Spejder skal gøre indtryk

I N S P I R A T I O N T I L U D V I K L I N G S P L A N O G FO R A N D R I N G

WUHU!

TEGN DIG SELV OG DET, DER KENDETEGNER DIT (LEDELSES)TEAM 1 Vores fortælling 2 Udviklingsplanens betydning og sammenhæng med Spejd2020 3 Udviklingsplanens områder og inspiration 4 Forandringsagenten på arbejde 5 Status på arbejdet i gruppen og den fortsatte plan

INSPIRATION TIL UDVIKLINGSPLAN OG FORANDRING

Kolofon Udgiver: Det Danske Spejderkorps, 2014 Redaktion: Peter Tranevig (ansvarshavende), Frederik Lindhardt Skribenter: Anne Sandbeck, Margrethe Grønvold Friis Kasper Kiilerich Laura Huntington Willemoes David Hansen Illustrationer: Marie Willumsen Layout: AllerCP Tryk: Reklametryk Oplag: 2000

2

Tegn dig selv og det, der kendetegner dit (ledelses-) team Hvordan vil du selv illustrere dig og dit ledelsesteam (gruppe/division/arrangement/center)? Hvor mange er I? Hvad kendetegner jeres team? I din tegning kan du også tage udgangspunkt i hvilke værdier og målsætninger I har for de spejderaktiviteter, som I brænder for.

VELKOMMEN TIL KORPSRÅDSMØDE 2014 DIN FORTÆLLING OG VORES FORTÆLLING

H

ver uge året rundt er der børn, unge og ledere, der har store spejderoplevelser – oplevelser, der giver nye minder og indtryk.

På Korpsrådsmødet 2014 samler alle indtrykkene sig til fortællingen om det levende fællesskab: Det Danske Spejderkorps.

Dine historier skal sammen med alle de 28.000 andre blive til Vores fortælling, og det skal være med til at puste liv i den nye udviklingsplan frem mod 2020 Spejder skal gøre indtryk – en udviklingsplan, der blandt andet indeholder nye ord på det at være og gå til spejder.

Da du tilmeldte dig dette års korpsrådsmøde, trådte du samtidigt og ligesom mange hundrede andre engagerede spejdere ind på en vej, der fører til udnævnelsen som forandringsagent. En forandringsagent, der gennem udvikling af en masse sjove og givende spejderaktiviteter skal være med til at virkeliggøre udviklingsplanen hjemme lokalt i grupperne, på centrerne eller i andre enheder.

Derfor har dette hæfte dig i centrum – din oplevelse på mødet med baggrund i den spejderverden, du kommer fra. Tanken er, at du bruger hæftet aktivt igennem hele mødet, så det bliver din bog, du tager med dig hjem og arbejder ud fra.

Hæftet begynder med en intro til, hvad en udviklingsplan er, hvorefter de tre områder i den kommende udviklingsplan præsenteres. Derefter følger teori om forandringsledelse, og endelig er der mulighed for at gøre status og lægge en plan for arbejdet i gruppen.

SKRIV DINE TANKER

Inden du bevæger dig ind i fortællinger om vores korps, så kan du overveje følgende spørgsmål: • Hvad drømmer du om at få med hjem fra dette korpsrådsmøde?

• Hvad vil du gerne bidrage med?

• Hvilke relationer vil du gerne opbygge, og hvilke vil du gerne styrke? Hvem kunne det være værdifuldt for dig at få med i dit netværk?

3

UD

I N GS VIKL

PLAN

2 UDVIKLINGSPLANENS BETYDNING

OG SAMMENHÆNG MED SPEJD2020

E

n udviklingsplan er en fremtidsplan, der sætter retning for, hvad vi i fællesskab gerne vil sætte fokus på den kommende tid. Formålet med planen er at gøre det nemmere for os alle at arbejde med vores formål og flytte spejder videre i en fælles retning.

Udviklingsplanen er et af vores vigtigste redskaber til fremadrettet samarbejde, fordi det kan være med til at sikre, at vi arbejder i samme retning frem mod flere spændende aktiviteter, bedre rammer, ambitiøse projekter, flere medlemmer og sjovere møder.

Det er et redskab til at afklare, hvad fortællingen om korpset og gruppen indeholder samt til at skabe en ramme om det spejderliv, som vi sammen drømmer om.

Gruppens udviklingsplan Det er vigtigt, at alle grupper og enheder fortsat arbejder aktivt med deres egne udviklingsplaner, der tager udgangspunkt i Spejd 2020 og vores fælles udviklingsplan.

Korpsets udviklingsplan sætter retning for gruppernes udviklingsplaner og giver inspiration til at lave dem. Gruppers og andre enheders udviklingsplaner bør indeholde konkrete handlinger, der giver mening for netop den gruppe/enhed, og som er med til at virkeliggøre den fælles drøm.

På den måde står vi stærkere sammen.

Gruppen/enheden får nemmere ved at prioritere de

4

Spejd 2020 Mission og Pejlemærkerne I år 2007 satte vi os en fælles mission og vision for spejderlivog aktiviteter frem til år 2020 – Spejd 2020 Pejlemærkerne. Den blev udarbejdet over to år igennem en bred involvering af hele korpset, hvor rigtig mange bidrog til en fælles drøm om hvorledes spejderlivet skal se ud i år 2020.

Den fælles MISSION er: Spejderne bygger en bedre verden.

Dertil er der seks pejlemærker med visionen, der hver i sær fortæller • Spejd er personligt udviklende • Spejd er meningsfuldt • Børn og voksne har et levende samspil • Det er attraktivt og personligt udviklende at være leder • Vi har et fælles spejderarbejde i Danmark • Spejd bidrager til samfundets udvikling Den fulde version af Spejd 2020 mission og pejlemærker kan findes på: dds.dk/korpset/ide-og-politik/spejd-2020

daglige opgaver og få sat ord på forskellige ønsker, når I gennem arbejdet med jeres udviklingsplan har fastsat en fælles retning og målsætning. En udviklingsplan, I er enige om, gør det langt lettere og hurtigere at lave konkrete planer for jeres møder og ture med udgangspunkt i jeres visioner for de gode spejderaktiviteter – og I får en bedre kvalitet.

Det giver rigtig god mening at arbejde med en lokal udviklingsplan i gruppen, fordi det er en god idé at opstille mål, der kan give en fælles motivation at arbejde ud fra. Udviklingsplanen bør sætte rammerne for spejderlivet året rundt. På den måde kan man

bedre løbende gøre status og iværksætte nye tiltag for at nå til de mål og drømme, som man lokalt ønsker at nå frem til. En lokal udviklingsplan er et rigtigt godt springbræt til, at spejderne kan indfri deres fulde potentiale.

