Fokus Business Guide

D I T D O SS I E R W O R D T G E P U B L I C E E R D D O O R S M A R T M E D I A E N VA LT N I E T O N D E R D E V E R A N T W O O R D E L I J K H E I D VA N D E R E D AC T I E VA N D E STA N D A A R D

APR ‘20

BUSINESS GUIDE Felix Van de Maele Data Intelligence is de toekomst

Bedrijven in post-coronatijden Zullen we anders ondernemen?

Ivan De Witte Durf te doen

PR

JULIE FOULON & ONNO VAN DE STOLPE

PA

EMIUM

RTNER

”Het is gemakkelijk om een visie te hebben en die achterna te gaan, maar als je dat in je eentje moet doen, werkt het niet.” LEES MEER OP FOKUS-ONLINE.BE. #FOKUSBUSINESSGUIDE

Maak je bedrijf competitiever dankzij goed opgeleide medewerkers 55 000 bedrijven kunnen gratis gebruik maken van Cevora-opleidingen. Ontdek ze op www.cevora.be

02

EDITORIAL FELIX VAN DE MAELE

FOKUS-ONLINE.BE

Data Intelligence is de toekomst Toen we in 2008 met Collibra van start gingen, was nog bijna niemand bezig met data en data governance. De financiële crisis veranderde dit: met nieuwe dataregelgeving werd de naleving ervan plots een prioriteit en moest iedereen anders beginnen werken.

04

06

10

18

LEES MEER... 04 Personeelsbeleid in post-coronatijden 06 Corporate finance: Financieel bufferen 10

Profielinterview: Julie Foulon en Onno van de Stolpe

14 Het (digitale) kantoor van de toekomst

V

datamanagement. Om de verschuiving naar datademocratisering bij te houden, denken organisaties vaak dat investeren in nieuwe technologie volstaat. Technologie is echter maar een deel van de puzzel.

andaag begrijpt elk bedrijf hoe belangrijk data is. Dat zien we bijvoorbeeld aan het recente ontstaan van de functie van Chief Data Officer (CDO), een job die alleen maar groeit in aantallen. In 2010 waren er slechts vijftien grote ondernemingen met een CDO. In 2017 zaten we al dicht tegen de 4.000 aan. Tegen het einde van dit jaar zullen er meer dan 10.000 Chief Data Officers zijn. Data vormt de basis voor digitale transformatie en bedrijven met veel kennis over hun eigen data hebben een voorsprong. Het gaat niet meer alleen om compliance of een defensieve aanpak. Met de groei van data en het belang van opkomende technologieën als artificial intelligence en machine learning, gaat het erom de digitale transformatie proactief in te zetten om op die manier concurrerend te blijven.

Technologie is maar een deel van de puzzel.

Het is ook niet meer alleen de CDO, of een beperkte groep data scientists, die met data werkt. Vandaag is data belangrijk voor zowat elke taak, in ieder bedrijf en binnen eender welke branche. Iedereen produceert en gebruikt data, wat kansen biedt voor grootschalige samenwerking. Dat kan formeel gebeuren, bijvoorbeeld via een gestructureerde en geautomatiseerde workflow, of ad hoc, bijvoorbeeld door middel van crowdsourcing. Het moet een weerspiegeling zijn van de soms willekeurige manieren waarop mensen met elkaar in contact komen en communiceren, dus we moeten verder denken dan sec

De verschuiving vereist namelijk dat we ook verder kijken dan traditionele datamanagementstrategieën. Naarmate de impact van data groeit, moeten we evolueren van datamanagement naar een nieuwe aanpak, gericht op het empoweren van mensen en het ontwikkelen van duurzame processen. We moeten het voor iedereen gemakkelijker maken om de juiste data te vinden, hierop voort te bouwen en ermee samen te werken. Deze nieuwe aanpak, Data Intelligence, is onze volgende grote uitdaging. Data Intelligence gaat over datagebruik voor iedereen – ten behoeve van het oplossen van problemen, het implementeren van nieuwe ideeën, en het positief transformeren van bedrijven… én de wereld. Bij Collibra hebben we een lange weg afgelegd sinds de beginperiode van data governance, ruim tien jaar geleden. Terwijl governance belangrijk blijft in alles wat we doen, gaan wij nu de volgende fase in als Data Intelligence-bedrijf.

16 Expertpanel: Digitaliseer je onderneming op alle vlakken 18

Ivan de Witte: Durf te doen

COLOFON. PRODUCTIELEIDER: Christian Nikuna Pemba HOOFDREDACTIE: Ellen Van Hoegaerden TEKST: Sophie Pycke Elise Coppens Jeroen Verbeeck COVERBEELD: Frederik Hamelynck VORMGEVING: Anouk Brusselaers DRUKKERIJ: Corelio

SMART MEDIA AGENCY SMART STUDIO Leysstraat 27, 2000 Antwerpen Tel +32 3 289 19 40 redactie@smartmediaagency.be studio@smartmediaagency.be

Want de toekomst is hier, en de toekomst is Data Intelligence.

TEKST FELIX VAN DE MAELE, CEO COLLIBRA

Veel leesplezier Casper Rommens

Als ik een overbruggingsrecht krijg als bedrijfsleider, mag|ikXerius mezelf dan nog AANL een loon uitkeren? Ja, dat kan. Deze en andere maatregelen voor zelfstandigen vind je op xerius.be/coronavragen

Project Manager

NAYAN BRAND REPORT

Hoe wordt lockdown geen knockdown voor retail? Retail krijgt met de Covid-19-crisis een stevige uppercut te verwerken. Alles op het defensief zetten, is in het midden van een battle nooit een goed idee. “Winkels en e-commerce kunnen elkaar meer dan ooit versterken.”

W

ebshops verkopen hun keukenrobots vandaag als zoete broodjes. Maar wie daarin het bewijs ziet dat e-commerce de klappen van de crisis wel kan opvangen, denkt verkeerd. Want reiskoffers geraak je op dit moment ook online nog moeilijk kwijt, stipt omnichannelspecialist Nayan nuchter aan. “Als je weet dat de typische verdeling tussen offline- en onlineverkoop 80/20 is, dan is de rekening snel gemaakt”, zegt CEO Wim Decraene. “Stel: je merk verkocht pre-crisis voor 100.000 euro per maand. Daar blijft met gesloten winkels nog 20.000 euro van over. Zelfs als je het online dubbel zo goed doet, zit je nog altijd met een daling van 60 procent van je totale verkoop.” Alles inzetten op online, compenseert dus lang niet alle verlies. Duurzame winst zit in de zoektocht naar de juiste balans tussen online en offline. “Een mooi voorbeeld is hoe sommige apothekers vandaag hun klanten naar het gepaste kanaal begeleiden. Voor een eerste aankoop met bijhorend advies kunnen klanten in de apotheek terecht, voor een herhalingsaankoop worden ze vriendelijk uitgenodigd om online te bestellen.” Merken hebben nog te vaak de misvatting dat het ene of het andere kanaal niet aan hen besteed is, ziet Decraene. “Het klinkt dan: ‘Wij zijn actief in de meubelsector, dus online is geen optie. En effectief, als ik een tuinset wil kopen, dan wil ik dat product waarschijnlijk eerst met eigen ogen zien. Maar dat extra bijzettafeltje of zitkussen?

Dat kan ik me perfect online aanschaffen. Laat het me even concreet maken. Stel dat er na de lockdown een beperking komt op het aantal mensen dat jouw winkel binnen mag. Dan spendeer je liever tijd aan het adviseren van een klant die een volledig salon wil kopen dan aan iemand die een onderhoudsproduct nodig heeft, toch?” Dat online en offline elkaar kunnen versterken, is een algemene vaststelling, verduidelijkt de omnichannelexpert.

offlinekanalen eerder al op elkaar hadden afgestemd, halen daar nu voordeel uit. Onlinebestellingen kunnen in de winkel worden opgehaald of worden verstuurd vanuit de shop. Dat is bovendien een welkome ontzorging van de overbevraagde e-commercedistributiecentra.” Het is riskant om deze crisis te zien als een druk op de pauzeknop, verwittigt Nayan. Het moment komt dat de winkels weer opengaan. Dan mag je als merk hopen dat

Merken die hun online en offline kanalen eerder al op elkaar hadden afgestemd, halen daar nu voordeel uit. — WIM DECRAENE, CEO NAYAN Ook buiten crisistijd. “Het bewijs vind je bij een van onze klanten, een Belgische chocoladeproducent. Zij verkopen hun producten online in zowat alle staten van de VS. Maar vooral New York en Californië doen het online enorm goed. Niet toevallig zijn dat precies de staten waar het merk de meeste fysieke winkels heeft.” “We hebben trouwens heel wat chocolademerken onder onze klanten. Net voor de lockdown werd uitgeroepen, hadden die net hun voorraad paaseieren ingeslagen. Merken die hun online- en

Winkelbediendes zouden de rustige shopmomenten prima kunnen benutten om ook online het merk te boosten.” Voor wie nog niet online is, heeft Decraene als raad: doe het, en doe het snel. “Als je zelf niet de kennis hebt om je eigen webshop op te zetten en te beheren, besteed dit dan uit. Daar zijn bedrijven als het onze tenslotte voor, om je hierin kosten en tijd te besparen. Ook via marktplaatsen als Bol.com of Amazon helpen we merken om relatief snel hun producten online beschikbaar te maken.” Laat je in je acties niet vertragen door struikelblokken als bijvoorbeeld traditionele commissiemodellen, luidt het besluit. “Gebruik de crisis om dat soort barrières op te lossen. Dit is hét moment om ‘offline’ en ‘online’ versneld bij elkaar te brengen.”

klanten je niet vergeten zijn. “Onlinetools als een store finder of een 3D-tour in je flagshipstores gevuld met de nieuwe collectie, kunnen klanten aanmoedigen om je winkels binnenkort weer te herontdekken.” Ook kunnen merken interessante initiatieven oppikken die deze crisis heeft gecreëerd. “Je ziet bijvoorbeeld hoe shopmanagers vandaag van thuis uit Instagramstory’s posten over hun producten of via Facebook live modeadvies geven. Waarom zou je dat soort diensten niet permanent aanbieden na de crisis?

Meer over... Nayan bestaat uit een internationaal team van omnichannelspecialisten. Eén voor één zijn we erop gebrand om merken te helpen bij de rechtstreekse verkoop van hun producten aan de eindklant. We werken samen met bestaande topmerken en met merken die sterk in de lift zitten. Zowel online als offline, begeleiden we hen om hun consumenten te bereiken. Het omnichannel retail-as-a-servicemodel waarmee Nayan werkt, is een veilige keuze. Zo kan elk merk sneller en meer verkopen aan tevreden klanten. www.nayan.be

Wim Decraene CEO Nayan

03

04

CORONACRISIS HR

FOKUS-ONLINE.BE

Een vernieuwd personeelsbeleid in post-coronatijden De coronacrisis duwt de economie in een nooit geziene val. De arbeidsmarkt zal de komende jaren geregeerd worden door onzekerheid en onvoorspelbaarheid. Een hertekend hr-plan met nadruk op transparante communicatie en inspraak wordt onmisbaar.

