الهيكلة والتصميم التنظيمي

‫جامعة الملك سعود‬ ‫كلية التربية‬ ‫قسم الادارة التربوية‬

‫ترجمة ومراجعة للجزء الخاص بالتغيير والتطوير بالتصميم التنظيمي‬ ‫والمشتمل على‪:‬‬

‫التصميم والهيكلة التنظيمية‬ ‫التعامل مع التغيير والتطوير‬

‫من الكتاب الموسوم بـ السلوك التنظيمي والادارة‬ ‫لمؤلفه‪ /‬تشارليز أف كارتين‬ ‫) للصفحات ‪ 533‬ـ ‪( 578‬‬

‫إعدااد ‪ /‬محمد بن عبد الكريم الدحام‬

‫‪1‬‬

‫بسم ال الرحمن الرحيم‬ ‫الهيكلة والتصميم التنظيمي ‪- :‬‬

‫أهداف التعلم ‪:‬‬

‫بعد التنتهاء من الفصل السادس‪ ،‬فأن يتوجب عليك أن تكون قاد ًار على التالي ‪- :‬‬ ‫‪ o‬التعرف على الخيارات التي يجب ان تكون بعملية تصميم هيكل تتنظيمي‪.‬‬ ‫‪ o‬تعريف ماهية معتنى مصطلح تقسيم العمالة‪.‬‬ ‫‪ o‬متناقشة دور التنابة بالسلطة في اتخاذ الق اررات الخاصة بالتصميم‪.‬‬ ‫‪ o‬وصف الشكال العديدة للتقسيم‪.‬‬ ‫‪ o‬شرح أهمية فترة وقت السيطرة‪.‬‬ ‫‪ o‬تعريف أهم البعاد الخاصة بالهيكل‪.‬‬ ‫‪ o‬مقارتنة تصميم التتنظيم اللي والعضوي‪.‬‬ ‫‪ o‬التعريف بالمميزات الساسية للمصفوفة في التصميم التتنظيمي‪.‬‬ ‫‪ o‬متناقشة الهيكلة التتنظيمية المتعددة القوميات والقضايا الخاصة بالتصميم‪.‬‬ ‫‪ o‬شرح معتنى مصطلح صفة التتنظيم‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫يكون للهيكلة والتصميم التتنظيمي العديد من العوامل المؤثرة على سسسلوك الفسراد والمجموعات السستي تَكس وسن‬ ‫التتنظيم وهي عبارة عسن القسواتنين التشسغيلية ببيئسة عسسالم العمسال العسسالمي اليسوم السستي تجعسسل مسسن العتبسارات‬ ‫الهيكليسسة والتصسسميمية صسسعبة‪ .‬ويس واجه المسسديرين اليسسوم سسسهم العديسسد مسسن التحتمسسالت الهيكليسسة تحيسسث أتنسسه‬ ‫يمكتنهسسم مسسن خلل تصسسميم الهيكسسل تأسسسيس التوقعسسات الخاصسسة عسسن مسسا سسسوف يفعلسسه الف سراد والمجموع ات‬ ‫لتنجاز الرغراض الخاصة بالمتنظمة‪ .‬ولكن وقبل إتنجاز مثل هذه الرغراض‪ ،‬فإن هتنالك شخص ما يجسسب‬ ‫أن يفعسسل فعسسل مسسا‪ .‬وليسسس فقسسط مسسن السواجب علسسى التنسساس عمسسل مسسا‪ ،‬بسسل عليهسسم أن يسسؤدون العمسسل الصسستحيح‪.‬‬ ‫وذلسك يسسدفع بتنسا إلسى الهيكسل التتنظيمسي‪ ،‬لتنسسه مسن خلل الهيكسسل يقسسرر المسديرين الكيفيسسة الستي سسوف يتسم بهسا‬ ‫إتنجاز الرغراض الخاصة بالمتنظمة‪.‬‬

‫ويؤدي المديرين جهد متنسق من خلل تصميم الهيكل الخاص بالعلقة بين التنشاط والسلطة‪ .‬وللعلم‪،‬‬ ‫يعتني التصميم إجراء المديرين لجهد واع لتتحديد الطريقة التي يؤدي بها الموظفين أعمالهم‪ .‬ويعتني‬ ‫الهيكل إقرار العلقات والعمليات الخاصة بالمتنظمة‪ .‬ويعتبر العديد من التناس الهيكل التتنظيمي أتنه‬ ‫) تتحليل المتنظمة من خلل تقديم أساس تعمل من خلله المتنظمة على أداء وظائفها(‪ .‬وبذلك‪ ،‬يشابه‬ ‫الهيكل الخاص بالمتنظمة عملية تتحليل الكائن التحي تحيث يمكتنتنا التنظر إليهما على أتنهما إطار لعمل‪.‬‬ ‫وتكون فكرة الهيكل كإطار عمل في " التركيز على الفرق في الوضاع والمعادلة بين القواتنين‬ ‫والجراءات والمور الخاصة بتوجيهات السلطة"‪ .‬ولذلك‪ ،‬يكون الغرض من الهيكل هو تتنظيم أو على‬ ‫القل التقليل من التحساس بسلوك الشك لدى الفراد الموظفين‪.‬‬

‫‪3‬‬

‫ويكون للمتنظمة رغرض وهي موجهة الهداف‪ ،‬لذلك فأن فكرة هيكل المتنظمة يكون تابع التعريف من‬ ‫تحيث أن له رغرض وموجه تنتحو هدف ما‪ .‬ويضع مفهوم هيكل المتنظمة كيتنوتنة الرغراض والهداف‬ ‫وتوجهتنا بأتنه على الدارة التفكير الملي في الهيكل من تناتحية إسهامه في التأثير التتنظيمي‪ ،‬على الررغم‬ ‫من صعوبة التعرف على طبيعة العلقة بين الهيكل وتأثيره‪ .‬ويتوجب أن تعكس الق اررات الهيكلية‬ ‫) التكويتنية ( القيم الخاصة بالشركة والعقيدة المشتركة والعتبارات البيئية‪ .‬سوف يكون بهذا الفصل‬ ‫ل التحكم فيما يخص القضايا العديدة ذات العلقة بالقيم والعقائد التي هي المتحور لبعض الطرق‬ ‫فع ً‬ ‫السائدة بالتنسبة للتصميم والهيكل ) التكويتني ( للمتنظمة‪.‬‬

‫تصميم هيكل تنظيمي ‪- :‬‬

‫) التصميم التتنظيمي ‪ :‬هو عبارة عن الهيكل التتنظيمي التناتج عن ق اررات وتنشاطات المديرين(‪.‬‬

‫يواجه المديرون الذين يعكفون على تصميم الهيكل التتنظيمي العديد من المشاكل ذات العلقة‬ ‫باتخاذ الق اررات‪ ،‬تحيث يتوجب عليهم الختيار من وسط مختلف البدائل للطر الخاصة بالوظائف‬ ‫ومشاريع العمال والدارات‪ .‬وتسمى العملية التي بها يتم اختيارهم من وسط هذه الخيارات على أتنها "‬ ‫التصميم التتنظيمي" ‪ ،‬وهي تعتني الق اررات والتنشاطات التي تتنتج عن الهيكل التتنظيمي‪ .‬وقد تكون هذه‬ ‫العملية واضتحة للعيان أو رغير ظاهرة وقد تكون متكاملة أو تتم على تحسب مراتحل ‪ ،‬وقد يتم إتحداثها من‬ ‫قبل مدير واتحد أو من خلل فريق من المديرين‪ .‬وعليه تتشابه الق اررات التحقيقية الخاصة بمتحتوى‬ ‫الق اررات‪ ،‬تحيث يركز القرار الول رغالبًا على الوظائف الفردية ومن ثم يكون الق ارران الخران هما اللذان‬

‫‪4‬‬

‫يرك از على القسام أو مجموعات الوظائف ويكون القرار الرابع هو الذي يضع اعتبار للقضية الخاصة‬ ‫بالتنيابة بالسلطة خلل الهيكل‪.‬‬ ‫‪.1‬‬

‫يقرر المديرون كيفية تقسيم كامل التنشاط إلى وظائف اصغر متسلسلة ويقسمون إجمالي‬ ‫التنشاطات الفرعية للتنشاط إلى مجموعات أصغر من التنشاطات المترابطة‪ .‬ويعرف التأثير‬ ‫الخاص بالقرار الوظائف بلغة التنشاطات المتخصصة والمسئوليات‪ .‬وعلى الررغم من اتحتواء‬ ‫الوظائف المختلفة على العديد من الصفات‪ ،‬تكون الهم من بيتنها هي درجة التخصص‪.‬‬

‫‪.2‬‬

‫يتحدد المديرون السس الخاصة بتجميع الوظائف الفردية‪ .‬ويكون هذا القرار مثل أي قرار تقسيم‬ ‫أخر تحيث قد تتنتج عتنه مجموعات تتحتوي على وظائف متجاتنسة ) تتشابه ( أو متتنافرة ) متغايرة(‬ ‫) تختلف عن بعضها البعض ( ‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫يقرر المديرون التحجم المتناسب للمجموعة التي يتم التقرير بخصوصها من قبل شخص أعلى‪.‬‬ ‫وكما قد لتحظتنا من قبل‪ ،‬يتعلق هذا القرار بتتحديد عما إذا ما كاتنت التحلقات الخاصة بالسيطرة‬ ‫هي ضيقة أو واسعة تنسبيًا‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫يعمل المديرون على توزيع السلطة إلى وظائف‪.‬وتكون لدى السلطة التحق في إصدار الق اررات‬ ‫دون تلقي الستتحسان من المدير العلى ولها طاعة معيتنة من قبل التناس الخرين المعيتنين‪.‬‬ ‫وتتحتوي أي من الوظائف على درجة من التحق في إصدار ق اررات بداخل تحدود متحددة‪ .‬إل اتنه ل‬ ‫تتحتوي كل الوظائف على تحق في أن تتنال مقدار معين من الطاعة من الخرين‪ .‬ويميز التنوع‬ ‫الخير من الدارة الوظائف الدارية من رغير الدارية‪ .‬وعليه‪ ،‬يتحدد المديرين الطاعة لمن‬ ‫)شخص ما ( في تحين ل يكون لغير المديرين ذات التحق‪.‬‬

‫‪5‬‬

‫وبذلك‪ ،‬تختلف الهياكل التتنظيمية بتناًء على الخيارات الخاصة بالمدراء‪ .‬وفي تحالة اعتبارتنا لكل من‬ ‫ق اررات التصميم الربعة ليكون سلسلة متصلة لخيارات متحتملة‪ ،‬تحيث قد تكون الهياكل البديلة متمثلة‬ ‫كما يلي ‪- :‬‬

‫التخصص‬

‫قسم العمالة‬

‫متنخفض‬

‫عال‬ ‫التنيابة‬

‫السلطة‬

‫متنخفض‬

‫عال‬ ‫الساس‬

‫التقسيم لقسام‬

‫متغاير‬

‫متجاتنس‬ ‫العدد‬

‫مساتحة السيطرة‬

‫كبيرة‬

‫قليلة‬

‫‪6‬‬

‫كن أنت الحكم ‪- :‬‬

‫يجب أن تتحتوي المتنظمات على العقائد الخلقية‪ .‬يقر أي متنا أن تصميمات المتنظمة يجب أن تعتبر‬ ‫العمل والتقتنية بها‪ .‬وبعد‪ ،‬فإتنه يجب أن يتضمن الغرض من هيكل المتنظمة على أتنظمة سلوكية لتنجاز‬ ‫العمل المتناط بها‪ .‬إل أتنه في ضوء الفضائح الخاصة بالشركات بالوليات المتتحدة‪ ،‬من متنا ل يتنكر‬ ‫تحاجتتنا إلى وجوب أن يتضمن الهيكل التتنظيمي على شروط تضمن تنشاطات أخلقية فيما يخص‬ ‫الموظفين؟ وقد كان هذا السؤال على الطاولة للتنقاش بالعديد من المتنظمات تحول العالم‪ .‬وتدافع إتحدى‬ ‫وجهات التنظر بشكل جذري عن شكل جديد لهيكل المتنظمة يقوم على فلسفة الدارة الخلقية‪.‬‬ ‫وبالضافة إلى الوظائف الدارية التقليدية‪ ،‬فسوف يتحتوي التنموذج الجديد على ست وظائف فيما يخص‬ ‫الدارة بالزمات ) فيما يخص متنع الستجابة للتهديدات(وهي إدارة القضايا ) تقييم المجتمع العريض‬ ‫والتوجهات الصتناعية( وجودة الدارة العامة والبيئية والتنتاج بالعولمة والتسوق والمعاملت الدارية التي‬ ‫قد توجهت باتجاه القتصاد السياسي العالمي والخلق ) تحيث تركز على الخلق والعواقب الخلقية‬ ‫الخاصة بسلوك المتنظمة والسياسات والق اررات والجراءات( ‪.‬‬ ‫ويتكامل التصميم الجديد المقترح مع الوظائف الست الجديدة‪ .‬ويتضمن التصميم التناتج أقسام أربعة‬ ‫رئيسية أو مراكز هي ‪:‬‬ ‫‪ .1‬مركز المعرفة‪ /‬التعليم‪ .‬وتكون القضية الساسية لهذا القسم هي ‪ :‬ما هي تحاجتتنا لمعرفة إتنتاج‬ ‫أو توزيع خدمات أو متنتجات ذات مستوى عالمي؟‬ ‫‪ .2‬مركز العلج والتطوير‪ .‬وتكون القضية الخاصة لهذا المركز هي ‪ :‬الكيفية التي بها تنساعد‬ ‫الموظفين على تحل الزمات والمشكلت التي يأتون بها إلى المتنظمة؟ وأيضا الكيفية التي بها‬ ‫‪7‬‬

‫تنساعد المتنظمة لعلجها على تنتحو متكامل من الختلف الوظيفي للتنظام والتطوير متنها‬ ‫لتصبح تنظام صتحيح؟‬ ‫‪ .3‬مركز خدمي وروتحي عالمي‪ .‬وتكون القضية الساسية لهذا المركز هي الكيفية التي يكون‬ ‫بمقدور المؤسسة استخدام مصادرها للتطوير ليصبح مجتمع وعالم أكثر صتحة؟‬ ‫‪ .4‬مركز عمليات ‪ :‬وتكون القضية الساسية لهذا المركز هي الكيفية التي بها تنتنفذ وتنشغل‬ ‫الصتناعات والخدمات لتكون بمستوى عالمي‪.‬‬

‫وتقر وجهات التنظر المدافعة أن تتحتوي المتنظمة كل المميزات الخاصة بتصميمها‪ .‬وقد أشارت على‬ ‫تنتحو صتحيح أن المتنظمات سواء أكاتنت عامة أو خاصة تعيش تجربة إتحدى المميزات الخاصة بالهيكل‬ ‫المثالي ) الخاصة بالمراكز أعله(‪.‬‬ ‫وعليه ما هو رأيك فيما يخص المطلب أن تتضمن المتنظمات على أخلقيات بتنظامها؟ من هم‬ ‫الشخاص الذي سوف تكون لديهم الخلق التي يجب أن تتضمتنها المتنظمات؟ أتنت؟ أتنا ؟ العملء؟‬ ‫عليك أن تكون التحكم على ذلك؟‬

‫تقسيم العمل ‪- :‬‬

‫) تقسيم العمل ‪ :‬هو عملية تقسيم العمل إلى وظائف متخصصة تنسبيًا لداء مميزات للتخصص(‬ ‫يعتنى مصطلح تقسيم العمل بالمدى الذي به يتم تخصيص الوظائف‪ ،‬تحيث يقسم المديرون التنشاط‬ ‫الخاصة بالمتنظمة إلى وظائف متحددة لديها تنشاطات متحددة‪ .‬وتعرف التنشاطات على أتنها تأثير ما‬ ‫‪8‬‬

‫يؤديه الشخص‪ .‬وكمثال‪ ،‬يمكتنتنا تعريف تنشاطات وظيفة " موظف تحسابات" بمصطلح الوسائل‬ ‫والجراءات المطلوب على أتنها تشغيل كمية من المعاملت خلل زمن متحدد‪.‬‬

‫وتكون الميزات القتصادية من وراء تقسيم العمل إلى وظائف متخصص هي السباب التاريخية‬ ‫الساسية الخاصة بإتنشاء المتنظمات‪ .‬ومع تتحول المجتمعات إلى ان تصبح صتناعية ومتتحضرة أكثر‪،‬‬ ‫فقد آدت اتحترافية العمل إلى كمية التنتاج الكبيرة التي تقوم على القدرة على كسب فوائد اقتصادية من‬ ‫العمل الخاص وقد كاتنت أفضل الوسائل المؤثرة هي التحصول على العمل المتخصص من خلل‬ ‫المتنظمات‪ .‬وعلى الررغم من كون المديرين معتنيين بمسئوليات أكبر من التعقيدات القتصادية الخاصة‬ ‫بالوظائف‪ ،‬فإتنهم تناد ًار ما يفقدون التنظرة الخاصة بالتخصص كشيء رئيسي بعملية تقسيم العمل إلى‬ ‫وظائف‪.‬‬

‫وقد تجري عملية تقسيم العمل بالمتنظمات على ثلثة مراتحل هي كالتي ‪- :‬‬

‫‪ .1‬التخصصات الشخصية ‪ :‬يعتقد أرغلب التناس أن التخصص يعتني التخصصات الوظيفية‬ ‫والمتخصصة‪ .‬وبذلك‪ ،‬فأتنتنا تنفكر في المتحاسبين ومهتندسي البرامج ومصممي الجرافيكس‬ ‫والعلماء والطباء والتنواع الخرى من التخصصات التي توجد بالمتنظمات وتحياتتنا اليومية‪.‬‬

‫‪ .2‬التسلسل الطبيعي للعمل ‪ :‬كمثال‪ ،‬تقسم أتحياتنا مصاتنع التصتنيع العمل إلى عملية التنسج‬ ‫والتجميع وبالتالي سوف يكون على الفراد أعمال معيتنة تتعلق بأي متنها‪ .‬وعليه‪ ،‬يتم تسمية‬ ‫التقسيم الخاصة بالعمل بأتنه مصطلح التخصص الفقي‪.‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪ .3‬المستوى الرأسي ‪ :‬يكون لكل المتنظمات تسلسل هرمي للسلطة من مستوى المدير القل مرتبة‬ ‫إلى المدير العلى مرتبة‪ .‬وعليه يختلف المدير التتنفيذي العلى من عمل مشرف الوردية‬ ‫) الدوام (‪.‬‬

‫وتكون عملية تتحديد ما يجب فعله بكل وظيفة في المتنظمة هي قرار إداري‪ .‬وتكون التنقطة المهمة التي‬ ‫يجب وضعها في العتبار هي أن الوظائف تختلف على تنتحو كبير من البعد العام الخاصة‬ ‫بالتخصص‪ ،‬تحيث تكون هتنالك وظائف متخصصة إلى تحد اكبر من بعض الوظائف الخرى‪ .‬ويكون‬ ‫بمقدور المديرون التغيير من هيكل المتنظمة من خلل تغيير درجة التخصص بالوظائف‪ .‬كمثال‪ ،‬رغير‬ ‫بروكتر وجامبل تنظام المدير التتنفيذي لدوين ارتزت بتغيير درجة التخصص الخاصة بمتندوبي المبيعات‬ ‫بالشركة‪ .‬فقد اعتقد ارتزت أتنه يكون لمتندوبي المبيعات الررغبة في التطوير من العلقات القوية مع‬ ‫العملء الذي يفقدون روح المتنافسة‪ .‬وقد اعتقد بتخصيص فريق العمل لجهد أكبر لبتناء علقات داخل‬ ‫الفريق ومع العملء وابدوا القليل من الهتمام في بتناء صيت وربح‪ .‬وعليه‪ ،‬فقد عمد إلى عكس طريقة‬ ‫الفريق الخاصة ببروكتر وجامبل لصالح متندوبي المبيعات الذين يمثلون قطاع صغير لصتناعات مثل‬ ‫متنتجات الصابون والطعام‪ .‬إل أن إتحدى التأثيرات التتنظيمية الخاصة بقرار ارتزت كاتنت هي اتنطلقة‬ ‫الش اررة لتكوين مجموعات مبيعات متنفصلة بداخل كل قطاع‪ .‬وبلغة التخصص بالعمالة‪ ،‬فقد تم إعطاء‬ ‫وظائف أكثر تخصصًا ) فقد باعوا بضائع مختلفة بكمية أقل( وقد أصبح للمتنظمة وتحدات أكثر‬ ‫تخصصًا ) وتحدات المبيعات بأي من القطاعات(‪ .‬وقد استمر الموظف وهو برتبة المدير التتنفيذي في‬