Sammenhængen, udviklingsplan, vores formål og Spejd 2020 Vores formål, Spejderideen og Spejd 2020 Pejlemærkerne er grundlaget for udviklingsplanen. Grupperne og enhedernes udviklingsplaner bør på samme måde have disse elementer som fundament for de lokale spejderaktiviteter og planer.

Ud fra Spejd 2020 Pejlemærkerne udarbejder vi både fælles som korps og som grupper/divisioner/arrangementer/centre egne udviklingsplaner, som samlet set understøtter missionen for Det

Danske Spejderkorps: Spejderne bygger en bedre verden.

Alle grupper er forskellige og har forskellige styrker og muligheder. Derfor skal de enkelte grupper lave deres egen fortolkning og opstille deres egne drømme og visioner, men der skal stadig være sammenhæng med udviklingsplanen frem mod 2020 Spejder skal gøre indtryk og Spejd 2020 Pejlemærkerne.

Mange af vores mål, ambitioner, visioner og ønsker er de samme.

Det betyder, at vi kan lade os inspirere af hinandens målsætninger og handlinger og reflektere over, hvordan de kan afspejles i vores egen kontekst.

Spejd 2020 danner grundlag for korpsets udvikling og mål frem til 2020. Vores nye udviklingsplan sætter fokus på 3 indsatsområder: • Ledelsesudvikling • Børn leder børn • Friluftsliv Det understøttes af konkrete mål og indsatser inden for en fastsat tidsramme for de enkelte enheder i korpset, som understøtter realiseringen af Spejd 2020 Pejlemærkerne Vi – grupper, divisioner, arrangementer og anerkendte centre i Det Danske Spejderkorps – står altså sammen om at skabe endnu bedre spejderaktiviteter for flere spejdere.

5

PLAN

SPEJDEREN NEN

GRE

EN

G RU PP

EN

M V.

ION

6

DI V I S

pejderen i centrum, det gode S spejderliv, formålet, udviklingsområderne Korpsets formål er at udvikle børn og unge til vågne og selvstændige mennesker, der er villige til efter bedste evne at påtage sig et medmenneskeligt ansvar i det danske samfund og ude i verden.

Det betyder, at den udviklingsplan, som bliver vedtaget og de udviklingsplaner, som udarbejdes i grupper og andre enheder, har spejderen i fokus, fordi det er omdrejningspunktet for vores arbejde. Det er dem, der er omdrejningspunktet for de indsatsområder og målsætninger, som vi opstiller i vores planer.

Man kan illustrere det med figuren til højre, der i en forenklet form viser, hvordan vi påvirker den enkelte spejder. Den primære kontaktflade for de fleste er patruljen – nærmere bestemt grenen – det er her, de fleste spejdere færdes i det daglige. Det er her, spejderen møder det gode kammeratskab og den voksne rollemodel, og i en på samme tid tryg og udfordrende ramme udvikler sig som menneske. Hen over året møder spejderen resten af gruppen på fælles ture og arrangementer og lærer, hvad det vil sige at tage del i et større fællesskab – et minisamfund. I divisionen og siden hen på løb, kurser og centre mv. oplever spejderen at stå på egne ben og at indgå i nye fællesskaber, hvor der tilbydes en anden form for udvikling, end gruppen kan tilbyde. Vi bidrager alle til spejderens udvikling og til vores formål på hver vores måde.

Det er det, udviklingsplanerne skal afspejle.

For at lykkes med vores andel i at skabe hele mennesker, så har vi brug for et fælles sprog, så vi kan tale sammen om børn og unges udvikling som hele mennesker.

A LG

UD

I N GS VIKL

DV U R E, T N E ARR ANG EM EN TE R, C

6 udviklingsområder Derfor er der som led i Programfornyelsen i efteråret 2014 identificeret 6 udviklingsområder, som skal hjælpe samtalen på vej.

• Spirituel udvikling • Følelsesmæssig udvikling • Kreativ udvikling • Fysisk udvikling • Social udvikling • Identitetsudvikling Når I begynder at konkretisere jeres planer for de tre områder i udviklingsplanen – ledelsesudvikling, børn leder børn og friluftsliv – så kan I overveje, hvilken rolle udviklingsområderne skal spille. Hvordan kan I bringe alle

6 udviklingsområder i spil i jeres arbejde med friluftslivet, eller hvordan spiller de sammen med børn leder børn? Når I skal snakke ledelsesudvikling kan en del af jeres fokus f.eks. være: Hvad udvikler spejderen ved at lade sig lede eller lede selv?

Som ledere kan I bruge udviklingsområderne som et redskab i planlægningen ved at holde dem op imod, hvor den enkelte, patruljen eller grenen står og dermed få øje på, hvad der skal udvikles, så I sammen kommer tættere på at udvikle helstøbte mennesker. I bør sikre jer, at jeres program og spejderaktiviteter over en periode som helhed udvikler jeres spejdere inden for alle områder.

IG

KL I U DV I

NG

F YS I

SK

UDV

L IN

G SO C

I

U DV I K

I D E NT I T E

AL

TS U D V IK

G

FØ L E L S

IKL I N

ES M Æ SS

MIT SIDSTE ARRANGEMENT/MØDE:

L IN G

S PI

R

I TU DV I K L I N G EL U

K R E AT I V

U DV I

KL

IN G

Hvad gjorde I? Tænk på dit sidste arrangement eller møde. Se på hvert enkelt element.

Hvilke elementer af udviklingsområderne blev dækket undervejs på mødet eller arrangementet? Skriv ud for hvert af punkterne, hvad I gjorde.

7

UD

I N GS VIKL

PLAN

3 UDVIKLINGSPLANENS OMRÅDER OG INSPIRATION HERTIL LEDELSESUDVIKLING

L

edelse er et helt centralt element i spejderbevægelsen, fordi vores formål med at udvikle børn og unge til hele mennesker, der bidrager og tager del i samfundet, indbefatter ledelseskompetencer.

Det kræver ledelse at bidrage til udvikling af samfundet. Vi kan forstå ledelse som en proces, hvor en vision bliver skabt i fællesskab, og hvor man derefter motiverer endnu flere til at omsætte visionen til virkelighed. Alle kan derfor udvikle lederevner og blive bedre og bedre til at påtage sig lederskab.

