ORGANIZÁCIA A ORGANIZAČNÁ ŠTRUKTÚRA PODNIKU

Organizovať prácu v akomkoľvek podniku tak, aby prinášala jeho majiteľom rôznorodé ekonomické, či sociálne efekty a zamestnancom uspokojenie ich vlastných potrieb, je náročné. Úlohou manažéra je v súlade so stanovenými cieľmi vytvoriť organizačný poriadok a v jeho rámci organizačnú štruktúru, ktorá by zodpovedala možnostiam a potrebám podniku, rozsahu a zložitosti úloh, ktoré má počas svojho pôsobenia na danom trhu plniť. Znamená to, že počty riadiacich úrovní, vnútroorganizačných útvarov, ako aj zamestnancov v nich zoskupených sú limitované nielen vnútornými možnosťami podniku, ale aj množstvom faktorov plynúcich z jeho vonkajšieho prostredia (výška daňového a odvodového zaťaženia, výška DPH, konkurenčné prostredie a pod.). Okrem organizačnej štruktúry musí manažér v organizačnom poriadku venovať mimoriadnu pozornosť koordinačným vzťahom medzi jednotlivými vnútroorganizačnými útvarmi. Práve ony majú významný vplyv na úspešnosť a ďalší rozvoj podniku v čoraz silnejšom konkurenčnom prostredí, na spokojnosť zákazníkov i zamestnancov.

Cieľom kapitoly je:

• vysvetliť pojmy organizovanie, organizácia, organizačná štruktúra,

• oboznámiť so zásadami tvorby organizačných štruktúr,

• klasifikovať formy a typy organizačných štruktúr,

• načrtnúť progresívne typy organizačných štruktúr,

• oboznámiť s výhodami a nevýhodami centralizácie a decentralizácie právomocí v podniku,

• informovať o formách podnikateľských subjektov,

• opísať spôsoby založenia jednotlivých právnych foriem podnikateľských subjektov,

• objasniť riadiace a štatutárne orgány v jednotlivých základných právnych formách podnikateľských subjektov,

• zdôvodniť potrebu existencie riadiaceho aparátu podniku.

4.1. Organizovanie, organizácia a organizačná štruktúra podniku

Organizovanie je procesom vytvárania určitej harmónie a poriadku vo vnútri organizácie. Predstavuje organizátorskú činnosť, ktorej hlavným cieľom je vytvorenie organizačného poriadku. Môže ísť o dva druhy organizátorskej činnosti:

 vytváranie nového systému (napr. vybudovanie novej organizácie – pohostinského zariadenia, športového klubu, nadácie, družstva a pod.),

 pretváranie existujúceho systému (napr. zvýšenie/zníženie počtu odbytových stredísk v pohostinskom zariadení, nahradenie časti výroby inou výrobou vo výrobnom podniku a pod.).

Hlavnou úlohou organizovania, resp. organizátorskej činnosti manažéra je vytvoriť organizačný poriadok organizácie – podniku, nadácie, školy a pod. Je to základný vnútroorganizačný predpis, ktorý musí byť v súlade s platnou legislatívou.

Je záväzný pre všetkých zamestnancov organizácie. Mal by byť dostupný na všetkých pracoviskách organizácie.

Pojem organizácia možno chápať v dvoch významoch, a to v inštitucionálnom a vo funkčnom.

Organiz Cia

inštitucionálny význam (objekt – podnik, nadácia...)

funkčný význam vnútorné usporiadanie organizácie (oddelenia, strediská...)

V inštitucionálnom význame sa organizácia chápe ako sociálny útvar, v ktorom sa združuje skupina ľudí na vykonávanie určitých činností prospešných pre spoločnosť (poskytuje obyvateľstvu rôzne služby, vyrába produkty, skúma rôzne javy a pod.).

Vo funkčnom význame sa chápe ako vnútorné usporiadanie organizácie, resp. hierarchické usporiadanie organizačných jednotiek/útvarov (napr. v pohostinskom podniku môže ísť o zásobovacie stredisko, výrobné stredisko, odbytové stredisko, personálny útvar, marketingový útvar, ekonomický útvar, útvar riaditeľa pohostinského zariadenia a pod.).

