluma za strojarske tehničare Poboljšanje vještina u strukovnom obrazovanju i osposobljavanju – ImproVET Hrvatska gospodarska komora u suradnji s partnerima iz Hrvatske i Slovenije započinje s provedbom projekta Poboljšanje vještina u strukovnom obrazovanju i osposobljavanju – ImproVET u okviru kojeg će se izraditi zajednička kvalifikacija i kurikulum za strojarskog tehničara koji će biti priznati u obje zemlje.

Ovaj projekt koji objedinjuje istraživanje potreba tržišta i izradu kurikuluma, koji bi trebao biti gotovo 2020., težak je tri milijuna kuna, a 80 posto će sufinancirati Europska unija. „Veseli me što je došlo do projekta u kojem dolazi do simbioze znanosti, struke i potreba poslodavaca, ali i do suradnje sa Slovenijom jer dijelimo iste probleme što se tiče radne snage. Puno očekujemo od rezultata projekta, a od posebne je važnosti i komunikacija između poslodavaca i onih koji provode edukaciju – strukovnih škola, koja treba biti kontinuirana i obostrana“, rekao je savjetnik premijera za koordinaciju Ekspertne radne skupine i reforme obrazovanja Radovan Fuchs.

„Sredstvima koje nam je odobrila EU najprije ćemo ispitati poslodavce što njima treba, a onda ćemo na temelju potreba poslodavaca izraditi novi kurikulum za zanimanje strojarskog tehničara“, pojasnio je voditelj projekta Božo Pavičin. Cilj projekta je, pojašnjava Pavičin, povećati zapošljivost mladih i doprinijeti razvoju visokokvalificirane i mobilne radne snage, podupirati razvoj zajedničkih kvalifikacija u strukovnom obrazovanju i osposobljavanju u Hrvatskoj i Sloveniji.

Strojarski tehničar ubraja se u kategoriju deficitarnih zanimanja, a kurikulum mu se nije mijenjao od 1996. Iz Ministarstva znanosti i obrazovanja smatraju da će novi kurikulum biti vrijedan doprinos cjelokupnoj reformi obrazovnog sustava. „Područje strojarstva je jedno od prioritetnih područja reforme strukovnog obrazovanja.

Važno je da učenici sudjeluju u jačanju cjelokupnog gospodarstva. Projekt jača i komponentu mobilnosti koja je u usponu kod učenika u Hrvat-

Božo Pavičin

skoj, te pridonosi da se taj segment podigne na još veću razinu, a u čemu je važna i uloga ravnatelja strukovnih škola“, proučila je voditeljica Službe za strukovno obrazovanje Ministarstva znanosti i obrazovanja Andreja Uroić Landekić te također pozdravila suradnju dviju država. „Smatramo da je potrebna stalna prilagodba znanja, vještina i kompetencija iz područja strojarstva prema potrebama brzog tehnološkog razvoja i ciljeva industrije 4.0. i zbog toga ćemo ažurirati zajedničku kvalifikaciju“, rekla je zamjenica ravnatelja Centra Republike Slovenije za strukovno obrazovanje Urška Marentič. „Nedovoljno učenja temeljenog na radu, niski ugled strukovnog obrazovanja u društvu i zastarjeli nastavni programi slabosti su sustava strukov-

nog obrazovanja. Zato podupiremo ovaj projekt, kao i svaki koji za cilj ima modernizaciju sustava strukovnog obrazovanja i osposobljavanja, podizanje njegove privlačnosti, povezivanje s tržištem rada te jačanje kapaciteta strukovnih škola za provedbu suvremenog strukovnog obrazovanje“, rekao je pomoćnik ravnatelja Agencije za strukovno obrazovanje i obrazovanje Nino Buić.

Partneri na projektu su Agencija za strukovno obrazovanje i obrazovanje odraslih, Institut društvenih znanosti Ivo Pilar, Strojarska tehnička škola Fausta Vrančića, Gospodarska komora Slovenije – Centar za poslovno obrazovanje, Centar Republike Slovenije za strukovno obrazovanje i Školski centar Slovenske Konjice-Zreče.

HGK, Sektor za komunikacije www.suvremena.hr

49

društvene mreže

Jedno „zašto“ i jako puno „kako“

piše|Martina Osmak MOBILEone d.o.o. martina.osmak@gmail.com

Z

ašto biste uopće imali Facebook stranicu? Imate web stranicu, imate brošure, vizitke, obilazite konferencije, zovete kupce… Već dovoljno vremena ulažete (čitaj: trošite), pa zašto bi si stavili još jedan teret na leđa? Zašto, uz sve što morate, još voditi i Facebook stranicu za posao?

Na to ćemo pitanje odgovoriti u ovom članku. A uz to «zašto» pitanje, odgovorit ćemo i na nekoliko «kako» pitanja: 1. Kako napraviti dobru Facebook stranicu?

2. Kako kreirati dobar sadržaj?

3. Kako biti viđen na Facebooku?

4. I ono što nam je svima glavni cilj – kako Facebook fanove pretvoriti u kupce?

Danas svatko s dovoljno strasti može biti lider. Može voditi i predvoditi grupu ljudi. Ne mora biti u glavnom gradu. Čak ne mora biti ni na vodećim pozicijama. Ne mora nositi najskuplje odijelo niti davati izjave za medije.

Jedino što se traži je da ima ideju, dovoljno strasti i dovoljno hrabrosti da povede grupu. Da joj stane na čelo. Da postane lider.

I naravno – mora imati Facebook profil.

Pređimo sada na tehničke stvari i na naše prvo «kako».

I naravno – mora imati Facebook profil. 

Pređimo sada na tehničke stvari i na naše prvo «kako».

1. Kako napraviti dobru facebook stranicu?

godu oprati kosu, obući čistu majicu ili pak novu haljinu, staviti parfem.

Facebook je stvarno kao «Speed dating».

Netko dođe na Vašu stranicu i u par sekundi donosi odluku DA LI VAM ŽELI DATI ŠANSU DA VAS BOLJE UPOZNA. Pogledat će Vašu cover i profilnu sliku, vidjeti o čemu ste pisali na zadnjih par postova, da li su to ljudi lajkali ili ignorirali te ukupni broj lajkova na Vašoj stranici. Ako mu se to svidi, lajkat će. No, da se vratimo na usporedbu sa «Speed Datingom» – tu ste tek dobili nečiji telefonski broj. Hoće li od tog broja doći do braka, dvoje djece i psa – ovisi o tome koliko je zanimljiva i korisna Vaša Facebook stranica. Jer – ne zaboravite – nema ničeg lakšeg od «unfollowanja».

Pa krenimo od početka.

1.KaoKAKO NAPRAVITI DOBRU FACEBOOK prvo, pazite da napravite poslovnu stranicu (business page), a ne osobSTRANICU? ni profil. Kud je protivno pravilima, tu Ono što je već neko vrijeme moguće i jako

Zašto biste uopće vodili facebook stranice?

Kao prvo, pazite da napravite poslovnu stranicu (business page), a ne osobni profil. Kud je cebook dajesmislio mogućnost da malo, u koje jepravilima, Facebook smislio i stvorio za bu- alata protivno tu ćete propustiti puno fantastičnih koje jeVam Facebook i granicama koje oni dopuštaju, začinite siness stvorio za stranice. business stranice.

Seth Godin jedan je od velikih marketinških stručnjaka današnjice. Njegovi su blogovi uvijek na listama najčitanijih, a svaka njegova knjiga je bez izuzetka na listama bestselera. U 2010. napisao je knjigu «Plemena» i po njemu, «Pleme je grupa ljudi povezanih međusobno, povezanih s vođom, ali ujedno povezanih i s idejom.»

Da bi grupa postala pleme, potrebne su samo dvije stvari: 1. zajednički interes i 2. način komuniciranja.

A što je Facebook ako ne način komuniciranja?

Ono što je Facebook (možda slučajno, a možda namjerno) napravio – je da je olakšao ljudima da postanu lideri. Ako to žele.

50

Suvremena trgovina 6(43)

ćete propustiti puno fantastičnih alata

je, jako zanimljivo, je – video cover. Fa-

stvari. Pa zato, razmislite o videu umjesto statične slike. Optimalno bi bilo da se radi o videu između 20 i 90 sekundi, koji minimalno mora biti 820 x 320 pixela.

Zatim, vješto i koncizno napišite «About» dio.

broj. Hoće li od tog broja doći do braka, dvoje djece i psa – ovisi o tome koliko korisna Vaša Facebook – ne zaboravite – nema ničeg lakšeg od «un Uz cover slikustranica. i VašuJerprofilnu sliku, ovo

je što jedna stvarii jako koju će posjetiOno je već od nekoprvih vrijeme moguće je, jako zanimljivo, je – video cover.

Vam mogućnost da malo, u granicama koje oni dopuštaju, teljdaje pogledati kad dođe na Vaš profil, na- začinite stvari. razmislite o videu umjesto statične slike. Optimalno bi bilo da se radi o videu iz ravno ukoliko Vas već ne zna i ukoliko ne sekundi, koji minimalno mora biti 820 x 320 pixela.

Uvijek imajte na umu da je na Facebooku vizualno jako bitno. Obratite po- zna čime se bavite. A baš za tu grupu ljuzornost cover i sliku profiUvijek imajte na na umu da jesliku na Facebooku vizualno jako bitno. pozornost na cover Zatim,Obratite vješto i koncizno napišite «About» dio. di Vi pišete.

Cijelo vrijeme imajte na umu sliku sliku profila. budu u zadanim dimenzijama, kvalitetne, većinom vizualne (što la. iNeka buduNeka u zadanim dimenzijama, manje teksta) i neka budu na neki način za vas prepoznatljive. Za Vas i Vaš brend. kvalitetne, većinom vizualne (što manje je teksta) i neka na neki odluke načindonose za brzo, impulzivno, bez puno Bitno da zapamtite dabudu se na Facebooku razmišljanja i istraživanja. Zamislite kao «Speed Dating» – imate ograničeno vas prepoznatljive.

Za Vas Facebook i Vaš brend.

vrijeme da se nekom svidite pa je za očekivati da ćete za tu prigodu oprati kosu, obući čistu Bitnoili je zapamtite da parfem. se na Faceboomajicu pakda novu haljinu, staviti

ku odluke donose brzo, impulzivno, bez

Facebook je stvarno kao «Speed dating». Netko dođe na Vašu stranicu i u par sekundi donosi puno razmišljanja i istraživanja. Zamisliodluku

te Facebook kao «Speed Dating» – imaDA LI VAM ŽELI DATI ŠANSU VAS BOLJE UPOZNA. te ograničeno vrijeme da seDAnekom svidite pa je za očekivati da ćete za tu pri-

Pogledat će Vašu cover i profilnu sliku, vidjeti o čemu ste pisali na zadnjih par postova, da li Uz cover sliku i Vašu profilnu sliku, ovo je jedna od prvih stvari koju će posjetite su to ljudi lajkali ili ignorirali te ukupni broj lajkova na Vašoj stranici. Ako mu se to svidi, lajkat kad dođe na Vaš profil, naravno ukoliko Vas već ne zna i ukoliko ne zna čime se će. No, da se vratimo na usporedbu sa «Speed Datingom»za–tutugrupu ste tek nečiji telefonski ljudidobili Vi pišete.

Cijelo vrijeme imajte na umu da ljudi o lajkanju Vaše

odlučuju u svega par sekundi. Pa zato, budite senzacionalni, budite zanimljivi, i pametni. Pomozite ljudima da Vas lajkaju.

da ljudi o lajkanju Vaše stranice odlučuju u svega par sekundi. Pa zato, budite senzacionalni, budite zanimljivi i budite pametni. Pomozite ljudima da Vas lajkaju.

Uvijek i kod svakog posta morate znati:

2. Neka svaki Vaš post sadrži sliku.

1. kome se obraćate

Pazite na brzinu odgovora. Po mogućnosti, čim prije odgovorite – to bolje. Sve ispod 24 sata je prihvatljivo.

Odgovor na ta dva pitanja rezultat je rada cijelog Vašeg tima, od marketinga, korisničke podrške do prodajnog osoblja. No, bez ta dva odgovora Vaš će copywriter lutati i neće biti u stanju napisati adekvatan sadržaj bez obzira na to koliko dobra ideja bila iza tog sadržaja i koliko dobar on bio u pisanju.

3. Obrišite link iz sadržaja vašeg posta. Čim ste jednom stavili link, automatski će Vam se učitati slika i «meta description». Sve je to klikabilno, pa nema razloga da i u sadržaju (caption) stoji dugačak i nezgrapan link.

Zašto je to bitno? Htjeli mi to ili ne, ljudi su Facebook stranice počeli doživljavati kao korisničku podršku. Puno ljudi (i ja među njima) više ne traže 0800 brojeve, mail adrese i slično, već svoju pritužbu ili svoje pitanje šalju preko Facebooka. I upravo zbog toga je bitno da na Facebooku budete ažurni, jer ukoliko Vam tamo treba 3 dana da odgovorite na pritužbu, ljudi će zaključiti da Vam je korisnička podrška loša. Možda je to neutemeljena odluka, možda čak i loša – ali je odluka, i to česta.

Da biste zaradili «Very responsive» bedž, morate odgovoriti na više od 90% poruka u roku od 15 minuta od kada one dođu – i to uvijek u zadnjih 7 dana.

Odaberite Call-to-Action buttone. Želite li da Vaši korisnici odmah mogu kupiti, kontaktirati Vas, bukirati… dajte im mogućnost da bez traženja po Vašem profilu odmah to mogu napraviti.

2. Kako kreirati dobar sadržaj Iako svi cijelo vrijeme ponavljaju da je Facebook jako vizualan, da se treba koncentrirati da stalno objavljujete slike, lijepe vizuale, galerije… nemojte zaboraviti da je to sve tu samo kako bi korisnika sustavilo dok «skrola» po News Feedu i prikovalo mu oči uz vaš – SADRŽAJ. Slika sustavlja, a sadržaj zadržava.

Ako imate fantastičnu sliku, a nezanimljiv, gramatički netočan, loše složen sadržaj, ljudi će nastaviti dalje sa «skrolanjem». Možda čak i blago iziritirani, jer su potrošili punih 5 sekundi na post koji nije po njihovim standardima.

Zato, obratite pozornost na dvije stvari – dobra tema i dobar stil zlata vrijede.

Budite relevantni. Znajte što Vaša publika želi čitati i o tome im pišite. Objašnjavajte. Rješavajte njihove probleme. Ali, pazite i na stil – ukoliko nemate copywritera u timu, prođite jedan od milijuna online tečajeva za copywriting. Jer vjerovali ili ne, i to je samo jedna u nizu vještina s kojom se nitko nije rodio, već ju je morao naučiti.

2. i zašto mu se obraćate.

Postoji knjiga koja objašnjava evoluciju ljudskih odnosa, a koju se često koristi kao primjer za objašnjavanje copywritinga.

Ona objašnjava korake i stepenice potrebne da bi od dviju nepoznatih osoba došlo do poznanika, pa prijatelja, pa na kraju i bračnih drugova. Ono što je puno važnije od činjenice da postoji 12 tih koraka, je činjenica da ukoliko preskočite više od jednog koraka – to se smatra napadom.

Ne čudnim. Ne smiješnim. Već napadom!

Jednako kao što Vi ne možete na isti način pozdraviti osobu koju ne poznajete i npr. svoju majku / brata / ženu, tako ni copywriter ne može napisati isti komad teksta za Vašeg dugogodišnjeg kupca te za osobu koja još nije ni čula za Vaš brend.

Jeste li ikad čuli najavu za film gdje kažu da je to «film za sve generacije»? E pa, takav film gotovo u pravilu nije dobar nikome. Jer nešto što se sviđa sedmogodišnjem djetetu ne može biti zanimljivo tinejdžeru, osobi u ranim tridesetima i osobi u mirovini.

Nažalost, na Facebooku ni za što ne postoji neko univerzalno pravilo koje se na sve jednako primjenjuje, ali postoje smjernice. Poštujte njih i pratite kako Vaša publika reagira na objavljeni sadržaj. Tako ćete najbolje saznati što kod Vas «pali», a što ne.

I sada, kako najbolje stvarati sadržaj na Facebooku?

1. Kao prvo, imajte na umu da korisnici različito konzumiraju sadržaj na Facebooku, LinkedInu, Twitteru, Instagramu... pa se suzdržite od dijeljenja istog sadržaja na različitim mrežama.

Dok je Facebook mahom opuštajući, LinkedIn je strogo poslovan. Dok će na Facebooku bez problema proći slika mačke kako telefonira, na LinkedInu se to baš i ne preporuča. Tako da se potrudite prilagoditi sadržaj mreži na kojoj objavljujete.

4. Slobodno se raspišite - postovi s više od 80 riječi su zabilježili duplo veći «engagement».

5. Vjerovali ili ne – pokušajte s različitim interpunkcijskim znakovima: • Postovi s # (hashtag) zabilježili su 60% više interakcija • Postovi koji imaju ! (uskličnik) bilježe 2.7% više interakcija • Postovi koji postavljaju pitanja te imaju upitnik (?) bilježe 23% više interakcija.

Kad smo već kod upitnika, tu se oprezno krećite. Ukoliko ste tek napravili Facebook stranicu i skupili manji broj pratitelja, nemojte nasjesti na one – usudila bih se reći – opasne upute da je postavljanje pitanja savršeno za poticanje «engagementa». Je, ali ne odmah. Dok Vam ljudi ne počnu lajkati i komentirati, suzdržite se od postavljanja pitanja, jer nema ništa tužnije na Facebooku nego upitni status firme na koji nitko ne odgovara.

Svaki puta kada odlučite postaviti pitanje na vašem Facebooku, sjetite se Miše Kovača. Kad on digne ruke, tisuće ljudi pjeva u glas. Tako nešto Mišo nije radio u početku, dok još nitko nije znao njegove pjesme. I tako nešto ne bi trebali raditi pjevači koji su tek izdali prvi album i čiji su najveći fanovi njihove mame i bake. Ne diži ruke dok nisi siguran da publika zna tvoje pjesme. Ne diži ih jer bude tužno i svima nam bude neugodno u tvoje ime.

Pa tako, ni Vi ne postavljajte pitanja dok niste sigurni da već imate interakciju s publikom. Prije nego postavite pitanje, zapitajte se: Jesam li ja Mišo Kovač?

Objavljujte nakon posla i vikendima.

Postovi koje objavite između 5 popodne i 1 ujutro imat će 11% više interakcija od onih koje objavite tokom dana te velikih 29% više od onih koje – ne daj Bože – objavite prije posla. Nedjeljom ćete dobiti 25% više lajkova, shareova i komenatara nego inače.

Zatim, bez obzira koliko ozbiljan bio posao kojim se bavite, počnite koristiti www.suvremena.hr

51

društvene mreže emoticone. Vjerojatno se neki od Vas ježe na samu pomisao od toga jer Vam to izgleda djetinjasto i kičasto, ali ne isplati se boriti se s vjetrenjačama. Ljudi vole emoticone, Facebook voli emoticone i točka. Neće se ništa dogoditi Vašoj firmi ako stavite kad koji emoticon.

Zapravo, hoće. Porast će Vam engagement.