Et fællesskab, der samarbejder om et fælles formål, kalder vi en ledelse. Du kender eksempelvis en patrulje(ledelse), en gruppeledelse, en divisionsledelse og korpsledelsen. Når vi i udviklingsplanen sætter fokus på ledelsesudvikling, så handler det om at styrke vores ledelser rundt omkring i korpset.

Når vi har stærke ledelser, skaber vi nemlig bedre spejderaktivite-

ter, og vi kan bedre udleve vores formål. Vores voksne ledere er vigtige forbilleder for børnene og de unge. Så det at udleve eksemplarisk god ledelse blandt de voksne er også en metode til at udvikle lederevner blandt spejderne.

Indsatsområdet Ledelsesudvikling tager derfor udgangspunkt i, at vi skal udvikle ledelser samlet og gennem spejdermetoden. Det vil sige ved, at ledelsesudvikling foregår med patruljesystemet som ramme, gennem learning by doing og med alle de andre principper i spejdermetoden. På den måde udvikler vi både ledelsen som patrulje og den enkeltes ledelseskompetencer.

Ledelse er i spejderbevægelsen kendetegnet ved at være baseret på fælles værdier formuleret i spejderloven- og løftet. Vi har de seneste år arbejdet med den anerkendende tilgang i ledelse, der afspejler vores værdier om at finde og udvikle styrkerne hos

alle i patruljen, så alle kan bidrage med det, den enkelte er bedst til. Omdrejningspunktet for vores arbejde er det forpligtende fællesskab, hvor vi tager et ansvar for hinanden og for opgaven, der skal løses. Et andet centralt princip er medbestemmelse og ansvarlighed.

Medlemsundersøgelsen Den Attraktive Spejdergruppe viste i 2006, at spejderlivet trives bedst i spejdergrupper, der er præget af holdånd, forenkling, ambitioner og god ledelse. Holdånd, ambitioner og forenkling oversættes i Den Attraktive Spejdergruppe1 til godt og fleksibelt samarbejde i ledergruppen, spændende og udfordrende aktiviteter for spejderne og gode rutiner, der gør ledernes arbejde simpelt og overskueligt.

God ledelse giver altså holdånd, forenkling og ambitioner, ligesom det bliver nemmere at bedrive god ledelse, når de tre elementer er til stede.

HVAD ER LEDELSESUDVIKLING FOR DIG?

1) Det Danske Spejderkorps’ medlemsundersøgelse fra 2006, udfærdiget i samarbejde med Copenhagen Economics Læs mere om spejderbevægelsens forståelse for ledelse her: http://scout.org/sites/default/files/Conf%20Doc%2010%2021CL.pdf

8

TEGN, SKRIV ELLER LAV ET PAPIRFLY

DIN REJSE SOM LEDER ELLER SENIOR

Refleksionsspørgsmål Hvad har gjort dig til den leder eller senior, som du er i dag?

Hvilket ledelsesteam har gjort en forskel og hvordan?

Hvem har gjort en forskel i dit spejderliv, eller hvilke begivenheder har gjort indtryk?

Hvilken leder vil du gerne være? Tegn eller skriv.

9

UD

I N GS VIKL

PLAN

BØRN LEDER BØRN

B

ørn leder børn er omdrejningspunkt for patruljesystemet og er et af de centrale pædagogiske principper i spejderbevægelsen.

Patruljelivet er et eksempel på et spejderfællesskab drevet af princippet om børn leder børn.

I patruljen er der mulighed for at skabe nære, lange og trygge venskaber, hvilket er pædagogisk centralt for udviklingen af samarbejdsevner, lederskab, ansvar og selvværd hos den enkelte.

Princippet om, at børn leder børn, og unge leder unge, virker fordi, der i børnefællesskabet kan etableres en tillid til hinanden, som gør, at den enkelte tør give sig i kast med udfordringer, som det ikke ville være muligt at klare

alene. Børn leder børn er baseret på en tiltro til, at når man giver et barn ansvar, så vil de også gøre deres bedste for at leve op til tilliden. Ved at børn sammen vandrer på grænsen mellem det, de kan enkeltvis, og det de kan ved hinandens hjælp, udvider de gennem samarbejde deres tro på og fortrolighed med, hvad de selv er i stand til.

Ved at skabe en fælles identitet og sammenhold i patruljen bliver de enkelte medlemmer også motiverede til at yde en ekstra indsats for det forpligtende fællesskab, som patruljen, udgør – en større indsats end de ville yde, hvis det kun var for dem selv.

Når voksne tilrettelægger forskellige aktiviteter på løb, centre,

i gruppen mv., hvor det er muligt for børn at lede børn, skaber vi mulighed for, at spejderne på skift kan tage ansvar for deres fælles løsning af opgaverne. Lederen tilpasser ansvaret og udfordringen til det enkelte barn og den udvikling, det er nået til. De mindste spejdere får konkrete opgaver, der skal ledes, mens de ældste spejdere får ansvar for hele programpunkter, indtil de til sidst bliver selvledende. Når barnet oplever at kunne lede og bidrage til opgaveløsningen styrkes deres oplevelse af og tro på at være noget værd for et fællesskab, og netop denne selvværdsudvikling er en central effekt af vores pædagogiske princip om at børn leder børn.

Inspiration til Børn leder børn Hvilken inspiration er der fra andre spejdere eller uden for spejder til at arbejde med børn leder børn, som du kan bruge?

Hvilke refleksioner har du gjort om emnet?

Er der ideer fra poster eller initiativer, du skal tage. For eksempel en kontakt du skal følge op på. Du kan gå til infoboden og bede dem om at skabe kontakt til et initiativ eller en person i Det Danske Spejderkorps. Det kan f.eks. være grenlederkurser, DDS Program, PLankurser, der arbejder med det i praksis eller andre.

SKRIV DINE TANKER

10

HVORDAN SER BØRN LEDER BØRN UD FOR DIG?

Børn leder børn Tænk tilbage til da du var barn.

Hvordan så børn leder børn ud i din hverdag?

Hvordan ser det ud i 2014 for børn og unge, der er spejder i dag og de kommende år?

Hvordan skaber børn leder børn bevægelse i samfundet?

11

UD

I N GS VIKL

PLAN

FRILUFTSLIV

S

pejderliv er friluftsliv. Det er en del af Spejdermetoden og har altid været en væsentlig del af det at være spejder, fordi det er en god ramme at lære og opleve i. Det er vores legeplads, hvor alle spejdere udfordres og udvikles. Det er vores refleksionsrum, hvor der er plads til at tænke højt og reflektere over ens udvikling – både individuelt og i fællesskabet. Naturen giver også mulighed for, at man føler sig som del af noget større, f.eks. fordi man får et større udsyn en stjerneklar aften ved lejrbålet.