Organizačnú štruktúru možno zjednodušene chápať ako súbor základných prvkov organizácie a väzieb medzi nimi. Základné prvky organizačnej štruktúry majú obvykle formu organizačných útvarov (zásobovací útvar, výrobný útvar a i.).

Poslaním organizačnej štruktúry je vytvárať podmienky na zabezpečenie účinného riadenia organizácie.

Zásady pri tvorbe organizačnej štruktúry

Pri tvorbe organizačnej štruktúry manažér dodržiava:

 zásadu cieľovosti (tvar organizačnej štruktúry – počet riadiacich úrovní, počet riadiacich útvarov a ich hierarchické usporiadanie podlieha hlavnému cieľu organizácie),

 zásadu špecializácie (podľa potrieb organizácie manažér rozhodne, ktoré pracovné činnosti sa budú špecializovať – napríklad výrobné stredisko pohostinského zaradenia sa bude špecializovať na prípravu studených pokrmov, prípravu teplých pokrmov a prípravu múčnych pokrmov),

 zásadu deľby práce (manažér rozdeľuje prácu tak, aby prinášala synergické efekty),

 zásadu deľby právomocí (súvisí s deľbou práce),

 zásadu koordinácie aktivít (ide o opisy spolupráce medzi jednotlivými útvarmi organizácie, resp. medzi jednotlivými zamestnancami).

Východiská tvorby organizačnej štruktúry

Organizačné štruktúry majú zvyčajne tvar pyramídových štruktúr.

V pyramídových organizačných štruktúrach najnižšiu hierarchickú úroveň predstavujú výkonní zamestnanci. V pohostinských zariadeniach sú to kuchári, čašníci, skladníci, upratovači a pod. Ich priamymi nadriadenými sú riadiaci zamestnanci najnižšej riadiacej úrovne – šéfkuchár, vedúci odbytových stredísk, vedúci skladu a pod.

Strednú úroveň riadenia tu predstavujú zamestnanci vyššej riadiacej úrovne – napr. vedúci prevádzky, resp. F & B manažér, vedúci technického úseku, ekonóm a pod.

Na najvyššej (vrcholovej) úrovni riadenia sa nachádza vrcholový manažér – napr. riaditeľ pohostinského podniku.

Podľa počtu riadiacich úrovní rozdeľujeme organizačné štruktúry na:

 jednostupňové (uplatňujú ich malé organizácie, manažérovi podliehajú všetci zamestnanci organizácie),

 dvojstupňové (manažérovi organizácie podliehajú vedúci vnútroorganizačných útvarov – stredísk, dielní a pod.),

 trojstupňové (manažérovi organizácie podliehajú manažéri stredných úrovní, resp. manažéri funkčných útvarov – napr. prevádzkového, personálneho či ekonomického útvaru a tým manažéri najnižších úrovní – stredísk, dielní a pod.),

 viacstupňové (uplatňujú ich veľké organizácie s odlúčenými pracoviskami; generálnemu manažérovi podliehajú manažéri odlúčených pracovísk (závodov), tým manažéri funkčných útvarov a tým manažéri stredísk, resp. dielní.

Čím je v organizácii vyšší počet riadiacich úrovní, tým je zložitejšie jej riadenie. Nízky počet riadiacich zamestnancov často spôsobuje pokles účinnosti riadenia. Vznikajú problémy pri koordinácii činností a s kontrolou.

