التحول الرقمي ليس حول التكنولوجيا

‫اﻟﺗﺣول اﻟرﻗﻣﻲ ﻟﯾس ﺣول اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬

‫‪8/7/2019‬‬

‫ﺻﻔﺣﺔ ‪1‬‬

‫اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﯿﺲ ﺣﻮل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬

‫‪2019/07/06‬‬

‫ﺗﻐﯿﯿﺮ اﻹدارة‬

‫اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﯿﺲ ﻛﺬﻟﻚ‬ ‫ﺣﻮل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬ ‫ﺑﻘﻠﻢ ﺑﮭﻨﺎم ﺗﺒﺮﯾﺰي ‪،‬إد ﻻم‪ ،‬ﻛﯿﺮك ﺟﯿﺮارد ‪ ،‬وﻓﯿﺮﻧﻮن إﯾﺮﻓﯿﻦ‬ ‫ﻣﺎرس ‪13 2019‬‬

‫‪ PTY LTD / GETTY IMAGE‬ﻛﻮﻟﯿﻦ أﻧﺪرﺳﻮن ﻟﻺﻧﺘﺎج‬

‫)‪ (DT‬وﺟﺪت دراﺳﺔ اﺳﺘﻘﺼﺎﺋﯿﺔ ﺣﺪﯾﺜﺔ ﻟﻠﻤﺪﯾﺮﯾﻦ واﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ وﻛﺒﺎر اﻟﻤﺪﯾﺮﯾﻦ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﯿﻦ أن ﺧﻄﺮ اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ‬ ‫‪1/7‬‬

‫‪https://translate.googleusercontent.com/translate_f‬‬

‫اﻟﺗﺣول اﻟرﻗﻣﻲ ﻟﯾس ﺣول اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬

‫‪8/7/2019‬‬

‫ﻻ ﺗﺼﻞ إﻟﻰ أھﺪاﻓﮭﺎ‪ .‬ﻣﻦ ‪ 1.3‬ﺗﺮﯾﻠﯿﻮن دوﻻر ‪ DT‬ھﻮ اﻟﺸﺎﻏﻞ اﻷول ﻓﻲ ﻋﺎم ‪ .2019‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن ‪ ٪70‬ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ ﻣﺒﺎدرات‬ ‫‪ DT‬ﻓﻲ اﻟﻌﺎم اﻟﻤﺎﺿﻲ ‪ ،‬ﻛﺎن ﯾﻘﺪر أن ‪ 900‬ﻣﻠﯿﺎر دوﻻر ذھﺒﺖ ﺗﻀﯿﻊ‪ .‬ﻟﻤﺎذا ﺑﻌﺾ ‪ DT‬اﻟﺘﻲ أﻧﻔﻘﺖ ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻟﺠﮭﻮد ﺗﻨﺠﺢ واﻵﺧﺮﯾﻦ ﺗﻔﺸﻞ؟‬

‫‪1/6‬‬

‫‪https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology‬‬

‫اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﯿﺲ ﺣﻮل‬ ‫اﻟﺻﻔﺣﺔ ‪2‬‬ ‫‪ 2019/07/06‬و‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎﻷن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ ﺗﻮﻓﺮ إﻣﻜﺎﻧﯿﺎت ﻟﺘﺤﻘﯿﻖ ﻣﻜﺎﺳﺐ ﻓﻲ اﻟﻜﻔﺎءة‬ ‫اﻷﺳﺎس ‪ ،‬ذﻟﻚ‬ ‫ﻓﻲ‬

‫اﻟﻌﻼﻗﺔ اﻟﺤﻤﯿﻤﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬وﻟﻜﻦ إذا ﻛﺎن اﻟﻨﺎس ﯾﻔﺘﻘﺮون إﻟﻰ اﻟﻌﻘﻠﯿﺔ اﻟﺼﺤﯿﺤﺔ ﻟﻠﺘﻐﯿﯿﺮ واﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ‬ ‫ﺑﺒﺴﺎطﺔ ﺗﻀﺨﯿﻢ ﺗﻠﻚ اﻟﻌﯿﻮب‪ .‬وﻗﺪ ﺳﺎﻋﺪﺗﻨﺎ ﺧﻤﺴﺔ دروس رﺋﯿﺴﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﯿﺎدة أﻋﻤﺎﻟﻨﺎ ‪ DT‬اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﻣﻌﯿﺒﺔ ‪ ،‬وﺳﻮف‬ ‫‪.‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﺤﻮﻻت اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ اﻟﺘﻲ ﻧﺠﺤﺖ‬

‫اﻟﺪرس ‪ :1‬ﺣﺪد اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻋﻤﻠﻚ ﻗﺒﻞ أن ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓﻲ أي ﺷﻲء‪ .‬اﻟﻘﺎدة اﻟﺬﯾﻦ ﯾﮭﺪﻓﻮن إﻟﻰ‬ ‫ﺗﻌﺰﯾﺰ اﻷداء اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ وﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﻜﻮن ﻣﺤﺪدة‬ ‫أداة ﻓﻲ اﻻﻋﺘﺒﺎر‪" .‬ﺗﺤﺘﺎج ﻣﻨﻈﻤﺘﻨﺎ إﻟﻰ اﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻟﻠﺘﻌﻠﻢ اﻵﻟﻲ" ‪ ،‬رﺑﻤﺎ‪ .‬ﻟﻜﻦ اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‬ ‫‪.‬ﯾﺠﺐ أن ﯾﺴﺘﺮﺷﺪ اﻟﺘﺤﻮل ﺑﺎﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻷوﺳﻊ ﻧﻄﺎﻗًﺎ‬