I

n de toekomst kijken is steeds koffiedik kijken. Zo begint Hans De Witte, professor arbeidspsychologie aan KU Leuven. “De effecten op lange termijn kunnen we nu moeilijk inschatten. Veel zal afhangen van de duur van de crisis, en van de intensiteit ervan. Maar wat me vooral zorgen baart, is de groeiende onzekerheid. Banen dreigen verloren te gaan, en de werkeisen van zij die hun job kunnen behouden, dreigen toe te nemen. Dat lijkt op de situatie van een herstructurering: ineens dient de werking te worden aangepast, met veel onzekerheid voor werknemers tot gevolg. Onderzoek suggereert dat de manier waarop een organisatie omgaat met die onzekerheid van cruciaal belang is. Als werknemers goed geïnformeerd en betrokken worden bij beslissingen, ontstaat er een draagvlak dat toelaat om toekomstige problemen het hoofd te bieden.” Werkgevers die dat proces op een niettransparante manier voeren, dreigen littekens te slaan in het vertrouwen van hun personeel. “Houd hen op de hoogte van de plannen en laat hen meedenken over de oplossing van de problemen”, schetst De Witte. “Communicatie en participatie zijn twee kernbegrippen die ons toekomstig personeelsbeleid, in nog sterkere mate dan nu het geval is, zullen moeten bepalen. Het zal extra soepelheid en inlevingsvermogen van de werkgever vragen.” Een andere sleutelfactor is rechtvaardigheid, aldus De Witte. “Hebben de werknemers het gevoel dat er eerlijke criteria worden gebruikt bij het zoeken naar oplossingen, bijvoorbeeld bij beslissingen over afdankingen, of heeft het meer weg van vriendjespolitiek? Zijn de genomen beslissingen in verhouding tot het probleem? Ik neem het voorbeeld van Inbev

dat ongeveer 10 jaar geleden de brouwerij van Hoegaarden wou sluiten en een 300-tal werknemers wou ontslaan terwijl ze nog steeds grote winsten maakten. In de perceptie van de werknemers én in de ogen van de Leuvense bevolking was het sluiten van die brouwerij een onrechtvaardig offer. Inbev heeft dat plan moeten afvoeren.”

Op lange termijn zal het coronavirus met alle zekerheid leiden tot een extra woelige arbeidsmarkt. Op korte termijn heeft zich reeds een andere evolutie ontrold: thuiswerken is plots ingeburgerd. Veel werknemers moeten het onmogelijke doen en hun werk en privé combineren aan dezelfde keukentafel. Maar wat na de crisis? “Als

Communicatie en participatie zijn twee kernbegrippen die ons toekomstig personeelsbeleid zullen moeten bepalen. — HANS DE WITTE, KU LEUVEN

we slechts tot mei in quarantaine moeten zitten, verwacht ik een snelle afbouw eerder dan een permanente doorbraak”, voorspelt De Witte. “Als de lockdown langer duurt, kan telewerken wél een blijver worden.” Daarbij dienen we wel te leren uit wat fout liep. Beperkte contacten met collega’s en te weinig schotten tussen werk en familie kunnen problematisch zijn. Burn-outs liggen op de loer als werknemers vanuit schuldgevoel rechtstreeks van hun bed naar hun laptop vliegen. Werkgevers zullen het idee van permanente controle moeten opgeven en manieren moeten vinden om hun team niet in geïsoleerde eilandjes te laten uiteenvallen, bijvoorbeeld via dagelijkse online startvergaderingen met het hele team. De kans is groot dat de coronacrisis een andere manier van ondernemen zal triggeren. Werkgevers merken misschien wel dat ze met minder mensen hetzelfde werk kunnen verzetten of dat het belang van tijdelijke werkkrachten toeneemt. “Tijdelijke werkloosheid is een voorlopige buffer, maar zodra die wegvalt, zal tewerkstelling zware klappen krijgen”, schetst Koen Dewettinck, professor in HRM aan Vlerick Business School. “Ik vermoed dat flexwerk, waarbij we heel gericht specifieke competenties inhuren, een boost zal krijgen. Zelfstandige IT-profielen zijn nu al vertrouwd met dat systeem. Als ze bij het ene bedrijf niet aan de slag kunnen, zijn ze wel een match met het volgende bedrijf. Maar als flexwerk gepaard zou gaan met slechtere verloning, is er een probleem. De overheid zal hierin een sterke rol moeten spelen.” TEKST SOPHIE PYCKE

Wapenstilstand in de War for Talent? Corona gooit nogal wat overhoop. HR-afdelingen die al jaren piekerden over het aantrekken én behouden van de juiste werknemers, moeten zich plots over heel andere problemen buigen. Productieverminderingen, klantenverlies, economische werkloosheid op grote schaal … En wat voor economisch landschap treffen we aan wanneer we uit de coronacrisis ontwaken?

Enerzijds, staat nu al vast dat de bedrijfswereld post-corona er een stuk anders zal uitzien dan ervoor. Het verplichte telewerken heeft ons laten inzien dat dit best wel een goede oplossing is voor heel wat functies en taken. Online meetings beginnen op tijd (want het excuus van de files is weggevallen) en zijn meestal korter en productiever dan de klassieke vergaderingen op kantoor. Het is waarschijnlijk dat het aandeel van telewerken blijvend zal toenemen en dat de salariswagen vaker in de garage zal blijven. Anderzijds, hebben heel wat mensen het ondertussen ook wel een beetje gehad met het werken op de hoek van de keukentafel en wordt er in menig huishouden uitgekeken naar het moment dat we terug naar kantoor mogen. Dat kantoor is immers altijd meer geweest dan gewoon een werkplek; het is bovenal de plaats

people make places places make people

waar je samen met je collega’s ‘het bedrijf ’ bent, waar de identiteit en de cultuur van een onderneming vorm krijgen. Je hoeft er niet elke dag te komen om er deel van uit te maken, maar het is wel een belangrijke plek om de eigenheid van een organisatie aan te voelen en te begrijpen. Als je die twee elementen samenneemt, dan is het waarschijnlijk dat de werkplek de komende jaren virtueler zal worden en tegelijk het belang van het fysieke kantoor groter. Er zullen op termijn minder kantoren nodig zijn omdat er vaker wordt thuisgewerkt, maar de kantoren die overblijven zullen aan een hogere standaard moeten voldoen en een steeds betere werkbeleving bieden. Er moet ruimte zijn voor geconcentreerd werken en aangename plekken voor informeel contact en ontspanning. Het kantoor dient een uitstekende infrastructuur te bieden voor

vergaderingen en workshops, met de beste technologische ondersteuning. En omdat de klassieke werktijden steeds minder relevant worden, graag ook een aantrekkelijk aanbod van voedsel en drank, de hele dag door. In die zin, zal post-corona eerder een voortzetting zijn van kantoortrends dan een radicale breuk. ‘Workplace experience’ stond al bovenaan de agenda van zowel HR als de facility managers. Het inzicht dat de individuele medewerker en bezoeker zich optimaal ondersteund moeten voelen, van bij het binnenrijden van de garage tot het inleveren van de badge aan de receptie op het eind van de dag, was al een centraal concept binnen facility management. Als toonaangevend facilitair bedrijf, ondersteunt ISS de Facility Manager om dit te bereiken. Zo evolueren we van een

B2B(2C)-model (waar de consument er maar een beetje aan hangt) naar C2B2B waar de consument op de eerste plaats komt. “Hier wil ik nooit meer weg”, is wat de medewerkers moeten ervaren op de werkplek. Pas als de medewerkers tevreden zijn, kan de Facility Manager dat ook zijn. ISS bouwt aan de beste Workplace experience door te werken rond drie pijlers: Work – Think – Give. Op die manier ontzorgt ISS bedrijven en eindgebruikers. Van A tot Z. Deze uitdaging gaat ISS uiteraard niet alleen aan: je kan nu eenmaal geen specialist zijn in alles. ISS neemt wel de rol van adviseur/consultant op zich, en biedt via een combinatie van eigen diensten en strategische partnerships een totaalpakket aan. Daarin staat de mens steeds centraal: People make places and Places make people.

WE CREATE PLACES THAT

work think ISS zorgt voor een omgeving die werken optimaal ondersteunt: een gastvrij onthaal, hygiëne, orde en netheid, gezonde maaltijden, heerlijke koffie – een veilige en piekfijn onderhouden plek om te werken.

Technologie verbindt mensen en maakt het leven gemakkelijker. ISS verzamelt data over het gebruik van gebouwen -bijvoorbeeld via slimme sensoren- om diensten flexibel af te stemmen op wat er werkelijk nodig is. Op die manier verhogen zowel efficiëntie als effectiviteit.

give Een aangename werkomgeving die ook ruimte biedt voor informele contacten, creativiteit en ontspanning helpt om een gevoel van thuishoren te creëren, een plek waar mensen graag vertoeven. Zo’n plek versterkt engagement, fierheid en interne samenwerking binnen het bedrijf.

06

FINANCE WERKKAPITAAL

FOKUS-ONLINE.BE

3 VRAGEN AAN...

Financieel bufferen De financiering van je onderneming is een belangrijk onderdeel in de bedrijfsvoering. Een goede cashflow genereren lijkt een evidente voorwaarde voor een goed draaiend bedrijf, maar daarnaast is het beschikken over voldoende financiële middelen ook nodig als buffer voor onvoorziene omstandigheden of om groei te waarborgen.

DIEDERIK VANDENDRIESSCHE VENNOOT BIJ PARETO

Hoe zou jij het ondernemersklimaat in België nu schetsen? “Veel ondernemers zijn gemotiveerd of zoeken actief bedrijven om over te nemen, maar die zijn zeldzaam. Starten vanaf nul blijkt ook niet evident, want slechts één op de tien starters die bij mij passeren, is uiteindelijk succesvol. Ondernemers die niet beschikken over een stevig vangnet zijn angstig over eventueel negatieve gevolgen.” Is er steun vanuit Europa om dit te stimuleren? “De meeste ondernemers doen geen beroep op hulp. Enkel de grote mastodonten, die veel weten over sociale wetgeving en subsidies, maken gebruik van steunmaatregelen. De kleinere ondernemingen zijn niet genoeg op de hoogte. Ik denk niet dat steun van Europa zou betekenen dat er meer mensen zullen proberen om te ondernemen. Al zou minder administratief geronsel de ondernemer wel meer tijd geven om zich echt te focussen op de onderneming.” Hoe kunnen we een gunstiger ondernemersklimaat creëren? “Er kan nog veel aandacht besteed worden aan onderwijs en het kiezen van de juiste opleiding. In het middelbaar heb ik helemaal niks te horen gekregen over ondernemerschap. In Vlaanderen worden ondernemers vaak scheef bekeken. Ik zeg niet dat het opgehemeld moet worden, maar een neutraler standpunt vanuit het onderwijs en de maatschappij zou zeker welkom zijn.”

A

ls onderneming is het belangrijk om je financiële structuur voldoende te optimaliseren. “Zo kan het voorzien van een financiële buffer heel nuttig zijn om bijvoorbeeld plotse wijzigingen in betalingstermijnen van leveranciers of klanten op te vangen, of als ‘oorlogskas’ om een overname relatief snel te kunnen financieren”, zegt Filip Lacquet, groepsmanager bedrijfsfinanciering bij PMV, de zelfstandige investeringsmaatschappij die werd opgericht door de Vlaamse overheid. Maar een financiële optimalisatie gaat ook over het creëren van voldoende solvabiliteit van de onderneming via een significant eigen vermogen. Maar hoe kunnen familiale ondernemers dit doen? Vaak willen ze het aandelenkapitaal van hun onderneming volledig in eigen handen houden. “Wanneer je bij externe partijen kapitaal ophaalt, dan verkoop je eigenlijk aandelen aan hen. Meestal zullen die kapitaalverschaffers wel op voorhand enige vorm van zekerheid eisen omtrent het op termijn kunnen uitstappen uit het kapitaal, via de verkoop van hun aandelen. En wenst een ondernemersfamilie wel altijd de aandelen van hun onderneming te verkopen?”, legt Lacquet uit.

Indien niet, kun je ook kiezen voor een achtergestelde lening, waarbij de aflossing van de lening pas gebeurt na terugbetaling van andere schuldeisers, zoals de banken. “Dit soort van mezzaninefinanciering vereist dikwijls geen tussentijdse terugbetalingen en wordt dan ook door de banken gezien als ‘quasi-eigen vermogen’ dat ook de solvabiliteit van het bedrijf verbetert.” Maar wat is dan uiteindelijk de

Voor financiering kunnen ondernemers ook hun businessplan voorleggen aan business angels, zeg maar privé-investeerders. “Een ondernemer detecteert doorgaans vrij snel of hij financiering nodig heeft, maar dat is veel minder het geval voor kennis”, zegt Reginald Vossen, algemeen directeur van Business Angels Netwerk Vlaanderen (BAN Vlaanderen). “Een privé-investeerder

Financiële optimalisatie gaat ook over familiale ondernemers die voldoende aandelenkapitaal willen behouden.

