Issuu on Google+

‫الشركة المصرية‬

‫للتصالت‬

‫‪Telecom Egypt‬‬

‫أخطاء الممارسة بين‬

‫‪ ----‬السادة ‪ /‬مديري الداراة‬

‫‪:‬‬ ‫رقـم ‪REF /‬‬ ‫التاريخ ‪DATE : 28 / 9 / 2008 /‬‬ ‫الموضــوع ‪ :‬ملحظات علي الداء بخصوص بعض‬ ‫‪ : SBJECT‬الحرية والفوضـــي ‪.‬‬ ‫ـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫الحريــــة والفوضــــي‬

‫توزيع المكافآت بين الحرية والفوضي‬

‫تلحظ في الونة الخيرة أن وردت بعض الشكاوي والبعض تناوله بالجتماعات بخصوص هذا‬ ‫الموضوع ‪ . .‬وجاء منطق البعض استنادا الي ‪:‬‬ ‫ القياس علي أن المكافأة يجب أن تكون ألف جنيه ‪ . .‬زائد ماكان يحصل عليه قبل ‪.‬‬‫ أن مديري المراكز لزم يآخدوا زي بعض وردد البعض بعض العبارات مثل المعايير غير واضحة ‪-‬‬‫تكافؤ الفرص ‪ -‬طب فين التمييز بقــــــي‬ ‫ونظرا للهتمام بمناقشة المفاهيم بأعتبار أنها تؤدي الي ممارسة سليمة ‪ . .‬فيما يلي تحليل‬ ‫لهذه الممارسات علي ضوء مفهوم الحريــــــــــه‬ ‫والفوضي ‪. .‬‬ ‫كثيرا مادار الحديث حول مفهوم الحرية والفوضي ويمكن الرجوع لما كتب علي البورد بهذا‬ ‫الخصوص ‪ . .‬فالحرية التزام وموازنة بـــــــين‬ ‫الحقوق والواجبات ونظام في حين أن الفوضي ضربا من العشوائية واللنظام واللحقوق‬ ‫واللواجبات ‪ . .‬فمثل عندما ينظر الي فرضيــــــة‬ ‫قياس المكافآة الطبيعية لي مهندس هي ألف جنيه ‪ . .‬ماذا يمكن استنتاجه من ذلك ‪.‬‬

‫أول ‪ :‬تم أحتساب جملة التخصيص لي قطاع أو ادارة عامة علي أساس متوسط ألف جنيه في‬ ‫عدد المهندسين ‪ . .‬أي الف جنيه هي مجرد معيار حسابي للتخصيص ‪ ،‬بمعني لو كان جه لنا مثل‬ ‫أربعين ألف أو خمسين ألف كنا نقول أن ده قليل ‪ . .‬ولزم نقول سبب ‪ . .‬ومـــــــــش هانلقي‬ ‫سبب أفضل من ان نقول ‪ . .‬يعني المبلغ اللي جه ليزيد عن متوسط كذا لكل مهندس ‪.‬‬ ‫ثانيا ‪ :‬أن أحنا نخلط بين التخصيص واساسه وأن أحنا نقول أن كل مهندس له حق في الف ‪. .‬‬ ‫طب بأمارة أيه ‪ . .‬ومعناه أيه‬ ‫• مافيش دور للمديرين يوزعوا جملة التخصيص ‪ . .‬وطبعا فيه مديرين ولهم حقوق‬ ‫وواجبات وادارة ‪.‬‬ ‫• أن كل واحد حط لنفسه خلص ألف جنيه ‪.‬‬ ‫• أن مافيش فرق بين فلن وعلن طالما كل واحد هايآخد ألف جنيه ‪.‬‬ ‫• أن فيه عدم وضوح رؤية مابين التمنيات الخاصه بكل واحد ‪ . .‬وأن وجودنا وسط‬ ‫مجموعة يفرض علينا وغصب عننــــــــــــا اعتبارات آخري ) قبول الخر ( ‪ . .‬يعني‬ ‫الموضوع يجب أدخال عنصر التنظيم فيه وليترك لفوضي الرؤي الذاتية ‪.‬‬ ‫• قصور النظرة للمر بأعتبار أن هناك اعتبار وحيد هو أن طالما أن المتوسط ألف جنيه‬ ‫يبقي اللي خد أقل من اللف دا مـــــــش متميز واللي خد ألف يبقي عادي ‪ . .‬يعني‬ ‫فين التميز بقي ‪ . .‬واللي خد أكثر من ألف يبقي ليه ماخدش زي فلن ‪ . .‬يعنـــــي‬ ‫فوضي الرؤي الذاتية ‪.‬‬ ‫ثالثا ‪ :‬ماذا يعني اللتزام في هذا الشأن‬ ‫• التمييز بين التخصيص وكيفية احتسابه للقطاعات والدارات وبين التوزيع ‪.‬‬


‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬

‫التخصيص الجمالي للقطاعات والدارات العامه استند لمعيار حددته الدارة العلي‬ ‫طبقا لعتبارات عندها ‪ . .‬وعلي فكرة لــم يشارك أحدا آخر فيه ‪.‬‬ ‫التوزيع علي الساده العاملين بالدارات عندنا يستند لمعيار ماتراه الدارة العامة وعلي‬ ‫فكرة يتم دعوة السادة المهندســـــــــين للمشاركة فيه ‪.‬‬ ‫أجتمع مديري الدارات ووضعوا معايير ولم يتقدم أحدا آخر بأقتراح لتعديل هذه المعايير‬ ‫‪.‬‬ ‫بالرغم من الدعوة المفتوحة للمشاركة في هذه المعايير ‪ . .‬وبالتالي فان المعايير‬ ‫موجودة وواضحة ولم توجد غيرها بــــــــل والدعوة للوصول لمعايير أفضل مفتوحة ‪. .‬‬ ‫وبالتالي فان ترديد عبارات مثل المعايير اللي مش واضحة هو نوع من الفوضي وليست‬ ‫حرية ‪.‬‬ ‫تابع مابعده ‪. . . /‬‬

‫تابع ماقبله ‪. . . /‬‬ ‫• ليس بالضرورة أن تطابق نظرة الفرد منا لداءة مع نظرة رؤسائه لهذا الداء في العمل‬ ‫بشرط أن يكون الضمير هو الذي يحكمنا جميعا كمعيار يعبر عن العدل أو الموضوعية‬ ‫والدارة عندنا مكفول فيها ضمانات للـ ‪ FEED BACK‬وهناك ممارســــــــــــات‬ ‫ديمقراطية عديدة وهناك أشكال نظامية للمشاركة وتوسيع دائرة أتخاذ القرار وهناك‬ ‫الخطأ وهناك ممارسات علمية لتصحيحه ‪.‬‬ ‫• المكافأة الخيرة جاءت كمتغير جديد وعندما يرتفع للفرد منا مايحصل عليه من مكافآت‬ ‫شهرية عدة مئات ‪ . .‬فان هذا أسمه أنا مكافأتي زادت عدة مئات من الجنيهات وليس‬ ‫أسمه أنا كنت بأخد ‪ 200‬ودلوقتي بآخد ‪ 1100‬يعني أتخصم مني مائة جنيه لني أخذت ‪900‬‬ ‫بس !!!!!!!!!!!!!!‬ ‫• المكافأة الخيرة تؤدي الي حاله جديدة بين العاملين وهي تزايد الفجوة بين فئات‬ ‫المهندسين والفنيين ‪ . .‬واذا لم ندرك هـــــــذه الفجوة ونتعامل معها ونديرها فان هذا‬ ‫قد يخلق نوعا من التوتر في أجواء العمل بين فئتين عريضتين ‪ . .