ATC MAGAZINE Nº104

ESPECIAL COVID-19 DEBACLE ECONÓMICA EN EL SECTOR AÉREO AVIONES CONFINADOS

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REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // JULIO 2020

VUELOS DE CARGA SANITARIA

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PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // JULIO 2020 104 REVISTA

Edita: USCA. Unión Sindical de Controladores Aéreos Barcelona: Centro de Control de Tránsito Aéreo Camí Antic de Valencia, s/n (Carretera B-210 Km. 2,6) 08850 Gavá (Barcelona) www.usca.es Presidente: Pedro Gragera Vicepresidente: Ángel Bellido Secretario General: Adolfo García

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ESPECIAL COVID-19 DEBACLE ECONÓMICA EN EL SECTOR AÉREO AVIONES CONFINADOS

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REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO // JULIO 2020

ATC Magazine es una publicación editada por USCA (Unión Sindical de Controladores Aéreos). Ni USCA ni el consejo editorial de ATC Magazine se hacen responsables de las ideas expuestas en los artículos de opinión por los colaboradores de la revista, respetando de este modo la independencia ideológica y de pensamiento de los mismos.

La publicación en ATC Magazine de una información de carácter técnico que pudiera afectar a los medios y condiciones de trabajo de los controladores aéreos, nunca suplirá el obligado trámite de participación y consulta sindical.

Entidad Patrocinadora Fotografía de portada: Royal S. King

VUELOS DE CARGA SANITARIA

SUMARIO 104

JULIO 2020

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EDITORIAL

ACUERDO DE RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO PARA LA RECUPERACIÓN

91 INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

48 BOARDING PASS

NIEBLA EN CABINA

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ANÁLISIS

DEBACLE ECONÓMICA EN EL SECTOR AÉREO

28 INFORMACIÓN

AVIONES CONFINADOS, AVIONES CONFITADOS

52 TECNOLOGÍA

XXVIII CONGRESO AUTOMATIZACIÓN NACIONAL EN ATM (II) DE USCA

91 INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

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16 EL RETROVISOR

PLANTILLA DE CONTROLADORES AÉREOS, 50 AÑOS BAJO MÍNIMOS

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SALUD LABORAL

MINDFULNESS, HERRAMIENTA EFICAZ TAMBIÉN FRENTE AL COVID-19

REPORTAJE

VUELOS DE CARGA SANITARIA

91 INFORMACIÓN

XXVIII CONGRESO NACIONAL DE USCA

62 MERCADO AERONÁUTICO

BINTER, PRIMER XXVIII CONGRESO OPERADOR EUROPEO NACIONAL DEL E195-E2DE USCA

NOTICIAS

24 AVIACIÓN 68 MISCELÁNEA

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EDITORIAL ACUERDO DE RESPONSABILIDAD Y COMPROMISO PARA LA RECUPERACIÓN Desde USCA somos plenamente conscientes de la delicada situación económica en que se encuentra el sector aéreo en España y en el resto del mundo como consecuencia de la pandemia del Covid-19. USCA y Enaire, en un ejercicio de responsabilidad compartida, hemos firmado recientemente un acuerdo para la reducción de los costes salariales del colectivo de controladores aéreos hasta el 31 de diciembre de 2020.

Este acuerdo fue respaldado por una amplia mayoría de los afiliados que fueron llamados a votar en Asamblea Nacional el pasado 17 de junio. El recorte salarial pactado, estimado en aproximadamente un 15%, permite descartar otras medidas más drásticas de reducción de gastos, como podrían ser los ERTE o incluso despidos que pudieran haber afectado al personal laboral de Enaire (no sólo controladores). Una serie de medidas organizativas permitirán a la empresa una mayor flexibilidad para afrontar escalonadamente el tan necesitado aumento de tráfico que haga posible remontar la profunda crisis en la que nos ha situado la pandemia en estos tres últimos meses. No va a ser una transición fácil.

Aceptamos esta propuesta de la empresa de rebaja salarial y flexibilización de las condiciones de trabajo porque queremos ser un colectivo que participe y aporte soluciones, pero también echamos en falta un plan a medio y largo plazo por parte de Enaire para convertir esta crisis en una ventana de oportunidad. Es el momento para apostar por una recuperación en positivo y para acometer todas las reformas estructurales pendientes para modernizar Enaire y hacer de nuestra empresa un operador dominante en el escenario al que nos conduzca la “nueva normalidad”.

Mientras no se recuperen cifras de tráfico similares a las del año pasado, deberíamos retomar los proyectos de

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rediseño de espacio aéreo (hibernados estos años por falta de personal), dar un impulso a la modernización tecnológica de Enaire, completar el equilibrado de plantillas entre las distintas dependencias y acortar los plazos de incorporación en los concursos de cambio de destinos.

Para tener garantía de éxito en el medio y largo plazo, hay que mantener los compromisos de contrataciones derivados del acuerdo de bases del año 2018. Detener ahora la contratación de nuevas incorporaciones hará que no podamos disponer en el futuro de una plantilla rejuvenecida para afrontar los retos asociados al nuevo paradigma del transporte aéreo, una vez superada la crisis en la que ahora nos encontramos.

Las negociaciones del III Convenio Colectivo Profesional han sido lógicamente interrumpidas por la crisis del coronavirus. Sin embargo, debemos insistir en retomar el estudio del nuevo modelo de organización del trabajo propuesto por USCA y rechazado por Enaire el pasado mes de febrero.

Entendemos que la implementación de ese modelo habría regulado automáticamente los gastos salariales en el escenario actual de bajada de tráfico y no habría sido necesario negociar un acuerdo específico de recortes.

En definitiva, este acuerdo es un ejercicio de responsabilidad sindical que consideramos necesario para paliar la situación de crisis actual, pero entendemos que será inútil si no se acompaña de un proyecto a medio y largo plazo que nos permita adaptarnos a un futuro de recuperación lleno de incertidumbres. No poner remedio al envejecimiento de plantilla y mantener la rigidez del modelo de trabajo actual podrían convertirse en un lastre y en un peso muerto para salir de forma exitosa de la sima en que nos ha colocado el Covid-19.

EDITORIAL

Translation: Yolanda Moreno La Rioja TWR

RESPONSIBILITY AGREEMENT AND COMMITMENT FOR RECOVERY At USCA we are fully aware of the delicate economic situation the air sector is going through, both in Spain and in the rest of the world, as a consequence of the Covid-19 pandemic. USCA and Enaire, in an exercise of shared responsibility, have recently signed an agreement in order to reduce the controllers’ wage bill until December 31st 2020.

This agreement was widely endorsed by most of our affiliates, who voted on it last June 17th. This salary cut, which amounts roughly to a 15%, will prevent other measures, such as temporary or permanent firings of Enaire employees (not just controllers). A series of organisational measures will provide the company with more flexibility to face gradually the necessary increase of traffic, which will allow all of us to surmount the deep crisis the outbreak has placed us in the last three months. It is not going to be an easy transition.

We accept this proposal to reduce our salaries and make our working conditions more flexible because we want to be a proactive collective that provides solutions, but we also notice that a mid-long term plan is missing, so that we turn this crisis in a window of opportunity.

This is the time to go for a positive recovery and to undertake all those pending and necessary reforms in order to modernise Enaire, and make it a front-line operator in the upcoming scenery, which is going to lead us all to what is known as “the new normal”.

As long as we don’t get back to traffic figures akin to the ones from last year, we should recover those ASD projects (suspended over the last few years because of lack of staff), give a boost to the technological update of

Enaire, finish balancing the workforce among the different units, and shorten the deadlines for the integration of controllers in their new destinations, after transfer contests.

If we want to be successful in the mid-long term, we must keep the deadlines agreed in the 2018 agreement regarding new hires. Should we stop now the recruitment of new controllers, we would thwart the possibility for us to have younger staff to face the challenges associated with the new paradigm in air transport, once we get over the crisis we are now in.

The ongoing negotiations regarding our third Collective Labour Agreement have logically been interrupted by the Covid-19 outbreak crisis. However, we must insist on going back to the study of the new model for work organisation, proposed by USCA and rejected by Enaire last February. We understand that the implementation of such model would have automatically regulated the salary expenses in the current scenario of decrease of air traffic, and a specific pay cut agreement would not have been necessary.

In the end, this agreement is an exercise of trade-union responsibility, which we consider necessary to palliate the current crisis, but as we understand it, it will be worthless if it does not come with a mid-long term project that allows all of us to adapt to a very uncertain recovery in the future. Not preventing the ageing of our staff, and keeping the current working model, could become a burden and a deadweight in the process to successfully come out of the abyss Covid-19 has dumped all of us.

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ANÁLISIS

DEBACLE ECONÓMICA EN EL SECTOR AÉREO

¿QUIÉN PAGARÁ LA FACTURA? La desaparición casi completa de pasajeros en el transporte aéreo debido al Covid-19 ha supuesto una pérdida prácticamente total de ingresos para compañías aéreas, aeropuertos y proveedores de navegación aérea. Sin embargo, los proveedores, como servicio esencial, deben seguir operando. ¿Quién pagará la factura? Los voluntarios escasean.

Texto: Alfonso Guerrero (TACC Levante) Secretario Internacional de USCA

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TRÁFICO AÉREO, LAS CIFRAS

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as cifras de tráfico aéreo durante los meses de marzo a junio de 2020 han sido pavorosas. Nunca antes se había vivido una crisis con mayor impacto en la aviación comercial. En España, en apenas veinte días, del 8 al 28 de marzo, se pasó de unos datos de tráfico similares a los de 2019 a otros que suponían un descenso de tráfico del 90% con respecto al año anterior. En unos pocos días más se alcanzó la cifra del 95%, que se sostendría ya prácticamente durante los meses de abril y mayo. En el espacio aéreo de Eurocontrol, las cifras han sido muy similares, con un descenso sostenido durante los meses de abril y mayo de un 88% aproximadamente.

El número de pasajeros en los aeropuertos españoles ha sufrido un descenso todavía mayor. En el mes de abril fue

de 141.000, menos de lo que habitualmente mueve Madrid-Barajas en un solo día, y un 99,4% menos que en el mismo mes del año anterior.

LA TRAGEDIA, TAMBIÉN ECONÓMICA Estas cifras han tenido su correspondencia económica en la pérdida de ingresos para las compañías aéreas, que han paralizado totalmente su actividad. Aeropuertos y Proveedores de Navegación Aérea (en adelante ANSP) han perdido así a sus principales clientes, con la correspondiente pérdida de su única fuente de ingresos.

A partir del momento en que se confirmó que esta crisis no iba a ser como las demás, los acontecimientos se precipitaron.

Cada uno de los actores en este sector empezó a adoptar posiciones tendentes a minimizar las consecuencias económicas que

Autor: Suganth

esta situación podría tener en su cuenta de resultados, y las presiones aumentaron… para todos.

LAS COMPAÑÍAS AÉREAS, EN TIERRA Las compañías aéreas respondieron con rapidez para adaptarse a la nueva situación. En apenas quince días, del 13 al 28 de marzo, se paralizaron 2.185 aviones en el área de Eurocontrol. El 30 de mayo ya había 4.745 aviones inmovilizados en los aeropuertos. Madrid-Barajas era el aeropuerto con mayor número de aviones aparcados de toda Europa.

Los lobbies de las compañías aéreas dieron la voz de la alarma sobre la crítica situación financiera a la que se enfrentaban sus miembros. Adujeron que no había sido decisión suya cesar su actividad comercial, sino que habían sido las

En el mes de abril el número de pasajeros fue de 141.000, menos de lo que habitualmente mueve Madrid-Barajas en un solo día, y un 99,4% menos que en el mismo mes del año anterior. decisiones de los Estados las que les habían impedido operar. IATA estimó que los ingresos por pasajeros se reducirían en 2020 en un total de 314.000 millones de euros con respecto a 2019, esto es, un 55%.

También alertó de que las compañías tenían, de media, liquidez para aguantar dos meses sin operar. Por todo ello, solicitó la ayuda directa de los Estados en forma de inyecciones de capital, créditos estatales, créditos avalados y condonación y diferimiento del pago de tasas.

Los Estados se aprestaron rápidamente a poner dinero sobre la mesa para apoyar a las compañías aéreas, pero eso sí, sólo a las suyas, a las nacionales. Lufthansa, Air France, KLM o Alitalia recibieron ingentes cantidades de dinero. Ryanair puso el grito en el cielo, aduciendo que estas ayudas suponían una distorsión de la libre competencia. Sin embargo, la Comisión Europea vio con buenos ojos este apoyo estatal.

A la vez que por un lado las aerolíneas pedían dinero para soportar la caída de in104

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Autor: Jacques Le Gall

ANÁLISIS

Autor: Markus Spiske

gresos, por el otro intentaban reducir sus gastos. Pusieron el foco en aquellos gastos en los que podían influir (no parece, por ejemplo, que tengan capacidad para convencer a la OPEP de que les ayude bajando el precio del petróleo durante los próximos años) y aquí aparecieron las tasas de navegación aérea.

Las compañías aéreas llevan desde hace muchos años quejándose del alto coste y la poca eficiencia de los servicios de Navegación Aérea. En realidad, esta queja se extiende a cualquier tasa que deban abonar. Estas protestas se han sucedido independientemente de la cantidad de tráfico aéreo, situación económica de las compañías o mejoras implementadas por los proveedores. Podemos advertir cierta lógica empresarial en esta actuación si tenemos en cuenta que las aerolíneas son privadas, su objetivo es el mayor beneficio económico posible y las tasas son un elemento de gasto que hay que recortar para mejorar la cuenta de resultados.

Sin embargo, movidas por la situación excepcional, las compañías traspasaron por 10

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primera vez una delgada línea roja. En una misiva dirigida a la Comisión Europea, las aerolíneas plantearon que los ANSP deberían reducir sus costes de similar manera a la que las propias compañías lo habían hecho para hacer frente a la crisis, y entraron en detalles.

Teniendo en cuenta que los costes de personal suponen de media un 60% en los ANSP, las compañías aéreas sugirieron, como medidas para reducir esos costes, estructuras de gestión más ligeras, trabajos a tiempo parcial o temporales, y reducción en el número de nuevas contrataciones.

En política de inversiones propusieron olvidarse de las inversiones en capacidad (no esperan recuperar los niveles de tráfico pre-crisis hasta dentro de unos años), para centrarse en inversiones que mejoren la eficiencia operativa y la sostenibilidad y, por tanto, reduzcan el coste.

Por último, en lo que se refiere a las tasas, propusieron la congelación o reducción de las tasas de Navegación Aérea para los próximos años. Lo que subyace detrás de esta propuesta es que la consecuente pérdi-

Autor: Skyler Smith

da de ingresos para los ANSP llevará a estos a la quiebra económica, lo que forzará a los Estados a rescatarlos en la mayor parte de los casos. El problema es que si los Estados no pueden o no quieren brindar esa ayuda financiera, los ANSP se quedarían en una situación crítica: por una parte están obligados a proveer el servicio de manera permanente, pero por otra no contarían con los recursos económicos necesarios para llevarlo a cabo.

costes de operación durante tres meses.

Los Estados pueden optar si aceptan o no la parte del préstamo que les corresponde.

Esta propuesta puede suponer una solución temporal para los proveedores en la medida en que permite paliar, al menos en el corto plazo, posibles problemas de liquidez. Sin embargo, el quid de la cuestión está en la viabilidad económica. Esa es la auténtica batalla, y aquí es donde entra en juego la Comisión Europea.

EUROCONTROL, EL CUERPO TÉCNICO

LA COMISIÓN EUROPEA, LA POLÍTICA

Una de las primeras organizaciones en intentar plantear medidas financieras de apoyo a las compañías aéreas fue Eurocontrol. Este propuso a los Estados miembros dos medidas.

La primera fue diferir el pago de las tasas de ruta de febrero a mayo de 2020 a una fecha posterior. La segunda fue solicitar un préstamo por importe de 1.270 millones de euros que se repartiría de manera proporcional entre los ANSP, y que permitiría cubrir aproximadamente la mitad de sus

La Comisión Europea (en adelante CE) siempre se ha caracterizado por promover el libre mercado y la competencia en todos los ámbitos. Los ANSP no han sido ajenos a este hecho, pero problemas políticos y tecnológicos lo han impedido hasta el momento. Casi todos los ANSP son organismos públicos o semipúblicos que prestan servicio en régimen de monopolio.

Precisamente este carácter público de los proveedores ha permitido a la CE proponer la condonación o reducción en

Si los Estados no brindaran ayuda financiera a los ANSP, éstos se quedarían en una situación crítica: están obligados a proveer el servicio, pero no contarían con los recursos económicos necesarios para hacerlo.

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Autor: Claudio Schwarz

ANÁLISIS

CANSO solicita que antes de llevar a cabo una reducción artificial de la tasa de ruta que cercene sus ingresos, se asegure la ayuda de los Estados a los proveedores para compensar esa falta de ingresos.

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el pago de las tasas de ruta por parte de las compañías aéreas. Las cantidades que la CE proponía inicialmente ahorrar a las compañías aéreas, y por tanto penalizar a los ANSP, era de entre 1.000 y 4.000 millones de euros.

Sin entrar en detalles sobre los mecanismos que lo permiten, la idea sería reducir lo que deberían pagar las compañías aéreas en Europa como tasa de ruta a partir del año 2021 en adelante. Esto beneficiaría no sólo a las compañías europeas, sino también a todas aquellas que sobrevolasen espacio aéreo europeo.