— FILIP LACQUET, PMV

beste keuze voor financiering? Veel hangt af van het plan dat de ondernemer heeft. Filip Lacquet: “Als een ondernemer voor een traditionele lening kiest, verwateren de aandelen niet, maar gaat de nadien gegenereerde cash deels naar de terugbetaling van de lening en de interest. Indien hij of zij opteert voor een externe kapitaalinvesteerder of mezzaninefinanciering, kan al dat opgehaalde geld en de nadien gegenereerde cashflow volledig dienen voor de financiering van de groei.”

kenmerkt zich namelijk door de beschikbaarheid van kapitaal én kennis – wise money. Hij of zij zal veel proactiever handelen en kennis delen. Je kunt als ondernemer uiteraard ook extern advies inwinnen, maar dat is vaak betalend en met veel minder betrokkenheid.” Bij BAN Vlaanderen worden jaarlijks 500 bedrijven behandeld die interesse hebben in financiering door een business

angel. “Daarin merken we dat een goede voorbereiding voor zowel de investeerder als de ondernemer van groot belang is. Daarom hebben we met onze Wise Academy een reeks gratis opleidingen gelanceerd”, merkt Reginald Vossen op. Via haar ervaring en medewerkers probeert de organisatie ook steeds de pijnpunten tussen investeerder en ondernemer weg te werken. “Dan denk ik bijvoorbeeld aan de waardering van een bedrijf. Je moet daar de verwachtingen heel duidelijk stellen voor beide partijen. Bovendien zien we aan de kant van de ondernemer ook liever een complementair en multidisciplinair team van ondernemers, dan slechts één persoon.” En dan is er uiteraard ook nog het businessplan. “Hoe kun je als start-up met een bepaalde propositie naar een investeerder stappen? Dat vraagstuk proberen we samen met onze adviseurs op te lossen. Daarnaast hameren we op een realistisch plan en ook op de toewijding van een starter om stappen te zetten die toekomstgericht zijn. Als investeerder kijk je naar de toekomst”, besluit Vossen. TEKST JEROEN VERBEECK

VIVES BRUGGE BUSINESS SCHOOL BRAND REPORT 07

#FOKUSBUSINESSGUIDE

Nooit te oud om te leren De arbeidsmarkt verandert razendsnel. Dit maakt dat ook de professionele opleidingen de vinger aan de pols moeten houden en vaak programma’s moeten actualiseren en bijsturen aan de noden van de markt. Diploma’s vervallen een pak sneller dan vroeger, vertelt Kelly Decroock, algemeen coördinator van de Brugge Business School, dat vervat zit binnen VIVES en heel wat postgraduaatopleidingen aanbiedt. “Het aanbod van opleidingen moet aansluiten op de arbeidsmarkt. Daarvoor nemen wij jaarlijks de programma’s onder de loep en samen met specialisten uit het werkveld oordelen we waar we zaken kunnen en moeten aanpassen.” Levenslang leren betekent ook dat de navelstreng tussen hogeschool en individu nooit wordt doorgeknipt. “Onze studenten zijn altijd welkom voor extra cursussen of een nieuwe postgraduaatopleiding. 25 procent van onze cursisten stroomt door uit eerdere

opleidingen. De rest komt eigenlijk zelf bij ons terecht omdat ze beseffen dat bijscholing essentieel geworden is.” Mensen zijn zich er duidelijk van bewust dat levenslang leren een echte meerwaarde is. Dat blijkt uit de cijfers van VIVES Brugge Business School. Decroock: “De

Kelly Decroock stelt ook dat de huidige coronacrisis dit proces alleen maar zal versterken. “Veel mensen zullen zich moeten heroriënteren of zelfs een andere job zoeken. Ook de manier waarop we lessen aanbieden zal verschuiven. We werken nu al met virtual classrooms waarbij cursisten kunnen kiezen of ze lessen bij ons volgen of liever van thuis uit.

Vroeger kon je veel langer teren op je kennis. Nu moet je continu bijleren of je zal heel snel achterophinken. laatste vijf jaar hebben we een stijging genoteerd van 68 procent in het aantal cursisten. Dat heeft enerzijds te maken met de verbreding van ons aanbod, maar anderzijds ook met de bewustwording van de mensen. Vroeger kon je veel langer teren op je kennis. Nu moet je continu bijleren of je zal heel snel achterophinken.”

Dat levenslang leren ook in de lift zit, bewijst de leeftijdscategorie van de cursisten. “Die schommelt tussen de 21 en de 60 jaar. Onze oudste cursist is 59”, sluit Decroock af. “Kijk, bij ons kan bijvoorbeeld een industrieel ingenieur langskomen die plots een team moet leiden, maar daar niet in onderlegd is. Een postgraduaat bedrijfsmanagement biedt dan mogelijkheden. In de hedendaagse maatschappij is het nooit te laat om te leren.”

Toch denk ik dat we moeten gaan naar een hybride vorm van lesgeven, waarbij er voor de helft thuis les wordt gevolgd en voor de helft hier bij ons. Vooral dat laatste is belangrijk voor de interactiviteit tussen de verschillende cursisten. Netwerken en onderlinge kennisoverdracht is even belangrijk als de overdracht van de kennis door de docent.”

Kelly Decroock

Algemeen Coördinator Brugge Business School

Meer over... VIVES/Brugge Business School organiseert al sinds 1985 kwalitatieve opleidingen voor professionals vanuit een duidelijke visie. De opleidingen bieden een ideale mix van theorie en praktijk, direct inzetbaar op de werkvloer. De focus van de VIVES/Brugge Business School ligt op langlopende postgraduaatopleidingen, en biedt naast managementopleidingen ook juridische opleidingen, logistieke opleidingen, financiële opleidingen en digitale opleidingen aan. Onze docenten zijn professionals uit het bedrijfsleven die de bouwstenen aanreiken voor een succesvolle carrière.

Energie-innovatie? EIT InnoEnergy maakt het mogelijk! Bedrijven die innovaties hebben aan te bieden op energiegebied, opgelet. InnoEnergy – “Europa’s innovatiemotor in duurzame energie” – is weer bezig aan een nieuwe investeringsronde, die 7 oktober sluit. Voor wie op zoek is naar financiële en inhoudelijke ondersteuning, is het nu het moment om een aanvraag in te dienen. Wie of wat is InnoEnergy? Een nogal bijzondere investeerder, met vestigingen in heel Europa, die grotendeels met EU-geld wordt gefinancierd. Maar: “Wij zijn géén subsidieverstrekker,” benadrukt Lucienne Krosse, die vanuit Eindhoven en Genk leiding geeft aan de Europese activiteiten van InnoEnergy op het gebied van de bebouwde omgeving. “Wij zijn een actieve, marktgerichte investeerder die beloond wil worden met aandelen of winstdeling.” InnoEnergy, een publiek-private samenwerking met als doel de energietransitie te versnellen, heeft in de afgelopen tien jaar meer dan €200 miljoen geïnvesteerd in meer dan 450 bedrijven in Europa, zowel in startups als grotere innovatieprojecten. De steun gaat verder dan alleen financieel. Pionierende ondernemers kunnen ook gebruik maken van het bijzondere “ecosysteem” dat door InnoEnergy is gecreëerd, waarbij kennisinstellingen (KU Leuven en TU Eindhoven), grote energiebedrijven, financiële instellingen en private investeerders in heel Europa betrokken zijn. Ieder jaar vindt in een Europese stad de Business Booster plaats, waar starters hun producten kunnen pitchen voor 1200 professionele bezoekers.

Lucienne Krosse InnoEnergy

Ook is er ieder jaar een nieuwe investeringsronde. Daarvoor is InnoEnergy nog op zoek naar kansrijke productinnovaties. Marktgerichte innovaties wel te verstaan. “Wij richten ons op projecten die een behoorlijk niveau van market-readiness hebben,” zegt Krosse, een scheikundig ingenieur die zelf verschillende patenten op haar naam heeft staan. “Het moet commercieel goed in elkaar zitten.”

Nieuwe markten

Bedrijven die financiering zoeken voor een innovatie kunnen een aanvraag doen via een speciale website (https://investmentround. innoenergy.com). (Krosse: “Ze mogen mij ook eerst bellen!”) InnoEnergy stelt dan een speciale beoordelingscommissie samen met experts die in staat zijn om in te schatten of het project in kwestie kans maakt in de huidige markt. “Waar we naar kijken: wat is het nieuwe? Past het in de waardeketen? Wat is het verdienmodel? Wat zijn de voordelen ten opzichte van de concurrentie? Is er belemmerende of bevorderende regelgeving? Wie gaat het doen? Vooral dat laatste is belangrijk. Er moet iemand zijn die de commerciële kant verzorgt. Die moet leidend zijn.” Komt een bedrijf door de eerste beoordelingsronde dan volgt, in het najaar, een pitch-sessie waarin de ondernemer zijn of haar project kan toelichten. Een serieus traject dus, maar InnoEnergy heeft energie-vernieuwers wel wat te bieden. Krosse: “Er is op dit moment best veel durfkapitaal beschikbaar, maar het is toch lastig voor ondernemers om eraan te komen. De meeste investeerders kijken vooral naar het financiële plaatje. Wij hebben kennis van de energiemarkt. En een Europees netwerk. We kunnen bedrijven helpen contacten te leggen en nieuwe markten te betreden.” Wat InnoEnergy verder biedt, buiten geld – het investeringsbedrag kan variëren van zo’n 3,5 ton tot enkele miljoenen – is altijd maatwerk, zegt Krosse. “We kijken wat een bedrijf nodig heeft.” Meer dan andere investeerders laten Krosse en haar collega’s daarbij de milieu-impact van een innovatie meewegen. “Dat hoort bij onze missie.” De ruim €200 miljoen die wij zelf hebben geïnvesteerd heeft ook nog eens geleid tot €1,4 miljard aan bijkomende investeringen.”

Doorbraakinnovaties

Naar wat voor soort innovaties is InnoEnergy op zoek? Krosse: “Wij staan overal voor open. Nieuwe producten, diensten, verdienmodellen. Over het hele energiespectrum: opwekking, distributie, efficiency, handel.” Daarbij schrikt InnoEnergy niet terug voor investeringen in hardware, zegt Krosse. “Er is in de markt veel aandacht voor ICT, data, slimme software. Dat gebied vinden wij ook belangrijk, maar wij zijn daarnaast goed in het echte maakwerk: batterijen, opslagsystemen, warmtepompen, zonne-energiesystemen, noem maar op. Dat is core business voor ons.” Krosse is optimistisch over hoe de markt zich ontwikkelt. “Het is heel lang vooral een kostenverhaal geweest. Ik zie nu andere bewegingen op gang komen. Mensen zijn weer bereid om te betalen voor kwaliteit. Een belangrijke trend is ontzorging. Ook een interessante markt: onderhoud. Zowel installateurs als gebruikers zijn op zoek naar echte innovaties in onderhoud, en dan gaat het om meer dan alleen een laagje software in het systeem gooien.” Hoe dan ook, zegt Krosse, “we staan altijd open voor doorbraakinnovaties. Het zou zonde zijn als goede projecten ons niet zouden weten te vinden.”

www.innoenergy.com

VIVES/BRUGGE BUSINESS SCHOOL

Investeringen van InnoEnergy Binnenkort komt het Duivense bedrijf De Beijer op de markt met SunRidge, een thermische zonne-collector die in zijn geheel op de nok van een dak kan worden gemonteerd. Hierdoor is er altijd optimale instraling en blijft de rest van het dak open voor PV-panelen. InnoEnergy vindt SunRidge onder meer interessant omdat hun zonneboiler een mooie oplossing biedt voor warm tapwater, zegt Krosse. “Dat blijft toch een moeilijk stuk om te verduurzamen.”