‫ﺣﯿﺚ ﯾﻌﻤﻞ أﺣﺪﻧﺎ( وﺿﻊ اﻟﻘﺎدة إﺳﺘﺮاﺗﯿﺠﯿﺔ ﻣﺪﺗﮭﺎ ﺛﻼث ﺳﻨﻮات ﻟﺨﺪﻣﺔ( ‪ Li & Fung‬ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺴﻮق اﻟﺬي ﻛﺎﻧﺖ ﻓﯿﮫ ﺗﻄﺒﯿﻘﺎت اﻟﺠﻮال ﺑﻨﻔﺲ أھﻤﯿﺔ ﻣﺘﺎﺟﺮ اﻟﻄﻮب وﻗﺬاﺋﻒ اﻟﮭﺎون‪ .‬اﺧﺘﺎروا أن‬ ‫رﻛﺰ اﻧﺘﺒﺎھﮭﻢ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺠﺎﻻت‪ :‬اﻟﺴﺮﻋﺔ واﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺮﻗﻤﻨﺔ‪ .‬ﻋﻠﻰ وﺟﮫ اﻟﺘﺤﺪﯾﺪ ‪ ،‬ﻟﻰ و ﻓﻮﻧﻎ‬ ‫ﺳﻌﻰ إﻟﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ ﻣﮭﻞ اﻹﻧﺘﺎج ‪ ،‬وزﯾﺎدة اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق ‪ ،‬وﺗﺤﺴﯿﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻓﻲ‬ ‫ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﺘﻮرﯾﺪ اﻟﻌﺎﻟﻤﯿﺔ‪ .‬ﺑﻌﺪ أن ﺗﻢ ﺗﺄﺳﯿﺲ أھﺪاف ﻣﺤﺪدة‪ ،‬ﻗﺮرت اﻟﺸﺮﻛﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺬي اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‬ ‫اﻓﺘﺮاﺿﯿًﺎ ‪ Li & Fung‬اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﺳﻮف ﺗﻌﺘﻤﺪ‪ .‬ﻟﻤﺠﺮد أﺧﺬ اﻟﺴﺮﻋﺔ إﻟﻰ اﻟﺴﻮق ﻛﻤﺜﺎل ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻋﺘﻨﻖ‬ ‫ﺗﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ وﺳﺎﻋﺪﺗﮭﻢ ﻋﻠﻰ ﺗﻘﻠﯿﻞ اﻟﻮﻗﺖ ﻣﻦ اﻟﺘﺼﻤﯿﻢ إﻟﻰ اﻟﻌﯿﻨﺔ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ .٪ 50‬ﻟﻰ و ﻓﻮﻧﻎ‬ ‫ﺳﺎﻋﺪ أﯾﻀًﺎ اﻟﻤﻮردﯾﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﺜﺒﯿﺖ أﻧﻈﻤﺔ إدارة ﺗﺘﺒﻊ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﺰﯾﺎدة اﻹﻧﺘﺎج‬ ‫ﻣﻨﺼﺔ رﻗﻤﯿﺔ ﺗﺪﻣﺞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء ‪ Total Sourcing ،‬اﻟﻜﻔﺎءة وﺑﻨﺎء‬ ‫واﻟﺒﺎﺋﻌﯿﻦ‪ .‬اﺗﺒﻌﺖ وزارة اﻟﻤﺎﻟﯿﺔ ﻧﮭﺠﺎ ﻣﻤﺎﺛﻼ وﻗﻠﻠﺖ ﻓﻲ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﻤﻄﺎف ﻣﻦ ﻧﮭﺎﯾﺔ اﻟﺸﮭﺮ‬ ‫‪.‬إﻏﻼق اﻟﻮﻗﺖ ﺑﺄﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ ٪ 30‬وزﯾﺎدة ﻛﻔﺎءة رأس اﻟﻤﺎل اﻟﻌﺎﻣﻞ ﺑﻤﻘﺪار ‪ 200‬ﻣﻠﯿﻮن دوﻻر‬

‫ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺗﻘﻨﯿﺔ واﺣﺪة ﺗﻮﻓﺮ "اﻟﺴﺮﻋﺔ" أو "اﻻﺑﺘﻜﺎر" ﻋﻠﻰ ھﺬا اﻟﻨﺤﻮ‪ .‬اﻷﻓﻀﻞ‬ ‫‪.‬ﺳﻮف ﻣﺰﯾﺞ ﻣﻦ اﻷدوات ﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻌﯿﻨﺔ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻣﻦ رؤﯾﺔ إﻟﻰ أﺧﺮى‬

‫)اﻟﺪرس ‪ :2‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻟﻤﻄﻠﻌﯿﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﻠﺘﺤﻮﻻت )اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ وﻏﯿﺮھﺎ‬ ‫ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ﺟﻠﺐ ﺟﯿﺶ ﻣﻦ اﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﯿﻦ اﻟﺨﺎرﺟﯿﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻤﯿﻠﻮن إﻟﻰ ﺗﻄﺒﯿﻖ اﻟﺤﻠﻮل ﻣﻘﺎس واﺣﺪ ﯾﻨﺎﺳﺐ اﻟﺠﻤﯿﻊ ﻓﻲ‬ ‫‪2/7‬‬

‫‪https://translate.googleusercontent.com/translate_f‬‬

‫اﻟﺗﺣول اﻟرﻗﻣﻲ ﻟﯾس ﺣول اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬

‫‪8/7/2019‬‬

‫اﺳﻢ "أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت"‪ .‬ﻧﮭﺠﻨﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻮﯾﻞ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻨﺎ ھﻮ اﻻﻋﺘﻤﺎد‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ذﻟﻚ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻄﻠﻌﯿﻦ ‪ -‬اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﻟﺪﯾﮭﻢ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﻤﯿﻤﺔ ﺣﻮل ﻣﺎ ﯾﺼﻠﺢ وﻣﺎ ﻻ ﯾﺼﻠﺢ‬ ‫‪.‬ﻋﻤﻠﯿﺎﺗﮭﻢ اﻟﯿﻮﻣﯿﺔ‬