4.2. Organizačná štruktúra pohostinských a ubytovacích zariadení

Organizačné štruktúry pohostinských a ubytovacích zariadení závisia od ich veľkosti. V malých zariadeniach do 10 zamestnancov (na Slovensku je ich približne 90 %), v ktorých sú všetci zamestnanci podriadení jednému manažérovi, zvyčajne majiteľovi, sa uplatňuje široká jednostupňová organizačná štruktúra. V stredne veľkých a veľkých zariadeniach sa uplatňuje organizačná štruktúra s vyšším počtom riadiacich úrovní. Základnými vnútroorganizačnými útvarmi sú prevádzkové strediská (zásobovacie, výrobné, odbytové, ubytovacie). Každé prevádzkové stredisko sa člení na pracoviská, v ktorých sa vykonávajú vzájomne súvisiace pracovné činnosti:

 v zásobovacom stredisku – skladovanie surovín, tovaru, pomocného materiálu,

 vo výrobnom stredisku – hrubá a čistá príprava výroby, príprava studených a teplých pokrmov,

 v odbytovom stredisku – obsluhovanie hostí v reštaurácii, v kaviarni, v bare,

 v ubytovacom stredisku – rezervovanie ubytovania, prijímanie a ubytovanie hostí, služby vrátnice.

Osobitným vnútroorganizačným útvarom pohostinského alebo ubytovacieho zariadenia je riadiaci útvar. Zabezpečuje plnenie strategických cieľov a koordinuje všetky činnosti v týchto zariadeniach.

Zhrnutie

1. Organizovanie ponímame ako proces tvorby organizačného poriadku v organizácii – v podniku alebo ako nepretržitý proces riadenia ľudí, zdrojov a procesov vo vnútri podniku.

2. Organizáciu chápeme z inštitucionálneho hľadiska ako objekt, resp. sociálny útvar, v ktorom skupina ľudí vytvára určité hodnoty pre spoločnosť – vyrába potraviny, poskytuje vzdelávanie, zabezpečuje starostlivosť o starých ľudí. Z funkčného hľadiska ju chápeme ako hierarchické usporiadanie jej organizačných jednotiek – útvarov.

3. Organizačná štruktúra predstavuje súbor základných prvkov organizácie (útvarov) a väzieb medzi nimi.

4. Pri tvorbe organizačnej štruktúry manažér dodržiava zásady cieľovosti, špecializácie, deľby práce, deľby právomocí, koordinácie.

5. Podľa počtu riadiacich úrovní poznáme organizačné štruktúry jednostupňové, dvojstupňové, trojstupňové a viacstupňové.

6. Organizačná štruktúra pohostinských a ubytovacích podnikov závisí od ich veľkosti. Malé podniky uplatňujú jednostupňovú, stredne veľké a veľké podniky zvyčajne trojstupňovú organizačnú štruktúru.

4.3. Formy a typy organizačných štruktúr

Neexistujú žiadne pravidlá, ktoré by organizáciám nariaďovali uplatňovanie akýchkoľvek foriem či typov organizačných štruktúr. Každá organizácia má svoju stratégiu a v jej rámci si vytvára organizačnú štruktúru podľa svojich vlastných potrieb. V praxi sa bežne stáva, že dve podobné organizácie majú diametrálne odlišné organizačné štruktúry.

Poznáme dve základné formy organizačných štruktúr – funkcionálnu a objektovo orientovanú.

Funkcionálna organizačná štruktúra vychádza zo špecializovaných činností organizácie zoskupených vo funkčných útvaroch. V tejto organizačnej štruktúre majú jednotlivé organizačné jednotky (útvary) vymedzenú zodpovednosť a právomoc na plnenie daných úloh. Musia medzi sebou spolupracovať v záujme dosiahnutia hlavných cieľov organizácie.

Funkcionálna organizačná štruktúra môže mať takúto podobu:

MANAŽMENT PODNIKU

Objektovo orientovaná organizačná štruktúra vychádza z objektov, v ktorých sa vyrábajú výrobky, alebo sa poskytujú určité služby, napr. poskytovanie ubytovania, poskytovanie stravovacích služieb a pod.

Príklad objektovo orientovanej organizačnej štruktúry:

VEDENIE PODNIKU hotely reštaurácie rýchle občerstvenie

V závislosti od veľkosti organizácie a rozsahu jej činnosti rozlišujeme niekoľko typov organizačných štruktúr: líniový, funkčný, líniovo-štábny a cieľovo-programový.