‫‪10‬‬

‫ل من ببروكتر وجامبل وقد أتنجز إتنجازات مالية ) كمثال زادت مبيعات‬ ‫إعادة التركيز على طاقات ك ً‬ ‫الشركة بتنسبة ‪ %6‬بإجمالي ‪ 34‬بليون دولر بالعام ‪2002‬م(‪.‬‬

‫عملية تعريف التنشاطات وسلطة الوظائف تتحليليسة‪ ،‬وبذلك يتسم تجزئه إجمسالي التنشساط الخساص بالمتنظمسة‬ ‫إلسسى أج سزاء متسلسسسلة أصسسغر‪ .‬إل اتنسسه عتنسسدها يجسسب أن تسسستخدم الدارة بعسسض السسسس لتجميسسع التنشسسطة‬ ‫المقسسسمة إلسسى مجموع ات وأقسسسام تتحتسسوي علسسى عسسدد معيسسن مسسن الف سراد أو الوظسسائف‪ .‬وعليسسه فإتنتنسسا سسسوف‬ ‫تنستخدم كل الق اررين ذوي العلقة بالقسام على هذا الترتيب‪.‬‬

‫انتداب السلطة ‪:‬‬

‫" هي عبارة عن العملية التي بها يتم توزيع السلطة لتتفرع تتنازليًا بالمتنظمة"‬ ‫يقرر المديرون كم السلطة التي يود اتنتدابها لكل وظيفة ولكل تحامل وظيفة‪ .‬وكما لتحظتنا‪ ،‬تعتني‬ ‫السلطة تحق الفراد في اتخاذ ق اررات بدون التحصول على استتحسان من قبل الدارة العلى مع وجود‬ ‫مقدار معين من الطاعة للخرين‪ .‬وتعتني عملية اتنتداب السلطة تتحديدًا اتخاذ ق اررات وليس فعل أفعال‪.‬‬ ‫فقد يتم اتنتداب مدير مبيعات ليكون له تحق تأجير متندوبي مبيعات ) له القرار ( وبالتالي يتحق له تعييتنهم‬ ‫بمساتحات معيتنة )مقدار طاعة(‪ .‬وقد ل تكون لمدير أخر التحق في التعيين ولكن له التحق في تعيين‬ ‫المساتحة الخاصة بالمبيعات‪ .‬وبذلك‪ ،‬قد تكون درجة اتنتداب السلطة تنسبيًا عالية أو متدتنية مع اعتبار‬ ‫بعض الجواتنب الخاصة بالسلطة‪ .‬وللعلم‪ ،‬تتضمن أي وظيفة عدد من التكويتنات البديلة الخاصة بتنيابة‬ ‫السلطة‪ .‬ويكون على المديرين معادلة المكاسب والخسائر التنسبية الخاصة بالبدائل‪.‬‬ ‫‪11‬‬

‫أسباب عدم مركزية السلطة ‪- :‬‬

‫يساعد مستوى اتنتداب السلطة بالمستوى العالي على التشجيع على تنمو المهارات الخاصة بالمديرين‬ ‫المتخصصين‪ .‬ويكون هذا هو إتحدى السباب التي تجعل مديري شركة ميكروسوفت بيل جاتس‬ ‫واستيف بالمر يتحاولن تكوين هيكل مديرين تتنفيذيين متخصص لمساعدة المتنظمة في ضمان تخطيط‬ ‫تناجح وبالتالي تعيش لفترة أطول من عمر مؤسسيها‪ .‬وعليه‪ ،‬تمكن المتنظمة التي تتحرص على عدم‬ ‫مركزية السلطة المديرين من اتخاذ إجراءات مهمة وكسب مهارات وبالتالي التقدم بالشركة‪ .‬وبصفة‬ ‫تحقهم في اتخاذ ق اررات بمساتحة واسعة من القضايا‪ ،‬يطور المديرين من خبراتهم التي تمكتنهم من التعامل‬ ‫مع المشكلت الدارية ذات المستوى العلى‪ .‬فقد يتخذ المديرون الذين لديهم القدرة على اتخاذ الق اررات‬ ‫ل صعبة‪ .‬وعليه‪ ،‬فأتنه يتم تدريبهم على ترقيتهم إلى درجات أعلى من السلطة‬ ‫بمساتحة عريضة ق اررات فع ً‬ ‫والمسئولية‪ .‬وتستطيع الدارة إجراء مقارتنة للمديرين على أساس أدائهم الفعلي في اتخاذ الق اررات‪.‬‬ ‫وتستطيع عملية ترقية المديرين على أساس أدائهم الواضح أن تتنهي الشعور بالتناتنية والتقليل من المتنافع‬ ‫الشخصية فيما يخص عمليات الترقية الخاصة بهم‪.‬‬ ‫ثاتنيًا‪ ،‬قد تؤدي عملية اتنتداب السلطة إلى خلق جو من المتنافسة بداخل المتنظمة‪ ،‬تحيث يكون للمديرين‬ ‫الدافع للسهام في متحيط المتنافسة‪ ،‬تحيث سوف يتم مقارتنة أدائهم مع أقراتنهم بمقاييس الداء المختلفة‪.‬‬ ‫وقد تكون بيئة المتنافسة التي يتنافس بها المديرين بالمبيعات الخاصة بالمتنظمة وجهود التقليل من التكلفة‬ ‫والهداف الخرى الخاصة بالتطوير من أهداف الموظفين هي عامل إيجابي يتنعكس على كل أداء‬ ‫المتنظمة‪ .‬وقد يتنتج عن البيئة التتنافسية سلوك تدميري في تحالة إذا ما كان تنجاح مدير ما على تحساب‬

‫‪12‬‬

‫الخرين‪ .‬ولكن وبغض التنظر عن كوتنها إيجابية أو سلبية‪ ،‬تكون هتنالك متنافسة مهمة فقط عتندما يكون‬ ‫للفراد السلطة في فعل تلك الشياء التي تمكتنهم من الفوز‪.‬‬ ‫وبالتنهاية‪ ،‬يكون للمديرين الذي لديهم سلطات عليا تنسبيًا القدرة على التدريب على أن يكون لديهم شعور‬ ‫أكثر استقللية وبالتالي يرضي ررغباتهم للمشاركة في تحل المشكلت‪ .‬وقد يؤدي هذا الشعور‬ ‫بالستقللية إلى تحدوث إبداع وابتكار كمدير‪ ،‬مما يساهم في التكيف والتطوير من المتنظمة ومديريها‪.‬‬ ‫وكما رأيتنا بالفصول السابقة‪ ،‬قد تكون مساهمة الفرص في وضع الهداف هي دوافع إيجابية‪ .‬إل أن‬ ‫الشرط الضروري في وضع الهدف هو وجود السلطة التي تتخذ الق اررات‪ .‬وعليه تختار العديد من‬ ‫المتنظمات سواء أكاتنت صغيرة أو كبيرة أن تتبع سياسة عدم مركزية السلطة‪.‬‬ ‫ويكون لسياسة عدم مركزية السلطة العديد من الفوائد إل أن هذه الفوائد يدفع ثمتنها باهظًا‪ .‬ويكون‬ ‫للمتنظمات التي ليس لديها ما تدفعه كثمن المبرر في أن تتبع سياسة مركزية السلطة‪.‬‬

‫السباب الخاصة بمركزية السلطة ‪- :‬‬

‫يجب تدريب المديرين على اتخاذ الق اررات التي تتماشي مع سياسة تنيابة ) اتنتداب ( السلطة‪ .‬إل أن‬ ‫برامج التدريب الرسمية قد تكون مكلفة‪ ،‬والتي قد تكون أكبر من أن يتم موازتنتها بالفوائد التي تعود متنها‪.‬‬ ‫ثاتنيًا ‪ :‬يكون بعض المديرين متعودون على اتخاذ الق اررات ومعارضة اتنتداب السلطة إلى من هم تابعين‬ ‫لهم‪ .‬وعليه‪ ،‬فأتنهم قد يؤدون أعمالهم على مستويات تأثير متدتنية تنسبة لعتقادهم بأتنهم من خلل اتنتابهم‬ ‫للسلطة فإن ذلك يعتني فقدهم السيطرة على الوضع‪.‬‬

‫‪13‬‬

‫ثالثًا‪ :‬قد تكون هتنالك مصروفات إدارية تنسبة للتحاجة إلى تطوير التنظام المتحاسبي أو تعديله وأتنظمة‬ ‫الداء لتقديم المعلومات للدارة العليا عن سير العمل وتأثير الق اررات لولئك المتنتدبين للسلطة الذي يتم‬ ‫تعييتنهم من قبلهم‪ .‬وعتندما يكون للمستويات الدتنيا من الدارة السلطة‪ ،‬فإتنه يجب على الدارة العليا أن‬ ‫تكون لديها وسائل المراجعة على استخدام السلطة من قبل المتنتدبين من قبلهم‪ .‬وعليه‪ ،‬فإتنهم يعملون‬ ‫على تكوين تنظام تقارير لعلمهم بالمخرجات الخاصة بالق اررات التي يتم اتخاذها من قبل متنتدييهم‬ ‫بالمستويات المتدتنية بالسلطة‪.‬‬

‫رابعًا‪ :‬وقد يكون أكثر السباب العملية لتفضيل المركزية عن اللمركزية هي أن اللمركزية قد تعتني‬ ‫تكرار الوظائف‪ ،‬تحيث يكون لكل وتحدة مستقلة أن تكون مدعومة ذاتيًا لتكون مستقلة‪ .‬إل أن ذلك يعتني‬ ‫التكاليف الكبيرة للتكرار‪ .‬فقد تجد بعض المتنظمات أن تكلفة عدم المركزية قد تزيد عن المتنافع التي قد‬ ‫تعود من ورائها‪.‬‬

‫النقاط الساسية الخاصة بالق اررات ‪- :‬‬

‫مثل أرغلب القضايا الدارية‪ ،‬يكون من الصعب الجابة عن ضرورة اتنتداب السلطة على المستويات‬ ‫العليا أو المتدتنية‪ .‬وكالعادة بعملية اتخاذ الق اررات الدارية‪ ،‬يتم تتحديد القضايا الخاصة بمركزية أو‬ ‫لمركزية السلطة ) الدارة ( من خلل العديد من السئلة العامة‪ .‬ويكون لزامًا على المديرين الذين‬ ‫تواجههم مشكلة اتخاذ القرار الخاصة بالمركزية أو اللمركزية الجابة على الربعة أسئلة الموجودة‬ ‫بالمؤشر الداري بالصفتحة ‪.535‬‬

‫‪14‬‬

‫السس الخاصة بالسقسام أو الدارات ‪- :‬‬

‫) التقسيم لقسام ‪ :‬هو الطريقة التي بها يتم تقسيم هيكل المتنظمة‪ .‬وتكون أكثر الطرق شيوعًا بالتقسيم‬ ‫هي تبعًا للوظيفة والمساتحة والمتنتج والعميل والمشروع(‪.‬‬ ‫يقوم الساس المتنطقي الخاص بتجميع الوظائف على الضرورة الخاصة بالتتنسيق فيما بيتنها‪ .‬وتنسبة‬ ‫لكون الوظائف المتخصصة متنفصلة‪ ،‬تتحتاج الجزاء المتداخلة من التنشاط العام التي يتطلب إتنجازها‬ ‫إلى إتنجاز كل وظيفة من الوظائف‪ .‬إل اتنه من الواجب أن يتم أداء الوظائف بالطريقة المتحددة وتبعًا‬ ‫للتسلسل المراد من قبل الدارة عتند تعريفها إياها‪ .‬ومع زيادة عدد الوظائف المتخصصة بالمتنظمة‪ ،‬تأتي‬ ‫التنقطة التي الخاصة بتتحديد أن يتتحركوا إلى المام ويتقدموا من خلل تأثير التتنسيق الفاعل للمدير‪.‬‬ ‫وبذلك‪ ،‬لخلق عدد من الوظائف الدارية‪ ،‬فأتنها تكون مجمعة بمجموعات أصغر وعليه يتم تعريف‬ ‫الوظيفة الجديدة على أتنه مدير المجموعة‪.‬‬ ‫ويكون العتبار الداري المهم عتند تكوين قسم‪/‬إدارة هو تتحديد الساس الخاص بالوظائف المجمعة‪.‬‬ ‫ويكون من الهمية تتحديد السس الخاصة بالقسام التي تقرر وضع الدارة العليا‪ .‬وللعلم‪ ،‬فإن هتنالك‬ ‫العديد من السس المستخدمة خلل المتنظمة‪ ،‬إل أن الساس المستخدم بالمستوى العلى هو الذي‬ ‫يتحدد البعاد المصيرية الخاصة بالمتنظمة‪ .‬وقد تم وصف بعض من أسس التقسيم تبعًا للقسم‪/‬الدارة‬ ‫بالقسام التالية‪.‬‬

‫التقسيم الوظيفي ‪- :‬‬

‫‪15‬‬

‫يكون بمقدور المديرين تقسيم الوظائف إلى وظائف بالمتنظمة‪ ،‬تحيث يجب على المؤسسة أن تتعهد‬ ‫بوظائف متحددة للقيام بدورها العملي‪ .‬وتكون هذه التنشاطات هي وظائف المتنظمة‪ .‬وتكون الوظائف‬ ‫الضرورية لشركة تصتنيع كمثال متحتوية على التنتاج والتسويق والتمويل المالي والجواتنب التحسابية‬ ‫وشئون الموظفين‪ .‬وتكون هذه التنشاطات الضرورية إتنتاج وبيع المتنتج وتتضمن التنشاطات الضرورية‬ ‫الخاصة ببتنك على اليداع والقراض واستثمار الصتناديق المالية‪.‬‬ ‫وتكون الوظيفة الخاصة بالمستشفى هي التي تتحتوي على قسم الجراتحة والعلج التنفسي والتتنويم‬ ‫والصيدلية والتمريض وشئون الموظفين‪ .‬وقد تكون أي من هذه الوظائف هي عبارة عن قسم بها وبالتالي‬ ‫يتم تقسيم الوظائف تبعًا للقسام المعتنية‪ .‬وقد تنجد الساس الوظيفي فالمتنظمات الصغيرة تنسبيًا من‬ ‫خلل تقديم تنطاق متحدود من المتنتجات والخدمات‪ .‬وقد يستخدم ذات الساس على شكل واسع ليكون‬ ‫الساس الذي تقوم عليه التقسيمات الخاصة بالمتنظمات التي تقدم متنتجات متتنوعة‪.‬‬

‫وللعلم يقوم هيكل المتنظمات الصتناعية على الساس الوظيفي‪ .‬وتكون هذه الوظائف هي الهتندسة‬ ‫والتصتنيع والمصداقية والتوزيع والتمويل وشئون الموظفين والعلقات العامة والمشتريات‪ .‬ويكون‬ ‫للساس الوظيفي تطبيقات واسعة في المتنظمات التصتنيعية وتلك التي تقدم الخدمات‪ .‬ويكون التكوين‬ ‫المتحدد للوظائف التي تظهر كأقسام متنفصلة تختلف من متنظمة إلى لخرى‪.‬‬ ‫وتعتبر الميزة الساسية للساس الوظيفي هو أهليته‪ .‬وبذلك فأتنه يبدو أن من المتنطقي أن يكون هتنالك‬ ‫قسم يتحتوي على خبراء في مجال متحدد مثل مجال التنتاج أو المتحاسبة‪ .‬ومن خلل أن تكون للقسام‬ ‫ل تكون المتحاسبة أكثر فاعلية عتندما يتم العمل مع‬ ‫تخصصات‪ ،‬تكون الدارة الوتحدات الفاعلة‪ ،‬تحيث مث ً‬ ‫متحاسبين والفراد الخرين ذوي الخبرة وعلم بذات المجال‪ ،‬تحيث يتشاركون الخبرات لتنجاز العمل‪ .‬وقد‬ ‫‪16‬‬

‫تنالت شركة جتنرال موتورز اهتمام كبير عتندما جمعت جميع أقسام التنتاج التقليدية إلى قسمين وظيفيين‬ ‫هما التنتاج والمبيعات‪ ،‬والتي من تحيتنها عمدت إلى التجميد من قسم المتحركات ليكون وتحدة وظيفية‬ ‫متنظمة‪ .‬وقد كاتنت القوة المتحركة وراء خطوة شركة جتنرال موتورز هي الررغبة في التقليل تكاليف التطوير‬ ‫والتسويق الخاصة بالسيارات من خلل تتحقيق فاعلية أو أهلية لهيكلية تتنظيمية قائمة على الوظيفة‪.‬‬

‫وتكون إتحدى المساوئ الساسية للتقسيم تبعًا للقسام أتنه تنسبة لكون عمل المتخصصين معًا ويشجعون‬ ‫بعضهم البعض في المجالت الخاصة بالخبرة ‪ ،‬وأتنه قد يتم التضتحية بالهداف التتنظيمية لتحساب‬ ‫الهداف الخاصة بالقسام‪/‬الدارات‪ .‬وقد يرى المتحاسبون فقط مشكلتهم وليس تلك الخاصة بالتنتاج‬ ‫أو التسويق أو مجمل المور الخاصة بالمتنظمة‪ .‬وبمعتنى أخر‪ ،‬قد تكون الثقافة والشكل التعريفي للقسم‬ ‫هو أكبر من التعريف مع المتنظمة وثقافتها‪.‬‬

‫التقسيم الجغرافي ‪- :‬‬

‫يكون الساس الخر لعملية التقسيم هو تكوين المجموعات تبعًا للمتناطق الجغرافية‪ .‬ويكون المتنطق‬ ‫الذي يبتني عليه هذا المتنطق هو الدارة الخاصة بمتنطقة ما لمدير‪ .‬ويكون هذا الفرد هو المسئول عن‬ ‫العمليات بالتنطاق الجغرافي المعين‪.‬‬

‫الشكل ‪ 1-16‬التقسيم تبعًا للهيكل الوظيفي‬

‫‪17‬‬

‫شركة أو بي أم‬

‫الهتندسة‬

‫التصتنيع‬

‫التسويق‬

‫التمويل المالي‬

‫وتعتبر المتنظمات الكبيرة الترتيبات الجغرافية هي ميزة تنسبية لتنها تجعل من التنشاطات الخاصة بالفصل‬ ‫المادي هي عملية تتنسيق مركزية صعبة‪ .‬كمثال‪ ،‬فأتنه من الصعب تمامًا لشخص في تنيويورك أن يعالج‬ ‫المور الخاصة بمديتنة كتنساس‪ ،‬تحيث يكون من الفائدة أن يتم تعيين وظيفة إدارية لشخص ما بمديتنة‬ ‫كتنساس‪.‬‬ ‫يتم أتحياتنًا تتنظيم المعارض التي تبيع التجزئة للوتحدات المختلفة على شكل تتنظيمي خطي‪ .‬وتتضمن‬ ‫متنافذ البيع بالقطاعي المعيتنة على الوتحدات والتي تسمى أتحياتنا بالقسام والتي تقرر المدير القليمي‬ ‫الذي بدوره قد يقرر لمدير الشركة‪ .‬كمثال‪ ،‬يقرر ) يكتب تقري ًرا( مدير شركة ليكسيتنجتون بكتنتاكي يقرر‬ ‫بخصوص معرض التجزئة للسلسلة الوطتنية لرئيس الشركة وهو قسم الميدويست‪ .‬ويقرر الميدويست إلى‬ ‫وتحدة الرئاسة‪.‬‬