‫‪2/6‬‬

‫‪https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology‬‬

‫اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﯿﺲ ﺣﻮل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬ ‫اﻟﺻﻔﺣﺔ ‪3‬‬ ‫‪2019/07/06‬ال‬ ‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻣﻘﺎطﻌﺔ ﺳﺎﻧﺘﺎ ﻛﻼرا ﻓﻲ ﻛﺎﻟﯿﻔﻮرﻧﯿﺎ )ﺣﯿﺚ ﯾﻌﻤﻞ أﺣﺪﻧﺎ(‪ .‬ﻗﺴﻢ‬ ‫ﻣﺜﺎل‬

‫ﻛﺎن اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ إﻋﺎدة ھﻨﺪﺳﺔ ﺗﺪﻓﻘﺎت اﻟﻌﻤﻞ ﺑﮭﺪف ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻜﻔﺎءة و‬ ‫ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﺰﺑﻮن‪ .‬ﻓﻲ اﻟﺒﺪاﯾﺔ ‪ ،‬ﻗﺪم اﻻﺳﺘﺸﺎرﯾﻮن اﻟﺨﺎرﺟﯿﻮن ﺗﻮﺻﯿﺎت ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺼﺎرﯾﺢ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻗﺎﻣﻮا ﺑﮫ ھﻢ أﻧﻔﺴﮭﻢ ﻟﻠﮭﯿﺌﺎت اﻟﻘﻀﺎﺋﯿﺔ اﻷﺧﺮى ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﻤﯿﻞ إﻟﻰ اﺗﺨﺎذ‬ ‫اﻟﻨﮭﺞ اﻟﻼﻣﺮﻛﺰي‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻓﺈن اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﻮاﺟﮭﻮن اﻟﻌﻤﻼء ﯾﻌﺮﻓﻮن ‪ ،‬ﺑﻨﺎ ًء ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﺎﻋﻼت ﻣﻌﮭﻢ‬ ‫اﻟﺴﻜﺎن ‪ ،‬أن ﻋﻤﻠﯿﺔ أﻛﺜﺮ ﺗﻮﺣﺪا ﺳﯿﻜﻮن اﺳﺘﻘﺒﺎﻻ أﻓﻀﻞ‪ .‬ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﻛﯿﺮك ﺟﯿﺮارد وﻓﺮﯾﻘﮫ‬ ‫ﺗﻜﯿﯿﻔﮭﺎ ﺑﺸﻜﻞ ﻛﺒﯿﺮ اﻷدوات اﻟﻤﻮﺻﻰ ﺑﮭﺎ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت واﻟﺮﺳﻮم اﻟﺒﯿﺎﻧﯿﺔ ‪ ،‬واﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ ﻟﻼﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬ ‫‪٪.‬اﻟﺒﺮﻧﺎﻣﺞ ﻷﻧﮭﺎ إﻋﺎدة ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺗﺪﻓﻖ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬ﻧﺘﯿﺠﺔ ﻟﺬﻟﻚ ‪ ،‬ﺗﻢ ﺗﻘﻠﯿﻞ وﻗﺖ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺘﺼﺎرﯾﺢ ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪33‬‬ ‫ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن ‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﻔﺸﻞ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺤﺪﯾﺜﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﯿﺔ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ ﻟﯿﺲ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻷﺳﺎﺳﯿﺔ‬ ‫‪.‬اﻟﻌﯿﻮب ﻓﻲ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ وﻟﻜﻦ ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ اﻟﺤﻤﯿﻤﺔ ﻗﺪ ﺗﻢ ﺗﺠﺎھﻠﮫ‬