Udelivet foregår ikke kun i men også med og mod naturen.

Når vi går med naturen, så arbejder vi med at bruge den og forstå den. Det er en fordybelse i naturens mangfoldighed. Når vi går imod naturen, så handler det om at udfordre den, f.eks. gennem løb og ture. Da friluftslivet er en pædagogisk ramme har begge dele lige stor værdi, fordi de

kan tilføre spejderne forskellige udviklingsmuligheder. Naturen er rammen for meget af spejderlivet, men det er ikke nogen tilfældig ramme. Det særlige ved Det Danske Spejderkorps’ aktiviteter i det fri er netop, at naturen indgår som en bevidst del af vores pædagogiske tilgang.

Friluftslivet indeholder en masse udfordringer, der kan være med til at udvikle børn og unge i en grad, der ikke var mulig indendørs, når det sker sammen med spejdernes bevidste refleksion over, hvad de har fået ud af at gennemføre aktiviteten.

Der er mange måder at udleve friluftslivet i dag, og man skal finde en facon, der passer til ens spejdere.

Adventurespejd er et eksempel på udfordrende friluftsliv, hvor det ikke blot handler om enkeltstående individuelle aktiviteter som f.eks. klatring eller mountainbike, men om at sætte

Inspiration til friluftsliv Hvilken inspiration er der fra andre spejdere eller uden for spejder til at arbejde med friluftsliv, som du kan bruge?

Hvilke refleksioner har du gjort om emnet?

Er der ideer fra poster eller initiativer, du skal tage med. For eksempel en kontakt du skal følge op på. Du kan gå til infoboden og bede dem om at skabe kontakt til et initiativ eller en person i Det Danske Spejderkorps.

Det kan f.eks. være adventurespejdligaen, DDS Program, Fjeldgruppen, Ildfluerne eller Friluftsekspressen.

12

aktiviteterne i forløb med plads og tid til fællesskab, fantasi og refleksion. I adventurespejd er naturen ikke en tilfældig ramme.

Derimod bliver den en aktiv med- og modspiller, der stiller udfordrende krav til spejderne, der deltager.

Friluftsliv kan være lejrliv, naturforståelse, der både kan ske gennem undersøgelser ude og gennem et mikroskop inde, nysgerrighed på årstider, lejrbål, der skaber en stemning eller noget helt andet , som er op til den enkelte leder i samspil med spejderne at definere ud fra de betingelser, man har lokalt. Friluftsliv i spejdersammenhæng handler om at bruge naturen aktivt og bevidst. Det handler om at skabe et rum for spejderne, hvor de kan udvikle sig selv i fællesskab med de andre og opnå en større forståelse for den natur og det miljø, der lige uden for spejderhytten, i skoven eller på fjeldet.

HVAD INSPIRERER DIG I DIT FRILUFTSLIV?

Friluftsliv i 2014 Tænk tilbage til da du var barn.

Hvordan så friluftsliv ud i din hverdag?

Hvordan ser det ud i 2014 for de børn og unge, der er spejdere i dag og de kommende år?

Hvordan skaber friluftsliv bevægelse i samfundet?

SKRIV DINE TANKER

HVORDAN SER ET INSPIRERENDE OG UDVIKLENDE FRILUFTSLIV UD?

13

TEGN EN SPEJDER, DER GØR INDTRYK

14

UDVIK

L I N GS

TEGN EN TEGNING, DER FÅR DIN SIDEMAND TIL AT GRINE

SKRIV OM ANDRE TANKER, DU HAR FÅET I LØBET AF DAGEN

15

PLAN

n fo ra

dri n g

4 FORANDRINGSAGENTEN PÅ ARBEJDE

P

å de næste sider vil du blive præsenteret for modeller for, hvordan man kan gennemføre en god forandringsproces. Det handler om, hvad man skal være opmærksom på i forløbet for at lykkes med de drømme, man har for sit spejderliv.

Modellen nedenfor giver et overblik over, hvad der sker i en forandringsproces.

Det hele starter med, at nogen har en drøm om forandring og er villig til at handle på drøm-

men. Man ser en fremtid for sig, som kræver, at man gør noget andet end i dag. Det kan være ønsket om en ny hytte, lederuddannelse, opstart af familiespejd, ændring af greninddelinger og mødetidspunkter eller noget helt andet. Du kender garanteret allerede eksempler fra din dagligdag. På de næste sider vil vi bruge projektet ny hytte som eksempel.

For at drømmen kan blive til virkelighed, så skal dine omgivelser først og fremmest forstå,

SIKRE VIDEN OG FORSTÅELSE KOMMUNIKATION SIKRE KOMPETENCER SIKRE MENING OG ACCEPT

16

TRÆNING INVOLVERING

hvad forandringen handler om.

Derefter skal de overbevises om ideen ved, at den kommer til at give mening for dem at handle på. Det kræver en informationsindsats og involvering i udvikling af ideen for at skabe ejerskab.

Der kan opstå usikkerhed, hvis deltagerne ikke oplever, at de har de rette færdigheder, derfor skal der sikres den fornødne uddannelse enten i gruppen eller ved at tage på kursus eller andet.

ØNSKET TILSTAND

Fortællingen om den succesrige forandring Tænk over en succesrig forandring/ projekt, som du enten var ansvarlig for eller deltog i.

Tegn de elementer, der gjorde det til en succes. Det kan være en tegning af fællesskab, det kan være vejen, som førte derhen. Du bestemmer, hvad der giver mening for din historie.

ILLUSTRER DEN SUCCESRIGE FORANDRING MED ORD OG TEGNINGER

Hvad er en forandringsagent?

En forandringsagent er en, der faciliterer og leder processer, der flytter spejderaktiviteterne og hæver ambitionsniveauet. Det Danske Spejderkorps er en bevægelse, fordi vi flytter os fremad og derved bevarer vores relevans for børn og unge. Forandringsagenter er i stand til at vise vejen, og de kan gå forrest i arbejdet med at virkeliggøre udviklingsplanen frem mod 2020 Spejder skal gøre indtryk. Det kan de, fordi de oftest er kendetegnet ved: • En positiv nysgerrighed • Motiveret af at gøre en forskel • Er åben over for nye muligheder for sig selv og andre • Er passioneret om det, de laver, og vores formål • Er en pioner eller drømmer om at være det • Er klar på at gå på opdagelse • Udvider sit netværk • Udfordrer vanetænkning ved at stille de svære spørgsmål • Viser omsorg for helheden og andre mennesker

17

n fo ra

dri n g

AMBITION/VISION Har du prøvet at komme hjem til gruppen, efter du har været på kursus? Så har du måske også oplevet, at det kan være svært at omsætte det, du har lært, til virkelighed. Grunden til dette kan være, at det nogle gange kan være svært at sætte ord på, hvordan man er blevet forandret.