‬يعني عدم أدراك ذلك‬ ‫عند البعض ليجب أن يجعل البعض يتخلي عن اللتزام الواجب في الممارسة وفي‬ ‫ترديد بعض العبارات الخاطئة وفي التوصيف الخاطئ للمشكلة وفي أفتعال معارك‬ ‫وهمية مع الفئة الواجب الوقوف معها وادارة الموقف معها بشكل سليم ‪.‬‬ ‫• اعادة توزيع المكافآت بنظرة جديدة للمتغيرات يتفق مع اللتزام وعدا ذلك يعد نوعا من‬ ‫الفوضي والنظرة الستاتيكية للمور ‪ . .‬يعني النظر للمور علي أنها أنا كنت بآخد كذا‬ ‫ودلوقتي مفروض أخد ألف يبقي المجموع كذا هي نظرة لتراعي أية متغــــــرات يجب‬ ‫أن ندركها ‪ . .‬تجعلنا دائما أسري هذه النظرة الستاتيكية للمور ولتأخذ في العتبار أن‬ ‫هناك ادارة يجب أن تـــــــــــدرك المتغيرات وعلي ضوئها ننظم المور والقتراحات‬ ‫لمعايير متفق عليها وغير أستاتيكية أي أنها يمكن تغيرها بالمشـــــــــــــاركة‬ ‫والقتراحات اليجابية وليس بالضرورة كل أقتراح هو ايجابي في حد ذاته ‪.‬‬ ‫**‪ -‬وأخيرا وليس آخرا وقبل ختام هذا الجانب من ملحظاتي‬‫أنتوا عارفين الموضوع دا بيفكرني بنكتة شهيرة ‪ . .‬كان فيه واحد بيعمل أختبار النظر اثناء‬ ‫أختبارات الدخول للجيش ‪ . .‬وبيقولوا له الدائرة دي مفتوحة لفوق ول لتحت ‪ . .‬قال لهم دائرة‬ ‫أيه ‪ . .‬قالوا له اللي في اللوحه ‪ . .‬قال لهم لوحة أيه ‪ . .‬قالوا له اللي علي الحيطه ‪ . .‬قال‬ ‫لهم ‪ . .‬يانهار أسود هو فيه حيطه ‪. .‬‬ ‫يعني لما نقول شاركوا ‪ . .‬واعملوا اجتماعات ‪ . .‬واحضروا اللجان ‪ . .‬وقولوا اقتراحات‬ ‫لتوسيع دائرة المشاركة ‪ . .‬ونعمـــــــــل ضمانات للـ ‪ . . FEED BACK‬نيجي في الخر نقول‬ ‫يانهار أسود هو فيه كل ده ‪. .‬‬ ‫معلش محدش يزعل ياجماعة ‪ . .‬ولكن شاركوا ‪ ،‬واعملوا اقتراحات ايجابية ‪ . .‬اطلعوا من‬ ‫اجتماعاتكم مع بعض بتوصيات ايجابية ‪ . .‬شاركوا في اللجان بأيجابية ‪ . .‬تعلموا أن تعملوا مع‬ ‫الخرين ‪ . .‬تعلموا أن هناك عالم واسع خارجنا يجب أن نتعامل معه ولننغلق علي رؤانا الذاتية ‪.‬‬