Istraživanja pokazuju da se postovi koji imaju emoticone sharaju 33% češće nego postovi bez emoticona. Također ih se za isti postotak više i češće komentira. A vjerovali ili ne, ako stavite emoticone, imate 57% više lajkova od ostalih postova.

ma djeluju štetno. Ukoliko imate preko 10.000 followera na Vašoj Facebook stranici, tada Vam povećani broj objava možete donijeti više klikova i lajkova. Najveći broj klikova i lajkova su takve stranice imale između 31 i 60 objava mjesečno.

No, ako imate manje od 10.000 followera na Facebooku, događa se jedna zanimljiva i neočekivana stvar. Što više objavljujete – manje lajkova dobivate. Kompanije koje imaju manje od 10.000 followera, a objavjuju više od 60 postova mjesečno, imaju 60% manje klikova od onih koji objave 5 (ili čak i manje) postova mjesečno.

Svi ovi podaci su dobiveni analizom (Track Maven) više od 1.5 milijuna Facebook postova od više od 6000 uspješnih poslovnih stranica.

Zatim, objavljujete sadržaje u trenucima koji najbolje odgovaraju vašoj publici. Pratite analitiku i uočit ćete «najpopularnije» vrijeme kad su ljudi koji su Vama bitni – aktivni.

3. Kako biti viđen na Facebooku

Interakcija (engagament) je za 18% veći četvrtkom i petkom te radnim danima između 1 i 4 popodne. Petkom se povećava korištenje Facebooka za 10%.

E sad. Imate stranicu. Divne su vam slike. Sadržaj fantastičan - vrijedan Pulitzera. Barem.

I sad je vrijeme za tešku, bezobraznu realnost.

Sam je Zuckerberg rekao da se u svakom danom trenutku svaka priča BORI s još drugi 1500 priča – koje će se pojaviti na News Feedu. Da ponovim – s 1500 drugih! I znate koliko ih uopće dođe do News Feeda svojih fanova? 300. Da, 300. Znači 1200 briljantnih postova sa divnim idejama i savršenog copywritinga ode u vjetar.

Zašto?

Prije je organski reach bio puno veći. Facebook marketing se svodio na privlačenje novih fanova koji jednom kad su bili u bazi, vidjeli su sve ili bar većinu onoga što objavite. No, onda su to vidjele druge firme. Pa su i one došle na Facebook.

Pa su to vidjele treće firme. I četvrte. I… sad kao što kažu Bolesna Braća – «Svi su gore!» Ima puno više materijala i sadržaja nego prije i konkurencija je veća.

No, nema razloga očajavanju. Možete se izboriti i doći u onih 300 koji će biti viđeni. Nažalost, ne postoji magična formula, ali postoje upute.

Kao prvo – stavite kvalitetu ispred kvantitete. Vaša vidljivost ovisi o kvaliteti i relevantnosti Vašeg sadržaja. Ne brojnosti.

Istraživanja su čak pokazala da povećanje brojnosti postova u određenim slučajevi-

52

Suvremena trgovina 6(43)

Službeno najgore vrijeme za objavu bilo čega na Facebooku su vikendi prije 8 ujutro te poslije 8 navečer. U to vrijeme se ne trudite, jer ljudi spavaju ili su vani. Pa spavajte i Vi  Pobrinite se za meta description vaših blogova – smatrajte to «kao trailerom» za film – povećava Vaše šanse da netko uistinu i klikne na Vaš blog.

I sad – da se opet vratimo na činjenicu da je Facebook izrazito vizualan alat – objavljujte slike. Svaki post neka ima sliku jer studije pokazuju da postovi sa slikama imaju 2,3 puta više engagementa nego postovi bez slika. Imajte na umu da ljudi na Facebooku ne čitaju, već «skrolaju».

Ako stavite zanimljivu sliku, oni će zastati i tek tada pročitati što uz sliku piše.

Objavljujte videe, a osobito live videe.

Brojnost pregleda videa na Facebooku raste iz godine u godinu, pa svakako uskočite na taj vlak. Pobrinite se da prvih nekoliko sekundi budu zanimljivi – naravno, opet vizualno zanimljivi. Iako Facebook svaki video automatski pokreće, to se ne smatra interakcijom. Facebook interakciju kod videa računa po tome koliko ste se zadržali na videu, jeste li upalili zvuk, jeste li povećali rezoluciju, pokrenuli video preko cijelog ekrana... I tek vas onda smatra zanimljivima i vrijednima pojavljivanja i na drugim News Feedovima.

Koristite Facebook insights. To je interni analitički alat koji vam pokazuje što se i kako događa s vašim postovima. Fa-

cebook nije egzaktna znanost. Ne postoji udžbenik ni kolegij koji će Vas to naučiti. Svi koji o Facebooku nešto znaju su svoje teorijsko znanje stekli čitajući razne članke na internetu, ali ono praktično znanje je ovdje puno bitnije, a temelji se na pokušajima i pogreškama. I analizama na Insightsu.

Jedna od divnih koje postoje na Fa- da unaprijed sta Jedna od divnih stvari kojestvari postoje na Facebooku je mogućnost postove koji će se tek naknadno, u zadanom terminu, objaviti. Jer, svi smo m cebooku je mogućnost da unaprijed stazauzeti i drugim poslovima koji nisu Facebook. Možda imate dan prepunjen sastancima, ili ste taj dan kodće doktora, ili putujete.

A Facebookuuvijek mora biti živ vite postove koji se tek naknadno, aktivan. Druga pak mogućnost je da se ispostavi da je za Vaš Facebook zadanom terminu, objaviti.

Jer, svinesmo najpopularnije vrijeme u 10 navečer.

Pa kako Facebook bi dovodio u pitanje V društveni život ili pak Vaš bioritamposlovima i ciklus spavanjakoji – Vi lijepo mi zauzeti i drugim nisunapišite sve što že samo odredite kada će se to pojaviti. Pa nek' drugi misle da ste Vi tad aktivni.

Facebook. Možda imate dan prepunjen sastancima, ili ste taj dan kod doktora, ili A zašto to sve zapravo radite? Kakav je to algoritam s kojim se mora putujete. A Facebook uvijek mora biti živ boriti? i aktivan. Druga pak mogućnost je da se Facebook već dugo ne prikazuje stvari na Vašem News Feedu kronološki. Tako j ispostavi daalijei sve zadruge Vaš društvene Facebook najpopupočeo i Facebook, mreže, no svi su oni lagano prešli na News Feed iza kojeg se nalazi Zašto? što im je cilj stvoriti bolje larnije vrijeme u 10algoritam. navečer.

PaZato kako Fakorisničko iskustvo. cebook ne bi dovodio u pitanje Vaš drušJoš, sada već davne 2014., Mark Zuckerberg je rekao da je njihov cilj stvoriti najb tveni život ili pak Vaš bioritam i ciklus personalizirane novine za svaku osobu na svijetu. A nema ničeg personaliziranog tome da vijesti dolaze kako kojanapišite nastane, većsve ovisno o tome što Vas interesira. spavanja – Vi lijepo što želite smo i samo odredite kadadanom će setrenutku to pojaviti.

Već spomenuli da se u svakom za mjesto na News Feedu b oko priča, a samomisle njih 300da se uspije pojaviti News feedu korisnika.

Pa1500 nek’ drugi ste Vi tadnaaktivni.

Kako to sve zapravo radi?

A zašto to sve zapravo radite?

Kakav je to algoritam s kojim se morate boriti?

Lajk je središte, epicentar, iskon samog Facebooka. On je žila kucavica svega na Facebooku. Programeri koji se nalaze iza algortima svoje informacije duguju upra

Facebook već dugo ne prikazuje stvari na Vašem News Feedu kronološki. Tako je počeo i Facebook, ali i sve druge društvene mreže, no svi su oni lagano prešli na News Feed iza kojeg se nalazi algoritam. Zašto? Zato što im je cilj stvoriti bolje korisničko iskustvo.

Još, sada već davne 2014., Mark Zuckerberg je rekao da je njihov cilj stvoriti najbolje personalizirane novine za svaku osobu na svijetu. A nema ničeg personaliziranog u tome da vijesti dolaze kako koja nastane, već ovisno o tome što Vas interesira.

Već smo spomenuli da se u svakom danom trenutku za mjesto na News Feedu bori oko 1500 priča, a samo njih 300 se uspije pojaviti na News feedu korisnika.

Kako to sve zapravo radi?

Lajk je središte, epicentar, iskon samog Facebooka. On je žila kucavica svega na Facebooku. Programeri koji se nalaze iza algortima svoje informacije duguju upravo lajku. Na temelju njega oni vide da li Vam se taj post svidio, nasmijao Vas, rastužio, da li Vam je uopće relevantan ili ne. I na temelju tih informacija se stvara algoritam. Facebook Vas upoznaje na temelju Vaših lajkova (i shareova) i tako odlučuje koju će od onih 1500 priča prikazati na Vašem News Feedu. Oni žele da se tamo nalaze samo one priče i postovi za koje sa velikom sigurnošću mogu zaključiti da će Vam se svidjeti. Da ćete ih lajkati i shareati. Uz njihovu jasnu želju da budu vaše najbolje personalizirane novine, tu se nalazi i dosta očita njihova želja da svi vi ostanete na Facebooku. Tko bi išao tamo gdje mu je sve dosadno i glupo?

U svakom slučaju, Facebook se može pohvaliti sa jednim od najkompliciranijih algoritama.

I na kraju, odgovorimo na još jedno «kako» pitanje.

koji su lajkali Vašu stranicu. Moć i snaga Facebooka se stostruko povećava kad povedete svoju šačicu ljudi i pretvorite ih u pleme.

Sad kad ste se izborili za posjetitelje, odnosno fanove, trebate početi razmišljati o stvaranju sadržaja i strategija za generiranje leadova.

Stvorite sadržaj koji će generirati leadove. To mogu biti: e-knjige, blogovi, infografike, webinari i slično.

svaki puta kada objavite post koji ima link koji pak direktno vodi na Vaš landing page na kojemu se nalazi kontakt forma. Indirektni se leadovi generiraju s vremenom, nakon što objavite neki post koji nije skriven iza kontakt forme, a možda čak ni nije direktno vezan za Vas ili Vaš proizvod. Trik i tajna je miješati ova dva pristupa. Objavljujte različit sadržaj, ali s istim ciljem. U protivnom ni Vi ni Vaša publika nećete znati što zapravo pokušavate postići.

Te sve materijale stavite na svoje web stra- Koristite se Facebook oglašavanjem nice, a za pristup njima stavite formula- kako bi povećali broj novih lajkova i re gdje ljudi trebaju upisati email adresu followera na Vašoj stranici. A isto tako, na koju ćete im Vi onda poslati tu knji- Koristite kada objavite zanimljiv post, boostajte i kako bi se Facebook oglašavanjem gu, infografiku… njega.

Svakako se trebamo naviknuti na Vašoj stranici. A isto tako, kadanaobjavite za da ćemo plaćati kako bi se naše objaSjećate se priče o Ivici i Marici? Oni su setotrebamo naviknuti na to da ćemo plaćati ka ve vidjele. Već je sada previše sadržaja na put kući pronašli bacajući mrvice kru- sada previše sadržaja naje ogromna, Facebooku, Facebooku, konkurencija te konkure ha. Vi sad radite obrnuto – Vaši su posto- upozorava kako trebamo imati na umu da će d vi na Facebooku mrvice kruha koje baca- Facebook upozorava kako trebamo imapasti na 0. te svojim fanovima kako bi oni od Face- ti na umu da će doći vrijeme kada će orbooka došli do Vaše web stranice, na ko- ganski reach pasti na 0.

Sjećate se priče o Ivici i Marici? Oni su put kući pronašli bacajući mrvice kruha. Vi sad radite obrnuto – Vaši su postovi na Facebooku mrvice kruha koje bacate svojim fanovima kako bi oni od Facebooka došli do Vaše web stranice, na kojima ih onda čeka puno više i puno bolje objašnjeno nešto.

jima ih onda čeka puno više i puno bolje objašnjeno nešto.

Kako Facebook fanove pretvoriti u kupce?

Kao prvo, posložite svoj ciljeve. Da bi mogli složiti ikakvu strategiju, morate znati što je glavni cilj Vašeg postojanja na Facebooku. Različiti brendovi imaju različite ciljeve: povećanje dolazaka u trgovine, povećanje online prodaje, izbacivanje novog proizvoda na tržište, podizanje svijesti o brendu, promoviranje nove mobile aplikacije...

No, najčešći cilj Facebook stranica je generiranje novih leadova i povećanje prodaje. Što morate učiniti ako želite kupce?

1. Morate stvoriti aktivnu publiku 2. Morate povećati njihov odlazak na Vaš web 3. Morate te odlaske na web pretvoriti u dobre leadove 4. Te morate «cupkati» oko tih leadova kako bi oni postali kupci Lako, zar ne?

To znači da kao prvo morate privući posjetitelje – morate stvoriti publiku fanova koji su s Vama u interakciji, koji lajkaju, koji komentariju... Sjećate se plemena s početka priče? Ničeg ovog nema od hrpe nepovezanih, neusmjerenih ljudi

Poanta je koristiti Facebook kako bi usmjeravali ljude na svoj web site. Zato nikad nemojte sve materijale i sve informacije staviti na Facebook jer onda ljudi neće imati razlog s Facebooka ići na Vašu stranicu. Ovladajte pisanjem kratkih, a intrigantnih postova koji doslovno tjeraju ljude da žele saznati sve. A to mogu samo odlaskom na Vaš web.

Poanta je koristiti Facebook kako bi usmjeravali ljude na svoj web site. Zato nikad nemojte sve materijale i sve infor- Kada pišete postove, budite zaniJednom kada dobijete na mail,Facebook, nebo je granica, i toonda znate i sami. fana– dodajte makar jednu rečenicu mljivi macije staviti jer ljudiOd Facebook stvorili ste lead (tako što ste dobili mail), a sad lead pretvorite u kupca. Složite dobru pišete postove,duhovita budite zanimljivi – dod koja će biti zanimljiva, te tjetaktiku CRM.s Facebooka ići na Vašu Kada nećei uključite imatidobar razlog te tjerati ljudeslona engagem rati ljudezanaduhovita engagement.

Također, stranicu. pisanjem kratkih, a zanimljiva, Pazite da svaki Ovladajte Vaš sadržaj objavljen na Facebooku ima određenu vrijednost Vaše pratitelje. intrigantnih postova koji doslovno tje- na bodno se pohvalite Facebooku ako Facebooku – akonaste upravo –završili neki pr Ne moželjude svaki Vaš «tjerati» ljude dasve. neštoAkupe Vas, naručeste od Vas, traže završili neki projekt, izgradiraju dapost žele saznati to od mogu upravo auto…što god da je vaša aktivnost zapravo, sl od Vas. samo odlaskom na Vaš web. li neku kuću, prodali nekiod auto… što god način smanjujete strah toga da je Vaš rad p Zato stvarajte leadove i direknto, ali i indirektno. Direktno generiranje leada je svaki da je vaša puta kada objavite post koji ima link koji pak direktno vodi na Vaš landing page na aktivnost zapravo, slobodno se Jednom kada dobijete mail, nebo je grakojemu se nalazi kontakt forma. Indirektni se leadovi generiraju s vremenom, nakon snitim pohvalite jer na taj način smanjušto objavite post kojii nije skriven iza Facebook kontakt forme, a možda čak nije nica i tonekiznate sami.

Od fana Uz to,direktno jedan od dobrih načina preobraze fana u vezan za Vas ili Vaš proizvod. Trik i tajna je miješati ova dva pristupa.jete Objavljujte strah od toga da je Vaš rad potencistvorili ste ste dobili mail), različit sadržaj, ali lead s istim (tako ciljem. Ušto protivnom ni Vi ni Vaša publika Facebooku, nećete znati što namijenjenih samo fanovima. O zapravo pokušavate postići. jalnom kupcu nepoznat. a sad lead pretvorite u kupca. Složite do-

obavi svoju prvu kupovinu kod Vas. A i ujedno Uz to, jedan od dobrih načina preobrazuvjeriti u kvalitetu Vaših proizvoda.

Jedna je st be fana u kupca je stvaranje na Pazite da svaki Vaš sadržaj objavljen Facebook stranice kako bikupona dobili popuste i kup bru taktiku i uključite dobar CRM.

na Facebooku ima određenu vrijednost za Vaše pratitelje.

Ne može svaki Vaš post «tjerati» ljude da nešto kupe od Vas, naruče od Vas, traže od Vas. Zato stvarajte leadove i direknto, ali i indirektno. Direktno generiranje leada je

Facebooku, namijenjenih samo fanovima. Oni će potaknuti novostečenog fana da obavi svoju prvu kupovinu kod Vas. A i ujedno će se s manje (novčanog) rizika uvjeriti u kvalitetu Vaših proizvoda. Jedna je studija pokazala da 40% ljudi lajka Facebook stranice kako bi dobili popuste i kupone. www.suvremena.hr

53

društvene mreže

I napravite da to bude samo za fanove – ljudi se vole osjećati posebnim i znati da to što imaju oni, nema svatko.

I još da naglasimo – storytelling koji je jedna od najčešće korištenih riječi u zadnje vrijeme – i ovdje fantastično koristi.

Ispričajte priču koja uključuje Vaš proizvod. Proizvod sam po sebi je dosadan.

On postaje zanimljiv tek kad pokažete ljudima što se sve zanimljivo s njim može.

Jedan od super načina reklamiranja bez reklamiranja je da objavljujete How-to sadržaje. Ako prodajete škare za živicu, objavite video kako se živica može izrezati u obliku Homera Simpsona. Ako pak prodajete lak za kosu, pokažite kako se može postići Tina Turner look za maškare. *** EEsad, potaknuti sad,kako kako stvoriti stvoritite te kupone kupone koji koji će će poKaoprodaju: što vidite – sve o čemu smo pričali taknuti prodaju: sada dolazi u igru. Morate stvoriti Face1. Precizirajte «call-to-action»: ne očekujte da bi ljudi nešto trebali znati, pretpostaviti, «call-to-action»: ne oče- book publiku i morate ju zadržati. Zato da1.jePrecizirajte nešto logično.

Sve objasnite. pričali koji o Vašoj vidljivosti kujtesliku da bi ljudiod nešto trebali /znati, 2. Dajte nekog proizvoda nekih odsmo proizvoda se mogu kupitii što biste trebali napraviti da uđete u onih 300 vi- se pretpostaviti, da je nešto logično.

Sve 3. Opišite kako se kupon koristi – detaljno objasnite da li na webu, u trgovini, kako Jer ako Vas nesigurno vide, ako objasnite. preuzima, što se s njim radi. Na taj način ćeđenih se onipriča. osjećati dovoljno daVas bi kliknuli. ne mogu pronaći – ili, ako Vas pronađu, 2. Dajte sliku nekog od proizvoda / ne4. Tekst pokušajte zadržati što kraćim – jer ljudi nesečitaju na Facebooku, oniod skrolaju. ne svidite... nema ništa leakih od proizvoda koji se mogu kupiti ali im dova ni od kupaca.

3. Opišiteda kako kupon koristi – detalj-– ljudi se vole osjećati posebnim i znati da to I napravite to se bude samo za fanove no objasnite da lisvatko. na webu, u trgovini, Zato smo pričali o emoticonima i promješto imaju oni, nema kako se preuzima, što se s njim radi. ni interpunkcije – Vaša fan baza mora biti I još Na da taj naglasimo koji je jedna od najčešće korištenih riječi u zadnje aktivna i u stalnoj interakciji s Vama.