La CE sabe que los ANSP no pueden dejar de cobrar tal cantidad de dinero sin tener graves problemas económicos, pero cuenta con que los Estados, ante la pérdida de ingresos de los proveedores, los rescatarán, y en el caso de que esto no sea posible, por falta de voluntad o medios del Estado, los proveedores tendrán que forzar un empeoramiento de las condiciones de trabajo de sus empleados, algo que la CE no ve tampoco con malos ojos. Su posición se alinea completamente con la de las compañías aéreas.

Un ejemplo de qué podría suceder si los proveedores europeos fuesen empresas completamente privadas lo tenemos en Canadá, donde su ANSP, NAV Canada, subirá sus tasas un 29,70% para hacer frente a los gastos (y la falta de ingresos de este año) derivados de la crisis. NAV Canada es una empresa privada sin ánimo de lucro

que se financia exclusivamente con las tasas de sus usuarios. Ante la ausencia de ingresos, y si la ayuda estatal no aparece, la única opción es subir las tasas, al menos de manera temporal.

CANSO, LOS PROVEEDORES CANSO, la organización que aglutina a casi todos los ANSP, ante el impacto de lo que se avecina, intenta defenderse del lobby de las compañías aéreas.

Aduce que la crisis ha afectado no sólo a las aerolíneas, sino también a los proveedores, y que también ellos están sufriendo grandes dificultades financieras. Además, a diferencia de las compañías aéreas que están recibiendo miles de millones en ayudas y créditos, los proveedores no han recibido ningún tipo de ayuda hasta el momento.

Al mismo tiempo, argumenta en sendas cartas que la estructura económica y las obligaciones de servicio no son las mismas para las compañías aéreas que para los ANSP. Estos últimos está obligados a dar servicio en cualquier caso, mientras que las compañías pueden dejar de volar. Solicita que antes de llevar a cabo una reducción artificial de la tasa de ruta que cercene sus ingresos, se asegure la ayuda de los Estados a los proveedores para compensar esa falta de ingresos.

Lo paradójico de toda esta situación es que la propia regulación europea de rendimiento y tarificación reconoce que

Autor: Paul Mocan

los costes de los proveedores registran poca variabilidad respecto al tráfico, esto es, sus costes son fundamentalmente fijos.

Este reconocimiento llega hasta el punto de que, si en un año un proveedor tiene más tráfico del previsto, la mayor parte de lo cobrado en tasa de ruta por el tráfico adicional se deberá devolver a las compañías aéreas mediante una reducción de la tasa de ruta dos años después. Y viceversa si el tráfico es inferior al previsto.

LOS ESTADOS, LA CLAVE Los Estados son la clave en la decisión final. Cualquier solución que proponga la CE deberá ser aprobada por una gran mayoría de los Estados, lo que implica que cualquier propuesta deberá ser negociada y consensuada entre CE y Estados.

Las posiciones están claras. La CE quiere poner en dificultades financieras a los proveedores para obligar a los Estados a rescatarles. Teniendo en cuenta que estos mismos Estados ya están inyectando

ingentes cantidades de dinero a sus aerolíneas (en esto, como en casi todo, cada Estado ha apoyado casi exclusivamente a sus aerolíneas nacionales), no ven la necesidad de seguir poniendo dinero para ayudar a compañías aéreas que, en muchos casos, no son ni siquiera europeas.

Sin embargo, y dependiendo de la situación financiera del Estado y del ANSP correspondiente, hay algunos casos en los que el temor a una paralización del sector aéreo como motor económico, puede más que las dificultades financieras del proveedor.

En el momento de la redacción de este artículo nos encontrábamos en pleno proceso de negociación. A mediados de julio debería tomarse una decisión, pero dada la complejidad, la negociación podría alargarse semanas o meses.

LOS TRABAJADORES, LOS OLVIDADOS La representación de los trabajadores en Europa (ATCEUC, IFATCA, ETF, IFAIMA,

etc.) observa con perplejidad, aunque no con sorpresa, la actuación de la CE en esta crisis.

Después de años de permanente percepción de que la CE cumple con la obligación legal de consultar a los trabajadores del sector a nivel europeo como una cuestión meramente cosmética, pero que nunca tiene en cuenta sus posiciones y propuestas, los representantes de los trabajadores han estallado.

En sendas cartas escritas hace unas semanas por todas las organizaciones europeas de trabajadores, se comunicó a la CE la decisión de abandonar los foros de trabajo, promovidos por la Dirección General de Transportes de la CE, en los que se estaba trabajando desde hace años.

Al mismo tiempo, y viendo el cariz que tomaban los acontecimientos, estas organizaciones decidieron adoptar una postura de apoyo a sus ANSP, criticando la decisión de la CE de proponer una reducción drástica de los ingresos de éstos, lo cual los llevaría a la quiebra.

El argumento principal del staff es que no deben repetirse los errores del pasado cometidos en anteriores crisis. La reducción excesiva de costes dificultará la recuperación y producirá en el futuro los mismos problemas de falta de capacidad del sistema que hemos vivido en los últimos años.

EL DILEMA En casi todos los proveedores europeos, los ingresos por la tasa de ruta suponen la mayor parte de sus ingresos. En el caso de Enaire, y para el año 2018, los ingresos por tasa de ruta supusieron cerca de un 83% del total de sus ingresos por tasas. Forzar la reducción de los ingresos de ruta supondría la ruina económica.

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Autor: Zamir Yusof

ANÁLISIS

Según los representantes de los trabajadores, la reducción excesiva de costes dificultará la recuperación y producirá los mismos problemas de falta de capacidad del sistema de los últimos años.

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En el caso de las compañías aéreas, la tasa de ruta supone aproximadamente un 4% de sus costes. Una reducción de un 20% de dicha tasa supondría una reducción de costes del 0,80%. Además, una compañía aérea no paga si no vuela, por lo que sólo pagaría tasas si se encuentra operando. Sin embargo, una reducción del 20% de la tasa de ruta reduciría sus ingresos totales en un 16% aproximadamente, lo cual supondría un auténtico problema económico.

El tema de debate está en quién debe pagar la infraestructura de Navegación Aérea. Actualmente lo pagan sus usuarios, aunque, ante la crisis, surgen voces que plantean si debería sostenerse con el presupuesto de los Estados, al menos en parte, y no sólo con sus usuarios. Incluso podría plantearse que fuese el propio pasajero mediante una tasa mínima en su billete.

Se decida el modelo que se decida, éste debe proporcionar seguridad a los distintos actores, incluso en momentos de crisis. Mediante un sistema de compensación, debería buscarse un mecanismo tarifario estable, de manera que tanto proveedores como compañías aéreas puedan planificar sus operaciones con cierta certidumbre.

EL FUTURO A corto plazo, los proveedores con peor situación financiera pueden tener problemas de liquidez. El crédito de Eurocontrol es un parche, pero dependiendo del apoyo estatal y de su situación crediticia y de tesorería, podrán responder peor o mejor a la situación.

En cuanto a viabilidad económica, el problema dependerá completamente de lo rápida o lenta que sea la recuperación del tráfico. Lo que está claro es que un proveedor no puede quebrar, por la sencilla razón de que el Estado está obligado a proveer servicios de Navegación Aérea en su espacio aéreo. En caso de que la situación de crisis se prolongue, y si el ANSP no cuenta con ayuda estatal o con una situación financiera adecuada, tendrá que forzar una reducción de costes que necesariamente afectará sobre todo a su personal.

La decisión que se tome respecto a la reducción artificial de las tasas de Navegación Aérea puede ser el empujón final que arroje a muchos proveedores por el precipicio. En aras a sobrevivir, éstos deberán tomar decisiones que sin duda sabotearán su futuro y, probablemente por muchos años, el de la Navegación Aérea Europea.

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EL RETROVISOR

Autor: Jr Korpa

PLANTILLA DE CONTROLADORES AÉREOS

50 AÑOS BAJO MÍNIMOS La navegación aérea en España ha venido arrastrando desde los años setenta hasta los albores del siglo XXI un déficit endémico de controladores aéreos que se ha venido parcheando de forma intermitente. El desfase entre el dimensionamiento de las plantillas de controladores y la demanda de tráfico fue un factor determinante que explica por qué las jornadas trabajadas por los controladores aéreos españoles han sido notablemente superiores a la de sus homólogos europeos, sobre todo desde el año 2005.

Texto: Antonio E. Berrocal TACC Santiago

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unca ha sido fácil saber de forma fehaciente el número de controladores aéreos que han trabajado en la navegación aérea española. Son datos que ni el Ministerio del Aire, ni el de Defensa, ni el de Transportes y Comunicaciones han publicado de forma oficial; tampoco lo hizo más tarde Aena. Aún menos, cuántos de ellos ejercían labores operativas bajando y subiendo aviones y cuántos formaban parte de la estructura de gestión dentro de la propia empresa.

Vamos a circunscribirnos a apuntar la evolución de la plantilla de controladores aéreos desde el nacimiento de Aena en el año 1992. En la tabla 1 se aportan algunos

datos de los años previos. Fuimos 1.129 los controladores aéreos que nos integramos en la recién creada Aena en el año 1992; sólo una compañera del aeropuerto de Córdoba rechazó integrarse en el nuevo ente público y optó por no renunciar a su condición de funcionaria. Dos años antes éramos 65 efectivos más.

Pocos años antes al nacimiento de Aena, durante el periodo 1985/1990, se había producido una importante eclosión de tráfico. Según los datos publicados por un estudio realizado por INECO en el año 2009 titulado La demanda de transporte aéreo, de Arturo de Benito, los incrementos medios anuales entre los años 1985 y 1990 en los aeropuertos españoles fueron de casi el

10%. Entre 1985 y 1990 se pasó de las 507.000 operaciones a las 733.000; en igual periodo, el número de pasajeros pasó de los 50 millones a los 63,5.

El tráfico se incrementó durante el lustro en casi un 50%; sin embargo, el número de controladores sólo lo hizo en un 25%, pasando de los 955 del año 1985 a los 1.194 del año 1990. Aena arrancó su andadura con un notable déficit de plantilla.

Para suplir dicho déficit e incrementar el número de efectivos, entre los años 1993 y 1998 se llegaron a convocar un total de 554 nuevas plazas.

El estudio antes citado puso de manifiesto como durante la década de los años noventa el tráfico había crecido en más de un 100%.

• Entre los años 1990 y 2000 se pasó de las 733.000 operaciones aéreas a 1.531.000.

En dicho cómputo ni estaba incluida la aviación militar, ni la aviación general, ni tampoco el tráfico de sobrevuelo que atravesaba el espacio aéreo español.

Incluyendo dichos datos, el monto total resultaba ser de 1.850.000 operaciones aéreas (según se publicó en la Memoria anual de Aena del año 2000).

• El número de pasajeros en los aeropuertos nacionales pasó de los 63,5 millones en 1990 a los 138,7 millones en el año 2000.

A pesar de los fuertes incrementos de tráfico y pasajeros, el número de controladores en el año 1999 era de tan sólo 1.586; algunos de ellos ya estaban prejubilados y no ejercían. Como curiosidad decir que esa cifra ya empezaba a acercarse a la prometida en el año 1973, cuando el ministro del Aire, el teniente general Julio Salvador y Diaz de Benjumea, se comprometió a convocar 1.080 nuevas plazas de controlador

aéreo en los siguientes tres años. El retraso y cadencia de incorporaciones había sido absolutamente decepcionante. Como se ve en la década de los noventa, el tráfico había aumentado en más de un 100%, pero el número de controladores sólo en un 25%.

EL EFECTO 2000 Y LOS AÑOS SIGUIENTES La entrada al nuevo siglo sólo vino a confirmar la tendencia alcista en el número de pasajeros y operaciones aéreas. Según datos de la propia Dirección de Tránsito Aéreo (número 28 de ATC Magazine, año 2001, páginas 20-23), en el año 2000 la ratio de número de movimientos por controlador en las distintas regiones en que estaba dividido el espacio aéreo español era la siguiente: 4.319 en la Región Centro, 3.745 en la Región Este, 3.543 en la Región Balear, 2.753 en la Región Sur y 2.683 en la Región Canaria.

La implantación en el año 2002 en toda Europa del concepto RVSM (Reduced Vertical Separation Minima) hacía previsible un aumento en la demanda. Así, los planes de la Dirección de Tránsito Aéreo pasaban por aumentar la capacidad de los sectores en un 50% para el año 2005.

Número de Controladores en España AÑO CONTROLADORES

1966

257

1970

286

1976

622

1977

742

1978

756

1979

830

1985

955

1990

1.194

Tabla 1.

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Autor: Óscar Martínez Pereira

EL RETROVISOR

Durante la década de los noventa, el tráfico había crecido en más de un 100%.

A pesar de los fuertes incrementos de tráfico y pasajeros, el número de controladores en 1999 era de tan sólo 1.586.

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Estos incrementos previstos sólo podían ser gestionados a través del ambicioso plan de nuevas contrataciones que había sido formalizado pocos meses antes, en marzo de 1999. Según dicho acuerdo, serían incorporados en plantilla 741 controladores aéreos antes del 1 de diciembre de 2004.

La Escuela de Control gestionada por SENASA se puso a pleno rendimiento, formando a casi 150 controladores por año.

Los departamentos de instrucción en los destinos apenas daban abasto para impartir tantas horas de instrucción teórica, de simulador o de instrucción OJTI (On the Job Training Instruction). Con la salida de la promoción XX de SENASA, el 15 de octubre de 2004 se dio por concluido y conseguido, aunque con unos meses de retraso, el plan firmado años antes.

Si en el año 1999 trabajaban en España unos 1.500 controladores, a partir de que los alumnos controladores salidos desde octubre de 2004 se habilitasen, deberían llegar a ser un total de 2.241. Dichos controladores, sobre todo los destinados en los centros de control, obtuvieron su primera habilitación en destino a finales del año 2005 o principios de 2006. Según los datos de la propia Aena, en el año 2003 el número de controladores aéreos en su plantilla era de 1.962, y en 2004 teóricamente ascendían a 2.067.

Entre los años 2000 y 2008, se incrementó el tráfico aéreo total, según la propia Dirección de Navegación Aérea, en un 47%. Un aumento de tráfico en principio asumible por el incremento de plantilla que, como hemos visto, a principios de 2006 debería ser superior a los 2.000 efectivos. Más adelante volveremos sobre este controvertido asunto.

Después de la promoción XX de Senasa, fueron formados otros 322 controladores aéreos adicionales hasta el ingreso de la promoción XXIX en Aena el 31 de julio de 2010. Teóricamente, estas últimas incorporaciones vendrían a paliar el déficit de personal que se llevaba arrastrando desde la década de los años setenta.

Autor: Eneko García-Amezaga

Los números y las estadísticas lo aguantan casi todo. En 2009, la plantilla de controladores aéreos de Aena debería haber sido de casi 2.563, pero en realidad, ¿cuántos de ellos estaban trabajando en frecuencia?, ¿cuántos habían fallecido o se habían jubilado?, ¿cuántos estaban prejubilados?

Para dar respuesta a estas preguntas, cruzaremos los datos publicados por Aena en su Memoria Anual de 2010, y en sus cuentas consolidadas de aquel ejercicio, con los datos publicados por la AESA. Aena publicó que trabajaban en la compañía un total de 2.373 controladores aéreos. Este dato sin duda estaba ligado al número de trabajadores del Ente Público que cobraban su nómina bajo el paraguas del I Convenio Colectivo Profesional de Controladores Aéreos. A su vez, si consultamos las cuentas consolidadas de Aena de aquel año comprobaremos que existía una provisión de fondos a corto plazo destinada a abonar la LER (Licencia Especial Retribuida). El monto total de dicha partida equivalía al abono del salario de unos 180 controladores en situación de LER. Por tanto, de aquellos 2.372

La implantación en el año 2002 en toda Europa del concepto RVSM hacía previsible un aumento en la demanda que obligaría a aumentar la capacidad de los sectores en un 50% para el año 2005. controladores aéreos sólo mantendrían la situación de activos unos 2.193.

Sin embargo, en un informe de la AESA, que cuenta entre su cometidos con el de supervisar la capacitación del personal aeronáutico con responsabilidad directa sobre la seguridad operacional y expedir sus títulos, licencias y habilitaciones correspondientes, publicó en el año 2010 un listado sobre el número de licencias expedidas y en vigor del año anterior: 11.756 licencias en vigor de pilotos de avión y helicóptero, 20.954 licencias de tripulantes de cabina de pasajeros, 3.718 licencias de técnicos de mantenimiento aeronáutico y 1.896 licencias en vigor de controladores aéreos.

La diferencia entre los 2.193 controladores que trabajaban para Aena y los 1.896

que según la AESA mantenían su licencia en vigor, era un contingente de 297 controladores compuesto por aquellos que por causa médica no podían mantener sus licencias, junto a otro grupo más numeroso de controladores aéreos encuadrados en la propia estructura de gestión de la empresa. Son datos además perfectamente compatibles con los publicados por el ACE Benchmarking Report 2011 de Eurocontrol, que los situaba en los 265.