SunRidge

Maar ook voor samenwerking met grotere bedrijven staat InnoEnergy open. Krosse: “Zo hebben we geïnvesteerd in een draadloze elektriciteitsmeter die is ontwikkeld door Schneider Electric uit Frankrijk. Bij zo’n groot concern worden innovaties vaak binnen een aparte afdeling ontwikkeld. Innovaties die niet in de interne roadmap zijn opgenomen vallen vaak tussen wal en schip. Daarvoor komen ze dan bij ons. Voor ons is het ook weer fijn om af en toe met een groot bedrijf te werken, die we dan beter leren kennen.” Andere belangrijke bedrijven waar InnoEnergy in de afgelopen tijd is ingestapt zijn het Delftse Hardt Hyperloop, een ambitieus initiatief dat een revolutie in mobiliteit zou kunnen bewerkstelligen, en het Zweedse Northvolt dat grote batterijfabrieken bouwt in Zweden en Duitsland. InnoEnergy is de initiator geweest achter de oprichting van de European Battery Alliance, vertelt Krosse, een Europees samenwerkingsverband dat ervoor moet zorgen dat Europa zelf in staat is om de batterijen te produceren die het in de toekomst nodig heeft voor zijn elektrische auto’s.

08

BRAND REPORT BILLIT

FOKUS-ONLINE.BE

Digitale facturatie: Efficiëntie en kostenbesparing op maat Een elektronische factuur gaat vandaag veel verder dan simpelweg een pdf-document via e-mail versturen. Dankzij het PEPPOL-netwerk kun je bijvoorbeeld facturen via jouw facturatiesoftware rechtstreeks naar een digitale brievenbus van je klant verzenden. “De factuur komt foutloos binnen en kost je veel minder geld dan een fysieke of digitale factuur uit te sturen”, zegt Philippe Moerman, sales director van Billit.

D

igitale facturatie staat niet langer gelijk aan het verzenden van een e-mail met je factuur. Dat kan tegenwoordig veel eenvoudiger, al heb je daar wel de juiste software voor nodig. Dat hoeft overigens geen probleem te zijn, want voor kmo’s of eenmanszaken bestaan er betaalbare alternatieven. “En die helpen je heel wat geld te besparen”, merkt Philippe Moerman op. Hij is sales director voor Billit, een softwareoplossing voor onder meer facturatie. Een factuur opmaken levert weliswaar geld op, maar eentje maken heeft ook een kost. “Wanneer je een papieren factuur verzendt, kost dat je gemiddeld 4,44 euro. Voor een factuur via e-mail gaat dat bedrag richting 2 euro, terwijl je via het PEPPOL-netwerk de kosten reduceert tot 0,3 euro”, maakt Moerman de rekensom. “Bovendien zijn dat facturen die in een universeel UBL-formaat worden verstuurd, waardoor ze meteen bij de klant terechtkomen. De facturen kunnen bijvoorbeeld niet in de spamfolder terechtkomen.” PEPPOL is een beveiligd netwerk waarlangs e-facturen verstuurd kunnen worden in het UBL-formaat. Dat is een bestandstype dat als standaard werd ingevoerd om factuurverwerking eenvoudiger te maken. Een UBL-bestand bevat alle facturatie-informatie op een vaste, gestructureerde manier. Dat heeft als voordeel dat facturen automatisch verwerkt worden.

“Sinds 2018 verplichten de Vlaamse overheidsinstanties hun leveranciers om te factureren in UBL over PEPPOL”, merkt Philippe Moerman op. “Voor de overheid heeft dat heel wat voordelen: het is een kostenbesparing, het is milieubewuster en geeft een grote financiële transparantie. PEPPOL zal steeds meer de norm worden. Dat betekent ook dat je als ondernemer niet kunt achterblijven indien je

te betalen zijn. “Bovendien is de tijd voorbij dat je na ieder kwartaal naar je boekhouder moet rijden met een schoendoos vol facturen”, lacht hij. “Er bestaan heel wat integraties met boekhoudsoftware, waardoor factuurgegevens ook rechtstreeks tot bij de boekhouder geraken. Dezelfde integratie zie je bij pc banking tools die toegang hebben tot de aankoopadministratie en waarbij je met één knop al je facturen kunt betalen.”

De tijd is voorbij dat je na ieder kwartaal naar je boekhouder moet rijden met een schoendoos vol facturen.

— PHILIPPE MOERMAN

overheidsdiensten op de radar hebt staan. Je zal dan sowieso via het PEPPOL-netwerk moeten gaan. In principe heeft dat ook voor een ondernemer alleen maar voordelen.” Door de opmars van PEPPOL is Billit bovendien een gecertificeerd PEPPOL access point. “Dat wil zeggen dat heel wat softwareleveranciers via ons netwerk een PEPPOL-connectie voor hun software maken”, zegt Moerman. Die digitalisering zorgt er met andere woorden voor dat aankoopfacturen meteen in het systeem terechtkomen en met een klik op de knop

Het centraliseren van diensten is ook steeds meer de succesfactor voor facturatiesoftware. Moerman: “Wij zijn bijvoorbeeld niet louter een dienstverlener voor facturatie, maar een volledige digitale hub voor e-facturen. Er is de link met boekhouders, maar evenzeer kun je via Billit ook brieven versturen. De hele handeling wordt uitgevoerd met één druk op de knop. Dat levert een gevoelige tijdswinst op.” Want hoe je het ook draait of keert, een ondernemer wil simpelweg tijd winnen en de nodige administratie vlotter laten verlopen. “Dat vraagt

Meer over... Billit is een cloud-based facturatieplatform. Met een eigen PEPPOL acces point is Billit een voorloper in de Belgische bedrijfswereld op het vlak van e-facturatie en de automatisering van facturatieprocessen. Voor de ontwikkeling van zijn platform werkt Billit niet alleen nauw samen met de ondernemerswereld, ook boekhouders worden bij het proces betrokken. Hierdoor wordt niet alleen het interne facturatieproces efficiënter gemaakt, ook de communicatie met de boekhouding en boekhoudsoftware wordt zo een stuk eenvoudiger en minder foutgevoelig.

weliswaar een korte en steile leercurve, maar optimaliseert je facturatie gevoelig.” Een belangrijk pijnpunt volgens Moerman is dat facturatiedata te vaak nog verspreid zitten: in een Excel-document, bij de boekhouders of zelfs bij de leveranciers. “Als je via PEPPOL verstuurt, staan je gegevens ook gecentraliseerd. Dat is niet onbelangrijk voor een efficiënt beheer van je administratie.” En voor wie is deze digitalisering nu weggelegd? “Zowel eenmanszaken als kmo’s kunnen al aan de slag met digitale facturatie. Afhankelijk van de hoeveelheid administratie kun je bij ons bijvoorbeeld een formule kiezen op maat van de onderneming”, besluit Moerman.

Philippe Moerman Sales Director Billit

KREDIETVERZEKERING een FFP2-masker voor bedrijven C-level, is de grootste post op jullie activazijde afgedekt? Plots leven we niet meer in een tijdperk van verandering, maar wel in een verandering van tijdperk: vóór en ná Corona. Vóór en ná het failleren van niet alleen maar “zombiebedrijven” maar ook van een pak gezonde bedrijven. Vóór 2007 stond credit management en kredietverzekering totaal niet op de agenda van de Managing Board. Tussen 2008 en 2010 werd credit management wél een vast agendapunt van de Board. Daarna verdween credit management terug naar de achtergrond. Nu 10 jaar later wordt credit management en kredietverzekering terug hét agendapunt op C-Level, CEO, CFO,… En de vragen die ze zich stellen: wat is de gezondheidstoestand van onze klanten? Zullen de openstaande facturen nog betaald worden? M.a.w. is de continuïteit van ons bedrijf wel “verzekerd”? Overigens terechte vragen: “openstaande vorderingen” is immers de grootste post op de activazijde! Slechts 30% van de grote bedrijven en 10% van de kleine ondernemingen gebruiken een kredietverzekering. Deze B2B bedrijven zijn verzekerd tegen het faillissement van hun afnemers. Dus alle openstaande facturen van deze leveranciers

zullen ofwel gehonoreerd worden door de kopers of indien een klant in gebreke blijft, betaald worden door de kredietverzekeraar. De vraag die zich stelt… waarom hebben zich niet méér bedrijven verzekerd? De letterlijke betekenis van het woord ‘executive’ in CEO staat voor uitvoerend. En dat is blijkbaar ook precies wat in vele situaties spijtig genoeg de rol van een CEO of CFO lijkt te zijn, namelijk uitvoeren wat de Raad Van Bestuur oplegt met enkel en alleen de eindresultaten in gedachte van het lopend en eventueel het komend jaar. Kort door de bocht: de kortetermijnbelangen van de stakeholders. De titel en inhoud van de CEO dient veranderd te worden in bijvoorbeeld “Chief Strategy Officer”. De gangbare opvatting dat de CEO slechts een coachende rol heeft en alleen inspringt waar en wanneer dat nodig is, wordt best aangepast: de “nieuwe CEO en CFO” dienen 10 jaar vooruit te blikken. Daarvoor dient het C-level lange termijn opportuniteiten voor de onderneming te zien, alsook de mogelijke bedreigingen op korte én lange termijn. En daar wringt het schoentje: kredietverzekering kost immers geld op korte termijn, namelijk tussen 0,02% tot 0.30% van de omzet.

Echter uit verschillende studies, uitgevoerd bijvoorbeeld door de Universiteit van Leeds alsook door Universiteit Antwerpen, blijkt dat kredietverzekerde bedrijven op lange termijn méér succesvol zijn. Andere tegenwerpingen Tijdens de financiële crisis van 2009 liep het mis: vanuit een paniekreactie trokken de kredietverzekeraars toen de kredietlimieten voor toekomstige leveringen massaal in. Dat is correct, echter alle openstaande vorderingen die niet betaald werden wegens insolvabiliteit van de debiteur, werden keurig en op tijd betaald door de verzekeraar En nadien hebben alle kredietverzekeraars hun fout ingezien en hebben ze een Code of Conduct ondertekend, waarin ze aangaven hoe ze zullen reageren op een plotse crisis: goed overleggen, transparantie in hun beslissingen, samenwerken met de Overheid als er onvoldoende herverzekeringscapaciteit dreigt, enzoverder. Daarnaast zijn er polissen ontwikkeld met “Non Cancellable Limits”. Daarbij worden kredietlimieten afgegeven voor 6 maanden of zelfs één jaar. Een andere tegenwerping: kredietverzekering vergt te veel administratieve krachten. Ondertussen is dat argument compleet achterhaald. Grote bedrijven

kunnen “Excess of Loss” polissen aangaan waarbij ze hun eigen kredietlimietbeleid verder volgen. Ook bestaan er softwareprogramma’s zoals “Policy Manager” die perfect aan alle administratieve verplichtingen voldoen. Maar ook aan de KMO werd gedacht. Ondertussen hebben alle kredietverzekeraars KMO-polissen op de markt gebracht waarbij de administratie tot een minimum werd herleid. Samengevat, waarom heeft een bedrijf belang bij een kredietverzekeringspolis? Het vermijdt verliezen op handelsvorderingen die het eigen vermogen en het bedrijfskapitaal kunnen uithollen. De kredietverzekeringspolis legt het bedrijf een bepaalde discipline op met betrekking tot de opvolging van de betaling van de handelsvorderingen. Door deze discipline daalt de DSO en vermindert de behoefte voor financiering van bedrijfskapitaal. De verbeterde liquiditeit van het bedrijf komt uiteraard ook de rendabiliteit ten goede en bijgevolg stijgen de overlevingskansen op lange termijn.

Jean-Louis Coppers CEO CRiON

CRiON is een gespecialiseerd kredietverzekeringsmakelaar, alsook een ervaren credit management adviseur. CRiON helpt u om uw “cash conversion circle” te optimaliseren door uw betalingsvoorwaarden en factureringsproces te verbeteren, uw klantenportefeuille te analyseren, uw verliezen op debiteuren te transfereren en uw tegoeden te financieren. CRiON optimaliseert uw werkkapitaal. Als partner van de wereldwijd opererende makelaarsgroep Aon zet CRiON voor u internationale verzekeringsprogramma’s op.