Jer način će –sestorytelling oni osjećati dovoljvrijeme – i ovdjedafantastično priču koja uključuje Vaš no sigurno bi kliknuli.koristi. Ispričajteako nema interakcije, nemaproizvod. ni leadova.

Proizvod sam po sebi je dosadan. On postaje zanimljiv tek kad pokažete ljudima što se sve zanimljivo s njim može.



Kako nastaju prosvjedi? Kad se skupina istomišljenika organizira u jedan pokret s istim ciljem i istim nastupanjem. Znači li to da je neka država nezadovoljna samo onim stvarima o kojima se prosvjeduje?

Ne, to samo znači da se druge skupine istomišljenika nisu pretvorile u pleme.

Ima ih možda i više nego ovih što prosvjeduju, njihovi su problemi možda još stotinu puta veći, ali – oni nemaju vođu.

Zašto bi vas ljudi pratili na Vaše web stranice, dali Vam svoj email, kupili nešto od Vas… ako ih Vi niste pridobili? Ako ste im nezanimljivi. Ili još gore – ako ne znaju da postojite.

Ako ljudima niste zanimljivi, relevantni, informativni, zabavni – ne možete ni očekivati da će vam Facebook pomoći u prodaji. Facebook nikako nije jedino sredstvo prodaje, ali ako ga odlučite koristiti, koristite ga kako treba i bit ćete oduševljeni rezultatima. Baza fanova koji ne samo da su Vaši kupci, već su i Vaši evanđelisti koji shareaju sve što Vi objavite (besplatan marketing!) je neprocjenjivo vrijedno. I ono što je bitno - Facebook je težak samo u početku. Kao i sve.

Kasnije ćete uživati kad postanete svjesni da vodite pleme od nekoliko desetaka tisuća ljudi. Ljudi koji su Vas pustili u svoj život. U svoju nedjelju navečer.

Jer, kad Vi nešto objavite, oni to čitaju, lajkaju, dio su toga. Primili su Vas u svoj život i zato Vi imate odgovornost prema njima. A ta je odgovornost nešto najdivnije što Vam se u ovom digitalnom sviST jetu može dogoditi.

Jedan od super načina reklamiranja bez reklamiranja je da objavljujete How-to sadržaje. Ako prodajete škare za živicu, objavite video kako se živica može izrezati u obliku Homera Simpsona. Ako pak prodajete lak za kosu, pokažite kako se može postići Tina Turner look za maškare.

------------------------

Pretplaćujemo se za 2019. godinu na kompleta časopisa SUVREMENA TRGOVINA.

54

Suvremena trgovina 6(43)

SENIKO studio d.o.o.

Nove Rašljice 2, 10090 Zagreb tel./faks: (01) 3499 034, e: info@suvremena.hr

4. Tekst pokušajte zadržati što kraćim – jer ljudi ne čitaju na Facebooku, oni skrolaju.

promocija

Slikovnica „Ja sam mali poduzetnik“ postaje prvi hrvatski edukacijski izvozni proizvod za mlade u poduzetništvu biji autorica prve slikovnice jugoistočne Europe koja uči o poduzetništvu Sanela Dropulić. Primajući darovnicu autorskih prava na slikovnicu, Adisa Tufo se zahvalila u ime svih država u kojima će nakon Hrvatske, ovaj jedinstveni projekt namijenjen mladima tisakati.

Svjesne da se o poduzetništvu ne uči u osnovnim školama, a tek se rijetki srednjoškolski i fakultetski programi bave poduzetništvom, iako je ono najpopularniji karijerni izbor mnogih mladih ljudi nakon diplome u državama razvijenog kapitalizma, kolegice iz regije svestrano su prionule na pripremu tiska slikovnice i njezinu podjelu po vrtićima i osnovnim školama u Bosni i Hercegovini, Sloveniji i Srbiji.

S

likovnica „Ja sam mali poduzetnik“ autorice Sanele Dropulić i izdavača Virtualnog ženskog poduzetničkog centra bit će uskoro tiskana u Bosni i Hercegovini, Sloveniji i Srbiji. Time je prva slikovnica koja uči o poduzetništvu jugoistočne Europe postala i prvi hrvatski edukacijski izvozni proizvod za mlade u poduzetništvu. I to vrlo brzo nakon što je 10 tisuća primjeraka prve naklade slikovnice u cijelosti besplatno podijeljeno po hrvatskim vrtićima i osnovnim školama - u prvom redu Gradovima i Županijama prijateljima ženskog poduzentištva.

Darovnice autorskih prava na tiskanje slikovnice predala je Sanela Dropulić, autorica slikovnice i direktorica Virtualnog ženskog poduzetničkog centra Adisi Tufo iz Bosne i Hercegovine, Zori Jakolin iz Slovenije te Sofiji Bajić iz Srbije tijekom nedavne promocije slikovnice u Zagrebu na Svjetski dan poduzetnica.

Prijevod slikovnice, kao i priprema za tisak već su u velikom zamahu u državama regije, a sve s jednim ciljem - potaknuli poduzetničko promišljanje od malih

nogu, kod djece u starijih vrtićkih grupa, kao i učenika nižih razreda osnovnih škola. „Slikovnica koja uči o poduzetništvu je iznad svih stranačkih, političkih i društvenih podjela kojima je Hrvatska danas duboko prožeta, a cilja zajedničkom rezultatu – odgojiti mlade naraštaje u duhu poduzetništva. Danas Hrvatska, ali i cijela jugoistočna Europa bilježe veliki egzodus građana izvan granica u potrazi za boljom egzistencijom, a poduzetništvo je jedini učinkoviti odgovor da to osiguraju u svojim državama. Budemo li djecu poticali na poduzetničko promišljanje već od malih nogu, od sada i kroz slikovnicu „Ja sam mali poduzetnik!“ naši najmađi na vrijeme će upoznati svu ljepota rada kroz kreiranje vlastitih projekata od ideje do realizacije. I na taj način kada izađu jednog dana na tržište rada, imat će mogućnost odabrati otvaranje vlastite tvrtke ili obrta umjesto kupnje jednosmjerne karte za odlazak izvan Hrvatske“ - izjavila je u povodu najave tiskanja slikovnice u Bosni i Hercegovini, Sloveniji i Sr-

„Doista se o poduzetništvu da bi ga jednog dana mogli živjeti, mora učiti od malih nogu. Zahvaljujem autorici slikovnice na njenoj nesebičnoj gesti, na besplatno uručenim autorskih prava za tisak i distribuciju slikovnice. Presretna sam što će uskoro učenici drugih razreda osnovnih škola u Kantonu Sarajevo, imati u rukama ovu slikovnicu i što će sa svojim učiteljima razgovarati o poduzetništvu.

Jako je važno da u najranijoj dobi djeca razmišljaju o onome što žele jednom postati, da im se pojam poduzetništva približi na naljepši i najprimjereniji način.

Pored Hrvatske i Bosne i Hercegovine, očekujemo i skoro tiskanje slikovnice u Srbiji i Sloveniji“ najavila je Adisa Tufo.

Slikovnica je za područje Hrvatake tiskana uz potporu, svesrdnu pomoć i donacije Ureda zastupnice u Europskom parlamentu Ivane Maletić, Gradova prijatelja ženskog poduzetništva – Zagreba, Nove Gradiške, Pakraca, Zaprešića i Petrinje, Varaždinske, Krapinsko zagorske i Međimurske županije, Zagrebačkog holdinga d.o.o, dr. Marie Škornjak, Go2Digital d.o.o. Zagreb, INTEREXPERT – Zagreb d.o.o. i Sanje Balenović, vlasnice i direkST torice tvrtke MINT IT. www.suvremena.hr

55

marketing

Razumijevanje potrošača – Consumer Insight 6 piše|prof. dr. sc. Zvonimir Pavlek

Upotreba CI u projektiranju oglašavanja Ako ne možeš sebe pretvoriti u konzumenta, ne bi trebao biti u poslu oglašavanja.

Leo Burnett

O

va čuvena izreka L.B.-a postala je misao vodilja uspješnih agencija u usmjeravanju njihovih kadrova. Španjolski toreadori to kažu malo grublje: „Ako želiš biti borac sa bikovima, moraš najprije naučiti kako biti bik...“ Poruka je – moraš slušati, osjetiti onoga kojem je poruka namijenjena. Naravno, riječ je o razumijevanju potrošača, ili kao što smo to nazvali internacionalnim kodom Costumer Insight – CI. Poduzeće počiva na isporuci vrijednosti za potrošače, pa je zato spoznaja CI najvažnije polazište u poslovanju. U prošlim brojevima smo spomenuli slučaj P&G gdje i sâm predsjednik kompanije boravi u domaćinstvima kako bi iz prve ruke upoznao kako potrošači doživljavaju njihove brendove i proizvode. U poduzećima i agencijama postoje i specijalna zvanja koja se tome najviše posvećuju, pa ćemo se u ovom pregledu usmjeriti na to. Zadržat ćemo se na kraju ovog serijala od šest nastavaka na tome kako se to implentira u praksi.

Tko mora znati o potrošačima najviše?

U poduzećima su to brand manageri (BM), a u agencijama tzv. account planeri (AP), ili ih možemo sresti pod nazivom account rep./exsecutive. Ta dva područja djelatnosti navesti ćemo prema usvojenim standardima i iskustvima najbolje prakse.

Brand manager Naziv brand manager (BM) došao je od P&G-a koji je anticipirao mnoge i danas aktualne termine u marketingu. P&G je shvatio da vrijednost brenda zauzima sve veće mjesto u vrijednosti i bilanci poduzeća. Zato brend valja stalno razvijati, gajiti, održavati i biti aktualan.

U procesnim organizacijama koje su usmjerene prema potrošaču, BM-i zauzimaju čelne pozicije u procesu i prema njima su okrenute sve ostale funkcije. To teško prihvaćaju tipično hi-

56

Suvremena trgovina 6(43)

jerarhijske organizacije, ali naprijed idu one koje su okrenute brendu i potrošačima. Čak dapače, upravljanje brendom postaje najvažnija strateška poluga u suvremenim tržišnim uvjetima.

BM-i pokrivaju strateška i taktička područja odlučivanja vezana za brend. U strateška područja spada pozicioniranje, identitet brenda, sve što je vezano za marketing mix, a u ovom pregledu ćemo se najviše zadržati na komunikaciji. U taktička odlučivanja spada provođenje i kontrola realizacije marketing planova, te usaglašavanje između organizacija koje su često cehovski zatvorene (proizvodnja, prodaja, razvoj...). Zadatak BM-a je da potiče sve sudionike u procesu, da rade zajednički i da stalno razmišljaju o potrošaču od kojega u konačnici i žive. Zato CI treba inspirirati svakoga, pa bio on mala karika u lancu (procesu) ili veliki direktor u hijerarhiji...

BM je taj koji u organizaciji najviše poznaje CI u okviru kategorije, pojedinih marki i to mu je polazište u kreiranju programa koji je vezan za potrošače.

BM ima u agenciji partnera u account planeru (AP), kojem daje brifove na temelju marketing plana u okviru kojeg razvija komunikacijsku platformu i stupa s njim u proces u kojem se dolazi do oglašivačkih rješenja.

Account planer AP direktno kontaktira s klijentima i poznaje njihove potrebe, a ima pregled, odnosno vezu sa svim odjelima u agenciji (koordinacija, komunikacija s copywriter-om, art direktorom, media managerom). Pomaže klijentima u projektima istraživanja, postavljanju koncepcije, odabiru alternativa, procjenama situacije, ocjenama izvršenja i učinaka. Ujedno vodi prezentacije kod klijenata i odgovara mu za uspjeh. U tom procesu je najznačajniji pisani dokument Creative brief, koji sadržava pogled na oglašavanje s aspekta potrošača i prezentira važan marketinški aspekt vezan uz kategoriju proizvoda i brend.

AP-i su najbolji ljudi u agencijama, koji moraju objediniti pojedine funkcije i koordinirati ih tako da svi budu na istoj liniji koju diktira CI. Često neki od nositelja pojedinih specijalističkih područja znaju odlutati u umjetničke vode, vlastite kriterije, zanemarivši CI. Znamo iz prakse da primjerice art direktor koji radi zajedno s copywriter-om i predlaže alternativna vizualna rješenja, teži da postigne veliku oglašivačku scenu. Mudar AP će reći – koga briga hoće li oglas zadiviti svakoga, već mora biti relevantan za potrošača. Pa onda će media planeri tražiti

maksimalno angažiranje medija. To treba sinkronizirati i dovesti do optimuma – uz minimalna ulaganja i maksimalni rezultat. Ponekad se zanimljivim PR-om postiže više nego skupim medijima. Ili digitalno oglašavanje već pomalo nadilazi nekada nenadmašivu TV. Nije to sve lako sinkronizirati, jer svaki u timu ima svoje individualne preferencije. Kreativni ljudi su često i subjektivni, osjetljivi, pa treba znati kako im prići. Najlošija solucija je autoritativna naredba. Kad se pak sve pusti iz ruku, ne vodi prema cilju koji diktira CI, onda prema onoj poznatoj izreci dobijemo devu koja je zapravo konj kojeg je dizajnirao raznorodni i neusuglašeni tim...

Svi u agenciji rade za potrošača. Naročito AP-i moraju to imati u vidu i sve druge u agenciji trebaju podrediti tome. Segmentacija, pozicioniranje i CI u agencijama su nužni da bi se govorilo istim jezikom kao i potrošači.

Zato agencije razvijaju Acconut planning, a to su ljudi koji su zapravo vrsni marketinški stručnjaci. Oni su intermedijeri, posrednici između potrošača i kreative. Ili katalisti između svijeta informacija i kreativnog svijeta. Uloga PA je da oživi koncepciju CI unutar agencije u suradnji s BM klijenta. Naime, negdje 80-ih godina prošlog stoljeća se u agencijama razvijalo istraživanje tržišta koje je imalo funkciju sabiranja i analizu informacija, medija, te testiranje oglasnih rješenja. Čini mi se da se u Velikoj Britaniji počeo jače razvijati pojam account planera koji su trebali te informacije pragmatizirati i pretapati u CI i to sinkronizirati s cijelim timom, a u SAD-u se to naročito počelo naglašavati u Omnico Group, jednoj od najvećih komunikacijskih kompanija. Uglavnom, funkcija AP dobiva na značenju upravo zbog pragmatičkog pristupa – oni daju stimulans za kreativan proces poštujući CI.

• Komunikacijsko djelovanje i što želimo postići – to je početak koji zahtjeva jasnoću opredjeljenja i postavljanja ciljeva; • Izvori poslovanja, inspiracije i konkurencijski set – potrošači i njihove potrebe, želje, navike, zatim područja i zemlje od kuda dobivamo ideje, prilike koje se pojavljuju na tržištu i u okruženju (primjer: godišnja doba, blagdani, običaji i dr.), vodeća konkurencija i njihovi dometi; • Ciljana grupa i potrošač – koji je profil ljudi na koje moraju djelovati komunikacije; • Sadašnje i buduće pozicioniranje – kako nas potrošač doživljava sada, a što i kako bi to trebalo biti sutra; • Na temelju pozicioniranja definirati „insight“, uvid u „dušu“ potrošača na što kraći način koji se koristi u oblikovanju i definiranju poruka, obećanja. To je komplicirani zahvat ne samo zbog spoznaje, uvida, već kratkoće definicije koja mora biti jasna, pogođena, obuhvatna;

Instrumenti komunikacije između klijenta (BM) i agencije

• Obećanje – koje su glavne koristi (benefiti) koje mora ispuniti proiz-vod, odnosno marka? Kako ćete se osjećati u upotrebi proizvoda, marke? Ideja koju će potrošači slijediti?;

Agency brief Kad se s agencijom nešto dogovorite ili kad joj šaljete zahtjev da vam predloži rješenja, šaljete joj brifing – The agency brief, ili skraćeno – AB. The Agency Brief je dokument koji priprema klijent (brand, product, marketing menedžer) u kojem su sažeto navedene bitne informacije na temelju kojih agencija može proizvesti učinkovite komunikacijske aktivnosti, zatim opis onoga što se od agencije očekuje i duh u kojem se nešto mora učiniti. Preporučam vam da ne budete dosadni, stereotipni, nego da jezik bude svjež, pomalo robustan, a kompjuteri dozvoljavaju i igranje u PowerPointu. Želite li postići zajedništvo, onda je dobro s agencijom najprije razgovarati, pa se u brifingu navedu zajednička očekivanja i akcije koje su izvodljive.

Brifing mora govoriti o pozicioniranju, standardima, dokazima, kriterijima. Brifing se može oblikovati u dvije alternative – kao komunikacijska platforma ili opširniji kompleksniji i sveobuhvatniji program.

I. Komunikacijska platforma može poslužiti za brif agenciji u slučaju da se ne žele otkrivati detaljniji podaci iz marketinškog programa ili time opterećivati agenciju, ili se pak marketinški program daje posebno. Ključni elementi u komunikacijskoj platformi:

• Potpora – koji su glavni razlozi da ciljana grupa, potrošači vjeruju obećanju; • Prepreke – na koje smetnje možemo naići na zacrtanom putu; • Zahtjevi za izvršenjem odnose se na ukupni tonalitet koji želimo postići, izgled i osjećaje koje želimo probuditi, pa zatim na izbor medija, budžet i dr.

II. Kompleksniji brifing je prilagođeni marketing plan za agenciju, a u praksi se radi u slučaju kad se dugoročno opredijeli za agenciju, kad se smatra da se može raditi i surađivati s punim povjerenjem. Tada se platforma mora dopuniti sa sljedećim:

Situacija na tržištu • Stanje i kretanje na tržištu, konkurencija, • Razvoj brenda i mjesto u kategoriji (lider i drugi u kategoriji), • Percepcija brenda (imidža), konkurentske prednosti, www.suvremena.hr

57

marketing • Ocjena izvršenja ranije postavljenih ciljeva, marketing miksa, odstupanja i razlozi, • Tržišni udjel, faza životnog ciklusa proizvoda, kategorije i marke.

Potrošači • Segmentacija, ponašanje, životni stil, frekvencija upotrebe proizvoda, • Motivacija – benefit, potrebe, želje, • Pozicioniranje kako potrošači doživljavaju brend u odnosu na konkurenciju i što bismo željeli promijeniti.

Insight

• Rezultat razumijevanja potrošača, pronicanja u njegovu dušu – kako doživljava, zašto kupuje i troši.

Identitet brenda

CB sadržava:

• Esencija, asocijativnost, atributi i dr...

Prilike (oportuniteti)

• Personifikacija, karakterne osobine – Johnson’s Baby je nježan, brižan, osjetan; Nike je aktivan, agresivan, atletski; Marlboro je muški, jaki; Pepsi je mlada generacija; Dolcela je maštovita itd.,

Kako riješiti problem ili „ugrabiti“ priliku? Agencija potvrđuje da je shvatila bit problema i prilike koje treba iskoristiti. Time agencija daje do znanja da je kompetentna i da će biti angažirana.

• Značajke i oznake brenda – proiz-vod, pakiranje, zaštita, asocijativnost, razina i pozicija cijena, distribucija, • Temeljna ideja brenda (Coca-Cola je „Ono pravo“; Pepsi je malo pobunjenička; Nike aspirira da vam radi za vaše dobro; Johnson’s Baby je nježni autoritet).