De los 1.896 controladores aéreos con licencia en vigor, no todos ocupaban puestos operacionales en frecuencia. Por ejemplo, yo mismo durante el año 2009 ocupé el puesto de Jefe de Operaciones en mi dependencia. Mantuve mi licencia en vigor, pero no trabajaba subiendo y bajando avio104

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Recorte de prensa de la convocatoria de becas en 1995.

nes de forma regular. Al igual que yo, muchos otros compañeros estaban incluidos en la estructura de gestión de navegación aérea. En aquella época era suficiente con pasar el reconocimiento médico y trabajar 20

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unas pocas horas al trimestre para poder mantener la licencia. Resulta difícil evaluar el número de controladores en aquella situación, pero serían unos treinta en toda España. No podemos tampoco olvidarnos de todos los instructores de SENASA, la escuela de control, que eran igualmente controladores aéreos que mantenían su habilitación y licencia en vigor. Serían en total no menos de cuarenta profesores. Por ello, podemos ajustar el número de controladores aéreos en activo, con licencia en vigor y trabajando en frecuencia en unos 1.826 en el año 2010.

Recogiendo datos del estudio realizado por INECO antes citado, comprobamos cómo evolucionó el tráfico y su relación con la plantilla de controladores aéreos operativos: • En 1990 pasaron por los aeropuertos españoles un total de 63,8 millones de pasajeros, mientras que en el año 2007 los pasajeros llegaron a ser 208 millones.

• En 1990 se realizaron un total de

Autor: Óscar Martínez Pereira

733.000 operaciones aéreas; en 2007 se alcanzaron los 2,08 millones.

• Mientras que en dicho periodo el número de pasajeros y operaciones crecieron prácticamente en un 300%, el número de controladores sólo lo hizo en un 52,9%.

• Si acotamos el plazo al periodo 2000/2009, el número de controladores operativos y trabajando en frecuencia creció un 21,73% y el tráfico un 47%.

Resulta más que evidente el enorme gap existente entre el aumento de tráfico soportado en esos dieciocho años y los incrementos netos de personal incorporados a la plantilla.

Es indudable que desde el año 2000 se hizo un importante esfuerzo de contratación, casi 1.063 nuevas incorporaciones, pero gran parte de dicho esfuerzo se empleó en parchear las carencias arrastradas desde hacía casi veinte años, en reponer las jubilaciones o prejubilaciones de una plantilla envejecida y en dotar de personal a la pro-

pia estructura organizativa de la empresa.

Si se comparan estos datos con otros proveedores europeos, según un informe publicado por CANSO en 2008 (Civil Air Navigation Services Organisation), el número de controladores operativos en la DFS alemana era de 1.737 y en la NATS británica de 1.995. En principio las cifras podrían parecer análogas a las españolas. Sin embargo, se está hablando de escenarios muy diferentes: • 1.737 controladores de la DFS alemana prestaban servicio a cinco Centros de Control de Área y a 26 torres de control.

• 1.995 controladores de la NATS británica prestaban servicio a tres Centros de Control de Área y a 16 torres de control.

• 1.826 controladores de Aena prestaban servicio a cinco Centros de Control de Área, dos TACC y 39 torres de control.

Además de estas diferencias en lo relativo al número de dependencias de control, existían otras relevantes. Por ejemplo, el he-

Desde el año 2000 se hizo un esfuerzo de contratación, casi 1.063 nuevas incorporaciones, pero gran parte de dicho esfuerzo se empleó en parchear las carencias arrastradas desde hacía casi veinte años.

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Gráfico 1. Datos: ACE Benchmarking Report 2007

En 2016, un total de 575 controladores mayores de 55 años estaban trabajando en España. La mayoría de ellos ya estarían prejubilados en cualquier otro proveedor europeo.

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cho de que el espacio aéreo controlado bajo jurisdicción española, entre la península y Canarias, tiene una superficie de 2.190.000 km2 frente al espacio aéreo controlado por la NATS británica (870.000 km2) o la DFS alemana (390.000 km2). Los controladores aéreos españoles controlan un espacio aéreo 2,5 veces más grande que el de sus colegas ingleses y 5,6 veces más grande que el de los alemanes. Por ello, podemos afirmar que las plantillas estaban infradotadas y por tanto trabajaban muchas más horas al año que sus colegas. ¿Iban a ganar entonces lo mismo? En todo convenio colectivo el asunto nuclear resulta ser el binomio jornada/salario y éste se resuelve en forma proporcional casi directa: a mayor jornada, mayor salario.

Según los datos oficiales publicados por Eurocontrol (ACE Benchmarking Report 2007), los controladores alemanes trabajaron ese año una media de 1.245 horas anuales, los franceses 1.328, los ingleses 1.434 y los italianos 1.464; los controladores aéreos españoles al servicio de Aena trabajaron una media de 1.799 horas anuales (gráfico 1). Es indiscutible que la jornada laboral de los españoles era como mínimo un 40% superior a la media europea, sólo superada por los compañeros de Albania y Chipre. Y si trabajábamos muchas más

horas que nuestros colegas europeos era simplemente porque éramos muchos menos. Mientras que, por ejemplo, en Francia la DSNA en el año 2008 tenía una plantilla de 4.012 controladores aéreos, Aena contaba con 2.335 (según la AESA, con licencia en vigor solo 1.896).

Si entre los años 2005 y 2009 la jornada laboral de los controladores aéreos españoles hubiese sido análoga a la del resto de compañeros europeos, nuestros sueldos base (sin los acuerdos de prolongación de jornada) hubiesen sido inferiores en un 50% al de los ingleses y en un 65% al de franceses y alemanes.

LOS CONTROLADORES AÉREOS MÁS VIEJOS DEL CONTINENTE Desde el año 2006 y hasta 2016 no se convocó ninguna oferta pública de empleo para dotar a Aena/Enaire de nuevos controladores aéreos. Según datos oficiales de Eurocontrol (ACE Benchmarking Report), entre los años 2010 y 2015 su plantilla de controladores aéreos operativos en España descendió en 195 efectivos, probablemente a causa de las jubilaciones y fallecimientos.

Desde hacía años, esa política de no contratar había sido interpretada por el propio colectivo como una estrategia empresarial según la cual Aena prefería

Autor: Pablo Díaz

La falta de personal se convirtió en un factor determinante en el desarrollo del conflicto laboral mantenido entre Aena y USCA en el año 2010.

firmar acuerdos de prolongación de jornada con sus controladores que renovar planes de reclutamiento de profesionales de nuevo acceso; optaba por pagar horas extras antes que asumir los costes laborales y sociales ligados a las nuevas incorporaciones. Esta situación hizo de nosotros el colectivo de controladores más envejecido de Europa y además el que más jornada laboral hacía.

Hay una serie de hechos irrefutables e incontrovertibles que apoyan esta afirmación: • En el año 2016 y según datos de Eurocontrol, el 86% de los controladores aéreos españoles eran mayores de cuarenta años (en la DFS alemana 60% o en la NATS británica 66%). Según IFATCA, los mayores de cincuenta años en España suponían un 25% de la plantilla, pero lo más preocupante es que solo el 2% eran menores de 35 años mientras que en la DFS alemana suponían un 35%.

• En el año 2016, y según datos de afiliación a USCA, un total de 575 controladores mayores de 55 años estaban trabajando en España. La mayoría de ellos

ya estarían prejubilados en cualquier otro proveedor europeo.

Toda esta situación procede directamente de la política de no contratar mantenida por Aena/Enaire entre los años 2006 y 2016. Entre febrero de 2011 y octubre de 2017, el ente público contrató a tan sólo trece nuevos controladores aéreos, una cifra absolutamente ridícula; la DFS alemana incorporó a 157.

La solución tampoco parece fácil de revertir. Atraer a jóvenes a la profesión no resulta fácil cuando tienen que pagarse su propia formación con un coste aproximado de 70.000 euros. Si entre los años 2000-2006 la escuela de control fue capaz de formar a unos 150 controladores al año, desde el año 2016 entre todas las escuelas certificadas sólo han sido capaces de formar a unas pocas decenas.

Esta falta de personal se convirtió en un factor determinante en el desarrollo del conflicto laboral mantenido entre Aena y USCA en el año 2010. Si sus sueldos eran superiores al del resto de sus colegas europeos era precisamente por haber trabajado un 40% más de jornada que la mayoría de ellos.

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NOTICIAS AVIACIÓN

Noticias de compañías aéreas Emirates restableció sus vuelos a Madrid el pasado 21 de mayo, y anunció la reanudación de vuelos programados de pasajeros a Barcelona a partir del próximo 15 de julio, por lo que esta compañía volverá a conectar las dos ciudades principales de España con Dubái.

Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC

compañía aérea es una filial al 100% de la empresa multinacional de turismo TUI Group y tiene la sede en Hannover (Alemania).

TUIfly ha volado para la TUI y otros agentes de viajes turísticos a los destinos clásicos alrededor del Mediterráneo, a las Islas Canarias, a las Islas de Cabo Verde, a Madeira y Egipto. Antes de la pandemia, TUIfly operaba con 39 aviones Boeing.

Jet2.com, que inicialmente tenía previsto volver a operar el pasado 1 de julio, se vio obligado a retrasar la recuperación de su operativa al día 15 del mismo mes, tanto para la aerolínea como para su turoperador Jet2holidays. La compañía se ha unido a un grupo de empresas de viajes británicas que han demandado a su Gobierno por las restricciones impuestas, que afectarán no sólo a las llegadas sino también a las salidas. Para algunos destinos como Ibiza, la noticia ha sido un jarro de agua fría, ya que Jets2holidays tenía programadas para este verano 600.000 plazas con este aeropuerto, con 27 vuelos semanales.

El pasado 22 de junio, Vueling puso en marcha 71 rutas directas desde Barcelona, con 600 vuelos semanales. Comenzó volando a Granada, Santiago de Compostela, Lanzarote, Milán, Ámsterdam, Roma Fiumicino y Copenhague, y en las siguientes semanas fue añadiendo nuevas rutas. En Andalucía, esta compañía ha ampliado sus vuelos desde Sevilla y Málaga, hasta alcanzar un total de 37 rutas en los meses de junio y julio. Desde Bilbao operará quince rutas este verano, recuperando las que unen este aeropuerto con Menorca, Lanzarote, Alicante, Mallorca, Ibiza, Valencia, Fuerteventura y Granada. Asimismo, reanudará los vuelos internacionales desde Bilbao a Londres (Gatwick) y París (Orly).

Desde principios de julio, Vueling realiza un total de 180 rutas en España y en el resto de Europa.

TUIfly ha presentado sus planes de reestructuración que incluyen la fusión de sus cinco aerolíneas bajo una sola compañía con sede en Hannover y la reducción de sus bases en Alemania. Esto conllevaría la reducción de la flota en este país de 39 a 17 aviones Boeing 737-800 y la pérdida de 900 empleos (720 tripulantes de vuelo y 180 empleados de tierra). TUIfly resultó en el verano de 2007 de la fusión entre Hapag-Lloyd Express (HLX) y Hapagfly. La

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Ryanair reanudó el pasado 1 de julio 110 rutas a Valencia, Alicante y Castellón, tanto de salida como de llegada. El calendario de verano de 2020 de la aerolínea irlandesa en la Comunidad Valenciana incluye 46 rutas en Valencia, 63 en Alicante y una en Castellón.

Por otra parte, la Audiencia Nacional ha declarado nulo el ERE de Ryanair aplicado a 224 empleados de sus bases de Tenerife, Lanzarote, Gran Canaria y Girona y ha obligado a la compañía a readmitirlos de forma inmediata en las condiciones previas al despido colectivo, así como a pagarles los salarios no percibidos desde que se extinguieron los contratos.

Aviones de la compañía Tuifly estacionadas en el Aeropuerto de Hannover durante la pandemia.

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NOTICIAS AVIACIÓN

Accidentes aéreos Un A320 de Pakistan International Airlines cayó el pasado 22 de mayo sobre una zona residencial mientras se aproximaba al aeropuerto de Lahore, capital del Punyab paquistaní, causando la muerte de 97 des sus 99 ocupantes y de una persona en tierra. El avión había intentado aterrizar previamente tres veces sin éxito y, según un informe de investigación preliminar, los motores habían raspado la pista varias veces en el primer intento de aterrizaje, causando fricción y chispas. Los contactos con la pista pudieron haber originado daños al tanque de aceite de los motores y a la bomba de combustible.

La tripulación ignoró en varias ocasiones las advertencias del control de tráfico aéreo sobre la altura y velocidad del avión cuando se acercaba para aterrizar. A las 2:30 p.m., el avión se encontraba

Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC

a quince millas náuticas de Karachi, volando a una altitud de 10.000 pies sobre el suelo en lugar de 7.000 pies, por lo que el control de tráfico aéreo emitió su primera advertencia al piloto para que bajara la altitud. En lugar de hacerlo, éste respondió diciendo que estaba satisfecho. Cuando solo quedaban diez millas náuticas hasta el aeropuerto de Karachi, el avión estaba a una altitud de 7.000 pies en lugar de 3.000 pies. Los controladores aéreos emitieron entonces una segunda advertencia al piloto para que bajara la altitud del avión, pero éste volvió a responder que estaba satisfecho y que manejaría la situación, asegurando que estaba listo para aterrizar.

Airbus ha enviado un equipo de once expertos para dar asistencia técnica al equipo de investigación de accidentes pakistaní.

Un Airbus A321 de la aerolínea vietnamita VietJet se salió de la pista el pasado 14 de junio, al tratar de aterrizar en medio de una fuerte tormenta en el Aeropuerto Internacional Tan Son Nhat de Ho Chi Minh (Vietnam), pero ninguno de sus ocupantes resultó herido. La aeronave, que volaba desde la isla Phu Quoc, quedó atascada en una zona verde situada a un lado de la pista, y su tren de aterrizaje se hundió totalmente en el barro. Mientras se realizaban los trabajos para retirar el avión, el aeropuerto se mantuvo cerrado durante casi cinco horas.

El avión accidentado, en una foto de 2016.

NOTICIAS DE INDRA Minsait, una compañía de Indra, apuesta por intensificar la digitalización y optimizar los canales digitales y el comercio electrónico en el sector turístico tras el Covid-19, para ayudar a incentivar su actividad y fortalecer la relación con el cliente, así como cubrir, de forma más ágil y eficiente, las necesidades y demandas que puedan surgir a los posibles viajeros en la vuelta a la actividad tras el confinamiento impuesto por el virus. La pandemia impulsará la digitalización de los procesos y operaciones en el turismo: registros de llegada y salida digitales en hoteles; compras de servicios auxiliares y excursiones por las webs; cambios, cancelaciones o extensiones de fecha y tipo de billetes y habitación; 26

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reservas con un click (one-clickbooking) de taxi/Uber, avión, hotel y excursiones; envíos de facturas digitales en los alojamientos, etc.

––––––––––––––––––––––––––––––––––––– Indra y Microsoft han completado con éxito la primera fase del proyecto para alojar y operar desde la plataforma cloud Microsoft Azure un sistema de control de tráfico aéreo. Este hito refuerza la estrategia de Indra, que ya dispone de soluciones basadas en plataformas cloud privadas en colaboración con la alianza iTEC, formada por los proveedores de servicios de navegación aérea de España, Alemania, Reino Unido, Holanda, Polonia, Noruega y Lituania. Indra es el proveedor

y socio tecnológico de la alianza. Indra y Microsoft llevarán por primera vez los sistemas de control de tráfico aéreo a una “cloud pública”. De este modo, los proveedores de servicios de navegación aérea dispondrán de sistemas en la nube sin necesidad de realizar grandes inversiones en infraestructura y contarán con medidas de ciberseguridad de última generación actualizadas en todo momento.

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AVIONES CONFINADOS, AVIONES CONFITADOS La última década ha supuesto una explosión de la hiperconectividad, y la aviación comercial ha sido en gran parte la catalizadora de este proceso global. El 24 de julio del año pasado, 230.000 vuelos surcaron los cielos del globo terráqueo en un lapso de 24 horas. A resultas de la conocida y sufrida pandemia del Covid-19, hasta un 90% de las operaciones aéreas se han visto canceladas. ¿Qué ha pasado con la flota mundial de aviones durante este periodo?

Texto: José Carlos Esteban Comandante de A-350

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os aviones están diseñados para volar, y no para permanecer en tierra. Tanto es así que cuando una tripulación inicia los procedimientos pre-vuelo en una aeronave que ha estado parada, aunque sólo sea un par de días, es frecuente que se encuentre con anomalías técnicas al energizar los distintos sistemas del avión.

Estacionar adecuadamente una aeronave operativa por un largo periodo de tiempo no es sencillo, no basta con parar los motores, poner el freno de mano, cerrar las puertas y entregar las llaves. Si su propietario quiere mantener su operatividad y, por tanto, su valor, deberá seguir un procedimiento que consumirá mucho tiempo y dinero.

Hasta ahora el estacionamiento temporal y masivo de aeronaves había sido resultado de la bancarrota de algún ope-

rador o puntualmente por acontecimientos como el del 11 de septiembre de 2001. En la coyuntura actual (65% de la flota global en tierra) las compañías establecen estrategias a corto y medio plazo.

ACTIVE PARKING A corto plazo, si los aviones de la flota han sido incorporados mediante un contrato de leasing, se retendrán los aviones que vayan a ser de nuevo utilizados con prontitud y se devolverán aquellos otros cuyo plazo de puesta en vuelo sea más prolongado, incluso pagando la penalización contractual.

En flotas mixtas (en propiedad y leasing) se devolverán al lessor las unidades con contrato de leasing. Las compañías que operen aviones en propiedad mantendrán operativas o ready to fly aquellas unidades que esperen volver a utilizar en

Autor: Royal S. King

es que esta parte de la flota se estacione en las bases de operaciones de la compañía, por ser lo más conveniente para el equipo de mantenimiento.