Wenst u meer te weten over kredietverzekering in Coronatijden, “Top Up cover”, “Verzekeren van Inlooprisico”, “Non Cancellable credit limits”, “Excess of Loss dekking”,… ? Contacteer ons: info@crion.com of 0476/23.18.25 (minimumomzet 300.000 €)

Tr a d e C r e d i t S e r v i c e s

010

INTERVIEW JULIE FOULON & ONNO VAN DE STOLPE

‘Een CEO moet een enorme optimist zijn’ Ondernemen, dat is kansen zien waar anderen niks zien, tegenslagen overwinnen en er altijd in geloven. En het maakt niet eens echt uit wat je nu precies maakt of verkoopt. Julie Foulon, co-founder MolenGeek/ CEO Girleek.TECH en Onno van de Stolpe van Galapagos zijn er het beste bewijs van.

FOKUS-ONLINE.BE

O

p het eerste zicht zitten Julie en Onno elk op een compleet ander einde van het ondernemersspectrum. Hij: de CEO van een biotechbedrijf met zo’n 1.100 werknemers en ‘Manager van het Jaar 2019’. Zij: de medeoprichtster van de codeerschool Molengeek en nu de drijvende kracht achter Girleek, een organisatie die meisjes meer toegang wil geven tot technologie. Maar de overeenkomsten zijn groter dan de verschillen. Hoe verliep de opstart van jullie organisaties? Julie: “Ik heb een masterdiploma in Finances, maar ik heb mezelf tussendoor ook geleerd om computercode te schrijven. Na mijn studies heb ik twee jaar in een bank gewerkt en in 2008, in volle crisis, ben ik daar ontslagen. Toen ben ik een eigen bedrijfje gestart dat websites en software maakte en ik merkte heel snel dat IT een

Ik zag dat voor Brusselse jongeren, zeker als ze een migratieachtergrond hadden, IT een complete ver-vanmijn-bedshow was. — JULIE FOULON

TEKST FREDERIC PETITJEAN

BEELD FREDERIK HAMELYNCK

echte mannenwereld was. Vooral jonge meisjes maakten daar totaal geen deel van uit. Voor jongeren in Brussel was dat een complete ver-van-mijn-bedshow, zeker als ze een migratieachtergrond hadden. En daardoor misten ze enorme kansen. Ik ben dan zelf aan de kar beginnen te trekken met initiatieven als Beta Group en ik was ook betrokken bij Start it @ KBC, de techincubator. Toen liep ik Ibrahim Ouassari tegen het lijf en zijn we samen Molengeek begonnen, dat uitgroeide tot een van de bekendste codeerscholen van het land, waaruit tientallen start-ups zijn ontstaan.

OPSTAAN EN SAMEN DOORGAAN

Voor onze gezondheid, onze economie, onze toekomst. www.voka.be/samen-doorgaan • #samendoorgaan

JULIE FOULON & ONNO VAN DE STOLPE INTERVIEW

#FOKUSBUSINESSGUIDE

011

3 VRAGEN AAN...

MARJAN DECAT RECRUITER, CONSULTANT, COACH, AUTEUR VAN DETOXING ORGANISATIONS

En nu heb ik Girleek, een community die nieuwe technologie zo toegankelijk mogelijk wil maken voor meisjes en vrouwen en die hen tal van digitale vaardigheden wil bijbrengen. Het geld om te blijven draaien halen we binnen door consultancy, en door evenementen, trainingen en hr-diensten aan te bieden aan bedrijven.” Onno: Mijn parcours is iets anders (lacht). Ik ben opgeleid als wetenschapper aan de Universiteit van Wageningen. En daar heb ik het biotechvirus opgepikt. Dat je wetenschap en business heel organisch met elkaar kunt combineren, vind ik een heel mooi idee. Ik heb dan tijdens de jaren 80 een stage gedaan bij een van de eerste biotechbedrijven ter wereld, in Boston. Daarna ben ik bij Mogen gaan werken, een plantenbiotechbedrijf en later bij Molecular Probes, een Amerikaans bedrijf waarvan ik de Nederlandse tak heb uitgebouwd. De grote omslag kwam er midden jaren 90, toen ik voor Crucell een divisie opstartte die zich met gentherapie ging bezighouden. Pas op, dit was nog voordat het menselijk genoom helemaal ontrafeld was, puur pionierswerk dus. Uiteindelijk zijn we een joint-venture aangegaan met het Belgische Tibotec, omdat

Dat je wetenschap en business heel organisch met elkaar kunt combineren, vind ik een heel mooi idee. — ONNO VAN DE STOLPE zij daarvoor interessante technologie in huis hadden. Daar is Galapagos gestart, dat toen voor de helft eigendom was van Crucell en voor de helft van Tibotec. Na een paar jaar kwamen er ook durfkapitalisten mee aan boord en werd het bedrijf afgesplitst en stonden we plots op eigen benen. In 2005 zijn we naar de beurs getrokken en werden we helemaal onafhankelijk. En nu zijn we een van de grootste biotechspelers in Europa. Wat best opmerkelijk is voor een bedrijf dat nog geen enkel product op de markt heeft (lacht). Daar komt vanaf dit jaar verandering in, hoor. Dan brengen we hopelijk ons eerste medicijn op de markt, een behandeling tegen reuma.”

Zullen de komende vijf jaar anders zijn dan de afgelopen twintig? Onno: “Dat denk ik wel, ja. We hebben vorig jaar een grote deal gesloten met het Amerikaanse Gilead, die in ons kapitaal zijn ingestapt voor vijf miljard dollar. Daardoor is onze financiële onafhankelijkheid nu wel verzekerd. We hebben jarenlang enorme uitgaven gehad, wat dus betekende dat ik voortdurend op zoek moest naar geld. Bovendien moest je ook nog altijd een plan-B en een plan-C verzinnen voor onverwachte calamiteiten. Een onderzoek kon onverwacht de mist ingaan, een investeerder kon afhaken of de beurzen konden crashen… Dat soort kopzorgen zijn nu grotendeels weg. Nu goed, er zijn wel andere uitdagingen voor in de plaats gekomen: de verwachtingen van de markt zijn torenhoog. Aan ons dus om daaraan te voldoen.” Julie: “Dat financieringsprobleem herken ik wel. De eerste stap om een bedrijf gefinancierd te krijgen, is nog redelijk gemakkelijk. De tweede stap, het opschalen van je bedrijf, is oneindig veel moeilijker. Voor Molengeek en Girleek is dat ook zo. Een groot deel van mijn tijd spendeer ik aan geld zoeken.”

Waarom zouden we moeten stilstaan bij het detoxen van een organisatie? “Organisaties kunnen hun volle potentieel ontwikkelen als medewerkers professionele voldoening en welbevinden ervaren. Toxische dynamieken brengen demotivatie, engagementverlies en stress met zich mee, en dat kan zorgen voor ziekteverzuim, een hoog verloop en resultaatverlies op bedrijfsniveau. Kies daarom eerder voor een voedende dynamiek die medewerkers én organisaties boven zichzelf laat uitstijgen.” Wat zijn enkele typische toxische dynamieken? “Die zitten verborgen in tal van schuilplaatsen, die ik in mijn boek verken en uitleg. Denk bijvoorbeeld aan beleefde waarden en toxisch zelfleiderschap – onze mindset –, maar ook processen die enige frustratie opwekken, zoals evaluaties. Die zaken wekken vaker ergernis in de hand dan motivatie. ” Kunnen we de huidige coronacrisis ook als opportuniteit beschouwen? “Wat voor de coronacrisis als onmogelijk werd beschouwd, is plots wel mogelijk gebleken: thuiswerk, snellere beslissingsprocedures… Bekijk deze periode dus als hét moment om toxische patronen, pijnpunten en bronnen van frustratie in kaart te brengen, en pak die dan ook aan.”

012

INTERVIEW JULIE FOULON & ONNO VAN DE STOLPE

Een bedrijf leiden is een marathon, geen sprint. Het vraagt enorm veel energie. — ONNO VAN DE STOLPE

FOKUS-ONLINE.BE Onno: “Omdat je groeit, heb je natuurlijk ook meer geld nodig. Dus terwijl je vaak nog geen product hebt, reiken je kosten plots tot de hemel. Het risico wordt ook groter, er zijn al eens tegenslagen, investeerders worden nerveus… Dat is voor veel bedrijven een heel moeilijke periode. Het krijgt niet voor niets de naam van ‘Valley of Death’.” Hoe zou Girleek er over vijf jaar moeten uitzien, Julie? Julie: “Ik zou Girleek, net zoals Molengeek destijds, graag internationaal zien gaan. We zijn nu een community van 25.000 mensen, van Brussel tot pakweg Marokko, maar daar moet het niet bij blijven. We hebben al redelijk concrete plannen om naar Afrika te trekken, naar Guinée en Benin, bijvoorbeeld. In Tunesië hebben we plannen, in Palestina ook… Als je ziet hoe Afrikaanse vrouwen nu al zakendoen, enkel en alleen met hun smartphone, dat vind ik enorm inspirerend.” Onno: “Hoe vind je die vrouwen? Of hoe vinden zij jou?” Julie: “Ik trek eropuit en ga ze zoeken (lacht). In Brussel doen we bijvoorbeeld roadshows met kleine workshops, over hoe je zichtbaar kunt zijn online, het belang van sociale media, hoe je je kunt positioneren op Instagram… Daar komen vaak meer dan honderd mensen op af, zonder enige publiciteit. En het opmerkelijke is: de uitdagingen voor vrouwen zijn in heel Brussel dezelfde, ze hebben niet genoeg toegang tot technologie. De redenen daarvoor en hun achtergrond is vaak anders. Maar het

Ik hoor wel eens dat ik té vriendelijk ben tegen mensen of te familiair ben. Maar dat moet, vind ik. — JULIE FOULON

Mag élke zelfstandige in mijn gezin overbruggingsrecht aanvragen? Ja, dat mag. Deze en andere maatregelen voor zelfstandigen vind je op xerius.be/coronavragen

vormt een gemeenschappelijk kenmerk, of ze nu uit Molenbeek komen of uit een chique villa in Ukkel. Wij geven hen de tools om zich te ‘empoweren’.” Wat zijn goede karaktereigenschappen om een organisatie zoals die van jullie te leiden? Onno: “Uithoudingsvermogen is onontbeerlijk. Een bedrijf leiden is een marathon, geen sprint. Het vraagt dus een enorme hoeveelheid energie. Als je die niet hebt, houd je het nooit vol. Je moet als CEO ook een enorme optimist zijn, anders word je al na een paar weken enorm depressief (lacht). Voor mij is het glas dus altijd halfvol. En, last but not least, je moet ook over een soort helicopterview beschikken. Je moet het hele plaatje zien, zonder je te verliezen in de details. En daarna moet je dat hele plaatje kunnen overbrengen op de mensen met wie je werkt.” Julie: “Ik zou zeggen: empathie. Onze core business is mensen, je moet van mensen houden. Ik hoor wel eens dat ik te vriendelijk ben tegen mensen of té familiair ben. Maar dat moet, vind ik. Ik moet toegankelijk zijn en hen vertrouwen geven, anders kan ik er niet het beste uit halen. Ik ben er niet om tegen vrouwen te zeggen hoe ze het moeten doen, maar om hen de weg te tonen en de mogelijkheden te laten inzien. Veel vrouwen hebben al zo vaak te horen gekregen: ‘Je idee lijkt nergens op, dat gaat nooit werken, vergeet het gewoon…’ Als ook ik dat nog eens zeg, pakken ze hun boeltje en zie ik ze nooit meer.” Onno: “Ja, goed luisteren is inderdaad heel belangrijk. Ik zou er ook aan willen toevoegen dat je, hoe zal ik het zeggen… ‘inspirerend’ moet zijn. Je moet als CEO in staat zijn om een hele organisatie op sleeptouw te nemen. Dat kan alleen maar als mensen je geloven. Het is gemakkelijk om een visie te hebben en die achterna te gaan, maar als je dat in je eentje moet doen, werkt het niet. Ook de rest van je bedrijf moet in die visie geloven. Je ziet het wel vaker dat toplui de visie hebben, maar dat ze de rest van hun mensen niet kunnen overtuigen. En dan gaat het bedrijf alle richtingen uit, behalve de juiste.”