‫مدير عام‬


‫) اللمانيه (‬

‫للتصالت‬

‫تشغيل وصيانة السنترالت‬ ‫) م ‪ /‬محمد أبو قريش (‬

‫الشركة المصرية‬

‫‪Telecom Egypt‬‬

‫الممارسة في ادارة‬

‫‪:‬‬ ‫رقـم ‪REF /‬‬ ‫التاريخ ‪DATE : 13/1/2009 /‬‬ ‫ملحظات علي الداء‬ ‫الموضــوع ‪:‬‬ ‫‪ : SBJECT‬بخصوص الدروس المستفادة من أخطاء‬ ‫التصالت وادارة الداء‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫السادة ‪ /‬مديري الدارات‬ ‫بالحالة للموضوع عاليه ‪ . . .‬للحاطه واللزم نحو التصحيح في الممارسة العملية‬ ‫‪ -1‬دروس مستفادة لدارة اداء العاملين طبقا لمفاهيم وأسس الدارة العلمية ‪:‬‬ ‫ المدير ليعمل طبقا للهواء ) فهي قد تختلف أو تتعارض فيما بين الفراد ( ولكن يعمل‬‫طبقا لمفاهيم وأسس الدارة والعلمية تحديدا ‪ . . .‬وعلــي سبيل المثال هناك حالت‬ ‫جاءت أهواء البعض للتملص من اللتزام بوقت لداء العمال ) وهذا طبقا لمفاهيم‬


‫وأســـــــــس الدارة ( ترددت كلمة أن هناك ضغوط ونتج عن السير خلف هذه الهواء عدم‬ ‫وجود نتائج ملموسة لهذه العمال ‪ . . .‬ولذا يجــــب الحذر من الدارة طبقـا للهــواء‬ ‫ومراجعة ادارة الداء لتحقيق النتائج من العملية الدارية ‪.‬‬ ‫ هناك حالت نزاعات وسلوكيات خاطئة من البعض نتيجة الفهم الخاطئ لموضوع التغذية‬‫العكسية ‪ . .‬فالتغذية العكسية هي وســـيلة كنترول ونظام والتزام لتدعيم أتخاذ القرار ‪. .‬‬ ‫وهي ليست نزاع علي الحقوق ولتلغي مستويات الطلع علي المعلومات ولتلغـــــي‬ ‫الفارق بين أن يكون هناك رأي وبين تنفيذ ذلك الرأي فكل منهما له آلية لممارستة ‪. .‬‬ ‫ابداء الرأي له ألية وتنفيذ الرأي له آليــــــــة أخري وتوفير المناخ الملئم لبداء الرأي‬ ‫يعني ممارسته بحرية والحرية تختلف عن الفوضي فالحرية التزام ونظام والفوضي‬ ‫خـلف ذلك ‪ . .‬لذلك يجب العمل علي توضيح المفاهيم الصحيحة حتي نطلب من الناس‬ ‫ممارسات صحيحة ويجب علي الناس ايضا الحـــذر والعناية من أنه ربما أن نكون مخطيئن ‪.‬‬ ‫ تطبيق المبادئ السليمة ليجب أن يخل بالتنظيم للعمال وليجب أن تحل محلها العشوائية‬‫بمعني اليسمح بالعشوائية أو تبريرهـــــا بدعوي تطبيق مبدأ سليم ‪ . .‬وهذا توجيه سليم‬ ‫علي العموم بدون أبداء أمثلة حتي ليثير خلط في الذهان وأن كانت هناك أمثلــــــة‬ ‫موجودة ‪.‬‬ ‫‪ -2‬دروس مستفادة لدارة التصالت بفاعلية طبقا لمفاهيم وأسس الدارة العلمية ‪:‬‬ ‫هناك حالت تطول بها دائرة التصالت وبأسباب مختلفة ‪ ،‬منها عدم أجراء اتصال فعال مع‬ ‫الطراف المعنية واستكمال حد المعرفـة اللزمة لنهو الموضوع علي الوجه الكمل ويظل‬ ‫الموضوع دائرا ) رايح جاي ( دون تحقيق الهدف المطلوب وهو العداد الجيد قدر المكان‬ ‫للموضوع ‪.‬‬

‫ايضا حالت مثل اعداد التقارير وعلي سبيل المثال التي تتعلق بالتغذية العكسية‬ ‫عن المهام التدريبية ويأتي هذا بسبب عدم وضــوح النقاط المطلوب تغطيتها‬ ‫في مثل هذه التقارير ) يمكن الستعانة بمراكز البحوث والتطوير ( وكذلك‬ ‫عدم تناول هذه الموضـــــــوعات ) موضوعات تحسين ( داخل الدارات لذا‬ ‫يجب التوجيه والتناول لهذه الموضوعات داخل الدارات ‪.‬‬

