ATC MAGAZINE Nº128

REVISTA

BARCELONA ACC

NO SOLO SON 35 HORAS

HELENA SJÖSTRÖM, PRESIDENTA DE IFATCA ENTREVISTA

REVISTA PROFESIONAL DE CONTROL DE TRÁNSITO AÉREO

JULIO 2026

Fotografía de portada:

Fuente: Sukhoi International

Edita:

USCA. Unión Sindical de Controladores Aéreos

Barcelona:

Centro de Control de Tránsito Aéreo

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ATC Magazine es una publicación editada por USCA (Unión Sindical de Controladores Aéreos). Ni USCA ni el consejo editorial de ATC Magazine se hacen responsables de las ideas expuestas en los artículos de opinión por los colaboradores de la revista, respetando de este modo la independencia ideológica y de pensamiento de los mismos.

La publicación en ATC Magazine de una información de carácter técnico que pudiera afectar a los medios y condiciones de trabajo de los controladores aéreos, nunca suplirá el obligado trámite de participación y consulta sindical.

2026

ENTREVISTA HELENA SJÖSTRÖM, PRESIDENTA DE IFATCA

SEGURIDAD Y SALUD LABORAL ESTUDIO RAFA

EDITORIAL EN HUELGA POR TI

SEGURIDAD Y SALUD LABORAL I JORNADA SOBRE TURNICIDAD

EDITORIAL

EN HUELGA POR TI

La huelga que mantienen los controladores de SAERCO no puede entenderse como un conflicto laboral más. Detrás de esta convocatoria hay una realidad que la Administración no debería seguir ignorando: unas condiciones laborales precarias, una organización insuficiente y una presión creciente sobre los profesionales no son compatibles con la prestación estable y segura de un servicio esencial.

El control aéreo no es una actividad auxiliar ni un servicio cualquiera. Es una pieza crítica para la seguridad, la movilidad y la conectividad de los territorios. Cada día del año, durante el horario operativo de sus aeropuertos, estos profesionales garantizan la seguridad de las operaciones que conectan islas, ciudades y regiones periféricas. Y cuando se activan necesidades esenciales —vuelos sanitarios, emergencias o traslados vinculados a trasplantes de órganos— el servicio adquiere una dimensión social que va mucho más allá de la actividad ordinaria.

Por eso, la huelga está justificada desde el punto de vista profesional y sindical. No se puede exigir a los trabajadores que sostengan indefinidamente un sistema deteriorado, con condiciones que no garantizan adecuadamente ni la estabilidad de las plantillas ni la calidad del servicio. La responsabilidad de que el control aéreo funcione con garantías no puede recaer exclusivamente sobre el sacrificio de quienes lo prestan. Debe recaer sobre un modelo bien dimensionado, correctamente supervisado y orientado a la seguridad. Sin embargo, el Gobierno sigue mirando hacia otro lado. Adjudicar un servicio esencial no significa desentenderse de él. La Administración tiene la obligación de comprobar que el proveedor cumple sus responsabilidades, que dispone de los medios necesarios y que las condiciones en las que se presta el servicio son compatibles con su importancia estratégica. Cuando un conflicto se prolonga, cuando los profesionales de-

nuncian precariedad y cuando distintas instituciones alertan sobre el deterioro del modelo, la inacción deja de ser neutralidad: se convierte en irresponsabilidad.

Canarias es el ejemplo más evidente. En un territorio insular, la conectividad aérea no es un lujo ni una alternativa más: es una necesidad social, económica y territorial. Por eso resulta especialmente significativo que los cabildos canarios hayan reclamado la reversión a la gestión pública de varias torres actualmente gestionadas por SAERCO. No hablamos sólo de una reivindicación sindical. Hablamos de instituciones que conocen de primera mano lo que significa depender del transporte aéreo para garantizar movilidad, actividad económica, emergencias, turismo y cohesión territorial.

La experiencia europea demuestra, además, que este debate no es exclusivo de España. La liberalización del control aéreo de torre no es un modelo mayoritario ni irreversible. Noruega, tras adjudicar a SAERCO las torres de Kristiansand-Kjevik y Ålesund-Vigra, ha decidido que vuelvan a ser gestionadas por Avinor Flysikring. Es una decisión significativa: cuando un modelo no ofrece estabilidad, confianza y garantías suficientes, lo responsable es corregirlo.

Lo mismo debe exigirse en España. También cuando se plantean cambios tecnológicos, como las torres remotas, la pregunta debe ser siempre la misma: si la tecnología mejora realmente la seguridad y la calidad del servicio, o si se utiliza simplemente para reducir costes. La modernización sólo es legítima cuando refuerza el servicio público, no cuando lo debilita.

La seguridad aérea no se subcontrata al menor coste. La conectividad de territorios esenciales no puede depender de equilibrios empresariales frágiles. Y los trabajadores no pueden seguir siendo el último dique de contención de un sistema que el Gobierno tiene la obligación de garantizar.

EDITORIAL

ON STRIKE FOR YOU

The strike currently being held by SAERCO’s ATCOs cannot be dismissed as just another industrial dispute. Behind this action lies a reality that the authorities should no longer continue to ignore: poor working conditions, inadequate staffing levels and increasing pressure on professionals are simply not compatible with the stable and safe provision of an essential public service.

Air Traffic Control is neither an ancillary activity nor just another service. Quite the contrary, it is a critical component of safety, mobility and regional connectivity. Every day of the year, during every hour their airports are operational, these professionals ensure the safety of flights that connect islands, cities and peripheral regions. And when essential operations are required — medical flights, emergencies or organ transplant transfers — the service takes on a social dimension that goes far beyond routine activity.

For those reasons, the strike is justified from both a professional and a trade union standpoint. Workers cannot be expected to indefinitely sustain a deteriorating system under conditions that fail to adequately guarantee either workforce stability or service quality. Responsibility for the safe and reliable provision of air traffic control cannot rest solely on the dedication and sacrifice of those who deliver it, but must instead be based on a model that is properly resourced, effectively supervised and firmly focused on safety.

The Government, however, continues to turn a blind eye. Contracting out an essential service does not absolve the State of responsibility for its provision. The authorities have a duty to ensure that the ANSP is meeting its obligations, has the resources it needs, and operates under conditions that are consistent with the strategic importance of the service. When a dispute drags on, when professionals repeatedly denounce worsening conditions, and when public institutions warn of systemic shortcomings, inaction ceases to be neutrality: it becomes irresponsibility.

Translation: Iván Pérez

The Canary Islands offer the clearest example. In an island territory, air connectivity is neither a luxury nor simply one transport option among many: it is a social, economic and territorial necessity. It is therefore particularly significant that the Canary Islands’ local councils (cabildos) have called for control towers currently operated by SAERCO to be returned to public management. This is not merely a trade union demand; it reflects the concerns of institutions that understand first-hand what it means to depend on air transport for mobility, economic activity, emergency services, tourism and territorial cohesion.

The experience of other European countries also shows that this is not an issue unique to Spain. The liberalisation of tower ATC services is neither the predominant model nor an irreversible one. Norway, for instance, having awarded SAERCO the operation of the Kristiansand-Kjevik and Ålesund-Vigra control towers, eventually decided to return them to the public management of Avinor Flysikring. This is a significant decision: when a model fails to deliver sufficient stability, confidence and reliability, the responsible thing to do is to take corrective action.

The same standard should apply in Spain. Also, when technological changes are proposed, such as remote control towers, the key question must always be the same: does the technology genuinely improve safety and service quality, or is it simply being used as a cost-cutting measure? Modernisation is legitimate only when it strengthens the public service, not when it undermines it.

Air safety cannot be outsourced to the lowest bidder. The connectivity of strategically vital regions cannot depend on fragile commercial arrangements. And workers cannot go on serving as the last line of defence for a system that the Government itself has a duty to safeguard.

BARCELONA ACC EN CONSTANTE EVOLUCIÓN

Fuente: Enaire

Además de las mejoras en el edificio y de los cambios organizativos de los últimos años, el crecimiento sostenido del tráfico y de la plantilla han convertido al Centro de Control de Barcelona en una dependencia que está en constante evolución. Esta transformación no sólo afecta a las instalaciones, sino también a la organización operativa, la formación de nuevos controladores y la adaptación continua del espacio aéreo a demandas cada vez más complejas.

Texto: Sonia Fínez

Barcelona ACC

PEQUEÑA HISTORIA

DEL CENTRO DE CONTROL

Desde la última aparición del ACC de Barcelona en ATC Magazine ha habido tantos cambios que creemos que esta dependencia se merece un nuevo artículo, para que podáis conocerlo mejor, tanto si estáis pensando en elegirlo como destino dentro de la red de Enaire, como si os gusta conocer a fondo los distintos centros de control y tenéis curiosidad por saber más detalles sobre éste en concreto.

Nuestro ACC está situado en Gavá, muy próximo al aeropuerto (a apenas 6 km) y bien comunicado con Barcelona. A pesar de ello, su ubicación, rodeada de zonas agrícolas, le proporciona un entorno tranquilo y alejado de la actividad urbana. No es el primer centro de control que ha tenido Barcelona. El anterior estaba junto al aeropuerto de El Prat, pero con el tiempo se había quedado anticuado y pequeño, sin poder acoger las ampliaciones necesarias para poder renovar equipos, acoger personal y responder a la demanda de tráfico, siempre en aumento. Por ello, se hizo necesario el traslado a unas instalaciones más amplias e innovadoras. El edificio actual se construyó hace 25 años, por lo que en estos momentos se están llevando a cabo distintos proyec -

tos de actualización y mejora, como la instalación de placas solares en las marquesinas del aparcamiento principal o las reparaciones e impermeabilizaciones de los tejados.

También se acaba de poner en marcha el proyecto de ampliación del módulo de dormitorios, para añadir 24 a los actuales, y poder acoger a todo el personal de noche en los días de configuración nocturna máxima (tanto los actuales como los previstos para los próximos años).

Nuestro ACC acoge, además de la sala de control y equipos, las oficinas de los

de Control de Barcelona.

Centro

La última renovación de la sala, que se está terminando estos días, ha sido la instalación de las iFOCUCS, y una nueva distribución de los espacios de trabajo para adaptarlos a la presente organización de los núcleos.

distintos departamentos de Gestión de la Región Este, un ala de dormitorios, zonas de descanso para los controladores, sala de ordenadores, gimnasio, cafetería y comedor, así como un edificio independiente para el simulador de control. Allí se encuentran las aulas y todas las oficinas relacionadas con Formación e Instrucción, además de la sala de simuladores, sala de equipos y sala de pseudopilotos.

La sala del simulador cumple además una función crítica para las operaciones, ya que se puede utilizar como sala de contin-

gencia. Y no solamente funcionaría como tal en caso de inoperatividad de nuestra sala de Barcelona, sino que también se emplearía como sala de contingencia de LECL y LECP en caso de necesidad, si tuviera lugar una contingencia de larga duración. Adicionalmente, se encuentra en Gavá la oficina de la Sede Central de USCA, desde donde se gestiona todo lo relacionado con afiliados, seguros, departamento jurídico, etc.

SALA DE CONTROL Y ESPACIOS

El espacio que más ocupamos, la Sala de Control, ha sufrido muchos cambios en los últimos dos años, para poder adaptarse a las nuevas iFOCUCS, acoger mayor número de sectores y personal y mejorar la iluminación y la acústica.

Para los que disfrutáis de los detalles, la sala tiene una superficie de 1.380 m², y un característico techo curvo. Su revestimiento acústico ha sido adaptado a lo

largo de los años para mejorar las condiciones de trabajo. El techo abovedado, que le da ese aspecto de amplitud, provocaba, sin embargo, reverberaciones que hacían que oyéramos mejor a los compañeros que estaban al otro extremo de la sala que a nuestros colaterales inmediatos, por lo que se inició un proyecto que ha terminado a principios de este año y que mejora las condiciones tanto acústicas como de iluminación.

Ahora mismo, la sala cuenta con paneles suspendidos del techo que absorben el sonido y evitan ecos innecesarios. Sobre ellos se ha instalado luz LED indirecta y graduable (tanto en intensidad, como en temperatura y color) para minimizar reflejos en las pantallas y adecuarse a turnos diurnos y nocturnos. También se han colocado filtros solares en las ventanas, que se encuentran en la pared sur. Estos filtros permiten la entrada (limitada, eso sí, esto no es una torre) de luz natural, ayu-

dan a regular la temperatura y hacen que la climatización sea más eficiente, además de permitirnos ver parte de los árboles que rodean el edificio.

La última renovación de la sala, que se está terminando estos días, ha sido la instalación de las iFOCUCS, y una nueva distribución de los espacios de trabajo para adaptarlos a la presente organización de los núcleos.

Como no todo es trabajo en la vida, contamos con otros espacios, como las zonas de descanso. Tenemos a nuestra disposición varias salas, con distintos usos y recientemente insonorizadas para facilitar el silencio a quien lo necesita. Hay sala de lectura, de juegos, salas que cuentan con televisor, sala de ordenadores y hasta un pequeño espacio para practicar mindfulness

También hay un par de espacios para el ejercicio, como el gimnasio, con sus propios vestuarios y duchas, y una zona exterior para calistenia. El clima de Barcelona

El ACC de Barcelona suele ser la primera parada profesional de muchos compañeros tras salir de las escuelas de control. La constante demanda de personal hace que con frecuencia haya plazas disponibles.

Fuente: Enaire

facilita mucho el ejercicio al aire libre, por lo que también es fácil ver a compañeros dando un paseo al sol, o disfrutando de lo verde del entorno y del abundante arbolado.

El hecho de encontrarnos alejados del mundanal ruido hace que dispongamos también de servicio de cafetería y comedor, ya que no es posible acceder a instalaciones cercanas. Hay, además, una sala con maquinaria de vending, microondas, mesas, etc., recientemente renovada.

ENTORNO Y PERSONAL

El ACC de Barcelona suele ser la primera parada profesional de muchos compañeros tras salir de las escuelas de control. La constante demanda de personal hace que con frecuencia haya plazas disponibles para nuevas incorporaciones. El clima, la proximidad al mar y las buenas comunicaciones convierten, además, a la zona en un destino atractivo tanto para quienes llegan por primera vez, como para

quienes hemos decidido establecer aquí nuestro hogar.

En las inmediaciones de la dependencia contamos también con la oferta cultural y de ocio de Barcelona , así como con numerosas posibilidades para la práctica deportiva, además de servicios e infraestructuras que facilitan la vida familiar y el tiempo libre.

Como ya os hemos presentado el edificio y el entorno, vamos a centrarnos ahora en las personas que trabajamos en él. El Centro de Control de Barcelona tiene en plantilla un total de 593 empleados, de los cuales 399 son controladores (382 operativos). Estamos divididos en tres núcleos, según el área en la que prestamos servicio: dos núcleos de RUTA, separados en RUTA Este y RUTA Oste, y el núcleo de TMA. RUTA E cuenta con 121 controladores operativos, algo menos que los 128 actuales de RUTA W o los 132 que tenemos en TMA. Algunos os habréis dado cuenta de que esta suma no es exactamente el total

del párrafo anterior; pero son diferencias debidas a que alguno de nuestros jefes de Sala mantiene la habilitación y la contabilidad puede variar según los documentos. A pesar de la falta de contratación de personal nuevo durante años, la plantilla se mantiene relativamente joven por la llegada constante de compañeros desde las escuelas. Por esa razón solemos decir que somos una segunda escuela de control, ya que recibimos todos los años a gran parte de los alumnos nuevos que llegan a LECB como primera dependencia.

La edad media de los controladores de RUTA está entre 41 y 43 años (según el núcleo), y llega hasta los 52 en TMA. Esta diferencia se debe, principalmente, a que no es posible habilitarse en este último núcleo directamente sin pasar antes por RUTA. Al mismo tiempo, se trata de una dependencia que permite acceder al trabajo de aproximador muy pronto en la carrera de un controlador, dada la alta movilidad de la plantilla, por lo que hemos tenido en

Fuente: Enaire

población LECB RUT-W

Pirámide población LECB TMA

estos años varios compañeros menores de treinta años.

El personal de RUTA está actualmente dividido en dos núcleos: Este y Oeste. Esta división tuvo lugar para permitir el desdoblamiento de sectores y hacer frente a la alta demanda de tráfico de la dependencia.

ESPACIO AÉREO

El espacio aéreo de nuestro FIR/UIR tiene una superficie de 300.000 km². Dentro del mismo, contamos con aeropuertos con gran cantidad de movimientos a lo largo del año, como Barcelona, Valencia, Alicante, Mallorca, Ibiza o Menorca, por mencionar unos cuantos.

La mayor parte de los flujos de tráfico internacionales hacia o desde estos puntos son norte-sur. Esto, junto con el tráfico en sobrevuelo que compartimos con los ACC de Madrid o Sevilla, hizo que la separación entre los espacios de RUTA se situase en el eje vertical de Barcelona, dejando una mitad este y una oeste.

La zona más cercana a nuestros compañeros de la península es RUTA W, que contiene los sectores colaterales a LECM y LECS, y tiene frontera con Burdeos en el norte y Argel al sur. La mayoría de los tráficos con destino a la costa levantina

Dada la alta movilidad de la plantilla, se trata de una dependencia que permite acceder al trabajo de aproximador muy pronto, por lo que hemos tenido en estos años varios compañeros menores de treinta años.

española atraviesan este espacio, además de aquellos con origen en las Baleares dirigidos a aeropuertos del noroeste europeo. Al prestar servicio a gran parte del tráfico en sobrevuelo de Barajas, así como a Valencia o Alicante (por simplificar mucho los movimientos), cada vez tiene un tráfico menos estacional y se prevé el desdoblamiento de varios sectores a corto plazo.

Al otro lado del VOR de BCN (o más bien, justo encima), encontramos la frontera con RUTA E, que cubre el área desde los Pirineos hasta las Baleares, y presta servicio a la mayoría del tráfico con destino a Palma de Mallorca, flujo principal del verano, así como a las rutas que conectan las islas con el centro y este de Europa.

A todos estos movimientos tenemos que sumar todo el tráfico que genera el aeropuerto de Barcelona, una gran parte del cual atraviesa los sectores de RUTA.

Por último, tenemos el TMA de Barcelona, que presta servicio a los aeropuertos de LEBL, LEGE, LERS, LELL, LEDA, LESU (además de varios aeródromos) y en la actualidad está haciendo frente a nuevos proyectos, como el desdoblamiento de Final o el aumento del límite superior de los sectores de Aproximación. Como parte de todo eso, este verano compartimos un sector entre RUTA E y TMA de forma temporal.

Gran parte del tráfico de LECB, como se deduce de esta descripción, está en evolución, ya que nuestro espacio incluye muchos aeropuertos con gran afluencia de pasajeros. Solamente Barcelona tuvo casi 57 millones y medio en 2025.