Typy Organiza N Ch Trukt R

líniový funkčný líniovo-štábny cieľovo-programový

Líniový typ organizačnej štruktúry je najjednoduchší typ organizačnej štruktúry. Pri jej tvorbe sa rešpektuje zásada podriadenosti nižších útvarov jedinému zodpovednému vedúcemu, ktorý detailne pozná riadenú oblasť. Výhodou tohto typu organizačnej štruktúry je, že príkazy podriadeným smerujú z jedného centra.

Najvyšší líniový vedúci

Línioví vedúci nižších úrovní riadenia

Výkonné pracoviská

Funkčný typ organizačnej štruktúry je charakteristický špecializovanými odbornými útvarmi (ekonomický útvar, marketingový útvar a pod.), ktorých vedúci zamestnanci usmerňujú výkonné pracoviská. To znamená, že výkonní zamestnanci sú podriadení súčasne viacerým vedúcim zamestnancom špecializovaných odborných útvarov. Výhodou takto organizovanej práce je, že riadenie výkonných pracovísk je kvalifikovanejšie (pretože manažéri sa úzko špecializujú na danú oblasť), však problémy môžu vznikať s protichodnými príkazmi vedúcich zamestnancov prichádzajúcich z viacerých centier.

Najvyšší línioví vedúci

Špecializované

odborné útvary

Výkonné pracoviská

Líniovo-štábny typ organizačnej štruktúry predstavuje kombináciu predchádzajúcich organizačných štruktúr. Základom pri tvorbe takejto organizačnej štruktúry je líniové riadenie (podriadenosť nižších útvarov jedinému vedúcemu) zabezpečované vedúcimi zamestnancami líniových útvarov. Poradným orgánom týchto útvarov sú tzv. štáby (odborní poradcovia) so svojimi vedúcimi zamestnancami, ktorí sú podriadení líniovým vedúcim zamestnancom. Výhodou tejto organizačnej štruktúry je odborné riadenie, nevýhodou vyšší počet zamestnancov.

Najvyšší líniový vedúci

Štábny útvar Línioví vedúci nižších úrovní riadenia

Výkonné pracoviská

Cieľovo-programový typ organizačnej štruktúry je moderným typom organizačných štruktúr. Môže ísť o projektovú organizačnú štruktúru alebo o maticovú organizačnú štruktúru.

Projektová organizačná štruktúra sa v organizácii vytvára v prípade riešenia projektových úloh. Na tento účel manažment vyčlení určitú skupinu zamestnancov predstavujúcu nový pracovný tím. Z neho sa vytvorí tzv. projektový útvar, na čele ktorého je vedúci projektového útvaru s líniovou právomocou a zodpovednosťou za splnenie úloh. Po skončení projektových prác sa zamestnanci vrátia do svojich materských útvarov.

Maticová organizačná štruktúra sa uplatňuje vtedy, ak sa v organizácii rieši viac projektových úloh viacerými pracovnými tímami. Je charakteristická pružnosťou. Útvary sa prispôsobujú na riešenie konkrétnych situácií. Má tvar matice. Zamestnanci, ktorí sa zúčastňujú na projektových prácach, majú dvojitú podriadenosť. Sú podriadení vedúcemu projektu (horizontálny vzťah) a zároveň vedúcemu útvaru (vertikálny vzťah).

Riadite Podniku

Z sú jednotliví zamestnanci zaradení do riešenia jednotlivých projektov.

4.4. Centralizácia a decentralizácia právomocí v organizácii

Centralizácia právomocí v organizácii znamená sústreďovanie právomocí a zodpovednosti do jedného organizačného ústredia – útvaru, ktorý v rámci hierarchického usporiadania v jej organizačnej štruktúre je na vyššej úrovni. Je charakteristická tým, že manažéri na vyšších úrovniach si ponechávajú väčšie rozhodovacie právomoci a zodpovednosť. Dôsledkom centralizácie sa organizačné štruktúry rozpínajú do výšky, čím vznikajú tzv. vysoké (strmé) organizačné štruktúry s viacerými úrovňami riadenia, ale s nižším počtom riadiacich útvarov.