‫ويتيح التقسيم بالمساتحة تقديم أساس تدريبي بالتنسبة لفريق العمل الداري‪ ،‬تحيث يكون فريق العمل قادر‬ ‫على وضع المدراء في المساتحات ومن ثم يعمل على تقييم تقدمهم بالتنطاق الجغرافي المعين‪ .‬وتكون‬ ‫الخبرة التي يكتسبها المديرون من عملهم بالتنطاق الجغرافي البعيد تتيح لهم خبرة التعرف على وجهات‬ ‫‪18‬‬

‫شئون الموظفين‬

‫تنظر قيمة عن الطريقة التي بها يتم قبول المتنتجات أو الخدمات‪ .‬ويوضح الشكل ‪ 2-16‬الهيكل‬ ‫الخاص بالهيكل التتنظيمي تبعًا للمساتحة‪.‬‬

‫‪19‬‬

‫شركة أو بي أم‬

‫التنطاق الشرقي‬

‫الوسطى‬

‫الجتنوب‬

‫جبال روكي‬

‫الشكل ‪ 2-16‬موضتحًا هيكل التقسيم بالمساتحة‬

‫التقسيم تبعاً للمنتج ‪- :‬‬ ‫يقسم العديد من المديرين في الشركات التي بها تتنوع واسع للوظائف الخاصة بالشركة على أساس‬ ‫المتنتج‪ .‬وعليه‪ ،‬يتم وضع كل الوظائف ذات العلقة بمتنتج أو بيع متنتج ما أو مجموعة معيتنة من‬ ‫المتنتجات تتحت التوجيه لمدير ما‪ .‬ويكون من ثم المتنتج هو الساس المفضل مع تنمو الشركة من خلل‬ ‫زيادة الكم من المتنتج المعتني الذي يتم تسويقه‪ .‬ومع تنمو الشركة‪ ،‬يكون من الصعب التتنسيق فيما يخص‬ ‫القسام الوظيفية المختلفة تحيث يكون من المفيد أن يتم تأسيس وتحدات للمتنتج المعتني‪ .‬وتتيح هذا‬ ‫التكوين للشركة لفريق العمل التطوير من الخبرات العامة فيما يخص إعادة البتحث والتصتنيع والتوزيع‬ ‫للمتنتج المعتني‪ .‬وتتيح عملية التركيز على السلطة والمسئولية والمتحاسبة الخاصة بمتنتج متحدد مستوى‬ ‫عال من الدارة لتتنسيق التنشاطات‪.‬‬

‫‪20‬‬

‫الباسيفيك‬

‫وقد كان للهيكل التتنظيمي من خلل استخدام المتنتجات كأساس للتقسيم هو مفتاح للتطوير للرأسمالية‬ ‫التحديثة‪ .‬وللعلم‪ ،‬يعتني مصطلح تقسيم المتنظمة مثل هذا التنوع من الهيكل التتنظيمي‪ .‬وتستخدم أرغلب‬ ‫الشركات الرئيسة والكبيرة بالدول التنامية هذا التنوع من التقسيم إلى تحد ما‪ .‬فقد يكون التقسيم على أساس‬ ‫المتنتج هو عبارة عن وتحدات قائمة بذاتها التي يكون بمقدورها تصميم إواصدار وتسويق متنتجاتها تحتى‬ ‫عتند المتنافسة مع القسام الخرى لذات الشركة‪ .‬وقد كاتنت شركة جتنرال موتورز إتحدى الشركات الرائدة‬ ‫في مجال التقسيم الهيكلي عتندما قسم إتنتاج السيارات إلى خمسة أقسام متنفصلة هي الشفرولية والبوتنتياك‬ ‫واولدزموبايل والبيوك والكاديلك‪ .‬وكما لتحظتنا متناقشتتنا للشكل الوظيفي‪ ،‬فقد بدأت شركة جتنرال موتورز‬ ‫في البتعاد من التقسيم على أساس المتنتج بشكل متكامل ليكون أساس للتقسيم‪.‬‬

‫ويتم توضيح تقسيم المتنظمة تبعًا للمتنتج بالشكل ‪ 3-16‬من خلل ثلثة ٌأقسام للمتنتج ) التجهيزات‬ ‫الصغيرة والتجهيزات الكبيرة والتجهيزات التجارية ( هي التي تقرر للرئاسة الخاصة بشركة أو بي أم‪.‬‬ ‫وتنجد بداخل هذه القسام الثلثة تنجد قسمي التنتاج وفريق التسويق‪ .‬وتنسبة لكون المديرون لقسام‬ ‫التنتاج هم المتنسقين للمبيعات والتصتنيع وتوزيع المتنتج‪ ،‬فإتنهم يكوتنون المراقبين لمركز الفائدة‪ .‬وبهذه‬ ‫الطريقة‪ ،‬يتم تتنفيذ المسئولية الخاصة بالربح من خلل أساس التنتاج بالمتنظمات‪ .‬وقد يتم الطلب من‬ ‫المديرين أن يصمموا أهداف الربح ببداية الفترة ومن ثم مقارتنة الرباح الفعلية مع الرباح المخطط لها‪.‬‬

‫الشكل ‪ 3-16‬هيكل التقسيم بالمتنتج‬

‫شركة أو بي أم‬ ‫‪21‬‬ ‫التجهيزات الكبيرة‬

‫التجهيزات الصغيرة‬

‫التجهيزات التجارية‬

‫تتبتنى الشركات التي يقوم تقسيمها على أساس المتنتج متنح المبادرة والسلطة الذاتية لمديري القسام فيما‬ ‫يخص المصادر الضرورية لداء الخطط الخاصة بالرباح‪ .‬إل أن هذه المتنظمات تواجه قضية صعبة‬ ‫لتتحديد كمية المال الضرورية لذلك‪ ،‬تحيث تتحتوي أرغلب الهياكل التقسيم على درجة متحددة من الفائض‬ ‫تنسبة لررغبة كل قسم في أن تكون له مصادر بتحث وهتندسة وتسويق إواتنتاج متنفصلة وكل الوظائف‬ ‫الخرى اللزمة لتسيير العمل التجاري‪ .‬وبذلك‪ ،‬سوف تنجد الفتنيين والمتخصصين موجودين بالمؤسسة‬ ‫بكل مستويات القسم مما يسبب في أن تكون التكلفة الخاصة بالتنشاط التجاري باهظة‪.‬‬

‫التقسيم على أساس العملء ‪- :‬‬

‫قد يكون الزبائن والعملء هم الساس لتجميع الوظائف‪ .‬ويكون المثال على ذلك هي الهياكل التتنظيمية‬ ‫للمؤسسات التعليمية‪ .‬فقد تكون لبعض المؤسسات التعليمية بعض الدورات الدورية وتوسعة لبعض‬ ‫القسام‪ .‬وفي بعض التحيان‪ ،‬قد يتنتسب أستاذ ما لقسم دوري أو قسم قد تم توسعته‪ .‬وقد تذكر بعض‬ ‫الكليات من خلل عتنواتنها تتحديدًا القسم الموسع‪.‬‬

‫‪22‬‬

‫ويكون الشكل الخر للتقسيم تبعًا للعملء هو أقسام القراض بالبتنوك التجارية‪ ،‬تحيث تكون للموظفين‬ ‫علقة بأقسام القروض الصتناعية أو التجارية أو الزراعية‪ .‬وعليه‪ ،‬فإتنه سوف يتم تقديم الخدمة للعميل‬ ‫بتناءً على هذه التقسيمات الثلثة‪.‬‬ ‫وقد شجعت أهمية رضا العملء على الشركات على البتحث عن طرق إبداعية لخدمة التناس على تنتحو‬ ‫أفضل‪ .‬وتنسبة لتنقسام شركة بيل سيستيم‪ ،‬فقد اضطرت شركة اى تي و تي إلى تقسيم تنفسها إلى‬ ‫وتحدات تحيث تختص كل وتحدة باليفاء بتحاجات متحددة للعملء‪ .‬وقبل التنقسام‪ ،‬فقد كاتنت الشركة‬ ‫مقسمة تبعًا للوظائف التي تؤديها‪ .‬وقد كان التوجه لتقسيم شركة بيل لبس تبعًا لتحاجات العملء هو في‬ ‫إطار الجهود التي يتم بذلها لتتنفيذ سياسة جودة الدارة وهي خاصة بتجريب تنظام إداري يركز على‬ ‫العملء في إطار هيكلة تقوم على أساس أرضائهم‪.‬‬

‫وتكون هتنالك بعض القسام بالمعارض التي يتم تقسيمها إلى تحد ما على أساس العملء كما هو‬ ‫موضح بالشكل ‪ 4-16‬مثل أن يكون هتنالك قسم لبيع التجزئة وقسم لمبيعات يتم توصيلها للعملء‬ ‫وعملء المؤسسات وعملء الجهات التحكومية‪ .‬وقد لدى الشركات التي يكون بها تقسيم على أساس‬ ‫القسام قدرة أفضل على اليفاء بتحاجات العملء عن الشركات التي ل يقوم أساس التقسيم بها على‬ ‫العوامل التي تضع العملء متحل اهتمام بالتقسيم‪.‬‬

‫حلقة السيطرة ‪- :‬‬

‫‪23‬‬

‫) هو عدد الموظفين أو الداريين الذين يقررون ) يكتبون تقارير ( لمرؤوسيهم‪ .‬وتكون التحلقة هي‬ ‫العامل الذي يؤثر على الشكل والرتفاع لهيكل المتنظمة(‪.‬‬ ‫تؤسس عملية تتحديد السس الصتحيتحة للتقسيم أتنواع الوظائف التي سوف يتم تجميعها مع بعضها‬ ‫البعض‪ .‬إل أن هذا التتحديد ل يكون عدد الوظائف التي سوف يتم تضميتنها بالمجموعة المعيتنة وهي‬ ‫ل‪ ،‬تتنبتني القضية على قرار كم عدد الشخاص الذين يكوتنون تتحت إدارة‬ ‫قضية تحلقة السيطرة‪ .‬وعلى ك ً‬ ‫مدير واتحد‪ .‬وعليه‪ ،‬يكون السؤال هو هل سوف تكون المتنظمة أكثر فاعلية في تحالة إذا ما كاتنت تحلقة‬ ‫السيطرة واسعة أو متحدودة؟ ويتعلق السؤال على إطار أساسي بعملية تتحديد تحجم العلقة الشخصية‬ ‫التي يكون لمدير الدارة أو القسم القدرة على التعامل معها‪ .‬ويجب أن يتم تعريف تحلقة السيطرة أيضًا‬ ‫من خلل اشتمالها ليس فقط على الموظفين التابعين رسميًا ولكن أيضًا أولئك الذين يكوتنون على‬ ‫اتصال بالمدير المعتني‪ .‬وعليه‪ ،‬فأتنه ل يتم تعيين المدير ليكون مسئول عن التابعين المباشرين له‪ ،‬ولكن‬ ‫أيضًا لتكوين مديرين للعديد من الجمعيات وجماعات التنشطة المختلفة الخرى‪.‬‬ ‫ويكون العتبار الساسي لعملية تتحديد تحلقة السيطرة الخاصة بمدير هي ليست عدد العلقات التي‬ ‫بالمكان أن تكون‪ ،‬تحيث تكون هي مؤشر وكثافة إجمالي العلقات التي تكون مهمة‪ .‬وللعلم‪ ،‬فإتنه‬ ‫سوف لن تجري كل العلقات والتي قد تختلف من تحيث الهمية‪ .‬وفي تحال تتحول اهتمامتنا من العلقات‬ ‫المتحتملة إلى العلقات الفعلية كأساس لعملية التتحديد المتنظور لتحلقة السيطرة‪ ،‬فأتنه ستظهر لتنا ثلثة‬ ‫عوامل ذات أهمية بذلك‪.‬‬

‫ال تتصال المطلوب ‪- :‬‬

‫‪24‬‬

‫قد تكون هتنالك تحاجة بمجالت البتحث والتطوير بالضافة للعمل الطبي والتنتاجي إلى تحدوث اتصالت‬ ‫من وقت إلى أخر ومستوى عال من التتنسيق بين الداري العلى والتابعين له‪ .‬وقد تساعد الجتماعات‬ ‫والشكال الخرى من الستشارات في الوصول إلى الهداف خلل فترة متحددة‪ .‬فقد يكون على مدير‬ ‫فريق البتحث والتطوير أن يستشير من وقت إلى أخر أعضاء الفريق ليتم أكمال المشروع خلل فترة‬ ‫ل من العتماد على التقارير والمذكرات‬ ‫متحددة لتتمكن المتنظمة من تقديم المتنتج بالسوق‪ .‬وبذلك‪ ،‬فبد ً‬ ‫المكتوبة‪ ،‬فأتنه من الفضل أن تكون هتنالك علقة عميقة مع الفريق كلما كان بالمكان إجراء ذلك‪.‬‬ ‫وعليه‪ ،‬تمتنع تحلقة السيطرة الكبيرة عملية التصال بالتابعين من وقت إلى أخر‪ ،‬والتي قد تعوق المشروع‪.‬‬ ‫وعلى العموم‪ ،‬كلما كان التعقيد الموجود أكبر بوظيفة الفرد‪ ،‬كلما كاتنت التحاجة أكبر لن يتجتنب‬ ‫المشرف على العمل من المشاكل والضغط‪.‬‬

‫درجة التخصص ‪- :‬‬

‫تعتبر درجة تخصص الموظفين هي عامل مهم في تكوين تحلقة السيطرة لكل المستويات الدارية‪.‬‬ ‫ويكون مما هو مقبول على المستوى العام أن يدير المدير على المستوى الداري المتدتني تابعين أكبر‬ ‫تنسبة لعمل العمل على المستويات الدتنيا به عدد أكبر من المتخصصين وتعقيد أقل عن المستويات‬ ‫العليا من الدارة‪ .‬وقد تتضمن الدارة على أشخاص متخصصين على مستوى عال ووظائف متشابهه‬ ‫بالقسام الكبيرة تنسبيًا تنسبة لعدم تحاجة الموظفين إلى أشراف مباشر عليهم‪.‬‬ ‫القدرة على ال تتصال ‪- :‬‬

‫‪25‬‬

‫يجب إيصال التعليمات والتوجيهات والسياسات شفهيًا إلى التابعين بأرغلب مؤسسات العمل‪ .‬وتؤثر‬ ‫التحاجة إلى متناقشة العوامل ذات العلقة بالوظيفة على تحلقة السيطرة‪ .‬ويكون للفراد الذين يتصلون‬ ‫على تنتحو واضح ومتنضبط بالتابعين القدرة على إدارة عدد أكبر من التناس عن ذلك المدير الذي ل‬ ‫يتصل‪.‬‬ ‫يكون لتنتشار التدريب على تقليص وزيادة التنشاطات الخاصة بالمتنظمة تأثيرات بالتنسبة للقرار الخاص‬ ‫بتحلقة السيطرة‪ .‬فالتقليص يقلل من عدد كل الموظفين‪ ،‬إل أتنه يكون هتنالك عدد أكبر من المديرين‬ ‫) مديرين متوسطين( و ليسوا بالضرورة مديرين‪ .‬ويزيد ذلك من عدد رغير الداريين وعليه يزيد متوسط‬ ‫التحلقة الخاصة بالسيطرة لكل مدير‪ .‬وسواء أكاتنت لدى العوامل خاصة بالتصال المطلوب أو بدرجة‬ ‫التخصص والقدرة على التصال تأثير على تحلقة السيطرة التناتجة التي يجب متناقشتها‪ .‬يعتقد المديرون‬ ‫المتوسطين أن تحلقة السيطرة قد اتسعت وأن الدارة العليا قد اتخذت هذا القرار دون اعتبار لهذه‬ ‫العوامل‪ .‬وتصف المقابلة التتنظيمية القريبة الخبرات الخاصة بتقليص الشركات المريكية‪.‬‬

‫البعد الخاص بالهيكلة ‪- :‬‬

‫تتنتج عن الق اررات التصميمية الربعة ) وهي تقسيم العمالة واتنتداب السلطة والتقسيم بالقسام وتحلقة‬ ‫السيطرة ( هيكلة المتنظمة‪ ،‬تحيث يتحاول الباتحثين والمتدربين على الدارة التطوير من استيعابها للعلقة‬ ‫بين الهياكل والداء والتوجهات والتأثير والمتغيرات الخرى التي يعتقد أتنها مهمة‪ .‬وقد تم إعاقة التطور‬ ‫الخاصة بعملية الستيعاب ليس فقط بالتعقيد الخاصة بالعلقات تنفسها ولكن أيضا من خلل‬ ‫الصعوبات الخاصة بتعريف وقياس مفهوم هيكل المتنظمة‪.‬‬

‫‪26‬‬

‫وعلى الررغم من عدم إمكاتنية أو وجود الررغبة في اتفاق عالمي على مجموعة البعاد الخاصة بقياس‬ ‫الفروق بالهيكل‪ ،‬إل أتنه قد تكون هتنالك بعض القتراتحات الخاصة بذلك‪ .‬إل أن هتنالك ثلثة أبعاد يتم‬ ‫استخدامها في البتحث والتدريب الخاصة بوصف الهيكل وهي ‪ :‬الشكل والمركزية والتعقيد‪.‬‬

‫الشكل ‪:‬‬

‫) هو البعد الخاص بالهيكل التتنظيمي الذي يعتنى بمدى القواتنين والجراءات والموجهات الخرى‬ ‫الخاصة بالتنشاط التي يتم كتابتها أو ضرورة استخدامها(‪.‬‬

‫يعتني البعد الخاص بالشكل المدى الخاص بالتوقعات الخاصة بالطرق والخلصة الخاصة بالعمل التي‬ ‫يتم تتحديدهما وكتابتها أو بضرورة تطبيقها‪ .‬وقد يكون الهيكل التتنظيمي الموصوف بأتنه عالي المستوى‬ ‫من تحيث التكوين هو الذي يكون واصفًا للقواتنين والجراءات التي يجب على كل شخص إجرائها‬ ‫بالمتنظمة‪ .‬وتكون لمثل هذه المتنظمات إجراءات تشغيلية قياسية وموجهات متحددة وسياسات واضتحة‬ ‫المعالم‪ .‬وبلغة ق اررات التصميم الربعة‪ ،‬يكون الشكل هو تناتج عن التخصص بمستوى عال للعمالة‬ ‫واتنتداب السلطة واستخدام القسام الوظيفية والتحلقات الواسطة للسلطة‪.‬‬

‫‪ .1‬يكون مستوى التخصص العال للعمالة هو مؤثر على تطور القواتنين والجراءات المكتوبة للعمل‪.‬‬ ‫وتكون الوظائف متخصصة إلى تحد كبير بتحيث ل تترك أي مجال للختيار لتحامل الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ .2‬يعمل مستوى التنتداب العال على خلق التحاجة إلى مراجعته باستمرار لفائدته‪ .‬وعليه‪ ،‬تكتب‬ ‫المتنظمة الموجهات الخاصة باتخاذ القرار وتصر على كتابة التقارير التي تصف استخدام السلطة‪.‬‬ ‫‪27‬‬