‫يؤدي ابداء تعليقات لمبرر لها ولتخدم الموضوع الرئيسي اثناء الجتماعات الي أحداث خلط‬ ‫في المعاني المقصودة من وراء ابداء مثل هذه التعليقات طبقا لحالة الفراد المشاركين‬ ‫في الجتماع ومدي تقبلهم للتعليق من عدمه ويؤدي ذلك لحدوث مشاكل جانبيـــــة لمبرر‬ ‫لها وتطول دائرة التصال في معالجتها وطبقا لمفهوم ادارة الوقت وادارة التصالت‬ ‫يقتضي ذلك حظر ابداء تعليقات لمـبرر لها ولتخدم الموضوع الرئيسي وعلينا جميعا أن‬ ‫نستفيد من الحوادث المشابهة " أليس من الفضل وبعد مانتج من أنشغال جان��ــي‬ ‫وخلفات جانبية ‪ . .‬ألم يكن من الفضل عدم الخوض في هذا التجــــاه ومسك اللسان "‬

‫‪ -**-‬الساده ‪ /‬مديري الدارات ‪:‬‬

‫عمليات التحسين المطلوبة بداية بالمور البسيطة اليومية التي تصادفنا وأستخلص دروس‬ ‫مستفادة منها تعمل علي تصحيح النحرافـــــــات البسيطة ويجب ربط ممارساتنا بالحداث‬ ‫العملية الجارية من حولنا والمور البسيطة هذه عبارة عن مظاهر لمشاكل جذرية يجب‬ ‫ادراكهــــــــا وتحليلها والعمل عليها ايضا ‪.‬‬

‫السنترالت اللمانية‬

‫الـ ‪FEEDBACK‬‬

‫الساده ‪ /‬مديري الدارات‬

‫مدير عام‬ ‫تشغيل وصيانة‬ ‫) م‪ /‬محمد أبو قريش (‬ ‫‪:‬‬ ‫رقـم ‪REF /‬‬ ‫‪DATE :‬‬ ‫التاريخ ‪24/5/2009 /‬‬ ‫الموضــوع ‪ :‬ملحظات علي الداء بخصوص وظيفة‬ ‫‪ : SBJECT‬في أتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬


‫لما يتلحظ في بعض حالت ادارة الموقف نوعا من تخص عملية الـ ‪ FEEDBACK‬ضمن مراحل‬ ‫أتخاذ القرار لذا يلزم اعتبار مايأتي ‪-:‬‬ ‫‪ -1‬مرحلة الـ ‪ FEEDBACK‬ضرورية ضمن مراحل عملية أتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫‪ -2‬الفائدة الكبري لعملية الـ ‪ FEEDBACK‬أنها تدعم روابط الثقة بين العاملين ‪.‬‬ ‫‪ -3‬توفر عملية الـ ‪ FEEDBACK‬توسيع لدائرة المشاركة وتوفر قدر مناسب من المعلومات يتدعم‬ ‫بها القرار ‪.‬‬ ‫‪ -4‬عملية الـ ‪ FEEDBACK‬لها وظيفة ولتتعارض مع سلطة اتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫‪ -5‬القيام بعملية الـ ‪ FEEDBACK‬ليعني أنها بديل لمرحلة اتخاذ القرار بواسطة السلطة المختصة‬ ‫بأتخاذ القرار ‪.‬‬ ‫‪ -6‬مرحلة أتخاذ القرار يجب أن يتوفر فيها الشفافية والعدل ‪.‬‬ ‫‪ -7‬الستناد لمبدأ الدارة بالبراهين يدعم الثقة مع العاملين ‪.‬‬ ‫‪ -8‬تراجع المواقف التي تم فيها تجاوز مرحلة الـ ‪ FEEDBACK‬ويعاد التصحيح طبقا لسس‬ ‫الممارسة السليمة للعملية الدارية ‪.‬‬