Ésta es la razón de que nuestros procedimientos sean particulares y complejos, y nuestros sectores sean tan alargados y llenos de escalones. También hace poner

La meteorología en la dependencia, generalmente benigna, típica del Mediterráneo, también puede ser muy cambiante de forma repentina y sufrimos las tormentas de verano, cuando la carga de tráfico es mayor.

los ojos en blanco a más de un supervisor en Torrejón, cuando avisa de un pico de tráfico y el recién llegado de Barcelona contesta con el clásico “pero si vienen todos establecidos”. Bromas aparte, tenemos un espacio aéreo complejo y con modificaciones frecuentes, para adaptarnos a la demanda de tráfico. Por poner sólo un ejemplo de esta complejidad, algunos de nuestros sectores comparten una misma planta, pero tienen hasta tres cortes verticales, pudiendo sectorizarse distintas combinaciones de éstos. A la hora de trabajar, esto complica la conciencia situacional y los relevos, obligándonos a recordar a nuestros compañeros y a nosotros mismos cuáles son nuestros niveles de responsabilidad.

Dentro de nuestro FIR se sitúan tres áreas terminales: Barcelona, Valencia y Palma. Sus límites y procedimientos de entrega de tráfico son un factor más que añadir a la cantidad de información (y formación) necesaria para desempeñar nuestro trabajo con seguridad.

La meteorología en la dependencia, generalmente benigna, típica del Mediterráneo, también puede ser muy cambiante de forma repentina y sufrimos las tormentas de verano, cuando la carga de tráfico es mayor. Para adaptar

las regulaciones y mejorar las previsiones, contamos con meteorólogos de AEMET en la sala de control, que se encargan también de la vigilancia en tiempo real de los fenómenos atmosféricos relevantes.

TURNOS Y TRABAJO

Como todos los ACC de España, prestamos servicio 24h, por lo que por las noches permanece siempre abierto al menos un sector por cada núcleo. Con rotaciones de cinco días de trabajo (más sleeping day y dos días libres), tenemos ocho equipos. Como dato curioso, aquí usamos números para cada equipo, no el clásico alfabeto aeronáutico, a pesar de que en todos los documentos aparecen las letras para nombrarlos. La rotación estándar de la dependencia es M/M/T/T/N, que puede variar o contener servicios largos e imaginarias. LECB es Grupo I desde hace un par de años, y está clasificada como dependencia de 1.400 horas anuales.

Nuestros horarios de relevo de mañana son 07:30 (o 06:45 para las mañanas largas), tardes de 15:00 a 22:30 (o 23:30 si se trata de tarde larga), y noches de nueve horas, de 22:30 a 07:30. En cuanto a las rotaciones durante el servicio, lo habitual es trabajar en tres sectores por día (en configuración 8x3) o por un único sector, si estamos en 3x1. También varían las dotaciones para las noches, según estemos en horario de invierno o verano, aumentando en temporada alta, según las necesidades de cada núcleo.

Esperamos que os haya gustado tanto como para venir a visitarnos o incluso como para pedir LECB como destino en el próximo concurso.

Fuente: Enaire

NO SOLO SON 35 HORAS JORNADA, DESCANSO Y PRODUCTIVIDAD

La jornada de 35 horas semanales promedio en cómputo anual para los empleados públicos parece, a primera vista, un simple recorte de 2,5 horas. Pero en un entorno crítico como el nuestro, donde la fatiga se mide en minutos y la productividad en horas de vuelo por hora de controlador aéreo, no solo son 35 horas: es una oportunidad para rediseñar cuadrantes, flexibilizar servicios, ganar descanso real, mejorar la conciliación, cubrir mejor los picos de tráfico y reducir demoras sin renunciar a los estándares de seguridad y eficiencia que vigila Eurocontrol.

CESPAÑA FUE TENDENCIA

ANTES DE EUROPA

Han transcurrido ya muchas décadas desde la gran batalla que fue conquistar algo que hoy damos casi por sentado: “ocho

ualquiera que haya mirado un cuadrante de un centro de control sabe que la vida no cabe en una cifra. Las 35 horas significan noches que dejan de comerse el primer día de descanso, ciclos que pueden pasar de 5-3 a 5-4, menos necesidad de salvar cuadrantes a base de servicios extras y, en definitiva, más margen para que la norma laboral, la seguridad operacional y la salud de las plantillas empiecen por fin a jugar en el mismo equipo.

Texto: Sergio Murcia (Madrid ACC) Nacho de la Peña (Barcelona ACC)

horas de trabajo, ocho horas de ocio y ocho horas de descanso”. Ese lema, formulado a comienzos del siglo XIX por el reformador social Robert Owen, resumía el sueño de millones de obreros que encadenaban jornadas de doce y catorce horas durante la

Revolución Industrial. Décadas más tarde, aquel ideal cruzó el Atlántico y encontró en Chicago su escenario más dramático: las huelgas de 1886, la revuelta de Haymarket y los llamados mártires de Chicago, que pusieron vidas y libertad sobre la mesa para reclamar la jornada de ocho horas. De aquellas calles llenas de humo y sirenas nació el 1 de mayo como Día Internacional de los Trabajadores, y sobre todo la idea de que el tiempo de trabajo no es solo un dato técnico, sino un campo de conflicto social. En España, ese ideal de las ocho horas se hizo realidad a raíz de otro conflicto eléctrico: la huelga de La Canadiense 1 , en Barcelona, que en 1919 dejó la ciudad prácticamente paralizada durante semanas y llegó a detener la mayoría de la industria catalana, obligando al Gobierno a intervenir. La presión de aquella mo -

1 El nombre del artículo “El modelo canadiense nº124” recibió su nombre en base a la idea de organización del trabajo de los controladores aéreos en Canada, por tanto, clarificar que nada tiene que ver con el movimiento de “La canadiense” de Barcelona en 1919.

En un ACC, las 35 horas significan noches que dejan de comerse el primer día de descanso, ciclos que pueden pasar de 5-3 a 5-4, cuadrantes más flexibles para absorber picos de tráfico y menos demoras en vuelos.

Fuente: Enaire

Fuente: Universidad de Illinois

Revuelta de Haymarket.

De las huelgas de 1886, la revuelta de Haymarket y los llamados mártires de Chicago nació la idea de que el tiempo de trabajo no es solo un dato técnico, sino un campo de conflicto social.

vilización culminó en un Real Decreto, concretamente, en el RD de 3 de abril de 1919, por el que el Ejecutivo –presidido por el conde de Romanones, con la firma de Alfonso XIII– fijó por primera vez la jornada máxima legal, con carácter general, en ocho horas diarias o 48 semanales, convirtiendo a España en el primer país de Europa en consagrar este límite por ley. Desde entonces, la duración de la jornada se convirtió en una cuestión de política de Estado y en un termómetro de modernización del país, un debate que un siglo después reaparece cuando hablamos de 37,5 horas en régimen general o más específicamente 35 horas semanales en el sector público.

No menos curioso es que algunos historiadores recuerdan que ya en 1593

Felipe II había dictado un edicto que limitaba a ocho horas el trabajo diario de los obreros que levantaban fortificaciones del Imperio, repartidas en cuatro por la mañana y cuatro por la tarde, e incluso en ciertas minas americanas se llegó a fijar un máximo de siete horas para la población indígena, de modo que, en cierto sentido, la jornada de ocho horas moderna venía a recuperar una idea que el propio Imperio español había ensayado siglos antes.

DE LA JORNADA DE OCHO HORAS AL EMPLEO PÚBLICO ACTUAL

Un siglo después de La Canadiense, el debate sobre cuánto debe trabajar un empleado público ya no se libra en las fábricas ni en las calles, sino en el BOE, en las

La central eléctrica de La Canadiense (Barcelona), abandonada por el personal en huelga en 1919.

Autor:

Alejandro Merletti

mesas de negociación, ya sean generales o particulares y, en los últimos años, en recomendaciones/directrices basadas en estudios europeos (EASA o Eurocontrol) e internacionales (IFATCA, NIH, MDPI…).

El Estatuto Básico del Empleado Público –texto refundido por el Real Decreto Legislativo 5/2015– establece que la jornada y los horarios del personal al servicio de las Administraciones Públicas deben fijarse respetando la negociación colectiva, al tiempo que permite establecer jornadas generales y especiales en función de las necesidades del servicio. Sobre ese marco se ha construido en la última década un modelo de jornada larga en la AGE2 , donde las leyes de presupuestos de 2012 elevaron la jornada mínima a 37,5 horas semanales y la Resolución de 28 de diciembre de 2012 la tradujo, para la Administración General del Estado, en 37,5 horas de trabajo efectivo de promedio en cómputo anual.

Mucho antes de ese giro de 2012, el mundo de la navegación aérea ya había desarrollado su propio idioma de jornadas. En agosto de 1976, siendo todavía funcionarios civiles de la administración militar, se produjo en el Centro de Control de Barcelona una de las primeras protestas relevantes del colectivo, liderada por un grupo de jóvenes controladores con apoyo de un jefe de sala, en un contexto de condiciones laborales muy tensas. Esto derivó en el “Telegrama de 13 de agosto

de 1976” –sus autores estarán encantados de contarnos la historia en un futuro artículo–, siendo la primera regulación de tráfico aéreo que se puso en España por estrictos motivos de seguridad, y marcó un antes y un después en la historia del control de tráfico aéreo y en la historia de la transición española. Posteriormente, Los convenios de Aeropuertos Nacionales y Aviación Civil de mediados de los ochenta fijaron una jornada contenida de 1.711 horas anuales de trabajo efectivo como referencia general, un estándar que se consolidó en el IV Convenio de 1987 y se mantuvo después en los primeros convenios del ente Aena. A finales de los años ochenta, el Protocolo de Acuerdo de 3 de marzo de 1989 entre el Ministerio de Transportes y los controladores aéreos introdujo por primera vez la cifra de 1.200 horas anuales a turnos, reconociendo que el trabajo en sala no podía regirse por los mismos límites que una jornada de oficina. Esa dualidad quedó luego consolidada en el primer Convenio Colectivo de 1999 específico de los controladores de tránsito aéreo, que mantuvo las 1.711 horas como jornada ordinaria de referencia para el personal y fijó las 1.200 horas de actividad a turnos en operaciones, anticipando de alguna manera la lógica actual de distinguir entre jornada total y horas efectivamente dedicadas al control. Ese

Extracto del Protocolo de Acuerdo del 3 de marzo de 1989.

Desde la primera torre de control de Barcelona, al fondo la segunda (1965).

1.200 horas a turnos fue, durante lustros, la forma española de reconocer la especificidad del trabajo operativo a turnos.

diseño de 1.711 horas generales y 1.200 horas a turnos fue, durante lustros, la forma española de reconocer la especificidad del trabajo operativo a turnos, hasta que el laudo Pimentel de 2011 reconfiguró el mapa: la jornada aeronáutica máxima pasó a 1.670 horas y el modelo de 1.200 horas quedó relegado, precisamente en el momento en que Europa empezaba a hablar de reducir tiempos de trabajo efectivos.

Sobre este trasfondo, la subida a 37,5 horas semanales en la AGE tras la crisis financiera (que para determinados puestos de responsabilidad en gestión ATC se incrementa en 2,5 horas adicionales) se

2 AGE en términos generales en el artículo no solo se refiere a Administración General del Estado, sino que se expande a prácticamente la totalidad del empleado público.

Para los controladores aéreos a turnos, este cambio no implicaría menos capacidad operativa, sino rediseñar la organización del tiempo de trabajo.

vivió en muchos ámbitos como un endurecimiento de condiciones que chocaba con esa tradición de jornadas especiales ligadas a la seguridad y a la fatiga. La combinación de la jornada mínima de 37,5 horas, la reducción o supresión de días de libre disposición y la congelación salarial enviaba un mensaje claro: tras la crisis, a los empleados públicos se les pedía trabajar más tiempo por el mismo salario. En paralelo, la Ley de Presupuestos Generales de 2018 y su disposición adicional centésima cuadragésima cuarta consolidaron la idea de que la jornada se computa en cuantía anual y que el umbral de referencia son esas 37,5 horas semanales, lo que obligó a muchas administraciones a revisar sus acuerdos previos de 35 horas y a ajustar calendarios en jornadas ordinarias o cuadrantes, turnos y servicios en jornadas con turnicidad.

Técnicamente, a partir de 2023, mediante la publicación de la Resolución de 14 de noviembre de 2022 de la Secretaría de Estado de Función Pública, por la que se publica el Acuerdo Marco para una Administración del siglo XXI, se flexibilizan esas restricciones. No solo algunas comunidades autónomas y entidades

locales pudieron recuperar las 35 horas mediante negociación, sino que también las implementaron algunas empresas públicas –con convenio vigentes– como RTVE y RENFE en julio 2023, ADIF en julio 2024, FNMT en noviembre 2024 e incluso Grupo Aena en julio de 2025, anticipando un movimiento que ahora culmina en el ámbito estatal con la Resolución de 14 de abril de 2026.

¿QUÉ CAMBIA EXACTAMENTE LA RESOLUCIÓN?

Con la Resolución de 14 de abril de 2026 de la Secretaría de Estado de Función Pública, el debate sobre las 35 horas deja de ser una promesa de los sindicatos mayoritarios o un objetivo político y pasa a ser una instrucción concreta que debe aplicar a los empleados públicos, quedando fuera –al menos en una primera fase– ámbitos como las Fuerzas Armadas y las Fuerzas y Cuerpos de Seguridad del Estado. El texto fija una jornada general de 35 horas semanales de trabajo efectivo, que se traduce en trabajar 109 horas menos en cómputo anual respecto a las 37,5 horas previas. Transponiendo las horas para los controladores aéreos a jornada ordinaria sería trabajar 1.533 horas. Junto con la reducción de la jornada ordinaria, la resolución también rebaja la dedicación de los puestos de especial responsabilidad –en control serían los equivalentes a gestión y jefaturas ATC–, que pasan de 40 a 37,5 horas semanales de promedio. Teniendo en cuenta que la jornada anual puede distribuirse de manera irregular y la naturaleza de nuestro trabajo, para los controladores aéreos a turnos no se trata solo de trabajar menos por semana –reducción de 2,5 horas menos semanales–, sino de rediseñar

Fuente: Enaire

la organización del tiempo de trabajo para que las 35 horas sean compatibles, como dice la propia resolución, con la continuidad de los servicios públicos, incluidos los que funcionan 24/7, como es nuestro caso. No es casual que el Gobierno subraye en sus notas explicativas que estas instrucciones sobre jornadas se vinculan tanto a la conciliación y a la salud laboral, como a la modernización de la Administración, en línea con experiencias internacionales que buscan concentrar mejor el tiempo de trabajo sin renunciar a la productividad. Desde la perspectiva de servicios críticos como el control aéreo y la navegación aérea en general, este nuevo marco de 35 horas semanales no implica menos capacidad operativa, sino una manera distinta de repartir el esfuerzo entre las plantillas, de planificar turnos e imaginarias/guardias y de integrar el descanso efectivo como parte de la seguridad operacional

Como decíamos anteriormente, la clave está en que esta adaptación de jornada a turnos no se ve en abstracto, sino en turnos, ciclicidad y descansos muy concretos, y en un entorno –el control aéreo– donde unos minutos más o menos en un puesto pueden marcar la diferencia.

LAS 35 HORAS AL CUADRANTE Y LOS TURNOS

Traducir las 35 horas semanales a cuadrantes 24/7 supone, en primer lugar, recalcular el número de jornadas anuales de cada persona y la duración media de cada turno, manteniendo a la vez las ventanas de cobertura necesarias para cada franja de tráfico. En la práctica, la reducción de más de cien horas al año por persona respecto al modelo anterior sugiere un cam-

bio a flexibilizar turnos, más descansos tras noches o si redistribuyen la plantilla disponible, porque el mandato político es claro: menos horas por trabajador –incrementando conciliación y descanso–, pero manteniendo la continuidad del servicio. En entornos ATC, los cuadrantes ya venían condicionados –RD1001/2010–por requisitos sobre máximos de tiempo

continuo en posición, descansos mínimos obligatorios y limitaciones a la acumulación de noches, precisamente para gestionar el riesgo de fatiga. La reducción de la jornada a turnos –respecto a la jornada máxima establecida por Ley 9/2010, que ya el propio convenio actual rebaja– abre la puerta a reforzar esos descansos, pero al mismo tiempo exige una mayor fineza

Del Modelo Canadiense a las 35 horas

• El diagnóstico ya estaba hecho. En el número 124 de ATC Magazine (“Modelo canadiense”) describíamos un sistema tensionado: más tráfico (+30 % previsto sobre 2019), plantilla envejecida, jornada anual alta y descanso justo, lo que obligaba a replantear la organización del trabajo antes de que las costuras saltaran.

• La palanca de la jornada. Aquel artículo defendía que la extensión de la jornada de 35 horas en el sector público y el objetivo de unas 1.500 horas/año para turnos abrían la puerta a reducir la jornada real de los controladores sin perder seguridad ni calidad de servicio.

• La propuesta 5-1-3 / 5-4. Sobre esa base se proponía formalizar un ciclo 5-1-3 (5 días de trabajo, 1 de recuperación tras noche, 3 de descanso) –el 5-4– como piedra angular de un nuevo sistema: más descanso efectivo, mejor recuperación circadiana y mayor conciliación real.

• Contact next freq, sistema rígido y obsoleto, y Identified, sistema flexible y resiliente. El 5-4 móvil permite jugar con el inicio de ciclo y mover temporalmente controladores entre equipos, manteniendo siempre tres días mínimos de descanso entre ciclos. Esa elasticidad hace mucho más fácil cubrir bajas, permisos o picos de demanda sin reventar a nadie ni vivir permanentemente al borde de los límites de actividad y descanso del RD 1001/2010.

• Potenciar descanso y voluntariedad. Al aumentar estructuralmente los días de descanso y separar mejor los ciclos, el 5-4 facilita cumplir con holgura los descansos mínimos legales y reducir la fatiga acumulada. Eso abre la puerta a que la voluntariedad vuelva a ser realmente voluntaria –quien quiera pueda hacer servicios adicionales en su tiempo libre– y a que la empresa disponga de refuerzos puntuales.

• Del papel a la norma. La Resolución de 14 de abril de 2026, que fija las 35 horas en cómputo anual, convierte aquel escenario en realidad jurídica: lo que entonces era una propuesta técnica (5-4, más descanso, más flexibilidad) hoy es una opción concreta para adaptar cuadrantes al nuevo cómputo anual.

Se trata de que la voluntariedad deje de ser la válvula de escape de un modelo rígido y pase a ser una herramienta extra para reforzar picos de demanda sin pasar factura ni a la seguridad ni a la vida de quienes se ofrecen.

en el dimensionamiento: con menos horas programables por controlador, cada ausencia, permiso o incidencia pesa más en el rompecabezas del cuadrante. Por tanto, introducir flexibilidad y resiliencia en un sistema rígido y obsoleto como el actual debe ser el principal objetivo.