‫ھﻮ ﺗﺤﺴﯿﻦ اﻟﻌﻤﻼء ‪ DT‬اﻟﺪرس ‪ :3‬ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ اﻟﺨﺎرج‪ .‬إذا ﻛﺎن اﻟﮭﺪف ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺮﺿﺎ واﻟﺤﻤﯿﻤﯿﺔ ‪ ،‬ﺛﻢ أي ﺟﮭﺪ ﯾﺠﺐ أن ﯾﺴﺒﻘﮫ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺸﺨﯿﺼﯿﺔ ﻣﺘﻌﻤﻘﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﺧﻼت ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء‪ .‬ﻣﻮظﻔﻮ إدارة اﻟﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻓﻲ ﻣﻘﺎطﻌﺔ ﺳﺎﻧﺘﺎ ﻛﻼرا‬ ‫أﺟﺮى أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﺴﻌﯿﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠﺔ ﻓﺮدﯾﺔ ﻣﻊ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺘﻲ طﻠﺒﻮا ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ‬ ‫اﻟﻌﻤﯿﻞ ﻟﻮﺻﻒ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة واﻟﻀﻌﻒ ﻓﻲ اﻹدارة‪ .‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻋﻘﺪت اﻹدارة‬ ‫‪ ،‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت اﻟﺘﺮﻛﯿﺰ اﻟﺘﻲ ﺳﺄﻟﻮا ﺧﻼﻟﮭﺎ ﻣﺨﺘﻠﻒ أﺻﺤﺎب اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ ‪ -‬ﺑﻤﺎ ﻓﻲ ذﻟﻚ اﻟﻮﻛﻼء واﻟﻤﻄﻮرﯾﻦ واﻟﺒﻨﺎﺋﯿﻦ‬ ‫‪ ،‬اﻟﺰراﻋﯿﯿﻦ واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻤﺤﻠﯿﺔ اﻟﺤﺎﺳﻤﺔ ﻣﺜﻞ ﺟﺎﻣﻌﺔ ﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد ‪ -‬ﻟﺘﺤﺪﯾﺪ اﺣﺘﯿﺎﺟﺎﺗﮭﻢ‬ ‫ﺗﺤﺪﯾﺪ أوﻟﻮﯾﺎﺗﮭﻢ ‪ ،‬وﺗﺼﻨﯿﻒ أداء اﻟﻘﺴﻢ‪ .‬ﺛﻢ ﺑﻨﻰ اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺪﺧﻼت ﻓﻲ ﺗﺤﻮﻟﮭﻢ‪ .‬ﻟﻠﺮد ﻋﻠﻰ طﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻤﺰﯾﺪ ﻣﻦ اﻟﺸﻔﺎﻓﯿﺔ ﺣﻮل‬ ‫ﺗﺴﻤﺢ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﻤﻮاﻓﻘﺔ ‪ ،‬ﻗﺴﻢ ﻗﺴﻢ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ إﻟﻰ ﻣﺮاﺣﻞ وﻏﯿﺮت‬ ‫ﺑﻮاﺑﺔ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﻤﻜﻦ ﻟﻠﻌﻤﻼء اﻵن ﺗﺘﺒﻊ ﺗﻘﺪم ﺗﻄﺒﯿﻘﺎﺗﮭﻢ أﺛﻨﺎء اﻧﺘﻘﺎﻟﮭﻢ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﯿﻖ واﺣﺪ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪ .‬ﻟﺘﻘﺼﯿﺮ وﻗﺖ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ ‪ ،‬ﻗﺎم اﻟﻘﺴﻢ ﺑﺘﻜﻮﯾﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﺑﺤﯿﺚ‬ ‫ﺳﻮف ﺗﺤﺪد ﺗﻠﻘﺎﺋﯿﺎ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت اﻟﻤﺘﻮﻗﻔﺔ‪ .‬ﻟﺘﻤﻜﯿﻦ اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة اﻟﺸﺨﺼﯿﺔ ‪ ،‬ﻗﺪم اﻟﻘﺴﻢ‬ ‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ ﻟﻮﺣﺔ ﻣﻮظﻔﻲ ﻣﺮﻛﺰ اﻟﺘﺼﺎرﯾﺢ ﻟﺴﯿﺮ ﻋﻤﻞ اﻟﺘﺼﺮﯾﺢ‪ .‬اﻟﻘﺎدة ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﯾﺘﻮﻗﻌﻮن أن‬ ‫‪،‬ﺗﻨﻔﯿﺬ أداة واﺣﺪة أو ﺗﻄﺒﯿﻖ واﺣﺪ ﺳﯿﻌﺰز رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ﻣﻦ ﺗﻠﻘﺎء ﻧﻔﺴﮫ‪ .‬وﻣﻊ ذﻟﻚ‬ ‫‪3/7‬‬

‫‪https://translate.googleusercontent.com/translate_f‬‬

‫اﻟﺗﺣول اﻟرﻗﻣﻲ ﻟﯾس ﺣول اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬

‫‪8/7/2019‬‬

‫ﺗﻮﺿﺢ ﺗﺠﺮﺑﺔ اﻟﻘﺴﻢ أن أﻓﻀﻞ طﺮﯾﻘﺔ ﻟﺰﯾﺎدة رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ھﻲ ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ‬ ‫ﻗﻢ ﺑﺈﺟﺮاء ﺗﻐﯿﯿﺮات أﺻﻐﺮ ﻋﻠﻰ اﻷدوات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ﻧﻘﺎط ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ دورة اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ .‬اﻟﻄﺮﯾﻘﺔ اﻟﻮﺣﯿﺪة ل‬ ‫ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﻜﺎن اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻼت ﺷﺎﻣﻠﺔ وﻣﺘﻌﻤﻘﺔ ﻣﻦ‬ ‫‪.‬اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‬

‫‪3/6‬‬

‫‪https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology‬‬

‫‪2019/07/06‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﯿﺲ ﺣﻮل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬ ‫ﺻﻔﺣﺔ ‪4‬‬ ‫اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‬ ‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺧﻮف اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﺒﺪاﻟﮫ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﯾﺮى اﻟﻤﻮظﻔﻮن أن‬ ‫اﻟﺪرس ‪:4‬‬

‫‪.‬ﻗﺪ ﯾﮭﺪد اﻟﺘﺤﻮل وظﺎﺋﻔﮭﻢ ‪ ،‬وﻗﺪ ﯾﻘﺎوﻣﻮن اﻟﺘﻐﯿﯿﺮات ﺑﻮﻋﻲ أو ﺑﻐﯿﺮ وﻋﻲ‬ ‫إذا ﺗﺒﯿﻦ أن اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ﻏﯿﺮ ﻓﻌﺎل ‪ ،‬ﻓﺴﺘﺘﺨﻠﻰ اﻹدارة ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ‬ ‫ﺳﯿﺘﻢ ﺣﻔﻆ اﻟﺠﮭﺪ ووظﺎﺋﻔﮭﻢ )أو ھﻜﺬا ﯾﺬھﺐ اﻟﺘﻔﻜﯿﺮ(‪ .‬ﻣﻦ اﻷھﻤﯿﺔ ﺑﻤﻜﺎن أن ﯾﺘﻌﺮف اﻟﻘﺎدة ﻋﻠﯿﮭﺎ‬ ‫ھﺬه اﻟﻤﺨﺎوف واﻟﺘﺄﻛﯿﺪ ﻋﻠﻰ أن ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ھﻲ ﻓﺮﺻﺔ ﻟﻠﻤﻮظﻔﯿﻦ‬ ‫‪.‬ﻟﺮﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى ﺧﺒﺮاﺗﮭﻢ ﻟﺘﻨﺎﺳﺐ ﺳﻮق اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬

‫ﻗﺎم أﺣﺪﻧﺎ )ﺑﮭﻨﺎم( ﺑﺘﺪرﯾﺐ أﻛﺜﺮ ﻣﻦ ﻋﺸﺮﯾﻦ أﻟﻒ ﻣﻮظﻒ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺎت ﻣﺘﻌﺪدة‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ )اﺳﺘﺸﺎر أﯾﻀﺎ ﻣﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﻤﺬﻛﻮرة‬ ‫ﻓﻲ ھﺬا اﻟﻤﻘﺎل(‪ .‬ﻛﺜﯿﺮا ﻣﺎ ﯾﻮاﺟﮫ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺸﻜﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﺑﺮﻣﺘﮭﺎ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺬھﺎب‪ .‬ردا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪ ،‬طﻮر ﻋﻤﻠﯿﺔ "ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ إﻟﻰ اﻟﺨﺎرج"‪ .‬ﯾﻄﻠﺐ ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺸﺎرﻛﯿﻦ دراﺳﺔ‬ ‫ﻣﺎ ھﻲ ﻣﺴﺎھﻤﺎﺗﮭﻢ اﻟﻔﺮﯾﺪة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ ﺗﻮﺻﯿﻞ ﻧﻘﺎط اﻟﻘﻮة ھﺬه‬ ‫ﻣﻜﻮﻧﺎت ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ‪ -‬اﻟﺘﻲ ﺳﯿﺘﻮﻟﻮﻧﮭﺎ ﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ‪ ،‬إن وﺟﺪت‬ ‫ﻣﻤﻜﻦ‪ .‬ھﺬا ﯾﻤﻨﺢ اﻟﻤﻮظﻔﯿﻦ اﻟﺴﯿﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﻛﯿﻒ ﺳﯿﺘﺤﻮل اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ‪ ،‬واﻷطﺮ‬ ‫ﺗﻘﻨﯿﺎت ﺟﺪﯾﺪة ﻛﻮﺳﯿﻠﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﯿﻦ ﻟﯿﺼﺒﺤﻮا أﻓﻀﻞ ﻓﻲ ﻣﺎ ﻛﺎﻧﻮا ﻋﻠﯿﮫ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ‬ ‫ﺣﯿﺚ ﯾﻌﻤﻞ أﺣﺪﻧﺎ ‪ ،‬ﻛﺎن ﻓﺮﯾﻖ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت ﯾﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺒﻨﻲ ‪ CenturyLink ،‬ﺑﮫ‪ .‬ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺬﻛﺎء اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻲ ﻟﺰﯾﺎدة إﻧﺘﺎﺟﯿﺘﮭﺎ‪ .‬ﺣﺘﻰ اﻵن ‪ ،‬ﻛﯿﻒ ﯾﻨﺒﻐﻲ ﻧﺸﺮ اﻟﺬﻛﺎء اﻻﺻﻄﻨﺎﻋﻰ؟‬ ‫ﻟﺘﺤﺴﯿﻦ ﺟﮭﺪ ﻛﻞ ﻣﻨﺪوب ﻣﺒﯿﻌﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل ‪ AI‬ﺳﺆال ﻣﻔﺘﻮح‪ .‬ﻓﻲ اﻟﻨﮭﺎﯾﺔ ‪ ،‬ﻗﺎم اﻟﻔﺮﯾﻖ ﺑﺘﺨﺼﯿﺺ أداة‬ ‫اﻗﺘﺮاح اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺬﯾﻦ ﯾﺠﺐ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﮭﻢ ‪ ،‬وﻣﺘﻰ ﯾﺘﺼﻞ ﺑﮭﻢ وﻣﺎذا ﯾﻘﻮﻟﻮن أﺛﻨﺎء اﻟﻤﻜﺎﻟﻤﺔ ﻓﻲ أي وﻗﺖ‬ ‫ﻣﻤﺎ ﺟﻌﻞ ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺒﯿﻊ أﻛﺜﺮ ‪ gamification ،‬أﺳﺒﻮع‪ .‬ﺗﺤﺘﻮي اﻷداة أﯾﻀًﺎ ﻋﻠﻰ ﻣﻜﻮن‬ ‫ﻣﺜﯿﺮ ﻟﻺﻋﺠﺎب‪ .‬ﻻﺣﻆ ﻓﯿﺮﻧﻮن إﯾﺮﻓﯿﻦ ‪ ،‬اﻟﺬي ﺷﺎھﺪ ھﺬه اﻟﻌﻤﻠﯿﺔ ﻣﻦ اﻟﺪاﺧﻞ ‪ ،‬أﻧﮭﺎ ﺣﻘﻘﺖ اﻟﺒﯿﻊ‬ ‫‪.‬أﻛﺜﺮ ﻣﺘﻌﺔ ‪ ،‬واﻟﺘﻲ ﺗﺘﺮﺟﻢ إﻟﻰ زﯾﺎدة ﻓﻲ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻼء ‪ -‬وزﯾﺎدة ﺑﻨﺴﺒﺔ ‪ ٪ 10‬ﻓﻲ اﻟﻤﺒﯿﻌﺎت‬

‫اﻟﺪرس ‪ :5‬ﺟﻠﺐ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺑﺪء ﺗﺸﻐﯿﻞ وادي اﻟﺴﯿﻠﯿﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﺪاﺧﻞ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮوف أن وادي اﻟﺴﯿﻠﯿﻜﻮن اﻟﻤﺒﺘﺪﺋﺔ ﺑﮭﻢ‬ ‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار رﺷﯿﻘﺔ ‪ ،‬واﻟﻨﻤﺎذج اﻷوﻟﯿﺔ اﻟﺴﺮﯾﻌﺔ واﻟﮭﯿﺎﻛﻞ ﻣﺴﻄﺤﺔ‪ .‬ﻋﻤﻠﯿﺔ اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ھﻮ‬ ‫ﻏﯿﺮ ﻣﺆﻛﺪ ﺑﻄﺒﯿﻌﺘﮫ‪ :‬ﯾﺠﺐ إﺟﺮاء اﻟﺘﻐﯿﯿﺮات ﻣﺆﻗﺘًﺎ ﺛﻢ ﺗﻌﺪﯾﻠﮭﺎ ؛ اﻟﻘﺮارات ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ‬ ‫‪4/7‬‬