‫‪ .3‬تتكون القسام الوظيفية من الوظائف التي بها تشابه كبير‪ .‬ويجمع هذا الساس من الوظائف‬ ‫بعضها مع بعض التي تكون العمل المعين مثل المتحاسبين والمهتندسين والميكاتنيكيين‪ .‬وتنسبة‬ ‫للتشابه بين الوظائف والطبيعة الواضتحة لتنشاطات القسم المعين‪ ،‬فأتنه يكون بمقدور الدارة التطوير‬ ‫من المستتندات المكتوبة لتكون مسيطرة على التنشاطات المختلفة‪.‬‬ ‫‪ .4‬تتحبط التحلقة الواسعة من السيطرة من الشراف المباشر‪ ،‬تحيث يكون هتنالك ببساطة عدد كبير من‬ ‫التابعين الذين يكون على المديرين التواصل معهم على أساس اتصال مباشر‪ .‬وعليه يتحتاج‬ ‫المديرون إلى التقارير المكتوبة لعلمهم‪ .‬وعلى الررغم من تعريف الشكل بلغة القواتنين والجراءات‬ ‫المكتوبة‪ ،‬فأتنه يتوجب عليتنا فهم الكيفية التي يراجعون بها عمل الموظفين‪ .‬وتكون لدى بعض‬ ‫المتنظمات كل مظاهر الشكلية‪ ،‬تحيث يكون لديها أدلة كبيرة من القواتنين والجراءات والسياسات‪ ،‬إل‬ ‫أن الموظفين ل يشعرون بها كسلوك‪ .‬وبذلك‪ ،‬تكون القواتنين والجراءات موجودة‪ ،‬فإن من الواجب‬ ‫أن يتم فرضها في تحالة الررغبة في أن يكون تأثيرها فعال كسلوك‪.‬‬

‫المركزية ‪- :‬‬

‫) هي البعد الخاص بهيكل المتنظمة الذي يعتنى بالمدى الذي به يكون لدى السلطة القدرة على اتخاذ‬ ‫القرار بالدارة العليا(‬

‫‪28‬‬

‫تعتني المركزية وضع سلطة اتخاذ القرار بالتسلسل الهرمي الخاص بالمتنظمة‪ .‬وتتحديدًا‪ ،‬يعتني المفهوم‬ ‫اتنتداب السلطة بين الوظائف الخاصة بالمتنظمة‪ .‬ويعتقد الباتحثين والمتدربين على تنتحو تطبيقي أن‬ ‫المركزية هي ‪:‬‬ ‫‪ .1‬اتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫‪ .2‬التتحكم‬ ‫إل أتنه على الررغم من البساطة الظاهرة للمفهوم‪ ،‬فإتنه يصعب تطبيقه‪.‬‬ ‫وتتأتى الصعوبة الخاصة بذلك من ثلثة مصادر‪ .‬أوًلق ‪ ،‬قد يكون للتناس بالمستوى الداري الواتحد سلطة‬ ‫اتخاذ قرار مختلفة‪ .‬ثانياًق ‪ ،‬ل تكون كل الق اررات بذات الهمية بالمتنظمات‪ .‬كمثال‪ ،‬تكون الممارسة‬ ‫الدارية التطبيقية في اتنتداب السلطة لجراء الق اررات التشغيلية الروتيتنية ) اللمركزية كمثال(‪ ،‬إل أن‬ ‫ل‬ ‫التحتفاظ بالسلطة هو لجراء ق اررات إستراتيجية ) المركزية كمثال (‪ .‬ثالثاًق ‪ ،‬قد ل يتحس الفراد أتنه فع ً‬ ‫لديهم السلطة على الررغم من اتحتواء وصفهم الوظيفي على ذلك‪ .‬وبذلك يكوتنون شكليًا لديهم الصفة إل‬ ‫أتنها فعليًا ليست لديهم‪.‬‬ ‫وتكون العلسقة بين المركزية والق اررات الربعة الخاصة بالتصميم على نحو عام كما يلي ‪- :‬‬ ‫‪.1‬‬

‫كلما كان مستوى التخصص المتعلق بالعمالة أكبر‪ ،‬كلما زاد مستوى المركزية‪ .‬وتستمر هذه‬ ‫العلقة على هذا المتنوال تنسبة لن الوظيفة المتخصصة على مستوى عال قد ل تتطلب التوجيه‬ ‫الذي تقدمه السلطة‪.‬‬

‫‪29‬‬

‫‪.2‬‬

‫كلما قلت السلطة التي يتطلب اتنتدابها‪ ،‬كلما زادت المركزية‪ .‬وبتعريف المصطلتحات يتضمن‬ ‫معتنى مصطلح المركزية التحتفاظ بالسلطة بالوظائف الدارية العليا عن اتنتدابها للمستويات‬ ‫المتدتنية بالمتنظمة‪.‬‬

‫‪.3‬‬

‫كلما زاد استخدام القسام‪ /‬الدارات الوظيفية كلما زادت المركزية‪ .‬ويتطلب استخدام القسام‬ ‫الوظيفية أن تكون التنشاطات الخاصة بالقسام المتداخلة العديدة متنسقة‪ .‬وعليه‪ ،‬فأتنة سوف يتم‬ ‫التحتفاظ بالسلطة التي سوف تتنسقهم بالمستويات العليا من الدارة‪.‬‬

‫‪.4‬‬

‫كلما زادت تحلقة السيطرة‪ ،‬كلما زادت المركزية‪ .‬وتكون تحلقات السيطرة الواسعة على علقة مع‬ ‫الوظائف المتخصصة والتي كما لتحظتنا لها تحاجة بسيطة للسلطة‪.‬‬

‫التعقيد ‪- :‬‬

‫) هو البعد الهيكلي للمتنظمة الذي يعتنى بعدد الوظائف المختلفة و‪/‬أو الوتحدات بداخل المتنظمة(‬

‫التعقيد هو التناتج المباشر لعملية تقسيم العمل وتكوين القسام‪ .‬ويعتني المصطلح تتحديدًا عدد اللقاب‬ ‫الوظيفية المختلفة أو المجموعات الوظيفية وعدد الوتحدات المختلفة أو القسام‪ .‬وتكون الفكرة الساسية‬ ‫هي أن المتنظمات التي بها أتنوع مختلفة وعديدة من الوظائف والوتحدات تكون مشاكل إدارية وتتنظيمية‬ ‫أكثر تعقيدًا من تلك التي بها وظائف وأقسام أقل‪.‬‬ ‫وعليه‪ ،‬يتعلق مصطلح التعقيد بالفروق بالوظائف والوتحدات‪ .‬وعليه‪ ،‬فإتنه ليس من الغريب أن يتم‬ ‫استخدام الفروق مع التعقيد المصاتحب‪ .‬ويكون قد أصبح بالضافة إلى ذلك تمرين قياسي لستخدام‬

‫‪30‬‬

‫المصطلح الفروق الفقية ليعتني عدد الوتحدات المختلفة بذات الوتحدة‪ .‬وتعتني الفروق الرأسية عدد‬ ‫المستويات بالمتنظمة‪ .‬وتكون العلقة بين التعقيد ) الفروق الرأسية والفقية( والق اررات الربعة الخاصة‬ ‫بالتصميم هي على تنتحو عام كما يلي ‪- :‬‬ ‫‪ .1‬كلما زاد تخصص العمالة‪ ،‬كلما زاد التعقيد‪ .‬ويكون التخصص هو عملية خلق وظائف مختلفة‬ ‫وبالتالي تعقيد أكبر‪ .‬ويسهم التخصص بالعمالة بشكل أساسي في الفروق الفقية‪.‬‬ ‫‪ .2‬كلما زاد تحجم اتنتداب السلطة‪ ،‬كلما زاد التعقيد بالمتنظمة‪ .‬ويكون لتنتداب السلطة علقة‬ ‫متطابقة مع طول تحلقة القيادة ) وذلك مع عدد كبير من المستويات الدارية(‪ .‬وبذلك‪ ،‬يسهم‬ ‫اتنتداب السلطة في الفروق الرأسية‪.‬‬ ‫‪ .3‬كلما زاد استخدام السس الجغرافية والعملء والمتنتجات‪ ،‬كلما زاد التعقيد‪ .‬وتتضمن هذه السس‬ ‫خلق وتحدات ذاتية الستمرار تعمل على تشغيل كما لو أتنها متنظمات قائمة على تنتحو طليق‪.‬‬ ‫وعليه‪ ،‬فأتنه يجب أن يكون هتنالك تحجم متناسب من اتنتداب السلطة وبالتالي تحجم تعقيد متناسب‪.‬‬ ‫‪ .4‬وتتعلق تحلقات السيطرة البسيطة بالمستوى العالي من التعقيد‪ .‬وتستمر هذه العلقة تنسبة‬ ‫للضرورة ‪ ,‬وعتندما يكون من الواجب الشراف على الوظائف المختلفة تمامًا عن بعضها‬ ‫البعض‪ .‬ويكون بمقدور المشرف التعامل مع عدد أكبر من التناس بالمتنظمة البسيطة عن‬ ‫المتنظمة المعقدة‪ .‬وقد يكون للمور البسيطة لسلسلة التتحكم آثار عميقة على المتنظمة والسلوك‬ ‫الفردي‪ .‬وبذلك‪ ،‬فإتنه يجب عليتنا توقع العكس الذي قد يجري تحول ذلك‪.‬‬

‫وقد تم تلخيص العلقة بين البعاد الخاصة بهيكل المتنظمة والق اررات الربعة الخاصة بالتصميم‬ ‫بالشكل ‪ .5-16‬تحيث يلتحظ السباب الخاصة بالشكل بالمستوى العال رقم واتحد‪ ،‬والمركزية والتعقيد‪.‬‬ ‫‪31‬‬

‫وعليه‪ ،‬تكون العلقات مشابه لذلك‪ ،‬تحيث تكون السباب الخاصة بالشكل والمركزية والتعقيد التي على‬ ‫مستوى متدتني هي عكس التي بالشكل‪.‬‬

‫الق اررات‬

‫البعاد‬

‫‪ .1‬التخصص بالمستوى العال‬ ‫‪ .2‬اتنتداب السلطة‬

‫الشكل ذو المستوى العال‬

‫‪ .3‬القسام الوظيفية‬ ‫‪ .4‬التحلقة الواسعة من السيطرة‬ ‫‪ .1‬التخصص بالمستوى العال‪.‬‬ ‫‪ .2‬السلطة المركزية‪.‬‬

‫المركزية بالمستوى العال‬

‫‪ .3‬القسام الوظيفية‪.‬‬ ‫‪ .4‬التحلقات الواسعة من السيطرة‪.‬‬ ‫‪ .1‬التخصص بالمستوى العال‬ ‫‪ .2‬اتنتداب السلطة‪.‬‬ ‫‪ .3‬التقسيم تبعًا للمساتحة أو العملء أو‬

‫التعقيد العال‬

‫المتنتج‪.‬‬ ‫‪ .4‬التحلقات المتحدودة من السيطرة‪.‬‬ ‫الشكل ‪ :‬البعاد التتنظيمية واتخاذ الق اررات الخاصة بالمتنظمة‪.‬‬ ‫تنماذج التصميم التتنظيمية ‪- :‬‬

‫‪32‬‬

‫تعتبر الثلثة تنماذج للتصميم التتنظيمي الموصوفة طي هذا القسم هي أفكار مهمة بالتنظرية والتمرين‬ ‫للداريين‪ .‬وتنسبة لهميتهما فقد تلقى اهتمام تنظري وعملي‪ .‬وعلى الررغم من إيجاد العديد من المتغيرات‬ ‫على هذه التنماذج الثلثة بشكل عملي‪ ،‬فإتنتنا سوف تنركز على العتناصر الساسية متنها وهي الميكاتنيكية‬ ‫والعضوية والمصفوفة للتصميم التتنظيمي‪.‬‬

‫التنموذج الميكاتنيكي ‪- :‬‬

‫) هو تنوع من التصاميم التتنظيمية التي تؤكد على أهمية التنتاج والتأهيل‪ ،‬وهي مشكلة ومكوتنة على‬ ‫مستوى عال من المركزية معقدة(‬

‫لقد كان هتنالك كتاب أدبي بالقرن التاسع عشر يضع اعتبار لمشكلة تصميم هيكل لمتنظمة وهي لعدد‬ ‫واتحد من التنشطة الدارية وتضمن التخطيط والسيطرة‪ .‬وقد كان هدف الكتاب هو التعريف بالمبادئ‬ ‫التي قد توجه المديرين في أداء التنشطة‪ .‬وقد أوضح الكاتب هينري فايول وهو من الكتاب الوائل بتلك‬ ‫التحقبة عدد من المبادئ التي وجدها ذات تنفع في إدارة متناجم الفتحم والشركات بفرتنسا‪ .‬وقد تعاملت‬ ‫بعض من مبادئ فايول مع الوظيفة الدارية الخاصة بالتتنظيم والتي قد كان أربعة متنها ذات علقة‬ ‫بعملية استيعاب تنموذج الميكاتنيكية الخاص بالتصميم التتنظيمي‪.‬‬

‫مبدأ التخصص ‪- :‬‬

‫‪33‬‬

‫وقد أوضح فايول أن التخصص هو أفضل السبل لستخدام الفراد ومجموعات الفراد‪ .‬وفي زمن‬ ‫كتابات فويل‪ ،‬لم يتم تعريف التحد الخاص بالتخصص‪ .‬وقد تنشرت الطرق العلمية للدارة عدد من الطرق‬ ‫الخاصة بتتنفيذ تخصيص العمل‪ .‬وقد أكدت هذه الطرق مثل مقاييس العمل والدراسات الخاصة بالتحركة‬ ‫والوقت على البعاد التقتنية للعمل‪.‬‬

‫مبدأ وحدة ال تتجاه ‪- :‬‬

‫تبعًا لهذا التوجه‪ ،‬يجب أن يتم تجميع الوظائف تبعًا للتخصص‪ ،‬تحيث يجب تجميع المهتندسين مع‬ ‫المهتندسين والبائعين مع البائعين والمتحاسبين مع المتحاسبين‪ .‬ويكون الساس التقسيمي الذي يتنفذ لتحد‬ ‫كبير هذه العملية هو الساس الوظيفي‪.‬‬

‫الساس الخاصة بالسلطة والمسئولية ‪- :‬‬

‫اعتقد فايول أن المدير يجب أن يكون متنتدب على تنتحو كاف للسلطة ليؤدي المسئوليات المتحددة‪.‬‬ ‫وتنسبة لكون المسئوليات المتحددة الخاصة بالمديرين على المستوى العلى هي أكثر أهمية بالتنسبة‬ ‫لمستقبل المتنظمة عن تلك الخاصة بالدارة الدتنيا‪ ،‬فإن تطبيق المبدأ سوف يقود تحتميًا إلى السلطة‬ ‫المركزية‪ .‬وتكون السلطة المركزية هي التناتج المتنطقي ليس فقط لن المسئوليات الخاصة بالدارة العليا‬ ‫هي أكبر ولكن أيضًا تنسبة لن العمل على هذا المستوى هو أكثر تعقيدًا وعدد الموظفين أكبر وتكون‬ ‫العلقة بين التنشاطات والتنتائج بعيدة عن بعضها البعض‪.‬‬

‫‪34‬‬

‫المبدأ الخاص بالحلقة القياسية ‪- :‬‬

‫تكون التنتيجة من تتنفيذ الثلثة مبادئ السابقة هي تحلقة متسلسلة من المديرين من أولئك الذين لديهم‬ ‫سلطة مطلقة إلى الذين من أولي الرتب المتدتنية‪ .‬وتكون السلسلة القياسية هي الطريق بالتنسبة لكل‬ ‫التصالت الرأسية بالمتنظمة‪ .‬وعليه‪ ،‬يجب أن تمر كل التصالت من المستوى القل بالمتنظمة خلل‬ ‫كل مدير رئيس بالسلسلة‪ .‬ويتنتج عن ذلك مرور التصال من العلى إلى التابعين إلى أن يصل إلى‬ ‫المستوى الصتحيح‪.‬‬ ‫وعلى الررغم من أن لكل مسهم أسهام فريق فأتنه أيضًا له تدخل شائع‪ .‬فقد شارك العديد من الكتاب مثل‬ ‫مووني وريلي وفوليت اورويك بالهدف الشائع وهو الخاص بتتحديد المبادئ التي من الواجب أن توجه‬ ‫التصميم والدارة الخاصة بالمتنظمة‪ .‬وسوف لن يتم ذكر جميع إسهاماتهم الفردية هتنا‪ .‬وعليه‪ ،‬فأتنك‬ ‫سوف تراجع الفكار الفردية‪ ،‬فقد أسهم ماكس ويبر إسهام مهم للتنموذج الخاص بالميكاتنيكية‪ .‬فقد‬ ‫وصف التطبيقات الخاصة بالتنموذج الميكاتنيكي وقد اخترع مصطلح البيروقراطية‪.‬‬

‫البيروسقراطية ‪- :‬‬

‫تكون لدى البيروقراطية العديد من المعاتني‪ .‬وقد كان التعريف السائد هو المفهوم العلمي السياسي‬ ‫للتحكومة المتحدد من قبل المكاتب إل أتنه يتم دون مشاركة المتحكوم‪ .‬وبالتنسبة لمصطلتحات ليمان تعتني‬ ‫البيروقراطية التنتائج السلبية بالتنسبة للمتنظمات الكبيرة مثل الشريط التحمر الكثير الستخدام والتأخير‬ ‫بإجراء المعاملت والتحباط العام‪ .‬وتعتني البيروقراطية بكتابات واكس ويبر هي الطريقة المتحددة لتتنظيم‬

‫‪35‬‬

‫التنشاطات الكلية‪ .‬وقد عكس ررغبة ماكس بالتنسبة للبيروقراطية الطرق الخاصة بتطوير المجتمع‬ ‫للتسلسل الهرمي للسيطرة بتحيث تسود مجموعة واتحدة كل المجموعات الخرى‪ .‬ويتضمن التصميم‬ ‫التتنظيمي أن يسود تحس السلطة تحيث تشمل السلطة على التحق الوتحيد بالطاعة من الخرين‪ .‬وقد قاده‬ ‫بتحثه عن الشكال الخاصة بالسيادة التي تتطور بالمجتمع إلى دراسة شكل البيروقراطية‪.‬‬ ‫ويكون شكل البيروقراطية تبعًا لويبر هو‪ " :‬أعلى من أي شكل من الشكال الخرى من تحيث التنضباط‬ ‫والستقرار والتماسك الخاصة بالتنظام ومصداقيته وهو بذلك الذي يعمل على أمكاتنية تحدوث تنتائج‬ ‫تحسابية ذات مستوى عال بالتنسبة لمديرين المتنظمة إوالى أولئك الذين على علقة بها‪ .‬ويتم مقارتنة‬ ‫البيروقراطية بالتنسبة للمتنظمات الخرى كما يتم مقارتنة التنتاج بالماكيتنات والطرق التقليدية‪ .‬وتدور هذه‬ ‫المعاتني تحول جوهر التنموذج اللي بالتنسبة للتصميم التتنظيمي‪.‬‬ ‫‪ .1‬سوف يتم تصميم كل التنشاطات إلى وظائف متخصصة وعلى مستوى عال‪ .‬ومن خلل‬ ‫التخصص‪ ،‬يصبح تحامل الوظيفة خبير بوظيفته وقد تتحتفظ الدارة به كمسئول عن تأثير الداء‬ ‫على واجباتهم‪.‬‬ ‫‪ .2‬يتم أداء كل تنشاط تبعًا لتنظام من القواتنين المجردة لضمان التساق والتتنسيق بين التنشطة‬ ‫المختلفة‪ .‬ويكون المتنطق الخاص بالممارسة هو قدرة المدير على التخلص من الشخص فيما‬ ‫يخص أداء التنشاط تبعًا للختلفات بين الفراد‪.‬‬ ‫‪ .3‬يتم ترك مهمة متحاسبة كل موظف بأي من مكاتب المتنظمة على شخص واتحد هو المدير‪.‬‬ ‫ويتحتفظ المديرون بسلطتهم تنسبة لخبرة المعرفة وتنسبة لتنتدابه من قبل الدارة العليا للتسلسل‬ ‫الهرمي‪ ،‬تحيث تكون هتنالك سلسلة متصلة من الوامر‪.‬‬