Durante el avance de la pandemia, hasta 17.000 aviones se han visto forzados a permanecer en tierra simultáneamente y esto ha provocado importantes problemas de logística. Aquellas compañías cuyo funcionamiento se basa en la utilización de un hub de conexión central se vieron repentinamente con toda su flota estacionada a un mismo tiempo. En condiciones normales, sus aviones vuelan una media de doce horas diarias y sus llegadas y salidas están escalonadas en oleadas, pero en este contexto toda la flota coincide a la par en la rampa (no es extraño, por tanto, que la demanda de calzos se haya disparado exponencialmente, como las propias mascarillas). Nos encontramos con un

Autor: José Asegurado

un periodo de seis meses. En este caso, los equipos de mantenimiento de las distintas compañías estarán muy pendientes de las condiciones de su flota, y continuarán con la rutina de cualquier mantenimiento programado.

Periódicamente se encenderán los motores y se energizarán los sistemas hidráulicos, eléctricos y neumáticos. También se rodará el avión para que los neumáticos no se deformen e incluso se levantará el fuselaje con gatos hidráulicos externos para retraer y extender el tren de aterrizaje. Se cubrirán las ventanas, las tomas estáticas y dinámicas, así como la entrada y salida de los motores. Regularmente se abrirán las puertas para que el aire circule por el interior del fuselaje. Mantener parte de la flota en active parking es caro, pero permite, si la demanda lo requiere, reanudar las operaciones aéreas en pocos días. Lo ideal

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Autor: EA7ZW-Roldán

Autor: José Asegurado

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Estacionar adecuadamente una aeronave operativa por un largo periodo no es sencillo. Si su propietario quiere mantener su operatividad y su valor deberá seguir un procedimiento que consumirá mucho tiempo y dinero.

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aeropuerto no atestado de pasajeros, pero sí de aviones con problemas de espacio para aparcar. En muchos aeródromos se han habilitado rampas, calles de rodadura o incluso pistas de aterrizaje para el estacionamiento de aeronaves dispuestas casi como si fuesen sardinas en lata, prácticamente tocando punta de plano con punta de plano.

En la red nacional de Aeropuertos de Aena han aparcado ochocientos aviones comerciales (doscientos en Barajas y cien en El Prat). Normalmente Aena cobra tasas de estacionamiento y la tarifa del aeropuerto en cuestión depende del MTOW (Peso Máximo al Despegue) de la aeronave y del tiempo entre calzos. Para las primeras 24 horas, la tasa puede alcanzar casi los 2.000 euros, y para los días sucesivos alrededor de 1.000 euros. Más económicas son las tarifas de larga estancia. Para reducir el quebranto económico a los operadores, Aena decidió aplazar el pago de las tasas por seis meses sin cobrar intereses. La ALA (la Asociación de Líneas Aéreas) reclama la condonación y no el simple aplazamiento.

LONG TERM STORAGE Aquellos aviones que previsiblemente no vayan a operar en un plazo de seis meses, serán estacionados, no en modo de active parking, sino en long term storage, algo así como un periodo de hibernación.

Es un proceso laborioso (unas dos semanas), pero a medio plazo menos costoso que un active parking. Los procedimientos de hibernación dependen de la localización del estacionamiento de larga estancia; entre los factores a considerar destacan la humedad, salinidad, temperaturas extremas, probabilidad de huracanes o tornados, tormentas con aparato eléctrico y fauna o posibles plagas de insectos.

Con carácter general se decide en primer lugar qué hacer con los motores (lo más caro de un avión). Se puede optar por desmontarlos y devolverlos al lessor (si no son propiedad de la compañía, algo relativamente frecuente), o bien por mantenerlos montados y lubricarlos con aceites específicos. Se drenarán todos los líquidos y se purgarán los sistemas hidráulicos y de agua potable del avión. Se tratará el interior de los depósitos de combustible para

Autor: José Asegurado

Autor: José Asegurado

evitar la aparición de hongos, tras lo cual se pueden dejar vacíos o parcialmente llenos de combustible para evitar que el viento fuerte pueda desplazar la aeronave por el efecto veleta provocado por el empenaje de cola. En la cabina de pasaje se realizará una limpieza a fondo para evitar la aparición de insectos y roedores. Se retirarán todos los extintores y material de emergencia sujeto a caducidad. En el exterior, además de la preparación ya comentada para el active parking, se sellarán todos los paneles, accesos, huecos o incluso ranuras para evitar la entrada de polvo o el anidamiento de pájaros y roedores. El tren de aterrizaje y los neumáticos se envolverán con una capa protectora repelente al calor.

En un estado de hibernación adecuado, el avión puede estar sin moverse largos periodos de tiempo; sin embargo, y por normativa, para poder mantener el certificado de aeronavegabilidad y el registro de matrícula debe realizar un vuelo real sin pasaje al menos cada dos años.

Es posible que para algunos aviones abocados a una parada larga ya no merezca la pena su hibernación, porque ya no re-

Si los aviones han sido incorporados por leasing, se retendrán los que vayan a ser utilizados con prontitud y se devolverán aquellos cuyo plazo de puesta en vuelo sea más prolongado, incluso pagando la penalización contractual. sulten máquinas eficientes (moneymakers), bien por su excesivo consumo o por estar próxima una D Check. Una gran parada se realiza cada diez años, puede costar varios millones de euros y necesitar varios meses de trabajo. Así pues, cuando un avión está próximo al final de su vida útil (limitada por horas o ciclos), y al considerar el costo de mantenerlo en vuelo frente a su valor residual de mercado, el propietario puede decidir directamente su desguace.

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Autor: Royal S. King

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DESGUACE Y RECICLADO Una vez decidido su desmantelamiento, en primer lugar, se podrían canibalizar aquellos componentes que puedan almacenarse como repuesto para otras unidades de la misma flota o incluso venderse a terceros. Como todo en aviación, se trata también de un proceso reglado; no es juicioso abandonar un avión en una campa meses o años y después canibalizarlo.

Para que algunos de sus componentes sean todavía útiles y conserven su valor, la aeronave debe tener vigente tanto el Registro de Matrícula como el Certificado de Aeronavegabilidad. En caso contrario, sus piezas perderían trazabilidad y no 32

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podrían ser instaladas en otras aeronaves operativas. Al ser extraídos todos los componentes de valor, llega el momento de su achatarramiento. Este proceso tampoco se limita a cortar el fuselaje y enviarlo a una

prensa para convertirlo en chatarra con la que hacer latas de cerveza. No, es también un tratamiento que requiere de dos a tres meses de trabajo para desmontarlo de forma segura y que sus materiales reciclables se conviertan en materias primas secundarias. Se realiza un desmantelamiento selectivo donde se obtiene aluminio, aleaciones de titanio y magnesio, cobre, plásticos, espumas y fibras textiles. Al finalizar el proceso, solamente el 15% del peso de un avión se desecha como residuo no utilizable. Si es un avión de nueva generación, este porcentaje aumenta notablemente, ya que los Autor: Royal S. King

Aquellos aviones que previsiblemente no vayan a operar en un plazo de seis meses, serán estacionados, no en modo de active parking, sino en long term storage, algo así como un periodo de hibernación.

Autor: José Asegurado

Los aviones aparcados en aeropuertos abiertos al tráfico podríamos considerarlos “confinados” o en active parking; los estacionados en aeródromos más remotos estarían “confitados”, hibernando o en long term storage. composites, como la fibra de carbono, no son reutilizables. En un Airbus 350 el 37% de los materiales utilizados para su construcción son de este tipo, en un Boeing 787 la proporción alcanza el 50,5%.

El lugar idóneo para hibernar o desmantelar una aeronave será un aeropuerto con poco tráfico y espaciosas rampas y donde las condiciones ambientales no favorezcan la corrosión, esto es, ambiente muy seco y temperaturas no muy extremas. También es importante considerar unas tasas de estacionamiento económicas.

Los estados del sudoeste de Estados Unidos han sido tradicionalmente el lugar elegido para habilitar este tipo de aeropuertos como cementerios de aeronaves o boneyards. El más poblado del mundo es el de Roswell (New Mexico, USA), seguido por el de Victorville (California) y el de Marana Pinal (Arizona). Para el mercado asiático

se utiliza el aeropuerto de Alice Springs (puerta de entrada para Ayers Rock), en el Outback australiano. En Europa, dos pequeños en Costwold (Reino Unido) y Tarbes (Francia), y el mayor de ellos en Teruel.

Teruel (LETL) es un aeropuerto de gran elevación (3.367 pies), de clima desértico, pero no polvoriento, y con una superficie de unos 180 campos de fútbol en la que pueden estacionar, con la actual infraestructura, un total de 125 aeronaves. No pertenece a la red de Aena y sus tasas de estacionamiento son un 60% más baratas.

Debido a los acontecimientos que en los últimos meses han convulsionado, y de qué manera, la industria aeronáutica, 95 aeronaves están aparcadas en sus rampas.

Entre ellos, todos los cuatrimotores Airbus 340 de Lufthansa y Air France, así como nueve A-380 de esta última. Lo que en un

futuro próximo ocurra en las campas de este antiguo aeródromo militar del Caudé (construido durante la Guerra Civil) nos dará pistas de cómo se recupera el sector aeronáutico mundial.

Para terminar, permítanme volver al estrambótico título “Aviones confinados, aviones confitados”. Los aviones que vemos aparcados en las rampas de aeropuertos abiertos al tráfico podríamos considerarlos como “confinados” o en active parking. Las aeronaves estacionadas/almacenadas en aeródromos más remotos pueden considerarse como “confitadas”, hibernando o en long term storage. Recuérdese que confitar consiste en cocinar una fruta en almíbar para que pierda su humedad interior de manera que pueda conservarse sin riesgo de putrefacción. De eso saben también, y mucho, en Aragón.

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SALUD LABORAL

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HERRAMIENTA EFICAZ TAMBIÉN FRENTE AL COVID-19 El estrés es inmunosupresor. Numerosas investigaciones sobre la relación entre el estrés y la enfermedad han puesto de manifiesto las diferentes maneras en que las prácticas contemplativas pueden influir positivamente en el sistema inmune. La propia IFATCA (International Federation of Air Traffic Controllers’ Associations) ha recomendado la práctica de mindfulness como herramienta idónea, junto con el yoga y el ejercicio físico, para combatir el estrés y la ansiedad propios de la crisis sanitaria del Covid-19.

Texto: David García Hermosilla (Barcelona ACC) Instructor de mindfulness MBSR, Certificado IMTA

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ada vez más presente en multitud de áreas de la sociedad, la práctica de mindfulness ha llegado también al control del tráfico aéreo. Como hemos apuntado, IFATCA la ha recomendado recientemente en su documento “Coping with Covid-19. A short guide on dealing with stress and anxiety for air traffic controllers”.

En España, más concretamente en el Centro de Control Aéreo de Barcelona, se ha realizado un estudio pionero en la aplicación de un programa de reducción de estrés basado en conciencia plena. El programa ha llevado por nombre Clear to calm.

CLEAR TO CALM, PROGRAMA PIONERO EN ENAIRE Entre octubre de 2019 y marzo de 2020, 56 controladores aéreos voluntarios de la torre de control de Barcelona y del ACC de Gavá (Ruta y TMA), con edades comprendidas entre los treinta y los sesenta años 34

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aproximadamente, fueron divididos en dos grupos de 28 personas para completar un programa MBSR (Mindfulness-based Stress Reduction) en las instalaciones del ACC de Barcelona, con tres meses de diferencia entre ambos. Así pues, el segundo grupo hizo la función de grupo de control del primero durante los meses de espera.

Mediante la realización periódica y simultánea de test BSI (SCL-90-R Brief Symptom Inventory) a ambos grupos, hemos podido comprobar (con un nivel de precisión del 95%) un descenso en el grado de malestar y síntomas asociados en ambos grupos tras acabar el programa.

Teniendo en cuenta que el segundo grupo terminó el programa MBSR durante el brote de Covid-19, los resultados son realmente prometedores, dadas las circunstancias, evidenciando su potencial para mejorar la resiliencia de los asistentes.

El programa MBSR ha demostrado ser una intervención muy eficaz, reduciendo

en torno al 65% los niveles de estrés y malestar entre los controladores, así como los síntomas asociados o fruto de la somatización y/o la respuesta al estrés. Además, se observa una importante mejora en otras áreas asociadas a la regulación emocional y habilidades cognitivas. Sus beneficios permanecen al cabo del tiempo, mostrando una mejora adicional del 9% a los tres meses de finalizar, a pesar de la situación sobrevenida del confinamiento. Esto coincide con otros estudios en el ámbito sanitario que demostraban que los resultados obtenidos son más duraderos que en otras intervenciones psicoeducativas habituales, permaneciendo su efecto en el tiempo y reduciendo el riesgo de recaída.

Analizando en detalle los ítems individuales medidos en los test, hemos obtenido también resultados muy interesantes, como mejoras en memoria, menor irritabilidad, menor sensación de tristeza, verificaciones recurrentes, concentración, tensión

o agotamiento. Estas áreas se relacionan directamente con la conciencia situacional, los errores en los procesos de atención, la irritabilidad y la susceptibilidad, aportando una mayor capacidad de auto regulación e inteligencia emocional, que se plasma en una mejor conciencia equipo, mejor capacidad de comunicación, menos reactividad, mayor empatía y compromiso personal.

Desde el punto de vista operacional, está comprobada una mayor capacidad de concentración, mejorando la atención y disminuyendo las distracciones. Esto permite captar y procesar un mayor número de estímulos, mayor conciencia situacional y mejor decision making. En definitiva, contribuye a mejorar todas las áreas básicas TRM (Team Resource Management).

Así pues, podemos decir que el MBSR, además de mitigar el estrés y la fatiga, es también una intervención muy beneficiosa desde el punto de vista operativo y de seguridad operacional. Además, es el entre-

El programa MBSR ha demostrado ser una intervención muy eficaz, reduciendo en torno al 65% los niveles de estrés y malestar entre los controladores.

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Podemos afirmar que estresarnos por algo de manera continuada nos hace más débiles y más vulnerables ante esa posible amenaza, mientras que practicar meditación nos prepara mejor para afrontarla.

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namiento idóneo para promover el cambio de cultura organizacional y los requisitos derivados de la aplicación del Reglamento 2017/373.

¿CÓMO NOS PUEDE AYUDAR MINDFULNESS FRENTE AL COVID-19?

No hay duda de que el Covid-19 está resultando una enorme fuente de estrés para la sociedad en su conjunto. En el caso de las personas directamente afectadas por la enfermedad o por la muerte de algún familiar, la pandemia ha podido convertirse además en un suceso enormemente traumático.

Si observamos la pirámide de Maslow (gráfico 1) de las necesidades humanas (Abraham Maslow, 1943), podemos ver que el Covid-19 afecta a la sociedad y a los individuos a todos los niveles: fisiológico, de seguridad laboral y económica, familiar y afectivo, al estatus, etc. De nuestra capacidad para reconocer, hacer conscientes y gestionar esas emociones, elaborar el duelo, o advertir cualquier indicio de estrés post traumático a tiempo, dependerá en gran medida nuestra capacidad para superarlo y recuperar la normalidad.

Recordemos brevemente cuáles son los mecanismos del estrés. Al percibir una ame-

naza (real o figurada) se activa el mecanismo de respuesta llamado Síndrome Adaptativo General (Selye 1936), que se materializa en la activación del sistema nervioso simpático (dependiente de la conocida como Red Neuronal por Defecto) y que predispone nuestro cuerpo para la acción. Multitud de hormonas y sustancias químicas entran entonces al torrente sanguíneo (cortisol, adrenalina, noradrenalina, endorfinas, etc.), favoreciendo una reacción explosiva de ataque o huida, destinada a garantizar nuestra supervivencia en el corto plazo.

El corazón se acelera, la tensión arterial aumenta, los músculos se tensan y el metabolismo se altera con el único propósito de movilizar grandes cantidades de energía (segregando insulina, leptina y grelina), anulando los demás procesos no vitales en ese momento (digestión, sistema inmunitario, reproductor, etc.).

El cortisol, producido por las glándulas suprarrenales es el corticoide natural del organismo y se le conoce como la hormona del estrés por excelencia. Su aparición desencadena toda una química corporal que altera el metabolismo de las grasas y los azúcares, liberando multitud de sustancias inflamatorias, alterando los circuitos hipotalámicos y de recompensa dopaminérgica del cerebro,

y reduciendo los niveles de serotonina (que también es la precursora de la melatonina, hormona que se encarga de regular los ciclos del sueño). A la larga, la alteración del metabolismo de los azúcares y esta química del estrés dañan la microbiota intestinal, afectando a la salud precisamente donde se produce el sistema inmunitario. Además, recientes estudios de Estados Unidos relacionan estrechamente este proceso con la depresión, trastornos del sueño, y numerosas enfermedades autoinmunes.

La EASA, en su documento Easy Access rules for ATM-ANS 2017 (pág. 194), cita hasta 26 consecuencias físicas y psicológicas del estrés, así como numerosos riesgos operacionales asociados. El estrés continuado está significativamente relacionado con un elevado riesgo de muerte prematura por enfermedades cardiovasculares y con la diabetes tipo B, y en los casos de estrés más severo se asocia con un incremento del 41% de riesgo de padecer algún cáncer.