‫‪https://translate.googleusercontent.com/translate_f‬‬

‫اﻟﺗﺣول اﻟرﻗﻣﻲ ﻟﯾس ﺣول اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬

‫‪8/7/2019‬‬

‫‪،‬ﯾﺼﻨﻊ ﺑﺴﺮﻋﺔ واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ ﺟﻤﯿﻊ أﻧﺤﺎء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﻤﺸﺎرﻛﺔ‪ .‬ﻛﻨﺘﯿﺠﺔ ل‬ ‫اﻟﺘﺴﻠﺴﻼت اﻟﮭﺮﻣﯿﺔ اﻟﺘﻘﻠﯿﺪﯾﺔ ﻓﻲ اﻟﻄﺮﯾﻖ‪ .‬ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ ﺗﺒﻨﻲ ھﯿﻜﻞ ﺗﻨﻈﯿﻤﻲ ﺛﺎﺑﺖ‬ ‫‪.‬ﻣﻨﻔﺼﻠﺔ إﻟﻰ ﺣﺪ ﻣﺎ ﻋﻦ ﺑﻘﯿﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬

‫ھﺬه اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺧﻔﺔ اﻟﺤﺮﻛﺔ واﻟﻨﻤﺎذج اﻷوﻟﯿﺔ أﻛﺜﺮ وﺿﻮﺣﺎ ﻣﻤﺎ ﻗﺪ ﯾﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ اﻵﺧﺮ‬ ‫ﻣﺒﺎدرات اﻹدارة ﻷﻧﮫ ﯾﻤﻜﻦ ﺗﺨﺼﯿﺺ اﻟﻜﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ‪ .‬اﻟﻘﺎدة ﯾﺠﺐ أن‬ ‫ﺣﺪد ﻣﺎ ھﻲ اﻟﺘﻄﺒﯿﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﯾﺴﺘﺨﺪﻣﮭﺎ اﻟﺒﺎﺋﻌﻮن ‪ ،‬وأي ﻣﺠﺎل ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻت اﻷﻋﻤﺎل ﯾﺴﺘﻔﯿﺪون ﻣﻦ اﻟﺘﺒﺪﯾﻞ‬ ‫‪4/6‬‬

‫‪https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology‬‬

‫‪2019/07/06‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﯿﺲ ﺣﻮل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬ ‫اﻟﺻﻔﺣﺔ ‪5‬‬ ‫‪،‬ﻟﮭﺬه اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ اﻟﺠﺪﯾﺪة ‪ ،‬ﻣﺎ إذا ﻛﺎن ﯾﻨﺒﻐﻲ اﻻﻧﺘﻘﺎل إﻟﻰ ﻣﺮاﺣﻞ ‪ ،‬وھﻠﻢ ﺟﺮا‪ .‬ﻓﻲ ﻛﺜﯿﺮ ﻣﻦ اﻷﺣﯿﺎن‬

‫ﯾﺘﻄﻠﺐ اﺧﺘﯿﺎر أﻓﻀﻞ ﺣﻞ إﺟﺮاء ﺗﺠﺎرب ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺟﺰاء اﻟﻤﺘﺮاﺑﻄﺔ‪ .‬إذا ﻛﺎن ﻛﻞ‬ ‫اﻟﻘﺮار ﯾﺠﺐ أن ﯾﻤﺮ ﻋﺒﺮ طﺒﻘﺎت ﻣﺘﻌﺪدة ﻣﻦ اﻹدارة ﻟﻠﻤﻀﻲ ﻗﺪﻣﺎ ‪ ،‬ﻻ ﯾﻤﻜﻦ أن ﺗﻜﻮن اﻷﺧﻄﺎء‬ ‫اﻟﻜﺸﻒ وﺗﺼﺤﯿﺤﮭﺎ ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺘﻘﻨﯿﺎت اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ ‪ ،‬ﻻ ﯾﺤﺪث اﻟﺮﺑﺢ إﻻ‬ ‫ﺑﻌﺪ أن ﺗﺤﻮل ﺟﺰء ﻛﺒﯿﺮ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻞ إﻟﻰ اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺠﺪﯾﺪ‪ .‬ﻋﻠﻰ ﺳﺒﯿﻞ اﻟﻤﺜﺎل ‪ ،‬ﺳﺤﺎﺑﺔ‬ ‫ﻧﻈﺎم اﻟﺤﻮﺳﺒﺔ اﻟﻤﺼﻤﻢ ﻟﺘﺠﻤﯿﻊ اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻼء ﯾﻤﻜﻦ أن ﯾﻮﻟﺪ ﻓﺎﺋﺪة ﻓﻘﻂ‬ ‫ﺗﺤﻠﯿﻼت ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺠﻤﻊ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﻤﺘﺎﺟﺮ ﻓﻲ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺒﻠﺪان ﻧﻔﺲ اﻟﻨﻮع ﻣﻦ اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت ﺑﺎﻧﺘﻈﺎم‪ .‬ھﺬا ﯾﺘﻄﻠﺐ‬ ‫ﺗﺴﻮﯾﺔ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﯿﺎت اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ اﻟﺤﺎﻟﯿﺔ ﻋﺒﺮ اﻟﻤﻨﺎطﻖ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬إذا ﻛﺎﻧﺖ ﺗﻔﺎﺻﯿﻞ‬ ‫ﻛﯿﻒ ﯾﺘﻢ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻘﻨﯿﺔ ﺟﺪﯾﺪة ﯾﺘﻢ ﺗﻄﻮﯾﺮھﺎ ﺑﺸﻜﻞ رﺋﯿﺴﻲ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻮظﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﺑﻠﺪ واﺣﺪ ‪ ،‬ھﻢ‬ ‫‪.‬ﻗﺪ ﻻ ﯾﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﺑﯿﻨﺔ ﻣﻦ ﻋﺪم اﻟﺘﻮاﻓﻖ اﻟﻤﺤﺘﻤﻞ‬