OPORTUNIDADES PARA

REPENSAR LA JORNADA EN ATC

Al mismo tiempo, el paso a las 35 horas abre una ventana poco frecuente para replantear el cómo se trabaja, no solo el cuánto.

Eurocontrol y EASA vienen insistiendo en que la gestión de la fatiga no puede limitarse a poner topes horarios, sino

que debe apoyarse en datos, en ciencia del sueño y en sistemas de gestión del riesgo que monitoricen cómo afectan los cuadrantes reales al descanso y al rendimiento. Un rediseño obligado por las 35 horas es un momento idóneo para revisar secuencias de mañana-tarde-noche, tiempos de recuperación y distribución de descansos.

Como ya analizábamos en el número 124 de esta revista, el problema de fondo no es solo cuántos controladores hay en la plantilla, sino cuántas horas reales y en qué condiciones trabajan. Allí proponíamos un modelo 5-1-3 / 5-4 y una reducción de jornada hacia las 1.500 horas anuales como respuesta técnica a la dualidad plantilla-tráfico, al envejecimiento y a la fatiga. La resolución de 14 de abril de 2026, que fija las 35 horas en cómputo anual, convierte aquel escenario en un marco normativo concreto: ahora la pregunta ya no es si habrá 35 horas, sino qué vamos a hacer con ellas para rediseñar cuadrantes, reforzar la seguridad y seguir siendo competitivos en las métricas de productividad que mira Eurocontrol.

USAR

LA REDUCCIÓN DE JORNADA COMO PALANCA DE CALIDAD Y SEGURIDAD

La evidencia acumulada sobre semanas más cortas en otros sectores muestra que, cuando se diseñan bien, las reducciones de jornada tienden a mejorar el bienestar, reducir el agotamiento y mantener o incluso elevar la productividad por hora trabajada. En el caso de los controladores, el estudio de fatiga de EASA (Study on the Analysis, Prevention and Management of Air Traffic Controller Fatigue , mayo de 2024) identifica como factores clave de

Departamento de Programación.

riesgo las noches, los periodos largos sin pausas y la acumulación de días consecutivos de servicio, y cuantifica que cada periodo adicional de descanso dentro de la ciclicidad reduce de forma significativa el riesgo de fatiga crítica –se estima del orden del -40 % por cada día extra de descanso–. La reducción a 35 horas por sí sola puede mejorar la productividad medida por Eurocontrol (cuántas horas de vuelo maneja un controlador por cada hora real que pasa de turno en su puesto operativo), al disminuir las horas del denominador. Pero lo relevante es aprovecharla para introducir más y mejores descansos (especialmente tras noches), y reorganizar turneros y plantillas de forma que se sostenga o mejore la capacidad sin disparar ni la fatiga ni las demoras: ahí es donde la métrica de productividad y puntualidad de Eurocontrol y la realidad operativa tienen que encontrarse.

En un ACC cualquiera, el calendario de servicios se parece más a un puzle tridimensional que a una simple tabla de turnos: mañanas, tardes y noches encadenadas para garantizar cobertura las 24 horas, los siete días de la semana. Hasta ahora, la lógica de ese puzle estaba condicionada a una jornada máxima que ahora, con esta resolución, habrá que adaptar –flexibilizar– y reducir: turnos normales o largos/extendidos, imaginarias/guardias y ciclicidad en las que no era raro pasar en

pocos días de una tarde a una noche y de ahí a una mañana, justo en las franjas en las que la fisiología humana es más vulnerable a la fatiga.

En el número 124 proponíamos el 5-4 móvil como herramienta para armonizar descanso, conciliación y cobertura. La llegada de las 35 horas hace que esa propuesta deje de ser un ejercicio teórico y pase a ser una opción práctica de adaptación al nuevo cómputo anual.

CAMBIO DE SENSACIONES

En los cuadrantes de un centro de control, 5-3 parece una fórmula de matemáticas, pero en realidad es una for -

ma de vivir: cinco días de curro, tres de descanso. Imagina a Javier, que termina su quinto día con un turno de noche y sale del centro a las siete de la mañana. Sobre el papel, ese día ya cuenta como libre , pero en la práctica se lo pasa casi entero durmiendo para recuperar la paliza de la ciclicidad de mañanas, tardes y noches. Ese primer día no es descanso, es reparación: el cuerpo va a trompicones, la familia y amigos saben que ese día no está y, cuando por fin se siente persona, ya solo le quedan dos días de verdad antes de volver a frecuencia. Oficialmente, el cuadrante respeta los límites de jornada, pero lo hace apoyándose en un descanso muy justo, justo en el tipo de turnos donde los estudios nos dicen que la fatiga golpea más fuerte.

Ahora pensemos en el mismo centro con un ciclo 5-4 bien diseñado. El último día sigue siendo una noche, y el primer día libre sigue empezando con una buena sies-

Javier viviendo permanentemente al borde del siguiente turno.

Fuente: Enaire

Las 35 horas y la ciclicidad 5-4 nos permitirían reorganizar el tiempo de trabajo en los ACC para que la norma, la seguridad y el descanso de quienes mueven aviones vayan por fin en el mismo rumbo.

ta para devolverle horas al sueño. La diferencia está en lo que viene después: tres días completos de descanso real. Javier no solo deja de ir con la lengua fuera, también puede cuadrar mejor la vida fuera del radar: llevar a los niños al cole, hacer una compra sin mirar el reloj, quedar con amigos sin estar contando cuántas horas faltan para la próxima mañana.

Para el servicio, ganar ese día extra no es un mero capricho: reduce la probabilidad de tener a alguien agotado en una posición crítica (-40% según EASA), se acerca más a las recomendaciones sobre descanso entre noches y días, y encaja mejor con lo que sabemos sobre cómo se genera y se acumula la fatiga en turnos irregulares. Por tanto, Javier se aleja de esa sensación de vivir permanentemente al borde del siguiente turno. Dicho de otro modo, el paso de 5-3 a 5-4 –en un marco de 35 horas bien pensado– es una forma muy concreta de poner de acuerdo tres cosas que suelen ir cada una por su lado: lo que dice la norma, lo que necesita la seguridad

operacional y lo que el cuerpo y la cabeza de quien controla aviones pueden soportar sin pasar factura.

MAYOR POTENCIACIÓN EN

LA VOLUNTARIEDAD

Imaginemos ahora que, sobre ese 5-4 bien montado –sin siquiera hablar de la introducción del ciclo móvil–, llega una semana puntual de mucho tráfico o de refuerzo un día concreto. Javier sabe que viene de un ciclo en el que ha tenido un día de recuperación real tras la noche y tres días completos de descanso, y que su cuadrante estándar ya cumple de sobra los descansos mínimos del RD 1001/2010 y las recomendaciones sobre fatiga. En esas condiciones, ofrecerse voluntariamente a convertir alguna ciclicidad concreta en un 6-3 no es un peaje obligado para cuadrar el servicio, sino una decisión libre: su base sigue siendo un 5-4 sostenible y el refuerzo puntual se apoya en un cuerpo descansado y en un marco que sigue respetando los límites de actividad y descanso.

La oportunidad que abre el nuevo sistema es precisamente ésa: que la voluntariedad deje de ser la válvula de escape de un modelo rígido y pase a ser, de verdad, una herramienta extra para reforzar picos de demanda sin pasar factura ni a la seguridad ni a la vida de quienes se ofrecen.

DEJANDO TRAZA EN LA HISTORIA

En 1593, Felipe II ya limitó a ocho horas la jornada de sus obreros de fortificaciones para que no se dejaran la salud al sol, una especie de “semana laboral moderna” en pleno Siglo de Oro.

Cinco siglos después, el mensaje del telegrama es el mismo: entender que el tiempo no es solo un coste, es también una condición de la calidad del trabajo. Ya no se trata de mover piedras en El Escorial, sino de mover aviones en sectores congestionados. Las 35 horas y la ciclicidad 5-4 nos dan la oportunidad de ser igual de audaces: reorganizar el tiempo de trabajo en los centros de control para que la norma, la seguridad y el descanso de quienes mueven aviones vayan por fin en el mismo rumbo

Javier completamente recuperado y plenamente realizado decide ir de servicio voluntario.

Javier FULL MODE ON con ciclicidad 5-4.

Accidentes aéreos

Un B-767-400 de United Airlines estuvo a punto de provocar una catástrofe el pasado 3 de mayo al impactar contra un camión de reparto de pan y contra un poste de luz en una autopista de peaje cuando se disponía a aterrizar en el Aeropuerto Internacional Newark Liberty, de Nueva Jersey, aunque finalmente el accidente se saldó con un solo herido leve. El avión procedente de Venecia con 231 personas abordo estaba en corta final cuando su tren de aterrizaje impactó contra un camión de reparto que circulaba por la autopista interestatal 95. El conductor fue ingresado en un hospital con heridas leves y el avión logró aterrizar sin novedad, aunque las imágenes grabadas por los conductores de otros vehículos reflejan que volaba muy bajo. Al parecer, la pista 29, en la que aterrizó la aeronave, es la más corta del aeropuerto, con 2.050 metros, y por lo general únicamente se utiliza cuando hay vientos fuertes, como los de la tarde del accidente. Las otras dos pistas de Newark miden 3.353 metros. Un controlador aéreo informó a los pilotos de que las ráfagas de viento en ese momento eran de hasta 50 km/h. La FAA y la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte (NTSB) han iniciado una investigación para esclarecer el suceso.

en incidente se saldó sin daños personales. La aeronave, con matrícula PS-GFC, procedía del aeropuerto de Guarulhos y fue autorizada a aterrizar en la pista secundaria RWY17/35, ya que la pista principal RWY 10/28 estaba cerrada por mantenimiento. Bajo una intensa lluvia, el B-737 no pudo detenerse y se salió por el final de pista, quedando detenido en una zona ce césped a unos 50 metros de la cabecera de la RWY 35. Tras varias horas de trabajo, el aparato pudo ser remolcado a la zona de carga aérea del aeropuerto, que para minimizar las demoras suspendió los trabajos de mantenimiento y abrió la pista RWY 10/28.

durante dos horas y el A-330 fue remolcado a la terminal. Al parecer, el humo fue causado por un mal funcionamiento del equipo hidráulico del tren. La compañía anunció que enviaba otro aparato para hacerse cargo de los pasajeros del vuelo de vuelta y un equipo técnico para reparar el equipo defectuoso.

Un B-737-800 carguero de la compañía brasileña Gol Linhas Aéreas se salió de pista el pasado 9 de mayo cuando trataba de aterrizar en el Aeropuerto Internacional de Salvador (Brasil), pero

El pasado 11 de mayo, un A-330-300 de Turkish Airlines con 277 pasajeros y once tripulantes a bordo detectó humo intenso en el tren de aterrizaje cuando tomaba tierra en el aeropuerto nepalí de Tribhuvan International. Ante un posible incendio, la tripulación procedió a evacuar el avión mediante los toboganes de emergencia, sin que hubiera que lamentar daños personales. El aeropuerto cerró

El pasado 11 de mayo, una persona murió en el aeropuerto de Denver tras haber accedido ilegalmente a una pista del aeropuerto, donde impactó con un Airbus A321 de Frontier Airlines que se encontraba en carrera de despegue rumbo a Los Ángeles. El incidente ocurrió alrededor de las 23.19 hora local, cuando el vuelo 4345 aceleraba sobre la pista 17L para despegar con 224 pasajeros y siete miembros de tripulación a bordo. Según fuentes del propio aeropuerto, la víctima había saltado la cerca perimetral apenas dos minutos antes, y caminaba por la pista en el momento del impacto. Tras producirse la colisión, se reportó humo dentro de la cabina y la tripulación abortó el despegue. Los pasajeros fueron evacuados utilizando los toboganes de emergencia, mientras los equipos de bomberos acudían a la pista para extinguir el fuego registrado en uno de los motores del avión. Doce pasajeros resultaron heridos de diversa consideración durante la evacuación y la pista estuvo cerrada durante casi tres horas.

Texto: Cayetano de Martí Vallés Canarias ACC

Autor: Md Shaifuzzaman AyonS

Autor: Raymond Wambsgans

Boeing 767400 de United Airlines.

Airbus A330-300 de Turkish Airlines.

HELENA SJÖSTRÖM, PRESIDENTA DE IFATCA

Controladora desde finales de los años ochenta, Helena Sjöström ha trabajado en distintas dependencias de control en su país natal, Suecia. Su labor asociativa empezó a forjarse en 2009 en la Asociación Sueca de Controladores de Tránsito Aéreo, y su buen hacer y su implicación la llevaron en 2024 a la presidencia de IFATCA, una federación que en los últimos años ha logrado consolidarse como una voz de referencia dentro del sector ATM.

¿Podrías contarnos tu trayectoria profesional como controladora?

¿Cómo llegaste a convertirte en presidenta de IFATCA?

Entré en el mundo del control del tránsito aéreo a finales de los años ochenta, primero como asistente de controlador en ESSV TWR, en la isla de Gotland, en el mar Báltico; después me convertí en controladora de aproximación en un centro de radar en Norrköping, con cuatro aeropuertos en su TMA, dos civiles y dos militares. Llegué en 1990 y trabajé allí durante 27 años. Durante dos de esos años, también tuve una habilitación como controladora de torre en uno de los aeropuertos civiles de ese TMA. En 2017 me convertí en supervisora de turno en ESOS, Estocolmo ACC. A lo largo de toda mi carrera también he estado muy activa en el trabajo asociativo.

Fui presidenta de la Asociación Sueca de Controladores de Tránsito Aéreo, SATCA, de 2009 a 2017. En 2019 fui elegida vicepresidenta Adjunta de IFATCA y en 2024 presidenta. Ser presidenta nunca fue mi plan ni mi ambición; simplemente disfrutaba mucho del trabajo y luego una cosa llevó a la otra. Trabajar para IFATCA y para todos nuestros miembros es realmente algo que me encanta hacer, y estoy muy orgullosa y honrada de ser la presidenta de la federación.

Para los lectores que no estén familiarizados con IFATCA, ¿cómo describirías la misión de la Federación y el valor que aporta a los controladores y a la aviación?

Texto: César A. Cabo (Madrid ACC) Secretario Internacional de USCA Fotos: IFATCA

IFATCA representa a controladores de entornos operativos muy diversos. ¿Cómo abordáis las diferencias regionales mientras defendéis intereses a nivel global?

Nuestros cuatro vicepresidentes ejecutivos regionales (Europa, Américas, África-Oriente Medio y Asia-Pacífico) mantienen un contacto estrecho con las asociaciones miembro de sus respectivas

IFATCA es la mayor federación de controladores de tránsito aéreo del mundo, con sus 128 asociaciones miembro; es la voz global de los controladores. Promueve la seguridad del tránsito aéreo e influye en la evolución sostenible de la aviación. Además, es una federación no política que proporciona orientación, representación, formación y otros servicios para mejorar el estatus y la profesionalidad del control aéreo. Colaboramos con otras organizaciones internacionales para alcanzar objetivos comunes.

regiones y escuchan los problemas específicos que tiene cada región. Ellos trasladan esas preocupaciones a la Junta Ejecutiva y juntos hacemos lo posible por ayudar a todos. Cuando hablamos en distintos foros internacionales, nos aseguramos de hablar en nombre de todas las regiones y de tratar los diversos problemas que tienen los controladores en diferentes partes del mundo.

Has sido reelegida recientemente en la Conferencia de IFATCA en Bucarest. ¿Cuáles son las principales prioridades y objetivos que vuestra Junta Ejecutiva ha establecido para este mandato de dos años?

Para nuestro trabajo durante los próximos dos años, la Junta Ejecutiva ha fijado básicamente cinco objetivos: continuar trabajando para hacer de IFATCA el estándar de oro en todo lo relacionado con ATC; reforzar nuestra cooperación con organizaciones internacionales;

empoderar y apoyar a las regiones; garantizar la resiliencia, sostenibilidad y crecimiento de la membresía; y adoptar la mejora continua.

La seguridad es innegociable en aviación. Desde la perspectiva de IFATCA, ¿cuáles son las acciones más impactantes a corto plazo que pueden reforzar los márgenes de seguridad en el espacio aéreo actual?

Personal bien descansado, que trabaje bajo una buena gestión y con sistemas fiables y tecnológicamente avanzados. Esto es lo que debe estar en lo más alto de la agenda.

La industria está adoptando nuevas tecnologías como torres digitales, herramientas asistidas por IA y sistemas avanzados de apoyo a la decisión. ¿Dónde ve IFATCA las mayores oportunidades y desafíos en la adopción de estas tecnologías?

“Tenemos una plantilla envejecida que trabaja bajo presión debido a la escasez de personal”

En el pasado ha habido reticencia a participar en la implantación de nuevos sistemas, como los servicios ATS remotos. Esa no es la mejor manera de enfocarlo. Necesitamos tener un asiento en la mesa y ser escuchados.

Lo más importante es participar en el trabajo. Necesitamos estar involucrados en la investigación y el desarrollo, y también en la implementación de nuevas tecnologías. En el pasado ha habido cierta reticencia o casi negación a participar en la implantación de nuevos sistemas, como por ejemplo los servicios ATS remotos. En mi opinión, esa no es la mejor manera de enfocarlo. Necesitamos tener un asiento en la mesa y ser escuchados.

La dotación de personal y la fatiga son preocupaciones recurrentes. ¿Cuál es vuestro enfoque para abordar la escasez de personal, los picos de carga de trabajo y las prácticas de turnos que pueden comprometer el rendimiento?

Debemos ser capaces de atraer a las nuevas generaciones al control del tránsito aéreo para poder afrontar la situación. Estamos compitiendo por los mejores y más brillantes, y tenemos que crear un entorno en el que quieran pasar su vida laboral. Las nuevas generaciones tienen mucho más para elegir que cuando yo entré en este sector y, al mismo tiempo, es menos probable que permanezcan en una sola profesión toda su vida. Si no es lo suficientemente gratificante para ellos, simplemente harán otra cosa. Cuando los proveedores de servicios de navegación aérea aseguran que la IA reemplazará a los controladores en el futuro, ¿cómo creen que suena para los jóvenes que están eligiendo su carrera? ¿Se sentirán tentados a entrar en una profesión en la que van a ser sustituidos por máquinas en diez años? Creo que no. Esa es una narrativa peligrosa.

Los programas de modernización del espacio aéreo -PBN, Free Route Airspace, etc.- prometen eficiencia y capacidad. ¿Qué errores de implementación ves repetirse y cómo pueden evitarlos los ANSP?