‫مدير عام‬ ‫تشغيل وصيانة السنترالت‬

‫اللمانية‬

‫) م‪ /‬محمد أبو قريش (‬

‫رقـم ‪REF /‬‬

‫‪:‬‬


‫الممارسة في إدارة‬

‫السادة ‪ /‬مديري الدارات‬

‫التاريخ ‪DATE : 9/8/2009 /‬‬ ‫الموضــوع ‪ :‬ملحظات علي الداء ‪ -‬بخصوص أخطاء‬ ‫‪ : SBJECT‬أداء العاملين أثناء عمليات العمل ‪.‬‬ ‫ــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــــ‬

‫مقدمة ‪ :‬بالحالة للموضوع عاليه وبالحالة لفترة سابقة تم تطبيق أسلوب الستبيانات لتوفير‬ ‫معلومات أولية عن أسباب المشاكل الجذرية الناشئة في أجواء العمل لتحليلها واستخلص النتائج‬ ‫باستخدام أساليب الدارة الحديثة وطبقا لمناهج عليمة في الستقصاء والتحليل والستنتاج‬ ‫) ويستحق الشكر والتقدير كل من السادة المهندسين الذين عملوا بتصميم أسئلة الستبيان‬ ‫وتحليل النتائج وعرضها وخلصت هذه النتائج إلى ما يأتي ‪-:‬‬

‫تمثل المشاكل الخاصة بالتصالت والتغذية العكسية نسبة ‪ %31.82‬من المشاكل ‪.‬‬ ‫تمثل المشاكل الخاصة بإدارة أداء العاملين نسبة ‪ %27.27‬من المشاكل ‪.‬‬ ‫تمثل المشاكل الخاصة بالتدريب وظروف العمل المناسبة نسبة ‪ %15.2‬من‬ ‫المشاكل ‪.‬‬ ‫تمثل المشاكل الخاصة بفريق العمل نسبة ‪ %15.15‬من المشاكل ‪.‬‬ ‫تمثل المشاكل الخاصة بالمتابعة والكنترول نسبة ‪ 10.61‬من المشاكل ‪.‬‬