Imperativi brenda: • Procjene i šanse na temelju SWOT analize Ciljevi • Tržišni i financijski (tržišni udjel, index distribucije, prodaja, profit), • Potrošači (želimo li promijeniti navike, ponašanje, frekvenciju potrošnje, stvoriti doživljaj, emocionalni link),

Ciljana grupa Kome je poruka adresirana, tko su ONI, što trebaju, žele, ili očekuju od te kategorije?

Insight Kako i zašto potrošači relativiziraju, percipiraju, doživljavaju kategoriju i marku, što želimo promijeniti?

Obećanje Što je glavni dobitak za naše kupce, potrošače, što im obećavamo da će steći ako kupuju određeni proizvod, uslugu, marku?

Potpora Zašto bi potrošači trebali vjerovati ono što im mi kažemo?

• Identitet marke (eventualne promjene u pozicioniranju, personalitetu, asocijativnosti),

Oglašivačka ideja

• Specifični ciljevi (osvajanje novog tržišta, segmenta, obrana od konkurencije, lansiranje novog proiz-voda i dr.).

Respons

Marketing miks i strategija • Prema marketing programu.

Prijevod ideje brenda u komunikaciju.

Kako želimo da potrošač prihvati našu poruku, na kakav će odjek naići.

Budžet

Crative brief (CB) – očitovanje agencije o kreativnoj strategiji CB je dokument kojim agencija potvrđuje razumijevanje relevantnih informacija o marki koje služe za razvoj komunikacijskih ideja. CB, poznaje svaka agencija, ali ako ga ne tražite, nećete ga ni dobiti. Prijateljstvo da, ali – služba je služba! CB služi kao potvrda i da se vidi kako agencija reagira na zahtjeve, jesu li u skladu s dogovorenim. AB i CB prisiljavaju oglašivača i agenciju na sistematičnost, učinkovitost, dosljednost i brzinu. Od agencije se očekuje svježina jezika, zanimljivost i evokacija. Agencija mora jezik POZICIONIRANJA prevesti u jezik KOMUNICIRANJA, a to znači jezik kojim govori i koji razumije ciljana grupa. Taj jezik mora biti konzistentan s idejom marke, jasan, prihvatljiv za auditorij kome je namijenjen.

58

Suvremena trgovina 6(43)

Alokacija sredstava, očekivani učinci, vrijeme itd. xxx Što reći nakon ovih dosadašnjih razmatranja?

CI je kompleks motivacija, emocija i sustava vrijednosti. Teško je to otkriti, ali budući da je to ujedno i najvrednija veza s potrošačima, treba podupirati napore da se dopre do te tajnovite „crne rupe“ (metafora, odnosno asocijacija na tajne svemira), ali ne može se reći da to uvijek uspijeva. Treba imati ipak malo sreće kao i u potrazi za zlatom, za zlatnom žilom. Vidi se, odnosno može se registrirati kad je netko našao, uspio ili ne. No, ne može s reći da je CI jedini „krivac“ uspjeha.

Prvo što moramo imati na umu je – brend je obećanje. Možemo imati kako god lijepu poruku, ali ako se ne ispunjava obe-

ćanje, pa ako se i potrošači razočaraju, to znači da nema konzistentnosti i uspjeh će izostati.

Drugo, sve zavisi i od ukupnog upravljanja marketingom, posebno strateškim aspektom komunikacija, zatim od upravljanja brendom – koliko je on prilagođen tom CI, što bismo mogli nazvati brand insight.

Uzmimo nekoliko ilustracija za to.

Coca Cola je veliko američko postignuće. Njezinu autentičnost i originalnost promiče i slogan – „It’s Real Thing“.

Najednom se pojavi Pepsi i – uspije. Oni su lansirali – Piće nove generacije („The Pepsi Generation“). Poruka koja proizlazi iz toga je – Zašto piti ono što su pili naši stari? Mi smo Pepsi generacija! Sjećate li se spotova s okupljanjem mladih uz zvukove pjesme, osmjehom, plesnim ljuljanjem s uzdignutim rukama? Coca Coli je dugo trebalo da pronađe novi put. Pokušaj s New Coke je bio promašaj. Zatim se pokušalo s „Open Happiness“, ali to nije uvjerljivo jer bi svi nesretni samo trebali otvoriti bocu tog pića... Mnogo je prikladnija aktualna poruka „The pause that refreshes“ koja pobuđuje pozitivne asocijacije.

Uzmimo još nekoliko primjera prilagodbe, autentičnosti i tog – “Zašto?“ Vegeta je postala brend kad se otkrila želja da domaćica pokaže svoju kreativnost. Vegeta im je dala povod za tu kreativnost putem Vegetine kuhinje. Čokolino je nadmašio funkcionalnu hranu, jer majke vole da im djeca rado jedu i da je hrana prirodna i zdrava. Djeca rado jedu Čokolino, a nutritativno je to potpuna hrana.

Dolcela je uspjela jer potiče maštovitost domaćice i daje im priliku da stol bude izazovan.

Zlatna džezva u BiH se jako profilirala jer se oslanja na tradicionalni ritual u pripremi i ispijanju kave. Bosanci su ponosni na tu tradiciju – merak, čejf…

Danska je ponosna na svoje pivo i zato Tuborg ističe: „We Supply The Danish Cort“, a Carlsberg – „Probably the best beer in the world“. Kad bi to preselili k nama, ne bi išlo, jer kod nas je pivo i veselje, zafrkancija, druženje. Zato je Žuja zakon…

Omo je uspješno lansirao u SAD-u kampanju „Dirt is good“, jer su majke nesretne što djeca bulje u kompjutore, pa neka se igraju vani i zaprljaju…

Dove je pokrenuo „Kampanju za stvarnom ljepotom“ i žene potaknuo da razmišljaju da nisu lijepe samo manekenke već svaka ima u sebi nešto lijepog. „No more tears“ je lansirao J&J za šampon za djecu da ne plaču. Kad su otkrili da to kradomice upotrebljavaju i mame, onda Laura uzima telefon i „tuži“ mamu: „Gospodine Johnson, mama mi je opet ukrala šampon“.

A Nike je ipak dugovječni – možeš i ti jer imaš tijelo i samo – Just do it!

Na to bih nadovezao i svoju osobnu poruku. Nemojte misliti da ste vi jaki, snažni, veliki, najpametniji… Sve je to u rukama potrošača i ON će o tome odlučiti. Na vama je samo da doprete u njegovu dušu i da slijedite ono što ST ste otkrili kako ga ne biste razočarali.

Uz PIK šunke lako je biti

i sit... i fit!

odnosi s javnošću

Kuharica za Odnose s javnošću u trgovini (15) Krizno komuniciranje (4)

Izbila je kriza Kriza je neizbježna kao što su smrt i porezi, ali ipak samo manji dio menadžera ima planove za slučaj krize.

piše|Željko Jelić (CSOJ)

Došlo je do krize Je li doista riječ o krizi?

Prvo što treba, trezvene glave, odlučiti je li zaista riječ o krizi. Unutar mnogih organizacija bilo kakav poremećaj spremni su proglasiti krizom. Ponekad je to samo poteškoća u dnevnom ritmu, stanje koje se može unutrašnjim mjerama lako sanirati. Primjerice, unutar organizacije svako nezadovoljstvo prema višem menadžmentu, jer se osjeća ugroženim, spremni su proglasiti krizom.

Podsjetimo se koje situacije nazivamo pravom krizom.

Kriza je ozbiljan incident koji utječe na čovjekovu sigurnost, okolinu, proizvode ili ugled organizacije. Obično je za takav incident svojstven neprijateljskom stav medija prema njima.

Dakle krenimo rješavati (s komunikacijskog gledišta) krizu Što hitnije (ono što ste uvježbavali) okupite krizni stožer, na za to predviđenom mjestu. Vremena nemate puno. Za klasične medije koliko-toliko, za internetske medije svega desetak minuta.

Aktivnosti u slučaju krizne situacije Ne gubite vrijeme, stvari rješavajte odmah. Razmjenjujte informacije, skupljajte prijedloge. Upravljajte krizom.

60

Suvremena trgovina 6(43)

Krizni priručnik Krizni priručnik je skup napomena, podsjetnika, kuharica kojim se definiraju koraci u slučaju izbijanja krize da bi nam bilo lakše kod izbijanja krize i da ju što brže i lakše riješimo. On nas na jednostavan, sažet i pregledan način (koji je pisan razumljivo) vodi kroz korake koje treba napraviti u slučaju izbijanja krize. Vodi krizni menadžment kroz krizu, kako bi se kriza što uspješnije prebrodila. Naročito je važan u prvim trenucima nakon izbijanja krize.

Glasnogovornik u kriznom komuniciranju Tijekom krize upravo je glasnogovornik taj koji medijima daje najnovije i točne informacije budući da javnost želi znati kako će kriza na njih utjecati i mogu

li sami nekako pomoći. Stoga je bitno da ton njegova komuniciranja bude osoban.

Glasnogovornik uvijek mora biti na raspolaganju za komunikaciju s medijima te uvijek mora biti spreman za pitanja novinara o poduzeću i krizi. On mora biti spreman na najgora moguća pitanja budući da novinari često glasnogovornika „bombardiraju“ nagađanjima u nadi da će dobiti priču.

Ukoliko su potrebna dodatna tehnička ili neka druga objašnjenja o događaju, za komunikaciju s medijima mora biti na raspolaganju kompetentna osoba (koja mora biti dobro obavještena o cjelokupnoj situaciji, o čemu se brine krizni komunikacijski tim). Glasnogovornik može preuzeti i glavnu ulogu u komunikaciji s radnicima.

Glasnogovornik prvi, u slučaju ozlijeđenih i poginulih, izriče sućut.

KUHARICA Upoznajte se sa svim potrebnim sastojcima koji su vam potrebni za kuhanje jela, a da bi na kraju jelo bilo zaista dobro.

Morate se temeljito upoznati s namirnicama koje su za jelo potrebne, da bi svakoj od namirnica mogli dati pravi tretman i da iz njih izvučete najbolje.

Odgovori koje morate imati kada se kriza dogodi  Što se točno dogodilo?  Postoji li više osnovnih problema?  Može li doći još do nečega strašnijeg?  Što je to najstrašnije?  Kako javnost doživljavaju nastalu krizu?  Koliko vremena imamo prije no što mediji počnu objavljivati novosti o događaju – koji su rokovi?  Kada je najbolji trenutak za uspostavu komunikacija?  Koliki je utjecaj krize na tvrtku?  Možemo li uključiti saveznike – da li ih uopće imamo?  Tko je sve uključen u kriznu situaciju?  Jesmo li u poziciji ovladati krizom?

Kad ste se upoznali s namirnicama počnite kuhati.

Organizirajte kuhinju, radnu plohu, potrebno suđe, pribor, očistite namirnice i počnite kuhati.

Interne aktivnosti:  Okupiti krizni stožer i kontaktirajte Upravu. Odredite uži i širi krizni tim (menadžeri/stručnjaci/ostali…).  Ispitajte što je već poznato, a koje informacije treba prikupiti.  Odredite tko će biti krizni glasnogovornik – koji će govoriti i sve upite uputite na tu osobu.  Otvorite info centar i odredite ljude koji rade u njemu i tko je od njih zadužen za određene ciljne javnosti

(info-telefon, mediji, politika i uprava…).

 Informirajte zaposlenike (sastanci, intranet, video konferencije za dislocirane dijelove organizacije).  Provjerite (i ako treba) aktualizirajte adremu (listu medija) s imenima novinara, urednika, brojevima telefo-

na, mobitela, e-adresama…  Pripremite Upravu za brifing medija i izjave (ako i kada bude potrebno).  Upoznajte se s mogućim post-kriznim situacijama.

Vanjske aktivnosti:  Sazovite brifing za medije, pošaljite medijima objavu. I na brifingu i u objavi morate objasniti: prirodu do-

gađaja, lokaciju, pojedinosti o događaju, pojedinosti o poduzetim aktivnostima, citate Uprave, pojedinosti o istrazi, sljedeći koraci, najava mogućeg povratka u normalno stanje.  Nastavite s redovitim brifinzima i odgovarajte na upite.  Reagirajte na netočne tvrdnje u medijima.  Kontaktirajte i redovito informirajte lokalnu zajednicu, vlast, zakonodavna tijela, udruge...

Kuharica u kuharici – Djelujte brzo i odlučno, – Neka vam ljudi budu na prvom mjestu, – Budite na mjestu događaja, – Neumorno komunicirajte, – Kada ste u nedoumici, neka vas vodi ono što ste naučili, vaše vrijednosti i instinkti.

www.suvremena.hr

61

odnosi s javnošću

Percepcija je stvarnost S motrišta odnosa s javnošću stvarna kriza nije nikada ono što se uistinu dogodilo. Stoga ni ključne poruke nisu ono što vi mislite da morate reći, koliko god imali dobre argumente, već ono što ljudi očekuju da će čuti od vas – ako je to isprika, onda je to isprika, nema ali…

Nije najbitnije što se je stvarno dogodilo, već što ljudi misle da se je dogodilo!

KUHARICA Krizni priručnik je osnovno pomagalo u svakoj kriznoj kuhinji.

Osim što daje potrebne sastojke za ukusno i kvalitetno jelo, pomaže i s idejama, novim sastojcima i ne dozvoljava da nešto zaboravite. ŠTO SADRŽI KRIZNI PRIRUČNIK? Uvod: kratak opis zadataka članova kriznog komunikacijskog tima, filozofija organizacije, uputa za upotrebu priručnika.

Postupak: detaljne upute za postupke u kriznoj situaciji.

Krizni tim: imena, kratak opis njihovih odgovornosti, telefonski brojevi (kuća, vikendica, mobitel, uredno ažurirani – čak i oni od ljubavnika i ljubavnica), načini ponašanja u primjeru nedostupnosti člana tima (bolest, godišnji odmor...), pojedinosti o zamjeni.

Javnosti: popis javnosti i način kontaktiranja, adrese i telefonski brojevi zakonodavnih tijela, članova vlade, obitelji zaposlenih, odvjetnika.

Poruke: dosadašnje poruke tvrtke, vrijednosti na koje se pozivamo, popis različitih vrsta obavijesti za uspješnu komunikaciju u krizi.

Povijest: da li je do sada bilo kriza, opis kriza i njihovo rješavanje, iskustva.

Infrastruktura: lokacija krizne sobe, njena infrastruktura (ako nije fiksna), priručnici o načinu upotrebe (kompjuter, telefoni, telefonske sekretarice, …).

Mediji: kratak priručnik o načinu komuniciranja s medijima. Adrema medija (spisak adresa, telefonskih brojeva, e-adresa), adrema novinara/urednika.

Opće informacije: podaci o poduzeću, proizvodima, tehničkim podacima, zaposlenicima i njihovim obiteljima itd.

Ostalo: spisak adresa, telefonskih brojeva i druge uporabne i važne informacije (Hitna pomoć, Policija, Organi državne i lokalne uprave, Centar za krizna stanja, gdje su najbliži ćevapčići, pizza, taxi, rent-a-car…).

Zašto posebnu pažnju posvetiti medijima?

Zato jer bez medija nema krizne situacije. Incident ili neželjen događaj postaje krizni događaj tek onda kad se uključe mediji. A uključit će se sigurno!

Zbog nedostatka konkretnih činjenica o događaju na samom početku dolazi do informacijske praznine. To je vrijeme kao stvoreno za nastanak glasina i iskrivlje-

62

Suvremena trgovina 6(43)

nog prikaza događaja, a pogotovo ako se poduzeće uopće ne odazove.

O svemu prvo obavijestite svoje osoblje i ostale sudionike, a tek onda novinare.

Zovite vi novinare, ne čekajte ih da dođu – proaktivno komuniciranje. Mediji su gladni informacija – treba im ih osigurati. Zato dozvoliti medijima pristup do mjesta krize – treba im slika i ton (samo ako to sigurnosni razlozi dozvoljavaju).

Mediji će sigurno tražiti vođe organiza-

cije ili stručnjake iz tog područja za komentar – trenirajte ih i dovedite im ih!

Traže očevice ili sudionike – pitajte ih ako žele govoriti i dovedite novinare do njih!

Novinari će sigurno istraživati prošlost organizacije da utvrde je li bilo previda znakova upozorenja, recite im što ste i kako ste se pripremali za krizu!

I zapamtite: nemojte lagati, ne ulazite u sukob s novinarima i ne odgovaST rajte s „bez komentara“.

25. obljetnica EuroCommerce-a

Značajne prepreke jedinstvenom tržištu Ove godine obilježava se 25. obljetnica europskog jedinstvenog tržišta, ali i 25. obljetnica EuroCommerce-a, vodeće europske udruge koja predstavlja maloprodaju i veleprodaju, najvećeg poslodavca privatnog sektora u Europi, koji čini 10% BDP-a.

U obilježavanju Dana EuroCommerce-a (27. studenoga) naglasak je stavljen na digitalnu transformaciju, mijenjanje ponašanja potrošača i traženje rješenja kako poboljšati jedinstveno tržište za poslovne subjekte i potrošače. Također je istaknuto da to nije samo dan kojeg slave trgovci, već je to praznik za 500 milijuna potrošača Europske unije. Trgovci su u interakciji s potrošačima milijun puta dnevno. Jednostavan pravni okvir širom Europe za zaštitu potrošača za online i offline prodaju važan je za izgradnju povjerenja potrošača. Trgovci trebaju punu harmonizaciju pravila zaštite potrošača na uravnoteženoj i razmjernoj razini kao jedinom načinu prevladavanja pravne fragmentacije i preprekama slobodnom kretanju robe.

Na konferenciji je, uz slavljeničke, bilo i podosta kritičkih tonova. Tako je Régis Degelcke, predsjednik EuroCommerc-a, sa žaljenjem konstatirao „kako je još 1992. rečeno

da će jedinstveno tržište biti dovršeno. 25 godina kasnije još uvijek vidimo značajne prepreke trgovanju diljem EU. Godišnje se u prekograničnom prometu prodaju robe u vrijednosti većoj 1000 milijardi eura unutar EU. Ukoliko bismo mogli ukloniti neopravdane prepreke mogli bismo osloboditi neiskorišteni potencijal između 183 milijarde i 269 milijardi eura. Europa se još uvijek sporo razvija od gospodarske krize prije 10 godina i još uvijek pati od previsoke nezaposlenosti. Dohvaćanje jedinstvenog tržišta kako treba, stvorilo bi golem poticaj europskom rastu i, najvažnije, radnim mjestima.“ Elżbieta Bieńkowska, povjerenica za unutarnje tržište, industriju, poduzetništvo i malo i srednje poduzetništvo, dodala je: „Moramo shvatiti puni potencijal maloprodajnog sektora, pogotovo sada kada se prolazi kroz brzu digitalnu transformaciju. Najbolje prakse iznesene u našoj maloprodajnoj komunikaciji trebale bi pomoći državama članicama provoditi reforme kako bi poboljšale produktivnost i konkurentnost maloprodajnog sektora i osigurale ravnopravnu igru između online i offline maloprodaje. Slijedit ćemo daljnji razvoj maloprodajne komunikacije kroz razgovore s državama članicama,

Régis Degelcke, predsjednik EuroCommercea

daljnji razvoj i ažuriranje indikatora restriktivnosti maloprodaje i pronalaženje činjenica o ograničenjima teritorijalne opskrbe“.