Está ampliamente demostrado que la práctica de mindfulness nos ayuda, desactivando dicha Red Neuronal por Defecto (y, por lo tanto, la respuesta del sistema Simpático) y activando la llamada Red Ejecutiva Central (o red de la experiencia

moralidad, creatividad, espontaneidad, falta de prejuicios, aceptación de hechos, resolución de problemas

Autorrealización

autoreconocimiento, confianza, respeto, éxito

Reconocimiento

amistad, afecto, intimidad sexual

Afiliación

Seguridad Fisiología

seguridad física, de empleo, de recursos, moral,

familiar, de salud, de propiedad privada

respiración, alimentación, descanso, sexo, homeostasis

directa), que sí está asociada a una mejora del sistema inmunitario. Además, nos permite observar, en el día a día, cuándo estamos experimentando una activación fruto del estrés y atenuar o gestionar mejor dicha respuesta.

Psicológicamente, la práctica de la meditación también nos ayuda a evitar o minimizar el llamado secuestro amigdalar, en el que la parte más primitiva de nuestro cerebro toma el control, guiándonos únicamente por impulsos, y privando a la corteza prefrontal del riego y los recursos necesarios para, literalmente, pensar.

Gráfico1.

Pirámide de Maslow.

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SALUD LABORAL

ENTORNOS VUCA Acuñado originalmente por el US. Army War College en los años noventa, el acrónimo VUCA corresponde a las siglas en ingles de Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad, utilizadas para describir escenarios militares, y que marcan en alto grado nuestra realidad económica y social hoy en día. La incertidumbre es la principal característica del contexto actual del Covid-19, y son muchas las empresas y administraciones públicas que, al igual que IFATCA, sugieren mindfulness para gestionar el miedo o la ansiedad propios de la amenaza real que supone la pandemia para nuestra salud y bienestar.

Durante la meditación, entrenamos nuestra atención y adquirimos un conocimiento profundo de la relación entre nuestro cuerpo y mente, permitiéndonos anticipar y atenuar las acciones propias del miedo o la ansiedad, sin dejarnos arrastrar por la química del estrés, utilizando la respiración y las herramientas de la meditación para calmar el cuerpo, y abrir un espacio de reflexión. Citando a Viktor Emil Frankl, neurólogo y psiquiatra austriaco que sobrevivió en varios campos de concentración nazis, incluidos Auschwitz y Dachau: 38

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“La distancia entre los acontecimientos externos y nuestra respuesta puede ser la única (y más radical) libertad humana de la que disponemos.

Así, cualquier esfuerzo por ampliar y enriquecer ese espacio de libertad entre los acontecimientos externos y las respuestas que damos a los mismos contribuye positivamente a que los seres humanos puedan responder creativamente a su propia vida”.

Esa capacidad extra para abrir un espacio de reflexión ante un entorno amenazador y cambiante nos puede permitir transformar la Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad en una visión y comprensión claras de dónde está la oportunidad que, una vez pasadas las crisis, siempre vemos en retrospectiva. Esta capacidad de adaptación se conoce como resiliencia, definida como: la capacidad de sobreponerse y adaptarse a un suceso traumático o situación inusual e inesperada, pudiendo así volver a la normalidad.

En cuanto a la gestión del liderazgo en esta crisis del Covid-19, podemos extraer también lecciones importantes de la aplicación de mindfulness entre los deportistas de élite. En su búsqueda del máximo rendimiento, éstos conocen la importancia

de entrenar para obtener su mayor potencial, pero saben que es aún más importante eliminar las interferencias que pueden arruinar su performance. Esto se podría expresar en la siguiente fórmula: Máximo Rendimiento = Máximo Potencial – Interferencias Deportistas de la talla de Rafa Nadal, Roger Federer, Michael Jordan, Ricky Rubio o Pau Gasol utilizan mindfulness para evitar interferencias como el enfado, el miedo, el orgullo, el derrotismo, los juicios, la alteración emocional, las dudas, la inseguridad, las distracciones y un largo etcétera. Todas esas interferencias vienen directamente de la red neuronal por defecto, y esta puede ser apagada mediante la práctica de la meditación, obligando a la mente a estar en la red ejecutiva central o red de la experiencia directa, centrada en el presente, y a dar la mejor versión de uno mismo. Esa capacidad de observar la propia actividad mental es conocida como meta-cognición y es una de las cualidades más valiosas en un líder.

Por último, no querría dejar de mencionar la importancia de la amabilidad como elemento fundamental para aumentar la eficiencia del sistema inmune, de la que existen numerosas evidencias.

El Dr. Richard Davidson (Harvard Medical School) ha realizado estudios sobre la relación entre el estado emocional y la lateralización del cerebro, comprobando que después de un programa de atención plena de ocho semanas, los sujetos demostraron una mayor activación de la corteza prefrontal, así como una producción superior de anticuerpos después de la administración de una vacuna contra la gripe, lo que indica una respuesta inmune mejorada.

También se correlacionó positivamente con una disminución de la interleucina-6 inducida por el estrés (una sustancia proinflamatoria con actividad inmunosupresora cuyo aumento es frecuente en las personas con estrés crónico y depresión).

Y, por último, una mayor actividad en la telomerasa de las células inmunes, una enzima responsable de prevenir la muerte de las células y que también se asocia con una disminución del colesterol LDL y la epinefrina.

A la luz de estos hallazgos, podemos afirmar sin ningún género de dudas que estresarnos por algo de manera continuada nos hace más débiles y más vulnerables ante esa posible amenaza, mientras que practicar meditación nos prepara mejor

La capacidad de observar la propia actividad mental es conocida como metacognición y es una de las cualidades más valiosas en un líder.

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SALUD LABORAL

SALUD EMOCIONAL DE LAS ORGANIZACIONES

para afrontarla en el caso de que terminara haciéndose realidad.

Es muy importante señalar la importancia de las dosis. Todos los estudios citados en este artículo hacen referencia al programa MBSR (Mindfulnessbased Stress Reduction. Jon Kabat Zinn.

University of Massachusetts Medical School) o al MBCT (Mindfulness-based Cognitive Therapy. Zindel Segal, Mark Williams y John Teasdale, Oxford) y los efectos beneficiosos descritos se obtuvieron después de un entrenamiento continuado en el tiempo, como en cualquier otro deporte o actividad.

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Sin duda, las organizaciones están cada vez más interesadas en la atención plena y su impacto en la salud. Muchos ya son conscientes de la importancia de entrenar la mente y los beneficios potenciales que esto puede traer, tanto en el aspecto privado como profesional de las personas.

Los resultados muestran que mindfulness puede tener un profundo efecto transformador en las personas y las organizaciones.

No sólo en la salud individual, sino en toda la organización, aumentando la inteligencia emocional y la autoconciencia, en línea con las tendencias más recientes sobre liderazgo consciente.

Mindfulness no es la solución para todo, y los programas de reducción del estrés no deben usarse como una excusa para evitar abordar los factores estresantes en el lugar de trabajo. Sin embargo, estamos absolutamente convencidos de la importancia de llevar la atención plena a todas las áreas, especialmente en aquellas profesiones que, por su naturaleza, generan un mayor estrés o requieren un mejor manejo del estrés y la fatiga, así como recursos individuales, habilidades de liderazgo y trabajo en equipo.

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REPORTAJE

SUMANDO VOLUNTADES VUELOS DE CARGA SANITARIA

A finales del mes de marzo, prácticamente todo el sector aéreo estaba parado. Por las redes sociales empezaron a circular imágenes insólitas de aeropuertos sin apenas actividad y con cientos de aviones aparcados, como si de un juego de Tetris se tratase.

Parecía una pesadilla, pero era real: el Covid-19 nos había cortado las alas. Sin embargo, había que seguir volando para transportar los suministros sanitarios necesarios para parar el avance de la pandemia. Así nació el corredor sanitario.

Texto: Chema Íscar Comandante de A330, A340 y A350 de Iberia

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ntes de ceñirme específicamente al tema del corredor sanitario, quizás merezca la pena reflejar cómo, desde las cabinas de los aviones, estamos viviendo esta época tan extraña, difícil y convulsa. Y para empezar voy a retrotraerme al comienzo del año 2020, cuando al aterrizar el día 1 de enero a las 3:30 pm procedente de Buenos Aires, pude leer en la prensa las primeras noticias de una enfermedad desconocida de tipo vírico que afectaba principalmente a la región de Hubei (China), con epicentro en la ciudad de Wuhan.

El mes de enero y la mitad de febrero transcurrieron con cierta normalidad en este lado del mundo y también en el continente americano, pero ya no en Asia, donde el virus ocupaba y preocupaba mucho. Todos recordaremos la creación en tiempo récord de dos megahospitales en Wuhan, el aislamiento de la provincia de Hubei y el inicio de la cuarentena de todos sus habitantes.

A finales de febrero pasé un fin de semana en la ciudad de Nápoles y el impacto de los primeros casos en la región de Lombardía ya lo cubría todo. Personal

Autor: Chema Íscar

Autor: Miguel Ángel Sanz

sanitario nos recibió a nuestra llegada al aeropuerto de Napoli-Campodichino con un control de temperatura, algo que, por cierto, no vimos en España hasta mediados de mayo. La noticia era portada en todos los medios y centro de la vida de los napolitanos en los cafés, calles y familias.

Marzo empezó con una programación de vuelos normal, con dos vuelos a Nueva York, dos a Londres, dos a Bogotá y dos simuladores. Sin embargo, cambiaría muy rápido. En mi primer vuelo a Nueva York, Alitalia nos precedía en la aproximación; las fronteras seguían abiertas. Ya en tierra, charlando con nuestra jefa de escala, me comentó que Cathay Pacific había cancelado tres de sus cuatro vuelos diarios y que el que mantenía sólo tenía un 25% de ocupación. British Airways seguía con sus nueve vuelos a Londres, pero con una ocupación bajísima y en Nueva York ya habían aparecido los seis primeros infectados. Mientras escribo este artículo ya han superado los 380.000.

Los gobiernos necesitaban material sanitario, pero el mercado se había convertido en una especie de bazar. Cuando surgía una oportunidad de adquirirlo, no existía la posibilidad de traerlo con la urgencia necesaria.

A mediados del mes de marzo, ante el aumento significativo de casos detectados en España, empezaron las primeras restricciones para volar a diferentes destinos de nuestra red: Israel, Guatemala, Panamá…, y allí donde podíamos volar, no nos permitían salir de la habitación y los pasajeros se tenían que poner en cuarentena. La epidemia era ya una pandemia. Los españoles nos vimos confinados desde el 14 de marzo 104

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Todos fuimos voluntarios y, desde luego, nuestra disponibilidad y la de todo el personal de Iberia fue absoluta: ¡Como haga falta y cuando haga falta! y los servicios sanitarios empezaron a estar desbordados. Los últimos vuelos estaban cargados de emociones: muy pocos pasajeros, algunos pensando que quizás podría ser el último en mucho tiempo, nadie en la frecuencia, aeropuertos y terminales casi vacíos, temor ante lo desconocido, y mucho respeto y preocupación por el futuro que estaba por llegar. A finales de mes, el sector prácticamente se paró.

Todos recordamos aquellos días: los periódicos, las cadenas de televisión y radio y las redes sociales informaban y denunciaban la falta de medios con los que contaban los que combatían la enfermedad en la primera línea de fuego: personal sanitario y de atención en residencias de mayores y Fuerzas Armadas y de Orden Público, principalmente. Los gobiernos, central y autonómicos, necesitaban de forma urgente mascarillas, kits de pruebas serológicas, equipos de protección, respiradores, etc., pero el mercado que ofrece este material se había convertido en una especie de bazar. Cuando surgía una oportunidad de adquirir material, no existía la posibilidad 44

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Autor: Chema Íscar

Autor: Chema Íscar

REPORTAJE

de traerlo con la urgencia que demandaba la situación. La flota de aviones de carga estaba a pleno rendimiento, ninguno estaba parado. Era necesario buscar una solución.

Y así nació el corredor aéreo sanitario.

EL CORREDOR SANITARIO DE IBERIA El 29 de marzo, gracias a la suma de voluntades de FENIN (Federación Española de Empresas de Tecnología Sanitaria), el grupo logístico Oesía e Iberia, se puso en marcha el primer vuelo a Shanghái en un A350 para traer a Madrid veinte toneladas de diverso material sanitario en poco menos de treinta horas. El día 30 de madrugada, otros dos A350 con apenas treinta minutos de diferencia, hicieron el mismo recorrido, y yo tuve el privilegio y honor de ser uno de los pilotos en cabina.

Todos fuimos voluntarios y, desde luego, nuestra disponibilidad y la de todo el personal de Iberia fue absoluta: ¡Como haga falta y cuando haga falta! En el despacho del vuelo y después en el avión, sentimos que toda la compañía Iberia estaba

volcada con muchísima ilusión en hacer lo que cada uno mejor sabe hacer. Nosotros, los pilotos, tendríamos el privilegio de volar el avión hasta China y de regresar a Madrid con el avión lleno de material sanitario. Éramos conscientes de que las manos que pilotaban el avión eran las de todos y cada uno de los que participábamos de esa suma de esfuerzos de la que antes hablaba.

Volamos a China gracias a una exención de la regulación de actividad de vuelo aprobada por las autoridades, al tratarse de vuelos de carácter humanitario y dentro de la crisis sanitaria provocada por el Covid-19; esto era necesario porque las autoridades chinas no permitían que desembarcásemos y pernoctásemos allí. La tripulación la conformamos ocho pilotos: cuatro hacíamos la ida y otros cuatro el regreso. La ida nos llevó algo más de doce horas y media, con una escala de casi tres horas. Las autoridades sanitarias chinas nos recibieron con una toma de temperatura. Regresamos a casa con más de quince toneladas de todo tipo de material sanitario que fue recibido como maná caído del cielo.

Fuente: Iberia Autor: Chema Íscar

Aquellos fueron los comienzos del corredor sanitario. Durante los meses de abril, mayo y primeros días de junio, hicimos muchos más, pudiendo traer a España más de 800 toneladas de material, que equivalen al volumen de dos piscinas olímpicas y media. Se han utilizado nuestros A330, A340 y A350, aprovechando incluso la cabina de pasaje, convenientemente habilitada y protegida, para aumentar la capacidad de carga. En el A340, sumando las bodegas y cabina de pasaje, se transportaron casi treinta toneladas por trayecto. Hemos volado a diferentes destinos en China más de ochenta veces, no sólo a Shanghái sino también a las ciudades de Guangzhou y Shenzhen.

Desde Madrid, hemos volado a Nueva York, República Dominicana, Guatemala o Sao Paulo, aportando nuestro granito de arena en la ayuda a los verdaderos héroes: personal sanitario, fuerzas armadas y del orden, y desde luego, a quienes han sufrido en primera persona esta enfermedad.

UN FUTURO INCIERTO POST COVID-19 En el mes de mayo, tuve la oportunidad de participar en una charla auspiciada por APROCTA (Asociación Profesional de Controladores de Tránsito Aéreo), donde controladores y pilotos hablamos del presente y futuro que, a nadie se le escapa, es difícil e incierto para todos los que trabajamos en este sector.

A mi juicio, el futuro pasa por tres pilares fundamentales que soportarán la recuperación de nuestro sector. El primero de ellos tiene que ver con buenas noticias en la parte asociada a la patología del virus y de la munición -medicamentos, vacunas, prevención, pruebas diagnósticas, etc.-, que

se pueda utilizar para contenerlo y posteriormente derrotarlo. Todos sabemos que hay, salvo excepciones, una gran conciencia y disciplina social, ingentes cantidades invertidas en investigación, varios proyectos de vacunas y medicamentos que prometen, pero también y de momento, nada verdaderamente eficaz.

El segundo tendría que ver con un cambio en la percepción que tiene la sociedad acerca de cómo convivir con el virus hasta que aparezca la respuesta médica.

Después de varias semanas de confinamiento en prácticamente todo el mundo, es evidente que la población quiere y tiene

Hemos traído a España más de 800 toneladas de material en nuestros A330, A340 y A350, aprovechando incluso la cabina de pasaje, convenientemente habilitada y protegida, para aumentar la capacidad de carga.

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ganas de recuperar sus vidas secuestradas por las circunstancias. Pero la confianza se genera con información veraz y directrices claras desde los diferentes gobiernos y autoridades, algo que todos echamos de menos. La industria aérea tiene como columna principal la seguridad y tanto los pasajeros como todos los que trabajamos en ella, demandamos trabajar y viajar con las máximas garantías, que pasan por la prevención y la mejor información, algo en lo que aerolíneas como Iberia están invirtiendo muchos recursos.

Por último, queda la tercera pata que, sin duda, va a ser la más frágil. Y es que no podemos olvidar que esta crisis ha dañado muy profundamente la economía y que la recuperación no se espera hasta dentro de tres o cuatro años. Esta recesión, que ya es real, traerá un panorama muy difícil, donde palabras como fusiones, quiebras, reestructuraciones, despidos, rebajas salariales, etc. serán constantes en las empresas y en todos los sectores. Creo, sin embargo, que la industria del transporte aéreo se recuperará con fuerza, que estaremos prevenidos ante hipotéticas crisis futuras, que los nuevos procedimientos nos harán más seguros y sólidos y ojalá, 46

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Fuente: Iberia Autor: Chema Íscar

Fuente: Iberia

REPORTAJE

La confianza se genera con información veraz y directrices claras desde los diferentes gobiernos y autoridades, algo que todos echamos de menos. más pronto que tarde, podamos todos haber dejado atrás esta pesadilla.

Pilotos y controladores, controladores y pilotos, somos actores principales y desde nuestros diferentes puestos de trabajo seguro que participaremos activamente, con esfuerzo, compromiso e ilusión, para conseguir un futuro lleno de oportunidades.