Výhodou centralizácie je ľahšia koordinácia pracovných činností v organizácii a ľahšie presadzovanie a dosahovanie stanovených cieľov z dôvodu, že riadenie vychádza z jedného centra. Nevýhodou je skutočnosť, že silná centralizácia právomocí môže potláčať iniciatívu zamestnancov organizácie.

Decentralizácia právomocí v organizácii znamená rozloženie (odovzdanie) právomocí medzi nižšie úrovne riadenia. Manažéri na vyšších úrovniach riadenia presúvajú časť svojich rozhodovacích kompetencií a zodpovednosti manažérom na nižších úrovniach a sústreďujú sa predovšetkým na strategické rozhodnutia. Dôsledkom decentralizácie sa organizačné štruktúry rozpínajú do šírky, čím vznikajú široké (ploché) organizačné štruktúry s vyšším počtom riadiacich útvarov.

Výhodou decentralizácie je kvalitnejšie, zodpovednejšie, rýchlejšie a účinnejšie riadenie (riadiaci zamestnanci na nižšej úrovni riadenia sú so zamestnancami v bezprostrednom styku, lepšie ich poznajú a vedia ich lepšie motivovať), odbremenenie vrcholového vedenia od operatívneho riadenia a pod. Nevýhodou je možnosť narúšania jednotnej koordinácie riadenia, vzniku komunikačných problémov medzi útvarmi, vyššie mzdové náklady a pod.

Voľba miery centralizácie a decentralizácie v organizácii závisí od situácie v jej vnútri a od jej externého prostredia. Počas vývoja organizácie sa odporúča jej top manažmentu voliť rozdielnu mieru centralizácie a decentralizácie.

Zhrnutie

1. Existujú dve základné formy organizačných štruktúr – funkcionálna a objektovo orientovaná. Funkcionálna organizačná štruktúra sa orientuje na vnútroorganizačné útvary, v ktorých sa vykonávajú špecializované činnosti. Objektovo orientovaná organizačná štruktúra sa orientuje na objekty, v ktorých sa vyrábajú výrobky alebo sa poskytujú služby.

2. V praxi rozlišujeme niekoľko typov organizačných štruktúr: líniové, funkčné, líniovo-štábne a cieľovo programové organizačné štruktúry.

3. Líniové organizačné štruktúry sú charakteristické podriadenosťou nižších útvarov jednému zodpovednému vedúcemu. To znamená, že každý zamestnanec má jedného vedúceho.

4. Funkčné organizačné štruktúry sa vyznačujú špecializovanými odbornými útvarmi, ktorých vedúci zamestnanci riadia všetky útvary na nižších úrovniach. Znamená to, že zamestnanci útvarov na nižších úrovniach majú viacerých vedúcich zamestnancov.

5. Líniovo-štábne organizačné štruktúry vychádzajú z líniových organizačných štruktúr. Sú charakteristické vytvorením štábnych útvarov, ktorých úlohou je poskytovať odborné rady líniovým vedúcim zamestnancom.

6. Cieľovo-programové organizačné štruktúry sa uplatňujú v organizáciách pri riešení dôležitých investičných projektov. Môže ísť o projektové alebo maticové organizačné štruktúry. Projektové organizačné štruktúry sa vyznačujú vytvorením osobitného projektového útvaru, v ktorom pracujú vyčlenení zamestnanci pod vedením svojho vedúceho. Po skončení prác na projekte sa zamestnanci vracajú do svojich materských útvarov. Maticové organizačné štruktúry sú charakteristické dvojitou podriadenosťou zamestnancov. Sú podriadení vedúcemu projektu a súčasne vedúcemu svojho materského útvaru.

7. Centralizácia právomocí v organizácii predstavuje sústreďovanie právomoci a zodpovednosti do útvarov na vyšších úrovniach riadenia. K jej výhodám patria lepšia koordinovanosť výkonov jednotlivých pracovných činností, ľahšie presadzovanie strategických cieľov; k nevýhodám potláčanie iniciatívy zamestnancov a pod.