Kao što je već rečeno, jednostavan pravni okvir širom Europe za zaštitu potrošača za online i offline prodaju važan je za izgradnju povjerenja potrošača. Vĕra Jourová, povjerenica za pravosuđe, potrošače i ravnopravnost spolova, stoga poručuje: „Želimo da pojedinci i tvrtke imaju koristi od rasta digitalnih usluga. U području trgovine vidim mnoge pozitivne prilike za potrošače u budućnosti. Međutim, to će funkcionirati jedino ako surađujemo – regulatori, izvršitelji i organizacije poput EuroCommercea – kako bi se izbjeglo obmanjujuće prakse i kršenja ST zakona o zaštiti potrošača“.

.12.2018 4 2 o d .

9 1. d o A R IG A N NAGRAD

W M B I J O V S O I c t DOĐI U k

a l i b o m o t u a u 4 kruga do ni iz DE sudjeluju raču RA AG N E N AV GL JE N ZA OSVAJA

svih krugova

BMW SERIJE 3

ZAVRŠNO IZVLAČENJE 28.12.2018. www.suvremena.hr

63

više na www.ktc.hr i

investicije

Investicijski plan za Europu: PRESS RELEASE Luxembourg/Zagreb, 7. prosinac 2018

25 milijuna eura za inovativna hrvatska mala i srednja poduzeća Investicijski plan za Europu: 25 milijuna eura za inovativna hrvatska mala i srednja poduzeća

Europski investicijski fond (EIF) će podržati Privrednu banku Zagreb (PBZ) ugovorom o garanciji za portfelj od 25 milijuna eura novih kredita za inovativna mala i srednja poduzeća (MSP) te manja srednje kapitalizirana poduzeća (do 500 zaposlenih).

EIF garancija je osigurana putem Investicijskog plana za Europu (Junckerov plan), kroz Innovfin SME garantni program, uspostavljen od strane EIF-a, koji je dio grupe Europske investicijske banke (EIB), i Europske komisije.

Innovfin garancija omogućuje inovativnim MSP-ovima i malim srednje kapitaliziranim poduzećima da se zadužuju po povoljnijim uvjetima od trenutno važećih na hrvatskom bankarskom tržištu, odnosno krediti uključeni u Innovfin portfelj će omogućiti MSP-ovima da rastu, kreiraju inovacije i otvaraju nova radna mjesta.

Carlos Moedas, povjerenik EU za istraživanja, znanost i inovacije, izjavio je: "Pozdravljam novi ugovor podržan Junckerovim planom i Obzorom 2020 u Hrvatskoj, koji donosi nova sredstva za financiranje inovativnih hrvatskih malih i srednjih tvrtki, a to je često točno ono što im je potrebno da bi lansirali svoje nove proizvode, integrirali inovativne procese, stvorili nova radna mjesta i proširili poslovanje izvan lokalnog tržišta."

Dario Scannapieco, potpredsjednik EIB-a i predsjedavajući EIF-ove Upravnog odbora, izjavio je: "Potpora inovacijama i MSP-ovima jedan je od top prioriteta za EIF i EIB grupu.

Inovacije i MSP-ovi su presudni za Hrvatsku i Europsku uniju u nastojanjima da se poboljša i održi konkurentnost na lokalnom i globalnom tržištu, kreiraju nova radna mjesta i stvore uvjeti za održivi ekonomski razvoj. Drago nam je da smo u PBZ-u pronašli pouzdanog partnera za tako bitan zadatak."

Dinko Lucić, predsjednik Uprave Privredne banke Zagreb, izjavio je: "Privredna banka Zagreb dugi je niz godina vrlo aktivna u uspostavljanju i podržavanju programa usmjerenih na razvoj SME segmenta, te nastoji što je više moguće pridonijeti snažnom rastu malih i srednje velikih poduzeća u zemlji. Banka je to potvrdila sudjelujući u programu COSME a sada u InnovFin programu putem kojeg će se inovativnim SME klijentima dodatno olakšati pristup izvorima financiranja i omogućiti povoljnije kreditiranje“.

E

uropski investicijski fond (EIF) podržao je Privrednu banku Zagreb (PBZ) ugovorom o garanciji za portfelj od 25 milijuna eura novih kredita za inovativna mala i srednja poduzeća (MSP) te manja srednje kapitalizirana poduzeća (do 500 zaposlenih).

EIF garancija je osigurana putem Investicijskog plana za Europu (Junckerov plan), kroz Innovfin SME garantni program, uspostavljen od strane EIF-a, koji je dio grupe Europske investicijske banke (EIB) i Europske komisije.

64

Suvremena trgovina 6(43)

Innovfin garancija omogućuje inovativnim MSP-ovima i malim srednje kapitaliziranim poduzećima da se zadužuju po povoljnijim uvjetima od trenutno važećih na hrvatskom bankarskom tržištu, odnosno krediti uključeni u Innovfin portfelj će omogućiti MSP-ovima da rastu, kreiraju inovacije i otvaraju nova radna mjesta.

Carlos Moedas, povjerenik EU za istraživanja, znanost i inovacije, izjavio je: „Pozdravljam novi ugovor podržan Junckerovim planom i Obzorom 2020 u Hrvatskoj,

koji donosi nova sredstva za financiranje inovativnih hrvatskih malih i srednjih tvrtki, a to je često točno ono što im je potrebno da bi lansirali svoje nove proizvode, integrirali inovativne procese, stvorili nova radna mjesta i proširili poslovanje izvan lokalnog tržišta.“ Dario Scannapieco, potpredsjednik EIBa i predsjedavajući EIF-ova Upravnog odbora, izjavio je: „Potpora inovacijama i MSP-ovima jedan je od top prioriteta za EIF i EIB grupu. Inovacije i MSP-ovi su presudni za Hrvatsku i Europsku uniju u nastoja-

njima da se poboljša i održi konkurentnost na lokalnom i globalnom tržištu, kreiraju nova radna mjesta i stvore uvjeti za održivi ekonomski razvoj. Drago nam je da smo u PBZ-u pronašli pouzdanog partnera za tako bitan zadatak.“ Dinko Lucić, predsjednik Uprave Privredne banke Zagreb, izjavio je: „Privredna banka Zagreb dugi je niz godina vrlo aktivna u uspostavljanju i podržavanju programa usmjerenih na razvoj SME segmenta, te nastoji što je više moguće pridonijeti snažnom rastu malih i srednje velikih poduzeća u zemlji. Banka je to potvrdila sudjelujući u programu COSME, a sada u InnovFin programu putem kojeg će se inovativnim SME klijentima dodatno olakšati pristup izvorima financiranja i omogućiti povoljnije kreditiranje“.

O EIF-u Europski investicijski fond (EIF) dio je grupe Europske investicijske banke. Njegova središnja misija je podržati europska mikro, mala i srednja poduzeća (SME), pomažući im u lakšem pristupu financijama. EIF dizajnira i razvija instrumente za financiranje osnutka i rasta poduzeća, jamstva i instrumente za mikro financiranje koji su namijenjeni upravo ovom tržišnom segmentu. U toj ulozi, EIF promiče ciljeve EU-a u potpori inovacijama,

istraživanju i razvoju, poduzetništvu, rastu i zapošljavanju.

O PBZ-u

nju radnih mjesta i poticanju rasta. U tu svrhu će se razboritije koristiti novi i postojeći financijski resursi. EIB Grupa igra ključnu ulogu u ovom investicijskom planu.

Privredna banka Zagreb d.d. (PBZ), članica grupe Intesa Sanpaolo, druga je po veličini bankarska grupacija u Hrvatskoj, s više od 1,6 milijuna klijenata i razgranatom poslovnom mrežom od 192 poslovnice u zemlji. Pored osnovnih bankarskih usluga PBZ Grupa nudi raznoliku paletu specijaliziranih usluga, uključujući leasing, kartično poslovanje, poslovanje s nekretninama i upravljanje imovinom.

S jamstvima Europskog fonda za strateška ulaganja (EFSI), EIB i Europski investicijski fond (EIF) mogu preuzeti veći udio rizika u projektima, potičući privatne investitore na sudjelovanje u tim projektima. Prvobitno je namjera bila putem EFSI-ja pokrenuti ulaganja od 315 milijardi eura diljem Europske unije tijekom razdoblja od tri godine, do sredine 2018. godine.

O Innovfin-u Europska komisija i EIB grupa su u 2014. godini lansirale Innovfin – EU Finance for Innovators program kako bi ponudile novu generaciju financijskih instrumenata i savjetničkih usluga te pomogla inovativnim tvrtkama da lakše dođu do sredstava za financiranje diljem Europe i šire.

O Investicijskom planu za Europu (EFSI) Investicijski plan za Europu (Junckerov plan) jedan je od ključnih EU koraka u poticanju investicija u Europi, u stvara-

U prosincu 2017. godine Europski parlament i države članice postigli su sporazum o produženju trajanja EFSI-a do 2020. godine i povećanju financijskih sredstava na 500 milijardi eura. Osim EFSI-ja, nova EIAH savjetodavna platforma pomaže promotorima projekata javnog i privatnog sektora da profesionalnije strukturiraju investicijske projekte.

Plan ulaganja također bi trebao stvoriti takvo EU regulatorno okruženje koje je naklonjenije ulaganjima.

Do studenog 2018. godine Junckerov plan već je mobilizirao 360 milijardi eura dodatnih ulaganja, uključujući više od milijardu eura u Hrvatskoj, s 850.000 malih i srednjih poduzeća koje imaju koristi od ST lakšeg pristupa financiranju.

OPG-ima iz potpomognutih područja 13,3 milijuna kuna

P

otpredsjednik Vlade RH i ministar poljoprivrede Tomislav Tolušić potpisao je ugovore o financiranju projekata iz Programa za financiranje projekata lokalne infrastrukture i ruralnog razvoja na područjima naseljenim pripadnicima nacionalnih manjina 10. prosinca 2018. godine u Zagrebu.

Početni iznos predviđenih sredstava od 7,5 milijuna kuna zbog velikog je odaziva poljoprivrednih gospodarstava na natječaju, povećan na 13,3 milijuna kuna i obuhvaća financiranje 184 obiteljska poljoprivredna gospodarstva.

Navedenim sredstvima Ministarstvo poljoprivrede pomoći će malim obiteljskim poljoprivrednim gospodarstvima na potpomognutim područjima tradicionalno naseljenim nacionalnim manjinama u njihovu prijelazu na tržišno orijentiranu proizvodnju, koja će im omogućiti povećanje prihoda i ostanak u ruralnim područjima.

Maksimalni iznos koji može dobiti pojedino obiteljsko poljoprivredno gospodarstvo je 75.000 kuna, a nakon potpisivanja ovih ugovora svakom gospodarstvu će biti isplaćen cjelokupni iznos potpore ugovorene u okviru njihovih projekata. „Važan nam je svaki poljoprivrednik na svakom pedlju ove zemlje. Zato kroz različite programe i načine financiranja iznalazimo načine da pomognemo svima onima koji se bave poljo-

privredom i žele ostati u ruralnim područjima. Ovo je jedan od takvih programa gdje se ciljano podupiru mala poljoprivredna gospodarstva na potpomognutim područjima tradicionalno naseljenim nacionalnim manjinama. S obzirom na veliki interes poljoprivrednika na ovom natječaju povećali smo iznos potpore na 13,5 milijuna kuna. Tim novcem omogućit ćemo kupnju domaćih životinja, poljoprivrednog zemljišta, strojeva i alata te stjecanje stručnih znanja za obavljanje poljoprivredne proizvodnje i prerade.“ – izjavio je potpredsjednik Vlade RH i ministar Tomislav Tolušić.

Prijavu na ovaj Natječaj mogla su podnijeti obiteljska poljoprivredna gospodarstva upisana u Upisnik poljoprivrednika, ekonomske veličine do 3.999 eura standardnog ekonomskog rezultata.

Projektne aktivnosti poljoprivrednika provest će se na područjima jedinica lokalne samouprave koje ulaze u prve četiri skupine prema vrijednosti indeksa razvijenosti i s udjelom više od 5% pripadnika nacionalnih manjina u ukupnom stanovništvu prema Popisu stanovništva iz 2011. godine. Tako će najviše novca biti isplaćeno u najmanje razvijenoj 1. skupini i to 5,3 milijuna kuna, 2. skupini 4 milijuna kuna, 3. skupini 2,6 milijuna kuna, a 4. skupini 1,3 milijuna kuna.

www.suvremena.hr

65

online

Prodajni tokovi i konverzije u e-trgovini

piše|Siniša Begović, MBA Konzultant za MSP, e-Poslovanje i edukaciju

B

ez obzira imate li web dućan ili online prodaju tek planirate pokrenuti, svakako bi bilo korisno razmotriti konverzijske tokove i koncepte, te opcije koje vam stoje na raspolaganju kako biste maksimizirali profit na digitalnom tržištu.

Sa stajališta e-trgovine jedan od glavnih ciljeva je da posjetitelji web dućana postanu kupci, tj. da napune svoju košaricu i kupe što je moguće više. Međutim, potrošači su danas vrlo aktivni, uvijek su u potrazi za dodatnim informacijama na internetu i najboljim ponudama, a često se ne ponašaju na način koji želite, barem ne odmah.

Na primjer, posjetitelji mogu napustiti web dućan već nakon posjete prvoj stranici. Možda zato što nisu dovoljno zainteresirani, možda zato što nema kvalitetnog sadržaja ili ih je, jednostavno, omela neka druga aktivnost nevezano uz navedeno.

Bez obzira, ne možete očekivati da ćete kupca pridobiti već prilikom prvog posjeta.

Međutim, ono što možete, to je dovesti ih u tzv. prodajni tok (eng. sales funnel), u kojem ćete potencijalne kupce pretvarati u ‘prave’ kupce. Postoji velik broj načina kako se to radi u kontekstu e-trgovine, proces nije baš jednostavan, ali određeni pristup, koji ćemo dalje razraditi, pokazuje dobre rezultate.

Što je zapravo prodajni tok u e-trgovini i zašto je važan?

Prodajni tok u e-trgovini ilustrira put od kada posjetitelji prvi put postaju svjesni vaše e-trgovine, pa sve do trenutka kada ostvaruju kupnju. Prodajni tok uključuje i elemente kao što su zadržavanje klijenata, vertikalno vezane proizvode i proda-

66

Suvremena trgovina 6(43)

ju (up-selling), horizontalno vezane proizvode i prodaju (cross-selling), te razne modele pretplate.

Svako poduzeće može imati različite tokove konverzije e-trgovine, ovisno o načinu na koji posjetitelji navigiraju kroz njihove web stranice. Faze su slične, ali pojedinosti ovise o vašem proizvodu i publici. Na primjer, neke tvrtke imaju kraći prodajni tok i to uglavnom one koje prodaju proizvode nižeg cjenovnog ranga, pa se posjetitelja može konvertirati brže jer cijena nije neka prepreka.

Tokovi konverzije u e-trgovini su izuzetno važni jer ukoliko ih niste prepoznali tj. definirali ne možete niti optimizirati svaku fazu kako biste poboljšali prodaju.

Morate znati koji elementi imaju najveći utjecaj na konverzije, tako da znate na što se fokusirati i gdje usmjeriti svoje napore.

Na primjer, uz prethodnu detaljnu analizu vašeg web odredišta shvatili ste da društveni mediji imaju veliku ulogu u konverzijama, te da velik dio vaših sljedbenika (eng. followers) obraća pozornost na vaše objave o popustima i promocijama. Kada ste registrirali navedeno, možete poduzimati radnje povećavajući svoju aktivnost na društvenim mrežama i

potičući posjetitelje vaše web stranice da vas prate i na njima. Postavljanjem istaknutog poziva na akciju (eng. Call to Action - CTA) – gumba - za društvene mreže na vašoj postojećoj web stranici skretat ćete pozornost na prodajni tok kojeg ste definirali kao jedan od ključnih.

Kako izgleda prodajni tok i kolike su prosječne stope konverzije za e-trgovinu?

Prema https://www.smartinsights.com, bazirano na istraživanju iz sredine 2018. godine, situacija sa konverzijama izgleda ovako: Od ukupnog broja posjetitelja nekog web shopa, 43.8% posjetitelja pregledati će stranice proizvoda ili usluga, 14.5% posjetitelja će i dodati neke proizvode ili usluge u košaricu, dok će 3.3% posjetitelja realizirati kupnju. Slobodno možemo dodati da je navedenih 3.3% prilično dobar rezultat jer su stope konverzije realno često čak i znatno manje, npr. one koje dolaze iz kanala Google prikazivačke mreže prosječno su manje od 1%.

te. Naravno, web odredišta sa većom ponudom imat će i više „glavnih stranica“.

Mjerite - Uspostavite KPI (eng. Key Performance Indicators) U e-trgovini, a pogotovo kod analiziranja i definiranja prodajnih tokova i konverzija metrika je obavezna. Bez jasno definirane metrike ne možemo znati što radimo dobro, a gdje griješimo. Ono što bi svakako trebali mjeriti je: Izvor: https://www.smartinsights.com/wp-content/uploads/2018/06/Ecommerce-funnelconversion-rates.png

Kako izgraditi dobar prodajni tok?

Početak je kvalitetna analiza, a nakon toga razrada modela. Imamo nekoliko osnovnih koraka koje moramo razmotriti:

Prepoznajte put kupca kroz vaše web odredište Analitički alati vam mogu pomoći u mapiranju puta kupca, drugim riječima u shvaćanju načina na koji se posjetitelji kreću kroz vaše web odredište. Jedan od takvih alata je Google Analytics u kojem ćete pomoću različitih izvješća moći dobiti detaljnu sliku. Saznajte što ljudi rade kada stignu na svaku web stranicu: • Da li se posjetitelji ponašaju drukčije kada prvi put dođu na vašu početnu stranicu nego što to čine kada inicijalno dođu direktno na neku od vaših stranica sa proizvodima ili uslugama?

• Sa kojih vanjskih stranica dolazi najviše posjetitelja i koje su kvalitete?

• Koliko koraka prosječni kupac napravi prije nego što nešto kupi?

Zaintrigirajte, zainteresirajte, potaknite želju i pozovite na akciju AIDA je koncept tj. skraćenica koja označava A – attention, I – interest, D – desire i A – Action i često se upotrebljava u marketinške i prodajne svrhe u segmentu etrgovine. Naime, upotrebom četiri navedene faze – svijesti, interesa, želje i akcije – možemo i trebamo formirati odlične marketinške kampanje, razviti intrigantne sadržaje, a sve u svrhu poticanja potrošača. Metrike i analize radi, razradite različite vrste sadržaja na stranici, zadovoljavajući sve navedene elemente i testirajte ih u odnosu na one koje niste radili po tom principu.

Detektirajte točku na kojoj posjetitelji postaju potencijalni kupci Za većinu e-trgovina, posjetitelj postaje potencijalni kupac kada im preda svoje podatke ili dio podataka (GDPR!). Ako je to točka kada posjetitelj postaje potencijalni kupac, tada treba razraditi jasnu strategiju razvoja odnosa sa potencijalnim kupcima koja se, na primjer, može komunicirati putem e-pošte, u nekoliko faza.

Analizirajte i optimizirajte glavne stranice Uzimajući u obzir optimizaciju sadržaja za tražilice (eng. SEO – Search Engine Optimization) i korisničko iskustvo, ključno je optimizirati barem glavne web stranice koje, uglavnom, uključuju početnu stranicu, stranice proizvoda ili usluga, stranice kategorija i stranicu napla-

Posjećenost Posjete mogu doći iz brojnih izvora – društvenih medija, pretraživanja, e-pošte i još mnogo toga. Obratite pažnju iz kojih izvora dobivate najveću, ali i najkvalitetniju posjećenost.