Como en todos los demás programas, el principal error es no involucrar a los usuarios finales. Incluso en tiempos de escasez de personal, necesitamos encontrar formas de involucrar a los controladores en la I+D. De lo contrario, el resultado

Cuando los ANSP aseguran que la IA va a reemplazar a los controladores, ¿creen que los jóvenes se van a sentir tentados a entrar en una profesión en la que van a ser sustituidos por máquinas en diez años?

serán productos que no son tan buenos como podrían haber sido.

La Cultura Justa se menciona con frecuencia, pero su aplicación puede ser desigual. ¿Cómo define IFATCA una Cultura Justa saludable?

La Cultura Justa es un pilar fundamental de la seguridad que debe servir como una herramienta no punitiva para compartir información de seguridad, en lugar de un mecanismo disciplinario. Requiere informes voluntarios protegidos, un compromiso visible del liderazgo superior para establecer confianza y una evaluación continua para garantizar la eficacia de las políticas. En resumen, para IFATCA, la Cultura Justa es el puente que permite que distintos ANSP, indepen-

dientemente de su punto de partida, se alineen con los estándares internacionales de seguridad y maximicen su rendimiento global en seguridad.

¿Prevés que la IA reemplace a los controladores en un futuro próximo?

¿Cómo debería la nueva generación de controladores ver el creciente papel de la IA en la profesión? No, no lo creo. Veo la IA como un nuevo utensilio de nuestra caja de herramientas, no como una amenaza para nuestros trabajos, al menos en el horizonte que soy capaz de ver ahora. Lo que pase dentro de cien años, no lo sé.

La formación está evolucionando, desde marcos basados en competencias

hasta entornos sintéticos y realidad virtual. ¿Qué cambios propones para la formación inicial y recurrente para mantener el ritmo de la tecnología y la complejidad del tráfico?

Creo que ahora contamos con una gran ventaja, y es que podemos aumentar enormemente el número de horas de formación. Probablemente todavía necesitemos tener muchas sesiones dirigidas por instructores, pero los estudiantes también pueden hacer gran parte del entrenamiento por su cuenta. Tareas como los virajes de entrada son un buen ejemplo de algo que simplemente necesitas hacer un número determinado de veces antes adquirir la destreza necesaria. Si los alumnos pueden practicar virajes de entrada con una variación de vientos y tipos de aeronaves

IFATCA cada vez está siendo más tenida en cuenta como fuente primordial de conocimiento y experiencia en ATM.

por sí mismos y con la ayuda de la IA, el aprendizaje es más rápido.

Con una plantilla de controladores envejecida, ¿qué medidas son necesarias para salvaguardar su bienestar físico y mental a lo largo de su carrera?

¡Muchas! Demasiadas para el espacio de este artículo. Porque tenemos una plantilla envejecida, pero también porque la plantilla está bajo presión para trabajar más horas y tener descansos más cortos y menos días libres debido a la escasez de personal. Son dos factores que no encajan bien. IFATCA tiene un grupo de trabajo sobre Bienestar Mental que analiza específicamente estos asuntos.

Los UAS y los taxis aéreos están pasando del concepto a la operación. ¿Qué debe ocurrir antes de que pueda considerarse segura y aceptable su integración a gran escala en espacio aéreo controlado?

Obviamente investigación y luego formación, pero también un marco y regulaciones.

¿Qué dirías a los jóvenes que están considerando una carrera en el control del tránsito aéreo?

¡Adelante! Es el mejor trabajo del mundo. Y participa en tu asociación y en IFATCA. De esa manera tendrás influencia en el futuro de tu profesión.

Mirando hacia adelante, ¿cómo ves el futuro del control del tránsito aéreo y qué papel desempeñará IFATCA en darle forma?

Creo que nos encontramos al inicio de tiempos desafiantes y también emo -

cionantes, con la entrada de la IA, pero también con un aumento considerable del tráfico, al mismo tiempo que experimentamos enormes problemas de personal. IFATCA cada vez está siendo más tenida en cuenta como fuente primordial de conocimiento y experiencia en ATM. La nueva jefa de ATM de la OACI, Crystal Kim, afirmó en su presentación en la Conferencia Anual de IFATCA en Bucarest en abril que “IFATCA no es opcional en la elaboración de estándares de la OACI, es indispensable”. Otro ejemplo de lo bien valorada que está IFATCA es el hecho de que nos invitaran a participar en seis paneles en el reciente evento Air Space World, organizado por CANSO en Lisboa. El Air Space World de este año reunió a 7.000 profesionales del sector, representando a más de 145 países, y asistieron casi 2.000 líderes de ANSP y funcionarios gubernamentales. Las grandes empresas de la industria ATM pagan mucho dinero para subir al escenario y participar, mientras que IFATCA fue invitada a hacerlo sin coste alguno.

Si pudieras cambiar una sola cosa ahora mismo en el sistema ATM global, ¿cuál sería y por qué?

Si tuviera una varita mágica, solucionaría la escasez de personal ahora mismo, pero desgraciadamente las cosas no funcionan así. Lo que sí estoy haciendo, en cuanto tengo la oportunidad, es transmitir a los ANSP y a todos los demás actores del sector ATM que nunca dejen de formar nuevos controladores. En mis 38 años en el control del tránsito aéreo, he visto varias veces cómo se detenía la formación de nuevos controladores, por una razón u otra. Eso nunca termina bien.

Breves

EasyJet iniciará el próximo invierno la comercialización de trece nuevas rutas desde ocho aeropuertos del Reino Unido hacia destinos en Finlandia, Dinamarca, Islandia, Egipto, España, Alemania y Suiza. Con respecto a España, volará a Barcelona desde el próximo 25 de octubre con dos frecuencias semanales (viernes y domingos).

El Aeropuerto Madrid-Barajas cerró 2025 con los mejores registros de tráfico de su historia, tanto en pasajeros -con un total de 68.179.054 y un incremento del 3% con respecto a 2024-, como en carga -840.331 toneladas y un aumento del 9,6%y operaciones -430.616 movimientos y un crecimiento del 2,55-, consolidándose como uno de los grandes nodos aéreos europeos. Del número total de operaciones, 429.681 fueron vuelos comerciales y dentro de este grupo, 303.232 fueron operaciones internacionales (que crecieron

NOTICIAS DE

un 5,2% con respecto al año anterior), y 126.449 vuelos nacionales (que se redujeron un 3,5%).

A mediados del pasado mes de junio, Vueling inició la operativa de dos nuevas rutas aéreas desde Menorca hacia Florencia y Sevilla. Por otra parte, Vueling va a reforzar su conectividad con el mercado italiano desde Barcelona y Bilbao con más de 250.000 asientos adicionales para la próxima temporada de invierno: desde Barcelona, la ruta a Nápoles pasará de 14 a 21 frecuencias semanales; en Turín sumará seis vuelos

adicionales y alcanzará once por semana; y Palermo dispondrá de ocho semanales, tres más que el invierno pasado.

Air Europa ha reforzado su programación para este verano, ofreciendo cerca de 9,3 millones de asientos, un 6% más que el verano anterior. El pasado d 1 de junio activó las conexiones entre Madrid y Oviedo, así como entre la capital española y Sevilla, con catorce frecuencias semanales en ambos casos. El 19 de junio tuvo lugar el primer vuelo a la ciudad suiza de Ginebra desde Madrid, una ruta que cuenta con catorce frecuencias cada semana, y el 24 de junio se estrenó una ruta a Johannesburgo (Sudáfrica), con tres frecuencias a la semana.

Indra Group y Finntraffic ANS, proveedor de servicios de navegación aérea finlandés, han firmado un contrato para implementar el primer centro de torre remota digital del mundo para el control del tráfico. Se trata del primer despliegue operativo a escala mundial concebido específicamente para operaciones

multiaeropuerto que permitirá a los controladores aéreos de Fintraffic gestionar hasta tres aeropuertos simultáneamente desde una única posición de trabajo. El centro se ubicará en Vantaa, cerca de Helsinki, y controlará de manera remota las operaciones de los siete aeropuertos gestionados por Finntraffic: Mariehamn, Turku, Vaasa, Kittilä, Ivalo, Kuusamo y Oulu.

Indra Group ha anunciado la puesta en funcionamiento del primer radar secundario para la Administración Federal de Aviación ( FAA ) de Estados Unidos, instalado en Putnam, Oklahoma. Este despliegue es el primero de los 185 radares que se implantarán como parte del programa de renovación del sistema de radares, conocido como Nuevo Sistema de Control de Tráfico Aéreo (Brand-New Air Traffic Control System, BNATCS), destinado a modernizar el Sistema Nacional del Espacio Aéreo (National Airspace System, NAS) estadounidense y a sustituir la antigua infraestructura de vigilancia del país, que data de la década de 1980 y se encuentra obsoleta.

Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC

ESTUDIO RAFA LA EXTENSIÓN

DE LA CARRERA DE LOS CONTROLADORES EN SKYGUIDE

En 2020, el Consejo Federal Suizo instó a elevar la edad de jubilación de los controladores desde los 56 o 59 años según la unidad operativa, hasta al menos 60. Skyguide y HelvetiCA decidieron no actuar basándose en suposiciones y encargaron un estudio científico: Retirement Age for ATCOs (RAFA) se convertiría en una investigación exhaustiva sobre los efectos del envejecimiento en los controladores de tránsito aéreo. Un estudio pionero que se está traduciendo en mejoras concretas para los controladores suizos.

Texto: Marc Baumgartner (Ginebra ACC) Representante de IFATCA

UN IMPERATIVO POLÍTICO Y UN DESAFÍO PROFESIONAL

En 2020, el Consejo Federal Suizo estableció un objetivo estratégico: instar a Skyguide —el proveedor privado suizo de servicios de navegación aérea— y a su interlocutor social HelvetiCA —la asociación que representa a los controladores de tránsito aéreo suizos— a elevar la edad de jubilación de los controladores aéreos, actualmente fijada en 56 o 59 años (según la unidad operativa), hasta al menos 60. La petición no surgió de la nada. Llegó en un contexto de aumento del volumen de tráfico aéreo, una escasez generalizada de controladores cualificados en Europa y, de manera crítica, como una de las condiciones asociadas al apoyo financiero otorgado por el Consejo Federal a Skyguide tras la crisis del COVID19.

Las edades de jubilación existentes en Skyguide tienen su origen en la investigación científica de Grandjean (1968) y en una mediación posterior de Dubach (1975), que establecieron que los controladores que trabajaban en los entornos más complejos alcanzaban su carga cognitiva máxima antes que la población general. Estas disposiciones de jubilación anticipada constituían, por tanto, una forma de protección de la plantilla integrada en el marco laboral. Elevar esas edades no era simplemente un ajuste administrativo: planteaba cuestiones fundamentales sobre seguridad, bienestar y dignidad profesional.

Ante este desafío, Skyguide y HelvetiCA decidieron encargar un estudio científico para proporcionar respuestas basadas en evidencia: Retirement Age for

ATCOs (RAFA) se convertiría en una investigación exhaustiva sobre los efectos del envejecimiento en los controladores de tránsito aéreo.

CONSTRUYENDO EL CONSORCIO:

CUATRO SOCIOS, UNA PREGUNTA

El estudio fue confiado a un consorcio de cuatro organizaciones con competencias complementarias en factores humanos, ciencia cognitiva y aviación: Welbees (consultoría francesa especializada en bienestar laboral y trabajo por turnos), ISAESuparéo (una de las principales escuelas francesas de ingeniería aeroespacial), ENAC (École Nationale de l’Aviation Civile, la universidad nacional francesa de aviación civil) y Eurocontrol (la organización intergubernamental que coordina el ATM paneuropeo). Esta colaboración com-

binó rigor académico con conocimiento operativo directo del entorno ATC.

La pregunta central que guio todo el proyecto era aparentemente simple: ¿cómo podría gestionarse el aumento de la edad de jubilación sin afectar negativamente a la seguridad operacional ni al bienestar psicológico de los controladores? Responderla exigió tres fases de trabajo secuenciales, cada una produciendo un documento oficial (formal deliverable) y construyendo sobre la anterior.

FASE 1: REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA

La primera fase estableció la base científica. El consorcio realizó una revisión sistemática de la literatura existente sobre los efectos del envejecimiento en la fatiga, el estrés, el sueño, las capacidades cognitivas y las condiciones de trabajo en

Las edades de jubilación de los controladores europeos varían ampliamente, desde 50

años en Armenia hasta

67 en Grecia y Países Bajos, con una media de 61. La de Skyguide estaba entre las más bajas.

entornos críticos para la seguridad, con un enfoque particular en el control del tránsito aéreo y otras profesiones comparables.

Surgieron varios hallazgos importantes. En primer lugar, la relación entre edad y rendimiento cognitivo no es uniforme: mientras que la inteligencia fluida —que incluye memoria de trabajo, velocidad de procesamiento y función ejecutiva— disminuye con la edad, la inteligencia cristalizada —incluyendo vocabulario, conocimientos a largo plazo y experiencia acumulada— se mantiene en gran medida o incluso puede aumentar. En el caso de los controladores, la experiencia adquirida a lo largo de una carrera prolongada puede compensar significativamente los descensos basados en la velocidad.

Fuente: Skyguide Centro de Control de Zurich.

Se invitó a todos los controladores de Skyguide a completar un cuestionario sobre condiciones de trabajo, sueño, estrés, fatiga y bienestar, seguido de una recogida diaria de datos mediante la aplicación TimeWiks.

En segundo lugar, la revisión destacó el “efecto del trabajador a turnos saludable”: dado que el trabajo a turnos es física y psicológicamente exigente, los controladores de mayor edad que permanecen en la profesión probablemente sean aquellos que han logrado adaptarse con éxito a estas condiciones. Este efecto de autoselección implica que las comparaciones brutas de rendimiento por edad entre poblaciones pueden subestimar la capacidad de los controladores experimentados.

En tercer lugar, la revisión identificó variables clave que podían ser monitorizadas y gestionadas: calidad del sueño, cronotipo (si una persona es naturalmente matutina o vespertina), niveles de estrés, carga de trabajo percibida y marcadores de tolerancia al trabajo a turnos. Estos se convertirían en los indicadores objetivo de la fase empírica del estudio.

La revisión bibliográfica también proporcionó una valiosa perspectiva comparativa: en Europa y en el mundo, las edades de jubilación de los controladores varían ampliamente, desde 50 años en Armenia hasta 67 en Grecia y los Países Bajos. Con una media de 61 entre los paí-

ses analizados, las edades de 56 y 59 de Skyguide estaban entre las más bajas. Este contexto europeo influiría tanto en la dirección como en la urgencia de la recopilación de evidencia que siguió.

FASE 2: ESTUDIOS CIENTÍFICOS

La Fase 2 pasó de la biblioteca al terreno. Comprendió dos estudios empíricos paralelos realizados durante un periodo de trece meses, ambos basados en la participación voluntaria de los controladores.

• Estudio A: Condiciones de trabajo, fatiga y bienestar

Un total de 211 controladores participaron en el estudio sobre condiciones de trabajo, de los cuales 155 proporcionaron datos utilizables para el análisis. El estudio empleó una metodología multinivel. Se invitó a todos los controladores de Skyguide a completar un cuestionario detallado sobre condiciones de trabajo, calidad del sueño, estrés, fatiga y bienestar. Esto fue seguido de una campaña diaria de recogida de datos mediante la aplicación TimeWiks, en la que los participantes registraban sus niveles de fatiga y estrés durante los periodos de servicio. Para un subconjunto de treinta controladores mayores de 45 años en los centros de Ginebra y Zúrich, se añadieron mediciones objetivas del sueño mediante pulseras actigráficas llevadas durante catorce días consecutivos. Estos dispositivos miden el movimiento para proporcionar estimaciones fiables de la duración y calidad del sueño, contrastadas con los datos del diario de sueño recogidos en la aplicación.

Los datos fueron analizados mediante Modelos Lineales Generales (GLM), lo que

Centro de Control de Zúrich.

Fuente: Web Skyguide

permitió a los investigadores aislar el efecto específico de la edad controlando otras variables. Se añadió una dimensión cualitativa mediante 38 entrevistas y nueve observaciones de campo en siete centros de Skyguide, cubriendo controladores de entre 30 y 54 años.

Los resultados fueron matizados, pero operativamente significativos. No se concluyó que la edad tuviera un efecto directo y significativo sobre la fatiga o el bienestar general. Sin embargo, cuando se tuvo en cuenta la carga de trabajo, se identificó un modesto aumento relacionado con la edad en los niveles de estrés —y esto fue confirmado cualitativamente por los propios controladores, quienes informaron de que su sensación subjetiva de estrés tendía a aumentar con la edad—. El estudio también reveló que el cronotipo cambia con la edad: los controladores mayores tienden más hacia un cronotipo matutino, lo que significa que los turnos nocturnos y los servicios de primera hora se vuelven progresivamente más difíciles

de tolerar. La somnolencia diurna por sí sola explicó el 15% de la variabilidad de la fatiga en la muestra, independientemente de la edad, lo que subraya la naturaleza individual de estos procesos.

• Estudio B: Evaluación cognitiva y fisiológica

El estudio cognitivo evaluó a 64 controladores distribuidos en cuatro grupos de edad (28–36, 37–44, 45–54 y 55–59 años),

Intermediate levels of task difficulty: older people demonstrate high brain activity than young (compensation)

High levels of task difficulty: older people show less brain activity than young (capacity exceeded)

utilizando una batería completa de pruebas neuropsicológicas. Los participantes fueron reclutados en Ginebra, Dübendorf y —debido a la falta de suficientes controladores mayores dentro de Skyguide— en el centro MUAC de Eurocontrol en Maastricht. La batería midió vigilancia, atención, flexibilidad mental, razonamiento fluido, inhibición, velocidad de procesamiento, memoria a corto plazo, memoria de trabajo y capacidad visoespacial. Se utilizó una simulación ATC (la tarea LABY) para evaluar el rendimiento en condiciones más cercanas a las demandas operativas reales. Se registraron continuamente datos fisiológicos: frecuencia cardíaca, variabilidad de la frecuencia cardíaca, diámetro pupilar y movimientos oculares.

El hallazgo clave fue que los controladores mayores mantenían la precisión en la mayoría de las pruebas cognitivas, pero se volvían más lentos. Los tiempos de reacción fueron significativamente más largos en el grupo de mayor edad para las pruebas de atención, flexibilidad mental, inhibición y memoria de trabajo. Esto es coherente con la literatura científica: el declive cognitivo en la mediana edad

afecta a la velocidad de procesamiento y a la función ejecutiva, pero no necesariamente a la precisión. Cabe destacar que algunas capacidades no se vieron afectadas en absoluto: la vigilancia, el razonamiento fluido, la memoria a corto plazo y la memoria de trabajo visoespacial no mostraron ningún declive significativo relacionado con la edad. El grupo de controladores mayores incluso superó a personas más jóvenes de la población general en tareas de memoria a corto plazo —probablemente debido al exigente proceso de selección cognitiva al que se someten los controladores al inicio de su carrera—. La simulación ATC mostró un panorama algo diferente: aquí, tanto la precisión como los tiempos de reacción se vieron afectados por la edad, con los controladores mayores rindiendo a un nivel inferior al de los más jóvenes. Los investigadores interpretaron esto con cautela —la tarea LABY tiene una validez limitada en el entorno real— pero concluyeron que apoyaba la necesidad de una monitorización cognitiva cuidadosa en las etapas finales de la carrera, especialmente más allá de los 55 años.