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Autor: Julio Morillas

BOARDING PASS

NIEBLA EN CABINA LA IMPORTANCIA DE LA HUMEDAD EN LA AVIACIÓN

A diario nos rodean cientos de procesos físicos que forman parte de nuestra vida y que pasan absolutamente desapercibidos para la mayoría, como cambios de temperatura y humedad en el aire, que sólo detectamos cuando se hacen molestos o se presentan de forma inesperada. Pero al subir a un avión todo cambia, especialmente si el pasajero es algo aprensivo. Los sentidos se agudizan y las dudas se multiplican. Hoy trataremos uno de esos cambios físicos que, por su vistosidad, acapara numerosos comentarios entre viajeros y genera preguntas a la tripulación.

Texto: Julio Morillas Piloto de A32o

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ongámonos en el lugar de uno de nuestros pasajeros. Se encuentra embarcando en un avión en el aeropuerto de Palma de Mallorca en un caluroso día de verano. La humedad ambiental, como en el resto del Mediterráneo en estas fechas, es alta. Nuestro pasajero sube a bordo y le recibe una gran cantidad de humo blanco llenando la cabina. Sale por todos los conductos de ventilación y,

para su sorpresa, no huele ni mancha. Está desconcertado y le pregunta a la auxiliar de vuelo que le recibe: “Perdone, ¿este humo es normal?”. La auxiliar, sonriente, le responde: “No se preocupe, es vapor de agua.

Se disipará en breve”.

La solución a este enigma se encuentra bajo los pies del pasajero. Junto a un número ingente de tuberías, válvulas y cables se esconden dos aparatos que, aun siendo

fundamentales para la operatividad del avión y extremadamente ruidosos, pasan desapercibidos y son desconocidos para la mayor parte del pasaje de un avión comercial. Hablamos de los packs.

EL AIRE ACONDICIONADO DE LOS AVIONES A grandes rasgos, un pack funciona básicamente como cualquier aparato de aire acondicionado. Regula la temperatura del aire que se le suministra para entregarlo a la temperatura que se le ordena.

En el caso de los dos modelos de aeronave más exitosos, A320 y B737, existen dos unidades independientes por redundancia.

Estos packs trabajan con aire sangrado de los motores o del APU (la unidad de potencia auxiliar que se encuentra en la cola del avión y se usa cuando los motores están apagados). Aire caliente procedente de estas fuentes atraviesa una serie de etapas en las que se enfría, comprime, descomprime y seca.

Las etapas de compresión y descompresión ayudan a que el mismo flujo de aire mueva la turbina que mantiene el flujo de aire en movimiento. En la etapa de secado, unos dispositivos separadores de tipo ciclónico someten a la masa de aire a un vórtice para separar las partículas de agua contenidas, liberándola del exceso de humedad y dispensando un aire más seco y adecuado para un entorno como el

de la cabina de un avión comercial. Para finalizar el proceso, la masa resultante de aire muy frío se mezcla con aire caliente para conseguir una temperatura adecuada comandada por la posición de un selector situado en la cabina de los pilotos.

Volviendo al fenómeno descrito al inicio de este artículo, tenemos que encontrar una explicación razonable a por qué tiene lugar en días cálidos y húmedos y no en cualquier localización o día del año.

Una masa de aire es capaz de almacenar cierta cantidad de humedad a cierta temperatura, considerando una presión constante. La cantidad de humedad que contenga dicha masa de aire respecto a su máximo (para esa temperatura) se denomina humedad relativa. Por ejemplo, si la masa de aire contiene la mitad de humedad de su capacidad máxima, se dirá que su humedad relativa es del 50%.

Es por eso que la humedad relativa que podemos encontrar en días calurosos de

Nuestro pasajero sube a bordo y le recibe una gran cantidad de humo blanco llenando la cabina. Sale por todos los conductos de ventilación y, para su sorpresa, no huele ni mancha. Está desconcertado. verano en zonas costeras es alta: masas de aire caliente que contienen mucha humedad evaporada de la masa de agua marina.

Como hemos señalado anteriormente, la capacidad de absorción de humedad de una masa de aire varía con su temperatura. A mayor temperatura, mayor cantidad de humedad puede ser absorbida.

Al punto en el que se alcanza la humedad relativa máxima se le denomina punto de rocío, y es expresado en unidades de temperatura (ºC, ºK, etc). Cuando temperatura y punto de rocío coinciden, la

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Una masa de aire cálido y muy húmedo entra en los packs de nuestro avión. Al enfriarse, se reduce su capacidad de almacenamiento enormemente, alcanzando pronto el punto de rocío. alcanzando pronto el punto de rocío. Los separadores de agua hacen su trabajo, pero la cantidad de humedad es tan enorme que no pueden evitar que parte de esa condensación, unida al flujo de aire saliente, llene la cabina mientras embarcan los pasajeros. Por suerte, la niebla se extinguirá tan pronto como el avión levante el vuelo y se adentre en masas de aire más secas a mayores altitudes.

LA HUMEDAD DEL AIRE Y LA PERFORMANCE DE LOS AVIONES

humedad se condensa y se manifiesta en forma de niebla.

Si una masa de aire con una alta humedad relativa choca con una superficie fría, su capacidad de almacenamiento se verá reducida y el exceso de humedad será expulsado en forma de condensación.

Es el claro ejemplo de un vaso de refresco en un caluroso día de verano, con su parte exterior visiblemente húmeda.

En el caso de nuestro embarque en Palma de Mallorca, una masa de aire cálido y muy húmedo entra en los packs de nuestro avión. Al enfriarse, se reduce su capacidad de almacenamiento enormemente, 50

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La humedad del ambiente no es un factor baladí, y su importancia para la aviación se extiende mucho más allá de un vistoso efecto visual en la cabina de un avión. Esta propiedad física juega un papel fundamental en la aviación comercial hoy en día, afectando a multitud de actores implicados en un vuelo. En el caso de una humedad relativa alta, y comenzando por el propio avión, penaliza la capacidad de sustentación de las alas, haciéndolas menos eficientes. También afecta a los motores, especialmente a los pequeños motores de pistón de aviación general, que pueden acumular hielo en la mariposa de su carburador, poniendo en serio riesgo el funcionamiento del mismo.

Altas humedades relativas causan acumulación de hielo en los perfiles expuestos de las superficies aerodinámicas del avión,

Autor: Julio Morillas

dromo y, por ejemplo, la probabilidad de que se formen nieblas o empeore la visibilidad como resultado de la condensación resultante.

Como hemos podido comprobar, la niebla que sorprende a nuestro pasajero no es más que una pequeña manifestación (muy vistosa, eso sí) de un fenómeno físico que tiene lugar a diario y que afecta de forma directa a la operativa aérea. aumentando el peso del mismo y penalizando su generación de sustentación.

Dentro del avión, una humedad relativa alta afectará a los sistemas electrónicos que no estén debidamente aislados y protegidos frente a la condensación.

Por otra parte, una humedad relativa baja afectará en gran medida a pasajeros y tripulación que se expongan a un ambiente seco de forma prolongada. La exposición prolongada a humedades relativas bajas puede provocar molestias físicas como dolor en los ojos, sequedad en la piel y en las mucosas. Por norma general, la humedad relativa de una cabina de pasajeros se encuentra en una horquilla del 10% al 30%, como consecuencia de la aspiración de aire exterior muy frío con una baja humedad absoluta. En comparación, la humedad relativa media a nivel del mar suele encontrarse en torno al 50-60%.

Ni que decir tiene que todas las aeronaves cuentan con medidas de protección frente a exceso o falta de humedad, como sistemas anti hielo en planos y motores y calefacción en carburadores, y están sometidas a procesos de certificación como el

RTCA DO-160, que comprueba los efectos mecánicos, térmicos, eléctricos y químicos de la humedad en todos los componentes electrónicos de una aeronave. Asimismo, y para paliar la falta de humedad a grandes altitudes y periodos extendidos de vuelo, se incluyen humidificadores de cabina en modelos actuales como el Airbus A350 o el Boeing 787. Dichos dispositivos aumentan de forma artificial la humedad del aire y contribuyen a mejorar el confort en vuelos de larga distancia.

Como prueba de la importancia de la humedad relativa en las operaciones comerciales aéreas, hoy en día cabe resaltar que dicha información se incluye de forma sistemática en los reportes ATIS y METAR de información meteorológica de aeródromo para conocimiento de los pilotos. El punto de rocío se transmite junto a la temperatura en formato XX/XX, siendo el primer valor la temperatura y el segundo el punto de rocío. Cuanto más se acerquen ambos parámetros, más saturada se encontrará la masa de aire. De esta forma, es fácil hacerse una idea rápida de la humedad relativa existente en el aeró-

La humedad del ambiente juega un papel fundamental en la aviación comercial hoy en día, afectando a multitud de actores implicados en un vuelo.

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TECNOLOGÍA

AUTOMATIZACIÓN EN ATM (II)

¿ERES TÚ EL RESPONSABLE? En el último número planteábamos el debate acerca de la responsabilidad e implicaciones legales en relación con la automatización, a través del análisis del accidente fatal protagonizado por el vehículo autónomo de Uber en Arizona en 2018. En este caso nos centraremos en ATC y en la atribución de responsabilidades derivadas del uso de sistemas cada vez más automatizados, previsiblemente necesarios para atender la futura demanda y cumplir, por ejemplo, con los requisitos del SES (Single European Sky) o del SESAR European ATM Master Plan.

Texto: Paola Lanzi R & D Manager, Human Factors specialist (Deep Blue) David Gª Hermosilla (BarcelonaACC) Human Factors Practitioner by Eurocontrol

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n el artículo anterior vimos como, inicialmente, la responsabilidad del accidente fue atribuida al operador humano (que actuaba como conductor de seguridad), cambiando las tornas cuando la NTSB (National Transport Safety Bureau) determinó que la principal causa del siniestro se hallaba en la inadecuada cultura de seguridad de Uber. De hecho, Uber fue declarado culpable de ciertas causas subyacentes del accidente, como por ejemplo un procedimiento de evaluación de riesgos de seguridad inadecuado, insuficiente supervisión de los operadores de los vehículos, y una carencia de mecanismos adecuados para mitigar en los conductores el exceso de confianza o complacencia derivadas de la automatización, creando así las condiciones latentes que contribuyeron al incidente.

En este artículo nos centramos en control aéreo y en la atribución de responsabilidades asociadas al uso de sistemas cada vez más sofisticados. Y veremos que, a medida

que aumenta el nivel de automatización de un sistema, la responsabilidad incluye inevitablemente a otros actores como la organización que utiliza la herramienta, los procedimientos previstos o los diseñadores del sistema, más que a los usuarios finales. El caso que presentamos hoy es emblemático de dicho cambio gradual de la responsabilidad individual, a la responsabilidad de toda la organización, habitualmente asociada a los altos niveles de automatización. Además, dicho riesgo legal se incrementa si existe cierta ambigüedad en la distribución de tareas y responsabilidades entre aquellas que son delegadas a la tecnología o automatizadas y aquellas propias de los operadores humanos.

En nuestro caso de estudio (figura 1), mostramos una situación real y muy llamativa de duplicación de trazas en la presentación radar. Algo conocido por la mayoría de proveedores de navegación aérea (ANSP en lo sucesivo) que puede tener diferentes causas, y para lo que suelen existir herra-

Fuente Frequentis DFS Aerosense

AUTOMATION IN ATM (II)

ARE YOU LIABLE? In the last issue, we opened the discussion about liability implications of automation, approaching the topic from the analysis of a fatal accident of the UBER autonomous car occurred in Arizona in 2018. In this article, we will focus on ATC and the liability allocation derived from the use of increasingly automated systems necessary to meet the future demand and, for example, comply with the Single European Sky requirements and the European ATM Master Plan.

Text: Paola Lanzi Human Factors Specialist Translation: David Gª Hermosilla (Barcelona ACC) Human Factors Practitioner by Eurocontrol

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n the previous paper, we analysed how in the accident the responsibility was initially attributed to the human operator (who was acting as the non-driving pilot) and how it then overturned when the NTSB (National Transport Safety Bureau) determined the main cause of the accident in the Uber’s inadequate safety culture. Uber was, in fact, deemed responsible for the hidden causes of the accidents, such as inadequate safety risk assessment procedures, ineffective oversight of the vehicle operators, and lack of adequate mechanisms for addressing operators’ automation complacency, that created the latent conditions of the accident itself.

In this paper we will focus on air traffic control and the liabilities derived from the use of increasingly sophisticated systems, noticing how as the level of automation increases, liability inevitably tends to involve other actors, such as the organisation using the tool and setting procedures, or

the system designer, rather than the front line operators who interact with it. In particular, the presented case is emblematic of the gradual shift from personal liability to enterprise liability that is associated to high levels of automation. Furthermore, the legal risk for the actors increases when there is uncertainty in task responsibilities allocation between the automated technology and the operator.

Let’s consider for example the following case study (figure 1). It shows a remarkable and real situation of tracks duplication on a radar screen. Something to which most Air Navigation Service Providers (ANSPs from now on) are aware of, that may have different causes, with different tools and workarounds in place to overcome the problem. In the provided example, the duplicated track concerns EZY62CN, that is presented decorrelated (in white) in the left side of the radar screen, and correlated, showing an of interest green label, on the right. Ironically, the correct position of 104

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Autor: Ignacio Baca

El Legal Case es un método para identificar y mitigar proactivamente los riesgos y responsabilidades legales en las organizaciones de alta complejidad y críticas para la seguridad, y en particular en la gestión de la navegación aérea.

Fig. 1. Ejemplo de duplicación de trazas.

Fig. 1. A problem of track duplication.

mientas y soluciones previstas. En el ejemplo propuesto, la traza duplicada pertenece al EZY62CN, que aparece descorrelado (en blanco) en la parte izquierda de la pantalla radar, y al mismo tiempo correlado y en color verde de interés para el controlador a la derecha. Irónicamente, la ubicación correcta del EZY62CN es la asociada con la pista descorrelada y en blanco, mientras que la otra, correlada como EZY62CN, realmente pertenece a otro vuelo desconocido.

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En esta situación, ¿qué pasa si en el peor de los casos el controlador da una instrucción o toma una decisión, basada en ese equívoco, que conduce a un accidente? ¿Sería considerado responsable del accidente por el juez? ¿Y qué hay del ANSP o del sistema? ¿Cómo podemos compaginar todo esto con un enfoque propio de la Just Culture? Este es el tipo de cuestión que podemos abordar utilizando el enfoque del Legal Case.

EL LEGAL CASE El Legal Case es un método para identificar y mitigar proactivamente los riesgos y responsabilidades legales en las organizaciones de alta complejidad y críticas para la seguridad, y en particular en la gestión de la navegación aérea (ATM). Ha sido desarrollado por Deep Blue, en el marco del SESAR Exploratory Research, con el propósito de apoyar el análisis de las responsabilidades e implicaciones legales de los nuevos conceptos operativos y futuras herramientas desde su diseño. Parte de la premisa de

que la responsabilidad es una propiedad inherente a los sistemas ATM, al igual que la seguridad, los factores humanos o la sostenibilidad ambiental (figura 2).

De acuerdo con este planteamiento, cada componente del sistema deberá diseñarse de manera coordinada e integrada para garantizar que el producto final no sólo sea seguro, sino también efectivo desde la perspectiva del desempeño humano, ambientalmente sostenible y, no menos importante, desde el punto de vista de las responsabilidades.

UN PROCESO EN CUATRO PASOS El método consiste en un proceso estructurado en cuatro fases (figura 3) cuyo

El Legal Case es parte del curso de Eurocontrol Automation and Liability in ATM [GEN-LIABILITY] que expertos de Deep Blue imparten en el IANS (Institute of Air Navigation Services).

Deep Blue es una empresa de I + D, centrada en Factores humanos y automatización en ATM, participando activamente con Eurocontrol y SESAR en diferentes programas. www.dblue.it

Autor: EA7ZW-Roldรกn

The Legal Case is a method to proactively identify and mitigate liability risks in complex and safety-critical organizations, in particular the Air Traffic Management.

EZY62CN is the one associated to the uncorrelated white track, while the other one, correlated to EZY62CN, actually belongs to another (and unknown) flight.

In this condition, what happens in the unfortunate event that the controller gives an instruction or decides any action contributing to an accident due to this

The Legal Case is part of the Automation and Liability in ATM [GEN-LIABILITY] training course facilitated by Deep Blue experts at the Eurocontrol IANS (Institute of Air Navigation Services). Deep Blue is a R&D company, focused on human performance and automation programs in ATM, collaborating in several Eurocontrol and SESAR programs. www.dblue.it

mismatch? Would the judge consider the ATCOs liable for the accident? What about the ANSP and the producer? How to align all of this with the just culture approach?

This is the kind of questions that we typically address using the Legal Case.

way, in order to ensure that the final product is not only safe and secure, but also effective from the human performance perspective, environmentally sustainable and, not less important, acceptable from the liability point of view.

THE LEGAL CASE

A 4-STEP PROCESS

The Legal Case is a method to proactively identify and mitigate liability risks in complex and safety-critical organizations, in particular the Air Traffic Management (ATM).

Developed by Deep Blue in the framework of SESAR Exploratory Research with the purpose of supporting the analysis and plan of liability implications of new operational concepts and tools during their design process, it moves from the considerations that liability is one of the inherent properties of the ATM system, in the same way as safety, security, human performance and environmental sustainability (figure 2).