‫‪36‬‬

‫‪ .4‬يصل كل موظف من موظفي المتنظمة مع الموظفين الخرين والعملء على شكل رغير‬ ‫شخصي ورسمي تحيث يتحفظ مساتحة اجتماعية مع التابعين والعملء‪ .‬ويكون الغرض من هذه‬ ‫الممارسة هي ضمان عدم تداخل المصالح الشخصية مع مهمة أتنجاز الواجبات الخاصة‬ ‫بأهداف المتنظمة‪.‬‬ ‫‪ .5‬التوظيف بالمتنظمة البيروقراطية يقوم على المؤهلت الفتنية وعليه يتم تحمايتها ضد الطرد‬ ‫الستبدادي‪ .‬وتقوم الترقيات على تنتحو مشابه على الرتب والتنجازات التي قد تم تتحقيقها‪ .‬ويتم‬ ‫التنظر إلى العمل بالمتنظمة على أتنه تنشاط لفترة طويلة من الزمن وعليه يتم زرع درجة عالية من‬ ‫الوفاء بين الطراف‪.‬‬

‫وتصف هذه الصفات الخاصة بالبيروقراطية تنوع المتنظمات التي اعتقد فايول أتنها الكثر فاعلية‪.‬‬ ‫ل من فايول و ويبر ذات التنوع من المتنظمة وهي التي تكون وظيفتها مثل الماكيتنة في إتنجاز‬ ‫وقد شرح ك ً‬ ‫الهداف الخاصة بالمتنظمة على شكل فاعل‪ .‬وبذلك يصف المصطلح على تنتحو واضح " الميكاتنيكية"‬ ‫مثل هذه المتنظمات‪.‬‬ ‫ويتحقق التنموذج الميكاتنيكي مستويات عليا من التنتاج والفاعلية تنسبة للصفات التي يتميز بها هيكله‪،‬‬ ‫فيما يلي ‪- :‬‬ ‫‪ .1‬هو تنظام يتصف بالتعقيد تنسبة لتأكيد على التخصيص بالعمالة‪.‬‬ ‫‪ .2‬أتنه تنظام مركزي على مستوى عال تنسبة لتأكيده على السلطة والمتحاسبة‪.‬‬ ‫‪ .3‬أتنه تنظام تكويتني على مستوى عال تنسبة لتأكيده على الوظائف كأساس للقسام‪/‬الدارات‪.‬‬

‫‪37‬‬

‫وتؤثر الصفات والممارسات التتنظيمية على التنموذج التتنظيمي الكثر استخداما‪ .‬وقد كاتنت من أكثر‬ ‫الشركات تنجاتحًا في ممارسة التنموذج الميكاتنيكي هي يونيتد بارسل سيرفيسز ‪ .UPS‬فقد كاتنت الشركة‬ ‫في متنافسة شديدة مع مكتب البريد المريكي في مجال توزيع الطرود الصغيرة‪ .‬وعلى الررغم من كون‬ ‫مكتب البريد المريكي ل يدفع أي ضرائب‪ ،‬استطاعت يونيتد بارسل سيرفيسز ‪UPS‬المتنافسة والتنجاح‬ ‫في ضغطها بتأهيل الخدمات‪ .‬فقد أتنجزت أهلية كبيرة من خلل الخلط بين العمل التوماتيكي والتصميم‬ ‫التتنظيمي‪ .‬وقد كاتنتا كل من صفتي التخصص والشكل من الصفات المميزة للهيكل الخاص بها‪.‬‬ ‫وتستخدم يونيتد بارسل سيرفيسز ‪ UPS‬وظائف معرفة على شكل واضح وسلسلة أوامر معروفة‬ ‫المعالم‪ .‬وقد كاتنت الوظائف تتراوح بين مغسلي الشاتحتنات وطاقم العمل بالصياتنة وتحتى الدارة العليا‬ ‫على شكل تسلسل وظيفي هرمي يتحتوي على ثماتنية مستويات‪ .‬وتمكن الدرجة العالية من التخصص‬ ‫الدارة من استخدام العديد من أشكال التقارير المكتوبة مثل التقارير اليومية التي تسجل عروض‬ ‫السعار والداء الخاص بكل موظف‪ .‬وتكون كل السياسات والممارسات الخاصة بالشركة كتابية وتكون‬ ‫جميع الق اررات الخاصة بالتشغيل والترقية بها روتيتنية استشارية‪ .‬وخلصة الكلم أن شركة يونيتد بارسل‬ ‫سيرفيسز ‪ UPS‬قد وجدت أن الشكل الميكاتنيكي هو الشكل المتناسب لها كمتنظمة ولجراء جميع‬ ‫أرغراض العمل بها‪.‬‬ ‫ويكون لدى يونيتد بارسل سيرفيسز ‪ UPS‬أكثر من ألف مهتندس صتناعي بجدول رواتبها‪ .‬وتكون‬ ‫مهمتهم الوظيفية الولى هي تصميم وظائف ووضع مقاييس تتحدد الطريق التي يؤدي بها موظفو يونيتد‬ ‫بارسل سيرفيسز ‪ UPS‬عملهم‪ .‬كمثال‪ ،‬يأمر المهتندسين السائقين أن يذهبوا إلى باب العميل بمعدل‬ ‫ثلثة أقدام بالثاتنية والطرق على بابه‪ .‬تعتقد الشركة أن المقاييس هي ليست فقط الطريقة للتحصول على‬

‫‪38‬‬

‫الفاعلية والتنتاج بالعمل‪ ،‬إل أتنها تمتنح الموظف التغذية الراجعة المهمة عن كيفية أداء العمل‪ .‬على كل‬ ‫تحصلت الشركة على شهادة لستخدامها التنموذج الميكاتنيكي‪.‬‬

‫النموذج العضوي ‪- :‬‬

‫)التنموذج العضوي للتصميم التتنظيمي ‪ - :‬هو التصميم التتنظيمي الذي يؤكد على أهمية التكيف‬ ‫والتطوير‪ ،‬تحيث يعتبر تنظام رغير رسمي ورغير مركزي وبسيط إلى تحد كبير(‪.‬‬

‫يقف التنموذج العضوي للتصميم التتنظيمي على خط متتناقض مع التنموذج الميكاتنيكي تنسبة لختلف‬ ‫الصفات والممارسات التتنظيمية‪ .‬ويعتبر الختلف الكثر وضوتحًا بين التنموذجين هو ترتيب معايير‬ ‫التأثير المختلفة التي تبتحث عن التضخيم‪ .‬وفي تحين يبتحث التنموذج الميكاتنيكي عن زيادة معدلت‬ ‫الفاعلية والتنتاج‪ ،‬يبتحث التنموذج العضوي عن الزيادة من معدلت الرضا والمروتنة والتطوير‪.‬‬ ‫وتكون المتنظمة العضوية مرتنة بالتنسبة لمتطلبات البيئة المتغيرة تنسبة لتشجيع تصميمها للستغلل‬ ‫الكبر للطاقات البشرية‪ .‬ويتم تشجيع المديرون على التكيف مع الممارسات التي تعمل على فتح‬ ‫المجال للدافعية البشرية من خلل تصميم الوظائف التي تؤكد على التنمو والمسئولية الشخصية‪ .‬وتكون‬ ‫عمليات اتخاذ القرار والسيطرة ووضع الهداف رغير متحورية ويتم استخدامها على تنتحو مشترك من قبل‬ ‫كل مستويات المتنظمة‪ .‬وتجري عملية التصال خلل المتنظمة وليس فقط خلل سلسلة الوامر التي‬ ‫تكون‪ .‬ويقصد من هذه الممارسات هو تتنفيذ افتراض أساسي بالتنموذج العضوي الذي يوضح أن‬ ‫المتنظمة تظل مؤثرة إلى المدى الذي يكون به هيكلها " يضمن القدرة القصوى التي تكون بكل التفاعلت‬

‫‪39‬‬

‫وبكل العلقات مع المتنظمة‪ ،‬وسوف يكون لكل فرد في ضوء خلفيته وقيمه وررغباته وتوقعاته‪ ،‬سوف‬ ‫يرى الخبرة على أتنها داعمة تحيث يكون الشخص الذي يؤسس ويتحافظ على الثروة الشخصية والهمية"‪.‬‬ ‫ويكون لدى التصميم التتنظيمي الذي يمتنح الفراد بالتحساس بالقيمة الشخصية والدافعية وتسهيل‬ ‫الرضاء والتطوير بالمميزات التالية ‪- :‬‬

‫‪ .1‬أتنه بسيط تنسبيًا تنسبة لعدم تركيزه على التخصص وتركيزه على زيادة مستوى الوظيفة‪.‬‬ ‫‪ .2‬اتنه تنظام رغير متحوري تنسبة لتركيزه على اتنتداب السلطة وزيادة العمق الوظيفي‪.‬‬ ‫‪ .3‬أتنه تنظام رغير رسمي تنسبة لتركيزه على المتنتج والعميل كأسس للتقسيم إلى أقسام‪/‬إدارات‪.‬‬

‫ويكون رينسيس ليكرت المتتحدث والمطور من الفكار التي تدعم التطبيقات الخاصة بالتنموذج‬ ‫العضوي‪ .‬وقد قادت دراساته بجامعة ميتشيغن إلى الجدل بأن المتنظمات العضوية تختلف بشكل واضح‬ ‫عن المتنظمات الميكاتنيكية وذلك بعدد من البعاد الهيكلية‪.‬‬ ‫وتمتلئ الموضوعات المكتبية بالتقارير عن الجهود الخاصة بتتنفيذ التصميمات العضوية بالمتنظمات‬ ‫التحقيقية‪ .‬وقد كتب ليكرت تنفسه تقارير العديد من الدراسات‪ .‬وقد تلقت إتحدى المتنظمات اهتمام كبير‬ ‫تنسبة لجهودها في تتنفيذ المبادئ العضوية وهي شركة ثرفينت المالية للوثيرنز وهي شركة تعمل على‬ ‫تشغيل صتناديق تأمين وأعمال تجارية كبيرة‪ .‬وقد تحولت هذه الشركة من التنظام الميكاتنيكي للمتنظمة إلى‬ ‫التنظام العضوي في إطار جهودها التحثيثة للستفادة من مفهوم فريق العمل ذاتي الدارة‪ .‬وقبل إجراء‬ ‫عملية إعادة التتنظيم‪ ،‬فقد تم ترتيب الشركة لتعمل على التنظام الميكاتنيكي تبعًا للوظائف التقليدية‬ ‫الخاصة بصتناعة شركات التأمين وقد تم على ذلك تدريب الموظفين على التعامل مع عمليات المعالجة‬

‫‪40‬‬

‫وكتابة التقارير والتقييم وامتيازات الخدمات الوظيفية الخرى‪ .‬وقد تنتج عن التخصص مستوى فاعلية‬ ‫كبير في التعامل مع العملء الذين هم بتحاجة إلى اهتمام من أي من الوظائف‪ .‬إل اتنه عتند التنخراط‬ ‫بالوظائف المتعددة للعمل‪ ،‬توقفت المتنظمة عن العمل‪.‬‬

‫وقد اكتشفت إدارة الشركة الفوائد التحيوية لتأسيس فرق عمل تكون قادرة على التعامل مع كل التفاصيل‬ ‫الخاصة بمعاملت العميل سواء أكاتنت صتحية أو لتحياته أو التأمين الخاص الموت‪ .‬ويتضمن فريق‬ ‫العمل على الفراد الذين كاتنوا ذات مرة مسئولين عن الوظائف وقد أصبتحوا الن مسئولين عن العملء‬ ‫والمبادرة تحيث كاتنوا فقط بتحاجة إلى دفعة من الدارة‪ .‬وكتنتيجة للفتراض الخاص بمسئولية فريق العمل‬ ‫عن إدارته‪ ،‬فقد تم إلغاء ثلثة مستويات إدارية من المتنظمة‪ .‬وعليه‪ ،‬أصبتحت المتنظمة الن أبسط وأكثر‬ ‫ل متحورية من ذي قبل وبذلك تكون أكثر عضوية وأقل ميكاتنيكية‪.‬‬ ‫وقد تنفذت الشركة أيضًا مصطلح خاص بتعويض الموظفين وقد سمته بمصطلح " التعويض مقابل‬ ‫المعرفة" في إطار تشجيعها الموظفين في أن يتبتنون تنظام عمل جديد‪ .‬وعليه‪ ،‬فإن الشركة تدفع علوات‬ ‫للموظفين في مقابل التحصول على معرفة إضافية تمكتنهم من التتحسين من الداء بالعمل‪ .‬وفي ضوء‬ ‫صيارغة التتنظيم العضوي لشركة ثرفيتنت المالية للوثيرتنز‪ ،‬اتحتاج الموظفين إلى التعليم ليس فقط المعرفة‬ ‫الفتنية الجديدة ولكن أيضًا معرفة التفاعل الشخصي الجديد تنسبة لعملهم المشترك التحيوي مع باقي‬ ‫أعضاء الفريق وذلك لتنجاح التصميم التتنظيمي الجديد‪.‬‬ ‫ل من التنموذجين الميكاتنيكي والعضوي مميزاتهما ومساؤهما‪ ،‬تحيث يتمي از بأتنهما قد يكوتنا‬ ‫ويكون لك ً‬ ‫عتنصري تنجاح تبعًا لظروف العمل المتحيطة‪ .‬ويكون لمصفوفة التصميم التتنظيمية قدرة خاصة على‬

‫‪41‬‬

‫إجراء تغيير تنسبة لستغللها المميزات الخاصة بالتنماذج الميكاتنيكية وبالتالي التقليل من المساوئ‬ ‫الخاص بهما‪.‬‬

‫نموذج المصفوفة ‪- :‬‬

‫ل(‬ ‫) هو تصميم تتنظيمي يكون على تصميم قائم على المتنتج أو المشروع لتصميم وظيفي قائم أص ً‬ ‫يتحاول التصميم التتنظيمي لتنموذج المصفوفة زيادة الطاقة القصوى للطاقات والتقليل من جواتنب الضعف‬ ‫لكل من السس الوظيفية وتلك الخاصة بالمتنتج‪ .‬وبلغة المصطلتحات العملية‪ ،‬يتكون التصميم‬ ‫المصفوفي من السس التقسيم التي تقوم على الوظيفة أو المتنتج‪ .‬وكمثال تعتبر شركات مثل امريكان‬ ‫سياناميد وافكو وكاربوندم وكاتيربيلر تراكتور وهيوز ايركرافت وأي تي تي ومونساتو الكيميائية‬ ‫وشركة الكاشيرات الوطنية وبرودينشال للتأمين وتي دبليو أر وتكساس للجهزة هي قليل من كثير من‬ ‫الشركات المريكية التي تستخدم تنظام المصفوفة‪ .‬ويشمل القطاع العام وكالت الخدمات الصتحية‬ ‫والجتماعية‪ .‬وعلى الررغم من اختلف المعتنى الصريح لتنظام المصفوفة من التناتحية العملية‪ ،‬إل أتنه‬ ‫يتنظر إليها من التناتحية التطبيقية على أتنها هي معادلة ذات مستوى متدتني بين السس الوظيفية وعلى‬ ‫أساس المتنتج وبين التقسيم على الساس الوظيفي و على أساس المتنتج‪.‬‬

‫ويكون لدى متنظمات المصفوفة القدرة على تتنفيذ المعادلة المطلوبة من خلل تركيب تنظام على تنظام‬ ‫أخر أو الوضع على وضع قائم والهيكل الفقي للسلطة والتأثير والتصال على الهيكلة الرأسية‪ .‬وعلى‬ ‫شاكلة الترتيب الموضح على الشكل ‪ ، 6-16‬يتنتمي الفريق العامل بكل خلية ليس فقط إلى الدارة‬ ‫‪42‬‬

‫الوظيفية ولكن أيضًا إلى المتنتج أو المشروع المتحدد‪ .‬كمثال‪ ،‬يتم تعيين المتخصصين بالمجالت‬ ‫التصتنيعية والتسويق والهتندسة والمالية للعمل بأتحد أو أكثر من المشاريع أ و ب و ج و د و هس‪ .‬وعليه‪،‬‬ ‫يقرر فريق العمل إلى مديرين‪ ،‬الول بالقسم الوظيفي والثاتني بوتحدة المشروع أو المتنتج‪ .‬ويعتبر وجود‬ ‫تنظام سلطة مزدوجة هو ميزة مميزة لمتنظمة المصفوفة‪ .‬ويجب من الواجب تعريف الختلف التحيوي‬ ‫ل من المدير الوظيفي ومدير المشروع مع تتنظيمات المصفوفة‪.‬‬ ‫بين التعزيز والتعريف من كيفية تعامل ك ً‬ ‫الشكل ‪ 6-16‬وهو الخاص بتتنظيمات المصفوفة‬

‫الوظائف‬ ‫المشروع والمتنتجات‬

‫التصتنيع‬

‫التسويق‬

‫الهتندسة‬

‫المالية‬

‫المشروع أو المتنتج أ‬ ‫المشروع أو المتنتج ب‬ ‫المشروع أو المتنتج ج‬ ‫المشروع أو المتنتج د‬ ‫المشروع أو المتنتج هس‬ ‫يوجد هيكل المصفوفة بالمتنظمات التالية ‪- :‬‬

‫‪ .1‬التي تكون بتحاجة إلى استجابات للتغيرات السريعة ببيئتين أو أكثر مثال ذلك التقتنية والتسويق‪.‬‬ ‫‪ .2‬المتنظمات التي يراودها شعور بالشك مما يولد متطلبات معالجة معلومات على مستوى عال‪.‬‬ ‫‪43‬‬

‫‪ .3‬المتنظمات التي يجب أن تتعامل بثوابت المصادر المالية والبشرية‪.‬‬ ‫يجب على المدراء الذي يواجهون مثل هذه الظروف التحصول على المميزات المؤكدة التي يكون‬ ‫بالمقدور تتحقيقها من خلل تتنظيم المصفوفة‪.‬‬ ‫وتسهل متنظومة المصفوفة الستفادة من فريق العمل المتخصص والمجهز على مستوى عال‪ .‬ويكون‬ ‫ل من‬ ‫بالمكان أن تتم الستفادة المشتركة لكل مشروع أو متنتج من الثروات المتخصصة مع الوتحدات بد ً‬ ‫ل متنها‪ .‬وتعتبر هذه الصفة هي ميزة عتندما ل تتحتاج المشروعات إلى‬ ‫تكرارها لتقديم تغطية مستقلة لك ً‬ ‫الجهود كاملة الوقت للمتخصصين‪ .‬كمثال‪ ،‬قد يتحتاج المشروع إلى تنصف الوقت لعالم تطبيقات تحاسب‬ ‫ل من تخصيص العديد من العلماء بالتطبيقات التحاسب اللي للستفادة متنه لشكل مشروع‪ ،‬فقد‬ ‫آلي‪ .‬وبد ً‬ ‫يكون بمقدور المتنظمة التحتفاظ بعدد أقل متنهم باستفادة كاملة من خلل تشغيلهم بدوام كامل لكمال‬ ‫مشروع بعد الخر‪ .‬وتزيد مثل هذه السرعة من الستجابة الخاصة بتحالت المتنافسة والتغيرات التقتنية‬ ‫والتغيرات البيئية الخرى‪.‬‬