El convenio establece un periodo de transición durante

el

cual los controladores que deseen continuar más allá de las edades de jubilación actuales pueden hacerlo voluntariamente y bajo condiciones definidas.

Fuente: Skyguide

Centro de Control de Zurich.

Las mediciones fisiológicas en reposo mostraron pocos cambios relacionados con la edad (sólo un ligero aumento de la presión arterial diastólica, un efecto bien conocido del envejecimiento). Durante las tareas, las respuestas fisiológicas estuvieron determinadas por el nivel de dificultad, no por el grupo de edad —lo que sugiere que los controladores mayores movilizaban recursos cognitivos de manera similar a sus homólogos más jóvenes—, incluso si los resultados diferían.

FASE 3: LAS RECOMENDACIONES

La tercera y última fase sintetizó los hallazgos, tanto de la revisión bibliográfica como de los estudios empíricos, en un conjunto de 17 recomendaciones aplicables. Antes de su finalización, estas fueron presentadas a trece grupos focales, cada uno con entre cuatro y seis controladores voluntarios y jefes de sala o de torre, con el fin de evaluar su aceptabilidad y ajustarlas a la realidad operativa. Este paso de consulta fue fundamental: transformó los resultados científicos en propuestas que los controladores podían reconocer como relevantes y viables.

Las 17 recomendaciones se organizan en tres niveles:

• Prevención (aplicable a todos los controladores, independientemente de la edad).

Estas once recomendaciones se centran principalmente en la organización del tiempo de trabajo. Incluyen integrar las preferencias individuales en los turnos y aumentar la previsibilidad de los mismos con la edad; mejorar la programación de descansos; adaptar la exposición lumínica en las salas de control para evitar la alteración del ritmo circadiano; promover la actividad física desde etapas tempranas de la carrera; desarrollar trayectorias profesionales más amplias (instructor, supervisor, coach, experto operativo); y fomentar el mentoring intergeneracional entre controladores sénior y júnior.

• Seguimiento individual (a partir de los 35 años, reforzado con el tiempo). Tres recomendaciones prioritarias piden la monitorización periódica de indicadores clave, incluyendo cronotipo, calidad del sueño (Índice de

Calidad del Sueño de Pittsburgh), niveles de fatiga y estrés, carga de trabajo percibida (NASATLX), memoria de trabajo y el Work Ability Index. Este seguimiento estaría supervisado por un grupo interno multidisciplinar que incluiría un psicólogo laboral, un médico, expertos en factores humanos y representantes de los controladores. De manera crítica, los resultados deberían hacer recomendaciones para ajustar las condiciones de trabajo, revisadas anualmente y basadas tanto en criterios científicos como en preferencias individuales.

• Apoyo al final de la carrera (para controladores de cincuenta años o más). Tres recomendaciones adicionales abordan los desafíos específicos de la fase final de la carrera de los controladores. Basándose en los datos del seguimiento individual, debería ser posible identificar a aquellos que experimentan dificultades crecientes

Los controladores experimentados mantienen la precisión incluso cuando la velocidad de procesamiento disminuye, y muchas funciones cognitivas permanecen intactas hasta finales de los cincuenta.

Fuente: Skyguide Torre de Control de Ginebra.

Los resultados ofrecen una visión más matizada y optimista del envejecimiento de los controladores de lo que muchos habían supuesto.

con las exigencias del trabajo y proponer adaptaciones personalizadas: reducción del tiempo de trabajo, menos turnos nocturnos, limitación de habilitaciones operativas o acuerdos regulares de programación.

DE LAS RECOMENDACIONES

A LA REALIDAD: EL NUEVO CONVENIO Y SKYFIT

La entrega de las 17 recomendaciones en 2023 no fue el final de la historia, sino el comienzo de su capítulo más importante. Los dos agentes sociales, Skyguide y HelvetiCA, se comprometieron a transponer las 17 recomendaciones durante la década siguiente, con el objetivo de lograr

su plena implementación en 2034 —el año en que los primeros controladores trabajarán más allá de los 56 o 59 años bajo el nuevo marco—.

El nuevo Convenio Colectivo, en vigor desde el 1 de enero de 2024, da forma jurídica concreta a este compromiso. El acuerdo está estructurado en torno a un periodo de transición (con disposiciones de “derechos adquiridos”) durante el cual los controladores que deseen continuar más allá de las edades de jubilación actuales pueden hacerlo voluntariamente y bajo condiciones definidas. El convenio también establece las disposiciones específicas que rigen el proceso de pruebas psicocognitivas que sustenta el seguimiento individual recomendado por el estudio.

La implementación comenzó de inmediato. La primera prioridad asignada al equipo central de RAFA —el grupo de expertos que había acompañado el estudio desde el inicio— fue establecer el proceso de cribado cognitivo para los controladores que deseen prolongar su carrera más allá de los 56 o 59 años. A principios de 2024, los primeros nueve controladores elegibles para la extensión de carrera habían realizado una batería inicial de pruebas psicocognitivas. Combinados con el sistema existente de revisión por pares del control de calidad en Skyguide, estos resultados son utilizados por el equipo central para formular recomendaciones individuales: autorización operativa completa para continuar en funciones de control, autorización parcial, transición a un rol no operativo o jubilación.

La segunda prioridad inmediata fue establecer el órgano de supervisión multidisciplinar recomendado por el estudio. En abril de 2024, este órgano —conocido

Fuente: Skyguide Centro de Control de Zurich.

como Skyfit— se volvió operativo. Skyfit reúne a representantes de gestión, representantes sindicales de HelvetiCA, especialistas en factores humanos y, cuando corresponde, médicos laborales y profesionales de Recursos Humanos. Es la base institucional del proceso de seguimiento individual y el órgano responsable de formular recomendaciones de carrera. Su composición multidisciplinar y bipartita refleja la filosofía que sustenta todo el estudio RAFA: que las decisiones que afectan la vida laboral de los controladores deben basarse en la ciencia, tomarse de manera colaborativa y ser sensibles a las circunstancias individuales.

El proceso en sí, tal como se describe en la instrucción de trabajo desarrollada por el equipo RAFA+ (la continuación operativa del estudio original), sigue una lógica escalonada. Un controlador que desee continuar más allá de la edad de jubilación primero expresa su interés al jefe de sala o de torre. Éste remite entonces el caso a Skyfit, que tiene la autoridad para iniciar —o no— el proceso de evaluación. En la evaluación, el controlador realiza una batería de pruebas psicocognitivas con el apoyo de ENAC e ISAESuparéo, junto con una evaluación del cronotipo. Los resultados, combinados con la aportación médica laboral de DMOQ (el servicio de salud laboral de Skyguide) durante la fase de transición, son revisados por Skyfit, que emite una recomendación. El controlador y su jefe de sala o de torre tienen derecho a solicitar una reconsideración si no están de acuerdo, involucrándose el COO de Skyguide si no se alcanza un acuerdo. De manera crucial, la instrucción de trabajo está actualmente calibrada para la población en transición —los controlado-

res nacidos en 1965/66 y 1968/69, que son las primeras cohortes en enfrentarse al nuevo marco de edad de jubilación—. Para los controladores nacidos después de 1978, que trabajarán toda su carrera dentro del nuevo convenio, se está desarrollando un protocolo de seguimiento psicocognitivo más completo, coherente con la recomendación de que la monitorización comience a los 35 años y continúe a lo largo de toda la carrera.

¿UN MODELO PARA LA PROFESIÓN?

El estudio RAFA es significativo más allá de Suiza. Representa uno de los pocos estudios en la literatura científica que mide de manera exhaustiva y simultánea los efectos del envejecimiento en tantas capacidades cognitivas, parámetros fisiológicos e indicadores de condiciones de trabajo en una población de controladores operativos. Los resultados —que muestran que los controladores experimentados mantienen la precisión incluso cuando la velocidad de procesamiento disminuye, y que muchas funciones cognitivas permanecen intactas hasta finales de los cincuenta— ofrecen una visión más matizada y optimista del envejecimiento de los controladores de lo que muchos habían supuesto.

Quizá igual de significativo es el proceso mediante el cual las recomendaciones del estudio se han traducido en práctica. La combinación de rigor científico, colaboración entre agentes sociales, participación de los controladores mediante grupos focales y una implementación progresiva en el convenio proporciona un modelo de cómo la profesión podría abordar cuestiones similares en otros lugares de Europa. Con una plantilla que envejece en todo el continente, y con muchos proveedores enfrentándose a las mismas presiones de escasez de personal y aumento del tráfico, la experiencia Skyguide/HelvetiCA ofrece un modelo digno de estudio.

El trabajo continúa. Las 17 recomendaciones tardarán una década en implementarse por completo. Los protocolos de monitorización psicocognitiva evolucionarán a medida que se acumulen los datos longitudinales. Skyfit adaptará sus prácticas a la luz de la experiencia. Pero los cimientos ya están establecidos —y son unos cimientos construidos sobre evidencia, confianza entre los agentes sociales y un compromiso compartido de garantizar que la extensión de la vida laboral no se produzca a costa de la seguridad ni del bienestar de los controladores que mantienen los cielos seguros.

Fuente: Skyguide

Torre de Control de Zurich.

SUKHOI SUPER JET 100 UN AVIÓN RUSO EN EL FILO DE LA NAVAJA

El SSJ 100 fue el primer avión diseñado en Rusia tras la caída del muro de Berlín. Su incorporación al mercado aeronáutico global siempre ha estado condicionada por la geopolítica, por lo que su nicho de mercado con los años se ha visto reducido a compañías aéreas de países de la antigua órbita de la URSS. Alguna compañía europea ha llegado a operarlo, e incluso se ha podido ver en España, pero no ha dejado de ser una muy rara avis.

Texto: Antonio E. Berrocal

TACC Santiago

Estando en el verano de 2019 de viaje por México, cogí un vuelo doméstico en el aeropuerto Benito Juárez (DF) destino Los Cabos. Frente a la puerta de embarque nos esperaba un avión de la compañía mexicana

Interjet que a primera vista no supe reconocer. Tenía el morro un poco achatado, parecido al de los Embraer, la silueta de las ventanas del cockpit no eran ni de Airbus ni de Boeing, sus motores bajo las alas recordaban, por su pequeño tamaño, al de los primeros B737 serie 100 y 200. Al acceder al avión, la configuración de asientos de 3+2 también me desconcertó. Sólo al sentarme en mi asiento y leer la guía de evacuación del avión descubrí que estaba a bordo de un Sukhoi Super Jet 100 ruso. Veamos cuál es el origen, la evolución y características de este avión comercial.

EL COLAPSO DE LA INDUSTRIA AERONÁUTICA SOVIÉTICA

La caída del muro de Berlín y la desintegración de la URSS (1991) supusieron el colapso de la industria aeronáutica civil soviética, que durante décadas se mantuvo a flote gracias a que disponía de un mercado cautivo al que no tenía acceso la competencia occidental. Esa falta de competencia hizo que su tecnología quedase a todas luces obsoleta y que la eficiencia de sus aviones fuese mucho menor que la de otros fabricantes europeos o americanos.

La desregularización paulatina del mercado, impulsada por Gorvachov y Yeltsin, hizo que muchas compañías aéreas rusas y de otras repúblicas exsovié -

ticas empezasen a competir entre sí bajo criterios de libre mercado. La flota de aviones de origen soviético heredada suponía, por su falta de eficiencia, un importante freno para la libre competencia y por ello las compañías empezaron a comprar aviones occidentales. La segunda compañía rusa más importante, Transaero -fundada en 1991 y desaparecida en 2015-, llegó a operar 148 aviones, pero ninguno de ellos de origen ruso.

La apertura al mercado occidental supuso la debacle para los fabricantes rusos. Así, por ejemplo, en el año 2000 entre Tupolev e Ilyushin sólo fueron capaces de fabricar y vender cuatro aviones comerciales. La propia compañía de bandera Aeroflot empezó a incorporar a su flota los Airbus 310 en 1992 y los Boeing 767 en 1994, y desde entonces fue reemplazando todos sus modelos de origen ruso por aviones de Boeing (59) y Airbus (112). Sus filiales Podeba y Rossiya siguieron idéntico camino. En la actualidad, de las 329 unidades que componen la flota del grupo Aeroflot sólo 78 aviones han sido fabricados en Rusia (los SSJ 100).

Casi el 60% de sus componentes son de origen occidental, por lo que volar en él no dista demasiado de hacerlo en un Airbus o Boeing. La cabina de pasajeros, diseñada por Pininfarina, en nada evoca un pasado soviético.

La respuesta del mercado doméstico, incluyendo la propia Rusia y repúblicas exsoviéticas, fue desde el principio bastante buena. En cambio, sólo una compañía europea, Cityjet, mostró interés por este modelo.

UN MODELO PARA REFLOTAR EL SECTOR NACIONAL

A principios del siglo XXI el gobierno ruso, ya en manos de Putin, en un intento por reflotar el sector aeronáutico nacional, forzó a las maltrechas compañías Tupolev, Ilyusin y Yakolev a unirse con Sukhoi en un conglomerado industrial bautizado como UAC (United Aeronautic Corporation). Su objetivo era lanzar un nuevo modelo de avión comercial de corto y medio alcance para sustituir a los ya obsoletos Tupolev 154 y Yakolev 42.

El gobierno ruso inyectó en UAC unos 2.000 millones de dólares para el desarrollo de un nuevo modelo de avión comercial. Paradójicamente, fue la compañía Sukhoi, hasta entonces dedicada en exclusiva a fabricar aviones de combate, la que lideró aquel proyecto. Los ingenieros de UAC eran del todo conscientes de que la tecnología occidental era muy superior a la rusa y por ello no dudaron en recurrir a empresas extranjeras para la compra de los componentes principales de la aeronave. Entre el año 2000 y el 2014 las relaciones entre Rusia y Occidente eran bastante cordiales, por lo que la colaboración entre empre -

sas rusas y europeas o americanas era factible. Gracias a esa colaboración y a diversos acuerdos comerciales, salió adelante el proyecto SSJ100. Gran parte de los componentes de este nuevo avión son de origen occidental. Hasta treinta empresas, la mayoría occidentales, participaron en el proyecto, incluidas Airbus y Boeing.

La planta de ensamblaje está en Komsomolsk-on-Amurel, una ciudad en el extremo oriental de Rusia a 8.000 km de Moscú, cerca de las costas del Pacífico Norte, donde son empleados un total de 2.000 trabajadores. La primera unidad fue presentada en septiembre de 2007 en la propia planta de ensamblaje e hizo su primer vuelo en mayo de 2008. La puesta de largo internacional del SSJ 100 se hizo en el 48º Salón Internacional de Aeronáutica de Le Bourget (París) en 2009, y al año siguiente en el de Farnborough (UK). Fue presentado como un avión para rutas de corto y medio alcance, con capacidad hasta para 108 pasajeros en clase única, de alta eficiencia y un 10% menos de costes de explotación en comparación con sus rivales directos (Embraer 190, A220, A318, B737).

Su valor de compra de unos treinta millones de dólares podía convertirse en una opción más que interesante para las compañías aéreas. Los Embraer costaban un 50% más y los Airbus y Boeing más del doble. La respuesta del mercado fue prometedora. En 2007, compañías rusas y de otras repúblicas exsoviéticas ya habían hecho pedidos en firme de 73 aviones que empezarían a ser entregados en el segundo semestre de 2011. Tras su presentación en Le Bourget y Farnborough, los pedidos alcanzaron la cifra total de 161 unidades,

Autor: Nikita Kacharava

Las sanciones por la invasión de Ucrania en 2022 hicieron imposible que Superjet

International importase componentes de origen extranjero. En mayo de 2025, de los 235 SSJ 100 entregados sólo 162 seguían operando.

nada desdeñable para ser un producto completamente nuevo y procedente de un outsider como lo era Sukhoi para la aviación civil.

Para atender a los clientes internacionales se creó un consorcio entre Sukhoi y la italiana Alenia, denominado Superjet International, con base en la fábrica de Leonardo Airspace en Tessera (Venecia) para el servicio post venta, marketing, entrenamiento de tripulaciones y servicio de entrega a cliente final (pintura del fuselaje, librea y acabado de interiores).

Armavia Airlines se convirtió en el cliente de lanzamiento de este modelo. Recibió el primer avión en abril de 2011 en su sede de Yerevan (capital de Armenia). El avión fue bautizado con el nombre del primer cosmonauta soviético: Yuri Gagarin. Fue uno de los pocos SSJ 100

que han podido verse en España, ya que ese mismo verano de 2011 la compañía armenia empezó a enlazar con un vuelo directo Yerevan con Madrid y otro con Barcelona. En junio de 2011 fue la compañía Aeroflot la siguiente en incorporar a flota su primer SSJ 100 (de un pedido de treinta).

UN AVIÓN MODERNO PARA RUTAS DE CORTO Y MEDIO ALCANCE

Casi el 60% de los componentes de este avión son de origen occidental; por tanto, a simple vista la experiencia de volar en él no dista demasiado de hacerlo en un Airbus o Boeing. La cabina de pasajeros está diseñada por Pininfarina, así que nada nos evocará a un pasado soviético, resultando tan cómoda o más que la de

cualquier otro reactor de fuselaje estrecho y pasillo único. Sus 3,24 m de anchura interior de cabina permiten la configuración de 3+2. El Embraer 190, con 2,74 m, no puede albergar más de cuatro pasajeros por fila. Teniendo en cuenta que la cabina de un B 737 es sólo 30 cm más ancha, pero mete un asiento más por fila (3+3), volar de pasajero en un SSJ 100 resulta en principio más cómodo. La altura del pasillo alcanza los 2,10 m, unos 10 cm más que la de un Embraer 190 y sólo 10 cm menos que la de un A320/B737. Todo el interior de la cabina (asientos, iluminación, galleys y sistema de oxígeno) fueron fabricados por la norteamericana BE Aerospace.

Los motores montados bajo las alas son dos turbofán SaM146 con empuje unitario de 78 Kn diseñados desde cero por un consorcio formado por la rusa Saturn y la francesa Snecma y fabricados en sus instalaciones de Rybinsk, situadas a 300 km al norte de Moscú. Snecma es la fabricante de los motores CFM56 que muchos B 737 y Airbus 320 montan bajo sus alas. Los SaM146 son motores eficientes, aunque pecan de alta rumorosidad. La francesa Messier Dowty es la encargada de fabricar el tren de aterrizaje.