The basic approach behind the method is that every system component shall be designed in a coordinated and integrated

The method consists of a structured 4-step (figure 3) process whose main pur-

Fig. 2. La responsabilidad como una de las propiedades inherentes al sistema ATM. Fig. 2. Liability as one of the inherent properties of the ATM system.

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Fig. 3 Proceso del Legal Case / Fig. 3. The Legal Case process

principal propósito es determinar, tratar y gestionar los riesgos y responsabilidades de los diferentes agentes involucrados.

Identificando, además, cómo atribuir y distribuir dichas responsabilidades, qué riesgos asume cada uno, así como las posibles medidas de mitigación de dichos riesgos legales. Este planteamiento también simplifica el proceso y crea sinergias y posibles puntos de contacto, tanto con el Safety Case como con el Human Performance Case.

La figura 3 representa el proceso del Legal Case. El primer punto, “Entendiendo el contexto”, se centra en la recopilación y elaboración de un informe acerca del objeto de estudio (que puede tratarse de un concepto operativo, un sistema, un servicio, o incluso un incidente). Comenzar comprendiendo el contexto técnico, operativo y regulatorio, o de operación, es esencial para analizar el nivel de automatización de la herramienta (por ejemplo, cómo se desarrolla la cooperación hombre máquina), así como para comprender el papel de los diferentes actores involucrados, su tarea y las responsabilidades asociadas en las diferentes situaciones.

El segundo paso, “Identificar problemas de responsabilidad”, tiene el objeti56

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vo de realizar un examen de los riesgos legales basado en cada actor involucrado.

Esta actividad viene respaldada por mapas de análisis legales específicos como el representado en la figura 4, que ayudan a identificar qué responsabilidades podrían asociarse según la categoría de cada actor involucrado y bajo qué condiciones pueden considerarse responsables.

El tercer paso, “Abordar la atribución de responsabilidades”, tiene el objetivo de identificar medidas de diseño legal y de mitigación que puedan reducir el riesgo para aquellos actores involucrados. Merece la pena señalar que las mitigaciones pueden ser de diferente naturaleza: pueden implicar un rediseño del concepto operativo y/o la herramienta, prever cláusulas contractuales con el fin de proteger a los actores, y/o requerir cobertura del seguro.

El cuarto paso, “Recopilar hallazgos y análisis sistémico”, tiene el objetivo de documentar el proceso, hacer el seguimiento y justificar qué razones han motivado las decisiones específicas que puedan haberse tomado durante el proceso. En el caso de que el Legal Case se utilice para estudiar las implicaciones de responsabilidad derivadas de un nuevo concepto o procedimiento operativo, el informe final podría resultar

¿Qué sucedería si ocurre un accidente porque el controlador da una autorización confiando en la etiqueta incorrecta? ¿Sería el controlador considerado el responsable en este caso? particularmente útil en el supuesto de que se hicieran futuras mejoras o modificaciones que de alguna manera pudieran afectar al concepto operativo y/o en el desafortunado caso de resultar involucrado en un accidente.

EL CASO DE ESTUDIO Centrémonos ahora en el ejemplo que proponíamos al principio del documento, explorando cómo el Legal Case podría servirnos para sustentar la

Fuente: Eurocontrol

pose is to help in determining, tracing and managing the liability risks of the different stakeholders involved. It also helps identifying how liabilities are attributed and distributed among the stakeholders, what are the liability risks of each one, how the liability allocation might affect the stakeholders’ acceptability of the tool, and possible mitigations to reduce the legal risk.

The structure by case also makes the process straightforward and creates synergies and possible points of contact with both the Safety Case and Human Performance Case.

The figure 3 represents the process of the Legal Case. The first step, “Understanding the context”, focuses on the collection and elaboration of background information about the subject of the study (which may be an operational concept, a system, a service, or even an incident). Moving from understanding the technical, operational and regulatory context of operation, this is essential to analyse the level of automation of the tool (i.e. how the human-machine cooperation develops) as well as to understand the role of the different actors involved and their task and associated responsibilities in the different situations.

The second step, “Identify liability issues”, has the aim of performing an actorbased examination of the legal risks. This activity is supported by specific Legal Analysis Maps like the one represented in

figure 4, that help identifying which liabilities could be associated to each category of actors involved and under which conditions they can be considered liable.

The third step, “Address the liability allocation”, has the aim of identifying legal design measures and mitigations that can reduce the risk for the actors involved. It is worth noticing that mitigations can be of different nature: they could imply a redesign of the operational concept and/or the tool, foresee contractual clauses to protect the actors, and/or require insurance coverage. The three strategies are not mutually exclusive and their adoption depends on the specific situation, including the design stage of the operational concept.

Step four, “Collect findings and systemic analysis”, has the aims of documenting the process, keeping tracks and justifying the reasons behind specific decisions that may have been made during the process.

Should the Legal Case be applied to study liability implications of a new operational concept, the final report of the Legal Case could reveal particularly of help in case of future improvements that may somehow affect the concept and in the unfortunate event of an accident involving it.

What if an accident occurs because the ATCO provides a clearance, relying on the wrong label?

Might the ATCO have a personal liability risk in this case?

CASE STUDY Let’s focus now on the example that we proposed at the beginning of the paper, exploring how the Legal Case could be used to feed the reasoning about the possible liability risks of the actors involved.

In this case, the subject of our analysis relates to Mode S. Mode S is a Secondary Surveillance Radar process that allows selective interrogation of aircraft according to the unique 24-bit address assigned to each aircraft. Using unambiguous aircraft identification, it is the primary means of correlating radar tracks with system flight plans in automated ATC systems. Without 104

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Autor: Ignacio Baca

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Fuente: Shutterstock

Fig. 5. Ejemplo de una traza radar a/c descorrelada, sólo con Modo A, y mostrando la altitud (Modo C).

Fig. 5. Example of a de-correlated a/c with just Mode A, plus the altitude (Mode C).

reflexión acerca de los posibles riesgos legales y responsabilidades de los actores involucrados.

En este caso, el tema de nuestro análisis se refiere al Modo S, una función del Radar secundario de vigilancia (SSR) que permite la interrogación selectiva de aeronaves de acuerdo con una identidad única de 24 bits asignada a cada aeronave.

Al utilizar una identificación inequívoca, es el medio idóneo para correlacionar las trazas radar con los planes de vuelo del sistema automatizado de Control de Tránsito Aéreo. Sin el Modo S, una traza a/c descorrelada generalmente se representa sólo con el Modo A, más la información de altitud (Modo C), mientras que con el Modo S también está disponible el indicativo. La diferencia es evidente en las dos capturas de pantalla de la figura 5.

En nuestro ejemplo, el sistema utiliza tres variables para comparar la traza radar con los planes de vuelo existentes en 58

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la base de datos, correlándola con un plan de vuelo cuando se cumplen dos de los siguientes criterios: • El código SSR: adjudicado y esperado por el sistema.

• El criterio geográfico: la traza debe encontrarse en un punto cercano al esperado por el sistema (por ejemplo, en un área de 100 nm).

• El modo S (explicado más arriba), que no necesita correlación para mostrar la identidad de la traza.

Esta es la explicación de que puedan aparecer trazas duplicadas en la pantalla radar. El sistema puede encontrar y correlar un código transponder SSR esperado (utilizados por error o por coincidencia) en el área geográfica prevista (dos condiciones), y tener al mismo tiempo la traza real descorrelada y mostrando la identidad del modo S (pero desviada de su ruta y mostrando un código desconocido) como único criterio válido.

Conocer los riesgos de responsabilidad y cómo se originan puede estimular a la organización a tomar medidas a nivel técnico y organizacional, para mitigar dicho riesgo y al mismo tiempo aumentar la seguridad.

Cuando el sistema detecta una discrepancia entre el modo S, el indicativo del plan de vuelo o el código SSR, advierte al controlador duplicando el indicativo de llamada en la parte inferior derecha de la etiqueta radar (como se muestra en la figura 1 para el EZY “falso”). En esos casos, el controlador requerirá al piloto corregir su indicativo en el modo S, descubriendo el error de correlación. Sin embargo, el controlador sólo recibirá esta pista si el avión que ha sido confundido transmite en modo S. En términos de análisis del nivel de automatización, esto implica que el sistema ofrece poca ayuda al decision making del controlador, al tiempo que le atribuye una parte de responsabilidad en esta tarea. ¿Qué sucedería si ocurriera un accidente porque el controlador da una autorización confiando en la etiqueta incorrecta? ¿Sería el controlador considerado el responsable en este caso? ¿Podría un juez considerarlo negligencia por una omisión

Fuente: Shutterstock

Knowing the liability risks and how they originate may spur the organization in introducing actions at technical and organizational level, to mitigate the risk and at the same time increase safety.

Mode S, a de-correlated a/c is typically depicted with just Mode A, plus the altitude (Mode C), while with Mode S the callsign is available. The difference is evident in the two screenshots in figure 5.

In this case, the system uses three variables to compare the track with the flight plans in its database, correlating the track with an existing Flight Plan when two of these conditions are found: • The SSR transponder code: provided and expected by the system.

• Geographical criteria: the track must be found within the expected entry point (i.e. 100 nm area).

• The S mode (explained above) doesn’t need any correlation to show track identity.

That is the reason why we can find a track duplication on the radar screen. The system can wrongly correlate an expected SSR code (set by mistake or coincidence) in an expected geographical area (two con-

ditions), having at the same time the real flight track not correlated and showing S mode (but deviated from its route and with an unexpected transponder) as the only valid criteria.

When the system detects a mismatch between the S mode, the flight callsign or SSR, it warns the operator by duplicating the flight plan callsign below the label (as shown figure 1 for the fake EZY). In such cases, the ATCO will ask the pilot to insert the right identity in the Mode S, detecting the wrong correlation. The controller will receive this hint only if the mistaken aircraft is transmitting S mode so, in terms of analysis of the level of automation, this means that the system offers a low level of support to the ATC decision making and shows a clear ATCO responsibility associated to this task.

What if an accident occurs because the ATCO provides a clearance, relying on the wrong label? Might the ATCO have a

personal liability risk in this case? Would the judge consider him/her negligent due to careless omission? Under which circumstances? Which are the conditions to be satisfied to come to this conclusion?

The legal map of ATCO personal liability included in the Legal Case may be of help in exploring the topic and grounding the argumentation.

Let’s now proceed with our envisioning scenario and imagine that, according to the safety culture approach, several incident reporting have been already compiled by the ATCOs (as we are required to do), highlighting the risk that, in busy situations they do not notice the track duplication and incur in potentially safety critical situations. Might be the ANSP has organizational liability risks in consideration of the systemic fault and of the fact that the injury could have been prevented by a reasonable investment? Might it has vicarious liability risks due to the negligent (if confirmed) behaviour of its employees? Might it has product liability risks, in case the tool was developed by the organization itself?

Of course, this paper is not the right place for a detailed analysis of all these points, but the example raises interesting points in relation to the topic of liability implications of automation. In particular it shows that: 104

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En un entorno cada vez más automatizado, será cada vez más importante tener en cuenta la responsabilidad operativa y legal desde el principio. o descuido? ¿Y bajo qué circunstancias? ¿Cuáles serían las condiciones que deben cumplirse para llegar a esa conclusión? El mapa legal de responsabilidad individual del controlador incluido en el Legal Case puede ser útil para explorar este tema y fundamentar la argumentación.

Pero continuemos ahora con nuestro supuesto e imaginemos que, de acuerdo con el enfoque de la Just Culture, los controladores ya han rellenado varios informes de incidentes (como se nos exige que hagamos), destacando el suceso y el riesgo que supone que en situaciones de alta carga no noten la duplicación de la pista, pudiendo incurrir en situaciones potencialmente críticas para la seguridad. ¿Podría el proveedor tener alguna responsabilidad organizacional al ser considerado un fallo sistémico que podría haber sido fácilmente evitado haciendo una inversión razonable? ¿Podría atribuírsele una responsabilidad indirecta debido al comportamiento negligente (si se confirma) de sus empleados? ¿Podría tener responsabilidad sobre el producto, en caso de que la herramienta fuera desarrollada por la propia organización?

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Por supuesto, este artículo no es el foro adecuado para un análisis detallado de todos estos aspectos, pero el ejemplo propuesto suscita cuestiones bastante interesantes en relación con la atribución de responsabilidades relacionadas con la automatización, evidenciando en concreto que: • La atribución de responsabilidades depende tanto del concepto operacional, como de los procesos, procedimientos y formas de trabajar utilizados en realidad.

• Una evaluación de responsabilidades adecuada requiere un enfoque multifacético que tenga en cuenta la perspectiva de todos los actores involucrados: no tendría sentido considerar sólo la responsabilidad del controlador y no la de la organización, ya que ambos están estrechamente interconectados y son interdependientes.

• Conocer los riesgos de responsabilidad y cómo se originan puede estimular a la organización a tomar medidas a nivel técnico y organizacional, para mitigar dicho riesgo y al mismo tiempo aumentar la seguridad. Consideremos, por ejemplo, cómo cambiaría en nuestro caso mejorando el nivel de automatización para ofrecer una indicación inequívoca y más evidente de

una correlación incorrecta o dudosa, alertando al controlador en caso de duplicaciones.

• Es un ejemplo interesante del vínculo directo entre responsabilidad, seguridad y factor humano, mostrando así el beneficio de considerarlos como tres propiedades inherentes del sistema.

El uso del Legal Case muestra los beneficios de un enfoque proactivo de las responsabilidades, basado en la idea de anticipar el análisis y la gestión de posibles conflictos de atribución, sin esperar a un accidente para dilucidar dicha asignación de responsabilidades, lo que implica una visión completamente nueva de la Responsabilidad (con mayúsculas) como una propiedad que puede ser diseñada.

Torres remotas, el proyecto de Arquitectura del Espacio Aéreo y del Cielo Único Europeo, la virtualización o deslocalización, las operaciones transfronterizas y una larga lista de futuras innovaciones se perfilan en el horizonte. En un entorno cada vez más automatizado en el que incluso diferentes proveedores (de sistemas, tecnología, datos, etc.) podrían cooperar en el producto final, será cada vez más importante tener en cuenta la responsabilidad operativa y legal desde el principio.

Fuente: Eurocontrol

In an increasingly automated environment, it will be increasingly important to take legal responsibility into account from the very beginning.

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•

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Liability allocation depends on the operational concept as well as on processes, procedures and working methods actually in use.

A proper liability assessment requires a multi-faced approach taking into account the perspective of all the actors involved: it would be pointless to look just at ATCOs liability and not at the organizational liability of the ANSP, as the two are closely interconnected and interdependent.

Knowing the liability risks and how they originate mayspur the organization in introducing actions at technical and organizational level, to mitigate the risk and at the same time increase safety. Let’s consider for example how the situation could change by improving the level of automation and inserting an unambiguous and more evident feedback of a wrong or doubtful correlation, so that the ATCO receives a direct trigger in case of duplications.

It is an interesting example of the direct link between liability, safety and human performances, thus

showing the benefit of considering them as three inherent properties of the system.

Using the Legal Case shows the benefits of a proactive approach to liability, based on the idea of anticipating the analysis and management of possible liability issues, without waiting for an accident to question about liability allocation, thus implying a completely new view of liability as a property that can be designed.

Remote towers, Single European Sky and Airspace Architecture, relocation, crossborder operations and a long list of future innovations are outlined on the horizon. In an increasingly automated environment in which even different providers (systems, technology, data, etc.) could cooperate in the final product, it will be increasingly important to take legal responsibility into account from the very beginning.

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MERCADO AERONÁUTICO

BINTER, PRIMER OPERADOR EUROPEO DEL E195-E2 En la madrugada del miércoles 4 de diciembre de 2019 aterrizaba en el Aeropuerto de Gran Canaria el primero de los cinco aviones E195-E2 que la compañía aérea Binter ha comprado al fabricante brasileño Embraer, convirtiéndose en la primera aerolínea europea que opera este reactor de nueva generación.

Texto y fotos: Adolfo Bento

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a recepción de esta primera unidad estaba prevista para primeros del pasado mes de octubre, pero las continuas huelgas en la factoría de Embraer de San José dos Campos, en el estado de Sao Paulo, retrasaron las entregas. Los trabajadores de Embraer protestaban por la venta de esta compañía al fabricante norteamericano Boeing por parte del gobierno brasileño.

El primer E2 recibido por Binter fue matriculado como EC-NEZ y bautizado como Islas Canarias. Con unas escasas 48 horas de margen se produjo la entrega de una segunda unidad, con matrícula ECNFA y de nombre Tenerife, mientras que la tercera unidad - matriculada EC-NHA y denominada Gran Canaria- se entregó el 31 de diciembre. Así pues, antes de que

finalizara el año 2019 el fabricante había cumplido los plazos de entrega de las tres unidades comprometidas, y a lo largo de 2020 está prevista la recepción de las dos unidades restantes.

Esta adquisición ha convertido a Binter en la primera aerolínea europea que opera este reactor de nueva generación, permitiéndole además expandir su oferta de medio radio y de vuelos internacionales, así como reforzar rutas interinsulares de gran demanda.

Por otra parte, la incorporación de estas aeronaves también supone todo un reto para una aerolínea eminentemente regional, cuya flota hasta ahora estaba compuesta por 25 aviones ATR 72, tanto del modelo 500 (diez) como del 600 (quince) -a los que se sumarán otros tres hasta 2021- y tres

La adquisición de los cinco aviones E195-E2 ha permitido a Binter expandir su oferta de medio radio y de vuelos internacionales, así como reforzar rutas interinsulares de gran demanda.