‫ﻓﻲ إﻧﺸﺎء ﺳﺘﺔ ﻓﺮق ﻣﺘﻌﺪدة اﻟﻮظﺎﺋﻒ ‪ ،‬ﯾﻌﻤﻞ ﻛﻞ ﻣﻨﮭﺎ ‪ Behnam‬ﺳﺎﻋﺪ ‪ Li & Fung ،‬ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ‬ ‫ﻣﻮظﻔﻮن ﻣﻦ ﻣﻜﺎﺗﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ ھﻮﻧﻎ ﻛﻮﻧﻎ ‪ ،‬اﻟﺼﯿﻦ اﻟﻘﺎرﯾﺔ ‪ ،‬ﺑﺮﯾﻄﺎﻧﯿﺎ ‪ ،‬أﻟﻤﺎﻧﯿﺎ واﻟﻮﻻﯾﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة‬ ‫ﻗﺎدت ھﺬه اﻟﻔﺮق ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ‪ .‬ﻣﻨﺬ ھﯿﻜﻞ ھﺬه اﻟﻔﺮق ﻛﺎن‬ ‫ورؤﺳﺎء اﻷﻋﻤﺎل )‪ (CFO‬ﻟﻘﺪ ﺗﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ ﺗﻘﺪﯾﻢ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻼت ﻣﻦ إد ﻻم‬ ‫اﻟﻮﺣﺪات ﺑﺴﺮﻋﺔ‪ .‬ھﺬا ﺳﻤﺢ ﻟﻠﻔﺮق ﺑﺘﺠﺮﺑﺔ أﻓﻜﺎر ﺟﺪﯾﺪة ﺣﻮل ﻛﯿﻔﯿﺔ اﺑﺘﻜﺎر اﻟﺒﯿﺎﻧﺎت‬ ‫ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ دﻣﺞ اﻟﺒﻨﯿﺔ واﻟﺘﺤﻠﯿﻼت واﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻵﻟﯿﺔ‪ .‬ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ ‪ ،‬ﻷن اﻟﺠﺪﯾﺪ‬ ‫ﺗﻢ ﻓﺤﺺ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ ﻣﻮظﻔﯿﻦ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﻜﺎﺗﺐ اﻟﻘﻄﺮﯾﺔ ووظﺎﺋﻒ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ‪ ،‬ھﺬه‬ ‫ﻛﺎﻧﺖ اﻟﻔﺮق ﻗﺎدرة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻤﺸﺎﻛﻞ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬ وﺗﻤﻜﻨﺖ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻟﺠﺘﮭﺎ ﻗﺒﻞ‬ ‫‪.‬اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺄﻛﻤﻠﮭﺎ اﻋﺘﻤﺪت ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎت اﻟﺠﺪﯾﺪة‬

‫اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ﯾﻌﻤﻞ ﻟﺼﺎﻟﺢ ھﺬه اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻷن ﻗﺎدﺗﮭﻢ ﻋﺎدوا إﻟﻰ‬ ‫اﻷﺳﺎﺳﯿﺎت‪ :‬رﻛﺰت ﻋﻠﻰ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻋﻘﻠﯿﺔ أﻋﻀﺎﺋﮭﺎ وﻛﺬﻟﻚ اﻟﺘﻨﻈﯿﻤﯿﺔ‬ ‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ واﻟﻌﻤﻠﯿﺎت ﻗﺒﻞ أن ﯾﻘﺮرا ﻣﺎ ھﻲ اﻷدوات اﻟﺮﻗﻤﯿﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ وﻛﯿﻔﯿﺔ اﺳﺘﺨﺪاﻣﮭﺎ‪ .‬ﻣﺎذا‬ ‫أﻋﻀﺎء ﯾﺘﺼﻮرون أن ﯾﻜﻮن ﻣﺴﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻗﺎد اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ‪ ،‬وﻟﯿﺲ اﻟﻌﻜﺲ‬ ‫‪5/7‬‬

‫‪https://translate.googleusercontent.com/translate_f‬‬

‫‪8/7/2019‬‬

‫اﻟﺗﺣول اﻟرﻗﻣﻲ ﻟﯾس ﺣول اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬

‫‪.‬ﺣﻮل‬

‫ﻗﺎم ﺑﮭﻨﺎم ﺗﺒﺮﯾﺰي‬

‫ﺑﺘﺪرﯾﺲ اﻟﻘﯿﺎدة اﻟﺘﺤﻮﯾﻠﯿﺔ ﻓﻲ ﻗﺴﻢ اﻹدارة ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﺳﺘﺎﻧﻔﻮرد‬

‫اﻟﻌﻠﻮم واﻟﮭﻨﺪﺳﺔ واﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻨﻔﯿﺬﯾﺔ ﻷﻛﺜﺮ ﻣﻦ ‪ 20‬ﻋﺎ ًﻣﺎ‪ .‬ﺧﺒﯿﺮ ﺑﺎرز ﻓﻲ اﻟﺘﻨﻈﯿﻢ واﻟﻘﯿﺎدة‬ ‫ﻛﺘﺐ ﺑﮭﻨﺎم ﺧﻤﺴﺔ ﻛﺘﺐ ﻣﻨﮭﺎ راﺑﯿﺪ ‪ Rapid Transformation، LLC .‬اﻟﺘﺤﻮل ‪ ،‬ﻓﮭﻮ اﻟﻌﻀﻮ اﻟﻤﻨﺘﺪب ﻟﺸﺮﻛﺔ‬ ‫ﻟﻠﻘﺎدة‪ .‬اﺗﺒﻊ ﻟﮫ )‪ (Evolve Publishing ، 2013‬ﻟﻠﺸﺮﻛﺎت وﺗﺄﺛﯿﺮ اﻟﺘﺪﺧﻼت اﻟﺪاﺧﻠﯿﺔ )‪ HBR ، 2007‬اﻟﺘﺤﻮل )ﻣﻄﺒﻌﺔ‬ ‫‪https://hbr.org/‬ﻓﻲ‬ ‫‪ 2019/03‬ﻋﻠﻰ ﺗﻮﯾﺘﺮ‬ ‫‪TabriziBehnam‬‬ ‫اﻟﺘﺤﻮل ‪ ،‬وﻟﯿﺲ ﻋﻦ‪.‬اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ ‪/ digital-‬‬