Autor: Quentin Palmaerts

El punto débil del proyecto SSJ 100 estaba en su red de servicio post venta y de apoyo logístico, lo que hizo imposible que alcanzase una cuota de mercado relevante, sobre todo fuera de Rusia.

La cabina de vuelo, suministrada por la francesa Thales, es muy similar a la de cualquier Airbus, con sus característicos side sticks y con sistema fly by wire para el control de vuelo. Está equipada con cinco pantallas de cristal líquido multifuncionales donde se integra la tecnología de navegación más avanzada. El fuselaje y las alas, exclusivamente en aluminio sin presencia de composites, están fabricados en Rusia. Los sistemas hidráulicos fueron confiados a la norteamericana Parker Aerospace, que trabaja también para Embraer, Boeing y Airbus. El sistema de combustible fue fabricado por la francesa Zodiac Aerospace, el sistema eléctrico y el APU por las compañías norteamericanas Hamilton y Honeywell respectivamente,

y el sistema de aire acondicionado por la alemana LiebHerr.

Una de las ventajas operativas, al tratarse de un avión enfocado al transporte regional, es que pueda operar en aeropuertos con pistas cortas. El SSJ 100 puede despegar en condiciones estándar en pistas de 1.660 m, mientras que un Embraer 190/ B737 o A320 necesitan, en iguales condiciones, 2.000 m para el despegue. Su peso en vacío (OEW) es de 25 toneladas, frente a las 28 de un Embraer 190 o las 42 de un A320.

EL MERCADO DEL SSJ 100

Sobre el papel, el SSJ 100 resulta ser un avión tan bueno como el de cualquier otro fabricante occidental; eso sí, con un precio de compra más contenido y unos costes de operación más bajos. Veamos cuál fue la respuesta real del mercado ante las expectativas proyectadas por Superjet International.

Los fabricantes del SSJ 100 se habían marcado como meta, no sólo relanzar la industria nacional, sino también hacerse un hueco en el mercado global de la aviación civil y recuperar el prestigio perdido tras la debacle de la URSS. Para su expansión necesitaban certificación de aeronavegabilidad de la EASA europea y la FAA norteamericana; con la de Rosaviatsiya (la agencia rusa) ya contaban desde enero de 2011. La EASA certificó el avión en febrero de 2012, pero la FAA nunca llegó a hacerlo (ninguna compañía aérea o agencia de leasing norteamericana mostró interés por el modelo).

La respuesta del mercado doméstico, incluyendo la propia Rusia y repúblicas exsoviéticas, fue desde el principio bastante buena. Hasta once compañías aéreas rusas distintas, entre ellas Aeroflot,

Rossiya, Azimuth, Yakutia o Red Wings, incorporaron a su flota el SSJ 100; también de Armenia (cliente de lanzamiento), Uzbekistán y Kazajistán. No resulta difícil sospechar que parte de esa demanda fue inducida por presiones del gobierno ruso, muy interesado en dar visibilidad y rentabilizar un proyecto en el que había invertido una ingente cantidad de fondos. Aeroflot fue desde siempre el principal operador: en el año 2019 tenía 49 aparatos y ese mismo año dobló la apuesta, anunciando que iba a hacerse

con otros cien aparatos. Años más tarde, la compañía Rossiya, filial de Aeroflot, llegó a tener 72 SSJ 100. Su rendimiento era muy bueno; por ejemplo, un avión de la compañía regional Azimuth (que sólo volaba SSJ 100) llegó a hacer una media de 328 horas de vuelo mensuales, lo que suponía 10,6 horas diarias.

El segundo operador mundial de los SSJ llegó a ser la mexicana Interjet (25% del mercado doméstico mexicano). Recibió el primer aparato en julio de 2013, cinco meses más tarde otros cuatro de un pe -

dido inicial de veinte. Llegaron a tener en flota 22 SSJ 100.

Sólo una compañía europea, Cityjet, mostró interés por este modelo. En 2015 anunció la compra de quince aparatos y opción para otros diez adicionales. El primero de ellos lo recibió en mayo de 2016, y en total llegó a operar hasta siete SSJ 100. Algunos de ellos los alquilaba en régimen de wet lease a Brussels Airlines para reemplazar a sus vetustos BAe146.

El SSJ 100 generó bastante interés en el pujante mercado chino y asiático. Por ello, Superjet Internacional planeó una gira promocional por dicho continente. El 9 de mayo de 2012 tocaba visitar Indonesia, ya que dos compañías locales Kartika Airlines y Sky Aviation, estaban interesadas en la compra. Lamentablemente, una hora después de despegar del aeropuerto de Yakarta, el SSJ 100 de demostración impactó contra la ladera del monte Salak en condiciones de baja visibilidad. Ninguno de los 45 pasajeros que iban a bordo sobrevivieron. Entre las víctimas había catorce empleados de Sky Aviation.

La investigación posterior reveló que el piloto de pruebas de Sukhoi descendió por debajo de la altitud autorizada por el control indonesio en condiciones IMC e ignoró los avisos dados por el EGPWS. Fue un accidente tipo CFIT donde el SSJ 100 había volado sin incidencia técnica alguna. Esta tragedia supuso un duro golpe para Superjet International, que vio paralizada su expansión en dicho continente. Sólo llegaron a venderse dos unidades a la Fuerza Aérea de Tailandia, una a la compañía laosiana Lao Central Airlines y otra a Sky Aviation, que la recibió en febrero de 2013.

EL PUNTO DÉBIL DE SUPERJET INTERNATIONAL

El punto débil del proyecto SSJ 100 no estaba en su diseño, fabricación o puesta en servicio del avión, sino en su red de servicio post venta y de apoyo logístico. Este factor hizo imposible que alcanzase una cuota de mercado relevante, sobre todo fuera de Rusia. Como modelo neonato presentaba algunos problemas de juventud, nada extraño en cualquier otro modelo que sale al mercado (así sucedió con el B737MAX, por ejemplo). Los más recurrentes estaban relacionados con el tren de aterrizaje, con repentinos aumentos de potencia en los motores SaM146, problemas con la climatización en la cabina, con

los sensores de ángulo de ataque y con el timón de profundidad.

La resolución de esas incidencias en muchos casos se demoraba durante meses, ya que Superjet Internacional no disponía ni de un estocaje de repuestos suficientemente dotado, ni tampoco de una red de distribución de repuestos a nivel global. Por ejemplo, ante la rotura de un parabrisas de cabina, las compañías podían llegar a esperar un mes a que llegase el repuesto, mientras que la logística de Airbus o Boeing era capaz de entregar un parabrisas nuevo en un máximo 48 horas en casi cualquier aeropuerto del mundo.

Esta ineficacia en la cadena de suministro obligó a muchas compañías a dejar

en tierra a parte de su flota a la espera de repuestos y, cuando estos se retrasaban durante meses, incluso alguna de ellas canibalizaba aviones con menos de cinco años de antigüedad para mantener al resto en vuelo. Debido a estos problemas, Armavia, que fue el cliente de lanzamiento del modelo, canceló todas sus opciones de compra y devolvió su único avión a los quince meses de haberlo recibido. En marzo de 2019, sólo siete de los veintidós SSJ 100 de la mexicana Interjet se mantenían en orden de vuelo. Nueve meses más tarde, Interjet se deshizo de todos sus SSJ 100. Al año siguiente se declaró en quiebra y cesó sus operaciones. De los siete SSJ 100 que tenía Cityjet, en noviembre de 2018 sólo uno seguía volando y por ello devolvió todos ellos al fabricante.

Para paliar esta crisis reputacional, en 2019 el gobierno ruso inyectó de nuevo a Superjet International millones de rublos para crear un gran centro logístico que reforzase el suministro de repuestos a escala global. Las sanciones a Rusia tras la invasión de Crimea (2014) derivaron en una muy importante depreciación del rublo frente al dólar, por lo que la compra de componentes a las empresas europeas y americanas prácticamente dobló su precio. Focalizar sus esfuerzos en la importación de componentes y repuestos supuso rebajar sus expectativas de producción de aviones. Su plan inicial era poder entregar 700 unidades hasta 2025, pero hubieron de rebajar sus previsiones a 595 unidades hasta el año 2031.

SANCIONES POR LA INVASIÓN DE UCRANIA: LA PUNTILLA FINAL

Poner en marcha ese nuevo mega centro logístico no fue sencillo, no sólo

por la depreciación del rublo, sino por la aparición de la pandemia del COVID, que paralizó el mundo.

La invasión de Ucrania en 2022 y las fuertes sanciones impuestas por Occidente hicieron imposible que Superjet importase los componentes de origen extranjero. La situación se fue degradando año tras año. En mayo de 2025, de los 235 SSJ 100 entregados, sólo el 30% (162 aviones) seguía operando, el resto estaban ya canibalizados o almacenados en tierra. Los SSJ 100 de compañías rusas fueron exprimidos al máximo en los vuelos domésticos para evitar los embargos fuera de sus fronteras y en muchos casos utilizando piezas de repuesto de contrabando de origen incierto o incluso falsificaciones.

Un SSJ 100 de la compañía rusa Gazpromavia quedó totalmente destruido el 12 de julio de 2024 al desplomarse desde una altitud de 5.000 ft contra el terreno junto al aeropuerto de Tetryakovo. Acababa de pasar una revisión en la planta de UAC en Lukhovisty, en la que le fueron substituidos los sensores de ángulo de ataque por otros ya usados, pero sin cumplirse con las especificaciones técnicas del fabricante. Era un vuelo posicional y ninguno de sus tres ocupantes sobrevivió al impacto. Se trataba del tercer SSJ 100 destruido por accidente: el primero fue el de Yakarta en 2012 y el segundo, en mayo 2019, en el aeropuerto moscovita de Sheremetyevo.

Ante la calamitosa situación que ponía en serio peligro la viabilidad del proyecto, el gobierno ruso destinó 2.800 millones de dólares con el propósito de rusificar los SSJ 100 hasta entonces fabricados, renunciando así a sus partners in-

Ante la calamitosa situación del proyecto, el gobierno ruso destinó 2.800 millones de dólares en 2024 a rusificar los SSJ 100 hasta entonces fabricados, renunciando así a sus partners internacionales.

ternacionales. Fueron contratadas 24 empresas rusas para replicar 64 componentes básicos del avión que hasta entonces eran de importación. El proceso se inició por el componente más valioso de todo avión: sus motores (que suponen casi el 60% del coste de compra total de cada aparato). Los motores SaM146 de origen francés serían sustituidos por los PD8, una versión moderna de los montados en los Ilyushin 96 y Tupolev 204 y 214, del fabricante ruso Aviadvigatel. El primer avión remotorizado realizó su primer vuelo de pruebas en marzo de 2025 en las instalaciones de Sukhoi en Komsomolsk-on-Amurel. El futuro del SSJ 100 es realmente incierto, queda mucho trabajo por hacer para completar la rusificación de los aviones ya fabricados. Su proyección en el mundo occidental la podemos dar por muerta. Sin embargo, hace menos de un año que UAC firmó con el fabricante indio HAL (Hindustan Aeronautics Ltd) un

acuerdo para la fabricación bajo licencia del SSJ 100 en la India para introducirse en el mercado doméstico del subcontinente. HAL en la actualidad fabrica el avión de combate indio Tejas y también, bajo licencia, el CASA 295.

Es difícil que podamos llegar a ver de nuevo un SSJ 100 en Europa. Muchas de las líneas aéreas rusas que lo vuelan están incluidas en la lista de las 196 compañías vetadas en nuestro continente. Probablemente el último SSJ 100 que recaló en España fue un avión de la compañía Severstal Avia que aterrizó en el aeropuerto de Manises en noviembre de 2019, que transportaba a un equipo de baloncesto ruso que jugaba un partido de la Euroleague contra el Valencia Basket. Lo más fácil para ver un SSJ 100 a día de hoy es pasar por el aeropuerto de Estambul, donde algunas compañías rusas siguen volando sus SSJ100 para enlazar la capital turca con varias ciudades rusas.

LA TURBULENCIA EN AIRE CLARO

Del mismo modo que las olas nacen, crecen y finalmente se deshacen en la orilla, la atmósfera también transita entre el orden y el desorden, entre la estabilidad y la ruptura. La turbulencia no es más que esa transición visible -o invisible– entre ambos estados. Un recordatorio constante de que incluso en el aire, en lo aparentemente vacío, el movimiento nunca es del todo silencioso ni completamente regular.

Texto: Benito Fuentes Meteorólogo AEMET

Alo lejos se divisan en fila, unas detrás de otras, aguardando su turno para morir en la orilla. Son las olas del mar. Nacen muy lejos, generadas por la acción del viento que roza la superficie del agua y le transfiere una parte de su energía cinética. Al principio apenas son pequeñas ondulaciones, casi imperceptibles a simple vista, pero el viento insiste de forma continua, elevándolas y hundiéndolas en un movimiento rítmico que se va organizando progresivamente hasta que termina propagándose a lo largo de grandes distancias a través del océano.

QUÉ ES LA TURBULENCIA

Al igual que el agua del mar, la atmósfera es un fluido, aunque en términos dinámicos resulta bastante más turbulento que el propio océano. En una situación idealizada, el conjunto de moléculas de aire se desplazaría de forma perfectamente ordenada, de manera similar al desfile de unos soldados avanzando por una gran avenida: todos moviéndose al mismo tiempo, en paralelo, manteniendo distancias constantes y sin interferirse entre sí.

Sin embargo, esta situación ideal es extremadamente inestable. ¿Qué ocurre si

ese desfile se encuentra con una rotonda en su camino? Los soldados situados en el centro de la formación deben rodearla, abandonando la trayectoria rectilínea. En ese proceso de desviación, se producen choques e invasiones del espacio ocupado por otros compañeros, que a su vez reaccionan desplazándose de manera desordenada, generando una reacción en cadena que afecta a todo el sistema. El resultado final es la pérdida completa de la estructura ordenada inicial.

Con la atmósfera sucede exactamente lo mismo. Cualquier obstáculo introduce una perturbación en la trayectoria ideal del aire, de modo que, una vez superado, aparecen ondas, remolinos y estructuras caóticas en la región situada corriente abajo del obstáculo. La ruptura de ese régimen ideal, que en condiciones perfectas sería laminar y ordenado, es lo que se conoce como turbulencia.

TIPOS DE TURBULENCIA

El ejemplo anterior corresponde a lo que se denomina turbulencia mecánica, es decir, aquella que está inducida directamente por la presencia de obstáculos físicos. Es la que domina en las capas más cercanas a la superficie terrestre, donde el relieve está formado por montañas, colinas, valles, promontorios, edificios y multitud de estructuras artificiales.

Es fácil reconocer sus efectos en la vida cotidiana: ¿quién no ha experimentado alguna vez un cambio brusco en la intensidad o dirección del viento al atravesar un callejón estrecho o al salir repentinamente a una plaza abierta? Este tipo de situaciones ilustra perfectamente cómo los obstáculos desorganizan el flujo del aire. Por esta razón, la turbulencia mecánica es claramente más intensa sobre tierra

firme que sobre el océano abierto, donde la superficie es mucho más uniforme y el rozamiento menor.

Este tipo de turbulencia es el que aparece representado en los mapas meteorológicos aeronáuticos. De forma general, cuanto mayor es la intensidad del viento, mayores son las perturbaciones generadas al interactuar con los obstáculos, y por tanto mayor es la intensidad de la turbulencia resultante.

En términos orientativos, la turbulencia mecánica de carácter moderado en superficie o en sus proximidades aparece cuando la velocidad del viento supera aproximadamente los 25 nudos en zonas montañosas, los 30 nudos en terrenos llanos (como una meseta) y los 35 nudos en el mar. En cambio, la turbulencia severa en superficie se produce cuando el viento medio o las rachas superan los 35 nudos en cordilleras, 40 nudos en terreno llano y 45 nudos en el mar.

No obstante, este no es el único tipo de turbulencia que existe en la atmósfera. Un segundo tipo fundamental es la turbulencia térmica. En un día despejado, el suelo se calienta de forma eficiente debido a la radiación solar incidente y transfiere ese

En las capas altas de la atmósfera, donde no existen ni obstáculos topográficos ni corrientes térmicas ascendentes significativas, también se observa turbulencia, conocida como turbulencia en aire claro.

Autor:

Nubes lenticulares que indican la presencia de turbulencia en capas medias.

Autor: Matthew Clark

calor al aire que se encuentra en contacto con él. Este aire, al calentarse intensamente, se vuelve menos denso y asciende verticalmente, invadiendo el espacio ocupado por capas de aire superiores y desorganizando el flujo original. Por razones evidentes, tanto la intensidad como el espesor de estas corrientes ascendentes son mayores sobre tierra firme, especialmente durante los meses de verano y en las horas centrales del día, cuando la insolación es máxima.

Conviene señalar que la turbulencia térmica, aunque aparece prácticamente todos los días del año en la inmensa mayoría de los continentes, no se representa habitualmente de forma explícita en los mapas meteorológicos aeronáuticos. Sin embargo, en el caso de tormentas o nubes convectivas (CB o TCU en el METAR), las corrientes ascendentes son tan intensas que llevan asociada turbulencia moderada o severa, motivo por el cual se desaconseja adentrarse en este tipo de nubes. Y aun así, los mapas no siempre la indican de forma explícita. La razón es que la turbulencia es inherente a estos fenómenos: siempre que se pronostiquen nubes convectivas o tormentas, debe asumirse que también existe turbulencia asociada, así como otros fenómenos adversos como el granizo, aunque no se mencionen directamente.

TURBULENCIA EN AIRE CLARO

Pero, ¿qué sucede en las capas altas de la atmósfera, donde no existen ni obstáculos topográficos ni corrientes térmicas ascendentes significativas? Incluso en estas regiones también se observa turbulencia, conocida como turbulencia en aire claro o CAT (Clear Air Turbulence).

La rotura de ondas en la atmósfera depende de la interacción entre dos factores fundamentales: la estabilidad atmosférica, determinada por el gradiente térmico vertical, y la cizalladura vertical del viento.

Resulta paradójico, pero la atmósfera puede generar turbulencia a partir de su propio movimiento interno. Del mismo modo que el viento es capaz de generar olas en la superficie del mar, también puede generar ondas en la propia atmósfera. La mayoría de estas ondas no pueden observarse directamente, ya que el aire es transparente, aunque en el interior de las nubes pueden hacerse visibles de forma indirecta. El término “aire claro” no hace referencia a la invisibilidad, sino a que no está vinculada a la superficie u otro obstáculo.