Ofte har man omridset til en drøm om, at noget skal se anderledes ud. Det kan være baseret på en vision, men det kan også være mere akut, fordi der f.eks. mangler ledere. Det er altid bedre at fokusere på det positive og sælge ideen om en ønsket fremtid i stedet for at have fokus på mangler her og nu. Det handler om at være løsningsorienteret frem for at hænge fast i problemerne. Hvis hytten er ved at være gammel og nedslidt, så handler det om at vise, hvordan en ny hytte kunne se ud og de muligheder, der ligger i at bygge nyt.

For at kunne sælge drømmen til de involverede, så skal den formuleres, så de andre kan se den for sig. Derfor er det nødvendigt at stille skarpt på, hvad du vil gøre anderledes. Det kan være konkret, f.eks. at lave flere aktiviteter udenfor. Det kan også være mere generelt, hvor du gerne vil styrke arbejdet med børn leder børn enten i din egen gren eller i gruppen som helhed, der skal sætte fokus på den røde tråd.

Forandring skabes i fællesskab Vi arbejder i ledelsesteams, og derfor er det også afgørende, at du som forandringsagent får alle med på en ny idé om at forandre eller ændre noget.

For at få de andre med, så er det nødvendigt at finde de mennesker, der vil være med til at tage de første skridt, eller som vil hjælpe dig med at formulere ideen for de andre. Derefter er det nødvendigt at skabe et til-

18

lidsfuldt rum til dialog, hvor I kan hjælpe hinanden med at opstille fælles mål, som alle har ejerskab til og forstår. Det handler også om at finde et fælles ambitionsniveau, som alle kan forpligte sig på.

Hvis du viser dit engagement, så kan det smitte, hvis det sker på en måde, hvor de andre bliver taget ved hånden og ikke bliver overvældet af en energibombe.

Du skal male en drøm, som er uimodståelig for de andre at arbejde efter, fordi du viser en ønsket effekt eller forskel, det skal

HVAD ER AMBITION FOR DIG?

gøre og fordelene ved at handle anderledes. Du skal gøre det attraktivt at gøre noget andet.

Samtidig skal du vise det mindste skridt, der kan gøre en forskel, så det bliver nemt at handle. På den måde styrker du dine omgivelsers motivation. Det handler om at gå foran som et eksempel på, hvad der kan lade sig gøre.

Det handler om at gøre det realistisk at sætte noget i gang, men det skal også være så ambitiøst, at vi kan se forskellen. Vi skal stå på tæer, men ikke op at hoppe, for så bliver det for hårdt.

FORTÆLLINGEN OM DIN DRØM 5.

4.

3.

2.

1.

Din ambition eller drøm Forestil dig, at du er i en elevator, der kører fem etager op. Mellem hver etage har du tid til at fortælle et element af din drøm. Så hvad vil du fortælle?

1. Hvordan ser fremtiden ud for dig og dit spejderliv?

2. Hvilken forskel kan du se i spejderaktiviteterne?

3. Giv konkrete eksempler på, hvordan det ser ud i en ny tid?

4. Giv eksempler på, hvem det konkret skal få betydning for.

5. Hvad skal vi gøre anderledes for at nå den fremtid?

19

n fo ra

dri n g

INVOLVERING Når man selv er tændt af den hellige ild, så kan man risikere at komme til at forvente, at de andre bare følger med på rejsen. Inde i dit hoved har du måske foretaget rejsen og står oppe på grenen, men de andre skal måske som Tarzan tage et langt større sving med lianen for at komme over på den anden side. Forandringsagenten har derfor en vigtig opgave i at få de andre med.

Man kommer længst ved hele tiden at tale med ens omgivelser i stedet for at tale til dem. Forandringsagentens opgave er at skabe et fælles fundament, I kan handle ud fra. Her handler det om åbent at præsentere en ide og give plads til andre perspektiver, ideer og ikke mindst at lade de andres begejstring udvikle sig på egne vilkår. På den måde sikrer du et ejerskab til visionen, der bliver fælles og ikke kun din.

Det kan være, at det er en anden end dig, der skal formidle ideen og lede processen. Det kan være, fordi du synes, det er svært at stille dig op, eller hvis du tror, du får modstand imod ideen og har brug for en anden måde at sige det på.

Som mennesker har vi alle sammen nogen, som vi helst vil høre et budskab fra. Du kan selv overveje, hvem du har tillid til eller forstår eller det modsatte.

Hvis du f.eks. har lagt en færdig plan inde i hovedet for, hvordan en ny hytte skal se ud, så kan det være svært at invitere de andre ind og åbne processen op. Men ingen kan løfte et projekt alene, derfor er det vigtigt at få de andre med, så du ikke pludselig står alene med projektet. Involvering af de andre kan gøre projektet stærkere, fordi der kommer ny viden og perspektiver i spil. Derfor er det også vigtigt at bruge tid på og være nysgerrig på evt. modstand mod forandringer, så du enten kan stoppe projektet i tide eller tilpasse det, hvis der er værdifuld viden gemt i modstanden.

20

Overvej, hvem der skal involveres i processen med videreudvikling af ideen. Det kan være ledergruppen i grenen eller hele gruppen. Det kan være bestyrelsen eller en fælles proces, hvor spejderne måske også deltager. En ny hytte er fælles grund for alle, der er tilknyttet gruppen, så måske skal alle til orde i udvalgte faser. Det kan også være, at du skal være bevidst om at anvende medbestemmelse og ansvarlighed, så spejderne selv kommer til orde.

Hvad mener tropsspejderne for eksempel om den gode hytte, eller hvad mener juniorer og minier om friluftsliv rundt om hytten?

Hvad er behovene hos seniorer og ledere – skal man kunne overnatte?

HVEM SKAL INVOLVERES I DIT PROJEKT/DIN DRØM?

Rejsen påbegyndes – facilitering af møde 1. Hvem skal invitationen sendes til, og hvad skal der stå, at mødet/punktet handler om?

2. Hvordan skal mødet/ punktet introduceres, og hvordan skaber du den rette ramme eller stemning?

3. Hvem skal sige noget, og er der nogen, du skal alliere dig med på forhånd?

4. Hvilken proces vil du bruge? Traditionelt møde eller skal det være mere kreativt, hvor de fx tegner eller bygger deres egen vision i Lego?