8. Decentralizácia právomocí v organizácii znamená rozloženie (odovzdanie) právomocí a zodpovednosti medzi útvary na nižších úrovniach riadenia. Ku kladom decentralizácie možno zaradiť účasť nižšie postavených riadiacich zamestnancov na riadení organizácie, odbremenenie vrcholového manažmentu od operatívneho riadenia; nevýhodami sú vyššie osobné náklady, vznik komunikačných problémov a pod.

4.5. Orgány a riadiaci aparát podniku

V Slovenskej republike umožňuje právny poriadok vytvoriť niekoľko právnych foriem podnikov:

 podniky jednotlivcov,

 personálne spoločnosti,

 kapitálové spoločnosti,

 družstvá,

 štátne podniky.

K návrhom na zápis do obchodného registra ich zakladatelia prikladajú dôležité dokumenty, napríklad spoločenskú zmluvu, zakladateľskú zmluvu, stanovy a i., v ktorých sú okrem iného vymedzené aj riadiace a štatutárne orgány podnikov.

Podnik jednotlivca zakladá fyzická osoba na základe živnostenského oprávnenia, ktorá podniká vo vlastnom mene, na vlastnú zodpovednosť s cieľom dosiahnuť zisk. Za svoje záväzky ručí celým svojím majetkom. Riadiacim orgánom v podniku je zvyčajne jeho vlastník, ktorý nevytvára iné riadiace orgány.

Personálne spoločnosti – verejnú obchodnú spoločnosť (v. o. s.) a komanditnú spoločnosť (k. s.) zakladajú minimálne dve fyzické osoby (komanditnú spoločnosť môže založiť aj fyzická osoba s právnickou osobou), ktoré chcú podnikať pod spoločným obchodným menom. Za záväzky spoločnosti ručia celým svojím majetkom. V prípade komanditnej spoločnosti, ktorú zakladajú dva typy spoločníkov –komplementári a komanditisti, za záväzky celým svojím majetkom zodpovedajú iba komplementári. Komanditisti ručia za ne iba do výšky ich nesplateného vkladu. V obidvoch spoločnostiach riadiace orgány vymedzuje tzv. spoločenská zmluva. V nej sa dohodne, kto bude riadiť spoločnosť, či všetci spoločníci alebo ich štatutárny zástupca. V komanditnej spoločnosti patrí právo riadiť iba komplementárom.

Kapitálové spoločnosti sú charakteristické zložitejšími riadiacimi orgánmi. Ide o dva typy spoločností – spoločnosti s ručením obmedzeným (s. r. o.) a akciové spoločnosti (a. s.).

Spoločnosť s ručením obmedzeným môže založiť fyzická alebo právnická osoba zakladateľskou listinou alebo spoločenskou zmluvou. Maximálny počet spoločníkov v jednej s. r. o. môže byť 50. Za záväzky spoločnosti neručia svojím majetkom, ale iba do výšky svojich nesplatených vkladov. Najvyšším riadiacim orgánom spoločnosti je valné zhromaždenie, ktoré poveruje riadením spoločnosti štatutárneho zástupcu – konateľa.

Jednoduchá spoločnosť na akcie vzniká zápisom do obchodného registra. Založiť ju môže najmenej jedna fyzická alebo právnická osoba (môže ich byť aj viac) zakladateľskou zmluvou alebo zakladateľskou listinou vo forme notárskej zápisnice. V nej sa vymedzia práva a nároky akcionárov. Spoločnosť za svoje záväzky ručí majetkom spoločnosti. Akcionári za záväzky spoločnosti neručia. Najvyšším riadiacim orgánom spoločnosti je valné zhromaždenie, ktoré poveruje riadením predstavenstvo.