Si imaginamos una partícula de aire en un entorno estable y la desplazamos verticalmente, esta comenzará a oscilar alrededor de su posición de equilibrio, de forma análoga a un muelle que se estira y

se libera. Al mismo tiempo, esa partícula continúa su desplazamiento horizontal, de modo que la combinación de ambos movimientos genera una estructura ondulatoria. Una aeronave que se desplace en la misma dirección que esa onda experimentará aceleraciones verticales sucesivas, es decir, turbulencia.

Existen varios mecanismos capaces de generar estas ondas. Uno de los más conocidos es la onda de montaña. Cuando el flujo de aire en niveles bajos se ve obligado a superar una cordillera, la masa de aire asciende y desplaza al aire superior, que a su vez empuja a capas aún más altas, propagando la perturbación hacia arriba. De este modo, una perturbación originada en superficie puede propagarse hasta niveles de crucero.

Olas en las nubes causadas por la intensa cizalladura del viento (inestabilidad de Kelvin-Helmhotz) .

Autor: Hideyuki Oguri.

Otro mecanismo fundamental es la cizalladura del viento. La velocidad del viento no es homogénea, sino que varía con la altura y también horizontalmente dentro de un mismo nivel de presión. Cuando dos capas de aire se desplazan en la misma dirección pero con velocidades diferentes, la capa superior adelanta a la inferior, ocupando progresivamente su espacio relativo y generando desplazamientos verticales que dan lugar a ondas atmosféricas.

EL ROMPEOLAS ATMOSFÉRICO

Volvamos un momento al mar, donde las olas avanzan hacia la costa sin experimentar grandes deformaciones en sus fases iniciales. Sin embargo, al acercarse a la orilla, la parte inferior de la ola (la vaguada) entra en contacto con el fondo marino y se ralentiza debido al rozamiento. En cambio, la parte superior (la cresta) no sufre ese efecto y mantiene intacta su velocidad. Esta diferencia provoca que la cresta se adelante progresivamente a la vaguada hasta que la estructura se vuelve inestable, se deforma y finalmente rompe, generando el característico remolino de surf.

En la atmósfera puede producirse un proceso análogo, aunque sin un suelo físico en altura. Las partículas de aire tampoco se desplazan de manera uniforme: las capas superiores suelen moverse más rápidamente que las inferiores. Sin embargo, esta cizalladura por sí sola no es suficiente para garantizar la ruptura de la onda.

Si la estabilidad vertical de la atmósfera es muy elevada, cualquier partícula que oscile tiende a regresar rápidamente a su posición de equilibrio, lo que impide que la cizalladura actúe durante el tiempo su-

ficiente como para deformar la estructura ondulatoria. En cambio, si la estabilidad es menor, la partícula tarda más en recuperar su posición inicial, permitiendo que incluso una cizalladura débil actúe durante un intervalo de tiempo más prolongado, favoreciendo la deformación progresiva de la onda.

En resumen, la rotura de ondas en la atmósfera depende de la interacción entre dos factores fundamentales: la estabilidad atmosférica, determinada por el gradiente térmico vertical, y la cizalladura vertical del viento.

Las situaciones más favorables para la aparición de CAT son aquellas en las que existe un fuerte contraste tanto de velocidad del viento como de temperatura, como ocurre en corrientes en chorro, inversiones térmicas, nubes cirriformes asociadas al yunque de un cumulonimbo y ondas de montaña de propagación vertical. Por término medio, una corriente en chorro con velocidades cercanas a 100 nudos lleva embebida turbulencia moderada, mientras que si supera los 110 nudos, suele ser severa.

Los modelos numéricos actuales no disponen de resolución suficiente para representar explícitamente estos remolinos. No es un problema de modelización, sino de la propia atmósfera como sistema caótico.

Predicción de CAT para el 26 de mayo de 2026 a las 06 UTC en FL300. En tonos azules, moderada. En tonos rojizos, severa.

Existen instrumentos situados en las aeronaves capaces de medir la turbulencia y reportarla, pero su información está supeditada a acuerdos voluntarios entre las compañías aéreas y las autoridades nacionales.

LA PREDICCIÓN DE CAT EN LOS MODELOS METEOROLÓGICOS

Entre las diferentes variables meteorológicas, la CAT es muy esquiva y presenta especial dificultad en su predicción por diversas razones.

La primera de ellas es que los remolinos turbulentos generados tras la ruptura de una onda tienden a degradarse progresivamente en estructuras de menor escala. Una aeronave que experimenta turbulencia severa suele encontrarse con remolinos de orden característico de 100 metros. Una forma intuitiva de visualizar este proceso es mediante el ejemplo de una taza de café en movimiento, donde se observan remolinos de distintos tamaños, velocidades de giro y tiempos de vida, que además interactúan entre sí o se fragmentan en estructuras secundarias. Estos vórtices presentan escalas espaciales pequeñas y tiempos de vida muy reducidos. Un remolino de aproximadamente 100 metros puede desaparecer en cuestión de minutos. Esto explica que una

aeronave pueda atravesar una zona con turbulencia y otra, pocos minutos después, no perciba absolutamente nada en el mismo punto. De forma inversa, también es posible que una aeronave experimente turbulencia leve al atravesar un vórtice relativamente grande, mientras que minutos después ese mismo sistema haya evolucionado hacia estructuras más pequeñas, pero más intensas.

Los modelos numéricos actuales no disponen de la resolución espacial ni temporal suficiente para representar explícitamente estos remolinos. Aunque son capaces de simular estructuras de escala kilométrica, no resuelven aquellas que tienen impacto directo en la seguridad aeronáutica. Las resoluciones típicas de estos modelos se sitúan entre 1 y 5 km, es decir, entre 10 y 50 veces superiores a la escala relevante de los fenómenos de turbulencia aeronáutica.

Además, incluso con mayor resolución, persistiría la imposibilidad de determinar con precisión el instante exacto de

aparición o desaparición de estos fenómenos, debido al carácter caótico del sistema atmosférico. No es un problema de modelización, sino inherente a la propia atmósfera como sistema caótico, que impide que podamos acercarnos a ella más allá de una precisión límite. Ese problema siempre estará ahí, aunque la computación mejore.

Sucede además que apenas si existe información de retorno, como sí la hay en el caso de otras variables en superficie tales como la humedad relativa o la temperatura, entre otras. Las imágenes radar, por ejemplo, informan acerca de las precipitaciones en una región y de lo acertado o no de las predicciones. En la mayoría de los casos pueden validarse y contrastarse con las observaciones en tierra, pero en la atmósfera libre no existen estaciones, y mucho menos que puedan medir turbulencia. Sí existen instrumentos situados en las aeronaves capaces de medirla y reportarla a las oficinas en tierra, pero su información está supeditada a acuerdos voluntarios entre las compañías aéreas y las diferentes autoridades nacionales. Acuerdos que fluyen con bastante más lentitud que el viento. Por ello es crucial el papel de las aeronotificaciones, pues per-

miten validar si la predicción es acertada. Lo que sí pueden conseguir los modelos es identificar un entorno que sea favorable al desarrollo de la CAT, así como estimar la magnitud de la misma. Mediante la utilización de determinados índices de turbulencia, podemos anticiparnos y delimitar áreas e intervalos temporales. Nunca se podrá informar del punto exacto, el momento exacto y la duración exacta de la turbulencia, pero sí se pueden especificar regiones y periodos con gran probabilidad de experimentar turbulencia en algún momento.

El índice de turbulencia ideal es el que combina la cizalladura vertical del viento con la estabilidad, conocido como número de Richardson. Sin embargo, en la práctica no ha demostrado ser útil y, en su lugar, se utilizan una multitud de índices empíricos, siendo los más usados el índice de Dutton, el TI1, el índice de Brown o una combinación de los mismos. Por su parte, el Centro Europeo de Predicción a Medio Plazo (ECMWF) dispone en su web de un producto en abierto para la consulta de la CAT en todo el mundo y para ocho niveles de vuelo, así como la probabilidad de la misma.

El humo del cigarro es un ejemplo muy descriptivo del paso del régimen laminar al turbulento.

Nunca

se podrá informar del punto, el momento y la duración exactos de la turbulencia, pero sí se pueden especificar regiones y periodos con gran probabilidad de experimentar turbulencia en algún momento.

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I JORNADA SOBRE TURNICIDAD UNA VISIÓN INTERSECTORIAL PARA UN PROBLEMA GLOBAL

En España, se estima que alrededor de dos millones de personas trabajan a turnos. Esta circunstancia tiene un coste que va mas allá de la alteración del sueño o del cansancio, también tiene repercusiones significativas en la salud mental, física y emocional. Asimismo, es fundamental en el desarrollo de las relaciones familiares y laborales por las dificultades de conciliación con el entorno, como evidencian numerosos estudios científicos. En este marco, el pasado 7 de mayo se celebró en el salón de actos de la AESA la I Jornada sobre el impacto del trabajo a turnos.

Texto: Chus Martínez Blas (Madrid ACC)

Vicepresidenta de APROCTA

Fotos: APROCTA

La organización de la Jornada corrió a cargo de APROCTA, junto a otras cinco organizaciones de diferentes colectivos de profesionales de sectores esenciales, tanto del transporte como de la salud y la seguridad: SEPLA (Sindicato Español de Pilotos de Líneas Aéreas), SEMAF (Sindicato Español de Maquinistas Ferroviarios), COMME (Colegio de Oficiales de la Marina Mercante), ICOMEM (Ilustre Colegio Oficial de Médicos de Madrid) y AUGC (Asociación Unificada de Guardias Civiles).

Montserrat Mestres, directora de la agencia, dio la bienvenida a los asistentes y subrayó la “importancia de impulsar iniciativas conjuntas que permitan trasladar la evidencia científica a la regulación y a las políticas públicas en materia de trabajo y salud laboral”, añadiendo que “la gestión de la fatiga es un elemento crítico

del sistema, con una relación directa con la seguridad operacional”.

A continuación, Antonio Alonso, presidente de APROCTA, destacó la necesidad de crear esta iniciativa desde la visión de diferentes sectores y expertos. En esta línea, abogó por la idea de instigar la investigación y el estudio en este campo, para conocer una problemática que afecta a miles de trabajadores, con la determinación de poder dar soluciones y minimizar los efectos desde un plano individual y colectivo.

Esther Rodríguez, controladora en LECB y especialista en factores humanos en aviación y neurociencia aplicada, introdujo el tema y presentó a los asistentes las líneas maestras de la discusión y los objetivos del debate que se tenía por delante, destacando que cuando el trabajo obliga a estar en alerta en períodos biológicamente destinados al descanso, hay

una disrupción circadiana que, sostenida en el tiempo, puede derivar en problemas de salud.

EFECTOS DE LA TURNICIDAD EN LA SALUD FÍSICA, MENTAL Y EMOCIONAL

La primera ponencia, a cargo del doctor Diego García-Borreguero, director médico del Instituto de Investigaciones del Sueño, señaló que para empezar debemos tener claro un punto: la biología humana exige un periodo de descanso. Este proceso complejo requiere periodicidad, previsibilidad y anticipación para que el reseteo de nuestro sistema sea más eficiente, coordinando diversas funciones y alineando toda la maquinaria hormonal y metabólica. Si bien es cierto que, en un proceso adaptativo, el cuerpo puede estar preparado para que en un viaje o de una forma puntual se produzca una readapta-

ción al nuevo horario, los cambios rutinarios no permiten esa acomodación. Como idea general señaló que podemos alterar el ritmo de sueño, pero el cerebro y la biología no están preparados para cambios constantes.

Sin embargo, esto no es igual para toda la población, varía en función del cronotipo asociado a la genética. Algunos individuos poseen una mayor capacidad de adaptación que otros. Destacó que “al trabajar a turnos, dormimos en un contexto fisiológico que produce un sueño de peor calidad, menos profundo y con despertares frecuentes, lo que hace que nuestro cerebro no se recupere adecuadamente y no estemos lo suficientemente preparados para el máximo rendimiento, teniendo mayor propensión a cometer errores en nuestro desempeño profesional”.

Trasladado todo esto a nuestro caso: ¿qué ocurre si esta noche trabajo y no

Antonio Alonso, presidente de APROCTA.

Según el doctor

Diego GarcíaBorreguero, director médico del Instituto de Investigaciones del Sueño, “el índice de morbilidad de un trabajador a turnos a los 50 años es el mismo que el de otro sin turnos de 65”.

duermo? Si intercambiamos las funciones del día y la noche y dormimos durante las horas diurnas, los niveles de melatonina están muy bajos, mientras que los de cortisol (la hormona que nos prepara para la actividad) están muy altos y esa alteración continuada de los ritmos biológicos provoca que el cerebro no alcance los niveles de recuperación necesarios, aumentando la probabilidad de incremento de fallos durante nuestra actividad.

En un estudio prospectivo a gran escala, se advirtió que los trabajadores sometidos a turnos experimentan un deterioro cognitivo comparable al que se sufre cuando tomamos alcohol o ciertos medicamentos. Este mismo estudio analizó en qué momento se producen los errores y accidentes laborales, revelando una fuerte correlación entre la hora del día y la probabilidad de cometer un fallo. Estos periodos son mayoritariamente nocturnos. Ahondando más en ese análisis, se vio que esa probabilidad de error aumenta con el número de horas de trabajo continuado, siendo más probable al final del servicio. García-Borreguero explicó que, basándose en clasificaciones realizadas

por diversas organizaciones de salud como la OMS, se puede hablar del trastorno del trabajo a turnos. Unos trastornos que tienen consecuencias perfectamente medibles y estudiadas, y que muestran unos datos preocupantes. Por ejemplo: “el índice de morbilidad de un trabajador a turnos a los cincuenta años es el mismo que el de otro trabajador sin turnos de 65 años, por lo que su esperanza de vida es menor”. Añadió que “estos trabajadores tienen un 65% más de probabilidades de tener deterioro cognitivo, siete veces más probabilidades de padecer hipertensión arterial, o cuatro veces más probabilidades de desarrollar una enfermedad coronaria”. Asimismo, afirmó que “las probabilidades de sufrir un ictus isquémico aumentan un 4% por cada cinco años trabajando por turnos. Y que es también un factor de riesgo para padecer cáncer: un 20-50% más de probabilidades de tener un cáncer de mama, un 25-35% más para el de próstata y un 11-25% más para el colorrectal”.

Pero no sólo la salud física se ve afectada, también la mental, con unas cifras que son poco alentadoras: el riesgo de ansiedad aumenta, mientras que la tasa de depresión se sitúa entre un 30-40%. El ponente expresó que “factores como el aislamiento social y la deuda de sueño crónica agravan estos dos cuadros afectivos. Hay un incremento de las adicciones, el alcoholismo y el consumo de hipnóticos que supera los niveles de los de la población general”.

A continuación se nos presentó la siguiente duda: ¿es recuperable el estado físico y cognitivo con un descanso o unas vacaciones? En palabras del doctor: “Sí, en parte, pero la mejoría es solamente parcial. Hay un daño que se va produciendo

Montserrat Mestres, directora de AESA.

Esther Rodríguez, controladora y especialista en factores humanos en aviación y neurociencia aplicada.

que, incluso si dejáramos de trabajar por turnos, permanecería”. El daño acumulativo persiste incluso después de abandonar este sistema de trabajo.

La siguiente cuestión que abordó García-Borreguero se plantea a nivel organizacional: ¿qué medidas se pueden tomar desde los diferentes departamentos de una empresa para mitigar los efectos de los turnos de noche? En general, la mayoría de las personas, aunque esto va a depender también de la edad, realizan con mayor facilidad una rotación anterógrada, es decir, empezar por la mañana, luego pasar a la tarde y finalmente a la noche. Para facilitar la readaptación, se deben evitar en lo posible los turnos que permitan menos de once horas entre jornadas o turnos de más de doce horas nocturnas.

En cuanto a la ergonomía, se debería intentar ajustar la luminosidad de forma variable, disminuyendo los niveles y el tipo de luz a lo largo de la noche, de tal manera que se favorezca la segregación de melatonina en las últimas horas del turno y preparar al cerebro para dormir cuando llegue a casa. Sin embargo, como se mencionó anteriormente, estas acciones se encuentran con una dificultad añadida: nos enfrentamos a individuos con diferentes características, edad, nivel adaptativo y cronotipo. Por lo tanto, crear un plan que se adapte a todos es una tarea complicada; lo deseable sería poder confeccionar un traje a medida.

En resumen, nuestra biología no está preparada para adaptarse constantemente a cambios de ritmo, lo que repercute en nuestra salud. La complejidad de abordar el problema radica en la alta variabilidad individual, la diferencia entre dormir de día y de noche, el efecto acumulativo con

Juan Francisco Díaz-Morales, catedrático de Psicología Diferencial en la UCM, subrayó que la fatiga y la desincronización de los ritmos circadianos afectan al funcionamiento cognitivo, físico y emocional de las personas.

el tiempo y cómo persisten las consecuencias y, por último, la mayor probabilidad de cometer errores durante el turno de noche, especialmente en las últimas horas.

La primera mesa de debate contó con la participación de Ángel González, piloto de Vueling y subdirector del departamento técnico de SEPLA; Germán de Melo, presidente del COMME, y Juan Francisco Díaz-Morales, catedrático de Psicología Diferencial en la UCM.

Ángel González apuntó a las diversas realidades de los trabajadores en aviación, caracterizadas por horarios intempestivos e impredecibles. Sin embargo, todos comparten un denominador común: la fatiga.

Esta fatiga y el cansancio crónico conllevan otra consecuencia: la falta de conciencia de cómo estamos realmente, si somos plenamente conscientes de nuestro estado. Esto dificulta el poder trabajar en condiciones óptimas y aumenta el riesgo de cometer errores con consecuencias graves. Por su parte, Germán de Melo, desde la perspectiva de la marina mercante, señaló el aislamiento social que supone estar embarcado durante largos periodos de tiempo. Aunque las mejoras en las telecomunicaciones han mitigado las prolongadas ausencias y la consiguiente separación familiar, el distanciamiento sigue siendo un problema.

Juan Francisco Díaz-Morales, catedrático de Psicología Diferencial en la UCM.

LA DESINCRONIZACIÓN

CIRCADIANA EN LAS FUNCIONES

COGNITIVAS

Juan Francisco Díaz-Morales, catedrático de Psicología Diferencial en la UCM, expuso la dimensión psicológica y cognitiva de la turnicidad. El especialista subrayó que la fatiga y la desincronización de los ritmos circadianos afectan simultáneamente al funcionamiento cognitivo, físico y emocional de las personas. Aunque puede resultar complejo de entender, contamos con suficientes evidencias científicas que indican que estas alteraciones tienen un impacto directo sobre la calidad del servicio prestado y están relacionadas con entre el 21% y el 27% de los accidentes laborales. Además, advirtió sobre un fenómeno especialmente preocupante: la normalización de síntomas como la somnolencia o la fatiga crónica.