‫المميزات الخاصة بمتنظومة المصفوفة ‪- :‬‬

‫توجسد العديد من المميزات ذات العلقة بالتصميم المصفوفي‪ .‬وبعض أهم المميزات بها هي كما يلي ‪:‬‬ ‫‬‫• الستخدام الفاعل للمصادر ‪ - :‬تسهل متنظومة المصفوفة من الستخدام الفاعل لفريق العمل‬ ‫المتخصص والمجهز على مستوى عال‪ .‬وقد تشترك كل وتحدة لمشروع أو متنتج في المصادر‬

‫‪44‬‬

‫ل متنها‪ .‬وتكون هذه‬ ‫ل من تكرارها لتقديم تغطية مستقلة لك ً‬ ‫المشتركة مع الوتحدات الخرى بد ً‬ ‫الميزة تتحديدًا عتندما يتحتاج المشروع إلى أقل من جهد الوقت الكامل للمتخصصين‪.‬‬ ‫• المروتنة بظروف التغيير والشك ‪ - :‬الستجابة في الوقت المتحدد تجاه التغيرات التي تتطلب‬ ‫قتنوات معلوماتية واتصال للتحصول على المعلومات الفاعلة للتناس المطلوب إيصالها إليهم في‬ ‫الوقت المتحدد‪ .‬وتتحث الهياكل المصفوفة التفاعل الثابت بين وتحدة المشروع وأعضاء القسم‬ ‫الوظيفي‪ .‬ويكون تدفق المعلومات رأسيًا وأفقيًا تبعًا لتبادل التناس للمعرفة الفتنية مما يتنتج عتنه‬ ‫استجابة أسرع للظروف التتنافسية والتطورات التقتنية والظروف البيئية الخرى‪.‬‬ ‫• المتياز الفتني ‪ - :‬يتفاعل المتخصصين الفتنيين مع المتخصصين الخرين في خلل فترة‬ ‫عملهم بالمشروع‪ .‬وتشجع مثل هذه التفاعلت تبادل الفكار مثل عتندما يكون على عالم بمجال‬ ‫تطبيقات التحاسب اللي متناقشة جميع المور ذات العلقة بمعالجة البياتنات اللكتروتنية مع‬ ‫خبير تحسابات مالية‪ .‬ويكون على كل خبير أن يتنصت ويستوعب ويجيب على وجهات التنظر‬ ‫الخاصة بالطرف الثاتني‪ .‬وفي الوقت ذاته‪ ،‬يتحتفظ المتخصصين بتحلقة وصل مع أعضاء‬ ‫تنظامه تحيث إتنهم أعضاء بالقسم الوظيفي‪.‬‬ ‫• التحرية بالدارة العليا لتخطيط طويل الجل ‪ :‬تكون إتحدى السباب التي تتحث المتنظمات على‬ ‫التطوير من متنظومة المصفوفة هي أن يكون بمقدور الدارة العليا أن تكون ليست متنخرطة‬ ‫فالمعاملت التي تتم يوميًا‪ ) .‬قد تؤدي التغيرات البيئية إلى خلق مشكلت بالتداخل الوظيفي‬ ‫وأقسام المتنتج‪ .‬كمثال‪ ،‬عتندما تكون الظروف التتنافسية التحاجة إلى التطوير من المتنتجات‬ ‫الجديدة بمعدل أسرع من ذي قبل‪ ،‬تكون الجراءات التحالية رغير ذات فائدة‪ .‬وعتندها‪ ،‬تكون‬

‫‪45‬‬

‫هتنالك تحاجة لن تعمد الدارة العليا في تحل الصراعات بين المدراء الوظيفيين‪ .‬وتمكن متنظومة‬ ‫المصفوفة من أمكاتنية أن تتنتدب الدارة العليا عملية اتخاذ القرار الجارية وبذلك تمتنح وقت‬ ‫أطول إلى عملية التخطيط طويلة الجل‪.‬‬ ‫• التتحسين من الدافعية والوفاء ‪ - :‬تتكون المشاريع ومجموعات الفراد من الفراد ذوي المعرفة‬ ‫المتخصصة والذين تولي لهم الدارة على أساس خبراتهم مسئولية الجواتنب المتحددة الخاصة‬ ‫بالعمل‪ .‬وعليه‪ ،‬تكون عملية اتخاذ القرار داخل المجموعة هي أكثر مشاركة وديمقراطية من‬ ‫التشكيلت الهرمية للرتب الوظيفية‪ .‬وتتبتنى فرصة المشاركة هذه بالق اررات الرئيسة مستويات‬ ‫عالية من الدافعية والوفاء وخاصة بالتنسبة للذين لديهم تخصص معرفي‪.‬‬ ‫• تقديم الفرص بالتنسبة لتتنمية المهارات الشخصية ‪ - :‬تمتنح المتنظمات المتبعة لمتنظومة‬ ‫المصفوفة لعضائها فرصة كبيرة للتطوير من مهاراتهم ومعرفتهم‪ .‬وبوضعهم في مجموعات‬ ‫بها أفراد يمثلون الجواتنب المتتنوعة من المتنظمة‪ ،‬فأتنه يكون لهم تقدير خاص لوجهات التنظر‬ ‫المختلفة التي يتم التعبير عتنها وبالتالي يكوتنوا واعين أكثر بالوضع العام للمتنظمة‪ .‬وتوسع‬ ‫الخبرة بالضافة إلى ذلك من معرفة كل متخصص بالمتنظمة ولكن بالمعرفة الخاصة بالجواتنب‬ ‫العلمية والفيتنة تحيث تتطور مدارك المهتندسين كمثال بالجواتنب ذات العلقة بالشئون المالية‬ ‫ويتعرف المتحاسبون على المعلومات ذات العلقة بالتسويق‪.‬‬

‫ال نتواع المختلفة من منظومات المصفوفة ‪- :‬‬

‫‪46‬‬

‫ل من المتنظمات الميكاتنيكية من جهة‬ ‫قد يتم الترميز لمتنظومة المصفوفة تحيث أتنها تكون مشتركة بين ك ً‬ ‫والمتنظمات العضوية من جهة أخرى‪ ،‬تحيث يكون بمقدور المتنظمات أن تتتحول من التنظام الميكاتنيكي‬ ‫ل‪ ،‬تكون عملية التتحول إلى تنظام المصفوفة‬ ‫إلى المصفوفة أو من العضوي إلى المصفوفة‪ .‬وعلى ك ً‬ ‫ثوري‪ ،‬وتنسبة لظهور عدم قدرة التنظام على معالجة التغيرات الفتنية او تلك التي تكون بالسوق‪ ،‬تحيث‬ ‫تتحاول الدارة أن تتماشى مع الوضع من خلل تكوين إجراءات وأوضاع خارجة عن إطار الروتين‬ ‫العادي‪.‬‬ ‫وتتضمن هذه الخطوة الثورية على الخطوات التالية ‪- :‬‬ ‫• ضرورة إتنجاز التنشاط ‪ - :‬عتند تطوير المتنافس لمتنتج الذي سوف يلتحق بالسوق على عجل‪،‬‬ ‫فإتنه يكون من الضروري أن تكون هتنالك استجابة سريعة‪ .‬وفي تحالة المتنظمة الميكاتنيكية‪ ،‬قد‬ ‫تستهلك عملية تطوير المتنتج الجديد وقت طويل لضرورة التتنسيق بين الوتحدات المختلفة التي‬ ‫تكون على علقة بإتنجاز المتنتج المعتني‪ .‬وتكون الطريقة التناجعة هي تكوين خطة ضرورة‬ ‫إتنجاز التنشاط للفراد بجميع القسام الوظيفية وتوليه المسئولية عن دفع كل المصروفات ذات‬ ‫العلقة بإتنجاز التنشاط المعتني‪ ،‬مما يؤدي إلى إتنجاز العمل المراد ومن ثم العودة إلى تنظام‬ ‫العمل المعتاد بعد أكمال المهمة‪.‬‬ ‫• الفرق ‪ :‬في تحالة إذا ما كان يتنتج عن المتنتج أو التقتنية الجديدة مجموعة من المتنتجات التي‬ ‫تتطور خلل مراتحل متعاقبة من المتنتجات المتحستنة‪ ،‬فأتنه يكون من رغير المتناسب تبتني مفهوم‬ ‫ضرورة إتنجاز التنشاط المتحدد‪ .‬وتكون الخطوة التتنفيذية المتناسبة هي تكوين فرق عمل ثابتة‬ ‫تتحتوي على ممثلين من القسام الوظيفية المختلفة‪ ،‬تحيث يلتقون على تنتحو متنتظم لتحل القضايا‬

‫‪47‬‬

‫المتعلقة بالقسم المعتني ولتتحقيق مبدأ التتنسيق‪ .‬وعتندما ل يكوتنوا متنشغلين بالقضايا المعتنية ذات‬ ‫العلقة بتطوير المتنتج الجديد‪ ،‬فأتنهم يعملون في أعمالهم الولى التي كاتنوا يؤدوتنها‪.‬‬ ‫• مديري المتنتج ‪ - :‬في تحالة استمرار التقتنية الجديدة بتحيث تستمر عملية تطوير المتنتج لفترة‬ ‫طويلة من الوقت‪ ،‬تعمد الدارة العليا إلى تكوين أدوار إدارية خاصة بالمتنتج‪ .‬ويعتني ذلك‪ ،‬أن‬ ‫يرأس مديري المتنتج الفرق العاملة‪ ،‬إل أتنهم الن بمواضع وظيفية دائمة‪ .‬ول تكون لهؤلء‬ ‫المديرون أي سلطة رسمية على أعضاء الفريق إل أن عليهم العتماد على خبراتهم ومهارات‬ ‫الخاصة بالتفاعل الشخصي للتأثير على أعضاء الفريق المعتنيين‪ .‬وتداوم العديد من الشركات‬ ‫مثل جنرال فودز ودو بونت وأي بي أم على الستخدام الفاعل لمفهوم إدارة المتنتج المذكور‪.‬‬ ‫• أقسام إدارة المتنتج ‪ - :‬تكون الخطوة الخيرة للتطوير من متنظومة المصفوفة هي خلق أقسام‬ ‫إدارية للمتنتج ومديرين للمتنتجات الفرعية للمتنتج‪ .‬وفي بعض التحيان‪ ،‬قد يتم اختيار مديري‬ ‫المتنتجات الفرعية من القسام الوظيفية المتحددة ليستمروا في التقرير على تنتحو مباشر إلى‬ ‫مديريهم الوظيفيين‪ .‬وبالتالي يكون هتنالك تتنوع بالتطبيق لمتنظومة المصفوفة‪ ،‬تحيث تكون الميزة‬ ‫الساسية هي خلق سلطة تغطية مع وجود سلطة مزدوجة‪.‬‬

‫الهيكلة والتصميم المتعدد القوميات ‪- :‬‬

‫كما لتحظتنا من قبل‪ ،‬تكون الق اررات التصميمية الربعة الخاصة بتقسيم العمل وهي اتنتداب السلطة‬ ‫والتقسيم وتحلقة السيطرة و التصميم الخاص بالهيكل التتنظيمي‪ .‬وتتأثر مثل هذه الق اررات بالعديد من‬ ‫العوامل المتتنوعة‪ .‬ويكون العامل الول من بيتنهم هو البيئة الجتماعية والسياسية والثقافية والقاتنوتنية‬

‫‪48‬‬

‫والقتصادية التي تعمل بها المتنظمة‪ .‬وتنسبة للطبيعة المعيتنة‪ ،‬توجد بعض الشركات المتعددة‬ ‫القوميات في بيئة مختلفة‪ .‬ويكون بالمكان تقسيم الشركات المتعددة القوميات تحيث تتضمن‬ ‫مجموعة من المتنظمات التي تكون على مساتحات جغرافية موزعة لقوميات فرعية متعددة‪.‬‬ ‫إتحدى الطرق لتكوين فرع شركة أجتنبية هو أن يتم إجراء تنسخة من الشركة الم‪ ،‬تحيث يتم تطبيق كل‬ ‫الهيكلة التتنظيمية والسياسات التشغيلية والجراءات التي تكون بالشركة المتحلية‪ .‬وكمثال‪ ،‬فعتند‬ ‫تكوين فرعها الجتنبي‪ ،‬كوتنت شركة بروكتر وجامبل ذات التنسخة من شركتها بالوليات المتتحدة‬ ‫تنسبة لعتقادها " أتنه بتطبيع ذات القواتنين والجراءات التي قد دفعت بشركتتنا للتنجاح بالوليات‬ ‫المتتحدة سوف يكون أيضًا هو كذلك في أي مكان أخر"‪ .‬وتكون الصعوبة المتحتملة مع الممارسة‬ ‫تحيث يتنتج عتنها العتماد على التصميمات التتنظيمية والممارسات الدارية والتي قد ل تكون متناسبة‬ ‫لبيئة البلد المستضيف‪ .‬وقد يكون ذلك هو السبب في شرح لماذا يكون هتنالك توجه لن تطور فروع‬ ‫الشركات بالخارج من هيكلتها التتنظيمية بمرور الوقت خلل مسيرة الشركة في أن تصبح شركة أكثر‬ ‫اتنتشا ًار على مستوى العالم‪ .‬وسوف تنشرح بالصفتحة ‪ 551‬خلل الشكل هذا المفهوم بتفصيل أكبر‪.‬‬ ‫وبالطبع‪ ،‬في تحين يكون هتنالك اختلفات مهمة التي تملي أن يتم إجراء تكييف بالهيكلة والسياسة‬ ‫والممارسات الدارية‪ ،‬فقد تكون هتنالك تشابهات تحيث بين الدول التي يكون بها اختلفات‪ .‬وتكون‬ ‫أتحدى التتحديات بالتنسبة للباتحثين في المجال التتنظيمي هو تقديم البياتنات التي تساعد على الفهم‬ ‫الفضل لدرجة التشابه والختلف خارج التحدود القومية والتي تكون له تأثيرات على العمليات‬ ‫التتنظيمية‪.‬‬

‫‪49‬‬

‫ويكون على الشركات التي تتخطى التحدود القومية أن تقرر الكيفية التي بها سوف تضيف تنشاط‬ ‫أجتنبي بالمتنظمة‪ .‬وما هي الكيفية التي يجب بها إجراء عملية التتنسيق؟ وفي التحقيقية‪ ،‬تكون‬ ‫التنشاطات الجتنبية ما هي سوى توسعه للتنشاط التجاري المتحلي‪ ،‬ول تتضمن عملية تتنسيق الخطط‬ ‫الستراتيجية الكثير من الختلفات من تلك التي يتم ممارستها بالبلد الم للشركة المعتنية‪ .‬وقد كان‬ ‫لتنجاح الشركات الياباتنية الواضح بالسوق العالمية الثر الكبير في أن تكون هتنالك مبادرة وررغبة في‬ ‫التعرف في الطريقة التي يتم بها تتنظيم الشركات الياباتنية تحال الررغبة في متنافستها‪ .‬وفي قلب‬ ‫المتناقشة يكون التساؤل عما هو الساس للتقسيم الصتحيح وتتحت أي ظروف يكون؟‬

‫الشركات العالمية ‪ :‬ملحظات تخص التصميم التنظيمي ‪- :‬‬

‫من أكثر أسس التقسيم استخداما هو التقسيم الجغرافي‪ .‬ويكون للترتيبات الخاصة به كتابة تقارير‬ ‫من قبل المديرين القليميين إلى الرئاسة في ذات البلد أو التنطاق القليمي‪.‬فقد كاتنت المتنظمات‬ ‫القائمة على أساس جغرافي بالتنسبة لشركة ‪ MNC‬به ذات الصفات مثل تلك التي كاتنت‬ ‫بالمتنظمات المتحلية‪ .‬ويتحتوي أي مكتب قومي أو إقليمي على كل المكاتنات الضرورية لتنتاج‬ ‫وتسويق المتنتج أو الخدمة المعتنية‪ .‬وقد كان هذا الشكل التتنظيمي متناسب بالتنسبة للمتنظمات التي‬ ‫لها متنتجات أو خدمات متحدودة مثل شركة أي تي تي وشركة تشارلز بفيزر‪.‬‬ ‫وتنسبة لوجود العديد من المتنتجات لشركة ام ان سي‪ ،‬فإتنه سوف تجد العديد من المميزات المتحددة‬ ‫بالهيكل التتنظيمي القائم على المتنتج أو الخدمة المعتنية‪ .‬ويتحدد هذا الهيكل مسئولية عالمية بالتنسبة‬ ‫للمتنتج أو المتنتجات لتحدى مكاتب الشركة‪ ،‬ويكون على كل فروع الشركة على التنطاق المتحلي أو‬

‫‪50‬‬

‫بالخارج ذات العلقة بالمتنتج المعتني كتابة التقارير إلى مكتب الشركة الخاص بالمتنتج‪ .‬وتستخدم‬ ‫شركة ايستمان كوداك الهيكل القائم على المتنتج لتتحديد المسئوليات الخاصة بالبتحث والتطوير‬ ‫والتصتنيع والتسويق والتوزيع للمتنتج على مستوى العالم‪ .‬ويتم إطلق مصطلح الخط التجاري على‬ ‫وتحدة المتنتج الساسية تحيث تتخذ الق اررات الخاصة بها وتتتحمل تبعات الفشل والتنجاح تبعًا لذلك‪.‬‬ ‫وتعتقد ايستمان كوداك أن هذه الطريقة تمكن المديرين من الستجابة بسرعة أكبر للظروف‬ ‫الخاصة بالسوق‪.‬‬

‫ومع اتحتواء شركة ام ان سي على خطوط إتنتاج صارمة مثل الشركات العاملة في التتنقيب فأتنه‬ ‫سوف تستخدم الطريقة الوظيفية‪ .‬وتبعًا لمثل هذا الهيكل‪ ،‬يكون لكل مكتب شركة وظيفة تخص‬ ‫تنشاط تجاري مثل التنتاج والتسويق والمالية سلطة على تلك الوظائف التي تأخذ مكاتنها بأي بقعة‬ ‫من العالم كاتنت‪ .‬وبذلك‪ ،‬يكتب فريق المتنتج بأوروبا وأمريكا الجتنوبية بالضافة إلى أمريكا الشمالية‬ ‫التقارير لمسئولي الشركة المسئولين عن التنتاج‪ .‬وعلى الررغم من وجود مشاكل إدارية وتتنظيمية‬ ‫مشتركة بشركة ام ان سي ‪ ،‬تحيث تتحدد كيفية التعامل مع هذه المشاكل عكس الثقافة المتحلية‬ ‫بالضافة إلى الثقافة المتحلية وهي الخاصة بالبلد المستضيف‪.‬‬

‫ويمكتنتنا تلخيص متناقشة طريقة تتنظيم شركة ام ان سي بوصف كم عدد الشركات الياباتنية التي تتنهج‬ ‫ذات الطريقة‪ ،‬تنسبة لتنهم جميعًا يركزون على مجموعة متحدودة تنسبيًا من التنشاطات التجارية على‬ ‫عكس الشركات الغربية التي تدخل العديد من متنتجات التنشاط التجاري‪ .‬وتكون أتحدى مؤثرات‬ ‫الختلف هي أداء الموظفين الياباتنيين لوظائف متخصصة أقل مع مهارات وخبرات متتنوعة تنسبة‬