Akciové spoločnosti sú spoločnosti, ktorých základné imanie (majetok) je rozdelené na určitý počet podielov – akcií. Ich vlastníci sú akcionári. Za záväzky spoločnosti ručia majetkom spoločnosti. Vznikajú zápisom do obchodného registra. K návrhu zápisu sa prikladá zakladateľská zmluva alebo zakladateľská listina, stanovy, oprávnenie na vykonávanie činnosti a písomné vyhlásenie správcu vkladov. Vrcholovým riadiacim orgánom spoločnosti je valné zhromaždenie, zložené zo všetkých akcionárov. Valné zhromaždenie poveruje riadením spoločnosti predstavenstvo, ktoré je jej štatutárnym orgánom

Družstvá sú spoločenstvá neobmedzeného počtu osôb, ktoré sa zakladajú na účely podnikania alebo zabezpečovania ekonomických a sociálnych potrieb svojich členov. Založiť ich môže minimálne päť fyzických osôb alebo dve právnické osoby. Vznikajú zápisom do obchodného registra. K návrhu zápisu sa prikladá zápisnica z členskej schôdze, ktorá je najvyšším riadiacim orgánom spoločenstva, stanovy, oprávnenie na vykonávanie činnosti a doklad o zaplatení určitej časti základného imania. Za svoje zaväzky zodpovedajú celým svojím majetkom Výkonným orgánom družstva, a teda jeho štatutárnym zástupcom, je predstavenstvo.

Štátne podniky sú podniky patriace štátu. Ich zriaďovateľom a zároveň najvyšším riadiacim orgánom je ústredný orgán štátnej správy (napr. ministerstvo, vláda SR), ktorý poveruje riadením podniku osobu –riaditeľa. Riaditeľ je štatutárnym orgánom podniku. Štátne podniky sú právnické osoby podnikajúce vo vlastnom mene a na vlastnú zodpovednosť. Sú napojené na štátny rozpočet.

Riadiaci aparát podniku

Riaditeľ podniku spolu s ďalšími riadiacimi pracovníkmi na nižších úrovniach a so sekretariátom tvoria tzv. riadiaci aparát. Jeho zloženie závisí od veľkosti podniku. Riadiaci aparát väčšinou zahŕňa:

 riaditeľa podniku,

 sekretariát,

 štábne odborné útvary,

 líniové útvary.

Riadite

Marketingový útvar Zásobovacie stredisko

F&B útvar Výrobné stredisko

Sekretariát Finančný útvar Odbytové strediská 1 – 3

Personálny útvar Odborné útvary Líniové útvary

Riaditeľ podniku je na čele riadiaceho aparátu. Jeho právomoc a kompetencie vymedzujú vyššie riadiace orgány (predstavenstvo, spoločníci, zriaďovatelia). Je štatutárnym zástupcom podniku. To znamená, že vystupuje a koná v mene jeho vlastníkov. Zodpovedá za celkové riadenie a dosiahnuté výsledky podniku.

Sekretariát – ide o zamestnanca, resp. skupinu zamestnancov, vykonávajúcich administratívne práce (vybavovanie korešpodencie, kontrola plnenia termínov a pod.), technické práce (príprava materiálov a techniky na pracovné porady a pod.) alebo organizačné práce (organizovanie rôznych stretnutí a pod.). Svojou činnosťou sa významnou mierou podieľa na kvalite riadenia podniku.

Odborné útvary (útvary výskumu a vývoja, marketingu, výroby a pod.) na čele s odbornými riaditeľmi, prípadne s námestníkmi riaditeľa pomáhajú pri riadení podniku činnosťami v jednotlivých funkčných oblastiach, pre ktoré boli vytvorené.

Vnútorne sa môžu členiť na:

 odbory (organizačné útvary zabezpečujúce ucelený súbor odborných činností, na čele ktorých stojí vedúci odboru – napr. ekonomického, ktorý riadi niekoľko oddelení, napr. oddelenie finančného plánovania, účtovníctva, fakturácií a pod.),

 oddelenia (organizačné útvary zamerané na konkrétne odborné činnosti),

 referáty (organizačné útvary zabezpečujúce ucelenú agendu ku konkrétnej odbornej činnosti).

Líniové útvary (vytvárajú sa po vertikálnej osi riadenia) na čele s líniovými vedúcimi zamestnancami (napr. riaditeľ závodu, vedúci prevádzky, vedúci výrobného strediska) zodpovedajú za komplexné riadenie priradených organizačných útvarov na jednotlivých úrovniach podniku. Svojou činnosťou prispievajú k vyšším výkonom podniku, vyššej spokojnosti zákazníkov a zamestnancov a plneniu strategických cieľov.