JULIE FOULON & ONNO VAN DE STOLPE INTERVIEW

#FOKUSBUSINESSGUIDE Typisch voor farma is dat er heel wat tijd over gaat voor je tot tastbare resultaten komt. Bij Galapagos was dat ook zo. Hoe overtuigde je mensen om aan boord te blijven? Onno: “Nou, het is niet zo dat we al die jaren hebben stilgestaan, hoor. Er was voortdurend wetenschappelijke vooruitgang en er gebeurde elk jaar heel wat dat ons deed inzien dat we op de goede weg zaten. Ik heb dus niet echt mensen moeten vragen om bij

Een bedrijf starten is redelijk gemakkelijk, het opschalen ervan is oneindig veel moeilijker. — JULIE FOULON ons te blijven. Integendeel, er zijn heel wat personeelsleden die hier al meer dan twintig jaar werken. Lastiger was om tot een goed managementteam te komen. De overgang van een kleine start-up naar het bedrijf dat we vandaag zijn, met alle verantwoordelijkheden en uitdagingen die daarbij komen kijken, was niet voor iedereen vlot verteerbaar. Het

heeft dus wel wat tijd gekost om tot een executive team te komen waar ik me helemaal comfortabel bij voel. Voor mij als CEO is dat cruciaal, want een goed team maakt mijn leven veel gemakkelijker én leuker.” Dat geldt voor jou waarschijnlijk ook, Julie. Julie: “Ja, maar Girleek is geen echt bedrijf, eerder een community. De rolverdeling is daar een beetje anders. De mensen zien mij eerder als de beschermer van de community, de lijm die alles samenhoudt. Gemeenschappen in het algemeen, en zeker techgemeenschappen, zijn meestal vrij fragiel. Je moet voorzichtig zijn, want als er iets fout gaat, zullen de leden zich snel tegen je keren. En dan is het gedaan.” Hoe ziet een typische dag eruit voor jullie? Julie: “Ik sta meestal erg vroeg op en dan begin ik vaak artikels te schrijven en concepten te ontwikkelen. Ik houd er wel een vrij reguliere agenda op na en probeer bijvoorbeeld niet elke avond te werken. De weekenden houd ik sowieso vrij, dan is mijn dochtertje bij mij. En dan probeer ik ook nog elke dag een beetje te sporten, meestal ’s avonds.” Onno: “Iedere dag is anders. Gisteren heb ik in de VS een hele dag presentaties aan investeerders gegeven. Dat was van acht uur tot vijf uur ’s avonds, in blokjes van veertig minuten. Vandaag heb ik ook heel

wat meetings gehad, met verschillende projectleiders. Nu lijkt het alsof ik heel veel vergader, maar dat is niet zo. Ik ben eigenlijk niet zo’n vergaderliefhebber.” Mis je het wetenschappelijke werk niet? Onno: “Het pure labowerk niet, nee. Maar ik vind het bijvoorbeeld wel nog altijd heel spannend om met wetenschappers te praten over de eerste stapjes van nieuwe projecten die ze opstarten. Als we moleculen beloftevolle dingen zien doen in onderzoeksmodellen en je begint stilletjes te hopen dat er misschien iets inzit voor de toekomst… dat is geweldig. Die eerste stapjes zijn altijd erg spannend.”

SMART FACT. Wat was je geworden als je niet de job uitoefende die je vandaag hebt? Julie: “Ik leek lang voorbestemd om beurstrader te worden. Maar toen heb ik leren programmeren en alles werd plots anders. Geen spijt, hoor (lacht).” Onno: “Uitbater van een safaripark in Afrika. Toen ik kind was, was ik gek op de serie ‘Daktari’, waarin een grappige aap en een schele leeuw meespeelden, Judy en Clarence. En ik wou dat ook doen. Maar het is Galapagos geworden.”

3 VRAGEN AAN...

OLIVIER LAMBERT ALGEMEEN DIRECTEUR CEVORA

Hebben ook de opleidingen zich moeten aanpassen in deze steeds veranderende arbeidsmarkt? “Absoluut. Onderzoek toont aan dat de helft van de banen van 2030 vandaag nog niet eens bestaat. Bovendien zal 100 procent van de jobs die nu bestaan op de arbeidsmarkt veranderen. Je kunt dus maar beter jezelf trainen om al je capaciteiten te blijven ontwikkelen, door altijd en overal bij te leren. Dat leren doe je binnen het kader van ‘ATAWAD’: Anytime, Anywhere, Any Device.” Hoe pak je dat dan concreet aan, trainen om voortdurend te leren? “Dat doe je door te blijven inzetten op het belang van de cognitieve vaardigheden, zoals communicatie, creativiteit, samenwerking en kritisch denken. Het is op deze as dat we mensen, die zich graag willen blijven ontwikkelen, verder moeten begeleiden.” Tegelijkertijd is het ongetwijfeld ook van uiterst belang dat we de veranderingen op de arbeidsmarkt omarmen? “Precies. Veranderingen zijn een essentieel onderdeel geworden van elk carrièrepad. We zitten niet meer in een tijdperk waarbij je start met een job van zodra je je diploma hebt behaald, de school verlaat en dan, in veel gevallen, tot aan je pensioen op dezelfde plek blijft. Een loopbaan bestaat nu uit meerdere koerswijzigingen. En de werknemer moet dat natuurlijk mee in acht nemen.”

013

014

TOEKOMSTPERSPECTIEF DIGITALE WERKVLOER

FOKUS-ONLINE.BE

Het (digitale) kantoor van de toekomst Een ware digitale revolutie lijkt in het ondernemerslandschap momenteel onvermijdelijk. Ondernemers moeten risico’s nemen en durven springen in een nieuwe, digitalere wereld. We vroegen Peter De Keyzer en Eline De Munck naar hun verwachtingen van de toekomst, de periode na de huidige coronacrisis.

“A

ls je zoals mij een winkel hebt en producten verkoopt, dan is permanent telewerken niet realistisch”, klinkt het alvast bij De Munck. “Wij moeten een service kunnen bieden en de mensen helpen. Daarnaast zijn veel productiebedrijven belangrijk voor onze producten, ook zij kunnen niet telewerken. Voor mijn sector is dat geen optie, al merk ik wel dat er heel veel zaken ook vlotter verlopen nu, tijdens deze crisis. Agendapunten moeten op voorhand worden vastgelegd om efficiënter tot constructieve beslissingen te komen. Knopen worden sneller doorgehakt, net omdat het onlinemeetings zijn.” Iets wat ook De Keyzer ervaart, al kruipt er in die onlinemeetings wel extra veel management. “Je moet ervoor zorgen dat iedereen beschikbaar is voor een videocall. Op de werkvloer kun je gewoon naar die persoon toegaan wanneer nodig. Het thuiswerken gaat, maar permanent telewerken, lijkt me niet haalbaar. Je kunt fysiek perfect werken op afstand als je een kantoorjob hebt, maar in de praktijk gaat dan de cultuur van je bedrijf gewoon verdwijnen. Het team- en samenhorigheidsgevoel ontstaat op de werkvloer, dat kun je digitaal niet vervangen. Samen dingen beleven en af en toe aan de koffiemachine iemand tegenkomen voor een toffe babbel, dat heb je nodig. Wel denk ik dat videocalls populair zullen blijven als vervanging voor telefonische gesprekken en meetings op afstand. “ Telewerken zal ongetwijfeld meer onderdeel uitmaken van het toekomstige ondernemerslandschap. Welke werkapps en -tools kunnen helpen om dat efficiënt te doen verlopen? “Zelf maak ik erg veel gebruik van WhatsApp”, licht De Keyzer toe. “Dat kun je ook gebruiken op je laptop en

zo meer informatie in één keer doorsturen. Je maakt er aparte groepen aan per project, waardoor het makkelijk is om het overzicht van bepaalde opdrachten te bewaren. Google Drive is handig om documenten te delen waar iedereen aan kan en Google Hangouts is dan weer bruikbaar voor onlinemeetings.” De Munck zet eveneens in op die laatste. “Wij maakten er al gretig gebruik van, maar nu natuurlijk nog meer. Zelf werken we aan een chatbot als digitale tool, om de consument online meer bij te staan. Dat helpt zeker om je bedrijf digitaal te doen functioneren.” En wat met netwerken, de motor van het ondernemerschap? Kan op zo’n ongedwongen manier - hapje, drankje, babbeltje - nieuwe (zaken)relaties ontmoeten eveneens uitsluitend digitaal verlopen in de nabije toekomst? “Je kunt webinars organiseren voor veel mensen simultaan, maar een echte connectie maken, dat is al heel wat moeilijker. Het sociale aspect, dat hoort nu eenmaal bij netwerken. Dat lukt niet digitaal”, klinkt het bij De Keyzer. “Tijdens netwerken wil je jouw persoonlijkheid laten zien en tonen waarvoor je merk staat”, vult De Munck aan. “Dat gevoel kun je erg moeilijk online creëren, zeker wanneer je iemand nog niet kent.” Alleen nog e-peritieven lijkt dus voorlopig geen afsluiter van de (digitale) werkdag. “Het ondernemerschap gaat volgens mij revolteren tegen alles wat er nu aan de gang is”, meent De Munck. “Hoe de klap van de coronacrisis wordt opgevangen, dat valt nog te bekijken. Eén ding staat vast: de digitale revolutie zal zich sterker doorzetten. Als ondernemer moet je nu durven risico’s nemen en prognoses maken. Je moet dingen vanuit een ander perspectief bekijken en dat is enorm spannend.” De Keyzer denkt

dat ondernemers meer op langere termijn durven denken en toch ook voorzichtiger zullen worden. “Nu heerst er het besef dat je op langere termijn moet kunnen voorzien dat je bedrijf een sluiting van vijf à zes weken overleeft. Dat zal voor velen een onderdeel van een standaardplanning worden, een buffer creëren om dergelijke crisis te overleven. Daarnaast valt het te bekijken hoe bedrijven uit de crisis zullen komen. Misschien dat er meer flexibelere en halftijdse jobs zullen verschijnen, om bedrijven terug te helpen groeien. Al is overleven momenteel de belangrijkste bezigheid voor iedere onderneming.” Wie toch meer zal thuiswerken, kan ongetwijfeld heel wat tips gebruiken: hoe maak je van een thuiswerkdag een succes? “Voor veel mensen is thuiswerken niet evident. Als tip zou ik meegeven om je vrije tijd ergens anders proberen door te brengen dan thuis, anders vind je geen rust”, raadt De Munck aan. “Wanneer je werkplek ook je ontspanplek is, heb je geen ruimte om je hoofd leeg te maken. Ga voor of na je werk sporten of wandelen, zodat je jouw lichaam en geest fit en actief houdt. Dan kun je jezelf daarnaast beter focussen.” De Keyzer vult aan: “Leg jezelf voldoende discipline op. Maak realistische to-dolijstjes aan het begin van de werkdag en werk die ook af, zodat je niet gefrustreerd je werkdag eindigt. Doe alsof je gewoon een dag naar kantoor gaat. Sta op tijd op, kies fatsoenlijke kleren en blijf niet in je pyjama zitten, en probeer dat kantoorgevoel en dat ritme te behouden. Het is heel vermoeiend om voortdurend vanop afstand te werken, en op die manier maak je het jezelf makkelijker om er een succes van te maken.”

PETER DE KEYZER GROWTH INC.

Ondernemer Peter De Keyzer is cofounder en managing partner van Growth Inc., een bedrijf dat anderen helpt met strategische communicatie en advies. Eerder was hij hoofdeconoom bij onder andere BNP Paribas Fortis en KBC. Hij schrijft als opiniemaker voor Belgische kranten zoals De Tijd en publiceerde zijn eigen boek ‘Groei maakt gelukkig’. Growth Inc. werkt momenteel verder van thuis uit.

ELINE DE MUNCK ODETTE LUNETTES

Ondernemer en influencer Eline De Munck is co-founder en manager van Odette Lunettes. Een tijdloos high end eyewear brand met een uitgebreide collectie brillen en zonnebrillen. Eline is daarnaast ook bekend als televisiegezicht van programma’s zoals onder andere ‘Thuis’ en ‘Steracteur Sterartiest’. Odette Lunettes moest de winkel sluiten, maar blijft operationeel achter de schermen via de webshop. Ze doen nu onlineconsultaties met behulp van Facetime.