‫‪51‬‬

‫للعدد القل من التخصصات الخاصة بالتنشاط التجاري التي يتم تأديتها‪ .‬ويتكون لوظيفة التصتنيع‬ ‫الياباتنية معدل أقل من وظيفة التصتنيع الغربية‪ .‬وتكون المسئولية ذات العلقة بالوظيفة أقل‬ ‫بالشركات الياباتنية على الررغم من تمكين الممارسة الياباتنية الخاصة بالمشاركة الدارية الموظفين‬ ‫الفراد في أن تكون لديهم قتناعة بالمور التي تؤثر على وظائفهم الخاصة‪ .‬ويتوقع من المديرين من‬ ‫المستوى المتوسط الياباتنيين أن يبادروا بالفرص للموظفين الذين يكوتنون التنشاط التجاري‪ ،‬والذين يتم‬ ‫تقييمهم تبعًا لهذا المعيار بالضافة إلى المعايير القتصادية وتلك الخاصة بالداء‪.‬‬ ‫وتقوم عملية التقسيم إلى أقسام بالشركات الياباتنية على الوظيفة والعملية وليس على المتنتج أو‬ ‫العميل أو الموقع‪ .‬ويعكس عملية تفضيل السس القائمة على التوجه الداخلة تفضيل الشركات‬ ‫الياباتنية أن يتم أداء التنشاط التجاري بصتناعات أقل تنسبة لعدم تطور الشركات التي يكون بها تقسيم‬ ‫داخلي معقد‪ .‬وتوجد هتنالك بالطبع متنظمات تعمل بأعمال متتنوعة باليابان‪ ،‬إل أن هذه الشركات‬ ‫تتبع أسلوب التحفاظ على تنموذج الشركة كمتنظمة‪ .‬فقد طور الياباتنيون من الممارسة الخاصة بتكوين‬ ‫علقات وثيقة مع المتنظمات الموردة وبذلك تكون قد تجتنبت التكامل الرأسي كما هو تحال معظم‬ ‫المتنظمات التجارية الغربية‪.‬‬ ‫وتنعزو الختلفات بين الهياكل التتنظيمية باليابان والخرى بالغرب إلى الفروق بممارسات التنشاط‬ ‫التجاري‪ .‬وترجع مثل هذه الممارسات بل شك إلى التنمو المتحلي والثقافي الخاص بالطريقة التي يتم‬ ‫بها أداء وتكوين الهيكل الخاص بالمتنظمات‪.‬‬

‫المنظمات الفتراضية ‪- :‬‬

‫‪52‬‬

‫تتضمن إتحدى أسرع الممارسات الخاصة بتطوير التنشاط التجاري خلل العالم علقة التعاون التي‬ ‫تكون بين الشركة والموردين والموزعين وتحتى المتنافسين‪،‬تحيث تمكن هذه الشبكات من العلقات‬ ‫المتنظمات من إتنجاز الفاعلية والمروتنة لستغلل الميزات الخاصة بالتصميم التتنظيمي الميكاتنيكي‬ ‫والعضوي‪ .‬فقد أصبتحت مثل هذه المتنظمات الفتراضية مضللة جدًا إلى درجة إشارة الخبراء لها‬ ‫على أتنها تنماذج المتنظمات بالقرن الواتحد وعشرون‪ .‬وتمكن العلقات التعاوتنية المتنظمة الشركة‬ ‫الرئيسة من العتماد على الصغر والقرب للسوق لتتحس التغيرات الوشيكة والبيئة المتحيطة‬ ‫وللستجابة متحليًا وبذلك تمثل عتنصر اطمئتنان للمتنظمة الم‪.‬‬ ‫وتكون المتنظمة الفتراضية بما تتحتويه من اجتماعات وفرق ومكاتب وشركات واتتحادات هي عبارة‬ ‫عن مجموعة التجمعات الجغرافية الموزعة والتتنوع الوظيفي الثقافي للفراد الذي يرتبطون من خلل‬ ‫الشكال اللكتروتنية للتصال‪ .‬وللضرورة‪ ،‬يجب على المتنظمة الفتراضية العتماد على التحدود‬ ‫العشوائية إلى تحد ما لتشكل العلقات التي تتحكمها العقود المبرمة‪ .‬وتتكون الوتحدة الفتراضية‬ ‫وتتنتحل تبعًا للتحاجة‪.‬‬ ‫وتنأخذ مثل لمتنظمة افتراضية هي بنك باركلي العالمي‪ ،‬تحيث تكون المتنظمة شبكة عالمية تم‬ ‫إقامتها من خلل ربط إلكتروتني لشبكات بعيدة لبتنوك صغيرة إواقليمية‪ .‬ويتحس عملء البتنك‬ ‫بالمتناطق المتحلية أتنهم جزء من كيتنوتنة كبيرة هي باركلي تنسبة لتنه يتم تقديمهم خدمات بمستوى‬ ‫عالمي‪ .‬ويستمر التحساس بأتنهم جزء من كيتنوتنة عالمية طالما ظل العملء أعضاء ببتنوكهم‬ ‫المتحلية‪.‬‬

‫‪53‬‬

‫ويوضح الشكل ‪ 7-16‬المميزات الرئيسة الخاصة بالمتنظمات الفتراضية‪ .‬ويتم تطبيع الميزات‬ ‫بالتنسبة لشركات صتناعة السيتنما تحيث يجتمع طاقم العمل لكمال الفيلم والتنسبة لشركة تعليم‬ ‫الكتروتني تسعى للتتحضير لدورة ) التي تخضع لن يتم تتحضيرها من قبل خبراء( ليتم توزيعها على‬ ‫التنترتنيت للعملء وبالتنسبة للشركة التصتنيع التي تكون بها متعاقدين من الباطن على أساس متحلي‬ ‫أو عالمي من خلل تقديم مواد خام ومرافق تصتنيعية وللتوزيع وللتحفظ والبتحث وللتطوير من‬ ‫الخدمات المتعددة تحيث يكون مسار الملكية الفكرية من خلل شركات بإقليم جغرافي متحدد‪.‬‬ ‫ويلخص الشكل ‪ 7-16‬بعض العوامل والمضامين والتبعات المتحتملة الخاصة بالمتنظمات‬ ‫الفتراضية‪ .‬وقد يتم تطبيق مثل هذه الصفات لي تنوع من الفرق أو الوتحدات أو المتنظمات أو‬ ‫مجموعة الخدمات الفتراضية‪ .‬ويفترض المقترتحين للشكل الفتراضي للمتنظمة السرعة الكبر‬ ‫للستجابة الخاصة بالفوائد الخاصة بمثل هذا التنوع من الترتيب والستقللية والمروتنة والفاعلية‬ ‫الكبر لخبرات الستخدام التقتني والسلوكي والمهتني‪ .‬وقد جادل التنقاد أن تعتني المتنظمات‬ ‫الفتراضية زيادة الصراع والتقليل من الوفاء وتنقص التتنسيق بالخطط والستراتيجيات والمعلومات‬ ‫وعدم وجود التفاعل المجتمعي بها‪.‬‬

‫الشكل ‪ 7-16‬الصفات الخاصة بالمتنظمة الفتراضية وبعض التبعات ذات العلقة بها‬ ‫العوامل الخاصة باعتبارات التصميم‬ ‫‪ o‬فريق العمل الموزع جغرافيًا‪.‬‬ ‫‪ o‬التصال اللكتروتني‪.‬‬

‫‪ o‬الختلفات بالخبرات والوظيفة‪.‬‬ ‫‪ o‬التتنوع الثقافي‪.‬‬ ‫‪ o‬الختلفات بجدول العمل‪.‬‬ ‫‪54‬‬

‫‪ o‬الترتيب الفقي مع وجود تأكيد طفيف على الوامر وتتحكم‬ ‫الدارة‪.‬‬

‫ما يشتمل عليه التصميم‬ ‫‪ o‬علقات التعاقد ‪.‬‬ ‫‪ o‬التغير الثابت إواعادة التشكيل‪.‬‬ ‫‪ o‬عدم وجود تحدود جامدة‪.‬‬ ‫‪ o‬المروتنة‬ ‫‪ o‬قلة أو عدم وجود التصال الشخص أو الجتماعي‪.‬‬

‫التبعات‬ ‫‪ o‬زيادة بالتصال والمراسلت العامة‪.‬‬ ‫‪ o‬العلقات رغير متيتنة‪.‬‬ ‫‪ o‬التأكيد المستمر على الدوار والتنشاطات و الواجبات‪.‬‬ ‫‪ o‬التحذر المطلوب بالتغذية الدارية الراجعة والمتناقشات‬ ‫ومراجعة الدارة وأتنظمة المكافئة‪.‬‬ ‫‪ o‬مساواة أكبر بالمشاركة‪.‬‬

‫‪55‬‬

‫الحقائق الخاصة بالمنظمات الفتراضية ‪- :‬‬

‫تكون المتنظمة افتراضية تطبيقيًا إلى تحد ما‪ .‬فمن تناتحية‪ ،‬تكون المتنظمة افتراضية إلى درجة أن تكون‬ ‫كل خطوة بعملية تقديم المتنتج أو الخدمة هي خارج تحدود الشركة‪ .‬كمثال‪ ،‬تؤدي بعض شركات التنشر‬ ‫عملية اختيار الصدار وتسويقه داخليًا‪ ،‬في تحين تتم عملية الكتابة والتعديل والطباعة والتوزيع خارج‬ ‫الشركة وفي بعض التحيان خلل اتصالت افتراضية‪.‬‬

‫وفي الجاتنب الخر تنجد المتنظمات المتكاملة من التنوع الميكاتنيكي التي تؤدي أتنواع عديدة من التنشطة‬ ‫الدارية والتنتاجية والمبيعات والمالية والتوزيع‪ .‬إل أتنه تحتى أرغلب هذا التنوع من الشركات يعمل على‬ ‫توقيع عقود إواجراء ترتيبات لوجستية بتحيث يتم أداء بعض التنشاطات بالخارج وليس متحليًا‪.‬‬ ‫ويدرس متنظري تكلفة المعاملت السبب وراء أن يتم إجراء تنشاطات متحددة داخل الشركة في تحين يتم‬ ‫التعاقد أو إجراء البعض الخر متنها بالخارج‪ .‬ويقوم هذا التساؤل على التقليل من التكلفة الخاصة‬ ‫بالمتنتج أو والدارة ذات العلقة به‪ .‬وفي تحال اعتبار التكاليف الخاصة بالتنتاج فقط‪ ،‬فأتنه هتنالك جدل‬ ‫تحاصل عتند القدرة على التقليل من هذه التكاليف تحيث يتم إجراء عدد أكبر من التنشاطات الخاصة‬ ‫بالمتنتج بالخارج‪ .‬وعليه‪ ،‬تكون التكاليف الخاصة بالدارة أعلى عتندما تكون مشتر وات الشركة من‬ ‫البضائع والخدمات من السوق التحر وليس من السوق المتحلي‪.‬‬ ‫وللعلم‪ ،‬تختلف المتنظمة الفتراضية من الشكال الميكاتنيكية والعضوية والمصفوفة تحيث تكون بها‬ ‫تسلسل هرمي ومستويات للدارة وتتحكم مباشر ويكون الترتيب الخطي والخاصة بفريق العمل بهذه‬

‫‪56‬‬

‫الطرق التصميمية للمتنظمة داخلية‪ .‬ول تكون بالضرورة المتنظمات الفتراضية هي الفضل دائمًا أو‬ ‫ترتبيها هو الصح تحيث يكون من الواجب المراجعة المستمرة بعتناية للعمل والخبرات والهداف الخاص‬ ‫بالشركة‪ .‬ويكون من الواجب أيضًا تتحديد تحاجات التصال الشخصية وساعات الدوام والمفاوضات‬ ‫الشخصية والتحاجات الخاصة بالموظفين‪ .‬وعتندما يكون هتنالك تتناسق متنطقي بين العمل والخبرات‬ ‫والهداف والتحاجات‪ ،‬فأتنه يجب أن يتم اعتبار الفتراضية كخيار‪.‬‬

‫وتتناسب العمل بالتجارة اللكتروتنية والستشارات والتسويق والبتحث عن الوظائف المعايير الخاصة‬ ‫بالمتنظمات الفتراضية‪ ،‬تحيث تكون كل هذه الوظائف موجة الخدمات وتتحتاج إلى اتصال مكثف وتكون‬ ‫ديتناميكية وتقوم على المعرفة‪ .‬وتكون هتنالك أيضًا قضية عما إذا ما كاتنت المتنظمة تتحتوي على الدارة‬ ‫المتنافسة المتناسبة للقيادة والتتنسيق والتسهيل وتقديم التغذية الراجعة البتناءة بالتنسبة لموظفي المتنظمات‬ ‫الفتراضيين‪ .‬ويجب لمثل هذه وبالضافة إلى القضايا الخرى أن يتم تقييمها قبل الدخول في متناقشة‬ ‫المتنظمات الفتراضية والخطط والمراتحل التتنفيذية الخاصة بها‪.‬‬

‫ويدور متحور صلتحية المتنظمات الفتراضية كطريقة تصميم صتحيتحة على قضيتين أساسيتين‪ .‬الولى‬ ‫هي الخلصة التناتجة عن الترتيب الفتراضي من مكاسب اقتصادية خاصة بالوصول إلى الهداف‬ ‫والخدمات من الشركات المتخصصة والتي يكون بمقدورها تقديم هذه العوامل بفاعلية ذات مستوى عال‪.‬‬ ‫والثاتنية هي افتراض تقليل أجهزة التحاسب اللي والتصالت من التكلفة الخاصة بالتتنسيق إواتاتحة‬ ‫الفرصة للمتنظمات أن تتنجز الفوائد القتصادية بدون أن تكون هتنالك تحاجة إلى جرها إلى تكاليف‬ ‫معاملت أعلى ذات علقة بالمشتروات من مورد خارجي‪.‬‬

‫‪57‬‬

‫وللعلم يختلف الشكل الخاص بكل متنظمة افتراضية‪ ،‬تحيث تكون هتنالك بعض المتنظمات التي تطور من‬ ‫علقاتها من خلل الموردين الرئيسيين لها‪ .‬وتطور متنظمات أخرى من خلل علقاتها مع المسوقين‬ ‫والموزعين‪ .‬وتنخلص إلى دور المتنظمة الم مشابه من تحيث الوظيفة إلى دول السمسار وبالتالي فإتنها‬ ‫تتعامل باستقللية مع مصممي المتنتجات والمتنتجين والموردين والسوق بوجه عام‪ .‬وتتضمن الق اررات‬ ‫الدارية والتتنظيمية المهمة ماهية الوظائف التي يتم شرائها والتي يتم إتنتاجها والكيفية التي تتم بها الدارة‬ ‫والتتنسيق للعلقات بين الشركاء‪ .‬ويكون هتنالك بيئة شك تحيال التعامل مع المديرين بمثل هذا التنوع من‬ ‫المتنظمات تنسبة لتنه قد تكون لديهم تعاقدات من الباطن مع الجهات المتنافسة من شبكة التنشاط التجاري‬ ‫المعتني‪ .‬وتكون الهياكل التكويتنية لمثل هذا التنوع من المتنظمة رغير ذي تحدود أي مفتوح‪.‬‬ ‫وتأتي فكرة المتنظمات الفتراضية من الطريق الطويل تحيث أن اصلها باليابان‪ ،‬تحيث تتكتل الشركات‬ ‫لتكون المجموعات مع الشركات الخرى‪ .‬وتأخذ مثل هذه المجموعات شكل اتفاقات التعاون واتتحادات‬ ‫مالية تحقوق ملكية متساوية لتكوين شبكة من التنشطة التجارية‪ .‬ويتم تسمية هذا الشكل من التنشطة‬ ‫التجارية بمصطلح الكيريستو ويتضمن مؤسسة مالية عملقة جدًا واتتحاد صتناعي وشركات صغيرة‬ ‫لشبكة من العلقات التي تمكن الشركة الكبيرة من إتنتاج المتنتج والشركات الصغيرة من تمويلها‬ ‫بالمكوتنات والبتحث والتصميم وأيضا قد يكون بالتوزيع والسوق‪ .‬ويقدم البتنك المشاركة بالمتطلبات المالية‬ ‫لدعم شبكة العلقات التعاوتنية‪ .‬وقد مكن هذا الشكل من شبكة التتنظيم الداخلية الصتناعة الياباتنية من‬ ‫التنمو بدون أن تكون هتنالك تحدود للتمويل الخسارة بالمتنافسة مع الشركات المتحلية‪.‬‬

‫‪58‬‬

‫المنظمات التي ل تحدها حدود ‪- :‬‬

‫) هي الشركة التي يتم إتنهاء الوصلت الخاصة بالوامر وتكون تحلقات السيطرة رغير متحدودة ويتم بها‬ ‫تبديل القسام الجامدة بفرق العمل ذات الطاقات الكبيرة(‬

‫يكون تصميم القيادة التتحكم والتسلسل الهرمي والتتنظيمي الميكاتنيكي للمتنظمات الميكاتنيكية مرتب ومتحدد‬ ‫تحيث يقوم على أدوار متحددة للموظفين والمديرين والموظفين الغير إداريين‪ .‬وتتحاول العديد من الشركات‬ ‫مثل موتورل واوتيكون اى اس وكوكا كول من التقليل وفي بعض التحيان التخلص من الهياكل الرأسية‬ ‫والفقية والتعريف الصارم لدور العمل والتسلسل الداري من العلى إلى السفل‪ .‬ويعملون بذلك على‬ ‫إجراء ما يتم اصطلتحه على أتنه المتنظمة التي ل تتحدها تحدود‪ .‬ويكون الفتراض لهذه الشركات ورغيرها‬ ‫هو أن الهيكل الجامع والتتحديد الدقيق قد يعمل على تكوين عوائق بداخل الشركة وبين الشركة والموردين‬ ‫والعملء الخارجيين‪.‬‬ ‫ويتنتج عن التقليص من المستويات هيكل هرمي مستوي‪ ،‬تحيث يكون هتنالك شكل هرمي إل أن المسافة‬ ‫بين المستويات تصبح أقل وكذلك الفواصل بين مديري المستويات العليا والموظفين‪ .‬ويكون بالمتنظمات‬ ‫التي ل تتحدها تحدود تركيز على تكوين ق اررات المشاركة وفرق العمل متعددة المستويات الهرمية‬ ‫) تتنفيذيين ومديرين وموظفين تشغيل( وبتناء لفرق العمل والتتنسيق المشترك فيما بيتنها جميعًا‪ .‬وقد تم‬ ‫التقليل بشركة اوتيكون أي اس الدينماركية لصتناعة أجهزة السمع من السلم الوظيفي الهرمي على تنتحو‬ ‫مقصود‪ .‬وهتنالك أيضًا استخدام التأكيد على روح مشروع الفريق وهي التي تستخدم للشراف والتتنسيق‬ ‫والتخطيط لداء كل العمل‪ .‬وعليه‪ ،‬تم التخلص من وتحدة القسم الوظيفي تحيث خلصت الشركة إن أن‬