“Cuando una persona convive de forma permanente con estos síntomas, puede llegar a percibirlos como algo normal, generando una falsa sensación de control

que incrementa el riesgo de error”, explicó. Es la conocida como la paradoja de la autopercecpción, donde los trabajadores desalineados sufren una preocupante falta de conciencia situacional.

Al igual que el doctor GarcíaBorreguero, enfatizó la idoneidad de enfrentar el problema desde la singularidad de cada individuo, teniendo en cuenta diferentes variables como pueden ser cronotipo (personas matutinas o personas vespertinas), la edad o el sexo.

Otro enfoque considera cómo varían las funciones cognitivas de una persona a lo largo del día de forma general, independientemente de si está trabajando. Esta variación depende del tipo de tarea que se esté realizando y la exigencia que esta demande: “no es lo mismo una tarea monótona que una tarea que implique una función cognitiva”.

La salud circadiana depende de la sincronización entre el reloj físico (la hora del día) y el reloj biológico interno. “Cuanto más sincronizados estén, cuanto

“Cuando una persona convive con la somnolencia o la fatiga crónica, puede llegar a percibirlo como algo normal, generando una falsa sensación de control que incrementa el riesgo de error” (Díaz-Morales).

Diego García Borreguero, director médico del Instituto de Investigaciones del Sueño.

De izquierda a derecha, Ángel González (piloto de Vueling y subdirector del departamento técnico de SEPLA), Juan Francisco Díaz-Morales, (catedrático de Psicología Diferencial en la UCM), Diego García-Borreguero (director médico del Instituto de Investigaciones del Sueño) y Germán de Melo (presidente del COMME).

más regulares sean y cuanto más constante sea el ciclo luz-oscuridad, mejor”. Y esto, ¿por qué? Porque mi reloj biológico puede anticipar lo que viene a continuación, preparándose para comer, dormir u otras actividades según su predictibilidad; el cerebro, como director de orquesta, se dispone a dar órdenes. A esta combinación de relojes se suma un tercero, el reloj social, que condiciona nuestros horarios, incluidos los laborales. A veces, este reloj social provoca que nos podamos enfrentar con la incomprensión del resto de la sociedad, porque el entorno no siempre entiende lo que significa vivir desalineados con nuestros ritmos naturales. Mientras que el jetlag suyo se recupera, el nuestro persiste. El trabajo a turnos provoca en gran medida esa asincronía significativa, ya que dormimos de día y trabajamos de noche, lo que puede traer trastornos de sueño, alteraciones gastrointestinales, cardiovasculares y otros problemas relacionados. Por tanto,

la salud circadiana depende de la sincronización de los tres relojes.

En definitiva , la disrupción circadiana afecta a las funciones cognitivas, a los sistemas físicos y al sistema afectivo motivacional. Además, las características biológicas individuales influyen en la adaptación al puesto de trabajo. Afortunadamente, hoy se pueden medir y ahí radica la importancia de hacer un traje a medida, tarea en la que se encuentra el profesor Díaz-Morales junto a su equipo.

La segunda mesa de debate del día estaba compuesta por María del Carmen Castrejón, maquinista de RENFE, por parte del SEMAF; María Jesús Álava, psicóloga; Manuel Martínez Celles, presidente del Ilustre Colegio Oficial de Médicos de Madrid; y los ponentes anteriores, Diego García-Borreguero y Juan Francisco Díaz-Morales. Los participantes siguieron profundizando en la temática del día, pero surgió una

cuestión que hasta el momento había pasado desapercibida: la turnicidad (y el deterioro cognitivo asociado a ella) no sólo afecta a los profesionales que la experimentan, sino también a los usuarios de estos servicios, ya se trate del pasajero de un avión o un tren, o el paciente de una cirugía. Estamos hablando de sectores críticos en los que la calidad y la seguridad del servicio son importantes a todos los niveles.

EVALUACIÓN Y GESTIÓN DE LAS CONDICIONES LABORALES

Maday Mesa, técnico superior de PRL en el Instituto Nacional de Seguridad y Salud en el Trabajo (INSST), fue la encargada de cerrar la ronda de ponencias del día con una intervención teórica desde un triple enfoque.

En primer lugar, abordó el marco legal: de dónde partimos y qué elementos normativos y documentales sirven como base para la discusión.

Si bien la afectación de la nocturnidad y del trabajo a turnos en la salud física, mental y social está perfectamente documentada, existen investigaciones y estudios que ofrecen esperanza para minimizar su impacto.

En segundo lugar, examinó la turnicidad como factor de riesgo psicosocial y su consideración como enfermedad laboral, destacando que este sistema de trabajo conlleva inherentemente riesgos para la salud como así lo asevera la evidencia médica y científica. En este sentido, la experta habló de “alteración de ritmos biológicos, alteración del sueño y alteración de la vida familiar y social”, y afirmó que “esto es lo que se conoce como modelo biopsicosocial”.

En último lugar, Mesa abordó estrategias para gestionar estos riesgos con el objetivo de reducir el impacto. Reconociendo que el trabajo a turnos es imprescindible en determinados casos y no se puede suprimir por completo, nuestro enfoque de-

be ser minimizar la exposición al riesgo y aquí entra en juego la labor organizacional y los diferentes departamentos relacionados con prevención de riesgos laborales para detectar a tiempo e identificar los problemas potenciales que se estén dando dentro de la empresa; hay que poner el foco en la importancia de abordar los problemas colectivos que surgen de las condiciones laborales que afectan al conjunto de la plantilla.

Enlazando con esta idea, Gonzalo Núñez, inspector de trabajo y abogado especializado en el Derecho del Trabajo, apuntaba que, en materia de PRL, se han logrado avances significativos en las empresas, pero es evidente que todavía queda un camino largo por recorrer. Además, su-

brayó que “hay que hacer que la vigilancia de la salud esté mucho más enfocada en la realidad del trabajador y sus necesidades”. Tras una jornada intensa y muy enriquecedora por la participación y las diferentes intervenciones, se cerró el acto con una idea clara: si bien la afectación de la nocturnidad y del trabajo a turnos en la salud física, mental y social está perfectamente documentada, existen investigaciones y estudios que ofrecen esperanza para minimizar su impacto. Estas iniciativas están orientadas a intentar adecuar las condiciones de trabajo a las necesidades individuales y colectivas desde un punto de vista organizacional. Con esta determinación de seguir explorando este camino, el evento nace con vocación de continuidad y con la mirada puesta en el año que viene para seguir abordando un tema de especial relevancia y preocupación en nuestro colectivo.

Antes de concluir quiero expresar mi agradecimiento a los compañeros que pusieron todo su trabajo, empeño, esfuerzo y dedicación en sacar adelante esta jornada.

Maday Mesa, técnico superior de PRL en el INSST.

El don de hacer fácil cualquier encuentro

In memoriam. Elena Morales Rega

Hay personas cuya presencia mejora cualquier lugar en el que trabajan. Elena era una de ellas.

Su carrera en el control aéreo la llevó desde el Centro de Control de Canarias, al aeropuerto de Granada y al Centro de Control de Sevilla, donde más tarde encontró su camino en los servicios de oficina. Allí, su capacidad de organización y su entrega sin reservas se convirtieron en algo en lo que todos aprendimos a apoyarnos sin darnos cuenta.

Fuera de la sala, cuidaba su vida con la misma atención con que cuidaba su trabajo: los desayunos caseros, el yoga, la meditación. Esta última la compartía generosamente con toda la empresa a través de sesiones online que ofrecía a quien quisiera acompañarla, un gesto

que dice mucho de quién era.

Era de esas personas que te miran de verdad cuando les hablas. Su candor no era pose, era carácter. Y esa sonrisa suya, tan reconocible, hacía que acercarse a ella fuera siempre fácil.

Se nos fue a los 54 años, demasiado pronto. Deja un marido enamorado y tres hijos que la van a echar de menos cada día. Muchos en el colectivo recordarán a su padre, Paco Morales, también compañero nuestro, que nos dejó hace poco. Una pérdida que duele doblemente.

También nosotros, sus compañeros, vamos a notar su ausencia de esas maneras difíciles de explicar: en el silencio donde estaba su voz, en los gestos que ya no estarán. La recordaremos con cariño y con gratitud.

Victoria del equipo español en el Torneo de Golf Quaich 2026

y

EL EQUIPO ESPAÑOL SE IMPUSO ESTE AÑO EN EL TOM FRASER QUAICH, EL YA TRADICIONAL TORNEO DE GOLF ENTRE CONTROLADORES ESPAÑOLES Y ESCOCESES, QUE EN ESTA OCASIÓN SE CELEBRÓ EN SANTO DOMINGO DE LA CALZADA (LA RIOJA) ENTRE LOS DÍAS 18 Y 21 DEL PASADO MES DE MAYO.

Fueron tres días de competición, turismo histórico y muy buena compañía. Tres campos de golf en fantásticas condiciones acogieron el torneo: Club de Campo Sojuela, el Campo de Logroño Golf y Rioja Alta Golf Club. Los dos primeros días

se jugó en formato parejas match play, mejor bola seis equipos, y el ultimo día se disputaron doce partidos individuales match play

Al mismo tiempo los jugadores que cada uno de los días no entraban en la competición directa, jugaron partidos por equipos en formato Texas scramble. Al final, este año se impuso el equipo español con un marcador de 17,5 a 6,5.

La cena de clausura y entrega de premios tuvo lugar en el incomparable marco del Parador Nacional de Santo Domingo de la Calzada, ubicado junto a la catedral. Tras la entrega de premios y el sorteo de regalos, se brindó con el Quaich con un delicioso malta de doce años.

En un mes, el equipo escocés anunciará que localidad acogerá el torneo el año que viene. ¡Nos veremos en Escocia en 2027!

Texto: Fran Bastida Sevilla ACC

Texto

foto: Cayetano de Martí Canarias ACC

BINTER CANARIAS COMPAÑÍA REGIONAL EN EXPANSIÓN

Desde que en 1989 Iberia decidiera lanzar la marca Binter para cubrir los vuelos interinsulares en Canarias, adquiriendo para ello cuatro turbohélices CN-235, esta compañía no ha hecho más que crecer. A día de hoy cuenta con una flota de cuarenta aviones ATR 72 y Embraer 195-E2, y ofrece además vuelos a numerosos aeropuertos de la Península y del norte de África.

Texto: Cayetano de Martí Canarias ACC Fotos: Adolfo Bento

El turismo sigue siendo hoy por hoy el principal motor económico de Canarias, una comunidad autónoma que cuenta con una población total de 2.272.734 habitantes repartidos entre sus siete islas. Esta actividad económica representa cerca del 37% del PIB regional (21.424 millones de euros en 2025) y genera el 24,7% del empleo del archipiélago. Los aeropuertos canarios cerraron 2024 con 52.813.541 pasajeros -un 9% más que el año anterior- y un total de 471.248 operaciones -un 7,3% más que en 2023-. En 2025 se alcanzó un récord cercano a los 18,6 millones de turistas. Para los habitantes de este archipiélago, el barco y el avión son el equivalente a lo que representan los autobuses de línea o los trenes para los

españoles que viven en la península. Unos 2,5 millones de pasajeros se desplazan al año en vuelos interinsulares, que en la actualidad son operados principalmente por dos compañías: Canaryfly, con 625.000 pasajeros al año, y Binter, con cerca de 2,5 millones de pasajeros anuales.

Binter nació a finales de los ochenta precisamente con esta idea: proporcionar transporte aéreo entre islas. Hasta su creación, era Iberia la que operaba estos vuelos con aviones FK-27, DC-9 y B-727, hasta que decidió incorporar cuatro turbohélices

CN-235 de cuarenta plazas que volarían bajo una nueva librea llamada Binter. El 26 de marzo de 1989, la nueva compañía realizó su primer vuelo entre Tenerife Norte y Gran Canaria y durante su primer año operó un total de 36 vuelos diarios entre Gran Canaria, Fuerteventura, Lanzarote, Tenerife Norte y La Palma.

En enero de 1990, la aerolínea canaria incorporó el primer ATR-72, que se convertiría en el avión insignia de la compañía. Tanto, que en 1997 se dieron de baja los DC-9 alquilados a Iberia y se retiraron los CN-235. En el año 1999, Binter era ya una compañía consolidada que operaba once aparatos, realizaba 36.647 vuelos y transportaba casi dos millones de pasajeros al año.

En julio de 2002, Iberia se deshizo de Binter y el grupo de inversión canario Hesperia Inversiones Aéreas adquirió todo el patrimonio, rebautizando la compañía como Binter Canarias. La aerolínea siguió creciendo, y en el año 2007 sus gestores decidieron crear su propia empresa de mantenimiento de aeronaves, fundando Mantenimiento e Ingeniería Aeronáutica del Atlántico Sur. Ese año Binter Canarias ya operaba trece ATR-72.

El salto internacional llegó en el año 2012, en el que la compañía -que contaba ya con una flota de 18 aparatos- lanzó sus primeros vuelos a Agadir, Casablanca, Cabo Verde y Lisboa, a los que en los siguientes años se fueron sumando Isla de Sal y Nouakchot. Entre 2015 y 2018 Binter Canarias apostó por la última generación del ATR-72, adquiriendo la serie -600, incorporó el reactor CRJ1000, y comenzó a volar a Dakhla.

Su expansión por la península comenzó en 2018, introduciendo vuelos a Mallorca y Vigo, aunque el avance definitivo en este sentido tuvo lugar en 2019, año en que se lanzaron vuelos directos desde Gran Canaria y Tenerife

El salto internacional llegó en el año 2012, en el que la compañía -que contaba ya con una flota de 18 aparatoslanzó sus primeros vuelos a Agadir, Casablanca, Cabo Verde y Lisboa.

En

2024 Binter Canarias transportó a más de 5,6 millones de pasajeros en 250 vuelos al día, lo que la convirtió en la aerolínea con el mayor crecimiento porcentual dentro de la red de Aena.

a Pamplona, Zaragoza y Murcia, incorporando los primeros Embraer-195-E2. En los siguientes años, la aerolínea siguió poco a poco sumando destinos a la península, y en el año 2022 ya volaba a Jerez, Vitoria, Santander, Asturias, Valladolid, La Coruña y San Sebastián. Este crecimiento vino acompañado de una expansión hacia Europa y el Norte de África, ofertando vuelos regulares a Toulouse, Marsella, Lille, Turín, Venecia, Florencia, Fez y Marrakech. Pocos años más tarde, la compañía decidió abandonar las rutas a Francia e Italia.

Flota BINTER

BINTER

En 2023 comenzó sus vuelos directos con Madrid, desde Gran Canaria y Tenerife Norte, operados con el EMB-195.

Según explicó su coordinador general, Santiago Guerra, la compañía cerró el año 2024 con un incremento del 13% con respecto al ejercicio anterior. Durante ese año, Binter Canarias transportó a más de 5,6 millones de pasajeros en 250 vuelos al día, ofreciendo un total de 7,4 millones de plazas, lo que la convirtió en la aerolínea con el mayor crecimiento porcentual dentro de la red de Aena.

En el año 2025, cubrió 65 rutas, de las cuales 31 correspondían a destinos nacionales. Ese año incorporó nuevas ciudades como Córdoba, Badajoz, Valencia y Almería desde Gran Canaria, así como San Sebastián, Granada, Murcia, Valencia, Pamplona y Ponta Delgada des-

de Tenerife. Además, la aerolínea operó hasta cien vuelos diarios entre islas en periodos de alta demanda.

A principios de 2026 llegó a un acuerdo con Air China para conectar sus vuelos entre Canarias y Madrid con las rutas de la aerolínea asiática hacia Pekín, Sao Paulo y La Habana.

A lo largo de sus 27 años de actividad, esta compañía ha recibido numerosos galardones, entre los que destaca el concedido siete veces por la ERA (European Regions Airline Association) como mejor compañía de transporte aéreo regional de Europa.

ATR 72-600

Para los vuelos interinsulares y destinos cercanos en la costa africana, Binter Canarias ha apostado por un ca-

ballo ganador: el ATR-72. Se trata de un biturbohélice fabricado por el consorcio franco italiano ATR (Avions de Transport Regional), concretamente en su versión más avanzada, el ATR-72-600, del que irá recibiendo ejemplares hasta el año 2031. Esta versión está preparada para operar en condiciones extremas: altas temperaturas, aeropuertos ubicados a gran altura, pistas cortas y estrechas o aproximaciones con ángulos de aproximación muy altos. Cuenta con una full glass cockpit, equipada con cinco pantallas grandes de alta resolución Liquid Crystal Displays (LCD), que la convierten en una de las cabinas más modernas y avanzadas del mercado. En la actualidad, la aerolínea canaria cuenta con 26 ejemplares, configurados en clase única con 70 o 72 asientos de 48 cm de anchura, y con una separación entre ellos

de 76 cm. Los aparatos cuentan además con un pequeño aseo. Las nuevas versiones están equipadas con motores PW127XT, cuya tecnología les permite consumir un 45% menos de combustible y emitir un 40% menos de CO2 que los reactores regionales de tamaño similar, reforzando el compromiso medioambiental de la compañía. Desde 1989, año en que Binter adquirió el primer ATR-72-200, la compañía ha invertido más de 1.100 millones de dólares en la adquisición de aviones de este fabricante.

EMBRAER 195-E2

En el año 2017, Binter Canarias estaba embarcada en un proceso de expansión por la Península Ibérica y por la costa africana, por lo que necesitaba un reactor propio que le permitiera no tener que depender de alquileres a otras compañías. Para ello, realizó un estudio de los aviones que en ese momento se ofrecían en el mercado aeronáutico y finalmente se decantó por el Embraer195-E2. A finales de 2019, coincidiendo con su treinta aniversario, recibió sus primeros tres ejemplares, y ese mismo año anunció nuevas rutas directas a Pamplona, Zaragoza y Murcia.

El Embraer 195-E2 es un jet de cuarta generación que incorpora tecnología fly by wire y que ofrece una enorme eficiencia, ya que consigue un ahorro del 29% de consumo de combustible con respecto a

la generación anterior de jets. Aunque el aparato ofrece la posibilidad de sentar un máximo de 146 pasajeros, Binter Canarias se ha decantado por una configuración con 132 asientos 2 + 2, una de las más cómodas y espaciosas de España. Puede volar a mach 0,82 con un techo máximo de FL410 y su alcance es de 3.000 millas (5.556 km). Esta provisto de una cabina de mando digital, en la que cuatro enormes pantallas ofrecen a los pilotos toda la información necesaria para el vuelo. Equipado con motores Pratt & Whitney 1900G, el Embraer195-E2 se certificó en el año 2019 y su primer operador fue la compañía brasileña Azul Airlines. Este modelo ha sido operado además por otras compañías como Mexicana, KLM, SAS, Azul o TUI.

Desde 1989, año en que Binter adquirió el primer ATR-72200, la compañía ha invertido más de 1.100 millones de dólares en la adquisición de aviones de este fabricante.