Bombardier CRJ-1000 operados en wetlease por la aerolínea maltesa Medops, impulsada por los accionistas de Air Nostrum. La idea es que los cinco nuevos aviones Embraer sustituyan de forma paulatina a los citados CRJ-1000, un proceso que supondrá un desafío para la compañía aérea.

Uno de los retos más importantes a los que se enfrenta esta aerolínea es la formación de pilotos y tripulaciones técnicas.

Desde que se firmó el acuerdo de compra en noviembre de 2018, Binter y Embraer han formado a casi treinta pilotos entre Francia y Brasil, así como a sus correspondientes tripulaciones, para que puedan operar este tipo de aeronave.

También la operativa de handling se verá modificada, ya que hasta ahora los ATR y los CRJ-1000 contaban con escaleras

incorporadas al fuselaje, mientras que el E-195-E2 requiere de escaleras móviles para que acceda el pasaje. Además, cambiará el tratamiento de maletas, ya que las bodegas tienen una capacidad muy superior a los reactores actuales y el acceso a las bodegas, debido a su altura, debe hacerse con cinta transportadora. Se ha formado al personal de handling para el conocimiento de las especificidades del nuevo modelo de avión, y la compañía tendrá que aumentar la plantilla de agentes de asistencia en rampa.

ANTECEDENTES DE COMPRA Durante la feria de Farnborough, celebrada en julio de 2018, Embraer anunció una carta de intenciones de un cliente europeo no revelado para un pedido en firme por tres E195-E2, más derechos de compra 104

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MERCADO AERONÁUTICO

Para el diseño de estos aviones, Embraer recabó información de las 20.000 millones de horas de vuelo de los más de 1.300 E-Jets en servicio que vuelan con setenta aerolíneas de cincuenta países diferentes.

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por otros dos, lo que elevaría el valor del contrato a 342 millones de dólares. La firma de compra se realizó el 16 de noviembre de 2018 en la sede de la compañía aérea en Gran Canaria.

Durante el salón aeronáutico de Le Bourget de 2019, Binter anunció la materialización de la opción de compra de las dos unidades, lo que aumentaba la flota hasta un total de cinco Embraer E195-E2.

da con la primera aeronave recibida, la EC-NEZ. Las nuevas unidades reemplazarán progresivamente a los CRJ en las conexiones peninsulares (Palma de Mallorca, Vigo, Pamplona, Zaragoza, Murcia, Santander y Vitoria) y los destinos africanos de Sal, Praia, Banjul, Nuadibú y Dakar.

PRESENTACIÓN A SUS TRABAJADORES Y PRIMER VUELO COMERCIAL

En abril de 2019, el modelo E195-E2 obtuvo las certificaciones de la Agencia Nacional de Aviación Civil (ANAC) de Brasil, de la Administración Federal de Aviación (FAA) de Estados Unidos y de la Agencia Europea para la Seguridad en la Aviación (EASA).

Se trata de la aeronave más grande de la familia de reactores comerciales bimotores de medio alcance E-Jet E2. Estos aviones de pasillo único cuentan con motores GTF PW1900G del fabricante Pratt&Whitney, que están diseñados para reducir tanto las emisiones de CO2 como el consumo de combustible y el ruido.

Concretamente, el E195-E2 reduce más del 24% el consumo de combustible por asiento con respecto al E195 de la generación anterior, con emisiones de NO2 un 50% por debajo de la regulación CAEP/6 de

Tras pasar todas las inspecciones pertinentes ante AESA y previamente a su puesta en marcha a nivel comercial, Binter realizó el 11 de diciembre un vuelo entre Gran Canaria y Tenerife con 132 empleados a bordo, que comprobaron todas las ventajas que aportaba el nuevo modelo, considerado el reactor de pasillo único más silencioso, limpio y eficiente del mundo. La aerolínea quiso agradecer de esta forma a su plantilla su esfuerzo y dedicación, coincidiendo con los actos conmemorativos que la compañía organizó a lo largo de 2019 para celebrar su 30 aniversario.

El día 13 de diciembre se inauguraron los vuelos comerciales con la línea IBB6800 destino Isla de Sal, en Cabo Verde, opera-

SILENCIOSOS, EFICIENTES, ECOLÓGICOS Y CÓMODOS

la OACI. Emite de 19 a 20 dB del Capítulo 4 de la OACI de margen de ruido acumulado y sus costes de operación son un 11% más bajos que los de su competidor, el Airbus A220-300.

De las tres opciones de configuración ofertadas por el fabricante de 120, 132 y 146 pasajeros, Binter optó por la de 132 en clase única, en filas 2+2, y con una distancia entre asientos de 31 pulgadas (78,74 cm), algo realmente inusual en las flotas de corto y medio recorrido, salvo clase bussines. El tamaño del compartimento de equipajes ha aumentado en un 40%, lo que permite que todos los pasajeros suban a bordo una pieza de mano sin necesidad de facturar.

También las necesidades tecnológicas de los usuarios están muy presentes en el diseño del nuevo modelo, que incluye un enchufe en cada asiento para que los viajeros carguen sus aparatos electrónicos a bordo.

Los Embraer E192-E2 tienen, además, dos bodegas de carga y todo el sistema de iluminación LED.

LA FAMILIA E2 La familia E2 está compuesta por tres modelos de aviones, E175-E2, E190-E2 y E195-E2, y es la respuesta a las remotorizaciones que las empresas competidoras han hecho en sus productos. La diferencia

es que Embraer no solo instaló un nuevo motor, sino que rediseñó varios importantes aspectos de la aeronave como aerodinámica, interiores y aviónica.

Para el diseño de estos aviones de segunda generación, Embraer recabó información de las 20.000 millones de horas de vuelo de los más de 1.300 E-Jets en servicio que vuelan con setenta aerolíneas de cincuenta países diferentes. Además, el fabricante aeronáutico brasileño recibió retroalimentación de las empresas operadoras, que emitieron 500 requerimientos, de los que se cumplió con más del 97%.

El E190-E2 es el primer avión fabricado del programa E2 y tiene capacidad para transportar hasta a 114 pasajeros en un rango de hasta 2.850 millas náuticas (5.278 km). A diferencia de los otros dos aviones E2, que pueden acomodar hasta tres filas más de asientos, el E190-E2 se mantiene con la misma capacidad que en su generación original. Entró en servicio comercial el pasado 24 de abril en la ruta Bergen-Tromso (Noruega), con la aerolínea Wideroe.

El E195-E2 tiene tres filas adicionales de asientos, aumentando su capacidad para movilizar hasta a 146 viajeros en una configuración de alta densidad, y puede recorrer 2.600 millas náuticas (4.815 km).

Aumentó su peso máximo de despegue 104

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MERCADO AERONÁUTICO

Si bien la aeronave comparte una sección transversal del fuselaje común y una cabina de vuelo similar, los E2 son diseños nuevos.

Con sus costos de ingeniería y técnicas de fabricación flexibles, Embraer ha podido diseñar alas únicas para sus aviones.

(MTOW) de 58.700 kg a 61.500 kg, y entró en servicio durante 2019 con Azul Linhas Aereas como cliente de lanzamiento. El E190 y el E195 comparten el mismo motor, el PW1900G con 23.000 libras de empuje y 185 centímetros de diámetro.

El E175-E2 es el avión más pequeño de la segunda generación (motor PW1700g con 17.000 libras de empuje), pero incorpora una fila adicional de asientos. Puede volar hasta 2.060 millas náuticas (4.850 km) con hasta noventa pasajeros a bordo. Con un MTOW de 98.767 libras, iniciará sus operaciones comerciales en 2021 con la aerolínea estadounidense SkyWest.

EMBRAER Y EL ÉXITO DEL E2: NUEVO DISEÑO Y TECNOLOGÍA PUNTA Si bien la aeronave comparte una sección transversal del fuselaje común y una cabina de vuelo similar, los E2 son esencialmente diseños nuevos. Con su ventaja de costos de ingeniería y técnicas de fabricación flexibles, Embraer ha podido diseñar alas únicas para sus aviones.

En la serie E-Jet, el E170 y el E175 compartían un ala común, al igual que el E190 y el E195. Pero con la serie E2, las alas están optimizadas para cada avión; el E190 y el E195 tienen un ala única, al igual que 66

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el E175. En la búsqueda de la eficiencia, la posibilidad de ofrecer alas a la medida es una gran ventaja.

El ala es un buen lugar para comenzar cuando se analiza el diseño del E190-E2.

El ventilador del GTF tiene un diámetro mayor, en 66 cm (26 pulgadas), que el CF34.

Una solución simple habría sido aumentar la longitud del tren de aterrizaje para obtener las tolerancias requeridas de la góndola. Sin embargo, hacerlo habría elevado el fuselaje del E2 más de lo que Embraer deseaba.

Una revisión rápida de los manuales de planificación aeroportuaria aplicables muestra que el umbral de la puerta de la cabina delantera del E2, según el peso, es sólo 23 cm más alto que el del E-Jet. Los marcos de las puertas de carga delantera y trasera también son sólo unos 25 cm más altos en el E2.

Embraer pudo cumplir su objetivo de diseño al adaptar las alas en forma de gaviota para el E2. A diferencia de otros fabricantes, diseñó una nueva ala para cada uno de los tres aviones de la familia: el E195, al ser el más largo, tiene una nueva envergadura de 35,1 metros, el E190 de 33,7 metros, y el E175 de 31,4 metros. Se consideró la posibilidad de incorporar un ala de materiales compuestos, pero se descartó ya

que no se justificaba el costo-beneficio para estas aeronaves, por lo que finalmente fueron construidas de metales convencionales (aluminio).

La ubicación y el ángulo de la curva permiten que los motores de grandes ventiladores se monten más hacia el interior y con un tren de aterrizaje más corto del que se hubiera requerido con un diseño de ala convencional. En su punto más crítico, las góndolas del E2 están sólo 5 cm más cerca del asfalto que los E-Jet. Además, su posición más interna reduce el movimiento de guiñada en caso de falla del motor.

Para los aviones E2, los flaps son ahora single slotted, un diseñado optimizado para esta nueva ala y con un mecanismo y mantenimiento más sencillo y económico.

El primer sistema FBW (Fly By Wire) de Embraer fue instalado en el E-170 y constituyó un gran avance en el sistema

de control de vuelo, que replicaba digitalmente la sensación de un avión convencional. Para el transporte militar KC-390, Embraer desarrolló internamente algunos de los software de control de vuelo y envió una palanca activa para lo que llama su sistema de tercera generación, y para el E190-E2 ha desplegado su FBW de cuarta generación.

Embraer ha desarrollado el software de control de vuelo completamente en casa.

Más que un motivo de orgullo, la capacidad interna les permitirá desarrollar e implementar cambios en el sistema de forma más rápida y económica.

Datos técnicos WEIGHTS Maximum Takeoff Weight

61,500 kg

135,585 lb

Maximum Landing Weight

54,000 kg

119,049 lb

Maximum Payload

16,150 kg

35,604 lb

Maximum Usable Fuel*

13,690 kg

30,181 lb

Fuel Density PERFORMANCES Max Cruise Speed

0,803 kg/l

M 0.82

Takeoff Field Longth MTOW,ISA, SL – standard engine

1,805 m

5,922 ft

Landing Field Length MLW, ISA, SL

1,290 m

4,232 ft

Takeoff Field Lenght TOW for 500mm, full PAX*, ISA, SL, standard engine

1,305 m

4,281 ft

Service Celling

41,000 ft

Range Full PAX*, LRC, Typical Reserves, 100 nm alternate

4,815 km

*Single class seating. Pax weight – 100 kg – 220 lb

2,600 nm

En la cabina de mando, por cuestiones de comunalidad para tripulaciones, Embraer se mantuvo con la suite Honeywell Epic 2.0, que se encuentra en los E1. En los E2 se aprecian cuatro pantallas en lugar de cinco, es decir, los pilotos tienen ahora un 45% más de área para mostrar información sobre el vuelo, con el objetivo de aumentar la conciencia situacional y reducir la carga de trabajo para pilotos. En caso de que un piloto de E1 haga transición a la segunda generación de los mismos aviones, deberá hacer un curso de dos días y medio para aprender las diferencias y no será necesario realizar sesión de simulador de vuelo.

Honeywell incorpora un sistema de visión sintética que permite a los pilotos poder ver en las pantallas una simulación del terreno que los rodea, aun cuando la visibilidad o las condiciones meteorológicas no permitan ver fuera de la cabina de mando.

En el área de mantenimiento, Embraer diseñó la aeronave para tener los intervalos más largos y los menores costos de mantenimiento posible. Necesitará revisiones intermedias cada mil horas de vuelo y la básica cada 10.000 horas de vuelo. En comparación con sus competidores, el A320neo entra a revisiones intermedias de mantenimiento cada 750 horas de vuelo o 120 días, y el 737 MAX lo hace cada 120 días. La revisión básica para dichos aviones ocurre cada 7.500 horas de vuelo o cada 24 meses y cada 12.000 horas de vuelo o 36 meses (lo que ocurra primero) respectivamente.

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Texto: Jesús Velasco Sevilla ACC

Inmarcesible He querido usar esta palabra porque hace poco leí una lista con las diez voces más bonitas de nuestra lengua y estaba deseando utilizar una de ellas.

Inmarcesible, que no puede marchitarse.

El pasado día 27 de marzo fallecieron en España, sólo de coronavirus, 769 personas. Eso dicen ellos. A esa cifra hay que sumarle las que lo hicieron por otras causas o las que no contaron. Eso digo yo. Se le atribuye a Stalin la frase “Un muerto es una tragedia, un millón de muertos es una estadística”. Valiente necio. Cada muerte es una tragedia para los que dejan de disfrutar del que se va. Y ese día fuimos muchos los que dejamos de disfrutar de Juan Carlos Ballesteros.

Juan Carlos era un caballero piloto, controlador y restaurador. Fue un caballero amigo y compañero. Y, en mi caso, fue además un caballero tutor. Porque ante todo fue eso, un perfecto caballero.

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Que desde 1974 trabajara en LEZG, LECS, LEJR y terminara en LECM/LER, forma parte sólo de su trayectoria profesional en lo que ha terminado llamándose Enaire. Que fuera dueño de varios restaurantes y bares de copas donde muchos acudíamos a comer o a beber, pero sobre todo a estar con él, forma parte de su trayectoria profesional en el sector de la hostelería. Pero que fuera buen amigo y mejor compañero forma parte de lo más importante de su vida. Lo que hace que su recuerdo no pueda marchitarse.

Qué sea inmarcesible.

Al día siguiente de su fallecimiento nos tocó, como hacemos dos veces al año, cambiar la hora en los relojes. “A las 2 serán las 3” decían los mensajes en radios y televisiones. Es decir, que hubo sesenta minutos que nunca existieron. ¡Lástima que el derrame que se lo llevó no se hubiera retrasado hasta esa hora inexistente!

Juan Carlos Ballesteros.

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Hasta ahora

Texto: Matías Fernández Morales

En plena pandemia, el 18 de abril de 2020 y mientras veía El Irlandés, sonó mi móvil. “Dígame» dije. “Hola Matías, soy Klaus”. Lo supe al instante, José nos había dejado. Uno de los protagonistas de la película, Robert de Niro, siempre me había recordado a mi compañero y amigo José Manuel González Rico.

Conocí a José Manuel en 1969, cuando inauguramos la flamante escuela de control cerca de Barajas, formando parte de la segunda promoción de academia, como nos gustaba decir. Desde entonces, y a lo largo de nuestra vida, siempre me ayudó en los momentos difíciles, como el hermano mayor que nunca tuve.

Su fuerte carácter le ha costado más de un disgusto, pero era como era

y, a pesar de todo, se hacía querer fuera donde fuera. Hizo grandes amigos en Santa María de Xeve (Pontevedra), en Otero de los Herreros (Segovia), y también en Palma.

Fue un lector incansable, a veces escritor, amante de las maquetas y pintor. La vida le hizo disfrutar de una profesión a la que amaba con pasión.

Le dio una mujer maravillosa, a Klaus (su hijo que le adoraba), y a unas nietas de las que no ha podido disfrutar tanto como hubiese querido. También la vida le retó hace algunos años... y la venció.

Hasta ahora.

Descansa en paz, José Manuel, y muchas gracias por haber sido mi amigo.

José Manuel González Rico.

Pablo González de Juan, “Pablito” Tuve la suerte de compartir destino con Pablo -Pablito entre sus amigos- en Madrid ACC durante muchos años. Enamorado de su trabajo, buen profesional, solventaba cualquier dificultad con gran facilidad, siempre con una sonrisa y dispuesto a echar una mano al que lo necesitara.

Pero lo que hacía a Pablo ser una persona especial era su capacidad para vivir la vida con alegría y al mismo tiempo compatibilizarlo con profundas reflexiones y actitudes de carácter ético y moral.

Juntos representamos al sindicato y a la asociación en CEANITA.

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En ocasiones los vocales no olvidaban, en los análisis de los incidentes, a quién representaban y era Pablo el que, en un balance perfecto entre el rigor y su conocimiento de la operación, aportaba el equilibrio necesario. Pablo fue también impulsor y fundador de la revista Squawk, que empezó a publicarse en 1990 gracias a la colaboración desinteresada de numerosos controladores.

Hoy, ya en camino a su nueva dependencia en el infinito y más allá, desempeñará su cometido con el acierto de siempre. Nunca te olvidaremos.

Pablo González de Juan.

Texto: Enrique Cuevas León

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