5. Hvordan vil du samle op på drøftelserne?

Hvem skal beslutte noget/handle på beslutningerne?

Hvordan laver du en god afslutning på mødet/punktet?

DAGSORDENEN FOR MØDET, HVOR DIN DRØM SKAL SÆLGES DELTAGERE OG DERES ROLLER:

TIDSRUM: FORMÅL:

FORM/PROCES PÅ MØDET:

OPSAMLING:

21

n fo ra

dri n g

MODSTAND MOD FORANDRINGER Selvom vi arbejder ud fra et fælles værdigrundlag, så kan tingene fortolkes forskelligt. Vi har hver især en masse ting med os, som præger den måde, vi ser verden på. Det kan være værdier i den familie, vi er vokset op i, erfaringer med grupper, uddannelse, kultur fra andre spejdergrupper vi har været i osv.

De fleste forandringer medfører modstand hos nogle af de involverede, men ikke nødvendigvis af de samme grunde.

Modstanden kan håndteres på forskellige måder. Vi kan godt have en tendens til at blive lidt irriterede, når de andre ikke bliver lige så begejstrede som os selv over en ide. Modstanden kan både bestå i en passiv adfærd og en mere aktiv modstand. Det er

ikke altid, man skal bruge meget energi på den ene, som ikke er med, men hellere arbejde med resten, så følger den sidste ofte med, når han kan se, hvad det indebærer. Nogle gange handler det også om at give processen tilstrækkelig tid, så alle føler sig hørt eller har tid til at forstå. Modstand kan være en gave, der kan kvalificere beslutningen.

Isbjerget Det første, du kan undersøge, er, om de har forstået, hvor I er på vej hen, og hvad der skal ske. Hvis det ikke er tilfældet, eller hvis der

er misforståelser, så skal der en informationsindsats til. Dernæst skal du undersøge, om den foreslåede ændring giver mening for dem. Hvis det ikke giver mening for dem, så vil de ikke arbejde helhjertet for forandringen.

Isbjerget herunder illustrerer, at der i alle grupper er noget, som er synligt for alle. Men under det, der er synligt, ligger alt det, som vi er mere eller mindre bevidste om, og som driver og motiverer vores adfærd. Det kan være gamle historier i gruppen, som sætter en standard for, hvad man kan eller ikke kan sige til hinanden, og hvem der kan sige hvad. Det kan være den enkeltes værdier om kvalitet, gensidighed, hvad det gode spejderliv er eller lignende.

uformel interaktion holdninger

vÆrdi

er opfattelser

Antagelser følelser

gruppenormer

22

Tænk på en forandring/ændring, du kunne tænke dig at lave i den gruppe/ enhed. Overvej så hvad de andre mon vil sige til det. Kan du forestille dig nogle af deres bekymringer omkring din ide? Hvordan kan du imøde-komme bekymringerne i din fremlæggelse af ideen eller give plads til, at I kan diskutere disse ting?

SKRIV NOGLE PERSONERS BEKYMRINGER OG SVAR PÅ DEM. Navn

Den positive forandring De fleste vil gerne kunne se, hvilken positiv forskel en forandring vil gøre for dem. Derudover så er mange indrettet sådan, at de synes, det er lettere at fortsætte som før, fordi forandringer kræver en indsats. Se det som en vægt, hvor der er barrierer i den ene vægtskål og muligheder i den anden. Hvordan får du lagt nok vægt i skålen med muligheder?

Hvis du oplever, at der er modstand, kan du også stille det åbne spørgsmål: Hvad skal der til for, at du går med?

I et hytteprojekt kan der for eksempel være bekymring om, hvor møderne skal holdes, mens byggeriet står på, og om materialerne i hytten er tilgængelige. Der kan være usikkerhed om de forpligtigelser, der følger med for gruppen, eller for andre der er vokset op i gruppen, om der kommer nok spejderånd i den nye hytte.

Det kan være værd at overveje, hvilken kultur, der er i gruppen, som kan fremme eller hæmme forandringer. Har I en kultur, hvor det er ok at fejle, mens man lærer og øver sig som leder? Hvilke kompetencer er der til stede i gruppen, så man oplever, at det er muligt at gennemføre et projekt, som f.eks. et hytteprojekt? Det kan også handle om erfaringer med arbejdsindsats, eller at der er en kultur, hvor en person løfter det meste. Er I afhængige af få personer, eller er I gået i stå i udviklingen, så der skal en ekstra indsats til for at flytte jer?

Navn

Navn

Navn

23

n fo ra

dri n g

KOMMUNIKATION UDADTIL Når I har lavet en udviklingsplan i gruppen, så kan det være, at der er nogen, der skal informeres eller involveres i de videre planer.

Det kan give mening, hvis bestyrelsen ikke har været med i drøftelserne, eller der er naboer, skolen eller en anden spejdergruppe, der skal med på banen. Det kan handle om mål for partnerskaber, rekruttering eller PR, der kræver at andre inddrages.

Hvis du skal foretage den rigtige kommunikation, så skal du kende dine interessenter. Det kan du gøre ved at bruge følgende model til en interessentanalyse.

Interessentanalysen kan du også lave, inden du går i gang med at involvere andre.

Start med en brainstorm over mulige interessenter. Hvis det handler om et hyttebyggeri, kan det være naboer, kommunen, arkitekten, spejderne, lederne, fonde, børnehaven, som også skal bruge hytten, andre foreninger, som I kan indgå i et samarbejde med, eller den lokale presse.

Når den er lavet, så kan du placere de vigtigte i modellen efter graden af interesse/vilje til at medvirke og graden af indflydelse. Når du har lavet den øvelse, kan du lægge en kommunikationsplan, hvor du skriver, hvilken viden de har brug for og dernæst, hvordan de skal involveres og hvornår.

24

HØJ

POTENTIEL SAMARBEJDSPARTNER

RESSOURCEPERSON

INGEN MULIGHED FOR AT TRÆFFE CENTRALE BESLUTNING I PROJEKTET, MEDVIRKEN ER NØDVENDIG FOR AT DET BLIVER EN SUCCES

STOR INDFLYDELSE PÅ PROJEKTET OG AKTIV MEDVIRKEN NØDVENDIG

INTERESSE/ VILJE TIL AT MEDVIRKE POTENTIEL AMBASSADØR

GRÅ EMINENCE

INGEN MULIGHED FOR AT PÅVIRKE CENTRALE BESLUTNINGER OG AKTIV INVOLVERING IKKE NØDVENDIG. KAN DOG MED FORDEL INVOLVERES I ENKELTE TILFÆLDE.