Stopa konverzije Praćenje stope konverzije govori koliko uspješno posjetitelji prihvaćaju vašu ponudu. Stope konverzije razlikuju se ne samo od ponude do ponude već i od kanala do kanala. Testirajte različite ponude i kanale kako biste shvatili što najviše motivira kupce, te primijenite naučeno.

Stopa napuštanja početne stranice (eng. Bounce rate) Stopa napuštanja početne stranice govori koliko je posjetitelja napustilo vaše web odredište nakon što su posjetili samo početnu stranicu. Stopu napuštanja možete smanjiti tako što ćete uvesti više poticaja za posjet drugim stranicama primjenjujući AIDA koncept.

Prodaja Ukupna prodaja je još jedan važan mjerni podatak koji treba pratiti. Vrlo važno je razumjeti da povećanje posjećenosti neće nužno dovesti i do povećanja prodaje! Potrebno je fokusirati se na prodajni tok i konverzije.

Napuštanje košarice Koliko posjetitelja stavlja proizvode u košarice za kupnju, a zatim odlaze sa stranice bez obavljene kupnje? Visoka stopa napuštanja košarice uglavnom ukazuje na problem s postupkom plaćanja. Često se zanemaruje činjenica da sve više kupaca kupuje putem mobilnih uređaja, gdje doživljaj i proces naručivanja može biti značajno loST šiji od onog na desktop računalu. www.suvremena.hr

67

sajmovi

Sajam - tržišna institucija 21. stoljeća (2. dio) piše|mr. sc. Branko Pavlović

U

vjetovano dinamikom i razvojem gospodarstva i društva uopće, sajmovi danas imaju sve veće zanaćenje i primjenu. U suvremenim uvjetima globalizacije i digitalizacije, organiziraju se novi specijalizirani sajmovi i izložbe, na kojima se prezentiraju znaćajni poslovi, kupoprodajni odnosi, nova dostignuića, upoznaje javnost s novim proizvodima, uslugama i tehnologijama, a sve sa ciljem zadovoljena kupaca – poslovnih partnera, posjetitelja i šire javnosti. Oni se organiziraju tako da se mnogo pažnje posvećuje posjetiteljima i potencijalnim kupcima, a pritom se koristi teorija i praksa tržišnog poslovanja. MICE industrija (sajmovi i svi oblici MICE industrije) u vremenu digitalizacacije i sveopće globalizacije doživljavaju novi procvat i postaju nezaobilazan čindbenik, ne samo komunikacije na realaciji proizvođač - trgovac - kupac i šire, nego nezaobilazno mjesto susreta, mjesto realizacije komunikacije.

Sajmovi su svestrano uslužne institucije koje ne samo pomažu poduzećima da obnove svoje aktivnosti, već su primarno mjesto ocjene uspješnosti poduzeća i to prije svega u polju unaprjeđenja poslo-

68

Suvremena trgovina 6(43)

vanja. Oni, obavljajući funkciju marketinškog posrednika, omogućavaju tvrtkama realizirati svoju marketinšku filozofiju poslovanja, iz razloga što su jedinstveni teren za prezentaciju svih elemenata marketing-mixa i ukupne marketinške aktivnosti.

Marketing je filozofija života tvrtke, no može ga se razumjevati i kao proces kojim se planira i provodi stvaranje ideja (marketing je razvoj poslovanja) robe i usluga , određivanje njihovih vrijednosti (cijena), promocija i distribucija kako bi se ostvarila razmjena koja će zadovoljiti ciljeve pojedinaca i organizacija. Te aktivnosti tvrtke koriste u svrhu stvaranja dugoročnog zadovoljstva kupaca i potrošača s jedne strane te ostvarivanja ciljeva tvrtki s druge strane. U tom svijetlu, sajmovi se više ne mogu smatrati efikasnim sredstvom distribucije, naprotiv sajmovi imaju utjecaj na sve čindbenike marketing-miksa. Na sajmovima tvtke mogu jako dobro prezentirati svaki od elemenata marketing-miksa, od vlastitih proizvoda i usluga, cijena, načina plaćanja, oblika distribucije, te načina komuniciranja postojećim i potencijalnim kupcima i poslovnim partnerima.

Marketing na sajmu znači racionalizaciju poslovanja iz razloga što se nastup na sajmu može iskoristiti za provođenje, testiranje i vrednovanje najrazličitijih ciljeva. Oni se na primjer mogu realizirati istodobnom posjetom potencijalnom kupcu. No, sajmovi su ipak efikasniji način pristupa kupcima, bez obzira na više troškova izlaganja, iz razloga što se kupac može obratiti na jednom mjestu većem broju stručnjaka u relativno kratkom razdoblju. Također su oni pogodna mjesta za testiranje proizvoda što kod osobne posjete obično nije slućaj (posebno s velikim i teškim proizvodima u filozofiji industrijskog marketinga; B2B odnosa). Sajam je mjesto gdje se posjetitelja može upoznati s inovacijma ili pak izvršiti istraživanje tržišta sa svrhom dobivanja povratnih informacija o zadovoljstvu / nezadovoljstvu (čitaj uspjehu ili neuspjehu) vezanom za proizvode i usluge, cijene, distribucijske kanale , naćinima komuniciranja s javnosti. Oni su jedinstveni medij s jedinstvenim i neponovljivim mogućnostima. Za razliku od oglasa, promocijskog pisma, materijala, brošure - kataloga itd, na sajmu je sam PROIZVOD u centru pozornosti. Kako se na svjetskom tržištu iz sata u sat pojavljuju novi proizvodi koji su fizički vrlo slični, razmjena iskustva i stalna komunikacija s tržištem (kupcima i potencijalnim kupcima) vrlo je bitna. Pri tome izgradnja dugoročnih odnosa i povjerenja s poslovnim partnerima također je bitna, a sajmovi su mjesta gdje se oni mogu stvoriti ili produbiti. U domaćoj i međunarodnoj konkurenciji bliski odnosi s kupcima su ključni čimbenik strategije uspjeha.

Svrha i cilj sudjelovanja na sajmu usko je povezana s načinom korištenja pojedinog elementa marketing-miksa. Ako je

cilj sudjelovanja učvrstiti postojeće odnose s redovitim kupcima, tvrtka će koristiti intenzivnu kampanju prije početka sajma. Ako je pak cilj pridobiti nove kupce i uspostava novih poslovnih kontakata, promotivna kampanja treba biti puno šireg obuhvata.

Sajmovi su često mjesta na kojima se testiraju rješenja za unaprjeđenje ili razvoj proizvodnih programa tvrtki izlagača.

Oni često određuju i orijentiraju politiku proizvodnje tvrtke i proivodnju roba određenih ekonomskih i tehničkih karakteristika, u skladu s ekonomskim, sociopshiloškim i drugiom potrebama kako kupaca tako i šire javnosti. Suvremenim tempom promjena u društvu ne mijenja se samo ponuda raznovrsne robe i proizvodnja novih proizvoda, nego i tehnologija potrebna za proizvodnju, zatim uvijeti financiranja te oblici ponude i prodaje roba i usluga. Sve te promjene mogu se vidjeti i osjetiti na sajmu. Otuda i interes izlagača za sajam gdje očekuju da će naći odgovore na pitanja koja su vezana za odluke o budućoj proizvodnji i plasmanu, ali i o sadašnjoj kvaliteti proizvoda, njegovom dizajnu, zadovoljstvu posjetitelja s proizvodnim asortimanom, te kakva je percepcija marke. I zbog ovih premisa možemo govoriti o zadaći sajma u proizvodnom miksu.

Cijena je jedan od instrumenata marketing-miksa koji u kombinaciji s ostalim

čimbenicima omogućava realizaciju ciljeva poslovanja. Jedan od motiva tvrtke za sudjelovanje na sajmu je mogućnost sagledavanja i analiza čimbenika značajnih za formiranje politike cijena (analize troškova, stanje potražnje, konkurencija). Sajam kao tržišna institucija pruža informacije na osnovu kojih je moguće izvršiti kvalitativnu i kvantitativnu analizu čimbenika (troškovi poslovanja, osiguranja, troškovi servisa, način plaćanja, postojeće cjenovne kalkulacije, uvjeti dostave, popusti). Na taj način sajam se svrstava u red institucija koje omogućavaju i pomažu da se cijena i njezina politika postave u objektivne okvire u skladu sa zahtjevima analiziranog tržišta. Pomoću informacija dobivenih na sajmu analizira se potražnja, dobivaju se podaci o atraktivnim cijenama po kojima su kupci spremni kupiti određene količine roba, prate se aktivnosti konkurentskih tvrtki u pogledu cijene i ostalog. Kada tako gledamo na sajmove, onda isti imaju značajnu zadaću u cijenovnom miksu.

Distribucija s polazišta gospodarskih subjekata, tvrtki izlagača, ima dvije osnovne dimenzije: a) izbor kanala distribucije; b) proces fizičke distribucije.

Kao osnovni - primarni posrednici u prometu roba od proizvođača do kupaca javljaju se trgovine, zastupnici, agencije itd.

te nikako manje važni sajmovi. Upravo na sajmu izlagači dolaze do odgovora kakavi su njihovi proizvodi u pogledu kvalitete, cijene i distribucije u odnosu na konkurenciju. Uočavaju se mogućnosti za plasman proizvoda, zauzimanja pozicije na tržištu, izbor kanala distribucije. Sajam je kanal distribucije gdje proizvođač plasira proizvode direktno kupcu (industrijski marketing, B2B). On je pogodno tržišno središte gdje su mogućnosti direktnih susreta proizvođača i kupaca neograničene. Time se smanjuje proces distribucije uz izbjegavanje onih faza koje produžuju i otežavaju kupoprodajni proces.

No, daleko veći doprinos sajma je u mogućnosti pronalaženja optimalne alternative odgovarajućeg kanala prodaje za određenu robu s jedne, kao i sagledavanje kvalitete puteva prodaje s druge strane.

Na taj način sajmovi prije svega pružaju mogućnosti manjim tvrtkama koje nemaju razvijenu prodajnu mrežu da nađu se samo kupca za svoje proizvode, već i agente koji će organizirati prodaju kako na domaćem tako i na stranom tržištu.

Pored mogućnosti za uspotavljanje direktnih ili pronalaska indirektnih kanala prodaje, oni su pogodni za prezentaciju svih aktivnosti u procesu fizičke distribucije robe. Na taj način sve sastavnice procesa prodaje dolaze do punog izražaja na sajmu i tada govorimo o sajmu u ST distribucijskom miksu.

Čestit Božić te sretnu i uspješnu Novu 2019. godinu svim prijateljima želi

Uredništvo časopisa Suvremena trgovina

www.suvremena.hr

69

obrazovanje

Hrvatska gospodarska komora spremna je preuzeti glavnu ulogu u strukovnom obrazovanju Hrvatska gospodarska komora već dvije godine radi na podizanju svojih kapaciteta kako bi mogla preuzeti glavnu ulogu te pridonijeti razvoju sustava strukovnog obrazovanja u Hrvatskoj. Tako je u sklopu projekta Erasmus+ Jačanje kapaciteta komora i partnera za pomoć malim i srednjim poduzećima za uključivanje u naukovanje – Cap4App ukupne vrijednosti više od 3,5 milijuna kuna provela istraživanje koje je pokazalo koje su osnovne prepreke u organizaciji naukovanja iz perspektive tvrtki i škola. Spomenuto istraživanje kao i ostala postignuća projekta predstavljena su na završnoj konferenciji koja se održala u rujnu u hotelu Dubrovnik, u Zagrebu.

Na temelju rezultata dobivenih istraživanjem, Hrvatska gospodarska komora započela je rad na razvoju konkretnih proizvoda koji će omogućiti jačanje kapaciteta HGK i u budućnosti osigurati poduzetnicima korisne resurse i potporu u organizaciji naukovanja.

Provedena je edukacija za savjetnike za naukovanje u županijskim komorama.

Djelatnici iz županijskih komora boravili su na studijskom putovanju u Austriji, gdje su imali priliku razgovarati s poslodavcima, učenicima i profesorima o njihovu iskustvu u strukovnom obrazovanju u Austriji. Osim toga, pohađali su radionice na kojima su stekli dodatna znanja o strukovnom obrazovanju i vještine koje će im koristi u budućem radu s tvrtkama.

Hrvatska gospodarska komora izradila je prijedlog programa za mentore u poduzećima i pripremila priručnik namijenjen mentorima u poduzećima koji sadrži informacije i praktične savjete za kvalitetno obavljanje poučavanja učenika na radnom mjestu. Izrađen je i dokument koji opisuje procedure ispunjavanja uvjeta za primanje učenika na učenje temeljeno na radu te baza podataka poduzeća i mentora koji sudjeluju u naukovanju.

70

Suvremena trgovina 6(43)

U suradnji s austrijskim partnerima izrađene su i preporuke za budućnu uspješniju provedbu učenja temeljenog na radu, s naglaskom na veću uključenost poslodavaca i posredničkih institucija u strukovnom obrazovanju u Hrvatskoj.

Hrvatska gospodarska komora navedenim se projektom kapacitirala kako bi u skladu s povjerenim dužnostima i obavezama u izmjenama postojećih propisa preuzela svoju ulogu u strukovnom obrazovanju koju imaju komore u zemljama poput Njemačke i Austrije.

Cilj nam je bio sredstvima koje smo dobili za provedbu ovog projekta osposobiti HGK da od danas u svakom trenutku može preuzeti važnu ulogu u strukovnom obrazovanju jednaku onoj kakvu imaju komore u Austriji i Njemačkoj. Time je, uz prijedloge koje dnevno šaljemo ministarstvu, naša dužnost u potpunosti ispunjena. Bili bismo jako žalosni kada ministarstvo ne bi iskoristilo naše poprilične kapacitete koje smo ovim projektom stekli i izmjenama zakonskih propisa dodijelilo nam odgovornost za strukovno obrazovanje.

Nikad se više nije u javnosti raspravljalo o strukovnom obrazovanju nego ove posljednje dvije-tri godine od kada se HGK intenzivno angažirao i uključio u procese i rasprave o strukovnom obrazovanju. Vjerujemo da smo i mi pridonijeli tome da se nedavno 25 strukovnih škola imenovalo centrima kompetentnosti u koje će se uložiti gotovo milijardu kuna. Mi smo predlagali nešto drugačiji model, ali u svakom slučaju pozdravljamo opremanje strukovnih škola jer je to nužno za kvalitetno strukovno obrazovanje.

Osnaživanje i uključivanje Hrvatske gospodarske komore kroz spomenuti projekt izrazito je bitno u svjetlu pokretanja eksperimentalnog modela dualnog modela obrazovanja u zanimanju prodavač. Iako će eksperimentalna provedba sasvim sigurno uspjeti budući da se radi o jako malom broju djece, poslodavaca i

piše|Božo Pavičin, prof.

HGK

škola ukoliko želimo uvesti strukturnu promjenu jako je bitno izgraditi sustav a to nikako neće moći biti moguće bez Hrvatske gospodarske komore koja sa svojih 20 županijskih komora predstavlja najveću poduzetničku potpornu instituciju u Hrvatskoj.

Ne postoji niti jedan argument temeljem kojeg HGK ne bi trebalo povjeriti uloga kakvu imaju nacionalne gospodarske komore u Njemačkoj i Austriji. To se prvenstveno odnosi na edukaciju i provođenje ispita za mentore, provjeravanje ispunjenosti uvijeta za primanje učenika od strane tvrtki, vođenje evidencije o tvrtkama koje ispunjavaju uvijete za primanje učenika, izdavanje učeničkih ugovora i nadzor nad njihovim poštivanjem, sudjelovanje u završnim ispitima učenika, osiguranje kvalitete dijela nastave koja se odvija kod poslodavaca, nefinancijska potpora i pomoć poslodavcima učenicima i školama.

Ukoliko se ove ranije nabrojane aktivnosti povjere nekoj od institucija iz sustava obrazovanja kao Ministarstvu, Agenciji ili samoj školi, velika je vjerojatnost da će i ovaj projekt završiti kao i brojni drugi pompozno najavljeni i uz pomoć PR-a glasno prezentirani – neuspjehom.

Ministarstvo niti Agencija nisu regionalno zastupljeni kao HGK niti imaju kapacitete za provođenje ovih aktivnosti. Škole su ionako već poprilično administrativno preopterećene te je sasvim izvjesno da im dodatno administriranje neće pomoći.

Zbog toga je jako bitno da se iskoriste kapaciteti Hrvatske gospodarske komore kako bi ovaj eksperimentalni projekt dualnog obrazovanja bio uspješno pretvoren u sustav dualnog obrazovanja u HrST vatskoj.

U dobrim ste rukama.

www.suvremena.hr

71

Libertas međunarodno sveučilište neprestano ulaže u kvalitetu i izvođenje nastavih procesa svih studijskih programa

R

adionice „Diplomacija u praksi“ i ovog su semestra obilježile događanja na Libertas međunarodnom sveučilištu. Na inicijativu diplomatskog doajena Budimira Lončara, koji trenutno djeluje kao specijalni savjetnik rektora Sveučilišta Libertas prof.dr.sc.

Duška Pavlovića, brojni su veleposlanici posjetili Sveučilište i održali prigodna predavanja. Radionice su organizirane za studente završnih godina preddiplomskog i diplomskog studija Međunarodni odnosi i diplomacija, ali i za sve ostale zainteresirane studente drugih studijskih programa koji su željeli sudjelovati u radionicama. Cilj radionica je upoznati studente sa spoznajama i radnim isku-

72

Suvremena trgovina 6(43)

stvima hrvatskih veleposlanika u inozemstvu te stranih veleposlanika i diplomata u Republici Hrvatskoj.

U zimskom semestru ove akademske godine radionice „Diplomacija u praksi“ otvorio je Marijan Kraljević sa svoja dva posebna predavanja na temu „Obavještajne službe u međunarodnim odnosima“ i „Cyber ratovanje i terorizam“. Obje teme su pokrenule živu raspravu među studentima, iznoseći često različite stavove i mišljenja, što i jeste glavni cilj pokretanja diplomatske radionice. Razvoj diplomatskog razmišljanja i vještina debatiranja, među najvažnijim su značajkama za studente Međunarodnih odno-

sa i diplomacije. Veleposlanik Republike Čile u Republici Hrvatskoj NJ.E. Juan Luis Nilo Valledor održao je predavanje na temu „Pacific Alliance: Success and Challenges“, a veleposlanik Ujedinjene Kraljevine Velike Britanije i Sjeverne Irske, NJ.E. Andrew Dalgleish održao je predavanje na temu „Britin's relationship with the European Union“. Riječ je bila o političkom procesu i kampanji koja je povezana s britanskim izlaskom iz Europske unije poznatom kao BREXIT, posljedicama te utjecaju na međunarodna zbivanja i pogled na svijet. NJ.E. Mustafa Babür Hızlan, veleposlanik Republike Turske govorio je o vanjskoj politici Turske, njezinom identitetu u svijetu, poli-

Posjete delegacija i veleposlanstava Međunarodnom sveučilištu Libertas

tičkim i diplomatskim odnosima, gospodarskim prilikama te o suradnji na međunarodnoj razini. Posljednju radionicu „Diplomacija u praksi“ održao je veleposlanik Islamske Republike Iran Nj. E. Mohammada Rezu Sadegha.

ne za studente drugih studijskih programa kao što su Poslovna ekonomija, Menadžment osiguranja, bankarstva i financija i Menadžment unutarnje i međunarodne trgovine. Neprestanom suradnjom s poslovnim partnerima, Libertas SveLibertas međunarodno sveučilište osim učilište unaprjeđuje kvalitetu i izvedbu za studente Međunarodnih odnosa i di- nastavnih procesa, a od idućeg semestra plomacije, održava gostujuća predavanja kreće u izvođenje osuvremenjenog naplana i programa studija Menadstručnjaka iz područja financija, ekono- stavnog PROSINAC_suvremena_upisi-205x145_broj1_zagreb_v1.pdf 1 06/12/2018 15:21 mije, poduzetničkog poslovanja i trgovi- žment unutarnje i međunarodne trgovi-

prvo privatno sveučilište

ne. Osuvremenjivanjem studijskog programa odgovara se na potrebe i zahtjeve suvremenog društva u globalnom međunarodnom okruženju, kao i osiguravanje kompetencija potrebnih za uspješnu karijeru i praktično operativno vođenje komercijalnih poslova u domaćim i međunarodnim tvrtkama i institucijama. Novi nastavni plan i program pronađite na web stranici Sveučilišta: www.