‫‪5/6‬‬

‫‪2019/07/06‬‬ ‫ﺻﻔﺣﺔ ‪6‬‬

‫اﻟﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﯿﺲ ﺣﻮل اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬

‫‪.‬إد ﻻم‬ ‫‪.‬ﻛﯿﺮك ﺟﯿﺮارد‬ ‫‪.‬ﻓﯿﺮﻧﻮن إﯾﺮﻓﯿﻦ‬

‫ھﻮ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﻤﺎﻟﻲ ﻟﺸﺮﻛﺔ ﻟﻲ آﻧﺪ ﻓﻮﻧﺞ اﻟﻤﺤﺪودة‬

‫ھﻮ اﻟﻤﺪﯾﺮ اﻟﺴﺎﺑﻖ ﻟﻠﺘﺨﻄﯿﻂ واﻟﺘﻄﻮﯾﺮ ﻓﻲ ﻣﻘﺎطﻌﺔ ﺳﺎﻧﺘﺎ ﻛﻼرا‬

‫ھﻮ رﺋﯿﺲ ﻗﺴﻢ اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ واﻟﺘﻌﻠﯿﻢ وﺷﺆون اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﯿﺮة واﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺔ ﻓﻲ ﺷﺮﻛﺔ ﺳﯿﻨﺸﺮي ﻟﯿﻨﻚ‬

‫ھﺬا اﻟﻤﻘﺎل ھﻮ ﺣﻮل إدارة اﻟﺘﻐﯿﯿﺮ‬ ‫اﺗﺒﻊ ھﺬا اﻟﻤﻮﺿﻮع‬ ‫اﻟﺘﻌﺎون‬

‫| اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﯿﺎ‬

‫| ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ذات ﺻﻠﺔ‪ :‬ﻧﻤﺎذج اﻷﻋﻤﺎل‬

‫ﺗﻌﻠﯿﻘﺎت‬ ‫اﺗﺮك ﺗﻌﻠﯿﻘﺎ‬

‫أﺿﻒ ﺗﻌﻠﯿﻘﺎ‬

‫ﺗﻌﻠﯿﻖ ‪56‬‬

‫‪6/7‬‬

‫‪https://translate.googleusercontent.com/translate_f‬‬

‫‪8/7/2019‬‬

‫اﻟﺗﺣول اﻟرﻗﻣﻲ ﻟﯾس ﺣول اﻟﺗﻛﻧوﻟوﺟﯾﺎ‬

‫ﻛﺎﺛﺮﯾﻦ ﻛﻮزﯾﻚ ﻣﻨﺬ ‪ 3‬أﯾﺎم‬ ‫!ﻧﮭﺞ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﻈﯿﻤﺔ ﻟﻠﺘﺤﻮل اﻟﺮﻗﻤﻲ‬ ‫‪0‬‬

‫اﻟﺮد‬

‫‪0‬‬

‫اﻧﻀﻢ إﻟﻰ اﻟﻤﺤﺎدﺛﺔ‬

‫ﻧﺸﺮ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻮﺟﯿﮭﯿﺔ‬ ‫ﻧﺸﻄﺔ وﺑﻨﺎءة وﻣﺜﯿﺮة ﻟﻠﺘﻔﻜﯿﺮ‪ .‬ﻟﻠﺘﻌﻠﯿﻖ ‪ ،‬ﯾﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺮاء ﺗﺴﺠﯿﻞ اﻟﺪﺧﻮل أو ‪ HBR.org‬ﻧﺄﻣﻞ أن ﺗﻜﻮن اﻟﻤﺤﺎدﺛﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺠﺮي ﻋﻠﻰ‬ ‫‪.‬ﺗﺴﺠﯿﻞ ‪ .‬وﻟﻀﻤﺎن ﺟﻮدة اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ‪ ،‬ﺳﯿﻘﻮم ﻓﺮﯾﻖ اﻹدارة ﻟﺪﯾﻨﺎ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺔ ﺟﻤﯿﻊ اﻟﺘﻌﻠﯿﻘﺎت وﻗﺪ ﯾﻘﻮم ﺑﺘﺤﺮﯾﺮھﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻮﺿﻮح واﻟﻤﺪة واﻟﻤﻼءﻣﺔ‬ ‫ﻗﺪ ﯾﺘﻢ ﺣﺬف اﻟﺘﻌﻠﯿﻘﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻮن ﺗﺮوﯾﺠﯿﺔ ﻣﻔﺮطﺔ ‪ ،‬أو ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ اﻟﻨﺸﺎط ‪ ،‬أو ﺧﺎرج اﻟﻤﻮﺿﻮع وﻓﻘًﺎ ﻟﺤﻜﻢ اﻟﻤﺸﺮﻓﯿﻦ‪ .‬ﺟﻤﯿﻊ ﻣﻨﺸﻮرات ﺗﺼﺒﺢ ﻣﻠﻜﺎ ل‬ ‫‪.‬ھﺎرﻓﺎرد ﻟﻸﻋﻤﺎل اﻟﻨﺸﺮ‬ ‫‪6/6‬‬

‫‪7/7‬‬

‫‪https://hbr.org/2019/03/digital-transformation-is-not-about-technology‬‬

‫‪https://translate.googleusercontent.com/translate_f‬‬