INDFLYDELSE

LAV

INTERESSENT

STOR MULIGHED FOR AT PÅVIRKE CENTRALE BESLUTNINGER, MEN BEHØVER IKKE LEVERE EN AKTIV INDSATS. SKAL HØRES.

BUDSKABER DER FAVNER FORDELE OG ULEMPER

INVOLVERINGSMÅDE OG TIDSPUNKT – HVILKEN FORM FOR KOMMUNIKATION GIVER MENING OG HVORNÅR I PROCESSEN

HØJ

I E M V.

E R,

EG A

E NS

FA M I L

EI G RU PP EN

G RU P P

N

D

IG E G R U P PL L E R N A V EN S R R D N KO N DE A TAKT LL ER O PRI K V AT E R, E N N /ANDRE K O N T A K T E R: V E BRUG JERES NETVÆRK En anden måde at arbejde med kommunikation på er at se på, hvem i jeres netværk der kan hjælpe med at gøre jeres planer flyvefærdige. Det kan være nogen, der kan udvide jeres kompetencer på det personlige, faglige eller ledelsesmæssige plan ift. opgaven.

Start med at liste hvilke kompetencer, der skal til for at gennemføre forandringen. Gruppér dem i personlige, faglige og ledelsesmæssige kompetencer, og giv hver gruppe en farve, f.eks. blå, rød, grøn.

Det kan være, at en af jeres seniorer, Hans, er god til at skabe en god stemning i en arbejdsgruppe, så er det en grøn for personlige kompetencer. Det kan være, at Katrine, der er Daniels mor, er god til at holde overblik og styre projektet med byggeriet, så er det en rød for ledelse, eller din kollega Jan i skoleforvaltningen, der ved en masse om børn

og udeliv, så er det en blå for faglige kompetencer.

Lav en brainstorm over mennesker, der er i dit og gruppens netværk. Hvad kan de andre i gruppen – seniorer, ledere, forældre bidrage med af forskellige kompetencer i projektet? Hvem er der i gruppens øvrige netværk – andre grupper, divisionen, naboer, gamle medlemmer mv.? Hvem kender I ellers af samarbejdsparter, kollegaer med videre, som kan indgå i løsningen af opgaven?

Prøv at udfyld denne model for dit/gruppens netværk i forskellige fora. Hvem kan bidrage med noget på det personlige, faglige eller ledelsesmæssige plan?

25

ko

nika mmu

ti o n

OPFØLGNING OG LÆRING Nu hvor de andre i gruppen har taget ideen til sig, og planen er lagt, så er det vigtigt at se på, hvordan man følger fremdriften.

Meget ofte sættes der mange projekter i søen, hvor man glemmer at stoppe op for at se, om man er på rette spor eller markere, når der er noget at fejre.

Det grundlæggende spørgsmål er, hvordan I kan se, at der er sket en forandring. Hvordan ser det ud og for hvem? Her kan det give mening at opstille mål for projektet, som I kan evaluere på.

Det kan være mål, der handler om processen, som I gennemgår sammen, de konkrete resultater I opnår, eller den effekt, det har på jeres arbejde.

Jeres mål kan kvalitetssikres ud fra en SMART model, hvor I kontrollerer, om jeres mål er: Specifikke, dvs. konkrete og forståelige for alle Målbare – ved vi, hvad vi måler på, hvornår, og har vi styr på formålet Accepterede – er alle indstillede på at arbejde for de opstillede mål Realistiske – kan vi reelt nå målene uden at skulle op at hoppe, og er de ambitiøse nok til, at vi vil arbejde efter dem Tidsspecifikke – ved vi, hvornår målene skal være opfyldt Et eksempel på et SMART mål kunne være: Den 1. januar 2016 har vi en arkitekttegning af en ny hytte på den gamle grund, som er udarbejdet med inddragelse af spejdernes og ledernes behov og ideer. Tegningen skal være klar til at sende til fonde. Hytten skal max have et budget på 1,6 mio. kr.

Læringskultur En af udfordringerne kan være at fastholde forandringer eller skabe fælles læring. I kan benytte lejligheden til at udvikle jeres læ-

26

ringskultur. Det kan f.eks. ske ved, at lederne interviewer hinanden om, hvad de har gjort anderledes siden sidst i forhold til et tema.

Hvis I ønsker at etablere et læringsmiljø i jeres ledergruppe uanset, om det er hele gruppen eller bare afdelingen, kan I bruge forskellige metoder: • Start med at identificere, hvor I vil hen?

• Hvor langt er I fra jeres vision?

• Er der noget, der mangler for at kunne lykkes – f.eks. uddannelse?

• Hvordan vil I følge op på jeres mål? Kan ske med en hurtig evaluering efter hvert møde eller reflekterende team, hvor en interviewes, og de andre lytter og får mulighed for at reflektere over, hvad de har hørt.

• En motivationsfaktor, der kan være med til at fastholde læring er en forpligtigelse til at formidle jeres arbejde til andre.

Mål for vores forandring Tænk på den forandring/ændring du gerne vil gennemføre i gruppen/enheden.

Hvad er det for nogle konkrete målsætninger, du gerne vil opnå med det? Hvordan kan du sammen med andre få opstillet fælles mål for forandringen, som I alle er enige om?

SKRIV HVOR DU VIL HEN

Plads til begejstring og fejring Tegn ideer til, hvordan I kan fejre, at I er nået i mål med et af jeres initiativer, eller når I har nået et delmål.

Hvordan skaber I gejst i ledergruppen, bestyrelsen, projektgrupper og lignende?

HER ER DER PLADS TIL BEGEJSTRING I ORD ELLER BILLEDER

27

5 FORTÆLLINGEN OM VEJEN

TIL FREMTIDEN – SPEJDER SKAL GØRE INDTRYK

U

dviklingsplanen frem mod 2020 har overskriften, Spejder skal gøre indtryk – så hvordan vil du bidrage til, at spejder gør indtryk?

Udviklingsplanen stiller skarpt på tre områder, som skal bidrage til, at spejder gør indtryk:

Ledelsesudvikling, børn leder børn og friluftsliv.

Med nedenstående diagrammer kan du tage temperaturen på, hvordan du synes, du/I arbejder med disse emner hos jer. Skravér arealet op til det udsagn, som passer for dig/jer.