TEKST ELISE COPPENS

Flexibel werken wordt de norm De Vlaamse arbeidsmarkt was vrijwel nog nooit zo krap, zo bleek onlangs nog uit een studie van Manpower. Meer dan ooit moeten bedrijven tot het uiterste gaan om bestaande werknemers aan zich te binden en nieuwe talenten aan te trekken. Maar hoe doe je dat als onderneming? Naast een goede verloning, is investeren in het welzijn en de work-lifebalans van werknemers een absolute must. Dit levert niet alleen een belangrijk voordeel op in de ‘war for talent’, maar zorgt tegelijk voor minder ziekteverzuim, een hogere productiviteit en meer betrokkenheid bij de medewerkers. Zeker bij de nieuwe generatie werknemers is de juiste werk-privébalans van groot belang. Steeds meer Belgen willen niet langer dagelijks kostbare tijd verliezen in de file, met alle frustratie die daarbij komt kijken. Waarom zouden ze nog van 9 tot 17u aan de slag gaan in het hoofdkantoor, terwijl de huidige situatie duidelijk bewijst dat ze dankzij de moderne technologie vrijwel overal en op elk moment kunnen werken?

Tijdregistratie; de gevreesde tikklok, heeft soms een onterecht negatieve bijklank. Terwijl dit juist een zeer waardevolle rol kan spelen in een actueel HRbeleid. We kunnen er namelijk niet omheen dat tijd een belangrijke parameter is bij het inzetten op een goede work-lifebalans. Peter s’Jongers, CEO van Protime, over de nieuwe rol van tijdregistratie als bedrijfsthermometer.

Enkel de output telt Het lijkt erop dat de bedrijfswereld de boodschap stilaan begrepen heeft. Zo blijkt uit het Global Talent Trends 2019 Report dat het aantal LinkedIn-vacatures waarin ‘flexibiliteit’ vermeld werd, het afgelopen jaar toenam met maar liefst 78 procent. Flexibel werken is niet langer enkel een modewoord, maar wordt steeds vaker omarmd door de ondernemingen. Er verschijnen ook meer en meer berichten over ondernemingen die hun werknemers zoveel vakantie laten nemen als ze zelf willen. De onderliggende redenering is telkens dezelfde: ondernemers hebben begrepen dat enkel de output telt, en niet de uren die we doorbrengen op kantoor. Wie zijn werknemers de vrijheid laat om zelf hun werktijd en -plaats in te vullen, zal ongetwijfeld een hoop sollicitanten aantrekken en vermijden dat talenten het bedrijf verlaten.

Technologie én vertrouwen Deze ‘werkrevolutie’ werd voor een groot deel mogelijk gemaakt door moderne technologie. Maar dat is niet alles; ook een open bedrijfscultuur en vertrouwen in de werknemer zijn noodzakelijk om van tijds- en plaatsonafhankelijk werken een succesverhaal te maken. Online tools voor tijd- en aanwezigheidsregistratie helpen al 2 op de 3 Belgische ondernemingen om hun werknemers flexibel te laten werken. Het gaat hier zeker niet alleen om systemen die bijhouden wanneer iemand aan het werk is, maar ook om moderne tools die tijdsregistratie aan productiviteit koppelen. Daarbij wordt geregistreerd wat een werknemer doet, waardoor die meer autonomie heeft om zijn werk zelf in te plannen én bijgevolg meer controle krijgt over zijn tijdsinvulling. Met de opmars van flexibele werkvormen zal de moderne prikklok daarom in de toekomst nog meer aan belang winnen. Zo kan bijvoorbeeld de personeelsplanning tijdig bijgestuurd worden bij een te hoge werkdruk. Want als niemand meer bijhoudt hoeveel je werkt, loert een burn-out om de hoek.

Wapen tegen bore- en burnouts We leven momenteel in een ‘always on’ samenleving. Mensen zijn vaak veel meer uren professioneel beschikbaar dan ze zelf beseffen. Door te analyseren hoeveel uren iemand werkt om zijn taken gedaan te krijgen, kun je gepast ingrijpen en eventueel bijsturen. Heeft iemand structureel meer uren nodig? Dan zijn bijvoorbeeld extra opleiding of heroriëntering aan de orde. Omgekeerd kan iemand die zijn taken op kortere tijd vervult misschien een andere collega bijstaan of meer worden uitgedaagd. Door de tijd accuraat te monitoren, kun je hierover in gesprek gaan. Het gaat niet over ‘te veel’ of ‘te weinig’, maar over een juiste verdeling van de workload op basis van een open dialoog. Het is meteen ook een sterk wapen tegen het groeiend aantal bore- en burnouts. Dat besef verklaart ongetwijfeld waarom Protime als aanbieder van tijdregistratiesystemen zo’n sterke groei doormaakt: tijdregistratie is relevanter dan ooit.

Peter s’Jongers bundelde zijn 25 jaar ervaring in een boek, ‘Trots!’ Waarom bedrijfscultuur een strategisch doel is’. Dit boek is bedoeld voor elk bedrijf dat wil groeien, niet ten koste van zijn mensen, maar net dankzij zijn mensen. Voor elke organisatie die vooruit wil. Om de ondernemers, bedrijfsleiders en HR professionals in deze tijden een hart onder de riem steken delen we enkele GRATIS EXEMPLAREN uit. BESTEL VIA WWW.PROTIME.BE/TROTS-ACTIE2020

016

EXPERTPANEL DIGITALISERING

FOKUS-ONLINE.BE

Digitaliseer je onderneming op alle vlakken Je bedrijfsvoering omvat heel wat aspecten die je kunt digitaliseren. Maar waar start je mee? Drie experts van de grootste zakelijke dienstverleners vertellen hoe je een digitale administratie, cybersecurity en artificiële intelligentie kunt implementeren.

XAVIER VERHAEGHE. Partner PwC

SAM SLUISMANS. Partner Deloitte

ANDY DEPREZ. Partner EY Consulting

Waar start een goede digitalisering van je administratie? “Ons Finance Effectiveness Benchmark rapport van 2019 toont aan dat de automatisering van de belangrijkste financiële processen 30 tot 40 procent tijdswinst oplevert. Een belangrijk startpunt dus. Digitaliseren vertrekt bovendien altijd vanuit die consument of burger die grotere en andere verwachtingen heeft dan vroeger. Er bestaat niet één vast pad om een digitale omgeving op te bouwen. Je moet wel een complete aanpak volgen die aansluit bij de bedrijfsstrategie en de prioriteiten van de organisatie, aan de hand van drie belangrijke vragen: Welke bedrijfsproblemen of opportuniteiten proberen we aan te pakken? Wie voelt de impact van deze verandering en hoe? Wat is de reikwijdte en de snelheid om dit bereiken?”

“Veel bedrijven starten met de digitalisering van hun financiële organisatie. Er steekt namelijk veel tijd in transactionele administratie, zoals het overtypen van informatie op facturen. Als je documenten simpelweg kunt inscannen en digitaal verwerkt, kun je tijd steken in data-analyse. In een volgende stap ga je die data visueel inzichtelijk maken. Digitalisering is er voor iedereen, eenmanszaak of grotere kmo’s. Je vindt cloud-oplossingen of servicemodellen die voor ieders budget passen. Je moet in dat geval wel bereid zijn om je proces aan te passen aan de tool. Zo niet, moet je software op maat laten ontwikkelen. Het gevolg is dat je uiteraard inzichten krijgt die meer op maat van je bedrijf zijn, maar de kostprijs ligt wel hoger.”

“De basis hiervoor is de automatisering van standaardprocessen en het inbouwen van een aantal controlemechanismen. Denk bijvoorbeeld aan het implementeren en vernieuwen van een ERP-systeem. Hierbij is de gouden regel dat een bedrijf de processen aanpast naar de basisfunctionaliteit van zo’n pakket. Nog te vaak zien we dat bedrijven het pakket proberen aanpassen aan hun processen. Daarnaast is het doel van digitalisering om een eenmalige input van data te verkrijgen. Het vermindert de foutenmarge en verbetert de efficiëntie. Die data dan beschikbaar stellen in toegankelijke data lakes laat de eindgebruikers toe om creatief te zijn in het genereren van rapporten en het creëren van nieuwe inzichten.”

Hoe garandeer je een degelijke cybersecurity voor je onderneming? “We hebben de strategieën van organisaties op drie gebieden in kaart gebracht in de Digital IQ survey. Uit het onderzoek bleek dat organisaties die sterk gewapend zijn tegen een cyberaanval een aantal zaken gemeen hadden. In de eerste plaats hebben ze zicht op wat voor hen de kritieke processen, activa en afhankelijkheden zijn. Daarnaast bepalen en testen ze hoeveel disruptie hun organisatie kan tolereren. Een laatste belangrijk element is de implementatie van digital resilience by design, waarbij ze in realtime zien welke processen een hogere prioriteit moeten krijgen, zodat ze sterker en vroeger op incidenten kunnen reageren om de schade voor het bedrijf tot een minimum te beperken.”

“Je moet kiezen voor een geïntegreerde aanpak waarbij je op alle vlakken investeert in cybersecurity. Dat start bij het bewustzijn van je medewerkers. Daarnaast moet je op een correcte manier ervoor zorgen dat je computers goed beschermd zijn, dit kan via een EDR-oplossing (endpoint detection & response), en telkens van de laatste updates zijn voorzien. Maar ook de beveiliging van je netwerk door een firewall te implementeren, met juiste configuratie, is belangrijk. Vervolgens kun je dan het gedrag van je netwerk monitoren en verdachte activiteiten opmerken. Segmenteer het bedrijfsnetwerk ten slotte in logische delen, zodat bij een cyberaanval in het slechtste geval alleen maar een deel van je netwerk geïnfecteerd is.”

“Je moet de beperkte middelen inzetten bij de zaken die er echt toe doen. Het is verbazingwekkend om te zien hoe weinig bedrijven zich bewust zijn van hun meest kritische data en waar die zich bevinden. Het creëren en in stand houden van een goed bewustzijn bij alle medewerkers is vaak een eerste belangrijke stap. Gezien de recente incidenten met impact op de productiecapaciteit zien we ook dat de vraag naar cyberincidentsimulaties, waarbij het management actief betrokken is, stijgt. Het beter afschermen van operationele technologie in productiefaciliteiten is momenteel een van de grootste uitdagingen. De technologie die gebruikt wordt in zo’n omgeving is per definitie namelijk niet conceptueel ontwikkeld vanuit een beveiligingsperspectief.”

Hoe kun je artificiële intelligentie laagdrempelig implementeren? “Eerst moet je bepalen wat AI voor jouw bedrijf kan betekenen. Begin eerst met het definiëren van de strategische doelstellingen en het probleem dat je wilt oplossen via AI. Om maximale impact te hebben, moeten AI-initiatieven vervolgens gekoppeld worden aan een specifieke en weloverwogen bedrijfstoepassing. Bedrijven die willen starten met AI moeten daarnaast ook zoeken naar relevante én kwalitatieve data. Een van de belangrijkste uitdagingen voor organisaties die AI willen gebruiken is tot slot het gebrek aan vaardigheden van hun medewerkers. Ondanks dat de vraag naar datawetenschappers, dataengineers en andere technologieprofessionals groeit, zijn deze vaardigheden schaars.”

“Artificial intelligence is een containerbegrip dat vele ladingen dekt, maar in de eerste plaats gaat het over de interpretatie van data op een geautomatiseerde manier. De scanningstool van facturatiesoftware is daar een laagdrempelig voorbeeld van. Die begrijpt een foto van je factuur en zet die om naar data. Bovendien leert de tool bijvoorbeeld dat je iedere maand een telecomfactuur krijgt en dat je er op het einde van het jaar dus twaalf betaald moet hebben. Als het er minder zijn, zal die daar melding van maken. In principe kun je AI omschrijven als alles wat niet rule-based is. De software ontdekt zelf patronen zonder dat die door de mens zijn voorgeschreven of gedefinieerd.”