‫وقد سبق أن تم التوجيه ومرارا بالتركيز علي إيجاد حلول وباستمرار لما ينشأ من مشاكل بأجواء‬ ‫العمل وطبقا للنسب الموضحة بعالية لنوع المشاكل والتوجيه بأنها محور العمل الداري ‪. . .‬‬ ‫ولذا وجب التوجيه بالدروس المستفادة من أخطاء الممارسة وكما يلي ‪:‬‬ ‫‪ -1‬إدارة أداء العاملين أثناء عمليات العمل ‪:‬‬ ‫‪ -2.1‬يجب تعويد العاملين علي الـ ‪ FEEDBACK‬الخاص بعمليات العمل والعمل علي تنظيمه ‪.‬‬ ‫‪ -2.2‬يجب منع العاملين من النتحار الوظيفي وذلك بتنظيم العمال وترسيخ مفاهيم العمل‬ ‫الجماعي والمنظم وأزاله اللبس بين أن نكون مسئوليين ونسعي بجدية من أجل اكتساب‬ ‫الخبرة وبين النتحار الوظيفي وأن هذا ليتنافي مع تنظيم العمال والدارة السليمة لها ‪.‬‬ ‫‪ -2.3‬يجب تقدير الموقف بسلمة فل يجب مثل التوبيخ في موقف يستحق جانب منه التقدير‬ ‫والشادة والثناء مع بعض التوجيه الرشيد ‪.‬‬ ‫‪ -2.4‬يتضح من الممارسات من حولنا في أماكن مختلفة أن هناك طرق منبوذة في الدارة‬ ‫لنحرافها عن الغراض السليمة لها مثل ‪:‬‬ ‫‪ -2.4.1‬الدارة بالشتائم والمقصود بها أن يبدو المدير بحالة انفعالية وينطلق منه الشتائم‬ ‫والسباب علي موقف ما أو علي أشخاص غير موجودين أمامه ‪ . .‬ويمارس هذا المشهد‬ ‫أمام مرؤوسين آخرين غير معنيين بالموقف ‪ . .‬وهذه الممارسات مخالفة في إطار علقة‬ ‫العمل ويجب أن لتكون بيننا علي الطلق فليس بهذه الممارسات تتحقق أغراض الدارة ‪.‬‬ ‫‪ -2.4.2‬الدارة بالعصافير ‪ . .‬ويقصد بها تحويل بعض الشخاص والمرؤوسين إلى مفتشين في‬ ‫نفوس الخرين وناقلي لما في نفوسهم وأقوالهم وتصرفاتهم للسيد المدير الذي يعتمد‬ ‫في إدارته علي مثل هذه المعلومات وهنا يقع المدير في خطأ لأخلقي بالمرة وخطأ‬ ‫منهجي في الدارة ‪ . .‬فبدل من العتماد علي أساليب الـ ‪ FEEDBACK‬الموصوفة من قبل‬ ‫الدارة العلمية والمنهجية كالجتماعات والخطابات والتقارير واللجان وورش العمل‬ ‫والندوات وغيرها يفشل المدير في هذا وينمي الجوانب الل أخلقية في إدارة العمال ‪. .‬‬ ‫وتصحيح ذلك بالعودة لساليب الدارة الحديثة ‪.‬‬ ‫‪ -2.4.3‬الدارة بالماسينجرز ويقصد بها توصيل رسائل للمرؤوسين بطريق آخرين ‪ . .‬وهنا ل‬ ‫يضمن المدير كيفية توصيل الرسالة وهل ستسهم حقا في إدارة أداء العاملين ‪.‬‬ ‫أن عملية إدارة العاملين تفترض إسداء النصح وتصحيح الداء ) ‪ ( COUCHING‬وهنا لبد من‬ ‫مراجعة عملية ‪ COUCHING‬وتطبيقها التطبيق السليم ‪.‬‬ ‫كذلك يجب تدعيم روح التعاون وروح فريق العمل وأنها الحل اللزم والضروري والسليم‬ ‫‪-2.5‬‬ ‫لمشاكل كثيرة تطفو حاليا علي الســــــــطح ) مشكلة مشاركة أوسع قدر من العاملين‬ ‫في عملية التطوير التكنولوجي وطبقا للتوسع في المشروع التكنولوجي وما نريده هو أن‬ ‫نصل بالجميع ونحقق الهداف بسلمة ‪ ،‬مشكلة توزيع العمال ‪ ،‬مشكلة المحافظة علي‬ ‫التخصص النوعي الفني ‪ ،‬المشاكل المحيطة بنا جميعا ويجب أن نواجهها جميعا وبوعي‬ ‫راقي ‪ ،‬مشكلة تطورنا جميعا نحو الفضل ( ‪.‬‬ ‫تناقش بالجتماعات ويتابع تصحيح الداء نحو الفضل ونحو عمل الشيء الصحيح ‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫­**­‪  ‬أن‪  ‬غرض‪  ‬الدارة‪ ‬السليمة‪ ‬هو‪  ‬أن‪ ‬نصل‪ ‬لتحقيق‪  ‬الهداف‪ ‬وبسلمة‪ ‬وبأخلقية‪ ‬فلنعمل‪ ‬معا‪ ‬من‪ ‬أجل‪ ‬ذلك‪ ‬مع‪ ‬تمنياتنا‪ ‬‬ ‫بالتوفيق‪ ‬في‪ ‬إدارة‪ ‬العمال‬


‫السنترالت اللمانية‬ ‫قريش (‬

‫مدير عام‬ ‫تشغيل وصيانة‬ ‫) م‪/‬‬

‫محمد‬

‫أبو‬


ملاحظات على الاداء بخصوص اخطاء الممارسة فى ادارة اداء