‫‪59‬‬

‫القسام الوظيفية قد تكون العديد من المعوقات بالتنسبة لعملية التواصل وتكوين روح الفريق وتكوين‬ ‫أسس أخلقية‪ .‬وقد قررت بتناًء على ذلك أن تستخدم فرق المشروع للتخلص من المعوقات‪ .‬وتستخدم‬ ‫العديد من الشركات الخرى مثل شركة زيروكس العديد من أتنظمة الفرق التي تعمل بمشروع واتحد من‬ ‫ل عن استخدام وتحدات القسام‪.‬‬ ‫البداية إلى التنهاية بد ً‬ ‫ل من شركة اوتيكون أي اس الديتنماركية و شركة زيروكس ذات تصميم ل يتحده أي تحدود‪،‬‬ ‫ولتكون ك ً‬ ‫فأتنه يجب أن يكون هتنالك مستوى عالي من الصدق بين الموظفين‪ .‬وتكون هتنالك إعدادات ثقة تحيث‬ ‫يكون لدى الموظفين عهد صادق بأن يكون سلوكهم تبعًا لما هو متوقع وصريح بكل المواقف وعدم‬ ‫استغلل الخريين عتندما تستنح الفرصة لذلك‪ .‬وتكون هتنالك أيضًا تحاجة لن يمتلك الفراد المهارات‬ ‫الجيدة والمتنافسة بتحيث يتم أداء العمل بدون مراقبة وتغذية مرتجعة إدارية ثابتة‪.‬‬ ‫تكسر المتنظمات التي ل تتحدها تحدود الفاعلة من المعوقات الخاص بالمكوتنات والمسافات الخارجية‪.‬‬ ‫وتكون التتحادات الستراتيجية والتصالت هي بعض من المثلة الخاصة بكيفية كسر المعوقات‪.‬‬ ‫وتكون علقة الكيريستو الياباتنية هي مثال للتتحاد الرأسي بين الشركات الكبيرة والموردين‪ .‬ويأخذ بهذا‬ ‫المثال الملكية الكبرى للتنشاط التجاري تنسبة ملكية ضئيلة ) تحوالي ‪ (%10‬للمورد‪ .‬وبذلك تصبح كلتا‬ ‫المؤسستين مرتبطتان بشركة استراتيجية تنسبة للمكسب المشترك الذي يعود عليهما‪ .‬وتكون هتنالك‬ ‫مساتحة متحدودة للتصال واتخاذ القرار ومعوقات الخيارات الستراتيجية بالتتحادات‪.‬‬ ‫تعمل عملية التصال على التقليل من المعوقات‪ .‬ويكون بذلك المهتندس بأوستين وتكساس وموظف‬ ‫المبيعات الهتندسية بتاكموا وواشتنطن هم جميعًا أمثلة للمليين من الفراد الذي يؤدون أعمالهم خارج‬

‫‪60‬‬

‫المباتني‪ .‬أتنهم يمثلون جزء من قوة العمل الفتراضية‪ .‬أتنهم موظفين بالمتنظمة التي ل تتحدها تحدود التي‬ ‫ترتبط مع بعضها البعض خلل التقتنيات‪.‬‬ ‫ويتضمن مفهوم المتنظمة التي ل تتحدها تحدود كسر الهيكل والتسلسل الهرمي والدوار المتحددة‬ ‫والمساتحات‪ .‬وتكون المتنظمة الفتراضية التي قد تناقشتناها من قبل هي متغير أو تنوع من المتنظمة التي‬ ‫ل تتحدها تحدود‪.‬‬

‫‪61‬‬

‫ملخص للنقاط المهمة ‪- :‬‬

‫‪ ‬تتحدد أربعة مفاتيح إدارية الهياكل التتنظيمية‪ .‬وتعتنى هذه الق اررات بتقسيم العمل واتنتداب السلطة‬ ‫وتقسيم الوظائف بين المجموعات وتتحديد تحلقات السيطرة‪.‬‬ ‫‪ ‬ويعتنى مصطلح تقسيم العمل بالمدى الذي به يتم تخصيص الوظائف‪ .‬وتتيح عملية تقسيم كل‬ ‫وظائف المتنظمة إلى تنشاطات أصغر الستفادة ن الميزات التقتنية والقتصادية التي توجد‬ ‫بعملية تخصيص العمل‪.‬‬ ‫‪ ‬تمكن عملية اتنتداب السلطة الفراد من اتخاذ الق اررات واستخلص الشعور بالطاعة دون‬ ‫التحصول على استتحسان من الدارة العليا‪ .‬ومثل القضايا التتنظيمية الخرى‪ ،‬تكون عملية‬ ‫اتنتداب السلطة ذات علقة كمفهوم وليست علقة كاملة‪ .‬ويكون للفراد بالمتنظمة السلطة‪.‬‬ ‫ويكون السؤال عما إذا ما كان لديهم ما يكفي ليؤدوا وظائفهم‪.‬‬ ‫‪ ‬هتنالك العديد من الشكال والقواعد الخاصة بالتقسيم‪ .‬ويقسم التقسيم الوظيفي الوظائف من‬ ‫خلل الوظائف المؤداة مثل التسويق والتنتاج والتحسابات‪ .‬ويعمل التقسيم تبعًا للمتنتج على‬ ‫تجميع الوظائف على أساس المخرجات الخاصة بالقسم المعتني‪ .‬وتقسم عملية التقسيم على‬ ‫أساس العميل على أساس المستخدمين للبضاعة أو الخدمة المقدمة‪.‬‬ ‫‪ ‬تربط تحلقة السيطرة أو التتحكم القرار الخاص بكم عدد التناس الذي يستطيع المدير ان يشرف‪،‬‬ ‫وهي تعتبر متغير مهم تنسبة لمكاتنية أن يتم مقارتنة التأثير الداري في تحالة إذا ما كاتنت تحلقة‬ ‫السيطرة كبيرة جدًا‪ .‬وبالضافة إلى ذلك‪ ،‬تؤثر تحلقة السيطرة على عدد المستويات بالمتنظمة‪.‬‬ ‫كلما كاتنت التحلقة أوسع كلما قل عدد المستويات‪.‬‬ ‫‪62‬‬

‫‪ ‬وتكون البعاد المهمة الثلثة للهيكل هي التشكيل والمتحورية والتعقيد‪ .‬وتنعتني بالتشكيل المدى‬ ‫الذي تكون عليه السياسات والقواتنين والجراءات موجودة على الشكل الكتابي‪ .‬وتعتني المتحورية‬ ‫المدى التي يتم به التحتفاظ بالسلطة بالوظائف الخاصة بالدارة العليا‪ .‬وتنعتني بالتعقيد المدى‬ ‫الذي به يتم تخصيص الوظائف بالمتنظمة‪.‬‬ ‫‪ ‬وتكون هتنالك تنموذجي تصميم تتنظيمي مهمين هم الميكاتنيكي والعضوي‪ .‬ويتميز التصميم‬ ‫الميكاتنيكي بالوظائف العلى مستوى من التخصص والقسام المتجاتنسة وتحلقات السيطرة‬ ‫الضيقة والسلطة المتحورية إلى تحد ما‪ .‬ويتضمن التصميم العضوي من التناتحية الخرى على‬ ‫الوظائف الغير متخصصة والقسام الغير ذات علقة ببعضها البعض وتحلقات السيطرة‬ ‫الواسعة والسلطة الغير متحورية‪.‬‬ ‫‪ ‬ويتيح التصميم التتنظيمي الثالث وهو تصميم المصفوفة عدد من الميزات التي متنها الستخدام‬ ‫الفاعل للثروات ومروتنة الظروف الخاصة بالتغير وعدم التأكد والتميز التقتني إواطلق الدارة‬ ‫العليا بالتنسبة لعمليات التخطيط على المدى الطويل والتتحسين من الدافعية والوفاء وتقديم‬ ‫الفرص الجيدة بالتنسبة لتطوير المهارات الشخصية‪.‬‬ ‫‪ ‬أتنه من المهم أن تكون مهتمًا للعتبارات الخاصة بالمتنظمات المتعددة القوميات‪ .‬وقد تملي‬ ‫الختلفات بالبيئات الجتماعية والسياسية والثقافية والقاتنوتنية والقتصادية للبلدان التي تكون‬ ‫بها فروع للمتنظمات المتحلية التحاجة إلى إجابات مختلفة فيما يخص التساؤل الخاص‬ ‫بالتصميم‪.‬‬

‫‪63‬‬

‫‪ ‬أصبتحت المتنظمات الفتراضية من الوسائل المهمة لتنجاز العمال‪ .‬أتحياتنا بإطلق مصطلح "‬ ‫المتنظمات الخاوية" فأتنتنا تنخدم كتنقاط أساسية خاصة بالتحصول على إتنجاز الوظائف إل أتنها‬ ‫دون ضرورة التحاجة إلى إدارة العمل على تنتحو مباشر‪.‬‬ ‫‪ ‬يتم تكوين المتنظمات التي ل تتحدها تحدود والتي تكون بها تحلقة الدارة متقلصة وقد تم بها‬ ‫التخلص من القسام الهيكلية وذلك للتقليل من المعوقات بين التناس والمكوتنات الساسية‬ ‫للمتنظمات المعتنية‪.‬‬

‫‪64‬‬

‫القراءة ‪ : 1-16‬إدارة مكان عمل افتراضي‬ ‫كتبته‪ :‬واين اف‪ .‬كاسكيو‬

‫يكون مكان العمل الفتراضي الذي يعمل به الموظفين على تشغيله بعيدًا عن بعضهم البعض وعن‬ ‫المديرين هو تحقيقة واقعة بالعديد من الشركات الن‪ ،‬وتوضح كل المؤشرات من أتنه سوف يكون متنتشر‬ ‫على تنتحو أكبر بالمستقبل القريب‪ ،‬تحيث تكون المتنظمات الفتراضية ومتعددة التتنظيمات وتحركية إلى‬ ‫تحد بعيد‪ .‬وبالمستويات الكثر شمولية‪ ،‬تشتمل المتنظمة الفتراضية على تجميع للتنشطة التجارية‬ ‫والمستشارين والمتعاقدين الذين يتنضمون إلى التتحاد وذلك لستغلل المهارات التكميلية في إطار‬ ‫متحاولة تتحقيق الهداف الستراتيجية المعروفة‪ .‬وتركز الهداف أتحياتنًا على مشروع متحدد‪ .‬وبداخلة‬ ‫ومتنه‪ ،‬يمثل هذا التجميع التغير التحركي بالكيفية التي سوف تنعمل بها ويمثل في ذاته تتحديان بالتنسبة‬ ‫للمديرين‪ .‬وتتنشئ التتحديات من التقسيم المادي للمشغلين والمديرين الذين يتم تشغيلهم من خلل ترتيبات‬ ‫المعلومات مثل التصال بالعمل والفرق الفتراضية‪ .‬ويكون السؤال " كيف لي أن أدربهم وأتنا ل أراهم"‬ ‫هو السؤال هو التساؤل الذي يسأله المديرون الن‪ .‬ويعرف بذلك التتحدي الداري الول الخاصة بمكان‬ ‫العمل الفتراضي وهي عمل تتحويل من الوقت الداري ) القائم على التنشاط ( إلى المشاريع الدارية‬ ‫) قائم على التنتائج ( ‪.‬‬

‫ويكون التتحدي الثاتني الخاصة بالمكان الفتراضي هو التخلص من الشك الخاص بالتساؤل عن عما إذا‬ ‫ما سوف يتم تقييم المديرون من قبل الشركات في تحالة إذا ما تم إدارة الموظفين دون أن يكوتنوا تحاضرين‬ ‫معهم بمكان العمل‪ ،‬تحيث يتذكر المد راء دائمًا صورة مديريهم وهم يدخلون عليهم بأروقة المكاتب التي‬

‫‪65‬‬

‫ل تتحتوي على موظفين من تحولهم وهو يقولون لهم " ما تحاجتي إليك؟" وكما سوف تنرى في هذا‬ ‫الموضوع‪ ،‬فإن التحاجة سوف لن تكون إلى عدد أقل من المديرين ولكن إلى وجود مهارات إشراف أفضل‬ ‫لدى المديرين الموجودين‪.‬‬

‫وسوف تنعرف من خلل الموضوع السباب التجارية التي تدعو إلى ذلك بالضافة إلى الجدل القائم مع‬ ‫وضد الفكرة الخاصة بالماكن الفتراضية وسوف تنختبر أيضًا الشكال البديلة لماكن العمل‬ ‫الفتراضية مع المميزات والمساوئ الخاصة بكل متنها مع تقديم الدوات والمعلومات للمديرين للماكن‬ ‫الفتراضية التي تقوم على البتحث العلمي السليم لهذه القضية‪.‬‬

‫‪66‬‬

‫السباب التي تدعو إلى فكرة أماكن العمل الفتراضية ‪- :‬‬

‫كوتنت العديد من الشركات أماكن عمل افتراضية وقد جتنت على ذلك الفوائد التالية ‪- :‬‬

‫‪ ‬التقليل من المصروفات العقارية ‪ - :‬توفر شركة ‪ IBM‬من تنسبة ‪ %40‬إلى ‪ %60‬بالموقع‬ ‫الواتحد وذلك جراء التخلص من المكاتب الخاصة بالموظفين فيما عدد الموظفين الذي تكون‬ ‫ل بتحاجة إليهم‪ .‬وقد تحسبت نورثين تليكوم ) شركة اتصالت الشمال ( المبالغ التي قد تم‬ ‫فع ً‬ ‫توفيرها من إسكان الموظفين بمساتحة مقدارها ‪ 64‬قدم مربع‪ ،‬فيما يخص اليجار ومصاريف‬ ‫تكاليف التشغيل على أتنها مبلغ ‪ 2000‬دولر بالستنة للموظف‪ .‬وتوضح تحسابات أخرى أن‬ ‫التوفير بقيمة ‪ 2‬دولر لكل ‪ 1‬دولر يتم استثماره‪.‬‬ ‫‪ ‬زيادة التنتاجية ‪ - :‬توضح دراسات شركة ‪ IBM‬زيادة بالتنتاجية بتنسبة من ‪ 15‬إلى ‪40‬‬ ‫بالمائة‪ .‬وقد أصدرت شركة يو اس ويست أن التنتاجية الخاصة بالموظفين الذين يعملون‬ ‫خلل التصالت قد زادت بما يقارب تنسبة ‪.%40‬‬ ‫‪ ‬الرباح العلى ‪ - :‬ضاعفت شركة هيوليت باكارد ) اتش بي ( من رأسمالها لكل بائع بعد‬ ‫ترتحيل بائعيها إلى ترتيبات أماكن عمل افتراضية ‪.‬‬ ‫‪ ‬الخدمة الفضل للعملء ‪ - :‬وجدت شركة اندرسون للستشارات أن المستشارين يقضون وقت‬ ‫أطول بتنسبة ‪ %25‬مقابلت شخصية مع العملء بعد أن لم يصبح لهم مكاتب دائمة‪.‬‬ ‫‪ ‬الوصول إلى السوق العالمية ‪ - :‬كاتنت شركة مهندسي جون براون والبنائيين المحدودة وهي‬ ‫عضو بالقسم الهتندسي لمجموعة ترافلجار هاوس وهي ثالث أكبر متنظمة تعمل في مجال‬

‫‪67‬‬

‫الهتندسة والتعمير بالعالم تحيث يعمل بها ‪ 21.000‬موظف قادرة على أن تصل إلى تقديم أفكار‬ ‫هتندسية فريدة لمصتنع كيماويات بالهتند‪ .‬ومن خلل استخدام ترتيبات العمل الفتراضية‪ ،‬كان‬ ‫الشركة قادرة على تعدي التحدود المتحلية ومكتنتها من تقديم شكل متحلي بالتنسبة لعملئها تحول‬ ‫العالم‪ .‬وبالتالي‪ ،‬عزز ذلك من قدراتها التتنافسية‪.‬‬

‫المساوئ الخاصة بأماكن العمل الفتراضية ‪- :‬‬

‫‪ ‬على الررغم من وجود كل هذه المزايا ‪ ،‬هتنالك أيضًا مساوئ خطيرة والتي يجب على‬ ‫المديرين وضعها في العتبار بعتناية قبل البدء في تأسيس ترتيبات عمل افتراضية‪:‬س‬ ‫التكاليف الخاصة بالتكوين والصياتنة ‪ - :‬بالتنسبة للموظف الفرد‪ ،‬تتراوح التكاليف الضافية‬ ‫لتجهيز المكاتب الجوالة أو الثابتة البيت ما بين ‪ 3.000‬ثلثة آلف إلى ‪ 5.000‬خمسة‬ ‫آلف بالضافة إلى ‪ 1.000‬آلف دولر تكاليف تتحديث إوامدادات كل عام بعد ذلك‪.‬‬ ‫وبالضافة إلى ذلك ولكي ما تكون فاعلة‪ ،‬تتحتاج المكاتب الفتراضية إلى مواد اوتنلين‬ ‫التي تكون متحملة على برامج أو مطبوعة‪ ،‬وقواعد البياتنات عن المتنتجات والعملء التي‬ ‫تكون مفهرسة جيدة وذاتية التشغيل التي يمكن الوصول إليها من المواقع البعيدة وأيضا‬ ‫الملفات المركزية وطريقة ما لمتابعة الموقع الخاصة بالمشغلين المتتحركين ) ليسوا‬ ‫بمكاتب(‪ .‬وتكون التقتنية هي الخط التحيوي البعيد للمشغلين‪ .‬وبغياب الدعم الداري والتقتني‬ ‫الذي قد تنجده بالمكاتب بالبيت‪ ،‬فإتنه يجب أن تعمل التقتنية على تنتحو مفتوح وأن يكون‬

‫‪68‬‬

‫الدعم الفتني متاح لربع وعشرون ساعة وسبعة أيام بالسبوع‪ .‬ويتحتاج متخذي القرار إلى‬ ‫اعتبار تكلفة العلوات ذات العلقة بتكوين وصياتنة أماكن العمل الفتراضية‪.‬‬

‫‪ ‬القضايا الثقافية ‪ :‬يتوجب على المتنظمات الفتراضية التي تعمل بالمتناطق تحول العالم‬ ‫ان تعمل على تتحوير بالسياسات والثقافات الخاصة بتنشاطها التجاري للتتناسب مع فرق‬ ‫أتنشطة العمل المختلفة الموزعة على المتنظمات المتعاوتنة معها وعلى المدى الجغرافي‬ ‫والثقافي المتعلق بها‪ .‬وقد يؤدي ذلك إلى تحدوث تصادم بالتنشاط التجاري والثقافات القومية‬ ‫والتي بدورها تستطيع تتحديد التتحاد الكلي‪ .‬وفي تحالة إذا لم يكون أعضاء المتنظمة‬ ‫الفتراضية أو الفرق الفتراضية مفعمين بالقدرة على اتخاذ الق اررات‪ ،‬فأن التقتنية التي تعمل‬ ‫على تمكيتنهم على التعاون سوف تضيف قيمة بسيطة جدًا وسوف يتم فقدان الميزة‬ ‫التتنافسية ذات العلقة بالستجابة السريعة للطلبات الخاصة بموقع السوق‪.‬‬ ‫‪ ‬التحساس بالعزلة ‪ - :‬يكون ضروريًا التحساس بمعدل ما من التفاعل الجتماعي مع‬ ‫المشرفين والمشغلين في أرغلب الوظائف‪ .‬وبدون ذلك‪ ،‬سوف يشعرون المشغلين بأتنهم‬ ‫معزولين وبعيدين عن دائرة الضوء مع اعتبار التصالت المهمة مع صاتنعي القرار الذي‬ ‫يتحددون وجود أو إلغاء العمال المعيتنة‪.‬‬ ‫‪ ‬تنقص التحساس بالثقة ‪ - :‬تعتبر الثقة هي المفتاح الساسي للتنجاح بترتيبات العمال‬ ‫الفتراضية بأن الموظفين المتعاوتنين سوف يؤدون اللتزامات وسوف يسلكون ما هو متوقع‬ ‫متنهم‪ .‬وقد تكون هتنالك العديد من التحتياطات عتند التحساس بعدم الثقة المتبادلة لضمان‬ ‫تنجاح الترتيبات الفتراضية مثل الختيار الصتحيح للموظفين الذي يعملون بالبيئة‬ ‫‪69‬‬

‫الفتراضية والتعزيز من قدراتهم من خلل تدريب المديرين والموظفين والداء الداري‬ ‫المستمر‪.‬‬

‫‪70‬‬