“Ik zie artificiële intelligentie vooral werken in een omgeving waar grote hoeveelheden data aanwezig zijn, denk maar aan labo-omgevingen of R&D-afdelingen, maar waar je te weinig inzichten kunt creëren door louter de kracht van menselijke analyse. De rekenkracht van computers is dan aangewezen om via zelflerende patroonherkenning en scenario-opbouw waardevolle en nieuwe inzichten te halen uit de beschikbare data. Er bestaan op de markt voldoende AI engines die vrij gemakkelijk in zo’n omgeving kunnen geïntegreerd worden.”

TEKST JEROEN VERBEECK

business - casual - huwelijk - gala

w w w. p h i l s u i t s . b e

“WERKPLEK VAN DE TOEKOMST ZAL HYBRIDE ZIJN” De coronacrisis heeft niet alleen ons leven, maar ook onze manier van werken helemaal door elkaar geschud. “Eigenlijk heeft corona een zetje geven aan wat wij al jaren adviseren”, vertellen Jos Duchamps en Wim Van Hove, beiden gedelegeerd bestuurder van Procos Group. Het bedrijf is een expert in de optimalisatie van de werkomgeving waarin Space, Software en Soul worden gecombineerd. Deze drie kernwoorden zijn zorgvuldig met elkaar verweven. “Het is duidelijk dat de plek waar we vandaag werken sterk veranderd is”, vertelt Duchamps. “De coronacrisis is een gedwongen situatie, maar heeft ons massaal doen inzien dat het ook anders kan. Wat er nu gebeurt, is geen revolutie, maar eerder een versnelde evolutie. We gaan massaal telewerken, houden meetings in T-shirt vanop ons terras, staan geen uren in de file en vinden terug een evenwicht tussen werken en niet-werken. Als we straks na de lock down terug naar de kantoorgebouwen kunnen, zullen we die op een andere manier gebruiken. Onze werkom-

geving zal een dynamisch systeem moeten worden dat de teams en medewerkers zullen aanpassen aan hun noden en wensen. Op deze manier creëren we gelukkige medewerkers in een gelukkige organisatie, waar de productiviteit stijgt.”

Nee, na corona zullen we niet terug allemaal tegelijk op kantoor gaan zitten. Ieder bedrijf zal zijn werkomstandigheden tegen het licht moeten houden en een visie uitschrijven voor de komende jaren.”

Procos adviseert bedrijven bij deze transitie. “De oppervlakte die vandaag in gebruik is, zal geëvalueerd worden en op een andere manier ingezet. Dit kan door thuiswerk of telewerk in te voeren”, vult Van Hove aan. “Het is belangrijk dat een bedrijf niet stil staat en die veranderingen omarmt. Wij kunnen dat helpen sturen.”

En tenslotte is er nog de ziel van een bedrijf. “Die pijler mag je niet onderschatten”, besluit Duchamps. “Je mag niet vergeten dat mensen door al het thuiswerk wel degelijk het kantoor gaan missen; de sociale contacten of de babbel in de coffee corner. Je ziet dat collega’s wekelijks een ‘Skyperetief’ houden om dat te compenseren. Het warme, feelgood gevoel van het bedrijf moet zich ook verder positief vertalen in de werkomgeving van de toekomst, ondersteund door de technologie. Samenwerken en de samensmelting van deze drie pijlers moeten de future work space verder gestalte geven, ook na corona.”

Naast de werkplek speelt ook de technologie een belangrijke rol. Van Hove: “Binnen een aantal weken zijn we allemaal expert in het gebruik van online communicatie. We zullen in de toekomst twee keer nadenken voor we ons verplaatsen voor een meeting. Ook de gedachte van de duurzaamheid en de aandacht voor het klimaat zal hier meespelen.

WWW.PROCOSGROUP.COM

Hoe Corona de rigiditeit van de arbeidsmarkt blootlegt We zijn in een situatie terecht gekomen waar weinig mensen op voorbereid waren (en velen nog steeds niet). De impact van de Corona uitbraak op onze samenleving en economie is enorm. Tegelijkertijd wordt steeds duidelijker dat ‘business as usual’ er nog even niet in zit - zo ook voor bedrijven en zelfstandigen. Maar waar het ene bedrijf smeekt om personeel, kan het andere ze niet bezighouden. Hoe bieden we hier een antwoord op? De wereld in verandering Gezondheid is natuurlijk de eerste zorg. De maatregelen die daarbij gepaard gaan zijn dringend en nodig. Tegelijkertijd hebben die ook een invloed op ons levensonderhoud. In deze uitdagende tijden is het belangrijk dat mensen elkaar helpen waar

nodig. Zo ook bedrijven en zelfstandigen. Want ook die krijgen het moeilijk: consumptie valt terug, leveringsketens zijn zwaar verstoord, en opdrachten worden uitgesteld. Anderzijds ontstaat er een enorme druk op cruciale sectoren en beroepsgroepen in bijvoorbeeld de zorg, transport, noodopvang, de voedselketen en informatievoorziening. Een flexibele arbeidsmarkt Een acute reallocatie van werkkrachten is daarom noodzakelijk willen we de samenleving draaiende houden en uiteindelijk ook de economie herstellen. Dat vraagt om creatieve oplossingen in het matchen van vraag en aanbod. Niet alleen binnen sectoren, maar vooral ook tussen sectoren. Door personeel makkelijker uit te wisselen kunnen we het arbeidstekort

Oprichter Bram Verstraeten (r) zag de problematiek met tijdelijk personeel enkele jaren geleden al toenemen in de industriële sector, zo richtte hij vorig jaar Headminer op met Alexander Strobbe (l).

in vitale sectoren aflossen met de arbeidslasten elders. In China, waar het ergste nu achter de rug lijkt, zijn ze hier volop mee bezig. Zo hebben meer dan 40 restaurants, hotels en cinema’s die hun omzet zagen kelderen arbeidskrachten vrijgemaakt om deze te delen met supermarktketens om de vraag voor bezorgservices te kunnen voorzien. Community is king “De sleutel ligt in het creëren van een community tussen bedrijven om zo vraag en aanbod te matchen tussen verschillende sectoren” — zegt Bram Verstraeten, de dertiger die vorig jaar Headminer oprichtte samen met Alexander Strobbe — “hierin is een belangrijke rol weggelegd voor technologie om tijdelijk personeel sneller, gemakkelijker en flexibeler uit te wisselen en te beheren.

Vragende partijen moeten duidelijk gedefinieerde opdrachten kunnen plaatsen waar andere bedrijven zich voor kunnen aanmelden. Een open netwerk uitbouwen waarin bedrijven steeds beschikken over de volledige privacy en autonomie van onderhandeling tot contract.” Samen Headminen Headminer heeft hier specifiek een platform voor ontwikkeld wat zich met name richt op essentiële sectoren: medische- en zorgverlening, bouw en installatie, productie en industriële dienstverlening, landbouw, logistiek, catering, retail en beveiliging. Zowel het plaatsen als vinden van gekwalificeerd personeel in deze sectoren wordt zonder de juiste tools een flinke uitdaging. www.headminer.com

018

CHRONICLE IVAN DE WITTE

FOKUS-ONLINE.BE

Durf te doen “Je hoeft niet te hopen om te ondernemen, noch succes te hebben om vol te houden.” Een spreuk van Willem van Oranje die mij altijd is bijgebleven. Om te ondernemen moet je durven, flexibel zijn, en bij tegenslag doorzetten.

V

andaag zitten we in een plotse en ongekende crisis waar gezondheid, economie en sociaal leven geraakt worden. Ondernemers willen zo snel mogelijk groeien en resultaten boeken, maar dat is een valkuil. Mijn motto is: “Il faut donner du temps au temps”. Soms zie je niet meteen een uitweg, maar kom je die onderweg wel tegen. In een wereld waar alles alsmaar sneller gaat, blijft het belangrijk om je niet te laten meesleuren. Daarnaast is het belangrijk om flexibel en beweeglijk te zijn. Ondernemers moeten zich kunnen aanpassen aan een constant veranderende markt en buitenwereld. Ik zie vaak dat er nog te veel vastgehouden wordt aan klassieke en gevestigde denkbeelden, bijvoorbeeld op het vlak van bedrijfshiërarchie, bedrijfsfinanciering, diversiteit en samenwerken. Het kan vaak anders, maar dan moet je buiten de lijnen durven kleuren. De toenemende digitalisering, automatisering en globalisering blijven een onvermijdelijke evolutie die zowel kansen als valkuilen met zich meebrengt. Deze evoluties kunnen processen versoepelen en kostenbesparend zijn, maar het risico bestaat dat de human touch dreigt te worden verwaarloosd. De menselijke factor zal altijd belangrijk blijven, zelfs in tijden van social distancing. Ik maak graag de vergelijking met de medische sector: medische onderzoeken gebeuren alsmaar sneller en worden verder geautomatiseerd. Maar daardoor

wordt de menselijke factor net belangrijker. Medisch personeel zal nog beter opgeleid en nog gespecialiseerder moeten zijn om toegevoegde waarde te bieden.

Geef gehoor aan je buikgevoel.

Ik geloof ook in de kracht van het buikgevoel. Die mag nooit de bovenhand nemen, maar verdient het wel om gehoor aan te geven. Elke beslissing wordt voor het grootste deel, pakweg 80 procent, gemaakt aan de hand van feiten en kennis. De resterende 20 procent wordt opgevuld door je intuïtie. Zo heb ik mijn bedrijf gebouwd, beslissingen met risico genomen en zelfs adviezen gegeven. Feiten, kennis en intuïtie gaan hand in hand. Vallen die dingen aan te leren? Ja, in zekere mate. Sommige aspecten van kwaliteiten als leiderschap, flexibiliteit en weten hoe je omgaat met je intuïtie, zijn deels aangeboren talenten. Zoals bij een professioneel voetballer hard werken het talent doet groeien, geldt dit ook voor de ondernemerswereld. Al gaat het bij een supertalent natuurlijk allemaal iets vlotter. Maar zonder ‘nature’ heeft ‘nurture’ natuurlijk ook geen zin. De essentie is dat je niet mag wanhopen. Wanneer je denkt dat je vastzit, moet je het hoofd koel houden en kansen grijpen als die zich – onvermijdelijk – voordoen. Dan zijn we terug bij de spreuk van Willem van Oranje: Durf te doen, en laat niets je ontmoedigen. TEKST IVAN DE WITTE,

CEO HUDSON

Wie kan er uitstel van betaling van sociale bijdragen aanvragen? Simpel: iedere zelfstandige. Deze en andere maatregelen voor zelfstandigen vind je op xerius.be/coronavragen

Jouw eigen Spar-winkel openen?

ONDERNEEM MET RETAIL PARTNERS COLRUYT GROUP ACHTER JE Een succesvolle supermarkt boordevol lekker eten voor de hele buurt? Daar werken we samen aan. Met een strak businessplan, financiering op maat en de ondersteuning die jij nodig hebt. Voor ĂŠn na de opening. Van productselectie tot promotiecampagne. Met de steun van Spar (en dus ook Retail Partners Colruyt Group), run jij je eigen droomwinkel. Zullen we?

Zet je eerste stap op mijnspar.be/ondernemen

Lees meer op

FOKUS-ONLINE.BE

e? Zullen w r-partner De Spa

Praktijkgerichte belastingoptimalisatie voor ondernemers en zelfstandigen

De presentatie bestaat uit volgende 3 delen: . Fiscale optimalisatiemogelijkheden met betrekking tot uw beroepsinkomen . EfficiĂŤnte opbouw van uw pensioenkapitaal . Structurering van dit opgebouwde vermogen naar de toekomstige erfgenamen Data & locaties 11u30: Welkom 12u00: Voordracht 13u15: Receptie 09/06/2020 * Sint-Niklaas 11/06/2020 * Brugge 12/06/2020 * Haasrode 12/06/2020 * Antwerpen 18u30: Welkom 19u00: Voordracht 20u30: Receptie 09/06/2020 * Haasrode 09/06/2020 * Brugge 10/06/2020 * Sint-Niklaas 16/06/2020 * Antwerpen Inschrijving +32 (0)2 201 26 67 voordracht@pareto.be www.pareto.be/nl/seminaries