ST libertas.hr

POČETAK NASTAVE - VELJAČA 2019

UPISI U TIJEKU!

ZAGREB — redovni i izvanredni studiji Diplomski stručni studiji Menadžment bankarstva, osiguranja i financija Menadžment unutarnje i međunarodne trgovine Diplomski sveučilišni studiji: Poslovna ekonomija i globalizacija titula: magistar/magistra ekonomije

www.libertas.hr

www.suvremena.hr

73

konferencije

Osvrt i zaključci 8. Međunarodne konferencije o učenju za poduzetništvo - ICEL8 U Zagrebu je 16. studenoga održana 8. Međunarodna konferencija o učenju za poduzetništvo – ICEL8 u organizaciji Visoke škole za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje Nikola Šubić Zrinski. Brojni stručnjaci, znanstvenici i praktičari razmjenjivali su svoja iskustva i znanja na temu inovacija i poduzetništva, a naglasak je bio na održivom poduzetništvu kao čimbeniku konkurentnosti te njegovoj važnosti za ekonomski razvoj.

I

ovogodišnja konferencija održana je pod visokim pokroviteljstvom Predsjednice RH Kolinde Grabar Kitarović, a glavna tema bila je „Održivo poduzetništvo – poslovni uspjeh kroz interakciju ekonomskog, društvenog, ekološkog i kulturnog sustava“ te je obuhvatila stavove i razmišljanja znanstvenika, stručnjaka i praktičara o ulozi pojedinaca, grupa i organizacija u stvaranju održivog poduzetništva, o izazovima i trendovima održivog poduzetništva te ostalim aktualnim temama vezanim uz poduzetništvo.

Dekan Visoke škole za ekonomiju, poduzetništvo i upravljanje Nikola Šubić Zrinski dr. sc. Ivica Katavić, prof. v.š. osvrnuo se na izazove održivog poduzetniš-

74

Suvremena trgovina 6(43)

tva, pri čemu je istaknuo: „Ključni izazov održivog poduzetništva je uravnotežiti potrošnju ograničenih resursa na ovoj planeti i zadovoljiti potrebe korporativnog svijeta i društva u cjelini. Kada se tome dodaju istraživanja koja upozoravaju da će 50% poslova preuzeti roboti i umjetna inteligencija, onda nam je nužna promjena paradigme da tradicionalno obrazovanje za poduzetništvo može smanjiti broj razočaranih mladih nezaposlenih ljudi. To je poziv na akciju da prestanemo raditi iste stvari, a očekivati različite i bolje rezultate.“ Svoje su poduzetničko iskustvo s gostima podijeliti glavni ovogodišnji govornici – cijenjeni Alcino Pascoal, savjetnik za upravljanje tvrtke Madan Parque (Portugal) i Ivan Bračić osnivač, savjetnik uprave i prokurist tvrtke PIP d.o.o. te predsjednik Udruge inovatora Hrvatske.

Na prvom se panelu raspravljalo o poduzetništvu s aspekta obrazovanja i razvoju poduzetničkih kompetencija, a moderirala ga je doc. dr. sc. Marina Stanić. Panelisti su bili: Ivona Adrić, mag. oec., Sara Delač, mag. psych., mr. sc. Sanja Bračun, Igor Buzov, dipl. inf., Jasmina Radičević, mag. educ. philol. croat. et mag. educ. hist. i Pred. VŠ. Mirza Kulenović.

Zaključke prvog panela iznijela je moderatorica doc. dr. sc. Marina Stanić, a oni su sljedeći: • Unatoč prihvaćenoj ulozi poduzetništva kao pokretača razvoja i prosperiteta, u Hrvatskoj još uvijek nije prisutan sustavan pristup poduzetničkom obrazovanju i razvoju poduzetničkih kompetencija na svim razinama obrazovanja.

• Izloženi rezultati istraživanja ukazuju na pozitivan stav studenata prema poduzetništvu općenito, uz istovremeno prilično malu sklonost razvoju vlastite poduzetničke karijere i nizak interes za poduzetničkim obrazovanjem.

• Faktori koji su pozitivno povezani s namjerom za pokretanjem vlastitog poduzetničkog pothvata uključuju odrastanje u obitelji u kojoj su jedan ili oba roditelja poduzetnici, potrebu za neovisnošću u razvoju karijere, potrebu za postignućem, mogućnost bolje organizacije vremena, osiguranje odgovarajuće brige za buduće naraštaje, te obrazovanje u području poduzetništva.

• Većina sudionika panela istaknula je veliku odgovornost profesora i preda-

vača u području poduzetništva i naglasila njihovu dvojaku ulogu. Prvo, kao kreatora nastavnih programa koji imaju priliku utjecati na sadržaj i opseg obrazovnih programa u poduzetništvu. Drugo, kao izvođača tih programa koji primjenom inovativnih metoda poučavanja i poticanjem studenata na aktivni angažman u ostvarivanju svog poduzetničkog potencijala značajno utječu na ishode obrazovnog procesa. Preporuke u ovom kontekstu bile su usmjerene na razvoj metakognitivnog znanja i metakognitivnog iskustva za koje je istraživanjem potvrđena značajna pozitivna povezanost s poduzetničkom budnošću, te uključivanjem stručnjaka iz prakse u nastavne procese.

• Naglašena je i važnost razvijanja pozitivnog stava prema poduzetničkoj karijeri, ali i poduzetnom ponašanju pojedinca neovisno o mjestu zaposlenja i karakteristikama organizacije u čijem radu sudjeluje. U konačnici, zaključeno je i kako isticanje pozitivnih poduzetničkih priča i promocija poduzetnika koji mogu služiti kao uzor, potiče mlade da razvijaju svoje poduzetničke kompetencije i zauzmu proaktivan stav u kreiranju vlastite budućnosti.

Tema drugog panela je bila Poduzetništvo i gospodarstvo, a moderatorica mr.

sc. Zrinka Gregov. O temi su raspravljali prof. dr. sc. Dragan Roller, Monika Musulin, spec. oec., mr. sig. Dragutin Vurnek, Mario Šimunković, mag. oec. i Nikolina Žiljak, bacc. oec.

Osvrt na drugi panel iznijela je moderatorica mr. sc. Zrinka Gregov, a u njemu navodi sljedeće: • Prethodni panel 1 najviše se fokusirao na poduzetničke kompetencije i poduzetničke namjere. Na njega se nastavio panel 2 „Poduzetništvo i gospodarstvo“ u kojem se diskusija usmjerila na poduzetničko okruženje, tj. „klimu“ koja utječe na namjeru postati i ostati poduzetnikom, tj. održivo poduzetništvo.

• Dragutin Vurnek osvrnuo se na istraživanja o konkurentnosti hrvatskog gospodarstva, a Nikolina Žiljak na analizu poduzetništva i u Republici Hrvatskoj i njegovu usporedbu s drugim zemljama. Istina je da broj novootvorenih poduzeća raste, ali je i stopa zatvaranja poduzeća i stečajeva višestruko veća od stope rasta otvaranja poduzeća.

• Prof. Dragan Roller se osvrnuo na način oporezivanja održivog poduzetništva iz perspektive sveučilišnog profesora, poreznog savjetnika i člana raznih povjerenstava koja su donosila porezne zakone. Svi sudionici su se

složili da ne može biti ni države ni poduzetništva bez poreza. Ali za održivo poduzetništvo i sprečavanje evazije poreza, porezi bi morali biti percipirani kao pravedni, prosječnom poduzetniku i građaninu razumljivi i ne smiju se prečesto mijenjati.

• Zrinka Gregov predstavila je istraživanje na temu preživljavanja poduzetničkog neuspjeha i ulaska u drugu poduzetničku šansu u Hrvatskoj.

Apelirano je da se i ta faza poduzetničkog procesa više uključi u poduzetničko obrazovanje i savjetovanje.

• Mario Šimunković govorio je o potrebi jasnijeg reguliranja poduzetničke djelatnosti kod neprofitnih organizacija koje na taj način pribavljaju dio potrebnih sredstava za svoj društveno koristan rad.

• Mirza Kulenović predstavio je rad „Napustiti zemlju ili započeti vlastiti biznis? Istraživanje povezanosti između poduzetničke namjere i namjere za migriranje“. Rezultati su pokazali da kod namjere za iseljavanjem iz Bosne i Hercegovine nije presudna nemogućnost ostvarenja poduzetničke namjere, nego najviše povezanost s rodbinom u inozemstvu, dobivanje uplata iz inozemstva te mogućnost dostojanstvenog i sigurnog zaposlenja uz puno veću plaću nago u domovini. www.suvremena.hr

75

konferencije zamjenjivi. Daleko bolje bi bilo razmišljati poput osnivača IBM-a Thomasa J. Watsona, kako su ljudi nezamjenjiva vrijednost.

• Talentirani i kompetentni ljudi moraju dobiti priliku za pokazati svoju stručnost. U tom pravcu bilo bi važno da i sama država poradi na što je moguće boljem prepoznavanju potencijalnih talenata, a što se može samo većim ulaganjem u obrazovanje i znanost, te stvaranjem mreže za prepoznavanje izrazito kvalitetnih i talentiranih ljudi uz stalnu brigu za omogućavanje cjeloživotnog usavršavanja i obrazovanja.

• U sukusu svega ostaje i stalna briga za odgajanje pojedinaca koji će imati izrazito dobar osjećaj za pravi sustav vrijednosti, kojima će etičnost biti element na kojemu počivaju svi drugi poduhvati.

• Na kraju su se svi sudionici složili da je u Republici Hrvatskoj sve veći ograničavajući faktor održivosti i rasta poduzeća nedostatak stručne i etične radne snage. Stoga bi cijelo društvo trebalo poraditi na podizanju profesionalnosti i radne etike kod svih zaposlenika. Postoje mnoge nagrade za izvrsne poduzetnike i menadžere, a tek ove godine je prvi put dodijeljena i nagrada za najboljeg radnika.

Upravljanje poduzećem s naglaskom na specifične oblike poduzetništva bila je tema trećeg panela kojeg je moderirao dr. sc. Mile Marinčić, v. pred. Uz studente s Međimurskog veleučilišta u Čakovcu, Karla Kovačića i Tinu Patafta, na panelu su sudjelovali v. pred. Matej Perkov, mag. rel. int. et dipl. te dr. sc. Marina Gregorić, viši predavač.

Dr.˝sc. Mile Marinčić, v. pred., kao zaključke trećeg panela navodi sljedeće: • Upravljanje znanjem čini vrlo važan element u razvoju poduzeća bilo u javnom ili privatnom sektoru.

• Trebalo bi se još više zauzeti za implementaciju upravljanja znanjem (knowledge management-a) kako u javnom, tako i u privatnom sektoru, kontrolirajući utjecaj politike i omogućujući izvrsnima dobiti zaslužena mjesta koja im pripadaju.

• Sustavno bi se trebalo raditi na jačanju pozicija društveno odgovornog poslovanja općenito s naglaskom na „zeleno poslovanje“, koje će misliti na pe-

76

Suvremena trgovina 6(43)

ople – planet – profit, (ljude – planet – profit), ne zanemarujući niti jedan od navedenih segmenata.

• Posebne poduzetničke prilike (poput Svjetskog nogometnog prvenstva) svakako treba iskoristiti. Međutim, nikako se ne treba zaboraviti na odgovorno postupanje, uvijek imajući u vidu društvenu odgovornost poslovanja.

• Problem odgovorno poduzetnika (odgovornog poduzetništva) svakako je nerazumijevanje pojma „nevidljiva ruka“ Adama Smitha, koju se često tumači na način da su ekonomija i poduzetništvo „svijet za sebe“, te da sami za sebe trebaju stvarati „pravila igre“, pa tako i etička pravila. Možemo čak govoriti i o pokušaju stvaranja posebne etike u navedenim krugovima. Samo se na normativnoj podlozi, sagledavajući povijest razvoja etičke misli može govoriti o etici u ekonomiji i poduzetništvu. I samo se na normativno-etičkoj podlozi može govoriti o društveno odgovornom poslovanju, poslovnoj etici i sl.

• Pojmovi društvena odgovornost i etičnost ne mogu biti „ukras“ ili „moda“ kad govorimo o ekonomiji ili poduzetništvu. Naprotiv, oni moraju postati kameni temeljci moderne ekonomije i poduzetništva.

• Ljudski resursi su prevažan segment u svakom pogledu, pa tako i u ekonomiji i poduzetništvu. Nikako ne bi bilo dobro Fordovski razmišljati kako su ljudi

• Osnova društvene odgovornosti poslovanja uz etične i izgrađene poduzetnike svakako je i spremnost na interdisciplinarno, integralno, interaktivno i integrativno učenje i pristupanje poslovnim pothvatima.

Konferenciju je zatvorio predavač Visoke škole Nikola Šubić Zrinski Danijel Knežević, mag. oec. zahvalivši se svim partnerima, sponzorima, pokroviteljima i suradnicima na doprinosu ovom uspješnom događaju.

Visoka škola Nikola Šubić Zrinski prva je visokoškolska ustanova u Republici Hrvatskoj koja je dobila dopusnicu za izvođenje svih svojih programa putem sustava učenja na daljinu – online studija. Ove godine slavi deset godina uspješnog djelovanja, a studentima nudi mogućnost odabira između stručnog studija Ekonomija poduzetništva te specijalističkih diplomskih stručnih studija Management malih i srednjih poduzeća i Projektni menadžment.

Preddiplomski i diplomski programi pripremaju studente za stvarne potrebe tržišta rade te potiče poduzetništvo stvaranjem pozitivnog okruženja za studente. Uz podršku BIZ poduzetničkog inkubatora, kreativni studenti imaju priliku predstaviti svoje poslovne ideje i voditi vlastita poduzeća do završetka studija, a potom ih bez naknade preuzeti kao svoja, dok troškove početne investicije snosi Visoka škola. Više o Visokoj školi Nikola Šubić Zrinski pogledajte na: http:// ST www.zrinski.org/nikola/.

Osvrt na 12. Konferenciju voditelja projekata – PMI forum 2018 piše|doc. dr. sc. Aleksandar Erceg

O

d 12. do 14. studenoga u Zagrebu održana je 12. Konferencija voditelja projekata u organizaciji PMI Croatia Chapter pod nazivom „Skok naprijed, agilno i kreativno“.

Tijekom trodnevne konferencije sudjelovalo je više od 300 posjetitelja iz raznih hrvatskih tvrtki te predstavnici hrvatskih sveučilišta i veleučilišta.

Tijekom predkonferencijskog dana održane su dvije radionice pod nazivom Working with Sponsors effectively (Peter Taylor) i The 4 Pillars Of Portfolio Management (Olivier Lazar).

Na glavnom konferencijskom danu održana su brojna predavanja domaćih i stranih predavača od koji je potrebno istaknuti Petera Taylora i Oliviera Lazara koji su poznati autori brojnih knjiga vezanih uz agilno upravljanje projektima.

Peter Taylor održao je predavanje pod nazivom Only the Business Agile will survive. Tijekom predavanja istaknuto je da „poslovna agilnost“ predstavlja pristup pružanja veće fleksibilnosti i brzog odlučivanja u suvremenom korporativnom svijetu.

Organizacije „agilne poslovne djelatnosti“ oslanjaju se na višu i bržu razinu promjena, a to znači i projekte koji zauzvrat zahtijevaju bližu vezu između izvršnih čelnika i zajednice. Istaknuto je kako su svi izazovi stvarno mogući, ali je potrebno dramatično povećati sposobnost, brzinu i stope uspjeha u pružanju strateške promjene u bilo kojoj organizaciji usvajanjem pristupa „poslovne agilnosti“ spremnog za promijene strukture.

Olivier Lazar održao je predavanje na temu Inertia & Entropy, A Deadly Poison for the Organization and its Remedy: Organizational Agility. Tijekom predavanja istaknuto je kako se tvrtke tijekom provedbe organizacijske strategije i njegovog izvršenja tijekom upravljanja portfeljem, susreću s dva glavna iskušenja: organizacijska inercija i organizacijska entropija. Organizacijska inercija je čimbenik koji smanjuje spremnost i reaktivnost organizacije da se suoči sa svojim dinamičnim poslovnim okruženjem. Organizacijska entropija je aspekt koji smanjuje razinu kontrole i zamućuje strateški horizont. Kombinacija ovih dvaju čimbenika dovodi do otpada i neučinkovitosti.

Stoga je istakao kako upravljanje portfeljem mora biti strukturirano kako bi podržalo organizaciju u borbi protiv tih negativnih učinaka u cilju postizanja organizacijske agilnost.

Emir Džanić je u svom predavanju INNOVATION ZONE – building organisational culture that stimulates creativity and innovation istak-nuo kako je moguće kroz uvođenje otvorenog inovacijskog projekta ukazati na ulogu različitih organizacijskih jedinica u inovacijskoj zagonetki te kako se one međusobno udružuju u svakoj organizaciji. Inovativna kultura počinje prihvaćanjem da se svijet promijenio i da je otvoren za više promjena koje dolaze. Raspravljajući o digitalnoj kulturi, otvaranju inovativnih postupaka, vještina, motivacije i omogućavanja otvaranja inovacija, ova prezentacija pokazala je odnos između kreativnosti, inovativnosti i kulture u kontekstu digitalne ere.

Agata Czopek iz Digital & Learning Deloitte Switzerland održala je predavanje na temu New Rules for Building Engaged Teams in a Digital Age tijekom kojeg je istaknula kako tehnologija na-

preduje bez presedana i te su inovacije transformirale način na koji živimo, radimo i komuniciramo. Organizacije bi trebale pomaknuti cijeli način svoga razmišljanja kako bi osigurale da mogu voditi, motivirati, upravljati i angažirati timove u skladu s tim. Tijekom predavanja prezentirala je niz pravila kojima je moguće poboljšati iskustvo zaposlenika, zadržati talente i izgraditi projektne timove visokih performansi.