FRA ER UDMULERET OG D J E ARB FOR ILGANG VI DELIGT LEDELSEST TY ENDT NV

EN

A

O FTE D

G DER S O ARBEJ R ONE

V ATTRAKT I ER EN IV AM AKTIV LEDELSE BITIØ T ME , DE DV R ISI A LT I

LE

NO S JÆLDE G

VI SIKRER LØBENDE LEDELSESUDDANNELSE

GANGE NT

VI ANVENDER SPEJDERMETODEN TIL LEDELSESUDVIKLING

AL

D R IG

28

R K, VÆ N H O L T E N ME G GER V I B R UI V E R S A ME K S L I N DE R G IN GSU DV EL ING E R FAR V ID E N D

O G D,

U V I JD E S PE O G -

DB R B E YD E R ID E VÆ G T I L BU E N ELSE D O M LO K K A N A N , S P E J D H V O R D A N AL E N VE N E RM E T O SA M F DES I DE D EN T U ND

fremt R VENDE -PRINCIPPET ER N A VI R-BØRN AKTIVITET EDE JDER N-L ES SPE OR

V FORBED I ARBEJDE RE P R M ATRU ED LJES Y A

B I V ØR

AT TEMET S

LT I O FTE D

GANGE LE NT

NO S JÆLDE G

VI ER EN AKTIV SPARRINGSPARTNER OM BØRN OG UNGES UDVIKLING I SKOLEN OG SAMFUNDET

AL

VI INTERAGERER MED LOKALSAMFUNDET SÅ VORES METODE OPNÅR ENDNU STØRRE UDBREDELSE

ERI TIVT S PE D EE N, O G JD E SÅ RT ID

D R IG

VI SPE A FH O PAT JD E R L D E R R U L N E B E V E N TS J E S AS E R Y S T E E T PÅ MET

FO R

K EA D N E D R S PEJ E ORÆL D V I I N D D R A G E R F LS E N A F I KL E N E V Å U D BR ED E R FO RS T E N U D D E BID R AG E R T IL

SLIV RILUFT FO R F R T E OS P U N K T E T E R OS D G A N G S R A K T I V I U JDE PE

H

S

OM M N S INGSRU

VI ET KRE BRUGER N ATIVT ATU UDV RE IKL A

LT I D O FTE NOG

GANGE LE NT

S JÆLDE

VI TÆNKER FRILUFTSLIV IND SOM EN AKTIV METODE I VORES UDDANNELSE

AL

SPEJDERNE ENGAGERES AKTIVT I AT PASSE PÅ NATUREN (IKKE FRA UDV.PLAN)

i den

D R IG

ALL

E

VI IV AK T

ITE UDVIK TE R LER SO M O G AF H O A DV E LD E R N T U R ES P EJ D

NA VI ÅBNE R

N TU RE

FO R

29

Processpørgsmål til mødet Nu kender du status på de tre områder og har overvejet, hvad der giver værdi for dig at handle på. Du kan hente inspiration i afsnittet om forandringsagenten til den konkrete plan. Du kan overveje følgende spørgsmål: Hvad vil jeg handle på?

Formuler det meget konkret.

Hvilken inspiration kan jeg bruge fra andre initiativer eller andre ledere, der kan gøre det lettere eller give nye perspektiver?

Hvem skal involveres i processen?

Hvem skal være med?

Hvilke relationer skal jeg udvikle?

Hvilken støtte drømmer du om at kunne få til dette?

Hvem vil du selv give støtte til – og hvordan?

Hvordan fastholder jeg min egen gejst ift. min ambition om forandring?

Hvad skal jeg have mere af?

Hvad skal jeg have mindre af?

Hvad skal jeg eller vi udvikle på for at lykkes?

Nye tiltag, vigtige refleksioner metoder, hvordan skal vi gribe forandringen an?

Hvorfor er det vigtigt at udvikle vores metoder på denne måde?

Hvordan vil jeg kommunikere dette til dem derhjemme?

Hvordan skal fortællingen lyde?

Hvad skal jeg have med i min?

Hvad er et godt argument?

Hvordan vil jeg gerne fejre milepælene og skabe løbende læring?

Hvilke forhindringer skal jeg være forberedt på at behandle/tage op, når jeg kommer tilbage?

30

NOTER

fremt

i den

TEGN OG UDDYB DINE OVERVEJELSER OM REJSEN TIL 2020

2020 31

NÅR SPEJDER GØR MEST INDTRYK….

32

ØVRIGE NOTER

33

DIT NYE NETVÆRK… NAVN: MAIL: TLF: KOMM ENTAR: NAVN: MAIL: TLF: KOMM ENTAR: NAVN: MAIL: TLF: KOMM ENTAR:

NAVN: MAIL: TLF: KOMMENTAR:

NAVN: MAIL: TLF: KOMMENTAR:

NAVN: MAIL: TLF: KOMM ENTAR: NAVN: MAIL: TLF: KOMMENTAR: NAVN: MAIL: TLF: KOMMENTAR:

34

SPEJDERIDÉEN KORT FORTALT FORMÅL Det Danske Spejderkorps’ idégrundlag Det Danske Spejderkorps er en frivillig, ikke-partipolitisk opdragende bevægelse af børn og unge vejledt af voksne.

Korpset er åbent for alle uden hensyn til oprindelse, race eller tro.

Korpset arbejder i overensstemmelse med et formål, nogle principper og en metode.

Det Danske Spejderkorps’ formål §3. D et Danske Spejderkorps har til formål at udvikle børn og unge til vågne, selvstændige mennesker, der er villige til efter bedste evne at påtage sig et medmenneskeligt ansvar i det danske samfund og ude i verden. §4. 1 . Som medlemmer kan korpset optage børn, unge og voksne, som vil love at holde spejderloven.

2.Spejderloven Den, der er med i spejdernes fællesskab, gør sit bedste for - at finde sin egen tro og have respekt for andres - at værne om naturen - at være en god kammerat - at være hensynsfuld og hjælpe andre - at være til at stole på - at høre andres meninger og danne sine egne - at tage medansvar i familie og samfund 3. Spejderløftet Jeg lover at holde spejderloven. §5. Korpset og de enkelte afdelinger tager ikke stilling i partipolitiske anliggender.

Derimod forventes det, at korpsets voksne medlemmer personligt tager stilling i samfundsmæssige, etiske og religiøse spørgsmål.

Personlige udviklingsområder • Fysisk • Intellektuelt • Socialt • Åndeligt • Følelsesmæssigt • Kreativt

SPEJDERPRINCIPPERNE

SPEJDERMETODEN

Den enkelte (Duty to self) Omverdenen (Duty to others) Det åndelige (Duty to God)

Oplevelser Learning by doing Patruljeliv Friluftsliv Værdier Medbestemmelse og ansvarlighed Aktiviteter og færdigheder Samfundsliv

Motto Vær beredt