Oliver Lehmann održao je predavanje na temu The Dynamics of Success and Failure tijekom koje je istaknuto kako različiti projekti zahtijevaju različite pristupe. Ne postoje „Najbolje prakse“ u upravljanju projektima. Pristup koji je bio uspješan u prošlosti može propasti u drugoj situaciji. Iako se ovo razumijevanje danas prihvaća, projektnim menadžerima nije dano dovoljno pomoći kako bi razvili širi skup praksi i kako bi mogli odabrati one koje odgovaraju za određenu situaciju. Stoga istaknuta korisnost tipologija projekata pomaže pri kretanju između različitih zahtjeva, ali i pristupa i ponašanja koja se mogu primijeniti na projektni menadžeri.

Vrlo zanimljivo predavanje održao je Hrvoje Veselko iz tvrtke IN2 na temu 25 years in the making, transition from entrepreneurship to the corporate, and back. Tijekom predavanja prezentiran je razvojni put informatičke tvrtke IN2 od njenih početaka do novog početka u sklopu velike multinacionalne tvrtke.

Predavanja su održali Steve Tauber (Psychological Safety – How interpersonal risk will push your organization to the next level), Antonio Prišćan i Verso Altima (Kako smo integrirali Cloud i On-premise alate golim rukama), Zvonimir Križ (The Agile way: Planning is everything and plans are nothing), Dženita Džindo i Mladen Geng (The ever-changing reality of agency project management).

Tijekom post-konferencijskog dana održane su tri radionice Let’s talk Money! (Oliver F. Lehmann), NeuroLeadership & Change Management – Tajne mozga koje motiviraju ljude da proaktivno stvaraju promjene (Adrian Drempetić) te Agilne vrijednosti i principi i kako ih primijeniti u projektnom okruženju (DaST vor Čengija i Nino Zeljko). www.suvremena.hr

77

konferencije

Održana međunarodna znanstvena konferencija Perspektive trgovine 2018 na profesorica Katija Vojvodić sa Sveučilišta u Dubrovniku nagrađena Nagradom za najboljeg recenzenta.

N

a Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu 28. i 29. 11.

2018. održana je međunarodna znanstvena konferencija Perspektive trgovine 2018: Suvremeni aspekti i uloga međunarodne trgovine. Konferencija je u organizaciji Katedre za trgovinu i međunarodno poslovanje Ekonomskog fakulteta u Zagrebu i Hrvatske gospodarske komore, a potporu organizaciji pružilo je i Ministarstvo znanosti i obrazovanja. Ovogodišnja Konferencija naglasak je stavila na istraživanje dinamike promjena u međunarodnoj trgovini zajedno s njezinom ulogom u razvoju modernog gospodarstva.

Uz pozvano predavanje, na skupu je prezentirano 12 odabranih radova iz zemlje i inozemstva.

Skup su otvorili prodekan za nastavno i nenastavno osoblje, prof. dr. sc. Oliver Kesar i predsjednik Organizacijskog Odbora Konferencije Perspektive trgovine 2018, izv. prof. dr. sc. Tomislav Baković. Nazočnima se u ime suorganizatora, obratio i potpredsjednik za trgovinu i financije Hrvatske gospodarske komore, gospodin Josip Zaher. Pozvano predavanje na temu ‘Uloga distributera u međunarodnoj trgovini’ održao je izvršni financijski direktor Orbico grupe, gosp. Stjepan Roglić. Nakon čega su uslijedile prezen-

78

Suvremena trgovina 6(43)

tacije znanstvenih radova, a neki od prezentatora su bili: Matea Orban, mag. oec.

(Johnson Control International, Bratislava), dr. sc. Radenko Marić (Ekonomski fakultet Subotica), Slađana Brajević, dipl. oec. (Sveučilište u Splitu), dr. sc. Veljko M. Mijušković (Ekonomski fakultet Beograd), dr. sc. Goran Petković (Ekonomski fakultet Beograd), dr. sc. Drago Pupavac (Veleučilište u Rijeci), dr. sc. Sanja Gongeta (Veleučilište ‘Lavoslav Ružička’ u Vukovaru), Mario Dadić, mag. oec.

(Sveučilište u Splitu) i Petar Ninić, mag. oec. (GlaxoSmithKline). Konferencija je zaključena uručivanjem nagrada najzaslužnijim sudionicima. Prof. dr. sc. Goran Petković, prof. dr. sc. Zoran Bogetić i dr. sc. Dragan Stojković za rad ‘Cooperation criteria: How retail managers evaluate relationships in marketing channel’ dobili su nagradu za najbolji rad, dok su Matea Orban (koautorica rada ‘Perception of traditional food products and consumer ethnocentrism: Evidence from Croatia) i Renato Lubina (koautor rada ‘The influence of safety aspects on the privacy of the consumers in electronic trading’) dobili nagradu za najbolje mlade znanstvenike. Prof. dr. sc. Nikola Knego s Ekonomskog fakulteta u Zagrebu i dr. sc. Drago Pupavac s Veleučilišta u Rijeci nagrađeni su Nagradom za izuzetan angažman i lojalnost, dok je izvanred-

Skup je popraćen izdavanjem istoimenog Zbornika u kojem je na 369 stranica publicirano 25 radova od 62 autora od kojih je 16 iz inozemstva (Republika Srbija: Ekonomski fakultet Beograd, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Nišu i Ekonomski fakultet u Subotici, Slovačka: Johnson Control International, Bratislava), 2 autora iz gospodarske prakse (GlaxoSmithKline, Apple Premium Reseller Shop), 3 autora iz gospodarskih institucija (Hrvatska gospodarska komora, INA d.d., Agencija za razvoj Osječko-baranjske županije), 4 autora sa Sveučilišta u Splitu (Odjel za stručne studije), 1 autor sa Sveučilišta u Dubrovniku, 1 autor sa Veleučilišta u Rijeci, 2 autora sa Ekonomskog fakulteta u Rijeci, 1 autor iz Trgovačke i komercijalne škole ‘Davor Milas’ iz Osijeka, 2 autora s Veleučilišta ‘Lavoslav Ružička’ u Vukovaru, 2 autora s Veleučilišta u Požegi, 2 autora s Veleučilišta Velika Gorica, 1 autor (student) s Veleučilišta u Slavonskom Brodu, 1 autor s Zdravstvenog veleučilišta Zagreb i 21 autor s Ekonomskog fakulteta u Zagrebu (od toga 2 diplomiranih studenata i 4 studenta doktorskog studija ‘Ekonomija i globalna sigurnost’). Radovi u Zborniku podijeljeni su u četiri kategorije: 1. Problematika internacionalizacije trgovine (7 radova); 2. Izazovi internacionalizacije (8 radova); 3. Transport i logistika (5 radova) i 4. Etrgovina (5 radova).

U sklopu konferencije doc. dr. sc. Petar Sorić održao je i metodološku radionicu „Models and techniques of econometric analysis for scientific research“ za studente doktorskog studija i sudionike konferencije.

Detaljnije informacije o Konferenciji Trade Perspectives 2018, kao i o prijašnjim konferencijama, možete pronaći na https://tradeperspectives.net.efzg.hr/.

Pripremile: doc. dr. sc. Dora Naletina doc. dr. sc. Kristina Petljak

euratex

Rješenja tražiti u široj regionalnoj suradnji ra tekstila i odjeće. Konvencija je poslužila za razmjenu mišljenja i ujedno su predstavljeni zamišljeni okviri i pristup regionalnoj suradnji. Polazište je u očekivanjima i nadi, da će ovako zamišljena dugoročna regionalna suradnja potaknuti razvoj i modernizaciju modnih kretanja i ukupne tekstilne industrije.

piše|Ante Gavranović

Kao glas europske industrije tekstila i odjeće na razini institucija EU, EURATEX nastoji stvoriti povoljno okruženje unutar Europske unije za proizvodnju tekstilnih i odjevnih proizvoda.

I

ndustrija tekstilne i odjevne industrije EU-a i dalje je bitan stup lokalnog gospodarstva u svim regijama EU, u isto vrijeme se intenzivno natječe na međunarodnom tržištu i nastoji se ravnopravno takmičiti s ostatkom svijeta. Prema najnovijim informacijama EURATEX-a, 176.400 tekstilnih i odjevnih tvrtki EU ostvarilo je 2017. godine promet od 181 milijardi eura i zapošljava 1,7 milijuna radnika. Godine 2017. izvoz izvan EU iznosio je 48 milijardi eura, što predstavlja udjel od 26% ukupnoga prometa.

Kao što je naglasio predsjednik EURATEXa Klaus Huneke u svom govoru, zajednički rad na lokalnoj, regionalnoj i europskoj razini osnažio bi cjelokupan sektor. Ujedno bi mu omogućio da se stvarno sučeli sa svoja tri najveća izazova – vještine, digitalizacija i održivost – i na taj način iskoristi prednosti međunarodnih tržišnih kretanja.

EURATEX je, sudeći prema odjecima Konvencije, doista usredotočio svoje napore i prioritete u uspješno postizanje tih ciljeva. Štoviše, kao glas europske industrije tekstila i odjeće na razini institucija EU, EURATEX zaista nastoji stvoriti povoljnije okruženje unutar Europske unije za proizvodnju tekstilnih i odjevnih proizvoda. Istaknuto je da je to primjer kako bi se trebale ponašati i ostale industrije u okviru Europske unije. Očigledno je da izlaze iz strukturnih teškoća treba tražiti upravo u suradnji.

Na Konvenciji je također naglašena važnost klastera, mjesta kroz koje se suradnja kompanija poboljšava, bilo da je riječ o vertikalnoj klasterizaciji unutar industrije, ili o međusektoralnoj klasterizaciji s drugim institucijama i kompanijama iz drugih sektora. „Na primjeru klastera iz Portugala, Italije, Francuske vidjeli smo da je kvaliteta i uspješnost rada tih klastera predefinirana stabilnošću i financijskom sigurnošću klaster menadžmenta koje na taj način daje najveću efikasnost. Stoga bi bilo poželjno i hrvatskim vlastima ukazati na te primjere i pokušati na sličan način promovirati i poticati klasterizaciju“, istaknuo je je predsjednik Udruženja tekstilne i odjevne industrije HGK Stjepan Pezo.

Tri velika izazova

Ulaganja u vještine

Na godišnjoj Konvenciji EUROTEX-a (u listopadu u Valenciji) glavna karakteristika skupa bila je poziv na širu regionalnu suradnju europskog sektora tekstila i odjeće.

Okupilo se više od 200 sudionika iz sekto-

Konferencija projekta Erasmus + TEXAPP (održana u rujnu) bila je također prilika za pronicljive razgovore o jednoj od najzanimljivijih tema u tekstilnoj i odjevnoj industriji danas: nedostatak kvalificirane rad-

80

Suvremena trgovina 6(43)

ne snage. Kao jedan od glavnih govornika, João Santos, zamjenik voditelja Opće uprave za zapošljavanje, socijalna pitanja i uključivanje u Europskoj komisiji, predstavio je detaljan opis i pregled mogućnosti za strukovno obrazovanje i obuku u Europskoj uniji. Naglašavajući kako su programi s fokusom na vještine među prioritetima Komisije za nadolazeće godine, Santos je predstavio Erasmus+ inicijativu s ciljem izgradnje međunarodne izvrsnosti mreža centara za stručno usavršavanje.

Cijeli sektor tekstilne, napose odjevne industrije sučeljava se s velikim izazovima u kontekstu vještina i kvalifikacija: od specifičnih regionalnih poteškoća (socijalni, politički, ekonomski) koji utječu na kretanja u pojedinim zemljama, sve do zajedničkih problema. Doista, 68% tvrtki koje sudjeluju u istraživanju projekta otkrili su da imaju problema u zapošljavanju osoblja. „Ako želite biti na čelu tehnologije, morate uložiti u vještine“, rekao je Paul Johnson, iz tvrtke W. Johnson & Sons, koja je provela obuku osoblja, naukovanje i fleksibilnost za njegovu umirovljenu radnu snagu u želji da potiču razmjenu znanja između starijih i mlađih generacija.

U fokusu je poticanje i jačanje ponude naukovanja za mala i srednja poduzeća i mikro poduzeća. Tijekom posljednje dvije godine projektne aktivnosti TEXAPP partneri implementirali su alate i metode za potporu malim i srednjim poduzetnicima.

To su: – TEXAPP standard koji opisuje kapacitete i kompetencije potrebne za mala i srednja poduzeća za uspješno upravljanje i uključivanje u program naukovanja – Centar za kompetentnost naukovanja (TEXAPP hub): digitalna, besplatna i korisna platforma na kojoj se nalaze informacije o europskim programima naukovanja, mogućnosti financiranja i primjeri dobre prakse.

U vrlo opsežnim i stručnim raspravama sektor tekstila i odjeće pozdravlja potporu javnih institucija i poziva na suradnju među zainteresiranim stranama da se poboljša stanje u pogledu obrazovanja i obuke potrebnih kadrova, što se može učiniti razvijanjem konkretnih alata za obuku .

Time će se, po mišljenju stručnjaka, i priST vući i zadržati mlađu generaciju.

Domaća odjevna industrija

Kako se suprotstaviti nadirućoj konkurenciji? sto odijela koja pripadaju skupini visoko kvalitetnih. Naime, ulaskom u EU domaće tržište preplavile su strane trgovačke kuće koje su doslovno uništile 'domaću trgovinu', te smo s nekadašnjih 18-20 prodajnih mjesta gdje su se prodavali naši proizvodi, svedeni na samo 6-8 prodajnih mjesta“ – ističe Ivica Cerovečki, čelni čovjek KOTKE.

Domaće tržište i dalje u fokusu

Zanimljivi su pozivi na suradnju i okupljanje europske odjevne industrije. Postavlja se samo pitanje u kojoj se mjeri to odnosi na naše konfekcionare koji muku muče s plasmanom. Na domaćem ga tržištu gotovo da i nema. KOTKA, jedan od tri potentna proizvođača muške odjeće, izvozi čak 99 posto svoje ukupne proizvodnje. Sučeljava se stalno sa sve većim zahtjevima i pritiscima stranih kupaca (od kojih mnogi smanjuju narudžbe gotovo do besmisla i spuštaju cijene lohn poslova), a s druge padom prodaje na domaćem tržištu. Dodamo li tome i stalno nepovoljan tečaj, domaći proizvođači zaista stalno plešu na ivici ponora.

Vrlo široka paleta kupaca otežava sam proces proizvodnje, jer je vrlo teško svakome zadovoljiti njihove interese u pogledu kvalitete i izrade, malih serija. U prošloj godini izrađeno je i isporučeno oko 165.000 visoko kvalitetnih muških odijela u više od 2.500 radnih naloga.

Kako je „KOTKA“ ipak izbjegla taj ponor? Kao jedna od najboljih konfekcija u Republici Hrvatskoj na vrijeme je prepoznala teškoće koje se pojavljuju na tržištu prodaje srednjih i visoko kvalitetnih muških odijela, pa je ovaj problem počela rješavati kod sebe tj. u proizvodnji. Velika konkurencija i stalni pritisak ino-partnera na cijenu dorade te sve teži plasman na domaćem tržištu, uvjetovali su promjene u načinu poslovanja. Trebalo je mnogo toga prilagoditi takvoj poslovnoj filozofiji. To je zahtijevalo reorganizaciju proizvodnih linija, modernizaciju proizvodnje s nabavkom najsuvremenijih šivaćih strojeva, strojeva za proizvodnju para i vakuma, te završnog odjela u kojem se na najsuvremenijim prešama i peglama dobro sašivena muška odijela još dotjeruju i oblikuju. Razrađen je i detaljan razvojni plan usklađen s takvom poslovnom politikom do 2020. U tu svrhu osigurali su oko 800.000 eura iz vlastite akumulacije i nešto kredita poslovnih banaka (Privredna banka Zagreb i HBOR Zagreb).

Jedan od najvećih problema je domaće tržište. „Porazna je činjenica da na domaćem tržištu plasiramo jedva 1-2 po-

Unatoč činjenici da se na domaćem tržištu prodaje samo mali dio proizvodnje, Kotka nastoji tu stvarati vlastiti brend. Tako će se za domaće tržište i dalje proizvoditi već poznate marke – brendovi: • TEDDY – visoko kvalitetno muško odijelo za poslovnog muškarca • BERRY SLIM – visoko kvalitetno odijelo za mlade poslovne muškarce, elegantnog i modernog kroja koji ističe njihovu figuru, nisu nametljivi ali su zapaženi.

• DAVID - muško odijelo koje se svakodnevno nosi, izradjeno iz mješavine ( 45% vuna, 53% poliester, 2% elastan).

• SMOKING – visoko kvalitetno muško odijelo za specijalne prilike kao što su promocije, večernji izlasci, vjenčanja i poslovni susreti.

Dopuna asortimana ponude ŠIVANJE PO MJERI – najnoviji je brend koji je Kotka počela razvijati tokom 2016. godine u suradnji s poznatim njemačkim modnim krojačem Josephom Moserom koji je više od 40 godina isto to radio i razvijao u najpoznatijoj robnoj kući „Lodenfrei“ u Münchenu. Osposobljena su četvorica djelatnika koji rade po specijalnom programu proizvodnje muških odijela - Dressler, Scabali i Zegna. „Zadovoljni smo s razvojem brenda 'Šivanje po mjeri'. Plan je za ovu godinu sašiti 500 odijela po mjeri i postupno dalje razvijati ovu uslugu koja dobiva na sve većem značenju u Europi. Program 'Šivanje po mjeri' razvijamo i sa stranim kupcima, te nam je cilj u tom obliku proizvodnje doseći 5-8 posto ukupne proizvodnje tj. 8.000-10.000 odijela godišnje. Ovaj program je vrlo zahtjevan, ali donosi i određene financijske koristi, a također je i promidžba za ostale Kotkine proizvode. Također, pokušavamo na području Zagreba, Osijeka, Rijeke, Splita i Dubrovnika, zajedno s trgovačkim kućama, naći poslovni prostor, urediti ga, kako bi kupcima približili naše proizvode, te se s odgovarajućim marketinškim akcijama jače nametnuti na domaćem tržištu“ – zaključuje Ivica Cerovečki.

(A.G.)

www.suvremena.hr

81

Šivanje po mjeri

ZAGREB NAMA, Ilica 4 NAMA Kvatrić, Kvaternikov trg ORLJAVA, Gundulićeva 11 KRAPINA KOTKA, prodavaonica, Krambergerova 2 PULA RT - STIL, Flanatička 3 RIJEKA TEKSTILPROMET, Koblerov trg 1 DUBROVNIK TEKSTILPROMET, Nikole Tesle 2 OSIJEK TEKSTILPROMET, Trg slobode 3 ZADAR SMOKVICA, Fashion Square, Franka Lisice 6 ŠIBENIK M – club, Trg kralja Držislava 4 POŽEGA Orljava – prod. 7, Florjanova 5

Prvi sustav Smart Logistics System u Europi!

www.timocom.com.hr

www.suvremena.hr

83

es Prijavit

HOTEL &

GASTROTEH 11. međunarodni sajam gastronomije i hotelsko-ugostiteljske opreme

20. - 24. 2. 2019.

e!

PONUDITE

potencijalnim kupcima iz Hrvatske i regije Vaše najbolje proizvode i usluge

ISTRAŽITE

nove poslovne prilike na domaćem i regionalnom tržištu

SUDJELUJTE

u bogatom stručnopratećem programu U istom terminu održavaju se sajmovi: Zagrebački sajam nautike, Dani lova i ribolova DODATNE INFORMACIJE: Zagrebački velesajam, Avenija Dubrovnik 15, HR-10020 Zagreb Tel. +385-1-6503-437, E-mail: bojan.markov@zv.hr

www.zv.hr